'Divergeren en convergeren'. Deze publicatie - Voogt Pijl & Partners ...

vp.p.nl

'Divergeren en convergeren'. Deze publicatie - Voogt Pijl & Partners ...

Divergeren en

convergeren

Bestuurders uit de financiële sector over balans in besturing

Robert Voogt

Rein van Wijk


Divergeren en

convergeren

Bestuurders uit de financiële sector over balans in besturing

Maarssen, Amersfoort, 2002


Colofon

Titel:

Divergeren en convergeren

Subtitel:

Bestuurders uit de financiële sector over balans in besturing

Auteurs:

Robert Voogt

Rein van Wijk

Uitgave:

Voogt Pijl & Partners – Management Consultants

Ernst & Young Executive Temporary Management

Omslagontwerp, opmaak:

Linda van Drie grafische vormgeving en presentatie

Drukwerk:

AD Druk

ISBN 90 - 9016463 - 4

Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook verveelvoudigd of

openbaar gemaakt worden zonder schriftelijk toestemming vooraf van de

uitgevers.


VOORWOORD

Binnen onze dagelijkse praktijk als dienstverleners in de financiële sector

zien wij een aantal uitdagingen rond de besturingsfilosofie telkens weer

terugkomen aan de bestuurstafel. Eén van de meest pregnante van die

universele uitdagingen voor bestuurders van financiële instellingen luidt:

‘hoe balanceer ik als bestuurder tussen enerzijds goede grip op de bedrijfsonderdelen

en anderzijds het bieden van ruimte om de professionele

autonomie te benutten?’

Deze uitdaging hebben wij in deze publicatie uitgewerkt onder de titel

‘Divergeren en convergeren’. Deze publicatie is totstandgekomen op basis

van een aantal interviews met directieleden van financiële instellingen met

wie wij in gesprek zijn gegaan over de manier waarop zij invulling geven

aan deze uitdaging. Het gedachtegoed van deze directieleden ademt niet

alleen door in de tekst als geheel, maar is er tevens op vele plaatsen in dit

boekje uitgelicht in de vorm van citaten.

Het resultaat dat voor u ligt, is nadrukkelijk niet bedoeld als het complete

antwoord op die bestuurlijke uitdaging. Het schetsen van een instrumenteel

model of oplossing zou geen recht doen aan de complexiteit van het

probleem noch aan bestaande verschillen tussen organisaties. Wel verwachten

we dat het lezen van de publicatie herkenning oproept, de geest scherpt

en helpt bij het verder professionaliseren van de besturing van financiële

dienstverleners.

Wij danken de bestuurders van ABP Investments, Achmea Pensioenen,

Amstel Lease, Rabobank en SNS bank van harte voor hun bijdrage aan deze

publicatie.

Robert Voogt, Rein van Wijk,

Voogt Pijl & Partners Ernst & Young


INHOUDSOPGAVE

Voorwoord

Inleiding

1 Het ontstaan van divergentie

1.1 Grote diversiteit bijeengebracht in concerns

1.2 Complexe producten en processen eisen specialisatie

1.3 Multichanneling vertroebelt klantbeeld

1.4 Concentratietendens breekt procesgang

1.5 Resumé

2 Waar divergentie tot problemen leidt

2.1 Overkoepelend ondernemingsbelang uit het oog verloren

2.2 Inrichting van shared servicecenters verscherpt tegenstellingen

2.3 Werkelijk inzicht in klantrentabiliteit uitzonderlijk lastig

2.4 Externe verplichtingen kennen een centraliserende tendens

2.5 Resumé

3 Hoe convergentie tegenwicht biedt

3.1 Neem intransparantie weg

3.2 Benut bindend potentieel planningscyclus

3.3 Erken controlcyclus als managementinstrument

3.4 Creëer een doelgerichte cultuur

Tot slot

Bedrijfsprofielen

7

9

10

11

12

13

13

15

15

17

18

18

19

21

22

26

29

31

35

38


INLEIDING

…once upon a time, the animals decided they must do something heroic to meet

the problems of ‘a new world’. So they organized a school. They adopted an

activity curriculum consisting of running, climbing, swimming and flying. To

make it easier to administer the curriculum, all the animals took all the

subjects...

…the duck was excellent in swimming, in fact better than his instructor, but he

made only passing grades in flying and was very poor in running. Since he was

slow in running, he had to stay after school and also drop swimming in order to

practice running. This was kept up until his webbed feet were badly worn and he

was only average in swimming. But average was acceptable in school, so nobody

worried about that except the duck...

…the squirrel was excellent in climbing until he developed frustration in the

flying class where his teacher made him start from the ground up instead of from

the treetop down. He also developed a ‘charlie horse’ from overexertion and then

got a ‘C’ in climbing and a ‘D’ in running….

Deze fragmenten uit de parabel van G.H. Reavis tonen op aardige wijze de

problemen van een organisatie. Moet ieder organisatieonderdeel op eigen

unieke wijze datgene doen waar hij het best toe uitgerust is? Of zijn er

noodzakelijke grenzen aan deze vrijheid? En vanuit welk belang moeten

deze keuzes worden gemaakt? Ook ondernemingen kennen het krachtenspel

van divergeren en convergeren en blijken ermee te worstelen. Hoeveel

vrijheid moeten commerciële eenheden krijgen om op eigen wijze de

ondernemingsdoelen na te jagen? En op welke afstand heb je als bestuurder

nog steeds een gevoel van comfort bij de doelgerichte convergentie van je

werkmaatschappijen?

7


De voor u liggende publicatie gaat over de worsteling van het senior

management van financiële dienstverleners om tot een heldere en efficiënte

besturing te komen en is mede totstandgekomen op basis van gesprekken

met vijf directieleden van financiële instellingen. In deze gesprekken wordt

benadrukt dat het niet zozeer om de concepten en instrumenten gaat, maar

met name om de wijze waarop de management issues worden behandeld.

En dat geen instrument voldoende compenseert als de bestuurlijke infrastructuur

niet op orde is.

De geïnterviewden zijn:

• De heer T. Berendsen MBA Member of the Board ABP Investments

• De heer drs. R. Collé RC Directeur Achmea Pensioenen

• De heer mr. B. Haverlag Algemeen directeur Amstel Lease

• De heer J.H. de Roo RA Directeur Rabobank Nederland

• De heer drs. J.A.M. Henneke Lid hoofddirectie SNS bank

De publicatie kent drie delen. Het eerste deel schetst de noodzaak om als

organisatie divergentie toe te laten teneinde effectief en efficiënt in de

markt te opereren. Het tweede deel geeft een beeld van de problemen die

opdoemen als divergentie de overhand krijgt. Het derde deel bespreekt

vervolgens de gebieden waar de bestuurders oplossingen vinden in hun

zoektocht naar convergentie.

8

INLEIDING


1

HET ONTSTAAN VAN DIVERGENTIE

B. Haverlag (Amstel Lease): “Divergeren is prima, het past bij de aard van de Nederlanders,

maar we hebben ook ervaren dat je moet oppassen dat niet het halve bedrijf met elkaar in

een stammenstrijd verwikkeld raakt.”

In het laatste decennium zijn financiële instellingen uitgegroeid tot internationale

conglomeraten. De diversiteit in markten, diensten en producten

heeft geleid tot enorme divergentie die voor het management een grote

bestuurlijke uitdaging betekent. Met divergentie wordt hier bedoeld het

effect dat organisaties meer en meer bestaan uit separate onderdelen met

eigen managementagenda’s, die elk een deel van een proces of een

aandachtsgebied voor hun rekening nemen.

Twee voorbeelden geven inkleuring aan het begrip divergentie:

1. Om klanten optimaal te bedienen is divergeren in marktbewerking

noodzakelijk. Een retailbank kan nu eenmaal niet de directeur-grootaandeelhouder

eenzelfde standaardbenadering bieden als de studerende

zoon. Dit is voor beide groepen niet effectief. Banken kennen daarom

bijvoorbeeld het internetkanaal, met een hoog ‘doe-het-zelfgehalte’, een

lage adviesintensiteit en een standaard productaanbod. Tegelijkertijd

kennen retailbanken de relatiebeheerders die de tijd nemen voor

klanten, complexe maatproducten kunnen bieden en adviesvaardig

opereren (voor een selecte groep klanten vanzelfsprekend). Elk kanaal

zoekt op volstrekt eigen wijze eigen klanten.

2. Verkooporganisaties hadden tot een decennium geleden een groot deel

van de processen in eigen huis. Zelf maatwerk ontwikkelen, zelf klanten

bedienen, zelf verwerkingsorganisatie zijn, zelf de telefoon beantwoorden

en zelf reclames afhandelen. Nu zie je organisaties waar producten

op het hoofdkantoor in speciale afdelingen worden ontwikkeld. De

verwerkingseenheden zijn centraal geplaatst en bedienen het hele land

en de organisatie kent separate callcenters voor het afhandelen van de

klantenvragen.

9


Divergeren biedt grote kansen, maar stelt hoge eisen aan de onderlinge

coördinatie. Niet zelden verwordt divergentie tot de stammenstrijd waar

Haverlag het over heeft: afdelingen die elk ‘eigenaar’ zijn van een eigen

stukje van een proces en vervolgens moeite hebben om gezamenlijk tot

goede performance te komen.

T. Berendsen (ABP Investments): “Wij willen niet dat de communicatie via een parabool

loopt: van de ene manager naar de directeur, en van de ene directeur weer naar de andere,

en van die directeur weer naar de andere manager. We willen zoveel mogelijk laterale

afstemming.”

In dit hoofdstuk gaan we in op een aantal ontwikkelingen die divergentie in

de hand werken: schaalvergroting in de branche, verhoogde complexiteit

van producten en diensten, de multichanneling-filosofie die langdurig is

gevolgd en meer recent de ‘efficiency drive’ die leidt tot ‘centrale verwerking’.

Ontwikkelingen vragen om regie

1.1 GROTE DIVERSITEIT BIJEENGEBRACHT IN CONCERNS

Het afgelopen decennium zijn veel financiële instellingen gefuseerd teneinde

een breed pakket aan diensten te leveren en een adequate financiële

omvang te bereiken om slagvaardig te opereren.

Als gevolg hiervan zijn veel verschillende disciplines onder één dak gebracht,

zodat de diversiteit binnen de organisatie met sprongen toenam. Vrijwel alle

financiële instellingen bieden nu een breed scala aan dienstverlening, van

eenvoudige betaaldiensten tot en met complexe pensioenproducten.

10

HET ONTSTAAN VAN DIVERGENTIE


Door deze beweging is ook de typische doelgroep van de financiële

instellingen verbreed tot een veel diversere groep, met verschillende eisen

en wensen aan producten, bedieningsconcepten en distributiekanalen.

Financiële instellingen zijn nog steeds zwaar in de slag om die toegenomen

complexiteit op orde te brengen en waar mogelijk uniformiteit en schaal

daadwerkelijk te benutten.

R. Collé (Achmea): “We hebben één Finance -, één P&O - en één IT-baas, maar je ziet in

de onderdelen nog de oude bloedgroepen terugkomen en de bedrijfsonderdelen zijn

grotendeels ook nog verspreid over de verschillende locaties. Daar is nog een slag te maken

om er één organisatie van te maken. Ten tweede hebben wij ook nog een slag te maken

wat betreft het op orde krijgen van onze administratieve processen. Waarbij wij ons

realiseren dat we daarmee uiteindelijk niet onderscheidend zullen zijn ten opzichte van de

markt, maar het wel een belangrijke voorwaarde is voor toekomstig succes.”

1.2 COMPLEXE PRODUCTEN EN PROCESSEN EISEN SPECIALISATIE

De dienstverlening van banken en verzekeraars heeft een complexer

karakter gekregen. Dat heeft onder meer te maken met wijzigende fiscale

wet- en regelgeving, een groeiende behoefte aan verantwoording vanuit de

maatschappij en een hoger geïndividualiseerd verwachtingspatroon bij de

klant.

Enerzijds dienen diensten als betalingsverkeer snel, betrouwbaar en goedkoop

te zijn, anderzijds worden bijvoorbeeld pensioenproducten als gevolg

van vergaande veranderingen in wetgeving complexer. Zo is de wijze

waarop een individuele klant zijn pensioentekort moet vaststellen om

vervolgens daarop maatregelen te kunnen nemen er niet eenvoudiger op

geworden.

De vele verschillende producten, combinaties (bijvoorbeeld unit linked

producten) en klantwensen maken de achterliggende processen tot een

complex geheel. Alleen specialisten kunnen het verwachtingspatroon nog

waarmaken. De specialisatie aan de buitenkant van de organisatie heeft

grote gevolgen voor de interne organisatie en de wijze waarop deze wordt

aangestuurd.

HET ONTSTAAN VAN DIVERGENTIE

11


R. Collé (Achmea): ”We hebben veel specialisaties, veel deelgebieden en smalle werkpakketten.

Het professionaliteitsniveau dat gevraagd wordt, ook om met collega’s van

andere bedrijven te kunnen communiceren, vereist specialisme. Dat is ook absoluut nodig

omdat je in een grotere organisatie met een grotere mate van complexiteit te maken hebt.

Er wordt meer van je gevraagd, zowel van je vaktechnische vaardigheden als van je

managementvaardigheden.”

1.3 MULTICHANNELING VERTROEBELT KLANTBEELD

De afgelopen jaren zijn in hoog tempo nieuwe bedieningsconcepten

geïmplementeerd en nieuwe kanalen ontwikkeld. Banken en verzekeraars

hebben allen de ontwikkeling meegemaakt van een enkelvoudig bedieningsconcept

tot de huidige mix van bedieningsconcepten en distributiekanalen.

De elektronische kanalen nemen het merendeel van de transacties voor hun

rekening en het grootste deel van de producten zal ook via deze weg bij de

klant komen. Het zal niet lang meer duren voordat fysiek contact met een

deel van de klanten slechts nodig is voor incidenteel hoogwaardig advies.

Echter, al deze ontwikkelingen maken de beheersing van processen binnen

de financiële instellingen complexer en het inzichtelijk krijgen van een

integraal klantbeeld tot een grote uitdaging.

Het is de vraag of deze organisaties in staat zijn om gericht en gecoördineerd

via al hun kanalen en proposities werkelijk de klant goed te bereiken.

Idealiter dienen ondernemingen klanten met bepaalde profielen langs

vooraf vastgestelde wegen te laten lopen, zonder dat de klant dit als

hinderlijk ervaart. Feitelijk vergt dit heel veel van de centrale regie over de

verschillende kanalen.

H. de Roo (Rabobank Nederland): “Met name het fysieke kanaal ervaart problemen. De

concurrentie met uitsluitend elektronisch opererende distributies roept de vraag op of het

relatief dure fysieke kanaal voor een beperkter aantal klantengroepen moet worden

opengesteld.”

12

HET ONTSTAAN VAN DIVERGENTIE


1.4 CONCENTRATIETENDENS BREEKT PROCESGANG

De drang naar rationalisatie van processen heeft geleid tot een groeiende

populariteit van shared servicecenters. Shared servicecenters bieden

instellingen de mogelijkheid zeer efficiënt en uniform delen van processen

te bundelen. Voorbeelden omvatten onder meer de ‘shared servicecenters

hypotheken’. Distributiekanalen, zoals bijvoorbeeld het kantorennet,

hebben in een dergelijke constellatie niet langer de verantwoordelijkheid

voor het gehele proces, maar moeten zich richten op de ‘voorkant’ van het

proces. Die beweging zorgt ervoor dat aandacht en focus geconcentreerd

op enkele onderwerpen wordt gelegd. Verkoopkantoren zijn gericht op

commercie en de shared servicecenters moeten vooral gericht zijn op

efficiënte productie.

De verschillende onderdelen krijgen in de loop der tijd steeds meer een

eigenenkelvoudige’ blik op onderdelen van het proces, een ontwikkeling

die voor- en nadelen biedt. De divergentie biedt de mogelijkheid om

specialist te zijn op een ‘eigen’ competentie en met een ‘eigen’ verantwoordelijkheid.

Een belangrijke afweging is of de voordelen daarvan opwegen

tegen de ‘wrijvingsverliezen’ die ontstaan op de raakvlakken.

H. Henneke (SNS bank): “Ons centrale servicecenter voor hypotheken heeft ervoor gezorgd

dat er door de verkoop veel kritischer naar de productie wordt gekeken, en dat de kwaliteit

dus zichtbaar wordt gemaakt. De kwaliteit komt daardoor op een hoger niveau te liggen

dan toen het werk nog verspreid op de kantoren gebeurde. Anderzijds zie je ook dat er nu

op erg veel slakken zout wordt gelegd.”

1.5 RESUMÉ

Wij hebben een aantal ontwikkelingen langsgelopen met de geïnterviewden,

waarbij zij zonder uitzondering aangeven dat divergentie noodzakelijk is.

We hebben ook met de bestuurders verder gesproken over de scherpe

kanten van divergentie. Ofwel waar hen het gevoel bekruipt dat de grip en

centrale regie onvoldoende zijn, en waar zij aanwijsbare nadelen van de

divergentie zien. Het volgende hoofdstuk gaat daar nader op in.

HET ONTSTAAN VAN DIVERGENTIE

13


2

WAAR DIVERGENTIE TOT PROBLEMEN LEIDT

In het vorige hoofdstuk is een aantal ontwikkelingen besproken die hebben

geleid tot divergentie in organisaties. Divergentie brengt een zekere verkokering

met zich mee. In sommige gevallen kan een dergelijke focus op

eigen activiteiten voordelen opleveren, in andere gevallen kan het leiden

tot blikvernauwing. In dit hoofdstuk signaleren we een aantal gebieden

waar de nadelen van de divergentie zich manifesteren.

2.1 OVERKOEPELEND ONDERNEMINGSBELANG UIT HET OOG VERLOREN

In de praktijk is vrijwel iedereen het erover eens dat divergentie in de basis

goed is voor de performance van een financiële dienstverlener. Een keerzijde

van divergentie is dat verschillende bedrijfsonderdelen nadrukkelijk

hun eigen doelen en belangen ontwikkelen. En dat de managers van de

verschillende onderdelen fors worden aangestuurd op de performancecriteria

van de eigen ‘winkel’. Het beschuldigende vingertje naar een andere

unit wordt dan ook makkelijk geheven en suboptimalisatie ligt op de loer.

De energievretende discussies over interne doorbelastingen tussen interne

toeleveranciers zijn daarvan een bekend symptoom. In de praktijk kan men

zich afvragen of de autonome eenheden voldoende doordrongen zijn van

hun gezamenlijke verantwoordelijkheid voor ondernemingsdoelstellingen.

B. Haverlag (Amstel Lease): ”Hoe hoger je komt in een organisatie, hoe meer er houvast

wordt gezocht in formele instrumenten als SLA’s, die afdelingen soms meer scheiden dan

binden. Ik vind het veel interessanter om te zien hoe medewerkers in de dagelijkse

praktijk elkaar weten te vinden. Topmanagers moeten bovenal die opgeklopte verschillen

plat weten te slaan.”

De impliciete kracht van divergentie, gerichtheid op de eigen doelen, doet

het potentieel voor conflicten toenemen. Hierna volgt een schets van de

verschillende beelden die partijen kunnen hebben.

15


Marketingafdelingen stellen zich ten doel de omzet op te stuwen tot grote

hoogte. Marketeers stellen uit verschillende individuele producten een

totaalpakket samen en willen daarmee een veelomvattende behoefte van

een doelgroep invullen. De rentabiliteit van de totaalpropositie is voor hen

boven alles verheven. De rentabiliteit van de individuele producten is hier

van ondergeschikt belang.

Productmanagers zijn er voortdurend op gericht met nieuwe producten of

aanvullende productmodules de behoeften van de markt beter te vervullen.

Men wil dat het nieuwe product competitief geprijsd in de markt kan

worden gezet en dat afrekening plaatsvindt op het succes van die introductie.

Productmanagement is per definitie sterk gericht op het invullen van

een ‘single need’ en veel minder op het doen van totaalproposities. Daartoe

zal productmanagement continu het product willen aanpassen en finetunen,

ook als de rest van de organisatie daar niet op zit te wachten.

Individuele ambities, met individuele belangen

Verkoop is gericht op omzet en successen op korte termijn, gestimuleerd

door bonussen die zijn gebaseerd op volume. Dit in tegenstelling tot de

16

WAAR DIVERGENTIE TOT PROBLEMEN LEIDT


door marketing vastgestelde totaalproposities.

Verkoop heeft in de praktijk meer boodschap aan volume dan aan totale

klantrentabiliteit. Daar komt bij dat verkopers vaak maar een deel van de

totaalpropositie verkopen. Een verkoopafdeling die daadwerkelijk op

integrale klantrentabiliteit wordt afgerekend, is in de praktijk nog steeds een

zeldzaamheid.

De backoffice is verantwoordelijk voor een snelle en foutloze verwerking

van transacties, die via een veelheid aan kanalen binnenkomen. Om de prijs

per eenheid te drukken zijn schaalgrootte, standaardisatie en volledige

benutting van beschikbare capaciteit van groot belang. Het creëren van

uitzonderingssituaties wordt vaak als ongewenst ervaren, onafhankelijk van

wat de rest van de organisatie daarvan vindt. Uitzonderingssituaties verstoren

het proces en verhogen de kosten per eenheid product.

2.2 INRICHTING VAN SHARED SERVICECENTERS VERSCHERPT TEGENSTELLINGEN

Shared servicecenters bundelen specifieke expertise voor de verwerking van

transacties en stellen deze op een efficiënte wijze aan verschillende (interne

of externe) klanten ter beschikking. Deze professionalisering van de ‘achterkant

van de onderneming’ heeft bij banken en verzekeraars substantieel

bijgedragen aan de successen op commercieel gebied.

De keerzijde is dat processtromen van klant tot klant in stukken zijn geknipt

en dat de coherente besturing van een procesketen veel aandacht vergt. De

geïnterviewden noemden het voorbeeld van de lokale verkooporganisatie,

die tot voor enige jaren geleden het gehele proces voor een klant binnen de

‘eigen poorten’ had. De verkopers - die de klant kenden - waren in staat

invloed uit te oefenen op het proces, de collega’s in de verwerking waren

nabij en stonden opgesteld voor alleen hun klanten. In de huidige situatie -

waar shared servicecenters zijn geïmplementeerd - groeit de zorg over de

processturing. De knip in de processen verwordt tot een kloof en de

medewerkers van het shared servicecenter opereren op grotere afstand.

Wederzijdse afstemmingsproblemen groeien en de onderlinge irritatie

neemt toe, de tolerantie daalt en de gerichtheid op de eindklant kan

hieronder te lijden hebben.

WAAR DIVERGENTIE TOT PROBLEMEN LEIDT

17


H. Henneke (SNS bank): “De opkomst van de servicecenters heeft geleid tot een relativering

van het nut ervan. De gedachte erachter is goed, maar je moet toch wel enigszins

betwijfelen of het verwachte effect helemaal totstandkomt. Je ziet in de praktijk toch ook

wel weer veel overhead- en coördinatiekosten ontstaan.”

2.3 WERKELIJK INZICHT IN KLANTRENTABILITEIT UITZONDERLIJK LASTIG

Zaken als sturen op cross-selling en het verhogen van klantrentabiliteit zijn

op ieders lippen, maar blijken in de praktijk verdraaid lastig inzichtelijk te

krijgen. Toch zeggen veel financiële instellingen te sturen op klantrentabiliteit,

waarbij een aantal van hen op contractniveau een uitstekende berekening

van de rentabiliteit kan leveren.

In sterk divergerende organisaties is voor het werkelijke overzicht van

klantrentabiliteit echter meer nodig dan enkelvoudige contractrentabiliteit.

Klanten komen immers via meerdere kanalen binnen. Klanten kunnen

tegelijkertijd bijvoorbeeld als DGA een zakelijke klant zijn, als privé-persoon

een klant van een accountmanager in het kantoor, terwijl dezelfde persoon

rond zijn of haar effectenportefeuille een anonieme doe-het-zelver is. De

vraag is of instellingen daadwerkelijk een duidelijke regie voeren op hun

klantrelatie die is gebaseerd op centraal inzicht.

B. Haverlag (Amstel Lease) over sturen op de klantrelatie: ”Eén van de grootste vergissingen

is dat klantcontact in de frontoffice zit: ik wil wel stellen dat veel van het

inhoudelijke klantcontact vanuit de ‘backoffice’-omgeving wordt onderhouden. Sturen op

de aard van klantrelaties betekent voor mij helemaal niet primair naar Sales kijken.”

2.4 EXTERNE VERPLICHTINGEN KENNEN EEN CENTRALISERENDE TENDENS

Verschillende externe ontwikkelingen in de omgeving van financiële instellingen

verhogen de eisen die worden gesteld aan de transparantie.

Vanzelfsprekend zijn boekhoudkundige schandalen een motor achter de

eisen tot transparantie. In een sterk divergerende omgeving is het niet

gemakkelijk om een overkoepelend transparant beeld van de onderneming

te krijgen.

18

WAAR DIVERGENTIE TOT PROBLEMEN LEIDT


R. Collé (Achmea) over de externe prikkel: “Doordat Eureko/Achmea plannen heeft om

naar de beurs te gaan, dient versneld een professionaliteitsslag te worden gemaakt. Het

bedrijf piept en kraakt daardoor aan alle kanten, maar professionaliteit in rapportagelijnen

is wat de externe partijen mogen verwachten.”

Te denken valt bijvoorbeeld ook aan de nieuwe BIS 2-regelgeving. Deze

regelgeving, waarin is vastgelegd welk garantievermogen financiële instellingen

moeten aanhouden als ‘dekking’ voor hun uitstaande kredieten, zal de

komende jaren een veel verfijnder inzicht vergen in de verschillende

risicocategorieën die worden gehanteerd. Op basis van het verfijndere

inzicht in verschillende typen risico kan een effectiever kapitaalsbeslag

worden bepaald.

Dit soort ontwikkelingen laat zich bijna niet regisseren en sturen zonder een

goed centraal inzicht in alle uitstaande verplichtingen en bijgaande risico’s

(denk bijvoorbeeld aan alloceren van kapitaal op basis van Risk Adjusted

Return On Capital-afwegingen). In een sterk divergerende omgeving is

centraal inzicht in en sturing van uitstaande verplichtingen en risico’s

mogelijk, maar niet vanzelfsprekend.

2.5 RESUMÉ

Uit het voorgaande blijkt dat divergentie ook een keerzijde kent: de

transparante doelgerichte besturing van het totaal wordt lastiger. In de

praktijk is waar te nemen dat de besturing van individuele schakels in de

organisatie meestal goed op orde is. Maar op de snijvlakken blijken doelstellingen

niet congruent en worden besturingsproblemen ervaren. Op zijn best

zijn de besturingsproblemen niet meer dan wrijvingsverliezen, maar vanuit

de praktijk blijkt dat het ook schadelijker dan dat kan zijn. In het volgende

hoofdstuk bespreken wij hoe de scherpe kanten van divergentie kunnen

worden gepolijst en hoe de bestuurders de noodzakelijke convergentie in

hun besturing brengen.

WAAR DIVERGENTIE TOT PROBLEMEN LEIDT

19


3

HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT

In de vorige hoofdstukken is een schets gegeven waar divergentie kan

leiden tot een aantal besturingsproblemen. In dit hoofdstuk bundelen wij de

ervaringen van de bestuurders van de ondernemingen en de auteurs inzake

het aanbrengen van convergentie.

Met convergentie bedoelen wij het geheel van maatregelen dat ervoor

zorgt dat de verschillende onderdelen binnen de onderneming, net als de

verschillende muzikanten in het symfonieorkest, op hun eigen wijze bijdragen

aan een centraal geregisseerde gezamenlijke doelstelling.

Een zekere mate van laissez faire blijkt vruchtbaar voor de performance van

de verschillende onderdelen. De wildgroei kent wel grenzen, die bij iedereen

op het netvlies moeten staan. In de besturing vraagt dat om sterk

bindende, convergerende elementen. Om dat voor elkaar te krijgen is het

nodig om helderheid te scheppen over de gekozen richting, over de

grenzen waarbinnen units opereren en over de aanwezige spanningsvelden.

Kortom, het is de uitdaging voor de bestuurders om de nuance te vinden

tussen bijeenbrengen en loslaten.

T. Berendsen (ABP Investments) over bijeenbrengen en loslaten: “Synergie is zo’n

wonderwoord dat overal naar willekeur aan wordt vastgeplakt. In bepaalde gevallen is er

echter gewoon geen synergie en dat moet je als bestuurder dan gewoon accepteren. In

acht van de tien gevallen kan je elkaar vrijlaten. Op twee van de tien gebieden is samenwerking

echt belangrijk. Maar heel veel bedrijven richten hun aandacht op samenwerking

op alle tien de gebieden. Meestal is dat onzin.”

Er is niet zoiets als een eenduidig besturingsmodel voor financiële dienstverleners

dat alle problemen oplost. Zeker, voldoende instrumenten, zoals

CRM, value based management, balanced scorecard en dergelijke kunnen

het besturingsmodel verrijken. Hoe waardevol al deze concepten ook zijn,

ze bieden op zich geen oplossing als de bestuurlijke infrastructuur niet op

21


orde is. Als het planning & control framework niet staat als een huis, als de

belangrijke spelers zich niet kunnen vinden in een gezamenlijke en overeengekomen

set spelregels, dan zullen instrumenten lege hulzen blijken.

We onderscheiden hierna op basis van de gesprekken met de bestuurders

een aantal aandachtsgebieden die belangrijk zijn bij het beheersen van de

divergentie. In de gesprekken komen vier thema’s telkens terug: het

bestrijden van intransparantie, de planningscyclus op een hoger niveau

brengen, een proactieve controlstructuur bouwen en het in de breedte

verkrijgen van een doelgerichte bedrijfscultuur.

Convergentie in woorden en gedrag

3.1 NEEM INTRANSPARANTIE WEG

De basis voor effectieve sturing ligt in transparantie. Transparantie betekent

dat bestuurders weten wat er gaande is. Transparantie betekent onverbloemde

signalen uit de organisatie ontvangen, het wegtrekken van het

22

HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT


verhullende laken en transparantie betekent duidelijkheid over de interne

spelregels. Alleen dan kun je als bestuurder vertrouwen hebben in een

gezonde divergentie.

H. Henneke (SNS bank) over transparantie: “We zijn op dit moment volop bezig om de

interne transparantie te verhogen. Bijvoorbeeld in het stadium van productontwikkeling

zou onmiddellijk - qua kosten, maar ook in termen van consequenties voor servicecenters -

helder moeten zijn wat het betekent als je een nieuw product met zijn specifieke

specificaties in de markt zou willen zetten. Het wordt op deze manier mogelijk om bij

productontwikkeling niet alleen met marktontwikkelingen, maar ook met productontwikkelingskosten

en verwerkingsconsequenties rekening te houden. Transparantie is op

dit moment voor ons een belangrijk streven, zowel in kostensfeer als in kwaliteitssfeer.”

De transparantie zorgt als een ‘zelfreinigend’ systeem voor de nodige

samenhang en inzicht. Het wegnemen van de intransparantie betekent als

bestuurder aandacht hebben voor een aantal zaken die soms wat minder

tastbaar zijn, maar die wel het hart van de bedrijfsvoering raken: hoe gaan

wij met elkaar, met afspraken en met doelen om? En hoe zijn wij in staat de

noodzakelijke boodschappen te communiceren?

H. de Roo (Rabobank Nederland) over transparantie: “Als je sterk gedecentraliseerd bent

kunnen er binnen de eenheden verschillen optreden. Binnen 369 banken met 369 keer

hetzelfde proces heb je ondanks de identieke processen met grote verschillen te maken.

Dat is tot op zekere hoogte vervelend, maar het is vooral fnuikend als je niet weet hoe het

zit, waar de verschillen vandaan komen en welke eenheden het betreft. Dat zijn in ieder

geval onderwerpen die we inzichtelijk willen maken.”

3.1.1 STA GEEN PIJNSTILLERS TOE

R. Collé (Achmea): “Je moet zakelijk met elkaar omgaan. Dat betekent niet dat je

voortdurend ruzie moet maken met iedereen, maar je moet afspraken kunnen maken en

elkaar ook daarop kunnen aanspreken. Dat gebeurde in het verleden te weinig. Terwijl het

wel hard nodig is om de pijnpunten in processen boven tafel te krijgen.”

HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT

23


Transparant zijn betekent ook de pijn voelen van keuzes, zodat je daar

adequaat als organisatie op reageert. Zolang de pijn van een verkeerde

keuze niet voelbaar is, zullen afdelingen verkeerde keuzes - keuzes die in

tegenspraak met de strategie zijn - blijven maken. Dit impliceert onder meer

dat bijvoorbeeld interne subsidiëringen feitelijk uit den boze zijn: de interne

producent en afnemer zullen immers nooit de juiste discussies met elkaar

gaan voeren als een niet-marktconforme interne kostprijs niet expliciet

zichtbaar wordt gemaakt. Dat geldt evenzeer voor een vergoelijkende

managementstijl: pijnlijke zaken met de mantel der liefde bedekken en

incompetenties niet zichtbaar maken is funest voor een effectieve sturing.

Uiteindelijk kan er zelfs een verlammende werking van uitgaan voor de

gehele organisatie.

H. de Roo (Rabobank Nederland) over duidelijke spelregels: “Als wij aan tariefsdifferentiatie

willen doen, dan doen we dat niet bij de interne productleverancier, maar

dan doen we dat bij de lokale bank. De lokale banken maken de keus of zij wel of niet in

tarieven willen differentiëren. Dat is hun competentie, zij zijn in staat om de prijs te

zetten. Zij kennen de lokale markt, zij weten wat de concurrentie doet, zij moeten

bepalen welke prijs ze willen hanteren.”

3.1.2 STIMULEER SCHERPE DISCUSSIES

B. Haverlag (Amstel Lease): “Mensen die alleen maar naar hun baas zitten te kijken horen

niet thuis in een klantgerichte organisatie. Helaas zijn er veel sadisten die graag kijken

naar hoe bazen elkaar op de bek slaan.”

Als het senior management oprecht en open is, zal dat ook uitstralen naar

de verschillende eenheden in de organisatie. Er gaat een belangrijke

voorbeeldwerking van uit.

De eenheden mogen scherpe, op echte inhoudelijke motieven gebaseerde

discussies met elkaar aangaan. Het senior management dient een dusdanige

mix in zijn managementstijl te creëren dat confrontaties over afdelingsbelangen

en discussies over bedrijfsbelangen daadwerkelijk gezamenlijk

totstandkomen. Tussen managers en medewerkers horen dit soort confrontaties

aanwezig te zijn om doelstellingen scherp te krijgen, afhankelijkheden

helder te definiëren en resultaten op elkaar te laten aansluiten.

24

HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT


H. de Roo (Rabobank Nederland): “Ik denk dat we ook in toenemende mate echt gaan

sturen op resultaatontwikkeling van onderdelen en dus echt veel strakker naar businessunits

gaan kijken. Dat betekent voor ons ook dat daardoor de interactie tussen onderdelen

veel scherper gaat worden: ze worden zelf scherper aangesproken op de eigen performance

en ze gaan dus strakker op de raakvlakken managen. De valkuil is wel het laten prevaleren

van eigenbelang boven groepsbelang.”

3.1.3 ZORG DAT VERANTWOORDELIJKHEDEN EN GENOMEN BESLUITEN HELDER ZIJN

Gedeelde verantwoordelijkheid is mooi, maar betekent in de praktijk nogal

eens dat er geen verantwoordelijkheid wordt genomen. Het is dan ook zaak

helderheid daarover te verschaffen, door mandaten duidelijk vast te leggen

en expliciete keuzes te maken over welke afdeling in bepaalde discussies het

primaat heeft. Transparantie betekent ook duidelijkheid bieden over

verantwoordelijkheden en primaat.

R. Collé (Achmea): “Het begint met het benoemen van verantwoordelijkheden. Wie is

waarvoor verantwoordelijk en wat wordt er van zo’n club verwacht? Dat is zelfs op papier al

lastig. Bovendien moet je de relaties met aangrenzende onderdelen of andere onderdelen

in de keten ook vastleggen. Je moet afspraken maken over die relaties en ook vastleggen

wat de consequenties zijn als die niet worden nageleefd.”

Indien afdelingen onvoldoende de verantwoordelijkheden helder kunnen

krijgen en zodoende niet in staat zijn specificaties van processen en producten

helder te definiëren dan zal de aanpalende afdeling haar eigen interpretatie

geven aan de samenwerking. Daar start het grijze gebied waar in de

praktijk heel veel managementenergie aan wordt besteed. Energie die

eigenlijk nuttiger aangewend moet worden. Bestuurders hebben hier de

taak met daden duidelijkheid te bieden. Zonder dat acties worden afgemeten

aan de daden en niet aan de woorden zal werkelijke transparantie

meer wens dan werkelijkheid zijn.

B. Haverlag (Amstel Lease): “Duidelijkheid over ‘wie heeft het primaat’ geef je als directie

met woorden, maar ook vooral met je gedrag.”

HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT

25


3.2 BENUT BINDEND POTENTIEEL PLANNINGSCYCLUS

T. Berendsen (ABP Investments): “Er zijn maar twee dingen waarmee je een bedrijf kunt

binden: systemen en human talent. Ik focus op die twee aspecten zowel in de planning

als in control. Ik wil mensen met kwaliteiten herkennen, ontwikkelen en behouden.

En ik kijk kritisch naar de systeemarchitectuur.”

Een planningscyclus is veel meer dan het opstellen van een begroting. Nog

te vaak wordt de planningscyclus gestart door een controller met de

begroting voor ogen. Maar de planningscyclus wordt eigenlijk door alle

geïnterviewden gezien als een instrument met meer bestuurlijk potentieel.

In de kern gaat het bij de planningscyclus om het proces van het binden en

richten van de eenheden.

H. de Roo (Rabobank Nederland): “Wij hadden een planning & controlcyclus waarin twee

werelden volstrekt langs elkaar heen gingen: een centrale cyclus voor Rabobank Nederland

en een separate cyclus voor lokale banken. We zijn nu heel nadrukkelijk bezig om de

interactie daartussen op gang te krijgen. We hebben bijvoorbeeld een aantal regieteams

neergezet waarin vertegenwoordigers van Rabobank Nederland en de lokale banken bij

elkaar zitten om te bepalen wat de doelstellingen moeten zijn.”

3.2.1 WEERSPIEGEL DE ORGANISATIE IN DE BESTURING

In een organisatie waar commercie het primaat heeft, is het logisch dat deze

discipline ook in de planningscyclus leidend is. Commercie moet dan de

doelstellingen uitzetten, andere eenheden volgen later, en leveren de

benodigde diensten. Te vaak nog ontstaat een situatie waarin de feitelijke

macht in de organisatie volstrekt ergens anders ligt dan de planningscyclus

aangeeft. Dan is de uitholling van dit bindende instrument begonnen. Als

niet wordt onderkend dat, bijvoorbeeld vanuit minimale resourceoverwegingen

een belangrijk primaat ligt bij de IT-discipline, dan is frustratie

voor commercie nabij. De belangrijke spelers verlaten gefrustreerd het

hoofdspeelveld en gaan ieder met hun eigen spelregels op het naastliggende

veld verder.

26

HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT


3.2.2 WEES CONCREET

Een excellent strategisch document heeft geen waarde als de uitgangspunten

daarvan niet tot leven komen in de hoofden van het (afdelings)management.

De uitkomst van de planningscyclus moet mensen daarom

concrete aangrijpingspunten geven over wat ze de komende jaren (anders)

gaan doen. Ook moet duidelijk worden wat de verschillende partijen

bijdragen aan de onderneming als geheel. Zonder de ambitie om concreet

te worden zal de planning als een verre wolk boven het bedrijf hangen en is

niemand werkelijk in staat er iets mee te doen het komende jaar.

R. Collé (Achmea) over de planningscyclus: “De planningscyclus zou idealiter voor iedereen

in de organisatie een cyclus moeten zijn die waarborgt dat je aan het begin van een jaar

met een plan staat waarin je zegt: de maand januari doen we dit, februari doen we dat,

maart doen we zus et cetera. Met daaraan de acties gekoppeld die de verwachte verkoopinspanningen

en resultaten genereren. De praktijk leert dat dat nog niet zo werkt.”

3.2.3 CREËER DRAAGVLAK

Met een goede balans tussen bottom-up en top-down kan draagvlak

worden gekoppeld aan daadkracht. De ‘Poolse landdag’ heeft geen zin

zonder heldere kaders waarin de piketpaaltjes zijn geslagen. Maar een

‘ivoren toren’-document heeft in het algemeen ook weinig praktisch nut.

T. Berendsen (ABP Investments): “De vertaalslag van de strategie aan de top naar een

laag onder de directie is lastig. Hoe kun je nu precies de hele context en de intenties die

daarachter zitten, overdragen? Eén van de grote problemen, ook bij ons, is hoe je dat verder

communiceert tot in de haarvaten van je organisatie.”

De uitdaging die in alle gesprekken doorklinkt is het daadwerkelijk inhoud

geven aan de planningscyclus en deze te ontworstelen aan de handen van

instrumentalisten die cijfers en teksten vooropzetten.

B. Haverlag (Amstel Lease): “Planning & control van de hoogste orde is voor mij een

systematisch HRM-beleid.”

HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT

27


3.2.4 FORMULEER HELDERE SPELREGELS

Maak duidelijk welke normen en waarden er zijn en welke spelregels

daaruit voortvloeien voor de planningscyclus. Zorg dat die regels leven in

de harten en hoofden van alle verantwoordelijke managers. Instrumenten

als SLA’s zijn geen legitimatie om de werkelijke spelregels op te schorten.

H. Henneke (SNS bank): ”Onze uitvoeringsorganisaties werken nu over en weer met SLA’s.

Daarin zijn afspraken en normen vastgelegd. Toch is dat niet genoeg om de improductieve

kanten van divergentie eruit te halen. Daarnaast moet je nog een heleboel dingen doen

die niet zo formeel zijn te regelen. Hierbij kan ons inziens gedacht worden aan werkbezoeken

over en weer om een beter begrip op de werkvloer voor elkaars werk te laten

ontstaan.”

Duidelijke spelregels betekenen bijvoorbeeld dat er helderheid moet zijn

over de consequenties van het niet-realiseren van doelstellingen. Het

betekent dat duidelijk moet zijn wanneer er uitzonderingssituaties mogelijk

zijn. Maar ook scherpe afspraken over wanneer dat absoluut niet aan de

orde is. Expliciete spelregels betekenen duidelijkheid over de strekking van

afspraken en helderheid over hoe om te gaan met instrumenten als SLA’s.

B. Haverlag (Amstel Lease): “Een manager die SLA’s wil gebruiken om gedrag te compenseren,

komt bedrogen uit. Dat werkt dus niet.”

Bindend potentieel planningscyclus

28

HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT


3.3 ERKEN CONTROLCYCLUS ALS MANAGEMENTINSTRUMENT

Financiële conglomeraten zijn dusdanig groot geworden dat het definiëren

van de juiste antennes een overlevingsfactor voor het topmanagement is

geworden. Dit impliceert dat niet alleen financiële, maar met name markt-,

operationele, systeemtechnische en human resource-indicatoren noodzakelijk

zijn. Financiële indicatoren alleen zijn onvoldoende: ze geven het

resultaat aan en niet de oorzaak. Het nadeel hiervan is dat de financiële

indicatoren pas ‘in het rood’ schieten als de ziekte al aanwezig is. De dynamiek

in de financiële wereld is echter dermate groot dat management snel

en adequaat moet kunnen reageren. De rol van de controller is daarbij een

cruciale, als ondersteuner van het management. In de praktijk zie je echter

dat deze rol niet altijd even goed uit de verf komt.

3.3.1 HAAL HET BESTE UIT DE CONTROLLER

B. Haverlag (Amstel Lease): “Een controller moet inhoudelijk kunnen reageren, en de vrije

rol hebben om dat zonder schroom te kunnen doen.”

Controllers dragen nu in het algemeen nog te veel de ballast en het imago

van een veredelde boekhouder met zich mee. Ze lijken vaak te veel na te

denken over de huidige solvabiliteit, te weinig over de toekomst en vervullen

in de praktijk van veel ondernemingen een beperkte rol bij de overkoepelende

vragen die tussen afdelingen spelen. De gemiddelde controller

wordt als gevolg van veel financieel-administratieve problemen te veel in de

operatiën getrokken. Dit terwijl de controller zijn toegevoegde waarde

heeft in het bedrijfseconomisch ondersteunen van het management.

T. Berendsen (ABP Investments): “Als directie verwacht je van een controller ‘comfort’. Grip

op je investeringen, grip op je bedrijfsbesturing, grip op alle complianceaspecten. Maar ook

comfort op het gebied van operationele risico’s. Weten wij in voldoende mate waar de

bananenschillen liggen in onze organisatie?”

De taken van bestuurders van financiële instellingen kunnen aanmerkelijk

worden verlicht als een controller daadwerkelijk de rol als adviseur vervult.

Vanuit zijn eigen rol en verantwoordelijkheid dient de controller

HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT

29


voorwaardenscheppend met de juiste rapportages en analyses, aangevuld

met de juiste discussies, het management te bewegen de juiste beslissingen te

nemen.

3.3.2 NEEM RAPPORTEREN SERIEUS

T. Berendsen (ABP Investments) over sturen op output: ”Je moet de besturing sterk op de

output richten. Omgekeerd: als je merkt dat het met de output op bepaalde plekken niet

goed gaat, moet je ook voldoende sturing hebben op de stukken die daarachter liggen. Je

moet kunnen herleiden welke beslissingen hebben bijgedragen tot die output. Dat is voor

ons heel belangrijk. Je moet telkens kunnen cross-checken.”

De waarde van rapporteren verschilt enorm van onderneming tot onderneming.

Sommigen vinden niet-rapporteren een doodzonde terwijl

anderen een balanced scorecard-rapportage maandelijks ongezien in de

bureaula laten verdwijnen. De wijze waarop de bestuurders omgaan met

rapportages zet volstrekt de toon voor de rest van de onderneming.

B. Haverlag (Amstel Lease): “Ik neem de cijfers bloedserieus en vaar blind op de juistheid.

Twijfel aan de cijfers is het begin van het einde.”

Een controlcyclus is een beheerscyclus, maar niet zonder dat de controlcyclus

leidt tot actie en reactie. De wijze waarop dat gebeurt is een afgeleide

van de managementstijl. Het succes van control ligt in de tucht en de

discipline van rapporteren. De samenhang van de rapportages is dan ook

belangrijker dan de vorm van de rapportages. Het opzetten van een scorecard

met prachtige indicatoren is in het algemeen niet het moeilijkste

onderdeel van de controlcyclus. Maar de wijze van sturen als de meters in

het rood schieten bepaalt het effect van de controlcyclus. Alleen als de

organisatie in staat is om op serieuze wijze follow-up te geven aan de

controlrapportages, wordt het potentieel benut.

R. Collé (Achmea): “Alle onderdelen in het concern moeten uiteindelijk samenwerken en

met elkaar communiceren. Alleen faciliteren werkt niet. Op een bepaald moment moet het

ook gewoon worden afgedwongen.”

30

HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT


H. de Roo (Rabobank Nederland): “We zouden iets beter de kunst van samenwerken

moeten beheersen. Duidelijk maken waar we collectieve afspraken hebben en waar onze

lokale differentiatie zit. Een collectieve afspraak die maar door de helft van de eenheden

wordt nageleefd, dat kan dus echt niet.”

Controlcyclus vraagt om managementgedrag

3.4 CREËER EEN DOELGERICHTE CULTUUR

B. Haverlag (Amstel Lease): “Wij hebben gemeenschappelijke binding op gedeelde

bedrijfsnormen rond twee gebieden: financiële discipline en intermenselijke verhoudingen.

Op die normen en waarden spreek ik iedereen aan. Een manager die beweert dat hij alleen

maar slechte mensen heeft, kan wat mij betreft dan ook vertrekken.”

Topsporters kunnen alleen topprestaties behalen als zij, behalve de fysieke

voorwaarden, de eigenschap weten te ontwikkelen om samen te werken,

vertrouwen te hebben in elkaars prestaties, respect voor elkaar te hebben en

elkaar te ondersteunen.

Het definiëren en hanteren van de juiste waarden en normen zal in de

toekomst de uitdaging voor het topmanagement zijn. De rol van het

management hierbij is dat het consistent, open en voorspelbaar de cultuur

uitdraagt en dat het ervoor zorgt dat mensen de juiste faciliteiten hebben

om de klus te klaren.

HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT

31


3.4.1 STIMULEER BLIKVERRUIMING BINNEN DE ORGANISATIE

Een doelgerichte cultuur betekent dat het overkoepelend bedrijfsbelang

voorop moet staan. Door de organisatie heen vergt dat het creëren van

begrip voor elkaar. De wijze waarop mensen met elkaar omgaan en de

motivatie die mensen hebben, zijn bepalend voor het ondernemingssucces.

Convergentie is immers niet af te dwingen met instrumenten of eenvoudige

technieken. In essentie is convergentie mensenwerk. Zij moeten elkaar

weten te vinden, durf tot initiatief tonen, met elkaar kunnen samenwerken

en overleggen. Wie eerlijk is, onderkent dat het in grotere organisaties vaak

niet zo werkt.

H. Henneke (SNS bank): “We streven naar uitwisseling van mensen. Dat kan job rotation

zijn, maar ook mensen uit de frontoffice laten kennismaken met de systemen van de

backoffice en uitleggen hoe dat werkt. Daar creëer je wederzijds begrip mee en dat leidt

weer tot een hoger probleemoplossend vermogen op de werkvloer. Dat soort aspecten zijn

vreselijk belangrijk om de zaak soepel te laten draaien.”

Aan het senior management de opdracht te bewerkstelligen dat medewerkers

hun oogkleppen afzetten, met andere afdelingen in gesprek gaan en

hun blik verruimen.

3.4.2 DURF TE CONFRONTEREN

Goed voorbeeld doet goed volgen. Als het topmanagement transparant

communiceert over het corporate belang en de gewenste resultaten,

consistent is in de wijze van beoordelen en er geen verborgen agenda’s op

nahoudt, straalt dit uit naar de gehele organisatie.

De bestuurders geven allen aan een groot belang te hechten aan de voorbeeldfunctie

van directies bij het binden van organisatieonderdelen.

In een constructieve, doelgerichte samenwerking is ruimte om inhoudelijke

discussies te voeren. Discussies waar de vonken van afspatten. Juist zulke

discussies leiden vaak tot de kern van een issue en hiermee tot de gewenste

32

HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT


oplossing. Het is zinvol rollen binnen een organisatie te creëren die dergelijke

confrontaties moeten aangaan en hiervoor personen te selecteren die

daartoe ook werkelijk in staat zijn.

R. Collé (Achmea): “Een stuk verzakelijking is absoluut nodig. Een stuk collegialiteit ook.

Wat er binnen Achmea wordt gevraagd is dat je op een goede, constructieve manier

samenwerkt. Ook als op een bepaald moment de discussies wat scherper worden.”

3.4.3 NEEM DE TIJD OM TE LUISTEREN

Intern durven confronteren gaat ook over het luisteren naar signalen van

buiten. De consequenties nemen van wat de signalen brengen, dat zijn

werkelijke drijvers achter de doelgerichte cultuur.

De bestuurders zeggen allen dat zij de organisatie scherp willen hebben op

de signalen die klanten afgeven, en zwaarwegende klachten van afnemers

zelf op het eigen bureau te krijgen. Daarnaast geven zij aan concullega’s

duidelijk te volgen en gestructureerd signalen in te weven in de operationele

planningscyclus. Het toelaten van de signalen van buiten zorgt voor

een doelgerichte cultuur, die effect heeft tot in de haarvaten van de

onderneming.

T. Berendsen (ABP Investments) over confrontatie met de performance van peers, ofwel de

’tucht van de omgeving’: “We hebben heel duidelijke targets en bovendien hebben we

natuurlijk de externe benchmarkorganisaties die ons vergelijken met al onze peers. En daar

wordt vermogensbeheer ook zwaar op afgerekend binnen de beleggingshorizon. Ook voor

onze operations werken wij met benchmarking: we hebben overkoepelend een kostenbenchmark

die aangeeft hoeveel kosten je mag maken.”

HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT

33


TOT SLOT

Het is de vraag waar het in de financiële sector heengaat als het gaat om

divergeren en convergeren. Grofmazig over de branche heen kijkend

springt de noodzaak tot convergentie in het oog. Na de divergentie van het

afgelopen decennium is er nog steeds een hoop werk te doen. Distributiekanalen

die nog steeds te geïsoleerd te werk gaan, een wildgroei aan labels

die bij de grote financiële concerns langzaam wordt teruggebracht en de,

nog steeds beperkt op elkaar aansluitende administratieve systemen. Een

aantal van de bestuurders gaat ervan uit dat de eigen organisatie in ieder

geval nog een weg te gaan heeft in het divergeren èn in het convergeren.

H. de Roo (Rabobank Nederland) ziet het divergeren toenemen: “Als eenheden op een

gegeven moment een eigen ontwikkelingspad op moeten gaan, omdat we kansen zien in

de markt, dan moeten we dat vooral doen. De consequentie daarvan is wel dat je ook nog

eens heel goed moet nadenken of je de distributeur nog steeds exclusief aan één producent

wilt koppelen als die producent ook z’n, laten we zeggen, verschoven distributeurs

gaat bedienen. Ook buiten je eigen organisatie.”

R. Collé (Achmea) over divergeren en convergeren: “Het professionaliteitsniveau dat

gevraagd wordt en ook vereist is, om ook met collega’s van andere bedrijven mee te kunnen

praten, vereist dat men zich ergens in specialiseert. Dat houdt voorlopig nog niet op.”

B. Haverlag (Amstel Lease): “Mits een goede bestuurlijke infrastructuur bestaat kan het

divergeren mij niet snel te ver gaan.”

T. Berendsen (ABP Investments): “Onder de hoogste top kennen wij een vrij grote autonomie

in onze organisatie. Daar ben ik ook voorstander van. Je moet alleen samenwerking

creëren op de punten waar je elkaar ook echt nodig hebt en elkaar raakt, nu en ook in de

toekomst.”

35


H. Henneke (SNS bank): “Wij zien als spanningsveld divergentie ontstaan. Er wordt veel

naar elkaar gewezen, je ziet een zekere stigmatisering over en weer ontstaan, en dat zijn

geen productieve zaken. Indien divergentie te ver wordt doorgevoerd leidt dat tot een

verlies aan efficiency en verlies aan kwaliteit. Dus ik denk dat er op onderdelen, na de

ontwikkeling van de shared servicecenters, misschien toch weer een beweging in de andere

richting zal ontstaan.”

VAN DE AUTEURS

Wij hebben gemerkt dat elke organisatie op eigen wijze aan het zoeken is

naar een passende balans tussen divergeren en convergeren. Luisterend

naar de bovenstaande toekomstbeelden zullen de discussies dan ook niet

snel verstommen.

Het was verfrissend om een aantal bestuurders hun gedachten over deze

materie te horen uiten. Meest opvallend hierbij is het zware accent op de

‘zachte’ kanten van het besturingsmodel en een beduidend minder zwaar

accent op de ‘instrumenten’ van besturing. Niet dat deze niet nodig zijn,

maar de ‘zachte’ aspecten van besturing bepalen of deze instrumenten

succesvol kunnen worden toegepast.

Wij hopen u een interessante blik te hebben gegeven op de stand van

denken van bestuurders over besturing. Zaken waar wij ook in de praktijk

van onze consultancy- en interim-opdrachten regelmatig bij betrokken zijn.

Wij kijken ernaar uit ook met u op enig moment hierover van gedachten te

wisselen.

Robert Voogt

Rein van Wijk

36

TOT SLOT


BEDRIJFSPROFIELEN

VOOGT PIJL & PARTNERS

Voogt Pijl & Partners heeft als bureau van management consultants jarenlange

ervaring met het realiseren van verbeteringen binnen met name de

grote Nederlandse banken, verzekeraars, leasemaatschappijen en pensioenfondsen.

Centraal thema in de oplossingen waar Voogt Pijl & Partners met haar

klanten aan werkt is transparantie in de bedrijfsvoering:

• realiseren transparante inrichting

(intensiveren samenhang organisatieonderdelen)

• bepalen richtinggevende planning

(verbeteren concreetheid planvorming)

• ontwerpen optimale bestuurlijke control

(verhogen inzicht in performance, kosten en rentabiliteit)

• voeren doelgericht project- en programmamanagement

(structureren en leiden overall projectenportefeuilles)

Typerende voorbeelden van opdrachten omvatten onder meer het herinrichten

van mid- & backoffices, het onderbouwen van positionering en

tarifering, alsmede het voeren van het programmamanagement over

organisatiebrede veranderingsprogramma’s.

38

BEDRIJFSPROFIELEN


ERNST & YOUNG EXECUTIVE TEMPORARY MANAGEMENT

Het ETM-netwerk wordt gevormd door de volgende diensten:

• Ernst & Young Interimmanagement

managementopdrachten met een veranderkundig, crisis- of functioneel

karakter; specialisten in marketing & communicatie, HRM, bedrijfsvoering

en informatietechnologie

• Ernst & Young Interim Financials

het oplossen van capaciteits-, organisatie- en managementvraagstukken,

het verhogen van corporate performance, het herstructureren van

finance & control processen

• Ernst & Young Interim Fiscals

inzet van fiscaal-juridische kennis en (project)vaardigheden

• Ernst & Young Projectmanagement

regie en uitvoering van grootschalige management-ondersteuning

• Ernst & Young ICT Leadership

opleiding, coaching en onderzoek gericht op de snelle ontwikkeling in

ICT-functies

• Ernst & Young ETM University

nieuwe programma’s voor competentieontwikkeling van managers

• Het Nederlands Commissariaat

Bemiddeling bij en begeleiding van (Raden van) Commissarissen

In Europees verband wordt samengewerkt met andere ETM-vestigingen.

Deze combinatie van diensten stelt ons in staat om, naast enkelvoudige

services, een geïntegreerd aanbod van expert- en managementoplossingen

te realiseren.

BEDRIJFSPROFIELEN

39


Divergeren en

convergeren

Bestuurders uit de financiële sector over balans in besturing

Robert Voogt

Rein van Wijk

"Hoe hoger je komt in een organisatie, hoe meer er houvast wordt gezocht in formele

instrumenten als SLA's, die afdelingen soms meer scheiden dan binden. Topmanagers

moeten bovenal die opgeklopte verschillen plat weten te slaan."

Binnen hun dagelijkse praktijk in de financiële sector zien de auteurs een aantal

uitdagingen rond de besturingsfilosofie telkens weer terugkomen aan de

bestuurderstafel. Eén van de meest pregnante van die universele uitdagingen binnen

financiële instellingen luidt: 'hoe balanceer ik als bestuurder tussen enerzijds goede

grip op de bedrijfsonderdelen en anderzijds het bieden van ruimte om de

professionele autonomie te benutten?'

Deze uitdaging hebben de auteurs uitgewerkt onder de titel 'Divergeren en

convergeren'. Deze publicatie is totstandgekomen op basis van interviews met

bestuurders van financiële instellingen met wie de auteurs in gesprek zijn gegaan

over de wijze waarop zij omgaan met deze uitdaging. Het gedachtegoed van deze

bestuurders ademt niet alleen door in de tekst als geheel, maar is er tevens op vele

plaatsen in dit boekje uitgelicht in de vorm van citaten.

Robert Voogt is management consultant binnen Voogt Pijl & Partners

(robert.voogt@vp-p.nl).

Rein van Wijk is senior manager binnen Ernst & Young Executive Temporary

Management (nlwijk16@ey.nl).

ISBN 90 9016463 - 4

Voogt Pijl & Partners

Management Consultants

Utrechtseweg 90a

3818 EN Amersfoort

tel. 033 4 570 460

fax 033 4 570 591

www.vp-p.nl

Ernst & Young

Executive Temporary Management

Planetenbaan 63

3606 AK Maarssen

tel. 0346 58 33 00

fax 0346 58 33 99

www.ey.nl

More magazines by this user
Similar magazines