Bouma - Tilburg University

IF YOU CAN’T BEAT THEM,
JOIN THEM!!!
Strategische keuzes voor het Revalidatiecentrum Amsterdam
op basis van een marketingstrategie

Scriptie ingediend ter verkrijging van de graad
MBA-Health
Nyncke Bouma
Zorgmanager
Revalidatiecentrum Amsterdam
Erasmus Universiteit
2005
Scriptie begeleiding door:
drs. Lucie Boonekamp, senior adviseur, Compliance Consult, organisatieadvies
Onder verantwoording van:
professor dr. Aad de Roo en professor dr. Jan Moen
1

Samenvatting
In deze scriptie is een voorstel voor een marketingstrategie ontwikkeld die het Revalidatiecentrum Amsterdam
helpt om de (potentiële) patiënten en andere stakeholders zoals de verwijzers, de zorgverzekeraars,
de con-collega’s en overige bij het RCA betrokken groeperingen op een zodanige wijze te informeren
en te beïnvloeden dat het dienstenaanbod van het Revalidatiecentrum Amsterdam aansluit op de
vraag van de klanten.
Met betrekking tot de continuïteit op de langere termijn moet het RCA zich voorbereiden op ingrijpende
keuzes want het tot voor kort ‘automatische’ bestaansrecht van gezondheidszorginstellingen in Nederland
is in de toekomst in toenemende mate onzeker. De ontwikkelingen op het gebied van marktwerking
in de zorg vraagt van een organisatie dat zij een visie heeft op vraagsturing van het dienstenaanbod,
waarin ook de financiën, het personeel en de omgeving zijn meegenomen. Productinnovatie en
productdifferentiatie gaan daarbij samen met differentiatie in tarieven.
De voorgestelde marketingstrategie in de scriptie biedt antwoord op de centrale vraagstelling:
“Welke marketingstrategie draagt substantieel bij tot het bereiken van de strategische doelstellingen
van het Revalidatiecentrum Amsterdam die zijn geformuleerd in 'Rokade 1 ', en op welke wijze moet de
marketingstrategie worden geïmplementeerd in de organisatie voor de volgende strategische planperiode”.
Hiervoor is in de eerste onderzoeksvraag gezocht naar een marketingstrategie die aansluit bij de kenmerken
van de organisatie, de geformuleerde strategische visie en de omgeving waarin het Revalidatiecentrum
Amsterdam opereert. In de scriptie is de volgende vraag onderzocht en beantwoord:
“Welke marketingstrategie is nodig, gegeven de positionering en profilering van het Revalidatiecentrum
Amsterdam als vraaggestuurde organisatie met de ambitie om een ‘leading’ regiefunctie te vervullen
in de Amsterdamse regio op revalidatiegebied”.
Een marketingstrategie waarbij de basis focus en differentiatie is, biedt de handvaten voor de realisatie
van de doelstellingen om de regiefunctie te vervullen in de regio op revalidatiegebied en om als vraaggestuurde
organisatie op te treden.
Bij de marketingstrategie ligt het accent op de behoefte van de klant. Dit is voorwaardelijk om als organisatie
vraaggestuurd op te kunnen treden.
De regiefunctie kan vervuld worden door te focussen op revalidatiegeneeskundige behandeling door
middel van innovatie en het ontwikkelen van een dienstenaanbod voor nog nader uit te werken doelgroepen
in de markt van de revalidatiezorg, waardoor het RCA zich kan blijven onderscheiden ten opzichte
van andere aanbieders. Het RCA kan zich op deze wijze nadrukkelijk in de markt profileren met
zijn revalidatiegeneeskundige aanbod waardoor het dienstenaanbod zichtbaar wordt voor de klanten.
Het uitbouwen van de samenwerking tussen het RCA en het VUmc en de Vrije Universiteit biedt kansen
om de focus te realiseren. De wederzijdse belangen tussen het RCA en het VUmc en de VU bieden
kansen voor beide partijen. De faculteit bewegingswetenschappen van de VU kan zijn ontwikkelingen
in de praktijk toetsen en innoveren in de klinische en poliklinische setting van het RCA. Het RCA kan
zijn diensten innoveren en hiermee een beter dienstenaanbod voor zijn klanten bieden. Tevens kan door
het publiceren van wetenschappelijke ontwikkelingen en publicaties de naamsbekendheid groeien.
Differentiatie van het dienstenaanbod is van belang om een breed pakket aan te kunnen bieden aan de
klanten, waarbij oog moet zijn voor een acceptabele prijs. De hier bedoelde differentiatie moet nog
nader worden uitgewerkt. Zo kan in de samenwerking met de verpleeg-/verzorgingshuis- en thuiszorg
organisaties in de Amsterdamse regio een belangrijke nieuwe markt voor het RCA worden geopend.
Het RCA is in gesprek met drie grote concerns in de regio (Fontis, Evean en Amstelring). De kracht van
de keuze voor differentiatie wordt gevonden in samenwerking met deze concerns en niet in concurre-
1 Rokade; Strategisch Beleidsplan van het Revalidatiecentrum Amsterdam, periode 2002- 2006
2

en. Als kleine partij ten opzichte van deze grote concerns heeft het RCA onvoldoende slagkracht om
een concurrentiepositie in te nemen: ‘if you can’t beat them, join them’!
Samenwerking met organisaties in deze sectoren kan uitgewerkt worden door afspraken te maken over
waar, welke revalidatiezorg, wanneer plaats dient te vinden. De complexe revalidatie vindt plaats in het
RCA en de meervoudige en enkelvoudige revalidatie worden verricht in de verpleeghuizen dan wel in
de thuissituatie indien de situatie dat vraagt, in de hoedanigheid van ‘onderaannemer’. Het RCA kan
zich op deze wijze ontwikkelen door extramuralisering van revalidatiegeneeskunde.
In de samenwerking met de hier bedoelde concerns biedt het RCA de deskundigheid op het gebied van
de revalidatiegeneeskunde en -behandeling, de concerns ontvangen instroom van ‘klanten’ uit het revalidatiecentrum
en verbreden hun dienstenaanbod.
Voor het RCA is het voorts van belang dat er structurele contacten gelegd worden tussen de verwijzers
uit de ziekenhuizen en de specialisten van het RCA. Een overweging voor het RCA is om voor de orgaangerelateerde
revalidatie medisch specialisten aan te trekken (cardioloog, longarts, pijnarts) waardoor
de contacten met de verwijzende medisch specialisten laagdrempelig kunnen worden.
Teneinde de revalidatie beter zichtbaar te maken in de ziekenhuizen is het voor het RCA van belang om
te onderzoeken of de aan het RCA verbonden paramedici de enkelvoudige revalidatie in de ziekenhuizen
kunnen gaan verrichten waardoor zij als ambassadeurs optreden voor de eigen organisatie.
De marketingmix levert het instrumentarium voor het RCA om de marketingdoelstellingen te kunnen
verwezenlijken. Het is van belang dat de drie marketingtaken, de externe marketing ‘de belofte doen’ ,
de interne marketing ‘de belofte mogelijk maken’ en de interactieve marketing ‘de belofte waarmaken’
met elkaar in balans zijn. De door het RCA gehanteerde beleidscyclus aan de hand van balanced score
cards biedt het RCA hierbij de mogelijkheden.
In het dienstverleningsaanbod bij een strategie op focus en differentiatie is het belangrijk om goed naar
de kerndiensten en de bijdiensten te kijken. Wat vragen onze klanten van het RCA en welke diensten
willen we hierin zelf bieden (de kerndiensten) en voor welke diensten verwijzen we de klanten naar
andere aanbieders (bijdiensten). In de geformuleerde marketingstrategie gaat de voorkeur er naar uit dat
het RCA zich concentreert en profileert op revalidatiegeneeskundige behandeling. Het zou te overwegen
zijn om bijvoorbeeld de dienstverlening op het gebied van maatschappelijke reïntegratie te verwijzen
naar andere dienstverleners.
Voor het management van het RCA ligt er een opgave om vanuit de interne marketinggedachte de verbanden
te leggen tussen de vele beleidsinitiatieven op een zodanige wijze dat medewerkers zich hiermee
ondersteund voelen. De ingezette trajecten in bejegening en klantenfeedback dienen verder doorgezet
te worden, alleen dan kan de belofte ook echt worden waargemaakt. Ook is het van belang dat het
behandelprogramma aanbod ‘state of the art’ vastgesteld wordt en blijft en dat het RCA dit ook zichtbaar
maakt aan de klanten, zowel aan de (potentiële) patiënten als de verwijzers en de zorgverzekeraars.
Hiermee wordt invulling gegeven aan de externe marketingtaak.
In de komende jaren wil het RCA op het gebied van informatietechnologie zich duidelijk ontwikkelen
omdat dit mogelijkheden biedt om de totale klantbehoefte beter te bedienen. Te denken valt aan elektronische
dossiers, overdacht van informatie tussen klanten en de zorgaanbieders maar ook professionals
onderling, planning van afspraken door klanten etc.
De voorgestelde marketingstrategie en de marketingmix kan in de jaren 2005 en 2006 geïntegreerd
worden in de doelstellingen die geformuleerd staan in Korte Rokade 2 .
De verdere uitwerking van de voorgestelde marketingstrategie zal zijn plek kunnen krijgen in de nieuwe
strategische planperiode 2007 -2010. De voorbereidingen hiervoor vinden al plaats bij de realisatie van
de doelstellingen in 2005 en 2006. Hiermee is een antwoord geformuleerd op de tweede onderzoeksvraag:
“Op welke wijze dient het geselecteerde marketingstrategie te worden ingebed in de organisatie door
het management van het Revalidatiecentrum Amsterdam?”
2 Korte Rokade, aanscherping van Rokade, het strategisch beleidsplan van het RCA 2005 - 2006
3

Het onderzoeksresultaat dat bereikt is in deze scriptie bestaat uit de introductie van een marketingstrategie
waarmee het dienstenaanbod dat het RCA levert, aansluit op de vraag naar revalidatiegeneeskundige
behandeling in de Amsterdamse regio en de inbedding in de organisatie.
4

Inhoudsopgave
1 Inleiding .......................................................................................................7
1.1 Vraagstelling................................................................................................................ 7
1.2 Onderzoeksvragen........................................................................................................ 8
1.3 Onderzoeksresultaat..................................................................................................... 8
1.4 Onderzoeksopzet.......................................................................................................... 8
2 Oriëntatie .....................................................................................................9
2.1 Inleiding ....................................................................................................................... 9
2.2 Strategische marketing in de gezondheidszorg............................................................ 9
2.3 Marketing................................................................................................................... 10
2.4 Marketingstrategie ..................................................................................................... 11
2.5 Marketingmanagement .............................................................................................. 12
2.6 Marketingmix............................................................................................................. 13
2.6.1 Product ............................................................................................................... 13
2.6.2 Plaats.................................................................................................................. 14
2.6.3 Prijs .................................................................................................................... 14
2.6.4 Promotie............................................................................................................. 14
2.7 Dienstverleningsconcepten ........................................................................................ 15
2.8 Strategische marketing in een maatschappelijke context waarin vraagsturing en
marktwerking centraal staan ...................................................................................... 15
2.8.1 Vraagsturing....................................................................................................... 15
2.8.2 Marktwerking..................................................................................................... 16
2.9 Samenvatting.............................................................................................................. 17
2.10 Terugkoppeling naar de onderzoeksvragen ............................................................... 18
3 Beschrijving van de huidige positie en de huidige marketing activiteiten
in het Revalidatiecentrum Amsterdam aan de hand van een marketing
audit............................................................................................................19
3.1 Inleiding ..................................................................................................................... 19
3.2 Deel 1; Bepaling van de strategische positie ............................................................. 19
3.2.1 “What business are we in?” ............................................................................... 19
3.2.1.1 Dienstenaanbod.............................................................................................. 19
3.2.1.2 Doelgroep beschrijving.................................................................................. 20
3.2.1.3 Op welke behoeften richt het aanbod zich? ................................................... 20
3.2.1.4 Welke aanbieders bevinden zich op dezelfde dienstenmarkt?....................... 20
3.2.1.5 Waarin onderscheidt de organisatie zich van andere zorgaanbieders?.......... 20
3.2.2 Strategische positie van het RCA ...................................................................... 21
3.3 Deel 2; Onderzoek naar marketingbeleid en –activiteiten van de organisatie........... 22
3.4 De marketing audit; onderzoek naar marketingactiviteiten in het RCA.................... 22
3.4.1 Marketingoriëntatie............................................................................................ 23
3.4.1.1 Klantgerichtheid en de attitude op diverse organisatieniveaus...................... 23
3.4.1.2 Klantgerichtheid en de organisatiecultuur van het RCA ............................... 24
3.4.1.3 Marktonderzoek ............................................................................................. 25
3.4.2 Marketingorganisatie en –communicatie........................................................... 25
3.4.3 Marketingbeleid nieuwe klanten........................................................................ 26
3.4.3.1 Uitbreiding bestaand marktsegment, ontwikkeling nieuw marktsegment of
ontwikkeling van nieuwe diensten ..................................................................... 26
3.4.3.2 Contacten en communicatie........................................................................... 27
3.4.4 Marketingbeleid van de bestaande klanten........................................................ 28
5

3.4.4.1 Bewustzijn van belang van bestaande patiënten aanwezig?.......................... 28
3.4.4.2 Acties om bestaande patiënten te behouden? (in,- door- en uitstroom)......... 28
3.4.4.3 Regelmatig contact met verwijzers? .............................................................. 28
3.4.4.4 (Systematisch) onderzoek naar wensen en tevredenheid van verwijzers?..... 28
3.4.5 Interne marketing............................................................................................... 28
3.4.5.1 Interne klantgerichtheid ................................................................................. 28
3.4.5.2 Personeelsbeleid............................................................................................. 29
3.4.5.3 Interne en externe communicatie; discrepantie?............................................ 29
3.4.6 Kwaliteit van de dienstverlening ....................................................................... 30
3.4.6.1 Systeem voor kwaliteitsbewaking en – bevordering ..................................... 30
3.4.6.2 Hoe beoordelen klanten de dienstverlening van het RCA? ........................... 30
3.5 Imago, welk beeld bestaat er over het RCA?............................................................. 32
3.6 Samenvatting en beoordeling van de huidige positie van het RCA vanuit de
marketing audit .......................................................................................................... 33
3.7 Terugkoppeling naar de onderzoeksvragen ............................................................... 34
4 Praktijkervaringen van marketingactiviteiten door zorgaanbieders in
de revalidatie- en ziekenhuissector ..........................................................35
4.1 Inleiding ..................................................................................................................... 35
4.2 Semi gestructureerde vragenlijst................................................................................ 35
4.3 Resultaten uit de interviews....................................................................................... 35
4.4 Analyse en beschouwing............................................................................................ 38
4.5 Terugkoppeling naar de onderzoeksvragen ............................................................... 39
5 Marketingstrategie voor het Revalidatiecentrum Amsterdam .............40
5.1 Inleiding ..................................................................................................................... 40
5.2 Uitwerking van de marketing strategie...................................................................... 40
5.3 Marketing doelstelling ............................................................................................... 41
5.3.1 Positionering & doelmarkt................................................................................. 41
5.3.2 Marketingstrategie ............................................................................................. 43
5.3.3 Aandachtpunten bij doelgroepen ....................................................................... 44
5.3.4 Samenwerkingsrelaties ...................................................................................... 47
5.4 Marketing mix............................................................................................................ 48
5.4.1 Product ............................................................................................................... 48
5.4.1.1 Prestaties ........................................................................................................ 48
5.4.1.2 Proces............................................................................................................. 49
5.4.2 Plaats.................................................................................................................. 50
5.4.3 Prijs .................................................................................................................... 51
5.4.4 Promotie............................................................................................................. 51
5.5 Samenvatting.............................................................................................................. 52
5.6 Terugkoppeling naar de onderzoeksvragen ............................................................... 53
6 Aanbevelingen voor de realisatie van de strategische keuzes................54
7 Literatuurlijst ............................................................................................56
8 Bijlage 1: Strategische doelen RCA 2005 – 2006:...................................57
9 Bijlage 2: Communicatieplan RCA 2002 -2006......................................58
10 Bijlage 3: Vragenlijst voor de interviews met bestuurders van
revalidatiecentra, Semi-gestructureerde interviews ..............................63
6

1 Inleiding
In de opleiding Strategie en Management in de zorgsector (MBA-Health) is strategisch management in
de breedste zin doorgewerkt en vertaald in deelopdrachten naar de eigen praktijk.
Het belangrijkste aspect van de doelstellingen van strategisch management voor een zorgorganisatie is
wat de toegevoegde waarde van de activiteiten voor de klant 3 betekent.
Daaraan vooraf gaat de vraag: wat leveren de strategische acties een potentiële of huidige patiënt op?
Tot enkele jaren geleden hebben de zorgaanbieders zich niet echt druk hoeven maken over de vraag of
er voldoende klanten zouden zijn. Het zorgaanbod stuurde de vraag van de klant. Vanuit bestaande relaties
en/of (historisch) toeval kwamen de patiënten naar de instellingen.
In de huidige situatie wordt er door de professionals / zorgaanbieders naar gestreefd om op veranderingen
in zorgvragen van patiënten een passend aanbod te zoeken. De houding van de aanbieder kenmerkte
zich eerder als ‘reactief optreden’ in plaats van een proactieve houding waarbij voortdurend de vraag
gesteld wordt; wat willen mijn klanten?
Er doen zich momenteel veel veranderingen in de zorgsector voor. De veranderingen zijn onder andere
herkenbaar in het grote accent dat de overheid legt op vraagsturing in de zorg in plaats van aanbodgerichte
zorg. Dit vertaalt zich in de ontwikkelingen op het gebied van marktwerking waarin de zorgaanbieders
geprikkeld worden goede kwaliteit te leveren tegen een scherpe prijs. De contracteerplicht voor
zorgverzekeraars verdwijnt, er wordt een zorgautoriteit opgericht en er is een de toenemende druk op
transparantie in de zorg, zowel de klant als de overheid wenst inzicht in de diensten die aangeboden
worden.
De veranderingen die zich voordoen binnen de zorgsector dwingen zorgaanbieders om zich te concentreren
op de eigen positie in de markt van zorgaanbieders. Dit vraagt van zorginstellingen dat ze bewust
de klantrelatie aangaan en managen met als doel het realiseren van een langdurende en winstgevende
relatie. Langdurend in de zin dat de klanttrouw toeneemt, en winstgevend in de zin dat zowel de klant
als de zorgaanbieder conform verwachting toegevoegde waarde uit de relatie halen.
Het is mijns inziens van belang om de activiteiten te blijven toetsen aan de belangen van de klanten.
Hiervoor is het belangrijk om een duidelijke visie te hebben op de vragen vanuit de markt en de daarop
gebaseerde dienstverlening: “welke diensten leveren we op basis van die marktvraag, wat is onze doelgroep
en wat is onze bijdrage aan de vraag van de klant”.
In deze afstudeerscriptie richt ik mijn aandacht op strategische marketing omdat het voor het Revalidatiecentrum
Amsterdam van belang is om een marketingaanpak te ontwikkelen die het RCA helpt om de
(potentiële) patiënten en andere stakeholders zoals de verwijzers, de zorgverzekeraars en de concollega’s
op een zodanige wijze te informeren en te beïnvloeden zodat het RCA haar dienstenpakket zo
in kan richten dat de juiste patiënten voor behandeling naar het Revalidatie Centrum Amsterdam (RCA)
komen.
1.1 Vraagstelling
In deze scriptie wil ik een antwoord bieden op de vraag op welke wijze afstemming te realiseren is tussen
wat het Revalidatiecentrum Amsterdam, als zorgaanbieder, wil leveren in antwoord op wat de klanten
willen ontvangen.
“Welke marketingstrategie draagt substantieel bij tot het bereiken van de strategische doelstellingen
van het Revalidatiecentrum Amsterdam die zijn geformuleerd in 'Rokade 4 ', en op welke wijze kunnen de
strategische keuzen door de organisatie gerealiseerd worden”.
3 In deze scriptie is sprake van meerdere soorten klanten; de primaire klant (de patiënt), de verwijzers, de con-collega’s en de zorgverzekeraars.
Daar waar de term klant wordt gebruikt worden alle partijen bedoeld. Daar waar alleen de primaire klant wordt bedoeld wordt het woord
patiënt (buiten het RCA) of revalidant (binnen het RCA) gebruikt.
4 Rokade; Strategisch Beleidsplan van het Revalidatiecentrum Amsterdam, periode 2002- 2006
7

1.2 Onderzoeksvragen
Bovenstaande vraagstelling valt uiteen in een tweetal deelvragen. In eerste plaats moet worden gezocht
naar een marketingstrategie die aansluit bij de kenmerken van de organisatie, de geformuleerde strategische
visie en missie en de omgeving waarin het Revalidatiecentrum Amsterdam opereert.
De eerste onderzoeksvraag luidt:
“Welke marketingstrategie is nodig, gegeven de positionering en profilering van het Revalidatiecentrum
Amsterdam als vraaggestuurde organisatie met de ambitie om een ‘leading’ regiefunctie te vervullen
in de Amsterdamse regio op revalidatiegebied”.
Selecteren van een marketingstrategie is één, het daadwerkelijk toepassen en tot zijn recht laten komen
is een tweede. Dat vergt incorporatie van de gemaakte keuzes in de organisatie. Die inpassing is in wezen
minstens zo belangrijk, wil de marketingstrategie tot resultaten leiden en bijdragen aan het veiligstellen
van de toekomst van het Revalidatiecentrum Amsterdam.
Dat betekent dat de tweede onderzoeksvraag luidt:
“Op welke wijze kunnen de strategische keuzen gerealiseerd worden in de organisatie door het management
van het Revalidatiecentrum Amsterdam?”
1.3 Onderzoeksresultaat
Het resultaat van mijn onderzoek moet leiden tot de introductie van een marketingstrategie waarmee het
dienstenaanbod dat het RCA levert aansluit op de vraag naar revalidatiegeneeskundige behandeling in
de Amsterdamse regio en de inbedding hiervan in de organisatie.
1.4 Onderzoeksopzet
In de oriëntatie op strategische marketing wordt in hoofdstuk 2 een overzicht gegeven hoe strategische
marketing in de gezondheidszorg gehanteerd kan worden. Het uitgangspunt bij strategische marketing
is primair de klantrelatie tussen zorgvrager en zorgaanbieder waarbij de dienstverlening bestaat uit
zorgverlening. Deze klantrelatie bevindt zich in een krachtenveld tussen financiers, verwijzers en “concollega’s”.
De gehanteerde marketingbegrippen in deze scriptie, marketing, marketingstrategie, marketingmanagement
en marketingmix en de aan de zorg gerelateerde begrippen zoals vraagsturing en marktwerking
in de zorg worden in hoofdstuk 2 uitgewerkt.
Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 met een marketing audit de huidige positie van het Revalidatiecentrum
Amsterdam (RCA) geschetst. Hierin wordt verbinding gelegd tussen de strategische doelstellingen
van het RCA en de huidige marketingactiviteiten. De uitkomst van de marketing audit zal als vertrekpunt
dienen voor de keuzebepaling van een marketingstrategie voor het RCA.
In hoofdstuk 4 vindt de uitwerking van het veldonderzoek naar strategische keuzen en marketingactiviteiten
in de revalidatiesector plaats. In het veldonderzoek zijn vier bestuurders van revalidatiecentra in
het land aan de hand van een semi-gestructureerd interview geïnterviewd. Ook zijn de uitkomsten van
een bezoek aan de marketingmanager van de Alysis Zorggroep meegenomen in de zoektocht naar gehanteerde
marketingstrategieën in de ziekenhuis- en revalidatiesector.
In hoofdstuk 5 wordt de relatie gelegd tussen de huidige positie van het Revalidatiecentrum Amsterdam,
de theorie van strategische marketing en de praktijkervaringen van de toepassing van marketingstrategieën
in andere revalidatie instellingen. Deze relatie wordt vertaald in een marketingstrategie voor
het Revalidatiecentrum Amsterdam.
Vervolgens worden in hoofdstuk 6 aanbevelingen gedaan hoe de voorgestelde strategische keuzen te
integreren in de beleidsontwikkeling en -uitvoering in het Revalidatiecentrum Amsterdam.
8

2 Oriëntatie
2.1 Inleiding
In de visie op strategische marketing staat de klantrelatie tussen zorgvrager en zorgaanbieder centraal,
waarbij de dienstverlening bestaat uit gezondheidszorgdiensten. Deze klantrelatie bevindt zich in een
krachtenveld tussen financiers, verwijzers en “con-collega’s”. In dit krachtenveld is de missie voor de
zorgaanbieder het vertrekpunt; wat voor organisatie wil de zorgaanbieder zijn en waaraan wil de
zorgaanbieder door zijn klanten herkend worden?
In paragraaf 2.2 wordt in vier stappen het overzicht zoals deze gehanteerd wordt in deze scriptie, in
strategische marketing in de gezondheidszorg als een cyclisch proces weergegeven.
Om helder te krijgen wat in het vervolg van deze scriptie onder diverse marketingbegrippen wordt verstaan,
volgt in dit hoofdstuk een uitwerking van de begrippen in de paragrafen 2.3 t/m 2.9.
In de paragrafen 2.10 en 2.11 vindt de uitwerking van de aan de zorg gerelateerde marketingbegrippen
‘vraagsturing’ en ‘marktwerking’ plaats. Vraagsturing en marktwerking zijn anno 2005 belangrijke
pijlers in de maatschappelijke context waarbinnen de gezondheidszorg in Nederland zich beweegt.
2.2 Strategische marketing in de gezondheidszorg
De onderlinge relatie tussen de begrippen marketing, marketingstrategie, marketingmanagement en de
marketingmix komen in het overzicht tot uiting.
Strategische marketing; Visie op de primaire functie van zorgverlening aan de klanten waarvan de waarde
bestaat uit het succesvol matchen van de revalidatiezorgvraag met het zorgaanbod (de missie)
Revalidatiecentrum Amsterdam Revalidanten
(de leverancier van de diensten) (de primaire klanten)
krachtenveld van de gezondheidszorg
‘Con-collega’s’ Financiers (zorgverzekeraars) Verwijzers Stap 1
stap 1
Strategie: Het maken en uitwerken van keuzen die de realisatie van de
visie en missie op revalidatiezorg mogelijk maken. Hierbij aandacht voor
de positionering t.o.v. de verwijzers, financiers en con-collega’s (concurreren
of samenwerken) en de profilering van de revalidatiezorg (identiteit
en imago) van de primaire zorgtaak in het krachtenveld van de gezondheidszorg.
Managen: Het managen van de organisatie om de missie mogelijk te
maken en de strategische keuzen te vertalen zodat de klanten tevreden
zijn en de professionals hun werk op hoog niveau kunnen verrichten.
Instrumenten*: Ordening van activiteiten en maatregelen die het succes
van goede revalidatiezorg mogelijk maken.
* Als Instrumenten worden in deze scriptie de marketingmix en dienstverleningsconcepten gebruikt.
Marketingmix: Product, Plaats, Prijs en Promotie
Dienstverleningsconcepten: Zelfbediening, Standaardbediening en Maatwerkbediening
stap 2
stap 3
Stap 4
9

Het definiëren van de marketingstrategie is het van belang om inzicht te hebben in klantgroepen teneinde
het juiste dienstenaanbod aan de onderscheiden doelgroepen te kunnen aanbieden.
In het beperkte kader van deze scriptie is ervoor gekozen om voor de primaire dienstverlening van de
revalidatiezorg geen uitgebreide omgevingsanalyse te maken en de markt niet te segmenteren. De omgevingsanalyse
wordt voor een deel verwerkt in de marketing audit (hoofdstuk 3). In een product /
markt matrix wordt de huidige situatie zichtbaar gemaakt in welke markten en met welke diensten het
RCA zich ontwikkelt (hoofdstuk 3). In hoofdstuk 5 worden in een product / markt matrix de effecten
van de voorgestelde marketingstrategie op de dienstverlening aan revalidanten verwerkt.
De keuze om de klanten van het RCA niet nader te omschrijven in doelgroepen met elk een eigen product-markt-combinatie,
is gemaakt omdat het onderscheid weinig invloed heeft op de strategische keuzes
die in deze scriptie worden voorgesteld.
De marktsegmentatie wordt overigens wel uitgevoerd bij de ontwikkeling van het nieuwe medische
beleidsplan (2005 – 2008) voor het RCA.
2.3 Marketing
Er worden verschillende definities van marketing gehanteerd. Marketing heeft te maken met het identificeren
en invullen van menselijke, sociale en organisatiebehoeften.
Een van de kortste definities van marketing is ‘behoeften winstgevend invullen’. Een individuele of
sociale behoefte waarvoor men bereid is te betalen kan worden omgezet in een winstgevende kans 5 .
Peter Drucker ziet het doel van marketing als het overbodig maken van verkoop: de klant zo goed te
kennen en te begrijpen, dat het product of de dienst altijd op hem of haar van toepassing is en zichzelf
als het ware verkoopt. Idealiter moet marketing resulteren in een klant die bereid is om het product te
kopen. 6 7 . Een managementgerichte definitie luidt: marketing is de kunst van het verkopen. 8
Bedrijven moeten hun bedrijfsmodellen permanent toesnijden op (veranderende) vraag van bestaande
klanten, op nieuwe, mondige klanten en flexibele concurrenten; zij moeten klanten en concurrenten
goed monitoren, het eigen aanbod verbeteren, de doelmarkten zorgvuldig definiëren en de waardepropositie
van het aanbod constant en optimaal afstemmen op de verwachtingen van al hun stakeholders.
Oorspronkelijk had marketing voornamelijk betrekking op het verkopen en distribueren van consumptiegoederen,
later kreeg marketing ook betrekking op kapitaalgoederen en diensten. De gezondheidszorg
kenmerkt zich door dienstverlening.
Het besef dat diensten een productieproces hebben dat verschilt van dat van fysieke producten is cruciaal.
Dit onderscheid ligt aan de basis van de specifieke kenmerken van diensten en de marketing daarvan.
Belangrijke kenmerken van dienstenmarketing zijn o.a. de onzekerheid bij (potentiële) afnemers,
variabele kwaliteit, het belang van interne marketing (inspanningen die medewerkers in staat stellen de
klantbelofte / dienstverlening mogelijk te maken), de klant die mede productiefactor is (de klant maakt
altijd zelf deel uit van het dienstverleningsproces) en de noodzaak van relatiemanagement (rechtstreekse
contact met en onzekerheid bij klanten). 9
In de zorgsector wordt wel veel gesproken over marketing, maar dan in de termen als: ‘cliënt centraal’
of ‘vraagsturing’. Maar fundamentele vragen over wie nu precies de klanten zijn, worden nauwelijks
gesteld, laat staan beantwoord. Het begrip marketing wordt in de zorg met argwaan bekeken. Terwijl
marketing in essentie juist een goed instrument is bij de vraagstukken waar de zorginstellingen voor
staan. Marketing begint op strategisch niveau: een organisatie stelt zich fundamentele vragen: wie zijn
onze klanten? Waar ligt onze kracht? Wat is ons bestaansrecht? Welke waarden willen we uitdragen?
Kortom: duurzaam onderscheidend vermogen creëren. Door goed duidelijk te maken waar de zorginstelling
voor staat, draagt dit bij aan een effectieve match tussen vraag en aanbod.
In stap 1 van de strategische marketing zoals in paragraaf 2.2 geïntroduceerd is, wordt het belang van
een duidelijke visie en missie t.a.v. de klantvragen en de te leveren diensten in beeld gebracht. Eveneens
wordt het krachtenveld waarin opgetreden wordt in de gezondheidszorg tussen de verschillende
klanten, de zorgvrager en de zorgleverancier enerzijds en de verwijzers, de financiers en de ‘con-
5
Kotler, Ph., Robben, H.S.J. en Geuens, M., Marketing management, De Essentie. Pearson Education, 2004
6
Drucker, P., Management: Tasks, Responsibilities, Practices. 1973
7
Riessen, B. van, Marketingstrategie Siza Dorp Groep. Public Governance MBA, Nyenrode, 2004
8
Kotler et al. (2004)
9
Heuvel, J., Dienstenmarketing, Wolters-Noordhoff bv Groningen, tweede druk, 1999
10

collega’s’ anderzijds duidelijk. Om de belangen van de primaire klant, de patiënten goed tot zijn recht
te laten komen in het krachtenveld pleit voor duidelijke strategische marketingbeleid.
Strategische marketing; Visie op de primaire functie van zorgverlening aan onze klanten waarvan de waarde
bestaat uit het succesvol matchen van de revalidatiezorgvraag met het zorgaanbod (de missie)
Revalidatiecentrum Amsterdam Revalidanten
(de leverancier van de diensten) (de primaire klanten)
Marketing wordt in het vervolg van deze scriptie gebruikt als de, op de markt afgestemde, ontwikkeling,
prijsbepaling, communicatie en distributie van, diensten en ideeën, teneinde planmatig ruiltransacties
te creëren waarmee organisaties en personen hun wederzijdse doelstellingen verwezenlijken.
2.4 Marketingstrategie
krachtenveld van de gezondheidszorg
‘Con-collega’s’ Financiers (zorgverzekeraars) Verwijzers Stap 1
Strategie: Het maken en uitwerken van keuzen die de realisatie van de
visie en missie op revalidatiezorg mogelijk maken. Hierbij aandacht voor
de positionering t.o.v. de verwijzers, financiers en con-collega’s (concurreren
of samenwerken) en de profilering van de revalidatiezorg (identiteit
en imago) van de primaire zorgtaak in het krachtenveld van de gezondheidszorg.
Stap 2
Een goede marketingstrategie is in feite een bedrijfsstrategie: waardecreatie voor de klant en waardecreatie
voor de aandeelhouder vormen een symbiose. 10 Volgens Webster is de ‘nieuwe marketingstrategie’
een manier van zaken doen. Het omvat klantgerichtheid, kennis en informatie over de markt, de
centrale plaats van onderscheidende competenties, het leveren van waarde, doelmarktbepaling en de
waardepropositie (een communicatie-instrument dat de mensen in de organisatie samenbrengt met klanten),
door de klant gedefinieerd Total Quality Management, relatiemanagement, continue verbetering en
een op de klant gefixeerde organisatiecultuur. Klantgerichtheid is volgens Webster ‘de sterkste legitimatie
van het bedrijf’ en een taak van iedereen binnen de organisatie. Het is meer dan een manier van
denken. Klantgerichtheid betekent heel specifiek dat een organisatie actuele, correcte, complete en
zorgvuldig geanalyseerde informatie heeft over klanten, hun wensen, behoeften, belangen (waardepropositie)
en hun beoordeling van het eigen productaanbod en dat van concurrenten. 11
Porter 12 onderscheidt bij de toepassing van een concurrentie-analyse, t.b.v. de positionering in de markt,
twee concepten: standaardisatie (lage kosten) en differentiatie (niet prijsconcurrentie):
Lage kosten of kostenleiderschap houdt in dat de kostprijs van een product zo laag mogelijk moet
worden gehouden. De hypothese van Porter is, dat dit leidt tot hoge afzet en marktaandeel.
Differentiatie houdt in dat een product in de ogen van de afnemer unieke eigenschappen bevat en
afwijkt van concurrerende producten. Een product kan zich op verschillende manieren onderscheiden
zoals: kwaliteit, technologie, service, personeel, klantgerichtheid, distributie en imago en be-
10 Moenaert, R.K. en Robben, H.S.J., Visionaire marketing; concurreren nu, bouwen voor de toekomst. Nyenrode University Press, 1999
11 Webster jr, F.E. Marktgericht ondernemen: stel de klant voorop, altijd. Utrecht: F&G Publishing, 1997
12 Porter, M.E., Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance. New York: Free Press, 1985
11

kendheid. Het is belangrijk daarbij te vermelden, dat een sterk punt pas een concurrentievoordeel
oplevert als dit punt duurzaam is en volgens afnemers belangrijk is.
Een afgeleid concept is de zogenaamde focusstrategie. Deze is erop gericht een bepaalde groep optimaal
te bedienen (concentratie). Er wordt ook wel gesproken over ‘nichemarketing’, wat wil zeggen dat
gefocused wordt op een klein aantal van in potentie aanwezige klanten en een dienstenaanbod van hoge
kwaliteit. Focus is gelinkt aan de twee hoofdvarianten, namelijk de focus op kosten en de focus op differentiatie.
Een focusstrategie betekent dat de producent of dienstverlener zich altijd zeer goed moet
verdiepen in de behoefte van de klant met een specifieke vraag.
Volgens Porter is een beleid van “alles willen doen voor iedereen” een “toonbeeld van strategische
middelmatigheid en een ondermaatse prestatie”. 13 Een organisatie zal in zijn marketingstrategie ook
duidelijk keuzen willen maken in wat hij niet aanbiedt.
Marketingstrategie omvat het beleid, de diensten, doelen en middelen die de organisatie ten opzichte
van haar markten en concurrenten hanteert. 14
2.5 Marketingmanagement
Marketingmanagement omvat de bewuste en gestructureerde inspanningen om via ruiltransacties gewenste
uitkomsten in doelmarkten te realiseren. De marketingactiviteiten van een organisatie vloeien
voort uit een bewust gerealiseerd evenwicht van efficiënte, effectieve en sociaal verantwoorde marketing.
In de strategische marketingconceptie is de managementvisie daarom gericht op het creëren van verdedigbare
concurrentievoordelen die gebaseerd zijn op de realisatie van lange-termijn-belangen van de
afnemers en/of maatschappij (imagoaspect), waarvoor de organisatie relaties moet opbouwen en onderhouden
met belangrijk geachte belangengroepen en waarvoor de organisatie initiatieven moet nemen.
Kotler et al. (2004) beschouwen marketingmanagement als de kunst en wetenschap van het selecteren
en segmenteren van markten en het werven, behouden en ontwikkelen van klanten door het creëren,
aanbieden en communiceren van een superieure klantwaarde. 15
Marketingmanagement is daarom een organisatorisch hulpmiddel dat noodzakelijk is voor vergroting
van de kwaliteit en slagvaardigheid van de organisatie.
Er is een nauw verband tussen enerzijds marketingmanagement en anderzijds de marketingfunctie in
een organisatie, waaronder wordt verstaan de organisatorische inbedding van marketing. Als alle functies
van een organisatie samenwerken om de belangen van de klant te dienen, spreekt men van geïntegreerde
marketing.
Hierin zijn drie niveaus te onderkennen: externe marketing ‘De belofte doen’, interne marketing ‘Debelofte
mogelijk maken’ en interactieve marketing ‘De belofte waarmaken’.
De externe marketingtaak heeft tot doel de servicebelofte te doen aan klanten. Anders dan bij fysieke
producten, is in de gezondheidszorg méér in het spel dan de traditionele marketingcommunicatiemix, in
het bijzonder door de actieve participatie van de patiënt. In de zorg moet de dienstenmarketeer zich
realiseren dat alles wat voor de klant waarneembaar is communiceert. Denk aan de fysieke dienstomgeving
en het contactpersoneel. De feitelijke dienstverlening vergt interactiviteit tussen de dienstverlenende
organisatie en de klant. Hier moet de gedane belofte worden waargemaakt. Het rechtstreekse contact
impliceert specifieke marketingtaken, die bij iedere transactie opnieuw moeten worden uitgevoerd. Een
13 Porter (1985)
14 Buurma, H., Overheidsmarketing. Utrecht: Lemma BV, 1996
15 Kotler et al. (2004)
Managen: Het managen van de organisatie om de missie mogelijk te
maken en de strategische keuzen te vertalen zodat de klanten tevreden
zijn en de professionals hun werk op hoog niveau kunnen verrichten.
Stap 3
12

kritieke rol is daarom weggelegd voor interne marketing, die de medewerkers in staat moet stellen aan
de belofte te voldoen. Het gaat daarbij om training, motivatie en beloning van medewerkers. De veronderstelling
hierbij is dat klanten beter tevreden kunnen worden gesteld, indien de medewerkers tevreden
zijn. Het zijn vooral deze aspecten die de marketingfunctie bij ondernemingen in de dienstensector in de
praktijk deels een andere inhoud geven dan marketing van fysieke productensector. 16
In het vervolg van deze scriptie beschouw ik marketingmanagement als de kunst en de wetenschap van
het uitkiezen van markten en het trekken, behouden en benutten van klanten door het creëren, bezorgen
en overbrengen van een superieure klantwaarde 17 .
2.6 Marketingmix
Kotler definieert de marketingmix als het geheel aan marketinginstrumenten dat door de onderneming
wordt ingezet om de marketingdoelstellingen in de doelmarkt te verwezenlijken.
Deze instrumenten zijn door Kotler in vier groepen geclassificeerd Hij heeft deze de vier Marketing-
P’s genoemd: product, prijs, plaats en promotie. In de marketingmix voor dienstaanbieders is het gemeengoed
om aan de klassieke 4 P’s de P van personeel toe te voegen. Het personeel van diensverlenende
ondernemingen vervult immers vaak belangrijke marketingtaken. In deze scriptie is de P van
personeel geïntegreerd onder de P van product.
De vier P’s worden in de volgende paragrafen nader theoretisch toegelicht.
2.6.1 Product
Het product is het centrale onderdeel van het marktaanbod. De planning van de marketingmix begint
met het formuleren van een productaanbod waarmee in de behoeften en wensen van klanten kan worden
voorzien.
In de gezondheidszorg is sprake van dienstverlening. Dienstverlening is een proces waarbij sprake is
van interactie tussen dienstaanbieder en -afnemer. Dit betekent dat een marketingstrategie toegepast in
de gezondheidszorg een uitgebreider, complexer marketinginstrumentarium omvat.
In de marketingmix voor dienstaanbieders is het gemeengoed om aan de klassieke 4 P’s de P van personeel
toe te voegen omdat het personeel van diensverlenende ondernemingen belangrijke marketingtaken
vervullen.
In deze scriptie komt het karakter van dienstverlening in de marketingmix als volgt tot uiting; als onderdeel
van Product waaronder de prestaties (de dienstverlening) tot uiting komen wordt het proces
toegevoegd. Onder het proces komt de volgende vierdeling tot uiting: personeel, de participatie van de
cliënt (deze produceert immers mee), procedures en systemen (waarvan zowel personeel als cliënten
gebruikmaken) en de fysieke producten en hulpmiddelen die van pas komen in het dienstverleningproces
(inclusief de omgeving waarin de dienst verleend wordt).
Personeel, producten, procedures en participatie vormen samen als het ware een viereenheid in elk
dienstverleningsproces. Het is de specifieke combinatie van deze vier procescomponenten die bepaalt
hoe het proces er uitziet en welke prestatie geleverd wordt. De mogelijkheden die deze benadering
biedt, liggen vooral op het vlak van het kwaliteits-, het proces- en het innovatiebeleid. 18
16 Heuvel, J. (1999)
17 Kotler et al. (2004)
18 Heuvel (1999)
Instrumenten: Ordening van activiteiten en maatregelen die het succes van
goede revalidatiezorg mogelijk maken. De gehanteerde instrumenten voor de
marketingstrategie zijn de marketingmix en dienstverleningsconcepten
Stap 4
13

2.6.2 Plaats
De P van Plaats betreft alle activiteiten van een bedrijf die zorgen dat een product op het juiste moment
beschikbaar en verkrijgbaar is voor de doelgroep. Bij het onderwerp Plaats gaat het bij bedrijven in het
algemeen om de distributie. Het product, de dienst moet op een gemakkelijke manier beschikbaar zijn
voor de consument. Als een afnemer veel moeite moet doen om een product in handen te krijgen, bestaat
er een goede kans dat hij van de aanschaf afziet.
Plaats is een algemeen begrip voor de wijze (het gemak) waarop een klant over een product kan beschikken.
In hoeverre wordt een product bij de klant gebracht (bijvoorbeeld een Wehkamp-concept) dan
wel dient de klant naar een product toe te komen (bijvoorbeeld een meubelboulevard).
De kanalen langs welke de producten de afnemers bereiken, hebben verschillende functies. Kanalen
zorgen voor het verzamelen en verspreiden van informatie. Een ondernemer leert steeds meer over de
markt door zijn distributiepartners en de klant leert steeds meer over de producten van die ondernemer.
Kanalen zorgen voor promotie. Ze leveren het contact met de klant. Ze koppelen het aanbod aan de
behoeften van klanten en ze onderhandelen met klanten. Kanalen zorgen ook voor de fysieke verspreiding
van goederen en ten slotte delen ze doorgaans mee in het risico dat de onderneming loopt.
In de gezondheidszorg neemt de plaats waar de dienst wordt geleverd aan belang toe. In de revalidatiezorg
vindt een accentverschuiving plaats van klinische zorg naar poliklinische zorg. De ontwikkelingen
in de ouderenzorg laten zien dat mensen steeds langer thuis kunnen blijven wonen. Voor de zorgaanbieders
levert dit andere zorgvragen op (bijvoorbeeld de vraag naar gespecialiseerde thuiszorg) waar op
geanticipeerd dient te worden.
2.6.3 Prijs
Het begrip prijs is het bedrag dat voor een product of dienst wordt gevraagd. De prijs is de enige variabele
in de marketingmix die geen kosten veroorzaakt, maar inkomsten oplevert.
Veel interne en externe factoren zijn van invloed op de prijsbeslissing. Interne factoren zijn onder andere
de marketingdoelstellingen van het bedrijf, de marketingmixstrategie, de kosten en de verantwoordelijkheid
binnen de organisatie.
De kosten vormen de ondergrens van de prijs. De vraag en de waardeperceptie van de consument vormen
de bovengrens voor de prijs 19 .
De prijs van een product was iets meer dan honderd jaar geleden meestal iets dat in de onderhandeling
tussen koper en verkoper werd bepaald. Maar met de opkomst van massaproductie, massaverkoop en
reclame, ontstond de noodzaak om vaste prijzen voor producten te gaan hanteren. Daarmee is het bepalen
van de prijs van een product een vast onderdeel van het commerciële spel geworden. Aangezien de
kosten de ondergrens van de prijs vormen, is het allereerste vereiste om tot prijsbepaling te komen,
kosteninzicht.
In de gezondheidszorg wordt door middel van marktwerking gestreefd naar beheersbare prijzen. Hiervoor
zijn o.a. de DBC’s ingevoerd waarmee de kostprijzen van de diensten in de curatieve sector in
beeld gebracht zijn. In de revalidatiesector zijn inmiddels alle DBC’s geformuleerd en wordt er in
DBC’s geadministreerd. De sector onderhandelt nog niet op basis van DBC’s met de financiers, zoals
de ziekenhuizen met de zorgverzekeraars met ingang van 1-1-05 voor 10% van de productie doen. De
verwachting is dat ook de revalidatiesector hier naar toe gaat.
2.6.4 Promotie
Promotie betreft de communicatieactiviteiten rond het product of de dienst en behelst alle activiteiten
waarmee de kwaliteiten en het imago van een product of dienst onder de aandacht wordt gebracht van
de potentiële afnemers.
Hier speelt de zogenaamde promotiemix een rol. Dit is het specifieke mengsel van reclame, persoonlijke
verkoop, verkooppromotie, PR, free publicity en direct marketing waarvan een bedrijf gebruik maakt
om zijn reclame en marketingdoelstellingen te realiseren. Reclame houdt in: elke betaalde vorm van
niet-persoonlijke presentatie en promotie van ideeën, producten of diensten door een met name genoemde
instantie. Bij PR daarentegen richt men zich op het opbouwen van goede relaties met de ver-
19 Kotler et al. (2004)
14

schillende doelgroepen van een bedrijf of instelling door het verkrijgen van gunstige (onbetaalde) publiciteit.
De ontwikkeling van een effectieve communicatiestrategie omvat acht stappen: het bepalen van de
communicatiedoelgroep, bepalen van de communicatiedoelen, het ontwerp van de boodschap, de selectie
van communicatiekanalen, bepalen van het totale communicatiebudget, beslissing over de communicatiemix,
meten van de resultaten van de communicatie en tot slot het managen van het geïntegreerde
marketingcommunicatieproces.
Omdat de vier P’s de gehele strategie van de onderneming raken, beschouw ik de marketingmix in het
vervolg van deze scriptie als het geheel aan instrumenten dat door de instelling wordt ingezet om de
doelstellingen in de markt te verwezenlijken.
2.7 Dienstverleningsconcepten
Instrumenten: Ordening van activiteiten en maatregelen die het succes van
goede revalidatiezorg mogelijk maken. De gehanteerde instrumenten voor
de marketingstrategie zijn de marketingmix en dienstverleningsconcepten.
Onder een dienstverleningsconcept wordt hier verstaan: een globale, niet aan tijd gebonden, samenhangende
verzameling van strategische uitgangspunten. Een volgend onderscheid wordt veelal gemaakt in
dienstverleningsconcepten; zelfbediening, standaardbediening en maatwerkbediening. 20
Voor de gezondheidszorg kan de huisapotheek en de mantelzorg onder het concept zelfbediening geplaatst
worden. Hiervoor is beperkte dienstverlening noodzakelijk, de distributie is intensief, de prijs
doorgaans laag en de communicatie kan als massaal aangeduid worden.
Niet complexe zorg / electieve zorg waarvoor een professional ingeschakeld wordt valt onder standaardbediening.
De doorsnee algemene ziekenhuiszorg zal onder dit dienstverleningsconcept vallen.
Maatwerkbediening is complexe zorg waarvoor veel deskundigheid en ervaring van de aanbieder noodzakelijk
is. De dienst zal selectief en exclusief zijn en de kostprijs is hoog. Het betreft hier hoogcomplexe
zorg die in de topklinische ziekenhuizen en in de categorale of academische setting verkrijgbaar
is.
2.8 Strategische marketing in een maatschappelijke context waarin
vraagsturing en marktwerking centraal staan
Omdat vraagsturing en marktwerking belangrijke pijlers zijn waarop de gezondheidszorg in Nederland
zich ontwikkelt is het bij de toepassing van strategische marketing van belang de te maken strategische
keuzes te plaatsen in de context van beide begrippen.
In de volgende paragrafen worden de begrippen vraagsturing en marktwerking uitgewerkt.
2.8.1 Vraagsturing
“Er wordt veel over vraagsturing gesproken en geschreven. Een éénduidige definitie van de term vraagsturing
bestaat niet. In de nieuwste editie van de Grote Van Dale (2001) komt het woord nog niet voor.
Zoek je via de zoekmachine Google op internet dan krijg je op vraagsturing 2730 zoekresultaten. Het
woord komt in de recente (vak)literatuur en in het spraakgebruik binnen de zorg veel voor. De bibliotheekcatalogus
van Prismant meldt ruim 300 titels van artikelen en publicaties die het thema vraagsturing
behandelen.” 21
In de zorgsector zijn de afgelopen decennia de begrippen ‘cliënt centraal’, ‘cliëntgericht’, ‘vraaggericht’,
‘vraaggestuurd’, ‘marktgericht’, ‘marktgedreven’ en ‘externe focus’ schering en inslag. Recent is
20 Heuvel (1999)
21 Themanummer Prismant Magazine, maart 2003
Stap 4
15

daar het begrip ‘dialoogsturing’ nog bijgekomen. Zowel in overheidsbeleid als bij belangenorganisaties
en zorgaanbieders lijkt het om één vraag te gaan: hoe zorgen we dat we doen wat de cliënt van ons
vraagt tegen een aanvaardbare prijs? Opvallend daarbij is, dat dit soms eendimensionaal benaderd
wordt: ‘de cliënt’, ‘de vraag’ en op andere momenten twee- of driedimensionaal: ‘dialoogsturing’,
‘marktgerichtheid’, ‘extern georiënteerd zijn’.
Met vraaggericht werken wordt meestal bedoeld de relatie tussen cliënt en hulpverlener op individueel
niveau. Met vraagsturing wordt meestal op het instellingsniveau gedoeld 22 .
In het RCA is de discussie over de begrippen vraaggestuurd en vraaggericht gevoerd. In de praktijk van
de revalidatiezorg zal het begrip vraaggericht het meest van toepassing zijn. Kenmerkend hierbij is de
samenwerkingsrelatie tussen revalidant en zorgprofessional waarbij de organisatie ‘faciliterend’ is en
dat de RCA organisatie als geheel luistert naar de behoeften van cliënten en daar haar beleid op afstemt
23 .
In deze scriptie hanteer ik voor het RCA de volgende definiëring van het begrip “vraaggestuurde
zorgaanbieder”: de zorgaanbieder die in dialoog tussen de cliënt en de hulpverlener de genuanceerde
vraag van de cliënt leidend laat zijn voor de wijze waarop de instelling haar organisatie, werkwijze,
doelstellingen en methoden inricht.
2.8.2 Marktwerking
De overheid stuurt aan op meer marktwerking in de zorg. Wat wordt er bedoeld met de term ‘markt’
wanneer het over de zorg gaat? Vergeleken met het bedrijfsleven is de zorg een ingewikkelde markt.
Bij de aankoop van een auto zijn de rollen van beslisser, betaler en genieter in één persoon verenigd. In
de zorg staan deze rollen, behalve bij het persoonsgebonden budget, los van elkaar. De verwijzer beslist
op individueel niveau in de toegangspoort voor de markt, de professional levert de dienst, de verzekeraar
betaalt en de cliënt maakt gebruik van de zorg. Als zorgaanbieder moet je vier partijen te vriend
zien te houden.
De introductie van marktwerking in de zorg houdt verband met het streven naar meer concurrentie en
kostenefficiëntie in de zorg. Binnen de “gezondheidszorgmarkt” op macroniveau zijn er vier partijen
die een rol spelen. Ten eerste de overheid, die reguleert en budgetten aangeeft, ten tweede de ziektekostenverzekeraars,
die de geldstromen regelen, ten derde de zorgaanbieders zoals ziekenhuizen en overige
gezondheidszorginstellingen en de huisartsen, en tot slot de patiënten of cliënten, als consumenten van
de dienst zorg. Marktwerking is bedoeld als instrument om aan de groeiende problemen in de zorg het
hoofd te bieden. Zo kan een grotere doelmatigheid worden bereikt, met als gevolg een betere toegankelijkheid
door bijvoorbeeld kortere wachtlijsten en een dalende prijs van de zorg door concurrentie.
Marktwerking impliceert het kunnen maken van keuzes door de consumenten. De consument moet
kunnen kiezen tussen de verschillende ziektekostenverzekeraars en, als dat aan de orde is, tussen
zorgaanbieders. Op die twee niveaus dient dus concurrentie plaats te vinden. (Of de consumenten dit
willen of kunnen vanuit de afhankelijke positie die zij als zorgvrager innemen vraag ik mij af.)
Het economische doel dat de overheid beoogt met marktwerking is de meest gunstige prijskwaliteitverhouding.
De overheid gaat ervan uit dat de consument bij het kiezen van een verzekeraar zal
streven naar de laagste premie en naar het meest uitgebreide pakket aan voorzieningen, en bij de
zorgaanbieder naar de beste en snelste behandeling. Het is de vraag hoe marktwerking zich kan ontwikkelen
in een sector die tegelijkertijd belang heeft bij kostenbeheersing. Dat betekent immers dat de minister
de regie nooit helemaal uit handen kan geven.
Vraagsturing wordt vaak in verband gebracht met marktwerking:
“(…)een organisatie moet strategisch bepalen wat nodig is voor de ontwikkeling van vraaggestuurde
zorg. Zij moet een totaalvisie hebben op vraagsturing waarin financiën, personeel en omgeving zijn
meegenomen. Productinnovatie en productdifferentiatie gaan daarbij samen met differentiatie in tarieven.
Marktwerking leidt tot marktprijzen” 24 .
22 Tonkens, E. Mondige burgers, getemde professionals. NIZW, 2003
23 Korte Rokade, aanscherping van Rokade, het strategisch beleidsplan van het RCA 2005 - 2006
24 Themanummer Prismant Magazine, maart 2003
16

De zorg moet innovatiever, efficiënter en beter. Patiënten moeten meer waar voor hun geld krijgen. Dat
vindt minister Hans Hoogervorst van VWS. De sleutel ligt volgens hem in het aanbrengen van de juiste
prikkels. Zorginstellingen moeten worden uitgedaagd om te ondernemen 25 . In de zogenaamde ‘februaribrief
(2005)’ geeft de minister aan hoe snel de marktwerking in de zorg moet zijn ingevoerd. In een
conceptnota, die in februari 2005 naar de 2 e kamer is verstuurd wordt als eindresultaat genoemd dat in
2012 alle zorginstellingen winst mogen maken en dat zij die winst uit kunnen keren aan de aandeelhouders.
Een ziekenhuis, verzorgingshuis of andere zorginstelling zal dan helemaal verantwoordelijk zijn
voor investeringsbeslissingen, omzet en resultaat. De volgende stappen in marktwerking zorg zijn hiervoor
noodzakelijk: in 2005 invoering vrije prijzen simpele ingrepen, in 2006 afschaffing van de contracteerplicht
van verzekeraars, van 2007 tot 2010 meer marktconforme vergoeding van kapitaallasten
van instellingen, van 2010 tot 2012 loopt de instelling risico voor het volume en in 2012 is dan dividenduitkering
mogelijk. 26
Hoogervorst zet met deze februaribrief de instellingen duidelijk aan tot meer marktwerking. De minister
verwacht dat er in Nederland, net als in het buitenland een mix zal ontstaan van publieke en private
zorgbedrijven.
Ik hanteer in het vervolg van deze scriptie de volgende definitie voor marktwerking in de zorg: de introductie
van onderlinge concurrentie (tussen zorginstellingen onderling èn tussen zorgverzekeraars
onderling), als gevolg waarvan een grotere doelmatigheid en een betere prijs-kwaliteitverhouding
ontstaat.
2.9 Samenvatting
In de visie op strategische marketing staat de klantrelatie tussen zorgvrager en zorgaanbieder, waarbij
de dienstverlening bestaat uit gezondheidszorg centraal. Deze klantrelatie bevindt zich in een krachtenveld
tussen financiers, verwijzers en “con-collega’s”. In dit krachtenveld is de missie van de zorgaanbieder
belangrijk; wat voor organisatie wil de zorgaanbieder zijn en waaraan wil de zorgaanbieder door
zijn klanten herkend worden.
Voor marketing wordt in deze scriptie de definitie gebruikt als de op de markt afgestemde ontwikkeling,
prijsbepaling, communicatie en distributie van diensten en ideeën, teneinde planmatig ruiltransacties
te creëren waarmee instellingen en cliënten / klanten hun wederzijdse doelstellingen verwezenlijken.
Marketingmanagement is een organisatorisch hulpmiddel dat de kwaliteit en slagvaardigheid van
de organisatie aanzienlijk kan vergroten.
Een marketingstrategie voor een dienstverlenende organisatie hangt samen met de strategische positie
die de organisatie inneemt. Hierin maakt de dienstverlener een keuze in het soort dienstverleningsconcept:
zelf-, standaard- of maatwerkbediening. Het strategisch manoeuvreren – voortdurend strategievernieuwing-
is hier steeds meer van belang. De missie van de zorgaanbieder moet daarvan de basis vormen.
Een belangrijke strategische beslissing betreft de keuze tussen concurreren en/of samenwerken. Overwegingen
hebben betrekking op de doelstellingen en strategie, de aard van de dienst en van het dienstverleningsproces.
Een dienstverleningsconcept moet concreet worden uitgewerkt in een instrumentarium
die de basis vormt voor de positionering en profilering. Deze moet aansluiten op de waarden van de
doelgroep.
Een tweede instrument dat gebruikt wordt in deze scriptie is de marketingmix, die helpt om de activiteiten
die ten doel hebben de strategische doelen te realiseren, te ordenen. De marketingmix in de dienstensector
is uitgebreider dan bij fysieke producten. Personeel, participatie van de cliënt en procedures /
systemen maken deel uit van met name het proces, dat begrepen is in het begrip product (de dienst) van
de marketingmix.
Omdat vraagsturing en marktwerking belangrijke pijlers zijn waarop de gezondheidszorg in Nederland
zich ontwikkelt is het bij de toepassing van strategische marketing van belang de te maken strategische
keuzes te plaatsen in de context van beide begrippen.
25 Het financiële dagblad, dinsdag 25 januari 2005
26 Het financiële dagblad, dinsdag 25 januari 2005
17

In deze scriptie wordt de volgende definiëring voor de “vraaggestuurde zorgaanbieder” gehanteerd: het
proces waarin de zorgaanbieder in dialoog tussen de cliënt en de hulpverlener de genuanceerde vraag
van de cliënt leidend laat zijn voor de wijze waarop de instelling haar organisatie, werkwijze, doelstellingen
en methoden inricht.
Onder marktwerking wordt verstaan “de introductie van onderlinge concurrentie (tussen zorginstellingen
onderling èn tussen zorgverzekeraars onderling), als gevolg waarvan een grotere doelmatigheid en
een betere prijs-kwaliteitverhouding ontstaat”.
2.10 Terugkoppeling naar de onderzoeksvragen
Strategische marketing helpt het Revalidatiecentrum Amsterdam bij het beantwoorden van de fundamentele
vragen; wie zijn de klanten, wat vragen ze van ons en op welke wijze kan het RCA het dienstenaanbod
op de meest efficiënte en effectieve wijze organiseren.
De eerste deelvraag in deze scriptie luidt:
“Welke marketingstrategie is nodig, gegeven de positionering en profilering van het Revalidatiecentrum
Amsterdam als vraaggestuurde organisatie met de ambitie om een ‘leading’ regiefunctie te vervullen
in de Amsterdamse regio op revalidatiegebied”.
Om een antwoord te kunnen bieden op de onderzoeksvraag is inzicht in het cyclische proces van strategische
marketing in de gezondheidszorg nodig. Verheldering van en inzicht in de onderlinge relaties
tussen de gehanteerde begrippen leggen de basis voor de te ontwikkelen marketingstrategie voor het
RCA. Voor de marketingstrategie van het RCA worden de volgende begrippen gebruikt; marketing,
marketingstrategie, marketingmanagement en instrumenten marketingmix en dienstverleningsconcepten.
De ontwikkelingen op de gebieden van vraagsturing en marktwerking bevestigen me des te meer hoe
belangrijk het is om als zorgaanbieder een antwoord te kunnen blijven bieden op de vragen naar innovatievere,
efficiëntere en betere zorg. Of de marktwerking zich in een zodanige vaart zal ontwikkelen
zoals de minister in zijn februaribrief schetst mogen naar mijn idee vraagtekens bij gezet worden. Voor
deze scriptie waarbij de doelstelling is om een marketingstrategie te ontwerpen voor het RCA acht ik
het van belang om de ontwikkelingen op het gebied van marktwerking in de gezondheidszorg serieus te
nemen. Deze zijn namelijk onlosmakelijk verbonden met de positionering van de zorginstelling, zowel
in het heden als in de toekomst.
Om een antwoord te bieden op de eerste onderzoeksvraag:
“Welke marketingstrategie is nodig, gegeven de positionering en profilering van het Revalidatiecentrum
Amsterdam als vraaggestuurde organisatie met de ambitie om een ‘leading’ regiefunctie te vervullen
in de Amsterdamse regio op revalidatiegebied”.
is het voor het Revalidatiecentrum Amsterdam van belang een duidelijke strategische positie en een
helder profiel in te nemen. Het RCA dient een keuze te maken in de wijze waarop (zelf-, standaard- of
maatwerk) en met wie (samenwerken en/of concurreren) het categorale centrum met zijn specifieke
dienstverlening revalidatiegeneeskundige behandeling, de zorg biedt.
Voor succes moeten de strategische keuzen aansluiten op de waarden van de klanten, te weten de revalidanten
maar ook van de verwijzers, de zorgverzekeraars en de con-collega’s. Invulling van de marketingmix
ondersteunt het Revalidatiecentrum Amsterdam bij de realisatie van de gekozen richting.
18

3 Beschrijving van de huidige positie en de huidige marketing activiteiten
in het Revalidatiecentrum Amsterdam aan de hand van
een marketing audit
3.1 Inleiding
Dit hoofdstuk bevat een weergave van een systematisch onderzoek naar de positie van het RCA in haar
omgeving, de marketingstrategieën gericht op de omgeving en de wijze waarop deze strategieën binnen
de organisatie worden geoperationaliseerd. Hiervoor is een marketing audit uitgevoerd. Het doel van de
marketing audit was het zichtbaar en bespreekbaar maken van hetgeen de organisatie op het gebied van
marketing doet en het opsporen van ‘blinde vlekken’.
Met de marketing audit wordt de effectiviteit van het gevoerde marketingbeleid beoordeeld.
De marketing audit is gebaseerd op een door Berry, Conant en Parasuraman ontwikkelde “Index of
Services Marketing Excellence” (ISME), speciaal toegesneden op dienstverlenende organisaties. Een
belangrijk verschil met de oorspronkelijke index is de toevoeging van een aantal strategische vragen
waarmee de kernactiviteiten van de organisatie, de functie daarvan voor gebruikers en de positie van de
organisatie tegenover aanbieders met een vergelijkbaar zorgaanbod in kaart kunnen worden gebracht. 27
De audit bestaat uit twee hoofdthema’s:
Deel 1: Bepaling van de strategische positie;
Deel 2: Onderzoek naar marketingbeleid en -activiteiten van de organisatie.
In deel 1 (paragraaf 3.2) wordt de strategische positie van het RCA uitgewerkt. In paragraaf 3.2.1 wordt
toegelicht wat de kernactiviteiten van de organisatie zijn, de functie daarvan voor gebruikers en de positie
van de organisatie tegenover aanbieders met een vergelijkbaar zorgaanbod worden in kaart gebracht.
Vervolgens worden de strategische positie en de doelstellingen van het RCA toegelicht in paragraaf
3.2.2.
In deel 2 (paragraaf 3.3) wordt onderzoek gedaan naar het marketingbeleid en -activiteiten van de organisatie.
Dit hoofdthema omvat op haar beurt zes onderdelen die uitgewerkt worden in de paragraaf 3.4.
De onderdelen zijn marketingoriëntatie, marketingorganisatie en -communicatie, marketing van nieuwe
klanten, marketing van bestaande klanten, interne marketing en kwaliteit van de dienstverlening.
In paragraaf 3.5 wordt vervolgens het imago van het RCA uitgewerkt en in paragraaf 3.6 vindt de beoordeling
plaats van de huidige positie van het RCA vanuit de marketing audit.
Afrondend worden in 3.7 de uitkomsten van de marketing audit samengevat en vindt in 3.8 een terugkoppeling
naar de onderzoeksvragen plaats.
3.2 Deel 1; Bepaling van de strategische positie
3.2.1 “What business are we in?”
3.2.1.1 Dienstenaanbod
Revalidatie is een klein, maar essentieel onderdeel van de gezondheidszorg.
Het is van groot belang voor mensen met een handicap of mensen bij wie een handicap dreigt te ontstaan.
Revalidatie kan volgen op een acute fase bij een ziekte of een ongeval, maar kan ook zinvol zijn
bij ziektebeelden die leiden tot geleidelijke achteruitgang van de gezondheidstoestand.
Het RCA is gelegen in het centrum van Amsterdam. Het RCA speelt in op revalidatievragen uit de gezondheidsregio
Amsterdam. Voor specifieke revalidatievragen komen revalidanten van buiten de eigen
regio.
De gezondheidsregio Amsterdam (Richtlijnen Wet Ziekenhuisvoorzieningen) bestaat uit 16 gemeenten
die door de Provincie Noord-Holland in een drietal subregio's is verdeeld:
27 Boonekamp, L.C.B. Hoe Marktgericht is uw organisatie? Gezondheidszorg & Management, nummer 7/8, juli 1993
19

Amsterdam / Diemen (Amsterdam, Amsterdam Zuidoost, Diemen)
Amstelland en de Meerlanden (Aalsmeer, Amstelveen, Haarlemmermeer, Ouder-Amstel, Uithoorn)
Zaanstreek / Waterland (Beemster, Edam, Volendam, Landsmeer, Oostzaan,
Purmerend, Waterland, Wormerland, Zaanstad, Zeevang)
Centraal uitgangspunt van de regio is dat, op basis van de behoefte, alle revalidatievoorzieningen op
een bereikbaar en kwalitatief zo hoog mogelijk niveau in de eigen gezondheidsregio aanwezig moeten
zijn. In het verlengde hiervan ligt het streven om de revalidatie op een zo laag mogelijk echelon te realiseren.
Voor het RCA betekent bijvoorbeeld dit dat zij klinische en poliklinische revalidatie verzorgt in het
Onze Lieve Vrouwe Gasthuis, het BovenIJ-ziekenhuis en het Ziekenhuis Amstelveen.
Daarnaast verzorgt het RCA de revalidatiebehandelingen in het Zaans Medisch Centrum, de Mytyl-
Tyltylschool Amsterdam en consulentschappen in meerdere verpleeghuizen, medisch kinderdagverblijven
en het Antoni van Leeuwenhoekziekenhuis.
3.2.1.2 Doelgroep beschrijving
Het RCA is een instelling die zich richt op revalidatiegeneeskundige diagnostiek, advisering en behandeling
van mensen met verlies van functioneren in het bewegingsvermogen en of de cognitie ten gevolge
van ziekte, aangeboren afwijkingen of ongeval.
3.2.1.3 Op welke behoeften richt het aanbod zich?
Revalidatie is bij uitstek een onderdeel van de gezondheidszorg dat zich bezighoudt met de kwaliteit
van het bestaan. Richtinggevend voor het RCA zijn hierin de behoeften en wensen van de klanten, in
het bijzonder de revalidanten.
Doel van deze vraaggestuurde zorg is revalidanten in staat te stellen hun leven zo zelfstandig mogelijk
en naar eigen inzicht in te richten zodat ze naar eigen behoefte zoveel mogelijk kunnen meedoen aan
het maatschappelijke verkeer.
3.2.1.4 Welke aanbieders bevinden zich op dezelfde dienstenmarkt?
1. Verpleeghuizen
CVA-revalidatie (strokeservice)
Orthopedie (Orthotel)
2. Revalidatiecentra
Jan van Breemen Instituut (JBI) / poliklinisch revalidatiecentrum met accent op pijnrevalidatie,
reumatologie. Heeft samenwerking met de zorgaanbieders in de regio A’dam west.
Heliomare / revalidatiecentrum in de regio noord van Amsterdam, Wijk aan Zee
3. Ziekenhuizen
Poliklinische revalidatie in de academische ziekenhuizen
Poliklinische hartrevalidatie
Oncologische revalidatie
3.2.1.5 Waarin onderscheidt de organisatie zich van andere zorgaanbieders?
Ten opzichte van verpleeghuizen biedt het RCA meervoudig complexe revalidatiezorg versus enkelvoudige
revalidatiezorg in de verpleeghuizen.
Ten opzichte van het poliklinische JBI onderscheidt het RCA zich door de klinische en poliklinische
setting van het RCA. Geografisch heeft het JBI zijn verwijzers voornamelijk in Amsterdam West en
concentreert het JBI zich op een beperkt aantal diagnosegroepen zoals chronische pijn en reuma. Het
RCA heeft een breed scala aan revalidatiebehandelingen voor een brede doelgroep.
Ten opzichte van revalidatiebehandelingen in ziekenhuizen onderscheidt het RCA zich door zijn specialistische
meervoudig complexe revalidatiebehandelaanbod.
20

3.2.2 Strategische positie van het RCA
Strategisch beleid en marketingbeleid zijn mijns inziens onlosmakelijk met elkaar verbonden. Marketingbeleid
en marketingactiviteiten worden verricht met als doel het strategische beleid en de hieruit
voortkomende doelstellingen te beïnvloeden. Het is van belang om als zorgaanbieder succesvol te zijn
en te blijven door continue te anticiperen op marktontwikkelingen. Monitoren van de klanten (patiënten,
verwijzers, zorgverzekeraars) en de concurrenten is van belang.
Het strategische beleid van het Revalidatiecentrum Amsterdam is uitgewerkt in een strategisch plan,
Rokade dat een looptijd heeft van vier jaar. Aan de totstandkoming van Rokade heeft een Porteranalyse,
een PEST analyse, een SWOT analyse en het medisch beleidsplan ten grondslag gelegen.
Halverwege de planperiode (voorjaar 2004) heeft het managementteam het strategische beleidsplan
geactualiseerd en zijn we tot de volgende plaatsbepaling gekomen:
De jaren 2002 – 2004 hebben vooral in het teken gestaan van de inrichting en beheersing van de organisatie.
Hiermee zijn een aantal aansprekende resultaten behaald:
De achterstand die er was begin 2002 is op alle beleidsterreinen ingelopen.
Er is weer sprake van een financieel gezond bedrijf.
Organisatorisch is het RCA op orde.
De inhoudelijke voorwaarden voor verdere ontwikkelingen zijn aanwezig.
Tegelijkertijd doen zich, in de externe omgeving van het RCA ontwikkelingen voor waar het RCA nu
en in de komende jaren rekening mee dient te houden en op in dient te spelen.
Revalidanten stellen steeds meer eisen aan de zorg en de wijze waarop deze geleverd wordt.
‘Druk op de voordeur’ doordat algemene ziekenhuizen sneller willen doorsturen.
Steeds kritischer wordende zorgverzekeraars. Leidt tot meer noodzaak van transparantie door aandacht
voor wachttijden, doorlooptijden, kosten en inzicht in behandelingen. Meer en meer gaan
verzekeraars benchmarken (vergelijken door toetsing aan criteria) tussen zorgaanbieders.
Toenemende concurrentie van vooral verpleeghuizen.
Concluderend mag gesteld worden dat de organisatie ‘staat’ en dat is een glansrijk tussentijds resultaat,
waar iedereen in de organisatie hard aan meegewerkt heeft. Tegelijkertijd moet geconcludeerd worden
dat het RCA er nog niet is. Wil het RCA de ingezette positieve lijn ook naar de toekomst vasthouden
dan is het van belang de komende jaren het reeds bereikte te consolideren en de aandacht te richten op
borging en verantwoording van de werkwijzen en (financiële) resultaten.
Daarnaast is er een groeiende behoefte de zorg weer meer voorop te zetten in de organisatie. Een ontwikkeling
die prima past in het hierboven geschetste beeld. Zaken die hierbij de aandacht verdienen zijn
de volgende:
De mate waarin het (geactualiseerde) medisch beleidsplan richtinggevend is voor de organisatieontwikkeling
van het RCA.
De inhoud en de organisatie van het primair proces.
De drie kerndoelen die in Rokade zijn benoemd staan nog altijd centraal:
1. Het behoud van de deskundigheid en de uitbreiding ervan.
2. Het streven naar tevreden klanten.
3. Het realiseren van een transparante werkwijze.
De drie kerndoelen zijn in Korte Rokade verwerkt in 6 resultaatgebieden die elk inhoudelijk zijn ingevuld
met inhoudelijke onderwerpen. Voor het overzicht van de resultaatgebieden verwijs ik naar bijlage
1, blz. 53.
21

3.3 Deel 2; Onderzoek naar marketingbeleid en –activiteiten van de organisatie
3.4 De marketing audit; onderzoek naar marketingactiviteiten in het RCA
Met deze marketing audit toets ik welke marketing activiteiten het RCA verricht om zijn strategische
doelen te behalen en of deze activiteiten adequaat en volledig zijn.
In het Revalidatiecentrum Amsterdam vinden marketingactiviteiten niet plaats volgens een vooraf vastgesteld
marketingplan. Deze marketing audit geeft een in- en overzicht in, respectievelijk van de verschillende
marketing activiteiten in het RCA en kunnen verbanden gelegd worden tussen de verschillende
marketing activiteiten. De inzichten in de onderlinge verbanden en in de samenhang zullen in de
afronding van dit hoofdstuk leiden tot een beoordeling van de effectiviteit van de huidige marketingactiviteiten
voor de realisatie van de strategische doelstellingen.
Vanuit de theorie van Kotler (zie schema) leg ik in de marketing audit de verbanden tussen de strategische
doelstellingen van het RCA (Rokade) en anticipeer ik op de vraag van de afnemers (externe marketing;
de belofte doen). Ik leg een verband tussen de strategische doelstellingen, het personeelsbeleid
en de klanttevredenheid (interne marketing; de belofte mogelijk maken). Ik onderzoek vervolgens of de
kwaliteit van de dienstverlening van dien aard is dat vraag en aanbod op elkaar aansluiten, dus of het
RCA het vermogen heeft om met de medewerkers van de organisatie een antwoord te bieden op de
vraag van de klanten (interactieve marketing; de belofte waarmaken).
De volgende onderwerpen worden in de marketing audit nader uitgewerkt;
marketing oriëntatie (klantgerichtheid en organisatiecultuur);
marketingorganisatie en -communicatie;
marketingbeleid ten aanzien van nieuwe klanten en diensten;
marketingbeleid ten aanzien van bestaande klanten;
interne marketing (personeelsbeleid en interne klantgerichtheid);
de kwaliteit van de dienstverlening.
Vervolgens besteed ik aandacht aan het imago dat het RCA geniet en in de afronding geef ik een beoordeling
van de huidige marketingactiviteiten.
De drie marketingtaken hangen volgens de theorie van Kotler 28 als volgt met elkaar samen:
28 Heuvel (1999)
Interne marketing:
“de belofte mogelijk maken”
Medewerkers
Onderneming (management) /
RCA - Rokade
Interactieve marketing:
“de belofte waarmaken”
Externe marketing:
“de belofte doen”
Afnemers: revalidanten,
zorgverzekeraars,
verwijzers
22

3.4.1 Marketingoriëntatie
3.4.1.1 Klantgerichtheid en de attitude op diverse organisatieniveaus
In deze paragraaf wordt een opsomming van activiteiten gegeven die een beeld schetsen van de attitude
ten aanzien van klantgerichtheid op diverse organisatieniveaus.
Patiënten die aangemeld worden voor klinische revalidatie ontvangen in het ziekenhuis van waaruit de
verwijzing plaats vindt van de opnamecoördinator van het RCA een presentatiemap met de algemene
folder over “revalideren in het RCA”, een praktische folder “het klinisch verblijf”, en foldermateriaal
over het behandelprogramma. Eenmaal opgenomen in het RCA ontvangt de revalidant van de verpleegkundige
tijdens het intakegesprek een presentatiemap met een doelgroepspecifieke folder, de klachtenfolder;
“Niet tevreden? Laat het ons weten.”, de folder “Werken aan terugkeer”, een brief over EVVschap,
de afdelingsafspraken, verhuur tv/telefoon en de laatste Over&Weer (revalidanten-magazine van
het RCA).
Op de klinische afdelingen vindt eenmaal per kwartaal een huiskamergesprek plaats onder leiding van
het afdelingshoofd verpleging waarin revalidanten aandacht kunnen vragen voor onderwerpen die zij
van belang vinden voor het verblijf en behandeling in het RCA.
Bij één op de vijf klinische en één op de vijf poliklinische (hartrevalidatie) revalidanten zijn in het RCA
in 2002 en 2003 klanttevredenheidsinterviews afgenomen. In 2005 wordt een nieuw klanten feedback
meetinstrument ontwikkeld met als doelstelling op efficiënte wijze periodiek de klanttevredenheid te
meten.
Revalidanten die klachten hebben kunnen zich hiermee wenden tot de medewerker revalidatieinformatie
of indien gewenst tot de klachtencommissie. Voor adequate klachtenbehandeling heeft het
RCA een onafhankelijke klachtenfunctionaris. Het merendeel van de klachten betreft bejegening en
voorlichting.
In 2002 is een contourennota in- en externe communicatie RCA vastgesteld. Deze kadernotitie beschrijft
behoeften en knelpunten over communicatie die door de organisatie, cliënten en externe samenwerkingspartners
zijn gesignaleerd. In een beleidsplan in- en externe communicatie vindt de concrete
uitwerking van de contourennota plaats, deze is een directe afgeleide van het strategische beleid
zoals geformuleerd in Rokade. In bijlage 2, blz.54 zijn de belangrijkste communicatiedoelen voor 2002-
2003 uitgewerkt. In de kader- en jaarplancyclus komen deze doelen terug. De realisatie van de communicatiedoelen
2002 – 2003 loopt achter op de planning.
In het centrum is sinds 2003 de MIP (Meldingen Incidenten Patiëntenzorg) weer geïnstalleerd en meldingen
worden per kwartaal behandeld door de commissie MIP.
Bij het Arbo-meldpunt worden meldingen over gevaarlijke situaties voor revalidanten en medewerkers
behandeld.
De informatie uit de huiskamergesprekken, de klanttevredenheidsinterviews, het klachtenjaarverslag,
MIP, Arbo-meldpunt wordt besproken op managementteamniveau en vervolgens op cluster- en afdelingsniveau
en geeft aanleiding voor verbeteracties. Evaluatie van de resultaten vindt niet structureel
plaats en is een aandachtspunt.
De cliëntenraad van het RCA wordt geïnformeerd en geconsulteerd door de raad van bestuur, i.c. de
medisch directeur. De cliëntenraad is een actieve raad die overigens ervaart erg hard te moeten werken
om gehoord te worden. De samenwerking tussen cliëntenraad en zorgmanagement verdient aandacht
omdat de raad als vertegenwoordiger van de klanten van het RCA een belangrijke schakel is in de interactieve
marketingtaak.
De verbeteracties vinden plaats op zowel operationeel niveau als op overstijgend niveau. Zo is in 2004
door een groep medewerkers een visie op bejegening geformuleerd en wordt deze in kickoff sessies met
alle medewerkers gedeeld. In 2005 worden workshops en scholingsactiviteiten voor alle medewerkers
georganiseerd over bejegening. De doelstelling hiervan is dat het bewustzijn op bejegening van klanten
groeit en dat de klachten over bejegening zullen dalen.
Uit een medewerkerstevredenheidonderzoek van augustus 2004 komt naar voren dat de medewerkers
werkzaam in het primaire proces tevreden zijn over de wijze waarop ze klanten kunnen behandelen,
hier wordt veel voldoening uit gehaald. Dit heeft enerzijds te maken met het feit dat medewerkers veelal
kunnen werken volgens hun eigen professionele maatstaven (bij het beschrijven van de behandelprogramma’s
wordt ook weerstand gesignaleerd op de verantwoording van handelen omdat dit in beleving
de autonomie van de professional aantast) en anderzijds ontvangen professionals tevreden feedback en
waardering van revalidanten.
23

3.4.1.2 Klantgerichtheid en de organisatiecultuur van het RCA
Aan de hand van de theorie over de dominante cultuur binnen een organisatie schets ik de organisatiecultuur
van het RCA.
Miles en Snow 29 onderscheiden de volgende 3 type organisaties;
Type Dominante doelen Voorkeur strategieën Planning en controlesystemen
verdedigers Zoeken naar rustige stabiele Betrouwbaarheid, kosten- Centralisatie en controle,
plek in de markt
effectiviteit & productivi- nadruk op efficiency en
teit.
Nadruk op prijs en service
uitgebreide planning
ondernemers Zoeken en ontwikkelen van Groei door product- en Nadruk op flexibiliteit,
nieuwe producten en markten marktontwikkeling, voort- decentrale controle, gedurend
volgen van de bruik van ad hoc meetin-
omgeving, meervoudige strumenten in veelal platte
technologieën
organisatie.
analisten Markt positionering o.b.v. Geleidelijke groei door Zeer complexe coördina-
vergelijkingen en risico inven- penetratie van de markt, tiefuncties, intensieve en
tarisatie, t.b.v. de vormgeving exploitatie van toegepast gedetailleerde planning
van de bedrijfsvoering onderzoek, trendvolgers
Het RCA is in een stabiele periode aangekomen, het bedrijf is intern ‘op orde’, zowel qua structuur en
in grote mate in zijn cultuur. Vanuit het RCA gaat nu aandacht uit naar de positionering in het veld van
gezondheidszorg. De stakeholders worden in alle diensten in kaart gebracht en gewaardeerd volgens de
systematiek van ‘stakeholder mapping’ 30 en aansluitend vindt er per dienstonderdeel een marktgerichte
actie plaats. Dit is nieuw gedrag voor het RCA, de aandacht is vooral intern gericht geweest. In de stabiele
en sterke positie die het RCA heeft opgebouwd is de tijd rijp om buiten de veilige interne grenzen
te kijken.
Om de marktpositie sterk te houden wordt voor de langere termijn vanuit strategisch belang over de
grenzen van het eigen centrum gekeken en vindt samenwerking plaats met het VUmc en de Stichting
Fontis (verpleeg- en verzorgingshuizen, zorg thuis). Dit heeft vooral een belang op de gebieden instroom-
doorstroom en uitstroom van klanten en ten aanzien van academisering van revalidatie waardoor
we onze kennis explicieter kunnen maken.
Kijkend naar de type organisaties zoals in kaart gebracht door Miles en Snow heeft het RCA kenmerken
van alle 3 types in zich. Gedurende de instabiele voorliggende periode is door een sterk verdedigende
positie in te nemen stabiliteit ontstaan. Er is veel aandacht besteed aan planning en controle vanuit een
centraal, top – down geformuleerde beleidsontwikkeling. Deze strategie heeft de organisatie gestabiliseerd
en een klimaat gerealiseerd waarin vertrouwen kan groeien. Dit groeiende vertrouwen komt tot
uiting in een meer ondernemende organisatie echter met alle kenmerken van analyse. Een marktgerichte
actie vindt pas plaats nadat er nadrukkelijk gewogen en geanalyseerd is.
Ik zie in de organisatie de mogelijkheden om te veranderen en te experimenteren duidelijk groeien. Dit
wordt o.a. uitgewerkt in pilots waarin individuele clusters het voortouw nemen om beleidsonderdelen
vanuit het primaire proces uit te werken samen met de ondersteunende diensten. Zij doen dit ook voor
de overige organisatie onderdelen/clusters. Dit vraagt nieuw gedrag wat zich meer uit in experimenteren
en flexibiliteit in plaats de meer centrale en gecontroleerde houding van voorheen.
Het is zinvol voor het RCA om aandacht te besteden aan de bescheidenheid waarmee het RCA zich op
kan stellen, de oude defenderscultuur. Er bestaat nog een cultuur waarin we ons kleiner maken dan andere
aanbieders. Een nadrukkelijker accentverschuiving met een ondernemende opstelling ten behoeve
van onze marktpositionering is mijns inziens van belang. Ik denk hierbij aan de positionering in samenwerking
met de ziekenhuizen waar we de revalidatie verzorgen, verkenning van de samenwerking
met de ziekenhuizen in Amsterdam waar we de revalidatie niet verzorgen en het verkennen van de mogelijkheden
van revalidatiezorg in het gebied boven het IJ (zowel met de ziekenhuizen als de thuis- en
verpleeghuiszorg). Ook liggen er mogelijkheden in verdere differentiatie van revalidatiezorg, ik denk
hierbij aan het nadrukkelijk positioneren van onze core business revalidatie in de ketenzorg.
29 Johnson en Scoles, Exploring Corporate Strategy, sixth edition 2002.
30 Johnson en Scoles (2002)
24

De (bescheiden) intern gerichte houding van het RCA komt ook naar voren uit de visitatie van de brancheorganisatie
Revalidatie Nederland. De brancheorganisatie stelt dat het RCA meer in zijn relatie met
verwijzers kan investeren en op structurele wijze samen zou kunnen werken/gebruik zou kunnen maken
van patiëntenverenigingen. De contacten vinden nu veelal op ad hoc basis plaats.
Vanuit de voorgaande beschrijving kan gesteld worden dat in het Revalidatiecentrum Amsterdam een
cultuuromslag plaatsvindt.
De sterk informele, tot niets verplichtende cultuur begint plaats te maken voor een zakelijker cultuur
waarin de kracht van de betrokkenheid en de passie van de medewerkers ten opzichte van de revalidatiezorg
behouden blijft en waarin de medewerkers ook verantwoordelijkheid willen dragen voor de
organisatie als geheel.
Ik vind het goed om te ervaren dat er, door de lagen van de organisatie heen, over het algemeen positief
gekeken wordt naar de organisatorische ontwikkelingen. Het is ook duidelijk dat niet alle medewerkers
zich kunnen identificeren met de omslag die we binnen de organisatie doormaken en dat vraagt aandacht
en zorg.
Er is een beweging ingezet van een sterk intern op de revalidant georiënteerde blik naar revalidatiezorg
buiten de grenzen van het eigen centrum. Aandacht voor communicatie met en commitment van de
medewerkers in deze beweging is een belangrijk aandachtspunt voor het management. Uit de uitkomsten
van het medewerkers tevredenheidsonderzoek (augustus 2004) komt naar voren dat de medewerkers
in het primaire proces tevreden zijn over de eigen werkplek en de wijze waarop ze zorg en behandeling
kunnen leveren aan de revalidanten. Er is geen tevredenheid over de wijze waarop beleid wordt
ontwikkeld en hoe het management zich hierin opstelt. Dit is een aandachtspunt voor het management
want de interne marketing (de belofte mogelijk maken) is van belang om de interactieve marketing (de
belofte waarmaken) succesvol te laten zijn.
3.4.1.3 Marktonderzoek
Vanuit de jaarplannen vindt door de clusterleidingen op tactisch niveau marktonderzoek plaats in overeenstemming
met de in de vorige paragraaf beschreven methode van stakeholdermapping en pmc beschrijving.
Deze beschrijving kan leiden tot aanpassingen in de bedrijfsvoering bijvoorbeeld door een
marktgerichte actie.
Afstemming en voortgangsbewaking vinden plaats in de reguliere overlegstructuur en in de kwartaalmonitoring
van de jaarplannen wordt de voortgang ‘instellingsbreed’ gerapporteerd. Informatieuitwisseling
en afstemming tussen de verschillende clusters zal de effectiviteit voor de gehele organisatie
verbeteren.
Strategisch marktonderzoek vindt plaats bij het ontwerp van een nieuw plan voor een volgende periode.
Zo is in 2004 is gestart met het ontwerp van een nieuw medisch beleidsplan dat als basis zal dienen
voor het nieuwe strategisch beleidsplan 2007-2010 van de hele organisatie. Het medisch beleidsplan is
mede gegrond op een empirisch marktonderzoek en een SWOT analyse.
De gezondheidszorg in Nederland verandert snel; veranderende wetgeving (o.a. de modernisering
AWBZ, WMO, zorgverzekeringswet), marktwerking bij zorgverzekeraars, ketenzorgontwikkelingen,
kritisch wordende zorgconsument etc. In het licht van deze externe ontwikkelingen is het voor het RCA
van groot belang dat er wordt gestreefd naar effectiviteit en kwaliteit.
Ook het RCA zal zich moeten profileren en positioneren vanuit zijn “corebusiness” revalidatiegeneeskunde.
Onder andere door het in kaart brengen, analyseren en (her)ontwerpen van de zorg- en de ondersteunende
processen en vervolgens implementeren en verbeteren van die processen in de eigen organisatie.
Op deze wijze is grotere effectiviteit te bereiken (procesmanagement). Mede door marktanalyses,
nieuwe productontwikkeling en segmentatie van revalidatiezorg zal het RCA zich kunnen positioneren
en profileren op de markt (organisatieontwikkeling).
3.4.2 Marketingorganisatie en –communicatie
Op stafniveau is in het RCA binnen de dienst Personeel, Organisatie en Communicatie, de afdeling
Revalidatie voorlichting ondergebracht en zijn een PR-medewerker en een communicatieadviseur
werkzaam die allen een belangrijk aandeel leveren in de marketingactiviteiten. Op professioneel niveau
wordt in de Dienst Revalidatiezorg op clusterleiding niveau informatie verzameld vanuit het externe
25

werkveld. De clusterleidingen hebben de stakeholders in kaart gebracht en gewaardeerd. In 2004 en
2005 worden er keuzes gemaakt vanuit PMC’s in het ondernemen van een marktgerichte actie.
In het RCA is geen speciale marketingfunctionaris in dienst.
De volgende opsomming van activiteiten geeft een beeld over de marketingorganisatie en communicatie:
De afdeling revalidatievoorlichting biedt samen met de communicatieadviseur een breed arsenaal
aan revalidatie-informatie, in het bijzonder folders over de behandelprogramma’s en daarnaast
schriftelijke informatie over het RCA in het algemeen.
De revalidatievoorlichter heeft in 2002 en 2003 klanttevredenheidsinterviews gehouden, de informatie
is aangeboden aan de lijnorganisatie en waar nodig uitverwerkt in beleid.
In het strategische beleidsplan, uitgewerkt in de kader- en jaarplannen is een belangrijk resultaatgebied
‘het streven naar tevreden klanten’. Dit wordt in een instellingsbreed bejegeningplan uitgewerkt
met als doel de bewustwording ten aanzien van bejegening te optimaliseren. Hiervoor is binnen
de opleidingsbegroting van 2004 en 2005 budget gereserveerd. Het beoogde resultaat is dat de
medewerkers zich bewuster zijn van de eigen houding t.o.v. de revalidant en dat de revalidant en
zijn naasten de bejegening in het RCA positief waarderen. Een positieve waardering draagt bij tot
een goed imago.
In het strategische beleidsplan, uitgewerkt in de kader- en jaarplannen wordt aandacht besteed aan
het in kaart brengen van de stakeholders (2003) en worden pmc’s gemaakt (2004) en per organisatieonderdeel
minimaal 1 marktgerichte actie uitgevoerd (2004 en 2005).
In samenwerking met de gemeente Amsterdam worden vanuit het RCA activiteiten ontwikkeld in
casemanagement voor complexe zorgaanvragen (AdviesbureauRCA treedt op als expertdeskundige).
De relatie met de gemeente is belangrijk omdat hier de regie en uitvoering plaats vindt op het
gebied van welzijn, wonen en vervoer. Deze voorzieningen zijn van belang bij de behandeling van
revalidanten.
Het management informatiesysteem wordt in het RCA opgebouwd zodat leidinggevenden informatie
kunnen gebruiken bij de aansturing van de primaire processen.
Participeren in netwerken; (SIGRA, kindernetwerk, advies en informatiepunt Niet-Aangeboren
Hersenletsel / gezondheidsregio Amsterdam, Stichting Cerebraal e.d.).
Informatievoorziening; RCActueel; 2 wekelijks informatiebulletin voor medewerkers, ViceVerca;
een 3maandelijks magazine van het RCA voor medewerkers, externe stakeholders en revalidanten,
Over en Weer; een 3 maandelijks magazine van het RCA voor revalidanten en medewerkers.
In de plaatsbepaling door het managementteam (voorjaar 2004) en bij de uitkomsten van het medewerkers
tevredenheidonderzoek (augustus 2004) is duidelijk geworden dat veel van de activiteiten niet op
medewerkers niveau bekend zijn en ook niet uitgedragen worden. Hierin ligt mijns inziens een aandachtspunt
voor het RCA omdat “het waarmaken van de gedane belofte” zich afspeelt in de interactie
tussen de zorgaanbieder en de klant. De medewerkers moeten in staat gesteld worden om aan de belofte
te kunnen voldoen. Om de organisatie “op orde” te krijgen is in voorgaande jaren sterk TopDown gestuurd.
De tijd is aangebroken om op intern marketinggebied meer aandacht te besteden aan interactie
tussen management en professionals. Hiervoor vinden initiatieven plaats die het middenkader moeten
ondersteunen de spilfunctie als communicator tussen management en medewerkers nog beter in te nemen.
Ook worden in 2005 interactieve bijeenkomsten georganiseerd tussen Raad van Bestuur / managementteam
en de medewerkers.
3.4.3 Marketingbeleid nieuwe klanten
3.4.3.1 Uitbreiding bestaand marktsegment, ontwikkeling nieuw marktsegment
of ontwikkeling van nieuwe diensten
In een product /markt matrix volgens het model van H. Ansoff 31 wordt zichtbaar gemaakt op welke
markten en met welke diensten het RCA zich ontwikkelt. De ontwikkelingen komen op verschillende
wijzen tot stand, zowel vanuit de professionals (decubitus poli, pijnrevalidatie) als vanuit het manage-
31 Johnson en Scoles (2002)
26

ment (uitbreiding kinderrevalidatie n.a.v. rapportage door de SIGRA/ samenwerkingsverband instellingen
gezondheidszorg regio Amsterdam).
Schema van Ansoff: diensten doelgroep combinaties (pmc’s):
(schuinsgedrukte tekst zijn potentiële diensten of markten)
Nieuwe Doelgroepen Bestaande Doelgroepen
Bestaand dienstenaanbod Nieuw dienstenaanbod
Dwarslaesie (rca speerpunt): onregelmatig
aanbod, marktverandering?
NAH(rca speerpunt): groeimarkt (vergrijzing
en verbeterde geneeskundige interventies)
maar tevens toenemende concurrentie uit verpleeghuizen
Orthopedie en traumatologie: groeiende
markt door toename geneeskundige interventies.
Ook bij deze markt bestaat een toenemende
concurrentie uit de verpleeghuizen en
thuiszorg.
Neurologie: groeimarkt door toename geneeskundige
interventies
Cardiologie: klein marktgebied
Kinderen: groeimarkt ivm ‘gaten’ in het
regionale aanbod.
Neuromusculaire aandoeningen: postpolio
revalidatie & ALS & ME enz.
Bekken instabiliteit (chronische pijn)
Eerste lijns ergotherapie (kinderenrevalidatie)
Nieuwe gebruikers?
Oncologische en longrevalidatie
Uitbreiden van het revalidatieaanbod in het
regiogebied boven het IJ door samenwerking
in de keten met Evean; een in 2005 gefuseerde
thuiszorg & ouderenzorg organisatie?
Arbo-diensten doen een rechtstreeks beroep
op de revalidatiegeneeskunde vanuit verwijzersfunctie
Allochtonen: beleid tbv herkennen van de
vraag van de allochtoon om revalidatiezorg
in dienst aan te kunnen bieden
Hartpatiënten met obesitas
Chronische vermoeidheidsproblemen
Nadrukkelijke positionering binnen de ketenzorg
door samenwerking met verwijzende ziekenhuizen
(transmurale afstemming in de zorgpaden) en de
partners in het ‘uitstroomgebied’
Klinische cognitieve revalidatie
Maatschappelijke reïntegratie (sociaal cultureel
werk, sport en bewegen, arbeidsrevalidatie)
Wetenschappelijke onderbouwing van revalidatiegeneeskunde
door beleidsontwikkeling t.b.v. academiesering
Pijnprogramma voor revalidanten met chronische
pijnklachten
Nieuwe peutergroep (functionele leeftijd < 12
maanden) in de kinderrevalidatie
Transferbureau voor de uitstroom in samenwerking
met een “first profider” voor revalidanten uit
het RCA
Spasticiteitbehandeling dmv botuline-toxine injecties
Zitpolikliniek voor revalidanten met een dwarslae-
sie
ARCA: adviesbureau RCA; adviesorgaan voor
complexe voorzieningen vraagstukken / samenwerkingspartner
intern (RCA) en extern (DMO,
gemeente)
Transmurale zorg dmv het decubituszorgvernieuwingproject
in de thuiszorg
Verticale diversificatie?
De voorgesorteerde organisatie door wijzigingen aan
te brengen in de vraagzijde:
Samenhang aanbrengen in de zorgketen waarbij de
corebusiness van het RCA, de revalidatiegeneeskunde
nadrukkelijk als domein gepositioneerd wordt door het
toepassen van procesmanagement.
Flexibilisering van de instroom en uitstroom door
transferbedden in te richten met een aangepast
programma voor ‘vroege instroom’ en ‘geëmancipeerde’
voorbereiding op ontslag.
3.4.3.2 Contacten en communicatie
Het RCA komt in contact met (nieuwe) klanten door de eigen revalidatieartsen in de (verwijzende) ziekenhuizen
en verpleeghuizen consulten te laten verrichten en te laten deelnemen in de multidisciplinaire
overleggen op de verpleegafdelingen. De positie van het RCA in onze zogenaamde ‘buitenziekenhuizen’
is hierin van groot belang. De participatie van revalidatieartsen in verschillende netwerken (medische
staf van de buitenziekenhuizen, SIGRA, kindernetwerk, SRA, e.d.) is ook belangrijk voor het kenbaar
maken van het dienstenaanbod. Kwetsbaar hierin is dat de netwerken een afhankelijkheid hebben
met de individuele relaties van de revalidatie artsen.
27

Een aandachtspunt voor het RCA is dat de specialisten in de verwijzende ziekenhuizen verschillende
beelden hebben over welke zorg/behandeling in het RCA geleverd wordt en wanneer een revalidatiearts
in consult gevraagd moet worden.
Op instellingsniveau onderhoudt de raad van bestuur van het RCA contacten met andere zorgaanbieders
en gemeente waarmee het dienstenaanbod kenbaar gemaakt wordt.
3.4.4 Marketingbeleid van de bestaande klanten
3.4.4.1 Bewustzijn van belang van bestaande patiënten aanwezig?
In het RCA wordt veel aandacht besteed aan de tevredenheid van patiënten, zowel met betrekking tot de
inhoud van de zorg en de behandeling (de professionals hebben een grote gedrevenheid in de wijze
waarop en frequentie waarin de behandeling geleverd wordt), het leefklimaat in het RCA als met betrekking
tot de voorwaarden waaronder de patiënten gebruik kunnen maken van voorzieningen. Dat de
patiënten nog veel wensen hebben komt in paragraaf 3.4.6.2 aan de orde waarin de beoordeling van
patiënten van de dienstverlening van het RCA uitgewerkt is.
3.4.4.2 Acties om bestaande patiënten te behouden? (in,- door- en uitstroom)
Door de ontwikkelingen in de externe omgeving van het RCA is het voor het RCA van groot belang om
de patiënteninstroom op niveau te houden. Hiervoor is goede doorstroom en uitstroom van patiënten
nodig. Onder het resultaatsgebied procesmanagement van het strategische beleidsplan wordt hiervoor
ontslagmanagement, als onderdeel van behandelmanagement, ingevoerd in het RCA. Ketenzorg en
samenwerking met andere zorgaanbieders zijn hierin belangrijk.
3.4.4.3 Regelmatig contact met verwijzers?
Het contact met de verwijzers is in het RCA een primaire verantwoordelijkheid van de revalidatieartsen.
Dit vindt in de buitenziekenhuizen van het RCA structureel plaats (bijv. door deelname aan multidisciplinair
overleg op afdelingen neurologie) en door onze eigen artsen die dagdelen werkzaam zijn in
de buitenziekenhuizen.
We zien echter dat de contacten veelal reactief plaats vinden op consultvragen van potentiële verwijzers.
Over het algemeen kunnen we stellen dat de contacten veelal op ad hoc basis plaatsvinden en dat
veel verwijzende specialisten geen goed beeld hebben van de mogelijkheden die de revalidatiebehandeling
hun patiënten kan bieden.
3.4.4.4 (Systematisch) onderzoek naar wensen en tevredenheid van verwijzers?
Hierin worden in het RCA geen structurele acties ondernomen. Structurele contacten kunnen de communicatie
en de informatievoorziening met verwijzers verbeteren en dit kan substantieel bijdragen in
het verwijzersgedrag van patiënten naar het RCA. Hier ligt dus een kans!
3.4.5 Interne marketing
3.4.5.1 Interne klantgerichtheid
In het RCA is de organisatiestructuur ingericht met een dienst revalidatiezorg (DRZ) en de diensten
interne bedrijfsvoering (DIB) en personeel & organisatie en communicatie (PO&C). Het primaire proces
van revalidatiezorg en behandeling vindt plaats in de dienst revalidatiezorg. De dienst interne bedrijfsvoering
en PO&C zijn ondersteunend aan het primaire proces.
In deze structuur en in de cultuur worden de medewerkers uit het primaire proces als klant beschouwd
door de ondersteunende diensten. Dit komt bijvoorbeeld tot uiting bij de realisatie van de jaarplannen,
eerst maken de clusters uit de DRZ hun jaarplannen, de DIB en PO&C volgen hierop. Op management
niveau vinden onderhandelingen plaats over afstemming tussen de vragen vanuit de DRZ en de mate
van ondersteuning uit de ondersteunende diensten.
28

3.4.5.2 Personeelsbeleid
Het personeelsbeleid in het RCA is erop gericht dat medewerkers zich kunnen ontwikkelen en zich
ondersteund voelen in de uitoefening van hun vak. Jaarlijks worden met alle medewerkers jaargesprekken
gevoerd en ontwikkeling- en scholingswensen geïnventariseerd. In 2005 zal het jaargesprek a.d.h.v.
competenties plaatsvinden.
In de begroting wordt een aanzienlijk bedrag voor scholing vrijgemaakt. Het belang van scholing komt
onder meer tot uiting in de beleidskeuze dat in de huidige tijd van bezuinigingen niet is ingehouden op
het opleidingsbudget. Het knelpunt van scholing is vooral de tijd die de medewerker niet inzetbaar is in
het primaire proces en dus geen productie genereert, wordt nijpender. De medewerker zal in toenemende
mate in staat gesteld worden om financieel ondersteund te worden in zijn opleidingsactiviteiten en
gevraagd worden een bijdrage te leveren in eigen tijd.
In het RCA wordt de werving en selectie volgens een vaste procedure uitgevoerd waarin het profiel van
de te werven functionaris als uitgangspunt dient. Een sollicitant ontvangt bij de uitnodiging voor een
sollicitatie gesprek een informatiepakket over het RCA.
Binnen de kaders van de jaarplannen bestaat er voor medewerkers ruimte voor eigen initiatieven. We
streven ernaar om medewerkers initiatieven te laten ontwikkelen binnen de reguliere organisatie en
minimaal gebruik te maken van projectorganisaties. Binnen de lijnorganisatie zien we meer succesvolle
eindresultaten ontstaan die aansluiting vinden bij de totale organisatie.
3.4.5.3 Interne en externe communicatie; discrepantie?
Onder interne communicatie wordt in het RCA verstaan: alle vormen van communicatie met personen,
instanties en verbanden binnen de eigen organisatie met het oogmerk organisatorische en individuele
doelen te verwezenlijken. Belangrijke vormen en middelen van interne communicatie zijn alle vormen
van werkoverleggen, jaargesprekken, Top 40, RCActueel e.d.
Onder externe communicatie wordt in het RCA verstaan: alle vormen van communicatie van een organisatie
met personen, instanties, organisaties en groepen buiten de eigen organisatie. Belangrijke vormen
van externe communicatie zijn arbeidsmarktcommunicatie, communicatie met verwijzers, het jaarbericht,
revalidantenfolders, Vondelparkrace, lobbyacties e.d.
In 2002 is onderzoek gedaan naar behoeften en knelpunten betreffende in- en externe communicatie. De
resultaten van dit onderzoek zijn uitgewerkt in de Contourennota in- en externe communicatie RCA. In
dit onderzoek, dat bestond uit paneldiscussies en interviews, viel op dat de diverse publieksgroepen
over het algemeen dezelfde of herleidbare knelpunten in de communicatie signaleerden. Opvallend was
echter ook dat de bestuurlijke laag enerzijds en overige medewerkers anderzijds soms verschillende
oorzaken zagen. Oplossingen werden daarom ook in verschillende richtingen gezocht.
De volgende knelpunten zijn gesignaleerd en in de nota beschreven:
Ontbreken van een uitgewerkt, samenhangend beleid en een goede organisatiestructuur rond in- en
externe communicatie in het RCA. De knelpunten zijn in het communicatieplan 2002 -2006 verwerkt
en worden in doel- en actiepunten omgezet naar gangbaar beleid.
Vertraging en gebrek aan éénduidigheid in informatiestromen. Ook wordt er een eilandencultuur
ervaren tussen de bestuurlijke laag en de werkvloer en tussen de ondersteunende diensten en de
zorg. De organisatie- en overlegstructuur is hiervoor aangepast in 2003. Uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek
(aug. 2004) komt naar voren dat deze beide knelpunten nog niet naar tevredenheid
van de medewerkers is opgelost.
Top – down structuur, veranderingen komen van bovenaf, er wordt te weinig rekening gehouden
met de werkvloer. Ook dit knelpunt wordt niet positief gewaardeerd in het medewerkerstevredenheidsonderzoek.
RCA is een naar binnen gekeerde organisatie, in de nota wordt wel aangegeven dat de publieksgroepen
(2001) verbeteringen zien in nieuwe communicatiemiddelen.
Informele cultuur die mogelijk het imago van een ‘rommelige’ organisatie verklaart en tevens de
storingen zou verklaren in veel implementatietrajecten. Sinds de invoering van de beleidscyclus met
de balanced score card is de organisatie formeler geworden en wordt gemonitord op de resultaatgebieden
uit de kaarten. De branchevisitatie (2004) rapporteert dat deze methodiek bekendheid geniet
door alle lagen van de organisatie. Het medewerkerstevredenheidsonderzoek (2004) geeft de infor-
29

matie dat de medewerkers het totstandkomen van beleid en de communicatie tussen management,
leidinggevenden en medewerkers voor verbetering vatbaar zijn. Dit kan verklaard worden door de
topdown wijze waarop de beleidscyclus is ingevoerd. Gezien de ontwikkelfase waar de organisatie
zich in bevond is dit een begrijpelijke methode geweest. Dit zal vermoedelijk veranderen nu de
structuur de betrokkenheid bij de invulling van jaarplannen en kaderplan zo breed mogelijk trekt,
waarbij de koppeling tussen de verschillende beleidsniveaus cruciaal is.
Uit paneldiscussies met revalidanten bleek in 2002 dat communicatie en voorlichting over behandelinhoud
(voorafgaand aan de revalidatie), -duur en wachtlijsten en een professionele houding in
communicatie met revalidanten niet optimaal zijn. Inmiddels zijn er een aantal verbeteracties doorgevoerd
die de discrepantie tussen de interne en externe communicatie verkleind hebben. Het installeren
van opnamecoördinatiepunt waar wachtlijstinformatie bekend is en gecommuniceerd
wordt is een dergelijke verbeteractie die door de verwijzers positief gewaardeerd wordt. Een andere
verbeteractie sindsdien is dat de behandelprogramma’s volgens een vast format van de RNbrancheorganisatie
beschreven worden. Deze zullen ondersteunend werken bij communicatie over
de behandelinhoud met de klanten. In 2005 worden pilots uitgevoerd met de kritische succes factoren
éénduidige behandelcommunicatie voor het RCA en 75% van de revalidanten ervaart in- en
overzicht in zijn behandeling. Deze pilotresultaten hebben eveneens tot doel de communicatie tussen
de klanten en de dienstverlener te verbeteren.
3.4.6 Kwaliteit van de dienstverlening
Voor dit onderdeel is de medewerker Revalidatie Informatie geïnterviewd en is gebruik gemaakt van de
contourennota in- en externe communicatie RCA, 2002 waarin onderzoek onder de drie grote publieksgroepen
(revalidanten, medewerkers en externe publieksgroepen zoals collega-instellingen, universiteiten
en overkoepelende organisaties) van het RCA is verwerkt.
3.4.6.1 Systeem voor kwaliteitsbewaking en – bevordering
Welke plaats hebben wensen, verwachtingen, ervaringen van klanten in dit systeem? Informatie over
wensen, verwachtingen, ervaringen worden verzameld door middel van tevredenheidsinterviews, huiskamerbesprekingen,
ideeënbus en klachtenopvang, klachtenjaarverslag, cliëntenraad en het servicebureau
Revalidatie Informatie.
De medewerker revalidatie-informatie geeft te kennen dat er veel informatie is in de organisatie. Er zijn
en worden ook veel goede wijzen van informatieoverdracht ontwikkeld. Echter naar haar mening wordt
de informatie niet gebundeld, en daardoor ook onvoldoende ingezet in beleid en vertaalt naar de werkvloer.
3.4.6.2 Hoe beoordelen klanten de dienstverlening van het RCA?
Bereikbaarheid: de medewerker revalidatie-informatie hoort hier weinig over. Er is veel vraag of het
RCA een parkeergarage heeft. Deze vraag komt met name van familie van potentiële revalidanten.
Signalerende problemen; ontevreden over de parkeergarage, te weinig ruimte, te duur, onduidelijk beleid
over reductie.
Toegankelijkheid: te weinig aandacht voor details- bijvoorbeeld geen kapstokhaakjes op het toilet op
rolstoelhoogte, geen stoelen beneden in het halletje bij de parkeergarage. Revalidanten wachten daar op
de stadsmobiel/taxi etc.
Aantrekkelijkheid van het gebouw: de ligging van het gebouw met aan de voorzijde het stadsleven en de
achterzijde de tuin wordt als zeer positief ervaren. De aankleding (meubels) vindt men rommelig, geen
geheel. Vooral het restaurant en de huiskamers vindt men ongezellig. De medewerker revalidatieinformatie
hoort veel reacties over de vuile toiletten en overvolle prullenbakken en asbakken.
Hotelfaciliteiten: Positieve punten; kwaliteit voeding, keuzemenu, waterapparaten, café voorziening.
Verbeterpunten; te lang traject tussen diëtiste en keuken, het duurt te lang voordat de voedingswens is
overgekomen. Meer variatie of eens iets lekkers (snackje) bij een maaltijd.
30

Informatievoorziening:
Onvoldoende inbedding van de informatieverstrekking in de revalidatiebehandeling, er gebeurt
teveel op een ‘hap-snap wijze’, waardoor er hiaten, overlappingen ontstaan.
Het is onduidelijk wie, welke informatie, wanneer, verstrekt. Informatie naar de revalidant is ook
niet gebundeld, mensen hebben geen overzicht.
Behandelaren gaan teveel uit van mondige, assertieve revalidanten. Onmondige revalidanten missen
hierdoor informatie en zijn niet goed op de hoogte van de verschillende mogelijkheden.
Revalidanten willen meer inspraakmomenten in hun behandeling.
Er is te weinig informatie bekend over de wachttijd - lijst voor poliklinische behandeling of opname.
Revalidanten ervaren een rommelige binnenkomst, missen een persoon die hun begeleidt/ ondersteunt
in de revalidatie.
Technologie: Revalidanten maken veel gebruik van internet, zij ervaren nu dat er te weinig computers
in de vide zijn voor het aantal gebruikers. Computers zijn vaak defect. Ook weten ze niet tot wie ze zich
kunnen wenden bij problemen.
Een ander punt is de website, potentiële revalidanten, familie en verwijzers geven aan dat er weinig
informatie is te vinden op de website. Met ingang van januari 2005 is een nieuwe website beschikbaar
alwaar veel positieve reacties op komen, zowel van revalidanten als van andere belangstellenden.
Medisch-technische/verpleegtechnische kwaliteit: Het RCA heeft een eigen revalidatie techniek afdeling
(RT) die als primaire taakstelling heeft zorg te dragen voor adequate revalidatie hulpmiddelen. De
RT is momenteel onderwerp voor een quickscan omdat de bedrijfsvoering te wensen overlaat. De oorzaken
liggen o.a. in het professionele optreden van de vertegenwoordigers van de revalidanten (niets is
goed genoeg!), de positie/taken en verantwoordelijkheden van de medewerkers RT in de professionele
organisatie en de wisselende inbedding en aansturing in de organisatie. Doelstelling van de quickscan is
om met behoud van kwaliteit van dienstverlening de processen en bedrijfsvoering beter te kunnen sturen.
De verpleegtechnische kwaliteit van handelen is een aandachtspunt. De zorgvragen op verpleegkundig
gebied zijn zo divers dat de vaardigheden van het verpleegkundige personeel niet altijd actueel zijn.
Tevens werkt het RCA met veel ziekenverzorgenden die de verpleegtechnische handelingen niet mogen
verrichten. Door snellere ontslagen van revalidanten uit de verwijzende ziekenhuizen neemt de vraag
naar technisch handelen toe. Het RCA moet zich inhoudelijk / verpleegtechnische versterken om een
antwoord te kunnen bieden op de vraag.
Deskundigheid: De medewerker revalidatie informatie zegt hierover: Revalidanten zijn tevreden over
de behandeling, m.n. de behandelaren vinden ze zeer deskundig. De deskundigheid van de verpleging
wordt wisselend ervaren.
Continuïteit: Revalidanten vinden dat er te weinig continuïteit is in de informatievoorziening (zie boven).
Ook t.a.v. de therapieën ervaren zij te weinig afstemming tussen de zorg op de verpleegafdeling
en de therapiemomenten gedurende de dag.
Bejegening: Uit een aantal tevredenheidsinterviews is naar voren gekomen dat revalidanten vervelende
ervaringen hebben met houding, gedrag, taalgebruik van sommige medewerkers. Het is opvallend dat
dit punt vooral bij de medewerkers op de verpleegafdelingen (verpleegkundigen, verzorgenden en voedingsassistenten)
wordt geconstateerd en medewerkers van de revalidantenbalie en de receptie. Ter
verbetering van de bejegening wordt in 2004 en 2005 instellingsbreed actief aandacht besteed aan bewustwording
en vaardigheidstraining in bejegening.
Beïnvloedingsmogelijkheden door klanten: Huiskamergesprekken, ideeën en klachtenbus, klanttevredenheidsonderzoek
Overige gesignaleerde punten door de medewerker revalidatie-informatie:
Vragen van klanten:
Toename van vragen van mensen die nu in het verpleeghuis verblijven en meer willen weten over
het RCA. ( wat is het verschil verpleeghuis- revalidatiecentrum?)
31

Meer vraag naar rondleidingen: hoe ziet het RCA eruit? Wie kunnen hier revalideren? Wat gebeurt
er in het RCA?
Veel vraag naar een programma voor mensen met ME (chronisch vermoeidheidssyndroom)
Veel vragen over vervoersmogelijkheden
De medewerker revalidatie-informatie denkt dat het belangrijk is om de contacten met patiëntenverenigingen
te versterken. Er is daar veel informatie die het RCA kan gebruiken en mensen die eventueel
ingezet kunnen worden in de behandeling. Dus veel meer gebruik van ervaringsdeskundigen (deze
trend is ook heel sterk bekend uit de Scandinavische landen en in Canada).
In de themaweken maken we al veel gebruik van ex-revalidanten en dit heeft een positieve werking
voor revalidanten. Ook kunnen zij aangeven wat ze gemist hebben, waar accenten moeten liggen etc.
De medewerker revalidatie-informatie adviseert het RCA om te kijken wat het centrum wil van deze
organisaties/ ervaringsdeskundigen en wie hierin te benaderen. Niet alle patiëntenverenigingen zijn
namelijk goed georganiseerd.
3.5 Imago, welk beeld bestaat er over het RCA?
Potentiële patiënten: De medewerker revalidatie-informatie signaleert dat er over het algemeen een
positief beeld is over het RCA. Sommige revalidanten hebben een beeld gekregen van “een hard regiem”.
Ook geven sommige revalidanten aan dat het RCA rommelig is (binnenkomst- verloop behandeling).
Uit het communicatieonderzoek (2001) komt naar voren dat externe publieksgroepen een beperkt beeld
hebben van het RCA. Men komt soms niet verder dan dat gebouw aan de Overtoom. Het imago dat wel
naar voren komt berust op het beeld van een organisatie die enthousiaste medewerkers heeft, kwaliteit
van zorg levert, intern gericht is, tamelijk chaotisch, opererend in de middenmoot, voornamelijk bekend
om de dwarslaesie en specialismen op het gebied van niet-aangeboren hersenletsel en bekend met stedelijke
verschijnselen zoals dubbelproblematiek.
Verwijzers: De medewerker revalidatie-informatie merkt dat verwijzers slecht op de hoogte zijn over
welke doelgroepen in het RCA kunnen revalideren en over de behandelprogramma’s. Ook bij verwijzers
komt het RCA vaak rommelig over. De medewerker revalidatie-informatie hoort regelmatig dat ze
dan al twee keer zijn doorverbonden voordat ze haar spreken. De nieuwe website biedt de verwijzers
zowel inhoudelijk als procedureel handvaten om de inzichten te vergroten.
Zorgverzekeraars: De zorgverzekeraars hebben inhoudelijk geen helder beeld van de revalidatiegeneeskunde.
In de bijeenkomsten met de zorgverzekeraars zit al enkele jaren geen inhoudsdeskundige
van de zorgverzekeraars meer. Een revalidatiecentrum is een ander soort zorgaanbieder dan een ziekenhuis
en dat vraagt vanuit het RCA aandacht om aan hen het verschil uit te leggen. Dit werkt de ene keer
in het voordeel (toekennen zorgvernieuwing) en de andere keer in het nadeel (onbegrip t.a.v. productie).
Voor deze marketing audit heb ik een telefonisch interview gevoerd met de accountmanager van AGIS,
die sinds het voorjaar van 2004 de onderhandelingen voert. Zij vertelde dat ze waardering heeft voor de
toegewijdheid waarmee de zorg en behandeling geleverd wordt en dat in het revalidatiecentrum de patient
echt centraal staat. Ze waardeert de wijze waarop de organisatie ingericht is rondom de patiënt en
dat de ‘core business’ revalidatiegeneeskunde hiermee tot zijn recht komt. Als aandachtspunt bracht ze
naar voren dat een revalidatiecentrum helder moet maken in het proces van het herwinnen van de ADL
functies wanneer de 1 e lijn de zorg overneemt. De accountmanager liet geen twijfel bestaan over het
invoeren van DBC’s in de revalidatiesector.
De relatie tussen het RCA en de zorgverzekeraars (AGIS en ZN) is onder druk van de externe ontwikkelingen
toenemend aan het verzakelijken. De zorgverzekeraars leggen een zwaar accent op het hoge
aantal klinische revalidatie behandeluren die gerealiseerd worden en vergelijken het RCA hierin met
andere revalidatiecentra. De zorgverzekeraars vinden dat we teveel behandelen op klinische revalidanten
en vinden dat het RCA veel meer nadruk moet leggen op poliklinisch handelen.
Overheidsinstanties en andere zorgaanbieders: De medisch directeur van het RCA schetst het imago
van het RCA door de ogen van overheidsinstanties en ander zorgaanbieders als een instelling met veel
deskundigheid in een nichemarkt van revalidatiegeneeskunde. Ook wordt de instelling door overheids-
32

instanties en andere zorgaanbieders als een naar binnen gerichte organisatie geschetst die niet veel bekendheid
geniet bij een groot publiek.
Banken, leveranciers: Het RCA is een financieel gezond bedrijf. In 2004 is het RCA toegelaten tot het
waarborgfonds. Het RCA wordt beschouwd als een betrouwbare partner.
Komt dit beeld overeen met het door het RCA gewenste imago?
In de strategische doelstellingen staat duidelijk geformuleerd dat het RCA meer bekendheid wil geven
aan zijn positie naar de klanten, zowel potentiële cliënten, verwijzers, zorgverzekeraars maar ook de
overheidsinstanties en andere zorgaanbieders. Het hier geschetste imago komt niet geheel overeen met
de strategische doelstellingen van het RCA.
In de volgende paragraaf wordt de beoordeling van de huidige positie van het RCA vanuit de marketing
audit verder uitgewerkt.
3.6 Samenvatting en beoordeling van de huidige positie van het RCA
vanuit de marketing audit
De marketing audit heeft in- en overzicht gegeven in de vele activiteiten die op marketinggebied plaats
vinden.
In de marketing audit komt duidelijk tot uiting dat het RCA zich continue aan het versterken is en daarin
allerlei initiatieven neemt. In het RCA doen zich op velerlei beleidsterreinen ontwikkelingen voor die
ertoe bijdragen dat de organisatie in staat is om goede revalidatiebehandeling aan zijn klanten te kunnen
bieden. De ontwikkelingen richten zich op de inhoud van de behandeling aan revalidanten (behandelprogramma’s
worden beschreven, medisch beleidsplan wordt ontwikkeld als richtinggevend document
voor de volgende strategische planperiode etc.), op de service aan revalidanten (voorlichtingsmateriaal,
bejegeningstraject etc.) en op het equiperen van de medewerkers om goede revalidatiezorg te kunnen
bieden (personeelsbeleid met aandacht voor scholing, jaargesprekken etc.). De organisatie is intern ‘op
orde’ heeft het managementteam geconcludeerd na tussenevaluatie van de huidige strategische planperiode.
De activiteiten en ontwikkelingen worden niet uitgevoerd onder de noemer ‘marketing’. Het ontbreken
van onderlinge samenhang tussen de activiteiten leidt er toe dat de effectiviteit van de activiteiten minder
groot is. In de volgende paragraaf wordt dit uitgewerkt.
In de marketing audit wordt duidelijk dat de vele beleidsontwikkelingen nog niet geleid hebben tot een
uitgebalanceerde marketingorganisatie vanuit de theorie van Kotler.
Waar het de interne marketingtaak betreft “de belofte mogelijk maken”, is het management nog niet
geheel geslaagd om de medewerkers het gevoel te geven dat de beleidsinitiatieven tot doel hebben de
revalidatiezorg te optimaliseren. Uit het recent gehouden medewerkerstevredenheids-onderzoek komt
naar voren dat de medewerkers de vele beleidsontwikkelingen niet integraal herkennen en positief
waarderen. Dit wordt nog eens bevestigd uit het visitatierapport van de branchevereniging waarin een
positief beeld over het RCA wordt geschetst maar waar ook wordt gesteld dat het RCA aandacht moet
besteden aan de borging van de beleidsontwikkelingen en waakzaam moet zijn niet een soort ‘beleidstijger’
te zijn.
De externe marketing taak, “de belofte doen” behoeft ook nog de nodige aandacht.
De klanten waarderen het RCA positief op zijn revalidatiebehandelingen en de professionele wijze
waarop de medewerkers hier invulling aan geven. Ze wensen echter meer inzicht in de behandeling zelf
en het verloop van de behandeling. Ook zijn er over service en bejegening duidelijk aandachtspunten.
Hierin ligt een interactieve marketingtaak voor het RCA, “de belofte waarmaken”.
Uit de audit blijkt dat de verwijzers uit de ziekenhuizen geen goed beeld hebben van wat er in het RCA
aan behandelprogramma’s aangeboden wordt en wat dat voor meerwaarde kan hebben voor hun patiënten.
Zij weten de weg naar het RCA niet altijd te vinden. Dit komt o.a. omdat het RCA niet in staat is
om die verwijzers dat inzicht te verlenen. Het ontbreken van deze inzichten beïnvloedt de instroom van
potentiële klanten voor het RCA negatief.
De zorgverzekeraars hebben een machtige positie. In de verzakelijkte samenwerking, mede door de
externe ontwikkelingen, ligt de nadruk bij de onderhandelingen op geld en niet op inhoud. Nieuwe ini-
33

tiatieven op het gebied van revalidatie krijgen geen financiële ondersteuning omdat de zorgverzekeraars
dit niet toekennen. Het RCA komt daarmee in een afhankelijke positie omdat het RCA niet duidelijk
over kan brengen wat de toegevoegde waarde is van een revalidatie behandeling voor de klanten van de
zorgverzekeraars in het revalidatiecentrum.
Zowel bij de verwijzers als bij de zorgverzekeraars ligt er een aandachtspunt voor het RCA om kenbaar
te maken welk antwoord het RCA kan bieden op vragen van klanten. In termen van externe marketing
moet het RCA een belofte gaan doen.
Samengevat kan gesteld worden dat er in het RCA veel ingrediënten zijn die een bijdrage leveren in de
realisatie van de strategische doelstellingen maar de vraag is of dit in een snel veranderende omgeving
voldoende is.
Er valt meer effectiviteit te behalen wanneer de onderlinge verbanden gelegd worden tussen de activiteiten
en dit in een marketing beleid uitgedragen wordt.
Aandachtspunten hierin zijn de positie van de patiënten, de medewerkers en de verwijzers.
De organisatie heeft de afgelopen jaren een behoorlijke slag gemaakt aan de strategische top maar er is
nog veel werk te doen om de ‘driehoek van Kotler’ daadwerkelijk in de praktijk van alledag te realiseren.
3.7 Terugkoppeling naar de onderzoeksvragen
Vanuit de huidige situatiebeschrijving in de marketing audit is het belang voor een strategisch marketingbeleid
duidelijk geworden. Strategische marketing biedt de handvaten om de verbinding te leggen
tussen de externe, de interne en de interactieve marketingtaken zodat de strategische doelstellingen
behaald kunnen worden. Bij de realisatie van de doelstellingen kan het RCA zijn missie, om middels
hoogwaardige revalidatiezorg een bijdrage te leveren in de kwaliteit van het bestaan, waarbij de behoeften
en wensen van de klant richtinggevend is, waarmaken.
Bij de beantwoording van de onderzoeksvraag
“Welke marketingstrategie is nodig, gegeven de positionering en profilering van het Revalidatiecentrum
Amsterdam als vraaggestuurde organisatie met de ambitie om een ‘leading’ regiefunctie te vervullen
in de Amsterdamse regio op revalidatiegebied”.
worden de inzichten in de sterke en minder sterke kanten van het RCA bij de realisatie van de strategische
doelstellingen en het overzicht over de huidige positie die het RCA inneemt in de omgeving gebruikt
in de keuze voor een marketingstrategie. In de toepassing van de marketingmix zullen de geformuleerde
sterke kanten en de aandachtspunten geïntegreerd worden om de positionering van het RCA
als vraaggestuurde organisatie met de ambitie om een ‘leading’ regiefunctie te vervullen in de Amsterdamse
regio op het gebied van revalidatiezorg te kunnen realiseren.
34

4 Praktijkervaringen van marketingactiviteiten door zorgaanbieders
in de revalidatie- en ziekenhuissector
4.1 Inleiding
In een vroeg stadium van mijn veldonderzoek naar marketing in de gezondheidszorg heb ik een bezoek
gebracht aan de heer M. Kirch, marketing & salesmanager van de Alysis Zorggroep in Arnhem e.o. De
heer Kirch heeft me kennis laten maken met de vijf velden waarin hij marketingactiviteiten verricht
voor de Alysis Zorggroep. Hiermee is mijn beeldvorming betreffende mogelijkheden en toepasbaarheid
van marketing in de gezondheidszorg aanzienlijk gegroeid. De activiteiten richten zich op anticipatie
op marktontwikkelingen, DBC onderhandelingen met de zorgverzekeraars, een klantgerichtheidprogramma,
een marketingplan, portfolioanalyse en private zorg in de markt brengen op basis van marktanalyses
en dienstenverkoop.
In vier interviews met bestuurders uit verschillende revalidatie instellingen in het land heb ik mijn
ideeën kunnen toetsen, kennis gemaakt met nieuwe concepten en ervaringen opgedaan met de verschillende
visies van de bestuurders over strategische marketing in de gezondheidszorg.
De interviews zijn gehouden met dhr. F. van den Broek d’Obrenan van het Rijnlands Revalidatie Centrum
te Leiden, dhr. S. Pijls van Revalidatiecentrum Leijpark (onderdeel van de RVL-groep) uit Tilburg,
dhr. H. van Dijk, Revalidatiecentrum Rijndam uit Rotterdam en met mevrouw G. Eikelboom van
Revalidatie Friesland te Beetsterzwaag.
Ik heb de bestuurders bevraagd op de toepassingen van (marketing)activiteiten in hun instelling om
strategische doelstellingen te realiseren. Mijn aandacht is hierbij uitgegaan naar de externe marketingactiviteiten:
hoe anticiperen de geïnterviewden op de vragen van hun afnemers. Tevens heb ik gevraagd
naar de interne marketingactiviteiten, welke activiteiten verrichten ondervraagden om het verband te
leggen tussen de strategische doelstellingen, het personeelsbeleid en de klanttevredenheid. Ook heb ik
aandacht besteed aan de interactieve marketing, welke activiteiten zetten de geïnterviewden in om de
kwaliteit van de dienstverlening op het niveau te krijgen waar vraag en aanbod op elkaar aansluiten.
In paragraaf 4.3 geef ik een overzicht van de activiteiten en ideeën die in de interviews besproken zijn
en die ik voor het Revalidatiecentrum Amsterdam een toegevoegde waarde vindt bij de bepaling van de
marketingaanpak.
4.2 Semi gestructureerde vragenlijst
Ten behoeve van de interviews met de bestuurders van revalidatiecentra heb ik gebruik gemaakt van
een semi-gestructureerde vragenlijst. De vragenlijst is vooraf aan het interview met een begeleidende
brief naar de geïnterviewden toegestuurd. Ik heb voor de semi-gestructureerd interviewmethodiek gekozen
omdat dit mij en de geïnterviewde vooraf duidelijkheid verschafte over welke onderwerpen ik
wilde behandelen. Tijdens het interview had ik vervolgens de mogelijkheden om door te vragen en in te
spelen op de uitlatingen van de geïnterviewde om zoveel mogelijk relevante informatie te verkrijgen.
Voor de vragenlijst verwijs ik naar bijlage 3, blz. 59.
4.3 Resultaten uit de interviews
In deze paragraaf vindt een opsomming van activiteiten en inzichten plaats die voor de bepaling van de
marketingaanpak voor het Revalidatiecentrum Amsterdam interessant zijn. Bij de ordening van de punten
is gebruik gemaakt van de basiselementen voor het ontwerp van een marketingstrategie die geïntroduceerd
is in hoofdstuk 2;
1. De missie op revalidatiezorg (waaraan willen we dat onze klanten ons herkennen?).
2. De strategie van de zorgaanbieders: positionering in de omgeving en profilering van de dienstverlening
revalidatiezorg.
3. Het managen van de organisatie om de missie mogelijk te maken en de strategische keuzen te vertalen
zodat de klanten tevreden zijn en de professionals hun werk op hoog niveau kunnen verrichten.
4. De instrumenten die gehanteerd kunnen worden om de activiteiten te ordenen.
35

1. De missie op revalidatiezorg:
Strategische marketing; Visie op de primaire functie van zorgverlening aan onze klanten waarvan de waarde
bestaat uit het succesvol matchen van de revalidatiezorgvraag met het zorgaanbod (de missie)
Revalidatiecentrum Revalidanten
(de leverancier van de diensten) (de primaire klanten)
De term revalidatie wordt te pas en te onpas gebruikt. Het is zinvol dat de branche organisatie Revalidatie
Nederland een onderscheidende (of beschermde) definitie formuleert waarmee onderscheid
aangebracht wordt t.o.v. andere organisaties. Een voorbeeld zou ‘revalidatiegeneeskunde’
kunnen zijn.
Van belang voor de sector is dat het een duidelijk profiel voor de revalidatie ontwikkelt. Een voorbeeld
hiervan zou kunnen zijn; “hét adres voor mensen met een handicap” waarmee één toegankelijk
loket ontstaat voor de gehele levensloop (MCGkinderdagverblijf, woonvoorziening, revalidatiebehandeling,
dagopvang & activiteitencentrum, audiologisch centrum, ouderenzorg).
Keuzen voor partners in de schaalvergroting is gebaseerd op de meerwaarde voor de klant. Een
uitgangspunt voor een revalidatiecentrum hierbij kan zijn een dienstverleningspakket voor de gehele
levensloop voor mensen met een lichamelijke beperking, het zogenaamde “patiënt - volg – systeem”.
De revalidatiesector heeft kansen met nieuwe vormen van diensten door bijvoorbeeld extramuralisering
van de zorg. In het land ontstaan overal gezondheidscentra, de revalidatiesector kan zijn aanbod
op locatie naar de klant toe brengen. Samenwerking in de 1 e lijn en met thuiszorgorganisaties
levert voor de thuiszorg extra dienstverlening op en voor de revalidatie gebruik van de kerncompetentie
van de thuiszorgbranche; “zij kennen de klant echt”.
Bij de ontwikkeling van strategische (marketing) plannen is het zinvol om de stakeholders ‘mee’ te
laten kijken en praten met als doel de klantbelangen tot hun recht te laten komen en de betrokkenheid
toe te laten nemen. Dus in plaats van ‘van binnen naar buiten’ kijken, ‘buiten naar binnen’ laten
kijken.
2. De strategie:
krachtenveld van de gezondheidszorg
‘Con-collega’s’ Financiers (zorgverzekeraars) Verwijzers Stap 1
Strategie: Het maken en uitwerken van keuzen die de realisatie van de visie
en missie op revalidatiezorg mogelijk maken. Hierbij aandacht voor de
positionering t.o.v. de verwijzers, financiers en con-collega’s (concurreren
of samenwerken) en de profilering van de revalidatiegeneeskunde (identiteit
en imago) van de primaire zorgtaak in het krachtenveld van de gezondheidszorg.
Stap 2
Specialisatie en innovatie van revalidatiegeneeskunde is succesvol wanneer een revalidatiecentrum
zich verbindt door intensieve samenwerking aan een universitair centrum. De universiteit verricht
de screening en het onderzoek bij patiënten. Het revalidatiecentrum is de setting waar klinische en
poliklinische behandeling aan revalidanten plaatsvindt. Hiermee ontstaat een wederzijdse afhankelijkheid.
Een gevaar bij de positionering bij een academisch centrum is een vervreemding van de
huisarts als verwijzer.
De profilering van de dienst revalidatie door academisering hetgeen leidt tot wetenschappelijke
onderbouwing en publicaties, maakt de dienstverlening extern meer zichtbaar waardoor de revalidatie
zich nadrukkelijker positioneert voor de verwijzers, zijnde de ziekenhuizen en de huisartsen.
Concurrentie kan ontstaan als grote aanbieders (thuiszorg en verpleeghuisgroepen) zich revalidatiezorg
‘toe-eigenen’, door de dienst revalidatie zelf te leveren. De aanbieder van de dienst revalidatiezorg
moet zich onderscheiden op kwaliteit van de te leveren zorg. De aanbieder zal daarom positie
moeten kiezen bij een hoogwaardig (academisch) centrum.
36

In de samenwerking met andere aanbieders zoals verpleeghuizen en thuiszorg kan het revalidatiecentrum
zich ook onderscheiden door hen te faciliteren met revalidatiedeskundigheid. Het revalidatiecentrum
kan de contacten met de verwijzende huisartsen onderhouden door ook hen structureel
revalidatie deskundigheid aan te bieden in meetings.
Schaalvergroting door samenwerking of fusie met andere zorgaanbieders biedt mogelijkheden voor
marktontwikkelingen, het levert een grotere weerbaarheid op, er ontstaan bijvoorbeeld meer capaciteitmogelijkheden
bij de inzet van stafondersteuning of de ontwikkeling van informatietechnologie.
Een revalidatiecentrum is een categoraal centrum, het onderscheidt zich t.o.v. andere centra door
specialisatie. De gespecialiseerde diensten zoals aangeboden in een categoraal centrum zijn niet
makkelijk te kopiëren door andere zorgaanbieders in de keten. Samenwerking zoeken met een ander
categoraal centrum biedt voordelen vanuit de overeenkomsten in de categorale kenmerken.
Bij zogenaamde orgaangerelateerde revalidatie zoals hart- en longrevalidatie bestaat een toegevoegde
waarde (op basis van gelijkwaardigheid) in de onderhandelingen met collegae in de verwijzende
ziekenhuizen wanneer in het revalidatiecentrum collega-specialisten werkzaam zijn zoals
cardioloog en longarts.
3. Het managen:
Gestructureerd overleg en het onderhouden van netwerken op bestuurlijk en professioneel niveau
met de verwijzers is van belang om de diensten en doelgroepen c.q. marktsegmenten van de revalidatiegeneeskunde
te profileren en te positioneren.
Verbetering van de revalidatiezorg moet hoog op de interne agenda blijven staan. Hieronder wordt
verstaan de handhaving en uitbreiding van spreidingsmodellen van revalidatiezorg in de regio (includeren
van consulentschappen bij gehandicaptenzorg en woonvormen), versterken en vernieuwen
van vakinhoudelijke zaken, behandelprogramma’s compleet maken e.d.
Intern personeelsbeleid aan professionals kenmerkt zich onder meer door binnen kaders de verantwoordelijkheden
laag in de organisatie te leggen en transparant op te treden. Bevorder de professionaliteit
door o.a. interactieve meetings te houden over onderzoek en specialisatie van de revalidatiegeneeskunde
en door opleidingen en deskundigheidsbevordering te faciliteren.
4. De instrumenten:
Managen: Het managen van de organisatie om de missie mogelijk te
maken en de strategische keuzen te vertalen zodat de klanten tevreden
zijn en de professionals hun werk op hoog niveau kunnen verrichten.
Instrumenten: Ordening van activiteiten en maatregelen die het succes
van goede revalidatiezorg mogelijk maken. De gehanteerde instrumenten
voor de marketingstrategie zijn de marketingmix en dienstverleningsconcepten
Stap 3
Stap 4
Promotie:
De brancheorganisatie kan een rol vervullen om de sector te ondersteunen bij zijn profilering d.m.v.
expertmeetings, intervisie, inhoudelijke uitwisseling van kennis en expertise. Op deze wijze kunnen
de categorale revalidatiecentra minder kwetsbaar worden.
In uitingen kan een revalidatiecentrum sterk naar voren komen als een deskundigheids- en of kenniscentrum.
Dit kan bijvoorbeeld in de vorm van een kenniscentrum voor alle revalidatievraagstukken
uit de regio, meer specifiek een kenniscentrum voor cardiorevalidatie in de regio of in de vorm
van informatie- en voorlichtingcentra. Een goed folderbeleid, het beschikbaar stellen van de revalidatiebibliotheek
voor derden en een gestructureerd punt voor stagevragen bieden mogelijkheden om
de deskundigheid van revalidatie te promoten. Samenwerking met andere maatschappelijke instellingen
en/of patiëntenverenigingen biedt extra mogelijkheden. Een positief voorbeeld hiervan in
één van de revalidatiecentra is een samenwerkingsverband met de Stichting MEE.
37

De revalidatieartsen uit de centra treden in ziekenhuizen op als ambassadeurs voor het centrum. Een
revalidatiecentrum dat zijn paramedici in het ziekenhuis de enkelvoudige revalidatie / paramedische
verrichtingen kan laten doen heeft excellente ambassadeurs, zij komen op de afdelingen, praten met
verpleegkundigen en zijn actief zichtbaar. De revalidatie wordt hierdoor letterlijk meer zichtbaar.
Faciliteer een mogelijkheid waarmee verwijzers op kernwoorden snel een kennisdatabase kunnen
raadplegen. De website biedt hierin de mogelijkheid. Hierin kunnen alle protocollen benoemd worden,
maar tevens vastleggen wanneer er een vraag gesteld wordt waar geen adequaat antwoord op
komt. Hierdoor ontstaat er kennis uitwisseling en worden mogelijke nieuwe vragen van verwijzers
op snelle en eenvoudige wijze geïnventariseerd.
Het commercieel exploiteren van de sportfaciliteiten (zwembad, fitnessruimte, sporthal) van de
revalidatiecentra draagt bij aan de zichtbaarheid van het revalidatiecentrum. Het exploiteren van de
revalidatiedeskundigheid door paramedici de sportactiviteiten te laten begeleiden (medical fitness,
cardiofitness) draagt bij aan de profilering van revalidatie.
Actief de locale kranten benaderen door artikelen aan te bieden vergroot de naamsbekendheid.
PR en fondsenwerving prominent in de organisatie positioneren, rechtstreeks onder de RvB.
4.4 Analyse en beschouwing
De rondgang langs de bestuurders van andere revalidatiecentra heeft me inzichten opgeleverd die voor
de marketingaanpak van het Revalidatiecentrum Amsterdam van dienst kunnen zijn.
Wat een overeenkomst bleek voor de vier centra met hun verschillende stijlen, aanbod en setting is dat
alle geconfronteerd worden met de noodzaak de revalidatiezorg zichtbaar te maken. Tot voor kort
kwamen er klanten en hebben de instellingen zich niet wezenlijk druk hoeven maken over het bestaansrecht.
Uit alle interviews kwam naar voren dat die tijd voorbij is.
Een worsteling voor de sector is dat de revalidatie als specialisme geen makkelijk imago heeft t.o.v.
andere geneeskundige specialismen om zichzelf mee te positioneren en te profileren. De doelen in de
revalidatiezorg voor de revalidant liggen ver weg en het succes wordt mede bepaald door de inzet van
de klant zelf met behulp van een groep professionals. Revalidatiebehandeling heeft tot doel zichzelf
overbodig te maken. Na 1 e opvang en verwerking van emoties vindt actieve behandeling plaats met als
doel om het maximaal haalbare resultaat te behalen. Hierin schuilt altijd teleurstelling voor een klant
omdat hij nooit meer zal zijn of worden zoals hij was voor het incident dat de tekortkoming veroorzaakte.
Deze inhoud draagt, in vergelijking met andere specialismen, niet positief bij aan het imago van het
specialisme. Zichtbare resultaten die bereikt worden in de traditionele revalidatiebehandeling gericht op
het bewegingsapparaat scoren hoger dan de meer onzichtbare revalidatie van gedragsmatige behandeling
bij cognitieve revalidatie (CVA, pijn, cardio). Desondanks doet zich in een toenemende mate een
accentverschuiving voor naar de vraag om cognitieve revalidatie. Voor de sector is het van belang om
zich ook hierin te profileren, dit kan mijns inziens heel goed onder de maatschappelijke paraplu waar
kwaliteit van leven als hoog goed wordt gewaardeerd door de burgers.
De ontwikkelingen in de markt en het imago ‘probleem’ dat aan het revalidatiespecialisme kleeft, sterkt
mijn overtuiging dat het profiel van de revalidatiegeneeskunde helder geschetst en kenbaar gemaakt
moet worden. Door het specialisme consequent revalidatiegeneeskunde te noemen kan de sector een
onderscheid aanbrengen tussen de eigen categorale setting waarin complexe revalidatie-geneeskundigebehandeling
geleverd wordt en de overige aanbieders die meervoudige en enkelvoudige revalidatie
leveren. De branche organisatie zou hier mijns inziens actief in op moeten treden.
Versterking van het profiel en de positie van het domein revalidatiegeneeskunde kan aangebracht worden
door middel van academisering waarmee inhoudelijk de revalidatiegeneeskunde blijft innoveren en
zichtbaar wordt binnen de curatieve geneeskundige sector.
Door samenwerking of fusie met zorgaanbieders die diensten leveren in de levenslijn voor mensen met
een lichamelijke beperking ontstaat schaalvergroting waardoor de revalidatiesector zijn weerbaarheid
kan vergroten door de toename van capaciteitsmogelijkheden. Schaalvergroting kan ook gerealiseerd
worden door de revalidatiegeneeskunde te differentiëren, bijvoorbeeld door extramuralisering van de
revalidatiegeneeskunde in samenwerking met de 1
38
e lijn.
Voor de profilering van de revalidatiegeneeskunde gaat mijn voorkeur uit naar differentiatie van revalidatie
voor de specifieke doelgroep, de klant met revalidatievragen, middels de positionering van de
‘core-business’ revalidatiegeneeskunde.

De keuze voor samenwerking of fusie is een strategische keuze en mede afhankelijk van de regionale
setting.
4.5 Terugkoppeling naar de onderzoeksvragen
Uit de interviews komt naar voren dat de eerste onderzoeksvraag van deze scriptie:
“Welke marketingstrategie is nodig, gegeven de positionering en profilering van het Revalidatiecentrum
Amsterdam als vraaggestuurde organisatie met de ambitie om een ‘leading’ regiefunctie te vervullen
in de Amsterdamse regio op revalidatiegebied”.
voor andere revalidatiecentra, in hun specifieke setting ook als vraag geldt. Alle bestuurders gaven te
kennen hoe belangrijk het is om de vraag van de klanten duidelijk te kennen om hier vervolgens een
antwoord op te kunnen bieden. Dat marketing een instrument is dat de revalidatiesector helpt om gefocust
te blijven op onze strategische doelstellingen werd duidelijk onderkend.
Voor de keuze in marketingaanpak voor het RCA heb ik ideeën opgedaan zoals uiteengezet zijn onder
de onderdelen van de marketingstrategie in paragraaf 4.3.
In stap 1 van strategische marketing is het van belang de missie op revalidatiegeneeskunde in het krachtenveld
van de diverse klanten duidelijk te positioneren en te profileren. Dit wordt uitgewerkt in de
strategiebepaling van de organisatie.
De positionering in de Amsterdamse regio met twee academische centra waarvan één met een faculteit
bewegingswetenschappen biedt voor het RCA kansen. Door de revalidatiegeneeskunde middels academisering
te profileren levert een toename van kwaliteit en van naamsbekendheid op en het versterkt het
imago van het specialisme.
Samenwerking met de verpleeghuizen en thuiszorg organisaties in de regio biedt mogelijkheden in de
positionering en profilering van de revalidatie. Het revalidatiecentrum kan zich positioneren door in de
regio samenwerking te zoeken met grote concerns waardoor enerzijds de regie over revalidatie gevoerd
kan worden door de inhoudsdeskundigen, zijnde de professionals van het revalidatiecentrum en anderzijds
de revalidatie dicht naar de mensen toe gebracht wordt wat bijdraagt aan de kwaliteit van leven.
In stap 3 wordt de strategische marketing door het managen van de strategische keuzes tot uitwerking
gebracht. Door kennisoverdracht vanuit de revalidatiegeneeskundige expertise aan zorgaanbieders die
de meervoudige en enkelvoudige revalidatie kunnen bieden verwerft de revalidatiesector een steviger
positie en profileert de sector zich eveneens vanuit inhoud naar zijn klanten. Voor het RCA ligt er duidelijk
een kans om door middel van het beschikbaar stellen van kennis de banden met de verwijzende
huisartsen te verstevigen.
Een aandachtspunt voor het RCA ligt in de eigen capaciteit als ‘middelgrote’ organisatie. Het onderhouden
van een groot netwerk met twee academische ziekenhuizen, zeven reguliere ziekenhuizen, drie
grote thuiszorg / verpleeghuisconcerns en alle overige stakeholders vergt nadrukkelijk aandacht en tijd.
Een andere mogelijkheid in profilering van de revalidatiegeneeskunde door het RCA om de gewenste
‘leading’ regiefunctie in de regio te gaan bekleden biedt het inrichten van een kenniscentrum die toegankelijk
is voor de klanten. Interactieve toegang van klanten tot het kenniscentrum biedt de mogelijkheid
om vragen die klanten hebben te monitoren en draagt bij tot de realisatie van de doelstelling om
een vraaggestuurde organisatie te zijn.
39

5 Marketingstrategie voor het Revalidatiecentrum Amsterdam
5.1 Inleiding
In hoofdstuk 5 werk ik vanuit de huidige omstandigheden zoals geschetst in de marketing audit die
plaats heeft gevonden (hoofdstuk 3), gebruik makend van de theorieën uit hoofdstuk 2 en gevoed door
de geïnterviewde deskundigen, de marketingstrategie voor het Revalidatiecentrum Amsterdam uit.
In de paragraven 5.2 en 5.3 wordt de marketingstrategie en -doelstelling voor het RCA uitgewerkt. Ook
wordt aandacht besteed aan welke aandachtspunten dit bij onze doelgroepen oplevert in een aangepaste
product / diensten matrix.
Met welke partijen het RCA samenwerking wil zoeken en uitbouwen om de marketingdoelstellingen te
realiseren wordt uitgewerkt in paragraaf 5.3.4.
In paragraaf 5.4 wordt uitgewerkt hoe we deze strategische keuzen invulling kunnen geven door het
invullen van de marketingmix, de vier P’s (product, plaats, prijs en promotie).
5.2 Uitwerking van de marketing strategie
De marketingstrategie voor een dienstverlenende organisatie zoals het Revalidatiecentrum Amsterdam
hangt samen met de strategische positie die de organisatie inneemt. De missie van de zorgaanbieder, het
aanbieden van revalidatiegeneeskundige zorg op een zo kwalitatief hoog mogelijk niveau waarbij de
behoeften en wensen van de klanten (in het bijzonder de revalidanten) richtinggevend zijn, is hierbij de
basis. Belangrijk in de keuzen voor het RCA is, of het de positionering door samenwerken of concurreren
invulling willen geven.
In de marketing audit is de markt waarin het revalidatiecentrum zich bevindt geschetst. Tegen de achtergrond
van de driehoek van Kotler is opgevallen dat de organisatie een behoorlijke slag heeft gemaakt
de afgelopen jaren maar dat in de steeds veranderende en complexer wordende omgeving nog veel werk
te verrichten is. Het ontbreken van onderlinge samenhang tussen de vele activiteiten die plaats vinden in
het RCA leidt er toe dat de effectiviteit van de activiteiten minder groot is. Op gestructureerde wijze
kan met behulp van invulling en uitvoering van de marketingmix de samenhang tussen de activiteiten
aangebracht worden.
In deze paragraaf wordt de keuze voor het te hanteren marketingstrategie uitgewerkt en toegelicht.
Vanuit de theorieën van Kotler en Porter sluit een marketingstrategie waarbij de basis differentiatie en
focus is, aan bij de doelstellingen van het RCA, zijnde een vraaggestuurde organisatie met de ambitie de
regiefunctie te vervullen in de revalidatiegeneeskunde.
De basisgedachte van deze strategie is, dat de sleutel om het organisatorische doel te bereiken is door
effectiever en efficiënter te zijn dan de concurrent bij het integreren van de marketingactiviteiten (focus
ligt op de behoefte van de klant). De marketingstrategie houdt in dat het realiseren van de instellingsdoelstellingen
afhankelijk is van de vraag of men beter dan de concurrenten de behoeften en wensen
van de doelmarkten kan vaststellen, en er effectiever en doelmatiger in kan voorzien.
Voor de realisatie van de eerste onderzoeksvraag
“Welke marketingstrategie is nodig, gegeven de positionering en profilering van het Revalidatiecentrum
Amsterdam als vraaggestuurde organisatie met de ambitie om een ‘leading’ regiefunctie te vervullen
in de Amsterdamse regio op revalidatiegebied”.
zal het RCA zich extern nadrukkelijker dienen te positioneren in het veld van gezondheidszorg (externe
marketingtaak “de belofte mogelijk maken”) en dient intern de verbinding tussen alle activiteiten verstevigd
en inzichtelijker gemaakt te worden voor en met de medewerkers (interne marketingtaak “de
belofte mogelijk maken”).
40

5.3 Marketing doelstelling
5.3.1 Positionering & doelmarkt
Het ziet ernaar uit, dat als de plannen van minister Hoogervorst doorgang zullen vinden, (buitenlandse)
ondernemingen zich na 2012 op de Nederlandse markt zullen begeven en zich een markt zullen veroveren,
onder meer door overnames en fusies.
Het ligt voor de hand dat het RCA, indien het dan nog zelfstandig zal zijn, een aantrekkelijke overnamekandidaat
is voor deze profit-ondernemingen. Het RCA zal, wil het zelf invloed blijven houden op
de eigen toekomst, keuzes moeten maken welke allianties het aangaat, waarbij behoud van de autonomie
op den duur een utopie zal zijn.
Het Revalidatiecentrum Amsterdam heeft verschillende opties om zich te positioneren op de gezondheidszorgmarkt,
waarbij schaalvergroting noodzakelijk zal zijn.
Het centrum heeft al samenwerking gezocht met de revalidatieafdeling van het VUmedisch centrum en
met de faculteit bewegingswetenschappen van de Vrije Universiteit. Deze samenwerking bevindt zich
nog in een verkennende fase. Mijn idee is dat we de samenwerking met de faculteit nodig hebben om
onze ‘core business’ revalidatiegeneeskunde nader te kunnen profileren waarmee we de focusstrategie
(optimale bediening van de revalidatievraagstukken) invulling kunnen geven. Optimalisering van de
kwaliteit van de zorg en innovatie van onze diensten zijn van groots belang om als categoraal ziekenhuis
een positie op de gezondheidszorgmarkt te houden, respectievelijk te veroveren. Voor een zo kleine
organisatie als het RCA met bescheiden middelen en mogelijkheden zal het niet goed mogelijk zijn
om dit zelfstandig te realiseren. Het belang van het VUmc is erin gelegen dat de faculteit en de poliklinische
afdeling revalidatie het RCA nodig hebben om hun onderzoek en resultaten toe te kunnen passen
bij de doelgroep. Deze wederzijdse afhankelijkheid biedt goede mogelijkheden tot intensieve samenwerking.
Fusie op termijn met het VUmc zal de noodzakelijke schaalvergroting op kunnen leveren. Als nadeel
kan worden gezien dat het RCA zijn autonome positie dan zal verliezen. Schaalvergroting kan ook
worden bereikt met een partner uit dezelfde sector, maar samenwerking met het VUmc blijft noodzakelijk
en is dan meer geënt op de wederzijdse afhankelijkheid in academisering bij de specifieke revalidatiedoelgroep.
Om vanuit de inhoud van de revalidatiegeneeskunde te blijven denken, gefocussed op de ‘core business’
kan vanuit het idee van de schaalvergroting het Jan van Breemen Instituut een interessante partij
zijn. Gezamenlijk optreden biedt mogelijkheden om het profiel van de revalidatie meer ‘body’ te geven
in de Amsterdamse regio. Initiatieven tot verkenning in samenwerking in het verleden hebben niet geresulteerd
in succes. Aangezien in 2005 een nieuwe bestuurder aantreedt in het JBI liggen hier wellicht
nieuwe kansen. Samengaan met het JBI zal echter de eerder genoemde ontwikkelingen met betrekking
tot overnames, niet tegehouden.
Welke partij voor het RCA het meest interessant is, het academische centrum of een centrum als het
JBI, of wellicht beide, zal nader onderzocht moeten worden. Uitkomst van dit onderzoek zal als basis
dienen voor de volgende strategische planperiode, 2007-2010.
Een vorm van schaalvergroting kan ook worden gevonden in samenwerking met grote partijen die ontstaan
uit fusies tussen thuiszorgorganisaties met verpleeg- en verzorgingshuizen. Het RCA kan dan
bijvoorbeeld als ‘onderaannemer’ de revalidatiezorg in de verpleeg- en verzorgingshuizen realiseren
alsmede de revalidatiezorg bij cliënten thuis. Het spreekt voor zich dat alleen de enkelvoudige revalidatiezorg
in deze setting kan worden geleverd, maar er is een toeleveringskanaal geopend voor de meer
intensievere, complexe zorg naar het RCA zelf.
Om de ‘leading’ regiefunctie in de Amsterdamse regio invulling te geven moet het RCA nadrukkelijk
aandacht besteden aan wat onze klanten van ons nodig hebben. De behoefte van de klant is leidend voor
ons revalidatieaanbod. De primaire klanten, de revalidanten, komen naar ons toe via de verwijzers (de
specialisten in de ziekenhuizen en de huisartsen). De relatie met onze verwijzers zal structureel onderhouden
moeten worden om van hen te vernemen waar de behoeften van hun klanten liggen en om hen
inzicht en informatie te leveren over wat het RCA te bieden heeft.
41

De kwetsbaarheid in de relaties tussen revalidatieartsen van het RCA die consulten verrichten in de
ziekenhuizen kan verminderd worden wanneer het ‘ambassadeurschap’ niet alleen bij de revalidatieartsen
ligt maar ook dat de paramedici hierin een rol kunnen vervullen. Onderzocht moet worden of het
voor de ziekenhuizen interessant is om de enkelvoudige revalidatieverrichtingen door paramedici van
de poliklinische teams van het RCA te laten verrichten. Een andere optie is om de revalidatiebehandeling
van patiënten die naar het RCA verwezen worden al aan te laten vangen in het verwijzende ziekenhuis.
In de huidige situatie komen bij deze patiënten de paramedici van het verwijzende ziekenhuis en
de beeldvorming bij patiënt en/of familie over het verblijf en de behandeling in het Revalidatiecentrum
Amsterdam niet altijd overeen met wat zij aantreffen. Door de RCA paramedici bij de patiënt in het
ziekenhuis te laten komen start de informatievoorziening daar gerichter en leidt dit tot betere beeldvorming.
Dit zal het imago van het RCA ten goede komen.
Om de positie van het RCA in samenwerking met de verwijzers sterker te maken ligt er ook een kans
om bij de ‘orgaangerelateerde’ revalidatiegeneeskunde zelf medisch specialisten aan te trekken voor het
RCA die aan de specifieke specialismen verbonden zijn. Dit kan bijvoorbeeld een cardioloog zijn voor
de cardiorevalidatie, een longarts voor de longrevalidatie of een pijnarts voor de pijnrevalidatie / oncologierevalidatie.
De interactie tussen specialisten zal serieuzer vormen krijgen wanneer ‘gelijken onder
specialisten’ samenwerken om de zorgvraag en het aanbod op elkaar aan te laten sluiten.
De ‘leading’ regiefunctie kan voorts door differentiatie van de revalidatiedienstverlening invulling krijgen.
De samenwerking met de verpleeghuizen en thuiszorgorganisaties bieden hiervoor mogelijkheden.
Wanneer het RCA zich nadrukkelijk positioneert met zijn specifieke dienstverlening ‘complexe’ revalidatiegeneeskunde,
mede onderbouwd vanuit de academische samenwerking met de zogenaamde ‘state
of the art’ programma’s kan het RCA de regiefunctie invulling geven. De complexe revalidatiediensten
zijn niet makkelijk kopieerbaar voor andere aanbieders. In de samenwerking met de verpleeghuizen kan
het RCA bijdragen door kennisoverdracht zodat de enkelvoudige of meervoudige revalidatievraagstukken
daar goed bediend worden. De verpleeghuizen kunnen voor het RCA een functie vervullen in de
uitstroom van revalidanten die niet meer in de klinische setting behandeld hoeven te worden maar voor
wie de thuissituatie nog niet gereed is om de vervolgzorg te kunnen leveren. In deze vorm bekleedt het
RCA het dienstverleningsconcept maatwerkbediening, de verpleeghuizen leveren de standaardbediening
en wanneer de thuissituatie gereed is treedt het zelfbedieningsconcept in werking. Het RCA wil
met zijn revalidatie expertise de regierol vervullen over deze drie dienstverleningsconcepten.
De marktvraag ontwikkelt zich meer en meer in de richting dat de klant zijn zorg het liefst zo dicht mogelijk
bij huis ontvangt. Hierin ligt voor het RCA een kans om de samenwerking met de thuiszorg verder
uit te werken. De thuiszorgorganisaties hebben de kerncompetentie dat ze de klanten thuis écht kennen
en hebben daar hun organisatie en logistiek op ingericht. Het RCA moet zich deze kwaliteit niet
eigen willen maken maar wil zich naar mijn mening vooral blijven focussen op zijn revalidatiegeneeskundig
handelen. Samen met de thuiszorg kan wel nagedacht worden hoe we de revalidatiegeneeskunde
bij de cliënten thuisbrengen. De opkomst van de vele gezondheidscentra biedt hierin waarschijnlijk
mogelijkheden. Hierin kan ook het onderhouden van de relaties met- en de informatievoorziening aan
de verwijzende huisartsen meegenomen worden.
Een andere optie om te onderzoeken is of vanuit de fusies die ontstaan (zijn) in de Amsterdamse regio
(Fontis, Amstelhuizen, Amsterdam Thuiszorg, Amstelring en Evean) tussen verpleeghuizen en thuiszorg
er in de verpleeghuizen poliklinische revalidatiecapaciteit ingericht kan worden die uitgevoerd
wordt door het RCA.
De toenemende vragen uit de markt op het gebied van ‘kwaliteit van leven’, kunnen door de revalidatie
beantwoord worden met een aanbod van cognitieve revalidatiebehandelingen. De vragen komen voort
uit de gezondheidsgebieden Niet aangeboren Hersenletsel, chronische pijn, complexe cardiologische
problematiek, diabetes, oncologie e.a.
Voor het RCA is het interessant om te onderzoeken of een kenniscentrum ‘Gezondheid en Gedrag’, die
als paraplu kan dienen van waaruit de cognitieve revalidatiebehandelingen aangeboden worden, deze
deelmarkt helpt te profileren.
Met deze vorm van dienstverlening positioneert het RCA zich duidelijk en kunnen grote groepen klanten
poliklinisch behandeld worden. Hiermee verwerft het RCA tevens inkomsten die nodig zijn om op
academisch niveau de revalidatiegeneeskunde verder te innoveren.
42

5.3.2 Marketingstrategie
Het Revalidatiecentrum Amsterdam heeft als vraaggestuurde organisatie de ambitie om de ‘leading’
regiefunctie te vervullen op het gebied van revalidatiegeneeskundig handelen in de Amsterdamse regio.
In het RCA doen zich op velerlei beleidsterreinen ontwikkelingen voor die ertoe bijdragen dat de organisatie
in staat is om goede revalidatiebehandeling aan zijn klanten te kunnen bieden. De ontwikkelingen
richten zich op de inhoud van de behandeling aan revalidanten (behandelprogramma’s worden beschreven,
medisch beleidsplan wordt ontwikkeld als richtinggevend document voor de volgende strategische
planperiode etc.), op de service aan revalidanten (voorlichtingsmateriaal, bejegeningtraject etc.)
en op het equiperen van de medewerkers om goede revalidatiezorg te kunnen bieden (personeelsbeleid
met aandacht voor scholing, jaargesprekken etc.). De activiteiten en ontwikkelingen worden nu echter
nog niet uitgevoerd onder de noemer ‘marketing’. Het aanbrengen van onderlinge samenhang tussen de
activiteiten zal er toe leiden dat de effectiviteit van de activiteiten groter wordt.
In de marketing audit is aan de hand van de theorie van Kotler het verband gelegd tussen de strategische
doelstelling van het RCA en de vraag van de afnemers (externe marketing). Er is een verband gelegd
tussen de strategische doelstelling en het personeelsbeleid en de klanttevredenheid (interne marketing)
en er is onderzocht of de kwaliteit van de dienstverlening van dien aard is dat de medewerkers van de
organisatie een antwoord bieden op de vraag van de klanten (interactieve marketing).
In de marketing audit zijn de sterke en minder sterke punten van het RCA inzichtelijk gemaakt.
In de te hanteren marketingstrategie van het RCA worden onder de verschillende marketingtaken de
aandachtspunten uiteengezet met hieraan gekoppeld de initiatieven die van belang zijn voor een succesvolle
marketingstrategie.
De keuzen die gemaakt worden in de positionering en doelmarkt van het RCA (externe marketingtaak)
zijn richtinggevend voor de initiatieven op langere termijn bij de interne en interactieve marketingtaak.
De externe marketing taak ‘de belofte doen’ vraagt op korte termijn (2005) de volgende initiatieven op
bestuurlijk niveau;
Onderzoek naar de vorm van de samenwerking met het VUmc op korte, middellange en lange termijn
en mogelijke samenwerking met het Jan van Breemen Instituut teneinde te onderzoeken of dit
tot een grotere slagkracht voor het RCA leidt. Dit komt de profilering van de revalidatiegeneeskunde
ten goede.
Uitwerking van de bestuurlijke samenwerking met het VUmc en de faculteit bewegingswetenschappen
van de VU op zowel de inhoud van revalidatiegeneeskunde als op huisvesting (2005 en
2006).
Verkenning van de mogelijkheden om de poliklinische teams in de ‘buitenziekenhuizen’ in te zetten
in de kliniek om de ‘promotie’ van de revalidatie dienstverlening door het RCA inhoud te kunnen
geven (2005) en om de omzet te vergroten.
Initiëren van het ontwerp om structurele contacten met de verwijzers (specialisten en huisartsen)
mogelijk te maken (kaderplan 2006).
Ten behoeve van de regiefunctie: uitwerking van de samenwerking met stichtingen voor ouderenzorg
en thuiszorg waaronder de Stichting Fontis om de differentiatie van revalidatiezorg invulling
te kunnen geven in de verpleeghuizen en met de thuiszorg in het gebied Amsterdam / Diemen /
Amsterdam Noord / Amsterdam Zuidoost.
Ten behoeve van de regiefunctie: uitwerking van de samenwerking met Stichting Evean om de
differentiatie van revalidatiezorg invulling te kunnen geven in de verpleeghuizen en met de thuiszorg
in het gebied Zaanstreek / Waterland.
Ten behoeve van de regiefunctie: zoeken en uitwerken van de samenwerking met Stichting Amstelring
om de differentiatie van revalidatiezorg invulling te kunnen geven in de verpleeghuizen en met
de thuiszorg in het gebied Amstelland en de Meerlanden.
Investeren in de relatie met de zorgverzekeraars en hen faciliteren met ‘harde’ onderzoek- en
marktgegevens om de voorgestelde marketingstrategie te onderbouwen. De concurrerende positie
die de zorgverzekeraars dezer dagen innemen biedt kansen voor het RCA om afspraken te maken
met andere zorgverzekeraars. Dit houdt in dat het RCA helder moet sturen op kostprijzen en transparantie
biedt in het behandelaanbod.
43

De externe marketing taak ‘de belofte doen’ vraagt op lange termijn (volgende strategische planperiode
2007 -2010) de volgende initiatieven op bestuurlijk niveau;
Uitwerking van de keuze in fusiepartner waardoor schaalvergroting ontstaat en er positie ingenomen
kan worden t.o.v. de concurrentie van thuiszorg-verpleeghuisconcerns.
Invulling van de bestuurlijke samenwerking met het VUmc en de faculteit bewegingswetenschappen
van de VU door de focus op revalidatiegeneeskunde middels academisering gestalte te geven.
Bestendigen van de samenwerking met de verwijzende Amsterdamse ziekenhuizen.
Invulling geven aan de samenwerking met de verschillende verpleeghuis & thuiszorgorganisaties.
Evalueren van de strategische plannen en de hieruit voortkomende acties met harde onderzoeksgegevens
om als sterke partner op te kunnen treden in de onderhandelingen met de zorgverzekeraars.
De interne marketing ‘de belofte mogelijk maken’ vraagt op korte termijn (2005-2006) aandacht voor
de volgende initiatieven;
Optimalisering van de communicatie tussen de professionals en het management zodat de beleidsinitiatieven
‘gedragen’ worden. De kwaliteit van de dienstverlening is sterk afhankelijk van motivatie
en kwaliteit van het personeel.
Blijven investeren in het opleiden en de deskundigheidsbevordering van de professionals.
Het bieden van een antwoord op de toenemende complexiteit in de zorgvraag doordat patiënten
steeds sneller uit het ziekenhuis overgeplaatst worden naar het revalidatiecentrum. De kwaliteit van
het medische en verpleegtechnische handelingsrepertoire op algemeen geneeskundig gebied zal
verhoogd moeten worden. Dit verhoogt de kwaliteit van de zorg en het welzijn voor de revalidant
en tevens worden de kosten beter beheerst omdat de revalidant niet heen en weer wordt verplaatst
tussen ziekenhuis en revalidatiecentrum. In de keuzebepaling bij een mogelijke fusiepartner is dit
onderwerp ook van belang. Het Revalidatiecentrum heeft als kerncompetentie het revalidatiegeneeskundig
handelen. In de afweging van fusiepartner moeten we ons afvragen of we de toenemende
medisch technische zorgvraag zelf willen kunnen beantwoorden of dat dit uit het ziekenhuis gehaald
moet worden.
Een vierde doelstelling betreft het onderzoek om de medische staf ‘uit te breiden’ met specialisten
die deskundig zijn op de gebieden cardiologie, longziekten en / of oncologie. In de structurele contacten
(dit dient de externe marketingtaak; ‘de belofte doen’) tussen specialisten van het RCA en de
verwijzers zal dit een toegevoegde waarde krijgen voor de patiënten verwijzingen (vanuit het principe;
juiste zorg op de juiste plaats op het juiste moment).
De interactieve marketing taak ‘de belofte waarmaken’ vraagt op korte termijn de volgende initiatieven;
In het RCA loopt een bejegenings-verbetertraject lopen en wordt aandacht besteed aan de informatievoorziening
en uitwisseling met de revalidant. Dit is voorwaardelijk om aan de strategische doelstelling
een vraaggestuurde organisatie zijn te kunnen voldoen. Met het hanteren van de marketingmix
kan hier op gestructureerde wijze regie op gevoerd worden.
Het RCA wil op korte termijn (2005) het revalidantfeedbacksysteem ingericht hebben zodat de
instelling gericht kan monitoren en anticiperen op de feedback die de revalidanten geven. Dit stond
al gepland voor 2004 maar is niet op tijd gerealiseerd. Willen we onze strategische doelstellingen
realiseren moeten we weten hoe onze klanten ons beoordelen. Structureel meten en verbeteringen
doorvoeren is van belang bij de interactieve marketingtaak.
5.3.3 Aandachtpunten bij doelgroepen
In de marketing audit is in paragraaf 3.4.3 in schema gebracht op welke markten en met welke diensten
het RCA zich ontwikkelt. Vanuit de marketingdoelstellingen en strategie zoals geformuleerd in dit
hoofdstuk worden de aandachtspunten bij de doelgroepen opnieuw belicht. De aandachtspunten zijn
vetgedrukt herkenbaar in het schema van Ansoff (zie volgende bladzijde) waarin de diensten doelgroep
combinaties uiteengezet zijn. Vooralsnog zijn er geen nieuwe diensten en doelgroepen toegevoegd aan
het schema.
Vervolgens wordt in een MABA matrix (Markt-Attractive/Business-Analyse) een relatie gelegd tussen
de aantrekkelijkheid van de diensten & doelgroepen die het RCA bedient en de sterke punten (concurrentievoordelen)
van het RCA.
44

Nieuwe Doelgroepen Bestaande Doelgroepen
Schema van Ansoff: diensten doelgroep combinaties (pmc’s):
(gewoon gedrukte tekst zijn de huidige diensten of markten, schuin gedrukte tekst zijn potentiële diensten of markten, vetgedrukte
tekst biedt het inzicht vanuit de marketingstrategie bij de diensten en markten)
Bestaand dienstenaanbod Nieuw dienstenaanbod
Dwarslaesie (rca speerpunt): onregelmatig aanbod,
marktverandering?
NAH (rca speerpunt): groeiende markt (vergrijzing
en verbeterde geneeskundige interventies)
maar tevens toenemende concurrentie uit verpleeghuizen
Samenwerking met verwijzende
ziekenhuizen en de vphuizen / thuiszorgorganisaties
met als doel om deze doelgroep vanuit
differentiatie van revalidatiedienstverlening in
het juiste segment met het juiste dienstverleningsconcept
behandeld wordt.
Orthopedie en traumatologie: stabiele markt
enerzijds door toename geneeskundige interventies
en anderzijds een toenemend zorgaanbod uit
de verpleeghuizen en toegenomen mogelijkheden
in de thuiszorg. Samenwerking met verwijzende
ziekenhuizen en de vphuizen / thuiszorgorganisaties
met als doel om deze doelgroep
vanuit differentiatie van revalidatiedienstverlening
in het juiste segment met het juiste
dienstverleningsconcept behandeld wordt.
Cardiologie: klein marktgebied. Door het aantrekken
en positioneren van een ‘orgaan’ deskundige
specialist kan de differentiatie tussen
enkelvoudige, meervoudige en complexe cardiorevalidatie
georganiseerd worden.
Maatschappelijke reïntegratie (sociaal cultureel
werk, sport en bewegen, arbeidsrevalidatie) domein
van revalidatie?
Neuromusculaire aandoeningen concentreren
waardoor de profilering van de diensten verbetert:
postpolio revalidatie & ALS & ME enz.
Nieuwe gebruikers? Onder de vlag van een
Kenniscentrum Gezondheid en Gedrag:
Oncologische en longrevalidatie Aantrekken van
specialisten op deze gebieden.
Hartpatiënten met obesitas
Patiënten met chronische diabetes
Chronische vermoeidheidsproblemen
Bekken instabiliteit (chronische pijn)
Uitbreiden van het revalidatieaanbod in het regiogebied
boven het IJ door samenwerking in de
keten met fuserende thuiszorg & ouderenzorg organisatie?
Aanbieden van revalidatiediensten
dicht bij de klant
Arbo-diensten doen een rechtstreeks beroep op
de revalidatiegeneeskunde vanuit verwijzersfunctie
Pijnrevalidatie??
Allochtonen: beleid tbv herkennen van de vraag
van de allochtoon om revalidatiezorg in dienst
aan te kunnen bieden
Positionering en profilering in de ketenzorg door
samenwerking met verwijzende ziekenhuizen
(transmurale afstemming in de zorgpaden) en de
partners in het ‘uitstroomgebied’ samenwerking
met de vphuizen / thuiszorgorganisaties
Klinische cognitieve revalidatie. D.m.v. academisering
onderzoeksinformatie genereren voor deze
doelgroep waardoor het profiel; welke patient
wordt in welk segment (differentiatie en focus)
gerevalideerd onderbouwd wordt.
Pijnprogramma voor revalidanten met chronische
pijnklachten D.m.v. academisering onderzoeksinformatie
genereren voor deze doelgroep waardoor
het profiel; welke patiënt wordt in welk
segment (differentiatie en focus) gerevalideerd
onderbouwd wordt.
Nieuwe peutergroep (functionele leeftijd < 12
maanden) in de kinderrevalidatie De doelgroep
kinderrevalidatie wordt, blijkt uit onderzoek
door het kindernetwerk, niet voldoende herkend
en bedient waardoor zorgvraag en aanbod niet
op elkaar aansluiten; de zorgvragen zijn op een
latere leeftijd intensiever en kostbaarder.
Spasticiteitbehandeling dmv botuline-toxine injecties
Focusstrategie; voor dwarslaesierevalidanten
met spasticiteit levert deze nieuwe behandeling
kwaliteitsverbetering op.
Zitpolikliniek voor revalidanten met een dwarslaesie
Poliklinische behandeling leidt tot kostenreductie.
Polikliniek voor wondbehandeling Poliklinische
behandeling leidt tot kostenreductie
ARCA: adviesbureau RCA; adviesorgaan voor
complexe voorzieningen vraagstukken / samenwerkingspartner
intern (RCA) en extern (DMO,
gemeente) Samenwerking met de gemeente /
WMO biedt kansen?
Transmurale zorg dmv het decubituszorgvernieuwingproject
in de thuiszorg. 1e lijnsrevalidatiezorg
in samenwerking met de thuiszorg
Flexibilisering van de instroom en uitstroom door
transferbedden in te richten met een aangepast
programma voor ‘vroege instroom’ en ‘geëmancipeerde’
voorbereiding op ontslag. Verpleegtechnisch
en medisch handelingsrepertoire kwalitatief
verhogen.
Enkelvoudige en meervoudige revalidatiezorg in de
ziekenhuizen?
45

De MABA, ofwel Markt-Atractiviteit / Business-Analyse is een methode waarmee de positie van de
onderneming in beeld gebracht wordt op basis van een tweetal centrale variabelen, namelijk de aantrekkelijkheid
van de markt voor de onderneming en de sterke punten van de onderneming voor de markt. 32
Bij de uitwerking van strategisch marketingbeleid zal bewust gekozen worden voor de bundeling van
concrete marketinginstrumenten, de marketingmix. Vanuit het perspectief van de klant (het RCA als
vraaggestuurde organisatie) worden de vier “P’s” ingevuld. Bij de P van product worden de prestaties
(de feitelijke dienstverlening) uitgewerkt en bij de P van prijs worden de kosten uitgewerkt.
De balans tussen vraag naar diensten en het leveren van aanbod versus de kosten die de dienstverlening
met zich meebrengen en de prijs die voor de dienst betaald wordt, is van belang voor de zorginstelling.
De kosten voor een unieke dienst met een hoog innovatief karakter zijn hoog. Het revalidatiecentrum
wil zich profileren en zijn diensten innoveren (focus). Om dit mogelijk te maken moet er vanuit de differentiatiestrategie
ook ‘bulk’ gedraaid worden.
Bulk kan gerealiseerd worden met diensten die goed aansluiten bij de wens van de klant en die vanuit
geprotocolleerde behandelprogramma’s geleverd kunnen worden aan grote groepen revalidanten (6). In
het schema zijn in het vak medium / medium de diensten ondergebracht waarover keuzen gemaakt
moeten worden hoe ze in de toekomst vorm te geven. In het vak zwak / medium is de dienst ondergebracht
waarvan het RCA nog geen duidelijkheid heeft over de ontwikkeling in de vraagzijde. In het vak
medium / laag staat de dienst cardiorevalidatie waar minder vraag naar is en die kostbaar is om in aanbod
beschikbaar te houden, het RCA zal hier op in willen grijpen. Inhoudelijke keuzen zullen in het
medisch beleidsplan gemotiveerd worden. Bij de uitwerking van de strategische marketingdoelstellingen
zullen de keuzen in de soorten, de kwantitatieve en de kwalitatieve dienstverlening ook bedrijfsmatig
gewogen worden.
Op basis van de volgende afwegingen zijn de verschillende diensten gepositioneerd in het schema:
Op de schaal van marktaantrekkelijkheid is gewogen op grootte van de markt, groei of afname, de concurrentie,
complexiteit van de hulpverleningsmethode, beeldvorming t.a.v. de dienst.
Op de schaal van de businesspositie is gewogen op de omvang van het cliëntenaanbod, het aantal FTE
dat voor de behandeling wordt ingezet, omvang van het budget van betreffende dienst, kwaliteit zoals
die ervaren wordt.
Business-
Positie
Markt- Sterk Medium Zwak
atractiviteit
Hoog 9 (grote marktaantrekkelijkheid / groeiende vraag en sinds feb.’05 is
een hoogleraar kinderrevalidatiegeneeskunde benoemd)
8 (als DBC’s ingevoerd worden, zeer kostbare dienst / geen
corebusiness voor revalidatiegeneeskunde / afbouwen!)
Medium 5 (stabiele markt/ 1 (speerpunt) 2 (in verlengde van 1.)
lage kostprijs)
3 (geen groei ivm concurrentie 4(budgetaandeel loopt terug/ 7 (binnen de organisatie nog
Vphuis- en thuiszorg aanbod/ markt is redelijk groot/ kwali- niet duidelijk gepositioneerd/
sterk ivm omvang en budget) teit wordt als hoog ervaren/ moet in geïnvesteerd worden)
ingewikkelde behandeling)
Laag (veel vraag naar dienst, aanbod 6 10 (weinig vraag, kost-
nog in ontwikkeling, veel potentieel qua baar in huidige vorm)
lage kosten met hoge opbrengsten, groei! )
1. dwarslaesie / 2. decubitus / 3. Niet aangeboren hersenletsel / 4. Intensieve neurorevalidatie / 5. chirurgie / 6. chronische pijn
& cognitieve gedragsmatige revalidatie/ 7. Neuromusculaire aandoeningen. / 8. Maatschappelijke reïntegratie / 9. kinderrevalidatie
en 10. cardiorevalidatie
32 Kooij van, C.R. en Ravensbergen, J.M. Het Marketingplan, een cyclische en interactieve methode voor de non-profitsector. B.V. Uitgeverij
SWP Utrecht, 1995.
46

5.3.4 Samenwerkingsrelaties
Samenwerking met de volgende partijen is het van belang voor het Revalidatiecentrum Amsterdam;
1. Academische ziekenhuizen t.b.v. de profilering en focus / verdieping (kwaliteit) van de revalidatiegeneeskunde.
a. VUmedisch centrum met de afdeling revalidatie en de Vrije Universiteit met de faculteit bewegingswetenschappen
van waaruit de hoogleraren revalidatie(kinder)geneeskunde werkzaam ziijn.
b. Academisch medisch centrum i.v.m. inhoudelijke deskundigheid op bepaalde doelgroepen (Neuro
Musculaire Aandoeningen).
2. Jan van Breemen Instituut: Het RCA onderhoudt geen structurele samenwerkingsrelatie met het
JBI. Vanuit schaalvergroting gedacht, waardoor de revalidatie daadkrachtiger kan optreden, is een
nadere verkenning met deze partij interessant.
3. Algemene ziekenhuizen t.b.v. de differentiatie (verwijzing) / verbreding (kwantiteit) van de revalidatiezorg.
a. Het OLVG, ziekenhuis Amstelveen en het BovenIJ zijn de ziekenhuizen waar het RCA de poliklinische
revalidatiezorg levert en waar de revalidatieartsen de consulten in de ziekenhuizen verrichten
en verwijzen naar het RCA. Een uitbreiding van de dienstverlening naar eerstelijns paramedische
zorg door de therapeuten van het RCA levert effectievere inzet van de therapeuten op maar
nog belangrijker is de ambassadeursfunctie die de therapeuten kunnen vervullen in de profilering
van de revalidatiegeneeskunde in de ziekenhuizen.
b. Zaans medisch centrum: revalidatieartsen van het RCA worden naar het ZMC gedetacheerd onder
wier deskundigheid door het ZMC zelf revalidatiezorg wordt uitgevoerd. Wanneer de samenwerking
met Stichting Evean (gebied Zaanstreek / Waterland) uitgewerkt wordt en er vanuit differentiatiestrategie
een verbreding in het behandelaanbod komt voor het RCA, is de relatie met het ZMC
van belang.
c. Antoni van Leeuwenhoekziekenhuis; hier verzorgt een revalidatiearts van het RCA consulten.
Wanneer vanuit de differentiatiestrategie de oncologische revalidatie gepositioneerd wordt biedt dit
kansen voor het RCA. Te overwegen valt of de oncologische doelgroep beter bediend kan worden
dan tot nu toe het geval is door het ontwikkelen en aanbieden van cognitieve revalidatiebehandeling.
Een kenniscentrum gezondheid & gedrag kan als paraplu dienen voor alle gedragsmatige revalidatiezorg.
d. Overige ziekenhuizen in Amsterdam (Slotervaart- en St. Lucas Andreas ziekenhuis); deze ziekenhuizen
hebben aan de westkant van Amsterdam primaire samenwerking met het Jan van Breemen
Instituut (poliklinische revalidatie voor een beperkt aantal doelgroepen). De relaties met deze ziekenhuizen
zijn van belang omdat zij bijdragen in klinische verwijzingen naar het RCA. Het is interessant
voor het RCA of er geen vergelijkbare constructies met deze ziekenhuizen opgetuigd kunnen
worden als met de ziekenhuizen genoemd onder punt 3a.
4. Verpleeghuizen en thuiszorgorganisaties;
a. Stichting Fontis; het RCA heeft een intentieverklaring met Fontis die uitgewerkt wordt in een transferbureau
van Fontis in het RCA (doel: geen verkeerde bedden in het RCA en Fontis treedt op als
‘first provider’ bij uitstroom uit het RCA) en in deskundigheidsbevordering voor de stichting Fontis
op het gebied van revalidatiebehandeling. Voor de marketingstrategie van het RCA is de samenwerking
van belang om de differentiatie van revalidatiezorg invulling te kunnen geven in de verpleeghuizen
en met de thuiszorg in het gebied Amsterdam / Diemen. Het RCA zal wel onderzoek
willen doen naar de positie van de Stichting Amstelhuizen, Amsterdam Thuiszorg en andere ouderen-
en thuiszorgaanbieders om haar partnerkeuze in samenwerking in de stad te bepalen.
b. Voor de marketingstrategie van het RCA is de samenwerking met de Stichting Evean van belang
om de differentiatie van revalidatiezorg invulling te kunnen geven in de verpleeghuizen en met de
thuiszorg in het gebied Zaanstreek / Waterland.
c. Voor de marketingstrategie van het RCA is de samenwerking met de Stichting Amstelring van belang
om de differentiatie van revalidatiezorg invulling te kunnen geven in de verpleeghuizen en met
de thuiszorg in het gebied Amstelland en de Meerlanden.
5. Kinderrevalidatie; Het RCA biedt revalidatiezorg aan poliklinische peutergroepen in het revalidatiecentrum,
is verantwoordelijk voor de revalidatiezorg aan de kinderen van de MytylTyltylschool
en verzorgt consulten bij Omega en Niftelake (MCG kinderdagverblijven). Uit onderzoek door het
47

kindernetwerk Amsterdam blijkt dat er een groep kinderen die wel in de academische ziekenhuizen
gezien zijn op jonge leeftijd niet in revalidatiebehandeling komen. Zorgvragen worden niet tijdig
herkent waardoor de kinderen grote achterstanden oplopen in hun ontwikkeling die op latere leeftijd
moeilijker te behandelen zijn. In vergelijking met andere grote steden in Nederland blijkt ook dat in
Amsterdam verhoudingsgewijs minder kinderen in revalidatiebehandeling zijn. Zowel vanuit het
kindernetwerk- als vanuit het epidemiologisch onderzoek liggen er kansen voor het RCA om de
kinderrevalidatie uit te breiden. De benoeming van een hoogleraar kinderrevalidatiegeneeskunde in
het VUmc biedt mogelijkheden om de focusstrategie verder op te bouwen.
Kinderrevalidatie heeft een positief effect op het imago van de zorgaanbieder.
6. Gemeente Amsterdam; Het RCA heeft samenwerking met de Dienst Maatschappelijke Ondersteuning
van de gemeente waarbij het RCA de adviezen verzorgt voor complexe voorzieningsaanvragen
in de WVG (ARCA). De samenwerking met de gemeente is van belang met het oog op de
komst van de WMO en andere diensten die onder de regie van de gemeente geleverd worden (wonen,
welzijn, vervoer). Het RCA heeft in deze een verwijzende service voor zijn patiënten.
5.4 Marketing mix
Hoe het RCA de strategische keuzen die voorgesteld zijn in paragraven 5.2 en 5.3 kan realiseren wordt
in deze paragraaf uitgewerkt door het invullen van de marketingmix, de vier P’s (product, plaats, prijs
en promotie).
5.4.1 Product
De diensten die in het Revalidatiecentrum Amsterdam geleverd worden, zijn de revalidatiegeneeskundige
behandelingen. Onder Prestaties wordt de dienstverlening van het RCA uitgewerkt. Onder Proces
wordt de viereenheid, personeel, participatie cliënt, procedures en systemen en de fysieke producten en
hulpmidden, die tezamen het dienstverleningsproces vorm en inhoud geven uitgewerkt. De specifieke
combinatie bepaalt hoe het proces er uit ziet en welke prestatie geleverd wordt.
5.4.1.1 Prestaties
Primaire prestaties (kerndiensten)
De kerndienst die geleverd wordt in het RCA bestaat uit revalidatiegeneeskundig behandelen. In paragraaf
5.2 is de keuze voor het RCA gemaakt voor een marketingstrategie waarbij de basis differentiatie
en focus is. Deze strategie sluit aan bij de doelstellingen van het RCA, zijnde een vraaggestuurde organisatie
met de ambitie de regiefunctie te vervullen op revalidatiegebied.
Focus wordt gerealiseerd middels innovatie van de dienstverlening door samen te werken met het
VUmc. Het revalidatiecentrum wil zich profileren en zijn diensten innoveren (focus). De kosten voor
een unieke dienst met een hoog innovatief karakter zijn hoog. De balans tussen vraag naar diensten en
het leveren van aanbod versus de kosten die de dienstverlening met zich meebrengen en de prijs die
voor de dienst betaald wordt is van belang voor de bedrijfsvoering van de zorginstelling.
Om focus (maatwerk dienstverlening) mogelijk te maken moet er vanuit de differentiatiestrategie ook
‘bulk’ (standaard dienstverlening) gedraaid worden. Diensten die goed aansluiten bij de wens van de
klant en die vanuit geprotocolleerde behandelprogramma’s geleverd kunnen worden aan grote groepen
revalidanten. In de MABA op pagina 42 is inzichtelijk gemaakt welke diensten momenteel in aanmerking
komen voor de standaard dienstverlening.
Vanuit de differentiatiestrategie zal in de samenwerking met de thuiszorgorganisaties onderzocht moeten
worden welke vragen er leven bij (potentiële) klanten op het gebied van de revalidatie. Het RCA
kan zijn dienstenaanbod hier op aanpassen of ontwikkelen.
Perifere prestaties (bijdiensten)
De keuze voor een marketingstrategie met als basis differentiatie en focus, leidt tot nadenken over de
perifere prestaties die vanuit het centrum geleverd worden. De vraag is of het RCA bijvoorbeeld de
diensten op het gebied van maatschappelijke reïntegratie zoals arbeidsreïntegratie en sociaal cultureel
werk moet blijven aanbieden. Het RCA kan deze dienstverlening ook uitbesteden zodat het RCA zich
volledig kan concentreren op de revalidatiegeneeskundige behandeling. Zoals Porter zegt is een beleid
van “alles willen doen voor iedereen” een “toonbeeld van strategische middelmatigheid en een ondermaatse
prestatie”.
48

5.4.1.2 Proces
Personeel
De kwaliteit van de dienstverlening is sterk afhankelijk van motivatie en kwaliteit van het personeel.
In de afgelopen jaren is veel ontwikkeld binnen het RCA waarmee het personeelbeleid is geoptimaliseerd.
De passie waarmee de professionals invulling geven aan de revalidatiebehandelingen in het RCA
is groot. Uit het medewerkerstevredenheidonderzoek (aug. 2004) komt naar voren dat de medewerkers
zelf aangeven tevreden te zijn over de primaire dienstverlening. Een belangrijk aandachtspunt blijkt de
communicatie en informatie-uitwisseling tussen de professionals en het management. Een goed ontwikkeld
personeelsbeleid met allerlei mogelijkheden die niet als zodanig beleefd worden door de medewerkers
draagt niet bij in tevredenheid en motivatie van medewerkers. Voor het RCA ligt er een belangrijke
opgave om de communicatie en informatie-uitwisseling te optimaliseren zodat de beleidsinitiatieven
‘gedragen’ worden. Juist in een tijd waarin veel verandert en niet iedereen gehoord / betrokken
kan worden over de te maken keuzen zal er actief opgetreden dienen te worden om de kloof tussen het
management de professionals te slechten.
De motivatie van de professionals is veelal direct revalidatie gebonden. Interactieve bijeenkomsten voor
de gehele organisatie waarbij de revalidatie-inhoud (academisering, innovatie, behandelprogramma’s
voor brede doelgroepen, ontwikkeling van 1 e lijnszorg) leidend is, kunnen mogelijk een antwoord bieden
om de betrokkenheid bij de richting die gekozen wordt vanuit de strategische doelstellingen te verhogen.
Ook is het van belang om aandacht te besteden aan het cultuuraspect dat zichtbaar is in het
RCA (zie paragraaf 3.4), directe interactie en confrontatie tussen professionals en management mag
naar mijn mening niet geschuwd worden. Van belang is dat er transparantie en helderheid is over de
strategische doelstellingen en de keuzen die hierbij gemaakt worden. Integriteit is hierbij een hoog
goed.
Ook is het van belang dat de professionals in de gelegenheid zijn hun deskundigheid te kunnen blijven
actualiseren. In het scholingsbeleid wordt dit tot uiting gebracht.
Aandacht voor het personeel is van groot belang, het zijn de professionals die ten slotte de revalidatiezorg
en behandeling verrichten en hiermee het directe contact met de revalidanten, onze klanten hebben.
Participatie cliënt
Het rechtstreekse contact tussen de behandelaar en de revalidant betekent dat de revalidant zelf participeert
in het dienstverleningsproces. In de revalidatiegeneeskunde, waar de doelen ver weg liggen en het
succes mede bepaald wordt door de inzet van de klant zelf met behulp van een groep professionals, is
dit heel nadrukkelijk het geval. Revalidatiebehandeling heeft tot doel zichzelf overbodig te maken. Na
1 e opvang en verwerking van emoties vindt actieve behandeling plaats met als doel om het maximaal
haalbare resultaat te behalen. Hierin schuilt altijd teleurstelling voor een klant omdat hij nooit meer zal
zijn of worden zoals hij was voor het incident. Deze inhoud draagt, in vergelijking met andere specialismen,
niet positief bij aan het imago van het specialisme. Zichtbare resultaten die bereikt worden in de
traditionele revalidatiebehandeling gericht op het bewegingsapparaat scoren hoger dan de meer onzichtbare
revalidatie van gedragsmatige behandeling bij cognitieve revalidatie (CVA, pijn, cardio).
Het RCA stelt in zijn doelstelling een vraaggestuurde organisatie te zijn.
De duidelijke participatie van de revalidant in zijn behandeling met de genoemde obstakels van teleurstelling
en verlies en de doelstelling die het RCA uitdraagt als vraaggerichte organisatie pleiten er extra
voor dat we in het RCA inspanningen verrichten om de revalidant meer / beter inzicht te geven in zijn
behandeling. Dit begint al in de verwijzende ziekenhuizen.
De beschrijving van de behandelprogramma’s en de inspanningen om de informatievoorziening transparant
te maken zijn hierbij belangrijke beleidsinitiatieven. Het structureel meten van de revalidanttevredenheid
is tevens van groot belang om inzicht te hebben in de wensen en behoeften van de doelgroep.
De participatie van klanten (de revalidant, de verwijzers e.a..) neemt toe wanneer de mogelijkheid op de
website van het RCA bestaat dat op kernwoorden snel een kennisdatabase geraadpleegd kan worden. In
de database kunnen alle protocollen benoemd worden, maar tevens vastgelegd worden wanneer er een
vraag gesteld wordt waar geen adequaat antwoord op komt. Hierdoor ontstaat er een wisselwerking
over kennisuitwisseling en wordt er snel en eenvoudig mogelijke nieuwe vragen van klanten geïnventariseerd.
49

Procedures en systemen
Om als vraaggestuurde organisatie met de ambitie om een ‘leading’ regiefunctie te vervullen in de Amsterdamse
regio op revalidatiegebied zal het RCA zijn procedures en systemen continu willen evalueren
en aanpassen aan de behoeften van zijn klanten.
In de uitvoering van de strategische doelstellingen hanteert het RCA in zijn beleidscyclus de balanced
score card methodiek. Dit biedt handvaten om gestructureerd en gefocust te blijven op de voorgenomen
beleidsontwikkelingen. Op deze wijze wordt integraal, vanuit klantperspectief, medewerkerperspectief,
bedrijfsvoering en processen en middelen, gestuurd op succes. De consequente uitvoering van deze
cyclus levert kwaliteitsverbeteringen op zowel met betrekking tot de inhoud van de revalidatiezorg als
de voorwaarden waaronder deze plaats kan vinden. Het RCA onderscheidt zich met deze gestructureerde
methodiek positief ten opzichte van veel andere zorgaanbieders en heeft hiermee het vermogen constructief
veranderingen door te voeren.
Een eerste aandachtspunt bij de wijze waarop de beleidscyclus gehanteerd wordt is dat er weinig ruimte,
tijd en middelen overblijven om te kunnen anticiperen op een snel veranderende omgeving.
Een tweede aandachtspunt voor het RCA, zo is gebleken uit de marketing audit, is dat de organisatie
zichzelf niet genoeg tijd gunt om de bereikte resultaten goed te implementeren en te evalueren. Het
onvoldoende aanbrengen van onderlinge samenhang tussen de activiteiten heeft tot gevolg dat de effectiviteit
van de activiteiten minder groot is. Voor de realisatie van successen zal meer effort gepleegd
moeten worden in het aanbrengen van samenhang door hier aandacht aan te besteden gedurende de
implementatie en evaluatie. In de strategische doelen voor 2005 en 2006 zal dit geborgd kunnen worden
onder het resultaatgebied systematische verantwoording (zie bijlage 1, blz. 53).
In de gekozen marketingmix is onder systemen de informatietechnologie (IT) belangrijk voor het RCA.
De IT biedt een bijdrage aan de mogelijkheden om het RCA zowel vraaggericht als ‘leading’ in revalidatiezorg
te laten zijn. IT draagt bij in het verhogen van de interne efficiëntie door overdracht van gegevens
tussen computers. Dit voorkomt dat dezelfde gegevens meerdere keren handmatig moeten worden
ingevoerd en het betekent tijdwinst en een verkleining van de kans op fouten. Het elektronische
patiëntendossier is hier een voorbeeld van.
IT biedt mogelijkheden om de externe integratie, de meeproductie van cliënten, te vergroten. Te denken
valt bijvoorbeeld aan de actieve participatie van de revalidant in de uitvoering en rapportage over de
vorderingen in zijn behandelprogramma. Ook biedt het mogelijkheden om de revalidant zelf poliklinische
afspraken te laten plannen op tijden die voor hem goed uitkomen.
IT biedt mogelijkheden in geïntegreerde transactieafhandelingen. De dienstaanbieder kan elkaar opvolgende
processen koppelen ten behoeve van de cliënt. In de gezondheidszorg wordt dit bijvoorbeeld
toegepast bij zorgprogramma’s in ziekenhuizen (mammapoli, rugpoli, etc.)
IT biedt mogelijkheden in de informatieverschaffing over de dienstverlening aan klanten, zowel de
primaire klanten, als de verwijzers en de zorgverzekeraars.
Het RCA zal zich in het snel veranderende krachtenveld in de gezondheidszorg daadkrachtig op willen
stellen. De daadkracht kan vergroot worden door hierin samenwerking te zoeken met andere organisaties,
de kosten en inspanningen die gepaard gaan met de IT ontwikkelingen en mogelijkheden zijn voor
het RCA als ‘stand alone’ nauwelijks op te brengen wil het niet ten koste gaan van de primaire kerntaak;
het bieden van revalidatiegeneeskundige behandeling.
Fysieke producten en hulpmiddelen
Om de ‘leading’ regiefunctie in revalidatiebehandeling te kunnen vervullen zal de kwaliteit van de revalidatiebehandeling
in het RCA zich moeten onderscheiden van behandelingen die elders uitgevoerd
worden. Dit betekent dat het revalidatiecentrum een excellent ingerichte en een zich onderscheidende
behandelomgeving moet faciliteren. Ook betekent het dat de hulpmiddelen moeten voldoen aan state of
the art en volgens de laatste inzichten op revalidatiegeneeskunde. Focus door middel van academisering
en innovatie zijn hierbij ondersteunend.
In de volgende paragraaf wordt aandacht besteed aan de locatie waar het RCA zich mogelijk positioneert
in de toekomst.
5.4.2 Plaats
Revalidatiebehandeling vindt plaats in het revalidatiecentrum. Het centrum aan de Overtoom voldoet
niet meer aan de kwaliteitscriteria op het gebied van privacy (vierpersoonskamers) en er is een letterlijk
ruimtegebrek voor de poliklinische verrichtingen door de toegenomen productie in de voorliggende
50

jaren. Het centrum staat voor de strategische keuze om op locatie te vernieuwen / te verbeteren dan wel
om vanuit de focusstrategie te herhuisvesten op het terrein van het VUmc. Deze laatste biedt vanuit het
perspectief focus, innovatie en kwaliteitsverbetering op genees- en verpleegtechnische behandelingsgebied
de voorkeur. Verkenning bij het ministerie van Volksgezondheid over de kansen en mogelijkheden
zal hiervoor plaats moeten vinden binnen de huidige wet- en regelgeving (Wet Toelating Zorginstellingen,
WTZi) en het college bouw.
Vanuit de differentiatiestrategie zal revalidatiebehandeling geboden worden vanuit het revalidatiecentrum
waar goede voorzieningen zijn. Tevens zal in toenemende mate poliklinische revalidatiezorg geboden
worden in de poliklinieken van de ziekenhuizen (zorg in de klantomgeving). Uitbreiding van het
aantal ziekenhuizen in Amsterdam waar het RCA revalidatiegeneeskundige zorg biedt is hierin gewenst
om de regie op revalidatiegebied in de Amsterdamse regio te kunnen vervullen.
Onderzocht zal moeten worden of en hoe we samen met de thuiszorg (organisatie en logistiek) de revalidatie
(deskundigheid) verder kunnen extramuraliseren en nog dichter bij de klant kunnen brengen. Het
RCA wil zich bij de extramuralisering vooral bezig houden met de kerntaak revalidatiegeneeskundig
handelen en zal zijn diensten aanbieden, in de vorm van een onderaannemer, aan de klanten van de
thuiszorg.
5.4.3 Prijs
In de revalidatiesector wordt (nog) niet onderhandeld met de zorgverzekeraars in DBC’s die in de curatieve
sector ontwikkeld zijn om de marktwerking te bevorderen. De verwachting is dat het hier voor de
revalidatiesector ook naar toe gaat.
De keuze voor de marketingstrategie waarbij de basis bestaat uit focus en differentiatie vraagt om bewuste
bedrijfsvoering. Om focus (maatwerk dienstverlening) mogelijk te maken moet er vanuit de differentiatiestrategie
ook ‘bulk’ (standaard dienstverlening) gedraaid worden. Diensten die goed aansluiten
bij de wens van de klant en die vanuit geprotocolleerde behandelprogramma’s geleverd kunnen
worden aan grote groepen revalidanten. In de MABA op pagina 42 is inzichtelijk gemaakt welke diensten
momenteel in aanmerking komen voor de standaard dienstverlening .
In de onderhandelingen met de zorgverzekeraars over de productie zal het RCA met onderzoeksinformatie
en transparantie in de dienstverlening (wat is de toegevoegde waarde van het dienstenaanbod
voor de klanten van de zorgverzekeraar) een stevige positie in moeten nemen. Dit is van belang om de
verzekeraars op een effectieve wijze te kunnen beïnvloeden. Dit vraagt voor het RCA continue aandacht
zowel intern met adequate managementinformatie als extern om de marktontwikkelingen binnen
de regio te blijven monitoren.
5.4.4 Promotie
Voor de revalidatiesector in het algemeen en voor het RCA in het bijzonder is het belangrijk om zich
duidelijk te profileren in het veld van de gezondheidszorg. Revalidatie als onderdeel van de gezondheidszorg
dat met geneeskundige behandelingen zich bezig houdt met de kwaliteit van het bestaan.
Doel van de vraaggestuurde zorg is revalidanten in staat te stellen hun leven zo zelfstandig mogelijk en
naar eigen inzicht in te richten zodat ze naar eigen behoefte zoveel mogelijk kunnen meedoen aan het
maatschappelijke verkeer. Deze boodschap moet bekend zijn bij de klanten (patiënten, verwijzers en
zorgverzekeraars) en gepromoot worden.
Bekendheid aan revalidatiegeneeskunde groeit wanneer de dienstverlening zich door academisering en
wetenschappelijke publicaties innoveert. Voor het RCA betekent dit in de samenwerking met het VUmc
en de VU dat ze haar naamsbekendheid en imago hierdoor kan vergroten / versterken.
Bekendheid van de revalidatiezorg neemt ook toe wanneer we de revalidatie zichtbaar naar de klanten
brengen. Bij de realisatie van de differentiatiestrategie zal de naamsbekendheid en het imago groeien
wanneer het RCA bijvoorbeeld in de gezondheidscentra diensten verleend.
Het ambassadeurschap door RCA paramedici in de ziekenhuizen draagt bij tot naamsbekendheid en
juiste beeldvorming over de dienstverlening die het RCA biedt. Voor het RCA valt voor de profilering
van de revalidatiezorg meer winst te halen wanneer de contacten met de verwijzers uit de ziekenhuizen
structureel plaatsvinden.
Promotie vindt plaats door alle activiteiten die opgevoerd zijn in paragraaf 3.4, in de marketing audit.
Belangrijk voor het RCA is dat de onderlinge verbanden tussen de activiteiten beter gelegd worden
zodat de effectiviteit vergroot wordt. De punten opgevoerd in deze marketingmix bieden hiervoor
handvaten.
51

In de dienstverlenende sector is het professionele en succesvol direct contact tussen de aanbieder en de
ontvanger de beste promotie. Goed personeelsbeleid, aandacht voor bejegening en klanttevredenheid
zijn hierin belangrijke sleutels voor succes. Daarnaast werken initiatieven zoals de open dagen, de Vondelpark
race en de professioneel uitziende website positief mee in de promotie.
5.5 Samenvatting
In de visie op strategische marketing staat de klantrelatie tussen zorgvrager en zorgaanbieder, waarbij
de dienstverlening bestaat uit gezondheidszorg centraal. Deze klantrelatie bevindt zich in een krachtenveld
tussen financiers, verwijzers en “con-collega’s”. In dit krachtenveld is de missie van de zorgaanbieder
belangrijk; wat voor organisatie wil de zorgaanbieder zijn en waaraan wil de zorgaanbieder door
zijn klanten herkend worden. Het Revalidatiecentrum Amsterdam heeft de missie om als zorgaanbieder
revalidatiegeneeskundige zorg aan te willen bieden op een zo kwalitatief hoog mogelijk niveau waarbij
de behoeften en wensen van de klanten (in het bijzonder de revalidanten) richtinggevend zijn.
1. De missie op revalidatiegeneeskundige zorg:
Strategische marketing; Visie op de primaire functie van zorgverlening aan onze klanten waarvan de waarde
bestaat uit het succesvol matchen van de revalidatiezorgvraag met het zorgaanbod (de missie)
Revalidatiecentrum Amsterdam Revalidanten
(de leverancier van de diensten) (de primaire klanten)
Voor de realisatie van de doelstellingen van het RCA, zijnde een vraaggestuurde organisatie met de
ambitie de regiefunctie te vervullen op revalidatiegebied biedt een marketingstrategie waarbij de basis
differentiatie en focus is, de juiste mogelijkheden.
2. De strategie:
krachtenveld van de gezondheidszorg
‘Con-collega’s’ Financiers (zorgverzekeraars) Verwijzers Stap 1
Strategie: Het maken en uitwerken van keuzen die de realisatie van de visie
en missie op revalidatiezorg mogelijk maken. Hierbij aandacht voor de
positionering t.o.v. de verwijzers, financiers en con-collega’s (concurreren
of samenwerken) en de profilering van de revalidatiezorg (identiteit en
imago) van de primaire zorgtaak in het krachtenveld van de gezondheidszorg.
Stap 2
Om de ‘core business’ revalidatiegeneeskunde te kunnen profileren door de focusstrategie (optimale
bediening van de revalidatievraagstukken) invulling te geven, is de samenwerking met het VUmc en
met de faculteit bewegingswetenschappen van de VU van belang.
Innovatie van de revalidatiegeneeskundige behandeling is van groot belang om als categorale instelling
te kunnen profileren en positioneren.
Differentiatie kan invulling krijgen in de samenwerking met de verpleeghuizen en thuiszorgorganisaties.
Dit komt tot uiting door de complexe revalidatiezorg (zowel de gefocuste, exclusieve behandelingen
als de standaard behandelprogramma’s) in het revalidatiecentrum te leveren en om in de verpleeghuizen
de uitvoering van de enkelvoudige of meervoudige revalidatievraagstukken uit te laten voeren.
In deze reeks bekleedt het RCA het dienstverleningsconcept maatwerkbediening, de verpleeghuizen
leveren de standaardbediening en wanneer de thuissituatie gereed is treedt het zelfbedieningsconcept in
werking.
Door samenwerking te ontwikkelen met thuiszorgorganisaties kan het RCA in de vorm van onderaannemerschap
het zelfbedieningsconcept revalidatiezorg in de extramurale setting aanbieden. Hiermee is
de revalidatiebehandeling optimaal gedifferentieerd ten behoeve van de klant.
52

3. Het managen:
Managen: Het managen van de organisatie om de missie mogelijk te maken
en de strategische keuzen te vertalen zodat de klanten tevreden zijn en
de professionals hun werk op hoog niveau kunnen verrichten.
Stap 3
In de marketingstrategie wil het RCA zich op alle drie marketingtaken blijven concentreren omdat het
succes van de instelling groter is naarmate de balans tussen de externe, de interne en de interactieve
marketingtaken beter is.
Een marketingstrategie die gebaseerd is op focus en differentiatie vereist sturing in de wijze waarop de
verschillende doelgroepen en de hiervoor beschikbare diensten bediend worden. Met behulp van PMC’s
in het Ansoff schema kan de organisatie hier keuzen in maken en beleid op ontwikkelen.
Om de klanten goed te kunnen blijven bedienen en hierin een serieuze onderhandelingspartner te zijn
met de zorgverzekeraars is het van belang dat de marketingstrategie geïntegreerd is in de bedrijfsvoering.
De MABA biedt het RCA mogelijkheden om de te maken keuzen inzichtelijk te maken.
4. De instrumenten:
Instrumenten: Ordening van activiteiten en maatregelen die het succes van
goede revalidatiezorg mogelijk maken. De gehanteerde instrumenten voor
de marketingstrategie zijn de marketingmix en dienstverleningsconcepten
Stap 4
Met wie en in welke samenwerkingsvormen het RCA invulling kan geven aan zijn marketingstrategie is
eveneens van belang. Het RCA bevindt zich tussen vele aanbieders in de zorgketen. Het accent wordt in
deze scriptie voor het RCA gelegd op samenwerking en niet op concurreren.
Hoe invulling te geven aan de marketingstrategie is in de marketingmix uitgewerkt. De marketingmix
biedt de mogelijkheid om op structurele wijze sturing te geven aan de strategische keuzen om de doelstellingen
in de markt te verwezenlijken. Onder de P’s, product, plaats, prijs en promotie zijn de sterke
en zwakke punten opgevoerd zoals die inzichtelijk gemaakt zijn in de marketing audit. Kansen die gesignaleerd
zijn in andere revalidatiecentra zijn verwerkt in de aandachtspunten onder de vier P’s.
5.6 Terugkoppeling naar de onderzoeksvragen
Voor de realisatie van de eerste onderzoeksvraag
“Welke marketingstrategie is nodig, gegeven de positionering en profilering van het Revalidatiecentrum
Amsterdam als vraaggestuurde organisatie met de ambitie om een ‘leading’ regiefunctie te vervullen
in de Amsterdamse regio op revalidatiegebied”.
is in hoofdstuk 5 uitgewerkt en onderbouwd dat een marketingstrategie waarbij de basis differentiatie
en focus is, voor het RCA goede toepassingen biedt om de ‘leading’ regiefunctie te bekleden. De keuzen
in samenwerkingspartners is van belang.
De aandacht voor een goede inhoud en balans tussen de drie marketingtaken; de externe marketingtaak,
de interne marketingtaak en de interactieve marketingtaak zijn voor het RCA voorwaardelijk om als
vraaggestuurde organisatie op te kunnen treden voor haar klanten; de revalidant, de verwijzers en de
zorgverzekeraars. De marketingmix biedt handvaten om op structurele wijze de vraaggestuurdheid en
de regiefunctie te kunnen bewaken en sturen.
Selecteren van een marketingstrategie is één, het daadwerkelijk toepassen en tot zijn recht laten komen
is een tweede. Dat vergt incorporatie van de gemaakte keuze in de organisatie. Die inpassing is in wezen
minstens zo belangrijk, wil het concept tot resultaten leiden en bijdragen aan het veiligstellen van
de toekomst van het Revalidatiecentrum Amsterdam.
Het antwoord op de tweede onderzoeksvraag
“Op welke wijze kunnen de strategische keuzen gerealiseerd worden in de organisatie door het management
van het Revalidatiecentrum Amsterdam?”
wordt uitgewerkt in het volgende hoofdstuk.
53

6 Aanbevelingen voor de realisatie van de strategische keuzes
In dit hoofdstuk vindt de uitwerking van de tweede onderzoeksvraag plaats,
“Op welke wijze kunnen de strategische keuzen gerealiseerd worden in de organisatie door het management
van het Revalidatiecentrum Amsterdam?”
De inbedding van de marketingstrategie vindt plaats door integratie van de marketingstrategie in de
beleidsontwikkeling en -uitwerking zoals die in het RCA gehanteerd wordt.
In de beleidscyclus van het Revalidatiecentrum Amsterdam wordt op systematische wijze de strategie
zoals geformuleerd in Rokade, het strategisch beleidsplan voor de planperiode 2002 – 2006 uitgewerkt.
Halverwege de planperiode is in 2004 de tussenstand geëvalueerd. In bijlage 1, blz.53 staan de strategische
doelen voor 2005 en 2006 geformuleerd.
In het kaderplan voor 2005 staan een groot deel van de doelen vermeld en wordt integraal door de organisatie
heen, in jaarplannen hier uitwerking aan gegeven.
In april 2005 komt het managementteam 33 bij elkaar om het kaderplan voor 2006 voor te bereiden. Tijdens
deze managementteam bijeenkomst zal ook een eerste aanzet gemaakt worden om over de nieuwe
planperiode, 2007 – 2010 te discussiëren. De basis voor de nieuwe strategische planperiode wordt momenteel
gelegd in een medisch beleidsplan 2006 -2009. Het is van belang om het medisch beleidsplan
en het strategisch beleidsplan te integreren.
Om de doelstellingen 2005 en 2006 te kunnen behalen bieden de uitkomsten van de marketingstrategiekeuze
en de invulling van de marketingmix in hoofdstuk 5 handvaten. De marketingstrategie is een
instrument die het RCA helpt om zijn doelstellingen waar te kunnen maken.
Om het antwoord te kunnen bieden op de onderzoeksvraag;
“Welke marketingstrategie is nodig, gegeven de positionering en profilering van het Revalidatiecentrum
Amsterdam als vraaggestuurde organisatie met de ambitie om een ‘leading’ regiefunctie te vervullen
in de Amsterdamse regio op revalidatiegebied”.
kunnen de verschillende marketingtaken ondergebracht worden bij de doelstellingen waar het RCA zich
voor de periode 2005 en 2006 aan gecommitteerd heeft;
De marketing audit heeft het inzicht gegeven dat het RCA nadrukkelijk aandacht moet besteden aan
de implementatie en evaluatie van de beleidsinitiatieven als aan communicatie en informatie tussen
het management en de professionals. Realisatie van de doelstellingen onder Systematische verantwoording
en Waardering zijn van belang om de interne marketingtaak; de belofte mogelijk
maken; te realiseren.
Onder het Primair proces, het Procesmanagement (ketenzorg en samenwerking in de kolom) en
Organisatie ontwikkeling (regiefunctie RCA in de regio, marktverkenning, wet & regelgeving,
segmentatie, academisering) staan de doelstellingen die voorwaardelijk zijn om uit te werken en om
positie bij in te nemen om de externe marketingtaak; de belofte doen; waar te kunnen maken.
De klanten waarderen het RCA positief op zijn revalidatiebehandelingen en de professionele wijze
waarop de medewerkers hier invulling aan geven. Ze wensen echter meer inzicht in de behandeling
zelf en het verloop van de behandeling. Ook zijn er over service en bejegening duidelijk aandachtspunten.
Aan de doelstellingen onder In- en externe communicatie (revalidantenvoorlichting,
naamsbekendheid waaronder het beeldmerk en het voortzetten van stakeholders en ontwikkeling
van PMC’s) moet gewerkt worden om de interactieve marketingtaak; de belofte waarmaken; te
kunnen realiseren
33 Het managementteam van het RCA is samengesteld uit de voorzitter van de Raad van Bestuur, de medisch directeur, twee zorgmanagers van
de Dienst Revalidatiezorg, de manager Dienst Interne Bedrijfsvoering en de manager Personeel, Organisatie en Communicatie
54

Dit alles in voorbereiding op de nieuwe strategische planperiode waarin de echte uitwerking van de
focus en differentiatie strategie gestalte zal moeten krijgen. Dit betekent dat de Raad van Bestuur en het
managementteam zich gedurende de MT-dagen in april 2005 een mening moeten vormen over de in
deze scriptie voorgestelde marketingstrategie.
Wanneer de voorgestelde marketingstrategie de koers is die het Revalidatiecentrum Amsterdam in de
komende jaren volgt, zal nadere verkenning en uitwerking in de keuzen over de differentiatie van het
dienstenaanbod, de keuzen van samenwerkingspartners en de consequenties voor de bedrijfsvoering
hoog op de agenda van de Raad van Bestuur dienen te staan.
55

7 Literatuurlijst
Berry, L. Excellente dienstverlening, de 9 elementen voor duurzaam succes. Samsom, Alphen aan
den Rijn, 1999.
Boonekamp, L.C.B. Hoe Marktgericht is uw organisatie? Gezondheidszorg & Management, nummer
7/8, juli 1993.
Buurma, H. Overheidsmarketing. Utrecht: Lemma BV, 1996.
Drucker, P. Management: Tasks, Responsibilities, Practices, 1973.
Erp van, L.G. Zorg voor de markt, Marketing voor gezondheidszorgorganisaties. Elsevier/ De Tijdstroom,
Maarssen, publicatie datum onbekend.
Het financiële dagblad, dinsdag 25 januari 2005.
Heuvel, J. Dienstenmarketing, Wolters-Noordhoff BV Groningen, tweede druk, 1999.
Johnson en Scoles, Exploring Corporate Strategy, sixth edition 2002.
Kirch, M. Marketing in de zorg, Zekerheden zijn er niet en garanties al helemaal niet meer. Alysis
Zorggroep, 2004.
Kooij van, C.R. en Ravensbergen, J.M. Het Marketingplan, een cyclische en interactieve methode
voor de non-profitsector. B.V. Uitgeverij SWP Utrecht, 1995.
Korte Rokade, aanscherping van Rokade, het strategisch beleidsplan van het RCA 2005 – 2006.
Kotler, Ph., Robben, H.S.J. en Geuens, M., Marketing management, De Essentie. Pearson Education,
2004 .
Moenaert, R.K. en Robben, H.S.J. Visionaire marketing; concurreren nu, bouwen voor de toekomst.
Nyenrode University Press, 1999.
Porter, M.E. Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance. New York:
Free Press, 1985.
Riessen van, B. Marketingstrategie Siza Dorp Groep. Public Governance MBA, Nyenrode, 2004.
Rokade; Strategisch Beleidsplan van het Revalidatiecentrum Amsterdam, periode 2002- 2006.
Themanummer Prismant Magazine, maart 2003.
Tonkens, E. Mondige burgers, getemde professionals. NIZW, 2003.
Webster jr., F.E. Marktgericht ondernemen: stel de klant voorop, altijd. Utrecht: F&G Publishing,
1997.
Zijp van C. en Paquay, R. De slag om de klant is begonnen: zorgmarketing stelt de klantervaring
centraal. Zorgmanagement, 09/2004.
56

8 Bijlage 1: Strategische doelen RCA 2005 – 2006:
Primair proces
Behandelprogramma’s beschreven, geïmplementeerd en geëva-
lueerd.
Behandelprogramma’s voldoen aan de ‘state of the art’. Des-
kundigheidsbevordering naar ‘state of the art’.
Uitwerking van het begrip ‘vraaggerichtheid’.
Begeleiding van het revalidantsysteem.
Ontwikkeling van aanbod op NMA en spasticiteitbehandeling.
Aandacht voor psychiatrische problematiek
Waardering
Revalidantenwaarderingsonderzoek
Medewerkerswaarderingsonderzoek
Bejegening
– Scholing / opleiding
– Implementatie / toepassen
In- en externe communicatie
Revalidantenvoorlichting
Bekendheid van het beleid
– intern
– extern
Naamsbekendheid
– beeldmerk
– voortzetten van stakeholders en ontwikke-
ling van PMC’s
Procesmanagement
Ketenzorg
Samenwerking in de kolom
Functiedifferentiatie / compe-
tentiemanagement.
Uitstroom (ontslagmanagement)
Elektronisch patiëntendossier
(ICT-opleidingen)
Systematische verantwoording
Kwaliteitssysteem
– borgen
– beheersen
Evalueren
– beleidscyclus
– monitoring
– etc.
Kosten
– Kostprijsberekening
– Bewustwording
Successen vieren
Organisatie ontwikkeling
Regiefunctie RCA in de regio
Inhoud en organisatie
– M.D. zorgprofessionals
– medisch beleidsplan
Nieuw en verbouw
Commerciële activiteiten
– ARCA
– MRI
Markt:
– verkenning
– wet & regelgeving
– segmentatie
Academisering
Intercultureel beleid
57

9 Bijlage 2: Communicatieplan RCA 2002 -2006
* schuin gedrukt wil zeggen: moet nog ontwikkeld of aangepast worden
Doelstelling strategisch beleid:
Doelstellingen interne
communicatie
1. RCA-beleid, -visie,
ontwikkelingen en
nieuwe activiteiten zijn
organisatiebreed bekend.
2. Er is draagvlak voor
nieuw beleid/ ontwikkelingen
en voor implementatie
van besluiten
3. Communicatie en
informatie rondom beleid
en besluitvormingsprocessen
is tijdig,
bondig, toegankelijk
en duidelijk
4. Beleid op communicatie
is een afgeleide van
RCA-beleid en is organisatiebreedgeïmplementeerd
5. Schriftelijke communicatie-uitingen
zijn consequent
in stijl
Realiseren van transparante werkwijze
- interne communicatie -
Communicatieactiviteiten Voorbeelden van ondersteunende
kanalen/middelen
a. Organisatie structureel informeren over RCA-beleid, -visie,
ontwikkelingen en nieuwe activiteiten
a. Stimuleren van tweezijdige communicatie (bottom-up, topdown
en horizontaal)
b. Organisatie bewust maken van het belang van tweezijdige
communicatie en interactie centraal stellen in communicatieplannen
en -paragrafen
c. Informatieplicht afspreken voor alle verbeterprojecten: minimaal
voor wat betreft de voortgang, de afweging/ argumentatie
binnen besluitvorming en de implementatie
d. Ontwikkelen en inzetten van interactieve communicatiemethodes/-middelen
e. Mogelijkheid aan medewerkers geven om te allen tijde ideeen
te geven (over zowel aanbod als organisatie) en elk kwar-
taal het beste idee belonen en bekendmaken via Vice veRCA
a. In besluitvormingstraject standaard vermelden welke status
een voorgelegde notitie heeft, en eventueel wie, wanneer,
waar en hoe erop kan reageren en waar men voor info terecht
kan
b. Tijdig publiceren MT-agenda, zodanig dat mensen erop
kunnen reageren
c. Bij nota’s/notities/beleidsstukken van meer dan vier pagina’s
een samenvatting c.q. hand-out geven
d. Belangrijke beleidsinformatie mondeling presenteren
e. Alle openbare stukken ter inzage leggen in de bibliotheek en
bij leidinggevenden
f. Ontwikkelen van een documentbeheerssysteem
g. Directe betrokkenen een persoonlijk exemplaar geven van
beleidsstukken
a. Opstellen en evalueren van communicatiedeelbeleidsplannen,
jaarplan PO&C en actieplan als afgeleide van Rokade, Kaderplan
2003 en Jaarplannen overige afdelingen
b. Informeren over en implementeren van communicatiebeleid
RCA
a. Verder ontwikkelen huisstijl en communicatierichtlijnen en
doorvoeren in alle communicatie-uitingen ( folders, brieven,
faxen, nota’s, bijeenkomsten e.d.)
ad a
RCActueel/Vice veRCA
werkoverleg
jaarbericht
Top 40
interactieve voorlichtingsbijeenkomsten
voor medewer-
kers)*
ad d
interactieve voorlichtingsbijeenkomsten
voor medewerkers
spreekuur Raad van Bestuur
discussiepanels/hearings
ad e
Vice veRCA
ideeënbus
ad a
voorblad bij notities (volgens
standaard format)
ad b
RCActueel
ad c
samenvatting/hand-out van
max. 1 a 2 A4tjes
ad d
werkoverleg
voorlichtingsbijeenkomst
refereerlunch
Top 40
ad f
documentbeheerssysteem (bijv.
Manual Master)
ad b
Vice veRCA/RCActueel
werkoverleg
PO&C-handboek
informatiemap nieuwe medewerkers
introductiegesprek nieuwe
medewerkers
ad a
huisstijlhandboek (incl. communicatierichtlijnen
RCA)
adviesgesprekken van communicatiemedewerkers
intranet
introductiegesprek nieuwe
medewerkers
58

6. Communicatie vormt
een integraal onderdeel
van verbetertrajecten en
wordt strategisch ingezet
bij ad hoc acties
7. Communicatie binnen
en tussen zorg en ondersteunende
dienst verloopt
optimaal
8. Informatieverstrekking
wordt mede afgestemd
op behoefte van medewerker/team/afdeling
9. Alle informatie op
openbare plekken in het
RCA valt binnen de
communicatierichtlijnen
van het RCA
Doelstelling strategisch beleid:
Doelstellingen
Interne communicatie
1.Medewerkers zijn op de
hoogte van initiatieven,
afspraken en ontwikkelingen
op het gebied van cliëntgerichtheid
(en dus het streven
naar tevreden cliënten)
2.Medewerkers zijn zich
bewust van problemen en
verbeterpunten rondom
bejegening en kennen RCAvisie
hierop
3. Er is een goede informatieuitwisseling
rond in-,
door- en uitstroom van cliënten
a. Organisatie bewust maken van belang van strategische
communicatie bij het doorvoeren van veranderingen (agendasetting
communicatie)
b. In elk projectplan, verbeterplan en/of implementatieplan en
bij ad hoc acties standaard communicatieplan afspreken:
communicatiedoel, –strategie, middel, activiteiten en organisatie
(wie, aan wie, wat, hoe, wanneer communiceert en
met welk resultaat)
c. Lijnmanagement krijgt handvatten om communicatie strategisch
in te zetten
a. Horizontale communicatielijnen binnen en tussen zorg en
ondersteunende diensten stimuleren
b. In opzet zijnde producten-/dienstengids toegankelijk maken
en actueel houden
c. Dataverkeer over medewerkers die een buiten normaal
dienstverband in het RCA hebben (bijv. arts-assistenten)
optimaliseren
a. Peilen van informatiebehoefte (m.n. qua inhoud, vorm en
hoeveelheid)
b. Bij informatieverstrekking rekening houden met specifieke
kenmerken van een doelgroep (doelgroepsegmentatie)
a. Opstellen prikborden- en posterbeleid, implementeren en
bewaken
Streven naar tevreden cliënten
- interne communicatie -
ad a
Vice veRCA
werkoverleg
introductiegesprek nieuwe medewerkers
refereerlunches
ad b
communicatieparagraaf in projectformats/-plannen
overleg project-/werkgroep
werkoverleg
ad c
handboek communicatierichtlijnen
communicatietraining
ad a
Vice veRCA/RCActueel
over en weer uitnodigen in werkoverleggen
refereerlunches
ad b
Intranet
ad c
nader te ontwikkelen communicatielijn
tussen zorg en ondersteu-
nende dienst
ad a
werkoverleggen
interactieve voorlichtingsbijeenkomsten
Communicatieactiviteiten Voorbeelden van ondersteunende
kanalen/middelen
a. Stimuleren van informatie-uitwisseling over activiteiten, Vice veRCA
ontwikkelingen en resultaten op het gebied van cliëntge- RCActueel
richtheid
Werkoverleg
informatiemap nieuwe medewerkers
refereerlunch
a. Informatie aan medewerkers geven over problemen rondom
bejegening in het RCA
b. Stimuleren van informatieuitwisseling over verbeterpunten
en –acties
c. Dialoog op gang brengen over professionele houding en de
definitie daarvan (agendasetting bejegening)
d. RCA-visie op bejegening incorporeren en evalueren
a. Organisatie informeren over verbeteracties op het gebied van
in-, door-, uitstroom
b. Zorgdragen voor up-to-date informatie in behandelteams
middels een adequaat managementinformatiesysteem
ad a, b, c
Vice veRCA
RCActueel
rapportage waarderingsonderzoek
onder revalidanten, klachtenjaarverslag
cliënten en andere
registraties van waardering cliënten
intervisie
interne scholing per behandelteam
refereerlunch
interactieve bijeenkomst voor alle
medewerkers
ad a
Vice veRCA
RCActueel
Werkoverleg
ad b
managementinformatiesysteem
59

4.Er is beleid op het gebied
van patiënten voorlichting
5.Patiëntenvoorlichting is
integraal onderdeel van
behandelprogramma’s
Doelstelling strategisch beleid:
Doelstellingen
Interne communicatie
1. Mensen zijn op de hoogte
van wat in het RCA gebeurt
op het gebied van deskundigheidsbehoud
en –
uitbreiding
2.Vakinhoudelijke informatie
en (ervarings) kennis die
in het RCA aanwezig is, is
toegankelijk en wordt optimaal
benut
3.Professionele motivatie is
uitgebreid naar bedrijfsbetrokkenheid
(om personeel te
behouden en te werven)
4.Taakinformatie* is juist,
volledig en wordt toegepast
(*richtlijnen, procedures,
protocollen en regelingen)
a. Behandelteams bewust maken van belang patiëntenvoorlichting
en zorg voor agendasetting
b. Patiëntenvoorlichtingsbeleid opzetten, implementeren en
evalueren in dialoog met cliënten en behandelteams
a. Adviseren en stimuleren van behandelteams in het structureel
opnemen van patientenvoorlichting in behandelprogramma’s
Behoud van deskundigheid en uitbreiding ervan
- interne communicatie -
ad a, b
diverse middelen om dialoog
op gang te brengen, te informeren,
te formeren en te realiseren
Communicatieactiviteiten Voorbeelden van ondersteunende
kanalen/middelen
a. Stimuleren van informatie-uitwisseling over activiteiten, ontwikkelingen
en mogelijkheden op het gebied van deskundigheidsbehoud
en –uitbreiding
a. Ontwikkelen van systemen en middelen om uitwisseling en
overdracht van in- en externe (ervarings)kennis te stimuleren
a. Dialoog uitbreiden met medewerkers over wensen/behoeften en
tevredenheid over de organisatie
Meten en rapporteren van waardering, zowel bij aanvang dienstverband
als bij uitdiensttreding en dit gebruiken als input van
personeelsbeleid
Betekenis geven aan het begrip RCA, oftewel stimuleren van
informatie-uitwisseling over het RCA als totale organisatie: strategie/beleid,
revalidatievisie, personeelsbeleid en –visie, ontwikkelingen/activiteiten
in het RCA en de successen
Medewerkers de mogelijkheid geven om de bestuurlijke laag
direct vragen te stellen en ideeën te geven over de koers van het
RCA
Resultaten arbeidsbelevingsonderzoek Prismant (waar het gaat
om tevredenheid over de organisatie) en verbeteracties communiceren
naar organisatie – idem voor evaluatie na een jaar
a. Taakinformatie toegankelijk en up-to-date maken, samenvatten
en zeer overzichtelijk aanbieden op de plaats van gebruik
en vastgelegd in daarvoor bestemde (behandel)programma’s,
draaiboeken e.d.
b. Ontwikkelen en evalueren van een documentbeheerssysteem
ad a
Vice veRCA
RCActueel
jaarbericht
werkoverleg
informatiemap medewerkers
ad a
Vice veRCA
database van vakinhoudelijke
informatie en (ervarings)kennis
uitgroeiend naar kennismanagementsysteem
intranet
interne scholingsbijeenkomsten
(uitwisseling) en intervisie
refereerlunch (met zowel in- als
externe sprekers)
ad a
functioneringsgesprekken
tweegesprekken leidinggevende en
medewerkers
werkoverleg
jaarbericht
Vice veRCA
RCActueel
interactieve voorlichtingsbijeenkomsten
voor alle medewerkers/paneldiscussies
spreekuur RvB
waarderingsgesprek (na proeftijd) en
exit-interview
informatiemap nieuwe medewerkers
klachtenregistratie medewerkers en
informatiefolder over klachtenbe-
handeling
ad a
geplastificeerde hand-outs of
samenvattingen op juiste plaats
informatie- en inwerkmappen
voor nieuwe medewerkers met daarin
protocollen, regelingen e.d.
intranet
Arbonieuwsbrief
ad b
documentbeheerssysteem (bijv.
Manual Master)
60

Doelstelling strategisch beleid:
Realiseren van transparante werkwijze
- externe communicatie -
Doelstellingen
Communicatieactiviteiten Voorbeelden van ondersteunende
Externe communicatie
kanalen/middelen
1. RCA-beleid, –visie en a. Externe publieksgroepen structureel informeren over RCA- ad a
aanbod zijn bekend bij beleid, -visie, ontwikkelingen en nieuwe activiteiten
Vice veRCA
stakeholders
jaarbericht
presentatie op congressen /
symposia
publicaties in vakbladen
open dagen
congressen/symposia in RCA
themabijeenkomsten in RCA
lobby
netwerken/overlegvormen
2. Het RCA is op de hoogte a. Het RCA stelt zich op de hoogte van externe ontwikkelin- externe netwer-
van maatschappelijke genken/overlegvormen
ontwikkelingen en trends
vakbladen
in haar omgeving
uitgaven van collegainstellingen
dag-/week-/maandbladen
congressen/symposia
3. Het RCA profileert zich a. Externe communicatie-uitingen éénduidig maken en in ad a
krachtig en heeft een po- overeenstemming brengen met RCA-visie en –beleid
huisstijlhandboek (incl. comsitief
imago
b. Onderscheidende karakteristieken/kenmerken van het RCA municatierichtlijnen)
in de presentatie naar binnen en buiten naar voren brengen ad b
c. Cliënten, medewerkers, samenwerkingspartners en andere zie punt 1 ad a
belangstellenden klantvriendelijk benaderen vanaf het eer- ad c
ste contact
telefooncentrale/telefonische
d. Voeren van een actief pers-/mediabeleid
doorverbindingen
e. Vondelparkrace inzetten als communicatiemiddel
4. Cliënten en stakeholders a. Met organisatie definiëren wat onder klantvriendelijk wordt ad c
worden klantvriendelijk verstaan, vervolgstappen uitvoeren en evalueren
via intranet
benaderd
b. Per afdeling (of team) een centraal punt creëren waar tele- ad e
foontjes binnenkomen en afgehandeld/doorverbonden wor- badge
den
ad f
c. Een telefoonlijst ontwikkelen die volledig, up-to-date en insteekmappen met informatie-
bruikbaar is (met info over telefoon, pieper, functie, afdeling,
e-mailadres en evt. aanvullende info)
folders
d. Adressering en distribueren van post verbeteren
e. Naam van alle medewerkers zichtbaar dragen
f. Informatiepakketten samenstellen voor diverse doelgroepen
(sollicitanten, belangstellenden e.d.)
5. Het RCA heeft een actief a. In overleg met organisatie opstellen van pers- en mediabe-
pers-/mediabeleid en leid en beleid t.a.v. crisiscommunicatie
protocollen t.a.v. crisis- b. Implementeren en evalueren van beleid
communicatie
c. Training verzorgen voor alle leidinggevenden op gebied
van crisismanagement
Doelstelling strategisch beleid:
Doelstellingen
Externe communicatie
1. Revalidanten worden
tijdig geïnformeerd over
en hebben eenvoudig
toegang tot informatie
over het RCA, zijn producten/mogelijkheden,
aanmeldingsprocedure,
wachtlijsten, planning,
behandelduur en over relevante
ontwikkelingen
in het RCA
Streven naar tevreden cliënten
- externe communicatie -
Communicatieactiviteiten Voorbeelden van ondersteunende
kanalen/middelen
a. Uitvoeren van proces- en effectevaluatie van ‘Voorlich- ad a
tingsplan aspirant revalidanten’ (okt. 2001) met speciale Zie evaluatieparagraaf van
aandacht voor: informatie over aanmeldingsprocedure,
‘Voorlichtingsplan aspirant re-
verwachte wachttijd, behandelduur en inhoud behandelvalidanten’programma ad b
b. Ontwerpen en beheren van RCA website
Website RCA
c. Ontwerpen en verspreiden van periodiek waarin actueel ad c
nieuws aan revalidant wordt gegeven
Tweemaandelijkse nieuwsbrief
voor revalidanten
61

2. Het RCA heeft een
patiëntenvoorlichtings-
beleid
3. Communicatie en voorlichtingsactiviteiten
zijn
afgestemd op allochtone
revalidanten
4. Ideeën, klachten, wensen/behoeften
van revalidanten
zijn structureel
onderdeel van beleidsvorming,verandertrajecten
en de revalidatiebehandeling
5.Verwijzers hebben de informatie
die zij nodig hebben
over het RCA, de diagnosegroepen,
het aanbod en de
aanmeldingsprocedure
Doelstelling strategisch beleid:
a. Ontwikkelen en evalueren van beleid op patiëntenvoorlichting
a. Ontwerpen en evalueren van deelbeleid op communicatie
met allochtone revalidanten
a. Waarderingsonderzoek onder klanten aanpassen, zodanig
dat het onderdeel wordt van de jaarplansystematiek
b. Klachten- en signalenregistratie onderdeel maken van
jaarplansystematiek
c. Huiskamerbijeenkomsten continueren en rapporteren van
(structurele) problemen en ideeën
d. Organiseren van revalidantenbesprekingen in alle teams
(bespreking waar behandelaren, verpleging, arts en revalidant
en familie voortgang in revalidatie bespreken)
e. Evalueren rol en effect cliëntenraad
a. Voorlichtingsplan voor verwijzers uitwerken, uitvoeren
(met respect voor hun werkprocessen) en evalueren
b. Daaraan gekoppeld nieuwe communicatiemiddelen ontwikkelen
c. Ontslagrapportage standaard naar verwijzers sturen
Behoud van deskundigheid en uitbreiding ervan
- externe communicatie -
ad a
rapportage exit-interview met
revalidanten
rapportage tevredenheidsinterview
ad b
klachtenjaarverslag
ad c
rapportage huiskamerbijeenkomsten
ad d
revalidantenbespreking
ad e
jaarverslag cliëntenraad
ad b
website RCA met speciaal
tabblad voor verwijzers
Doelstellingen externe Activiteiten Voorbeelden van ondersteunende
communicatie
kanalen/middelen
1.Het RCA is in voortdurende a. Medewerkers stimuleren om te publiceren en refereren ad a, b, c
dialoog met de omgeving b. Op de hoogte stellen van deskundigheidsontwikkelingen vakbladen
over deskundigheid en des- buiten het RCA
Vice veRCA
kundigheidsbevordering (incl. c. Structurele contacten onderhouden met academische zie- jaarbericht
wetenschappelijk onderzoek) kenhuizen, andere zorginstellingen in A’dam, revalidatie- congressen/symposia, landelijinstellingen,
categorale instellingen, universiteiten en brancheorganisatieske/regionale
overleggen e.d.
2. De naam en diensten van a. Actief beleid formuleren op het gebied van arbeidsmarkt- ad b
het RCA en het werkgebied communicatie RCA
opinie-/maand-/week-/ dagbla-
revalidatie zijn bekend bij b. Naam RCA bekendmaken en revalidatie als werkgebied den
belangstellende potentiële promoten
vakbladen
medewerkers
open dagen RCA
open dagen onderwijsinstellingen
en arbeidsmarktorganisaties
congressen/symposia
landelijke en regionale overleggen
internet personeelsadvertenties
informatiemappen RCA voor
potentiële medewerkers/studenten/belangstellenden
website
62

10 Bijlage 3: Vragenlijst voor de interviews met bestuurders van revalidatiecentra,
Semi-gestructureerde interviews
Geïnterviewde : ………………………, d.d. …………..februari / maart 2005
Deel A Algemene vragen
1. Algemene schets van het revalidatiecentrum?
a. Positionering in de regio
b. Organisatie
c. Grootte; klinische en poliklinische capaciteit (budget, fte, RBU, vpdagen)
2. Welke functie bekleedt u en sinds wanneer?
3. Samenstelling van het managementteam
Deel B Strategische planning
1. Hanteert u voor uw instelling een strategische planning? (planperiode?)
2. Welke strategische doelstellingen werkt u aan?
3. Hoe schetst u de strategische positie van uw revalidatiecentrum in de regio? Wie zijn uw ‘concurrenten’
4. Wat is uw rol in het realiseren van de strategie zoals verwoord in het strategische plan?
5. Wie zijn de belangrijkste klanten van uw revalidatiecentrum?
a. Patiëntengroepen
b. Verwijzers
c. Zorgverzekeraars
d. Anderen
Deel C Marketing strategie
1. Hanteert u voor uw instelling een marketingstrategie?
a. Welke activiteiten ontwikkelt u om uw klantvragen te achterhalen?
b. Wat voor initiatieven onderneemt u om ‘marktontwikkelingen’ te volgen / monitoren op zowel
regionaal als landelijk niveau?
2. Op wie richt u uw marketingactiviteiten?
a. interne marketingactiviteiten (personeel(-sbeleid), revalidant(-tevredenheid), bejegening etc.)
b. externe marketingactiviteiten (verwijzers(-contacten), patiënten(verenigingen), verzekeraars,
naamsbekendheid etc.)
3. Hoe is de marketingfunctie in uw instelling georganiseerd en gepositioneerd?
Benoem hierbij de verhouding centraal & decentraal en de verschillende rollen van het lijnmanagement
en / of stafafdelingen (PR, PO&Communicatie)
4. Voldoet de marketingstrategie aan de geformuleerde doelstellingen in het strategisch beleid?
5. Wat is uw visie t.a.v. de marketingfunctie en de ontwikkelingen in marktwerking binnen de gezondheidszorg
(DBC’s) binnen de revalidatiesector?
6. Is uw marketingstrategie gericht op kostenleiderschap (lage kosten) of op onderscheidendheid / differentiatie?
7a. Indien ‘onderscheidendheid’, op welk punt onderscheidt uw revalidatiecentrum zich?
a. deskundigheid
b. innovatie
c. kwaliteit
d. bejegening
7b. Indien ‘onderscheidendheid’, hoe kan deze vergroot worden?
8a. Indien ‘lage kostprijs’, waar ligt het accent;
a. kostprijs van uw revalidatiecentrum is lager dan die van andere aanbieders, of
b. er is sprake van een realistische prijs/kwaliteit verhouding (onderbouwing?)
8b. Indien ‘lage kostprijs’, kan deze kostprijs verder verlaagd worden? Zo ja, welke maatregelen neemt u
hierin?
9. Heeft u verdere suggesties ten aanzien van (een te ontwikkelen) marketingstrategie?
Deel D Opmerkingen, tips, algemene reacties etc.
1. Wat is uw mening over de vragen? Heeft u iets gemist?
2. Heeft u opmerkingen, eventuele aandachtspunten of verdere toevoegingen?
3. Dank voor uw bijdrage, wenst u een afschrift van mijn afstudeerscriptie?
63