Kantelen, wie is al klaar? De beste tools voor een DSP ... - Sdu

&
Proces
ocument
VAKBLAD VOOR DE ORGANISATIE VAN E- DIENSTVERLENING
Kantelen, wie is al klaar?
De beste tools voor een DSP
Workflow en processturing: zegen of shock
nummer 1, maart 2007

Proce
ocum
PROCES & DOCUMENT MAART 2007 NR 1
Inhoud
2 Het EGEM-procesmodel
Kantelklaar?
4 Bedachtzaam Amersfoort
Interview met gemeentesecretaris Piet Buytels
Keller
6 Begin van voren
7 Delft, al zeven jaar gekanteld
Ooit moeten alle Nederlandse gemeenten ‘kantelen’, hun processen zo herstructureren dat de burger optimaal
bediend wordt. Wie zijn al een eind gevorderd? En hoe pakken ze het aan? In Proces&Document
delen collega’s hun ervaringen met u, zoals programmamanager Dienstverlening Karin Kientz en hoofd
Procesondersteuning John Lander uit Delft.
11 Kenniscentrum
12 Bijgepraat
14 ‘Gewoon doén!’ Veranderen via casusadoptie
Opdrachtgeverschap
17 Samen aanbesteden
21 Workflowmanagement
Betere dienstverlening door workflowmanagement. Het kán, maar alleen als je organisatie bereid is om
zich flink te laten opschudden. Interview met Ton Bosman, concerncontroller in Maasdriel.
Corné
24 Het grote nadeel van SOA
Van de uitgever
24 Voorwaarts!
Dossier
25 DSP, hoe doe je dat?
Een DSP, wie zit er niet mee? Timo ten Cate legt uit wat een DSP nu precies is. Collega’s uit Amstelveen,
Arnhem en Rotterdam vertellen welke oplossing zij hebben gekozen en hoe hun dat bevallen is.

s
ent
&Helder Haags
38 Vijf argumenten vóór
Jip-en-Janneketaal
41 De rol van de
informatiemanager
Klantcontact
44 Publiekszaken groeit
in Papendrecht
Interview met hoofd Publiekszaken Astrid de Jong
47 De mensen achter
Proces&Document
47 Discussiestelling
48 Bemoei je ermee!
48 Colofon
48 Overzicht van adverteerders
(Foto frank diemel/plaatwerk)
Welkom bij Proces&Document!
Ongetwijfeld heeft u dit eerste nummer van dit nieuwe vakblad
al een beetje door zitten te bladeren voordat uw oog op
deze welkomstwoorden valt. Want zo gaat dat met redactionele
stukjes. Maar in dit geval denk ik als hoofdredacteur
ook echt dat mijn woorden er eigenlijk niet meer toe doen. Ik
ben ervan overtuigd dat het blad zélf u al welkom heeft geheten.
Door de uitstraling, de kleurstelling en vormgeving,
door de onderwerpen die u tot lezen uitnodigen of reeds
hebben uitgenodigd, de columns, de stellingen en vragen
en ... eigenlijk alles. Een blad hoort door het geheel van wat
het uitstraalt direct uit te nodigen tot lezen. Als redactie
denken wij dat we daarin zijn geslaagd.
OK, misschien dan toch nog een extra woord van introductie
op dit eerste nummer van Proces&Document. We hebben
bewust gekozen voor een redactionele formule waarbij er
vooral heel veel ervaringsgegevens worden gedeeld. Dat is
een van de rode draden, het kennis nemen van ervaringen
die elders zijn opgedaan en het daar weer van kunnen leren.
Het onderwerp (elektronische) dienstverlening biedt wat dat
betreft erg veel aanknopingsmogelijkheden, ook voor u,
vanuit úw rol. Het heeft immers veel raakvlakken: cultuur,
organisatie, ICT, processen, documenten, gegevens, communicatie
en ga zo maar door. De kans is bovendien groot
dat uw organisatie op dit moment ook heel erg druk bezig is
met een van deze aspecten. Dat uw organisatie misschien
wel bezig is met een groot deel van de onderwerpen die in dit
eerste nummer aan de orde komen: klantencontactcentra,
documentair structuurplan, workflowmanagement, kantelen
en koppelen.
De artikelen die u in Proces&Document aantreft adresseren
de diverse aspecten van een en hetzelfde thema. Die worden
echter op dit moment nog veelal vanuit verschillende disciplines
benaderd. Daarmee nodigt dit vakblad u ook bewust
uit kennis te nemen van deze (vanuit uw eigen rol bezien)
‘aanpalende’ aspecten. Ze hebben allemaal te maken met de
organisatie van (e-)dienstverlening. Dat is naar het idee van
de redactie de uitdaging: kennis vanuit verschillende disciplines
te combineren. En daarmee stappen te zetten op weg
naar een meer klantgerichte, efficiënter werkende overheid.
Blíjft u daarom lezen!
Timo ten Cate, hoofdredacteur

2
Gemeenten zijn de voorhoede op weg naar
een betere dienstverlening door de overheid.
Dat oordeel van de Commissie Gemeentelijke
Dienstverlening uit 2005 staat nog steeds
overeind. Wie deze handschoen oppakt, heeft
steun aan het EGEM-procesmodel. In dit blad
gebruiken we het model als leidraad.
Tekst: Corné Dekker,
informatie-architect in Dordrecht
Het ‘EGEM-procesmodel dienstverlening’ biedt een praktisch
kader voor de organisatie van (al dan niet elektronische)
dienstverlening. Om die reden besteden we in het eerste
nummer van Proces&Document extra aandacht aan dit
model. Daarnaast zal bovenaan de artikelen grafisch in het
(verkleinde) model worden aangegeven op welk onderdeel of
welke onderdelen van het procesmodel de inhoud van het
artikel betrekking heeft. Zo krijg je als lezer direct een beeld
van die aspecten van de organisatie van dienstverlening die
in het artikel aan de orde komen.
Naast de stappen in het dienstverleningsproces bevat het
model verder de voor de dienstverlening noodzakelijke
gegevensverzamelingen: landelijke basisregistraties, gemeentelijke
kernregistraties, klantgegevens, zaakdossiers,
een zaaktype-catalogus, product en diensten-catalogus en
openbare informatie. De EGEM-werkgroep ‘Referentiemodel
Stelsel Gemeentelijke Basisgegevens’ heeft onlangs een
concept opgeleverd voor de gemeentelijke kernregistraties.
Het proces van dienstverlenen
Basis voor het EGEM-procesmodel
vormt het dienstverleningsproces.
Dit proces kent zes stappen:
1 Bij elk klantcontact is het van
belang de vraag van de klant binnen
te halen, los van het door de
klant gekozen kanaal. De huidige
praktijk, waarbij dezelfde vragen
via de post, de telefoon of de balie
bij verschillende medewerkers
terechtkomen en vaak tot afwijkende
antwoorden leiden, moet
worden verbeterd.
PROCES&DOCUMENT • MAART 2007 • NR 1
EGEM-model
prima basis
voor betere
dienstverlening
2 Vervolgens is het van belang de
klantvraag te classificeren. Er zijn
hulpmiddelen nodig om snel duidelijk
te krijgen wat de klant precies
van de overheid vraagt.
3 Is men in staat de klant direct verder
te helpen door deze te informeren
of te assisteren, dan wordt
het klantcontact beëindigd (eventueel
totdat de klant met een vervolgvraag
komt).
4 Is men niet in staat de klant direct
verder te helpen, dan registreert
men een zaak, zodat men kan
In toekomstige versies zullen alle genoemde basisgegevens
onderdeel gaan uitmaken van dit referentiemodel.
Het model beveelt aan de subprocessen en gegevensverzamelingen
met afdelingsoverstijgende, zogeheten generieke
instrumenten in te richten. Deze generieke instrumenten
zou men tot de frontoffice en de midoffice kunnen rekenen.
We lichten de drie belangrijkste instrumenten er even uit:
de producten/diensten-catalogus (om de klant te assisteren
en informeren) het zakensysteem (om een zaak te registreren
en administratief te beheren) en het dossiersysteem
(vooral voor zaakdossiers).
Producten/dienstencatalogus
Het ‘Overheidsloket 2000’-programma heeft met de VINDcatalogus
overheidsinstellingen een handreiking gegeven
voor hoe men de dienstverlening op de website kan vormgeven.
Deze VIND-catalogus vormt nog altijd de basis voor
bewaken of de vraag alsnog wordt
beantwoord.
5 De behandelaar beheert de zaak
administratief, zorgt dat de administratie
van de zaak op orde is:
dat de status van de zaak altijd
bekend is en het zaakdossier altijd
alle relevante documenten bevat.
6 De behandelaar behandelt de
zaak. Vanuit het perspectief van de
dienstverlening is dit subproces
een black box: het doet niet terzake
hoe de behandelaar aan informatie
of oplossingen komt.

KLANT
de meeste e-loketten. Het wordt tijd voor een volgende generatie.
De huidige e-loketten hebben teveel uitsluitend
fysieke producten-diensten (paspoort, vergunning) als uitgangspunt.
De klant is echter ook heel vaak op zoek naar
informatie. Deze zou ook in de producten/diensten-catalogus
moeten worden opgenomen. Door continue onderwerpen
en zoekwoorden van de klanten in de gaten te houden,
ongeacht het kanaal, kunnen de meest gevraagde onderwerpen
en trefwoorden allemaal worden opgenomen in de producten-dienstencatalogus.
Dat geldt dus ook voor een informatieproduct
als de openingstijden van het fysieke loket.
Kanalen
Basisregistraties
PROCES DIENSTVERLENING
Kernregistraties
Assisteren en
informeren klant
Classificeren
klantvraag
GEGEVENS VERZAMELEN
Klantgegevens
Registreren
zaak
Administratief
beheren
zaak
Zakendossiers
Zaaktypecatalogus
PROCES
AFHANDELING
Productencatalogus
Behandelen
zaak
Openbare
informatie
Per product zullen tevens de vaak gestelde vragen (met bijbehorende
antwoorden) moeten worden vastgesteld. Als de
klant vraagt naar de prijs van een paspoort, moet men geen
algemene informatie over het paspoort te zien krijgen, maar
direct het antwoord op de vraag. Een redactie zal zich bezig
moeten houden met welk antwoord de klant zou willen ontvangen
bij welke trefwoorden. Deze producten-dienstencatalogus
moet bij alle klantvragen de bron zijn, ongeacht het
kanaal. Dus ook de medewerkers van het callcenter moeten
zich baseren op dit instrument.
Zakensysteem
In 2004 heeft een VNG-werkgroep het Gemeentelijk Functioneel
Ontwerp Zaken opgeleverd: een gegevensmodel om
centraal informatie over alle gemeentelijke zaken te kunnen
ontsluiten. Onder zaak wordt in dit functioneel ontwerp verstaan:
een bepaalde hoeveelheid werk waarvan kwaliteit en
doorlooptijd bewaakt moeten worden. Een instrument gebaseerd
op deze standaard draagt niet alleen bij aan een betere
dienstverlening (bewaking van doorlooptijden en het terugmelden
van de status) maar helpt ook op het gebied van
interne bedrijfsvoering (managementinformatie) handhaving
(wat speelt er allemaal rondom één bedrijf, welke vergunningen
zijn verleend?) en ketenintegratie (meerdere
organisaties moeten kunnen werken aan dezelfde zaak).
PROCES&DOCUMENT • MAART 2007 • NR 1
Dossiersysteem
Het komt nu nog vaak voor dat backoffice-toepassingen zijn
uitgerust met een module voor dossier- en documentbeheer.
Dit is ongewenst. Alle voor de dienstverlening relevante
documenten dienen in één generiek dossiersysteem te worden
ondergebracht, zodat eenvoudig zaakdossiers kunnen
worden samengesteld. Alle relevante documenten die
betrekking hebben op één zaak horen in één zaakdossier
thuis. Zo’n generiek dossiersysteem kan tevens worden
gebruikt om de voor de basisregistraties noodzakelijke
brondocumenten op te slaan. Dit geldt tevens voor alle overige
voor de dienstverlening noodzakelijke documenten.
Interne dienstverlening
Ook bij de interne dienstverlening, die zich vooral bij de
middelenfuncties als Facilitaire Zaken, P&O en Automatisering
manifesteert, kan men het beste gebruikmaken van
dezelfde instrumenten. Dit heeft het grote voordeel dat de
medewerkers/dienstverleners ook zelf als interne klant de
voordelen van een klantgerichte werkwijze ervaren.
In Proces&Document kunt u telkens in het
EGEM-procesmodel bovenaan de rechterpagina
zien waar een artikel over gaat. 3
EGEM: zonder model wordt het een zootje
‘EGEM is blij dat het EGEM-model
een prominente rol speelt in Proces&Document.
Het ontwikkelen
van gedeelde beelden in de vorm
van standaarden en referentiemodellen
is een van de voornaamste
opdrachten die EGEM als kennisplatform
heeft. Het is erg mooi
om te zien dat modellen ook echt
worden toegepast. Het is ook van groot belang dat dit
gebeurt. Er is nog enorm veel in ontwikkeling op het
gebied van de elektronische overheid en het is onmogelijk
om het grote aantal initiatieven op elkaar te laten
aansluiten als er geen gemeenschappelijke kaders zijn
die ook écht worden gebruikt. Bijzonder is dat
Proces&Document niet alleen aandacht geeft aan het procesmodel,
maar het ook echt inzet om onderwerpen te
ordenen en uit te leggen. Wij verwachten dat het gedachtegoed
achter het procesmodel op deze manier ook bij
minder direct betrokken lezers ‘tussen de oren’ komt.
En dat kan alleen maar ten goede komen aan waar het ons
toch allemaal om te doen is: een betere, plaats- en tijdonafhankelijke
dienstverlening aan burgers en bedrijven!’
Mark van den Broek,
projectmanager voorhoedegemeenten EGEM

4
KANTELKLAAR?
Piet Buijtels is sinds een half jaar secretaris
van de gemeente Amersfoort. Daarvoor was
hij gemeentesecretaris van Boxtel en Schie-
dam. Hoe anders is Amersfoort? We vroegen
het hem juist op een ochtend dat om onver-
klaarbare redenen het netwerk van het stad-
huis volledig plat was gegaan.
Tekst: Timo ten Cate
Foto: Ruben Schippers
Kantelklaar?
Buijtels was in Boxtel en Schiedam een
van de aanjagers van digitale dienstverlening.
Voordat we het gesprek starten,
wijst hij vanuit zijn kamer op de
activiteiten op het stadhuisplein, waar
een aantal oude bomen, geteisterd
door een schimmel, vervangen worden
door nieuwe, levenslustige beuken.
Het lijkt hem aan het hart te gaan. Dit
is toch ‘de Piet Buijtels van Schiedam’,
een groot pleitbezorger van investeringen
in een veelbelovende, nieuwe digitale
dimensie?
Telefoon
Buijtels: ‘We hebben te maken met een
nieuw communicatiekanaal dat misschien
nu nog niet zo actief door álle
geledingen in de samenleving wordt
gebruikt (dat verschilt per gemeente),
maar dat wel steeds belangrijker zal
worden. Wil je er goed gebruik van
kunnen maken, dan zul je in de toe-
In de rubriek Kantelklaar? vraagt de redactie van Proces&Document
telkens een gemeentesecretaris naar zijn of haar visie op dienstverlening
en het ‘kantelen’ van de organisatie richting klant. De geªnterviewde
mag het stokje doorgeven aan een collega-secretaris, elders
in het land. Het spits in het eerste nummer wordt afgebeten door de
voorzitter van de Vereniging van Gemeentesecretarissen (VGS) Piet
Buijtels. Piet Buijtels geeft het stokje door aan Herman Geerdink,
gemeentesecretaris in Almelo. Hij is een van de actieve leden binnen
de Vereniging van Gemeentesecretarissen, met een visie op de toekomst
van e-governenment. In het volgende nummer van Proces&
Document kunt u een interview met Herman Geerdink verwachten.
komst veel moeten regelen en daar
moet je nu al mee beginnen. Je moet je
echter tegelijkertijd realiseren dat dit
maar een van de communicatiekanalen
is en dat veel burgers momenteel aangeven
dat zij het liefst via de traditionele
kanalen als telefoon (nog altijd
nummer één), brief en balie bediend
willen worden. Het digitale kanaal
komt pas op de vierde plaats. De organisatie
van de dienstverlening via traditionele
kanalen is ook al een enorme
klus: de ‘eerste lijn’ van de telefoniste
gaat meestal nog wel goed, maar het
wordt al een stuk moeilijker om klanten
goed te helpen als zij naar de
tweede en derde lijn in de backoffice
worden doorverwezen. Ook daar moet
men zich bewust zijn van het belang
om telefoons naar collega’s te hebben
doorgeschakeld. Ook daar zal men de
tegenwoordigheid van geest moeten
hebben om als een collega er niet is,
gegevens over de vraag van de klant te
noteren zodat de collega kan terugbellen
in plaats van de burger zelf weer
het initiatief te laten. Dit verhaal gaat
ook op voor de andere kanalen: het
kost aandacht om de schriftelijke communicatie
binnen de afgesproken termijnen
af te handelen, antwoordbevestigingen
te versturen en dergelijke.
Ook aan de balie kan altijd nog wel wat
worden verbeterd als het gaat om
wachttijden en het begrip waarmee
burgers tegemoet worden getreden.’
PROCES&DOCUMENT • MAART 2007 • NR 1
Eerst het achterhuis op orde,
een chique aanpak
Amersfoort
doet het
anders
Piet Buijtels, gemeentesecretaris in Amersfoort:
‘Hier heerst een cultuur van eerst gedegen
nadenken en dan pas actie ondernemen.’

‘Kantelen heeft mijns inziens vooral te
maken met bewustzijn, gedrag, houding
en mentaliteit; het bij iedereen
tussen de oren krijgen van het belang
van klantgerichtheid, burgergerichtheid,
of welke term je daar ook voor
wilt gebruiken. De vraag is hoe een
organisatie dát voor elkaar krijgt, die
kanteling tussen de oren. Daar is een
forse investering en veel aandacht voor
nodig. En als onderdeel dáárvan kan
dan worden gekeken naar wat er nodig
is om dat nieuwe digitale kanaal in te
richten. Dat zal gebaseerd moeten zijn
op de dezelfde principes en op hetzelfde
bewustzijn.’
Buijtels heeft verschillende gemeenten
van binnenuit meegemaakt en weet dat
er meer wegen naar Rome leiden. In
Schiedam werd digitale dienstverlening
gebruikt om de druk op de organisatie
op te voeren om klantgerichter te
gaan werken. ‘Maar’, zo zegt hij, ‘het
hangt heel erg af van de organisatie of
een dergelijke aanpak werkt. Amersfoort
heeft hier niet voor gekozen. Daar
heerst een cultuur van eerst gedegen
nadenken en dan pas actie ondernemen.
Daardoor zijn er op het gebied
van de digitale communicatie nog weinig
mogelijkheden voor de burgers van
Amersfoort. Maar achter de schermen
wordt hard gewerkt om digitale dienstverlening
in de loop van 2007 wél
mogelijk te maken.’
Satéprikkers
‘Het is vooral de kunst om te kijken wat
het beste past binnen de cultuur van
een gemeente. Van gemeenten als Tilburg
en Delft is bekend dat ze al lang
aan het organisatieconcept aan het
sleutelen zijn en dat ze op het punt van
het kantelen al veel hebben bereikt.
Aan de andere kant kan dit ook met
veel organisatorische onrust gepaard
gaan. In Amersfoort bestaat al tien jaar
het sectorenmodel, stevig verankerd.
Zoiets geeft rust. En dan kom ik terug
op wat ik net zei: uiteindelijk is klantgerichtheid
vooral iets dat tussen de
oren moeten worden bereikt. Dat kan
vanuit een sectorenmodel ook prima.
Je zult in de praktijk zien dat er steeds
meer horizontale dwarsverbanden tussen
de sectoren worden gelegd en uiteindelijk
heb je een situatie dat er een
hele reeks van satéprikkers tussen die
sectoren voor de dwarsverbanden
zorgt die nodig zijn voor het doel dat je
PROCES&DOCUMENT • MAART 2007 • NR 1
wilt bereiken. Feitelijk is er dan óók
sprake van kanteling, ook al is dat nog
steeds binnen dezelfde organisatiestructuur.’
Chic
’Samenvattend is mijn betoog: je hoeft
niet per se eerst het organisatieconcept
volledig richting klant te kantelen, sectoren
op te geven enzovoort. Het hangt
erg af van de organisatie, de ambtelijke
setting daarbinnen en veel andere factoren.
Het kweken van awareness op
Vergeet niet dat burgers nog steeds
het liefst bellen of schrijven
het gebied van klantgerichtheid en als
onderdeel daarvan het opvoeren van de
druk op het achterhuis, kán als strategie
heel goed werken, maar dat geldt
zeker niet voor alle gemeentelijke organisaties.
In Amersfoort is er bewust
voor gekozen om het bestaande organisatieconcept
intact te laten, eerst een
aantal randvoorwaardelijke zaken verder
in te vullen en dan pas de digitale
etalage te gaan vullen. Niet te gaan voor
snelle successen, maar voor kwaliteit.
Dát is wat Amersfoort het beste past, en
dan moet je die strategie voorlopig blijven
volgen. Toegegeven, het is een
totaal andere aanpak dan die ik zelf
binnen Schiedam volgde, maar ik moet
eerlijk zeggen: ik vind deze aanpak
eigenlijk wel erg chic!’
Eerst de backoffice op orde
brengen, dan pas de
digitale etalage vullen.
Dat is de meest doordachte
vorm van kantelen.
Reageren?
mijnmening@procesendocument.nl
5

6
KELLER
Begin van voren
Het grootste gevaar voor ICT zijn te grote ambities. En een
overmaat aan onrealistische architecturen (zoals bij NORA).
De crux zit hem in realistische faseringen: hoe kom ik van de
feitelijke situatie naar de gewenste situatie, van ist naar soll?
Vandaar mijn stelling: eerst kantelen en de frontoffice
opnieuw inrichten, dan pas de backoffice op orde brengen.
Het is de wens van het kabinet om in 2007 de elektronische
dienstverlening van bijvoorbeeld gemeenten grotendeels op
orde te hebben (de 65% norm). Dat kun je bereiken door alleen
de voorkant te moderniseren. Dat adviseren we ook vaak. Zet
dienstverlening in ieder geval voorop. Laat gemeentelijke
klanten maar van buiten naar binnen duwen op de organisatie.
Maak de voorkant digitaal, dan worden de belemmeringen
achter de voorkant snel duidelijk. Op termijn moet je die achterkant
natuurlijk ook aanpakken.
Maar dan nog zou ik terughoudend zijn met de backoffices.
Het volledig digitaliseren van bijvoorbeeld de Sociale Dienst
of sector Belastingen – inclusief warm archief en workflow –
is een stevige klus. Niet alleen technisch en functioneel, maar
vooral procesmatig en organisatorisch. We hebben immers op
basis van rechtmatigheid al tientallen jaren een bepaalde
manier van werken en een administratieve organisatie. Dat
gooi je niet zo maar om. Bij de Sociale Dienst zou ik dus niet
beginnen met de hele backoffice omver te halen. Probeer eerst
maar eens wat eenvoudige vergunningen, meldingen en
bezwaren.
Het grote voordeel van deze aanpak is dat veel van die eenvoudige
producten geen zware business objects applicaties nodig
hebben (zoals GWS4all bij de Sociale Dienst). Die lichte vergunningen,
meldingen en bezwaren kunnen we prima met een
document management systeem of met customer relations
management systeem doen. Zelfs de workflow is vaak erg eenvoudig.
De aldus gedigitaliseerde eenvoudige producten kunnen
we daarom heel goed of zelfs beter in een zogenaamde
‘dikke’ midoffice afhandelen.
Dus beginnen van voren (dienstverlening) en dan pas de achterkant
(efficiency). Dit voorkomt ook dat alle hakken in het
zand gaan. Een webintake, een zakenmagazijn en een koppeling
met backoffice systemen vormen een goede start. Zo
wordt de fasering in de gemeentebrede digitalisering ook veel
transparanter. En bedenk daarbij dat de Belastingdienst en de
ABN AMRO u voorgingen. Ook daar draaien nog stokoude
legacy systemen in verticale backoffices achter een sexy voorkant.
Wouter Keller is directeur/oprichter van M&I/Argitek,
adviesbureau voor e-business applicatiearchitecturen.
PROCES&DOCUMENT • MAART 2007 • NR 1
Nieuw: de Landelijke stukkenlijst
ISBN: 978 90 12 12025 8
Prijs: €28,– excl. btw
Deze uitgave is in samenwerking
met gemeenten en
onder redactie van Doxis
Informatiemanagers tot stand
gekomen.
Voor meer informatie of
uw bestelling kijkt u op
www.sdu.nl/informatiebeleid
of belt u Sdu Klantenservice
op (070) 378 98 80.
Deze uitgave is ook in de
boekhandel verkrijgbaar.
Houdt u zich binnen de documentaire informatievoorziening bezig
met de selectie en vernietiging van archiefbescheiden? Dan helpt
de Landelijke stukkenlijst u bij de interpretatie van de selectielijst
voor archiefbescheiden van gemeentelijke en intergemeentelijke
organen.
Deze pocket bevat op volgorde van de hoofdindeling van de Basisarchiefcode
een opsomming van typen documenten, die per hoofdklasse
van de code in de praktijk voorkomen. Hiermee heeft deze
handleiding, die verschijnt in de pocketreeks informatiebeleid, het
karakter van een zogenaamde stukkenlijst.

Delft is al zeven jaar geleden gekanteld.
Sindsdien staat de klant er centraal. Program-
mamanager Dienstverlening Karin Kientz en
Hoofd Procesondersteuning John Lander vertel-
len wat het kantelen burgers én ambtenaren
heeft opgeleverd.
Tekst: Timo ten Cate
Foto: Frank Diemel/Plaatwerk
Hoe zag de start van dit hele proces er uit?
‘We zijn altijd al een gemeente geweest met een innovatieve
cultuur, een gemeente die vooruit wilde lopen. Rond 2000
ontstond gaandeweg een bepaalde constellatie die ook de
organisatorische kanteling naar klantgerichtheid mogelijk
maakte. Het diensten- en sectorenmodel werd verlaten, we
gingen denken van buiten naar binnen, de frontoffice werd
losgekoppeld van de backoffice en beleid en uitvoering werden
van elkaar gescheiden. De toenmalige gemeentesecretaris,
Niek Roos, was een van de trekkers van dat gedachtegoed.
We hebben wel gekeken naar wat de gemeente Tilburg
op dat punt al had ontwikkeld, maar daarna vooral onze
eigen koers ingezet.’
Wat hebben die veranderingen opgeleverd?
‘Het belangrijkste is dat gaandeweg het bewustzijn van de
noodzaak van klantgericht werken is gegroeid. Nu is het
onderwerp “dienstverlening” van hoog naar laag in de organisatie,
van managementteam tot zeker het middelmanagement
aan toe, geland. Dienstverlening zit als onderwerp in
de portefeuille van een van de wethouders en er is een Programma
Dienstverlening. Daarnaast bekwamen onze managers
zich in organisatieverandering. Daarmee creëren we
veranderingsgezinde managers, die dienstverlening hoog in
het vaandel hebben staan. En zo hebben we uiteindelijk ook
geen aparte “verandermanager” nodig.’
Kunnen jullie voorbeelden noemen van het effect hiervan op de
feitelijke dienstverlening?
‘Klassiek is het verhaal van het beleid dat ‘achter de tekentafel’
– in dit geval de pc – wordt bedacht. Zonder dat er van
tevoren wordt gekeken naar de effecten daarvan op de klanten.
Binnen Delft hebben we het wel meegemaakt dat er iets
werd bedacht op het punt van uitbreiding van parkeergelegenheid
en dat er al een paar dagen na de realisatie van het
PROCES&DOCUMENT • MAART 2007 • NR 1
Het succes van gekanteld Delft
Alles voor
de klant
idee boze mensen aan de publieksbalie stonden. Zoiets is
anno 2007 binnen de gemeente Delft ondenkbaar geworden.
Nu komt dit onderwerp reeds in het stadium van vooroverleg
voorbij, moeten er op de beleidsvoorstellen ook parafen
staan van de uitvoerende instanties en is het veel meer een
gezamenlijk product geworden.’
Hebben jullie op dit punt weerstand vanuit de organisatie
ondervonden?
‘Niet zozeer weerstand. De uitdaging was en is nog steeds
om een lange adem te hebben en dan de koers vast te houden.
Verandering van cultuur en gedrag kost nu eenmaal
tijd. Het managementteam werd anderhalf jaar na de start
wel onrustig over het geringe aantal concrete serviceafspraken
die op dat moment konden worden vastgelegd. Maar nu
we weer een aantal jaren verder zijn, is het hele idee volledig
uitgewerkt en ingeburgerd en wordt het volledig geaccepteerd.
Het is zelfs al zo, dat we het eigenlijk niet eens meer zo
spannend vinden, dit onderwerp. Het is ook niet waar het sec
om draait. Uiteindelijk zijn servicenormen alleen maar een
middel om mensen klantgerichter te laten denken. Dát is
wat je wilt: dat iedereen zich constant realiseert dat je het
maar voor één ding allemaal doet: voor de klant.’
‘En wat die weerstand betreft; zoals bij alles in het leven gaat
het bij dit soort organisatorische processen erg om de
balans. Je kunt wel proberen star vast te houden aan een
afspraak om binnen 24 of 48 uur het gevaar van een losliggende
stoeptegel op te lossen, maar als het ondertussen
zwaar gaat vriezen, gaat het strooien van een hoop zout op
de weg toch voor. De interpretatie van de statistische kengetallen
op het gebied van de servicegerichtheid is iets waar
flexibiliteit bij moet worden betracht. Doe je dat, dan valt de
weerstand uiteindelijk ook mee.’
7

8
Zien jullie een kanteling in mentaliteit en organisatiestructuur
als noodzakelijke randvoorwaarde om met e-dienstverlening
aan de slag te gaan?
‘Zo zwart/wil zouden we het niet willen zeggen. We zijn van
mening dat we een erg mooie taartbodem hebben neergelegd
door het organisatiemodel eerst aan te passen en vervolgens
vele jaren te investeren in het vergroten van klantgerichtheid.
Daar staat tegenover dat wij nu nog voor een groot
deel de slag naar de technologie moeten maken. Een
publieksbalie waarvan de medewerkers eerst 17 applicaties
moeten opstarten en dan een half uur moeten wachten, dat
is niet iets waar je vrolijk van wordt. Dat kan straks met uitwerking
van het midoffice-concept, en het zakenmagazijn
als onderdeel daarvan, echt beter. Waar je als gemeente
begint is minder belangrijk dan dát je begint. Gemeenten
zijn heel verschillend. We kunnen ons heel goed voorstellen
dat je ook kunt beginnen met het “koppelen” (het technisch
Servicenormen vinden we
eigenlijk niet meer zo spannend
aan elkaar knopen van applicaties waardoor je het zicht op
de afhandeling van de processen verbetert – red) en dat je
pas daarna organisatorisch gaat “kantelen”. Dóe vooral iets
en wacht niet eindeloos af. Alles bij elkaar kosten deze trajecten
vele jaren!’
PROCES&DOCUMENT • MAART 2007 • NR 1
Programmamanager Dienstverlening Karin Kientz en
Hoofd Procesondersteuning John Lander van de gemeente Delft:
‘Waar je ook begint, doe iets en wacht niet eindeloos af.’
Zien jullie extra efficiency en kwaliteitsvoordelen in het digitaliseren
van de processen?
‘Ja; we vinden digitale dienstverlening wel degelijk belangrijk.
Maar het klopt dat we digitalisering aan de frontoffice
niet als breekijzer hebben gebruikt voor de organisatorische
slag die we voor ogen hadden. Dat wilden we niet en dat was
ook niet nodig. Maar nu we dan zover zijn, is er best nog wel
het een en ander te winnen in het verder automatiseren van
allerlei handelingen. Procesmatig heeft het ook absoluut zin
om te kijken naar het benoemen en automatiseren van hetzelfde
type procesbrokstukken dat telkens weer in steeds
andere processen terugkomt.’
Hoe belangrijk is efficiency en kostenvermindering daarbij
als argument?
‘Belangrijk uiteraard. De Raad vraagt terecht regelmatig om
financiële cijfers en verantwoording van gedane investeringen.
Maar de strategie die we binnen Delft op dit punt voorstaan
is breder gefocust dan alleen op geld. Waar mogelijk
geven we van tevoren inzicht in de kostencomponenten van
de plannen waar we goedkeuring voor vagen. Tegelijk zeggen
we er vaak bij dat lang niet altijd alle kosten zijn terug te
verdienen. Dat kwaliteitsverbetering een prijs heeft en dat
de kost daarbij voor de baat uitgaat. Het is belangrijk duidelijke
taal te spreken. Jip-en-Janneketaal zou je het kunnen
noemen.’

Kunnen jullie na zo veel jaar praktijkervaring nog andere tips
meegeven?
‘Communicatie. Kanaal- en doelgroepdifferentiatie. Multidisciplinaire
teams. Het steeds weer stellen van de waaromvraag
(b.v. “waarom komen klanten naar ónze balie”) zoveel
mogelijk intern proberen te doen.’
Hoe verankeren jullie communicatie in de werkprocessen?
‘Met goed communicatie vallen er altijd werelden te winnen.
De afdeling Communicatie wordt bij ons bij alle ontwikkelingen
betrokken. En dan nog gaan er regelmatig dingen
fout. Melden we plotseling toch op de website weer het
mobiele telefoonnummer van een medewerker, terwijl de
afspraak was dat niet te doen. Maar het zit ook in de communicatie
binnen de vele overlegstructuren waarbij mensen
moeten proberen dezelfde taal te spreken. Een techneut
denkt en praat anders dan een manager. We proberen er
daarom bij de samenstelling van projectgroepen voor te zorgen
dat verschillende rollen vertegenwoordigd zijn. Van veel
medewerkers is bovendien de “Belbin-rol” bekend (een
typologie die kan worden gebruikt voor de samenstelling
van teams, ontwikkeld door dr. Meredith Belbin -red). Zo
Doordat we innovatief zijn,
trekken we een nieuw soort
ambtenaren aan
voorkom je dat je bij wijze van spreken acht visionairs in je
projectgroep hebt en uiteindelijk nergens komt. Je kunt bijvoorbeeld
ook op een positieve manier gebruikmaken van de
“lastige klant” in je team. Want doordat deze zo nu en dan
advocaat van de duivel speelt in een verder enthousiast naar
voren rennend team, kun je de balans bewaren in de stappen
die je met elkaar neemt.’
Jullie doen veel zelf, zonder inzet van externe deskundigheid?
‘Ja, wij maken actief gebruik van onze matrixorganisatie.
Vrijwel iedereen in de lijn doet er als projectleider, projectgroeplid
of programmamanager dingen naast. Daar kiezen
we bewust voor. De eigen medewerkers krijgen daarmee zelf
ook een grote(re) verantwoordelijkheid voor het realiseren
van het einddoel. In positieve zin wordt dat als een uitdaging
ervaren en als een mogelijkheid om je te ontwikkelen.
Het leuke is dat als dat eenmaal de cultuur is en iedereen
participeert hierin, dat dit principe niet ter discussie wordt
gesteld. Het zorgt voor veel bevlogenheid bij de eigen troepen.’
PROCES&DOCUMENT • MAART 2007 • NR 1
Gekanteld Delft
Aantal inwoners: bijna 100.000
Kernwaarden: dienstverlening en klantgerichtheid
Gestart met kantelen: 2000
Nieuw organisatiemodel in plaats van diensten- en sectorenmodel
drie clusters: voor Publiekszaken:
Wijk- en stadszaken, Werk,
inkomen en zorg en Middelen
Verbeteringen: door het instellen van callcenters is
het aantal gemeentelijke telefoonnummers
sterk gereduceerd
Meten: servicenormen staan op internet en
het realiseren ervan wordt gemonitord
Rangnummer: Delft staat nummer 11 op de lijst van
adviesoverheid.nl
Verklaart die bevlogenheid het succes van Delft?
‘Ja een combinatie van dit soort aspecten. We zijn allemaal
trots op onze gemeente, worden gestimuleerd er zelf onze
schouders onder te zetten. We willen innoveren en dat trekt
dan weer een bepaald soort nieuwe Delftse ambtenaar aan.
Uiteindelijk ontstaat er dan een bepaald elan, een energie en
enthousiasme over waar de gemeente Delft voor staat, en
hoe zij de dingen probeert te realiseren. Dan wordt het leuk
om je producten aan te bieden, leuk om te merken dat klanten
dat weer leuk vinden, leuk om dit samen te realiseren.’
Jullie klantgerichtheid levert jullie dus ook veel plezier op!
‘Klopt! Het geeft veel mensen bij ons voldoening om de
klanten goed te helpen en daarbij iets van het eigen
enthousiasme over de gemeentelijke dienstverlening uit te
stralen en uit te dragen.’
Meer weten?
www.delft.nl
www.advies.overheid.nl
Bepaal uw teamroltype volgens het Belbinmodel op:
www.managersonline.nl
‘Kantelen of koppelen; het doet er niet toe
waar je begint, áls je maar begint.’
Reageren? mijnmening@procesendocument.nl
9

Verbeter uw dienstverlening
door een efficiënte
afhandeling van uw zaken
Het actieplan ‘Andere Overheid’ laat aan duidelijkheid niets te wensen over.
De overheid moet efficiënter en beter gaan werken. In 2007 moet 65% van de
publieke dienstverlening van Rijk, provincies en gemeenten elektronisch zijn.
Slimme inzet van ICT, verbeteren van de kwaliteit van de uitvoering, directe
contacten tussen overheid en burgers en een bundeling van uitvoeringstaken
spelen hierin een belangrijke rol.
Op basis van bovenstaande uitgangspunten heeft Océ een oplossing ontwikkeld,
specifiek voor de overheid. Deze oplossing – Océ cITy – biedt u ondermeer:
• Een portaal naar digitale zaakdossiers voor alle betrokkenen;
• Toegang tot actieve en afgesloten dossiers;
• Ondersteuning van uw huidige wijze van zaakafhandelingen;
• Direct inzicht in de status van aanvragen voor burgers en bedrijven;
• Registratie van alle handelingen;
• Volledige integratie met een Documentair Structuur Plan;
• Geen langdurige en vaak dure analyses vooraf;
• Snelle implementatie;
• Grote mate van gebruiksgemak;
• Grote mate van flexibiliteit;
• Zekerheid naar de toekomst.
U kunt meer informatie verkrijgen: door te
bellen naar Océ-Nederland B.V., Rob Weijers
073 - 681 54 84 of door te e-mailen naar
rob.weijers@oce.com

PROCES&DOCUMENT • MAART 2007 • NR 1
Door de bomen het bos weer zien
Kenniscentrum helpt overheidsorganen bij digitalisering van de dienstverlening.
Door kennis te verzamelen, te ontsluiten en te beheren kan het centrum
projecten op elkaar afstemmen en de samenhang binnen het e-overheidsdomein
bevorderen.
Tekst: Margot Heintz, redacteur bij Kenniscentrum
Zelfs voor ingewijden is het moeilijk
om alle ontwikkelingen en initiatieven
op het terrein van de elektronische
overheid (e-overheid) bij te houden;
laat staan voor de ‘gewone’ ambtenaar,
voor wie de elektronische overheid nog
geen dagelijkse kost is. Sinds kort is
daar Kenniscentrum. Het bundelt alle
kennis over de e-overheid en maakt
deze toegankelijk. Kenniscentrum bestaat
uit vier onderdelen: Architectuur,
Basisregistraties, Kennismanagement
en Communicatie. Gerrit Jan van
’t Eind, programmamanager van Kenniscenctrum,
licht toe wat zijn organisatie
wil en kan.
Proactief
‘De gedachte achter Kenniscentrum is
dat het geen passieve organisatie moet
zijn die alleen met een antwoord komt
wanneer het benaderd wordt met een
vraag. Kenniscentrum is juist proactief
en werkt eraan mee dat projecten
binnen het e-overheidsdomein op
elkaar afgestemd zijn. Dubbel werk
voorkomen dus, doordat organisaties
(van Binnenlandse Zaken tot en met de
uitvoerende organisaties) van elkaar
weten waar ze mee bezig zijn. En liefst
geen freewheelen meer van organisaties
die buiten gemaakte afspraken om
eigen standaards gaan ontwikkelen.
Kennismanagement omvat onder andere
het verzamelen en up-to-date houden
van informatie in een flexibel systeem.
Daar komt veel bij kijken. Je hebt
een systeem nodig dat niet alleen gegevens
opslaat, maar ook op een slimme
manier informatie kan ontsluiten,
trends kan signaleren en verbanden
tussen verschillende soorten informatie
kan leggen. Het moet kortom een
systeem zijn dat de afhankelijkheid
van menselijke expertise zo veel mogelijk
beperkt. Zo veel mogelijk, want je
kunt niet zonder medewerkers die
weten waar ze het over hebben. Kennismanagement
is meer dan kennis verzamelen,
ontsluiten en beheren. Het is
ook de tak die samenwerkingsverbanden
tot stand probeert te brengen.
Door onze kennisbank hopen we mensen
op ideeën te brengen. Maar het kan
ook voorkomen dat wij op een regenachtige
maandagmorgen aan de telefoon
hangen met de vraag of er belangstelling
is om eens te praten over
samenwerking met de mensen van een
ander project, omdat wij hebben gesignaleerd
dat de twee projecten overeenkomsten
vertonen op het gebied van
probleemstelling, scope of methodiek.
Kennis is iets waarvan je nooit in je eentje
kunt bepalen: dit is nuttig om te
weten. Je moet je laten leiden door de
Wat nuttige kennis
is, bepaal je niet
in je eentje
informatiebehoefte van je doelgroepen.
Daarom zoeken wij ook de terugkoppeling
met onze klanten. Als die
aangeven behoefte te hebben aan kennis
over een specifiek onderwerp, kunnen
wij besluiten een cursus of congres
te organiseren.’
Architectuur en basisregistraties
‘Architectuur en basisregistraties vormen
de structurerende poot van Kenniscentrum.
Wij reiken de basisstructuren
aan waarbinnen programma’s en
projecten van de elektronische overheid
worden ontwikkeld. Met het
onderdeel Architectuur is daarin een
belangrijke stap gezet, bijvoorbeeld
met de uitgave van de eerste Neder-
landseOverheidsreferentiearchitectuur (NORA, zie ook bladzij 43). Bij
gemeenten en andere overheden zie je
dat NORA niet wordt ervaren als een
beperkend stel regels, maar als een
nuttig instrument, een handleiding, en
dat is het ook. Binnen Kenniscentrum
bouwen we daarop voort.
Basisregistraties zijn nuttig om te
voorkomen dat zaken dubbel worden
gedaan. Het stelsel van basisregistraties
voorziet in het vastleggen van zo
veel mogelijk informatie van burgers,
bedrijven en overheden; adresgegevens
dus, maar ook gegevens over werk
en inkomen, kentekenregistraties,
noem maar op. In feite zou je onze kennisbank
kunnen zien als een basisregistratie
van het e-overheidsdomein.
Want het streven is: alle informatie
daar eenmalig opslaan, vrij beschikbaar
voor iedereen die zich met de elektronische
overheid bezighoudt.’
Communicatie
‘Kenniscentrum beschikt over veel
ervaring en expertise op het gebied van
e-overheidscommunicatie. Die is
ondergebracht bij de afdeling Communicatie.
Deze stimuleert gemeenten,
provincies, waterschappen en uitvoeringsinstanties
in hun digitaliseringsslag
en maakt ze bewust van het belang
van digitalisering bij de dienstverlening.
De ambities van Kenniscentrum
zijn groot, maar niet té groot. Ik ben
ervan overtuigd dat de missie van Kenniscentrum
een goede en noodzakelijke
is en dankzij het team toegewijde
mensen die er hetzelfde over denken
denk ik dat we die missie ook gaan verwezenlijken.’
Meer weten?
Kenniscentrum is te bereiken via
www.e-overheid.nl
Via deze website kun je je ook abonneren
op een wekelijkse nieuwsbrief
e-mail kenniscentrum@digikennis.nl
telefoon 070- 888 77 77
De website www.digikennis.nl gaat
later dit jaar on line
11

PROCES&DOCUMENT • MAART 2007 • NR 1
PRAAT • BIJGEPRAAT • BIJGEPRAAT • BIJGEPRAAT • BIJGEPRAAT
12
foto: sdu uitgevers
Ambtenaren moeilijk aan de
telefoon te krijgen
Nu alle ambtenaren zich richten op het
vlekkeloos afhandelen van e-mails,
nemen ze hun telefoon niet meer op.
Dat lijkt een onontkoombare conclusie
van een onderzoek van TNS Nipo naar
de telefonische bereikbaarheid van
gemeenten. Die ‘laat te wensen over’.
De gemeente Enschede bijvoorbeeld
heeft becijferd dat niet afgehandelde
telefoontjes leiden tot 33 procent extra
werk. KPN Mobiel was de opdrachtgever
voor het onderzoek. TNS Nipo
lichtte hiervoor achttien gemeenten,
provincies en ministeries door. De
belangrijkste conclusie is dat medewerkers
de binnenkomende telefoontjes
wel opnemen, maar er lang niet
altijd in slagen de bellers door te verbinden
met een collega die de beller
verder kan helpen. Uiteraard wordt
ook een deel van de telefoontjes
gewoon niet opgenomen. Ambtenaren
zeggen dat de lage bureaubezetting
het grootste probleem is, gevolgd door
afwezigheid vanwege overleg met
inwoners en bedrijven. KPN Mobiel
concludeert uiteraard: het zou helpen
als gemeentelijke ambtenaren een
mobiele telefoon zouden hebben.
Bron: Management Team
Architectuur e-overheid wint
IT Innovation Challenge
‘Bedenk een innovatieve oplossing
voor een betere medicijnverstrekking
aan patiënten die regelmatig via een
herhaalrecept dezelfde medicijnen
nodig hebben, ook als ze toevallig voor
vakantie aan de andere kant van Nederland
verblijven. Werk hiervoor de
architectuur uit.’ Zo luidde de
opdracht aan zestien teams op het Lan-
delijk Architectuur Congres 2006. Het
team van Architectuur e-overheid,
onder leiding van Guido Bayens, won.
Het koos voor een oplossing waarbij de
patiënt via een website kan doorgeven
waar hij zich bevindt en welke medicijnen
hij nodig heeft. Bayens: ‘Het feit
dat we de eerste prijs hebben gewonnen,
maakt opnieuw duidelijk wat de
kracht van architectuur en de NORA
als uitgangspunt is. De hele oplossing
voldoet aan de principes zoals in NORA
beschreven. Er wordt zo veel mogelijk
gebruikgemaakt van bestaande voorzieningen
en er wordt ingespeeld op
voorzieningen die momenteel voor de
elektronische overheid worden ontwikkeld,
zoals DigiD. Hierdoor wordt
geld bespaard en wordt een geleidelijke
invoering mogelijk.
Bron: E-overheid
Klagen via Google Maps
Inwoners van Geuzenveld-Slotermeer
kunnen via Google Maps de stand van
zaken van klachten over bijvoorbeeld
kapotte straatverlichting en rondslingerend
vuil volgen. Het Amsterdamse
stadsdeel biedt de service in eerste
instantie voor een proefperiode van
een jaar aan. Inwoners die een melding
over een verstoring van het straatbeeld
hebben gedaan via telefoon of digitaal
formulier kunnen via Google Maps volgen
wat er met hun melding is
gebeurd; inwoners die een melding
willen doen kunnen eerst kijken of dit
misschien al door iemand anders is
gedaan. Op de kaart zijn de meldingen
grafisch weergegeven als emmertjes.
Door op een emmertje te klikken wordt
de melding ‘uitgeklapt’. Stadsdeel
Geuzenveld-Slotermeer hoopt met de
service dubbele meldingen te voorko-
men en zelf nog alerter te worden op
het oplossen van klachten.
Bron: Gemeente.nu
Norm voor
begrijpelijke formulieren
Het Rijk wil een norm maken voor
begrijpelijke formulieren voor alle
overheden en organisaties. Per 1 september
2007 moeten in ieder geval alle
formulieren van de rijksoverheid al
goed leesbaar zijn en moeten onbegrijpelijke
formulieren worden uitgebannen.
Enkele ministeries werken samen
aan een elektronische test waarmee ze
kunnen meten of een formulier begrijpelijk
is. Ze bekijken hoe mensen met
wat minder taalvaardigheid de formulieren
ook kunnen snappen. Er komt
een helpdesk die helpt bij het vergemakkelijken
van formulieren en ter
controle van het bovenstaande komt er
een testpanel van burgers en bedrijven.
Al onder Alexander Pechtold is de
website www.begrijpelijkeformulieren.nl
opgezet. Daar is ook een schrijfwijzer
te vinden voor het maken van
goed leesbare stukken, onder andere
dertig regels waar zo’n stuk aan moet
voldoen. Dat begint bij een definitie
van de doelgroep en eindigt bij het bieden
van herstelmogelijkheden bij verkeerde
antwoorden op digitale formulieren.
Verder staat er een digitale
schrijfcursus voor eenvoudige formulieren
op en reacties van mensen op de
markt die termen proberen te verklaren
uit de huidige ingewikkelde formulieren.
Bron: Binnenlands Bestuur
Elektronische overheidsdiensten
nog te onbekend
De Nederlandse burger weet nog
onvoldoende welke overheidsdiensten
via internet worden aangeboden. Zo is
lang niet iedereen op de hoogte van het
feit dat elke gemeente tegenwoordig

PROCES&DOCUMENT • MAART 2007 • NR 1
• BIJGEPRAAT • BIJGEPRAAT • BIJGEPRAAT • BIJGEPRAAT • BI
per e-mail te bereiken is. En hoewel de
elektronische belastingaangifte terrein
wint, zijn internetformulieren voor
toeslagen onbekend. Landelijke diensten
kennen een grotere bekendheid
dan lokale. Toch is de wens om diensten
via internet af te nemen groot en
worden de diensten die bekend zijn
positief gewaardeerd; het schort voornamelijk
aan informatie, en aan afstemming
van het aanbod op de wensen
van de burgers. Deze conclusies
staan in het onderzoeksrapport ‘Gebruik
van Elektronische Overheidsdiensten
in 2006’, dat het Ministerie
van BZK in het kader van de Alliantie
Vitaal Bestuur heeft laten uitvoeren
door Universiteit Twente. Het onderzoek,
waar ruim 1200 mensen aan meewerkten,
is opgezet vanuit het perspectief
van de burger. Bewust is gekozen
voor een dwarsdoorsnede van de
Nederlandse bevolking: ook mensen
die geen internet hebben of kunnen
gebruiken, zogenaamde digibeten,
werden ondervraagd. Zij vormen ruim
een derde van de Nederlandse bevolking.
De conclusies en aanbevelingen
van het onderzoek richten zich naast
betere informatie aan en een betere
afstemming op de wensen van de burger
ook op het begeleiden en trainen
van het gebruik van internetvoorzieningen.
Het is volgens de onderzoekers
een illusie te denken dat internet op
den duur andere kanalen van dienstverlening
zal kunnen vervangen. De
balie, post en telefoon blijven belangrijke
manieren om met de overheid in
contact te treden. Maar om een stijging
van het gebruik van internetdiensten
te bereiken zouden juist de traditionele
kanalen veel meer ingezet kunnen
worden voor het bekendmaken van de
mogelijkheden ervan.
Bron: E-overheid
Antwoord
De VNG heeft samen met het Rijk een
reeks verkorte telefoonnummers aangevraagd,
de reeks 14 + netnummer.
Onder de naam Antwoord © kunnen
gemeenten een verkort telefoonnummer
verkrijgen in deze reeks. De
gemeente is dan bereikbaar voor inwoners
en bedrijven onder één telefoon-
nummer voor alle gemeentelijke
dienstverlening, bijvoorbeeld via
14 020 voor Amsterdam en 14 010 voor
Rotterdam. Op deze manier willen gemeenten
de samenhang uitstralen van
de overheidsdienstverlening en tegelijk
de lokale verantwoordelijkheid
voor de dienstverlening duidelijk
maken: op alle nummers zal op termijn,
naast de plaatselijke informatie,
ook overheidsbrede informatie worden
verschaft.
Bron: VNG
Kleine gemeenten
minst klantvriendelijk
De kleine gemeenten in Nederland zijn
het minst klantvriendelijk. Dit blijkt
uit een onderzoek in opdracht van
Newtel Essence, een bedrijf dat klantcontactsystemen
levert. Directeur Rob
Roode: ‘Je zou verwachten dat de kleine
gemeenten het dichtst bij de burger
staan, maar juist de grote gemeenten
doen het duidelijk beter in hun communicatie
met de burger. Dat is zelfs
een argument voor samenvoeging van
gemeenten.’ Honderd van de 458
gemeenten zijn getoetst op hun dienstverlening
via telefoon, website, e-mail
en balie. Op een maximum van 100 scoren
de Nederlandse gemeenten gemiddeld
een magere voldoende met 60,4
punten. De vijf slechtst scorende
gemeenten zijn: Steenbergen, Bergen
op Zoom, Lisse, Noordwijkerhout en
Ubbergen. De best scorende gemeenten
zijn: Groningen, Schiedam,
Almere, Rotterdam en Emmen. Bijna
alle gemeenten blijken op de diverse
media verschillende informatie te verschaffen.
Uniformiteit is ver te zoeken.
Dat is verwarrend voor burgers en
bedrijven en maakt geen professionele
indruk.
Bron: KLINK
Digitaal klantendossier
De gemeenten Heerenveen en Skarsterlân
zullen deze maanden ervaren of het
digitaal klantendossier een hoop administratieve
rompslomp voorkomt. Zij
doen mee aan een pilot die loopt tot 1
mei 2007. Als het project een succes is,
wordt het digitaal klantendossier landelijk
ingevoerd. Het is een virtueel
dossier, waarin medewerkers van Sociale
Diensten, UWV en CWI gegevens
over klanten delen en aanvullen met
data uit andere registraties, zoals die
van voertuigen en opleidingen. Bij opening
van het dossier worden actuele
gegevens uit de bronbestanden opgehaald.
Het digitaal klantendossier
moet meer efficiency opleveren. Gegevens
worden één keer gevraagd en één
keer vastgelegd, waarna alle deelnemende
partijen de informatie via het
digitaal klantendossier uitwisselen.
Het dossier moet dan wel volledig zijn.
Daarom wordt het elektronisch aanleveren
van gegevens verplicht gesteld.
In de praktijk wordt gewerkt met vooringevulde,
elektronische formulieren.
De klant kan deze gegevens verifiëren
en waar nodig corrigeren en aanvullen.
Bron: VNG
13

14
Het project ‘Gewoon Doén!’ vangt twee vlie-
gen in één klap. Ministeries pakken niet
alleen concrete problemen van burgers en
ondernemers aan. Even belangrijk is dat hier-
bij verlammende patronen zichtbaar worden
en een cultuurverandering op gang komt.
Tekst: Tjitske Lingsma;
Foto: Koen Verheijden/Hollandse Hoogte
Dit artikel verscheen eerder in InAxis Magazine
Een boer wilde een mobiele stal voor scharrelkippen op zijn
terrein plaatsen. Hij had echter een groot probleem: volgens
de Nederlandse regelgeving kan het niet. Een bouwvergunning
wordt immers gegeven voor de exacte plek waar de stal
komt te staan. Voor elke verplaatsing, zou hij telkens een
nieuwe bouwvergunning moeten aanvragen. Wat de ondernemer
ook deed, er bleek moeilijk een mouw aan te passen te
zijn. Het probleem van de pluimveehouder was een van de
casussen die geadopteerd werden in het project ‘Gewoon
Doen!’
‘Gewoon Doén!’ is heel simpel. We wilden voorbeeldgedrag
laten zien door concreet bezig te zijn met een probleem van
de eindgebruiker – een burger of ondernemer. Op die
manier konden we ook toetsen hoe onze organisaties eigenlijk
functioneren’, zegt Froukje Idema, destijds secretaris
van de Commissie Cultuur&Werkwijze en zelf werkzaam bij
het ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselveiligheid.
Van de betrokken bewindspersonen werd niet alleen commitment
verwacht, maar ook dat zij zich actief met de kwestie
zouden bemoeien en de oplossingen op alle niveaus zouden
verdedigen. Naast de sponsor werd een veranderversneller
aangesteld, die samen met een veranderteam het
project zou trekken.
Cees Veerman, destijds minister van LNV, nam de problemen
van vijf kleinere ondernemers – onder wie de kippenboer
– onder zijn hoede. Medy van der Laan, toenmalig
staatssecretaris van OCW, zette haar tanden in de achterstanden
bij de behandeling van bezwaarschriften die bij de
Rijksdienst voor Monumentenzorg waren ingediend. Mark
Rutte, indertijd staatssecretaris bij OCW, ging na hoe inspiratie
onder docenten en studenten in het hoger onderwijs
kon worden verbeterd. Alexander Pechtold, minister voor
Bestuurlijke Vernieuwing en Koninkrijksrelaties, besloot na
Veel (agrarisch) ondernemers lopen bij plannen voor innovatie op
tegen stroperige bureaucratie. Gewoon Doén! probeert deze stroperigheid
te doorbreken.
PROCES&DOCUMENT • MAART 2007 • NR 1
De onderkant van een probleem
Veranderen via
casusadoptie
te gaan of de indicaties voor sociale en medische voorzieningen
anders konden worden georganiseerd om de administratieve
lasten voor burgers te verminderen.
Hoge druk
Froukje Idema, die als coördinator ‘Gewoon Doén!’ bij LNV
het meeste zicht heeft op het proces bij haar eigen ministerie,
legt uit dat ze eerst een filmpje van enkele casussen heeft
laten maken. ‘Ik besloot de ondernemers eerst levend op te
voeren om op die manier ambtenaren te inspireren. Je

probeert hen mee te krijgen om van de onderkant naar problemen
te kijken.’ Ze merkte met haar veranderteam hoe elk
probleem vanzelf uitgroeide tot een complexer geheel. Uiteindelijk
zaten gemeenten, provincie en Rijk om de tafel om
de casussen en de mogelijkheden te bespreken. ‘Het gaat om
inzicht in de hele keten, ook binnen je eigen organisatie. Je
zet je eigen en andere organisaties onder druk. Waar het proces
normaal inzakt, ontstaat nu op bepaalde plekken spanning.’
Bij LNV zorgde de druk bij een casus voor een confrontatie.
‘Normaal zou het zijn gebleven bij heen en weer schuiven
tussen directies over de vraag wiens verantwoordelijkheid
het probleem was. De hoge druk die er door de
casusadoptie op het proces stond, maakte keuzes maken en
samenwerken noodzakelijk.’ De methode maakte ambtenaren
niet alleen bewust van het belang van concrete stappen.
Door het onder de loep nemen van vijf verschillende problemen,
werd tevens een belangrijke onderstroom in hun denken
blootgelegd die een obstakel voor omgevingsgericht
werken bleek te zijn. ‘Op diverse plekken speelt een onderliggende
gedachte die niet gauw werd uitgesproken. Ambtenaren
kunnen worstelen met de vraag wanneer ze een individuele
ondernemer wel mogen begeleiden en wanneer het
cliëntelisme wordt.’
Volgens Idema heeft casusadoptie bij LNV een mooi resultaat
opgeleverd. ‘Het waren ideale omstandigheden, want de
secretaris-generaal en de minister waren nauw betrokken.’
Aan het einde van de rit hadden drie van de vijf ondernemers
meer duidelijkheid over hun probleem. ‘De ondernemer die
PROCES&DOCUMENT • MAART 2007 • NR 1
de mobiele kippenstallen wilde plaatsen, had echter grote
pech. Net in die tijd brak de vogelgriep uit.’ Ook is rond
enkele van de casussen bewustzijn ontstaan voor en een
begin gemaakt met een andere manier van werken. ‘We
hopen dat die olievlekjes worden gekoesterd en uitgebreid.
Verbreden en verankeren in het reguliere beleidswerk, daar
komt het op aan. Anders veert het terug’, stelt Idema.
Resultaten
De interventie bij de Rijksdienst voor Monumentenzorg
leidde ertoe dat de afhandeling is teruggebracht van gemiddeld
150 dagen naar 25 dagen (wettelijke norm: 18 dagen).
‘Het is een goed resultaat, maar de casusadoptie had nog
meer gebruikt kunnen worden voor veranderingen in de
bestaande cultuur, aldus Idema. Het andere project bij
OCW, gericht op meer bezieling in het hoger onderwijs,
leidde wel tot een ingrijpende verandering van de werkwijze
van de ambtenaren. Er is intensiever contact met studenten
en docenten en de bureaucratie wordt aangepakt.
Over het project om de administratieve lasten te verlichten
bij de indicatiestelling voor sociale en medische voorzieningen
zegt Idema: ‘Men ging uit van rolmodellen van burgers.
Maar het was verstandig geweest als bij deze adoptie was
gekozen voor een echte burger van vlees en bloed en desnoods
het voorbeeld van een buurman met rollator of een
ziek kind te nemen. Het is belangrijk om het probleem zo
concreet en zo echt mogelijk te maken. Daarvoor moet je
terug kunnen naar de basis: de probleemeigenaar. Het is
daarnaast zaak om de casus klein te houden. Hij wordt vanzelf
groot.’ Bovendien bleek bij deze casusadoptie hoe
belangrijk het is dat een veranderversneller niet op eigen
houtje maar met versterking opereert. ‘Als je in je eentje
werkt, ben je een haas in het veld, waar jagers op jagen,’ stelt
Idema. ‘Als je niet uitkijkt kunnen mensen beschadigd
raken, want de methode toetst de reguliere werkwijze. Ambtenaren
voelen zich misschien bedreigd in hun vaste rol en
kunnen zich flink afreageren. Dat is goed; het betekent dat
er aan de boom wordt geschud. Maar je moet alert blijven,
want er kunnen slachtoffers vallen.’
Ze wijst erop dat het karwei nog lang niet af is. ‘Gewoon
Doén!’ wordt daarom ook voortgezet. Drie secretarissengeneraal
hebben deze taak overgenomen. Op dit moment
zijn er negen topambtenaren die als sponsor van diverse
casussen optreden. ‘Met deze groep gaan we verder om van
onderaf de werkwijze van de overheid te veranderen. Het is
heel erg stimulerend om te doen, juist omdat het op de
samenleving is gericht. Je weet waarvoor je het doet.’
Meer weten?
www.casusadoptie.nl.
Over ‘Gewoon Doén!’ zijn een boekje, een dvd en een simulatiespel
beschikbaar. Informatie hierover bij
Marion van Griethuizen, ministerie van OCW,
info@m.vangriethuizen@minocw.nl
of telefoon 070-4123218.
15

Samenwerken wordt beloond
Mailprofs daagt alle DIV afdelingen van het bedrijfsleven en (semi)overheidsorganisaties
uit om mee te strijden om de Mailprofs Kwaliteitsaward 2007.
Gratis
taart bij
inschrijving!
Het maakt niet uit of uw organisatie al bezig is met (kwaliteits)doelen of dat
dit nog in de kinderschoenen staat. Belangrijk is dat uw organisatie haar
kwaliteit van de informatiedienstverlening wil optimaliseren.
De award is voor de hele afdeling en wordt verkregen door samen te werken
en gezamelijk te presteren. Meedoen levert dus louter voordelen op.
Meedingen naar de award is eenvoudig en kost u weinig tijd. Voor alle
benodigde informatie en voor de inschrijving van uw DIV afdeling gaat u
naar www.mailprofskwaliteitsaward.nl.
Schrijf uw afdeling in vóór 16 april 2007 en ontvang een overheerlijke taart
voor de afdeling. Zo wint de afdeling dus altijd!
De Mailprofs Kwaliteitsaward is een initiatief van Mailprofs en is mede mogelijk
gemaakt door: document@work, GO opleidingen, Mailprofs, NVBA, SOD-Opleidingen
en Orde op Zaken, Zaken op Orde. De vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG)
en Vereniging SOD ondersteunen de Mailprofs Kwaliteitsaward 2007.
Sponsors van de Mailprofs Kwaliteitsaward zijn: BancTec, Decos en Jalema
Mailprofs Kwaliteitsaward 2007 ...Een stap hoger in kwaliteit
Mailprofs kwaliAward advA5.indd 1 07-02-2007 12:24:32

OPDRACHTGEVERSCHAP
Vijf gemeenten trokken samen op bij aan-
besteding van hun midoffice. Een recept voor
moeizame en doelloze onderhandelingen?
Niet dus.
Tekst: Mark van den Broek,
projectmanager voorhoedegemeenten bij EGEM
In 2004 heeft EGEM, het kennisplatform
voor gemeentelijke vraagstukken
rond informatievoorziening, e-dienstverlening
en organisatieontwikkeling,
aan Wouter Keller van M&I/Argitek
gevraagd te onderzoeken wat er op dat
moment in de markt te koop was op het
gebied van de midoffice. Wat hij aantrof
was rijp en groen. Op initiatief van
de gemeente Zoetermeer - en met
steun van Utrecht en Rotterdam - heeft
Keller begin 2006 alle aanbieders die al
iets met midoffice deden, uitgenodigd
hun systemen beschikbaar te stellen
voor een grondige praktijkinspectie.
EGEM was vertegenwoordigd in de
stuurgroep van dit bijzondere ‘laboratorium’.
Om transparantie in de markt
te krijgen had Keller dit middel al verschillende
malen succesvol toegepast,
Wat is midoffice?
Onder frontoffice verstaat men afdelingen die contact
onderhouden met de buitenwereld. Het is dat
deel van een organisatie dat zichtbaar is voor de
‘klanten’, zoals een callcenter, een website en een
balie. De processen die intern achter de schermen
plaatsvinden, noemt men backoffice. Het midoffice
verbindt de frontoffice met de achterliggende
organisatieonderdelen. Medewerkers moeten alle
informatie die zij voor hun werk nodig hebben op
één plaats kunnen vinden. Informatie van klanten
en derden moet centraal worden beheerd. De toepassingen
die dit mogelijk maken, noemen we de
midoffice.
Midoffice als katalysator
onder andere met contentmanagementsystemen.
Er zijn plannen om in
2007 een vergelijkbaar laboratorium te
organiseren voor documentmanagementsystemen.
Zijn naam op dit vakgebied
– sommigen noemen Keller de
midofficegoeroe – heeft hij onder
andere te danken aan een door hem
ontwikkelde lijst van criteria: meetpunten
waarmee de verschillende producten
op hun merites kunnen worden
beoordeeld.
Zoetermeer wilde daadwerkelijk het
aanbestedingsproces in voor een midoffice-suite,
een systeem waarmee het
klantcontactcentrum en verschillende
andere afdelingen van een gemeente
informatie kunnen uitwisselen. Dankzij
Keller kwam de gemeente in contact
met vier andere gemeenten. Zo is het
intergemeentelijke ANDEZ-initiatief
(voor Alphen, Nieuwegein, Delft, Ede
en Zoetermeer) ontstaan.
Draak
Ondersteund door Keller en EGEM gingen
de vier gemeenten gezamenlijk de
strijd met de draak (lees: Europese aanbesteding)
aan. Op basis van Kellers
criteria en de resultaten van het laboratorium
heeft ANDEZ een bestek voor
de aanbieding van een midoffice-suite
gemaakt. Dat bestek bood speelruimte
voor eigen oplossingen van iedere
gemeente. Zo wilde de ene gemeente
PROCES&DOCUMENT • MAART 2007
Samen slimmer
aanbesteden
een nieuw documentmanagementsysteem,
terwijl de andere gemeente dat
juist had aangeschaft. De marsorder
was wel ‘maximale gemeenschappelijkheid
in functionaliteit’; de gemeentespecifieke
zaken werden in bijlagen
benoemd. De vijf gemeenten konden
na elke fase (opstellen bestek, publiceren
aanbesteding, beoordelen aanbiedingen,
proof of concept, gunning)
individueel beslissen of ze zouden
doorgaan. In juni 2006 is het bestek
gepubliceerd en in de loop van de
zomer kwamen de offertes binnen.
Serieuze leveranciers
De gemeenten kregen zes serieuze
offertes te beoordelen; een lange en
zware week voor de beoordelingsteams
waarin verschillende specialismen
waren vertegenwoordigd. Wat opviel
was de enorme ontwikkeling die de
leveranciers hadden doorgemaakt tussen
begin 2006 en medio 2006. Soms
leek het wel alsof ze met de linkerhand
de offerte hadden gemaakt, terwijl ze
met hun rechterhand de midoffice
bouwden. De goed gearticuleerde
vraag van ANDEZ bleek een sturende
werking op de markt te hebben! Uiteindelijk
hebben vier consortia van
leveranciers hun oplossingen getoond
in een proof of concept, een nieuwe
proefopstelling. Drie leveranciers hebben
een opdracht gekregen. Delft en
Alphen aan den Rijn kozen voor een
17

Centric
Gentseweg 5-11
P.O. Box 35
2800 AA Gouda
The Netherlands
Phone +31 182 55 58 50
Fax +31 182 55 57 09
melodies@centric.nl
www.centricmelodies.nl
Als overheidsorganisatie heeft u voor uw ICT een
harmonieuze samenklank nodig. De juiste ICT-instrumenten,
die samenwerken in het tempo en op die
manier die u wenst. Centric Melodies is hiervoor dé
oplossing. Centric Melodies staat voor een toekomstgerichte
en open architectuur, met bijbehorende
roadmap en een flexibel budgetteringsmodel.
Centric Melodies is een innovatieve overheidsarchitectuur,
waarmee gemeenten de komende jaren invulling
kunnen geven aan hun beleid. De architectuur
kent drie lagen, passend binnen het referentiemodel
van EGEM en binnen de NORA (Nederlandse Overheid
Referentie Architectuur) en voorziet in een roadmap
voor geleidelijke groei naar een service oriented
architectuur (SOA). Het biedt uw organisatie de
front-, mid- en backoffice harmonie voor de digitale
dienstverlening, digitalisering en procesverbetering,
kortom de oplossing voor de achterkant van het
e-loket. Hiervoor worden onze bestaande standaardproducten
voorzien van gestandaardiseerde open
koppelvlakken, zodat informatie tussen de drie lagen
en de buitenwereld wordt uitgewisseld en iedereen
voorzien wordt van de juiste informatie. Maar ook de
nieuwste ontwikkelingen gebaseerd op service orien-
ted architectuur, zoals de Centric conductor in het
midoffice en de organisatiebrede document- en
recordmanagementoplossingen zorgen voor correcte
doorverwijzing, actuele statusinformatie en geordende
informatievastlegging.
Tegelijk met de nieuwe Centric Melodies architectuur
en de roadmap is een innovatief onderhoudsmodel
geïntroduceerd, dat inspeelt op uw budgetproblematiek:
Melodies Software Assurance. Dit zonder concessies
te doen aan de door u gewenste en noodzakelijke
functionaliteit.
Met Centric Melodies dirigeert u uw organisatie,
de interne en externe betrokkenen, de informatievoorziening
en ICT in het door u gewenste tempo de
toekomst in.
Centric Melodies
een architectuur
een roadmap
een budgetteringsmodel
Wilt u meer weten over Centric Melodies, kijk dan op
www.centricmelodies.nl.
consultancy | it solutions | software engineering | e-business | systems integration | managed ict services | training

consortium onder aanvoering van Bull,
Nieuwegein voor een consortium
onder aanvoering van PerfectView en
Zoetermeer voor een consortium onder
aanvoering van Centric. Alleen Ede
heeft nog niet besloten. De gemeente
werkt eerst een implementatie- en
investeringsplan uit en maakt daarna
een keuze. Tegelijkertijd beslissen was
belangrijk met het oog op een vooraf
‘Je hebt elkaar echt nodig’
Programmamanager Nicoline Jansen van de gemeente Alphen aan den Rijn kijkt
terug op een bijzondere samenwerking: ‘We zijn geen heel grote gemeente met
enorme ontwikkelbudgetten, dus om het allemaal in ons uppie te doen, was een
te groot risico. Het was niet alleen voor ons onontgonnen terrein, tot onze verbazing
bleek dat ook de markt nog geen pasklare oplossingen had voor onze vragen!
Door samen te werken met andere gemeenten hoopten we sterker te staan
in de relatie met leveranciers, juist door de vraag beter te formuleren.’
Ze herinnert zich de twijfel aan het begin: ‘Mensen die me sterkte wensten
omdat een samenwerking tussen vijf gemeenten natuurlijk nooit wat kon opleveren.
Dáchten ze. Ik denk dat de combinatie van de gemeenten, M&I/Argitek en
EGEM goed heeft uitgepakt. Wij brengen de kennis van ons werkterrein, Wouter
Keller kent de markt heel goed en Mark van den Broek van EGEM brengt de standaarden
en een overkoepelende ‘helikopterview’ in. Dat heeft ons echt in het
afgesproken korting als meer gemeenten
voor dezelfde leverancier zouden
kiezen. Binnenkort start ANDEZ-2, met
een tiental andere gemeenten. Die
samenwerking moet dit voorjaar leiden
Leveranciers maakten een offerte terwijl ze
de midoffice nog aan het bouwen waren
tot publicatie van de aanbesteding. Het
voorwerk is gedaan. Het doel van
EGEM, een gestandaardiseerd bestek
dat ook door individuele gemeenten
gebruikt kan worden, komt in zicht.
PROCES&DOCUMENT • MAART 2007 • NR 1
Op basis van het onderzoek van Wouter Keller
c.s. naar functionaliteiten en applicaties ter
ondersteuning van elektronische dienstverlening
bij gemeenten verscheen onlangs Het
midoffice, elektronische dienstverlening
tussen frontoffice en backoffice. Het boek
kost ¤ 38,50 en is verkrijgbaar via
www.sdu.nl.
Meer weten?
www.kellerseminar.nl
www.egem.nl
Voor informatie over de aanbesteding,
mail naar info@egem.nl
Voor meer informatie uit eerste hand:
njansen@aadr.nl
gareel gehouden. Er waren momenten dat een van de gemeenten uit de pas
dreigde te lopen. Dat maakt dat je elkaar in zo’n intensief proces echt nodig
hebt. Bijvoorbeeld als een gemeente signaleert moeite te hebben met draagvlak
of het niet goed krijgt uitgelegd aan een belangrijke wethouder. Dan deden we
een beroep op elkaar; we lieten contact opnemen door een enthousiaste en goed
ingevoerde wethouder van een andere gemeente. Of we vroegen EGEM het nog
eens goed te komen uitleggen. Onze samenwerking houdt trouwens niet op bij
het maken van het bestek; tijdens de implementatie zoeken we elkaar weer op,
onder andere voor de procesbeschrijvingen. Ook voor de organisatieontwikkeling
ga ik soms te rade bij de andere gemeenten. We hebben het vehikel gekocht, nu
gaan we ervoor zorgen dat iedereen ermee kan rijden. Daarom benaderen we
het midoffice ook niet als een ICT-traject, maar als een belangrijke stap in de verbetering
van onze dienstverlening.’
19

DIM CONSULT
Documentair informatie management
- Archiefbewerking
- Tijdelijke ondersteuning
- Begeleiding implementeren en
optimalisering DMS systemen
- Advisering
- Scan-voorbereiding, -begeleiding en
uitvoering van digitaliseringprojecten
Voor inlichtingen over onze dienstverlening
neem contact op met:
DIM CONSULT
Wold 20-38
8225 AW Lelystad
Tel: 0320-222806
www.dimconsult.nl
E-mail: info@dimconsult.nl
od-dim 060829.indd 1 08-09-2006 15:10:42
Tijdelijke ondersteuning nodig om
uw (digitale) informatiehuishouding
procesgericht op orde te brengen?
D I –facilities is gespecialiseerd in:
wegwerken van archiefachterstanden
(her-)inrichting van archieven
tijdelijke ondersteuning bij de
uitvoering van reguliere DIV -taken
D I –facilities
Documentair Informatiemanagement
Arthur van Schendelplein 15
2624 CM DELFT
Telefoon 06-53524853
E-mail info@DI-facilities.nl
www.DI-facilities.nl

Om een proces- en kwaliteitsverbetering te
bereiken is Maasdriel in 2006 overgegaan op
het workflowmanagementpakket Captaris.
Daarbij was beslist een cultuuromslag nodig,
vertelt concerncontroller Ton Bosman. De
gemeente werkt nu naar tevredenheid met
een concept van workflow en processturing in
combinatie met gemeentelijke speerpunten
en prestatie-indicatoren.
Tekst: Timo ten Cate
Foto: Sandra Peerenboom
De gemeente Maasdriel is in 1999 gevormd door samenvoeging
van elf Gelderse dorpen en is gelegen in een schitterend
landschap. De gemeente telt ruim 23.000 inwoners. Maasdriel
is een van de gemeenten in Nederland die de nodige
ervaring heeft opgedaan met het digitaliseren van de backoffice-processen.
Proces&Document voert een gesprek met
concerncontroller Ton Bosman: ‘Eigenlijk gaat het bij het
digitaliseren van processen om een cultuurverandering die
moet worden begeleid.’
Waar staan jullie op dit moment?
‘Na een selectietraject hebben we begin 2006 besloten over te
gaan tot de aanschaf van het workflowmanagementpakket
Captaris van de firma Aquirius. We hebben daar elf processen
van de frontoffice mee gedigitaliseerd. Over de manier
waarop dat nu loopt, zijn we per saldo erg tevreden. Het gaat
hier onder andere om de processen klachten en meldingen,
lichte bouwaanvraag, uittreksel GBA, leerlingenvervoer,
aanvraag kapvergunning, binnengemeentelijke verhuizing
en het declaratieproces.
Waarom per se een workflowmanagementsysteem?
‘De reden om binnen Maasdriel voor een workflowmanagementsysteem
te kiezen is proces- en kwaliteitsverbetering
geweest. Het werd erg belangrijk gevonden dat het management
prestatie-indicatoren en gemeentelijke speerpunten
aan kon geven waartegen de processen konden worden afgezet.
Dat er een x-aantal bouwaanvragen meer dan het jaar
daarvoor zijn behandeld, zegt immers pas iets binnen de
context van een eerder geformuleerde doelstelling. We zetten
bewust workflowmanagement in voor het transparanter
maken van processen en doelstellingen.’
En daarvoor is een cultuuromslag nodig?
‘In onze ogen zeker! De software ondersteunt nu wat vroeger
voor een groot deel impliciet of met de hand gebeurde. Dat
is echt meer dan even “wisselen van pen”. De verschillende
PROCES&DOCUMENT • MAART 2007 • NR 1
Wennen aan nieuwe doorzichtigheid
Workflowmanagement
=
cultuuromslag
rollen in het workflowmanagementsysteem moeten duidelijk
zijn gedefinieerd. Verantwoordelijkheden komen plotseling
anders te liggen doordat allerlei zaken expliciet worden
benoemd. Voorheen belandde bijvoorbeeld een dossier
consequent ter beoordeling bij een medewerker op het
Uitbesteden van het
procesmodelleerwerk
kost ¤ 30.000 tot ¤ 50.000
per proces
bureau. In onderling informeel contact kon heel veel worden
geregeld; dossiers konden bijvoorbeeld makkelijk even worden
teruggenomen en opnieuw worden beoordeeld. In de
nieuwe gedigitaliseerde situatie, wanneer de werkwijze
expliciet moet zijn benoemd, blijkt dat sommige mensen
andere rollen toebedeeld krijgen dan zij voorheen vervulden.’
Wat zijn de ‘gouden regels’ bij het goed begeleiden van deze
cultuuromslag?
‘Allereerst dat je de processen van tevoren goed moet analyseren
en moet proberen ze uniform te maken. Werkwijzen
verschillen heel vaak in de details. Ambtenaren op een afdeling
vormen bijvoorbeeld allemaal dossiers (het eindproduct
van een handeling) maar hun werkwijze verschilt vaak
enorm. De een legt eerst alles op chronologische volgorde,
gaat dan ontnieten en jenst er dan gaatjes door en pakt pas
aan het eind een dossiermap, terwijl een andere medewerker
een heel andere aanpak volgt. De uitkomst van het proces is
dan weliswaar hetzelfde (een gevormd dossier), maar de
details van de stapjes ernaartoe niet. Een geautomatiseerd
systeem voor procesondersteuning of processturing (een
21

22
workflowmanagementsysteem) werkt alleen wanneer overeenstemming
is bereikt over al die details! Dat betekent dat
je daaraan vooraf veel aandacht moet besteden’.
‘Verder is het belangrijk een goede intake te doen met het
management om vooraf duidelijk te krijgen wat precies de
gewenste ‘IC-momenten’ zijn, want daarop zal het geautomatiseerde
proces in de praktijk worden ingericht. Het moet
duidelijk zijn wanneer er een controle moet plaatsvinden,
hoe de checklists eruit zien, waar de rechtmatigheid van het
handelen gecontroleerd kan worden, wanneer iemand expliciet
ja of nee tegen een beslissing mag zeggen, over welke
aspecten achteraf of tussendoor gerapporteerd moet kunnen
worden. Al die afspraken moeten worden vastgelegd,
anders kan daar nooit managementinformatie over worden
gegenereerd. Voor de begeleiding van deze projecten is het
prettig als met korte lijnen kan worden gewerkt. Bij een kleinere
organisatie zijn die korte lijnen er al automatisch. Zo
bestaat de projectgroep uit het afdelingshoofd Facilitaire
Zaken, tevens coördinator en lid van het managementteam,
de informatiespecialist en de concerncontroller. Daarmee is
kennis over hard- en software, de gegevensstructuur en de
proceskant in de projectgroep aanwezig.’
Geef eens een voorbeeld van de veranderde werkwijze
‘Bij de implementatie is het hard nodig om met iedereen te
blijven communiceren over de veranderende werkwijze. Iets
heel simpels: opzichters die voorheen gewoon op pad gingen
na een melding en bij terugkomst onder een bakkie koffie
vrolijk meldden dat het allemaal weer is opgelost, moeten
nu de melding in behandeling nemen en ook weer als opgelost
afmelden. Dat proberen ze dan in het begin natuurlijk
naar medewerkers op een secretariaat af te schuiven, maar
feitelijk is het hún nieuwe verantwoordelijkheid. De veranderingen
zijn wellicht allemaal niet zo schokkend, maar de
ervaring is dat ze wél moeten worden begeleid, omdat dit
anders tot weerstand leidt.’
‘Wat verder wennen is, is de transparantie waarmee het hele
proces te volgen is. Men kan zich nergens meer achter verschuilen,
want alles is gemakkelijk via de historie te traceren.
En ja, wíj kunnen het proces beter volgen, maar dat
geldt eigenlijk voor iedereen, ook de directe collega’s op de
afdeling. Dus iedereen ziet opeens werkbalken rood kleuren
en iedereen ziet, bij wijze van spreken, dat je een keer een
slechte dag hebt gehad en eigenlijk geen enkele zaak hebt
afgewikkeld. Je kunt op een “slechte dag” niet even van
onder op de stapel een dun en wellicht makkelijk dossier
pakken.’
Concerncontroller Ton Bosman van Maasdriel: ‘Met workflowmanagement
kan iedereen het zien als je eens een slechte dag hebt
en geen enkele zaak hebt afgewikkeld.’
PROCES&DOCUMENT • MAART 2007 • NR 1

‘Soms denk ik: laten we maar bewust in het begin zaken niet
helemaal goed inrichten, want dan komen medewerkers
vanzelf wel een keer tot de conclusie dat er iets nog niet vlekkeloos
loopt, trekken ze daarover aan de bel en wordt het
systeem daardóór weer een beetje meer van henzelf...’
Gaan jullie je doel bereiken door de prestaties beter te kunnen
volgen?
‘Ja, dat verwachten wij wel en daar ziet het ook wel naar uit.
Maar dat is dus tegelijk de uitdaging.’
Is het het allemaal wel waard?
‘Ja hoor, wij vinden van wel. De transparantie is voor sommige
mensen wel wennen, maar dat zegt misschien alleen
iets over hoe het vroeger ging. Er was veel vrijheid, maar er
kon eigenlijk nergens op gestuurd worden. Er was geen
onderbouwing voor een formatie, mensen konden geen verantwoording
afleggen over vooraf gestelde doelen (er waren
immers geen doelen gesteld omdat je geen instrument had
om te beoordelen of je het goed had gedaan). Digitale processturing
heeft veel voordelen: kwaliteitsverbetering, verantwoording
van vooraf geformuleerde doelen, verantwoording
van rechtmatig handelen, de geleverde hoeveelheid
werk, de wijze waarop burgers en de andere klanten zijn
behandeld enzovoort. Eigenlijk moet dat de gewoonste zaak
van de wereld zijn binnen de gemeentelijke overheid, vinden
wij.’
Welke doelen en beoogde prestatieverbeteringen hadden jullie
je gesteld?
‘Dat verschilde per proces. Het is belangrijk daar vooraf met
elkaar afspraken over te maken. Eenvoudig gezegd kun je
het zoeken in kwaliteit of in kwantiteit. Ga je meetbaar de
kwaliteit van uitvoering van je processen verbeteren of focus
je bijvoorbeeld op meer doen met minder mensen om daarmee
een bezuinigingsdoelstelling te behalen. Dat zijn keuzes
die proceseigenaren voorafgaand aan het proces van
digitaliseren moeten maken.’
Want je digitaliseert niet om te digitaliseren...
‘Precies. Je hebt daar een doel mee en dat doel moet je van
tevoren bepalen, anders levert het nauwelijks iets op. Overigens
maken wij onderscheid tussen processturing en procesondersteuning.
Bij processturing wordt het hele proces
digitaal, geautomatiseerd ondersteund en liggen alle stapjes
vast. Dat is geschikt voor bulkprocessen als factureren en
voor processen waarbij het nuttig is om veel controlemomenten
te hebben. Bij procesondersteuning is er een veel
grotere mate van vrijheid in de werkwijze en bepaal je niet
minutieus elk onderdeel van het proces om dat vervolgens te
automatiseren. Processen als beleidsvorming en bestuurlijke
besluitvorming kunnen op die manier met veel minder
PROCES&DOCUMENT • MAART 2007 • NR 1
De status van een van de klachten en meldingen. Iedere rechthoek is
een stap in het proces. Een groene rechthoek geeft aan dat deze stap is
afgerond, een lichtblauwe geeft aan dat deze stap de volgende uit te
voeren activiteit is, een grijze geeft aan dat men deze activiteit nog
moet uitvoeren.
‘geautomatiseerde regels’ worden gestuurd. Je gebruikt
daar hetzelfde workflowmanagementsysteem voor, maar
richt het opener in. Dat zou althans met de applicatie moeten
kunnen en bij ons kan dat.
Daarmee is een procesondersteunende applicatie wezenlijk
anders dan een documentgestuurde applicatie die documenten
rondstuurt en die alleen indirect procesinformatie
verschaft (namelijk alleen over de plaats waar het document
in de organisatie is beland)’.
Hoe tevreden zijn jullie?
‘Maasdriel is bijzonder tevreden over de combinatie van
workflow en processturing enerzijds en gemeentelijke
speerpunten met bijbehorende prestatie-indicatoren anderzijds.
Als je je maar realiseert dat het niet gaat om het invoeren
van een pakket maar om het invoeren van een andere
werkwijze en dat is meer dan een balpen verruilen voor een
vulpen!’
Meer weten?
www.maasdriel.nl
Het bestek voor de aanbesteding is opvraagbaar via
info@egem.nl
Twee applicaties van twee verschillende
leveranciers voor workflowmanagement
en documentopslag, dat is vragen
om moeilijkheden.
Reageren? mijnmening@procesendocument.nl
23

24
CORNÉ
Het grote nadeel van SOA
Service-oriented-architecture (SOA) is hot. Je kunt geen blad
openslaan, of de voordelen van deze architectuur worden
geroemd. En je kunt geen bijeenkomst bijwonen of een groot
deel van de tijd wordt voor dit onderwerp ingeruimd. Mooi
toch?
Ja, als je kijkt naar de voordelen van toepassingen gebaseerd
op SOA-technologie. Kunnen we eindelijk afscheid nemen van
de traditionele gesloten toepassingen, waarmee het niet mogelijk
bleek de zo gewenste koppelingen te realiseren. Deze zijn
vooral gewenst vanuit de frontoffice, opdat de door burgers
zelf op een webformulier ingevoerde gegevens niet handmatig
in de achterliggende registratie behoeven te worden ingevoerd.
Maar er kleeft een groot nadeel aan SOA: de SOA-techniek
heeft zo veel enthousiaste fans dat zij er tijdens bijeenkomsten
niet over uitgepraat raken. Zij willen het liefst de onderwerpen
‘gewenste informatiebehoeften’ en ‘gewenste functionaliteit’
uit de weg gaan om maar zo veel mogelijk juichkreten te
kunnen uiten over de technische mogelijkheden van SOA. En
zo zie ik steeds meer aanbestedingen voorbij komen waarin de
technische eisen tot in detail zijn uitgewerkt, maar de functionele
eisen nog erg basaal zijn.
Ik zou de enthousiaste fans willen oproepen zich te houden
aan de fasering zoals wij die al jaren kennen bij
informatievoorzieningsvraagstukken:
1 de business heeft bepaalde wensen
2 de informatiemanagers vertalen deze wensen naar
informatiebehoeften
3 de functioneel ontwerpers ontwerpen de gewenste
functionaliteit
4 de technisch ontwerpers ontwerpen de technische oplossing
Laten we met z’n allen afspreken dat de SOA-fans pas in de
laatste fase bij het project worden betrokken en het woord SOA
dus pas geroepen mag worden in deze laatste fase. Dit zal leiden
tot aanzienlijk kortere doorlooptijden van de projecten,
omdat vergadertijd tijdens de eerste drie fasen niet langer verloren
gaat aan het steeds maar weer aandacht vragen voor de
voordelen van SOA. Daar is in de laatste fase nog voldoende
gelegenheid voor, en in die fase zeker terecht.
Corné Dekker is informatiemanager bij de gemeente Dordrecht
en lid van de redactie van Proces&Document
PROCES&DOCUMENT • MAART 2007 • NR 1
Voorwaarts!
Sinds de Sumeriërs in een ver verleden het schrift
uitvonden, is er alleen maar informatie bij gekomen.
Lange tijd in fysieke vorm. Meer recent vooral digitaal.
Maar zijn er grenzen aan de groei? Hoe vaak
raakt u verstrikt in de gegevens-spaghetti online?
Hoeveel onnodige e-mail bereikt u dagelijks? De
behoefte aan ordeningsprincipes is evenredig aan de
geconstateerde informatiegroei toegenomen. Deze
behoefte is de afgelopen jaren bovendien versterkt
door mondige burgers en klanten die op transparante
wijze een dienst verleend willen zien.
Verschillende disciplines binnen (overheids)organisaties
hebben zich over het vraagstuk van informatietoename
en ordeningsprincipes gebogen. Afwijkende
inzichten worden in eigen kring hartgrondig
beleden. Is daarmee sprake van juiste en onjuiste uitleg
van de situatie? Of moeten we accepteren dat er
meerdere benaderingswijzen naast elkaar bestaan
die elkaar ten dele bestrijden en versterken?
De grens tussen traditionele disciplines is aan het
verschuiven en vervagen. Proces&Document richt
zich op dat bewegende snijvlak. Dat is schieten op
een bewegend doel, dus ambitieus, maar daarom ook
verfrissend. In plaats van gesegmenteerd de ontwikkeling
van dienstverlening, digitalisering en procesoptimalisatie
te bespreken, worden gedeelde inzichten
en tegenstellingen in Proces&Document bij
elkaar gebracht. Dat voorkomt vervreemding van
collega-beroepsgroepen die, naar mijn overtuiging
binnen afzienbare tijd, samen met u nieuwe organisatieonderdelen
vormen!
Droomscenario of aanleiding om vervroegd met pensioen
te gaan? U mag het zeggen! De tijd waarin een
tijdschrift enkel informatie naar de lezer brengt ligt
achter ons. Proces&Document wil een onafhankelijk
platform zijn voor denkers en doeners die zich niet
laten afremmen door praktische bezwaren. De toekomst
is namelijk al lang begonnen.
Otto Thors, uitgever Proces&Document
(Foto Robert Goddyn)

DOSSIER: DSP, HOE DOE JE DAT?
Wat is de kern van een documentair structuur-
plan (DSP)? Een DSP heeft zijn oorsprong in
een archiefwettelijke eis, maar is ook een
belangrijk instrument om de ambities van de
digitale overheid waar te kunnen maken.
Tekst: Timo ten Cate
‘DSP, hoe doe je dat?’ is een vraag die in
Nederland al enkele jaren met grote
regelmaat wanhopig wordt gesteld.
Over het begrip documentair structuurplan
(DSP) bestaat veel verwarring.
Veel overheidsorganisaties worstelen
ermee: wat het precies is, hoe je
het ‘maakt’ of realiseert, of het over
papieren of digitale informatie gaat
enzovoort. In dit dossier besteden we
daarom speciale aandacht aan het fenomeen
documentair structuurplan.
Behalve deze inleiding, waarin kort
staat uitgelegd wat DSP is, bevat het
dossier drie casussen, geschreven vanuit
de gemeentelijke praktijk. De
gemeenten in de casussen zijn op een
verschillende manier met het onderwerp
aan de slag gegaan en hebben
verschillende hulpmiddelen ingezet.
Wat zijn hun ervaringen en lessons
learned? Dit dossier is geschreven voor
eindverantwoordelijke managers. De
redactie hoopt dat hiermee meer
inzicht ontstaat in het nut van een
beter overzicht over de (werk)processen
en de documentaire neerslag die
daar uit voortvloeit. Want dat is waar
het DSP eigenlijk over gaat.
Randvoorwaardelijk instrument
Zónder DSP lukt het een organisatie
nooit om alle documenten die voor de
bedrijfsvoering en de verantwoording
van belang zijn in het juiste zaakdossier
te krijgen. Het DSP lijkt daarmee
wellicht iets te zijn ‘van het archief ’,
maar dat is beslist niet zo. Want zonder
DSP kan er ook vanuit bijvoorbeeld een
Klantcontactcentrum geen actuele
informatie worden verstrekt over het
De essentie
van een DSP
proces. Een DSP is een belangrijk randvoorwaardelijk
instrument dat de
ambities van de digitale overheid,
waaronder die van digitale dienstverlening,
waar kan maken. Daarbij tegelijk
de belangen op het gebied van verantwoording
en het cultuurhistorisch erfgoed
meenemend.
Het DSP geeft een compleet overzicht van
de werkprocessen of zaaktypen en koppelt
documenten en bewaartermijnen aan
deze processen.
DSP
PROCES&DOCUMENT • MAART 2007 • NR 1
Organisatie
Processen
Documenten
Gegevens
Procedures
Applicaties
Technische
infrastructuur
Architectuur
&
inrichtings
principes
25

26
DOSSIER: DSP, HOE DOE JE DAT?
DSP: de term
De lettercombinatie ‘DSP’ staat voor
documentair structuurplan, maar
deze naam is verwarrend. Het gaat
namelijk vooral om een overzicht van
alle werkprocessen die in een organisatie
voorkomen. Helder weergegeven in
een ordeningstructuur. Het gaat daarbij
om de náám van het werkproces,
niet om de beschríjving ervan. Aan
deze lijst van werkprocesnamen wordt
vervolgens een archiefwettelijke bewaartermijn
gekoppeld. Daarmee is
duidelijk dat documenten die binnen
werkproces X ontstaan volgens de
Archiefwet na Y jaar mogen worden
vernietigd. De structuur van werkprocessen
biedt dus een uitstekende kapstok
voor de opslag van alle documenten
die in een bepaald werkproces een
rol spelen. Een beetje vergelijkbaar
met de uniform opgebouwde mappenstructuur
in de Windows Verkenner,
zou je kunnen zeggen. Zie ter toelichting
de figuur hieronder, die een deel
van de structuur van de werkprocessen
toont die in gebruik zijn bij de gemeente
Amstelveen (met op het vierde
niveau de feitelijke werkprocessen of
zaaktypen). Over het ontstaan van dit
documentair structuurplan binnen de
gemeente Amstelveen gaat het eerste
artikel in dit dossier.
Naast de naam van het werkproces en
de archiefwettelijke bewaartermijn
kunnen er nog allerlei andere gegevens
worden vastgelegd: trefwoorden,
thesaurustermen, classificatiecodes,
Zonder DSP geen
compleet dossier
welke documenttypen bij de verschillende
processen passen, hoe het dossier
standaard benoemd moet worden
enzovoort. Op dit punt ontstaat vaak
verwarring. In tegenstelling tot wat je
in de wandelgangen vaak hoort, is het
vastleggen van méér dan het verband
tussen werkproces en bewaartermijn
archiefwettelijk niet verplicht. Het
gaat in de gegeven voorbeelden dus
niet om aanvullende gegevenselementen
die de Archiefwet eist, maar om
gegevens die vanuit het oogpunt van
bedrijfsvoering handig kunnen zijn.
Een overheidsorganisatie moet zelf
bedenken welke gegevens noodzakelijk
vastgelegd moeten worden, hoeveel
tijd men wil steken in het onderhouden
daarvan, wie binnen de eigen
organisatie voor dit beheer verantwoordelijk
is, welke ‘tool’ daarvoor
PROCES&DOCUMENT • MAART 2007 • NR 1
wordt ingezet en hóe dat gebeurt. Juist
op die punten hebben de gemeenten in
dit dossier hun eigen worsteling
gehad.
DSP: de beheerlast
Zo loont het bijvoorbeeld de moeite
om te kijken hoeveel gegevens er per
document in de eigen organisatie worden
vastgelegd. En ook hoeveel tijd dit
de organisatie kost. Vervolgens kan de
afweging plaatsvinden of de metagegevens
allemaal nodig zijn om het document
weer terug te vinden of om informatie
te kunnen verstrekken over de
status van de afhandeling. In veel overheidsorganisaties
is het geen abnormale
situatie dat de registratie van een
inkomende brief twintig minuten kost.
Wanneer er jaarlijks 10.000 brieven
binnenkomen, kunt u zelf uitrekenen
wat dit stukje “registratie en beheer”
kost. Is de registratie van al deze gegevens
echt nodig? Kan het misschien
met minder?
Op eenzelfde manier kan een afweging
worden gemaakt over het vastleggen
van de gegevens van de werkprocessen/zaaktypen
en zaken/dossiers.
Hoeveel gegevens worden hierover, als
onderdeel van een DSP, vastgelegd en
wat kost het om ze te beheren? Kost het
onderhouden van het DSP de organisatie
straks structureel twee fte? Is het
dat waard?

24 uur per dag informatie beschikbaar hebben over lopende zaken is een veelgehoorde ambitie.
DSP: wij hebben het al!
Je hoort nog wel eens de uitspraak: een
DSP, dat hebben we al! Vervolgens
blijkt dan dat men weliswaar een van
de tools heeft aangeschaft en lokaal op
een pc heeft geïnstalleerd, maar dat de
gegevens over de werkprocessen die
daarin zijn opgenomen vooral zijn
bedacht vanuit een DIV-kader en dat
de eigenaren van de processen hierin
nog niet zijn gekend. En blijkt verder
dat het bestand buiten de kamer van de
pc waarop het is geïnstalleerd niet
wordt gebruikt. Anders gezegd: er is
nog geen eenduidige, breed geaccepteerde
lijst van procesbenamingen.
Tools
De gemeenten die in Proces&Document vertellen over hun DSP hebben elk een
andere softwaretool gekozen:
• de Metadatamanager (MDM) van de firma Split-Vision
• het model-DSP van de combinatie Sdu Uitgevers/VHIC
• een eigengemaakte database van het adviesbureau Doxis
Wat zijn de verschillen tussen deze tools? Is een softwaretool eigenlijk wel
nodig? De structuur kan toch ook worden opgebouwd in het in gebruik zijnde
documentmanagementsysteem?
Er bestaat in het vakgebied geen overeenstemming over het antwoord op deze
vraag. In het algemeen wordt de inschatting van nut en noodzaak van een speciale
DSP-tool sterk bepaald door de aanwezigheid van een goed ingericht
document- en recordmanagementsysteem (DM/RM-systeem) voor digitale
archivering. Er zijn gemeenten die kiezen voor alléén een DM/RM-systeem.
Er zijn ook overheidsorganisaties – zoals Arnhem – die ervoor kiezen daarnaast
nog een aparte DSP-tool te gebruiken. Ten slotte zijn er gemeenten –
Amstelveen is daar één van – die alleen de belangrijkste gegevensrelaties in de
DSP-tool beheren en voor de rest het DM/RM-systeem gebruiken. In essentie
verschillen de tools onderling niet heel erg. De ene heeft meer toeters en bellen
dan de ander, maar de keuze heeft vooral te maken de met hoeveelheid tijd
die je als organisatie wilt stoppen in het beheren van de metagegevens. Een
eenvoudig DSP-overzicht zou je ook met Microsoft Excel kunnen maken.
PROCES&DOCUMENT • MAART 2007 • NR 1
Waarom is zo’n lijst belangrijk? Omdat
medewerkers dit overzicht, deze structuur,
moeten gebruiken bij het zelf
opslaan van alle belangrijke documenten
in een digitaal zaakdossier. Dit
digitaal archiveren doen medewerkers
meer en meer zelf. Zij moeten dan echter
wel makkelijk kunnen kiezen uit
een lijst van werkprocesbenamingen
die zij zelf herkennen. Anders worden
deze documenten niet in het officiële
digitale dossier opgenomen, maar verdwijnen
ze naar een van de gemeenschappelijke
netwerkschijven en raakt
de inhoud van het dossier verspreid
over vele plaatsen in de organisatie.
Archiefbelang versus
bedrijfsvoeringsbelang
Interne en vooral externe klanten 24
uur per dag informatie laten opvragen
over alle lopende zaken, de voortgang
daarvan en de documenten die daarbij
horen. Dat is een veelgehoorde ambitie.
Deze ambitie kan alleen worden
Een DSP is de kern
van uw informatiehuishouding
gerealiseerd wanneer het altijd voor
iedereen duidelijk is in welk zaakdossier
van welk werkproces een document
opgeslagen moet worden. Dat is
het wezenlijke belang dat wordt
gediend met het creëren van het type
overzicht dat in de wandelgangen
‘DSP’ heet. Een DSP heeft zijn oorsprong
weliswaar in een archiefwettelijke
eis, maar het kan worden beschouwd
als een van de belangrijkste
infrastructurele componenten van de
hele informatiehuishouding van een
overheidsorgaan.
27

HOE KUNT U UW BUSINESS
PERFORMANCE VERBETEREN?
FILENET, AN IBM COMPANY: ESSENTIEEL VOOR
BETERE BUSINESS PERFORMANCE
Prestatieverbetering is iets waar iedereen naar streeft.
En, het heeft verschillende betekenissen voor verschillende
mensen – het kan betrekking hebben op snellere
responstijden richting de burger, het stroomlijnen van
kosten, vergroten van de productiviteit of het voldoen
aan wet- en regelgeving.
Dus, hoe kan FileNet, an IBM company,
u van dienst zijn?
Onze technologie helpt organisaties hun bedrijfsprocessen
te stroomlijnen, biedt snellere toegang tot informatie en
vereenvoudigt de controle op resultaten. Het resultaat?
Snelle en juiste besluitvorming.
“Voor ons betekende het verbeteren van business performance, het
verbeteren van onze service aan klanten. Dankzij het FileNet P8 platform
kunnen onze front office medewerkers nu direct vragen van klanten
beantwoorden. Dit heeft geleid tot een hogere klanttevredenheid.”
Stephen Smith, Chief Architect, Westpac Banking Corporation
Bekijk onze demo’s
Ga naar: www.filenet-essential.com en bekijk het volgende:
Demo’s van onze producten in de praktijk
Een opname van ons recente webinar over business
performance
Onderzoeksresultaten van onze studie onder 150 CIO’s
Het nieuwste onderzoek naar het verbeteren van
business performance
Case studies over de bij onze klanten toegepaste aanpak
Kijk vandaag nog op: www.filenet-essential.com
Of bel ons op: 020 794 7803

DOSSIER: DSP, HOE DOE JE DAT?
In de gemeente Amstelveen is het
DSP een van de schakels in het
totale programma voor verbetering
van de dienstverlening. Er zijn al
successen behaald.
Tekst: Ben de Jong,
beleidsmedewerker Informatiebeheer in
Amstelveen
Tot voor enige tijd was het DSP in
Amstelveen niet veel anders dan een
verplicht nummer zonder veel praktische
meerwaarde. In 2004 is daar door
de inzet van de firma Split-Vision verandering
in gekomen en is een traject
uitgezet met het beschrijven van een
paar honderd ‘kenniskaarten’. Toch
bleek dit traject lastig beheersbaar en
bestond het gevaar dat de afstanden
tussen internet, procesbeschrijvingen,
de workflow en de kenniskaarten eerder
groter dan kleiner werden. Daarom
is eind 2005 bewust een pas op de
plaats gemaakt en Digital display
gevraagd een aantal hoofdlijnen aan te
geven. De uitkomst van de vervolgens
gehouden workshops was: kies voor
een combinatie van instrumenten en
leg de vorm niet te vast. Uiteindelijk
gaat het immers om het creëren van
een overzicht over je documentaire
bestanden. Hoe je dat doet staat je vrij,
daar hoeft niet per se één softwarematig
beheertool voor te worden ingezet.
Concreet koos Amstelveen voor het
gaan beheren van slechts enkele cruciale
gegevens(relaties) c.q. catalogi als
bijvoorbeeld de namen van alle zaaktypen
(werkprocessen) in de Metadatamanager
van de firma Split-Vision en
het koppelen van deze catalogi met het
DM/WfM-systeem InProces, van de
firma Brein. Op deze manier gepositioneerd
is het vergelijkbaar met wat in
het EGEM-Procesmodel wordt genoemd:
de zaaktypencatalogus.
De inrichting van het DM/WfM-systeem
zal helemaal worden gebaseerd
op het principe van ‘zaaksgewijze registratie’.
De catalogi van bijvoorbeeld
zaaknamen en documentnamen zoals
vastgelegd in de Metadatamanager
vormen daarbij de schakel tussen de
Protos-beschrijvingen en de inrichting
van het DM/WfM-systeem. Ook bij de
opbouw van dit ‘zakenmagazijn’ vervult
de Amstelveense invulling van het
begrip DSP dus een sleutelpositie. Het
DSP is daarmee geen papieren tijger,
maar een van de schakels in het totale
programma voor verbetering van de
dienstverlening.
Documentsoorten en zaaktypen
De zaaktypencatalogus bevat alle procesnamen
van de gemeente Amstelveen.
Tot dusver zijn ongeveer zeshonderd
zaaktypen (werkprocessen)
benoemd en vastgelegd. Ze zijn met
het IV-3-model van het Ministerie van
Binnenlandse Zaken verder gestructureerd
en geordend naar functies en
hoofdfuncties. Aan de naam van het
zaaktype worden de naam van de proceseigenaar
en de wettelijke bewaar- en
vernietigingstermijn gekoppeld. Alle
zaaktypen zijn vervolgens in een eerste
ronde getoetst bij alle managers en
teamleiders en zullen steeds beter de
bestaande praktijk gaan benaderen.
Bijstelling zal nodig blijven, met name
in de fase nadat de processen zijn
PROCES&DOCUMENT • MAART 2007 • NR 1
DSP in
Amstelveen
Tot voor kort was
DSP een verplicht
nummer
beschreven en mogelijk zijn bijgesteld
in verband met deregulering.
Zaaktypen zijn opgebouwd uit +,
waarbij het werkwoord
de start van het proces aangeeft
en het product identiek is (of in 2007
wordt) aan de gemeentelijke productencatalogus.
Het product kan ook een
intern product zijn zoals dat ontstaat
bij beleidsontwikkeling of bij het
grondbedrijf.
De catalogus met documentsoorten
legt een tweede verdieping vast voor de
structurering. Na een paar inventarisatierondes
zijn vooralsnog 87 generieke
documentsoorten vastgelegd. Dat zijn
er voldoende om alle documenten die
in de gemeente voorkomen te kunnen
categoriseren. Ze dienen als ‘standaard’
bij het maken van Protosbeschrijvingen
en komen terug in iedere
te bouwen workflow. Documentsoorten
worden per proces aangeroepen. Vervolgens
worden ze in het workflowmanagementsysteem
vastgelegd als een
eigenschap per zaaktype. Hiermee ontstaan
unieke documenttypen per proces.
Documenttypen zijn in de programmatuur
van het DM/WfM-systeem
InProces vastgelegd volgens de
conventie: =
+ . De ervaring
leert dat een documentsoort in één proces
verschillende malen kan voorkomen,
bijvoorbeeld een factuur en een
herinnering voor deze factuur. In
Amstelveen is men daarom vrij in de
keuze van een documentnaam voor een
proces, maar de naam moet altijd verwijzen
naar de vaste lijst met documentsoorten.
29

Vertrouwelijk afval?
Altijd een oplossing.
Voor het veilig inzamelen en vernietigen van vertrouwelijk afval ontwikkelde afvaldienstverlener
Van Gansewinkel het Destra Data-concept. Dit concept is gebaseerd op een volledig gesloten
keten. Vanaf het moment dat de vertrouwelijke informatie vrijkomt tot en met het moment
van vernietiging legt het materiaal een geheel gesloten traject af. Speciale containers, beveiligde
voertuigen en betrouwbare medewerkers verzekeren u van maximale vertrouwelijkheid.
Of het nu gaat om archieven of digitale informatiedragers, Destra Data biedt altijd een
veilige en betrouwbare oplossing.
Wilt u meer informatie over wat we voor u kunnen betekenen, bel dan
0800 0130 of bezoek onze website www.vangansewinkel.com.
helpt u graag verder

Voorbeeld:
Zaaktype = Parkeervergunning aanvragen
Documenttype = Parkeervergunning
aanvragen. 1e herinnering van de
documentsoort factuur.
Praktijkervaring
Hoewel de aanpak rondom het DSP
eenvoudig leek, was het in de praktijk
nodig veel praktische keuzes te maken.
Waar bijvoorbeeld begint en eindigt
het vergunningproces en maakt het
bezwaarproces daar wel of geen onderdeel
van uit? In Amstelveen zijn het
Het zoek- en resultaatscherm van MDM
(zoeken op alle zaaktypen met de term
‘parkeervergunning’).
vergunningproces en het bezwaarproces
als aparte processen vastgelegd. Zo
zijn er veel ‘knips’ te maken die uiteindelijk
bepalen hoeveel zaaktypen er
Het lastigste
was verschillende
processen af
te bakenen
binnen de gemeente worden gedefinieerd.
Bij het maken van die keuzes
wordt steeds teruggegrepen naar het
PROCES&DOCUMENT • MAART 2007 • NR 1
GFO Zaken volgens de definitie van
een zaak: een samenhangende hoeveelheid
werk met een gedefinieerde aanleiding
en een gedefinieerd resultaat,
waarvan kwaliteit en doorlooptijd
bewaakt moeten worden.
Het DSP zal in ‘het oogstjaar’ 2007 worden
vervolmaakt met de koppeling
naar de productencatalogus op internet
en met de volledige afstemming op
digitale formulieren en daarbij
horende vraagtrechters. In 2007 zal
ook de koppeling tussen de DSP-tool
Metadatamanager en het WfM-systeem
InProces volledig operationeel
worden.
Het hoofdscherm van MDM met de ordeningsstructuur
van processen (links) en daaraan
gerelateerde metagegevens (rechtsboven).
31

Model-DSP
Model-DSP is hét hulpmiddel om overzicht te krijgen in uw informatiehuishouding.
Wat is het model-DSP ?
• Bevat 600 gemeentelijke standaardwerkprocessen met gegevens
zoals de BAC, bewaartermijnen en de standaarddocumenten.
• Belangrijk hulpmiddel bij het structureren van uw archief.
• De werkprocesschema’s vormen een uitgangspunt voor workflow en
uw eigen werkprocesbeschrijvingen.
• Voor en door vele gemeenten ontwikkeld.
• Het model-DSP vormt de basis voor de inrichting van uw DMS / RMA.
De gegevens van model-DSP zijn te exporteren naar de meest gebruikte
DMS-systemen en de werkprocesschema’s kunnen bewerkt worden door
meerdere procesmodelleerapplicaties.
Voor meer informatie kijkt u op www.model-dsp.nl. Of u belt met
Sdu Uitgevers op telefoon (070) 378 99 43, e-mail modeldsp@sdu.nl.

DOSSIER: DSP, HOE DOE JE DAT?
Ruim twee jaar na de start van het DSP-
project in Arnhem kan de ontwikkelde
structuur voor de archivering van documen-
ten worden getoetst aan de praktijk. Vanaf
januari 2007 werkt het digitale archiefsys-
teem DIGA met het DSP als basis. Het was
een zware bevalling. Is het kind gezond?
Tekst: Marian van de Wetering,
beleidsmedewerker DIV in Arnhem
Eind 2004 ging het DSP-project officieel
van start met het vaststellen van de
Startnotitie door het Directieteam. In
het jaar daarvoor was een discussie
gevoerd binnen DIV en met andere
belanghebbenden over het hoe en
waarom van het DSP. Over het waarom
waren we het uiteindelijk eens: een
ordeningsstructuur op basis van werkprocessen
was een absolute voorwaarde
voor het verbeteren van de
informatiehuishouding en de daarvoor
in te zetten digitalisering. In juli 2003
hadden we ons daarom al aangesloten
bij het initiatief van Sdu en VHIC tot
het opstellen van een model-DSP voor
gemeenten. Het leek onzinnig om zo’n
nieuwe ordeningsstructuur in ons eentje
op te zetten. Het model-DSP is in de
tweede helft van 2004 opgeleverd. De
plannen in Arnhem voor het inzetten
van een digitaal archiefsysteem kregen
steeds meer vorm. Dus aan het werk.
De volgende stap was maatwerk voor
de gemeente Arnhem maken van het
model-DSP. In de startnotitie werd
gesproken over een doorlooptijd van
drie maanden. Uiterlijk 1 april 2005
moest het klaar zijn in verband met de
voorgenomen uitrol van DIGA in juni
van dat jaar. De uitrol van DIGA werd
keer op keer uitgesteld omdat een digitaal
archief opzetten toch iets ingewikkelder
bleek dan gepland. Het DSP verder
uitwerken echter ook. Uiteindelijk
hebben we er bijna twee jaar over
gedaan.
Voorbereidingsfase
Voor we de werkprocessen konden
beschrijven, moest worden afgespro-
DSP in
Arnhem
ken welke werkprocessen en documenten
in DIGA opgenomen moesten worden
en in welke fase dat moest gebeuren.
Er was vooraf nog meer nodig:
inzicht en overeenstemming creëren
over de inhoud van het DSP, vaststellen
van kaders en richtlijnen, bepalen wie
verantwoordelijk wordt gesteld voor
het beheer en onderhoud van het DSP
en het creëren van draagvlak voor de
uitvoering van de inventarisatie daarvan.
De nadruk in deze voorbereidingsfase
lag op het duidelijk voor ogen krijgen
wat nodig is en welke kaders opgesteld
moesten worden om het DSP
vorm te geven. We zijn daarvoor in
Het DSP moet geen
DIV-speeltje worden
gesprek gegaan met I&A-coördinatoren,
met controllers en met lijn- en procesmanagers
uit de organisatie. Resultaat
van deze gesprekken was inderdaad
meer inzicht en draagvlak, kaders
voor de indeling van de werkprocessen
(taakvelden en subtaakvelden) en aanvullende
eisen aan de op te nemen
gegevens. Het DSP zou, net als DIGA,
gefaseerd worden ingevoerd. Eerst de
nadruk op die werkprocessen en gegevens
die voor de uitrol van DIGA van
belang waren. Pas daarna uitbreiding
met de overige werkprocessen, de
papieren archiefbestanden en gegevens
die van belang werden gevonden
voor het procesmanagement zoals het
PROCES&DOCUMENT • MAART 2007 • NR 1
indelen in soorten processen (beleidsvoorbereidend,
controlerend, besturend,
ondersteunend). De uitvoering
en het beheer van het DSP zou voorlopig
– zolang de nadruk ligt op de rol
van het DSP voor de archivering – bij
DIV worden gelegd. Het DSP moest
echter geen DIV-speeltje worden!
Uitvoeringsfase
De nadruk in de uitvoeringsfase lag op
het verzamelen van informatie (productramingen,
archief, organogrammen,
intranet), het presenteren en
bespreken hiervan met beoogde proceseigenaren
en het verwerken van
terugkoppelingen. Eerst heeft het
adviesbureau Digital display een conceptboomstructuur
opgesteld. De
gegevens uit het model-DSP en uit de
productramingen van de verschillenden
diensten werden geplaatst in de
structuur van de zestien taakvelden en
subtaakvelden uit het IV3-Model van
het Ministerie van Binnenlandse Zaken.
Met de gegevens uit deze boomstructuur
en de verzamelde informatie
in ons hoofd zijn we met proceseigenaren,
over het algemeen sector- en afdelingshoofden,
gaan praten. Aan de
hand van een vragenlijst werden zo per
afdeling of sector de werkprocessen
geïnventariseerd. Hierbij werden voor
elk werkproces de volgende gegevens
vastgelegd:
• naam werkproces en kernomschrijving;
• proceseigenaar en procesverantwoordelijke
(degene die er inhoudelijk
het meest van weet);
• plaats in de boomstructuur;
33

34
• trefwoorden: ontleend aan de
VNG-thesaurus en eigen Arnhemse
termen;
• belangrijke documenten;
• wettelijke en lokale grondslag;
• waardering en bewaartermijn.
Problemen en
voortschrijdend inzicht
Het plannen en voeren van gesprekken,
het uitwerken van gegevens en het
terugkoppelen nam véél tijd in beslag.
Je stelt je daar van tevoren wel op in,
maar het bleek toch veel tijdrovender
dan gedacht. De medewerking van collega’s
was over het algemeen goed, we
hadden het tenslotte over hun werk,
maar de beschikbare tijd was bij iedereen
krap. Lastiger was dat iedereen zo
zijn eigen ideeën had over werkprocessen
en vooral dat we spraken met sector-
en afdelingshoofden. Vaak
beschreven de afdelingshoofden of sectorhoofden
de werkzaamheden van
hun eigen afdeling als werkproces, terwijl
ze vaak slechts een stukje van een
werkproces uitvoerden. Sommige
werkprocessen werden helemaal nergens
genoemd; iedereen deed maar een
stukje. Het werd een, weliswaar interessante,
maar ingewikkelde puzzel.
Ook DIGA werd intussen steeds verder
ontwikkeld en stelde zo zijn eigen
eisen aan de inhoud van het DSP. De in
het DSP opgenomen gegevens moeten
ervoor zorgen dat de archivering in
DIGA zo veel mogelijk gestandaardiseerd
en automatisch kan verlopen,
met zo min mogelijk werk voor de eerste
ongeveer 240 medewerkers van de
gemeente Arnhem die er in de eerste
fase mee moeten werken. In de tweede
fase over ongeveer een jaar zullen zo’n
1800 medewerkers worden aangesloten.
Resultaat
In DIGA zijn 1021 werkprocessen opgenomen.
Niet de werkprocesschema’s
(DIGA geeft nog geen WfM-ondersteuning
aan alle werkprocessen), maar wel
de gegevens óver deze werkprocessen.
De structuur van het DSP is de basis
voor het digitale archief. Gegevens van
de werkprocessen, zoals trefwoorden,
worden automatisch doorgegeven aan
zaken en documenten die onder het
proces worden gearchiveerd. Gegevens
uit het DSP worden gebruikt voor de
zaak- en documentnaamgeving. De in
het DSP per werkproces benoemde
documenttypen vormen de basis van
Lastig dat ieder
zijn eigen idee heeft
over wat een werkproces
is
een ‘compleet dossier’ en zijn dus een
hulpmiddel bij het archiefbeheer. Er
zijn zogenoemde ‘algemene processen’
benoemd die altijd een relatie hebben
met een zaak uit een ander werkproces
(bijvoorbeeld een bezwaar met een
beschikkingszaak). Zaaknaam en bij-
PROCES&DOCUMENT • MAART 2007
behorende gegevens worden automatisch
gegenereerd uit deze gerelateerde
processen. De waardering en de
bewaartermijnen uit het DSP worden
in DIGA gebruikt voor de verwijdering
(vernietiging, overbrenging) van
zaken. Helaas is er nog geen koppeling
gebouwd tussen DSP en DIGA. Dit
betekent voorlopig veel extra werk.
In de eerste week van DIGA zijn al een
aantal onvolkomenheden ontdekt.
Natuurlijk ontbreken er werkprocessen
of is de naamgeving niet geheel
duidelijk. Nog lang niet alle bewaartermijnen
zijn gecontroleerd en van een
categorie uit de selectielijst voorzien.
En het DSP moet nog worden uitgebreid.
Dit was slechts de eerste fase,
gericht op DIGA. De eerste stapjes zijn
gezet: nu het pad op naar volwassenheid.

DOSSIER: DSP, HOE DOE JE DAT?
Een documentair structuurplan (DSP)
kan worden opgewaardeerd door een
koppeling te maken met een document
managementsysteem (DMS). De
gemeente Rotterdam onderzoekt hoe ze
die koppeling het beste tot stand kan
brengen.
Tekst: Neeltje Kuijpers, adviseur Doxis
Een DSP geeft een dynamisch overzicht
van processen, documenten,
metadata en de relatie daartussen. Het
DSP benoemt alle werkprocessen op
hoofdlijnen, benoemt welke documenten
bij elk proces horen, hoe deze zijn
geordend en waar ze zich bevinden.
Indien nodig wordt daaraan toegevoegd
welke applicaties worden
gebruikt om documenten aan te
maken en te beheren, met de eigenschappen
van die applicaties. Zo wordt
voldaan aan de wettelijke eis om een
accuraat totaalbeeld te hebben van alle
archiefbescheiden en een bewijs van
het feit dat deze zich in goede, geordende
en toegankelijke staat bevinden.
Het Doxis-DSP bevat al deze gegevens
in tabellen in een Access-database (binnenkort
ook Oracle-omgeving). Deze
content is prima te koppelen met tal
van DMS’en, dan wel daarin te importeren.
En het is een flexibel instrument
om de gegevens óver het proces te vertalen
naar het DMS.
Volgende stap
Een volgende stap in de ontwikkeling
zou zijn om ook procesontledingen in
het DSP op te nemen en per processtap
documentaire gegevens te gaan vastleggen.
Die verdieping zal nodig zijn
voor volwaardig digitaal recordmanagement.
Daarbij kan gebruik worden
gemaakt van procesdecomposities
in flow charts die zijn gemaakt voor de
Administratieve Organisatie of de herinrichting
van processen.
PROCES&DOCUMENT • MAART 2007
DSP in
Rotterdam
AO DSP DMS
Als deze stap is gemaakt kan het DSP
verder worden opgewaardeerd door
een koppeling te maken met gegevens
die nodig zijn voor een goed zakenbeheer.
Denk aan de volgende vragen: wie
is de aanvrager, wie is de behandelaar,
welke statussen kunnen er zijn, is er
een relatie met locaties (geo-informatie,
kadastrale informatie), en niet te
vergeten: zijn alle benodigde archiefstukken
in het zaakdossier aanwezig?
Een goede manier om die opwaardering
uit te voeren is het koppelen van
het DSP aan een minimale set gegevens
over een zaak. Op die manier kan
het DSP de basis worden voor de
inrichting van het zogeheten zakenmagazijn,
waarin het zakenbeheer
plaatsvindt.
Zover is het nu nog niet. In onze huidige
projectenpraktijk staat de koppeling
van DSP en DMS nog centraal. Een
voorbeeld daarvan is de gemeente Rotterdam.
Bij de Dienst Jeugd, Onderwijs
en Samenleving, gaat het om een koppeling
tussen het Doxis-DSP en Corsa
7.1 van BCT. De dienst bevindt zich in
een fase waarin digitalisering een
grote rol speelt. Jack Schuemie, hoofd
DIV: ‘Het jaar 2007 zal bij onze dienst
grotendeels in het teken van de digitalisering
komen te staan. Besloten is om
fasegewijs alle afdelingen binnen onze
dienst te gaan aansluiten op het digitale
systeem. Omdat er een behoorlijke
verscheidenheid aan werkprocessen,
vertrouwelijkheden en documentsoorten
aanwezig is, is het noodzakelijk om
een goede analyse van deze processen
te laten plaatsvinden. Ons ambitieniveau
ligt namelijk behoorlijk hoog.
We willen toegankelijke documenten,
maar ook bescherming van privacy
Enerzijds willen we de toegankelijkheid
van de documenten voor de
gebruikers zo open mogelijk houden.
Anderzijds willen we de bescherming
van documenten waarop privacyaspecten
van toepassing zijn zo goed
mogelijk kunnen waarborgen (transparantie
versus privacy). Om die analyse
te vertalen naar de procesbeschrijvingen
is een goed DSP onontbeerlijk.
Het DSP zal daarom niet alleen voor de
documentaire informatieverzorgers
maar ook voor de gebruikers van het
DMS een belangrijk instrument worden.’
35

dat substitutie voor de DIV-specialist
geen spagaat mag worden
Dox s Seminar dinsdag 15 mei 2007, Stadion Galgenwaard in Utrecht
Het zal u bekend voorkomen: afspraken van de ambtelijke organisatie met leveranciers, inclusief de
bijbehorende stukken, zijn digitaal beschikbaar. De meeste ook op papier, maar ook weer niet alle.
Toch wordt van u als DIV-specialist verwacht dat u alle gegevens boven water weet te krijgen, wanneer
uw collega’s daar om vragen. Hoe houdt u grip op deze mix van papier, bits & bytes, toch weer papier en
de shreddersnippers? Hoe krijgt en behoudt u overzicht over de fysieke en digitale documenten en hoe
zorgt u ervoor dat uw ‘digitale beheerder’ inderdaad alle DIV-wet- en regelgeving kent?
Vanuit de overheid wordt ‘substitutie’ aangedragen als de oplossing om twee systemen te bundelen
tot één. De vraag is hoe u dat kunt doen en daarbij tegelijk de eerste zorg van DIV waarborgt, de
Archiefinspectie tevreden houdt én de regels voor waarborgen van het cultureel erfgoed naleeft.
Het Doxis Seminar beoogt een antwoord te geven op al deze vragen. Want Doxis vindt dat substitutie
voor u geen spagaat mag worden.
Programma
Drie key-notesprekers slaan de brug naar uw praktijk: een vakspecialist van een gemeentelijke
organisatie, een archiefinspecteur en een deskundige in cultureel erfgoed. Tijdens interactieve
gespreksrondes kunt u van gedachten wisselen met collega’s uit het hele land. Uiteraard is er
afsluitend gelegenheid ervaringen uit te wisselen tijdens een borrel.
Zet dinsdag 15 mei 2007 alvast in uw agenda. U ontvangt binnenkort een persoonlijke uitnodiging!
Doxis Vindt precies wat u zoekt
Meer informatie of inschrijven? Kijk op www.doxis.nl of neem contact op met Geraldine Scholten.
E-mail: geraldine.scholten@ doxis.nl. Tel: (070) 317 71 72

Het Doxis maatwerk-DSP levert dus
niet alleen een belangrijk beheersinstrument
voor DIV, maar kan, indien
het gekoppeld is met Corsa, ook een rol
vervullen bij het registreren en archi-
veren tijdens het primaire proces.
Daarnaast voorziet deze DSP-tool in
een rapportagemogelijkheid die specifiek
op de organisatie is aangepast.
Jack Schuemie: ‘Een koppeling van het
DSP met het DMS is voor ons onontbeerlijk.
In de eerste plaats als service
voor de gebruikers van het DMS. Daarnaast
vormt het DSP een waardevol
beheersinstrument voor de informatielevenscyclus
van de bij JOS aanwezige
documenten. Binnen de gemeente Rotterdam
wordt namelijk gebruikgemaakt
van de zogenaamde ‘Lijst artikel
25’. Deze lijst dient alle categorieën van
documenten te bevatten die onder de
Het DSP heeft ook een rol
in het primaire proces
verantwoordelijkheid van het hoofd
van de beheerseenheid vallen, geordend
naar taak. Feitelijk komt het erop
neer dat deze Lijst artikel 25 onlosmakelijk
verbonden moet zijn met het
DSP. Het is voor ons derhalve een
belangrijk gegeven dat deze twee elementen
(DSP en Lijst artikel 25) met
elkaar verweven zijn. Zeker bij verandering
of wijziging in de taken van de
beheerseenheid. Die service is nu met
dit DSP gerealiseerd.’
PROCES&DOCUMENT • MAART 2007 • NR 1
Een DSP zou ook
zonder speciale software,
gewoon in Excel kunnen
worden weergegeven
Reageren?
mijnmening@procesendocument.nl
Bank van de Nederlandse Antillen (Centrale Bank)
De Bank van de Nederlandse Antillen is als centrale bank van de Nederlandse Antillen belast met het monetaire en bedrijfseconomisch
toezicht in de Nederlandse Antillen. De Bank van de Nederlandse Antillen roept sollicitanten op voor de functie van:
Hoofd Registratuur, Archief & Bibliotheek
Functie
Als hoofd Registratuur, Archief en Bibliotheek adviseert u en rapporteert u aan de directie. U geeft sturing aan de afdeling
Registratuur en adviseert bij het ontsluiten van documenten, het gebruik van registratiesystemen en softwarepakketten. U bent
betrokken bij het ontwerpen van code’s en rubrieken voor het registratuurplan en het ontwerpen van gecontroleerde trefwoorden
voor het elektronisch systeem. U controleert de elektronische bestanden en adviseert hoe de bestanden op de meest effectieve manier
toegankelijk kunnen worden gemaakt. U adviseert de afdeling Archief en Bibliotheek bij vorming, inrichting, opschoning,
opstelling van een bewaartermijnenlijst. U draagt zorg voor de uitvoering van selectie en vernietiging van documenten.
U geeft eveneens leiding aan het onderdeel Post & Expeditie.
Profielschets
Wij vinden het belangrijk dat u:
• in staat bent onafhankelijk en verantwoordelijk te oordelen en daarover helder te rapporteren;
• enthousiast bent en initiatieven neemt;
• zelfstandig maar ook in teamverband kunt werken;
• beschikt over goede communicatieve eigenschappen;
• affiniteit heeft met informatievoorziening en –technologie;
• beschikt over een HBO denk- en werkniveau;
• beschikt over de diploma’s SOD I & II en VVA of een gelijkwaardige opleiding;
• minimaal enkele jaren ervaring in een gelijkwaardige functie;
• over goede redactionele vaardigheden beschikt.
Arbeidsvoorwaarden
• salaris afhankelijk van opleiding en ervaring
• opname in het APNA-pensioenfonds
• overige secundaire arbeidsvoorwaarden conform het personeelsreglement zoals opgesteld in het Bankstatuut.
Een psychologische test kan onderdeel uitmaken van de selectieprocedure.
Kandidaten die aan bovengenoemde eisen voldoen worden uitgenodigd om binnen 14 dagen na het verschijnen van deze advertentie
schriftelijk te reageren. U kunt uw sollicitatiebrief vergezeld van uw curriculum vitae zenden naar:
Bank van de Nederlandse Antillen, Human Resource Manager, Mevrouw drs. M.O. Suisse,
Simon Bolivar Plein 1,Curaçao, Nederlandse Antillen
m.suisse@centralbank.an
37

38
HELDER HAAGS
Ambtenaren zijn vaak afkerig van teksten in
Jip-en-Jannekestijl. Jammer, want daardoor
begrijpen burgers vaak niet wat de overheid
hun wil vertellen. Niet effectief en duur
bovendien. Vijf argumenten om de angst voor
Jip-en-Janneketaal te overwinnen.
Tekst: Wouter de Koning,
taaladviseur van de gemeente Den Haag
Illustratie: Fiep Westendorp
In Nederland hebben anderhalf miljoen Nederlanders
moeite met lezen en schrijven. Een kleine tien procent
van uw lezers struikelt bijvoorbeeld al over lange zinnen.
Maak daarom korte zinnen. Vijf woorden zijn soms
genoeg. Anderhalf miljoen Nederlanders struikelen ook
over moeilijke woorden. Dus ‘indien’ is gewoon ‘als’. Met
‘leges’ bedoelen we ‘geld’. En met ‘bovengenoemde’
bedoelen we vaak ‘deze’ of ‘dit’. Gebruik korte zinnen en
woorden die moeiteloos een plekje kunnen vinden in een
Jip-en-Janneke-verhaaltje. Of raak tien procent van je
lezers kwijt. Je kunt ook langs de deuren gaan met je
boodschap. Of iedereen bellen. Dat kost alleen wel meer
tijd dan het schrijven van één heldere brief.
De gemiddelde overheidstekst wordt niet door iedereen
begrepen. De verhaaltjes over Jip en Janneke wel. Omdat
je teksten schrijft om een boodschap over te brengen,
moet het allemaal zo duidelijk mogelijk zijn. Kort en
krachtig dus. Zestig procent van de mensen heeft het
taalniveau van een vmbo-leerling (vroeger mavo). Verder
is het Nederlands voor veel mensen in de grotere steden
een tweede taal. Als je een boodschap wilt overbrengen,
moet je met dit alles rekening houden.
Sommige ambtenaren denken per ongeluk dat het
beleidsproces iets is dat de lezer spannend vindt. Of dat
de lezer echt alles wil weten over alle afdelingen die hebben
samengewerkt. Helaas. Beleidsthrillers bestaan niet.
En dat is geen toeval. De lezer vindt maar één ding spannend.
Het antwoord op de vraag: wat heb ik eraan. Leg
dat dus uit. En geef voorbeelden waar dat kan.
Weinig mensen hebben het lezen van ambtelijke stukken
hoog op hun hobbylijstje staan. Vaak hebben ze nog
wat andere dingetjes te doen. Een bedrijf leiden, werken,
kinderen opvoeden in een doorgeslagen moderne
samenleving enzovoorts. Of buiten spelen, als het kan.
De kans dat iemand een ambtelijke brief van A tot en met
Vragen voorkomen met
toegankelijke teksten
PROCES&DOCUMENT • MAART 2007 • NR 1
Doe eens Jip
en Janneke!
Z leest, is daarom vrij klein. Mensen zijn verder gewend
dat de boodschap bovenaan staat. Kijk naar kranten en
tijdschriften. Door internet is het steeds gewoner om
tussenkopjes te gebruiken. Ook in korte brieven is dat
handig. Door de conclusies en de belangrijkste mededelingen
bovenaan te zetten verhoog je de kans dat jouw
boodschap overkomt. Denk ook aan tussenkopjes; ze
geven de lezer meer overzicht.
Geld is misschien niet het eerste waar je aan denkt als het
gaat over Jip-en-Janneketaal. Maar heldere taal in brieven
bespaart simpelweg: geld. Omdat het contactcentrum
minder telefoontjes krijgt, bijvoorbeeld. Of zoals
een collega uit Utrecht onlangs zei: ‘We zijn zelf oorzaak
van het leed dat bellen heet.’ Moeilijke teksten lokken
vragen uit. Deze vragen worden aan de telefoon of aan
het loket gesteld, of komen per brief en e-mail terug. Het
beantwoorden daarvan kost tijd. En geld. Zo kost een
telefoontje naar een contactcentrum ongeveer vijf euro
per beller. Goede brieven besparen daarom geld.
Goed. Vijf redenen waarom de overheid de Jip-en-Jannekestijl
eens onder de knie moet krijgen. Of ‘Helder Haags’,
zoals we het bij de gemeente Den Haag noemen. En dan heb
ik het – om het spannend te houden – niet eens gehad over
dingen als ‘een slecht imago’, of de noodzaak van ‘transparantie
in het belang van democratie en burgerparticipatie’.
Voor iedereen die vanaf nu zelf aan de slag wil met heldere
taal, geef ik praktische schrijftips in elk nummer van Proces&Document.
In de volgende aflevering volgt meer over
juridische taal. Iedere aflevering eindigt met een brief,
zowel het origineel als de herschrijving in Helder Haags.
Plus een korte toelichting. Deze week een brief van de afdeling
Parkeren van de gemeente Den Haag.

Oud:
Onderwerp: Terugbetaling
Geachte heer, mevrouw,
Naar aanleiding van uw bovengenoemde brief heeft een
onderzoek plaatsgevonden.
Uit dit onderzoek is gebleken, dat de parkeerautomaat niet
goed functioneerde.
Per heden is een financiële opdracht verstrekt om ¤ 8,00
aan u over te maken.
Voor het ongemak bied ik u mijn verontschuldigingen aan.
Ik hoop u hiermee naar tevredenheid te hebben geïnformeerd.
Hoogachtend,
Hoofd Beheer
Mw. M. de Groot
Meer weten?
www.helderhaags.nl
Het boekje Helder Haags met schrijftips
voor ambtenaren is op te vragen bij
w.dekoning@bsd.denhaag.nl
PROCES&DOCUMENT • MAART 2007 • NR 1
Jip-en-Janneke:
Onderwerp: Terugbetaling parkeergeld
Geachte heer, mevrouw,
Op 3 april schreef u ons over een parkeerautomaat die niet
goed werkte.
Onderzoek in de Theresiastraat wijst inderdaad uit dat de
parkeerautomaat defect was. Daarom storten wij 8 euro
terug op uw bankrekening.
Excuus voor het ongemak.
Met vriendelijke groet,
Mw. M. de Groot
Hoofd Beheer
• Het onderwerp kon duidelijker. Het gaat om terugbetaling.
Maar van wat? Juist: parkeergeld.
• ‘Naar aanleiding van’ is niet echt een mooie opener.
Verder is ‘bovengenoemde brief ’ storend tijdens het
lezen. De lezer moet gaan zoeken in het briefhoofd. Door
met de datum en brief van de lezer te beginnen, raken we
twee nare formuleringen kwijt.
• ‘Niet goed functioneerde’ vervangen we door ‘defect’.
• De omschrijving ‘per heden is een financiële opdracht
verstrekt’ scoort hoog in de categorie ‘maar-pin-me-erniet-op-vast’.
Beter is een actieve beschrijving: wij storten
geld terug.
• De laatste zin kan volledig weg. Het voegt niets toe.
• Uiteraard past onder deze brief een ‘vriendelijke groet’.
• De naam vóór de functie is beter.
• Tot slot: ook bij korte brieven maak je het de lezer
makkelijker met witregels.
39

Archivaris worden?
Kies de opleiding die bij u past
master Archiefwetenschap UvA
bachelor Media, Informatie en Communicatie HvA
afstudeerprofiel Media & Informatie
www.archiefschool.nl
Meer weten? Kijk op de site of bel 020 – 524 11 66

Een stelsel van basisregistraties is de belang-
rijkste pijler onder je informatiearchitectuur.
De informatiemanager moet zorgen voor het
beheer van de gegevens en het verschaffen
van de juiste informatie wanneer daarom
gevraagd wordt. Dat scheelt de burger heel
veel wachttijd.
Tekst: Kees Duijvelaar,
beleidsmedewerker Informatiebeleid bij de VNG
Illustraties: EGEM
Werkprocessen van de overheid richten
zich steeds meer naar de vraag van
burgers en bedrijven. ICT wordt op
grote schaal ingezet om die processen
efficiënter te laten verlopen. Informatie
moet op het juiste moment, in de
juiste vorm, naar het juiste proces
geleid worden. De informatiemanager
moet hierover de regie voeren en
ervoor zorgen dat de bestuurlijke, juridische,
organisatorische en technische
randvoorwaarden zijn vervuld. Hij is
ook verantwoordelijk voor zodanig
beheer van informatie dat daarmee het
procesverloop gereconstrueerd en verantwoord
kan worden. En ten slotte is
het zijn taak ervoor te zorgen dat informatie
die als cultureel erfgoed bewaard
moet blijven, geselecteerd kan worden.
Deze uitdaging heeft niet alleen
betrekking op ‘documenten’, maar ook
op data, geo-objecten, beeld en geluid.
Documentaire informatievoorziening
(DIV) kan leren van informatiearchitecten
en gegevensbeheerders.
Processen herinrichten
Net als archiefmedewerkers moeten
ook burgers er nog aan wennen dat uittreksels
uit registers en afschriften van
aktes veelal overbodige documenten
zijn. Men heeft graag iets tastbaars in
handen, terwijl het verlenen van toe-
Populaire weergave van de
informatiearchitectuur van de overheid
stemming om elektronische informatie
te raadplegen tegenwoordig voldoende
kan zijn. Het is dan niet nodig
papieren documenten – die vaak ten
onrechte doorgaan voor ‘het origineel’
– te laten zien en het proces hoeft
dan niet te worden opgehouden. Wanneer
alle informatie die werkelijk
nódig is, op het juiste moment en in de
juiste vorm beschikbaar is, dan kunnen
veel beslissingen binnen enkele minuten
worden genomen, in plaats van bin-
PROCES&DOCUMENT • MAART 2007 • NR 1
Juiste info op juiste plaats
in juiste vorm
Minuten in
plaats van
weken
nen enkele weken. Tenminste: als het
proces zelf goed in elkaar steekt, geen
overbodige stappen kent en een logica
volgt die is bedacht vanuit de burger.
Een betere overheid begint bij de herinrichting
van processen.
Architectuurplaatjes
Uit de beschrijving van een proces is af
te leiden wanneer welke informatie
nodig is en aan welke eisen die moet
voldoen. Wanneer een proces opnieuw
41

42
moet worden ingericht, wordt ontdaan
van overbodige stappen, wordt georganiseerd
in een procesketen of wordt
geharmoniseerd met andere, parallelle
processen, dan moet ook de informatievoorziening
worden aangepast.
Samenhang, alignment, is waar het om
gaat. Samenhang kan zichtbaar worden
gemaakt met architectuurplaatjes.
In 2002 verscheen het rapport Architectuur
Elektronische Overheid, samenhang
en samenwerking. In dat rapport
werden de randvoorwaarden geschetst
om informatiesystemen te kunnen
koppelen en gegevens te kunnen uitwisselen.
Met dit studierapport is de
basis gelegd voor wat inmiddels de
NORA is: de Nederlandse Overheidsreferentiearchitectuur
(zie kader op
bladzij 43). De NORA is het richtinggevende
kader voor de ontwikkeling
van organisaties, processen en producten,
in samenhang met de onderliggende
informatiesystemen en de infrastructuur.
De NORA is ook de gemeenschappelijke
beeldtaal die wordt
gebruikt om deze samenhangen zichtbaar
te maken in ‘praatplaten’. Verder
is de NORA een globaal ontwerpkader:
NORA verwijst naar normen en standaards
waaraan systemen moeten voldoen.
Basisregistraties
Een stelsel van basisregistraties is de
belangrijkste pijler onder de informatiearchitectuur
van de overheid. Gegevens
over burgers, de ruimtelijke
omgeving en organisaties – gegevens
Huwelijkszoektocht
Een man en een vrouw hebben eerdere huwelijkspartners
verloren door overlijden en echtscheidingen.
Om te kunnen hertrouwen moeten zij niet
alleen geboortebewijzen overleggen, maar ook
uittreksels uit huwelijksregisters. De desbetreffende
registers bevinden zich in zes over het land
verspreide gemeenten. Vier van die gemeenten
bestaan niet meer. Na een zoektocht van 450 km
langs diverse, soms gesloten, loketten (‘Een uittreksel?
Dat doen wij nooit op donderdag!’) kunnen
zij eindelijk op het stadhuis een stapeltje fotokopieën
inleveren: dure afschriften van gegevens
die bij de overheid al lang bekend zijn en die ten
overvloede nogmaals in de zoveelste archiefmap
verdwijnen.
Vereenvoudigde weergave van de technische midoffice
die niet in één proces, maar in tal van
processen worden gebruikt – worden
in basisregistraties beheerd. Het
gebruik van deze gegevens is verplicht;
het wordt niet langer toegestaan
gegevens die al ergens binnen de
overheid bekend zijn, opnieuw uit te
vragen. Zij worden nog maar op één
plaats beheerd. Er worden basisregistraties
ontwikkeld voor onder meer
personen, kadastrale gegevens, kentekens,
adressen en gebouwen.
Uiteindelijk moeten gebruikers gegevens
direct uit de externe basisregistraties
betrekken. Informatie wordt
dan als een onlinedienst verstrekt. De
‘dienstgerichte’ architectuur (ook wel
‘servicebus’ genoemd) is nog in bewerking.
Voorlopig kunnen gegevens ook
worden betrokken uit tijdelijke kopiebestanden.
Deze interne bestanden
worden voortdurend ververst.
Het gaat nadrukkelijk om een stélsel
van basisregistraties. Over de verschillende
registraties heen gelden afspraken
over de voorwaarden waaronder
gegevens worden verstrekt. Zo kan
PROCES&DOCUMENT • MAART 2007 • NR 1
worden bepaald dat gegevens niet
mogen worden doorgeleverd, al dan
niet vermengd met andere gegevens.
Een voorwaarde kan ook zijn dat de
afnemer van een gegeven die vaststelt
of vermoedt dat het gegeven niet klopt,
dat moet terugmelden aan de registratiehouder.
Het is van het grootste
Men mag burgers niet langer tweemaal
om dezelfde gegevens vragen
belang dat dergelijke afspraken op
stelselniveau worden gemaakt en niet
bilateraal tussen afnemers en gebruikers.
Het is ook evident dat deze
afspraken tevóren gemaakt zijn. Wanneer
zij nog tijdens het werkproces
gemaakt moeten worden, kan ernstige
vertraging optreden. Wanneer gegevens
niet kloppen, worden verkeerde
beslissingen genomen en fouten
gemaakt waarvoor de overheid aansprakelijk
is.
Midoffice
Binnen gemeenten – maar ook in tal
van andere organisaties – is de midoffice
in opkomst. Simpel gezegd verbindt
de midoffice de verschillende
kanalen waarlangs zaken bij de

NORA
De NORA Nederlandse Overheidsreferentie Architectuur
beschrijft een aantal principes die kunnen worden toegepast
bij de inrichting van de technische infrastructuur en
architectuur die nodig is voor informatie-uitwisseling
binnen ketenprocessen en tussen samenwerkende overheidsorganisaties.
Ook kan het NORA – gedachtegoed
helpen bij het opstellen van een referentiearchitectuur
voor de eigen organisatie. De NORA is tot stand gekomen
na intensief contact tussen het programma Architectuur
e-overheid van ICTU en architecten die werken aan de
ontwikkeling van landelijke elektronische voorzieningen.
De NORA is sterk technologisch gericht. Dat is begrijpelijk,
omdat de architectuur de hele overheid betreft en
betrekking heeft op de uitwisseling van landelijke
gemeente aanhangig worden gemaakt
– een vraag, een verzoek, een klacht –
met de vakafdelingen. In de figuur op
pagina 42 is dat in NORA-taal weergegeven.
De midoffice zorgt ervoor dat zaken in
het juiste backoffice-systeem terechtkomen.
Soms is dat trouwens niet eens
nodig. Een midoffice met uitgebreide
functies zorgt er ook voor dat alle informatie
van de zaak beschikbaar is. In
veel gevallen kan de frontoffice-medewerker
de zaak al direct afdoen. De
midoffice houdt alle zaken die in
behandeling zijn bij in het zakenmagazijn.
Daar kan een systeem aan gekoppeld
zijn dat de werkstroom stuurt.
Gegevens kunnen niet vanzelf op een
zaak betrokken worden. Een overzicht
van alle zaken, onderscheiden naar
soorten die in behandeling zijn ontstaat
niet vanzelf. Daarvoor moeten
eerst metagegevens worden afgesproken,
waardoor gegevens uit verschil-
Rollator
Een voorbeeld van procesverbetering. Vroeger verstreken
er in een bepaalde gemeente 67 dagen
tussen de indiening van een aanvraagformulier
voor een rollator en de verstrekking van dit hulpmiddel.
Nu krijgt de aanvrager de rollator binnen
vijf minuten mee naar huis. De hele administratieve
afhandeling en controle vindt achteraf
plaats.
lende bronnen herkend en bijeengebracht
kunnen worden. In de gemeentelijke
wereld is daarvoor het Gemeentelijk
Functioneel Ontwerp Zaken
afgesproken dat de minimale set metagegevens
beschrijft en voorschrijft.
Alle informatie
Wij hebben het in dit artikel vooral
gehad over informatie in het algemeen,
niet over ‘documenten’. Bij informatievoorziening
gaat het om álle informatie:
gegevens, documenten, geo-objecten,
maar ook e-mail, sms-berichten,
beeld en geluid. Dat kan alleen maar
onder één architectuur met één stelsel
van metagegevens en met duidelijke en
bindende afspraken op het niveau van
het gehele informatiestelsel. Ook de
documenthuishouding moet zich daar
naar richten. Maar het huidige bestuurlijk-juridische
kader dateert uit
het papieren tijdperk en is verbrokkeld.
In de Visienota Informatie op
Orde en de adviesrapporten van de
commissie die de huidige archiefregelingen
heeft geëvalueerd – waaronder
de regeling Geordende en toegankelijke
staat archiefbescheiden – wordt
PROCES&DOCUMENT • MAART 2007 • NR 1
gegevens. De vertaalslag naar de binnengemeentelijke
praktijk is daardoor moeilijk. Wat voor gevolg moet een
instantie bijvoorbeeld geven aan deze architectuureis:
‘Inkomende en uitgaande formele communicatie met
klanten wordt gearchiveerd’. Wat anno 2007 te doen met
zakken vol fysieke post? Hoe kunnen het contentmanagementsysteem,
het documentmanagementsysteem, workflowmanagement,
verticale applicaties, BPEL (business
process execution language) en brokers samensmelten
tot een mooi geheel? Waar aan te haken bij binnengemeentelijke
gegevensstandaardisatie in de vorm van het
gemeentelijk functioneel ontwerp Zaken? Het antwoord
op die vragen vindt u niet in de NORA.
dit alles onderkend. Documentaire
informatievoorziening en het archief
zullen minder document- en meer procesgericht
moeten worden.
Meer weten?
www.egem.nl/nieuws/archief/nora-isbeschikbaarwww.e-overheid.nl/atlas/referentiearchitectuur
Ons bestuurlijk-juridisch kader dateert
uit het papieren tijdperk
DIV en archief zullen zich
meer gaan richten op
processen en minder
op papieren documenten
en erfgoed.
Reageren?
mijnmening@procesendocument.nl
43

44
KLANTCONTACT
In Papendrecht is het kantelen geleidelijk en
daardoor zonder veel weerstand gegaan. De
afdeling Publiekszaken is daarbij flink
gegroeid. Maar een burger die per brief iets
aan de gemeente voorlegt, komt niet bij
Publiekszaken terecht. Astrid de Jong is dat
een doorn in het oog.
Tekst: Corné Dekker en Timo ten Cate
Foto: Robert Goddyn
Al kantelend is jouw afdeling behoorlijk
wat zwaarder geworden.
‘Dat klopt. Alle functies in de organisatie
die op de een of andere manier
iets deden met klantcontacten zijn uiteindelijk
bij Publiekszaken terechtgekomen.
Dus ook bijvoorbeeld medewerkers
van vergunning en handhaving,
wijkcoördinatie, medewerkers
van belastingzaken enzovoort. Hierbij
is zo veel mogelijk het hele proces
overgeheveld naar Publiekszaken. Zo
wordt van het belastingproces de
waardering tot en met het opleggen
van de belastingaanslagen en de
afhandeling van bezwaar- en beroepsprocedures
uitgevoerd door Publiekszaken.’
Wat is de visie daarachter?
‘Vanaf 2000 zijn we geleidelijk begonnen.
Maar we scherpen onze visie
voortdurend aan. Gaat ruimtelijke ontwikkeling
voor? Of zijn burgers en
maatschappelijke ontwikkelingen binnen
Papendrecht leidend? Onlangs is
opnieuw voor dat laatste gekozen. Je
kunt zeker zeggen dat klantgerichtheid
al langer behoort tot de bedrijfsfilosofie
van Papendrecht. In advertenties
positioneren wij ons bijvoorbeeld
ook met de slogan: ‘Een mooie onderneming
met 32.000 klanten’.
Doen jullie iets bijzonders om de klantgerichtheid
te vergroten?
‘Wat leuk is om te vertellen: we doen
nu een pilot in samenwerking met het
PROCES & DOCUMENT • MAART 2007
Astrid de Jong, hoofd
Publiekszaken in Papendrecht:
Houd alles
in één hand
Ministerie van BZK met een ‘mystery
guest’. Daarvoor huren we een bureau
in dat iemand incognito naar de
gemeentebalie laat gaan of telefonische
vragen laat stellen, om dan te kijken
hoe klantgericht daarop wordt
gereageerd. Bij rondvraag om mij heen
bleek dat er heel weinig ervaring bij
gemeenten was op dit punt. Het ministerie
is nu ook enthousiast geworden.’
Waren anderen in de organisatie ook
blij met de organisatieverandering?
‘Ja, er is eigenlijk vrij weinig weerstand
geweest in alle ontwikkelingen.
Misschien ook doordat we veel natuurlijke
momenten hebben gepakt om
functies, rollen en taken waarin klantcontacten
verweven zaten over te hevelen.
En daar hebben we natuurlijk de
nodig interne zorg om gehad, maar
weerstand niet echt. Ik heb zelf klantgerichtheid
en enthousiasme wel in
mijn basishouding zitten en ik kan het
verhaal dan ook wel makkelijk overdragen.
Waar de medewerkers van de
balie vroeger nog wel eens de houding
Astrid de Jong: Klantgerichtheid en enthousiasme
zitten in mijn basishouding. Daardoor
kan ik het verhaal makkelijk overdragen.
hadden dat de burger iets nodig had
van hén, is de houding nu veel meer:
hoe kan de baliemedewerker de burger
helpen. In het begin was dat misschien
wennen, maar uiteindelijk ontstaat er
ook wel eigen enthousiasme. Dat
Door klantgerichtheid wordt het werk
alleen maar leuker
straalt dan weer uit naar de klanten; je
hoort het van hen weer terug en zo is
de cirkel rond. Het werk wordt er uiteindelijk
leuker door.’

Hoe kijk je aan tegen het streven elke
klant op dezelfde manier te bedienen,
onafhankelijk van het kanaal waarlangs
ze communiceren?
‘Ik ben zelf van mening dat de organisatie
en het monitoren van het klantcontact
het beste bij één onderdeel in
de organisatie kan worden gelegd. De
afdeling Publiekszaken heeft al zo veel
mogelijk die verantwoordelijkheid als
het gaat om contact via de balie en de
telefoon. Dat geldt ook voor het beheer
van meldingen openbare ruimte en
veiligheid en het beheer van het digitaal
loket. Daaronder valt dus een
groot deel van de digitale dienstverlening.
Wanneer een burger echter via
het algemene e-mailadres van de
gemeente een vraag stelt of een brief
naar de gemeente stuurt, wordt deze
geregistreerd door een andere afdeling
dan publiekszaken. Afhandeling
vindt plaats door verschillende afdelingen.
Dat is nog wel een beetje een
doorn in mijn oog. Het is veel handiger
om dat allemaal in dezelfde hand,
bij Publiekszaken of in een Klantencontactcentrum
te houden. Dáár zo
veel mogelijk op dezelfde manier de
registratie te laten plaatsvinden en van
daaruit via dezelfde set aan afspraken,
procedures en normen alle vragen en
aanvragen af te handelen. Dát is
kanaalonafhankelijk communiceren
met de burger, met de klant.’
Feitelijk zeg je daarmee dat allerlei DIVtaken
zoals zaakregistratie of in ieder
geval afhandeling ook in het Klantencontactcentrum
thuishoren.
‘Dat is inderdaad mijn idee. Volgens
mij is er vooral in verdere kanaalintegratie
en het op eenduidige manier
communiceren met de klant nog heel
veel verbetering te bereiken. Hiervoor
is het nodig om nog veel meer intern
op elkaar af te stemmen.’
Welke ontwikkelingen verwacht je in de
toekomst?
‘Door de regionalisatie, de ontwikkeling
van samenwerkingsverbanden
tussen de Drechtsteden, zullen er
waarschijnlijk taken bij Papendrecht
verdwijnen. Maar dat is prima, een
ontwikkeling die efficiency oplevert.
Er is op het gebied van klantgerichtheid
echter nog zoveel te doen. Via het
directe contact met burgers in de wijken
valt bijvoorbeeld nog veel te ver-
PROCES & DOCUMENT • MAART 2007
Waar staat Papendrecht?
Aantal inwoners: 32.000
Gestart met kantelen: 2000 (geleidelijk)
Nieuwe organisatiestructuur: Van Afdeling Burgerzaken met 8 medewerkers,
naar Afdeling Publiekszaken met ruim 30 medewerkers
Mijlpaal: Eén balie voor burgers, één balie voor interne klanten
Meten: Elk jaar een maand lang klantentevredenheidsonderzoek
met servicemeter van OL 2000, daarnaast steekproef
met onderzoeker incognito
Rangnummer: Vierde plaats in de monitor van www.adviesoverheid.nl
beteren. Die ambitie is er ook, in
Papendrecht.’
Hoe kijk je aan tegen servicenormen?
‘Ik vind dat servicenormen duidelijkheid
scheppen voor de klant en die
mag hij ook vragen van een gemeente.
Dit soort normen doet dus meer dan
alleen maar een intern bewustwordingsproces
op gang helpen. Binnen
Papendrecht moeten deze normen nog
verder worden ontwikkeld, maar dat
zullen we dus zeker doen. Pragmatisch
en met durf. Flexibel toegepast, maar
wel met het lef om erover te communiceren.
En bij de doorlooptijden zullen
we zéker niet alleen naar de wet kijken.’
Meer weten?
Voor de uitslagen van het klantentevredenheidsonderzoek
over 2006, ga
naar:
www.papendrecht.nl
www.drechtstedendigitaal.nl
www.watdoetjegemeente.nl
De brochure Klantonderzoek en mystery
guests in de openbare sector is te
bestellen via kwaliteitshandvesten@
minbzk.nl. De brochure is ook te
downloaden via www.kwaliteitshandvesten.nl/bibliotheek
Komend najaar wordt er een seminar
georganiseerd over mystery guest
onderzoek.
Sommige klassieke
DIV-taken horen nu thuis in
het Klantencontactcentrum.
Reageren?
mijnmening@procesendocument.nl
45

De redactie
De redactie van Proces&Document bestaat uit twee gedreven
professionals, die zelf dagelijks met hun voeten in de modder
staan en de wereld van processen en documenten van
haver tot gort kennen.
Hoofdredacteur Timo ten Cate (1960) is oprichter van Specialité
BV, dat onderdeel uitmaakt van de Dd.Groep (waartoe
ook behoren K20, Digital display en Differs). Timo studeerde
Middeleeuwse Geschiedenis aan de Universiteit van Amsterdam,
voltooide de Rijksarchiefschool en volgde verschillende
opleidingen op het gebied van informatica en informatiemanagement.
In 1997 richtte hij Digital display op, waar
hij nog als partner aan is verbonden. Zijn expertise ligt op
het grensvlak van IT, proces en organisatie. Op dit gebied
verzorgt hij voor verschillende opdrachtgevers adviezen en
projecten.
Redactielid Corné Dekker (1965) volgde een hbo-opleiding
Informatica en werkt sinds 2001 als informatiearchitect binnen
het Dordtse e-government-programma, dat Dordrecht
naar de top van het e-dienstverleningsklassement heeft
gestoten. Corné is betrokken bij alle projecten die in dit programma
zijn ondergebracht. Zijn belangrijkste taak is de
samenhang tussen de verschillende projecten te bewaken,
PROCES&DOCUMENT • MAART 2007 • NR 1
door ervoor te zorgen dat de resultaten goed zijn afgestemd
op de e-government architectuur.
Corné vertegenwoordigt de Gemeente Dordrecht in vele landelijke
overlegorganen, zoals de Persoonlijke Internet
Pagina, de werkgroep GFO-Zaken en EGEM-voorhoedeprojecten
als Midoffice en Referentiemodel Stelsel Gemeentelijk
Basisgegevens. Ook is hij betrokken bij het regionale
samenwerkingsverband ‘Drechtsteden Digitaal’ en het landelijk
samenwerkingsverband ‘GovUnited’.
STELLING
‘VIND heeft een opvolger nodig’
Een van die hulpmiddelen van het eerste uur waarmee overheden op een meer vraaggerichte wijze diensten
aan kunnen bieden is de Vraaggerichte INteractieve Dienstencatalogus: VIND. Met VIND kan men overheidsdiensten
doorzoeken op trefwoord, thema of levensgebeurtenis. VIND is een succes; veel digitale loketten zijn nog altijd
gebaseerd op dit hulpmiddel. Maar wordt het niet tijd voor een nieuwe generatie dienstencatalogus? En zo ja,
hoe moet de nieuwe catalogus eruit zien? Welke functionaliteit moet worden toegevoegd? Proces&Document
zal in het volgende nummer aandacht besteden aan deze vraag.
Uw inbreng is welkom via stelling@procesendocument.nl.
Corné Dekker en Timo ten Cate
(Foto Robert Goddyn)
47

48
Colofon
Proces&Document is het eerste vakblad over de organisatie van e-dienstverlening.
Het richt zich op de achterkant van het e-loket en doorbreekt daarbij
de traditionele grenzen tussen front- mid- en backoffice. Proces&Document
geeft antwoord op praktische vragen over (elektronische) dienstverlening,
digitalisering en procesverbetering. Het is daarnaast een onafhankelijk
platform voor een uitwisseling van ervaringen en gedachten.
Proces&Document is een uitgave van Sdu Uitgevers te Den Haag.
Het verschijnt vier maal per jaar.
Uitgever
Otto Thors
Redactie
Timo ten Cate (hoofdredacteur)
Corné Dekker
Redactiesecretaris: Mariette Huisjes
Redactieassistent: Roos Pelle
Eindredactie
Mariette Huisjes, Mac 13
Vaste medewerkers
Wouter Keller
Wouter de Koning
Vormgeving
Villa Y, Den Haag
Druk
Giethoorn ten Brink, Meppel
Redactieadres
Sdu Uitgevers
E-mail: redactie@procesendocument.nl
Of: t.a.v. Mariette Huisjes
Kamer C 2029
Postbus 20025
2500 EA Den Haag
Telefoon: 070-378 94 56
Abonnementen
Professionals op het gebied van (elektronische) dienstverlening kunnen zich
kosteloos abonneren op Proces&Document.
Abonnementenadministratie:
Sdu Klantenservice
sdu@sdu.nl
Postbus 20014, 2500 EA Den Haag
Telefoon: 070-378 98 80
Advertenties
Jennefer Keyzer-van der Spek
E-mail: j.keyzer@sdu.nl
Telefoon: 070-378 03 27
Postbus 49
2501 CA Den Haag
www.procesendocument.nl
www.sdu.nl
Auteursrechten voorbehouden
© Sdu Uitgevers
issn: 1874-5024
PROCES&DOCUMENT • MAART 2007 • NR 1
Overzicht van adverteerders
Becis interim personeel 6
Landelijke stukkenlijst (Sdu Uitgevers) 6
Océ 10
Mailprofs Kwaliteitsaward 2007 16
Archiefburo Voorzee 16
Centric Melodies 18
DIM Consult documentair
informatiemanagement 20
DI Facilities tijdelijke ondersteuning 20
Pallas Athena 20
Filenet (IBM) 28
Van Gansewinkel vertrouwelijk afval 30
Model-DSP (Sdu Uitgevers) 32
Doxis seminar 36
Archiefschool 37
Bank van de Nederlandse Antillen 40
SOD Opleidingen 40
Sdu Connect E-dienstverlening 46
Beurs Overheid en ICT 47
Spécialité strategisch IT-advies 48
Bemoei je ermee!
Ben je bezig met (elektronische) dienstverlening?
Heb je een goed idee, een uitgesproken mening,
een leuk project of een interessant ervaringsfeit?
Je suggesties en verhalen zijn welkom bij
Proces&Document.
Vat kort samen wat je voor ogen staat en stuur een
bericht naar idee@procesendocument.nl.

Mediapartners:
Overheid & ICT is
gelijktijdig met:
Schrijf u nu in! Gratis en snel
via www.overheid-en-ict.nl
Tot ziens op
Overheid & ICT 2007
Het platform voor ICT toepassingen en diensten in de overheidssector
Ontmoet elkaar op Overheid & ICT
Platina sponsor: Zilveren sponsors:
Brancheorganisaties:
joint venture jaarbeurs / vnu

Wij zijn de schakel tussen uw plannen op gebied
van digitale dienstverlening en digitale archivering.
Visionair en praktisch.
Onderwerpen o.a.:
• WfM, DMS, CMS, CRM en webintake: de ideale combinatie
• Front-, mid- en backofficearchitectuur
• Inrichting zakenmagazijn en zaaksysteem
Voor meer informatie:
www.specialite.nl T 070 314 36 22
info@specialite.nl F 070 314 36 23
Specialité is onderdeel van de Dd.Groep waartoe ook behoren Digital display
(Document- en informatiemanagement), K2O (Organisatieadvies) en Differs (DIV-advies).