jaarmagazine

2007 / 2008 

jaarmagazine 

Over eenvoud. 

toekomst verzekerd

Delta Lloyd Groep 

Raad van Commissarissen 

per 1 januari 2008 

Raad van Bestuur 

per 1 januari 2008 

Group IT 

Productgroepen 

Corporate staf 

Delta Lloyd Verzekeringen 

OHRA Verzekeringen 

ABN AMRO Verzekeringen 

Delta Lloyd Groep Zorgverzekeringen 

Delta Lloyd Asset Management 

Delta Lloyd Bankengroep 

Delta Lloyd Deutschland 

Delta Lloyd België 

Drs. R.H.P.W. (René) Kottman, voorzitter 

Mr. V.A.M. (Vincent) van der Burg, plaatsvervangend voorzitter 

Drs. P.G. (Pamela) Boumeester 

Prof. dr. E.J. (Eric) Fischer 

Ir. J.G. (Jan) Haars 

A.J. (Andrew) Moss 

Ph.G. (Philip) Scott FIA 

Mr. drs. M.H.M. (Marcel) Smits RA 

Drs. N.W. (Niek) Hoek, voorzitter 

Mr. P.J.W.G. (Peter) Kok 

P.K. (Paul) Medendorp 

Ir. H.H. (Henk) Raué 

Erasmus Verzekeringen 

Nationaal Spaarfonds 

Delta Lloyd Vastgoed 

Cyrte Investments 

Delta Lloyd Bank 

OHRA Bank 

Delta Lloyd Bank België 

Delta Lloyd Lebensversicherung 

Gries & Heissel Bankiers 

Delta Lloyd Finanzpartner 

Delta Lloyd Life 

colofon 

Het jaarmagazine is een uitgave van 

Delta Lloyd Groep voor al haar 

stakeholders: klanten, medewerkers, 

assurantieadviseurs, distributiepartners, 

relaties en geïnteresseerden. 

De oplage bedraagt 87.000 exemplaren, 

waarvan er 65.000 zijn verspreid als 

advertentiebijlage bij Het Financieele 

Dagblad. Het jaarmagazine verschijnt 

in het Nederlands, Engels, Duits en 

Frans en komt gelijktijdig uit met het 

jaarverslag 2007. Dit is online te lezen 

op www.deltalloydgroep.com. 

Hoofdredactie 

David Brilleslijper 

Coördinatie 

Martijn Donders, Hester Apeldoorn, 

Marie-Louise Voors 

Concept & realisatie 

Proof Communication, corporate 

& internal branding (www.proof.nl) 

Hanneke Savenije (editorial consultancy), 

Luis Mendo, GOOD Inc. (art-direction 

en opmaak), Annemie de Vries, 

Hanno Bakkeren, Dido Michielsen, 

Roos Schlikker, Maaike Kuyvenhoven, 

Ina Babbe (redactie), Fenneke Roeper, 

Zeeland Yuen, Christa Frimout 

(projectmanagement) 

Fotografie en illustraties 

Joachim Baan, Ethan Aaro Jones, 

Ulrich Görlich, Erica Svensson, 

Mark Mahaney, Laszlito Kovacs, 

Blanca Gómez, Alexander Gelman, 

Anja van Wijgerden, AIGA, New York 

City, Bryn Colton/Assignments, 

Yamandu Roos, Marian Goodman 

Gallery, New York 

Vertaling 

Bosch & Bosch translations and copy 

Corinna Hochstein, Marjorie Hoyaux 

(Delta Lloyd Groep) en Joanna Young 

(Aviva) 

Dtp & talenversies 

Oktober (www.oktober.nl) 

Lithografie & druk 

Printport 

Redactieadres 

cc@deltalloyd.nl 


Corporate Communications 

Papier 

Arctic Silk 

FSC ce (SGS-COC-2086) 

Delta Lloyd Groep adressen 

DELTA LLOYD GROEP 

Amstelplein 6 

Postbus 1000 

1000 BA Amsterdam 

T +31 (0)20 549 91 11 

F +31 (0)20 693 79 68 

www.deltalloydgroep.com 

DELTA LLOYD VERZEKERINGEN 

DELTA LLOYD VERZEKERINGEN 

Spaklerweg 4 

Postbus 1000 


T +31 (0)20 594 91 11 

F +31 (0)20 693 79 68 

www.deltalloyd.nl 

DELTA LLOYD 

AGRARISCHE VERZEKERINGEN 

Spaklerweg 4 

Postbus 1000 


T +31 (0)20 594 40 70 

F +31 (0)20 594 69 50 


DELTA LLOYD LEVENSVERZEKERING 

Spaklerweg 4 

Postbus 1000 


T +31 (0)20 594 91 11 

F +31 (0)20 693 79 68 


DELTA LLOYD SCHADEVERZEKERING 

Spaklerweg 4 

Postbus 1000 


T +31 (0)20 594 91 11 

F +31 (0)20 693 79 68 


ERASMUS VERZEKERINGEN 

Boompjes 57 

Postbus 1033 

3000 BA Rotterdam 

T +31 (0)10 280 84 00 

F +31 (0)10 280 82 20 

www.erasmus.nl 

DELTA LLOYD ASSET MANAGEMENT 

DELTA LLOYD ASSET MANAGEMENT 

Amstelplein 6 

Postbus 1000 


T + 31 (0)20 594 21 18 

F + 31 (0)20 594 27 06 


www.koerslijn.nl 

DELTA LLOYD VASTGOED 

Amstelplein 6 

Postbus 1000 


T +31 (0)20 594 35 01 

F +31 (0)20 594 38 10 


CYRTE INVESTMENTS 

Flevolaan 41a 

Postbus 5081 

1410 AB Naarden 

T+ 31 (0)35 695 90 90 

F+ 31 (0)35 695 90 44 

www.cyrte.nl 

ABN AMRO VERZEKERINGEN 

ABN AMRO VERZEKERINGEN 

Grote Voort 247 

Postbus 10085 

8000 GB Zwolle 

T +31 (0) 900 00 24 

www.abnamro.nl 

OHRA VERZEKERINGEN 

OHRA VERZEKERINGEN 

Rijksweg West 2 

Postbus 40000 

6803 GA Arnhem 

T +31 (0)26 400 40 40 

F +31 (0)26 400 94 04 

www.ohra.nl 

NATIONAAL SPAARFONDS 

Grotestraat 341 

Postbus 10 

5140 BA Waalwijk 

T +31 (0)41 668 47 00 

F +31 (0)41 668 47 01 

www.nationaalspaarfonds.nl 


ZORGVERZEKERINGEN 


ZORGVERZEKERINGEN 

J. Westerdijkplein 1 

Postbus 29666 

2502 LR Den Haag 

T +31 (0)70 310 09 11 

F +31 (0)70 310 07 04 


www.ohra.nl 

DELTA LLOYD BANKENGROEP 

DELTA LLOYD BANK 

Joan Muyskenweg 4 

Postbus 231 

1000 AE Amsterdam 

T +31 (0)20 597 62 08 

F +31 (0)20 597 63 08 


OHRA BANK 

Rijksweg West 2 

Postbus 40000 

6803 GA Arnhem 

T +31 (0)26 400 40 40 

F +31 (0)26 400 75 45 

www.ohra.nl 

DELTA LLOYD BANK BELGIË 

Sterrenkundelaan 23 

1210 Brussel 

T +32 (0)22 297 600 

F +32 (0)22 297 699 

www.deltalloydbank.be 

DELTA LLOYD BELGIË 

DELTA LLOYD LIFE 

Pleinlaan 15 

1050 Brussel, België 

T +32 (0)2 650 71 11 

F +32 (0)2 650 79 99 

www.deltalloydlife.be 

DELTA LLOYD DEUTSCHLAND 

DELTA LLOYD DEUTSCHLAND 

Wittelsbacherstrasse 1 

65189 Wiesbaden 

T +49 (0)1803 990 90 00 

F +49 (0)611 773 26 64 

www.deltalloyd.de 

DELTA LLOYD 

LEBENSVERSICHERUNG 

Gustav-Stresemann-Ring 7 - 9 


T +49 (0)1803 990 90 00 

F +49 (0)611 773 26 64 


HAMBURGER 

LEBENSVERSICHERUNG 



T +49 (0)1803 990 90 00 

F +49 (0)611 773 26 64 


GRIES & HEISSEL BANKIERS 

Rheinstrasse 1 


T +49 (0)611 34 18 0 

F +49 (0)611 3418 48 0 

www.guh.de 

DELTA LLOYD INVESTMENT 

MANAGERS 



T +49 (0)611 7341 12 00 

F +49 (0)611 7341 13 49 

www.deltalloyd.de/dli 

DELTA LLOYD FINANZPARTNER 

Graf-Adolf-Strasse 89 

40210 Düsseldorf 

T +49 (0)211 876 33 0 

F +49 (0) 211 876 33 100 

www.deltalloyd.de

Jaarmagazine 2007/2008 

Inhoud 

Interview: John Maeda 6 

De Master of Simplicity over zijn 

wetten voor eenvoud. 

Visuele inzichtelijkheid 8 

De luchtbellen van Hans Rosling 

maken statistieken begrijpelijk 

én plezierig. 

Portret: Richard Saul Wurman 10 

Zijn missie: informatie begrijpelijk 

en hanteerbaar maken. Over het 

uitdijende universum van een 

information architect. 

Simpele oplossingen 

op het werk 12 

Business consultant Bill Jensen over 

hoe je met minder doen meer voor 

elkaar kunt krijgen. 

Over complexe eenvoud 14 

Google en het Zwitserse zakmes. 

Column over communiceren 16 

Gewichtige taal is angst voor 

eenvoud, constateert taaldokter 

Jan Kuitenbrouwer. 

Overtuigen met eenvoud 17 

Guy Kawasaki’s supereenvoudig 

model voor de perfecte PowerPoint. 

10 keer: Nieuwe benadering 18 

Marketeers en trendwatchers over 

marketing in de 21e eeuw. 

Levensles: Richard St. John 22 

Hoe word je een succes? (terwijl je 

toch niet zo heel bijzonder bent)? 

Design: Alexander Gelman 24 

Iets weglaten, of juist de kern 

benadrukken? Het is allebei 

Subtraction, zoals Gelman zijn reis 

naar de essentie noemt. 

Geluk: Barry Schwartz 26 

Leiden meer keuzes tot meer geluk? 

Psycholoog Schwartz ziet vooral 

dilemma’s, die ons uiteindelijk 

ongelukkig maken. 

Lof der eenvoud 28 

22 voorbeelden van geniale 

simpelheid. 

Inzicht door schaal 32 

The Powers of 10 toont ons met 

een supereenvoudige formule hoe 

alles met alles verbonden is. 

Interview: Niek Hoek, 

bestuursvoorzitter 36 

Over werken aan de toekomst en 

de effectiviteit van eenvoud. 

Transparantie en zorgplicht 40 

Vijf hoofdrolspelers geven hun 

visie op de ontwikkelingen: 

niet stil blijven staan bij het 

verleden, maar de blik op vooruit. 

Financiële vaardigheden 46 

De gemiddelde consument is 

financieel analfabeet. Een verontrustende 

constatering. Wat kan er 

aan worden gedaan? 

Alles voor de klant 52 

Hoe vind je als consument de 

weg in het complexe aanbod 

van vandaag? Over werken aan 

zorgeloze eenvoud voor de klant. 

Cultuur en gedrag 58 

Moet cultuur veranderen als de 

markt verandert? Henk Raué, 

lid Raad van Bestuur Delta Lloyd 

Groep, gelooft in loslaten. 

Serie I 

In Water 64 

Portretten van onschuld op weg 

naar volwassenheid, kwetsbaar en 

ontdaan van alles wat er niet toe 

doet. Ethan Aaro Jones fotografeert 

de vrienden van zijn jeugd in het 

koude water van Lake Ontario. 

Serie II 

Landscapes 70 

Fotograaf Ulrich Görlich grijpt in 

in de landschappen van zijn 

herinneringen, door er simpelweg 

een stukje van af te plakken. En 

verandert daarmee het verleden in 

een toekomst die nog open ligt. 

Serie III 

190206 76 

Met fluisterende beelden vertelt 

de Zweedse Erika Svensson over 

de intense stilte op de dag dat ze, 

alleen en afgesloten van de wereld, 

25 jaar werd. 

voorwoord 

Over dit jaarmagazine 

De kracht van eenvoud 

Dit jaarmagazine hebben we gewijd aan eenvoud. 

Dat heeft alles te maken met de toenemende complexiteit 

die we zien in de wereld om ons heen. 

Het is de paradox van deze tijd: alles ligt binnen 

handbereik, maar we dreigen te verdrinken in alle mogelijkheden. 

Hoe weten we nog welke keuzes de beste zijn? 

Streven naar eenvoud betekent in onze ogen: zaken terugbrengen 

tot waar het werkelijk om gaat. Zoeken naar manieren om 

dat wat op ons afkomt hanteerbaar te maken. Om met de filosoof 

Ervin László te spreken: de wereld zou ingericht moeten 

zijn op wat mensen werkelijk nodig hebben. 

Ook als financiële dienstverlener zoeken we naar meer eenvoud. 

Zo zien we bijvoorbeeld transparantie niet als einddoel, 

maar als een eerste stap op weg naar het scheppen van inzicht 

in financiële situaties. We geven veel aandacht aan het ontwikkelen 

van financiële vaardigheden bij mensen. Zodat ingewikkelde 

financiële materie hanteerbaar wordt. We zoeken voor klanten 

oplossingen die hun leven werkelijk kunnen vereenvoudigen. 

En ook in huis houden we het graag simpel, met een heldere, 

consistente strategie en duidelijke eisen aan onze medewerkers. 

Gelukkig zijn er veel mensen in de wereld die zich bezighouden 

met de kracht van eenvoud. In dit jaarmagazine vindt u daarom 

inspirerende verhalen van en over creatieve denkers en doeners 

op dit gebied. Ook op onze website www.deltalloydgroep.com/ 

jaarmagazine kunt u kennisnemen van hun visies en werk. Dat 

eenvoud ook in beelden is te vangen, laten de series zien op 

pagina 64 en verder. Zoals die van de jonge fotograaf Ethan 

Aaro Jones. Door zijn vrienden in het koude water van Lake 

Ontario te fotograferen, ontdoet hij hen van elke sociale façade 

en legt hij op simpele wijze vast waar het écht om gaat. 

Ik wens u veel inspiratie, lees- en kijkplezier. 

DaviD Brilleslijper 

directeur Corporate Communications 

2 Delta Lloyd Groep jaarmagazine 2007/2008 Delta Lloyd Groep jaarmagazine 2007/2008 

3

inTerview 

John Maeda Zie ook: www.deltalloydgroep.com/jaarmagazine 

Master of 

Simplicity 

John Maeda over zijn wetten voor eenvoud 

Hij werd door het blad 

Esquire uitgeroepen tot 

een van de 21 belangrijkste 

mensen van de 21e eeuw. 

John Maeda (1966) is grafisch 

ontwerper, kunstenaar, computerwetenschapper 

en professor aan het MIT Media Lab, waar 

hij een groot onderzoeksprogramma heeft 

opgezet over Simplicity. Het programma is 

zijn zoektocht naar manieren waarop mensen 

hun leven kunnen vereenvoudigen in een 

wereld van groeiende complexiteit. Met als 

belangrijkste vraag: hoe creëren we een toekomst 

waarin minder juist meer is? 

In uw boek The Laws of Simplicity formuleert 

u tien wetten voor het in evenwicht brengen 

van eenvoud en complexiteit. Zijn die ook toe 

te passen op de wereld van ondernemers, van 

financiële dienstverleners? 

‘Mij is gevraagd om onderzoek naar eenvoud 

te doen in allerlei verschillende contexten. De 

wetten worden nu gebruikt door wijnmakers, 

verpleegsters, leraren; een groeiende lijst van 

mensen die hen nuttig vinden. Maar ik wil 

benadrukken dat de wetten niet zijn bedoeld 

om aan te gehoorzamen, maar als discussiemateriaal. 

Dus laten we er, met dat in ons 

hoofd, eens hardop over nadenken.’ 

Neem wet 1: Reduce. 

‘Ik ken de wereld van financiële dienstverleners 

alleen uit de populaire media. En 

steeds weer zie je dan die dialoog tussen 

een klant en iemand aan de andere kant van 

de telefoon. “Een ogenblik alstublieft.” Of: 

“Ik verbind u door.” Reduce in deze context 

betekent misschien dat je direct bij de juiste 

persoon wilt komen. Maar ook bij het juiste 

product. Het hebben van verschillende opties 

is belangrijk, maar niet als dat ten koste gaat 

van de verbinding, van betekenis. Zie Wet 10: 

meaningful gaat over wat mensen echt willen. 

Ook wet 2: Organize, kan helpen. Als de keuzes 

helder en beperkt zijn, dan ben je goed 

georganiseerd. Organisatie maakt zaken altijd 

beter, voor mensen en voor systemen.’ 

Wat bedoelt u met ‘Savings in time feel like 

simplicity’? 

‘In mijn boek probeer ik uit te leggen dat 

het vaak onmogelijk is om iets sneller te 

doen, net zoals sommige zaken gewoon niet 

eenvoudiger kunnen. Dus is het soms beter 

je daar bij neer te leggen en bijvoorbeeld 

tijdsverlies beter te doen voelen. Denk aan 

die telefoonwachttijden met muziek, daarmee 

lijkt de wachttijd nog langer dan hij al is. Je 

kunt dus beter de perceptie van tijdsverlies 

veranderen.’ 

U noemt kennis en emoties als zaken die vereenvoudigen. 

‘Kennis betekent expertise. Expertise zorgt 

ervoor dat je de juiste beslissingen kunt 

nemen. Zo simpel ligt dat. Emotie in business 

is belangrijk omdat dat gelijkstaat aan 

empathie. Als een CEO van een onderneming 

bijvoorbeeld een fout maakt en daar geen 

enkele emotie bij toont, dan gelooft niemand 

meer in zijn of haar leiderschap. Laten zien 

dat je gevoelens hebt is de juiste opstelling in 

de 21e eeuw.’ 

Wet 6: Context. Wat zou die kunnen betekenen 

in het bedrijfsleven? 

‘Vaak denk je dat je werk en je business de 

voortstuwende kracht in je leven zijn. Dat 

zijn ze niet. Die kracht wordt gevormd door 

je familie, je vrienden, je gezondheid. Het is 

belangrijk je dat te realiseren. Als je de grote 

context van het leven in aanmerking neemt, 

vallen de kleinere dingen beter op hun 

plaats.’ 

Ten slotte nog deze: Trust, vertrouwen, is een 

essentieel begrip voor financiële dienstverleners. 

Hoe kan Trust bijdragen aan vereenvoudiging? 

‘Het is andersom: als je iemand of iets kunt 

vertrouwen, is alles zoveel eenvoudiger. We 

vertrouwen op iets omdat we het kunnen 

begrijpen. Dat is Simplicity.’ 

Reduce 

The simplest way to 

achieve simplicity is 

by thoughtful reduction 

Organize 

organization makes 

a system of many 

appear fewer 

Time 

Savings in time 

feel like simplicity 

Learn 

Knowledge makes 

everything simpler 

Differences 

Simplicity 

and Complexity 

need each other 

Context 

what lies in the 

periphery of simplicity 

is definitely not 

peripheral 

Emotion 

more emotions 

are better than less 

Trust 

in simplicity 

we trust 

Failure 

Some things 

can never 

be made simpler 

The one 

Simplicity is about 

subtracting the obvious 

and adding the 

meaningful 


7

viSUeLe 

Inzichtelijkheid Zie ook: www.deltalloydgroep.com/jaarmagazine 

De luchtbellen 

van Hans Rosling 

Het onmogelijke is mogelijk, beweert Hans Rosling, arts en hoogleraar aan 

het Zweedse Karolinska Institut. En om dat aan ons te laten zien, presteert 

hij iets wat op zich al onmogelijk lijkt: hij maakt cijfers en statistieken begrijpelijk 

én plezierig. En doet ons wereldbeeld letterlijk verschuiven. 

Hans Rosling is een professor 

die van spelen houdt, 

een échte homo ludens. 

Hij schotelt zijn publiek 

kleurige, opstijgende 

luchtbellen voor die zich groeperen, 

afscheiden en een enkele keer dalen. Hij 

laat heuvels zien die verschuiven, dalen 

die verdwijnen en pieken die verrijzen. 

En daarmee laat hij zien hoe het écht 

met de wereld is gesteld. Want de Zweed 

Rosling is geen statisticus, maar van 

oorsprong een arts die in Afrika werkte 

en medeoprichter is van Artsen Zonder 

Grenzen. Op een dag kwam hij tot het 

besef dat niemand iets zinnigs deed met 

de statistieken en cijfers over de wereldgezondheid, 

omdat niemand ze goed kon 

interpreteren. Hoe kun je, vroeg hij zich 

af, ooit oplossingen voor een continent 

als Afrika verzinnen, als je de details niet 

in beeld hebt? De data zijn voorhanden, 

er is een publiek voor, internet kan alle 

relevante informatie verspreiden, kortom, 

alles is er. Maar hoe maak je al die kennis 

inzichtelijk en toepasbaar? 

Hij bracht dit immense, gecompliceerde 

vraagstuk in wezen terug tot één eenvoudig 

probleem: de traditionele statistieken 

zijn té saai. Rosling heeft vervolgens met 

zijn organisatie Gapminder, die hij samen 

met zijn zoon en schoondochter oprichtte, 

de cijfers zó tot leven gewekt dat een 

kind ze kan begrijpen. Hiermee liet hij 

de verzengende saaiheid die zicht op de 

ware stand van zaken belemmerde, als 

een goochelaar verdwijnen. 

De gevolgen van saaie statistieken zijn 

niet gering: nog altijd leven velen met 

het idee dat er in de westerse wereld 

veel minder armoe is dan in de zogeheten 

Derde Wereld en dat daar veel meer 

kinderen sterven dan bij ons. Wij leven 

echter, zoals Rosling overtuigend weet 

aan te tonen, met het beeld uit 1962 – en 

dat is in 2007 totaal veranderd. Dat zijn 

de luchtbellen die hij oplaat, zijn schuivende 

landschappen. Als Rosling demonstreert 

welke route elk land (één luchtbel) 

in die tussenliggende jaren aflegt, 

gebeurt er namelijk iets wonderbaarlijks. 

Dan is het plotseling duidelijk dat de Verenigde 

Staten zich in 1915 qua welvaart 

op hetzelfde niveau bevonden als India 

in 2007. En dat de gezondheidszorg van 

Chili slechts vijf jaar op Amerika achter- 

loopt en met een inhaalmanoeuvre bezig 

is. Azië, Latijns-Amerika en de Arabische 

landen verbeteren hun gezondheidszorg 

zelfs sneller in verhouding tot het 

Westen, maar hun economische groei verloopt 

wat trager. De Trendalyzer-software 

van Gapminder toont bovendien aan dat 

economische groei tragisch genoeg altijd 

ten koste van het milieu gaat. 

Mythes onderuithalen met de beste en 

meest onderhoudende statistieken die je 

ooit hebt gezien, dat is wat Hans Rosling 

voor elkaar krijgt. Verrassend genoeg 

ziet het lot van Afrika er dan ineens veel 

hoopgevender uit dan verwacht: in vijftig 

jaar is het continent gestegen van voormiddeleeuwse 

leefomstandigheden naar 

de situatie van nu, die vergelijkbaar is 

met het Europa van een eeuw terug. Ja, 

het loopt honderd jaar achter op ons, 

maar de snelheid waarmee vooruitgang 

wordt geboekt is ongelooflijk. 

Hieruit concludeert Rosling dat het 

schijnbaar onmogelijke mogelijk blijkt. 

En wie dan nog niet overtuigd is dat niets 

onmogelijk is, die moet het slot van zijn 

presentatie in 2007 op de TED-conferentie 

(kijk op www.deltalloydgroep.com/ 

jaarmagazine) maar eens goed bekijken. 

Trendalyzer werd overigens tijdens diezelfde 

TED-bijeenkomst overgenomen 

door Google en de softwareontwikkelaars 

zijn inmiddels naar Californië verhuisd. 

Maar Gapminder verspreidt het programma 

nog altijd door gratis GapCasts 

op internet te plaatsen, om met kleurige, 

begrijpelijke animaties te laten zien hoe 

het met de gezondheidszorg in de wereld 

gesteld is. Steeds meer organisaties 

verklaren zich intussen bereid om hun 

cijfers gratis beschikbaar te stellen voor 

de GapCasts. En om ervoor te zorgen dat 

iedereen toegang krijgt tot de GapCasts, 

worden deze tegenwoordig ook op 

YouTube geplaatst (zodat ze gemakkelijker 

aan anderen kunnen worden doorgestuurd) 

en zijn ze te downloaden op 

een iPod. Want, zo redeneert de charismatische 

Rosling, als je informatie toegankelijk 

weet te maken, kun je daarmee 

uiteindelijk de kwaliteit van de informatie 

zelf verbeteren. 

www.gapminder.org/world 


9

PorTreT 

Richard Saul Wurman Zie ook: www.deltalloydgroep.com/jaarmagazine 

Het Wurman 

Universum 

‘There is only one god that I serve and that is the God of 

Understanding.’ Zijn missie: informatie begrijpelijk en 

hanteerbaar maken. In een wereld waarin de ideeën van 

de grootste geesten van deze tijd vrijelijk worden uitgewisseld 

en voor iedereen toegankelijk zijn. 

Architect, designer, schrijver, 

uitgever, netwerker, impresario. 

Duizendkunstenaar Richard Saul 

Wurman (1935) zet al jaren al 

zijn talenten in om de vloedgolf 

aan informatie die op ons afkomt zo te presenteren 

dat die informatie betekenis krijgt en het 

complexe simpel wordt. Hij is een spin in het 

web van informatie in de 21e eeuw, een van 

de digerati, de cyberelite van doeners, denkers 

en schrijvers die de communicatierevolutie 

vormgeven. Meer dan 80 boeken heeft hij 

geproduceerd, tientallen invloedrijke conferenties 

georganiseerd, vele projecten opgezet, 

en vooral: talloze mensen meegenomen in zijn 

kruistocht voor begrijpelijkheid. 

Zijn genialiteit zit in zijn nieuwsgierigheid: 

alles wat hij doet komt voort uit zijn verlangen 

om te weten, elk boek richt zich op een 

onderwerp dat hij zelf moeilijk kon begrijpen. 

Wat hij heeft geleerd, wil hij zo goed mogelijk 

overdragen. En daarbij weet hij zichzelf altijd 

te omringen met bijzondere mensen die hem 

kunnen helpen dat te doen. 

In 1976, lang voor het internettijdperk, 

introduceert de Amerikaan Wurman het begrip 

information architecture, een sindsdien veelgebruikte 

term voor het gebruik van innovatief 

design en redactionele technieken die 

complexe data eenvoudig en begrijpelijk 

maken. Van de architect van gebouwen die 

hij van huis uit is, transformeert hij tot information 

architect, iemand die ‘systematische, 

structurele en geordende principes creëert 

om iets te doen werken’. Ondertussen vormen 

information architects een beroepsgroep, die 

in navolging van Wurman poogt het zwarte gat 

tussen de toenemende hoeveelheid data en 

ware kennis te overbruggen. 

Wurman is ook praktisch: hij richt uitgeverijen 

en designbureaus op om zijn ideeën om te zetten 

in boeken en projecten. Zijn magnum opus 

is misschien wel Understanding USA (2000), 

een website en boek waarin Wurman samen 

met 12 andere information architects Amerika 

in infographics vangt. Een geëngageerde exercitie: 

mensen in staat stellen de wereld waarin 

ze leven te bevatten – van verkiezingen en 

begrotingen tot gezondheidszorg, misdaadcijfers 

en armoede. In de woorden van Wurman: 

‘Understanding is power’. 

Ondertussen werkt hij alweer aan een nieuw 

ambitieus project: 19.20.21. De naam verwijst 

naar 19 steden met 20 miljoen mensen in de 

21 e eeuw, en het project richt zich erop met 

alle mogelijke media de wereld van morgen 

begrijpelijk te maken, met vergelijkbare statistieken 

toegang te creëren tot kennis, tot beslissers 

en leiders. 

Als oprichter van de jaarlijkse TED (Technology 

Entertainment Design)-conferentie in Monterey 

heeft hij sinds 1984 veel van ’s werelds 

scherpste en creatiefste denkers aan zich weten 

te verbinden. De TED-conferenties zijn broedplaatsen 

van nieuwe en inspirerende ideeën. 

Ze zijn immens populair: wie wil er niet een 

blik kunnen werpen op de eerste manifestaties 

van The Next Big Idea? Van Bill Clinton tot Bill 

Gates, allemaal stromen ze toe. Wurman legt 

daarmee ook verbindingen tussen denkers op 

alle mogelijke gebieden en de top van het bedrijfsleven 

en levert zo een grote bijdrage aan 

het verspreiden van inspirerend gedachtegoed. 

En daarmee is TED, niet onbelangrijk, ook 

Wurmans idee van een feestje. 

Drie keer Wurman 

> De information architect 

introduceert term ‘information 

architecture’. Publiceert onder 

meer access guides, reisgidsen 

die vooral visuele en noodzakelijke 

informatie bieden. Past 

dezelfde uitgangspunten toe op 

access guides over onder meer 

sport, financiën, gezondheidszorg 

en opvoeding. in boeken 

als information anxiety (1989) 

en information anxiety2 (2000) 

werkt hij radicaal vernieuwende 

ideeën uit over presentatie van 

informatie. 

> De initiator 

richt in 1981 access Press op, 

die de access guides publiceert. 

in 1987 vormt hij designbureau 

The Understanding Business 

(TUB), waarmee hij toegankelijke 

formats voor bijvoorbeeld 

telefoonboeken en wegenatlassen 

ontwikkelt. zijn nieuwste 

uitgeverij is ToP, voor boeken en 

andere media over gezondheid 

en welzijn. Bij dit alles betrekt 

hij vele ‘fellow information 

architects’. zoals de ontwerper 

nigel Holmes, wiens werk volgens 

wurman niet genoeg kan 

worden geprezen. 

> De netwerker 

Heeft met de Ted-conferenties 

een wereldwijde familie gecreeerd, 

met leden die elkaar inspireren 

en stimuleren. doet dat 

ook met Tedmed-conferenties, 

waarin hij focust op medische 

informatie. en met eg-conferenties, 

waarin hij grote musici, 

entertainers, wetenschappers 

en technologen samenbrengt. 

is lid van onder meer edge.org, 

een web community van 

briljante wetenschappers en 

denkers, en Business innovation 

Factory (BiF), een gemeenschap 

van businessvernieuwers. 


11

oP HeT werK 

Simpele oplossingen 

Meer door minder 

Eenvoud is: afwezigheid van overdaad, ongecompliceerdheid. 

Dat moet toch ook kunnen in het dagelijks leven op de werkvloer? 

Bill Jensen, auteur van Simplicity en The Simplicity 

Survival Handbook helpt met strategieën en adviezen over 

hoe minder te doen en toch meer voor elkaar te krijgen. 

Het is niet dat hij luiheid 

wil propageren: minder 

doen en luiheid zijn 

beslist niet hetzelfde. 

Business consultant Bill 

Jensen – door onder meer Fast Company 

en de Harvard Business Review uitgeroepen 

tot ’s werelds meest vooraanstaande 

expert op het gebied van complexiteit op 

het werk en hoe je daar door de bomen 

het bos nog kunt zien – zoekt eenvoud. 

Hij ziet het als zijn missie om mensen 

te helpen bij het gemakkelijker dingen 

voor elkaar te krijgen. En als zelfverklaard 

simpleton koestert hij een diepe weerzin 

tegen de corporate stupidity die maar al 

te vaak de tijd, aandacht en dromen van 

mensen verspilt. 

Jensen constateert dat we met z’n allen 

enorm lijden onder een teveel aan informatie 

en een teveel aan keuzes. Met als 

gevolg wanorde. Zowel bij de leidinggevenden 

als de werknemers. 

Minder doen, aldus Jensen, gaat over 

focus – goed worden in het onderscheiden 

van zaken die je aandacht verdienen 

of niet. En als je wilt weten hoe dat gaat: 

kijk naar hoe kinderen zaken tot eenvoudige 

proporties terugbrengen. Vraag 

net als een kind: Waarom? Waarom moet 

ik dit doen, waarom is het belangrijk, 

waarom moet het zo? En gebruik daarbij 

je kennis om erachter te komen waar het 

werkelijk om gaat. 

Het helpt hierbij om te beseffen dat het 

vereenvoudigen van dingen alles te maken 

heeft met macht. Want hoe eenvoudiger 

iets is te begrijpen, hoe gemakkelijker 

je het weg kunt duwen als het zinloos 

blijkt te zijn. Hoe eenvoudiger iets is toe 

te passen, hoe minder je een manager 

nodig hebt. Eenvoud zorgt ervoor dat 

ieder individu in staat is om de juiste 

beslissingen te nemen. 

Om ook de opvattingen van Bill Jensen 

simpel te houden, hier een – vereenvoudigde 

– bloemlezing uit zijn praktische 

tips om overbodige ballast van de werkvloer 

te bannen. Hoe bevrijd je jezelf 

van ellenlange vergaderingen, oeverloze 

e-mailberichten en onsamenhangende 

voicemailberichten? 

MinDer 

vergaDeren 

en Meer Bereiken 

‘Efficiëntie’ is een belangrijk sleutelwoord 

voor Jensen, en het is te verwachten 

dat vergaderingen niet z’n favoriete 

tijdverdrijf zijn. Om te voorkomen dat je 

vergaderingen blijft bijwonen die hoogstwaarschijnlijk 

verplicht, maar nergens 

goed voor zijn, dient een vergaderaar 

zichzelf van tevoren drie cruciale vragen 

te stellen: 

Wat voor zinnigs houd ik aan deze bijeenkomst 

over? 

Hoeveel zinnigs kan ik eraan bijdragen? 

Als ik vandaag door een bus zou worden 

overreden, zou de vergadering dan gewoon 

doorgaan? (Of, wat milder geformuleerd: 

als ik 150 kilometer verder weg 

woonde, zou ik dan de moeite nemen 

om naar deze vergadering te gaan?) 

Met deze vragen lukt het zeker om minstens 

de helft van de vergaderingen van 

de agenda te schrappen. De bijeenkomsten 

die wel door het filter heenkomen, 

kunnen kernachtig worden gereduceerd 

door ze te concentreren rond vijf vragen. 

Een reeks vragen die elk mens zich stelt 

bij vrijwel elke beslissing die hij moet 

nemen, en die vallen onder het zogeheten 

CLEAR-model. 

Vrij vertaald: 

Connected: Hoe verhoudt dit zich tot 

mijn lopende projecten? 

List next steps: Kunnen we de eerstvolgende 

stappen op een rij zetten? 

Expectations: Wat zijn de kansen op slagen? 

En wanneer? 

Ability: Hoe gaan we dit aanpakken? 

Welke middelen staan tot onze beschikking? 

Return: Hoe helpt dit ons team om onze 

doelen te halen? Of: Hoe brengt dit project 

mij dichter bij mijn doelen? 

e-Mail: 

niet corresponDeren 

Maar coMMuniceren 

Word gedisciplineerd en sluit je virtuele 

deur als de ballast groter wordt dan de 

opbrengst. 

E-mails uitwisselen is geen kwestie van 

correspondentie, maar van kort en 

kernachtig communiceren, liefst in een 

formaat dat precies in het blikveld van 

de ontvanger past als deze zijn berichten 

ophaalt. Scan dan de informatie op twee 

zaken: de acties die er van je worden 

verwacht en de data of deadlines die 

daar voor staan. Als er geen actie noch 

een datum op korte termijn in de e-mail 

staat: druk dan onmiddellijk op de 

delete-toets. Ook al is het je baas zelf die 

deze mail heeft gestuurd: reageer niet. 

Als het belangrijk is, krijg je met grote 

zekerheid de mail nog een keer. 

Met deze discipline is al snel driekwart 

van je mailbox geleegd. Voor de overblijvende 

mails, komt het CLEAR-model weer 

te pas. Als de mail geen antwoord biedt 

op die vijf vragen, dan kan die het beste 

ook alsnog naar de prullenbak. Of je 

stuurt een reply waarin je alsnog wijst op 

de vijf CLEAR-vragen: pas als de afzender 

je een mail kan sturen die voldoet aan 

deze criteria, kun je er wat mee. 

HelDere 

voiceMail- 

BericHten 

Houd op met voicemailberichten waar 

geen eind aan komt – en die iemand vervolgens 

twee keer moet beluisteren om 

te begrijpen waar het eigenlijk over gaat. 

Hoe? 

Neem om te beginnen altijd aan dat 

niemand zijn telefoon opneemt – en dat 

je dus automatisch de voicemail krijgt. Zo 

wordt al over de boodschap nagedacht 

vóór de beep; de juiste woorden zijn 

dus voorhanden zodra het bericht wordt 

opgenomen (de helft van de bellers zoekt 

dan nog koortsachtig naar een begin) en 

mocht er iemand opnemen, dan klinkt de 

boodschap bijzonder gefocust en helder. 

Know-Feel-Do: weet wat je van plan 

bent, voel je enthousiast én verantwoordelijk 

en doe wat nodig is. In beltermen 

vertaald: kom meteen to-the-point bij het 

inspreken; zorg dat je stem energiek, blij 

of volstrekt hulpeloos klinkt (alle drie 

levert zeker een reactie op); spreek kort 

en duidelijk. 

Laat altijd je telefoonnummer langzaam 

sprekend achter. 

En mocht dit alles meer dan 30 seconden 

in beslag nemen: stuur dan een e-mail of 

vraag of je de ander persoonlijk kunt ontmoeten 

(en vergeet daarbij niet Jensens 

gedragsregels voor e-mails en vergaderingen). 

Geïnspireerd geraakt? Meer ideeën staan 

in The Simplicity Survival Handbook; 

32 ways to do less and accomplish more 

en op de website www.simplerwork.com 


13

over 

Complexe eenvoud 

‘Google heeft de functionaliteit van een zeer 

veelzijdig Zwitsers zakmes, maar voor de homepage 

houden we het mes gesloten. Het mes is 

eenvoudig, het is elegant, je steekt het zo in je 

zak. En alle mogelijkheden zijn er, op het moment 

dat je die nodig hebt. Veel van onze concurrenten 

zijn als een geopend Zwitsers zakmes – dat kan 

intimiderend en soms zelfs schadelijk zijn.’ 

Marissa Mayer, Google’s Vice President Search Products & User Experience, 

over De Schoonheid van Eenvoud. Fast Company, uitgave 100. 


15

CoLUmn 

Over communiceren 

Als geneesheer-directeur van 

de Taalkliniek (voor al uw 

taalproblemen, www.taalkliniek.nl) 

had ik onlangs het 

voorrecht om samen met de 

top van de Nederlandse wetgevingsjuristiek 

een stuk Nederlandse wettekst te 

analyseren. 

Het ging om artikel 24 van de Werkloosheidswet, 

dat bepaalt wanneer je 

als werkloze wel of niet in aanmerking 

komt voor een uitkering. Artikel 24 van 

de Werkloosheidswet, zou je kunnen zeggen, 

is de hoeksteen van de verzorgingsstaat. 

Als er één artikel in de Nederlandse 

wet is waarover is nagedacht, dan is het 

dat. Wat bleek? Taalkundig gezien is het 

een gedrocht. Sommige relevante omstandigheden 

worden niet gedefinieerd, 

andere twee of zelfs drie keer. Zo is er 

op een gegeven moment sprake van ‘het 

recht op uitkering, de hoogte of de duur 

van de uitkering, of het bedrag van de 

uitkering’. De ‘hoogte’ en het ‘bedrag’ 

van een uitkering, wat zou daartussen het 

verschil zijn? Een béétje bureauredacteur 

haalt zoiets eruit, zou je denken. 

Verderop, in lid 5, lezen we: ‘De werknemer 

is verplicht zich zodanig te gedragen 

dat hij door zijn doen en laten het Algemeen 

Werkloosheidsfonds, het sectorfonds 

of het Uitvoeringsfonds voor de 

overheid niet benadeelt of zou kunnen 

benadelen.’ 

Wat is gedrag? Doen en laten. Hier staat 

dus: de werknemer dient zich zodanig 

te gedragen dat hij door zijn gedrag, et 

cetera. Opnieuw een taalfout die een 

kopijredacteur van een huis-aan-huisblad 

nog wel onderschept. Wetgevingsjuristen 

weten bovendien dat woorden als 

‘moeten’ en ‘dienen’ in wetsteksten 

behoren te worden vermeden, een regel 

die hier eveneens wordt overtreden. Wat 

hier had moeten staan is simpelweg: 

‘De werknemer benadeelt het Algemeen 

Bang voor eenvoud 

Jan Kuitenbrouwer over gewichtige taal 

Werkloosheidsfonds, het sectorfonds of 

het Uitvoeringsfonds niet.’ – klaar. Er was 

geen jurist in de zaal die er iets anders 

van kon of wilde maken, ook de schrijver 

van het artikel zelf niet. 

Waarom staat het er dan zó? 

Een belangrijke reden is dat deskundigen, 

geleerden, professionals, de zaken 

graag ingewikkelder maken dan ze zijn. 

Zij ontlenen hun status aan de hoogwaardige, 

exclusieve kennis waarover zij 

beschikken. Het vereenvoudigen van hun 

inzichten doet afbreuk aan die status. 

Het omgekeerde, de zaken compliceren, 

verhoogt hun prestige juist, dus dat is 

aantrekkelijker. Voor professionals is 

communiceren ook altijd een beetje 

verwarring zaaien. Het is een oeroud 

verschijnsel. Erasmus maakte zich al 

vrolijk over de dikdoenerij van theologen 

en bijbelexegeten: geleerdheid en de 

neiging om zaken ingewikkelder voor te 

stellen dan ze zijn, gaan kennelijk hand 

in hand. Denk aan de loketbediende op 

het gemeentehuis die zegt dat de vergunning 

nog niet klaar is omdat hij nog 

geëpibreerd moet worden, zoals in de 

fameuze anekdote van Carmiggelt. 

In de handleiding van onze Honeywell 

Chronotherm kamerthermostaat trof ik 

laatst een ander aardig voorbeeld. Het op 

temperatuur komen van een huis, hoe 

noem je dat, in goed Nederlands? Opwarmen. 

In deze gebruiksaanwijzing heet dit 

echter ‘aanwarmen’. Om het huis te laten 

‘De zaken compliceren 

verhoogt hun prestige, 

dus dat is aantrekkelijk’ 

‘aanwarmen’ beschikt de Chronotherm 

over een ‘aanwarmprogramma’ met 

daarin vastgelegd de ‘aanwarmtijd’. 

Aanwarmen – een woord dat niemand 

ooit gebruikt. En dat is precies de reden 

dat de schrijver van die handleiding het 

wél gebruikt, want hij heeft doorgeleerd 

in de warmtetechniek en zo iemand 

drukt zich natuurlijk niet uit in het alledaagse 

Nederlands van een huisvrouw. 

Soep warm je op, oké, maar een huis, 

een van cv voorziene woonomgeving, die 

warm je aan. 

Ook in woordenboeken kom je het 

tegen. Neem de definitie van het woord 

‘neger’ in de Dikke Van Dale. Volgens ons 

nationale woordenboek heeft dat woord 

twee betekenissen, ten eerste: ‘persoon 

behorend tot één der zwarte rassen van 

Afrika’ en ten tweede: ‘afstammeling 

van de in vroeger tijd in Amerika ingevoerde 

negerslaven’. Maar die afstammeling 

van de negerslaven behoort tot één 

der zwarte rassen van Afrika, dus dat is 

dezelfde neger als onder 1. Die tweede 

omschrijving is geheel overbodig. Maar 

ja, een meerledig lemma staat natuurlijk 

gewichtiger dan een enkelledig. 

Het is een kwaal van deze tijd, zeker onder 

professionals: de angst voor eenvoud. 

Alleen deskundigen die een onaantastbare 

status genieten kunnen het zich veroorloven 

zaken te versimpelen. Daarom 

zijn de grootste uitblinkers in een vakgebied 

vaak ook de beste uitleggers voor 

het grote publiek. Denk aan de theoretisch 

natuurkundige Stephen Hawking, of 

in Nederland Robbert Dijkgraaf. Zij hoeven 

niet bang te zijn voor de eenvoud. Ja, 

óf bereikten zij die positie juist doordát 

ze de eenvoud niet schuwden? Dat zou 

betekenen dat gevoel voor eenvoud niet 

het gevolg van succes is, maar de oorzaak. 

Een hoopgevende gedachte. 

advieS 

Overtuigen met eenvoud 

Een supereenvoudig model 

van Guy Kawasaki 

Wie is Guy Kawasaki en 

wat weet hij van ideale 

PowerPoints? 

Guy Kawasaki is een 

succesvol venture capitalist, auteur van 

marketingbestsellers én een van de 

mensen die Apple groot hebben gemaakt 

(dat heeft Steve Jobs echt niet alleen 

voor elkaar gekregen). Zijn weblog zegt 

al genoeg over zijn levensmotto: How 

to change the world, a practical blog for 

impractical people. 

Als venture capitalist krijgt hij dagelijks 

presentaties voorgeschoteld en van de 

kwaliteit daarvan wordt hij niet vrolijk: te 

lang, te veel, te saai. 

Niets zo zinloos als een PowerPointpresentatie 

van 60 slides – vooral als het 

punt bij slide twintig nog steeds niet is 

gemaakt. Daarom: beperk je tot de kern. 

Meestal wordt er een uur voor uitgetrok- 

10, 20, 30: 

de perfecte 

PowerPoint 

ken – als Apple guy begrijpt hij dat ook 

heel goed: de meesten gebruiken een 

Windows-laptop en het duurt doorgaans 

veertig minuten voordat die eindelijk 

goed is aangesloten en functioneert. 

Maar een uur presenteren is veel te lang 

om een boodschap helder over te brengen. 

Inkorten dus! Dan blijven er van het 

uur nog veertig minuten over voor een 

zinvolle discussie. 

En de meeste PowerPoint-presentaties 

gebruiken in zijn ogen veel te veel tekst. 

Bijvoorbeeld om hun gebrek aan kennis 

te verhullen. Kies daarom voor een grote 

letter van minstens 30 punten: dat voorkomt 

dat een slide wordt volgepropt met 

tekst die vervolgens wordt voorgelezen 

aan de toehoorders. En aangezien lezen 

een stuk sneller gaat dan voorlezen, zit 

het publiek zich dus in een mum van tijd 

te vervelen. 

En speciaal voor mensen die presentaties 

voor een ideale 

PowerPoint presentatie 

10 slides 20 minuten Lettergrootte ≥ 30 pt 

moeten geven aan venture capitalists, 

en Kawasaki benadrukt dat dit ook maar 

gewone mensen zijn (al spenderen ze 

dan andermans geld), zijn dit de tien 

onderwerpen waarbij ze wakker blijven. 

Tien onderwerpen die overigens op vele 

soorten zakelijke presentaties zijn toe te 

passen: 

> het probleem 

> de oplossing 

> het businessmodel 

> de techniek of magie 

die dit mogelijk maakt 

> marketing & sales 

> de concurrentie 

> het team 

> prognoses en mijlpalen 

> de stand van zaken en de tijdslijn 

> samenvatting en actie. 

meer praktische wijsheden van guy 

Kawasaki zijn te vinden op zijn blog: 

http://blog.guykawasaki.com 


17

10 Keer 

Nieuwe benadering 

Keep it 

simple, please 

Marketing in de 21e eeuw 

Geef in plaats van neem 

‘Denk hier eens aan in 2008: consumenten 

waarderen authentieke, praktische 

en exclusieve zaken en ze zijn altijd 

op zoek naar producten die hun leven 

gemakkelijker maken, zelfs wat tijd 

besparen. Dus waarom zou je doorgaan 

hen te bombarderen met je megamiljoenen 

dollars/euro’s/ponden verslindende, 

eenzijdige advertentiecampagnes? In 

plaats van je potentiële en bestaande 

klanten te stalken (niet erg hip in 2008), 

kun je ze beter bijstaan op een slimme, 

relevante manier, waarbij je het beste 

uit je merk haalt. Onthoud: geven is het 

nieuwe nemen.’ 

Trend 6 van de 8 belangrijke 

consumententrends voor 2008, 

www.trendwatching.com 

Maak het gemakkelijk 

‘Eenvoud zal van toenemend belang zijn 

voor klanten die gebukt gaan onder informatieoverlast, 

tijdgebrek en ingewikkelde 

technologieën. Je ziet de invloed 

ervan al in nieuwe, uitgeklede apparaten 

die slechts een paar functies bezitten, of 

in minimalistische interfaces waarachter 

een adembenemende complexiteit aan 

techniek schuilgaat. Het gemeenschappelijke 

kenmerk van al deze probeersels 

is dat ze de mens centraal stellen – en 

dus gebruiksvriendelijk zijn en gemakkelijk 

in onze drukke levens in te passen.’ 

David Armano, vice-president van de 

internationale marketingorganisatie 

digitas over het verschuivende perspectief 

in producten. www.davidarmano.com 

Kijk naar wat je zelf fout doet 

‘Amerikaanse bedrijven zijn gefixeerd 

op het etaleren van hun product, omdat 

ze geen zin hebben, nee, bang zijn om 

te kijken naar wat ze nu precies aan het 

doen zijn. Het is eng om te onderzoeken 

wat je zelf fout doet. Dus als het slecht 

gaat, rennen de CEO’s naar een stel consultants, 

om wat ze ook maar verkopen 

opnieuw te overdenken, te herpositioneren 

of opnieuw te verpakken, terwijl ze 

juist de fabriek in zouden moeten gaan, 

de winkels in, of naar de researchlaboratoria 

waar hun product feitelijk wordt 

gemaakt, verkocht of bedacht.’ 

Douglas Rushkoff, schrijver en documentairemaker, 

gespecialiseerd in nieuwe media 

en populaire cultuur, windt zich op in 

zijn boek: get Back in the Box: innovation 

from the inside out. www.rushkoff.com 

Over de exacte betekenis van de bekende KISS-formule zijn de meningen 

verdeeld, maar dat maakt niets uit: Keep it simple, stupid! is net zo 

gemakkelijk te onthouden als: Keep it short & simple. Lees mee over de 

schouders van grote marketeers en trendwatchers die met eenvoud het 

beste willen bereiken voor de klant. 

Word langzaam 

‘Snel betekent meestal dat je krijgt wat 

een ander wil dat je hebt (dat is deels 

het compromis als je snel wilt zijn), 

terwijl “slow” meer nadenken vergt – 

maar je wel geeft wat je werkelijk wil en 

nodig hebt. Langzaam voegt zich naar de 

korte- en langetermijnbehoeftes van jou, 

je klanten en je medewerkers. Het pad 

naar langzame innovatie houdt in dat 

je de smaken van diversiteit en studie 

proeft, ideeën en kennis mengt en uiteindelijk 

onafhankelijk kunt handelen.’ 

Derek Cheshire, innovatie-expert, consultant 

en veelgevraagd spreker, vergelijkt in 

zijn boek: Slow innovation: a Savour-y way 

to Success bedachtzaam handelen met 

‘Slow Food’. 

www.creative4business.co.uk/blog 

Het fragment is afkomstig van 

www.changethis.com 

Bied overzichtelijkheid 

‘Hoe sneller de wereld verandert en hoe 

complexer de leefomgeving van mensen 

wordt, hoe groter ook het verlangen 

naar overzichtelijkheid, naar herkenbaarheid, 

naar kleinschaligheid en de 

eenvoud van vroeger.’ 

gesignaleerd door Trendslator, 

www.trendslator.nl 

Zorg voor instanteenvoud 

‘Mensen hebben niet langer de tijd (of 

de energie) om doordachte beslissingen 

te nemen die gebaseerd zijn op een uitputtende 

studie van elk alternatief – dus 

betalen ze andere mensen (en technieken) 

om die keuze voor ze te maken. Zo 

ontstaat instanteenvoud – een nieuwe 

industrie van professionele zevers die informatie 

voor andere mensen sorteert.’ 

Fragment uit: Keep it simple, door Richard 

Watson, organisatieadviseur en schrijver 

van what’s next en Future Files: 

a history of the next 50 years. 

Doe iets anders 

‘Dit is een goede manier om een nieuwe 

paarse koe te verzinnen. 

Bedenk wat het altijd is. En doe dan iets 

anders. 

Tandpasta komt altijd in een knijptube. 

Zakenreizigers boeken altijd via een 

reisbureau. 

Politici laten hun telefoontjes altijd door 

hun mensen screenen. 

Vind uit wat het altijd is, en doe dan 

precies het tegenovergestelde. 

Doe het nooit.’ 

Seth Godin, bestsellerauteur van marketing- 

en managementboeken en uitvinder 

van de paarse koe, adviseert op zijn blog 

hoe je iets verrassends kunt bedenken. 

zijn nieuwste blogs zijn gebundeld in: 

Small is the new Big: and 183 other riffs, 

rants and remarkable Business ideas. 

voor meer informatie over Purple Cows, 

zie: www.sethgodin.com/purple/ 


19

10 Keer 

Nieuwe benadering Zie ook: www.deltalloydgroep.com/jaarmagazine 

Ga af op je instinct 

‘Eenvoudige ideeën liggen vaak voor 

de hand omdat ze zo vanzelfsprekend 

lijken. Maar mensen wantrouwen hun 

instinct. Ze denken dat het ingewikkelder 

moet zijn dan het lijkt. Fout. Als 

het voor jou duidelijk is, dan is het voor 

anderen net zo duidelijk. Daarom doet 

een voor de hand liggend antwoord het 

in de markt vaak zo goed.’ 

aldus Jack Trout in zijn boek The Power 

of Simplicity. a management guide to 

cutting through the nonsense and doing 

things right. Trout is een gerenommeerd 

marketing expert en eigenaar van Trout & 

Partners Consulting. 

Geachte heren Gates en Page, 

In 2020 willen zóveel bedrijven en 

overheden met ons communiceren dat 

we het overzicht zullen kwijtraken. We 

zullen zoveel last krijgen van boeven die 

ons spammails sturen om achter onze 

identiteit te komen en een inbreuk doen 

op onze privacy, dat we er moedeloos 

van worden. In 2020 zullen we meer 

dan ooit te voren behoefte hebben 

aan controle. Wij willen weer de baas 

worden over ons eigen privéleven. 

En we willen de technologie die dat 

mogelijk maakt. We willen “personal 

selfservice dashboards” en “permission 

instruments”, zoals foto’s en video’s die 

we alleen te zien krijgen als we daar zelf 

toestemming voor geven. Wij willen weer 

de controle krijgen over onze persoonlijke 

gegevens, onze abonnementen, 

onze financiële transacties, onze privacy. 

Controle over onze communicatie 

met de rest van de wereld. We willen 

niet langer dag en nacht, zeven dagen 

per week ter beschikking staan, maar 

selectief. We willen een middel voor 

het beheer van onze transacties, onze 

communicatie en onze persoonlijke 

bestanden. Een middel waarmee we 

ons kunnen beschermen tegen spam en 

diefstal van onze identiteit. Een middel 

dat zorgt voor de informatie- en communicatiestroom 

van en naar onze mobiele 

telefoon, onze laptop, ons huis en ons in 

staat stelt om selectief beschikbaar te zijn 

en te communiceren.(…) Zodat we zelf 

keuzes kunnen maken en voor eenvoud 

kunnen zorgen. Dit virtuele stuurwiel is 

onmisbaar om te kunnen overleven in 

de virtuele en transparante toekomst van 

2020. En wij moeten achter het stuurwiel 

plaatsnemen. Niet de overheid. Niet de 

bank. Niet een grote internationale onderneming. 

Maar wij. Wij zullen het voor 

het zeggen hebben en we kunnen het 

voor het zeggen hebben, voor het eerst 

in de geschiedenis. 

Dit middel noem ik mijn Personal Dashboard, 

een self-service Information, Communication 

& Privacy Control Centre. Na 

de website zal dit het nu helemaal gaan 

worden, een bestseller voor 8 miljard 

burgers wereldwijd. Zie het als een persoonlijke 

manager. Wil je een abonnement 

op een krant of dat juist opzeggen? 

Een pizza bestellen? Een paspoort of 

verblijfsvergunning aanvragen? De huur 

betalen? Met een paar keer klikken heb 

je het voor elkaar. Je geeft advertenties 

de ruimte of blokkeert ze juist. Je staat 

bedrijven, overheden en vrienden toe 

om contact met je te maken − of niet. Je 

geeft bedrijven en overheden toestemming 

om jouw persoonlijke gegevens te 

gebruiken – of niet. In dit Personal Dashboard, 

heb jij een lopende rekening met 

jouw overheid. Eén overheid, in plaats 

van vele. Het motto is: 1 overheid, 1 gezicht, 

1 interface, 1 identiteitskaart – en 

jouw unieke dashboard is die interface. 

Het probleem is dat, op een paar zwakke 

pogingen na, nog niemand met de bouw 

van dat dashboard bezig is. Ik moedig 

iedereen die customer control een warm 

hart toedraagt, te beginnen met de bouw 

van Dashboard. 8 miljard mensen zullen 

Dashboard kopen. Dashboard Company 

wordt de Google en de Microsoft van 

2020. Denk niet langer in papier. Of in 

websites. Denk in macht van de consument. 

Begin met de bouw van Dashboard. 

Alsjeblieft, geef ons de controle 

terug over ons leven. 

open brief aan microsoft en google. Trendwatcher/futurist 

marcel Bullinga roept 

bedrijven op om dashboards te creëren. 

www.futurecheck.nl 

Kies voor 4xR 

‘We vinden het reuze handig om de 

verschillende strategieën voor Simplicity 

Marketing terug te brengen tot wat wij 

de vier R’s noemen: Replace, Repackage, 

Reposition, Replenish. 

Replace staat voor het ontwikkelen en 

positioneren van producten ter vervanging 

van óf diverse producten, óf gecompliceerde 

producten of processen. Om 

de stress van de klant te verlichten, kan 

Replace zo simpel zijn als het vervangen 

van een ingewikkeld product door 

een eenvoudiger exemplaar, of het kan 

draaien om het terugbrengen van het 

aantal stappen of producten dat nodig is 

om iets te bereiken. 

Repackage betekent de bundeling van 

een aantal producten of diensten die 

je voorheen alleen via verschillende 

bronnen kon bemachtigen (of als afzonderlijke 

aankopen bij dezelfde bron), 

waarmee je geïntegreerde oplossingen 

aanbiedt die de klant via één contact kan 

aanschaffen. 

Reposition betekent dat je een merk simpelweg 

positioneert met de belofte van 

eenvoud, of de positionering uitbreidt 

om het aantal merkbeloftes dat een klant 

in de loop der tijd te horen heeft gekregen, 

te reduceren. Dit kan betekenen dat 

je een topmerk met een minder merk 

uitbreidt (bijvoorbeeld: de minder dure 

Mani-pakken van de chique modeontwerper 

Giorgio Armani) of iets verzint 

waardoor het product meerdere behoeftes 

kan vervullen (Tums maagtabletten 

zijn tevens calciumsupplement). 

Replenish is het automatisch voorzien 

van de klant van een voorraad uitstekende 

producten of diensten tegen acceptabele 

prijzen, waardoor de klant slechts 

één keer de aankoopbeslissing hoeft te 

nemen.’ 

Steven m. Cristol en Peter Sealy komen tot 

de kern in hun boek Simplicity marketing; 

end brand complexity, clutter and confusion. 

Cristol is een autoriteit op het gebied 

van merkstrategie en adviseur van toonaangevende 

technologiebedrijven. Sealy 

was lange tijd hoofd marketing bij Coca- 

Cola en doceert marketing aan diverse 

universiteiten en business schools in de 

verenigde Staten. 


21

LevenSLeS 

Richard St. John Zie ook: www.deltalloydgroep.com/jaarmagazine 

Hoe word je een succes? 

(terwijl 

je toch niet 

zo heel 

bijzonder 

bent) 

Ook de weg naar succes blijkt geplaveid 

te zijn met eenvoud. Als 

je tenminste gebruikmaakt van 

de simpele uitkomsten van het veelomvattende 

onderzoek dat Richard St. John 

eraan heeft gewijd. Bijna een decennium 

lang zocht Richard St. John, eigenaar van 

Passie 

Succesvolle mensen houden van wat 

ze doen. Ze jagen hun passie achterna, 

niet het grote geld, dat komt 

toch wel. Erachter komen waar je 

passie ligt, kan even duren. Gewoon 

blijven zoeken. 

Focus 

Je kunt geen honderdduizend 

dingen goed doen, dus is het 

zaak je op de lange termijn 

te richten op één iets en daar 

een expert in te worden. Op 

de korte termijn: laat je niet 

afleiden, blijf op het juiste pad, 

en concentreer je. 

Volharding 

Er is niet zoiets als een snel succes. Dus 

moet je volhouden en doorzetten. Ook bij 

mislukkingen, fouten, kritiek, afwijzingen 

en tegenslag. Gewoon doorgaan en nooit 

opgeven. 

een groot marketing- en communicatiebureau 

in Canada, naar het antwoord op 

de volgende vragen: Hoe kan het dat uitgerekend 

ik – toch een doorsnee mens, 

niet bijzonder getalenteerd op school, 

niet al te knap en ook niet echt geboren 

voor het geluk – zo succesvol ben? Hij 

Werk 

Werk keihard. Alle succesvolle 

mensen werken zich een slag in 

de rondte. Het komt niemand aanwaaien. 

Maar ze houden van wat ze 

doen, en daarom is het geen werk 

maar plezier. Dus zijn ze geen 

workaholics, maar ‘WorkaFrolics’. 

Verbeteren 

Succesvolle mensen zijn altijd bezig 

met zichzelf en hun prestaties te verbeteren. 

Beter in iets worden draait 

maar om één ding: oefenen, oefenen 

en nog eens oefenen. Als je maar 

altijd het beste uit jezelf wil halen. 

interviewde meer dan vijfhonderd 

uiterst succesvolle mensen, van Bill Gates 

tot Nicole Kidman en van Oprah Winfrey 

tot Mick Jagger, en ontdekte dat succes 

in slechts acht woorden kan worden 

samengevat. 

Ideeën 

Succesvolle mensen hebben ideeën 

die tot oplossingen leiden en waarmee 

ze kansen weten te benutten. 

En daar is niets geheimzinnigs aan; 

iedereen is creatief genoeg om met 

ideeën te komen. 

Dienstbaarheid 

Succesvolle mensen bieden anderen iets 

waardevols. En niet alleen uit liefdadigheid. 

Als jij rijk wilt worden, zul je 

anderen iets moeten aanbieden dat zij 

graag willen hebben. 

Wilskracht 

Succesvolle mensen blijven zichzelf achter 

de vodden zitten (al helpt een doordrammerige 

moeder ook). Ze geven zaken als twijfel 

en verlegenheid geen kans. Ze dwingen zichzelf 

elke keer weer om ieders verwachtingen 

te overtreffen en het onmogelijke te doen. 


23

deSign 

Alexander Gelman 

suBtraction 

aspects of essential Design 

door alexander gelman 

Uitgeverij rotovision 

Subtraction 

Wat maakt een donut een donut? 

Precies, het gat in het midden. 

Al meer dan twintig jaar verzamelt grafisch ontwerper 

en kunstenaar Alexander Gelman producten, ideeën 

en beelden die volgens hem in de categorie Subtraction 

passen. Zoals dus de bekende Amerikaanse 

lekkernij, of Starcknaked, een multifunctioneel 

kledingstuk van Philippe Starck; en zelfs de gestapelde ladenkast 

van Tejo Remy. Het Museum of Modern Art in New York riep 

Gelman in 2001 uit tot ‘een van de invloedrijkste en modernste 

mensen in alle media’ – dus denk niet dat de ontwerper ons de 

gebakken lucht in het gat van een donut tracht te verkopen. 

Subtraction kan een kunstwerk zijn, zoals La DS van Gabriel 

Orozco, een Citroën DS waarbij over de hele lengte in het midden 

een reep van 25 cm is weggehaald, waardoor het massaproduct 

opeens een uniek en tegelijk nutteloos object is geworden. 

Iets toevoegen kan ook: Christo’s verpakking van de Pont Neuf, 

bijvoorbeeld. Het beeld verandert, de stenen brug is plotseling 

een mysterie. Maar het kan ook de Swatch zijn die Gelman zelf 

bedacht: een bestaand ontwerp waarvan hij de wijzerplaat in de 

kast lichtjes verschoof. 

De exacte definitie van Subtraction heeft alles met eenvoud 

te maken, maar is met woorden moeilijk vast te leggen. Is het 

rejection, het weghalen wat gemist kan worden? Of juist ac- 

ceptance, het benadrukken van de kern? En waarom zijn de 

traditionele Japanse Getasandalen opgenomen in Gelmans standaardwerk 

over Subtraction? Het antwoord: omdat deze houten 

sandalen geen onderscheid kennen tussen links en rechts, 

worden ze afwisselend aan de linker- en rechtervoet gedragen, 

waardoor ze veel langzamer slijten dan onze eigen houten 

klompjes. Het duidelijkste voorbeeld van Gelmans eigen bedrijf 

Design Machine is de nieuwjaarskaart voor 1999, die werd 

vormgegeven in de beeldtaal van een prijskaartje. 

Met Subtraction riep Gelman een elegant, simpel proces in het 

leven dat, hoe het ook wordt bereikt, tot één resultaat leidt: 

heldere communicatie. Maar: het is geen minimalisme. Als er 

iets uit zijn studie duidelijk wordt, is het wel dat de reis naar 

eenvoud complex is. Het moet de boodschap overbrengen, het 

bekende moet worden losgelaten en de magie ontstaat dikwijls 

juist door datgene wat afwezig is. Het draait eigenlijk allemaal 

om die allerlaatste, beslissende keuze voordat iets is voltooid: 

voeg ik nog iets toe of haal ik iets weg? 

Op deze pagina’s een kleine oefening in Subtraction voor de 

kijker: de beslissende keuze is al gemaakt – waaruit zou deze 

hebben bestaan? 


25

geLUK 

Barry Schwartz Zie ook: www.deltalloydgroep.com/jaarmagazine 

Moderne dilemma’s 

Meer keuzes hebben, leidt tot meer geluk. Is dat zo? Psycholoog Barry 

Schwartz houdt een overtuigend betoog voor het tegenovergestelde: al 

die keuzes die we tegenwoordig hebben, maken ons vooral depressief. 

We zien door de bomen het bos niet meer. Ze veroorzaken onredelijk 

hoge verwachtingen, en we zijn al ontevreden voor we zelfs maar hebben 

kunnen kiezen. 

De welvarende westerse 

mens is maar een geluksvogel. 

Niet alleen heeft hij 

alles wat hij maar wenst 

tot zijn beschikking, hij 

kan alles ook nog eens in honderden 

varianten krijgen. Van koffiepad tot tandpasta, 

van hdtv tot gezinsauto, we kunnen 

ons leven volledig op maat inrichten 

en precies uitkiezen wat bij óns past. 

Zelfs als we ontevreden zijn met onze 

neus of ons lichaam hoeft dat niet langer 

een blijvend probleem te zijn: internet 

helpt ons binnen een paar seconden uit 

te vinden wáár dit malheur het best en 

het goedkoopst te verhelpen is. Wie klakkeloos 

het eerste het beste aanschaft, is 

een domoor. Of niet soms? 

Misschien wel niet. Misschien zijn al die 

keuzes wel helemaal niet zo’n onmisbare 

mogelijkheid tot zelfverwezenlijking als 

wij denken. En wordt het tijd om onze 

opties eens kritisch onder de loep te nemen. 

De Amerikaanse psycholoog Barry 

Schwartz bijvoorbeeld, vindt al die keuzes 

een grote bedreiging voor ons lichamelijk 

en geestelijk welzijn. In zijn boek 

The Paradox of Choice: Why more is Less 

wijst hij erop dat we keuzemogelijkheden 

ten onrechte aanzien voor meer vrijheid. 

Keuzes werken juist verlammend. 

Hoe te kiezen uit 175 saladedressings, 

twintig soorten afwerkingen voor jeans 

en maar liefst 6,5 miljoen variabelen in 

stereo-installaties? Dat zijn de keuzes die 

respectievelijk één gemiddelde supermarkt 

(in Amerika), één kledingwinkel 

en één elektronicawinkel tegenwoordig 

te bieden hebben. Als dat zo doorgaat, 

zo stelt Schwartz, kun je binnenkort zelfs 

een mobiele telefoon aanschaffen die 

tevens mp3-speler, neushaartrimmer én 

crêmebrûléebrander is – als je er maar 

om vraagt, zal de fabrikant het graag 

leveren. 

De gevolgen van al die mogelijkheden 

zijn echter dramatisch. Voor ons privéleven 

bijvoorbeeld: als we ziek zijn biedt 

de dokter ons minstens twee manieren 

om beter te worden – waarmee hij de 

verantwoordelijkheid fijn terugschuift 

op ons bord. Schwartz schetst hoe we 

op zaterdag langs de lijn zitten als onze 

kinderen een wedstrijd spelen: met op 

één heup de Blackberry, op de andere de 

mobiele telefoon en op schoot een laptop. 

Zelfs al staan deze apparaten uit, we 

kunnen ervoor kiezen ze aan te zetten en 

dat maakt de beleving van zo’n wedstrijd 

wel even anders. 

Vroeger was alles niet beter, betoogt 

hij, maar dat we minder keuze hadden, 

maakte wel dat we sneller tevreden 

waren. Want al loopt hijzelf met een 

spijkerbroek naar buiten die véél beter 

zit dan de exemplaren uit zijn jeugd, hij 

is tóch minder tevreden. Als er zo veel 

keuze is, dan moet die ene perfecte dus 

ook ergens op een schap liggen – en dat 

is niet de broek die hij uiteindelijk heeft 

gekocht. Hetzelfde geldt bij de aanschaf 

van de nieuwe auto: die ene ideale, met 

alles erop en eraan, die konden we ons 

net niet veroorloven, dus de nieuwe 

voelt meteen al aan als een compromis. 

Ontevredenheid en teleurstelling zijn ons 

deel geworden. Als consument, maar ook 

als het op huwelijk of werk aankomt. Om 

met een cartoon te spreken die Schwartz 

gebruikt: ‘Everything was better back 

when everything was worse’. 

En wie, vraagt de psycholoog zich ten 

slotte af, is de schuldige? Dat zijn wij zelf. 

Wíj zijn zo stom geweest om de verkeerde, 

ongefundeerde, goedkope of te dure 

keuze te maken. Wat vallen wij onszelf 

tegen. 

Hier ligt volgens Schwartz dan ook de 

kiem voor het toenemende aantal klinische 

depressies en zelfmoorden: onze 

vergissingen zijn onvergeeflijk, want de 

alternatieven liggen immers voor het 

oprapen. Hij vindt niet dat we terug 

moeten naar de goeie ouwe tijd, maar 

het omslagpunt van béter naar te veel 

zijn we allang gepasseerd en uiteindelijk 

zijn we met z’n allen slechter af. Hij ziet 

tot z’n genoegen dat veel fabrikanten 

hun assortiment afslanken en hoopt dat 

het ons lukt om onze verwachtingen wat 

lager bij te stellen. Want daarin zit volgens 

Schwartz het geheim van geluk: lage 

verwachtingen, die hebben we nodig. 

the paradox of choice: Why More is less 

door Barry schwartz (2004), is in het nederlands 

verkrijgbaar als De paradox 

van keuzes, Uitgeverij het Spectrum. 


27

LoF der 

Eenvoud 

Geniale simpelheid 

De grootste geraffineerdheid is te vinden in de eenvoudigste dingen. Of, 

zoals de jazzmusicus Charles Mingus het ooit formuleerde: ‘Het eenvoudige 

gecompliceerd maken is doodgewoon; maar het gecompliceerde eenvoudig 

maken, echt ontzagwekkend eenvoudig, dat is creativiteit.’ Als eerbetoon 

aan de creativiteit daarom 22 voorbeelden van uiterste eenvoud. 

De Gulden Snede: a:b=b:(a+b) 

De formule die ons leven het meest beïnvloedt en het geheim van 

universele schoonheid helpt verklaren, ook wel de Divina Proportione 

genoemd. Toegepast door onder anderen de Egyptenaren, de Grieken, 

Fibonacci, Le Corbusier en Mondriaan, helpt de Gulden Snede ontwerpers 

en architecten de menselijke maat te vinden voor elk voorwerp. 

Een kwestie van verhouding dus, heel vaak voorgedaan door de natuur 

zelf. 

La Linea 

De Lijn vloeide in 1969 voor het eerst uit de hand van cartoonist 

Osvaldo Cavandoli. Het mannetje dat met de stem van clown 

Carlo Bonomi kinderen en volwassenen weet te boeien, begon als 

reclamefiguurtje voor Lagostina, maar leidde al snel zijn eigen leven. 

In 2005 gebruikte de band Jamiroquai hem zelfs als getekend 

commentaar op de war on terrorism in de clip (Don’t) Give Hate 

a Chance. 

Logo voor altijd 

Een sterk logo is simpel en direct herkenbaar. Vooral 

als dat logo bestaat uit een eenvoudig, abstract beeld. 

Zoals de schelp van Shell, de swoosh van Nike, de 

appel van Apple of het kruis van het Rode Kruis. Het 

zijn ontwerpen van onschatbare waarde: ze worden 

begrepen over alle taalgrenzen en culturen heen. 

Natuurlijk: de iPod 

Met de iPod heeft Apple opnieuw het wiel uitgevonden. 

Letterlijk. Maar afgezien van dat zo gebruiksvriendelijke 

en veel gekopieerde ‘click wheel’, 

verzette ook de indrukwekkende hoeveelheid muziek 

en beeld die op de iPod gedownload kan worden, 

voorgoed de bakens voor mp3-spelers. 

FlipFlopFlyin’ 

De Britse webkunstenaar Craig Robinson kan worden 

gezien als de grondlegger van de zogenaamde ‘pixel art’. 

Zijn website Flipflopflyin.com trekt al jaren zo’n tienduizend 

bezoekers per dag en werd ooit door een recensent 

van de BBC ‘visuele heroïne’ genoemd. Je vindt er zijn 

beroemde Minipops, piepkleine tekeningen en animaties 

van – veelal beroemde – personen. Ook leuk op deze site: 

de avonturen van zijn gepixelde alter ego, de FFF boy. 

Eetstokjes 

Je moet ermee om kunnen gaan, maar met deze twee 

stokjes hanteer je wel bestek dat al stamt uit 1600 jaar 

voor Christus – en omdat je kleine hapjes binnenkrijgt, 

is het nog goed voor de spijsvertering ook. 

Minimaal 

Eind jaren zestig ontstond de Minimal Art, als reactie op het 

uitbundige abstracte expressionisme waarmee kunstenaars hun 

oerdriften compleet de vrije loop lieten. Minimal Art moest juist 

met zo weinig mogelijk middelen betekenis krijgen. Desnoods 

vond je die op straat. 

De kruk van Aalto 

Alvar Aalto vond dat mensen contact moesten houden met natuurlijke 

materialen, maar hield ook van strak. In 1932 was deze 

klassieker het gevolg: kruk nr. 60, met drie poten, gemaakt van 

gebogen berkenfineer, torenhoog stapelbaar. Een kruk waaraan 

niets meer te elimineren valt en die nog altijd in diverse uitvoeringen 

in Finland wordt geproduceerd. 

Instanthitte 

Percy Spencer ontdekte al in de jaren veertig van de vorige 

eeuw het apparaat dat dagelijks huishoudens van fastfood 

voorziet: de magnetron. Het verwarmen met behulp van microgolven 

is dankzij het supereenvoudige gebruik populair in alle 

lagen van de bevolking, bij alle leeftijden, vrouwen én mannen. 

Dat doen niet veel keukenapparaten de magnetron na. 

Smile! 

Er zijn veel uitvinders van de smiley opgestaan, maar gelukkig zijn 

ze allemaal vergeten patent op het blije icoontje aan te vragen. Dit 

lachende gezichtje kwam al voor in de jaren vijftig en werd in Nederland 

lange tijd gewoon een ‘lachebekje’ genoemd. In digitale 

vorm heet een smiley een emoticon en het heeft inmiddels een 

uitgebreide familie gekregen, waarmee saaie tekstberichten van 

een overduidelijke intonatie kunnen worden voorzien. 


29

LoF der 

Eenvoud 

Ship it Smarter 

Hoe groter de organisatie, hoe meer vervoerscontracten – en hoe 

meer geld er ongemerkt weglekt. Daarom bedacht het Nederlandse 

ShipitSmarter een software-interface waarmee je in één keer de prijzen, 

snelheid en service van alle transporteurs en koeriers kunt vergelijken, 

zodat bedrijven met één druk op de knop de beste keuze 

kunnen bepalen. www.shipitsmarter.com 

Elektronisch kleingeld 

Toen pinnen nog betrekkelijk kostbaar was, bedachten de Nederlandse 

banken de Chipknip. De gedachte is mooi simpel: je laadt wat geld 

op en betaalt er snel mee in winkels en parkeerautomaten. Helaas 

werkten de betrokkenen vanaf het moment van invoering langs elkaar 

heen, en heeft niemand gelet op de wensen van het publiek. Andere 

Europese landen kennen eenzelfde systeem – maar de Nederlandse 

Chipknip is niet bruikbaar over de grens. Kortom, het afscheid van 

een eenvoudig betaalmiddel nadert… 

Midasformule 

Met de beroemde Black Scole-formule leek je een fortuin te kunnen 

verdienen op de financiële markten, door alle risico’s te elimineren. 

De uitvinders kregen er in 1997 de Nobelprijs voor en boekten grote 

successen met hun legendarische bedrijf Long Term Capital Management. 

Alleen: de formule was gebaseerd op normale marktontwikkelingen, 

en het echte leven is onvoorspelbaar. Toen Rusland in 1998 

zijn schuldverplichtingen niet nakwam, veroorzaakte dat de ondergang 

van LTCM en daarmee bijna die van Wall Street. Bestaat er dan 

toch geen Midasformule? Zeker wel. Kijk naar Google: één enkele 

formule heeft de hele wereld veranderd. 

Zigzag 

Ontdoe een stoel van zijn vier poten en je hebt een 

object dat zich naar de ruimte voegt, in plaats van een 

visueel obstakel, zo redeneerde Gerrit Rietveld in 1934. 

De zigzag baarde opzien, door de vorm natuurlijk, 

maar ook door de prachtige houtverbindingen. Hierna 

nam de architect afscheid van het ambachtelijke timmermanswerk. 

Hij had zijn doel bereikt: een stoel die 

zo weinig mogelijk ruimte inneemt. 

Ons nijntje 

Waarom nijntje een konijnenmeisje is in een rode jurk? 

Omdat Dick Bruna een jurkje leuker vond om te tekenen 

dan een broek. Met de 52-jarige nijntje heeft haar 

schepper een universele heldin bedacht die niet alleen 

tot in Japan, Israël en Suriname aanspreekt, maar zelfs 

in gebarentaal op dvd is verschenen. 

Gymnasiasten mogen hun hersens laten werken met 

de vertaling van miffa ad mare [= nijntje aan zee]. 

Geheime bekentenissen 

Geheimen die je niet kunt delen, vreten aan je en 

maken depressief. Vandaar het wereldwijde succes 

van de site postsecret.blogspot.com. Hierop plaatst 

de Amerikaan Frank Warren sinds januari 2005 

geheimen die hem anoniem zijn toegestuurd op een 

zelfgemaakte kaart. Elke zondag komen er zo’n veertig 

nieuwe briefkaarten bij. Het idee is zo simpel 

dat het je eigenlijk verbaast, dat het niet eerder is 

bedacht. Postsecret kreeg dan ook een Nederlandse 

nazaat: www.briefgeheimen.nl 

Photon by Clothing+ 

Niets zo ellendig als een lege batterij van je telefoon, fototoestel 

of videocamera, net op het moment dat je ze nodig hebt. Bijvoorbeeld 

bovenop de Mount Everest, of ergens eenzaam in de woestijn. 

Daarom bedacht de Finse architect Kari Sivonen de Photon, 

die door fabrikant Clothing+ in productie wordt genomen: een 

zonnepaneeltje voor om je schouder. Nu nog wachten op een 

coole city-variant. 

De rode paperclip 

Met één rode paperclip lukte het de Amerikaan Kyle McDonald om 

een heel huis te bemachtigen. Simpelweg door telkens iets te ruilen 

voor iets groters en beters. Zijn geniale idee kreeg heel wat navolgers. 

Maar zo eenvoudig rijk worden vergt meer dan een rode paperclip: 

ontzettend veel tijd, een goede auto en vooral de charme van Kyle 

McDonald – die er onder andere in slaagde een busje in te ruilen voor 

een echt platencontract. http://oneredpaperclip.blogspot.com 

Simplisties Verbond 

Nederland gezond? Het Simplisties Verbond! Leef met vlag en wimpel, 

maar houd het simpel! Het Verbond werd in 1974 opgericht door Kees 

van Kooten en Wim de Bie, die dan ook meteen Koot en Bie werden. 

Als bewakers van de eenvoud en bestrijders van absurde onzin is hun 

invloed tot op de dag van vandaag groot. Ze vormen ons collectief geweten, 

de spiegel waarin we bijna dagelijks nog kijken. Al verklaarden 

ze zelf onlangs dat hun doelstellingen zijn mislukt: de lulkoek is niet 

verdwenen en de kutsmoes is erbij gekomen. 

Licht in de duisternis 

Een schitterend idee van Philips’ reclamebureau 

DDB in Australië: advertentieposters voor de spaarlampen 

brengen hun boodschap over met een glowin-the-dark 

afbeelding van de lampen. Geen extra 

energie meer nodig. 

Uit de hoogte 

Er zijn natuurlijk meer meegroeikinderstoelen op de 

markt, maar de stoel van Maartje Steenkamp is de enige 

die met een zaagje wordt geleverd. Hiermee kan de ouder 

de poten van de stoel inkorten, naarmate het kind 

groter wordt. Uiteindelijk blijft er een mooi, elegant 

leunstoeltje over van de Highchair. Droog Design nam 

hem in productie. 

Zonneschijn 

Het is knap als je twee tot drie functies in een ontwerp 

kunt verenigen – helemaal als het eindresultaat er 

nog goed uit ziet ook. Jan Melis combineerde een 

parasolstandaard met zitjes en een tafeltje en gebruikte 

hiervoor een uiterst eenvoudige vorm die hij in polyethyleen 

goot. 


31

inziCHT door 

Schaal 

The Powers of 10 

Hoe Charles en Ray Eames de betrekkelijkheid 

van alles aantoonden door telkens een nul toe 

te voegen. 

De gedachte dat onze individuele 

bijdrage aan de samenleving 

nog geen speldenprikje in 

het grotere geheel betekent, 

kan nogal overweldigend zijn. Gelukkig 

zijn er mensen die met één formule 

de wereld weer snel en simpel voor ons 

in perspectief brengen. En, in het geval 

van het beroemde Amerikaanse architectenechtpaar 

Charles en Ray Eames, zelfs 

het heelal. Om de betrekkelijkheid van 

eigenlijk álles aan te tonen, ontwikkelden 

zij in 1977 de korte film The Powers of 

10. Geniaal en toch supersimpel: door, 

beginnend bij één vierkante meter, telkens 

een nul toe te voegen (en later weer 

weg te halen), zoomt de camera in negen 

minuten uit tot 10 25 , oftewel 100 miljoen 

lichtjaren ver, en weer terug tot 10 -18 

ofwel 0,000000000000000001 meter. 

Het vertrekpunt is een man die zich 

ontspannen heeft neergevleid voor een 

picknick in Chicago en de beelden eindi- 

gen ver voorbij het niveau van zijn DNA. 

Meereizend met deze ontdekkingstocht 

frapperen de gelijkenissen tussen het 

heelal en de elementaire deeltjes onder 

onze huid. En beseft de kijker enerzijds 

hoe nietig de mens, de aarde zelfs is – en 

anderzijds hoe complex één menselijke 

cel is opgebouwd. Of je bijdrage aan 

deze wereld zinvol is of niet, blijkt dan 

opeens afhankelijk van de schaal waarop 

je inzoomt. 

Het idee voor The Powers of 10 ontleenden 

ze aan de Nederlander Kees Boeke, 

wiens werk de ‘Tiendesprongen’ in 1957 

in het Engels was uitgegeven onder de 

titel Cosmic View. Het denken in schaalgrootte 

is sindsdien een veelgehanteerde 

illustratiemethode geworden: wetenschappers 

hebben het thema uitgewerkt, 

maar ook populaire films als Men in 

Black, de Simpsons en series als CSI of 

House bedienen zich van het zoomef- 

fect. Zelfs kinderen kunnen het principe 

volgen, vandaar dat Nickelodeon er een 

spelletje van heeft gemaakt: zet de foto’s 

in de juiste volgorde van de Powers of 

10. Jaarlijks vieren aanhangers de Powers 

of 10 Day (uiteraard op de tiende van de 

tiende), er worden nog steeds boeken en 

films over het onderwerp geproduceerd 

en elk van de ‘tiendesprongen’ leent zich 

voor nieuwe verdieping. 

Hun verdienste van de Eameses ligt 

natuurlijk uiteindelijk in het visualiseren 

van onvoorstelbare grootheden als lichtjaren 

en attosecondes (10 -18 ). Want wie 

geïmponeerd raakt door een afstand in 

lichtjaren, hoeft alleen nog maar naar zijn 

hand te kijken om te beseffen dat daar, 

onder die huid, zich iets vergelijkbaars 

bevindt. 

Kijk voor de opzienbarende film op 

www.deltalloydgroep.com/jaarmagazine 


33

inTerview 

Niek Hoek, bestuursvoorzitter 

Zaken versimpelen 

‘Eenvoud en effectiviteit liggen dicht bij elkaar’ 

Het kan hem allemaal niet snel genoeg gaan. De ontwikkelingen 

in de financiële dienstverlening gaan 

immers sneller dan het licht. In die complexe wereld 

werkt Niek Hoek, voorzitter van de Raad van Bestuur 

van Delta Lloyd Groep, met de hele organisatie al jaren 

standvastig en singleminded aan de uitvoering van een 

strategie die de toekomst vóór is. Recht op het doel af. 

Met eenvoud als een van de beste wapens. 

Een financiële dienstverlener die 

zich sterk maakt voor eenvoud… 

‘Ik houd niet van ingewikkelde 

dingen. We hebben natuurlijk een traditie 

als verzekeringsbedrijf om zaken ingewikkeld 

te maken, maar ik vind dat we moeten 

streven naar eenvoud. Al is het maar omdat 

de klant daar duidelijk een enorme behoefte 

aan heeft. Als je dingen eenvoudiger 

maakt, ben je immers ook al snel werkelijk 

klantvriendelijker. Maar ik probeer alles in 

het leven te versimpelen. Problemen tot de 

kern terugbrengen, ballast wegdoen. Dat 

is een vorm van doelgerichtheid: als je iets 

eenvoudig maakt, wordt je begrip sneller, 

en dat betekent weer dat je sneller tot besluiten 

kan komen. Eenvoud maakt je dus 

strijdvaardiger, ook als organisatie. Denk 

aan Koot en Bie indertijd, met hun Simplisties 

Verbond. Hoe zeiden zij dat ook alweer? 

“Simplisme is een zakdoek die onze 

beslagen brillenglazen schoonpoetst”.’ 

Hoe doen jullie dat dan, dat schoonpoetsen? 

‘Eenvoud en effectiviteit liggen dicht bij 

elkaar. Laat ik een voorbeeld noemen. Als 

we een werkgroep hebben met een man 

of vijftien en die hebben allemaal onduidelijke 

verantwoordelijkheden, dan is het 

niet eenvoudig te begrijpen wie wat doet 

en wie waar verantwoordelijk voor is. Dat 

maakt de besluitvorming ingewikkeld. Het 

is mijn ervaring dat je bij projecten één 

iemand verantwoordelijk moet stellen, die 

ook de autoriteit heeft om het hele betreffende 

terrein te bestrijken. Dat ontslaat 

zo’n man of vrouw natuurlijk niet van de 

plicht om te “klankborden” met anderen, 

dat moet wel blijven gebeuren. Men moet 

zich niet isoleren. Maar een eenvoudige, 

duidelijke verantwoordelijkheid kan enorm 

veel opleveren. 

Waar het elke keer weer om gaat: recht op 

je doel afgaan. Niet eindeloos dikke rapporten 

produceren en die weer bespreken. 

Maar gewoon: dat willen we en hoe bereiken 

we dat dan het beste? Je krijgt een 

organisatie in beweging, en heel snel ook, 

door een goede aansturing vanuit de top. 

Die moet dingen simpel maken. Zeggen: 

dit is het doel, dit zijn de principes waar we 

mee te maken hebben, en jij gaat het doen. 

En jou spreek ik er ook op aan als het niet 

goed gaat. Of als het juist wel goed gaat 

natuurlijk, dat moet ook worden gezegd.’ 

‘Versimpelen is een vorm 

van doelgerichtheid: als 

je iets eenvoudig maakt, 

wordt je begrip sneller, 

en dat betekent weer dat 

je sneller tot besluiten 

kan komen. Dat maakt 

je dus strijdvaardiger, 

ook als organisatie.’ 


37

inTerview 

Niek Hoek, bestuursvoorzitter 

Delta Lloyd Groep heeft ook organisatorisch 

heel wat veranderd de laatste jaren. 

‘Als je kijkt naar wat zich de afgelopen 

tijd precies in onze organisatie heeft 

afgespeeld, zie je dat ook daarin eenvoud 

een drijvende kracht is. Dan heb ik het 

over sharing, het delen van taken, een 

aanpak die heeft geleid tot een compleet 

nieuw organisatiemodel. Delta 

Lloyd Groep bestaat nu uit enerzijds de 

merken, zoals Delta Lloyd, OHRA en 

ABN AMRO Verzekeringen, en anderzijds 

een achterliggende organisatie waarin 

werkzaamheden voor alle merken gezamenlijk 

worden gedaan. Zaken als de 

administratieve verwerking en technische 

productontwikkeling gebeuren nu in 

zogeheten productgroepen, waarin per 

soort product die werkzaamheden zijn 

geconcentreerd. Zoals de Productgroep 

Schade, of de Productgroep Inkomen & 

Verzuim. Ondersteund door Groepsbrede 

processen als IT en HRM. Het is immers 

veel eenvoudiger om één bepaalde activiteit 

op één plek te doen, in plaats van 

dezelfde activiteit op vier verschillende 

plekken met vier verschillende systemen. 

Dat geeft ons een slagkracht die heel 

hard nodig is in de huidige, competitieve 

financiële markt.’ 

Wat maakt die markt zo competitief? 

‘We hebben te maken met toenemende 

concurrentie, ook van andere dan de 

traditionele aanbieders van verzekeringsproducten, 

zoals van winkelketens als het 

Kruidvat en de HEMA. De prijzen staan, 

met name op het gebied van standaardproducten, 

sterk onder druk. De wereld 

is veranderd: klanten kunnen producten 

met één muisklik met elkaar vergelijken 

op prijs en kwaliteit, nieuwe weten 

regelgeving heeft dat nog makkelijker gemaakt, 

en klantloyaliteit is dus niet meer 

vanzelfsprekend. De klant wil gewoon 

goede producten die eenvoudig en snel 

te verkrijgen zijn, en voor een lage prijs. 

In dat krachtenveld moet je als aanbieder 

snel, flexibel en goedkoop zijn. Daarvoor 

is het Groepsbreed delen van processen, 

kennis en expertise een noodzaak. Alleen 

daarmee kunnen we minder kosten maken 

en sneller en efficiënter werken.’ 

En de wereld winnen? 

‘Ja, maar niet alleen door sharing. Sharing 

draait niet zozeer om kostenbesparingen 

en efficiency, maar vooral om de 

mogelijkheid te groeien. Want het gaat in 

deze markt vooral om volume. Daarom 

streven we ernaar marktleider te worden. 

Op z’n minst willen we in 2010 tot de 

top drie van financiële dienstverleners 

behoren. Je moet als aanbieder groot zijn 

om overeind te blijven. Door volume kun 

je kostenefficiënt werken en de concurrentie 

aangaan met aantrekkelijk geprijsde 

commodities, standaardproducten, 

die snel op de markt gebracht kunnen 

worden. En die je dan op zo veel mogelijk 

manieren moet kunnen distribueren: 

via het intermediair, direct via internet 

en telefoon, via bankkantoren. Met bij 

elk kanaal het daarbij behorende serviceniveau, 

zodat de klant kan kiezen. 

Het is een strategie waar we al jaren 

consistent aan werken. Singleminded. 

Van een intermediaire verzekeraar, Delta 

Lloyd, zijn we met de komst van direct 

writer OHRA en bancaire ABN AMRO 

Verzekeringen gegaan naar een multi 

channel, multi label groep. We hebben 

ons marktaandeel daarmee meer dan 

verdubbeld. En nu maken we met die 

drie verzekeringsbedrijven die op het 

gebied van commodities drie keer alles 

hetzelfde deden een multi channel, multi 

label, single backofficeorganisatie. Dat 

is een heel simplistische weergave van 

wat we aan het doen zijn. Nu moeten we 

de volgende stap zetten. Verder groeien. 

Autonoom, maar ook met fusies en acquisities. 

Dat is essentieel om de toekomst 

zeker te stellen, zowel voor de klanten als 

voor de Groep zelf.’ 

Jaren werken aan dezelfde strategie: heeft 

dat niet het risico in zich dat je door de 

werkelijkheid wordt ingehaald? Dat de 

wereld verandert en om een ander model 

vraagt? 

‘Naast ons strategisch plan hebben we 

ook scenario’s ontwikkeld voor de toekomst. 

Hoe ziet de wereld eruit in 2020? 

En welke acties moeten we nu daarop in 

gang zetten? Daar zijn we met heel veel 

mensen binnen ons bedrijf mee bezig geweest. 

Het gekke is: we zien nu al dingen 

gebeuren die we pas hadden voorzien 

voor 2020. Zo snel gaat het. Zoals de 

ontwikkelingen rond levensverzekeringen. 

Producten met vrij hoge kosten, die 

bovendien niet goed worden begrepen 

door de klant. Twee jaar geleden voorzagen 

we wel dat de wereld op den duur 

naar zogeheten unbundled products zou 

gaan. Dat wil zeggen: niet die complexe, 

weinig transparante gebundelde producten 

die bestaan uit verschillende verzekeringen, 

maar losse bouwstenen. Transparante 

en eenvoudige modules. Op basis 

van ons scenariodenken hebben we elkaar 

beloofd dat wij als eerste unbundled 

products in de markt gaan zetten. Alleen 

zien we nu door de overheid en door alle 

maatschappelijke discussies die unbundled 

world nog veel sneller naderen. Kijk, 

dat we die richting op gaan, daar zijn we 

het hier helemaal over eens. De discussie 

gaat eigenlijk alleen nog maar over hoe 

snel we dat gaan doen.’ 

Alles draait om snelheid. 

‘Ja, de ontwikkelingen gaan gewoon 

razendsnel. Je hebt echt geen tijd om met 

z’n allen eens te gaan zitten overleggen 

en vergaderen hoe je zaken aan moet 

pakken. Dat gaat niet lukken. Neem het 

hypotheekbedrijf: in 18 maanden tijd 

is de marge daar sterk geërodeerd. Bij 

individuele levensverzekeringen heb je 

dus die snel opgekomen discussies rond 

beleggingverzekeringen en het level 

playing field met de banken komt eraan: 

de marges staan overal onder druk. Je 

moet dus snel reageren, bereid zijn om 

aan te passen.’ 

Wat is de grootste aanpassing waar de 

Groep nu voor staat? 

‘Je moet buiten je eigen grenzen kunnen 

denken, creatief zijn. Met open blik op 

al die ontwikkelingen inspelen. Neem 

die standaardproducten: alles wat maar 

iets in zich heeft om een commodity te 

worden, wordt het ook zeker. En eerder 

vroeger dan later. Dat zie je toch 

overal? Kijk naar de platenindustrie: alles 

kan online, een cd’tje heeft amper nog 

toegevoegde waarde. Het draait alleen 

nog maar om content. Dat product is zo 

versimpeld, daar heb je geen platenmaatschappij 

meer voor nodig. Dat is waar we 

mee te maken hebben. 

De belangrijkste vraag is steeds: wat 

willen klanten? Klanten willen eenvoud. 

Transparante, eenvoudige producten. 

Die ook nog zo goedkoop mogelijk zijn. 

Je moet dus zorgen dat je het als verzekeraar 

eenvoudig doet, én tegen lage kosten, 

én dan ook nog heel goed. Dat is het 

spel dat we spelen. Dat levert natuurlijk 

een dilemma op: je moet vooroplopen, 

maar als je dat doet werk je zelf mee 

aan die erosie in de marge van de keten. 

Maar wat mij betreft is dat onvermijdelijk.’ 

Maar de strijd speelt zich toch niet alleen 

daar af, op die commodity-markt? 

Nee, je ziet het ook in een complexe 

markt als pensioenen. Daar zijn we overigens 

heel succesvol met onze benadering. 

Door op het juiste niveau, bij de 

beslissers, en met één gezicht naar de 

klant oplossingen te bieden hebben we 

bijvoorbeeld een prachtig contract met 

Friesland Foods gesloten. 

Bovendien zijn er in onze business meer 

knoppen waaraan je kunt draaien. Een 

voorbeeld. Het gaat niet alleen om alsmaar 

lager wordende kosten per eenheid 

product, er is ook nog zoiets als risico’s 

accepteren op de goede criteria. Ook 

daarin kun je uitblinken. Je kunt ervoor 

zorgen dat je geld dat tijdelijk in schadereserves 

zit goed belegt. Je kunt naden- 

ken over innovatieve producten. Niches 

opzoeken van gemakzoekers aan de bovenkant 

van de markt bijvoorbeeld, zoals 

wij bij Delta Lloyd hebben gedaan met 

een exclusieve lijn voor dure auto’s. Niet 

alles hoeft goedkoper, er zijn ook andere 

plekken waar je aan die knoppen kunt 

zitten. Waar het niet om pure eenvoud 

gaat. En waar we met onze grote kennis 

iets kunnen betekenen. 

OHRA en Delta Lloyd zijn nu erg bezig 

met doelgroepbenadering. Dus niet 

denken vanuit een product, maar vanuit 

de behoeften van de doelgroep. Bij 

OHRA zijn dat doelgroepen op leeftijd en 

levensstijl. Een student heeft immers andere 

behoeften dan een 65-plusser. Door 

gericht aanbod maak je het voor de klant 

gemakkelijker. Delta Lloyd heeft bijvoorbeeld 

een productpropositie gemaakt 

voor de horeca, en voor de startende 

ondernemer. Die kunnen in één keer een 

pakket producten afnemen, en zo maak 

je het voor hen een stuk eenvoudiger. 

Met ons onderdeel Concernrelaties doen 

we dat ook. Daarmee bieden we grote 

zakelijke klanten de beste combinaties 

uit de hele Groep. Dan hoeft de klant 

niet meer te gaan shoppen binnen onze 

merken; hij krijgt gewoon de beste propositie 

van wat we in huis hebben. Dat 

is serviceverlening van hoge kwaliteit. Je 

geeft klanten de best value in all.’ 

Ontwikkelt Delta Lloyd Groep zich nu zoals 

een paar jaar geleden voorzien? 

‘Ik ben tevreden over wat we de afgelopen 

jaren hebben gerealiseerd. Financieel 

gaat het goed, we zijn krachtiger dan ooit. 

Maar de algehele conclusie is toch dat 

we ons nog sneller op de markt moeten 

aanpassen. Je kunt niet de hele dag blijven 

nadenken over de toekomst. Je verkent 

hem, je zegt: oké, deze dingen gaan we 

doen. Je kunt wel een briljante analyse 

hebben, maar uiteindelijk gaat het om hoe 

je de zaken uitvoert voor je klanten.’ 

‘Het gaat in deze markt 

vooral om volume. 

Daarom streven we 

ernaar marktleider te 

worden. Op z’n minst 

willen we in 2010 tot de 

top drie van financiële 

dienstverleners behoren.’ 

‘Het gaat niet alleen om 

goedkoper, er zijn meer 

knoppen waaraan je 

kunt draaien. Waar we 

met onze grote kennis 

iets kunnen betekenen, 

zoals bij pensioenen.’ 


39

over 

Transparantie en zorgplicht 

Streep erdoor en blik vooruit 

Consumenten willen transparantie en financiële dienstverleners zijn bereid 

die te geven. Maar dit gezegd hebbende: hoe simpel is dat? Brengt inzichtelijkheid 

geven in ingewikkelde financiële producten niet weer nieuwe complexiteit 

met zich mee? En hoe ga je daar dan mee om? Vijf hoofdrolspelers 

in de ontwikkelingen rond transparantie en zorgplicht geven hun visie. 

Met de onlangs van 

kracht geworden 

aanbevelingen van de 

commissie-De Ruiter is 

de verzekeringsbranche 

transparanter dan ooit. Consumenten 

worden nu uniform geïnformeerd over 

de kosten, risico’s en waardeontwikkeling 

van hun beleggingsverzekeringen. 

Voor de verzekeraars is het een megaoperatie, 

de zoveelste, en niet alleen in technisch 

opzicht. De maatschappelijke roep 

om meer transparantie en aanscherping 

van de zorgplicht brengt namelijk nogal 

wat dilemma’s met zich mee. 

Hoe verhouden transparantie en zorgplicht 

zich bijvoorbeeld tot elkaar? Enerzijds 

wordt van verzekeraars geëist dat 

ze hun klanten zo helder en begrijpelijk 

mogelijk informeren, anderzijds dijen de 

zorgplicht en de daarbij behorende regels 

en eisen uit. Het doel is goed, maar hoe 

voorkom je dat je afglijdt naar een afvinkcultuur 

met ellenlange checklists en 

disclaimers die de beoogde helderheid 

juist vertroebelen? Creëer je zo eigenlijk 

geen schijnzekerheid? 

Andere vraag: welke invloed heeft kostentransparantie 

op de relatie van verzekeraars 

met intermediairs? En wat wordt de 

rol van het intermediair? Intermediairs 

zullen meer dan ooit waar voor hun geld 

moeten bieden, maar zijn consumenten 

ook bereid daar een redelijke prijs voor 

te betalen? 

En dan zijn er natuurlijk ook nog dreigende 

claims van actiegroepen. Verzekeraars 

zijn klaar voor een transpa- 

rante toekomst, maar zien zich door die 

claimdreiging geconfronteerd met een 

sfeer van ‘anything you say can and will 

be used against you’. Hoe moet de sector 

tegelijkertijd de gewenste omslag maken 

én afrekenen met het verleden? Of moet 

de sector niet zeuren maar gewoon doen; 

alles op tafel gooien, eventuele fouten uit 

het verleden repareren en met opgeheven 

hoofd de toekomst tegemoet treden? 

Consumentenorganisaties, de AFM, assurantietussenpersonen, 

het Verbond van 

Verzekeraars en de verzekeraars zelf zien 

zich nu voor al deze vragen gesteld. Vijf 

hoofdrolspelers, waaronder Delta Lloyd 

Groep, denken hardop na over de mogelijke 

antwoorden. 

De 

Ombudsman 

— 

Jan Wolter Wabeke, 

ombudsman 

Financiële Dienstverlening 

en zorgplicht zijn 

niks nieuws voor de financiële 

‘Transparantie 

markt. Het bestaande contractrecht 

bepaalt al heel lang dat er voor een 

overeenkomst tussen partijen wilsovereenstemming 

moet bestaan, dus dat beiden 

goed moeten begrijpen wat ze hebben 

afgesproken. de vijf- tot zesduizend klachten 

die ik als ombudsman verzekeringen 

per jaar kreeg, hadden bijna altijd betrekking 

op niet uitgekomen verwachtingen, 

qua dekking dan wel eindopbrengst. die 

klachten werden altijd getoetst op basis van 

de toen geldende weten regelgeving en 

die is op het gebied van contractrecht niet 

veranderd. dus wat dat betreft veranderen 

de huidige ontwikkelingen niks aan die 

donkere wolk uit het verleden. 

Ja, er is voorheen inderdaad veel misgegaan, 

met name in de markt van beleggingsverzekeringen. 

Consumenten waren 

uit op makkelijk geld verdienen, verzekeraars 

boden vrolijk op tegen elkaars prognoses, 

en intermediairs lieten zich leiden 

door snelle omzetten en provisie. 

ik roep al tien jaar tegen verzekeraars en 

intermediairs dat hun producten en dienstverlening 

niet helder zijn voor de klant en 

dat er daardoor ongelukken gebeuren. 

ik ben ervan overtuigd dat uiteindelijk 

iedereen beter wordt van de huidige 

transformatie. minder klachten betekent 

dat partijen langer bij elkaar zullen blijven. 

de gedragscode voor het intermediair had 

wat mij betreft destijds nog mogen worden 

uitgebreid met een verplichting tot dossiervorming. 

“Jij bent ook nooit tevreden”, 

kreeg ik te horen. maar het is juist ook in 

het belang van aanbieders en intermediairs 

om zaken goed vast te leggen. Het is een 

soort firewall die je beschermt tegen gedoe 

achteraf. 

Het zal inderdaad zo zijn dat er fouten uit 

het verleden hersteld moeten worden. daar 

is niets raars aan, dat komt in iedere sector 

voor. niet iedere polis is een woekerpolis, 

maar er zijn er met verborgen gebreken en 

die zullen gerepareerd moeten worden. en 

anders dan vaak gedacht gaat het bij die 

gebreken niet alleen om de hoogte van de 

kosten en de verborgenheid daarvan, maar 

ook om niet waargemaakte verwachtingen 

als gevolg van de kosteninhouding. Problemen 

ontstaan pas als een beleggingspolis 

door de hoge kosten redelijkerwijs nooit zal 

opbrengen wat de aanbieder in het vooruitzicht 

heeft gesteld. 

over de kostenverdeling tussen aanbieder 

en intermediair hoeft niet zo moeilijk 

gedaan te worden. als je een keuken koopt 

hoef je van de verkoper toch ook niet te 

weten wat zijn kosten voor hout en kranen 

waren? Het gaat erom dat klanten weten 

hoevéél kosten ze precies betalen en 

hoeveel geld er wordt belegd. aan wie ze 

de kosten betalen is secundair. intermediairs 

raken in die provisiediscussie soms 

snel aangebrand. maar de problemen die 

veelvuldig rondom hun dienstverlening zijn 

ontstaan, komen wederom voort uit niet 

uitgekomen verwachtingen, omdat ze hun 

klanten slecht of onvolledig geadviseerd 

hebben. Consumenten moeten op hun beurt 

ook hun verantwoordelijkheid nemen. als 

je iets niet snapt: blijf er vanaf. of laat je 

goed adviseren. neem in ieder geval de tijd 

en verdiep je in de materie voordat je een 

financieel product koopt.’ 


41

over 


De 

Financieel 

Adviseur 

— 

Rob Groenemeijer, 

voorzitter van de 

branchevereniging 

van onafhankelijke 

financiële- en 

assurantieadviseurs NBVA 

zie in de transparantiediscussie 

eerlijk gezegd niet zo’n groot span- ‘Ik 

ningsveld. Het is in de huidige maatschappij 

nu eenmaal een gegeven dat er om 

transparantie wordt gevraagd, en daar zijn 

we in principe blij mee. 

waar we niet blij mee zijn, is dat de discussie 

vaak onevenwichtig wordt gevoerd, 

zodat het intermediaire kanaal er slecht 

uitziet. zo adverteerde het bankenkanaal 

regelmatig met teksten als “bij ons betaalt 

u geen provisie”, terwijl wel degelijk met 

provisie vergelijkbare marketing- en distributiekosten 

in de kosten verstopt zaten. 

dan speel je het spel niet eerlijk. gelukkig 

is daar nu wettelijk paal en perk aan 

gesteld. 

ook niet blij worden we van het nu nog vaak 

ontbreken van transparantie aan de kant 

van de verzekeraars. van ons wordt verwacht 

dat we onze klanten volledige openheid 

over kosten bieden, maar daarvoor zijn 

we wel afhankelijk van de soms gebrekkige 

informatie die de verzekeraars ons verstrekken. 

alles hangt met elkaar samen, 

als een horloge waarin ieder tandwieltje 

weer een ander in beweging zet. 

nu zitten we in een stroomversnelling. 

intermediairs en verzekeraars hebben 

jarenlang samen in het oude systeem 

gezeten en moeten samen verder in het 

nieuwe. Het zal voor sommige partijen 

moeilijk worden die omslag te maken. 

ik zie in onze achterban gelukkig heel 

veel partijen die het positief oppakken. 

ze investeren in nieuwe business-software 

en zijn zich aan het herpositioneren. door 

bijvoorbeeld de adviestak af te splitsen van 

de eenvoudigere producten, of door zich toe 

te leggen op een bepaald klantensegment. 

ik hoorde laatst iemand zeggen dat we 

van vier klanttypen naar acht gaan, maar 

volgens mij krijgen we met wel honderd 

typen te maken, elk met eigen wensen, 

behoeften, draagkracht en levensfase. de 

financieel adviseur zal vanuit zijn zorgplicht 

nog meer moeite moeten doen zich daarin 

te verdiepen, maar maakt zichzelf daarmee 

ook waardevoller, voor zowel de klant als 

de verzekeraar. 

ik zie wel een gevaar dat klanten straks 

overvoerd worden met vragen en informatie. 

met die nieuwe zorgverzekering zag je 

de hele informatiekaravaan ook voorbijkomen, 

maar in dat keuzeparadijs zagen 

klanten al gauw door de bomen het bos 

niet meer. Consumenten zullen dus beter 

begeleid moeten worden, ook omdat ze 

doorgaans nauwelijks interesse in financiele 

producten hebben – laat staan kennis 

ervan. als adviseurs kunnen we ons daarin 

nog nadrukkelijker profileren: we moeten 

mensen gewoon goed uitleggen wat we voor 

hen kunnen betekenen.’ 

De 

Toezichthouder 

— 

Theodor 

Kockelkoren, 

bestuurslid AFM 

hebben geen directe rol in 

conflicten tussen individuele 

‘Wij 

klanten en aanbieders, daar 

is de ombudsman voor. wel zien we erop 

toe dat verzekeraars dat geschillentraject 

correct volgen. wij staan voor een goed 

functionerende markt, en wat er met die 

beleggingsverzekeringen is gebeurd, is nu 

niet bepaald vertrouwenwekkend. Het zou 

daarom goed zijn als de sector samen met 

de ombudsman tot een algehele regeling 

over zaken uit het verleden komt, zodat we 

een streep in het zand kunnen zetten en de 

blik vooruit kunnen richten. 

Helaas lopen de zorgen over het verleden 

per verzekeraar nogal uiteen, waardoor de 

sector moeilijk tot richting komt. verzekeraars 

doen er verstandig aan om niet op 

elkaar te gaan zitten wachten, maar ervoor 

te zorgen dat ze vooroplopen. Het verleden 

is een gegeven en mag geen argument zijn 

om niet transparant te worden. dat zou het 

probleem alleen maar groter maken. 

de angst voor een afvinkcultuur en uitdijende 

disclaimers die de verscherpte 

zorgplicht met zich mee zou brengen, deel 

ik niet. ook de huidige wet vereist al dat 

het intermediair bij een adviesgesprek over 

beleggingsverzekeringen zicht probeert 

te krijgen op iemands financiële situatie, 

toekomstplannen, ervaringen, kennis en 

risicobereidheid. Het wordt aan de professional 

overgelaten hoe hij dat invult. wat 

dat betreft verandert er dus niets. de open 

wetgeving geeft de ondernemer relatief 

veel ruimte. 

dat kan soms een nadeel zijn, omdat hij 

daardoor niet altijd weet waar hij aan toe 

is. maar wie vragen heeft, kan altijd bij ons 

of zijn branchevereniging terecht. als een 

adviseur vanuit zijn organisatie nu gedwongen 

wordt lange vragenlijsten en checklists 

af te wikkelen, kan hij daar zijn compliance- 

afdeling op aanspreken en samen kijken of 

dat niet wat slimmer en meer toegesneden 

kan worden. 

ik geloof ook niet dat informatie richting 

consumenten complexer gaat worden. alle 

tendensen wijzen juist de andere kant op. 

de bijsluiter is veel eenvoudiger geworden 

en met de aanbevelingen van de commissiede 

ruiter worden zaken veel begrijpelijker 

en makkelijker vergelijkbaar. 

eventuele spanningen tussen verzekeraars 

en intermediairs moeten we zien als een 

kans, een motor om toekomstgericht te 

gaan ondernemen. 

natuurlijk, sommigen voelen zich bedreigd 

en gaan in het defensief. maar anderen 

kiezen het offensief, denken goed na over 

hun toegevoegde waarde en hoe die te 

communiceren, en maken er een florerende 

business van.’ 


43

over 


De 

Verbondsman 

— 

Richard Weurding, 

algemeen directeur 

Verbond van Verzekeraars 

huidige discussie over transparantie 

is niet van vandaag ‘De 

of gisteren. de Consumentenbond 

plaatste eind jaren zestig al kritische 

kanttekeningen bij de eerste beleggingspolissen. 

in de loop der jaren zag je het 

geregeld terugkomen, totdat het onlangs 

dus ontplofte. en dat het is ontploft, mogen 

we onszelf aanrekenen. we hebben eerder 

wel gehoor gegeven aan de roep om meer 

transparantie, bijvoorbeeld met de Code 

rendement en risico in de jaren negentig, 

maar we waren te weinig proactief. Het 

borrelde al langer en dan zie je dat het 

onderwerp door alle aandacht van de media 

en de aFm opeens explodeert. 

voordeel is dat de mindset van alle betrokkenen 

nu radicaal is omgeslagen en dat de 

klant weer centraal staat. er is ons alles 

aan gelegen om het consumentenvertrouwen 

te herwinnen. we stellen ons proactief 

op door nu al voorbij de implementatie van 

de aanbevelingen van de commissie-de 

ruiter te kijken. zo zijn we aan het uitzoeken 

hoe we ook de transparantie van 

andere producten dan beleggingsverzekeringen 

kunnen vergroten. daarnaast zijn er 

plannen voor een productenkeurmerk en 

overwegen we met benchmarkonderzoek 

een jaarlijkse top vijf van meest transparante 

verzekeraars samen te stellen. 

met de brancheverenigingen van intermediairs 

bouwen we samen aan een bestendig 

en transparant distributiemodel. Je 

ziet bij de intermediairs al verschillende 

beloningsmodellen ontstaan, van provisies 

naar uurtarieven en combinaties daarvan. 

als het maar transparant wordt. een goede 

adviseur heeft geen moeite zijn kosten te 

verantwoorden. 

we moeten er ook voor zorgen dat de presentatie 

van de kosten bij financiële producten 

uniformer wordt. in de discussie rond 

de beleggingsproducten wordt geschermd 

met inhoudingen van tientallen procenten 

bij verzekeringsproducten, terwijl dat 

uitgedrukt als percentage van het belegde 

vermogen, zoals vermogensbeheerders dat 

doen bij beleggingsproducten, overeenkomt 

met slechts enkele procenten. in werkelijkheid 

zijn deze kosten praktisch even 

hoog, zoals recent een onderzoek van het 

Centrum voor verzekeringsstatistiek heeft 

aangetoond. maar voor een gemiddelde 

consument is dat niet helder. dat hebben 

we niet duidelijk weten te maken. 

de angst voor lange disclaimers en een 

afvinkcultuur is denk ik deels gegrond. 

met alle nieuwe regelgeving ontkom je er 

niet aan dat we naar een wat angelsaksisch 

model toe gaan, met veel controle. anderzijds 

denken we dat door de helderheid 

van onze eigen initiatieven redelijk binnen 

de perken te kunnen houden. Het biedt 

verzekeraars ook de kans zich te onderscheiden 

met goede, heldere producten, 

zonder vervelende verrassingen.’ 

De 

Verzekeraar 

— 

Paul Medendorp, 

lid Raad van Bestuur 


zijn ruim vóór de implementatie 

van de aanbevelingen 

‘Wij 

van de commissie-de ruiter 

begonnen op verzoek openheid te geven 

over onze beleggingsverzekeringen. wat 

betreft transparantie lopen we voorop en 

dat blijven we doen. maar het is complex. 

wat het ook moeilijk maakt is de jojoregelgeving 

die we vanuit de politiek en ambtenarij 

over ons heen krijgen. 

Het wordt soms voorgesteld alsof verzekeraars 

in vroegere jaren slapend rijk zijn geworden, 

maar zo is het natuurlijk niet. elke 

verandering brengt enorme inspanningen 

en kosten met zich mee. de nieuwe pensioenwetgeving 

heeft ervoor gezorgd dat we 

onze systemen volledig moesten omgooien. 

Het nieuwe zorgstelsel idem dito. en als de 

politiek bijvoorbeeld besluit om het eigen 

risico toch maar weer af te schaffen, of 

een fiscale regeling aan te passen, moeten 

we opnieuw aan de slag. iedere wijziging 

roept bij klanten bovendien veel vragen op, 

en dan moeten wij klaar staan om die te 

beantwoorden. 

nogmaals, ik ben een groot voorstander 

van volledige transparantie, maar consumenten 

zullen zich er ook bewust van 

moeten zijn dat die kosten niet uit de lucht 

komen vallen. Het is echter niet echt iets 

wat de gemiddelde consument interesseert. 

daar ontbrak het tot nu toe nogal eens aan 

bij consumenten: interesse en betrokkenheid. 

voor ons en de intermediairs betekent 

deze omslag dat we de verwachtingen 

goed zullen moeten managen en nog beter 

duidelijk zullen moeten maken waar die 

kosten voor gemaakt worden. daarbij moet 

je voorkomen dat je naar elkaar gaat zitten 

wijzen. Bij sommige intermediairs was er 

veel boosheid over de openbaarmaking van 

hun provisies. ik vergelijk het wel eens met 

de eerste fase van een rouwproces. nu er 

meer acceptatie is, verloopt de discussie 

aanzienlijk constructiever. 

of we voor advisering uiteindelijk van een 

provisiemodel naar een uurtarievenmodel 

gaan, durf ik niet te voorspellen. we gaan 

in ieder geval naar een systeem waarin de 

“vervuiler” betaalt. Klanten zullen linksom 

of rechtsom de rekening krijgen gepresenteerd 

voor extra diensten. dat zal een hele 

overgang worden, die niet zonder gevaar 

is. extra kosten zouden klanten kunnen 

afschrikken om hun productenpakket tijdig 

aan te passen aan een gewijzigde levenssituatie. 

misschien dat intermediairs over 

bepaalde producten helemaal niet meer 

adviseren omdat klanten er niet voor willen 

betalen. of omdat de hele administratieve 

rompslomp die de zorgplicht met zich meebrengt 

niet meer tegen de baten opweegt. 

Het is belangrijk dat de klant beschermd 

wordt. maar daarnaast moeten we zeker 

niet naar een situatie waarin tal van opties 

verdwijnen.’ 


45

FinanCiëLe 

Vaardigheden 

Liever 

naar de tandarts 

dan naar een 

financieel adviseur 

Waarom wikken en wegen mensen dagenlang over een nieuwe plasma-tv, 

maar verdiepen ze zich nauwelijks meer dan een uurtje in de voorwaarden 

van een hypotheek? Rationele keuzes maken als het om geld gaat, is niet 

iets wat onze hersenen van nature doen en financieel analfabetisme komt 

dan ook in de beste families voor. Een verontrustende constatering, nu de 

maatschappij steeds ingewikkelder wordt, de overheid zich terugtrekt en 

mensen steeds vaker zelf belangrijke financiële keuzes moeten maken. 

Kunnen – en moeten – financiële dienstverleners hen daarbij helpen? 

Een marktonderzoek van de 

Postbank bracht vorig jaar 

interessante feiten aan het 

licht: beleggers weten nauwelijks 

waarin ze beleggen 

en al helemaal niet in hoeverre hun beleggingen 

aansluiten bij het risicoprofiel 

dat hun bank voor hen heeft opgesteld. 

Ze doen maar wat, daar komt het op 

neer. Zo kan driekwart van de fondsbeleggers 

geen enkel rendement inschatten 

van de beleggingsfondsen die ze in portefeuille 

hebben, zelfs niet bij benadering. 

Áls ze al weten in welke fondsen ze beleggen: 

ruim een derde heeft daar geen 

enkel idee van. Ruim zestig procent van 

de beleggers noemt zichzelf behoudend 

tot voorzichtig, maar uit de samenstelling 

van hun portefeuilles komt heel ander 

gedrag naar voren. Behoudende beleggers 

blijken relatief minder in plaats van 

meer geld in obligaties te beleggen dan 

ambitieuze beleggers. Voorzichtige beleggers 

zitten veel zwaarder in aandelen dan 

volgens hun risicoprofiel goed voor ze is. 

Uit het onderzoek leren we ook dat 

beleggers de schuld voor hun geknoei 

vooral buiten zichzelf zoeken. Ze klagen 

erover dat ze niet of slecht worden 

geadviseerd. Slechts tien procent van de 

beleggers raadpleegt wel eens een beleggingsadviseur. 

Bovendien vertrouwt of 

begrijpt het merendeel van de advieszoekers 

de verkregen adviezen niet eens. 

Het zijn ontnuchterende cijfers, die niet 

op zichzelf staan. Onderzoeken naar 

financieel bewustzijn laten keer op keer 

hetzelfde beeld zien: de gemiddelde 

consument is financieel analfabeet. En 

het erge is dat hij zich daar nauwelijks 

bewust van is. Zo achten Amerikanen 

zich op financieel terrein desgevraagd 

behoorlijk kundig, maar zakken ze bij 

doorvragen al snel door het ijs. Dertig 

procent heeft geen idee wat het effect is 

van een hogere rente op spaargeld en 

veertig procent onderschrijft de stelling 

‘geld behoudt zijn waarde in tijden van 

inflatie’. En dat is dan Amerika, een land 

waarvan je toch mag verwachten dat de 

mensen, bij gebrek aan een behoorlijk 

sociaal vangnet, financieel wat zelfredzamer 

zouden zijn. Niet dus. En elders is 

het niet veel beter. 

Vooral jonge ouders 

maken er een potje van 

De Engelse financiële toezichthouder 

FSA concludeert op basis van een grootschalige 

studie dat veel Britten er niet 

in slagen de noodzakelijke basisstappen 

te nemen om hun financiële toekomst 

goed te regelen. Mensen doen te weinig 

moeite om zich in de materie te verdiepen 

en zijn amper in staat om producten 

en aanbieders met elkaar te vergelijken. 

Daardoor sparen ze te weinig, steken ze 

zich te lichtzinnig in de schulden en hebben 

ze grote moeite de juiste financiële 

producten te kiezen. Tot verrassing van 

de FSA blijkt vooral de groep tot veertig 

40% van de Amerikanen 

onderschrijft de stelling: 

‘geld behoudt zijn waarde 

in tijden van inflatie’ 

jaar er een potje van te maken. Hieronder 

dus ook veel jonge ouders, van wie je 

een zeker verantwoordelijkheidsgevoel 

zou verwachten, evenals de vaardigheid 

om met behulp van internet informatie te 

verzamelen en aanbieders te vergelijken. 

Ook verrassend is de constatering dat 

financieel analfabetisme niet beperkt 

blijft tot het ongeletterde deel van de 

samenleving. Het fenomeen is onder 

hoogopgeleide veelverdieners even hardnekkig. 

Financieel analfabetisme heeft 

dus niet zozeer met gebrek aan intelligentie 

te maken, als wel met onwetendheid 

en desinteresse en gebrek aan motivatie. 

En apathie. Want hoewel 81 procent van 

de ondervraagde Britten niet toe denkt 

te kunnen met een staatspensioen, heeft 

37 procent van hen nog geen enkele stap 

gezet om dat gat te dichten. 

Financieel bewustzijn is hard nodig 

Hoe de vlag er in Nederland bij hangt 

zal binnenkort blijken als CentiQ een 

grootschalig onderzoek onder drieduizend 

Nederlanders presenteert. CentiQ 

is een in eind 2006 opgericht samenwerkingsverband 

van partijen in de financiële 

sector, waaronder overheid, voorlichting- 

en consumentenorganisaties, het 

Verbond van Verzekeraars en wetenschappers. 

CentiQ wil het financieel bewustzijn 

van consumenten vergroten. Dat is hard 

nodig, zo stellen Catherine Crum en Olaf 

Simonse die vanuit het ministerie van 

Financiën aan CentiQ zijn verbonden. 


47

FinanCiëLe 

Vaardigheden 

Olaf Simonse en Catherine Crum 

medewerkers van platform CentiQ 

Consumenten moeten tegenwoordig 

uit veel meer en complexere financiële 

producten kiezen. Bovendien zijn de 

gevolgen van die keuzes tegenwoordig 

veel groter. De levensverwachting is fors 

gestegen en de overheid trekt zich op tal 

van terreinen terug, zodat mensen zelf 

voorzieningen moeten treffen voor zaken 

als pensioen en eventuele studie van de 

kinderen. 

‘Met alleen meer regels en begrijpelijkere 

financiële bijsluiters komen we er niet,’ 

zeggen Crum en Simonse. ‘Het is niet 

genoeg. We zullen de consument meer 

de weg moeten wijzen.’ 

Het CentiQ-onderzoek gaat dan ook verder 

dan een inventarisatie van het financiële 

kennisniveau van de Nederlandse 

consument. ‘Mensen gaan nog liever naar 

de tandarts dan dat ze zich verdiepen in 

hun pensioen. We proberen er vooral 

achter te komen wat mensen motiveert 

om iets te doen of na te laten en hoe dat 

gedrag beïnvloed kan worden. In aansluiting 

op het onderzoek zal CentiQ 

specifieke doelgroepen die prioriteit 

verdienen gaan identificeren. ‘De vraag 

is dan: hoe aan te sluiten bij de belevingswereld 

van mensen? Hoe kunnen 

partners van CentiQ hun informatie zo 

presenteren dat een groter deel van de 

consumenten een weloverwogen financiële 

beslissing kan en wil nemen? We hopen 

dat de uitkomsten van het onderzoek 

ons daarbij kunnen helpen. Zeker is dat 

CentiQ aandacht voor financieel bewustzijn 

in het onderwijs zal stimuleren, en er 

zijn ook kapstokken in het onderwijs om 

dit goed te kunnen doen.’ 

Peperdure financiering? 

‘Tja, doe maar...’ 

Met dat begrip en die beslissingsvaardigheid 

is het momenteel slecht gesteld, 

weet Fred van Raaij, die als hoogleraar 

Economische psychologie aan de Universiteit 

van Tilburg nauw betrokken is 

bij het CentiQ-onderzoek. ‘In de praktijk 

blijken financiële producten voor veel 

consumenten te complex. Het heeft 

met gebrekkige kennis te maken, maar 

ook met een gebrek aan betrokkenheid. 

Financiële producten zijn niet sexy. Mensen 

willen wel dagen wikken en wegen 

over de juiste breedbeeldtelevisie, maar 

als daar in de winkel vervolgens een 

veelal peperdure financieringsregeling bij 

wordt aangeboden is het “tja, doe maar”. 

Dan wordt er niks meer vergeleken, is 

men blij van dat financiële gedoe af te 

zijn.’ Gebrek aan ervaring speelt volgens 

Van Raaij ook een grote rol. ‘Een hypo- 

‘Hoe kunnen we informatie 

zo presenteren dat een groter 

deel van de consumenten 

een weloverwogen financiële 

beslissing kan en wil nemen?’ 

theek afsluiten of een pensioen regelen 

doen velen maar een keer in hun leven. 

Wat heb je aan ervaring als er nooit een 

tweede keer komt?’ 

Financiële dienstverleners zouden zich 

volgens Van Raaij meer bewust moeten 

zijn van de gebrekkige financiële kennis 

van consumenten. ‘Behalve naar 

het risicoprofiel zou er vooral naar het 

kennisniveau moeten worden gekeken. 

Neem zo nodig extra tijd om iets uit te 

leggen, probeer je echt in de klant te 

verplaatsen en stel niet het product maar 

de consument centraal. Dat betekent dus 

ook dat je klanten soms tegen zichzelf en 

hun overmoed moet beschermen. Te vaak 

wordt lenen voorgesteld als een vorm 

van uitgesteld sparen: nú die keuken, 

later betalen. Jongeren worden lekker gemaakt 

met rentevrije kredieten per sms, 

maar betalen zich in werkelijkheid blauw 

aan administratiekosten. Maak lenen niet 

mooier dan het is, want uiteindelijk houd 

je daar alleen maar teleurgestelde klanten 

aan over.’ 

Financiële opvoeding: vroeg beginnen 

Nibud-directeur Gerjoke Wilmink vindt 

net als Van Raaij dat financiële dienstverleners 

en adviseurs meer verantwoorde- 

Fred van Raaij 

hoogleraar Economische psychologie aan de Universiteit van Tilburg 

lijkheid moeten nemen. ‘Het vertrouwen 

in adviseurs is immens groot. Consumenten 

shoppen nauwelijks rond en adviezen 

worden meestal klakkeloos overgenomen. 

Niet dat adviseurs hun werk slecht 

doen, maar er wordt nog te veel vanuit 

producten en provisies gedacht. Onze 

boodschap richting adviseurs is: kijk niet 

alleen of je aan de wettelijke vereisten 

voldoet, maar probeer je echt in iemands 

persoonlijke situatie en wensen te verdiepen.’ 

Tegelijkertijd vindt het Nibud, dat zich 

van oudsher richt op voorlichting over 

geldzaken aan consumenten en ook 

partner van CentiQ is, dat ook die 

consumenten zelf hun verantwoordelijkheid 

moeten nemen. En daarvoor is het 

belangrijk dat mensen enige financiële 

kennis bezitten. ‘Met educatie en voorlichting 

hopen we die basiskennis op te 

krikken. Daar moet je vroeg mee beginnen. 

Voor het basisonderwijs hebben we 

bijvoorbeeld een lespakket, de Geldkoffer, 

ontwikkeld. Voor ouders organiseren 

we ouderavonden op school en is er het 

boekje Financiële Opvoeding? Dat doe je 

zo!. Consumenten hoeven heus niet alle 

ins en outs van financiële producten te 

leren kennen, maar een zekere basisken- 

nis kan ze wel helpen de juiste vragen te 

stellen zodat ze tenminste de essentie van 

een product begrijpen en weten welke 

kosten en risico’s eraan verbonden zijn.’ 

De strijd tegen financieel analfabetisme is 

een internationale. Zowel de OESO als de 

Europese Commissie hebben het tot een 

speerpunt gemaakt. CentiQ wisselt over 

de grens intensief ervaringen uit met zusterorganisaties 

in onder andere Australië 

en Engeland om tot best practices te komen. 

Vooral Engeland geldt als lichtend 

voorbeeld. De FSA heeft tien miljoen 

pond vrijgemaakt voor een grootschalig 

programma. Zo zullen de komende vijf 

jaar 1,8 miljoen kinderen op vierduizend 

scholen een speciaal lespakket krijgen. 

Voor jonge ouders is er de Money Box; 

een pakket met gerichte informatie. Maar, 

zo waarschuwt de FSA, verwacht op korte 

termijn geen wonderen. De strijd tegen 

financieel analfabetisme is er een van de 

lange adem, er zijn geen ‘silver bullets’. 

De OESO zegt amper zicht te hebben op 

de effectiviteit van eventuele maatregelen. 

Waar het is gemeten blijkt educatie 

in ieder geval positieve effecten te hebben. 

Financiële dienstverleners kunnen 

volgens de OESO hun steentje bijdragen 

Gerjoke Wilmink 

directeur Nibud 

door in hun communicatie met klanten 

de beruchte kleine lettertjes te schrappen, 

duidelijk aan te geven of bepaalde 

informatie een commercieel doel dient, 

goed te controleren of mensen de benodigde 

informatie daadwerkelijk tot zich 

hebben genomen en hun personeel te 

trainen in het geven van gedegen financieel 

advies in plaats van verkooppraatjes. 

Keuzestress 

‘Toch los je met transparantie en informatieoverdracht 

alleen financieel analfabetisme 

niet op,’ zegt emotie-econoom 

Henriëtte Prast, voormalig onderzoeker 

van De Nederlandsche Bank en bijzonder 

hoogleraar Persoonlijke financiële planning 

aan de Universiteit van Tilburg. 

‘Van alle kanten wijzen de tendensen 

richting meer autonomie voor het individu, 

maar vanuit de gedragseconomie is 

de basis daarvoor zeer smal. Autonomie 

vereist zelfbeheersing, een vermogen 

om de juiste keuzes te maken en kennis 

van zaken. Helaas zijn consumenten op 

al deze terreinen slecht geëquipeerd. 

En zelfs als je mensen gratis cursussen 

aanbiedt is de belangstelling minimaal. 

Mensen weten dat ze meer moeten sparen 

voor later, hebben de instrumenten 

om het te doen, maar doen het niet. 


49

FinanCiëLe 

Vaardigheden 

Zet daarom liever in op sturing.’ 

Een voorbeeld. Geef mensen de keuze 

tussen 100 euro nu, of 110 euro over 

een jaar, en het gros zal voor 100 euro 

nu kiezen. Geef mensen de keuze tussen 

100 euro over tien jaar en 110 euro over 

elf jaar, en ze kiezen plotseling wel voor 

optie twee. ‘Hyperbolisch disconteren’, 

noemt Prast dat. Economisch klopt het 

niet – in beide gevallen zijn het offer (een 

jaar uitstel) en de beloning (tien euro) 

immers gelijk – psychologisch wel, want 

onze hersenen laten zich minder afschrikken 

door offers die verder in de toekomst 

liggen. Als werknemers een pensioenplan 

wordt aangeboden waarbij ze dertien 

in plaats van drie procent premie gaan 

betalen én de toezegging krijgen dat die 

premiebetaling pas over twee jaar begint, 

doet tachtig procent mee. 

Gewoon een kant-en-klare polis 

Wat betreft de behoefte aan keuzevrijheid 

leven er ook de nodige misverstanden, 

stelt Prast. Zet klanten in een supermarkt 

een schaal met zes soorten jam voor en 

veertig procent komt proeven, waarna 

dertig procent daadwerkelijk iets koopt. 

Bij 24 soorten komt zestig procent proeven, 

maar koopt slechts drie procent iets. 

Te veel keuze leidt tot keuzestress. Daarbij 

wordt een keuze niet zozeer bepaald 

door de eigen voorkeur, als wel door het 

palet aan geboden opties. Als mensen bij 

‘Onze hersenen laten 

zich minder afschrikken 

door offers die verder in 

de toekomst liggen’ 

Henriëtte Prast 

voormalig onderzoeker van De 

Nederlandsche Bank en bijzonder 

hoogleraar Persoonlijke financiële 

planning aan de Universiteit van 

Tilburg 

de samenstelling van een beleggingsportefeuille 

de keuze krijgen uit een verhouding 

aandelen/obligaties van respectievelijk 

80/20, 60/40 en 50/50, kiezen ze voor 

de middelste optie. Doe het een maand 

later nog eens met de opties 60/40, 50/50 

en 40/60 en ze kiezen weer de middelste, 

zijnde optie drie uit de eerste test. Met 

een bewuste verschuiving van risicoprofielen 

heeft het niets te maken, wel met 

de menselijke neiging om veiligheidshalve 

een beetje in het midden te gaan 

zitten. Door goed na te denken over het 

palet aan keuzemogelijkheden kunnen 

pensioenverzekeraars de keuze van hun 

klanten dus sturen en ze zo nodig tegen 

zichzelf beschermen. 

Een belangrijk punt is natuurlijk dat de 

meeste mensen het liefst helemaal niet 

zouden hoeven kiezen. Prast: ‘Toen ik bij 

DNB vertrok en kleine zelfstandige werd, 

wist ik dat ik voortaan een hoop dingen 

zelf zou moeten regelen. Toch is de neiging 

groot dat uit te stellen. Zou het niet 

veel makkelijker zijn om bij vertrek via je 

werkgever meteen een kant-en-klaar aanbod 

van een verzekeraar mee te krijgen, 

een offerte waar je alleen maar ja tegen 

hoeft te zeggen. Of liever nog een offerte 

waartegen je alleen maar nee hoeft te zeggen 

als je het níét wilt. Door van ‘ja’ de 

default-optie te maken bescherm je mensen 

tegen de mogelijk kwalijke gevolgen 

van hun natuurlijke neiging tot inertie.’ 


Foundation 

gaat financiële 

zelfredzaamheid 

bevorderen 

Financiële zelfredzaamheid 

betreft basisvaardigheden als 

financiële kennis, inzicht en 

discipline. Soms ontbreken 

deze basisvaardigheden en 

raken mensen in financiële 

problemen. delta Lloyd groep 

wil een bijdrage leveren aan 

het verbeteren van financiële 

zelfredzaamheid van kwetsbare 

groepen in de samenleving. niet 

door het probleem van de mensen 

over te nemen, maar door 

zelfredzaamheid te stimuleren, 

om zo een langetermijnoplossing 

te bieden. voor dat doel 

is per 1 januari 2008 de delta 

Lloyd groep Foundation opgericht. 

de nadruk van de Foundation 

ligt op het ondersteunen 

van initiatieven die ‘kennis en 

kansen’ bieden en gericht zijn 

op het voorkomen of oplossen 

van financiële problemen. een 

belangrijk accent ligt ook op 

het betrekken van de medewerkers 

van delta Lloyd groep bij 

die activiteiten. op dit moment 

werkt de Foundation aan samenwerkingen 

met bijvoorbeeld 

het nibud, dat een geldkoffer 

voor Scholieren heeft ontwikkeld, 

een lespakket over leren 

omgaan met geld waaraan 

de Foundation meebetaalt. of 

met het geldmuseum, waarbij 

de Foundation bijdraagt aan 

tentoonstellingen over geldzaken. 

in de komende jaren zal 

de Foundation meer initiatieven 

voor financiële zelfredzaamheid 

ondersteunen. voor meer 

informatie over de Foundation 

en over de projecten die worden 

ondersteund, zie 

www.deltalloydgroep.nl 

Peter Kok, 

CFO Delta Lloyd Groep, 

over financiële 

bewustwording 

‘de beslissingen die worden genomen op 

financieel terrein, dragen mensen vaak 

levenslang met zich mee. een te hoge hypotheek, 

een pensioenregeling die wel of niet 

goed is, een levensverzekering die verkeerd 

uitpakt, risicovolle beleggingen. maar het 

is inderdaad net alsof de mensen geen oor 

hebben voor de beschikbare informatie, 

alsof ze het niet willen weten. Je zult dus 

een manier moeten vinden om te zorgen dat 

ze zich toch bewust worden van wat ze aan 

het doen zijn. 

we zijn al langer met deze problematiek 

bezig. omdat we het gevoel hebben dat de 

situatie niet houdbaar is. mensen stappen 

in producten met goed vertrouwen, 

betalen daar heel veel geld voor, en het zijn 

producten die heel belangrijk zijn. als dat 

vertrouwen beschaamd blijkt, heb je een 

enorm probleem. 

de kern is: we proberen transparant te zijn, 

we proberen de informatie zo toegankelijk 

mogelijk te maken, maar we moeten nog 

een stap extra zetten. Kijk naar de financiële 

bijsluiter: die zorgt ervoor dat de 

producten die je verkoopt te begrijpen zijn. 

maar dat is niet genoeg. dat kwartje viel bij 

mij nadat we die bijsluiter hadden geïntro- 

duceerd. we werden geconfronteerd met 

een grote kostenpost, en nog geen half jaar 

later bleek dat het niet werkelijk bijdroeg 

aan inzichtelijkheid voor klanten, omdat er 

onvoldoende aandacht voor was. zo kun je 

ook niet meer zeggen: we hebben alles op 

de website staan, dus u had alles kunnen 

lezen, jammer. of een standaardbriefje de 

deur uitdoen, met daarin “zonder tegenbericht 

gaan wij er vanuit dat u akkoord bent”. 

dan voldoe je wel aan de regelgeving, maar 

feitelijk maak je je er gewoon vanaf. want 

begrijpen ze het ook? Je moet veel actiever 

informeren. Je moet contact leggen. Je ervan 

overtuigen dat de klant de moeite heeft 

genomen om er wat mee te doen. Je moet 

eigenlijk een stukje opvoeding doen. 

Hoe we dat kunnen doen? Contact leggen 

met de klant. onze direct writer oHra heeft 

met zijn callcenters en zijn klantenovezichten 

bij uitstek een goed overzicht van wat de 

klant nodig heeft. Bij delta Lloyd hebben 

we te maken met tussenpersonen. daar is 

nog wel het een en ander te winnen, aan 

echt objectief en inhoudelijk goed advies 

dat door die klant ook daadwerkelijk wordt 

begrepen. dat betekent dat de intermediair 

bijgeschoold moet blijven, daadwerkelijk 

het belang van de klant vooropstelt. we 

doen daarom veel aan voorlichting voor 

intermediairs. er worden regelmatig 

seminars en bijeenkomsten georganiseerd 

om intermediairs mee te geven wat delta 

Lloyd belangrijk vindt op dit punt. ook bij de 

selectie van de tussenpersonen waar delta 

Lloyd zaken mee doet, zijn we heel nadrukkelijk 

bezig met kwaliteit. 

de zorgplicht gaat natuurlijk verder dan de 

generieke zorgplicht voor je eigen producten. 

er zijn mensen die echt moeite hebben 

met financiële zaken, die het werkelijk niet 

kunnen overzien. daarvoor hebben we de 

delta Lloyd group Foundation in het leven 

geroepen, die mensen ondersteunt financieel 

zelfredzaam te worden. dat is een 

duidelijk statement van ons. maar het blijft 

vaak ingewikkelde materie. Je kunt niet 

alles versimpelen. Toen ik hier begon, werd 

ik geconfronteerd met een heel complexe 

financiële verslaglegging − niet ongebruikelijk 

in de verzekeringsbranche. ik heb 

mij ten doel gesteld ervoor te zorgen dat 

de weergave van die cijfers zodanig is dat 

de mensen waarvoor het bedoeld is er wat 

mee kunnen. onze jaarrekening is transparant, 

daar halen we zelfs prijzen voor. ook 

daarmee laten we zien hoe belangrijk we 

inzichtelijkheid vinden.’ 

50 Delta Lloyd Groep jaarmagazine 2007/2008 

Delta Lloyd Groep jaarmagazine 2007/2008 

51

aLLeS 

Voor de klant 

Zorgeloze 

eenvoud 

Hoe maak je het leven eenvoudig voor de klant? De klant van 

vandaag is meer dan goed geïnformeerd, kan dankzij vergelijkingssites 

vergelijken op prijs en productinhoud, en vindt 

financiële producten overal: zowel via traditionele kanalen als 

in zijn supermarkt of de HEMA. Meer dan ooit zitten klanten 

aan het stuur. Maar worden ze daar ook gelukkiger van? Hoe 

vinden ze hun weg in het enorme en vaak complexe aanbod? 

Vijf sleutelfiguren binnen Delta Lloyd Groep in Nederland, 

Duitsland en België vertellen hoe ze bezig zijn om klanten 

datgene te bieden wat overduidelijk nodig is: overzicht, 

helderheid en een duidelijk antwoord op hun vraag. 

Ad Rijken 

directeur Delta Lloyd Groep 

Concernrelaties 

Onze manier van werken ‘Wij zijn hier 

maar met drie dingen bezig: de klant, de 

klant en de klant. Eenvoud is voor mij 

vooral dingen niet doen. Ik zit niet de 

hele dag in vergaderingen, stuurgroepen, 

werkgroepen en projectgroepen, waardoor 

ik bijna niet aan de klant toekom. 

En onze manier van werken is ook zo. 

Concernrelaties werkt voor de grootzakelijke 

markt, en voor deze klanten is het 

aanbod van de diverse financiële producten 

en diensten heel ondoorzichtig. Er is 

bij ons dan ook één loket voor de klant.’ 

Uitzoekwerk ‘In gesprekken met bedrijven 

inventariseren wij hun wensen. 

Vervolgens gaan wij daarmee aan de 

slag. Alle producten en diensten van 

heel Delta Lloyd Groep kunnen worden 

aangeboden. Of dat nou gaat om een 

verzekeringspolis van Delta Lloyd, OHRA, 

ABN AMRO Verzekeringen of Erasmus. 

Een belegging bij Delta Lloyd Asset Management, 

een levensloopregeling van 

OHRA Bank of een vastgoedportefeuille 

via Delta Lloyd Vastgoed. Het is ons om 

het even. De klant krijgt een voorstel 

‘Wij zijn het loket’ 

voor wat het beste past bij het bedrijf. 

Het uitzoekwerk wordt door ons gedaan. 

Simpel.’ 

Olie tussen de radertjes ‘Wij coördineren 

de contacten tussen de klant en de collega’s 

van Delta Lloyd Groep. En als er 

een adviseur van het bedrijf bij betrokken 

is, werken we met hem samen. Wij zijn 

de olie tussen de radertjes. Kijk, mensen 

hebben weinig tijd, willen meteen op het 

juiste niveau met de juiste persoon in gesprek 

zijn. Beslissers willen met beslissers 

praten, pensioenspecialisten met pensioenspecialisten. 

Delta Lloyd Leven heeft 

bijvoorbeeld een prachtige pensioenconstructie 

waarbij de pensioenaanspraken 

van inactieve deelnemers en gepensioneerden 

naar ons worden overgedragen. 

Je kunt je voorstellen dat niet iedereen 

daar tot in detail over kan meepraten, 

maar dat dat wel een heel interessante 

mogelijkheid is voor klanten. Wij zorgen 

ervoor dat alle betrokkenen bij zo’n 

constructie worden ingeschakeld op het 

relevante beslisniveau. En dat werkt.’ 


53

aLLeS 

Voor de klant 

Piet Verbrugge 

voorzitter 

directiecomité 

Delta Lloyd Bank 

België 

Wiskundige ‘Acht jaar geleden ben ik hier voorzitter 

geworden. Ik heb “eenvoud” tot kern 

gemaakt van onze strategie. Het streven was en 

is: eenvoud in producten, eenvoud in advies 

en eenvoud in bedrijfsstructuur. Ik ben eerder 

wiskundig gevormd. Daardoor heb ik het belang 

van eenvoud leren kennen. Aan niet-wiskundigen 

wiskunde uitleggen, is immers enkel mogelijk 

als je dat op een heel eenvoudige manier kunt 

doen. Eenvoud is niet gelijk aan “simpel”. Om iets 

eenvoudigs te kunnen verwoorden moet men de 

materie volop beheersen.’ 

Onze cliëntenpropositie ‘Wij stellen onze klanten 

standaard drie vragen: 1. Wil je weten waar 

je vandaag financieel staat? 2. Wil je weten waar 

je moet staan met je pensioen? 3. Wil je weten 

wat je moet doen om van 1 naar 2 te komen? Uit 

onderzoek is gebleken dat iedereen dit wil weten, 

maar dat slechts 0,4 procent van de mensen het 

antwoord kent op deze vragen. Onze propositie is 

dan ook: wij garanderen u het antwoord op deze 

vragen. Deze garantie kun je niet geven als je niet 

werkt volgens eenvoudige principes en regels.’ 

40 knopjes ‘Eenvoud werkt. Maar de cliënt heeft 

‘Eenvoud is 

niet simpel’ 

“schrik”, is bang dat de eenvoudige oplossing niet 

professioneel is. Een voorbeeld. Stel, je verkoopt 

in een winkel twee stereo-installaties, één met 

40 knopjes voor 1000 euro en één met 4 knopjes 

voor 950 euro. De meeste klanten zullen de 

stereo met 40 knopjes kiezen, want anders zijn 

ze bang dat ze iets missen. Maar als je hen na een 

jaar vraagt hoeveel knopjes ze gebruiken, dan 

zijn dat er waarschijnlijk maar 3 of 4. Eenvoud is 

moeilijk te verkopen, men beseft zelden dat meer 

niet altijd beter is. Het is aan ons om de klant duidelijk 

te maken dat hij met een eenvoudige oplossing 

beter af is dan met een ingewikkelde, dat een 

eenvoudig product beter is dan een product met 

allemaal overbodige ballast.’ 

Sleutel ‘We moeten de klant zo persoonlijk 

mogelijk benaderen. Dat is de sleutel voor de 

toekomst. Mensen zijn geneigd te denken dat alle 

banken hetzelfde zijn. Dat ze amper nog persoonlijk 

geholpen kunnen worden. Wij willen iets 

anders uitstralen, warmer zijn. Daardoor zullen 

wij het vertrouwen van de klant winnen en vervolgens 

duidelijk kunnen uitleggen hoe wij zijn 

leven eenvoudiger kunnen maken.’ 

Christof Göldi 

CEO Delta Lloyd 

Duitsland 

Veel vragen ‘Als gevolg van een nieuwe 

wet in Duitsland moeten verzekeraars 

tegenwoordig zeer gedetailleerd vragen 

naar de gezondheid van de klanten die 

bijvoorbeeld een arbeidsongeschiktheidsverzekering 

willen afsluiten. Vaak is het 

lastig om de juiste informatie boven tafel 

te krijgen. Als eerste in Duitsland laten 

wij nu een “underwriter” met een medische 

achtergrond direct naar de klant 

bellen en persoonlijk met hem of haar 

de vragenlijst doornemen. Dat scheelt de 

verzekerde tijd en het bespaart ons ook 

tijd en geld. Het maakt het proces dus 

voor alle betrokkenen simpeler.’ 

Levensfasen ‘Wij richten ons naar de klant 

en ontwikkelen producten die precies op 

de behoeften en wensen van de klant zijn 

afgestemd. In ons portfolio zitten verzekeringen 

voor mensen in alle levensfasen, 

van werkenden tot senioren. Daarbij 

spelen we ook in op maatschappelijke 

veranderingen. Zo worden bijvoorbeeld 

oudere mensen door de vergrijzing van de 

bevolking een steeds belangrijkere en gro- 

‘Precies wat de 

klant nodig heeft’ 

tere doelgroep. Onze overheid kan voor 

de verzorging van oudere mensen bijvoorbeeld 

slechts een basisvoorziening bieden. 

Daarom hebben wij nu een verzekering 

ontwikkeld waarmee de klant zich particulier 

kan verzekeren voor verpleegzorg 

en waarmee hij zijn leven opnieuw kan 

inrichten mocht hij zorgafhankelijk worden. 

Het gaat dus om een zeer doelgroepgericht 

product dat exact op de behoeften 

van oudere mensen is afgestemd.’ 

Innovatie ‘Verder overwegen we om onze 

dienstverleningstijden te verruimen, 

omdat klanten het prettig vinden op ieder 

moment van de dag advies te ontvangen 

of geholpen te kunnen worden. Innovatie 

is belangrijk en daarbij moeten wij ons 

zo veel mogelijk op de klant richten. 

Daar ben ik zelf heilig van overtuigd. 

We proberen onze medewerkers dan 

ook voortdurend daarop te trainen, zodat 

ze goed voorbereid zijn op nieuwe uitdagingen. 

We moeten precies datgene 

bieden wat de klant nodig heeft, op een 

zo simpel en helder mogelijke manier.’ 


55

aLLeS 

Voor de klant 

Nathalie De Heem 

marketingmanager 

Delta Lloyd Life in België 

‘Tijd voor 

interactiviteit’ 

Kapitale vragen ‘De klant wordt steeds 

ouder, is steeds kritischer en steeds 

beter geïnformeerd. Dat betekent dat het 

belangrijk is op het juiste moment bij de 

juiste persoon met de juiste boodschap 

aanwezig te zijn. Toch bleek uit een 

onlangs gehouden enquête dat mensen 

weinig kennis hebben over financiële 

onderwerpen. Ze krijgen veel informatie, 

maar begrijpen die vaak niet. Daarom 

nam Delta Lloyd Life het initiatief om 

een weblog te maken, waarop mensen 

een duidelijk, begrijpelijk en objectief 

antwoord kunnen vinden op kernvragen 

als “Hoe bereid ik het best mijn pensioen 

financieel voor?” of “Hoe haal ik financieel 

het beste uit mijn loopbaan?” Op 

www.kapitalevragen.be vinden ze niet 

alleen antwoorden op deze vragen, maar 

kunnen ze zelf ook reageren, waardoor 

wij weten wat er leeft bij de klant en wij 

hem nog beter van informatie kunnen 

voorzien. Door dit soort initiatieven en 

ook door rondetafelgesprekken en enquêtes 

blijven wij op de hoogte van wat 

de klant precies wil, en daar kunnen wij 

vervolgens op inspelen. Luister naar de 

consument, detecteer zijn behoeften en 

reik hem een oplossing aan, dat is wat we 

moeten doen.’ 

Frank Elion 

directievoorzitter 

OHRA 

Drie keuzes ‘Met eenvoud en scherpe premies 

doe je nog niet altijd wat de klant eigenlijk wil. 

Daar is meer voor nodig. Wij willen daarom inspelen 

op wat voor de klant echt belangrijk is. Dat 

doen we bijvoorbeeld met levensfaseproducten. 

Wij komen met verzekeringen speciaal voor jongeren, 

voor tweeverdieners, ouderen et cetera. De 

klant hoeft niet allerlei polissen door te werken 

die niet op hem van toepassing zijn, wij geven alleen 

die informatie die voor hem relevant is. Onze 

ambitie is dan ook de meest persoonlijke direct 

writer van Nederland te zijn, met scherpe premies 

en simpele producten. Wij zullen de consument 

ook nooit meer dan drie keuzes aanbieden. Doe 

je dat wel, dan ziet hij door de bomen het bos niet 

meer.’ 

Kwetsbaar ‘Ik denk dat we de mores in onze business 

helemaal moeten aanpassen aan de wensen 

van onze klanten. Een voorbeeld: afgelopen zomer 

ontstonden lange wachttijden bij de uitkeringsunit 

van de zorgverzekeringen. Ik vond dat we op de 

website moesten uitleggen dat wij problemen hadden 

met het callcenter. Veel mensen hier verklaarden 

me voor gek: “Dat ga je toch niet doen? Daar 

maak je je enorm kwetsbaar mee.” Maar ik vond 

dat we het wel moesten doen. Je geeft openheid, 

transparantie en dat is wat de huidige klant vraagt. 

Als je in de file staat, wil je ook graag weten wat 

‘Openheid, transparantie, 

dat is wat de klant wil’ 

er aan de hand is en hoe lang de file is. De klant 

heeft vaak geen idee wat er gebeurt in die grote 

verzekeringsfabrieken. Door open en transparant 

te zijn, schep je duidelijkheid. En daarmee krijg je 

vertrouwen van de klant.’ 

Jip-en-Jannekekeurmerk ‘Ik zie het als een uitdaging 

om bij wijze van spreken over een aantal jaar 

van de Consumentenbond het stempel “meest 

simpele financiële dienstverlener” te krijgen, een 

soort Jip-en-Jannekekeurmerk. In de producten 

die wij maken, in ons taalgebruik, in de transparantie 

die wij bieden; in dat alles moeten wij de 

meest persoonlijke en heldere zijn van allemaal.’ 

Ervaringen ‘In de toekomst zal de connectie met 

de klant nog groter worden, onder meer doordat 

wij samen met hem of haar de producten gaan 

maken. Klanten kunnen bijvoorbeeld via internet 

met ideeën komen. Hebben ze een bepaalde 

ervaring gehad toen ze op reis een ongeluk 

kregen, dan zeggen wij: “Kom maar op met die 

ervaringen.” Naar die input zullen we steeds meer 

vragen. Ook bezoeken alle medewerkers klanten 

thuis, om te horen wat de klant ervaart van verzekeraars 

en banken. Met al die input maken we dan 

producten die voor de klant werkelijk relevant 

zijn. Verbinding maken met de klant, dat is voor 

mij de sleutelzin, ook in de toekomst.’ 


57

vernieUwing 

Cultuur en gedrag 

De kunst 

van het loslaten Is cultuur 

veranderbaar? 

Wat gisteren vooruitstrevend was, is morgen achterhaald. De markt verandert 

razendsnel en in antwoord daarop krijgen talloze werknemers het ene 

veranderingsproces na de andere cultuuromslag over zich heen. Ook Delta 

Lloyd Groep zit midden in een periode van verandering. Aan Henk Raué, 

lid van de Raad van Bestuur en verantwoordelijk voor HRM, de vraag: hoe 

houd je dat simpel? 

Als financiële dienstverlener 

heeft ook Delta Lloyd 

Groep te maken met een 

sterk veranderende en 

complexe omgeving, die 

allerlei nieuwe eisen aan de organisatie 

en de medewerkers oplegt. Hoe gaat 

de Groep daarmee om? 

‘Wij zijn een organisatie die altijd in 

beweging is geweest, maar de laatste 

tijd geldt dat nog veel sterker, ja. Dat 

heeft te maken met onze groeiambities, 

en met ons sharing-programma, 

waarbij we feitelijk door ons hele 

concern heen werk anders verdelen. 

Taken als productontwikkeling, 

verwerking en administratie worden 

nu gedeeld door de verschillende 

merken die we voeren. Werkzaamheden 

uit de ene kolom gaan over 

naar de andere, mensen werken vaak 

niet meer direct voor de merken 

maar voor de hele Groep. Er ontstaat 

een netwerkorganisatie. Daarbinnen 

moet dus veel meer worden samengewerkt. 

Dat is wennen. Het betekent 

dat mensen zaken los moeten 

laten, anders met werk moeten omgaan. 

Dat blijkt best een lastige slag.’ 

Die vraagt om een cultuurverandering? 

‘Wij nemen het woord cultuur liever 

niet in de mond. Want als je het over 

cultuur hebt, zie je al gauw dat allerlei 

mensen daar mee aan de gang 

gaan in heel verschillende richtingen. 

Het is een breed en complex begrip. 

Wij kiezen er liever voor om ons 

eenvoudigweg te focussen op gedrag, 

op wat daaraan kan verbeteren. Mensen 

het besef bijbrengen dat wat ze 

gewend zijn te doen misschien ook 

anders kan. Daar gaat het om.’ 

Kun je bij Delta Lloyd Groep, een 

organisatie met verscheidene merken, 

überhaupt wel spreken van een 

gezamenlijke cultuur? 

‘Als groep zijn we inderdaad nog 

heel jong: OHRA bijvoorbeeld is pas 

sinds 1999 onderdeel, ABN AMRO 

Verzekeringen sinds 2003. Maar we 

hebben ondertussen wel degelijk een 

sterke groepscultuur, zo blijkt. Vooral 

hogerop in de organisatie. En dat is 

niet zo vreemd, want daar werken 

mensen ook meer met elkaar samen, 

komen ze elkaar het meeste tegen. 

negen van de tien managers vinden bedrijfscultuur 

even belangrijk voor zakelijk 

succes als strategie, zo blijkt uit onderzoek 

van strategieconsultant Bain & Company 

onder 1200 internationale topmanagers. 

de meeste van die managers menen ook 

dat cultuur veranderbaar is en willen die 

bovendien daadwerkelijk gaan veranderen. 

maar helaas, zo constateren de consultants 

van Bain & Company: minder dan tien 

procent van de ondernemingen slaagt erin 

een ‘winning culture’ op te bouwen. en als 

ze het al kunnen, lukt het zelden die cultuur 

ook te onderhouden. 

Winnende 

cultuur 

onderzoek van Bain & Company toont ook 

aan dat de meest succesvolle ondernemingen 

gebouwd zijn op een bedrijfscultuur die niet 

alleen bestaat uit een unieke identiteit, een hart 

en ziel van de onderneming, maar die ook een 

aantal specifieke gedragskenmerken in zich 

bergt. die gedragskenmerken zijn: 

> Grote ambities 

medewerkers willen altijd méér, goed is 

niet goed genoeg. 

> Een blik naar buiten 

je richten op klanten, op het verslaan van 

de concurrentie, in plaats van energie te 

besteden aan interne politiek en navelstaarderij. 

> Denken en handelen als ‘eigenaars’ 

medewerkers voelen verantwoordelijkheid 

voor de hele business, en niet alleen 

voor hun eigen bijdrage. 

> Een duidelijke voorkeur voor actie 

en weinig geduld met bureaucratische 

discussies. de medewerkers zijn doeners, 

geen praters. 

> Teamplayers 

men zoekt elkaar op en werkt samen. 

> Passie, enthousiasme en toewijding 

medewerkers kortom, werken hard. 


59

vernieUwing 

Cultuur en gedrag 

Ook heeft het te maken met de normen 

en waarden die we delen. Onze kernwaarden 

dus. Daar worden we allemaal 

op beoordeeld, die zijn in alle lagen van 

de organisatie echt doorgedrongen. Wat 

ook een belangrijke rol speelt, zijn onze 

ontwikkelingsprogramma’s voor leidinggevenden, 

onze Executive Development- 

en Management Development-programma’s. 

Daar zorgen we dat teamleiders 

en managers tussen onderdelen van de 

Groep worden uitgewisseld. En dat heeft 

een geweldig effect op het samenwerken. 

Als je mensen binnen je organisatie 

uitwisselt en laat doorstromen, is er snel 

begrip over en weer. Onwennigheid met 

samenwerken en loslaten heeft veel te 

maken met niet weten hoe het aan de andere 

kant is. En dus sturen we op uitwisseling. 

Dat vergroot de kennis, verruimt 

de blik, en dan blijken er ook heel snel 

zaken te veranderen. Er ontstaat bijvoorbeeld 

al gauw een “groepsgevoel”, het 

besef dat we allemaal collega’s zijn. Een 

organisatie bestaat uit mensen en als die 

elkaar over en weer kennen en spreken, 

is dat een groot goed.’ 

Hoe ziet die gedeelde cultuur eruit? 

Kun je die definiëren? 

‘Ja, je kunt onze cultuur wel benoemen: 

plezierig, gewoon, niet-dikdoenerig, integer 

en toegankelijk. Daarin herkennen 

de meeste medewerkers zich wel, denk 

ik. Er kan veel, er is veel vrijheid van 

handelen, initiatieven worden gewaardeerd 

en gestimuleerd. Dat zijn allemaal 

elementen uit onze cultuur waar we niet 

‘Je kunt onze cultuur 

wel benoemen: 

plezierig, gewoon, 

niet-dikdoenerig, 

integer en toegankelijk. 

Daarin herkennen 

de meeste medewerkers 

zich wel.’ 

aan willen tornen. Daarom vermijden we 

het ook om over cultuurverandering te 

spreken.’ 

Maar het moet wel anders? 

‘Cultuur is iets wat in onze genen zit, 

dat is een constante. Maar we hebben 

ook te maken met veranderende eisen 

die de buitenwereld ons oplegt, die om 

nieuwe manieren van werken vragen. Als 

we onze positie ten opzichte van onze 

klanten en de concurrentie zo gunstig 

mogelijk willen maken, brengt dat met 

zich mee dat sommige dingen anders 

moeten. 

Maar dat benaderen we uiterst pragmatisch: 

definiëren wat er precies nodig is 

en dan “verbeterthema’s” vaststellen en 

daaraan gaan werken. Niet alles overhoop 

halen, maar het goede benadrukken 

en nieuw gedrag stimuleren. Geen 

cultuurverandering dus, maar gedragsverandering. 

En dan gaat het om zaken 

als samenwerking, verantwoordelijkheid 

nemen, besluitvorming. Praktische zaken. 

We reiken leidinggevenden in workshops 

de middelen aan om na te denken 

over het eigen gedrag en het vervolgens 

anders te doen. En die methodiek kan 

dan weer worden gebruikt door leidinggevenden 

in hun eigen teams. Ook 

voorbeeldgedrag is daarbij natuurlijk erg 

belangrijk.’ 

Medewerkers krijgen bij veranderings- 

processen erg veel over zich heen: een 

nieuwe organisatie, andere eisen aan het 

gedrag. Hoe neem je hen daarin mee? 

‘Dat betekent in ieder geval dat je goed 

moet communiceren, dat je steeds duidelijk 

moet maken wat de achtergrond is 

van deze zaken. Dat vergt veel aandacht 

van de leidinggevenden, we moeten niet 

zomaar losse flodders de organisatie in 

schieten. Je moet steeds de samenhang 

aangeven. 

Ik ben me ervan bewust dat wij heel wat 

vragen van onze mensen, maar dat gebeurt 

nu eigenlijk in de hele maatschappij. 

Alles gaat sneller en intensiever. Daar 

worden onze medewerkers ook mee 

geconfronteerd. We maken daarom veel 

werk van de persoonlijke ontwikkeling 

van mensen. Met trainingen, workshops, 

waarin elke medewerker zijn of haar 

sterke en zwakke punten kan evalueren 

en zich op basis daarvan verder kan 

ontwikkelen. Dat leggen we ook vast in 

een Persoonlijk Ontwikkelings Plan. Dus 

op alle fronten zijn we bezig om onze 

organisatie mee te laten bewegen met de 

dynamiek die voortkomt uit de veranderingen 

in de maatschappij.’ 

Kostbare 

mislukkingen 

Kun je bedrijfscultuur veranderen? 

edgar H. Schein, pionier op het gebied 

van onderzoek naar bedrijfscultuur, 

stelt dat het veranderen 

van cultuur op zijn minst een zaak 

van lange adem is. 

Je moet daarbij, zo schrijft hij in 

zijn boek The Corporate Culture 

Survival guide (1999), al gauw 

denken in termijnen van vijf tot 

vijftien jaar. Bedrijfscultuur wordt 

immers gevormd door de gemeenschappelijke 

denken handelwijzen 

waarmee succes is geboekt; ga je 

daaraan sleutelen dan sleutel je 

aan de aard van je onderneming 

en je medewerkers, en dus aan 

je kapitaal. Bovendien: de diepste 

essentie, het cultureel dna van de 

onderneming, die kun je helemaal 

niet wijzigen. net zomin als je de 

cultuur van Frankrijk of nederland 

zomaar even verandert. 

een nieuwe cultuur met een simpele 

druk op de knop: vanaf morgen 

doen we het allemaal anders 

– het bestaat niet. en het is ook niet 

leuk, zegt edgar Schein: ‘Stel het 

je voor: als je eenmaal voor jezelf 

hebt uitgemaakt wat je houding is 

tegenover je werk en leven, dan wil 

je die niet veranderen. Het is geen 

vreugdevol proces om je waarden 

en alles waarin je gelooft op te 

geven.’ 

Word 

weer kind 

welk gedrag heeft een onderneming 

in de wereld van vandaag 

nodig? wat voor mensen? Culturele 

creatievelingen, stelde Triodosbankier 

Peter Blom onlangs. 

‘mensen met een visie en creativiteit 

die we in de traditionele 

businessschools niet vinden. zij 

kijken vanuit een ander perspectief 

naar producten en diensten.’ met 

specialistische managers redden 

we het niet meer, aldus Blom. we 

moeten anders gaan denken. 

de Britse professor Bruce Charlton 

gaat nog een stap verder. Hij 

ontwikkelde de theorie dat de door 

velen geconstateerde toegenomen 

onvolwassenheid onder volwassenen 

een evolutionair antwoord is op 

de steeds maar groeiende veranderingen 

en onzekerheden. Historisch 

gezien was volwassenheid heel 

nuttig, stelt hij, omdat het in een 

‘statische’ omgeving wijsheid en 

ervaring inbracht. maar in de snel 

veranderende omgeving van nu kan 

ervaring juist een struikelblok blijken. 

en ‘kinderlijke’ speelsheid zou 

dan heel goed het meest adequate 

antwoord kunnen zijn. nu functies 

en vaardigheden anders worden 

ingevuld, kunnen de ontvankelijkheid 

en cognitieve flexibiliteit van 

de jeugd wel eens tot de beste en 

meest succesvolle eigenschappen 

voor een werknemer gerekend 

gaan worden. 

Geen hiërarchie 

maar vertrouwen 

google heeft naar eigen zeggen een ‘unieke’ 

bedrijfscultuur. dat komt niet door de opvallende 

inrichting met lavalampen en skippyballen. nee, 

google neemt zijn medewerkers serieus. ideeën, 

van wie ook, worden met open armen ontvangen, 

getest en in praktijk gebracht. er is nauwelijks hiërarchie 

en iedereen heeft verschillende petten op. 

Het bedrijf heeft zijn cultuur officieus samengevat 

in drie simpele woorden: don’t be evil. Toepasbaar 

op elk besluit dat een medewerker neemt, en, 

volgens Larry Page, een van de oprichters van de 

zoekmachine, heel anders dan be good. don’t be 

evil doet namelijk een beroep op de eigen verantwoordelijkheid 

van medewerkers. 

google is een jong bedrijf met een nieuwe generatie 

managers. voor managers die met een meer 

traditionele leiderschapsstijl zijn opgegroeid, is het 

echter nog niet zo makkelijk om te leren vertrouwen 

te hebben in hun medewerkers. Loslaten lijkt 

immers gelijk te staan aan verlies van macht en 

controle. maar er zijn meer bedrijven dan google 

die laten zien dat het werkt. 

Het Braziliaanse Semco, ooit een kwakkelende 

machinefabriek, werd door ricardo Semler tot 

een democratische organisatie getransformeerd 

waarin werknemers zelf hun werktijden, salaris en 

baas kiezen. de bureaucratie is tot een minimum 

teruggebracht. er is geen iT- of personeelsafdeling. 

geen organigram, geen mission statement, 

geen vijfjarenplan. vergaderingen zijn vrijwillig 

en iedere werknemer heeft inspraak. in alles. 

Semler telt inmiddels 3.000 medewerkers, het 

bedrijf groeit jaarlijks met 20 à 30 procent, en het 

is in talloze branches actief. een groot succes dus, 

doordat Semler durfde los te laten. en, vooruit, 

doordat hij op zijn eerste werkdag 60 procent van 

de managementtop ontsloeg. 


61

Serie I 

rUBrieK 

Series 

Samen sta je in het water. Jij kijkt 

en zij poseren. Uitgekleed, zonder 

bescherming. Twintig jaar oud. 

Ethan Aaro 

Jones 

Je bent jong, net twintig, en je zit vol met vragen over het leven. 

Net als je vrienden trouwens, bij wie je antwoorden zoekt. Maar 

dan zet je hen op een vroege, kille herfstochtend in het koude 

water van Lake Ontario en zie: iedereen is hetzelfde als jij. In elk 

portret een laatste glimp van onschuld, een belofte van volwassenheid, 

kwetsbare, pure naaktheid. Sommigen totaal verloren, 

anderen trots, zelfs arrogant. Maar toch, die simpele conclusie: 

allemaal hetzelfde. 

Het is een afscheid van je jeugd, een laatste, intens moment dat 

je deelt met de vrienden waarmee je bent opgegroeid. Liefde en 

vertrouwen, spanning en verwachting, al die gevoelens die je ziet 

door de lens van je camera – ze zijn vertrouwd. En je weet: we 

zijn hier samen, niet alleen. 

Ethan Aaro Jones (1985) 

McLean, Virginia, VS 

Beelden (archival digital prints) 

uit de serie In Water, 2005/2006 


65

UBrieK 

Verklaring 



67

UBrieK 

Series Verklaring Series 



69

Serie II 

rUBrieK 

Series 

Landschappen zijn er om doorheen te reizen met je geliefde. 

Om de momenten vast te leggen waarop je gelukkig was. 

Ulrich 

Görlich 

Zoals alle foto’s laten ook deze zien hoe de tijd voorbijgaat. En 

eigenlijk zijn ze als alle foto’s die iedereen maakt: herinneringen 

van mooie momenten, opnames van de landschappen waar je 

doorheen reist. Alleen, er ontbreekt iets. Er stond nog iemand. Het 

is zeker dat er achter dat rechthoekje iets is verdwenen. De vakantiefoto 

wordt ineens alarmerend leeg. Het landschap groter dan 

het moment. 

De vrouw die daar had moeten staan is dood, gestorven in de 

lente van 2005. Ze is er nog wel, in de herinneringen van de fotograaf, 

maar niet meer op de foto. Zo wordt het afplakken van 

het belangrijkste in het beeld een afplakken van het verleden, een 

verwerken van een lege toekomst. Maar toch: er is geen triestheid. 

Kijk maar naar die kleur, dat prachtige vergezicht. Het leven is 

groots. Dat ene blokje laat het zien: het gaat door. 

Ulrich Görlich (1952) 

Zürich, Zwitserland 

Beelden (inkjetprints) 

uit de serie 15 Landscapes, 2006 


71


73


75

Serie III 

Sommige beelden vertellen luid schreeuwend hun verhaal. 

Andere vertellen over de stilte. 

Erika 

Svensson 

Soms kunnen foto’s fluisteren. Een geluid maken als een boom 

die omvalt in een besneeuwd bos. Is het nog wel een geluid als 

niemand het hoort? 

Deze stilte werd vastgelegd op 19 februari 2006. Een verjaardag 

in eenzaamheid, verborgen onder de sneeuw. Een gelukkige dag, 

je wordt niet elke dag 25 jaar. Maar ook een droevige dag: mistig, 

ingesloten, overweldigd door de natuur. 

Wie zijn we werkelijk, als we helemaal alleen zijn, als er niemand 

is om aan te geven waar de grens ligt tussen ons en de sneeuw? 

Wat worden we dan, daar op die plaats? 

De foto’s gaan over alleen zijn en vredigheid. Het maakt niet uit: 

hoe hard we ook proberen niet alleen te zijn, we blijven het toch. 

Zo eenvoudig is het: gewoon een persoon, geboren op deze dag, 

25 jaar geleden. 

Erika Svensson (1981) 

Uppsala, Zweden & Barcelona, Spanje 

Beelden (zwart-witfilm, t-max 100 met een Hasselblad camera) 

uit de serie 190206, 2006 


77


79

80 Delta Lloyd Groep Jaarmagazine 2005/2006

In dit jaarmagazine niet alleen de visie 

op eenvoud van Delta Lloyd Groep, maar 

ook die van vele experts in de eenvoud. 

Zoek naar inspiratie bij John Maeda, 

Richard Saul Wurman, Jan Kuitenbrouwer, 

Richard St. John, Bill Jensen, Hans Rosling 

en anderen. Veel van hun ideeën zijn via 

internet toegankelijk, met voorbeelden van 

hun werk en korte films met onderhoudende 

presentaties. Voor een selectie van deze links: 

www.deltalloydgroep.com/jaarmagazine. 

Wie meer wil weten over de resultaten 

van Delta Lloyd Groep in 2007, vindt op 

www.deltalloydgroep.com ons jaarverslag. 

Al jaren eenvoudig en uitsluitend online. 

toekomst verzekerd

jaarmagazine - Logeion

Transform your PDFs into Flipbooks and boost your revenue!

jaarmagazine - Logeion

Transform your PDFs into Flipbooks and boost your revenue!

Delete template?

Save as template ?