Bas Blekkingh - Greenleaf Center for Servant-Leadership

Nummer 8 - maart 2012 www.nieuweleiders.nl
MAGAZINE VOOR WAARDENVOLLE LEIDERS
In samenwerking met
Losse nummers € 12,50
Bas Blekkingh
“ ik vind niet dat iedereen die
zijn ego uitleeft authentiek is
Yvonne van Duuren
Nederigheid als startpunt
van goed leiderschap
Stef Bos
het mooiste voorbeeld
van empathie vind
ik Salomo
Young Servant Leaders
Het is inspirerend om
anderen op de eerste plaats
te stellen

Colofon
Hoofdredacteur
Daan Fousert
Eindredactie tekst
Laura Mout
Sjaak de Winter
Redactionele medewerkers
Peter Fokkens
Bianca van Wesep
Claudia Geene
Loeki Cornelissen
Yvonne van Duuren
José van Stiphout
Bart Kooning
Angelique Greiner
Daan Fousert
Advies Greenleaf Center for
Servant Leadership Europe
Ed Voerman
Beeldredactie
Sonia de Cuba
Fotogra e
Adriaan van Dam
Vormgeving & Art Direction
HJ Media Groep BV
Sonia de Cuba
Productie Nieuwe Leiders
S & S Producties
Uitgever
Cuba & de Winter
Contact
Nieuwe Leiders
Postbus 11182
3004 ED Rotterdam
Tel. 0111 – 420 590
Mail : redactie@nieuweleiders.nl
Web : www.nieuweleiders.nl
Copyright
Niets uit deze uitgave mag worden
verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt
door middel van druk, fotokopie, micro lm
of op welke andere wijze ook, zonder
voorafgaande schriftelijke toestemming
van de uitgever
nieuweleiders
NIEUWE
MAGAZINE VOOR WAARDENVOLLE LEIDERS
06
24
30
Bas Blekkingh: Ook de meest autoritaire botterik
wil in de kern iets moois creëren.
Hij noemt zichzelf een ‘vertaler’ van ingewikkelde
zaken naar toepasbare inzichten. Zijn presentaties
zijn zonder twijfel de meest geoliede die er over
leiderschap worden gegeven; iets wat zowel grote
bewondering afdwingt als vragen oproept: hoe authentiek
is deze man, die van het overbrengen van
authenticiteit zijn missie heeft gemaakt? Nieuwe
Leiders ging op ontdekkingsreis. Het verslag van
een boeiend gesprek.
Stef Bos: De kunst om voorbij jezelf te denken.
Hij groeide op in Veenendaal, maar ging aan de toneelschool
studeren in Antwerpen. Daar maakte hij kennis
met blanke Zuid-Afrikaanse musici en ontdekte dat
hij een vooroordeel had tegen blanke Afrikaners. Hij
ging naar Zuid-Afrika en werd verliefd op de taal en de
bewoners van het land waar hij zijn grote liefde vond en
dat zijn tweede thuisland werd.
José van Stiphout:
Beelden zeggen soms meer dan woorden
Zij volgde de Executive Leergang van 2009/2010 en
werd gecertifi ceerd in 2010 in Atlanta. Haar hobby is
fotografi e en de zij liet zich door de kenmerken van
Servant Leadership inspireren om deze in beelden
om te zetten. Inmiddels pronken deze beelden in de
gang van het Greenleaf Center in Naarden.

LEIDERS
6 Bas Blekkingh
De egoschil belemmert het zicht op je ware zelf
11 Angeliqeu Greiner
MindMappen een denk-, schrijf- en geheugentechniek
om informatie snel te verwerken
14 Young Servant Leadership
Servant-Leadership past goed in de huidige tijd waarin
passie, talenten en creativiteit steeds meer
aandacht krijgen
16 Column Yvonne van Duuren
Hoogmoed is één van de zeven hoofdzonden
18 Astrid Koot en Paula Roorda
Dienende leiders avant la lettre
22 Boekbespreking
Honderd engelen – Anselm Grün
24 Tien keer dienen
Stef Bos
28 Column Peter Fokkens
Voor anker tussen twee banken
30 10 kenmerken Servant Leadership in beeld
Fotoreportage Jose van Stiphout
34 Column Daan Fousert
De Mayakalender - Deze nieuwe cyclus is er één van
wijsheid, harmonie, vrede, liefde en bewustwording
36 Servant Leadership Academy
38 Interzorg kiest voor terug naar de essentie van zorg
41 Het Nieuwe Besturen
Derde editie Nationale Reputatie Congres
44 Servant Leadership in de nucleaire sector
Sinds Tsjernobyl werd aandacht voor de menselijke
factor en nucleair leiderschap werd steeds belangrijker
47 In het volgende nummer
Nieuwe Leiders is gedrukt op geheel
ecologisch papier gemaakt met behulp
van een bijzonder vooruitstrevende
technologie. Het 100% gerecycled en
FSC papier wordt geproduceerd met
aandacht voor het milieu passend bij de
duurzame loso e van Nieuwe Leiders

Uit het
twittercircuit
Social media speelt een belangrijke
rol in ons gehele communicatie bestel.
Platforms als Twitter, Facebook,
Hyves, Linkedin enz. Trek-
ken vele verbindingslijnen tussen
duizenden mensen. Nieuws is
bijna geen nieuws meer omdat we
in staat zijn reallife berichten in
de ether te gooien op het moment
dat het speelt. Twitter is naast een
bron van vele onzin berichten ook
een bron van inspiratie. In deze
rubriek willen wij u deelgenoot
maken van wat ons de laatste
maanden heeft geïnspireerd en tot
denken heeft aangezet:
Tweets Favorieten Volgend Volgers Lijsten
@Dienaars:
Medewerkers zorgen er vooral zelf voor dat zij gelukkig worden. En een
Dienend Leider ondersteunt en geeft richting.
@NealeDWalsh:
There is nothing for me to learn, tehre is only for me to remember. Everything
I needed to know I knew when I arrived here.
@Tobiasfamij:
Leiderschap is de capaciteit anderen zichzelf te laten worden en zijn.
@karinSorbi:
Every time you smile at someone, it is an action of love, a gift to that person,
a beautiful thing. Mother Theresa
@yvdu:
Niets gebeurt zomaar. Alles heeft een oorzaak & elke oorzaak heeft een
gevolg. Als je iets wilt veranderen, begin in ieder geval bij jezelf.
@arlettebout
Velen proberen te overleven bij #vloed, hoe zou het zijn om te #leven in
#overvloed. Eerst de #verbinding met jezelf, daarna met de wereld.
@spiri_wijsheid:
Wie een fi jnprover is, wie niet alleen over de dingen nadenkt, maar ze ook
werkelijk met al z’n zintuigen ervaart, wordt wijs.
@monaeltahawy:
I am a Muslim who enjoys Christmas Eve service. Don’t like it? Sue me!
@yvdu:
Het schenken van een lach is eigenlijk kinderspel.
@NoldarC:
Daarom is de aarde rond omdat we verplicht zijn elkaars hand vast te houden.
@tobiasfamij:
Leren is vertrouwen op de wijsheid en waarachtigheid van de bewegingen
van je ziel.
@yvdu:
Jouw wereld blijft hetzelfde, niet omdat het echt zo is, maar omdat jij steeds
dezelfde keuzes blijft maken. C.Huber
@MonBeke:
Zelfonderzoek vereist moed, maar schept ook een enorme innerlijke kracht.
@FemkeHalsema:
En, belangrijk om te herhalen ‘veel mensen fl oreren op vriendschap en niet
op confl ict” Maassen bij #dwdd
@yolanda_gea:
Wees je eigen paleis, anders wordt de wereld je gevangenis.
@Dienaars:
Als je de weg kwijt bent, wees dan stil tot je hem vindt. Er is iets in je dat weet
welke richting je moet gaan #leiderschap.

Nieuw jaar, nieuwe opzet
Zo op het eerste gezicht zal u niet veel opvallen aan dit nummer van
Nieuwe Leiders. Toch zit er wel een aantal wezenlijke veranderingen
in. Ik leg het even uit:
De afgelopen twee jaar heeft u Nieuwe Leiders ontvangen en waarwaar- schijnlijk de indruk gekregen dat Nieuwe Leiders een blad was van
Stichting Greenleaf for Servant-Leadership Europa. Dat was niet het
geval ongeacht het hoge percentage ‘aanwezigheid’ van Dienend Lei-
derschap gerelateerde inhoud.
Nieuwe Leiders is een zelfstandig blad uitgegeven door Sjaak de
Winter en Sonia de Cuba. Het blad werd ondersteund door onze Stich- Stichting
omdat wij het als een prima platform zagen om Dienend Leider-
schap speci speci ek onder uw aandacht te brengen en de polemiek op te
zoeken in de discussie over Leiderschap in het algemeen.
De redactie van Nieuwe Leiders lag in handen van Sjaak de Winter, die
u ook altijd aantrof in de editorial.
Voor 2012 hebben we, in overleg met Sjaak, voor een andere aan- aan-
pak gekozen. Op jaarbasis zullen er minimaal 4 nummers van Nieuwe
Leiders uitkomen. Van die vier nummers zullen er twee, het februari-
en het septembernummer, volledig onder de redactie van Stichting
Greenleaf Center for Servant Leadership komen te staan en daarmee
twee speci speci eke SL nummers worden. Het bestuur heeft ondergete-
kende gevraagd de redactie van die nummers voor zijn rekening te
nemen. De overige twee nummers worden meer algemene nummers
onder redactie van Sjaak de Winter. Overigens is het zo dat Sjaak de
Winter vrij is om de speci speci eke nummers van de Stichting uit te brei- brei-
den en als algemene nummers in de markt te zetten. Hij zal dan de SL
inhoud, naast andere inhoud gebruiken.
De keuze om twee speci speci eke Dienend Leiderschap nummers uit te
brengen, geeft ons als Stichting de kans om ons nog meer te pro pro le-
ren. Dat vinden wij belangrijk omdat Dienend Leiderschap een steeds
prominentere plaats inneemt in het Leiderschap denken. Met vreugde
zien we om ons heen dat ook andere partijen nu Dienend Leider-
schap hebben ontdekt en daarmee de markt opgaan. 10 jaar geleden
konden we daar alleen maar van dromen en nu is het werkelijkheid.
Het bewijst dat Servant Leadership geen hype is maar dé basis voor
duurzaam leiderschap.
Veel plezier met dit nummer.
Daan Fousert
Hoofdredacteur SL
Editorial
nieuwe leiders
5

“
Ik stoor me eraan als
dienend leiderschap
leidt tot het afkeuren
van mensen die niet
dienend zouden zijn
6 nieuwe leiders

Bas Blekkingh
‘Ook de meest autoritaire
botterik wil in de kern iets
moois creëren’
Tekst: Peter Fokkens | Beeld: Focus Fotogra e Lassche
Hij noemt zichzelf een ‘vertaler’ van ingewikkelde
zaken naar toepasbare inzichten. Zijn presentaties
zijn zonder twijfel de meest geoliede die er over
leiderschap worden gegeven; iets wat zowel grote
bewondering afdwingt als vragen oproept: hoe authentiek
is deze man, die van het overbrengen van
authenticiteit zijn missie heeft gemaakt? Nieuwe
Leiders ging op ontdekkingsreis. Het verslag van
een boeiend gesprek.
Na tweeëneenhalf uur wordt het tijd voor een pauze. Bas
Blekkingh vraagt of we het gesprek buiten kunnen voortzetten.
Even een frisse neus halen. Hij gaat mij, met een
schaal broodjes, voor naar het platte dak van zijn kantoor
in Lage Vuursche. Het is zacht voor de tijd van het jaar.
De zon schijnt laag over de pannen; om ons heen vogelgeluiden
en het geritsel van herfstbladeren in de omliggende
bossen.
Blekkingh kijkt omhoog, dan naar mij. ‘Jij zit daar maar te
luisteren. Maar wat vind je er nou zélf van?’ Hij weet al dat
ik hetzelfde vak beoefen als hij en dat ik hem een paar keer
heb zien optreden. Ik reageer op het laatste.
‘Als jij een presentatie houdt, dan lijkt die nagenoeg perfect.
Beeld en tekst zijn uitstekend op elkaar afgestemd,
je timing is geweldig, en wat je te melden hebt klopt. Toch
blijf ik achteraf met vragen zitten. Het is bijna té goed. Ik
wil weten waar de mens Bas Blekkingh staat, maar voor
mij wordt die moeilijk zichtbaar. Ik zie de performer, maar
wie daar achter zit, dat kom ik niet te weten. Dat wekt
mijn nieuwsgierigheid. Van anderen hoor ik hetzelfde. En
bij sommigen wekt het argwaan in plaats van nieuwsgierigheid.’
Blekkingh kijkt peinzend naar de lucht. ‘Naar mijn gevoel
wordt dat vooral gezegd door mensen die me alleen van
‘op het podium’ kennen. Ik hoor dat nooit over mijn optreden
in kleinere groepen, of als ik aan het coachen ben. Ik
vind het heel lastig om te bepalen hoe ik moet reageren op
mensen die zeggen dat ze mijn optreden ‘te glad’ of ‘te goed’
Interview
vinden. Wat kan ik daar nu mee? Het kleiner of minder
mooi maken? Dat vertik ik. Maar wat dan? ’
Voor iemand die authentiek leiderschap predikt is het een
mooi dilemma, dat goed illustreert waar authenticiteit
over gaat. Blekkingh praat er graag over en verhult niet
dat hij nog lang niet alle vragen erover heeft beantwoord.
Niettemin is hij er van overtuigd dat hij een gouden concept
in handen heeft.
‘Authentiek zijn gaat onder ander over de ego’s die je hebt
en de manier waarop die je authenticiteit voeden en belemmeren.
Veel mensen zitten vast in overlevingspatronen.
Vaak zijn die heel succesvol. Toch ontbreekt er iets .
Ze zijn niet tevreden. Toen ik nog trainingen gaf kwamen
deelnemers vaak na afl oop naar me toe: “Heb je even?” En
dan kwamen de vragen, de echte vragen. Dit vond ik zo
boeiend dat ik er 16 jaar geleden als coach mijn werk van
heb gemaakt. Vaak gingen de vragen over de discrepantie
tussen welvaart en welzijn. Ze voelden zich niet tevreden
maar weten niet waar het aan ligt. Toen ik me daar in
ging verdiepen, kwam ik erachter dat hun ego’s hen dwars
zaten. Zo’n ego is een krachtig patroon. Je kunt er veel aan
hebben, maar als het doorschiet wordt het irritant, zowel
voor de buitenwereld als voor jezelf. Het is de kunst om het
te gebruiken, zonder dat je er in doorschiet.’
Schillen en ego’s
Blekkingh werkt met een model met zeven schillen, die
min of meer overeenkomen met de logische denkniveau’s
van Bateson. Blekkingh voegt daar de ego-schil aan toe;
gedacht vanuit het handelen een logische stap. Naast oordelen,
waarnemen en ergens voor staan, benoemt Blekkingh
het ‘gevonden willen worden, of positioneren’: de
praktische vertaling van de egoschil.
Hij vertelt over de ego’s die iedereen heeft. Ego’s zijn drijfveren,
begrijp ik, die voortkomen uit de manier waarop je door
anderen erkend wilt worden. Dat kan ik nog volgen, maar
hoe zit het met de beoordeling van dat verlangen? Is die
erkenning niet juist een valkuil? Blekkingh vindt van niet.
nieuwe leiders 7

8
Interview
Waarde
Authenticiteit
Vaardigheid
Norm
(sub)Persoonlijkheid/Ego
Gedrag
7-schillen model
Omgeving
Missie
Positioneren
Daar sta je voor
Waarnemen
Doen
Kennis, kunde
Gedragregel
‘Die ego’s helpen je om te bepalen wie je bent ten opzichte
van anderen. Ze helpen je ook om vooruit te komen met
jezelf. Dat is een positieve drive. Het boeddhisme stelt
misschien dat je het ego moet loslaten. Daar heb ik weinig
mee. Waarom loslaten? Je kunt er juist heel veel aan hebben!’
Ik voel me geroepen om een nuance aan te brengen. Het
boeddhisme signaleert dat het ego verantwoordelijk is voor
allerlei verlangens die ons belemmeren om tot de kern te
komen. Het is de kunst om daar goed mee om te gaan, niet
om alles maar in de prullenbak te gooien. Blekkingh vindt
dat toch te mager.
‘Het is me te soft. Het stelt het ego principieel ter discussie,
maar niemand kan zonder. Ik wil naast authenticiteit juist
ook de positieve kant van het ego benadrukken. Ik geloof
niet zo in alles opgeven om de ander maar op de eerste
plaats te stellen. Zo wordt er naar mijn gevoel ook te vaak
over dienend leiderschap gepraat. Ik heb veel affi niteit met
dienend leiderschap, maar er zit ook iets weeïgs in waar ik
me niet bij thuis voel. Mijn columns voor Nieuwe Leiders
schrijf ik vanuit mijn ideeën over Authentiek Leiderschap.
Beide leiderschapsinzichten hebben prachtige overeenkomsten,
maar ik signaleer ook verschillen. Ik stoor me
eraan als dienend leiderschap leidt tot het afkeuren van
mensen die niet dienend zouden zijn. Flauwekul! Defi nieer
‘dienen’ beter. Je hoeft je eigen ego niet weg te cijferen om
anderen te laten groeien, of dienen. Het ego kan ons daar
juist bij helpen.
Bij ego denken de meeste mensen aan iets negatiefs. Ik
zie dat anders. In de loop van de jaren ben ik steeds milder
over het ego gaan oordelen. Ook de meest autoritaire botterik
wil in de kern iets moois creëren. De belangrijkste
vraag is of je dat al bij jezelf herkend hebt en of je dat in
verbinding met anderen doet.’
Ik vraag hem of die autoritaire botterik ook authentiek
kan zijn. Als ik Blekkingh goed begrijp, zou dat best eens
kunnen. Of is de doorgeschoten variant van een egodrive
nieuwe leiders
niet authentiek? Hoe zit dat met, bijvoorbeeld, een dictator
als Khadafi ? Die leefde zijn ego-drives zonder veel omhaal,
zou je kunnen zeggen.
‘Nee, een doorgeschoten variant van een ego leidt niet tot
authentiek gedrag. Khadafi is misschien een mooi voorbeeld.
Ik ken hem niet. Het lijkt me dat er bij hem wel een
steekje los zat. Zit er ook nog iets goeds in een man die
zo niets ontziend tekeer gaat? Mogelijk wel, I don’t know,
maar de manier waarop hij leefde was alleen goed voor
zijn eigen kliek en dat dat ten koste ging van alle anderen
deerde hem kennelijk niet. Dat is voor mij het ijkpunt: als
het ten koste gaat van anderen zit je in de doorgeschoten
variant. Daar moet je dan wat aan doen.’
En authentiek?
‘Authentiek is dat niet, nee. Vergis je niet; ik vind niet dat
iedereen die zijn ego uitleeft authentiek is. Het gaat erom
dat je de positieve kant ervan leeft, en niet de doorgeschoten
variant. Zodra het doorschiet, verlies je je authenticiteit.
Authentiek zijn gaat over teruggaan naar de kern,
naar je diepste drijfveren, je missie. Dat krijgen we van de
meeste mensen niet zomaar te zien. Vaak zien we alleen de
buitenkant. Authenticiteit gaat erom de binnenkant zichtbaar
te maken.’
8 Ego’s, met hun doorgeschoten varianten
1. De trotse, de opschepper
2. De zelfstandige, de solist
3. De schuldeloze, het slachto er
4. De rustige, de wegduiker
5. De aardigerd, de slijmbal
6. De relativerende, de afgunstige
7. De adviseur, de paternalist
8. De krachtige, de sloper
De sloper
We praten over veiligheid. Blekkingh stelt dat het tonen
van je ego, of het doorschieten erin, alles met veiligheid te
maken heeft. Hoe meer je in je veiligheid aangetast wordt,
hoe sneller je in je eigen ego’s zult doorschieten. Iedereen
heeft wel meerdere ego’s, stelt Blekkingh. Welk ego naar
buiten komt, is afhankelijk van de situatie, evenals het al
of niet doorschieten ervan.
De egoschil belemmert het zicht op je ware zelf. Of iemand
zijn missie durft te tonen, hangt af van de mate waarin hij
zich veilig voelt. Om zicht te krijgen op iemands authenticiteit,
wat voor Blekkingh synoniem is met de missie, moet
je hem ‘vrij zetten’ alles wat hij als bedreigend ervaart
wegnemen en veiligheid bieden. Blekkingh noemt dat de
luxe van de coachrol: ‘Een goede coach is veilig, waardoor
je sneller iemands authenticiteit ziet.’
Ik vraag hem naar zijn eigen ego’s. Welke van de acht die
hij onderscheidt ervaart hij zelf als dominant en hoe kunnen
die doorschieten? Mijn draai naar het persoonlijke verrast
hem even, maar het gesprek is kennelijk veilig genoeg
om vrijuit te antwoorden. De adviseur en de krachtige,

“
weet hij. De eerste gebruikt hij veel. Hij wordt er als coach
tenslotte op aangesproken dat hij de ander kan helpen. De
paternalist, de doorgeschoten variant van de adviseur, die
zijn hulp nadrukkelijk aanbiedt om zich daarmee boven de
ander te plaatsen, is erg latent. Daar heeft hij weinig last
van. Dat is met de sloper, de doorgeschoten krachtige, wel
anders.
Ik wil weten wanneer ik die te zien krijg. Het antwoord
laat niet lang op zich wachten.
‘Wanneer je aan mijn oprechte intentie gaat twijfelen kan
ik heel vilein worden. Daar kun je me nog echt mee raken.
Als iemand mijn integriteit ter discussie stelt, dan kan ik
echt doorschieten.’ Het is even stil, terwijl Blekkingh zijn
eigen woorden weegt. Dan: ‘Je moet ook hard kunnen zijn.
Het is oké om geraakt te worden en die pijn te voelen. Daar
mag je dan ook authentiek op reageren. De boeddhist zegt
dan misschien dat je je daarvan moet losmaken, maar dat
vind ik niet. Niets onthechten; ik wil die pijn kunnen voelen.
It makes me feel alive, naast een hoop andere dingen.
Liefde is kunnen doorzien
dat een ogenschijnlijke
hufter iets anders wil dan
wat hij laat zien
Als iemand, juist op het moment dat ik me volledig laat
zien, aan mijn integriteit gaat twijfelen, dan word ik geraakt.
En als ik heel erg geraakt word, dan wil ik vechten
en winnen.
Dat is niet mijn mooiste kant en zeker niet authentiek.
Later denk ik dan: “goh joh, kon je het weer niet laten.”
Maar ja, op het moment dat mijn doorgeschoten ego’s het
overnemen ontstaat er een soort roes. Het is een soort drug
die het overneemt. En nogmaals, een beetje vechten is oké,
ook dát zorgt ervoor dat ik vooruit kom. Ik heb er ook geen
énkele behoefte aan om dat te weg te duwen of te bagatelliseren.’
Overvloed en schaarste
Zijn reactie is het meest congruente antwoord dat hij op
mijn vraag kan geven: woorden en gebaren, intentie en
houding vallen volledig samen. Het is duidelijk dat ik een
gevoelige snaar heb geraakt en dus wil ik meer weten. Ik
vraag hem of het feit dat hij er zo door geraakt wordt als
anderen twijfelen aan zijn intentie, niet betekent dat hij
daar in de kern zelf nog vragen over heeft. Weer blijft het
even stil. ‘Dit lijkt wel een coachgesprek,’ mompelt hij dan,
begint te lachen en neemt nog een hap van zijn broodje.
Even later: ‘Natuurlijk, als die sloper naar buiten komt
zegt dat iets over mijn veiligheid. Dan heb ik dat nodig om
te verdedigen waar ik zelf ook nog mee bezig ben. Maar
dat is hooguit onderbewust. Ik twijfel zelf niet aan mijn intentie,
maar wat ik te vertellen heb wordt niet altijd even
goed begrepen. Dat blijft altijd een aandachtspunt. Het ego
is het gebied waarin je erkenning zoekt van anderen. Ik wil
dus graag de erkenning dat ik integer ben. Als een ander
me dat ontzegt, ontstaat een beeld van schaarste en krijg
ik de neiging om het voor mezelf op te gaan eisen. Dat is
een mechanisme dat iedereen kent. Het gevolg is alleen dat
het doorschieten leidt tot het verliezen van authenticiteit.
Complex hè? We denken allemaal in termen van schaarste
en overvloed, ook al zijn we ons dat niet zo bewust. Is er genoeg
liefde voor jou, en voel je die ook? Dan hoef je niets op
te eisen. Het is de kunst om dat beeld van overvloed vast te
houden. Er is altijd genoeg liefde, maar we zijn nogal eens
geneigd daaraan te twijfelen. Dat overkomt mij dus ook.
Dat is niet erg; ik gun het iedereen dat de twijfel aan jezelf
nooit helemaal weggaat. Het houdt je scherp.’
We praten verder over liefde. Een beladen begrip, dat gemakkelijk
soft overkomt, maar Blekkingh heeft daar geen
last van. Hij gebruikt het woord graag en veel.
‘Liefde is kunnen doorzien dat zelfs een ogenschijnlijke
hufter iets anders wil dan wat hij laat zien. Ik weet wel,
voor mij als coach is dat redelijk gemakkelijk. Ik krijg hier
geen echte hufters. Zo komen de klanten van authentiek
leiderschap niet bij ons. Toch is het een fundamentele opdracht
om dat steeds te zien. Om vanuit liefde en overvloed
op anderen te reageren. De grap is dat dat ook een harde
kant heeft. Als iemand op straat het leven van je kind
bedreigt, snap ik best dat je zo iemand wilt kaltstellen. Je
liefde voor je kind gaat voor. Ik ben niet voorzichtig in het
vertellen wat er gebeurt als mensen doorschieten, ze te laten
zien wat hun negatieve self-fulfi lling prophecy is. Ze
veroorzaken zelf het gebrek aan erkenning waar ze zo boos
over zijn. Dat komt omdat ze zelf in de kern best weten wat
er aan schort. Ze zijn bang om betrapt te worden op een incompetentie
waar ze zelf allang van op de hoogte zijn. Dan
gaan ze zich dingen afvragen: who am I? Die vraag komt
het vaakst langs op de grens van de comfortzone. Het is
niet zo gek dat juist veel leiders die vraag hebben.’
Ik gun het iedereen dat de
twijfel aan jezelf nooit
helemaal weggaat
“
Interview
Haarscheuren
Blekkingh vertelt dat die vraag: who am I? nog regelmatig
bij hem langskomt. Hij heeft het er wel eens over met zijn
collega’s in het bedrijf, juist in relatie tot het oordeel dat ik
aan hem doorgeef: te goed, te gelikt.
‘Ik heb wel eens bedacht dat ik het dan maar wat minder
nieuwe leiders 9

10
Interview
goed moet maken, maar dat is natuurlijk onzin. Dat werkt
niet omdat ik me er niet gelukkig bij voel. Mijn collega’s
roepen dan: “Je moet je licht niet zo onder de korenmaat
zetten; maak het groter, heb er maling aan, het mag toch
gezien worden?” Ik ben het daar mee eens, maar daar houd
je dat oordeel natuurlijk niet mee tegen. Maar met wat dan
wel?’
Ik vertel hem dat ik ons gesprek een mooie illustratie vind
van mijn gevoel hoe je dat oordeel kunt pareren. Ik heb
Blekkingh opgezocht aan de rand van zijn comfortzone, en
hij heeft me toegestaan om de haarscheuren in zijn vlekkeloze
presentatie te ontdekken. Door die haarscheuren
mocht ik even in zijn ziel kijken. De mens Blekkingh is
veel toegankelijker dan de performer die ik op het podium
zie. Eigenlijk verlenen die haarscheuren hem voor mij veel
meer geloofwaardigheid dan zijn perfecte presentatie. Ik
raad hem aan om die haarscheuren in te bouwen, om te
laten zien wat hij nog niet weet en wat zijn eigen twijfels
en worstelingen zijn. Het gegeven dat hij niet goed raad
weet met de feedback dat hij soms te gelikt overkomt, is
daar een voorbeeld van. Door dat te laten zien wordt hij
menselijker, geloofwaardiger.
Blekkingh knikt. Zijn broodje is op, maar we blijven buiten,
de herfstzon is te mooi om weer naar binnen te gaan.
‘Een poos geleden heb ik in korte tijd een aantal mensen in
nieuwe leiders
mijn directe omgeving verloren,’ vertelt hij. ‘Ik werd erdoor
gebiologeerd; wilde de dood doorgronden. Dat was op het
obsessieve af, want doorgronden lukt je natuurlijk nooit.
Maar het was de boeiendste zoektocht van mijn leven en
ik heb er een aantal prachtige inzichten over het leven aan
overgehouden.
Het dichtbij de dood leven deed me beseffen dat ik iets achter
wil laten. Ik wil niet alles meenemen in mijn graf. Mijn
boek is daar de neerslag van, het bedrijf Authentiek Leiderschap
ook. Ik heb de missie om iets over te dragen, om
ingewikkelde dingen te vertalen op een manier waardoor
iedereen er iets mee kan. De dingen werkbaar maken. Mijn
terrein is leiderschap en ik wil leiders gelukkiger maken
dan ze nu zijn. Die drive maakt dat ik goed ben in wat ik
doe, misschien in de ogen van een ander zelfs een beetje te
goed, of in ieder geval te eager. Misschien moet ik leren die
afgunst wat makkelijker van me af te laten glijden.
Achter in mijn boek staat een sprookje, dat alles samenvat
wat ik met authentiek leiderschap wil zeggen. Ik schreef
het om mijn dochtertjes uit te leggen wat ik nu doe iedere
dag. Dat sprookje is mijn verhaal in een notendop, zonder
theorie of mooie woorden; het is wie ik ben. Misschien moet
ik dat verhaal weer meer vertellen.’
Nu is het mijn beurt om te knikken.

Het SL-congres van 30 november
in een oogopslag
Het ligt alweer even achter ons. Maar zij die geweest
zijn zullen zich nog wel de heerlijke sfeer en de perfecte
inhoud herinneren van ons Dienend Leider-
schap Congres op 30 november vorig jaar jaar in SPANT
te Bussum. Dit keer geen verslagen of uitgebreide
fotoreportages van het congres maar wel een Mind- Mind-
Map van de hand van Angelique Greiner. Zij heeft
tijdens die dag alle ins en outs van het congres in
beeld gebracht in de vorm van een MindMap. Op de
volgende pagina’s vindt u deze MindMap en op deze
pagina iets meer over Angelique en de techniek.
Angelique Greiner, Afazen, is
trainer in slimmer werken en
leren. Daarbij kan je denken
aan zaken zoals snellezen,
geheugentechnieken, effi ciënt
vergaderen en MindMappen.
Angelique kwam pas tegen het
einde van haar studie Organi-
satie Psychologie Psychologie in aanraking
met methodes om slimmer te
leren. Ze ontdekte dat slim-
mer leren veel meer is dan het
toepassen van timemanagement technieken maar dat het
gaat om het vergroten van de basisvaardigheden die we
allemaal hebben. Zo kunnen we allemaal 5x sneller lezen
dan de 200 woorden per minuut die de gemiddelde Neder-
lander leest.
In de tijd dat ze werkte als organisatie adviseur kwam ze
bij verschillende organisaties over de vloer. Vaak werd
er geklaagd over traagheid en besluitenloosheid rondom
projecten. Reden voor Angelique om veel met visuele me-
thodes te werken om knelpunten zichtbaar te maken en
versnelling te brengen.
In 2011 is ze gestart als zelfstandig ondernemer vanuit de
ambitie om meer mensen te helpen die hier in willen ont-
wikkelen. Meer kan je lezen op www.afazen.nl.
Over MindMappen
MindMappen is een denk-, schrijf- en geheugentechniek
waarmee je informatie snel kan verwerken. Je aanteke-
Retrospectie
ningen maak je niet lineair, maar in steekwoorden rondom
een centraal thema. Je vult dit aan door gebruik te maken
van kleur, plaatjes en iconen. Er zijn verschillende voorde-
len om aantekeningen te maken op deze manier:
- Je creëert overzicht
- Je maakt één ‘tekening’ ‘tekening’ waarin alle verbanden in 1 oog- oog-
opslag zichtbaar zijn
- Je maakt gebruik van beide hersenhelften waardoor je
sneller onthoudt, associeert en tot nieuwe ideeën komt
Toepassingen
Mensen die MindMappen passen het vaak toe bij het ma- maken
van aantekeningen en gespreksvoorbereidingen. Ech-
ter de toepassingen zijn veel groter dan dat. Zo kan je het
goed gebruiken voor brainstorm doeleinden met je teamge-
noten of juist als ondersteuning tijdens een vergadering.
Realtime Mind Mapping
Tijdens het Servant-Leadership congres heeft Angelique
de verschillende sprekers Realtime gemindmapt. Op deze
manier blijft de boodschap bewaard en is deze bijna gelijk
na het nalezen na te lezen. Juist de steekwoorden triggeren
je hersenen om het verhaal wat je al eerder hebt ge-
hoord te activeren. Deze MindMaps zijn te lezen via http://
www.afazen.nl/2011/12/servant-leadership-congres-2011/.
Realtime Mind Mapping kan je ook toepassen bij bespre- besprekingen.
Door de pc aan te sluiten op de beamer kan ieder-
een meekijken. In 1 oogopslag is daar het overzicht van
ideeën, agendapunten, de besluiten en acties. Relaties
tussen projecten zijn gelijk zichtbaar zodat deze ook benut
kunnen worden. Het werkt als een grote versneller!
Mocht u naar aanleiding van de MindMap op de volgende
pagina’s toch meer willen weten over de inhoud van het
congres, ga dan even naar de website van Stichting Green-
leaf for Servant-Leadership www.gcsl.eu.
nieuwe leiders 11

12
In tegenstellingen denken
nieuwe leiders
Ander
Jezelf
Access to medicine index
Ontwikkelingslanden voorzien
van betaalbare medicijnen
Volhouden
Openingen zoeken
Niet
Blijf bij jezelf
Niets is onmogelijk
Als je er zelf in geloofd
Is zichzelf
Vanuit losoe van kinderen
Luisteren
Contact maken
Wat wil je
Om rare dingen te doen
Openheid
Lees MindMaps vanaf 13uur
met de klok mee
Clown
Leren vanuit
losoe van clown
Lees van links rechts
Lees van boven naar beneden
Handig middel
Wie
Lanceren plan
Advies
Legenda
Lidion Zierikzee
Wim Leereveld
Servant Leadership 20
Wat raakt jou?
Powered by: Angelique Greiner. ww

11
Bas Blekking
w.afazen.nl
Ed Voerman
Egon Hoppe
Dagvoorzitter
Angst drijft
Liefde
Dingen voorkomen
Fight or ight
Voorkomt
7x meer alert
Duurzamer
Langzaam
Raakt dieper
Voorzitter Bestuur
Albert Einstein
Verzoek
Stel je open
Contingentscommandant
Doodgaan
Slechte dingen
Problemen waar je in zit,
veroorzaak door mindset
Problemen
oplossen
Anders wordt je niet geraakt
Servant
leadership in crisis
omgeving
Met zelfde mindset
Onmogelijk
Gastheer Tweede kamer
commissie
Commandant der
strijdkrachten in Afghanistan
Directief
Noodzakelijk
Opbouwen
Complexe missies
Vragen
Kan ook dienend zijn
Soms nodig
Veel aan mensen
Alles eruit halen
Om
Wat mensen op de vloer doen
Empoweren
Presteren
nieuwe leiders 13

14
Young professionals
Young Servant-Leadership
Tekst: Bianca van Wesep
Begin 2011 breidde het Greenleaf Center for Servant-Leadership
haar dienstverlening uit met de
Young Servant-Leadership Academy. Een leergang
gericht op young professionals die zich willen ontwikkelen
op het gebied van Servant-Leadership, en/
of zich voorbereiden op een leidinggevende rol. De
eerste leergang was een groot succes. Twintig young
professionals volgden de driedaagse academy. De
tweede groep is in het najaar van 2011 van start gegaan
en in het voorjaar van 2012 start de derde academy.
Met de Young Servant-Leadership Academy zijn nu ook
young professionals een doelgroep van het Greenleaf Center
for Servant-Leadership. Dorien Voerman maakte onderdeel
uit van de eerste lichting die de academy volgde en
nam het initiatief om binnen de stichting het Young Servant-Leadership
Bestuur op te richten, zodat ook young
professionals betrokken zijn bij de organisatie van activiteiten
van het Greenleaf Center.
Het Young Servant-Leadership Bestuur heeft tot doel om
het Servant-Leadership gedachtegoed over te dragen op
jonge mensen; op young professionals die aan het begin
van hun loopbaan staan maar ook op studenten. Daarnaast
dagen zij de huidige generatie bestuurders, leidinggeven-
V.l.n.r: Dorien Voerman, Sophie Conijn, Rivka Albek,
Bianca van Wesep en Jan van Baardewijk
nieuwe leiders
den èn de young professionals uit om met elkaar in gesprek
te gaan, zodat ervaringen gedeeld worden en jonge mensen
daarmee geïnspireerd worden hoe zij hun toekomstige rol
als leider kunnen invullen. Het Young Servant-Leadership
Bestuur organiseert diverse activiteiten zoals congressen
en bijeenkomsten en creëert daarmee een Young Servant-
Leadership Netwerk.
Het Young Servant-Leadership Bestuur bestaat uit Sophie
Conijn, Jan van Baardewijk, Rivka Albek, Bianca van Wesep
en Dorien Voerman. In dit artikel stellen wij ons graag
aan u voor!
Rivka Albek
Leeftijd 27 jaar
Opleiding Afgestudeerd in Human Resources Management
en momenteel bezig met een master in business studies
aan de Universiteit van Amsterdam.
Werk Sr HR adviseur bij de Koninklijke Marechaussee op
Schiphol
Servant-Leadership Ik geloof in het gedachtegoed van
Servant-Leadership en uit ervaring weet ik hoe belangrijk
zingeving, ontwikkeling en aandacht voor personeel zijn
en kunnen zijn. Mooi van Servant-Leadership is dat het
geen managementstijl is maar een manier van zijn. Bij het
nastreven van Servant-Leadership kun je echt verschil
maken voor de medewerker en de organisatie. Wanneer je
in staat bent om je medewerkers echt te raken in zingeving
en ontwikkeling zul je zien dat medewerkers in staat
zijn tot dingen die ze nooit voor mogelijk hadden gehouden.
Servant-Leadership raakt de kern van jezelf en dwingt je
na te denken wie je wilt zijn en wat je kunt betekenen voor
anderen. Het betekent dat je op een duurzame manier in
staat bent invulling te geven aan de groei van de organisatie,
door te investeren in de kwaliteit van leiderschap en
de ontwikkeling van medewerkers. Het is inspirerend om
te zien hoe mensen kunnen groeien.
Ambitie Jonge leidinggevenden helpen bij hun ontwikkeling
en het verschil te maken voor medewerkers.
Motto Leidinggeven vanuit je kracht in plaats vanuit je
macht.
Jan van Baardewijk
Leeftijd 21 jaar
Opleiding Management, Economie en Recht, specialisatie
HRD aan de Hogeschool Ede en voerde ter afronding van
deze opleiding een onafhankelijk onderzoek uit naar de organisatiecultuur
bij Voerman International.
Werk Ondernemer @Jan van Baardewijk. Gericht op begeleiding
van organisaties bij het benutten van de talenten

van medewerkers en daarmee van de organisatie.
Servant-Leadership Een nieuwe vorm van leiderschap.
Een reactie op de tijd waarin we voornamelijk gericht waren
op effectiviteit en informatie. Servant-Leadership past
goed in de huidige tijd waarin passie, talenten en creativiteit
steeds meer aandacht krijgen en aan belang winnen.
Voor mij is Servant-Leadership een manier van leven. Een
manier waarmee ik van betekenis kan zijn voor mijn omgeving
en de persoonlijke groei van de mensen om mij heen.
Servant-Leader ben je niet alleen in je werk.
Inspirerend Mensen die hun talenten inzetten en hun
dromen volgen.
Sophie Conijn
Leeftijd 30 jaar
Opleiding Ontwikkelingspsychologie aan de Universiteit
Utrecht
Werk Eigenaar @ Sophie&Talent, gericht op de talentontwikkeling
van kinderen en jongeren. Daarvoor vier jaar
werkzaam geweest bij Mckinsey & Company.
Servant-Leadership Een positieve manier van leiderschap
en leidinggeven, waarmee je anderen in hun waarde
laat èn in hun kracht zet omdat je gericht bent op het naar
boven halen van hun talenten. Het is inspirerend om te
zien dat als je de talenten van mensen in kunt zetten, zij
meer plezier hebben in wat ze doen wat weer leidt tot betere
resultaten. Servant-Leadership betekent voor mij een
positieve houding; geloven in anderen en uitgaan van het
goede in mensen.
Ambitie Kinderen en jongeren helpen hun talenten te ontdekken
en ontwikkelen door te focussen op het positieve.
Dorien Voerman
Leeftijd 24 jaar
Opleiding Master Business Administration, specialisatie
HRM aan de Vrije Universiteit Amsterdam
Thesis Over de betekenis van Servant-Leadership voor de
persoonlijke groei en ontwikkeling van HBO-studenten.
Werk Parttime offi cemanager Greenleaf Center for Servant-Leadership
en tevens oprichter Young Servant-Leadership
Bestuur
Servant-Leadership Een manier van leven, waardoor je
Young professionals
anderen kunt laten groeien en uiteindelijk ook jezelf. Iedereen
kan een Servant-Leader zijn en de kenmerken van
Servant-Leadership toepassen, daarvoor hoef je geen leidinggevende
te zijn, maar je moet wel in het principe geloven.
Het is inspirerend om anderen op de eerste plaats te
stellen en het is waardevol als zij daardoor de kans krijgen
om te groeien.
Levensmotto "Wat gij niet wil dat u geschiedt, doe dat
ook een ander niet." Rechtvaardigheid is voor mij belangrijk.
Ieder mens wil gewaardeerd, gerespecteerd en gehoord
worden. Wanneer je anderen op de juiste manier behandelt
krijg je dat hoe dan ook terug. Het je eigen maken
van de principes van Servant-Leadership zorgt ervoor dat
je jezelf recht in de spiegel kunt aankijken.
Bianca van Wesep
Leeftijd 27 jaar
Opleiding Religie en Levensbeschouwing met de masterspecialisatie
Geestelijke Zorg in Organisaties, een opleiding
waarin het thema zingeving binnen organisaties
centraal staat. Aanvullend volgde ik meerdere onderwijsprogramma's
in de arbeid en organisatiepsychologie en
gezondheidswetenschappen aan de Vrije Universiteit Amsterdam.
Thesis Mijn masterspecialisatie rondde ik af met een thesis
over de betekenis van spiritualiteit in Servant-Leadership,
waaraan meerdere ambassadeurs van de stichting
Greenleaf Center hun medewerking verleenden.
Werk Sinds zeven jaar in verschillende functies werkzaam
binnen de gezondheidszorg, op dit moment in de functie
van projectleider/beleidsmedewerker.
Servant-Leadership Servant-Leadership leent zich goed
voor toepassing op organisatieniveau en op individueel niveau
en dat is boeiend! Welke rol of functie je ook hebt, je
kunt je altijd de kenmerken van Servant-Leadership eigen
maken en deze in elke situatie toepassen. Het is maatschappelijk
erg relevant als we meer inzetten op talenten,
creativiteit en kracht van mensen.
Inspirerend Servant-Leadership heeft oog voor diversiteit
èn toch het vermogen tot verbinding.
nieuwe leiders 15

16
Column
Yvonne van Duuren
Hoogmoed komt voor
Wat gaat de wereld er anders uitzien als nederigheid één
van de kenmerken wordt in het nieuwe leiderschap. In
de christelijke geloofsethiek bijvoorbeeld speelt nederig-
heid een belangrijke rol. Hoogmoed is daarentegen één
van de zeven hoofdzonden; de grootste zonde zelfs. Het
wordt tijd dat veel van de huidige leiders dit gaan inzien.
Door nederig en bescheiden te worden en door ons te leren
beperken, groeien we naar een hoger niveau van ‘mens-
zijn’. De Dalai Lama of Mandela zijn mijns inziens zo ver
gekomen omdat ze zich zo hebben beperkt. Mandela is zo
‘groot’ geworden omdat hij 28 jaar in de gevangenis heeft
gezeten. De Dalai Lama is zo ‘groot’ geworden, omdat hij
achtervolgd is en zich heeft bekwaamd in vergeven. Wat
zou er gebeuren als we met z’n allen teruggaan naar een
nederige opstelling? Waar hoogmoed namelijk heerst, wil
het ego voortdurend de 1e viool spelen en is het niet vies
van machtsspelletjes.
Het gevolg daarvan is dat je ophoudt met leren. Ons ego
blaast zich zelf steeds meer op en we denken dat we kun-
nen doen wat we willen, maar in feite laten we ons leiden
door onze verdrongen schaduw en hoe meer schaduw we
nieuwe leiders
verdringen, des te verwoestender is het effect. Door een
nederige houding daarentegen ben je ontvankelijk voor je
eigen schaduw en durf je die onder ogen te zien. En door
jezelf te confronteren met je eigen schaduw kun je het
licht weer toelaten. Nederigheid is echter geen gemak-
kelijke deugd. Want wat nu als je nederig bent en je hebt
de moed om onder ogen te zien dat je ook maar een mens
bent? In plaats van je te verheffen, ga je dan als nederige
dienaar van je troon af en zie je in dat ook jij van stof
gemaakt bent.
Pas dan zijn we in staat om niet meer neer te kijken op
een ander en ontstaat er ruimte die ander op waarde te
schatten. Je loopt dan niet meer arrogant door het bedrijf
en kijkt niet hooghartig op je medewerkers neer. Sterker
nog: je wordt invoelend, gaat naast ze staan en ervaart
dan dat het veel gemakkelijker wordt om voor ze op te
komen. Op weg naar een betere wereld hebben we meer
leiders nodig die nederigheid als deugd hanteren!
Nederig zijn betekent namelijk in mijn ogen ook vooral
niet gulzig zijn. Je kan zeggen dat iemand die het voedsel

de val
naar binnen propt niet in contact staat met wat hij eet.
Ik heb eens gelezen dat onze manier van eten veel over
onze relatie met de wereld zegt. Wie z’n voedsel verslindt,
zal namelijk mensen ‘verslinden’ en dan dus ook misbrui-
ken. In plaats van als leidinggevende mensen te dienen,
gebruikt hij ze alleen voor eigen succes. Maar al propt hij
nog zo veel naar binnen, tevreden is hij nooit. En creëren
we daarmee een betere organisatie, een betere wereld?
Nee! Nederigheid als startpunt van goed leiderschap
zorgt voor een nieuw begin. Durf jij het te proberen?
Column
nieuwe leiders 17

“
18
Leiderschapsinterview
Astrid Koot en Paula Roorda
“What you see is
what you get!”
Een jaar geleden kwam ik in contact met Astrid en
Paula van SaFier, hun gezamenlijk bedrijf dat zij
kort daarvoor hadden opgericht en van waaruit zij
zich bezig houden met interim opdrachten en cultuuromslagen
binnen zorgorganisaties.
Beiden komen uit de zorg. Wat mij bij mijn eerste
gesprek direct opviel was het feit dat zij Dienend
Leiderschap vanuit hun authenticiteit gestalte gaven,
ook al kenden zij het concept van Dienend Leiderschap
niet. Dus feitelijk dienende leiders avant
la lettre. Tijd dus om hen aan u voor te stellen door
middel van een aantal vragen die we hen hebben
voorgelegd.
Wat is jullie kijk op leiderschap?
“Leiderschap is mensen stimuleren zichzelf te ontwikkelen,
om het beste van zichzelf te laten zien, hen te prikkelen
om oplossingen voor problemen buiten de gebaande
paden te zoeken. Om dingen zelf aan te pakken, uit te proberen,
initiatief te nemen. Het is belangrijk om mensen uit
te nodigen om met ideeën te komen, en die mensen en hun
ideeën ook daadwerkelijk de ruimte te geven; verantwoordelijkheid
(uit handen) geven en mensen zelf invloed laten
uitoefenen. We zien regelmatig dat medewerkers geneigd
zijn om zich op het werk afhankelijker op te stellen dan zij
in hun privéleven doen. Deels kan dat met de cultuur in
het bedrijf te maken hebben, deels zeker ook met de manier
van leidinggeven. In elk bedrijf zijn medewerkers je
professionals, en die weten heel goed wat nodig is om het
Leiderschap is mensen
stimuleren zichzelf te
ontwikkelen”
nieuwe leiders
bedrijf succesvol te laten zijn.
Waardering is voor ons ook erg belangrijk, ieder mens
vindt het fi jn als hij of zij een compliment krijgt voor een
goed resultaat of een inspanning die geleverd is. Ook willen
mensen het graag weten als er juist iets niet aan de
verwachting van de ander voldoet, al zijn we met elkaar
wat te voorzichtig geworden om dit naar elkaar te uiten.
Vervang het woord ‘aanspreken’ (wat ongelijkwaardigheid
suggereert) maar eens door ‘bevragen’ (wat interesse en
betrokkenheid uitdrukt), dat maakt het al een stuk makkelijker
om over de vaak aanwezige drempel van feedback
geven heen te stappen.
Voor ons is het daarnaast als leider essentieel om verbinding
te zoeken en te creëren: tussen jezelf en de medewerkers,
tussen medewerkers onderling en daarnaast binnen
en buiten de organisatie. Je bent er niet voor jezelf in een
organisatie. Natuurlijk wil je plezier hebben in je werk en
een zinvolle bijdrage leveren. De betekenis van je werk
wordt groter naarmate je je bijdrage in een groter verband
kunt zien en bekijkt welke bedrage je aan het grotere geheel
kunt leveren.
Daarnaast heeft leiderschap ook heel duidelijk een ‘harde’
zakelijke kant: duidelijk zijn, aanspreken op gedrag en resultaten,
kaders stellen, (samen) koers bepalen, afspraak
= afspraak en een deadline = een deadline.
Het gaat enerzijds heel duidelijk om het resultaat dat je
met elkaar haalt en daarnaast is de weg er naar toe, het
proces, net zo belangrijk. Hoe je het met elkaar doet, heeft
zoveel invloed op het resultaat wat je uiteindelijk bereikt.
En zeg nu zelf, wat is er mooier dan met mensen te mogen
werken, die plezier hebben in hun werk, die groeien en zich
ontwikkelen. Wij genieten en stralen dan net zo hard mee.”
Hoe hebben jullie zelf, toen je nog werkte, leiderschap
ervaren?
“Bij onze vorige gezamenlijke werkgever (De Friese Wouden,
Drachten) hebben wij verschillende leidinggevenden
meegemaakt die echt een voorbeeld voor ons zijn geweest.
Zij hebben ons geprikkeld om uit onze comfortzone te ko-

men, buiten gebaande paden te denken en zij hebben ons
heel erg gesteund om ons te ontwikkelen. Dat heeft voor
een heel stevige basis voor ons bedrijf gezorgd.
Een goede leidinggevende maakt zo’n enorm verschil is
onze ervaring. Het is heerlijk dat hij/zij je het gevoel geeft
dat je het goed doet, dat je gewaardeerd wordt. Dat geeft
zelfvertrouwen, geeft je vleugels en maakt dat je nog grotere
bergen kunt verzetten.”
Hoe ervaren jullie leiderschap nu vanuit SaFier?
“Binnen onze samenwerking zijn wij eigenlijk allebei leiders.
We prikkelen en waarderen elkaar, vullen elkaar aan
en houden elkaar scherp. Wij voelen ons beide heel verantwoordelijk
voor de kwaliteit van ons werk.
Als wij als interim-manager of projectleider binnen een organisatie
werken is leiderschap ook belangrijk. Dit vullen
wij in door enerzijds er voor te zorgen dat je als externe
partij de frisse blik van buiten blijft houden en anderzijds
door ons sterk te verbinden met de mensen en de organisatie
waarmee wij werken. Het is prachtig om samen plannen
te maken, doelen te bereiken, samen ‘een klus te klaren’.
Mensen, teams en organisaties bewust laten worden
van hun eigen wijsheid en kracht.
Leiderschap is voor ons ook de continue refl ectie op ons
handelen: bewust zijn van wat we doen, waarom we het
doen, waarom op deze manier en met welke intentie.
En last but not least is leiderschap voor ons ook je sensitie-
Leiderschapsinterview
Dienend Leiderschap is
de ‘Kracht vanuit
bescheidenheid’ “
ve voelsprieten uit hebben staan om te kunnen peilen wat
er leeft en speelt, waar mensen last van hebben of waar ze
juist blij van worden.”
Wat was jullie doel op gebied van leiderschap bij de
oprichting SaFier?
“Vorig jaar zijn Ingrid Toet en Daan Fousert op ons pad
gekomen. Twee fantastische mensen waarmee het direct
klikte en dat heeft geresulteerd in de leergang Inspirerend
Leiderschap. Dat is zo geweldig om te doen, het is voor ons
voortdurend genieten tijdens de modules. Het is prachtig
om met deze groep mensen te werken en samen met hen
Inspirerend Leiderschap op persoonlijk niveau invulling te
geven. Het is zo mooi om mensen te zien groeien, bewust
te zien worden, te groeien en te stralen, het is geweldig om
daar deelgenoot van te mogen zijn. En wij leren ook zeker
van hen.
nieuwe leiders 19

“
20
Leiderschapsinterview
Vervang het woord ‘aanspreken’ eens door ‘bevragen’,
dat maakt het al een stuk makkelijker om over de vaak
aanwezige drempel van feedback geven heen te stappen
Door zo bezig te zijn met Inspirerend Leiderschap breng
je enorme verdieping aan in je werk en dat werkt heel inspirerend.
De combinatie van de leergang en daarnaast ons interim
werk binnen organisaties maakt het sterk en voor ons ook
essentieel: enerzijds het begeleiden van de leergang Inspirerend
Leiderschap en anderzijds het werken binnen
organisaties, waardoor wij met de dagelijkse praktijk in
contact blijven en zelf leiderschap daar in praktijk kunnen
brengen.”
Waarin verschilt SaFier van andere bureaus?
“Wat wij altijd heel belangrijk vinden is om mensen te laten
zien dat zij veel meer invloed hebben dan zij misschien
in eerste instantie denken. Verantwoordelijkheid nemen
en regie pakken in je werk en leven is een belangrijke rode
nieuwe leiders
draad in het werk dat wij doen.
Wij zijn daarnaast een mix tussen planmatig werken en
zoeken naar creatieve oplossingen, denken in mogelijkheden
(‘hoe kan het anders/beter?’ en ‘ hoe kan het toch?’).
We zijn volgens ons aardig authentiek: what you see is
what you get. Verder kun je ons herkennen aan afspraak =
afspraak, het evenwicht tussen bezinning en actie, en onze
gedrevenheid waarmee we werken.”
Is leiderschap in de zorg anders dan in het bedrijfsleven?
“Volgens ons is leiderschap in essentie universeel. Ieder
mens wil gezien en gewaardeerd worden. In de kern zal leiderschap
in de zorg niet verschillen met leiderschap in het
bedrijfsleven. Mensen willen het gevoel hebben dat hun
werk er toe doet, dat zij zelf er toe doen en dat zij betrok-

ken worden bij het bedrijf waarvoor zij werken. Voor een
goede leider is dit het belangrijkste uitgangspunt, waar
dan ook.
Daarnaast is het voorbeeld wat een leidinggevende geeft
in zijn werk essentieel. Niet hetgeen wat hij/zij zegt, maar
hetgeen wat hij/zij doet wordt gevolgd door medewerkers.
Walk your talk dus, in welke situatie en in welk bedrijf
dan ook.”
Wat hebben jullie met Dienend Leiderschap?
“Om eerlijk te zijn hadden wij tot een jaar geleden nog nauwelijks
van Dienend Leiderschap gehoord en moesten wij
in eerste instantie ook wel wennen aan de term ‘dienend’.
Na onze eerste ontmoeting met Daan Fousert was meteen
al duidelijk dat wij over leiderschap hetzelfde denken. Het
komt grotendeels overeen met hoe wij van nature werken,
wij waren ons er echter niet van bewust dat dit dienend
leiderschap was.
Dienend Leiderschap is voor ons een prachtige manier van
leiden en kan veel voor de ontwikkeling en groei van mensen
en organisaties betekenen. Voorheen waren we dus
min of meer ‘onbewust bekwaam’, nu zetten we dienend
leiderschap veel bewuster in en leren we nog elke dag bij.
Wat ons het meeste fascineert aan Dienend Leiderschap
is de “Kracht vanuit bescheidenheid”. Dat is een zo prachtige
zijnswijze en dat doet optimaal recht aan al je mensen
waar je mee werkt. Als we vanuit die bescheidenheid met
elkaar omgaan en anderen het gunnen om enorm in hun
kracht te komen en te stralen, dan word je heel sterk met
elkaar. Dat is een prachtig en boeiend proces.”
Is Dienend Leiderschap in jullie optiek tijdelijk of
duurzaam?
“In deze tijd waarin wij nu leven wordt er aan alle kanten
gevraagd om dienend leiderschap: mensen willen zich
steeds meer en meer ontwikkelen, willen een bijdrage leveren,
zijn meer en meer op zoek naar zingeving en authenticiteit.
De gemeenschapszin en het zoeken naar duurzame
oplossingen worden steeds belangrijker.
Het mooie aan Dienend Leiderschap is dat de kenmerken
van een dienend leider er automatisch voor zorgen dat dienend
leiderschap een heel duurzame vorm van leiderschap
is. Doordat je je als dienend leider bescheiden opstelt, en je
medewerkers in kracht zet, zijn zij de spil van de afdeling
waar het om draait en niet jijzelf als leidinggevende. Medewerkers
blijven vaak langer in de organisatie dan leidinggevenden
en door hen krachtig te maken werk je aan een
duurzame cultuur, en is men veel minder afhankelijk van
welk type leider er is. Door dienend leiderschap bestendig
je de kracht van de organisatie in de medewerkers.”
Hoe zien jullie je ontwikkeling en wat zijn jullie ambities?
“We leren nog elke dag en dat willen we graag zo houden!
Door ons continue te blijven verdiepen in leiderschap en
nieuwe ontwikkelingen op dit gebied op de voet te volgen.
Door situaties aan te gaan en op te zoeken die ons uit onze
comfortzone halen; heel spannend soms en daarnaast zo
verrijkend en energie gevend. Persoonlijke groei is niet
voor niets voor beide een belangrijke waarde.
Leiderschap neemt een belangrijke plek in ons werk en
leven in en we dragen dat graag uit naar anderen. In de
toekomst hopen we nog velen via de leergang en via verandertrajecten
binnen organisaties te mogen begeleiden,
samen met hen op te mogen trekken in hun persoonlijke
reis op het gebied van leiderschap.
Onze ambitie zit niet zozeer in het aantal leergangen dat
we gaan geven, in het aantal organisaties waar we verandertrajecten
uitvoeren, of in de richting van ‘een expert
worden op gebied van leiderschap’. Onze passie zit bij het
proces, het proces van groeien, bloeien en stralen van mensen
en als we daar deel van mogen uitmaken, dan zijn wij
gelukkige mensen.”
Doordat jij je als dienend leider
bescheiden opstelt, en je
medewerkers in kracht zet,
zijn zij de spil van de afdeling
waar het om draait en niet
jijzelf als leidinggevende “
De naam SaFier is ontstaan vanuit een samenvoeging van Sa (Fries voor zo) en
Fier (trots). Trots is een centraal woord in ons bedrijf. Want trots zijn op jezelf en/
of het team/organisatie waarin je werkt, geeft energie en zorgt voor verbinding
en betrokkenheid. En natuurlijk zijn we ook een beetje trots op ons eigen bedrijf
Astrid Koot is begonnen in de jeugdhulpverlening en via de psychiatrie terecht
gekomen in de thuiszorg. Daar werkte zij eerst als leidinggevende en daarna als
projectleider en trainer.
Paula Roorda is gestart als wijkverpleegkundige en vervolgens doorgegroeid
naar leidinggevende, verpleegkundig specialist, projectleider en trainer binnen
de thuiszorg.
Kuiperslaan 16
9244 AT Beetsterzwaag
Tel. Astrid 06 47 85 90 62
Tel. Paula 06 47 85 89 42
www.sa er.nu
Leiderschapsinterview
nieuwe leiders 21

22
Boekbespreking
Honderd Engelen
van Anselm Grün
Voor u gelezen door: Daan Fousert
Als je met sommige mensen over Engelen spreekt, dan kij- kij-
ken ze je aan en vragen zich waarschijnlijk af wat er met
jou aan de hand is. Natuurlijk kennen we allemaal een
‘beschermengel’ maar die zien we meer in de symbolische,
dan in de werkelijke zin. Engelen bestaan. Voor mij staat
dat buiten kijf. Ik heb daar ook mijn bewijzen voor: ruim
een jaar geleden werd ik door een engel bezocht. Hij stond
aan het voeteneinde van mijn bed. Niet zichtbaar als man
of vrouw maar wel zichtbaar als verschijning, een lichtvlek
met een gestalte. De engel had een vraag die hij stelde en
die luidde als volgt:
“Wat is het antwoord op het raadsel van de onvermijdelijk-
onvermijdelijk-
heid, op het geheim van het lot?”
Daarna was de engel vertrokken en liet mij achter met deze
vraag. De vraag was mij al eerder gesteld. Niet door de
verschijning van een engel. Alhoewel: engelen verschijnen
niet altijd op de manier zoals ik die hierboven beschreef. Ze
verschijnen ook in andere vormen: een persoon die je iets
zegt of vraagt; een lucht die zich achter je opent in de vorm
van een engel; een bericht op het nieuws waarvan je voelt
dat het voor jou is bedoeld; een intuïtief gevoel dat je iets
moet doen of laten. De vraag die aan mij werd gesteld, toen
nieuwe leiders
midden in de nacht, kwam mij bekend voor. Ik kende die
vraag. Had deze al eerder onder ogen gehad. Ik ben op zoek
gegaan en mijn gangen nagegaan van de weken daarvoor.
Ben alle boeken doorlopen die ik daarvoor had gelezen en
inderdaad: daar vond ik de vraag in het boek “De Duif”
van Sandor Marai. Ik lees boeken en haal daar dingen uit
voor mijzelf en als iets mij aanspreekt dan vraag ik me af
wat de betekenis van die tekst voor mij is, in mijn leven,
in mijn gedrag. Ik had deze zin in het boek van Marai wel
gelezen, maar niet tot me door laten dringen. Dat de vraag
voor mij was bedoeld was duidelijk, temeer omdat de engel
mij nog eens ‘persoonlijk’ deze vraag kwam stellen. Niet
kort daarna gebeurde er een zeer ingrijpend voorval in
mijn leven en vond toen een eerste antwoord op de vraag.
Ik zeg bewust ‘eerste’ omdat de vraag daarna een onderonder- deel van mijn leven is en zich steeds opnieuw manifesteert.
Het heeft me ook doen nadenken over het bestaan van En- En-
gelen en het is geen toeval dat ik toen het boek van Anselm
Grün, “Honderd Engelen” aangeboden kreeg. We kennen
allemaal Anselm Grün, monnik en kellenaar (economisch
directeur) uit de benedictijner abdij in Münschenschwar-
zach. Hij schreef vele boeken, allemaal prachtig maar van

dit boek was ik niet op de hoogte. Het is geen boek dat
je zomaar even uitleest. Geen studieboek of roman. Het is
een naslagwerk. Volgens Anselm Grün laten engelen ons
zien wat onze ziel goed doet. Engelen leggen de grote rijk-
dom bloot die besloten liggen in ons, mensen. Engelen zijn
de boodschappers van God, maar je mag hier ook lezen van
een hogere waarde dan wij aardse mensen, die ons helpen
die rijkdommen te ontdekken. In zijn boek stelt Grün ze al-
lemaal aan ons voor. Hij begint met de Engel der Liefde en
eindigt met de Engel van het licht. Het boek is geen studie-
boek of roman, maar veel meer dan dat: het is een reisgids
dat ons in laat zien wat de kwaliteiten van de mens zijn.
Het boek laat zich gebruiken als dagboek, als begeleider op
onze levensweg, als spiegel van ons denken en voelen, als
raadsheer, als de stem van je intuïtie, als je eigen stem die
jou adviseert en begeleidt.
Eén ding weet ik zeker: als je dit boek gebruikt als je eigen
stem, dan kun je daar ook je eigen betekenis aan geven.
Dat is de kunst van het opnemen van iets dat een ander
zegt. Vaak reageren we dan door te zeggen: “Wat zeg je
dat mooi!” Soms schrijven we uitspraken van anderen over
en gaan die ‘hergebruiken’. Dat is goed maar wel op de
Boekbespreking
voorwaarde dat je wel je eigen betekenis geeft aan wat je
gehoord hebt. Niet na-papagaaien. Als mensen dat doen
vraag ik hen hoe die zin betekenis heeft gekregen in hun
leven. Zij die het antwoord kunnen geven hebben hun ei-
gen betekenis gehecht aan dat wat een ander zei of heeft
geschreven.
Zo kun je ook “Honderd Engelen” van Anselm Grün gaan
gebruiken: door er je eigen betekenis aan te geven, je eigen
stem in te laten doorklinken. Op die manier wordt het geen
‘mooi’ boek maar wordt het ‘jouw’ boek.
Grün geeft woorden aan jouw ziel en ZIJN. De vertaling is
van Maarten van de Marel. Een prachtig stuk werk!
nieuwe leiders 23

24
Stef Bos en de kunst om
voorbij jezelf te denken
Tekst: Peter Fokkens
Hij groeide op in Veenendaal, maar ging aan de toneelschool
studeren in Antwerpen. Daar maakte hij
kennis met blanke Zuid-Afrikaanse musici en ontdekte
dat hij een vooroordeel had tegen blanke Afrikaners.
Hij ging naar Zuid-Afrika en werd verliefd
op de taal en de bewoners van het land waar hij zijn
grote liefde vond en dat zijn tweede thuisland werd.
De eerste cd die hij in Zuid-Afrika opnam onder
de titel ‘Van Mpumalanga Tot Die Kaap’ bevat een
aantal schitterende liederen die de naweeën van de
apartheid en de kracht van het Afrikaanse volk als
thema hebben. Iedereen kent hem van zijn gevoelige
hit ‘Papa’, maar zijn favoriete nummer is ‘Witsand’,
over de bevreemding van een man die thuiskomt in
nieuwe leiders
een land dat niet het zijne is. Vorig jaar maakte hij
in opdracht van de NCRV ‘In een ander licht’: twaalf
liederen over aansprekende personen uit de Bijbel.
Hij koos onder meer Judas, Lea en Petrus en maakte
dwarse liederen over hun worstelingen met een te
perfecte vriend, de eenzaamheid van een door haar
man verwaarloosde vrouw en de menselijkheid van
lafheid en moed. Stef Bos staat ergens voor en zijn
teksten worden door velen gehoord en gewaardeerd.
Dat maakt hem tot een leider die voorgaat zonder
zich als leider te profi leren. Nieuwe Leiders zocht
hem op en bevroeg hem over de kenmerken van dienend
leiderschap.

Aandacht: zonder vooringenomenheid open staan voor
wat gezegd en juist niet gezegd wordt.
‘Aandacht is essentieel voor alles wat ik doe. Zonder aandacht
ontstaat er niets dat beklijft. Een mooie vorm van
aandacht zie ik bij mijn zoon: die kijkt zonder vooringenomenheid.
Hij observeert niet, denkt niet, maar hij is. Zijn
ego is nog niet gevormd, waardoor hij zich voor alles kan
openstellen en kan opmerken wat niet opvalt. Met mijn
teksten is het net zo: het belangrijkste staat tussen de regels.’
‘In onze cultuur zijn we veel met de buitenkant bezig. Het
lijkt wel of alles centrifugaal naar buiten wordt geworpen
om ons vooral maar niet met de kern bezig te houden. Ik
ben net terug in Nederland, kijk naar De Wereld Draait
Door en zie na een hartverwarmende ode aan Rijk de Gooyer,
die net is overleden en die ik zeer heb gewaardeerd,
opeens een ongeloofl ijk onnozel schepsel, een zekere Britt,
waar ik nog nooit van gehoord heb, die haar foto’s in de
Playboy komt laten zien en daar vreselijk mee ingenomen
is. En iedereen in dat programma doet eraan mee! Ik begrijp
dat Matthijs van Nieuwkerk een doorsnede van de
Nederlandse cultuur wil laten zien, maar dit is toch wel
een erg schrijnende combinatie van binnen- en buitenkant.
Die aandacht voor de buitenkant is natuurlijk van alle tijden,
maar je kunt niet voortdurend voor alles open staan.
Het is goed om af en toe de ogen te sluiten. Als je mensen
hun ogen even dicht laat doen, kun je ze alle kanten op
leiden. Je kunt dat ook bij jezelf doen: naar binnen kijken,
je ogen loslaten, en luisteren naar het niet-denken. Dat is
Tao: de essentie van het leven trekt je naar binnen. Dat
hoeft niet alleen maar stilte op te leveren. Bij een barende
vrouw zie je die essentie in alle heftigheid en toch herken
je daarin de kern van het zijn in het hier en nu. Dat is het
oog van de storm waarin de stilte begint, waarin iemand
samenvalt met zichzelf.’
‘Ik heb dat gevoel als ik de Tafelberg zie. Iedere ochtend als
ik uit het raam kijk zie ik die berg en dat zet me dan helemaal
op m’n plek. In het Afrikaans zeggen mensen: “Dat
zie je raak.” Daar bedoelen ze mee dat je de kern van iets
te pakken hebt. Ik schreef ooit een lied ‘Niemandsland’ in
een landschap met vallende herfstblaadjes en Mozart ver
op de achtergrond. Dat lied geeft goed weer wat ik bedoel
met samenvallen met jezelf.’
Empathie: anderen invoelend en begripvol respecteren in
hun eigen unieke persoonlijkheid.
‘Invoelen is jezelf fi leren. Je afvragen hoe je zelf zou zijn
in de situatie waarin de ander zich bevindt. Ik wil dat wel,
maar vind het vaak moeilijk. Ik heb ooit het nummer: ‘Ik
bestond Ik besta’ gemaakt naar aanleiding van een recensie
waarin ik helemaal in de grond werd gestampt. Ik had
het gevoel dat er iemand misbruik van mij had gemaakt
nadat ik hem had toegelaten. In een optreden laat ik mensen
veel van mezelf zien; ze komen heel dichtbij. Die recensent
was daar naar mijn gevoel niet goed mee omgegaan.
Dan vind ik empathie heel moeilijk. Als ik onheus word
behandeld is het ook míjn eerste reactie om verongelijkt
te zijn. Dat is alleen op te lossen door boven jezelf uit te
10 maal dienen
stijgen, naar jezelf te kijken en er om te lachen. Ik heb
dat langzaam geleerd en het is de grootste rijkdom die ik
verworven heb. Het is geen trucje; empathie vráágt iets
van je.
In ‘In een ander licht’ zit het lied van Lea, de eerste vrouw
van Jacob. Ik heb dat lied gemaakt uit ergernis aan die
man, die zijn broer en zijn vader bedriegt en daarna met
allerlei slinkse trucs een oom zijn jongste dochter afhandig
probeert te maken. Als hij dan zijn trekken thuis krijgt en
na afl oop van de bruiloft ontdekt dat onder die sluier niet
Rachel, maar Lea schuilgaat, de oudere en minder mooie
van de twee, dan laat hij haar links liggen en gaat door met
zijn streken tot hij ook Rachel heeft gekregen. Een waardeloze
vent dus, en ik vond het tijd worden om het perspectief
van die Lea te laten zien, die in de kou staat naast een liefdeloze
man. In het schetsen van dat perspectief zit zeker
empathie.’
‘Maar het mooiste voorbeeld van empathie vind ik Salomo.
Als hij dat oordeel moet geven over welke van die twee
vrouwen dat kind krijgt: dat is het toppunt van invoelingsvermogen.
Niks grote wijsheid; die beslissing heeft alles te
maken met jezelf loslaten en je door een ander laten raken.’
Helen: mensen helpen om in harmonie te komen met zichzelf,
hun omgeving en anderen.
‘Helen is voorbij jezelf kunnen denken. In Nederland is dat
bijna niet meer mogelijk. Hier is alles verpolitiekt. Wat ik
daarmee bedoel? Ik zie wat heling betekent in de ruigheid
van de Afrikaanse cultuur. De waarheidscommissies hebben
er laten zien wat heling is. Om je te kunnen verzoenen
met de mensen die je zoveel geweld hebben aangedaan: dat
vraagt om voorbij jezelf te denken. In Afrika is dat gelukkig
veel gewoner dan hier. Toen ik er net kwam, werd me
vaak verteld dat ‘zwarte zangers zingen met de stemmen
van hun voorouders’. Ik vond dat eerst bullshit, omdat ik
er niets van begreep, maar het is waar: hun muziek gaat
niet over henzelf maar over alles wat ze vertegenwoordigen.
Later heb ik er aan den lijve meegemaakt hoe mensen
daar over zichzelf heen kunnen stappen en kunnen vergeven.
De kracht daarvan is ongeloofl ijk. Ik heb erover gezongen
in ‘Zondag in Soweto’ en ‘Ingabilé’, twee liederen op
mijn eerste Zuid-Afrikaanse cd. Die plaat heeft hier bijna
niets gedaan, maar hij behoort tot mijn beste werk en een
paar van mijn dierbaarste liederen staan erop. ‘Zondag in
Soweto’ gaat over vergeving van het ergste dat je kan worden
aangedaan: een kind dat voor je ogen wordt vermoord.
Het vraagt een enorm vermogen om voorbij jezelf te denken
om dat te kunnen doen.
Je ziet het ook aan Mandela. Het offer van die man om na
achtentwintig jaar gevangenschap zijn volk de nieuwe tijd
in te loodsen én de vrede te bewaren, dat tekent hem als
een kathedralenbouwer. Het gaat niet om hemzelf, maar
om wat na hem komt. Slechts weinig mensen weten dat
hij Xhosa van koninklijke bloede is, en dat hij van kinds af
aan was voorbestemd om zijn volk te leiden, net zoals de
Dalai Lama. Mandela kwam niet uit het niets, die is een
leven lang getraind om dit te kunnen doen, en hij was al
een uitverkoren leider voordat hij op Robbeneiland terecht
nieuwe leiders 25

26
10 maal dienen
kwam. Mandela is een groots voorbeeld van wat helend
zijn in kan houden en wat vergeving is.’
Bewust zijn: leven in het hier en nu vanuit een 360º bewustzijn,
met lichaam, ziel en geest.
‘Van mijn moeder heb ik geleerd dat je in je hoofd een knop
om kunt draaien, waardoor je je weer bewust wordt van de
wereld zoals die is, zonder al je eigen bijgedachten. Ik zit
vaak in de auto mijlenver weg te denken en te associëren.
Dan kan ik opeens de knop omdraaien en de pracht van
het landschap om me heen weer zien. Ik denk dat dat overal
kan, zelfs onder de zwaarste omstandigheden. Viktor
Frankl heeft laten zien dat het zelfs kon in Auswitsch. Hij
is daar, en nog lang daarna in staat geweest om mensen op
te bouwen, vanuit het bewustzijn van de enkele beleving;
de observatie van iets moois, die je in staat stelt om boven
de zwaarte uit te stijgen.’
Overtuigingskracht: sturen door natuurlijke en morele
autoriteit, met respect voor andere meningen.
‘Iedereen die een idee heeft dat verder reikt dan hemzelf is
in staat om dat idee over te brengen. Dat is waar muziek en
nieuwe leiders
samen spelen over gaat. Het gaat erom iets over te brengen
dat verder reikt dan wat jij bent en je kunt pas overtuigen
als je samen het verhaal vertelt.
Ik wil het met elkaar doen en daarom wil ik niet de leider
zijn van mijn band. Ik draag de verantwoordelijkheid,
maar ik ga geen leiding geven. Goed leidinggeven doe je
door bij voorbaat te aanvaarden dat je tijdelijk bent. Politici
zouden wat dat betreft wat vaker bezocht moeten worden
door de tweehonderd jaar oude spoken van hun voorgangers,
die over hun schouder meekijken en ze de relativiteit
van hun werk tonen. Voor je het weet is je rol als leider al
weer voorbij.’
‘Een vriend van mij, een Engelsman, maakte onderscheid
tussen bacterial en viral: muziek is altijd een van beide.
Alleen de virale muziek krijg je niet meer uit je kop: die
blijft hangen. Dat heeft te maken met overtuigingskracht.
We hadden ooit een drummer die in het programma dat we
deden een grote solo had. Als hij die speelde, had hij nog al
eens de neiging om door te slaan. Dan ging het alleen nog
maar over hem, maar met het verhaal dat we samen vertelden
was hij niet meer bezig. Als we dat aan zagen komen,
riep een van ons hem toe: “Hey, tell us a story!” Dan wist
hij weer dat hij er niet alleen maar voor zichzelf zat.
Mijn beste nummers waren noodzakelijk. Die kwamen er
niet omdat ik het wilde of omdat ik iemand ergens van
wilde overtuigen, maar omdat de boodschap er al was en
zich aandiende. ‘Zondag in Soweto’ is daar een voorbeeld
van: de ervaring was er en die heb ik op muziek gezet. Als
het goed is tilt die muziek je boven jezelf uit, dan geeft die
je het gevoel dat je deel uit kunt maken van de verwezenlijking.’
Conceptualiseren: dromen transformeren naar realiteit,
op basis van een heldere visie.
‘Ik werk niet vanuit een visie, maar vanuit mijn intuïtie.
Verwerkelijken is de tweede trap van intuïtie: de noodzakelijke
consequentie van het volgen ervan. Vormgeven gebeurt
altijd vanuit intuïtie.
Natuurlijk moet het wel ergens over gaan. Vrijblijvendheid
is niet mijn stijl. Ik heb wel de behoefte om iets na te
laten. Tot mijn geluk kom ik steeds weer mensen tegen die
me vertellen dat ze iets hebben aan wat ik gemaakt heb.
Muziek heeft een helende functie; elk liedje is in die zin
een concept dat je verwerkelijkt door het te spelen en te
zingen. Het mooie van muziek is dat het vloeibaar is. Elke
noot die je speelt verklinkt. Je kunt het terughalen met
opnames, maar dat tast de vluchtigheid en vloeibaarheid
ervan niet aan. Het is geen gestolde werkelijkheid, zoals
een schilderij; je moet het bij elke vertolking weer nieuw
leven inblazen. Dat maakt elke avond dat ik uniek speel’
Vooruitzien: consequenties voorzien en erop anticiperen,
met zowel intuïtie als verstand.
‘Intuïtie is per defi nitie vooruitzien. Goed nagaan waar je
staat en dan voelen wat daar organisch op volgt. Op die
manier heb ik al vaak intuïtief delen van mijn toekomst
voorspeld. Dat is een beetje zoals de indianen het doen,

organisch. Thuis heb ik een boekje met de titel Continuing
Concept. Dat gaat over kinderen krijgen. De centrale boodschap
ervan is: om vader of moeder te zijn hoef je eigenlijk
niets te doen; alle wijsheid is er al, je hoeft haar alleen
maar binnen te laten. Laat de maakbaarheid los en geef
je over. Een mooi voorbeeld zit in de fi lm ‘Being There’
met Peter Sellers in de hoofdrol. Die man kan alleen maar
tuinieren en vertelt dan over de organische opeenvolging
van de seizoenen in een gezelschap van politieke bobo’s.
Hij heeft contact met een wijsheid die er al is, maar die de
anderen hebben verloren. En al die economen maar schrijven!
Prachtig.
Vooruitzien betekent voor mij: niet gaan voor de korte termijn.
Je kunt het overal om je heen zien: wij krijgen ons gedrag
van de jaren ’80 en ’90 nu volop uitbetaald. Dat geldt
overal. In mijn vak kun je ook gaan voor het kortetermijnsucces.
Meestal word je daar op den duur niet beter van.
Mijn ‘act’ moet voor en achter de coulissen hetzelfde zijn.
Daarom wil ik een goede relatie hebben met iedereen met
wie ik werk. Chris, mijn manager en ik werken al twintig
jaar samen. Hij is honderd procent integer. Dat vertrouwen
is veel beter dan welk succes op de korte termijn ook.
Ontwikkeling: met hart en ziel toegewijd zijn aan de groei
van mensen en hun intrinsieke waarde.
‘Stilstand is achteruitgang. Een vriend van mij zei steeds
dat vriendschap zich moet blijven ontwikkelen. Het houdt
op als een van de twee blijft stilstaan; je moet je allebei
blijven vernieuwen om het interessant en spannend te
houden. Daar zitten onverwachte dingen in; soms heel onbegrijpelijk
voor anderen, maar ze zijn nodig om te blijven
groeien. Een stukje daarvan zit in de liederen over Judas
en Petrus, die ik maakte voor ‘In een ander licht’. Judas
is een mooi voorbeeld: die stond heel dicht bij Jezus, net
als Petrus, dat waren vrienden. Maar als je vriend alleen
maar perfect is, is er op den duur geen lol meer aan, dan
zit er geen ontwikkeling meer in. Dan komt er een moment
dat je je dood gaat ergeren aan die perfectie, en dan moet
dat kapot. Het is misschien niet mooi, maar ik snap het
wél.
Ook Petrus wil zich blijven ontwikkelen. Hij weet dat hij
struikelt en fouten maakt, maar hij gaat door:
Beter op zoek gaan dan altijd gewacht
Beter gevallen dan nooit gesprongen
En beter de liefde verloren dan nooit liefgehad
Een man van vlees en bloed. Daar houd ik van. Iemand die
vooruit wil en de risico’s voor lief neemt.
Voor mij is dat: werken aan mijn repertoire. Dat bedoel ik
heel letterlijk. Op de toneelschool zeiden ze al tegen me dat
ik moest werken aan mijn repertoire: niet wat ik nu kon,
maar wat ik wil hoe het op de lange termijn zou zijn. Ik
maak ieder jaar een nieuw programma, soms wissel ik wel
twee keer per jaar. Dat heb ik nodig om uit te komen waar
ik wil zijn. De lange lijn, daar gaat het om. Denken op de
lange termijn maakt kortetermijntegenvallers minder erg.
Die kun je daardoor beter gebruiken voor je ontwikkeling.
10 maal dienen
Pas op de lange termijn krijg je een beetje zicht op de curven
in je levenslijn en kun je de versnellingen en vertragingen
erin herkennen. Van dichtbij kun je die helemaal niet
waarnemen.
In Afrika is dat besef van de lange lijn altijd aanwezig,
maar in Europa is het praktisch verdwenen lijkt het wel.
Alles is hier op de korte termijn. Het zijn hier net wielrenners
die de trappers kwijt zijn. En maar als een dolle blijven
trappen. Als leeft vanuit wat het op de lange termijn
moet worden, komt er rust. Dan krijg je weer ruimte om
terug te keren naar jezelf.’
Gemeenschapszin: bouwen aan gemeenschap en aanspreekbaar
zijn op het welzijn daarvan.
Mijn stam is mijn identiteit. Dat is hier niet anders dan
in Afrika. Mijn identiteit zit in mijn taal, want daar leef
ik van. Mijn Nederlanderschap is voor mij belangrijk: ik
moet weten waar ik vandaan kom, al was het maar om me
daarvan los te maken en wereldburger te worden.
Door België en Zuid-Afrika ben ik meer Nederlander geworden
dan wanneer ik hier was gebleven. In het contrast
met de ander ga je jezelf pas goed zien. Ik kom uit Veenendaal,
de Veluwezoom is mijn natuurlijke biotoop. Ik
ben het lichte dialect daarvan nooit kwijtgeraakt en dat
is prima. Ik kom uit een gereformeerd gezin, net als jij,
en ik vind het leuk om te horen dat we in dezelfde buurt
zijn opgegroeid, misschien wel volleybal tegen elkaar hebben
gespeeld zonder dat we het wisten. Ik woon een groot
deel van mijn tijd in Zuid-Afrika, maar die wortels zijn me
dierbaar.
‘In een ander licht’ heb ik deels gemaakt om iets terug te
geven aan waar ik vandaan kom. Sommige vrienden vroegen
me wat mij bezielde: liederen maken over Bijbelfi guren,
kom op zeg, dat achterhaalde christelijke geloof, wat
moest ík daar nu mee. Nou, veel. Ik kom er uit voort en ben
er door gevormd en ik kom nog vaak de archetypen tegen
die ik daar voor het eerst heb ontmoet. Onderzoeken waar
je vandaan komt is belangrijk: het helpt je om je bewust te
maken van de momenten waarop je je afkomst vergeet en
jezelf voorbij begint te lopen.’
Rentmeesterschap: beheren in plaats van bezitten; streven
naar duurzaamheid in alles wat je doet.
‘Daar kan ik kort over zijn. Ja!’
Tot juni ontvangt elke nieuwe abonnee het boek Stillewe van Stef Bos en Varenka
Paschke. Bestaande abonnees ontvangen het boek bij het aanmelden van
een nieuwe abonnee. Stuur een email naar info@nieuweleiders.nl of kijk eens op
www.nieuweleiders.nl
nieuwe leiders 27

28
Column
Peter Fokkens
Wazigheid
530.08’.24’’ N, 050.06’.04’’ E. Hier zou ik willen wonen. Voor
anker tussen twee banken, diep genoeg om niet steeds droog
te liggen, ondiep genoeg om bij elke eb het landschap langzaam
uit zee te zien oprijzen. Bij normaal zicht zie ik op de
horizon nog net een paar landmarks: het vuurduin van Vlie,
de toren van De Cocksdorp, het gasplatform op de Zuidwal.
Verder is het landschap leeg. Toch is het nooit saai. Het verandert
voortdurend, onder invloed van de getijden, het licht,
de wind. Het water dat meestal kabbelt, vaak klotst, soms
beukt en schuimt. Altijd beweging, totdat bij springtij al het
water wegloopt uit de geulen en het schip urenlang droog
staat. Dan klinkt het wad anders; zonder water blijft alleen
het geluid van de wind over, die jaagt, suist, soms fl uit in het
want. De wind die doezelig maakt, die op het drooggevallen
wad in no-time piepkleine nieuwe zandduintjes maakt in de
windschaduw van een dode krab, een kokkelschelp, een oesterbankje.
De stuivende zandkorrels en de in het licht wegzinderende
horizon zorgen voor het gevoel dat ik het meest
zoek: het gevoel van het tussengebied, de wazigheid die ontstaat
in het spanningsveld tussen verdwijnen en verschijnen.
In het fascinerende televisieprogramma ‘Nederland van boven’,
dat momenteel door de VPRO wordt uitgezonden, zien
we precies wat ons landschap zo kenmerkt: de minutieuze
geordendheid die bewijst dat ons land al meer dan een eeuw
lang niet meer wordt gevormd door de natuur, maar door
de ruitjespapierbreinen van ingenieurs en planologen. Alles
opgesplitst in keurige percelen, als het even kan rechthoekig,
en alles volgens plan, het plan dat paal en perk stelt
aan wildgroei, dat onregelmatigheden uitbant en alles egaliseert.
In zijn fenomenale werk ‘De logica van het gevoel’ legt Ar-
nieuwe leiders
nold Cornelis haarfi jn uit hoe het zover kon komen. De agrarische
samenleving, die de vorming van ons landschap heeft
gedomineerd, wordt gedefi nieerd door het opdelingsvraagstuk;
door de aan het boerenbedrijf inherente territoriumdrift
die leidt tot een woud van overeenkomsten en regels.
Maar, zegt Cornelis, en dit is de les die alle leiders moeten
leren: in onze steeds complexer wordende samenleving komen
we er niet meer met het ruitjespapier van de regeltjes.
Er zijn andere krachten nodig om orde te scheppen in de
chaos. We moeten emotioneel volwassen worden, zodat we
juist met minder regels toekunnen, en meer kunnen vertrouwen
op persoonlijke afspraken, op onszelf. Daarvoor
moeten we een bepaalde mate van onzekerheid en inconsequentie
accepteren, want die is onderdeel van de complexiteit.
Dat mag bad news zijn voor alle managers die in de
afgelopen jaren hun controleïnstrumentarium met de meest
geavanceerde technieken tot anabole proporties hebben opgepimpt;
ik word er wel blij van.
Het Zachte Bed. Zo heet het hier. Dit is het tussenland, de
tussenzee. Een gebied waar geen geulen zijn, alleen fl auwe
overgangen tussen blauw en grijs, tussen zand en slik, tussen
droogvallende banken en iets dieper water. Je kunt er
zeilen, maar alleen als je de zee kunt lezen. Geen pad dat
gemarkeerd wordt door boeien, in de verte trillen wat staken
van oude mosselpercelen in de stroom, de rudimentaire
getuigenis dat zelfs onze zee in afgepaalde stukjes werd verpacht
aan het boerenbedrijf van het wad: de vissermannen
van Zierikzee en Bruinisse, die hier hun Zeeuwse Mosselen
opkweekten tot ze groot genoeg waren om nog eventjes in de
Oosterschelde te wennen aan het idee dat ze, zo allochtoon
als wat, als autochtoon Zeeuws zouden worden verkocht en

opgegeten. Nu zijn de percelen verlaten en heeft de natuur
weer vrij spel. Waar ik voor anker lig, aan de zijkant van
het Zachte Bed, loopt het laatste water terug naar de geul.
Ik kijk over het blikkerende zand en zie in de trillende zonnewarmte
duizenden vogels over de langzaam droogvallende
plaat naderbij scharrelen; dit is hun moment om te foerageren.
Het wad gorgelt, de vogels maken hun eigen geluiden
en het water kabbelt tegen de rand van de plaat. In een paar
uur tijd verrijst uit zee een onbestemd onland, toppunt van
emergentie, iedere dag anders, iedere dag nieuw.
Fuzziness. Een begrip dat gemunt werd in kringen van tegendraadse
nerds die intuïtief aanvoelden dat de logische
regels van de fysica vanaf een bepaald punt niet meer opgaan.
Intuïtief, want voorlopig zag het er uit als een smoes
voor onbeholpenheid, maar juist die intuïtie bleek de sleutel.
Waar de dingen fuzzy, wazig worden, kun je alleen nog
met je intuïtie terecht. Uit de wolk van mogelijkheden die
voor je opdoemt, maak je intuïtief je keuzes. Veel is onzeker,
en juist die onzekerheid wordt de kracht van het systeem.
Want wat is er mooier dan een wolk aan mogelijkheden? En
wat is er beter dan die wolk zo lang mogelijk te koesteren,
in plaats van er meteen maar klip-en-klare keuzes uit te
maken, waarmee je allerlei spannende kansen de nek om
draait? Wie een bepaalde mate van wazigheid toe durft te
laten, houdt zijn opties open en laat vrijheid toe waar eerst
onvrijheid voor duidelijkheid versleten werd.
Leiders worden voortdurend in verleiding gebracht om keuzes
te maken. Besluitvaardigheid staat de leider goed. Zaken
worden SMART en STAR aangepakt, actie en resultaat
worden belangrijker dan visie en missie, de korte termijn is
dominant, met alle targets, output en bottom lines van dien.
Mijn stelling is dat een leider beter wordt naarmate hij
meer ruimte kan maken voor wazigheid; naarmate hij de
onzekerheid kan toelaten en kan varen op vertrouwen en
intuïtie.
Kun je dat leren? Misschien. Als het kan, dan is het in ieder
geval geen kwestie van techniek, maar van persoonlijke ontwikkeling.
Wie echt, nieuw, authentiek of dienend leiderschap
wil tonen, zal veel los moeten laten. Het vereist persoonlijke
moed om vanuit een vastomlijnde positie die wordt
Column
gekenmerkt door zekerheden de wazigheid toe te laten en
het gebied der nevelen te betreden, waarin alleen persoonlijk
leiderschap nog je kompas kan zijn.
530.08’.24’’ N, 050.06’.04’’ E, een paar uur later. Het tij is
gekeerd, maar het schip ligt nog op dezelfde plek. Het water
spoelt al om de boorden, nog even en het dek wordt de onvaste
ondergrond die het altijd is. De wazigheid van het tijdloze
fl uiten van de wind, het trillende licht en het stuivende
zand maakt plaats voor een nieuw soort wazigheid: die van
de spontane beweging waarmee het schip de elementen volgt;
een onvastheid die je dwingt om de wereld steeds weer vanuit
een andere hoek te bekijken. Als de vloed komt, verandert ook
de wind. Zodra ik de steven wend naar de diepe geulen waar
het sneller stroomt, rijst uit de ontmoeting van wind en tij als
vanzelf een hogere deining op, die mij meevoert in een tijdloos
landschap. Ik voel hoe onder mij het schip weer tot leven
komt. Eerst is er alleen het kabbelen van het opkomende
water tegen de romp, dan komen de kleine plaagstootjes van
grotere golfbewegingen, die het schip langzaam verzetten. De
cirkels van door de patrijspoorten vallend zonlicht beginnen
te bewegen, schaduwen verschuiven als het schip zich voegt
naar de nieuwe stroomrichting. Een vlaagje krult om de roefdeurtjes
naar binnen en tilt de zeekaart op, die zachtjes van
zijn plaats op de navigatietafel naar de vloer zeilt. Terecht;
hier in het tussengebied is de kaart van weinig nut, de details
ervan geven schijnzekerheid, de kaart is niet het gebied.
Om hier te zeilen moet je de zee kunnen lezen, een combinatie
van ervaring, intuïtie en overzicht. Juist hier, waar de onzekerheid
regeert, wordt je 3600-bewustzijn gescherpt, totdat
het reikt tot over de horizon.
Ik hijs het zeil en haal het anker op. Een tik tegen het roer,
het schip helt en maakt vaart, de horizon is een cirkel, ik zeil
een oneindige wolk van mogelijkheden tegemoet.
Peter Fokkens is schrijver, zeiler en coach. Zijn bedrijf, de Panta
Rhei Compagnie, richt zich op waardecreatie in leiderschap. Voor
commentaar en reacties: fokkens@pantarhei.nu.
nieuwe leiders 29

30
Bouwen aan gemeenschap De brug
nieuwe leiders

Woorden verbeelden
De 10 kenmerken van dienend leiderschap.
José van Stiphout gebruikt in haar werk als verandermanager
en coach regelmatig fotografi e om anders
perspectief op situaties duidelijk te maken.
Zij wordt geïnspireerd door de 10 kenmerken van
dienend leiderschap en heeft dit verbeeld in 10 foto’s.
De foto’s hangen, afgedrukt op linnen in groot formaat
bij het Greenleaf Center for Servant Leadership
Europe in Naarden.
Een korte toelichting van José vindt u op de laatste pagina
van dit artikel.
Voor nadere informatie:
José van Stiphout,
HABLA CON ELLA
Center for Servant Leadership
www.habla-con-ella.nl
06-53800032
Conceptualiseren Sagrada Familia
nieuwe leiders 31

32
Servant Leadership in beelden
Luisteren Zwart/Wit of niet? Bewustzijn Bewust van wat je eet?
Duurzaamheid Jaarringen Overtuigingskracht Kracht van water
Empathie De schoonheid van verval! Heel maken Gebroken
nieuwe leiders

Bouwen aan gemeenschap- De brug
Een detail van de leuning van een verweerde stalen hangbrug
in Costa Rica. De brug als symbool voor het overbruggen
en verbinden, het uitreiken naar de andere zijde.
Conceptualiseren- Sagrada Familia
Antoní Gaudí en dit glas in lood raam uit de Sagrada Familia
staan voor conceptualiseren. Essentieel om tot een
meesterwerk te komen.
Luisteren- zwart/wit of niet
Muziek oordopjes. Bewust een spel met scherpte en onscherpte.
De kleurstelling vertegenwoordigt rust en zuiverheid.
Luisteren is niet zwart wit, er is geen 1 waarheid.
Wil je weten wat de ander beweegt? Daar kom je achter
door rust te nemen, en in alle zuiverheid en openheid te
luisteren, naar de ander en je innerlijke zelf.
Bewustzijn- Bewust van wat je eet?
Iets gewoons als het eten van een appel, ben je bewust van
wat je eet? Zie je de schittering van appelsap, de kristallen
en de lichtinval.
Duurzaamheid- Jaarringen
De gekapte boom. De jaarringen verbeelden niet een korte
maar een lange termijn gedachte. De warmte van het
beeld staat voor het hart van de wereld, te weten duurzaamheid.
Respect voor vroeger, nu en de toekomst.
Overtuigingskracht- Kracht van water
De ongekende kracht van het water vergt respect.
De beweging is onontbeerlijk bij overtuigingskracht. Het
watergemaal Cruquius, is een krachtige wijze van de Hollander
om aan watermanagement te doen in een land wat
grotendeels onder zeeniveau ligt.
Empathie- De schoonheid van verval
Empathie is essentieel om door je vastgeroeste normen en
waarden heen te kijken en toch de schoonheid te zien van
de bloem die verdort. Aandacht, hoe langer je kijkt hoe
meer schoonheid je ziet.
Heel maken- Gebroken
Hoe komt uit iets vervelend iets moois.
Letterlijk beeld van iets wat gebroken is. De scherpte van
de breuklijn, maakt dat het ook weer gemaakt kan worden.
Vooruitzien- Het Groninger museum
Vooruitzien kan niet zonder terugkijken. De moderne
constructie, voorwaarts gericht in het Groninger museum
verbeeldt oud, nieuw en onbekend.
Ontwikkeling- Vergeet mij niet!
In de waan van alledag vergeten we onze ontwikkeling
te voeden. Een detail van ontkiemende zaadjes van het
plantje genaamd: Vergeet mij niet!
Servant Leadership in beelden
Vooruitzien Het Groninger museum
Ontwikkeling Vergeet mij niet!
nieuwe leiders 33

34
Column
Daan Fousert
De Maya voorspelling:
de verandering ben je zelf!
U zult het wel met me eens zijn dat 2012 een intrigerend
jaar is. Bij voorbaat al nog voordat het voorbij is. Het jaar
was nog maar net begonnen of we werden via TV en andere
media al goed geïnformeerd over het verwachte einde van
de wereld. Om precies te zijn zou dat 21 december 2012
moeten zijn. De Maya’s hebben het voorspeld. Nou ja, niet
echt voorspeld maar hun kalender houdt dan op te bestaan
en dat zou dan impliceren dat de wereld ook ophoudt te
bestaan.
Oorzaak: Zonne-explosie, die zo sterk is dat het merendeel
van de aarde en al wat daar op leeft het niet zal overleven.
En als het niet door een zonne-explosie komt dan zal er beslist
wel weer een andere oorzaak zijn. Dit soort berichten
stelt mij gerust en tegelijkertijd verbazen ze me ook. Niet
inhoudelijk maar vooral de reacties daarop. Heel veel organisaties,
stichtingen, instanties zijn druk doende met ons
voor te bereiden op het einde der tijden. In een poging om
al die voorspellingen eens op een rijtje te zetten ben ik gestaakt
omdat het over de eeuwen heen zoveel zijn geweest
en die zijn geen van allen uitgekomen. Daarmee wil ik niet
zeggen dat deze niet uitkomt, maar eerder dat het geen zin
heeft ons daar zo druk over te maken.
Aankondigingen over de einde van de wereld werden eerder
ingegeven om de mens angst in te boezemen. Angst
die zou moeten leiden tot anders leven, tot bekering, tot
goede daden, tot van alles en nog wat. Met name kerken
hebben zic zich hier vaak schul-
dig aan aa gemaakt en soms
heeft heef het inderdaad geleid
lei tot ‘bekering’. Be-
wwust
schrijf ik het zo
oop
want die bekering
r was doorgaans
schijn omdat van de
goede voornemens
wweinig
terecht kwam
al als eenmaal bleek dat
de
voorspelling niet uit
kwam. kwam
Zonder
te willen pretende-
nieuwe leiders
ren iets van de Maya kalender af te weten, is het toch vrij
eenvoudig om via internet wat duidelijkheid te krijgen:
De vijf periodes volgens de Maya's: Op 21 december 2012
begint een grote én nieuwe periode van 26.000 jaar en een
kleine periode van 5200 jaar. De Guatamalese 'Mayan Elders
of the Eagle Clan, schrijven hierover het volgende:
“Deze nieuwe cyclus is er één van wijsheid, harmonie, vrede,
liefde en bewustwording op en terugkeer van de natuurlijke
orde der dingen. Het is niet het einde van de wereld
zoals velen buiten de Maya-traditie dat verkeerd geïnterpreteerd
hebben. De eerste cyclus bestond uit vrouwelijke
energie en haar element was vuur. De tweede cyclus was
een mannelijke energie en het element daarvan was aarde.
De derde cyclus was opnieuw van vrouwelijke energie en
haar element was lucht. De vierde cyclus was wederom
van mannelijke aard en het element daarvan was water.
De vijfde cyclus wordt een samensmelting van zowel vrouwelijke
en mannelijke energie. Het wordt een overgangsperiode
waar er geen confrontaties meer zullen zijn tussen
de beide tegenstellingen. Het brengt balans en er zal geen
overheersing zijn van de een op de ander. Beide energieën
zullen elkaar ondersteunen en versterken. Daarom wordt
deze periode een van harmonie, het koninkrijk van liefde
en de terugkeer van de bewustwording.”
Eens in de 26.000 jaar -nu dus in 2012- komt die ziel van
het universum, de kern van de Melkweg, op één lijn te
staan met de zon, de kern van ons zonnestelsel, en met
onze planeet aarde. Dus de kern van ons kleine deel van
het universum (micro-kosmos), staat dan in directe verbinding
met wat de Maya's de kosmische baarmoeder noemden
(macro-kosmos). Dat is dus wel een einde van een tijdperk
maar niet het einde der tijden in de zin dat de aarde
ontploft en in een zwart gat verdwijnt, maar dat een lange
periode wordt afgesloten en dat op een hoger niveau aan
een volgende periode wordt begonnen.
Feit is wel dat deze transformatie, zoals zo vaak bij een
grote vooruitgang, voorafgegaan kan worden door een berg
ellende. Het is als de noodzakelijke worsteling van de rups

die tot vlinder wordt. De bijbel noemt deze turbulente periode
bloemrijk 'de barensweeën'. De vraag is relevant of
wie die ‘berg ellende’ al hebben gehad of dat die nog moet
komen.
Caroliene Hoek schreef op 11 februari 2011 al in haar weblog
dat de westerse wereld de voorspelling van de Maya’s
volkomen verkeerd hebben geïnterpreteerd:
“ Jose Huchim – een Mexicaanse archeoloog en Maya – is
niet te spreken over de manier waarop de westerse wereld
de voorspellingen van de Maya’s de wereld in heeft
geholpen. Met name de Amerikaanse kaskraker 2012, (recentelijk
weer op televisie te zien als angstmaker voor dit
jaar, red), is hem een doorn in het oog. In de fi lm wordt
verwezen naar de kalender die de Maya’s in een steen graveerden.
De kalender stopt op 21 december 2012 en dat
zou niet voor niets zijn. Volgens de westerse interpretatie
zou dan namelijk de wereld vergaan. Huchim kan er niet
om lachen. “In de gedachten van de Maya’s is het slechts
een cyclische periode die tot een einde komt,” legt hij uit.
“De Maya’s zagen het nooit als een catastrofale datum. Het
is zorgwekkend dat zij (de westerlingen, red.) een andere
betekenis aan de visie van ons Maya’s geven.”
Ook de angst dat de westerse interpretatie door sektes
wordt aangegrepen om hun macht en ledenaantal te doen
uitbreiden, komt weer ruim aan bod. “Er zijn recente voorbeelden
waarbij sektes zoiets gebruiken om aan te zetten
tot collectieve zelfmoorden,” vertelt onderzoeker Guillermo
Bernal van het Centrum voor Mayastudies aan de Mexicaanse
universiteit. De experts hopen dat de religieuze
leiders van de Maya’s kunnen helpen om de ware betekenis
van de kalender aan anderen uit te leggen. De onderzoekers
benadrukken dat de westerse interpretatie van de
kalender heel ver van het gedachtegoed van de Maya’s afstaat.
“Helaas verspreidt de technologie deze ideeën sneller
dan het echte gedachtegoed van de Maya’s.”
In Mexico wonen nog zo’n anderhalf miljoen Maya’s. In
Guatemala vormen afstammelingen van de Maya’s zo’n
veertig procent van de bevolking. Geen enkele westerse
interpretatie doet recht aan wat hun voorouders ooit bedoelden.
De Maya’s creëerden de kalender om belangrijke
gebeurtenissen en data in hun verleden en toekomst te
kunnen markeren. De kalender bestaat uit dertien cycli
van 144.000 dagen. De laatste dag is 21 december 2012.
“Wat de Maya’s voor die datum echt voorspelden, was dat
er een god op aarde zou komen, maar ze vermeldden niet
dat de aarde zou vergaan.”
Vraag is wat wij daar nu mee kunnen doen en dan kom
ik in essentie terug bij leiderschap. Niet in algemene termen
wat leiders, en met name wereldleiders, zouden moeten
doen. Ik kom terug bij mijzelf, als regisseur van mijn
doen en laten en daarin zit dan ook een les voor ons
allemaal, als we tenminste regisseur van ons eigen
gedrag willen zijn:
Ruim zoveel mogelijk negativiteit op, allereerst
door het zelf niet te verspreiden of je ermee te
voeden. Vervolgens kun je vanuit deze neutrale
houding misschien zelfs wel overgaan tot het verspreiden
van positiviteit. Doe dingen die bijdragen aan een betere
wereld, vooral met je werk, omdat je daar het productiefst
bent, maar bijvoorbeeld ook door het begroeten van de buschauffeur
als je je kaartje laat stempelen. Als je het allemaal
goed wilt snappen, begin dan door voorbij te gaan
aan de vorm en naar de inhoud te kijken. Iedereen heeft
een goed gevoel van goed en kwaad, maar in veel gevallen
is dit eenvoudige inzicht vertroebeld door van de vorm
(bijvoorbeeld een geloof) de inhoud te maken. Ga gewoon
uit van wat goed is, bevorder harmonie en positiviteit in
het dagelijks leven.
Zo simpel is het, wat de Maya’s ook voorspeld hebben, het
kan alleen maar uitkomen als ieder individu daar ook zijn
of haar bijdrage aan levert.
Wij allen kunnen de Maya voorspelling laten uitkomen
door onze eigen verantwoordelijkheid daarin te nemen en
niet te gaan zitten wachten tot de ander er mee begint.
Het jaar 2012 wordt dan een prachtig jaar.
Column
nieuwe leiders 35

36
Servant Leadership
Greenleaf Academy
for Servant-Leadership
nieuwe leiders
Heel graag willen wij u attenderen op de
Greenleaf Academy for Servant-Leadership,
een initiatief van het Greenleaf Center for
Servant-Leadership Europe.
Het verspreiden en ondersteunen van het gedachtegoed
van Servant-Leadership, bereiken we voor een belangrijk
deel door congressen en lezingen te geven. Maar om
mensen daadwerkelijk in aanraking te brengen met Servant-Leadership
heeft de Stichting de Servant-Leadership
Academy opgericht. Deze Academy legt zich toe op het
opleiden van executives, directeuren, leidinggevenden,
HR-professionals, trainers/consultants, studenten en andere
belangstellenden in het gedachtegoed van Servant-
Leadership. Primair doel is deelnemers te laten groeien in
hun eigen Servant-Leadership en hen te ondersteunen en
begeleiden bij de toepassing in de praktijk.
De Academy biedt onder andere de volgende Leergangen
en Programma’s:
• Executive Leergang Servant-Leadership
• Middle Management Leergang
• Young Servant-Leadership Academy
• In-company Programma’s
Het uitgangspunt van de Academy is:
• ‘Je kunt alleen maar het beste van je zelf geven, als je
het beste van jezelf kunt worden’;
• ‘Great Leaders are fi rst and foremost Great Human
Beings’, waarbij de nadruk ligt op de innerlijke kracht
van de leider, als basis voor dienend-leiderschap.
De leergangen en programma’s variëren in tijdsbestek van
enkele bijeenkomsten tot een programma van een heel
jaar. Plenaire sessies worden afgewisseld met intervisie,
coaching, bedrijfsbezoeken en projectgroepen. Aan het einde
van onze leergangen ontvangt u, na het afronden van
een studieopdracht, een Servant-Leadership Certifi caat
van het Greenleaf Center for Servant-Leadership. Een internationaal
kwaliteitskeurmerk.
Hoewel wij er de voorkeur aan geven om de deelnemersgroepen
van een leergang zo gemêleerd mogelijk te houden,
zodat kennis gemaakt kan worden met wat er binnen
andere organisaties speelt, is het ook mogelijk om al onze
programma’s als in-company traject te organiseren. In dat
geval richten wij ons specifi ek op uw eigen organisatie en
uw eigen leidinggevenden en/of medewerkers.
NIVRA erkenning
In februari 2011 heeft het Koninklijk NIVRA, Nederlands
Instituut van Registeraccountants, aan de executive leergang
van de Servant-Leadership Academy offi ciële erkenning
verleend. Als erkende (onderwijs) instelling zijn wij
gerechtigd PE-punten toe te kennen aan de door ons georganiseerde
activiteiten, conform richtlijnen in de Procedure
cursusorganisatie.
Welke producten biedt de Greenleaf Academy for
Servant-Leadership nog meer?
• Servant-Leadership introductiecursussen
• Interim management
• In-company trajecten
• Advies en begeleiding bij implementatie van Servant-
Leadership
• Speakersbureau, workshops en seminars
• Executive coaching, team coaching, individuele coaching
• Ronde tafel-, intervisie- en open haard gesprekken
• Coach de coach en train de trainer programma’s

Hoe zien de verschillende leergangen eruit?
1. Executive Leergang Servant-Leadership
Qua opbouw ziet de eenjarige leergang er als volgt uit: 7 bijzondere modules van twee
aaneengesloten dagen met overnachting en voor wie wil een achtste, afsluitende module
tijdens de International Servant-Leadership Conference in de USA. De leergang
bestaat uit een combinatie van zowel plenaire als individuele sessies met interessante
sprekers, intervisie, coaching, mentoring, projectgroepen en bedrijfsbezoeken.
De leergang is bestemd voor executives en directeuren, die actief willen re ecteren op
zichzelf en hun organisatie. Er worden tools aangereikt die direct toepasbaar zijn in de
eigen organisatie-context. Ook vindt er actieve uitwisseling plaats tussen de deelnemers
onderling, waardoor men inzicht krijgt in de thematieken die spelen binnen een
totaal andere sector. Centraal tijdens de leergang staan: bewustwording, bezinning,
beleving en het leren van en met elkaar. Daarnaast is de leergang geënt op de 4 intelligenties:
IQ, EQ, FQ en SQ en gaan wij uit van ieders persoonlijke kracht.
2. Middel Management Leergang Servant-Leadership
De Middelmanagement leergang bestaat uit 3 inspirerende modules van 2 dagen,
en wordt afgesloten met een terugkomdag. De leergang bestaat uit eveneens een
combinatie van plenaire als individuele sessies met interessante sprekers, intervisie,
coaching, mentoring, projectgroepen. Introspectie zal worden afgewisseld met praktische
oefeningen. De focus zal in de leergang sterk liggen op de context waarmee
middel-managers dagelijks te maken krijgen.
3. Young Servant-Leader Leergang
Dit is een unieke 4-daagse leergang, verdeeld over 1 module van 2 dagen en 2 modules
van een dag, voor de vorming van Young Servant-Leaders. De leergang is speciaal
bedoeld voor jonge mensen die zich willen voorbereiden op of die recent begonnen
zijn in een leidinggevende functie. Jonge mensen zien wij als leiders van de toekomst.
Tijdens deze leergang wordt aandacht besteed aan persoonlijke ontwikkeling en krijgen
de deelnemers praktische tools om hun leiderschapskwaliteiten te ontwikkelen.
Inspirerende trainers, sprekers en Servant-Leadership ambassadeurs treden op en de
gehele leergang zal wetenschappelijk onderbouwd zijn.
In-company programma’s
Hoewel wij geloven in de kracht van een gemêleerd gezelschap, waarbij kennis gemaakt
kan worden met wat er binnen andere organisaties speelt, is het ook mogelijk
om al onze programma’s in-company te organiseren. In dat geval richten wij ons speci
ek op uw organisaties en uw eigen leidinggevenden en/of medewerkers.
Ambassadeurs en gastsprekers
Wij werken samen met bijzondere gastsprekers uit de praktijk. Dit zijn wat wij noemen
de ‘ambassadeurs’ van het gedachtegoed van Servant-Leadership, ervaren
topmanagers, ondernemers, als ook dirigenten, wetenschappers en sporters. Maar
bovenal mensen die Servant-Leadership een warm hart toedragen en een bijzondere
bijdrage leveren aan de maatschappij.
Informatieavonden
Vier keer per jaar houden wij informatieavonden waar u een goed beeld kunt krijgen
hoe de verschillende Leergangen zijn opgebouwd, welke sprekers u mag verwachten
en welke werkwijze wij hanteren. De eerstvolgende informatieavonden zijn 12 maart
en 12 juni 2012 in Bussum (hotel Jan Tabac, 20.00-22.00 uur). Voor meer informatie
kijk op onze site www.gcsl.eu. U bent van harte welkom!
Praktische zaken:
Servant Leadership
1. Executive leergang Servant-Leadership
Data: Module 1: 10 en 11 september 2012
Module 2: 8, 9 en 10 oktober 2012
Module 3: 12 en 13 november 2012
Module 4: 21 en 22 januari 2013
Module 5: 11 en 12 maart 2013
Module 6: 15 en 16 april 2013
Module 7: 13 en 14 mei 2013
Locatie: Dutch Biz Center, Amersfoort
Kosten: € 8.750,- per deelnemer (inclusief overnachting, twee persoonlijke
gesprekken, intervisie, materiaal en toegang tot het nationale
congres, excl. BTW)
2. Middel management leergang Servant-Leadership
Data: Module 1: 13 en 14 april 2012
Module 2: 10 en 11 mei 2012
Module 3: 14 en 15 juni 2012
Terugkomdag: 28 september 2012
Locatie: Dutch Biz Center, Amersfoort of Soesterberg
Kosten: € 2.495,- per deelnemer (inclusief materialen, lunches, intervisie en
toegang tot het nationale congres, exclusief overnachtingen
en BTW)
3. Young Servant-Leader Leergang
Data: Module 1: maandag 19 maart 2012
: dinsdag 20 maart 2012
Module 2: maandag 16 april 2012
Module 3: maandag 21 mei 2012
Locatie: Dutch Biz Center, Amersfoort of Soesterberg
Kosten: € 625,- per deelnemer (inclusief materialen, lunches en toegang tot
het nationale congres, exclusief BTW)
Heeft u interesse in een oriënterend gesprek of in persoonlijk advies, stuur dan een
e-mail naar info@gcsl.eu of bel naar 06-53138842/06-20018150.
Loekie Cornelissen Claudia Geene
nieuwe leiders
37

38
Interzorg kiest voor terug
naar de essentie van zorg
nieuwe leiders

Aan het woord is Henk de Vries, werkzaam als directeur
Uitvoering en Innovatie van de Stichting Interzorg
Noord-Nederland. Interzorg is in 1998 ontstaan
uit het samengaan van negen verpleeg- en verzorgingshuizen
in Noord- en Midden-Drenthe. Destijds
is besloten om de krachten te bundelen vanuit de gedachte
dat het geheel meer is dan de som der delen.
Met passie en trots vertelt Henk de Vries over de organisatie.
Dicht bij het personeel en cliënten staan is het
credo voor de wijze waarop hier wordt gewerkt. Openheid,
transparantie, vertrouwen en veiligheid worden er breed
ervaren en gedragen; van werkvloer tot en met raad van
toezicht.
In 2007 hebben we onszelf de volgende vragen gesteld: zijn
we nog toekomstbestendig? Waaraan ontlenen we ons bestaansrecht?
Staat de cliënt wel écht centraal? ‘Nee’ was
het antwoord. We zijn toen samen met alle veertienhonderd
medewerkers en alle cliënten in gesprek gegaan. Dit
gehele - nog altijd lopende - proces hebben we ‘Het werken
met hoofd en hart’ genoemd. Het hoofd staat voor de
mogelijkheden die we hebben op basis van inkomsten en
uitgaven. Het hart voor zingeving. Kortom: het wat, hoe
en waarom.
Cliënt weer écht centraal
De grondgedachte is dat de cliënt centraal moet staat.
Dienstverlening naar de cliënt is de intrinsieke drijfveer.
Als je niet kunt dienen, dan kun je je ook niet verdienstelijk
maken. Een inspirerend citaat van Anselm Grün. Door
de hele organisatie is nagedacht over vragen als: welke
normen hanteren wij, wat vinden wij belangrijk en hoe
geven we daar handen en voeten aan? Van daaruit hebben
we met elkaar een visie, missie en vier kernwaarden
Leiderschap in de zorg
geformuleerd als fundament van ons doen en laten. Wij
beschouwen ze als ons kompas en onze toetssteen. Dit is
waar we op aan te spreken zijn, door onze cliënten en door
elkaar.
De Visie van Interzorg:
‘Onze cliënten willen zichzelf zijn en betekenisvol kunnen
blijven beleven.’
De Missie van Interzorg:
‘Wij bieden respectvol en gepassioneerd een helpende
hand.’
De Waarden van Interzorg:
• Passie
• Betekenisvol
• Respect
• Vakmanschap
Verandering is de constante
Interzorg is een waardengedreven organisatie die voortdurend
in beweging is en wil zijn. Door personeel en cliënten
daar nauw bij te betrekken, kunnen we alle veranderingen
aan. We willen blijven ontwikkelen, blijven leren, blijven
verbeteren. Daar bieden we volop de ruimte voor, zonder
uiteraard de resultaatafspraken uit het oog te verliezen.
Wij zijn nu eenmaal actief in een sector waar verandering
de constante is, waar je voortdurend wordt uitgedaagd tot
anticiperen op je omgeving en jezelf. Tussen onze locaties
wordt volop aan uitwisseling van deskundigheid en ervaring
gedaan. Met hoofd en hart denken we na over wat
vandaag en in de toekomst nodig is en beter kan.
Nobelprijswaardig
Ik vind het een voorrecht in zo’n mooi bedrijf met zulke
nieuwe le leide leiders iders 39

40
Leiderschap in de zorg
geweldige collega’s te mogen werken. Elke dag worden hier
topprestaties geleverd. Dit ondanks de voortdurende veranderingen
en de uitdaging om met minder mensen meer
te moeten doen. Met de beschikbare mensen en middelen
de cliënten dat bieden wat zij van ons mogen verwachten
- elke dag opnieuw - is wat mij betreft nobelprijswaardig.
Waarmee kan ik u van dienst zijn?
In onze dienstverlening willen we terug naar de essentie.
Denken en handelen vanuit de vraag: waarmee kan ik u
van dienst zijn? Onze cliënten zijn vaak uit evenwicht en
doen alleen maar een beroep op ons omdat zij of hun omgeving
het niet meer zelf kunnen. Het is dan een voorrecht
om hen van dienst te mogen zijn.
Verbondenheid met eigen omgeving
Binnen alle negen locaties wordt gestreefd naar kleinschaligheid
en ‘couleur locale’. Eigenheid en een gemoedelijke
sfeer worden er behouden. De verbondenheid met het eigen
dorp of de eigen wijk is groot en dat wordt volop gestimuleerd.
Wij streven ernaar om de wisselwerking tussen
ons en onze omgeving verder te versterken en uit te breiden.
Wij willen dat mensen in de vijf gemeenten van ons
werkgebied zolang mogelijk thuis kunnen blijven wonen.
Daarom werken we vanuit een ketengedachte. Cliënten
worden thuis ondersteund door onze wijkzorg. Als dat tijdelijk
niet kan, bieden wij transmurale zorg. En als thuis
wonen echt niet meer mogelijk is, bieden wij wonen met
zorg en/of verpleging binnen één van de locaties. In de keten
wordt zeer nadrukkelijk afstemming en samenwerking
gezocht met andere publieke en private systemen rondom
de burger. Dit doen we mede om de procedures rond de drie
fi nancieringstromen (AWBZ, WMO en ZV) voor de cliënt zo
soepel mogelijk te laten verlopen.
Wij zijn de wijk
Daarnaast hebben we bij Interzorg een visie ontwikkeld
op de rol die we vervullen in de wereld rondom ons. Wij leven
niet op een eiland. Een belangrijke ontwikkeling is dat
mensen steeds ouder worden en steeds langer zelfstandig
in hun eigen omgeving willen blijven wonen. Een helpende
hand kan op een gegeven moment nodig zijn om die wens
te vervullen. Onze rol daarin bouwen we de komende jaren
nieuwe leiders
uit vanuit de opvatting ‘Wij zijn de wijk’. Wij willen een
verbindende factor zijn voor de wijken waarin onze locaties
gevestigd zijn. ‘Naoberwonen’ noemen we dat op zijn
Drents. Dat doen we onder andere door voorzieningen aan
te bieden voor jong en oud en door nauw samen te werken
met andere organisaties in de omgeving. Zo worden we de
ontmoetingsplaats waar voor iedereen iets te halen en te
brengen valt. Onze wijkzorg en de Plaza’s in de vestigingen
vervullen daarbij een belangrijke functie.
Dienend leidinggeven
Om onze mensen op de werkvloer goed te faciliteren, wordt
er een groot beroep gedaan op onze leidinggevenden. Zij
staan dicht bij hun teams en cliënten kennen hen. Leidinggevenden
werken bij ons namelijk ook inhoudelijk mee. Zij
hebben een voorbeeldfunctie met hun passie, vaardigheden,
kennis en attitude. Behalve dat wij veel investeren in
het opleiden van medewerkers, zijn het de leidinggevenden
die in een meester-gezelverhouding de essentie van onze
organisatie overdragen. Zij motiveren en inspireren hun
teams in het waarmaken van onze kwaliteitsnormen. Ons
kwaliteitsbeleid is gestoeld op vier domeinen: mentaal welbevinden,
lichamelijk welbevinden, sociale participatie en
wonen. Aan de hand van deze domeinen gaan persoonlijk
begeleiders en hun cliënten (of mantelzorgers) maandelijks
met elkaar in gesprek. Kernvraag luidt telkens weer:
hebben wij gedaan wat we u hebben beloofd? Dienen is bij
dit alles dus concreet de essentie. En daarom zijn dienende
leiders essentieel.

Het Nieuwe Besturen
Beeld: David Eijsenck
Mildred Hofkes (1971) is de oprichter van het platform
NieuwBestuur.nl. Zij brengt bestuurders bijeen
rondom het thema strategisch reputatiemanagement
& Het Nieuwe Besturen. Zo organiseert
NieuwBestuur op donderdag 29 maart 2012 in Amsterdam
de derde editie van het Nationale Reputatie
Congres. De ambitie van Hofkes is om binnen vijf
jaar ‘Het Nieuwe Besturen’ te verankeren binnen de
Nederlandse bestuurskamers.
Wat is ‘Het Nieuwe Besturen’?
Het Nieuwe Besturen is het antwoord op de roep van de
maatschappij om eerlijke en transparante bedrijfsvoering.
Hierbij draait het om drie zaken: 1) openstaan voor signalen
uit de omgeving/van de stakeholders, 2) verbinding
maken met de stakeholders door hun signalen serieus te
nemen en 3) een betrouwbare en geloofwaardige boodschap
hebben. Het Nieuwe Besturen bepleit een omslag
in de bestuurstijl, van hiërarchie naar verbinding. Bij Het
Nieuwe Besturen plaatsen bestuurders hun organisatie
tússen de stakeholders. Niet zenden, maar luisteren en de
dialoog aangaan is de essentie van het Nieuwe Besturen.
Alleen door in verbinding te staan met je stakeholders, en
hun behoefte te kennen, kun je een succesvolle lange termijn
strategie ontwikkelen gericht op groei en continuïteit.
Er is dan sprake van dienend leiderschap, waarbij zakelijk
succes en persoonlijk welzijn samengaan.
Hoe ben je hier op gekomen?
In 2006 heb ik Bureau Hofkes Reputatiemanagement
opgericht (BHRM), een reputatieonderzoeksbureau
dat gespecialiseerd
is in reputatieonderzoek en
advies. Ik bleek de eerste te zijn in
Nederland en kreeg vanaf de start
veel publiciteit. Inmiddels onderzoekt
mijn bureau al jaren de reputatie
van organisaties onder
stakeholders en geven we concrete
reputatieadviezen. Reputatiemanagement
bleek een bestuurstaak. Ik
zag steeds vaker dat bestuurders die de
nieuwe leiders 41

42
Het Nieuwe Besturen
reputatie van hun organisatie als strategisch leidraad nemen,
zich sterk in de markt profi leerden en groeiden. Ook
tijdens de crisis.
In 2009 heeft mijn bureau een groot reputatieonderzoek
uitgevoerd onder de Top200 meest invloedrijke bestuurders
van Nederland naar benodigde bestuurdersvaardigheden.
Zij noemden vaardigheden als ‘het vermogen om
verbinding te maken, ‘het bewustzijn van signalen uit de
omgeving’ en ‘het vermogen tot zelfrefl ectie’. Deze vaardigheden
zijn de essentie van goed reputatiemanagement
en Het Nieuwe Besturen. Blijkbaar was dit nieuws, want
ons reputatieonderzoek haalde zelfs de voorpagina van de
Volkskrant.
En waar gaat Het Nieuwe Besturen naar toe?
Vanuit NieuwBestuur probeer ik bestuurders bewust te
maken van hun persoonlijke vaardigheden en waarom
strategisch reputatiemanagement zo belangrijk is anno
2012. Maar ik blijf in eerste instantie onderzoeker. Met
Het Nationale Reputatie Congres in de Westergasfabriek met dagvoorzitter Astrid Joosten
nieuwe leiders
goed uitgevoerd reputatieonderzoek vanuit stakeholderperspectief
kan ik zien in hoeverre organisaties een
strategie ontwikkelen die werkelijk gericht is op groei en
continuïteit. En dat is ook interessante informatie voor bijvoorbeeld
aandeelhouders.
De economische crisis laat zien dat alleen sturen op ‘fi nancials’
(omzet en winst) een te beperkt beeld geeft van de
werkelijke waarde van een organisatie. Wanneer stakeholders
een slecht beeld hebben van een organisatie komt dit
niet terug in de bedrijfsprestaties. Dit beïnvloedt echter
wel het (toekomstige) succes. De zogenaamde ‘non-fi nancials’
zoals klanttevredenheid, medewerkertevredenheid,
merkbeleving, klantenloyaliteit, duurzaamheid, (wat kan
worden samengevat in de “reputatie-index”), dienen objectief
en accountable te worden gemeten. Zo krijg je naast
de ‘fi nancials’ een tweede geobjectiveerde maatstaf om het
succes te bepalen van de onderneming, namelijk de ‘reputatie-index’.

Wim Leereveld, Oprichter ATM-index en spreker tijdens het
3e Nationale Reputatie Congres
Pas wanneer er naast het fi nanciële rapport, ook een onafhankelijk
gemeten reputatie-index ligt, kun je spreken van
een compleet beeld over de waarde van een organisatie.
Hierover gaan we op 29 maart a.s. verder praten tijdens
het 3e Nationale Reputatie Congres.
Op 29 maart organiseert NieuwBestuur voor de derde
keer het Nationale Reputatie Congres. Het thema
is: Reputatie als nieuwe economische waarde: What
gets measured gets done. Wat bedoel je daar mee?
Duurzaamheid, klanttevredenheid, geloofwaardigheid,
vertrouwen onder klanten, klantenservice etc.. Vrijwel
iedere organisatie is er al mee bezig. Maar pas wanneer
dit een serieuze taak wordt en vanuit de bestuurskamers
Doekle Terpstra,
bestuursvoorzitter
InHolland en
spreker tijdens
het 3e Nationale
Reputatie Congres
Het Nieuwe Besturen
Theo Rinsema, General Manager Microsoft vertelt over Het
Nieuwe Besturen
wordt geagendeerd en gemonitord, gaat de organisatie
deze waarden voorop stellen.
De Access to Medicine Index (ATM) is mijn inspiratiebron.
Wim Leereveld is begonnen met het meten van de prestaties
van ’s werelds grootste farmaceuten, niet in fi nanciën
maar in mensen voorzien van medicijnen. Bill Gates
steunt dit project en de ATM-index wordt gepubliceerd in
de Financial Times. What gets measured, gets done, blijkt
te werken. Want ook aandeelhouders zijn gevoelig voor de
ATM-index. Ik vind het geweldig dat Wim Leereveld zijn
verhaal komt vertellen op ons congres, evenals Marcel Joachimsthal,
de directeur van GlaxoSmithKline, die nummer
1 staat in de ATM-index.
Ik voorspel dat we het in de toekomst heel normaal gaan
vinden dat bedrijven ook verantwoording afl eggen over
hun ‘non-fi nancials’. Dit is echter nog steeds niet de norm
voor bestuurders. We staan nu voor belangrijke collectieve
keuzes in onze economie. Ik geloof in de bestuurders van
ons land en zie de kopgroep al veranderen. Zij sturen naast
‘fi nancials’ ook gericht op ‘non-fi nancials’. Dat wordt de
toekomst, maar nu zijn het nog de pioniers. Ik wil er met
het platform Nieuwbestuur.nl graag voor zorgen dat deze
pioniers de credits krijgen die ze verdienen!
Het 3e Nationale Reputatie Congres vindt plaats op donderdag 29 maart
2012, van 13:00 uur tot 18:00 uur in de WesterLiefde/Westergasfabriek
in Amsterdam. Het thema is: REPUTATIE ALS NIEUWE ECONOMISCHE
WAARDE: WHAT GETS MEASURED GETS DONE.
Nieuw dit jaar is de aanvullende ochtendmasterclass Strategisch
Reputatie-management, voorafgaand aanhet congres.
Met Mildred Hofkes, Astrid Joosten en Maarten Zweers.
Zie voor meer informatie en inschrijving: www.nieuwbestuur.nl
nieuwe leiders 43

44
Dienend leiderschap en praktijk
Safe Performance “It’s all about the people:
A journey from command & control to servant leadership”
Servant Leadership in de
nucleaire sector
Tekst: Peter van Balen en Dietrik Emmens
nieuwe leiders

Kernreactoren zijn de meest krachtige energiebronnen
die ooit door mensen zijn gemaakt. De geschiedenis
laat zien dat het vertrouwen in technische
systemen alleen onvoldoende is om incidenten te
voorkomen. Het incident in Tsjernobyl laat zien dat
menselijk handelen, en vooral binnen een autoritaire
stijl van leiderschap, kan leiden tot een nucleaire
catastrofe waarbij grote materiële en maatschappelijke
schade kan optreden. Sinds dat incident is
de term veiligheidscultuur in het veiligheidsdomein
geïntroduceerd. Aandacht voor de menselijke factor
en nucleair leiderschap werd steeds belangrijker.
Nog meer dan daarvoor werd het concept van
Veiligheid Eerst (Safety has our fi rst priority) door
het Internationaal Atoomagentschap gepropageerd.
Concepten voor het meten van de veiligheidscultuur
en voor het ontwikkelen van nucleair leiderschap
zijn onder haar paraplu ontwikkeld. Kern
van de boodschap is dat instrumenten om risico’s
te beheersen zo zijn sterk als de bereidheid om ze
te gebruiken. Dat vraagt om medewerkers die zich
bewust zijn van de risico’s en beseffen dat ook zij
de verantwoordelijkheid hebben om deze risico’s te
beheersen. Iedere medewerker dient daar actief een
bijdrage aan te leveren en het management moet
daarvoor de voorwaarden scheppen.
Op de 21e internationale conferentie voor Servant Leadership
in Dallas was één van de key note speakers Rafael
Flores, senior Vice President van de Comanche Peak
Nuclear Power Plant (CPNPP) in de VS. De visie van zijn
organisatie is duidelijk: CPNPP will be the best in safety,
performance, and cost through a Constructive Culture led
by Servant Leaders.
Servant Leadership bij Commache Peak Nuclear
Power Plant
Van de ruim 400 kerncentrales in de wereld staan er zo'n
25% in de Verenigde Staten. Deze centrales verzorgden in
2010 bijna 20% van de in dit land geproduceerde elektrische
energie. De beide reactoren van de Comanche Peak
nuclear powerplant (CPNPP) zijn nu ongeveer 20 jaar in
bedrijf (1990 en 1993) en hebben een gezamenlijk vermogen
van 2500 Megawatt. CPNPP is eigendom van Luminant,
een energiebedrijf met een diversiteit aan elektriciteitscentrales
in het zuiden van de VS. Sinds de start heeft
het bedrijf te maken gekregen met een aantal grote veranderingen
zowel in de omgeving als intern.
In haar leiderschapsstijl heeft CPNPP vanaf 2006 vanuit
de leiding van het bedrijf gekozen voor een transitie van
een sterk op “Command & Control” gericht management
naar een constructieve organisatiecultuur gebaseerd op
Servant Leadership (SL). CPNPP heeft daarbij als visie
dat zij de beste willen zijn op het gebied van veiligheid,
performance en kostenbeheersing.
Met als basis SL ziet Luminant zowel directe als indirecte
invloed op de groei van haar medewerkers (zie kader 1). Indirect
via het invoeren van beleidsprogramma’s; de visie-
Dienend leiderschap en praktijk
De auteurs zijn beide werkzaam bij de Nuclear Research and consultancy Group
(NRG) in Petten. NRG is de vergunninghouder van een aantal nucleaire installaties
waaronder de Hoge Flux Reactor (HFR). Met meer dan gewone belangstelling
waren wij daarom geïnteresseerd in het verhaal van CPNPP: “A journey to
Servant Leadership”.
missie-doelstellingen en het omgaan met externe invloeden.
Volgens Luminant heeft de meeste directe impact op
de motivatie van medewerkers echter het voorbeeldgedrag
van de leider gebaseerd op normen van duurzaamheid en
ondersteuning.
De ervaring leert dat CPNPP inderdaad op alle drie haar
speerpunten uitstekende resultaten heeft behaald.
Wat betreft veiligheid scoorde Luminant in 2004 slechter
dan het gemiddelde in de sector. Inmiddels zijn zij
de best presterende energiemaatschappij waarbij vanaf
medio 2009 geen incidenten meer zijn opgetreden waarbij
verzuim of erger is opgetreden. Vanaf het moment dat
beide centrales operationeel zijn geworden is een gestage
toename te zien geweest in het geproduceerde vermogen
in GW uren waarbij opvalt dat sinds 2006 de daling die
er optreedt door gepland groot onderhoud aan één van de
centrales minder groot is dan daarvoor. Blijkbaar slagen
de medewerkers erin de werkzaamheden beter en sneller
uit te voeren waarbij geen concessie wordt gedaan aan veiligheid.
Wat betreft kosten uitgedrukt in productiekosten
/ MWuur scoort CPNPP als beste in de VS met de laagste
kosten.
Voor haar Servant Leaders is een groot aantal initiële
grondwaarden gedefi nieerd, zoals werken aan het succes
van anderen, het waarderen van de bijdrage van alle
werknemers, effectief in communicatie, empowerment,
doen wat ze zeggen, een diep commitment naar het luisteren
naar anderen, constructieve feedback geven, succes
belonen, etc. Leiders bij CPNPP hebben zich persoonlijk
gecommitteerd aan veiligheid en performance binnen hun
teams.
De cultuur is vastgelegd in de term: “One SUPER team,
waarbij SUPER staat voor:
• Safety is always fi rst,
• Unrelenting commitment to excellence,
• Personal accountability,
• Everyone is a valued team member en
• Results set us apart.
Servant Leadership bij Nuclear Research and Consultancy
Group
In Petten is de Nuclear Research & Consultancy Group
(NRG), als onderdeel van Energie Centrum Nederland
(ECN), actief op nucleair gebied. Daartoe wordt een onderzoeksreactor
geëxploiteerd, de Hoge Flux Reactor (HFR)
en zijn twee consultancy groepen op het gebied van reactoronderzoek
en stralingsveiligheid werkzaam. De HFR
wordt gebruikt voor de productie van medische en industriële
isotopen en het verrichten van onderzoek naar materialen
en nieuwe splijtstoffen. Ook NRG is sinds een aantal
nieuwe leiders 45

46
Dienend leiderschap en praktijk
jaren bezig met het versterken van de veiligheidscultuur
en nucleair professionalisme in de bedrijfsvoering.
NRG heeft haar visie samengevat in “NRG ontwikkelt en
levert nucleaire diensten voor toepassingen in energie, milieu
en gezondheid gericht op een duurzame samenleving”.
NRG verkeert in een overgangsfase van een onderzoeksinstituut
naar een commerciële, marktgeoriënteerde onderneming
met gedecentraliseerde verantwoordelijkheden.
Hiervoor is een organisatiewijziging doorgevoerd waarbij
de activiteiten die eerst waren georganiseerd rondom
inhoudelijke thema’s nu zijn gebundeld in drie Business
Units, met een eigen gezicht naar de markt. Niet het aanbod
staat langer centraal maar de vraag vanuit de klant en
de verantwoording naar de omgeving.
Vanuit haar kernwaarden Veiligheid en betrouwbaarheid,
Professionaliteit en deskundigheid, Openheid en
transparantie, Duurzaamheid, Financiële robuustheid en
klantgerichtheid, bestaat binnen NRG grote belangstelling
voor het Servant Leadership concept. In het bijzonder het
versterken van de veiligheidscultuur is hierin een belangrijke
motivator geweest; een open, lerende houding, een no
blame cultuur. Als een van haar Corporate doelstellingen
heeft NRG gedefi nieerd dat NRG een inspirerende organisatie
wil zijn door de combinatie van uitdagend werk en
ontplooiingskansen voor medewerkers.
Net als bij CPNPP is bij NRG veiligheid het vertrekpunt.
Van daaruit is het programma “Nuclear professionalism”
ontstaan, waarbij alle medewerkers worden betrokken en
de waarden en normen van de organisatie opnieuw worden
gedefi nieerd. Inmiddels heeft het management een aantal
verwachtingen en impliciete rechten vastgesteld (zie kader
2) en is de volgende stap in september om een actiepro-
nieuwe leiders
Peter van Balen (r)
en Dietrik Emmens
gramma met prioriteiten vast te gaan stellen. Duidelijk is
wel dat naast cultuuraspecten ook een heldere structuur
nodig is om de effectiviteit van de inspanningen te vergroten.
Conclusie
Servant Leadership bij CPNPP toont aan dat het als leidend
principe in de nucleaire sector een belangrijke bijdrage
kan leveren aan veiligheid. De implementatie van
SL kan ook aan de andere doelen een belangrijke bijdrage
leveren. Luminant is ervan overtuigd dat het succes van
CPNPP komt door de mensen centraal te stellen en dat SL
daarvoor de basis is. Voor organisaties, als NRG, is dat een
goed voorbeeld waarvan zij veel kunnen leren. Elementen
zijn reeds in de organisatie terug te vinden echter nog diffuus
en zeker niet integraal verankerd in de bedrijfsvoering.
Dat wordt de volgende stap.
Bronnen:
• R. Flores, A journey to Servant Leadership, Dallas, 10-
6-2011
• CPNPP, Servant Leadership, shaping a constructive
Culture Led by Servant-Leaders, Introduction 11-2009.
• NRG, resultaten workshop “Bewust Veilig en professioneel,
26-2-2011
Peter van Balen is werkzaam bij NRG als manager Quality,
Safety en Environment (QSE) en Dietrik Emmens is bij
NRG werkzaam als Finance Manager. Beiden volgden de
vijfde leergang aan de Academy voor Servant Leadership.

Jonge leiders: kan het sneller?
Jonge mensen begrijpen de essentie van Dienend Leiderschap
sneller dan oudere generaties. Dat komt omdat zij niet vastzitten
in Oude Denkbeelden en opvattingen.
Nicole Dubois
Zo maar uit het niets viel haar naam op als Trainer voor een
Servant Leadership programma. Wie is Nicole en wat inspireert
haar in Dienend Leiderschap. Een gesprek.
Jolande Sap
Wie heeft er geen mening over haar. Hoe moeilijk was het de
opvolger van Femke Halsema te zijn. Hoe geeft zij leiding aan
Groen Links en wat vindt zij van Leiderschap in Nederlandse
Politiek.
Oude Instituten verliezen gezag
In de volgende uitgave
Religieuze leiders en met name de instituten die zij vertegenwoordigen
verliezen gezag. Zij zijn aan het goddelijke voorbijgeschoten
en bleken menselijke trekken te hebben waardoor zij
hun gezag verloren.
Een analyse.
nieuwe leiders 47

PARADOXALE OPDRACHTEN
V A N D E H A N D V A N K E N T K E I T H
Mensen zijn onlogische wezens, onredelijk en egocentrisch.
Blijf toch van de mensen houden.
Als je probeert goed te doen, word je al snel beschuldigd van egoïstische
motieven. Blijf goed doen.
Als je succesvol bent, vergaar je valse vrienden en echte vijanden.
Probeer desondanks succesvol te blijven.
Het goede dat je vandaag doet, zal morgen vergeten zijn.
Blijf volharden in goed doen.
Eerlijkheid en openheid maken je kwetsbaar. Blijf open en eerlijk.
De grootste mannen en vrouwen met de grootste ideeën worden doorgaans
neergesabeld door bekrompen mensen. Blijf groot denken.
Mensen hebben de voorkeur voor underdogs maar volgen slecht leiders.
Kom ook voor de underdogs op.
Wat je in jaren opgebouwd hebt, kan als een donderslag bij heldere hemel
teniet gedaan worden. Blijf bouwen.
Mensen hebben oprecht hulp nodig maar kunnen je toch aanvallen als je
hen helpt. Help mensen hoe dan ook.
Geef de wereld het beste van wat je hebt en toch zul je besmuikt worden.
Geef de wereld het beste van wat je hebt sowieso.