LECTURE 5 PERFORMANCE MANAGEMENT FOR THE ... - saimm

saimm.co.za

LECTURE 5 PERFORMANCE MANAGEMENT FOR THE ... - saimm

LECTURE 5

PERFORMANCE MANAGEMENT FOR THE 1990'S -

THE INTEGRATION OF MANAGEMENT SYSTEMS

C.O. ESTERHUYSEN

J.P. DEETLEFS

C.A. WESSELS


1

FRESTASIEB[SlUUR VIR OIE 1990's

- OIE IN1EGRERI NG VAN OES1UURSTELSE LS

PERFORMANCE MANAGEMENT FOR HIE 1990' 5

- 1IiE INT EGRATION OF MANAGEMENT SYSTEMS

J P OEE1LEFS

Pr . Ing., 8 . Sc . ( Geo l ) (U niversitej t van Pretoria ) ,

8 .Se. (Ing) (Chem) (Universjtejt van Pretorja),

Nagraadse Dj pl oma j n Mynbou (Unj versitej t van Pretor i a)

Genoot van ! nge njeufsverenjgi ng va n Sujd- Afrj ka,

Genoo t va n SAl MM.

YSKOR Bepe rk, Posbus 4S0, Pretoria 0001.

C 0 ESTERHUYSEN

MBL (Uni vers j teit va n Suid- Afr i ka),

B.Se. (Ing)( Meg)( Hon ) (Univer s Heit va n Pretoria),

Nag raadse Di ploma in Mynbau (Uni versitei t va n Pretori a) .

Genoo t van !ngeni eursvereniging van Suid- Af r i ka .

YSKOR 8eperk, Posbus 450 , Pretoria, 0001.

C A WE SSElS

Pr. lng., B.Se. (lng) (Bedryfs) (Hons) (Unive rsHeH van Pretori a ) ,

Bestuursontwi kkeljngsprogr am (80P-Uni vers i tej t va n Suj d-Afrjka) .

YSKOR 8eperk , Posbus 450 , Pretoria 0001.

PRESTASI£8[STUUR VIR DIE 1990's - DIE INT[GRERING VAN BESIUURSIELSElS


3

PRES1ASIEBES1UUR VIR DIE 199D's

- DIE INTEGRERING VAN BESlUURS1ELSELS

INHDUDSOPGAWE BLADSY

1. INLEIDING 4

Z. PRODUKTIWITEITSTEORIE 6

Z.I Eenvoudige Model 7

2.2 5utermeister se produktiwiteitsirkel 8

2.3 'n Studietoer 11

3. PRAKTIESE TOEPASSING VAN DIE PROOUKTIWITEITSTEORIEe 11

3.1 Voorvereistes 11

3.2 Strategie om prestasie te verbeter 15

3.3 Mensbe.trokkenhei d 19

3.4 Faktore wat mensbetrokkenheid belnvloed 22

3.5 'n Algemene kwalHeHsbenadering 28

3.6 Tegnologie 37

3.7 Prestasiebestuur 40

4. GEVOLGTREKKING 41

5. 8RONNELYS 42

PRESTASIEBESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN 8ESTUURSTElSELS


stelsel die lewensstandaard te verhoag. Daar is egter h paar

belangrike prableme in die RSA wat neig om produktiwiteit te

verlaag.

(i) Hulpbronne kwyn en die kostes neem dus toe.

(ii) Die bevolkingsaanwas JS te haog.

(iii) h Haogs antwikkelde samelewing neig om nie direk by

produksie betrokke te wees nie. In die VSA is bv slegs

30% van die ekonomies aktiewe bevo1king by produksie

betrokke.

(iv) Sa1arisaanpassings hou nie tred met produktiwiteits­

verbetering nie.

Die ernstigheid van die RSA se probleem word verder getoon

deur die feit dat die BBP in 1972 en in 1983 in reele terme

diese1fde was, met ander woorde daar was in 11 jaar geen

verbetering nie.

Aanvu11end toon tabel 1 die rand per kapita-inkomste vir h paar

belangrike mededingende nywerheidslande.

PRESTASIEBESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTELSELS


6

lABEL 1

Per kapjta-inkomste vir 'n paar nywerheidslande 1985

lAND RAND-INKOMSI(

Switserland 12 500

VSA 9 500

Engeland/Japan B 000

Israel 4 000

Republiek van Chins 2 100

RepubUek van Suid-Afrika 1 800

2. PRODUKTlWllEllSIEORIE

Uit bogenoemde is djt bale duide!ik dat die Suid-Afrikaanse

nyweraar voor h gewel dige groat uitdagjng slaan om die

produktjwiteit i n die RSA le verbeter.

2.1 EENVOUDIGE MODEL

Een benadering is om produkti wjteit eenvoudi g te sien as

die ma te waarin beskikbare hulpbronne benut ward.

Wiskundig word dit gesi en as aie ve rhouding van uitset

oor inset.

Figuur 2 is die Nas i onale Produktiwiteits Instituut (NPI)

se vQorstelli ng van produktiwiteit waar die insette vir h

produksieproses, arbeid, maleriaal en kapitaal is en die

uitsette goedere of dienste . In die omsetUngsproses van

produksje word produktiwiteit gesien as di e mate waarin

die hulpbronne benut i s en hoe doeltreffend die

omsettingsproses plaasgevjnd het.

PRESIASIEBESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INIEGRERING VAN BESIUURSTEL5(LS


BENUTTING

7

DOELTREFFENDHEID

DOELMATIG

behoefte

arbeid

goedere

na

iaal OMSETTING

..

dienste goedere

en

kapitaal

dienste

INSETTE IJITSETTE

PRODUKSIE PROSES MARK

fIGUUR 2 - MODEL VIR PROOUKTIWITEIT

Bron NPI

Dit is egter belangrik om daarop te let dat , ongeag die

doeltreffendheid van hierdie proses, di e goedere en

dienste doelgeskjk moet \'Jees en dat daar behoefte aan

hjerdie goedere en dienste jn die mark moet wees.

Bogenoemde model lr'Jys nie op die belangrike rol wat die

mens in produkt jwjtejt spee1 nie.

In die publikasie Professional Management - a Way to

Excellence deur W van Wyk l word dje vo}gende beskryvdng

van onbekende oorsprong van produktiwiteit gegee:

PRESTASIEBESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTELSELS


(i i i)

2.3 n STUOlE 10ER

11

Die faktore in elke segment van elke 5irkel mag

oak ander faktore in segmente elders in die

diagram affekteer . Ai die faktore in die

diagram is onderworpe aan verandering met

verloop van tyd. Die spesifjeke belangrikheid

van tyd op individue se behoeftes, die formele

organi sasie en informel e organisasie word

aangetoon.

Dit is egter duidelik dal die menslike faktore

beinvl oed word deur 'n groat aantal komplekse

faktore wat eIkeen op sy eje manier op

produktiwiteitsverbeterjng kan inwerk.

Die skrywers van hierdie referaat het in 1985 en 1986 die

voorreg gehad om h deeglike literatuuf studie 8sook h

studietoer in die RSA en in ander dele van die wereld te

onderneem om le bepaal wat maa tskappye prakties doen om

produktiwjtejt te verbeter.

Die heel be1angrikste enke1e faktor wet hjer uit na vore

getree het, i s dat al die maatskappye wat besoek is wat

werklik sukses behaal het, djt behaal het deur hulle

mense op a11e vlakke te be trek by dje proses van

produktiwiteitsverbetering.

3. PRAKTIESE TO[PASSING VAN DIE PRODUKTIWITEITSTEORIEe

3.1 VOORVERElS1ES

Die heel belangrikste aspek wat reg aan die begin bese f

moet word. i s dat en1ge maatskappy wat produktiwitejt wil

PRESTASIEBESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTElSElS


12

ve rbeter se organisasie struktuur kerngesond moet wees en

die maa t skappy geed bes tuur moet word. Dus meet dje

maats kappy se ondertoon reg wees anders sal pogi ngs om

produktiwiteit te ve rbeter nutteloos wees.

Dj e vraag wa t dan onmjddelUk ontstaan is of dle

gemi dde l de maat skapp yjn dje RSA toegerus i s om dadelik

weg te spring met h produktiwiteitsverbeterjngsprogram en

om sy werkers tot op di e l aagste vlak by hierdie proses

te betrek.

Daar is sander twyfel maatskappye wat wel hiertoe in

staat js, maar daar is oak beslis maatskapp ye wet eers h

hele aantal steppe sal moet deur voer. Va n di e

belaogr i kstes word hi e ronder genoem.

3.1. 1

3.1. 2

h Ooelwjtbestuur

Di e maatskappy meet 'n geski kte basies

kerngesoode bestuurslelsel he. 'n Goe ie

vo orbeeld hjervan is doelwjtbestuur, wat n

formele stel sel is waar onder geskiktes saam met

n toesighouer jaarliks doelwitte vir homself en

sy eenhei d stel.

Di e hoofdoelwit hi ervan is die proses van

geintegreerde beplanning. Gewoonljk vorm di e

poshandves met kritiese pres tasie-areas en

standaarde wat bereik moet word, dje kern van

hierdie stelsel.

Personeelstelsels

Hierdie stelsel vo rm h baie belangrike deal van

PRESTASIEBESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTELS£LS


3 .1.3

13

die formele organisasle. Dit i s belangrik dat

h kleurbli nde aanstel1 i ngsbeleid gevolg word

sodat die beste man vir die pas gekjes ken

word.

Een van die groots te probleme waarmee cns in

dje RSA worstel is die groat mate van

spesia!isasie wat plassvind. Elke werker g1 0

dat hy net een spesifieke taak het. Di e

geintegreerde hanterjng van h verskei denheid

van take is h uitdaging wat bestuur eenvoudjg

sal moet aanpak .

Oplei ding in die beginsels va n bestuurswese en

sekere basiese tegniese aspekte word in die RS A

normaalweg deur wer.kgewecs gedoen. Hierby kan

gevoeg word die in-huis bedryfsopleiding wat

sal verseker dat personeel al die nodige

kundighei d het vir die spes i fieke week in die

organisasie "aarin hy aangestel word. Die

kwa litei t va n hierdi e opleiding dra tot n groat

mate by tot 'n maatskapp y se sukses of nie.

Ins tandhoudingsbepIHnningstelaels

Die vraag wat ontstaan is of die maatskappy se

i nstandhoudingstelsel horn in staat stel om h

relatjef hoe beskikbaarheid van produksie­

toerusting teen optjmale koste te handhaaf.

Die sne11e ontwikkeli ng op hierdie gebjed is

sodanig dat djt moeilik is om daarmee tred le

hou. Dit j5 belangrik dat n maatskappy di e

infrastruktuuf moet vesti g om horn in staat te

PRESIASIEBESIWR VIR DIE 1990's - DIE INIEGflERING VAN BESTUURSTElSElS


3.1. 7

3.1. 8

15

tegniese gebied wear verbeteringe in

byvoorbeeld opb rengs tot die groot s te

korttermyn prod uktiwi teit ka n lel.

Voorraadbeheer oor materjaal en onderdele

'n Tjpi ese begrobng vir 'n groat ondergrondse

steenkoolmyn se verbruiksvoorraad is ongeveer

25% van dje myn se totale omset.

Goed opgelej de mannekrag kan dus met groat vrug

op hierdie gebied aangewend word om die gebruik

en voorraadhoudi ng va n ve rbruiksvoorraad en

onderdele te optj meer.

Sande r 'n goed fu nks ionerende bemarkingstelsel

kan die maatskappy se pogjngs tot hoer

produktiwitej t nie ten volle benul word nie.

3.2 SlRATEGIE OM PRESlASIE lE VERBE lER

3.2.1 GRAFI ESE VOO RSl EL

Die proses om prestasi e le verbeler kan die

duidelikste met behulp van h diagram, wat

oorgeneem is van Juran' en S008 in figuur 4

aangedui, verduideljk ward.

PRESlASIEBESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INlEGRERING VAN BESlUURSTELSELS


3.2.2

17

.h lOE KOMSGE RIG1E BENADERING

Dit is belangri k dat elke maatskappy h

waardebepaling maak van "Jaar hy staan ten

opsigte van n groat verskeidenheid faktore wat

pres tasie belnvloed en den vir homself h

doelwit s t el waarheen hy met hi erdi e fakt ore

wi 1 be\lJeeg.

h ljpiese voorbeeld van so h ontleding word in

tabel 2 wee rgegee.

PRESTASIEBESTUUR VIR DIE 1990" - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTELS£LS

'.


3.3 11ENSBE TROKKENHE 10

19

Persoonlj ke behoe f l es is ba j e wyd en ui t eenlopend

afhangende van di e indi vidu se pe rsoonl i ke omstandi ghede

by di e we rk en ve r al in s y pri vaat l ewe .

De uI'" di e beginsei s van Kenne th Bl anchard 4 se ' One Mi nute

Manage r ' toe t e pas ko rn 'n me ns t ot di e ge volgtr ekk i ng dat :

(j)

(j j)

(i j j)

(j v )

di e meeste me nse wil presteer

di e persone wat di e bes te pr esteer di e meeste

aandag moet kr y

mense wil weet hoe hu l l e p restee r

mense erkenni ng wi l kry vir gOBie prestasie

Tradi s j oneel het bes tuurde rs gel ee r om op nega t iewe

uitsonder ings te bestuur . Die r esultaat hi ervan was dat

net die ni e- presteerders aandag van be s tuur gekr y het

terwyl di e mense wa t deurgaans goed geprestee I" he t geen

aandag gekry het ni e . Hi eruit vIaei h paar beIangrjke

toepa ss i ngs wat deur bes tuur aorweeg moe t word , nl:

( i) Bestuu r moet s org da t s l egs pe r sone in diens i s

wat wi l presteer.

Oplei dingsprogramme moet da arop geri g wees om

mense t ot pres tasi e te l e i , maar t e r selfdertyd

van onwi llige s amelopers ontslae t e raak

Daar j s te veel pers one wat 'n dagtaak verrj g

wat nie ooreenstem met hulle verdiens te nj e .

(i i) Bestuur moet ve rseker dat prest eerders die

meeste aanda g kr y, maw dat prestasie me t

PRESIASIEBESTUUR VIR DIE 1990' s - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTELSELS


21

Elke bestuurder se bestuurstaak ten opsigte van

andergeskiktes is dus drieledjg van aard :

(i) Beplan vir verbetering en stel

afsonderlike doelwilte vir elke

jndivjdu.

(ji) Beheer deur die stel van eenvoudjge

maa r duidelike en meetbare maats tawwe

vir elke ander geskikte . Namate die

vl ak van die pos _afwaarts beweeg i n

di e hjerargie word dje maatstawwe

eenvoudi ger en minder. t1eet di e

prestasi e van elke ondergeskjkte

indi vidu en gee gereelde terug­

voering en erkennjng waar prestasi e

dit regverdjg.

(j j i ) Verbetering vi nd plaas deur pos itiewB

versterkjng en behaling van suks es .

Elke doelwjt wet bereik i s lej tot

dje stel van nuwe da elwitte en die

proses word herhaal .

'n 8aje belangrike beginsel wat verva t is binne

die raamwerk van die drie beginsels hierbo

genae m is dat enige werknemer h groat

persoonlike behoeft e dearaen he t om volledig

ingeli9 te wees oar die maatskappy waarvoor hy

werk en alle aspekt e wat s y ve rhoudjng met die

maatskappy raak.

Bestuur moet dus besondere moeite doen om te

PRESTASIEBESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTELSELS


22

verseker dat voortdurende hoevlakkommunikasie

met werknemers gereeld plaasvind.

3.4 FAKTORE WAT MENSBETROKKENHEIO BEiNVLOEO

3.4.1 Oplejding

Opleiding is waarskynlik een van die

belangrikste faktore om produktiwiteit te

verbeter en word ongelukkig in bale gevalle in

die RSA nie na waarde geskat nie.

h Groat aantal werkers het geen begrip van die

vrye ondernemingstelsel nie, aangesien hulle

die begjnsels daarvan glad nie ken en verstaan

nie.

h Program soos die sogenaamde 6M-program wat

hulle hierdie tegnieke leer kan vir enige

maatskappy van groat nut wees.

Bedryfsopleiding verseker dat elke nu we

werknemer ongeag sy vorige opleiding ten vo1le

op hoogte korn met die bedryfspraktyke by die

spesifieke bedryf.

Elke bestuurder of toesighouer hoort volledjg

toegerus te word met die teorie van bestuur.

Dit moet egter nie net by teorie bly nie, maar

die bestuursbeginsels moet praktiese gereedskap

word wat die bestuur of toesighouer help jn sy

daaglikse taak om sy werk te vergemakljk.

PRE5TA5IEBE5TUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BE5TUUR5TELSEL5


3.4 . 5

26

Kammunikasie

Soos reeds hierbo aangedui is ge reelde

kommunikasie van die uiterste belang om te

verseker dat al1e werkers ten volle op haogte

is va n wet binne di e maatskappy waa r hulle

week, aangaan .

Die twee belangrikste stel sels wet hier

aangewend kan word is in die eers te piek h

forme le tweerigting kommuni kasiestelsel deur

middel van die werkeraadstelsel. Hierdie stel sel

bi ed h kommunikasiefOfum tUBsen bestuur en die

werkers om we rksvl oerprobleme op te los.

In die tweede plek wo r d h eenrigting kommuni ­

kasi e stel sel van bestuur met sy werkers

benodig in die vorm van h groepinligtingste!sel.

Di e ondervi nding van Mi chael Edwa rdes 7 van

British leyland, het bale duidel ik gewys hoe

belangrik dit is dat daar h groepinligtingstel sel

bestaan. Bestuur kan dit aanwend om i nli gting

van bestuur direk na die werkers deur te stuur

sonder om deur die vakbondorganjsasje te werk.

Di e betrokkenheid van die we rkers kan s legs

verkry word deur kommunikasi e, en kommunikasie

moet op elke moontlike manier aangewend word om

doelwitte , strategie, s uksesse, probleme,

oplossings en s terk punte te kommunikeer.

PRES1ASIEBES1UUR VIR DIE 1990'. - DIE IN1EGRERING VAN BES1UURS1ELSELS


3.4.6

3.4.7

27

Herstrukturering van werk

Die belangrikheid dat dear spesifieke, tegniese

spesialiste moet wees om ontwikkelingswerk

binne-in h maatskappy te doen kan nie

oorbeklemtoon word nie .

Lynbestuur is normaalweg so besig met die

produksieproses dat daar net nie tyd is om aan

die tegniese ontwikkelingswerk oak aandag te

gee me.

Die netto resultaat is dat dit heeltemal

verwaarloos of glad nie gedoen word nie en dat

verbetering sporadies en ongekoordineerd

plaasvind.

Ergonomie

Dit is waarskynlik dat baie bestuurders in die

verlede die resultate van studies verkeerd

geIntepreteer het en dus tot die gevolgtrek­

king gekom het dat ergonomie nie belangrik is

So is daar tydens die Hawthorne-studie 8 tot die

gevolgtrekking gekom dat 'n verswakking in

omgewingsfaktore (geraas, beligting, ventilasie,

temperatuur, ens) nie die prestasje van groepe

werknemers laat daal het nie.

Dit is egter duidelik dat daar ander faktore

was wat veroorsaak het dat die groepe beter

gewerk het ten spyte van swak werksomstandighede.

PR£STASI£B£STUUR VIR DI£ 1990's - DI£ INT£GR£RING VAN B£STUURST£LS£LS


ZB

As voorbeeld kan geno em word dat h myn 'n groat

s tootskraper sande r kajuit aankoop en dan verwag

da l die operateur i n dje koue Hoevel dwinter sy

besle moet lewer en haogs produkti e f moet wees .

Oil het tans egter bale dui del ik geword dat die

toepassing van ergonomjese beginsels n groat

bydrae kan lewer tot hoer produktiwiteit onder

werkers.

3.5 h ALGEMENE KWALI1EI1S8ENADERI NG

Daar is gevi nd dat die kwaliteitst ri logie van Juran9 as

h bale g08ie verwysingsraamwerk dien om kwaljteitsbestuufs­

aksj es te stuur.

Dil bestasn uit drie eenvoudige aspekte wat in enjge

s Huasie geld, hetsy dH h kanloor, 'n geneeskundige firms,

h fsbriek of diensle is .

3.5.1 Beplanning

{j} Identifiseer dje interne en eks t e rne

klanle.

(ii) Bepaal klantbehoeftes.

( j j j ) Ontwjkkel produkeienskappe wat

ooreenst em met klantbehaefles .

(iv) 8epaal kwaljtejtsdoelwitte wat di e

behaefte va n sowe l die kljent as die

voorsjeners bev redig en doen dit teen n

mi nj mum gekombineerde koste.

(v) Ontwjkke l 'n proses wat die verlangde

produkeienskappe kan produseer .

PRES1ASIEBES1UUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BES1UURSTELSELS


J.5.J.J

31

verbeteringe word bewerkstellig deu r

projek vir projek daaraan te we rk .

Organiseer vir die bestuur van die

projek

Di e ver antl'JQorde li khede vi r hi erdi e

projek word nou bepaal.

Die projek moet gestuur "lOrd.

Normaalweg sal h interdepartementele

span saamgestel word. Hierdie s pan

s taan bekend as di e s tuurarm van die

proj ek.

Die voordele van h j nterdepartementele

span is dat eenhe id be r-eik word, dat

daar kl em geplaas word op organisasie­

doeltreffendheid, de t s inergi sme

bewerks t ellig kan word, die gesag vir

die diagnose bepaal word en die reg­

s tellende aksie betyds plaas ken vind.

3.5.3.4 Organi seer vir di agnose

Dit is belangrik dat dje persone wat

hierdi e proses gaan deurvoer aan drie

fakt or e moel voldoen:

(j)

(ii)

(i j 1)

Hulle moet die t yd he.

Hulle moet die vermoe he .

Hul le moet objektief wees.

PRESTASIEB£STUUR VIR DIE 1990'9 - DIE INTEGRERING VAN B£STUURSTElSElS


3. 5.3.5

32

Di e span wat hj erdie diagnose do en

wo r d di e di ag nost i ese a rm van di e

projek genoem.

Di agno seer

Tydens hierdje proses word a l di e

si mptome geanal j seer en oorsake van

dje probl eem opgespoor . Hier di e

opspo r ing s t aan bekend as di e

djagnosti ese reis . Teori ee word oar

die oorsake ge formuleer waa rna die

teor i ee getoets wor d om die werklike

oa rsaak(e ) van die probl eem t e vind .

3.5.3.6. Mask van h deurbraak

Die diagnostj ese rejs i s voItooi

wannee r die oorsake opgespoor i s .

Nou begin h nUI/'Je st ap in die

deurbraak vol gorde n1 di e

herstellende t ele van oo rsaak na

opl ossing. Di t behel s di e vind van h

oplossing en die aanwendi ng da arva n

i n weerwiI van weerstand teen

ve randeri ng . Oplossi ngs word

ontwikkel en die koste voordeel van

elk bepaal. Die s tuurarm maak hi erna

'n aanbeveli ng aan die betrokke lyn

departement wi e se

ve ran twoordelikhei d di t i s om di e

opl oss ing te jmplement eer.

PRESIASI[8[STUUR VIR OI[ 1990's - 01[ INT[GR[RING VAN B[STUURST[lS[lS


3.5.4

3.5.3.7

3.5.3.8

33

Die 5truktuur

Die afbreek van weerstand teen

verandering

Dikwels word probleme ondervind om

die oplossing te implementeer weens

die welbekende verskynsel van

weerstand teen verandering. Die be­

trokke lynbestuurders moet in hjerdje

omstandighede gebruik maak van die

beskikbare tegnieke om die weerstand

teen verandering positief te hanteer.

Beheer teen die nuwe vlak

Die finale taak in die deurbraak­

proses is dat bestuur moet verseker

dat beheer deurlopend op die nuwe

vlak gehou word. Die verandering moet

onomkeerbaar gevestig word. As dit

aanvanklik nie moontlik is nie, kan

die proses gewoonlik deur akkurate

prosesinspeksies en kostebeheer onder

beheer gebring word.

500s duidelik blyk uit die bostaande bespreking

kan deurlopende verbe t eri ngs s legs bewe r kstellig

word indien ander bestuurstelsels binne die maat­

skappy ten volle gerntegreerd is. Die naam wat

aan hierdie ten volle gerntegreerde bestuursbe-

nadering gegee kan word is: Prestasiebestuur.

In fig 6 word hierdie integrasie diagrammaties

voorgestel.

PRESTASIEBESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTELSELS


35

• MYNBOUP RESTASIEBES TUURSPAN (SIEN FI GUUR 6)

1. Evaluee r produktiwiteit en pres t asie van mynbou.

2. ldenti fi seer geleenthede e n leemtes (IIvj tal few ll ) vi r mynbou.

3. Stel dj e verbeteringspl an op vir mynbou en bepaal strategjee.

4. Moniteer vordering teen verbeterjngsplan.

5. Stel stuufspanne aan vir mynbouwye ondersoeke.

6 . Neem deel aan diagnostiese reis tov mynbouwye probleme.

7. Moniteer vardering van mynbouwye ondersoeke .

8. Keur mynbouwye verbeterings goed .

9. Sommeer individuele my ne se verbeterings planne.

10. Stel kommunikasieplan vir mynbou saam .

11.. Skep n bevorderlike werkkl i maat e n verseker bestuursbelrokkenheid.

12 . Ontwikkel 'n prstas iebestuur spr ogram en hou in s land.

13. Neem kennis van belangrike sake wat hanteer word deur rade en

komitees.

14. Neem kenni s van suks esvolle verbeteringsprojekte van Mynsentrums .

•• SENIRUH PRESIASIEB£STUURSPAN

1. Evalueer produktjwjtej t en prestasie van sent rum.

2. Identifiseel' geleenthede en leemtes ("vital few lt ) vi r sentl'um en

priorHiseer.

3. Stel doe1witte vil' sentrum afgelei uit mynbou doelwitte en

bogenoemde geleenthede en leemtes.

4. Stel verbeteringsplan vjr my n op.

5. Moniteer vardering tov verbeteringsplan.

6. Stel stuurspanne aan vir sentrumprojekte .

7. Neem deel aan diagnostiese eeis tov sentrumprojekte.

8. Keue aanbevelings van stuufspan goed.

9. Beplan en beheer implementel'ing van senlrumprajekte .

10. Skep n bevorderlike werkklimaat en verseker bestuursbetrokkenheid .

11. Voer aksies uit wat deur mynbouprestasiebestuurspan geidentifiseer

is .

12. Neem kennis van belangrike sake wat hanteer word deur rade en

kamitees.

13. Moni teer vordering met Omega.

PRESTASIEBESTUUR VIR OrE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTELS£LS

More magazines by this user
Similar magazines