DEPARTEMENT SAKEBESTUUR
DEPARTEMENT SAKEBESTUUR
DEPARTEMENT SAKEBESTUUR
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
<strong>DEPARTEMENT</strong><br />
<strong>SAKEBESTUUR</strong><br />
<strong>SAKEBESTUUR</strong><br />
ALGEMENE BESTUUR<br />
(MNG2016)<br />
STUDIEBRIEF 507/2008<br />
MNG2016/507/3/2008<br />
STREPIESKODE<br />
BAR CODES<br />
UNISA P248(A)<br />
UNISA
Geagte Student<br />
1 Inleiding<br />
2<br />
MNG2016/507<br />
Die doel van hierdie studiebrief is om aan u 'n raamwerk te<br />
voorsien vir die bestudering van onderwerp 6 en 7. Onderwerp 6<br />
bestaan uit een studie-eenheid (Beheer). Onderwerp 7 bestaan uit<br />
een studie-eenheid (Etiek, korporatiewe sosiale verantwoordelikheid<br />
en korporatiewe bestuursgedrag).<br />
ONDERWERP 6<br />
BEHEER<br />
1.1 INLEIDING EN DOEL VAN ONDERWERP<br />
Die doel van hierdie onderwerp is om op beheer te fokus, wat die<br />
laaste komponent van die bestuursfunksies is en wat die hele<br />
bestuursproses integreer. Die beheerfunksie vergelyk werklike<br />
prestasie met voorafbepaalde doelwitte en standaarde. Beheer as<br />
'n bestuursfunksie verseker dus dat die organisasie se hulpbronne<br />
betekenisvol ingespan word om die doel en missie van die<br />
organisasie te bereik.<br />
1.2 LEERUITKOMSTE<br />
Nadat u die onderwerp voltooi het, behoort u in staat te wees om<br />
die volgende te doen:<br />
• begrip van die beheerproses en die fokus van organisasies<br />
te demonstreer deur middel van praktiese voorbeelde wat<br />
aan u verskaf word<br />
• die kenmerke van 'n doeltreffende beheerproses te<br />
verduidelik<br />
• die areas waarop beheer in die oganisasie behoort te<br />
fokus te beskryf<br />
• tussen beheer op verskillende vlakke van die organisasie<br />
te onderskei<br />
• aanbevelings oor die ontwerp van 'n beheerstelsel aan te<br />
bied
1.3 INHOUD VAN DIE ONDERWERP<br />
ONDERWERP 6<br />
BEHEER<br />
Studie-eenheid 12 Beheer<br />
STUDIE-EENHEID 12<br />
12.1 INLEIDING<br />
12.1.1 Doel van die studie-eenheid<br />
3<br />
MNG2016/507<br />
Beheer is die proses waardeur bestuur verseker dat die werklike<br />
organisatoriese aktiwiteite versoenbaar is met die voorafbepaalde<br />
doelwitte en beplande aktiwiteite. Beheer stel bestuur dus in staat<br />
om die werklike prestasie te meet teen die gestelde standaarde. As<br />
finale stadium van die bestuursproses, hanteer beheer die<br />
volgende vrae: Het ons bereik wat ons wou? Indien nie, wat kan<br />
ons uit die ervaring leer? Watter korrektiewe optrede kan ons nou<br />
neem?<br />
12.1.2 Inhoud van die studie-eenheid<br />
• Die beheerproses<br />
• Die fokus van beheer<br />
• Beheerareas<br />
• Beheervlakke<br />
• Kenmerke van 'n doeltreffende beheerstelsel<br />
BESTUDEER IN DIE HANDBOEK<br />
Hoofstuk 16<br />
12.1.3 Sleutelkonsepte<br />
Rigpuntstelling (benchmarking)<br />
Begrotings<br />
Beheerproses<br />
Beheerstelsel
4<br />
MNG2016/507<br />
Ekonomiese bestelgrootte (economic ordering quantity --EOQ)<br />
Net betyds (just-in-time -- JIT)<br />
Materiaalbehoeftebepaling (materials requirements planning --<br />
MRP)<br />
Bedryfsbeheer<br />
Prestasiebestuur<br />
Gehaltekringe<br />
Gehaltebeheer<br />
Ratio-analise<br />
Spesifikasiegrense<br />
Statistiese beheermetodes<br />
Strategiese beheer<br />
Variasiemeting<br />
12.2 DIE AARD VAN BEHEER<br />
Beheer is die regulerende taak van bestuur wat bepaal of daar 'n<br />
afwyking in die planne is sodat bestuurders stappe kan neem om<br />
foute te voorkom en reg te stel. Beheer is 'n voortgaande proses<br />
wat met beplanning, organisering en leiding integreer.<br />
AKTIWITEIT 12.1<br />
(1) Maak 'n lys van beheermeganismes wat u in die<br />
alledaagsde lewe aantref. Dink na oor die situasies, soos<br />
om na te gaan of u die korrekte kleingeld gekry het as u<br />
iets gekoop het. Wat sou u doen indien u agterkom dat die<br />
handelaar te min kleingeld gegee het? Dink aan drie ander<br />
alledaase situasies en sê wat u sou doen as daar verskille<br />
is tussen wat u verwag (die korrekte kleingeld) en wat u<br />
ontvang (minder as die korrekte hoeveelheid).<br />
(2) Stel u voor dat u die bestuurder is van 'n proteaverpakkingsbesigheid.<br />
Die werkers pak die proteas in groot<br />
kartondose vir uitvoerdoeleindes of vir verkope by<br />
lughawens en blommewinkels. Die koste van die<br />
kartondose is ongeveer R3 000 per week. Dit is soms<br />
meer, soms minder, maar niemand is bekommerd solank<br />
as die bedrag min of meer R3 000 is nie. Een dag word u<br />
egter in kennis gestel dat die koste van die kartondose
5<br />
MNG2016/507<br />
R4 000 was. Verskaf drie moontlike oorsake vir die<br />
buitensporige koste van die kartondose vir daardie week.<br />
Terugvoering<br />
Die bestuursproses wat beplanning, organisasie en leiding betref<br />
sou nutteloos wees sonder die teenwoordigheid van 'n meganisme<br />
wat die beoogde doelwitte teen werklike prestasie meet.<br />
Bestuurders sal byvoorbeeld moet weet waarom die geld wat vir<br />
die kartondose toegewys was, nie genoeg was nie.<br />
Moontlike redes vir die styging in die koste van die kartondose in<br />
ons voorbeeld kan wees (1) die prys van die kartondose het<br />
gestyg, (2) sommige van die kartondose het verdwyn (is gesteel) of<br />
(3) die pakkers het meer blomme gepak. Dit is belangrik om 'n<br />
antwoord op die vraag te kry: Waarom is daar 'n afwyking?<br />
Wanneer ons die rede vir die afwyking geïdentifiseer het, moet ons<br />
twee verdere vrae vra: Wie is vir die probleem verantwoordelik?<br />
Wat gaan ons doen om die probleem reg te stel?<br />
12.3 DIE BELANGRIKHEID VAN BEHEER<br />
Beheer is vir 'n organisasie noodsaaklik omdat dit vereker dat alle<br />
aktiwiteite op alle vlakke van die organisasie in ooreenstemming is<br />
met die organisasie se doelwitte. Dit vereker ook dat doe<br />
organisasie sy hulpbronne so ontplooi dat dit die doelwitte van die<br />
organisasie bereik. Beheer lei tot beter gehalte en stel bestuur in<br />
staat om onsekerheid en verandering te hanteer. Komplekse<br />
organisasies het beheermaatreëls nodig om te verseker dat hulle<br />
nie duur foute maak nie. Organisasies moet ferm bestuur word om<br />
mededingend te wees en beheer is daarom noodsaaklik. In die<br />
laaste instansie help beheer ook om die koste laag te hou en<br />
fasiliteer ook delegering en spanwerk..<br />
12.4 DIE BEHEERPROSES<br />
Beheer is die proses wat b estuur gebruik om te verseker dat die<br />
organisasie sy doelwitte bereik en dat werklike prestasie<br />
ooreenkom met die voorafbepaalde standaarde. Die beheerproses<br />
behels vier stappe (kyk figuur 16.2 in die handboek):<br />
• Stel prestasiestandaarde daar. Dit behels beplanning,<br />
wat die formulering van doelwitte insluit. Prestasie-
6<br />
MNG2016/507<br />
standaarde behoort realisties, bereikbaar en meetbaar te<br />
wees. Prestasiestandaarde sluit winsstandaarde,<br />
markaandeelstandaarde en personeelontwikkelingstandaarde<br />
in.<br />
• Meet werklike prestasie. Hierdie stap behels die<br />
insameling van data collecting data en verslagdoening oor<br />
werklike prestasie. Die veranderlikes moet betroubaar en<br />
kwanrtifiseerbaar wees om betekenisvolle vergelyking<br />
moontlik te maak. Observasie en meting moet in<br />
ooreenstemming wees met die beheerstelsel, wat beteken<br />
dat dit by strategiese punte moet gebeur en volgens die<br />
standaarde wat deur die beheerstelsel bepaal is.<br />
Ondergeskiktes kommunikeer slegs uitsonderlike verskille<br />
tussen werklike en beplande prestasie aaan topbestuur<br />
(beheer deur uitsondering), hulle hanteer self minder<br />
beduidende afwykings.<br />
• Evalueer afwykings. Hierdie stap behels die bepaling of<br />
die prestasie ooreenstem met standaarde deur verskille<br />
tussen werklike prestasie en die voorafbepaalde<br />
standaarde te evalueer.<br />
• Gaan oor tot korrektiewe optrede. Hierdie laaste stap<br />
behels korrektiewe optrede met die doel om die<br />
prestasiestandaard te bereik of daarop te verbeter, om<br />
daardeur te verseker dat verskille nie in die toekoms<br />
opduik nie. Indien daar afwykings is, kan korrektiewe<br />
optrede die verbetering van die werklike prestasie,<br />
hersiening van die strategie, of verlaging van die<br />
prestasiestandaarde insluit.<br />
AKTIWITEIT 12.2<br />
(1) Die direksie van Super* Line Supermarkets het u genooi<br />
om 'n aanbieding te doen oor die beheerproses aan<br />
laervlakbestuurders, wat in die besonder op die volgende<br />
fokus:<br />
(a) die stel van standaarde<br />
(b) die meting van werklike prestasie<br />
(c) die evaluering van afwykings<br />
(d die regstelling van afwykings
Doen as deel van u voorbereiding die volgende:<br />
7<br />
MNG2016/507<br />
(a) Lees die afdeling oor die beheerproses.<br />
(b) Gebruik netjiese en professionele visuele<br />
hulpmiddels soos diagramme en itemlyste.<br />
(c) Doen 'n oefenlopie van die aanbieding met u<br />
eggenoot of vriende as gehoor. Onthou belangrike<br />
aanbiedingsvaardighede soos lyftaal, oogkontak<br />
en stemtoon.<br />
(2) Definieer die beginsel van beheer deur<br />
uitsondering.<br />
Terugvoering<br />
Die beheerproses is 'n integrale komponent van die bestuursproses.<br />
Die daarstelling van doelwitte en standaarde vereis die<br />
vasstelling van die maatreëls waarteen die doelwitte gemeet<br />
daarom die kenmerke van die beheerproses identifiseer voordat<br />
funksionele en operasionele doelwitte bepaal word.<br />
12.5 DIE FOKUS VAN BEHEER<br />
Beheer moet fokus op die doeltreffende bestuur van alle<br />
hulpbronne en die realisering van doelwitte. Die hulpbronne wat<br />
die fokuspunt van beheer moet wees, sluit fisiese hulpbronne,<br />
menslike hulpbronne en inligtingshulpbronne in.<br />
(1) Die beheer van fisiese hulpbronne sluit voorraadbeheer,<br />
operasionele beheer en gehaltebeheer in.<br />
• In voorraadbeheer, is drie beheerstelsels relevant,<br />
naamlik die konsep van ekonomiesebestelgrootte,<br />
materiaalbehoeftesbeplanning en die net- betyds-stelsel.<br />
• Die fokus van operasionele beheer is die vermoë van<br />
aankoop- en materiaalbestuur om te verseker dat die<br />
vereiste kwantiteit en gehalte van grondstowwe,<br />
komponente of dienste beskikbaar is teen die laagste<br />
moontlike koste. Dit bepaal ook hoe goed die organisasie<br />
se transformasieproses werk.<br />
• Die bestuursproses wat gehaltebeheer beklemtoon is that<br />
emphasises quality beheer is totale gehaltestuur (TQM),<br />
wat beteken dat gehalte die verantwoordelikheid van almal
8<br />
MNG2016/507<br />
in die organisasie is. Gehaltebeheer verwys na die<br />
aktiwiteite wat betuur uitvoer om 'n gehaltevlak te verseker<br />
wat die verbruiker sal bevredig en tot voordeel van die<br />
organisasie sal wees. Dit behels drie stappe: (1) die<br />
definisie van gehaltedoelwitte of -standaarde (2)<br />
(2)<br />
gehaltemeting, (3) regstelling van afwykings en oplossing<br />
van gehalteprobleme in 'n poging om die koste van gehalte<br />
so laag moontlik te hou.<br />
Finansiële hulpbronne is 'n groep hulpbronne in eie reg<br />
en die beheer van finansiële hulpbronne staan sentraal tot<br />
die beheer van ander hulpbronne in die organisasie. Die<br />
begroting en finansiële analise is twee instrumente van<br />
finansiële beheer.<br />
(3) Relevante en tydige inligting is van kardinale belang vir<br />
bestuurders om die take van beplanning, organisasie,<br />
leiding en beheer uit te voer. Organisasies<br />
(4)<br />
inligtingshulpbronne om te verseker dat die inligting wat<br />
bestuur bereik akkuraat en tydig is.<br />
Die hoofinstrument wat gebruik word om 'n organisasie se<br />
menslike hulpbronne te beheer is prestasiemeting. Ander<br />
instrumente sluit spesifieke ratio-analise in om<br />
arbeidswisseling, afwesigheid van die werk en die<br />
samestelling van die werkmag te meet.<br />
12.6 BEHEERVLAKKE<br />
• Uit die oogpunt van topbestuur is die beheer van die hele<br />
organisasie belangrik. Die tipe beheer wat deur topbestuur<br />
uitgeoefen word is strategiese beheer en behels 'n studie<br />
van 'n organisasie se doeltreffendheid, produktiwiteit en<br />
bestuursdoeltreffendheid.<br />
• Bedryfsbeheer is gemoeid met die prosesse van die<br />
organisasie wat die transformasie van hulpbronne na<br />
produkte en dienste behels.<br />
• Die doel van voorbeheer is om moontlike probleme<br />
rakende enige van die hulpbronne – finansiële, fisiese,<br />
menslike en inligtings- – wat die organisasie in die stelsel<br />
invoer te voorsien en te voorkom. Die doel van hierdie<br />
beheer is om probleme wat kan voorkom te voorkom.<br />
• Siftingsbeheer is optrede wat plaasvind tydens die<br />
transformasie van hulpbronne na produkte en dienste om
9<br />
MNG2016/507<br />
te verseker dat die organisasie voldoen aan die<br />
gehaltestandaarde van die produkte wat hulle produseer of<br />
die dienste wat hulle lewer.<br />
• Na-aksiebeheer fokus op die uitsette van die<br />
transformasieproses en behels optrede wat plaasvind om<br />
'n foutiewe uitset reg te maak.<br />
12.7 KENMERKE VAN 'N DOELTREFFENDE<br />
BEHEERSTELSEL<br />
'n Doeltreffende beheerstelsel het 'n direkte impak op die sukses<br />
van 'n organisasie. 'n Doeltreffende beheerstelsel het sekere<br />
spesifieke kenmerke wat die volgende insluit:<br />
• Integrasie<br />
• Buigsaamheid<br />
• Tydigheid<br />
• Akkuraatheid<br />
• Vermyding van onnodige ingewikkeldheid<br />
'n Doeltreffende beheerstelsel verseker dat die organisasie sy<br />
hulpbronne betekenisvol ontplooi om die doele en missie te bereik.<br />
Daarom dan die behoefte vir doeltreffende beheerstelsels wat<br />
fokus op strategiese punte om doeltreffende beheerstelsels te<br />
skep.<br />
ASSESSERING<br />
(1) Maak 'n lys van die beheerstelsels wat gebruik word om<br />
die volgende strategiese punte te monitor:<br />
(a) voorraad<br />
(b) gehaltebeheer<br />
(c) finansies<br />
(d) menslike hulpbronne<br />
(2) Bespreek die komponente van die beheerproses deur van<br />
praktiese voorbeelde en toepaslike diagramme gebruik te<br />
maak.
12.8 OPSOMMING<br />
10<br />
MNG2016/507<br />
Beheer is 'n bestuursfunksie wat ons kan beskryf as 'n proses<br />
waardeur bestuur verseker dat die werklike prestasie in<br />
ooreenstemming is met die voorafbepaalde doelwitte. Die stappe<br />
in die beheerproses en die kenmerke van 'n doeltreffende<br />
beheerstelsel vorm die kruks van hierdie studie-eenheid.
ONDERWERP 7<br />
11<br />
MNG2016/507<br />
ETIEK, KORPORATIEWE SOSIALE VERANTWOORDELIKHEID<br />
EN KORPORATIEWE BESTUURSGEDRAG<br />
1.1 INLEIDING EN DOEL VAN DIE ONDERWERP<br />
Die doel van hierdie onderwerp is om 'n oorsig te bied van die twee<br />
verwante konsepte van etiek en sosiale verantwoordelikheid met<br />
die oog daarop om 'n raamwerk te skep om te help om etiese<br />
besluitneming van bestuurders in organisasies oor hulle eie<br />
optrede en oor die optrede van organisasies waarvoor hulle werk<br />
te fasiliteer.<br />
1.2 LEERUITKOMSTE<br />
1.2.1 Leerdersuitkomste<br />
Nadat u die onderwerp voltooi het, behoort u in staat te wees om<br />
die volgende te doen:<br />
• te beskryf wat "etiek" in saketerme beteken<br />
• redes aan te bied waarom organisasies eties behoort op<br />
te tree<br />
• te verduidelik wat etiese besluitneming behels<br />
• voorstelle te maak rekende die bestuur van etiek in 'n<br />
organisasie<br />
• te verduidelik wat “korporatiewe sosiale<br />
verantwoordelikheid" beteken<br />
• die siening te verdedig dat organisasies sosiaal<br />
verantwoordelik behoort te wees<br />
• die primêre en sekondêre belanghebbers in korporatiewe<br />
sosiale verantwoordelikheid te identifiseer en te bespreek<br />
• te verduidelik wat volhoubaarheidsverslagdoening behels<br />
• redes aanvoer waarom bestuurders (veral direkteurs) in<br />
Suid-Afrika vertroud moet wees met die King 2002-<br />
Verslag oor Korporatiewe bestuursgedrag<br />
• te verduidelik wat korporatiewe bestuursgedrag behels
12<br />
1.3 INHOUD VAN DIE ONDERWERP<br />
ONDERWERP 7<br />
MNG2016/507<br />
ETIEK, KORPORATIEWE SOSIALE VERANTWOORDELIKHEID<br />
EN KORPORATIEWE BESTUURSGEDRAG<br />
Studie-eenheid 13 Etiek, korporatiewe sosiale<br />
verantwoordelikheid en<br />
korporatiewe bestuursgedrag<br />
STUDIE-EENHEID 13<br />
13.1 INLEIDING<br />
13.1.1 Doel van die studie-eenheid<br />
Etiek en korporatiewe sosiale verantwoordelikheid is kwessies van<br />
kardinale belang in die hedendaagsebestuursdebat as gevolg van<br />
die omvang en invloed van die moderne organisasie.<br />
Organisasies en hulle bestuurders het 'n potensiële impak op<br />
vraagstukke wat ver verbystrek by die konvensionele omvang van<br />
hulle normale sakebedrywighede. Die optrede van organisasies<br />
kan die welvaart van hele gemeenskappe en die gesondheid van<br />
die omgewing waarin hulle sake bedryf beïnvloed. Organisasies<br />
het mag en gesag en eis die reg om hulle belange te bevorder. Met<br />
elke groot mag kom egter groot verantwoordelikheid en dit is<br />
waaroor etiek en korporatiewe sosiale verantwoordelikheid gaan.<br />
Alhoewel etiek nie sinoniem is met sosiale verantwoordelikheid nie,<br />
is die twee konsepte tog verwant. Sosiaal verantwoordelike<br />
besluite vereis dikwels waarde-oordele wat buite die omvang van<br />
voorgeskrewe wette, prosedures en vorige ervaring val. In sulke<br />
gevalle is 'n realistiese siening van etiek belangrik. Etiek bepaal 'n<br />
organisasie se sosiaal verantwoordelike optrede. Die bestuurder<br />
het die verantwoordelikheid om die billikheid van elke verwagting<br />
te bepaal en etiek vorm die basis van besluite wat in organisasies<br />
geneem word.<br />
In hierdie studie-eenheid ondersoek ons die twee verwante<br />
konsepte van etiek en sosiale verantwoordelikheid met die oog
13<br />
MNG2016/507<br />
daarop om aan bestuurders 'n raamwerk te verskaf om hulle te<br />
help om etiese besluite oor hulle eie en oor die organisasies<br />
waarvoor hulle werk te neem.<br />
Ons kyk ook na korporatiewe bestuursgedrag, wat 'n belangrike<br />
kontemporêre vraagstuk in die bestuur van organisasies is.<br />
13.1.2 Inhoud van die studie-eenheid<br />
• Etiek<br />
• Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid<br />
• Korporatiewe bestuursgedrag<br />
BESTUDEER IN DIE HANDBOEK<br />
Hoofstuk 17<br />
13.1.3 Sleutelkonsepte<br />
Korporatiewe bestuursgedrag<br />
Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid<br />
Etiese besluitnemingsproses<br />
Etiek<br />
Vlakke van etiese besluitneming<br />
Primêre belanghebbendes<br />
Sekondêre belanghebbendes<br />
Volhoubare ontwikkeling<br />
Volhoubaarheidsverslagdoening<br />
13.2 ETIEK<br />
In algemen sin is etiek die kode van morele beginsels en waardes<br />
wat die gedrag van 'n individu of groep rig met betrekking tot wat<br />
reg of verkeerd is. Etiek stel standaarde oor wat goed of sleg is in<br />
gedrag en besluitneming.<br />
Individue druk hulle waardes uit in houdings, opvattings en oordele<br />
oor reg en verkeerd. Mense leer hulle waardes van hulle ouers en<br />
families, onderwysers en die gemeenskappe waarin hulle gebore<br />
is.
14<br />
MNG2016/507<br />
Ons kan die konsep etiek beter verstaan wanneer ons dit vergelyk<br />
met die gedrag van 'n individu of groep. Aan die een kant rig wette<br />
hulle gedrag. Aan die ander kant rig vrye keuse hulle gedrag.<br />
Tussen die twee uiterstes van wet en vrye keuse val die "grys"<br />
gebied van etiek (kyk figuur 17.3 in die handboek).<br />
Die eerste domein is dié van voorgeskrewe afdwingbare reg,<br />
waarin die regstelsel die waardes en standaarde bepaal. Aan die<br />
ander kant van die kontinuum is die domein van vrye keuse waar<br />
geen wette die gedrag van individue en organisasie rig nie en waar<br />
daar volkome vryheid van gedrag is. Tussen hierdie twee domeine<br />
lê die area van etiek. Alhoewel hierdie domein geen spesifieke<br />
wette het nie, het dit standaarde van optrede wat gebaseer is op<br />
gedeelde beginsels en waardes oor morele optrede wat die<br />
individu en organisasies rig. In die domein van vrye keuse is 'n<br />
mens net aan jouself gehoorsaam. In die domein van<br />
voorgeskrewe reg is mens gehoorsaam aan afdwingbare wette. In<br />
die domein van etiese gedrag, moet 'n mens gehoorsaam wees<br />
aan norme en standaarde wat nie afdwingbaar is nie waarvan<br />
die individu en organisasies bewus is.<br />
Verskille en dilemmas oor goeie gedrag kom dikwels voor omdat<br />
individue se etiese standaarde verskil. 'n Etiese dilemma kom voor<br />
in 'n situasie wanneer elke alternatief, keuse of gedrag ongewens<br />
is as gevolg van potensieel negatiewe etiese gevolge, wat dit<br />
moeilik maak om tussen reg en verkeerd te onderskei.<br />
13.2.1 Wat is sake-etiek?<br />
Sake-etiek is 'n voorbeeld van toegepaste etiek. Eenvoudig gestel<br />
kan 'n mens sê dat sake-etiek die studie is van waardes en gedrag<br />
in die sake-omgewing. Etiese vrae kom na vore waar daar konflik<br />
van belange in die sake-omgewing is. Bestuurders kan veral nie<br />
etiese vraagstukke in besigheid vermy nie, soos wat hulle ook nie<br />
hierdie vraagstukke op ander lewensterreine kan vermy nie.<br />
AKTIWITEIT 13.1<br />
Hoe sou u op die volgende situasies reageer?<br />
(1) U maatskappy moet 'n fooitjie betaal aan 'n Nigeriese<br />
amptenaar om die proses waardeur 'n belangrike permit
15<br />
MNG2016/507<br />
bekom word, te bespoedig. Die algemene persepsie is dat<br />
dit standaardprosedure is en u maatskappy sal daaronder<br />
ly as u nie die fooitjie betaal nie. Dink u dat dit verskil van<br />
die fooitjie wat u aan die kelner in 'n restaurant gee?<br />
(2) U baas sê dat hy nie aan u hierdie jaar 'n verhoging kan<br />
gee nie, as gevolg van begrotingsbeperkings, maar dat hy<br />
niks sal doen as u u onkosterekening vir 'n paar maande<br />
hoër maak as wat dit in werklikheid is nie.<br />
(3) U is die rekeningkundige bestuurder van 'n afdeling wat<br />
R15 000 onder winsteikens is. 'n Nuwe faktuur vir u<br />
afdeling se uitgawes land op u tafel. Die rekeningkundige<br />
reël is om uitgawes te betaal sodra dit aangegaan is. Die<br />
afdelingsbestuurder vra aan u om nie die faktuur aan te<br />
teken voor die einde van die finansiële jaar oor 'n maand<br />
nie.<br />
Terugvoering<br />
Die bostaande situasies is die soort vraagstukke waarmee<br />
bestuurders op 'n daaglikse basis te kampe het wat binne die<br />
domein van etiek val.<br />
15.1.2 Vlakke van etiese besluitneming<br />
Die verstaan van etiese dilemmas deur identifisering van die vlak<br />
waarop die vraagstukke ontstaan, kan helderheid bring vir diegene<br />
wat moet besluit watter rigting om in te slaan. In sakebedrywighede<br />
val die meeste van die vraagstukke wat bestuurders moet hanteer<br />
in een van vyf vlakke, wat nie wedersyds eksklusief is nie.<br />
• Etiese vrae op die individuele vlak hanteer sulke<br />
vraagstukke soos of om oneerlik te wees op 'n<br />
onkosterekening, om siekverlof te neem wanneer jy nie<br />
siek is nie, om omkoopgeld te aanvaar of om 'n<br />
seksueleteisteringsinsident te rapporteer.<br />
• Op die organisatoriese vlak, kom etiese vraagstukke na<br />
vore wanneer 'n kollega van 'n bestuurder druk uitoefen<br />
om verkeerde gedrag van sy of haar portuurgroep oor te<br />
sien in belang van die harmonie in die organisasie, of<br />
wanneer die organisasie van 'n werknemer verwag om 'n<br />
onetiese of onwettige handeling uit te voer om wins vir die<br />
organisasie te verdien.
16<br />
MNG2016/507<br />
• Op die assosiasievlak kan 'n rekenmeester, prokureur,<br />
mediese dokter of bestuurskonsultant sy of haar<br />
professionele assosiasie se handves of etiekkode<br />
raadpleeg vir riglyne vir die manier waarop sake bedryf<br />
word. In Suid-Afrika maak beide die privaat sektor die<br />
publieke sektor uitgebreid gebruik van die dienste van<br />
konsultante, waarvan sommige die slagoffers was van<br />
afskaling, regeniëring en regstellende-aksiebeleid van<br />
hulle vorige werkgewers. Geen afdwingbare gedragskode<br />
bestaan om die etiese gedrag van hierdie konsultante te<br />
reguleer om te verseker dat hulle kliënte billike<br />
behandeling en beskerming van hulle regte ontvang nie.<br />
• Op die samelewingsvlak rig wette, norme, gebruike en<br />
tradisies die wetlike en morele aanvaarbaarheid van<br />
gedrag. Sake-aktiwiteite wat byvoorbeeld aanvaarbaar is<br />
in die Midde-Ooste en Asië is onaanvaarbaar in Westerse<br />
lande en omgekeerd.<br />
• Laastens, op die internasionale vlak sal 'n voorbeeld van<br />
'n etiese vraagstuk wees of 'n werknemer moet werk vir of<br />
'n organisasie se beleid moet aanvaar wat sake doen met<br />
'n regering wat menseregte ontken en byvoorbeeld<br />
kinderarbeid toelaat. Etiese vraagstukke op hierdie vlak<br />
kan moeilik wees om op te los aangesien 'n mengsel van<br />
kulturele, politieke en godsdienstige waardes dikwels<br />
betrokke is by 'n besluit.<br />
Hierdie vlakke oorvleuel dikwels. Dit is nuttig om die etiese vlak te<br />
identifiseer wanneer 'n vraagstuk die hoof gebied moet word en te<br />
vra wie se belange, waardes, opvattings en ekonomiese belange<br />
op die spel is.<br />
15.1.3 Verskillende benaderings tot etiese besluitneming<br />
Aangesien die etiek van bestuursbesluitneming dikwels kompleks<br />
is en bestuurders dikwels nie saamstem oor wat 'n etiese besluit<br />
behels nie, is twee onderwerpe veral relevant:<br />
(1) die benadering dat die individuele bestuurder kan<br />
besluit in die bepaling van watter alternatief om te kies in 'n<br />
besluitneminsituasie
17<br />
MNG2016/507<br />
(2) wat organisasies kan doen om te verseker dat<br />
bestuurders etiese standaarde in hulle besluitneming sal<br />
volg<br />
Daar is drie fundamentele etiese benaderings wat sakebestuurders<br />
kan gebruik in hulle etiese besluitneming wanneer spesifieke<br />
alternatiewe geselekteer moet word en moeilike optrede<br />
geregverdig moet word.<br />
• As die utilitaristiese benadering gevolg word, word die<br />
effek van 'n spesifieke optrede op diegene wat direk<br />
betrokke is beoordeel in terme van wat die grootste goed<br />
vir die grootste aantal mense voorsien.<br />
• Die menseregtebenadering voer aan dat mense<br />
fundamentele regte en vryhede het wat nie deur<br />
enigiemand anders se besluit van hulle weggeneem kan<br />
word nie. 'n Eties korrekte besluit is dus een wat die beste<br />
die regte van dié wat daardeur geaffekteer word, in stand<br />
hou.<br />
• Die geregtigheidsbenadering voer aan gelykheid,<br />
billikheid en onpartydigheid die basis is van etiese besluite.<br />
13.2.4 Stappe in die etiese besluitnemingsproses<br />
Die stappe wat hieronder weergegee word kan 'n besluitnemer<br />
help om 'n etiese besluit te neem. Die besluit wat geneem word<br />
kan uiteindelik die verkeerde besluit wees, maar op die heel minste<br />
is 'n rasionele proses gevolg en die besluit wat geneem is<br />
verteenwoordig die beste oordeel van die besluitnemer.<br />
• Identifiseer die probleem<br />
• Bepaal wie se belange betrokke is<br />
• Bepaal die relevante feite<br />
• Weeg die onderskeie belange op<br />
• Bepaal die verwagtinge van diegene wat betrokke is<br />
• Bepaal die reeks van keuses<br />
• Bepaal die gevolge van daardie keuses vir almal betrokke<br />
• Maak jou keuse
AKTIWITEIT 13.2<br />
18<br />
MNG2016/507<br />
Koop 'n koerant en kyk of u 'n voorbeeld kan kry waar 'n<br />
besluitnemer skuldig is aan die neem van 'n onetiese besluit.<br />
Vergelyk die voorbeeld met die stappe van probeer bepaal hoe 'n<br />
beter besluit geneem kon word indien die besluitnemer hierdie<br />
stappe sou geneem het.<br />
13.2.5 Die bestuur van etiek in die organisasie<br />
Die organisasie kan etiek in die organisasie op die volgende wyses<br />
bestuur:<br />
• Leiding deur voorbeeld<br />
• Etiekkode<br />
• Etiese strukture<br />
• Onthullings (whistle blowing)<br />
13.2.6 Etiek en sosiale verantwoordelikheid<br />
Die verhouding tussen 'n bestuurder se etiese standaarde en die<br />
organisasie se sosiale verantwoordelikheid is dat etiek die<br />
individuele bestuurder se gids is vir die bepaling van die<br />
"korrektheid" van potensiële optrede deur die organisasie. In<br />
sekere sin is etiese standaarde filters wat die organisasie se<br />
optrede sif vir wat reg en verkeerd is. Bestuurders moet uiteindelik<br />
elke eis wat aan die organisasie gestel word weeg volgens hulle<br />
eie etiese standaarde en die organisasie se etiekkode en dit vorm<br />
die basis vir hulle besluitneming oor die komplekse vraagstukke<br />
van sosiale verantwoordelikheid.<br />
13.2 KORPORATIEWE SOSIALE VERANTWOORDELIKHEID<br />
Omdat die organisasie 'n oop stelsel is, kan bestuurders nie<br />
besluite neem wat net gegrond is op ekonomiese oorwegings nie.<br />
Die organisasie is interverweef met die totale sosiale stelsel waarin<br />
dit funksioneer en om sosiaal verantwoordelike besluite te neem,<br />
moet bestuurders alle moontlike belanghebbendes in ag neem.<br />
Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid impliseer dat 'n<br />
bestuurder, in die proses daarvan om sy of haar eie sakebelange<br />
te bevorder, genoop word om ook op te tree op 'n wyse wat die
19<br />
MNG2016/507<br />
samelewing se belange sal beskerm en uitbou. Die oorhoofse effek<br />
is om die lewensgehalte in die breedste moontlike sin te verbeter,<br />
ongeag van hoe die samelewing hierdie lewensgehalte definieer.<br />
Die bestuurder raak betrokke by die sosiale en ekonomiese<br />
uitsette en by die totale effek wat die organisasie se handelinge op<br />
die samelewing het.<br />
13.2.1 Vlakke van sosiale verantwoordelikheid<br />
• Sosiale verpligting<br />
Volgens hierdie siening openbaar 'n organisasie sosiaal<br />
verantwoordelike gedrag wanneer dit wins najaag binne die<br />
beperkings van die wette wat deur die samelewing daargestel<br />
word.<br />
• Sosiale reaksie<br />
Hierdie siening beklemtoon dit dat die samelewing geregtig is op<br />
meer as die blote voorsiening van goedere en dienste van<br />
sakeorganisasies af. 'n Minimum vereiste is dat organisasies<br />
aanspreeklik is vir die ekologiese, omgewings- en sosiale koste<br />
wat uit hulle optrede voortspruit.<br />
• Sosiale responsiwiteit<br />
Volgens hierdie siening probeer 'n sosiaal gevoelige korporasie<br />
aktief om sosiale probleme te voorkom of oplossings daarvoor te<br />
kry.<br />
15.2.2 Aan wie is besigheid verantwoordelik?<br />
Tot dusver het die bespreking oor sosiale verantwoordelikheid<br />
gehandel oor die abstrakte betekenisse van sosiale<br />
verantwoordelikheid. Ons kan ons aandag egter nou toespits op<br />
die optrede van die organisasie. Ons klassifiseer sosiaal<br />
verantwoordelike aktiwiteite van organisasies volgens die<br />
belanghebbendes wat geraak word deur die optrede van die<br />
organisasie.<br />
Die optrede, besluite, beleid, praktyke of doelwitte van die<br />
organisasie affekteer individue of groepe of hulle beïnvloed die<br />
organisasie. Hierdie individue of groepe is belanghebbendes in die<br />
organisasie.
20<br />
MNG2016/507<br />
• Primêre belanghebbendes is dié wat in die mikroomgewing<br />
en markomgewing geïdentifiseer is en sluit<br />
eienaars, aandeelhouers en die direksie, werknemers,<br />
verskaffers en kliënte in.<br />
• Sekondêre belanghebbendes word in die makroomgewing<br />
van die organisasie aangetref en sluit plaaslike<br />
gemeenskappe en die land as geheel in.<br />
Volhoubaarheidsverslagdoening beweeg weg van die uitsluitlike<br />
verslagdoening deur die maatskappy oor ekonomiese prestasie na<br />
die sogenaamde “triple bottom line”-verslagdoening oor die<br />
ekonomiese prestasie, omgewingsaspekte en sosiale aktiwiteite.<br />
15.2.3 KORPORATIEWE BESTUURSGEDRAG<br />
Organisasies word beheer en bestuur deur 'n verwysingstelsel<br />
(korporatiewe bestuursgedrag) waaruit die organisasie se waardes<br />
en etiek ontspring. Gesonde korporatiewe bestuursgedrag is 'n<br />
voorvereiste vir die aanlok van beleggings en in die handboek<br />
bespreek ons sommige van die King 2002-verslag se<br />
aanbevelings in hierdie verband.<br />
ASSESSERING<br />
1 Beskryf in u eie woorde die verskil tussen etiek en<br />
korporatiewe sosiale verantwoordelikheid.<br />
2 'n Senior kabinetsminister stel u in diens as sy etiese<br />
adviseur. Hy moet 'n etiese dilemma die hoof bied en wil u<br />
advies hê oor hoe om die korrekte besluit te neem.<br />
3 Lewer kommentaar oor die volgende insidente:<br />
(a) 'n Vervaardiger van tekstiel en sportgoedere<br />
subkontrakteer produsente in Latyns-Amerika en Suidoos-<br />
Asië wie se werknemers, insluitende 13-jariges, 12-uur<br />
dae werk en 'n klein fraksie van die lone betaal word wat in<br />
Suid-Afrika van toepassing is. Is dit toepaslike<br />
arbeidsbeleid? Lewer asseblief kommentaar oor die<br />
scenario.<br />
(b) 'n Groot korporasie kondig aan dat dit 'n<br />
beduidende deel van sy werkmag gaan ontslaan, en<br />
kondig daarna 'n salarisverhoging vir sy top uitvoerende<br />
amptenare aan. Verteenwoordig dit 'n billlike toewysing<br />
van beperkte hulpbronne?
15.2 4 OPSOMMING<br />
21<br />
MNG2016/507<br />
In hierdie studie-eenheid het ons die belangrike konsepte van<br />
etiek en sosiale verantwoordelikheid van naderby beskou.<br />
Alhoewel etiek nie sinoniem is met sosiale verantwoordelikheid nie,<br />
hou die twee konsepte met mekaar verband in die sin dat sosiaal<br />
gevoelige besluite waardeoordele vereis wat binne die domein van<br />
etiek val. Ons het die hoofaspekte van etiese besluitneming en<br />
sosiale verantwoordelikheid verduidelik, wat van groot belang is vir<br />
Suid-Afrikaanse besluitnemers.<br />
Aan die einde van u studiemateriaal vir hierdie kursus in Algemene<br />
Bestuur hoop ons dat u 'n holistiese perspektief van die<br />
bestuursproses in terme van beplanning, organisasie, leiding en<br />
beheer verwerf het en dat u in staat sal wees om u kennis in die<br />
organisasies waar u werksaam is, te gebruik.