01.05.2013 Views

DEPARTEMENT SAKEBESTUUR

DEPARTEMENT SAKEBESTUUR

DEPARTEMENT SAKEBESTUUR

SHOW MORE
SHOW LESS

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.

<strong>DEPARTEMENT</strong><br />

<strong>SAKEBESTUUR</strong><br />

<strong>SAKEBESTUUR</strong><br />

ALGEMENE BESTUUR<br />

(MNG2016)<br />

STUDIEBRIEF 507/2008<br />

MNG2016/507/3/2008<br />

STREPIESKODE<br />

BAR CODES<br />

UNISA P248(A)<br />

UNISA


Geagte Student<br />

1 Inleiding<br />

2<br />

MNG2016/507<br />

Die doel van hierdie studiebrief is om aan u 'n raamwerk te<br />

voorsien vir die bestudering van onderwerp 6 en 7. Onderwerp 6<br />

bestaan uit een studie-eenheid (Beheer). Onderwerp 7 bestaan uit<br />

een studie-eenheid (Etiek, korporatiewe sosiale verantwoordelikheid<br />

en korporatiewe bestuursgedrag).<br />

ONDERWERP 6<br />

BEHEER<br />

1.1 INLEIDING EN DOEL VAN ONDERWERP<br />

Die doel van hierdie onderwerp is om op beheer te fokus, wat die<br />

laaste komponent van die bestuursfunksies is en wat die hele<br />

bestuursproses integreer. Die beheerfunksie vergelyk werklike<br />

prestasie met voorafbepaalde doelwitte en standaarde. Beheer as<br />

'n bestuursfunksie verseker dus dat die organisasie se hulpbronne<br />

betekenisvol ingespan word om die doel en missie van die<br />

organisasie te bereik.<br />

1.2 LEERUITKOMSTE<br />

Nadat u die onderwerp voltooi het, behoort u in staat te wees om<br />

die volgende te doen:<br />

• begrip van die beheerproses en die fokus van organisasies<br />

te demonstreer deur middel van praktiese voorbeelde wat<br />

aan u verskaf word<br />

• die kenmerke van 'n doeltreffende beheerproses te<br />

verduidelik<br />

• die areas waarop beheer in die oganisasie behoort te<br />

fokus te beskryf<br />

• tussen beheer op verskillende vlakke van die organisasie<br />

te onderskei<br />

• aanbevelings oor die ontwerp van 'n beheerstelsel aan te<br />

bied


1.3 INHOUD VAN DIE ONDERWERP<br />

ONDERWERP 6<br />

BEHEER<br />

Studie-eenheid 12 Beheer<br />

STUDIE-EENHEID 12<br />

12.1 INLEIDING<br />

12.1.1 Doel van die studie-eenheid<br />

3<br />

MNG2016/507<br />

Beheer is die proses waardeur bestuur verseker dat die werklike<br />

organisatoriese aktiwiteite versoenbaar is met die voorafbepaalde<br />

doelwitte en beplande aktiwiteite. Beheer stel bestuur dus in staat<br />

om die werklike prestasie te meet teen die gestelde standaarde. As<br />

finale stadium van die bestuursproses, hanteer beheer die<br />

volgende vrae: Het ons bereik wat ons wou? Indien nie, wat kan<br />

ons uit die ervaring leer? Watter korrektiewe optrede kan ons nou<br />

neem?<br />

12.1.2 Inhoud van die studie-eenheid<br />

• Die beheerproses<br />

• Die fokus van beheer<br />

• Beheerareas<br />

• Beheervlakke<br />

• Kenmerke van 'n doeltreffende beheerstelsel<br />

BESTUDEER IN DIE HANDBOEK<br />

Hoofstuk 16<br />

12.1.3 Sleutelkonsepte<br />

Rigpuntstelling (benchmarking)<br />

Begrotings<br />

Beheerproses<br />

Beheerstelsel


4<br />

MNG2016/507<br />

Ekonomiese bestelgrootte (economic ordering quantity --EOQ)<br />

Net betyds (just-in-time -- JIT)<br />

Materiaalbehoeftebepaling (materials requirements planning --<br />

MRP)<br />

Bedryfsbeheer<br />

Prestasiebestuur<br />

Gehaltekringe<br />

Gehaltebeheer<br />

Ratio-analise<br />

Spesifikasiegrense<br />

Statistiese beheermetodes<br />

Strategiese beheer<br />

Variasiemeting<br />

12.2 DIE AARD VAN BEHEER<br />

Beheer is die regulerende taak van bestuur wat bepaal of daar 'n<br />

afwyking in die planne is sodat bestuurders stappe kan neem om<br />

foute te voorkom en reg te stel. Beheer is 'n voortgaande proses<br />

wat met beplanning, organisering en leiding integreer.<br />

AKTIWITEIT 12.1<br />

(1) Maak 'n lys van beheermeganismes wat u in die<br />

alledaagsde lewe aantref. Dink na oor die situasies, soos<br />

om na te gaan of u die korrekte kleingeld gekry het as u<br />

iets gekoop het. Wat sou u doen indien u agterkom dat die<br />

handelaar te min kleingeld gegee het? Dink aan drie ander<br />

alledaase situasies en sê wat u sou doen as daar verskille<br />

is tussen wat u verwag (die korrekte kleingeld) en wat u<br />

ontvang (minder as die korrekte hoeveelheid).<br />

(2) Stel u voor dat u die bestuurder is van 'n proteaverpakkingsbesigheid.<br />

Die werkers pak die proteas in groot<br />

kartondose vir uitvoerdoeleindes of vir verkope by<br />

lughawens en blommewinkels. Die koste van die<br />

kartondose is ongeveer R3 000 per week. Dit is soms<br />

meer, soms minder, maar niemand is bekommerd solank<br />

as die bedrag min of meer R3 000 is nie. Een dag word u<br />

egter in kennis gestel dat die koste van die kartondose


5<br />

MNG2016/507<br />

R4 000 was. Verskaf drie moontlike oorsake vir die<br />

buitensporige koste van die kartondose vir daardie week.<br />

Terugvoering<br />

Die bestuursproses wat beplanning, organisasie en leiding betref<br />

sou nutteloos wees sonder die teenwoordigheid van 'n meganisme<br />

wat die beoogde doelwitte teen werklike prestasie meet.<br />

Bestuurders sal byvoorbeeld moet weet waarom die geld wat vir<br />

die kartondose toegewys was, nie genoeg was nie.<br />

Moontlike redes vir die styging in die koste van die kartondose in<br />

ons voorbeeld kan wees (1) die prys van die kartondose het<br />

gestyg, (2) sommige van die kartondose het verdwyn (is gesteel) of<br />

(3) die pakkers het meer blomme gepak. Dit is belangrik om 'n<br />

antwoord op die vraag te kry: Waarom is daar 'n afwyking?<br />

Wanneer ons die rede vir die afwyking geïdentifiseer het, moet ons<br />

twee verdere vrae vra: Wie is vir die probleem verantwoordelik?<br />

Wat gaan ons doen om die probleem reg te stel?<br />

12.3 DIE BELANGRIKHEID VAN BEHEER<br />

Beheer is vir 'n organisasie noodsaaklik omdat dit vereker dat alle<br />

aktiwiteite op alle vlakke van die organisasie in ooreenstemming is<br />

met die organisasie se doelwitte. Dit vereker ook dat doe<br />

organisasie sy hulpbronne so ontplooi dat dit die doelwitte van die<br />

organisasie bereik. Beheer lei tot beter gehalte en stel bestuur in<br />

staat om onsekerheid en verandering te hanteer. Komplekse<br />

organisasies het beheermaatreëls nodig om te verseker dat hulle<br />

nie duur foute maak nie. Organisasies moet ferm bestuur word om<br />

mededingend te wees en beheer is daarom noodsaaklik. In die<br />

laaste instansie help beheer ook om die koste laag te hou en<br />

fasiliteer ook delegering en spanwerk..<br />

12.4 DIE BEHEERPROSES<br />

Beheer is die proses wat b estuur gebruik om te verseker dat die<br />

organisasie sy doelwitte bereik en dat werklike prestasie<br />

ooreenkom met die voorafbepaalde standaarde. Die beheerproses<br />

behels vier stappe (kyk figuur 16.2 in die handboek):<br />

• Stel prestasiestandaarde daar. Dit behels beplanning,<br />

wat die formulering van doelwitte insluit. Prestasie-


6<br />

MNG2016/507<br />

standaarde behoort realisties, bereikbaar en meetbaar te<br />

wees. Prestasiestandaarde sluit winsstandaarde,<br />

markaandeelstandaarde en personeelontwikkelingstandaarde<br />

in.<br />

• Meet werklike prestasie. Hierdie stap behels die<br />

insameling van data collecting data en verslagdoening oor<br />

werklike prestasie. Die veranderlikes moet betroubaar en<br />

kwanrtifiseerbaar wees om betekenisvolle vergelyking<br />

moontlik te maak. Observasie en meting moet in<br />

ooreenstemming wees met die beheerstelsel, wat beteken<br />

dat dit by strategiese punte moet gebeur en volgens die<br />

standaarde wat deur die beheerstelsel bepaal is.<br />

Ondergeskiktes kommunikeer slegs uitsonderlike verskille<br />

tussen werklike en beplande prestasie aaan topbestuur<br />

(beheer deur uitsondering), hulle hanteer self minder<br />

beduidende afwykings.<br />

• Evalueer afwykings. Hierdie stap behels die bepaling of<br />

die prestasie ooreenstem met standaarde deur verskille<br />

tussen werklike prestasie en die voorafbepaalde<br />

standaarde te evalueer.<br />

• Gaan oor tot korrektiewe optrede. Hierdie laaste stap<br />

behels korrektiewe optrede met die doel om die<br />

prestasiestandaard te bereik of daarop te verbeter, om<br />

daardeur te verseker dat verskille nie in die toekoms<br />

opduik nie. Indien daar afwykings is, kan korrektiewe<br />

optrede die verbetering van die werklike prestasie,<br />

hersiening van die strategie, of verlaging van die<br />

prestasiestandaarde insluit.<br />

AKTIWITEIT 12.2<br />

(1) Die direksie van Super* Line Supermarkets het u genooi<br />

om 'n aanbieding te doen oor die beheerproses aan<br />

laervlakbestuurders, wat in die besonder op die volgende<br />

fokus:<br />

(a) die stel van standaarde<br />

(b) die meting van werklike prestasie<br />

(c) die evaluering van afwykings<br />

(d die regstelling van afwykings


Doen as deel van u voorbereiding die volgende:<br />

7<br />

MNG2016/507<br />

(a) Lees die afdeling oor die beheerproses.<br />

(b) Gebruik netjiese en professionele visuele<br />

hulpmiddels soos diagramme en itemlyste.<br />

(c) Doen 'n oefenlopie van die aanbieding met u<br />

eggenoot of vriende as gehoor. Onthou belangrike<br />

aanbiedingsvaardighede soos lyftaal, oogkontak<br />

en stemtoon.<br />

(2) Definieer die beginsel van beheer deur<br />

uitsondering.<br />

Terugvoering<br />

Die beheerproses is 'n integrale komponent van die bestuursproses.<br />

Die daarstelling van doelwitte en standaarde vereis die<br />

vasstelling van die maatreëls waarteen die doelwitte gemeet<br />

daarom die kenmerke van die beheerproses identifiseer voordat<br />

funksionele en operasionele doelwitte bepaal word.<br />

12.5 DIE FOKUS VAN BEHEER<br />

Beheer moet fokus op die doeltreffende bestuur van alle<br />

hulpbronne en die realisering van doelwitte. Die hulpbronne wat<br />

die fokuspunt van beheer moet wees, sluit fisiese hulpbronne,<br />

menslike hulpbronne en inligtingshulpbronne in.<br />

(1) Die beheer van fisiese hulpbronne sluit voorraadbeheer,<br />

operasionele beheer en gehaltebeheer in.<br />

• In voorraadbeheer, is drie beheerstelsels relevant,<br />

naamlik die konsep van ekonomiesebestelgrootte,<br />

materiaalbehoeftesbeplanning en die net- betyds-stelsel.<br />

• Die fokus van operasionele beheer is die vermoë van<br />

aankoop- en materiaalbestuur om te verseker dat die<br />

vereiste kwantiteit en gehalte van grondstowwe,<br />

komponente of dienste beskikbaar is teen die laagste<br />

moontlike koste. Dit bepaal ook hoe goed die organisasie<br />

se transformasieproses werk.<br />

• Die bestuursproses wat gehaltebeheer beklemtoon is that<br />

emphasises quality beheer is totale gehaltestuur (TQM),<br />

wat beteken dat gehalte die verantwoordelikheid van almal


8<br />

MNG2016/507<br />

in die organisasie is. Gehaltebeheer verwys na die<br />

aktiwiteite wat betuur uitvoer om 'n gehaltevlak te verseker<br />

wat die verbruiker sal bevredig en tot voordeel van die<br />

organisasie sal wees. Dit behels drie stappe: (1) die<br />

definisie van gehaltedoelwitte of -standaarde (2)<br />

(2)<br />

gehaltemeting, (3) regstelling van afwykings en oplossing<br />

van gehalteprobleme in 'n poging om die koste van gehalte<br />

so laag moontlik te hou.<br />

Finansiële hulpbronne is 'n groep hulpbronne in eie reg<br />

en die beheer van finansiële hulpbronne staan sentraal tot<br />

die beheer van ander hulpbronne in die organisasie. Die<br />

begroting en finansiële analise is twee instrumente van<br />

finansiële beheer.<br />

(3) Relevante en tydige inligting is van kardinale belang vir<br />

bestuurders om die take van beplanning, organisasie,<br />

leiding en beheer uit te voer. Organisasies<br />

(4)<br />

inligtingshulpbronne om te verseker dat die inligting wat<br />

bestuur bereik akkuraat en tydig is.<br />

Die hoofinstrument wat gebruik word om 'n organisasie se<br />

menslike hulpbronne te beheer is prestasiemeting. Ander<br />

instrumente sluit spesifieke ratio-analise in om<br />

arbeidswisseling, afwesigheid van die werk en die<br />

samestelling van die werkmag te meet.<br />

12.6 BEHEERVLAKKE<br />

• Uit die oogpunt van topbestuur is die beheer van die hele<br />

organisasie belangrik. Die tipe beheer wat deur topbestuur<br />

uitgeoefen word is strategiese beheer en behels 'n studie<br />

van 'n organisasie se doeltreffendheid, produktiwiteit en<br />

bestuursdoeltreffendheid.<br />

• Bedryfsbeheer is gemoeid met die prosesse van die<br />

organisasie wat die transformasie van hulpbronne na<br />

produkte en dienste behels.<br />

• Die doel van voorbeheer is om moontlike probleme<br />

rakende enige van die hulpbronne – finansiële, fisiese,<br />

menslike en inligtings- – wat die organisasie in die stelsel<br />

invoer te voorsien en te voorkom. Die doel van hierdie<br />

beheer is om probleme wat kan voorkom te voorkom.<br />

• Siftingsbeheer is optrede wat plaasvind tydens die<br />

transformasie van hulpbronne na produkte en dienste om


9<br />

MNG2016/507<br />

te verseker dat die organisasie voldoen aan die<br />

gehaltestandaarde van die produkte wat hulle produseer of<br />

die dienste wat hulle lewer.<br />

• Na-aksiebeheer fokus op die uitsette van die<br />

transformasieproses en behels optrede wat plaasvind om<br />

'n foutiewe uitset reg te maak.<br />

12.7 KENMERKE VAN 'N DOELTREFFENDE<br />

BEHEERSTELSEL<br />

'n Doeltreffende beheerstelsel het 'n direkte impak op die sukses<br />

van 'n organisasie. 'n Doeltreffende beheerstelsel het sekere<br />

spesifieke kenmerke wat die volgende insluit:<br />

• Integrasie<br />

• Buigsaamheid<br />

• Tydigheid<br />

• Akkuraatheid<br />

• Vermyding van onnodige ingewikkeldheid<br />

'n Doeltreffende beheerstelsel verseker dat die organisasie sy<br />

hulpbronne betekenisvol ontplooi om die doele en missie te bereik.<br />

Daarom dan die behoefte vir doeltreffende beheerstelsels wat<br />

fokus op strategiese punte om doeltreffende beheerstelsels te<br />

skep.<br />

ASSESSERING<br />

(1) Maak 'n lys van die beheerstelsels wat gebruik word om<br />

die volgende strategiese punte te monitor:<br />

(a) voorraad<br />

(b) gehaltebeheer<br />

(c) finansies<br />

(d) menslike hulpbronne<br />

(2) Bespreek die komponente van die beheerproses deur van<br />

praktiese voorbeelde en toepaslike diagramme gebruik te<br />

maak.


12.8 OPSOMMING<br />

10<br />

MNG2016/507<br />

Beheer is 'n bestuursfunksie wat ons kan beskryf as 'n proses<br />

waardeur bestuur verseker dat die werklike prestasie in<br />

ooreenstemming is met die voorafbepaalde doelwitte. Die stappe<br />

in die beheerproses en die kenmerke van 'n doeltreffende<br />

beheerstelsel vorm die kruks van hierdie studie-eenheid.


ONDERWERP 7<br />

11<br />

MNG2016/507<br />

ETIEK, KORPORATIEWE SOSIALE VERANTWOORDELIKHEID<br />

EN KORPORATIEWE BESTUURSGEDRAG<br />

1.1 INLEIDING EN DOEL VAN DIE ONDERWERP<br />

Die doel van hierdie onderwerp is om 'n oorsig te bied van die twee<br />

verwante konsepte van etiek en sosiale verantwoordelikheid met<br />

die oog daarop om 'n raamwerk te skep om te help om etiese<br />

besluitneming van bestuurders in organisasies oor hulle eie<br />

optrede en oor die optrede van organisasies waarvoor hulle werk<br />

te fasiliteer.<br />

1.2 LEERUITKOMSTE<br />

1.2.1 Leerdersuitkomste<br />

Nadat u die onderwerp voltooi het, behoort u in staat te wees om<br />

die volgende te doen:<br />

• te beskryf wat "etiek" in saketerme beteken<br />

• redes aan te bied waarom organisasies eties behoort op<br />

te tree<br />

• te verduidelik wat etiese besluitneming behels<br />

• voorstelle te maak rekende die bestuur van etiek in 'n<br />

organisasie<br />

• te verduidelik wat “korporatiewe sosiale<br />

verantwoordelikheid" beteken<br />

• die siening te verdedig dat organisasies sosiaal<br />

verantwoordelik behoort te wees<br />

• die primêre en sekondêre belanghebbers in korporatiewe<br />

sosiale verantwoordelikheid te identifiseer en te bespreek<br />

• te verduidelik wat volhoubaarheidsverslagdoening behels<br />

• redes aanvoer waarom bestuurders (veral direkteurs) in<br />

Suid-Afrika vertroud moet wees met die King 2002-<br />

Verslag oor Korporatiewe bestuursgedrag<br />

• te verduidelik wat korporatiewe bestuursgedrag behels


12<br />

1.3 INHOUD VAN DIE ONDERWERP<br />

ONDERWERP 7<br />

MNG2016/507<br />

ETIEK, KORPORATIEWE SOSIALE VERANTWOORDELIKHEID<br />

EN KORPORATIEWE BESTUURSGEDRAG<br />

Studie-eenheid 13 Etiek, korporatiewe sosiale<br />

verantwoordelikheid en<br />

korporatiewe bestuursgedrag<br />

STUDIE-EENHEID 13<br />

13.1 INLEIDING<br />

13.1.1 Doel van die studie-eenheid<br />

Etiek en korporatiewe sosiale verantwoordelikheid is kwessies van<br />

kardinale belang in die hedendaagsebestuursdebat as gevolg van<br />

die omvang en invloed van die moderne organisasie.<br />

Organisasies en hulle bestuurders het 'n potensiële impak op<br />

vraagstukke wat ver verbystrek by die konvensionele omvang van<br />

hulle normale sakebedrywighede. Die optrede van organisasies<br />

kan die welvaart van hele gemeenskappe en die gesondheid van<br />

die omgewing waarin hulle sake bedryf beïnvloed. Organisasies<br />

het mag en gesag en eis die reg om hulle belange te bevorder. Met<br />

elke groot mag kom egter groot verantwoordelikheid en dit is<br />

waaroor etiek en korporatiewe sosiale verantwoordelikheid gaan.<br />

Alhoewel etiek nie sinoniem is met sosiale verantwoordelikheid nie,<br />

is die twee konsepte tog verwant. Sosiaal verantwoordelike<br />

besluite vereis dikwels waarde-oordele wat buite die omvang van<br />

voorgeskrewe wette, prosedures en vorige ervaring val. In sulke<br />

gevalle is 'n realistiese siening van etiek belangrik. Etiek bepaal 'n<br />

organisasie se sosiaal verantwoordelike optrede. Die bestuurder<br />

het die verantwoordelikheid om die billikheid van elke verwagting<br />

te bepaal en etiek vorm die basis van besluite wat in organisasies<br />

geneem word.<br />

In hierdie studie-eenheid ondersoek ons die twee verwante<br />

konsepte van etiek en sosiale verantwoordelikheid met die oog


13<br />

MNG2016/507<br />

daarop om aan bestuurders 'n raamwerk te verskaf om hulle te<br />

help om etiese besluite oor hulle eie en oor die organisasies<br />

waarvoor hulle werk te neem.<br />

Ons kyk ook na korporatiewe bestuursgedrag, wat 'n belangrike<br />

kontemporêre vraagstuk in die bestuur van organisasies is.<br />

13.1.2 Inhoud van die studie-eenheid<br />

• Etiek<br />

• Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid<br />

• Korporatiewe bestuursgedrag<br />

BESTUDEER IN DIE HANDBOEK<br />

Hoofstuk 17<br />

13.1.3 Sleutelkonsepte<br />

Korporatiewe bestuursgedrag<br />

Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid<br />

Etiese besluitnemingsproses<br />

Etiek<br />

Vlakke van etiese besluitneming<br />

Primêre belanghebbendes<br />

Sekondêre belanghebbendes<br />

Volhoubare ontwikkeling<br />

Volhoubaarheidsverslagdoening<br />

13.2 ETIEK<br />

In algemen sin is etiek die kode van morele beginsels en waardes<br />

wat die gedrag van 'n individu of groep rig met betrekking tot wat<br />

reg of verkeerd is. Etiek stel standaarde oor wat goed of sleg is in<br />

gedrag en besluitneming.<br />

Individue druk hulle waardes uit in houdings, opvattings en oordele<br />

oor reg en verkeerd. Mense leer hulle waardes van hulle ouers en<br />

families, onderwysers en die gemeenskappe waarin hulle gebore<br />

is.


14<br />

MNG2016/507<br />

Ons kan die konsep etiek beter verstaan wanneer ons dit vergelyk<br />

met die gedrag van 'n individu of groep. Aan die een kant rig wette<br />

hulle gedrag. Aan die ander kant rig vrye keuse hulle gedrag.<br />

Tussen die twee uiterstes van wet en vrye keuse val die "grys"<br />

gebied van etiek (kyk figuur 17.3 in die handboek).<br />

Die eerste domein is dié van voorgeskrewe afdwingbare reg,<br />

waarin die regstelsel die waardes en standaarde bepaal. Aan die<br />

ander kant van die kontinuum is die domein van vrye keuse waar<br />

geen wette die gedrag van individue en organisasie rig nie en waar<br />

daar volkome vryheid van gedrag is. Tussen hierdie twee domeine<br />

lê die area van etiek. Alhoewel hierdie domein geen spesifieke<br />

wette het nie, het dit standaarde van optrede wat gebaseer is op<br />

gedeelde beginsels en waardes oor morele optrede wat die<br />

individu en organisasies rig. In die domein van vrye keuse is 'n<br />

mens net aan jouself gehoorsaam. In die domein van<br />

voorgeskrewe reg is mens gehoorsaam aan afdwingbare wette. In<br />

die domein van etiese gedrag, moet 'n mens gehoorsaam wees<br />

aan norme en standaarde wat nie afdwingbaar is nie waarvan<br />

die individu en organisasies bewus is.<br />

Verskille en dilemmas oor goeie gedrag kom dikwels voor omdat<br />

individue se etiese standaarde verskil. 'n Etiese dilemma kom voor<br />

in 'n situasie wanneer elke alternatief, keuse of gedrag ongewens<br />

is as gevolg van potensieel negatiewe etiese gevolge, wat dit<br />

moeilik maak om tussen reg en verkeerd te onderskei.<br />

13.2.1 Wat is sake-etiek?<br />

Sake-etiek is 'n voorbeeld van toegepaste etiek. Eenvoudig gestel<br />

kan 'n mens sê dat sake-etiek die studie is van waardes en gedrag<br />

in die sake-omgewing. Etiese vrae kom na vore waar daar konflik<br />

van belange in die sake-omgewing is. Bestuurders kan veral nie<br />

etiese vraagstukke in besigheid vermy nie, soos wat hulle ook nie<br />

hierdie vraagstukke op ander lewensterreine kan vermy nie.<br />

AKTIWITEIT 13.1<br />

Hoe sou u op die volgende situasies reageer?<br />

(1) U maatskappy moet 'n fooitjie betaal aan 'n Nigeriese<br />

amptenaar om die proses waardeur 'n belangrike permit


15<br />

MNG2016/507<br />

bekom word, te bespoedig. Die algemene persepsie is dat<br />

dit standaardprosedure is en u maatskappy sal daaronder<br />

ly as u nie die fooitjie betaal nie. Dink u dat dit verskil van<br />

die fooitjie wat u aan die kelner in 'n restaurant gee?<br />

(2) U baas sê dat hy nie aan u hierdie jaar 'n verhoging kan<br />

gee nie, as gevolg van begrotingsbeperkings, maar dat hy<br />

niks sal doen as u u onkosterekening vir 'n paar maande<br />

hoër maak as wat dit in werklikheid is nie.<br />

(3) U is die rekeningkundige bestuurder van 'n afdeling wat<br />

R15 000 onder winsteikens is. 'n Nuwe faktuur vir u<br />

afdeling se uitgawes land op u tafel. Die rekeningkundige<br />

reël is om uitgawes te betaal sodra dit aangegaan is. Die<br />

afdelingsbestuurder vra aan u om nie die faktuur aan te<br />

teken voor die einde van die finansiële jaar oor 'n maand<br />

nie.<br />

Terugvoering<br />

Die bostaande situasies is die soort vraagstukke waarmee<br />

bestuurders op 'n daaglikse basis te kampe het wat binne die<br />

domein van etiek val.<br />

15.1.2 Vlakke van etiese besluitneming<br />

Die verstaan van etiese dilemmas deur identifisering van die vlak<br />

waarop die vraagstukke ontstaan, kan helderheid bring vir diegene<br />

wat moet besluit watter rigting om in te slaan. In sakebedrywighede<br />

val die meeste van die vraagstukke wat bestuurders moet hanteer<br />

in een van vyf vlakke, wat nie wedersyds eksklusief is nie.<br />

• Etiese vrae op die individuele vlak hanteer sulke<br />

vraagstukke soos of om oneerlik te wees op 'n<br />

onkosterekening, om siekverlof te neem wanneer jy nie<br />

siek is nie, om omkoopgeld te aanvaar of om 'n<br />

seksueleteisteringsinsident te rapporteer.<br />

• Op die organisatoriese vlak, kom etiese vraagstukke na<br />

vore wanneer 'n kollega van 'n bestuurder druk uitoefen<br />

om verkeerde gedrag van sy of haar portuurgroep oor te<br />

sien in belang van die harmonie in die organisasie, of<br />

wanneer die organisasie van 'n werknemer verwag om 'n<br />

onetiese of onwettige handeling uit te voer om wins vir die<br />

organisasie te verdien.


16<br />

MNG2016/507<br />

• Op die assosiasievlak kan 'n rekenmeester, prokureur,<br />

mediese dokter of bestuurskonsultant sy of haar<br />

professionele assosiasie se handves of etiekkode<br />

raadpleeg vir riglyne vir die manier waarop sake bedryf<br />

word. In Suid-Afrika maak beide die privaat sektor die<br />

publieke sektor uitgebreid gebruik van die dienste van<br />

konsultante, waarvan sommige die slagoffers was van<br />

afskaling, regeniëring en regstellende-aksiebeleid van<br />

hulle vorige werkgewers. Geen afdwingbare gedragskode<br />

bestaan om die etiese gedrag van hierdie konsultante te<br />

reguleer om te verseker dat hulle kliënte billike<br />

behandeling en beskerming van hulle regte ontvang nie.<br />

• Op die samelewingsvlak rig wette, norme, gebruike en<br />

tradisies die wetlike en morele aanvaarbaarheid van<br />

gedrag. Sake-aktiwiteite wat byvoorbeeld aanvaarbaar is<br />

in die Midde-Ooste en Asië is onaanvaarbaar in Westerse<br />

lande en omgekeerd.<br />

• Laastens, op die internasionale vlak sal 'n voorbeeld van<br />

'n etiese vraagstuk wees of 'n werknemer moet werk vir of<br />

'n organisasie se beleid moet aanvaar wat sake doen met<br />

'n regering wat menseregte ontken en byvoorbeeld<br />

kinderarbeid toelaat. Etiese vraagstukke op hierdie vlak<br />

kan moeilik wees om op te los aangesien 'n mengsel van<br />

kulturele, politieke en godsdienstige waardes dikwels<br />

betrokke is by 'n besluit.<br />

Hierdie vlakke oorvleuel dikwels. Dit is nuttig om die etiese vlak te<br />

identifiseer wanneer 'n vraagstuk die hoof gebied moet word en te<br />

vra wie se belange, waardes, opvattings en ekonomiese belange<br />

op die spel is.<br />

15.1.3 Verskillende benaderings tot etiese besluitneming<br />

Aangesien die etiek van bestuursbesluitneming dikwels kompleks<br />

is en bestuurders dikwels nie saamstem oor wat 'n etiese besluit<br />

behels nie, is twee onderwerpe veral relevant:<br />

(1) die benadering dat die individuele bestuurder kan<br />

besluit in die bepaling van watter alternatief om te kies in 'n<br />

besluitneminsituasie


17<br />

MNG2016/507<br />

(2) wat organisasies kan doen om te verseker dat<br />

bestuurders etiese standaarde in hulle besluitneming sal<br />

volg<br />

Daar is drie fundamentele etiese benaderings wat sakebestuurders<br />

kan gebruik in hulle etiese besluitneming wanneer spesifieke<br />

alternatiewe geselekteer moet word en moeilike optrede<br />

geregverdig moet word.<br />

• As die utilitaristiese benadering gevolg word, word die<br />

effek van 'n spesifieke optrede op diegene wat direk<br />

betrokke is beoordeel in terme van wat die grootste goed<br />

vir die grootste aantal mense voorsien.<br />

• Die menseregtebenadering voer aan dat mense<br />

fundamentele regte en vryhede het wat nie deur<br />

enigiemand anders se besluit van hulle weggeneem kan<br />

word nie. 'n Eties korrekte besluit is dus een wat die beste<br />

die regte van dié wat daardeur geaffekteer word, in stand<br />

hou.<br />

• Die geregtigheidsbenadering voer aan gelykheid,<br />

billikheid en onpartydigheid die basis is van etiese besluite.<br />

13.2.4 Stappe in die etiese besluitnemingsproses<br />

Die stappe wat hieronder weergegee word kan 'n besluitnemer<br />

help om 'n etiese besluit te neem. Die besluit wat geneem word<br />

kan uiteindelik die verkeerde besluit wees, maar op die heel minste<br />

is 'n rasionele proses gevolg en die besluit wat geneem is<br />

verteenwoordig die beste oordeel van die besluitnemer.<br />

• Identifiseer die probleem<br />

• Bepaal wie se belange betrokke is<br />

• Bepaal die relevante feite<br />

• Weeg die onderskeie belange op<br />

• Bepaal die verwagtinge van diegene wat betrokke is<br />

• Bepaal die reeks van keuses<br />

• Bepaal die gevolge van daardie keuses vir almal betrokke<br />

• Maak jou keuse


AKTIWITEIT 13.2<br />

18<br />

MNG2016/507<br />

Koop 'n koerant en kyk of u 'n voorbeeld kan kry waar 'n<br />

besluitnemer skuldig is aan die neem van 'n onetiese besluit.<br />

Vergelyk die voorbeeld met die stappe van probeer bepaal hoe 'n<br />

beter besluit geneem kon word indien die besluitnemer hierdie<br />

stappe sou geneem het.<br />

13.2.5 Die bestuur van etiek in die organisasie<br />

Die organisasie kan etiek in die organisasie op die volgende wyses<br />

bestuur:<br />

• Leiding deur voorbeeld<br />

• Etiekkode<br />

• Etiese strukture<br />

• Onthullings (whistle blowing)<br />

13.2.6 Etiek en sosiale verantwoordelikheid<br />

Die verhouding tussen 'n bestuurder se etiese standaarde en die<br />

organisasie se sosiale verantwoordelikheid is dat etiek die<br />

individuele bestuurder se gids is vir die bepaling van die<br />

"korrektheid" van potensiële optrede deur die organisasie. In<br />

sekere sin is etiese standaarde filters wat die organisasie se<br />

optrede sif vir wat reg en verkeerd is. Bestuurders moet uiteindelik<br />

elke eis wat aan die organisasie gestel word weeg volgens hulle<br />

eie etiese standaarde en die organisasie se etiekkode en dit vorm<br />

die basis vir hulle besluitneming oor die komplekse vraagstukke<br />

van sosiale verantwoordelikheid.<br />

13.2 KORPORATIEWE SOSIALE VERANTWOORDELIKHEID<br />

Omdat die organisasie 'n oop stelsel is, kan bestuurders nie<br />

besluite neem wat net gegrond is op ekonomiese oorwegings nie.<br />

Die organisasie is interverweef met die totale sosiale stelsel waarin<br />

dit funksioneer en om sosiaal verantwoordelike besluite te neem,<br />

moet bestuurders alle moontlike belanghebbendes in ag neem.<br />

Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid impliseer dat 'n<br />

bestuurder, in die proses daarvan om sy of haar eie sakebelange<br />

te bevorder, genoop word om ook op te tree op 'n wyse wat die


19<br />

MNG2016/507<br />

samelewing se belange sal beskerm en uitbou. Die oorhoofse effek<br />

is om die lewensgehalte in die breedste moontlike sin te verbeter,<br />

ongeag van hoe die samelewing hierdie lewensgehalte definieer.<br />

Die bestuurder raak betrokke by die sosiale en ekonomiese<br />

uitsette en by die totale effek wat die organisasie se handelinge op<br />

die samelewing het.<br />

13.2.1 Vlakke van sosiale verantwoordelikheid<br />

• Sosiale verpligting<br />

Volgens hierdie siening openbaar 'n organisasie sosiaal<br />

verantwoordelike gedrag wanneer dit wins najaag binne die<br />

beperkings van die wette wat deur die samelewing daargestel<br />

word.<br />

• Sosiale reaksie<br />

Hierdie siening beklemtoon dit dat die samelewing geregtig is op<br />

meer as die blote voorsiening van goedere en dienste van<br />

sakeorganisasies af. 'n Minimum vereiste is dat organisasies<br />

aanspreeklik is vir die ekologiese, omgewings- en sosiale koste<br />

wat uit hulle optrede voortspruit.<br />

• Sosiale responsiwiteit<br />

Volgens hierdie siening probeer 'n sosiaal gevoelige korporasie<br />

aktief om sosiale probleme te voorkom of oplossings daarvoor te<br />

kry.<br />

15.2.2 Aan wie is besigheid verantwoordelik?<br />

Tot dusver het die bespreking oor sosiale verantwoordelikheid<br />

gehandel oor die abstrakte betekenisse van sosiale<br />

verantwoordelikheid. Ons kan ons aandag egter nou toespits op<br />

die optrede van die organisasie. Ons klassifiseer sosiaal<br />

verantwoordelike aktiwiteite van organisasies volgens die<br />

belanghebbendes wat geraak word deur die optrede van die<br />

organisasie.<br />

Die optrede, besluite, beleid, praktyke of doelwitte van die<br />

organisasie affekteer individue of groepe of hulle beïnvloed die<br />

organisasie. Hierdie individue of groepe is belanghebbendes in die<br />

organisasie.


20<br />

MNG2016/507<br />

• Primêre belanghebbendes is dié wat in die mikroomgewing<br />

en markomgewing geïdentifiseer is en sluit<br />

eienaars, aandeelhouers en die direksie, werknemers,<br />

verskaffers en kliënte in.<br />

• Sekondêre belanghebbendes word in die makroomgewing<br />

van die organisasie aangetref en sluit plaaslike<br />

gemeenskappe en die land as geheel in.<br />

Volhoubaarheidsverslagdoening beweeg weg van die uitsluitlike<br />

verslagdoening deur die maatskappy oor ekonomiese prestasie na<br />

die sogenaamde “triple bottom line”-verslagdoening oor die<br />

ekonomiese prestasie, omgewingsaspekte en sosiale aktiwiteite.<br />

15.2.3 KORPORATIEWE BESTUURSGEDRAG<br />

Organisasies word beheer en bestuur deur 'n verwysingstelsel<br />

(korporatiewe bestuursgedrag) waaruit die organisasie se waardes<br />

en etiek ontspring. Gesonde korporatiewe bestuursgedrag is 'n<br />

voorvereiste vir die aanlok van beleggings en in die handboek<br />

bespreek ons sommige van die King 2002-verslag se<br />

aanbevelings in hierdie verband.<br />

ASSESSERING<br />

1 Beskryf in u eie woorde die verskil tussen etiek en<br />

korporatiewe sosiale verantwoordelikheid.<br />

2 'n Senior kabinetsminister stel u in diens as sy etiese<br />

adviseur. Hy moet 'n etiese dilemma die hoof bied en wil u<br />

advies hê oor hoe om die korrekte besluit te neem.<br />

3 Lewer kommentaar oor die volgende insidente:<br />

(a) 'n Vervaardiger van tekstiel en sportgoedere<br />

subkontrakteer produsente in Latyns-Amerika en Suidoos-<br />

Asië wie se werknemers, insluitende 13-jariges, 12-uur<br />

dae werk en 'n klein fraksie van die lone betaal word wat in<br />

Suid-Afrika van toepassing is. Is dit toepaslike<br />

arbeidsbeleid? Lewer asseblief kommentaar oor die<br />

scenario.<br />

(b) 'n Groot korporasie kondig aan dat dit 'n<br />

beduidende deel van sy werkmag gaan ontslaan, en<br />

kondig daarna 'n salarisverhoging vir sy top uitvoerende<br />

amptenare aan. Verteenwoordig dit 'n billlike toewysing<br />

van beperkte hulpbronne?


15.2 4 OPSOMMING<br />

21<br />

MNG2016/507<br />

In hierdie studie-eenheid het ons die belangrike konsepte van<br />

etiek en sosiale verantwoordelikheid van naderby beskou.<br />

Alhoewel etiek nie sinoniem is met sosiale verantwoordelikheid nie,<br />

hou die twee konsepte met mekaar verband in die sin dat sosiaal<br />

gevoelige besluite waardeoordele vereis wat binne die domein van<br />

etiek val. Ons het die hoofaspekte van etiese besluitneming en<br />

sosiale verantwoordelikheid verduidelik, wat van groot belang is vir<br />

Suid-Afrikaanse besluitnemers.<br />

Aan die einde van u studiemateriaal vir hierdie kursus in Algemene<br />

Bestuur hoop ons dat u 'n holistiese perspektief van die<br />

bestuursproses in terme van beplanning, organisasie, leiding en<br />

beheer verwerf het en dat u in staat sal wees om u kennis in die<br />

organisasies waar u werksaam is, te gebruik.

Hooray! Your file is uploaded and ready to be published.

Saved successfully!

Ooh no, something went wrong!