Stefan Goorhuis - Adviesrapport - Saxion Hogescholen

SAXION
HOGESCHOLEN
DEVENTER
27/02/2009
Adviesrapport
Management van informatie | Stefan Goorhuis

Adviesrapport
Management van informatie op de
afdeling Facilitaire zaken van de
gemeente Raalte
Student: Stefan Goorhuis
Projectorganisatie: Gemeente Raalte
Contactpersoon: Patrick Kroeze
Datum: 27-02-2009
Eerste examinator: Marja van Helvert
2

Management samenvatting
Het onderzoek is gestart naar aanleiding van het afstudeerverzoek van Stefan Goorhuis,
studerende aan de Saxion Hogescholen, locatie Deventer. De doelstellingen van het
project zijn het uitbrengen van een advies ter verbetering van de effectiviteit en
efficiëntie van informatiemanagement. Het onderzoek is gericht op de interne
informatiestromen van het bedrijf, waarbij de facilitaire afdeling van de gemeente
Raalte centraal staat.
Om tot een duidelijk beeld te komen van de huidige situatie is er een analyse gemaakt
van de huidige situatie. De conclusie hieruit is dat er een uitdaging is op het gebied van
interne communicatie. Hierbij moet vooral worden gericht op de duidelijkheid en
eenduidigheid van de communicatie en communicatiemethoden. Een andere uitdaging
bevindt zich op technisch vlak. Deze is niet gericht op het delen van informatie voor de
hele organisatie en kan in sommige onderdelen beter worden benut.
Uit deze analyse zijn een aantal aandachtspunten gevormd. Deze zijn hieronder
opgesomd.
• Front- en backoffice systeem wordt niet volledig uitgedragen
• Veel gebruik van e-mail voor zakelijke communicatie
• Intranet niet optimaal benut
• Documenten alleen beschikbaar voor afdeling
• Weinig regels voor interne communicatie
• Kwaliteit van de technische middelen
• Structuur aanbrengen in communicatieproces
Er is een advies opgesteld om aanpassingen aan te brengen in de aandachtspunten.
In het advies komen meerdere punten naar voren, waaronder het opstellen van
richtlijnen. Deze richtlijnen dienen te worden toegepast op de interne communicatie,
waardoor het personeel op dezelfde manier gaat communiceren. Hierdoor ontstaat een
duidelijke informatiestructuur binnen de organisatie en wordt het overbrengen van
informatie tussen afdelingen vergemakkelijkt.
Om te voorkomen dat de medewerkers van de organisatie worden overspoeld met
informatie, voornamelijk in de vorm van e-mail, is er geadviseerd een e-mail etiquette op
te stellen. De e-mail etiquette versterkt het effect van de richtlijnen voor de interne
communicatie en zorgt voor efficiënt gebruikt van e-mail. Door minder tijd te besteden
aan e-mail, kunnen de medewerkers zich richten op hun overige activiteiten en worden
daardoor productiever. Een training c.q. workshop op het gebied van e-mail etiquette is
hierbij van belang.
Een ander onderdeel in het advies is efficiënter gebruik te maken van de techniek. Dit
gebeurd op twee manieren. Ten eerste wordt er geadviseerd interactief gebruik te maken
van het intranet. Zo kunnen medewerkers zelf taken verrichten, die normaal door
medewerkers van de frontoffice verricht moeten worden. Ten tweede dient er gericht te
worden op een deling van informatie binnen het hele bedrijf, in plaats van enkel de
afdelingen. Hiervoor is een belangrijke taak weggelegd voor het cluster ICT, die de
infrastructuur hierop zal moeten aanpassen.
De kosten van de totale implementatie liggen tussen € 24.724,00 en € 39.173,00. Hierbij
is voornamelijk rekening gehouden met investeringen en personeelskosten.
3

Inhoudsopgave
Management samenvatting......................................................................................... 3
Inleiding ......................................................................................................................... 6
1. Projectbeschrijving .................................................................................................. 7
1.1 Beoogde resultaat ................................................................................................... 7
1.2. Doelstellingen ........................................................................................................ 7
1.3. Afbakening ............................................................................................................. 7
1.4. Beperkingen ........................................................................................................... 7
2. Huidige situatie......................................................................................................... 8
2.1. Conclusies uit het onderzoek ................................................................................. 8
2.1.1. Informatiestroom............................................................................................................. 8
2.1.2. Wensen en behoeften........................................................................................................ 9
2.2. Aandachtsgebieden ...............................................................................................10
2.3. Realisatieplan dienstverlening.............................................................................12
3. Aandachtspunten ............................................................................................ 13
3.1. Front- en backoffice systeem wordt niet volledig uitgedragen ............................13
3.2. Veel gebruik van e-mail voor zakelijke communicatie.........................................14
3.3. Intranet niet optimaal benut................................................................................15
3.4. Documenten alleen beschikbaar voor afdeling.....................................................15
3.5. Weinig regels voor interne communicatie ............................................................16
3.6. Kwaliteit van de technische middelen..................................................................17
3.7. Structuur aanbrengen in communicatieproces ....................................................17
4. Advies ........................................................................................................................ 18
4.1. Uitdragen van het front- en backoffice structuur ................................................18
4.2. Interne communicatie...........................................................................................19
4.3 Interactief intranet ................................................................................................21
4.4 Techniek.................................................................................................................22
5. Implementatie ......................................................................................................... 24
5.1. ICT eigen ingang behouden ..................................................................................24
5.2. Richtlijnen opstellen t.b.v. communicatie ............................................................24
5.3. Training voor e-mail etiquette..............................................................................25
5.4. Intranet interactief gebruiken..............................................................................25
5.5. Gebruik van techniek............................................................................................26
5.5. Kosten van implementatie....................................................................................28
5.6. Opmerking bij het advies......................................................................................29
Literatuurlijst.................................................................................................................. 32
4

Bijlagen ......................................................................................................................... 34
Bijlage 1: Flowcharts huidige situatie ............................................................34
Bijlage 1: Flowcharts huidige situatie ............................................................36
Bijlage 2: Onderdeel uit proefschrift; Leonieke van zomerdijk ......................38
Bijlage 3: Flowchart bij in gebruik name van software ..................................39
Bijlage 4: Uitslag van enquêtevraag ...............................................................40
Bijlage 5: Uitslag van enquêtevraag ...............................................................40
Bijlage 5: Uitslag van enquêtevraag ...............................................................41
Bijlage 6: Intranet mogelijkheden...................................................................42
Bijlage 7: Realisatieplan dienstverlening gemeente Raalte 2008-2011, ........43
Bijlage 8: Financiële verantwoording: training communicatie ......................44
Bijlage 9: Grafische onderdelen.......................................................................46
5

Inleiding
Het adviesrapport vindt zijn oorsprong bij het afstudeerverzoek van Stefan Goorhuis,
studerende aan de Saxion Hogescholen locatie Deventer. In een overleg met het
afdelingshoofd Faza (Facilitaire zaken) dhr. Patrick Kroeze, kwam naar voren dat er een
aantal punten stroef verliepen. Naar aanleiding hiervan werd een onderzoek gestart
naar informatiemanagement binnen de gemeente Raalte met als hoofdvraag:
Hoe kan de facilitaire afdeling van de gemeente Raalte op een effectieve en efficiënte
manier omgaan met informatie, rekening houdend met de wensen en behoeften van de
interne gebruikers.
In het eerste hoofdstuk staat beschreven binnen welke kaders de opdracht is uitgevoerd
en wat het beoogde resultaat van de opdracht is. In het tweede hoofdstuk staat de
conclusie van het onderzoek naar de huidige situatie van de organisatie. Hier wordt
duidelijk welke onderdelen worden gezien als aandachtspunt en worden hier uitgebreid
behandeld. In het vierde hoofdstuk wordt het advies geformuleerd, waarbij gelet wordt
op de aandachtspunten uit de voorgaande hoofdstukken. In hoofdstuk vijf staat een
implementatieplan beschreven, zodat het bestuur van de organisatie direct kan zien
welke stappen ondernomen moeten worden.
Intern / extern
Wanneer er in het document gesproken wordt over intern, dan heeft dit betrekking op de
organisatie. Extern wil zeggen buiten de organisatie, bijvoorbeeld inwoners van de
gemeente of een bedrijf.
Effectief / efficiënt
De woorden effectief en efficiënt worden vaak in combinatie met elkaar gebruikt. Vaak
worden ze ook met elkaar verward. Effectief wil zeggen het bereiken van een gezet punt
of doel. Bij efficiënt gaat het om de kortste of snelste weg naar dit punt of doel, met
daarbij een minimaal gebruik van middelen.
Informatiemanagement
Het leiden van de ontwikkeling, verzameling, verspreiding, de mogelijkheid voor
ontvangst en afbouwen van relevante gegevens c.q. data binnen en buiten de organisatie,
alsmede het wijzen op het correcte gebruik en juiste interpretatiewijze.
Deze definitie die wordt aangehouden voor het begrip informatiemanagement. Deze
definitie is afkomstig uit de researchpaper “Management van informatie” geschreven
door de student tijdens het vooronderzoek.
6

1.1 Beoogde resultaat
1. Projectbeschrijving
Het resultaat wat behaald dient te worden is het verbeteren van de effectiviteit en
efficiëntie van de informatiestromen binnen de organisatie, met de facilitaire afdeling als
belangrijkste onderdeel. Hierbij dient rekening gehouden te worden met de wensen en
behoeften van de interne gebruiker.
1.2. Doelstellingen
Er zijn meerdere doelstellingen waarmee rekening gehouden wordt. Ten eerste zal het
gaan om de doelstellingen van het project, om het informatiemanagement effectief en
efficiënt te laten verlopen.
Ten tweede zullen de doelstellingen die de gemeente heeft gesteld aan de dienstverlening
worden meegenomen. Hoewel deze doelstellingen zijn opgesteld voor de externe
dienstverlening kunnen enkele aspecten ook belangrijk zijn voor de interne
dienstverlening. Zo kan een doelstelling als “tijdig en snel” niet worden behaald wanneer
de interne communicatie voor vertraging zorgt.
1.3. Afbakening
Het project richt zich op de facilitaire afdeling van de gemeente Raalte. De gemeente
Raalte wordt hierbij niet gezien als geheel, inclusief inwoners, maar als organisatie.
Deze stap is gemaakt gezien de hoeveelheid informatie, afkomstig van externen, die
wordt verwerkt. Door het onderwerp van het onderzoek te verkleinen kan de student in
de relatief korte looptijd van vijf maanden dieper ingaan op het onderwerp. Op deze
manier kunnen de gevonden aandachtsgebieden met meer aandacht worden behandeld.
Wanneer er gepraat wordt over gemeente Raalte is dit inclusief inwoners, bij organisatie
wordt hier de gemeente als bestuursorgaan bedoeld. Doordat de facilitaire afdeling als
middelpunt is genomen, wordt ook de interne klant betrokken. Externe klanten worden
ook betrokken, aangezien de frontoffice de informatie hiervan aanneemt. Hierbij kunt u
denken aan het behandelen van de post of het aannemen van de telefoon.
1.4. Beperkingen
Voor het project gelden ook beperkingen. Voor het jaar 2009 houdt men rekening met
een krap budget. Hierdoor is er weinig geld beschikbaar voor eventuele veranderingen.
Het is daarom zaak de kosten laag te houden bij de aanpassingen. De student heeft bij
het schrijven van het advies zijn eigen doelstelling van effectiviteit en efficiëntie in zijn
achterhoofd gehouden. Zo wil hij met zijn advies een zo groot mogelijk effect bereiken
met een zo laag mogelijke inspanning of inzet van personeel c.q. materialen.
De motivatie van het personeel zou als een andere beperking gezien kunnen worden.
Aangezien er veel wijzigingen op het programma staan zal er voor het personeel veel
veranderen. Hoewel het op dit moment geen probleem lijkt te zijn, kan het zijn dat er bij
een te grote verandering negatief wordt gereageerd. Een goede communicatie en
verantwoording van de veranderingen is daarom van belang.
7

2. Huidige situatie
2.1. Conclusies uit het onderzoek
2.1.1. Informatiestroom
De flowcharts, te vinden in bijlage 1, die zijn opgesteld tijdens het onderzoek naar de
huidige situatie geven het beeld dat er op het eerste gezicht geen knelpunten bestaan.
De informatie kan door de organisatie vloeien, zonder hier op grote problemen te stuiten.
Uit de researchpaper van de student naar informatiemanagement bleek dat een
informatiestroom is op te delen in vijf verschillende punten 1 . Om dieper op het
onderwerp in te kunnen gaan en de aandachtspunten voor de organisatie te vinden zijn
deze punten verder onderzocht.
Bij ontvangst van informatie springt de frontoffice in het oog. Het front- en backoffice
concept is gebaseerd op het feit dat de frontoffice al het klantcontact op zich neemt,
waardoor dit voor de klant het enige zichtbare proces behoort te zijn (Design Decisions in
the Front Office - Back Office Issue. Zomerdijk, 2005). Dit komt bij de organisatie echter niet
duidelijk naar voren, aangezien er meerdere ingangen zijn waar de interne klant gebruik
van moet maken voor een volledige dienstverlening. Een voorbeeld hiervan is de ICT
helpdesk, waar de medewerkers klachten over de ICT dienen te melden.
Bij ontwikkelen van informatie viel op dat er binnen de organisatie veel gebruik
gemaakt wordt van e-mail voor de zakelijke communicatie ten opzichte van de andere
communicatiemiddelen. Wanneer wordt gekeken naar de afdeling Faza als één geheel is
er een betere verdeling van de gebruikte communicatiemiddelen te zien. Als er wordt
gekeken naar de hoger geplaatste medewerkers, waaronder het afdelingshoofd en de
senior medewerkers, blijkt dat deze ook de voorkeur geven aan e-mail als
communicatiemiddel. Dit blijkt uit een enquête gehouden door de afdeling Faza,
waaraan de student een vraag heeft toegevoegd over het gebruik van de
communicatiemiddelen. Ter verduidelijking zijn enkele diagrammen toegevoegd. Deze
zijn te vinden in bijlage 4.
Bij het verzamelen blijkt dat de processen van het archief redelijk soepel verlopen. Het
grootste probleem zit in de manier waarop stukken worden aangeleverd, niet bij het
archiveringsproces zelf. Het gaat hierbij om interne communicatie en niet om de
archiveringsprocedure. Een ander onderdeel wat hierbij naar voren komt is de digitale
hulpmiddelen die worden gebruikt. Het intranet wordt niet optimaal gebruikt, wanneer
men kijkt naar de mogelijkheden die er bestaan. Hier zal in hoofdstuk 3.3. dieper op
worden ingegaan. Van de afdelingsschijf wordt goed gebruik gemaakt, maar de
effectiviteit hiervan wordt verlaagd doordat deze niet beschikbaar is voor de hele
organisatie. Er is een schijf die beschikbaar is voor de hele organisatie. Hierop kunnen
de medewerkers de informatie plaatsen wanneer zij samenwerken met personen buiten
de afdeling, waardoor het in eerste instantie niet nodig is om de afdelingsschijven te
delen. Echter, omdat het niet mogelijk is buiten de afdeling over de informatie op de
afdelingschijf te beschikken zonder medewerking van een collega van de betreffende
afdeling, blijft de informatiedeling beperkt. Dit geeft een probleem voor de verbetering
1 Ontvangen, ontwikkelen, verzamelen, afbouwen en verspreiden.
8

van het informatiemanagement. Dit is aantoonbaar aan de hand van het informatie
evolutie model (IEM), die is weergegeven in de researchpaper. De researchpaper is
weergegeven in het procesverslag 2 . Een voorbeeldfiguur van IEM is te vinden in bijlage
9, figuur 1.
Bij “afbouw van informatie” valt op dat er weinig regels zijn voor de interne
communicatie, terwijl deze voor externe communicatie wel bestaan. Hierop wordt later
teruggekomen. Het hoofdstuk geeft ook weer dat de keuze van het juiste
communicatiemiddel niet altijd wordt gemaakt, zoals eerder is aangegeven bij het
onderdeel “ontwikkelen van informatie”.
Er is in het laatste onderdeel, verspreiden van informatie, te zien dat op de afdeling veel
gebruik gemaakt wordt van e-mail, mogelijk in combinatie met de afdelingsschijf. De
enquête geeft weer dat e-mail het belangrijkste communicatiemiddel is. Voor het
informeren van de afdeling blijkt deze manier goed te werken, hoewel hier nog enkele
verbeterpuntjes zijn aan te brengen. Hierbij kunt u denken aan het standaardiseren van
het proces, waardoor er altijd op dezelfde manier wordt gecommuniceerd. Een voorbeeld
hiervan is gebruik maken van een link bij het versturen van een e-mail die verwijst naar
een document op de afdelingsschijf. Hierdoor hoeven collega’s niet te zoeken naar een
document, maar is het te vinden na een muisklik. Wanneer dit gebeurd kost het wellicht
meer tijd voor de verzender, maar levert het tijdswinst op voor iedere ontvanger.
2.1.2. Wensen en behoeften
Om een volledig beeld te krijgen van de mogelijke aandachtpunten is een lijst gemaakt
van wensen en behoeften vanuit de organisatie. Deze aandachtspunten komen uit een
viertal interviews met sleutelfiguren van de afdeling Faza op het gebied van
informatiemanagement en een tevredenheidonderzoek dat de afdeling Faza eerder heeft
gehouden.
Hieronder ziet u de geïnterviewde personen met enkele aandachtspunten die zij hadden.
De volledige uitwerking van de interviews en de complete lijst met wensen en behoeften
kunt u vinden in het procesverslag.
• Patrick Kroeze, afdelingshoofd facilitaire zaken
o Beter en meer gebruik van intranet
o Eén servicebalie, geen ICT helpdesk én frontoffice.
o Borging van afspraken door bijvoorbeeld het aanleggen van actielijsten
• Liesbeth Offenberg, senior cluster facilitair
o Efficiënter omgaan met gestuurde informatie. Aanleveren kan bijvoorbeeld
via e-mail, waarbij een hyperlink in de tekst wordt geplaatst. Zo hoeven de
medewerkers niet zelf het document op te zoeken.
• Hans Lammers, senior ICT
o Structureel overleg plegen
• Anne - Marie Hoekman, medewerker frontoffice
o aanpassing op het systeem betreft reserveringen
o het archief een gescheiden ingang laten
2 Het procesverslag geeft de bevindingen weer die zijn gevonden gedurende de looptijd van het
project.
9

Uit het tevredenheidonderzoek komen ook enkele punten. U vindt een uitgebreide lijst
met opmerkingen uit het tevredenheidonderzoek in het procesverslag.
• Kwaliteit van de draadloze telefoon verbeteren
• Duidelijker aangeven van de huisregels en de locatie ervan
• Stabiliteit van het netwerk verbeteren
Er zijn bij de aandachtspunten uit de interviews en het tevredenheidonderzoek enkele
punten die vaker voorkomen. Deze punten worden samengevoegd, waarna er dieper op
wordt ingegaan.
2.2. Aandachtsgebieden
Er zijn meerdere aandachtspunten gevonden in de huidige situatie. Deze punten worden
hieronder opgesomd, voor een duidelijk beeld van de aandachtspunten.
Front- en backoffice systeem wordt niet volledig uitgedragen
Zoals u heeft kunnen lezen in hoofdstuk 2.1.1. bestaan er voor meerdere onderdelen van
Faza ook meerdere ingangen. Hierdoor kan de interne klant niet terecht bij een balie,
maar dient deze zelf contact op te nemen met verschillende onderdelen van de afdeling
Faza, waaronder het archief of de ICT. Dit is in het kader van de dienstverlening niet
verstandig. De processen in de “backoffice” wordt verstoord door klantcontact, waardoor
deze minder goed kan opereren. Het grote voordeel van het front- en backoffice systeem
gaat hierdoor verloren. De vraag die hierbij bestaat is of het werkbaar is alle informatie
die voor de ICT helpdesk of het archief te laten verlopen via de frontoffice. Hier zal in
hoofdstuk 3.1. en in hoofdstuk 4.1. verder op worden ingegaan.
Veel gebruik van e-mail voor zakelijke communicatie
Binnen de hele organisatie wordt er veel gebruik gemaakt van e-mail voor zakelijke
communicatie. Door regelmatig gebruik te maken van e-mail is de kans op een overvolle
inbox groot. Zeker wanneer er overleg wordt gepleegd via e-mail kan dit oplopen tot een
lange reeks berichten. Uit een enquêtevraag van de student, te zien in bijlage 5, die is
gesteld aan de hele organisatie is gebleken dat 63% van de medewerkers minimaal 50%
e-mail gebruikt voor zakelijke communicatie. In sommige gevallen loopt dit zelfs op tot
95%. Bij de afdeling Faza zijn deze cijfers minder hoog en wordt er meer gebruik
gemaakt van alle communicatiemiddelen. De oorzaak van de verdeling bij de afdeling
Faza ligt bij twee onderdelen, namelijk:
- De frontoffice; Deze behandelt veel informatie via meerdere media, waardoor de
verdeling beter naar voren komt.
- De bodes; Door de werkzaamheden die zij uitvoeren wordt er veel gebruik gemaakt
van persoonlijk contact of telefoon in plaats van e-mail.
Door deze onderdelen lijkt het beeld van de afdeling Faza beter dan het daadwerkelijk is.
Voornamelijk de hoger geplaatste medewerkers gebruiken veel e-mail, dit is ook
weergegeven in diagram 4 in bijlage 9. Uit onderzoek is gebleken dat deze grote
hoeveelheid e-mail die verwerkt moet worden leidt tot vermoeidheid en frustratie bij veel
managers. (Congreswereld, Manager raakt uitgeput van email en vergaderen, 2009). Hoewel dit
fenomeen op de afdeling Faza nog niet duidelijk zichtbaar is, kan dit in de toekomst wel
gebeuren. In de toekomst moet hierop worden ingespeeld, zodat hier geen groei in zal
plaatsvinden. Dit kan gebeurden door het gebruik van e-mail in te perken met behulp
van een e-mail etiquette.
10

Informatieoverbelasting is een van de grootste problemen wanneer het gaat om
informatiemanagement. Zo lijdt volgens het HR (human resource) vakblad Intermediair
een kwart van de managers structureel aan overbelasting van informatie. Een overvolle
inbox is hierbij een van de grootste problemen, aangezien hier relatief het meeste
aandacht wordt besteed.
“Een derde van de managers heeft af en toe last van informatieoverbelasting, een kwart gaat er
zelfs vrijwel non-stop onder gebukt”. (intermediair, De informatiestroom trotseren).
Het NRC handelsblad meldde in 2007 dat Nederlandse medewerkers vinden dat ze nog
maar weinig persoonlijk contact hebben op de werkvloer ten opzichte van vroeger.
“Koffieconcern Douwe Egberts vond dat collega’s nog maar weinig op de werkvloer “onder
het genot van een kopje koffie” een persoonlijk gesprek met elkaar aangingen. Dus liet het
bedrijf door het bureau motivaction onderzoeken hoe mensen mail en persoonlijk contact
ervaren. En wat blijkt: meer dan de helft van de Nederlandse werknemers vindt dat
persoonlijk contact op de werkvloer de laatste jaren is afgenomen door het gebruik van email
en zou weer vaker gewoon willen praten met collega’s. “ (NRC Handelsblad, 8 november
2007)
Veelvuldig gebruik van e-mail voor de interne communicatie heeft dus niet altijd een
positieve uitwerking op de bedrijfsvoering.
Intranet niet optimaal benut
Intranet kan zich in meerdere fases bevinden, is te lezen in een artikel van Jan Smit.
(CBC, 2002). In bijlage 6 vindt u een onderdeel van het artikel waar naar wordt verwezen.
De eerste fase richt zich op publicatie van informatie, terwijl de tweede fase zich richt op
een interactief medium. De organisatie zit momenteel in de eerste fase. Er is sprake van
publicatie van informatie, maar er geen interactieve delen. Er is geen sprake van acties
die de werknemers kunnen ondernemen via het intranet, bijvoorbeeld het reserveren
van een ruimte. Bij de tweede fase is dit wel het geval, door de bestaande systemen te
incorporeren in het intranet.
Documenten alleen beschikbaar voor afdeling
De afdelingsschijf 3 is op het moment alleen te bereiken door medewerkers van de
afdeling. De informatiedeling in het bedrijf wordt daardoor beperkt. Een duidelijke
manier om dit aan te geven is aan de hand van het informatie evolutie model van SAS.
Een onderdeel hiervan is te vinden in bijlage 9, figuur 1. Dit model bepaalt de fase
waarin een bedrijf zich bevindt aan de hand van meerdere gebieden, waaronder
infrastructuur, kennisproces, personeel en cultuur.
Door de informatie slechts beschikbaar te stellen voor de afdeling, is het lastig verder te
groeien dan het zogenaamde consolidatieniveau. Het bij het consolidatieniveau is de
organisatie als het ware opgedeeld in kleine gedeeltes in plaats van een complete
organisatie. Hierdoor kan de organisatie niet als geheel opereren, wat ten koste gaat van
de dienstverlening.
Weinig regels voor interne communicatie
Er gelden voor de interne communicatie weinig regels, waardoor het voor de
medewerkers onduidelijk is wat er van hen wordt verwacht. In een artikel van Martijn
Hemminga, hoofdredacteur van communicatiecoach.com, wordt aangegeven dat de
interne communicatie eerst in orde moet zijn, voordat de externe communicatie goed kan
verlopen.
3 Een opslagplaats voor bestanden beschikbaar voor iedereen binnen een afdeling.
11

“Wil je succesvol aan externe communicatie doen, dan is het noodzakelijk om eerst te
zorgen dat intern alles in orde is. Medewerkers moeten waarmaken wat in externe
communicatie wordt beloofd. Zij moeten de identiteit van de organisatie goed naar buiten
dragen voor een goed imago. Een beeld dat vanuit de organisatie wordt neergezet, in
bijvoorbeeld een advertentiecampagne, en niet klopt met de werkelijkheid, kan veel schade
aanrichten”.(Martijn Hemminga, communcatiecoach.com)
Kwaliteit van de technische middelen
Bij de techniek komt vooral naar voren dat de kwaliteit van de systemen soms te wensen
overlaat. Dit komt voornamelijk door op de stabiliteit van het netwerk en de Dect-
telefoontoestellen. Deze waren lastig te hanteren en de geluidskwaliteit is slecht, zelfs in
vergelijking met een mobiele telefoon. Aan het verbeteren van het netwerk wordt ook
gewerkt. Zo wordt het beheer van het systeem wederom in eigen beheer genomen, in
plaats van dit uit te besteden. Daarnaast staat er een samenwerking met gemeente
Deventer op het programma op het gebied van ICT.
Structuur aanbrengen in het communicatieproces
Bij de aandachtspunten uit de interviews en het tevredenheidonderzoek is te zien dat de
structuur voor het communicatieproces verbeterd kan worden. Hierbij kan het gaan om
de borging van afspraken, structureel overleg plegen of duidelijk informatie verzenden.
Wanneer er een duidelijke structuur ontbreekt kan het voorkomen dat iedereen een
eigen stijl creëert. De kans op miscommunicatie wordt hierdoor vergroot.
2.3. Realisatieplan dienstverlening
De organisatie heeft zelf al eerder onderzoek gevoerd, waarbij enkele aandachtspunten
binnen de organisatie naar voren kwamen. Dit onderzoek is gevoerd voor het
realisatieplan dienstverlening. Het realisatieplan dienstverlening is een initiatief
waarmee de organisatie wil uitdragen dat ze werkt aan de verbetering van de
dienstverlening. In bijlage 7 vindt u meerdere aandachtspunten die voortkomen uit het
realisatieplan dienstverlening. Hieronder vindt u een ingekorte versie hiervan.
• Het gegevensbeheer is wel geregeld maar nog te versnipperd
• Er moet nog een éénduidig informatiebeleid ontwikkeld worden wat ertoe leidt
dat informatie transparant aanwezig is
• Het ICT-beheer is nu nog gericht op ondersteuning van individuele afdelingen
• Het flexconcept werkt niet optimaal. Een wezenlijke ondersteuning van dit
concept is een Document Management Systeem en een Work Flow Management
Systeem
• Veel zaken worden nu nog per afdeling georganiseerd waardoor er geen optimale
resultaten bereikt worden
Dit komt overeen met de fase uit het eerder genoemde informatie evolutie model. De
afdelingen zijn veelal gericht op zichzelf en niet op de hele organisatie. Om tot een
volgend niveau te komen zal er een aanpassing moeten komen in de techniek, maar ook
in de bedrijfscultuur. Wanneer deze aanpassingen zijn gemaakt is de organisatie in staat
te groeien naar het volgende niveau, waarbij de organisatie als geheel optreedt.
Als er gekeken wordt naar de aandachtspunten uit beide onderzoeken zijn er twee
thema’s te vinden, namelijk het aanpassen van de techniek en het verduidelijken van de
12

interne communicatie. Deze twee onderdelen worden meegenomen bij het advies in
hoofdstuk 4.
3. Aandachtspunten
U heeft inmiddels een beeld kunnen krijgen van de aanwezige aandachtspunten binnen
de organisatie en hoe deze tot stand zijn gekomen. In dit hoofdstuk zullen de
aandachtspunten nogmaals aan bod komen, maar wordt hier dieper ingegaan op de
aanleiding van elk punt, wat dient er te veranderen en wat de consequenties van deze
veranderingen zijn.
3.1. Front- en backoffice systeem wordt niet volledig uitgedragen
Zoals u al heeft kunnen lezen wordt het front- en backoffice systeem niet volledig
uitgedragen. Dit is duidelijk te zien bij twee onderdelen, namelijk bij het cluster ICT,
met een eigen helpdesk, en bij het archief. Bij dit onderdeel wordt gekeken in hoeverre
het aan te raden is de communicatielijnen via de frontoffice te laten lopen of juist niet.
Het onderbrengen van het klantcontact met de ICT helpdesk bij de frontoffice zorgt
ervoor dat het front- en backofficesysteem wordt benadrukt. Hierdoor blijft de frontoffice
het enige contactpunt bij vragen of klachten. De medewerkers kunnen terecht bij de
frontoffice voor elke klacht, ook wanneer dit te maken heeft met technische middelen.
Het is hierdoor voor de medewerkers onnodig zelf het cluster ICT te benaderen.
Er is echter ook een nadeel aan deze manier van opereren. Veel van de aan de helpdesk
gemelde problemen dienen snel verholpen te worden, omdat deze problemen de
werkzaamheden van de medewerker in de weg staan. Wanneer de helpdesk het
probleem in ontvangst neemt, kan die het probleem direct zelf verwerken. De frontoffice
zou enkel fungeren als doorgeefluik en wordt daardoor gezien als extra stap in het
proces, met een beperkte toegevoegde waarde. De kans is groot dat de medewerkers
sneller de helpdesk zelf zullen contacteren, dan dat deze gebruik maken van de
frontoffice.
Een andere optie is het samenvoegen van de twee balies in het geheel. Hierdoor blijft er
een contactpunt, maar kan er gemakkelijk worden ingespeeld op specifieke ICT
problemen. Hier kleven echter meerdere nadelen aan. Dit is ook te zien bij een
onderzoek van Computable.
“Het bedrijf DutchSpace heeft de ICT- en facilitaire afdeling samengevoegd. De voordelen
daarvan blijken in de praktijk echter maar beperkt te zijn. "Wij hebben daar niet voor
gekozen", zegt Van Meijer. "De reden is dat het ondanks al die discussies toch om twee
totaal verschillende vakgebieden gaat. De mensen die een ICT-helpdesk bemannen zijn
vaak ook heel anders dan de facilitaire medewerkers." Daar komt bij dat naarmate het
takenpakket van een dergelijk frontoffice groter wordt, de behoefte aan breed inzetbare
medewerkers eveneens toeneemt.” (Computable 2007)
Wanneer beide balies worden samengevoegd betekent dit voor de medewerkers een grote
verandering. De medewerkers van de frontoffice zullen training moeten krijgen op het
gebied van ICT. Er kan worden gekozen voor de training van slechts één ICT
medewerker voor de frontoffice, maar hierdoor wordt de frontoffice afhankelijk van deze
persoon. Wanneer deze niet aanwezig is, is de frontoffice niet meer in staat de ICT
problemen aan te nemen en moet er alsnog worden doorverwezen naar het cluster ICT.
13

Een ander onderdeel waardoor het front- en backoffice concept niet goed wordt
uitgedragen is het archief. De medewerkers dienen zelf contact op te nemen met het
archief, in plaats van deze aan te vragen via de frontoffice. Deze procedure is tijdelijk
gewijzigd. Besloten werd dat de aanvragen voor het archief via de frontoffice moesten
verlopen. Hierdoor zouden de aanvragen gecontroleerd verlopen, kon er
managementinformatie worden verzameld en werd het front- en backoffice systeem
versterkt.
Er is echter gebleken dat er door de extra schakel veel miscommunicatie ontstond,
waardoor verkeerde documenten werden verzonden. De frontoffice was niet altijd in
staat de benodigde informatie te verkrijgen of de aanvrager kon niet duidelijk
overbrengen welke informatie werd gezocht. Hierdoor werd de wachttijd langer en ging
de efficiëntie van het archief drastisch omlaag. Nadat dit aan het licht kwam, draaide
men de procedure terug.
(Patrick Kroeze, Anne-Marie Hoekman, Persoonlijke mededeling. Raalte, 2008).
3.2. Veel gebruik van e-mail voor zakelijke communicatie
Hoewel de toevoeging op de enquête relatief klein was, geeft de informatie die deze vraag
heeft verschaft geeft een goed beeld van het gebruik van de communicatiemiddelen. Voor
een goede interne communicatie is het belangrijk dat het juiste communicatiemiddel
wordt gekozen. In de enquête is te zien dat er veel gebruik wordt gemaakt van e-mail,
terwijl dit communicatiemiddel lang niet altijd de juiste is, blijkt uit een onderzoek van
het telematica instituut.
“In twee pilots kregen de managers vier verschillende instrumenten gepresenteerd. Zo
waren er zelftests om omvang en oorzaak van het probleem vast te stellen. Vervolgens
kreeg iedereen een kaartje met e-mailetiquette; wat zijn goede manieren, hoe breng je de
boodschap over, en wat moet je vooral niet doen? Een kleine greep: wie boos is, haast heeft
of een discussie wil, kan beter voor een ander medium kiezen. Janssen: ‘Hier waren we
zelf sceptisch over. De meeste Nederlanders zitten er niet op te wachten dat je ze vertelt
hoe ze iets wel of niet moeten doen. Maar het werd heel goed ontvangen. Mensen
herkenden ook situaties, zoals: ik zit in de kamer naast je, waarom communiceren we dan
per e-mail? De groep mensen die zelf geen last had van de overbelasting, is zich er nu
meer van bewust welk effect het eigen e-mailgedrag heeft op collega's.’”(Intermediair, de
informatiestroom trotseren)
Om te voorkomen dat de medewerkers op de afdeling Faza, en binnen de hele
organisatie, problemen zullen ervaren op het gebied van informatieoverbelasting is het
nodig het gebruik van e-mail te beperken. Een goede oplossing hiervoor is het opstellen
van een zogeheten e-mail etiquette. Hierin staan richtlijnen voor het gebruik van e-mail
en tips voor de keuze van het juiste communicatiemiddel. Het is in te denken dat het
personeel hiervoor een training moet ondergaan. Het veranderen van de
communicatiestructuur binnen een organisatie is geen kleine taak. Om te zorgen dat het
effect op lange termijn nog steeds in gebruik is, en de medewerkers niet terugvallen op
oude gewoontes, is het wijs hiervoor een bedrijf in de arm te nemen.
Wanneer er voor wordt gekozen geen e-mail etiquette op te stellen blijft de organisatie
verdeeld in de verschillende e-mailstijlen. Hierdoor wordt het geheel onduidelijk en
ineffectief. Zo zullen medewerkersmeer tijd kwijt zijn met het ontcijferen van de
informatie dan met het verwerken ervan. Dit geheel is in de huidige situatie nauwelijks
merkbaar. De belangrijkste oorzaak hiervan is het feit dat de organisatie gericht is op de
afdelingen, in plaats van de organisatie als geheel. De communicatie soepel verloopt
doordat er meer samenwerking optreed binnen de afdeling. Hierdoor kennen de
14

medewerkers de gebruikte stijlen en kunnen deze gemakkelijk interpreteren. Dit geldt
echter alleen voor de stijlen binnen de afdeling.
Aangezien een van de doelstellingen van de gemeente is om meer als geheel te opereren
zal er ook tussen de afdelingen meer communicatie optreden. Als er constant gewisseld
moet worden tussen verschillende stijlen kost dit veel tijd en wordt de kans op fouten
groot. Een gezamenlijke stijl bevorderd daarom niet alleen de effectiviteit van het e-mail
gebruik voor de medewerker, maar bevorderd ook de samenwerking, bewaakt het
kwaliteitsniveau door de mogelijkheid om elkaar te controleren en straalt een eenduidig
beeld uit naar externen. Een e-mail etiquette zorgt daarbij voor een duidelijke structuur,
leert aan hoe de medewerkers duidelijk een boodschap kunnen overbrengen en verhelpt
veel kleine problemen, die irritatie op kunnen wekken bij collega’s. Zo kan er effectief
worden gecommuniceerd en gaat de tevredenheid van de medewerkers omhoog.
3.3. Intranet niet optimaal benut
Zoals eerder is aangegeven wordt intranet binnen de organisatie niet optimaal benut.
Het wordt gebruikt als een publicatiemiddel voor informatie voor de hele organisatie,
maar is het niet mogelijk het intranet interactief te gebruiken. Moderne middelen, zoals
een intranet, kunnen goed worden gebruikt om werkzaamheden efficiënter te laten
verlopen. Zo kan er veel werk uit de handen van de frontoffice worden genomen,
wanneer de mensen zelf toegang hebben tot bepaalde onderdelen, bijvoorbeeld het
reserveren van een vergaderruimte. De frontoffice hoeft enkel nog een controle uit te
voeren. De medewerkers van de frontoffice zijn niet meer verplicht alle informatie van de
klant aan te nemen en deze te verwerken.
“Door de klant zelf meer acties te laten ondernemen, betekent dit tijdswinst voor de
medewerker, waardoor deze efficiënter kan werken. “ (Peter Ruepert, Saxion Hogescholen
Deventer)
Door gebruik te maken van intranet als interactief medium voor aanvragen binnen de
organisatie, bijvoorbeeld het reserveren van een vergaderruimte, kan de klant zelf de
aanvraag behandelen. Op deze manier kost het de aanvrager tijd, in plaats van de
behandelende medewerker. Bij het gebruik van e-formulieren is het verschil beperkt,
maar wanneer er gebruik gemaakt wordt van speciale software, bijvoorbeeld een FMIS,
is het verschil duidelijk te zien in de flowchart. Deze aanpassing is opgenomen in bijlage
3. Er is te zien hoe het proces wordt verkort, wanneer er gebruik wordt gemaakt van
software voor de meldingen. Dit kan een aanzienlijke tijdswinst opleveren.
Een nadeel van het intranet interactief maken is de aanpassing die gemaakt moet
worden aan het huidige systeem. Zo kan het zijn dat een koppeling in de systemen niet
mogelijk is of dat hier veel tijd en geld in gestoken moet worden om de koppeling
realiseerbaar te maken.
3.4. Documenten alleen beschikbaar voor afdeling
Op dit moment zijn veel bestanden slechts beschikbaar voor een deel van de organisatie.
Dit geldt ook voor de afdeling Faza. Door deze versnippering is er geen duidelijk beeld
van de aanwezige gegevens en stokt de samenwerking.
Om als een organisatie samen te werken, in plaats van als aparte afdelingen binnen een
organisatie is, het van belang dat een aantal onderdelen veranderen. Een voorbeeld
hiervan is de bedrijfscultuur, waarbij de medewerkers werken als deel van een
organisatie en niet als losse afdeling. Een ander voorbeeld is de infrastructuur, zodat
documenten gedeeld kunnen worden binnen de hele afdeling.
“De mensen kunnen in bredere context nadenken over de organisatie en de onderling
relaties tussen de verschillende groepen, resources en doelstellingen. Ze krijgen, doordat
ze toegang hebben tot de informatie inzicht in het grote geheel en kunnen zo hun eigen
15

ijdrage daarin een betere plaats geven en beoordelen hoe die van invloed is op andere
aspecten van de organisatie.” (Ken Blanchard, 1999)
Wanneer het cluster ICT gericht is op het delen van informatie binnen de hele afdeling
kunnen de medewerkers effectiever samenwerken, aangezien de medewerkers niet meer
van elkaar afhankelijk zijn voor het verkrijgen van informatie. De ene medewerker hoeft
zijn bezigheden niet te stoppen om de informatie te verzenden, terwijl een ander niet
hoeft te wachten op reactie. Een bijkomend voordeel is dat de kans op fouten kleiner
wordt. Er hoeft niet gewerkt te worden met meerdere bestanden die heen en weer
worden verzonden via e-mail, maar de medewerkers kunnen gebruik maken van een
bestand op een vaste plaats.
Dit voorkomt een veelvoud van een bestand, waardoor het duidelijk blijft welk bestand
gebruikt dient te worden.
Een andere verandering op het gebied van ICT is het gebruik van een DMS, document
management systeem. Een DMS zorgt voor het automatiseren van de postbehandeling,
waarin elektronische bestanden, bijvoorbeeld gescande documenten, worden opgeslagen.
Deze bestanden zijn te vinden aan de hand van metagegevens, zoals titel, auteur of
datum.
“Naar schatting zo’n 80% van de totale informatie binnen een organisatie ligt vast in –
papieren of elektronische - documenten. Veel van deze documenten, zoals inkoopfacturen,
ontvangstbonnen, klant correspondentie etc. zijn van kritisch belang voor het functioneren
van de operationele en administratieve bedrijfsprocessen. Met het opzoeken, verzamelen
en routeren van documenten gaat echter vaak veel tijd verloren. Kostbare tijd, die binnen
elke organisatie niet gemist kan worden. Met een Document Management Systeem (DMS)
wordt het beheer van documenten geautomatiseerd en kan raadplegen en routeren veel
efficiënter en sneller plaatsvinden.” (Open Informatie Management Server.)
Door het gebruik van een DMS kan er efficiënter gewerkt worden met deze bestanden,
omdat deze niet langer verzonden hoeven te worden via de interne post. Hierdoor is er
tijdswinst en minder kans op fouten. De efficiëntie wordt versterkt wanneer de DMS een
workflow onderdeel bevat. Hiermee kan een document worden verzonden naar meerdere
personen alvorens het document wordt gepubliceerd. Een voorbeeld hierbij is een factuur
die eerst langs de bevoegde persoon dient te gaan. Een nadeel hierbij is een investering
in een nieuw systeem, met de bijbehorende kosten. Ook zal het personeel geïnstrueerd
moeten worden over gebruik van het nieuwe systeem.
3.5. Weinig regels voor interne communicatie
Zoals aangegeven zijn er voor de interne communicatie weinig regels binnen de
organisatie. Voor het personeel is het daarom onduidelijk wat er van hen wordt
verwacht. De communicatie tussen collega’s verloopt niet op een eenduidige manier, of
dit nou gaat om informele gesprekken of om zakelijke communicatie.
Door het ontbreken van duidelijke regels c.q. richtlijnen wennen de medewerkers niet
aan communiceren op een bepaald niveau. Wanneer er gecommuniceerd moet worden
buiten de organisatie betekent dit voor velen een overstap van informeel naar formele
communicatie. Wanneer de stap van informeel naar formeel gemaakt moet worden is de
kans op een slechte of slordige brief c.q. e-mail groter dan wanneer deze overstap niet
gemaakt hoeft te worden. Wanneer de medewerkers binnen de organisatie
communiceren op niveau, is de overstap kleiner en kan er effectiever worden
gecommuniceerd naar externen. Hoe beter de formele communicatie, hoe beter de
informele communicatie, zo zegt Martijn Hemminga, hoofdredacteur van
communicatiecoach.com.
16

Een permanente ongecontroleerde stroom van geruchten creëert op den duur een sfeer van
wantrouwen en onzekerheid. Dit kan voorkomen worden door zo snel mogelijk belangrijke
informatie snel te verspreiden. Over het algemeen geldt dat hoe beter de formele
communicatie is, hoe minder informele communicatie er is. (Martijn Hemminga,
communicatiecoach.com).
Een bijkomend verschijnsel dat hieruit volgt is een grote verscheidenheid aan stijlen,
waardoor er veel tijd verloren gaat aan het interpreteren van de informatie. Door het
creëren van een structuur en richtlijnen voor de communicatie, zal de organisatie een
taal gaan spreken die de interpretatie vereenvoudigt en helpt om fouten te voorkomen.
Dit wordt ook weergegeven in hoofdstuk 3.7.
Het ontbreken van regels heeft niet alleen betrekking op de kwaliteit van de
communicatie, maar ook op de effectiviteit ervan. De medewerkers kunnen zich niet
richten op één taak, maar worden vaak onderbroken.
“Al die verschillende media zorgen ervoor dat medewerkers nergens hun volledige
aandacht op kunnen richten. Terwijl je juist dan het meest productief bent,” zegt Frank
Hoen, directeur van Netpresenter. Door een aantal kleine aanpassingen is veel effectieve
tijd te winnen.”(Flexmarkt, 02-08-07)
Het gebruik van enkele richtlijnen kan ervoor zorgen dat medewerkers effectiever en
efficiënter omgaan met informatie, zowel bij het ontvangen als het verzenden ervan.
3.6. Kwaliteit van de technische middelen
Bij een tevredenheidonderzoek, gehouden door de afdeling Faza, bleek dat men niet
altijd tevreden was over de kwaliteit van de technische middelen. Aangezien er steeds
meer eisen worden gesteld aan de technische infrastructuur is het noodzakelijk dat deze
wordt aangepast. Als de organisatie de doelstelling van een elektronische overheid wil
bereiken is een goede interne elektronische infrastructuur hierbij belangrijk.
Het beheer van het netwerk wordt wederom in eigen handen genomen. Dit was voorheen
in beheer van Getronics. Door deze stap kan de organisatie sneller en gemakkelijker
aanpassingen maken. Daarnaast is er een financieel aspect voor de organisatie. Voor
verdere verbetering van de ICT middelen wordt er samengewerkt met de gemeente
Deventer. De organisatie is hierover op het moment nog over in overleg. Het is nog
onduidelijk of deze samenwerking daadwerkelijk gaat plaatsvinden, maar de geluiden
zijn tot nu toe positief. Aangezien er nog geen uitsluitsel is over de samenwerking wordt
er gewacht met de aanschaf van ICT middelen. Op deze manier wordt een mogelijke
koppeling van de systemen verzekerd.
3.7. Structuur aanbrengen in communicatieproces
Om te zorgen dat de communicatie effectief en efficiënt verloopt, is het belangrijk dat
alle onderdelen van de organisatie dezelfde taal spreken. Binnen een afdeling of
projectgroep gebeurt dit al snel. Om ervoor te zorgen dat de organisatie als opereert is
het noodzaak dat men hier niet in blijft hangen, maar rekening houd met de overige
afdelingen binnen de organisatie.
“Binnen organisaties werken mensen samen in afdelingen, teams of projectgroepen.
Naarmate zij nauwer en langer samenwerken, verloopt die samenwerking soepeler - men
raakt op elkaar ingespeeld en niet alles hoeft expliciet te worden uitgesproken. En wat wel
wordt uitgesproken, wordt vaak in een eigen jargon gegoten. Voor de communicatie
binnen een dergelijke groep hoeft dit geen probleem te zijn, zolang er maar op de juiste
wijze wordt gecommuniceerd, en met het juiste oogmerk.”( Techtext, Nieuwskaart 10 -
2004/2005)
17

De medewerkers kunnen de informatie gemakkelijk interpreteren, wanneer hiervoor een
vaste wijze bestaat. Om te zorgen dat iedereen op dezelfde manier communiceert is het
nodig een interne communicatiestructuur op te stellen.
“Er moet als het ware één communicatiecultuur zijn. Kern van die cultuur is dat de ene
subcultuur zich rekenschap geeft van de informatie die andere subculturen moeten
ontvangen én begrijpen. Blijft dat achterwege, dan kan dit leiden tot onjuiste
verwachtingen, ongewenste verrassingen, onduidelijke instructies en inefficiënte besteding
van tijd, mensen en middelen. “(Techtext, Nieuwskaart 10 - 2004/2005)
De regels moeten aansluiten op de huidige regels van de organisatie voor communicatie.
Zo wennen de medewerkers aan een bepaalde standaard wat betreft communiceren en
zal de organisatie altijd eenduidig naar buiten treden.
4. Advies
Inmiddels is beschreven welke aandachtspunten er zijn gekomen uit de analyse van de
huidige situatie en hoe deze aandachtspunten aangepast kunnen worden. In dit
hoofdstuk wordt het advies geformuleerd, waarbij wordt vastgesteld welke wijziging het
beste is voor de organisatie.
4.1. Uitdragen van het front- en backoffice structuur
Een van de grote voordelen van een front- en backoffice structuur is het feit dat de
processen in de backoffice door kunnen lopen zonder interruptie van een klant. Dit wordt
opgevangen door de frontoffice, zoals al eerder aangegeven in hoofdstuk 2.1.1. In
hoofdstuk 2.2. wordt aangegeven dat dit in de huidige situatie niet aan de orde is,
waardoor het voordeel verloren gaat.
Moet er daarom voor gekozen worden om alle informatie bij één punt binnen te laten
komen? Nee, niet wanneer de nadelen van het samenvoegen groter zijn dan het effect
wat het moet opleveren.
Het archief is hier een goed voorbeeld van. De archiefmedewerkers kunnen, door hun
kennis over het archiefsysteem, bij twijfel doorvragen of zelf contact opnemen met de
aanvrager om zo fouten te voorkomen. Zo worden eventuele communicatieproblemen in
het begin van het proces verholpen en kan het proces zonder problemen verder lopen.
Het is niet realistisch om dit ook te verlangen van een frontoffice medewerker, aangezien
hij of zij in dat geval over een enorme diversiteit aan informatie moet beschikken.
Daarbij is de frequentie van de aanvragen ook een factor. Door het grote hoeveelheid
aanvragen wordt de frontoffice overspoeld en kan zij zich niet concentreren op andere
taken. Dit is aangegeven door een van de medewerkers van de frontoffice in een
interview. De uitwerking van het interview kunt u vinden in het procesverslag.
Het archief behouden als een aparte ingang van informatie op de afdeling Faza is
daarom verstandig. Er bestaat een andere oplossing. Wanneer de aanvragen voor het
archief verlopen via het intranet, bijvoorbeeld door middel van een e-formulier, is er voor
de klant een contactpunt, terwijl de frontoffice nog steeds wordt ontzien. De
archiefmedewerkers kunnen aan de hand van de ingevulde formulieren de aanvragen
verwerken. Als er haast bij is geboden kan gebruik worden gemaakt van persoonlijk of
telefonisch contact. Hierbij is een toevoeging nodig aan de huidige technologische
middelen. Aangezien het proces momenteel goed verloopt kan met deze wijziging worden
gewacht tot het systeem, door andere veranderingen, wel aan de eisen voldoet.
18

Zoals gezegd zijn er voor de ICT helpdesk twee opties, het samenvoegen van de twee
balies of slechts het samenvoegen van het contactpunt hiervan, zodat alle informatie
loopt via de frontoffice. De eerste valt mijns inziens af. Er is nog geen duidelijk positief
voorbeeld te vinden van deze stap, waardoor het risico hoog is. Daarnaast zijn de kosten
hiervoor hoog, aangezien er meerdere mensen moeten worden opgeleid op het gebied van
ICT.
Het samenvoegen van het klant contactpunt van beide balies is wel een optie. Voor de
medewerkers van de organisatie wordt het geheel duidelijker wanneer er voor elk
probleem of elke klacht een contactpunt is. Er is geen sprake meer van kiezen, maar van
één punt voor alle klachten. Daarbij blijkt dat de beide medewerkers van elkaar kunnen
leren, waardoor de tevredenheid van beide balies verhoogd wordt.
"Wel zie ik dat beide helpdesks wat manier van werken betreft van elkaar leren." Waar de
facilitaire frontoffice nu veel procesmatiger werkt, heeft de ict-helpdesk wel wat weten op
te steken van de klantvriendelijkheid van de facilitaire afdeling, meent Van Meijer. Juist
doordat men op facilitaire afdelingen gewend is adhoc en reactief te werken, komt dit op
de gebruiker vaak als zeer klantvriendelijk over. Zeker als daar een ict-helpdesk tegenover
staat die bij een storing formeel een 'call' aanmaakt en pas later aan het oplossen van het
probleem gaat werken. "Maar dat moet natuurlijk ook wel omdat eerst de juiste prioriteit
aan het probleem moet worden toegekend." (Eric Van Meijer, 5-10-2007)
Er zijn echter ook enkele nadelen te noemen. Zoals gezegd in hoofdstuk 3.1 zal de
frontoffice in deze enkel fungeren als “doorgeefluik”. Aangezien de klachten voor de ICT
vrijwel altijd direct verholpen moeten worden is hier dus geen sprake van het bewaren
en, op een later tijdstip, doorgeven van de klachten. Het backoffice proces wordt
daardoor nog steeds verstoord. Om dit tegen te gaan is het mogelijk een specifieke
medewerker aan te wijzen voor het afhandelen van spoedklachten, zodat deze openstaat
voor het klantcontact in plaats van voor de hele afdeling.
Er moet bij dit onderwerp ook worden gedacht aan de mogelijke samenwerking met de
gemeente Deventer. Zoals het er op het moment uitziet, zullen er 25 personen
verantwoordelijk zijn voor het beheer van de ICT, waarvan 20 medewerkers voor de
gemeente Deventer en 5 voor de gemeente Raalte. Waar deze plaats gaan nemen is nog
niet bekend. Wanneer de gemeenten gaan samenwerken moeten de klachten ook
gecentraliseerd worden. Wanneer alle informatie van Raalte wordt verzonden via de
frontoffice zal deze later aankomen, waardoor deze niet direct kan worden verwerkt. Het
hebben van 1 klant contactpunt voor de ICT is daarom verstandig.
Het samenvoegen van het klant contactpunt voor beide balies wordt afgeraden.
Aangezien de frontoffice weinig toegevoegde waarde kan leveren aan het proces zullen de
medewerkers deze wijziging niet als positief ervaren. Er komt enkel een extra onderdeel
in het proces, waardoor deze niet sneller zal reageren. Daarbij is gebleken dat ICT een
apart onderdeel is en daarom beter apart behandeld kan worden. Wanneer klant
contactpunten wel worden samengevoegd is de kans groot dat er een vergelijkbare
situatie ontstaat als er ooit heeft bestaan met het archief. Zo zullen de medewerkers
sneller de ICT helpdesk contacteren dan de frontoffice, waardoor het voordeel verdwijnt.
Het behouden van twee aparte klant contactpunten voor de ICT en de frontoffice wordt
daarom aangeraden.
4.2. Interne communicatie
Bij interne communicatie worden drie aandachtspunten besproken. Deze
aandachtspunten hebben enkele raakvlakken, waardoor deze samen worden besproken.
Voor het gebrek aan structuur, gebrek aan regels en veelvuldig gebruik van e-mail is er
19

een oplossing. Er moet meer energie gestoken worden in het in goede banen leiden van
de interne communicatie. Dit betekent het bieden van handvatten op het gebied van
communicatie en training op het gebied van het gebruik van communicatiemiddelen.
Het bieden van een handvat voor interne communicatie kan gebeuren door het creëren
van richtlijnen met betrekking op het intern communiceren. Bij het opstellen van deze
richtlijnen moet er rekening worden gehouden met de communicatiestructuur.
“De interne communicatiestructuur omschrijft Koeleman (1995) als volgt: “Het geheel van
communicatienetwerken, -kanalen, -middelen en mensen dat gebruikt wordt om de
interne communicatie van een organisatie gestalte geven”. Vragen zoals welke
communicatiemiddelen worden gebruikt? Komt de informatie op de juiste plek aan? Hoe
weten we dat en weten we eigenlijk wel wat er allemaal gestuurd wordt? dienen
beantwoord te worden.” (Debby Kappetijn, doctoraalscriptie “Interne communicatie, netwerken
en vertrouwen”)
De richtlijnen kunnen worden gebruikt om de communicatiestructuur uit te dragen.
Hiervoor is het wel belangrijk dat de organisatie duidelijk voor ogen heeft hoe er
gecommuniceerd dient te worden. Bij het opstellen van de richtlijnen is het van belang
dat alle deelnemers worden betrokken bij het proces, anders is de kans groot dat
medewerkers terugvallen op oude gewoontes. Hoewel zich na het betrekken van de
medewerkers nog steeds klachten zullen voordoen kunnen de medewerkers zich
voorbereiden op de komende wijzigingen. Voor een betere acceptatie is het goed wanneer
de medewerkers zelf ervaren dat de richtlijnen positief werken, zodat ze niet worden
gezien als een verbetering van hun persoonlijke stijl.
Het zal ook niet altijd nodig zijn de richtlijnen tot op de letter te volgen. Hierdoor kan de
interne communicatie, bijvoorbeeld binnen een afdeling of projectgroep, informeler zijn,
waardoor de communicatie voor deze groep beter werkt. Gezien de huidige
organisatiecultuur kan dit veel voordelen opleveren, aangezien de medewerkers binnen
een groep aanpassingen kunnen maken op hun communicatiewijze en productiever
kunnen zijn. Wanneer de informatie deze groep echter weer verlaat dient er wel gekeken
te worden of de informatie die verzonden moet worden te begrijpen is voor de ontvanger.
Dit kan worden bepaald aan de hand van de richtlijnen.
Door het aanleren van een bepaalde manier van werken zal er een bepaalde kwaliteit
ontstaan bij de interne communicatie. Hierdoor kan de organisatie gemakkelijk naar
buiten treden, zonder bang te zijn voor slordige communicatie.
Een ander belangrijk aspect voor het verbeteren van de interne communicatie zit in het
gebruik van de communicatiemiddelen. In hoofdstuk 3.2. wordt weergegeven dat er in de
huidige situatie veel gebruik gemaakt wordt van e-mail als communicatiemiddel. Enkel
gebruik maken van de “moderne” communicatiemiddelen kan echter ook leiden tot
problemen, zo blijkt uit een onderzoek van Netpresenter.
“E-mail, intranet, telefoon, weblogs, websites, instant messaging (IM), webconferencing,
Post-its, interne memo’s, SMS-berichten, nieuwsbrieven en interne magazines.
Communiceren is nog nooit zo snel geweest en veel werknemers kunnen al niet meer
zonder. Maar is het gebruik van deze media wel altijd effectief? Nee, zegt softwarebedrijf
Netpresenter”. “Al die verschillende media zorgen ervoor dat medewerkers nergens hun
volledige aandacht op kunnen richten. Terwijl je juist dan het meest productief bent”.
(Flexmarkt, 02-08-07)
Een e-mail etiquette kan helpen om de organisatie efficiënter om te laten gaan met
informatie en beter gebruik te maken van de aanwezige communicatiemiddelen. Dit
betekent dat de medewerkers bewust moeten kiezen voor het communicatiemiddel dat
20

het beste bij de situatie past, in plaats gebruik te maken van een standaard, bijvoorbeeld
e-mail.
Dit komt ook uit twee pilots gehouden door het telematica instituut:
veelbelovende resultaten
• email etiquette: is favoriet en leidt tot levendige discussie over de bedrijfscultuur
• taakbeheer tips: praktisch, handzaam, bruikbaar
(telematica instituut, Leren omgaan met informatie overbelasting)
Voor de effectiviteit van deze wijziging is het belangrijk als de hele organisatie zich
hiermee bezighoudt. Het effect is niet merkbaar wanneer er slechts één of twee
afdelingen aan werken. Om te zorgen dat er op elke afdeling voldoende aandacht aan
geschonken wordt is het nodig hier trainingen aan te koppelen. Zo blijft het personeel
bezig met de nodige veranderingen die gedaan moeten worden en kunnen zij elkaar
aanspreken, wanneer het niet op de juiste manier wordt gedaan.
4.3 Interactief intranet
Voor het verbeteren van de effectiviteit van de informatiestromen kan goed gebruik
gemaakt worden van de moderne communicatiemiddelen. Zoals ook al is aangegeven in
het vorige hoofdstuk zijn moderne communicatiemiddelen niet altijd effectief, maar
wanneer ze goed worden gebruikt kunnen ze juist zorgen voor een grote verbetering van
de effectiviteit.
Dit geldt ook wanneer er wordt gekeken naar het intranet. In hoofdstuk 2.2. is te lezen
dat het intranet momenteel alleen wordt gebruikt als publicatiemiddel. Hoewel dit
medium daarvoor goed is, het bespaart immers kosten bij het verspreiden van de
informatie, zijn er veel meer mogelijkheden.
Door intranet interactief te gebruiken kan een klant van de afdeling Faza gemakkelijk
zelf zijn zaken regelen, maar wel binnen de kaders die de afdeling Faza aandraagt.
Hierdoor wordt er werk uit handen genomen van de medewerkers die zich vervolgens
kunnen richten op andere zaken, waaronder het beheer van de kwaliteit. Dat dit kan
leiden tot een tijdswinst voor de frontoffice, is duidelijk te zien in de flowchart, zoals is
aangegeven in hoofdstuk 3.3. Hier is een voorbeeld te zien van het proces “reserveren
van een ruimte” die goed kan worden ingekort door de toevoeging van interactief
intranet. In de ogen van de afdeling Faza betekent dit zeker een tijdswinst, maar op
andere afdelingen zal deze tijdswinst niet zozeer opgemerkt worden. Deze afdelingen
krijgen meer stappen die ze moeten verrichten, maar kunnen deze vaak sneller
uitvoeren doordat zij altijd de juiste informatie voor handen hebben.
Het in gebruik nemen van e-formulieren is een stap die ondernomen zal moeten worden
voor het realiseren van de e-overheid. Het gebruik van deze formulieren voor interne
zaken is daarom een goede optie.
21

Een andere optie is het toevoegen van software op het gebied van meldingen. Op deze
manier kan er via intranet een melding gedaan worden voor bijna alle onderdelen van de
afdeling facilitaire zaken. Op deze manier kan de klant zelf meldingen doen in het
systeem en hoeven deze niet aangenomen te worden door de frontoffice. Een goed
voorbeeld hiervan is te vinden bij de gemeente Deventer. Op intranet hebben zij een
PDC, producten en diensten catalogus, waar alle producten en diensten van de facilitaire
afdeling instaan. Er staat beschreven wat de medewerkers kunnen verwachten, wat de
levertijd is, wat kosten zijn en hoe je het kunt verkrijgen. Bij het overgrote deel van deze
producten is het mogelijk via het systeem, hier genaamd “@FZ”, de producten te
bestellen of de melding te maken. Hierdoor weten de medewerkers altijd waar ze terecht
kunnen met vragen of klachten.
Een voordeel van beide systemen is een groter verantwoordelijkheidsgevoel. De
medewerkers zullen op een andere manier aankijken tegen gemaakte fouten, omdat de
verantwoordelijkheid bij hen ligt. Wanneer zij bijvoorbeeld niet aanvinken koffie te
willen gebruiken bij een vergadering kunnen zij hier niet de frontoffice op aanspreken,
omdat dit duidelijk was weergegeven. Wanneer de frontoffice bijspringt zal het worden
ervaren als een extra service in plaats van herstellen van een fout. De tevredenheid over
de frontoffice kan hierdoor verbeteren.
4.4 Techniek
Het opstellen van een goede communicatiestructuur is belangrijk voor het verloop van de
informatie binnen het bedrijf. Dit is echter maar een onderdeel. De technische kant moet
ook goed zijn ingericht, om te zorgen dat de wensen ook daadwerkelijk uitgevoerd
kunnen worden. Dit geheel is goed aangegeven in figuur 2 die is te vinden in bijlage 9.
Hier is goed te zien dat voor een verandering op het gebied van informatiemanagement
niet alleen het beleid of de techniek belangrijk is, maar dat het een samenspel is tussen
deze twee onderdelen. Zo stelde Hans Lammers, senior van de cluster ICT, in het
interview met de student: “De techniek is volgzaam, eerst zal de organisatie het beleid
duidelijk moeten krijgen”.
In dit hoofdstuk worden twee aandachtspunten besproken, namelijk de kwaliteit van de
techniek en de deling van informatie. De kwaliteit van de techniek kwam naar voren als
een punt van ergernis in het tevredenheidonderzoek bij de medewerkers van de
organisatie van 2007. Hieruit kwam het Dect - telefoontoestel als een van de
belangrijkste punten. Er is reactie gegeven op de klachten betreffende de
telefoontoestellen. Op 22 januari 2009 is er via e-mail gecommuniceerd dat vervanging
van de toestellen niet mogelijk is, vanwege te hoge investeringskosten. Om de
medewerkers toch tegemoet te komen, is er een handvat gegeven in de vorm van een
interactieve handleiding om de tevredenheid over de telefoontoestellen te verhogen. Deze
is geplaatst op het intranet, naast een reeds aanwezige handleiding. Het onderwerp is
mijns inziens behandeld en er hoeft daarom geen wijziging meer in plaats te vinden. De
verbetering van het netwerk zal onder andere geschieden door deze in eigen beheer te
nemen. Hierdoor kan de organisatie sneller inspringen op veranderingen en het geheel
beter aanpassen op de eigen wensen en behoeften.
22

Er moet een belangrijke verandering worden gemaakt. Dit betreft het delen van de
informatie binnen het bedrijf. Doordat de informatievoorziening gericht is op het delen
van de informatie binnen de afdeling, in plaats van binnen de hele organisatie verloopt
de samenwerking tussen de afdelingen niet efficiënt. Het is niet mogelijk de bestanden
in te zien, zonder assistentie van een collega van de betreffende afdeling. Men wordt
daardoor afhankelijk van elkaar voor het delen van informatie, terwijl deze ook
beschikbaar kan worden gesteld door middel van het netwerk. Dit heeft ook effect op de
cultuur binnen het bedrijf. Doordat de informatie alleen kan worden doorgegeven blijft
het idee van groepsvorming bestaan. Zo blijft veel informatie achter op een afdeling,
terwijl deze wellicht van belang is voor een andere afdeling.
Om hier verandering in aan te brengen moet er ook vanuit het oogpunt van de ICT gelet
worden op deling van informatie voor de hele organisatie.
Een ander belangrijk punt voor de verbetering van efficiëntie binnen de afdeling is het
toevoegen van een DMS, een document management systeem. Deze kan ingekomen
documenten snel verspreiden, waardoor er hier een tijdswinst ontstaat. Deze wordt
echter wel verkleind doordat alle documenten moeten worden gescand. De organisatie is
inmiddels bezig met de eerste fasen voor de aanschaf van een DMS. Er is een
projectgroep opgesteld die zich hiermee bezig zal gaan houden.
De veranderingen die op het gebied van techniek worden gedaan zullen niet alleen
invloed hebben op de afdeling Faza, maar op de hele organisatie. Het is daarom
belangrijk dat de vorderingen in het project duidelijk naar buiten worden
gecommuniceerd en niet alleen binnen de afdeling blijven. Dit kan met behulp van
ontsluiting van een planning op intranet. Zo kunnen medewerkers zelf op de hoogte
blijven van de veranderingen en stellen ze de verwachtingen hierop aan.
23

5. Implementatie
In dit hoofdstuk wordt besproken welke stappen ondernomen moeten worden om het
advies uit te voeren. De eerder besproken punten zullen hier wederom terugkomen. Er
wordt besproken welke taken aan bod komen, wie deze taken zal uitvoeren en welke
kosten er verbonden zijn aan het advies.
5.1. ICT eigen ingang behouden
Er is voor gekozen het klant contactpunt van de ICT niet toe te voegen bij de frontoffice.
De medewerkers zijn gewend aan een apart klant contactpunt, wanneer het gaat om
ICT. Het is daarom geen probleem om dit te behouden. Een verandering hieraan zou
leiden tot een klein voordeel, namelijk een contactpunt voor alle informatie en een
gestructureerde verwerking van informatie. Hierbij zou de kans groot zijn dat de
medewerkers de wijzigingen niet zien als positief en zich niet houden aan de nieuwe
manier van werken, met als gevolgd dat het hele proces geen voordeel meer oplevert.
Aangezien er geen wijzigingen zullen plaatsvinden aan de huidige manier van werken is
hiervoor geen implementatie nodig.
5.2. Richtlijnen opstellen t.b.v. communicatie
Zoals weergegeven in hoofdstuk 4.2 is het opstellen van richtlijnen bedoeld om de
interne communicatie beter te begeleiden. Voor het opstellen van de richtlijnen zijn de
volgende stappen nodig:
1. Controleren en eventueel aanpassen van de visie op communicatie binnen de
organisatie
2. Onderzoek naar de grootste knelpunten op het gebied van interne communicatie
3. Onderzoek naar de wensen en behoeften van de afdelingen binnen de organisatie
op het gebied van communiceren
4. Opstellen van adviezen voor verbetering van de knelpunten rekening houdend
met wensen en behoeften
5. Het creëren van handvatten voor de medewerkers (in de vorm van checklists)
Deze publiceren op intranet.
6. Implementeren van de richtlijnen
7. Sturen op gebruik van richtlijnen
8. Evaluatie van richtlijnen met eventuele bijstelling
Voor het opstellen van de richtlijnen van de communicatie kan er wellicht een bedrijf in
de arm genomen worden. Het gebruik van de juiste richtlijnen is cruciaal voor de interne
communicatie en daardoor voor de externe communicatie. Om de organisatie als geheel
te laten opereren is het van belang om iedereen hierbij te betrekken. Door de omvang
van het project is het inhuren van een externe partij geen slechte optie.
De onderzoeken, het opstellen van het advies en schrijven van de richtlijnen kunnen
worden gedaan door meerdere personen. Zo kan ervoor worden gekozen om een student
communicatie of facility management in te zetten, die tijdens zijn of haar stage deze
taken op zich neemt. Ook kan ervoor worden gekozen hiervoor een medewerker van de
facilitaire afdeling aan te stellen.
24

5.3. Training voor e-mail etiquette
Om te zorgen dat het personeel het juiste communicatiemiddel op de juiste manier weet
te gebruiken is het belangrijk dat er een e-mail etiquette wordt opgesteld. Dit kan
worden meegenomen bij het onderdeel richtlijnen, maar er dient wel extra aandacht aan
besteed te worden.
Het opstellen van de e-mail etiquette kan worden volbracht door een medewerker binnen
het bedrijf of door deze taak mee te nemen bij de stageopdracht. Er zijn voldoende
bronnen te vinden over het opstellen van een e-mail etiquette die vaak dezelfde kern
weergeven. Een greep hieruit:
• Zorg voor een duidelijke standaard structuur
• Wees direct
• Maak het persoonlijk
• Voeg geen onbelangrijke bestanden toe
• Stuur de berichtgeschiedenis mee
• Maak beperkt gebruik van de opties “allen beantwoorden” en “prioriteit hoog”
• Maak gebruik van een standaard handtekening en disclaimer
• Verstuur “powermails” met enkel onderwerp , zonder tekst in de body
(emailreplies.com, Microsoft office online tips, operatie Lastpost)
Een training in het gebruik van de e-mail etiquette kan zorgen voor een betere
acceptatie van de e-mail etiquette en beter begrip voor de verandering. Een korte,
eventueel verplichte, workshop kan hiervoor voldoende zijn. De wijzigingen zijn
doorgaans niet moeilijk, maar deze moeten wel duidelijk onder de aandacht gebracht
worden. Voor degene die problemen blijft houden met de nieuwe e-mail etiquette kan een
extra workshop worden gepland.
Om dit te bereiken moeten de volgende stappen worden doorlopen:
1. Structureren van tips voor gebruik van e-mail
2. Belangrijke tips uitwerken en weergeven in shortlist
3. Opstellen van een korte workshop voor gebruik van weergegeven tips
4. Pilot van workshop op afdeling Faza
5. Communiceren over e-mail etiquette en publiceren van shortlist op intranet
6. Workshop houden op alle afdelingen binnen bedrijf
7. Communiceren over mogelijkheid voor extra assistentie
8. Verlengde workshop nogmaals geven voor beperkte groep
5.4. Intranet interactief gebruiken
Om beter gebruik te maken van het bestaande intranet dient er een aanpassing gemaakt
te worden, zodat men het ook interactief kan gebruiken. Aan de hand van e-formulieren
kan dit geschieden. De e-formulieren worden gebruikt om de klant zelf zijn eigen zaken
te laten regelen, maar zorgt tegelijkertijd voor richtlijnen, zodat de juiste informatie wel
overkomt.
De volgende stappen moeten ondernomen worden:
1. Beoordelen van de huidige technische middelen op haalbaarheid
2. Beoordelen van kennis en kunde binnen de organisatie
3. Aanschaffen van specialistische software
4. Implementatie van e-formulieren
5. Opstellen van een format voor e-formulieren
6. Communiceren van een nieuwe aanpak voor meldingen e.d.
7. Evaluatie van gebruik van e-formulieren met bijstelling
8. Onderzoek naar mogelijkheden van e-formulieren
9. Uitbreiden van aantal onderwerpen
25

10. Onderzoek naar mogelijke koppeling van systemen
11. Eventuele koppeling van systemen binnen de organisatie
Om te zorgen voor een goede implementatie moet er gekeken worden naar de
mogelijkheden van de huidige technische installaties en mogelijkheden die worden
geboden door de markt. Door het gebruik van speciale software is het niet nodig een
externe partij te betrekken. De aanschaf van de software is hierbij wel een vereiste.
In de eerste fase is het verstandig gebruik te maken van een beperkt aantal formulieren.
Zo kan men wennen aan de nieuwe manier van werken en kan zich richten op
belangrijke onderwerpen, zodat deze goed kunnen verlopen. In deze eerste fase kan er
ook voor worden gekozen de technische kant te verlichten. Zo kunnen de formulieren in
eerste instantie worden verzonden naar de frontoffice per e-mail, zodat lastige
koppelingen van systemen in eerste instantie achterwege gelaten kunnen worden.
Wanneer de eerste fase goed is verlopen kan er gekeken worden naar een uitbreiding op
het gebied van koppeling van systemen, zodat steeds meer automatisch zal verlopen en
er meer tijdswinst zal worden geboekt.
Voor het beoordelen van de techniek, de kennis in het bedrijf en de implementatie van de
e-formulieren kan een medewerker van het cluster ICT worden aangesteld. Voor het
opstellen van de formulieren, de communicatie van de veranderingen en het evalueren
van het systeem kan er worden samengewerkt met een medewerker uit een ander
cluster binnen de afdeling Faza. Voor het onderzoek van de mogelijkheden en de
eventuele koppeling van de systemen zal een medewerker van het cluster ICT
verantwoordelijk worden gesteld.
Wanneer het geheel goed verloopt kan er ook voor worden gekozen meerdere
onderwerpen toe te voegen aan het systeem. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan het
archief. Door een toevoeging van een e-formulier kan een aanvraag eenvoudig
geschieden. Zo leert men gebruik te maken van intranet voor alle onderdelen die de
afdeling Faza aanbied, wat het front- en backoffice systeem versterkt.
5.5. Gebruik van techniek
Het beheer van de gegevens is een van de onderwerpen waar de organisatie zich mee
bezig houdt. Dit was ook een van de aandachtspunten aangegeven in het eigen
onderzoek van 2007 naar aanleiding van het realisatieplan dienstverlening. Voor het
beheer van de gegevens zijn er een aantal wensen, waaronder
• Mutaties interactief verwerken
• Eenduidig aanschrijven burger en bedrijven
• Eenmalige opslag van de juiste gegevens
• Niet afhankelijk van één leverancier
Om dit te realiseren is de gemeente bezig met een zogeheten DDS, een data distributie
systeem. Dit systeem zorgt voor een koppeling van alle gegevens in de verschillende
onderdelen van de organisatie. Ter verduidelijking is figuur 3 toegevoegd. Deze is te
vinden in bijlage 9.
In het figuur is te zien hoe de DDS alle databases beheert, waardoor alle informatie
eenduidig in alle databases voorkomt. Bij wijzigingen in de ene database zal dit via de
DDS ook worden gewijzigd in de overige databases.
Voor het gebruik van de techniek moeten de volgende stappen worden ondernomen.
1. DDS voor koppeling en beheer van alle databases
2. Opstellen van programma van eisen voor DMS
3. Onderzoek van mogelijke leveranciers / uitzetten van Europese aanbesteding
(afhankelijk van bedrag)
4. Implementatie van DMS
26

5. Communiceren van in gebruik name van DMS
6. Toegankelijk maken van afdelingsschijven voor hele organisatie
7. Communiceren van veranderingen
Het toevoegen van een DMS voor het verwerken van de post is een aanzienlijke
verbetering voor de efficiëntie van de postbehandeling. Door ook intern steeds meer
gebruik te maken van digitale hulpmiddelen kan de doelstelling vanuit de overheid, van
een digitale overheid, gemakkelijker worden behaald. Daarbij wordt er intern ook
tijdswinst geboekt.
Technisch gezien zijn er veel mogelijkheden, maar er moet wel op worden gestuurd
vanuit de organisatie. De techniek heeft een ondersteunende functie, wat betekent dat
de organisatie moet leiden door het beleid aan te passen en eisen te stellen aan het
cluster ICT.
Bij deze wijzigingen zal het cluster ICT een grote rol spelen. Voor de DMS zal er een
projectgroep opgesteld moeten worden, waarbij medewerkers van het cluster ICT
samenwerken met medewerkers van het cluster documentaire informatievoorzieningen.
27

5.5. Kosten van implementatie
Voor de implementatie van het advies zijn enkele kosten gemoeid. Veel van deze kosten
slaan terug op de werkzaamheden die moeten worden verricht om het advies
daadwerkelijk uit te voeren. Meer informatie over de investeringen kunt vinden in
bijlage 9.
Investeringen
Training voor e-mail etiquette Faza € 900,00
Training voor e-mail etiquette organisatie (incl. Faza) € 10.575,00
Software voor e-formulieren € 310,00
Investering in DDS € X 4
Investering in DMS € X
Personeelskosten
Opstellen van
Richtlijnen voor communicatie 72 uur laag € 4.464,00
E-mail etiquette 72 uur laag € 4.464,00
Workshop e-mail etiquette opstellen 36 uur laag € 2.232,00
Standaard voor e-formulieren 36 uur laag € 2.232,00
36 uur hoog € 2.520,00
Onderzoek naar
Richtlijnen en e-mail 72 uur laag € 4.464,00
Mogelijke systemen voor DMS 36 uur hoog € 2.520,00
Mogelijk koppeling van systeem 36 uur hoog € 2.520,00
Totaal voor personele inzet € 25.416,00
Informeren van de organisatie
Publicatie van informatie 18 uur a hoog € 1.260,00
18 uur a laag € 1.116,00
communiceren van veranderingen 8 uur a laag € 496,00
Totaal voor communicatie € 2.872,00
Voor interne werkzaamheden wordt er binnen de organisatie gewerkt met interne
tarieven. Bij de gemeente Raalte bestaat per afdeling een hoog en een laag tarief. Het
lage tarief zijn de functies tot en met schaal 8 en hoog tarief zijn de functies daarboven.
Een medewerker ICT is schaal 9 en daardoor een hoog tarief. Voor 2009 wordt er
gerekend met € 70,00 per uur. Een medewerker frontoffice is laag tarief, wat voor 2009
neerkomt op € 62,00 per uur. (Gerald van Rooij, Financieel consulent gemeente Raalte).
Stagiaire
Het opstellen van de richtlijnen kan ook gebeuren door het in dienst nemen van een
stagiaire. Hierbij wordt een stageovereenkomst aangegaan waarbij er een vergoeding
wordt gerekend van € 297,00 per maand. Een looptijd van een stage, uitgaande van de
4 Over de eventuele investering die gedaan moet worden om de technische middelen naar
het juiste niveau te brengen is op dit moment weinig te zeggen. Door een aantal
variabelen, waaronder de mogelijke samenwerking met Deventer en het terugnemen van
het beheer van de ICT is het op dit moment lastig te zien hoeveel er aangepast moet
worden en hoe hoog deze kosten zullen gaan uitvallen. Het is echter wel belangrijk dat
er wordt stilgestaan voordat het advies wordt geïmplementeerd.
28

Saxion Hogescholen, bedraagt 5 maanden. Het totale bedrag hiervan zou daardoor
uitkomen op € 1485,00 euro. Het project in handen geven van een student heeft meer
voordelen dan alleen lagere kosten. Zo kan de student, door de opleiding, gebruik maken
van de meest recente informatie over het onderwerp en er bestaat een onpartijdig beeld
over de huidige manier van communiceren. Hierdoor wordt de kans van het vervallen in
het oude patroon kleiner.
Wanneer er wordt gekozen voor de inzet van een stagiaire komen enkele andere kosten
te vervallen. Deze zijn cursief weergegeven in het bovenstaande schema. De totale
kosten die komen te vervallen bedragen € 15.642,00 . Dit betekend een positief
investeringsverschil van € 14.139,00.
5.6. Opmerking bij het advies
Tot slot zijn er nog enkele opmerkingen over het gegeven advies. Deze punten behoren
niet specifiek tot de genoemde punten, maar hebben betrekking op de randzaken.
Een groot deel van het advies heeft betrekking op het wijzigen van enkele aspecten van
de communicatie. Daarom moet de organisatie het goede voorbeeld geven, door te zorgen
dat de communicatie over de verandering ook goed verloopt. Het nut en de noodzaak van
de wijzingen dienen bij het personeel duidelijk te zijn, voordat de wijzigingen voor het
personeel merkbaar worden ingevoerd. Op deze manier worden de wijzigingen beter
ontvangen.
Hoewel het advies is gericht op de afdeling Faza is het effect van het advies vele malen
groter, wanneer deze in de hele organisatie benut wordt. Voor enkele onderdelen is het
zelfs zo sterk, dat het effect alleen positief zal uitvallen wanneer de hele organisatie
deze implementeert. Een voorbeeld hiervan zijn de richtlijnen voor communicatie.
Wanneer deze alleen binnen de afdeling Faza in gebruik genomen worden, ontstaat er
een extra communicatiewijze. Hierdoor wordt het geheel onduidelijker en is de wijziging
alleen negatief merkbaar, waardoor verdere implementatie niet haalbaar wordt geacht.
Aangezien elke afdeling anders omgaat met de informatie hebben zij inmiddels een eigen
manier om hiermee om te gaan. Deze cyclus moet worden doorbroken. Er is sprake van
synergie, wanneer deze onderdelen binnen de hele afdeling worden doorgevoerd.
Hierdoor is er niet alleen een verbetering binnen de afdeling, maar ook tussen de
afdelingen.
Een andere merkbare wijziging zal zich bevinden op het sociale vlak van de organisatie.
Er zullen een aantal veranderingen plaatsvinden op het gebied van communicatie en
techniek. Om ervoor te zorgen dat alle veranderingen ook worden geaccepteerd binnen
de organisatie is het belangrijk deze stapsgewijs in te brengen, zodat de medewerkers
niet worden overrompeld door de hoeveelheid wijzigingen.
Verder moet er een cultuurverandering komen. De medewerkers moeten zich gaan
richten op het delen van informatie binnen de organisatie en niet meer alleen richten op
informatiedeling binnen de afdeling. Om dit in goede banen te leiden is het belangrijk
dat de medewerkers inzien dat er grote voordelen ontstaan wanneer de hele organisatie
op dezelfde manier omgaat met informatie. Er moet daarom consequent op eenduidige
wijze mee worden omgegaan. Door meer te richten op de organisatie als geheel in plaats
van alle afdelingen zullen de medewerkers inzien dat er grote voordelen te behalen zijn
wanneer men op dezelfde manier samenwerkt.
Gezien de hoeveelheid wijzigingen is het nodig deze stap voor stap in te voeren. Er wordt
daarom aangeraden om eerst de communicatie binnen de organisatie te wijzigen en te
29

implementeren voordat men gaat werken met nieuwe technische middelen. Dit wordt
goed weergegeven in de gevleugelde uitspraak:
“Wanneer je vanuit een chaos gaat automatiseren dan is het resultaat van een
implementatie een geautomatiseerde chaos.” (MD solutions)
Op deze manier hebben de medewerkers de kans om te wennen aan de nieuwe manier
van communiceren en zal de implementatie van de overige plannen beter
gecommuniceerd kunnen worden.
30

Literatuurlijst
Personen
Peter Ruepert, Saxion HBS: Operations management; Presentatie e-commerce. 2008
Patrick Kroeze, persoonlijke mededeling, 09-12-2008
Liesbeth Offenberg, persoonlijke mededeling, 16-12-2008
Hans Lammers, persoonlijke mededeling, 06-01-2008
Anne-Marie Hoekman, persoonlijke mededeling, 06-01-2008
Schriftelijke bronnen
Goorhuis. S., Procesverslag “Management van informatie”, Raalte 2009
Gemeente Raalte, Programmaplan dienstverlening 2008-2011, 2008
NRC handelsblad, Eeuwig volle ‘inbox’ hindert contact collega’s; 08-11-08
Kappetijn. D., “Interne communicatie, netwerken en vertrouwen” , 2009
Janssen. R., de Poot. H., Leren omgaan met informatieoverbelasting, Telematica
Instituut, 2008
Boeken
Blanchard. K., Carlos J.P., Randolph. A., The 3 Keys to Empowerment: Release the Power
Within People for Astonishing Results, Berrett-Koehler Publishers, 1999.
Koeleman. H, Interne communicatie als managementinstrument. 5e druk. Kluwer, 2003
Elling. R., Andeweg. B., de Jong. J., Swankhuizen. C., Rapportagetechniek. 3 e Druk.
Wolters-Noodrhoff Groningen / Houten. 2004.
32

Digitaal artikel
Computable, Ruimtevaartconcern bracht ICT-afdeling en facilitair bedrijf onder één
paraplu. 05-10-2007
http://www.voitc.nl/index.php?option=com_content&view=article&id=110:ict-enfacilitair-beheer-kunnen-onder-een-paraplu&catid=87:management-facilitair&Itemid=62
Intermediair, de informatiestroom trotseren. Bezocht op: 20-01-09
http://www.intermediairpw.nl/artikel.jsp?id=1167371
CBC, Intranet mogelijkheden, op weg naar kennismanagement. Bezocht op 13-02-09
http://www.kennisportal.com/main.asp?ChapterID=831
Flexmarkt, ‘Productiviteit medewerker omlaag door moderne communicatie’
Bezocht op 16-02-09
http://www.flexmarkt.nl/nieuws/id516-
16809/productiviteit_medewerker_omlaag_door_moderne_communicatie.html
Van Oosterhout. F., ICT en facilitair beheer kunnen onder één paraplu.
Bezocht op 13-02-09
http://www.voitc.nl/index.php?option=com_content&view=article&id=110:ict-enfacilitair-beheer-kunnen-onder-een-paraplu&catid=87:management-facilitair&Itemid=62
Digitale informatiebron
MD Solutions, Persbericht Seminar Navibol. Bezocht op 03-02-2008
http://www.mdsolutions.nl/nieuws/persbericht_seminar_zwaagdijk.html
Open IMS, DMS. Bezocht op 02-02-09.
http://www.openims.com/openims2_com/ece41d6e544502bedcee0cf84b8a3873.php
Netpresenter, Tips voor effectieve communicatie binnen uw bedrijf. Bezocht op 16-02-09
http://www.flexmarkt.nl/vaardigheden/id571-
16810/tips_voor_effectieve_communicatie_binnen_uw_bedrijf.html
Techtext, Het nut van een uniforme communicatiestructuur. Bezocht op 17-02-09
http://www.techtext.nl/6_nieuwskaarten/nk10/nk10_communicatiestructuur.htm
Emailreplies.com, E-mail etiquette. Bezocht op 19-02-09
http://www.emailreplies.com/
Microsoft Office online help, 12 tips for better e-mail etiquette. Bezocht op 19-02-09
http://office.microsoft.com/en-us/outlook/HA012054101033.aspx
Operatie Lastpost, Leer efficiënter, beter en minder e-mailen. Bezocht op 19-02-09
http://www.operatielastpost.be/nl/beter-emailen-efficientemailen-1.htm
Martijn Hemminga, Interne communicatie, een introductie. Bezocht op 17-02-09
http://www.communicatiecoach.com/vakgebied_strategie_art_ic.htm
33

Bijlagen
Bijlagen
34

Bijlage 1: Flowcharts huidige situatie
Flowchart 1
Flowchart 2
36

Flowchart 3
Flowchart 4
37

Bijlage 2: Onderdeel uit proefschrift; Leonieke van zomerdijk
Design Decisions in the Front Office - Back Office Issue.
38

Bijlage 3: Flowchart bij in gebruik name van software
Flowchart 5
Huidige Situatie Nieuwe situatie
In de flowchart is te zien dat er een aantal stappen verdwijnen bij de nieuwe situatie. De
stappen die eerst door de frontoffice medewerker gedaan moest worden gebeuren nu
automatisch door het systeem. Er dient nog wel een controle uitgevoerd te worden door
de medewerker, maar vaak zullen er geen wijzigingen aan verricht hoeven te worden
aan de aanvraag van de medewerker.
39

Bijlage 4: Verdeling van communicatiemiddelen
Diagramme met betrekking op de verdeling van communicatiemiddelen.
Op het eerste gezicht lijkt de verdeling van communicatiemiddelen redelijk goed
verdeeld binnen de afdeling Faza, zoals is te zien in diagram 1.
25%
Diagram 1
De verdeling is echter minder goed dan hij lijkt. Wanneer er wordt gekeken naar de
hoger geplaatste medewerkers van de afdeling is er te zien dat het gebruik van e-mail
groeit. Dit is weergegeven in diagram 2.
29%
Diagram 2
Persoonlijk
contact
Persoonlijk
contact
16%
10%
5%
Telefoon
Overig
Overig
Telefoon
28%
40
E-mail
E-mail
37%
50%

Bijlage 5: Gebruik van e-mail
Diagrammen met betrekking op gebruik van e-mail
In diagram 3 is duidelijk te zien dat veel van de medewerkers binnen de organisatie email
gebruiken als voornaamste communicatiemiddel.
Vraag 16: Ik gebruik e-mail voor meer dan 50% van mijn zakelijke communicatie.
Diagram 3
Op de afdeling Faza is dit niet te zien. De voornaamste reden hiervoor is de betere
verdeling op de afdeling. Hierdoor komt het percentage e-mail vaak niet boven de 40
procent. Dit wordt weergegeven in diagram 4
Diagram 4
Ja
25%
Nee
37%
41
Ja
63%
Nee
75%

Bijlage 6: Intranet mogelijkheden
op weg naar kennismanagement van Jan Smit.
1.1 Publicatie Medium
Indien het intranet als publicatie medium wordt gebruikt, of als het met deze
doelstelling wordt ingericht, wordt gesproken van een 1 e fase intranet. Het intranet
bestaat bijvoorbeeld uit ‘het nieuws van de dag’, het ‘smoelenboek’, maar ook uit de
passieve internet website en e-mail voorziening. Cruciaal hierbij is, het beheer zo te
organiseren dat de organisatie niet alleen wordt ondersteund met haar vele vragen,
maar ook nauw bij het beheer wordt betrokken.
1.2 Interactief Medium
In de 2 e fase intranet komt het besef dat het allemaal beter kan. Een eerste generatie
intranet of zelfs intranetten zijn dan in het bedrijf gerealiseerd en ervaren wordt dat de
organisatie het niet actief gebruikt of juist meer wil gebruiken. Interactie met de
gebruikers is de oplossing. Om meer interactie te realiseren wordt een verbeterslag
ingezet, waarbij ook gekeken wordt naar de integratie van bestaande systemen.
Voorbeelden daarvan zijn één corporate intranet met een document beheer omgeving,
uitgebreide zoekmethoden of agendabeheer. Ook het toepassen van een content
management systeem wordt erg wenselijk geacht. Aan het einde van deze fase zal er ook
weinig verschil meer zijn tussen de internet website en het intranet.
42

Bijlage 7: Realisatieplan dienstverlening gemeente Raalte 2008-2011,
aandachtspunten voor de organisatie op het gebied van informatiemanagement.
Informatie en ICT
• Het gegevensbeheer is wel geregeld maar nog te versnipperd.
o De Geografische -informatie wordt centraal beheerd maar is nog
opgeslagen in verschillende bestanden.
o Contentmanagement van de website is nog niet optimaal geregeld.
o Documenten zijn niet centraal digitaal beschikbaar. Afdelingen werken
met een eigen K – schijf.
• Er moet nog een éénduidig informatiebeleid ontwikkeld worden wat ertoe leidt
dat informatie transparant aanwezig is.
• Het ICT-beheer is nu nog gericht op ondersteuning van individuele afdelingen;
het is niet georganiseerd vanuit een éénduidig en integraal informatiebeleid
terwijl dit wel noodzakelijk is om uiteindelijk een klant- en vraaggerichte
dienstverlening te realiseren.
• Het ICT-beheer is nu uitbesteed maar wordt weer gedeeltelijk in eigen beheer.
Hiervoor heeft het college de intentie uitgesproken tot samenwerking met de
gemeente Deventer.
Verandermanagement en communicatie
• Als gevolg van de invoering van het flexconcept communiceren medewerkers
onderling meer dan voorheen. Overigens werkt het flexconcept niet optimaal. Een
wezenlijke ondersteuning van dit concept is een Document Management Systeem
en een Work Flow Management Systeem; deze is niet op het moment niet
aanwezig.
• Er zijn nog wel verbeteringen mogelijk voornamelijk door afdelingsspecifieke
communicatie te laten plaatsvinden binnen de kaders van de organisatiebrede
visie op communicatie.
Besturing
• Veel zaken worden nu nog per afdeling georganiseerd waardoor er geen optimale
resultaten bereikt worden. Er moet meer gekeken worden naar het
gemeentebreed oppakken van zaken vanuit een centrale visie op dienstverlening
en organisatieontwikkeling. Voor een substantiële verbetering van de
dienstverlening is dit essentieel.
43

Bijlage 8: Financiële verantwoording: training communicatie
De hieronder afgebeelde prijsopgaven zijn een indicatie voor de kosten die gemaakt dienen
te worden.
Hieronder ziet u een prijslijst van het bedrijf Learnit trainingen voor een cursus
communicatie.
Aantal dagen 1
Dagprijs per cursist* € 450,00
Totaalprijs per cursist € 450,00
Totaalprijs (excl btw) € 450,00
BTW (19%) € 85,50
Totaalprijs (incl BTW) € 535,50
Prijs per dag inclusief lunch en materiaal excl. btw
Het bedrijf bied de mogelijkheid een strippenkaart aan te schaffen. Hieronder ziet u een de
uitleg, zoals aangegeven op de website.
Blauwe Strippenkaart: Persoonlijke Ontwikkeling
• 10 dagen voor € 3.250,- ofwel € 325,- per strip
• 20 dagen voor € 5.500,- ofwel € 275,- per strip
• 50 dagen voor € 11.250,- ofwel € 225,- per strip
(alle prijzen zijn exclusief 19% btw)
Nog even de voordelen van de learnit-strippenkaart op een rijtje:
• overdraagbaar: geldt voor al uw medewerkers
• flexibel: geldt voor alle cursussen
• zekerheid: een gunstig tarief en geen prijsverhogingen
• praktisch: één factuur per strippenkaart, één keer budget aanvragen
Aangezien de groepsgrote extreem groot is zijn er speciale afspraken voor de kosten.
Hieronder volgt een deel van de correspondentie tussen de student en Jeroen van Rij van
Learnit Training BV.
We zouden dit trainingstraject op verschillende manieren kunnen uitvoeren. Een
mogelijkheid is om de training bij Learnit op locatie te organiseren. In dat geval zorgen
wij voor de computers, de lunch etc., en zouden de kosten per deelnemer ongeveer
neerkomen op 200 euro.
Als de training daarentegen op een locatie van de gemeente kan plaatsvinden, dan zullen
de totale kosten per dag neerkomen op ongeveer 1.100 euro, waarbij een maximale
groepsgrootte van 10 deelnemers geldt. De kosten per deelnemer bedragen in dat geval dus
110 euro.
44

Ten slotte bestaat er nog de mogelijkheid om de training meer in een collegevorm te geven.
Het voordeel van die trainingsvorm is dat er grotere, en dus minder, groepen kunnen
worden gevormd, waardoor de totale kosten lager zullen uitvallen. Het nadeel van die
trainingsvorm is echter dat dit minder persoonlijk is, er weinig ruimte is voor vragen en
er tijdens de training niet actief kan worden geoefend.
Door gebruik te maken van de laatste optie kunnen er gemakkelijk grote groepen
geïnstrueerd worden. Hoewel de kwaliteit ervan minder is, aangezien er minder tijd is
voor persoonlijke behandeling, sluit het goed aan bij een training voor het hele bedrijf.
Medewerkers die na de training nog steeds moeite hebben met de nieuwe manier van
werken kunnen terecht bij hun collega’s. Aangezien de gemeente beschikt over grote
vergaderzalen is het verstandig, gezien de kosten, deze trainingen bij de organisatie te
houden. Hoewel de kosten lager uit zullen vallen bij de collegevorm, wordt uitgegaan van
een bedrag van € 110,00 per persoon.
Voor de afdeling Faza zou dit neerkomen op € 2640,-
Voor de hele organisatie komt dit neer op € 38.500,-
Het bedrijf “Operatie Lastpost” bied ook een training aan, maar specialiseert zich
voornamelijk op de e-mail etiquette. Dit bedrijf hanteert een basistarief van € 800 voor
groepen tot 20 deelnemers. Voor elke deelnemer komt er €25,00 boven op deze prijs. De
training duurt een dagdeel. Wanneer er twee trainingen op een dag worden gepland is er
een korting van 10% op het geheel.
Voor de afdeling Faza komt dit neer op een bedrag van € 900. Voor de hele organisatie
komt dit neer op een bedrag van € 11.750, waarbij een korting kan worden toegepast van
10%, waardoor de prijs daalt naar € 10.575.
De prijzen van beide bedrijven zijn relatief verschillend. De voornaamste reden hiervoor
is de type training. Learnit bied een training aan op het gebied van communicatie, met
daarbij een onderdeel dat zich richt op e-mail etiquette. Operatie Lastpost richt zich
alleen op de e-mail etiquette, waardoor de training korter is en de prijs kan worden
verlaagd. Aangezien het advies zich voornamelijk richt op de e-mail etiquette en niet op
de hele communicatie van de medewerker is het bedrijf Operatie Lastpost de beste keus.
Op deze manier wordt het doel bereikt en blijven de kosten beperkt. Deze kosten zijn
opgenomen in het advies.
De scheiding tussen Faza en de hele organisatie is enkel gemaakt om een indruk te
geven voor de kosten voor deze afdeling in het geheel. Het advies luid dan ook dat de
hele organisatie de training doorloopt.
Smartdraw is een programma wat gebruikt kan worden voor het creëren van eformulieren.
Het programma heeft meerdere gebruiksopties en is gemakkelijk te
gebruiken. De kosten hiervan zijn geraamd op € 310,00 ($ 394,00) voor de aankoop van
het product. Hierbij is rekening gehouden met twee licenties.
Voordat de aanschaf wordt gemaakt kan er een gratis demoversie worden gedownload.
Zo kan er kosteloos gekeken worden of het gekozen programma past bij de eisen van de
organisatie.
45

Bijlage 9: Figuren
Figuur 1: Voorbeeld schema uit Informatie evolutie model, ontwikkeld door
softwarebedrijf SAS.
Het softwarebedrijf SAS verteld dat het succesvol managen van informatie afhangt
van vier dimensies, namelijk de infrastructuur, het (kennis)proces, het personeel en
de bedrijfscultuur. Het bedrijf wordt getest aan de hand van vragenlijsten,
waarnaar er een cijfer wordt gegeven per dimensie. Aan de hand van het
bovenstaande schema wordt er een niveau toegekend.
Figuur 2: Voorbeeld verloop van wijzigingen in informatiestroom.
46

Figuur 3: DDS, Data distributie systeem,
Presentatie Wout Klein Koerkamp, DDS, 16-02-09
47