download het magazine als pdf - WagenaarHoes
download het magazine als pdf - WagenaarHoes
download het magazine als pdf - WagenaarHoes
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
WAGENAARHOES<br />
<strong>magazine</strong><br />
1<br />
nummer 29<br />
juni 2013<br />
COACHING & TRANSFORMATIE<br />
OVER MENSEN EN ORGANISATIES
Inhoud<br />
3<br />
4<br />
6<br />
7<br />
9<br />
11<br />
Coaching & transformatie<br />
Teamcoaching: op weg naar<br />
een ‘winning team’<br />
Dramadriehoek in de praktijk -<br />
<strong>het</strong> coachen van een DIV-team<br />
Publieke stelsels onder druk<br />
Integrale veiligheid: de nieuwe<br />
politiewet biedt (toch) kansen<br />
Praktijkboek intervisie: “Meer<br />
vermogen door collegiale blik”<br />
2<br />
12<br />
15<br />
17<br />
19<br />
22<br />
Coaching van individuen en teams<br />
Teamcoaching: een noodzakelijk goed<br />
Systemisch leiderschap: leid jij <strong>het</strong><br />
systeem of leidt <strong>het</strong> systeem jou?<br />
Leiderschap 'van' profession<strong>als</strong><br />
Nieuwe collega’s
Voorwoord<br />
COACHING & TRANSFORMATIE<br />
Over mensen en organisaties<br />
door Jan Willem Kradolfer<br />
Nederland is een gelukkig land. Dat is wat in de afgelopen maanden ons een aantal keren ter ore is<br />
gekomen. Scheidend SCP-directeur Paul Schnabel heeft dat bijvoorbeeld in zijn afscheidstournee<br />
met graagte naar voren gebracht, op prettig provocatieve wijze tegen de ‘reaguurders’ in. De feiten<br />
liegen niet, zo meldt hij. “Nederlanders behoren met de Scandinaviërs tot de gelukkigste mensen<br />
op deze aarde” is een quote uit een vorig jaar verschenen SCP-rapportage, met onderbouwd bewijs<br />
voor deze stelling. Opmerkelijk, want hoewel Nederlanders kennelijk gelukkig zijn over hun private<br />
bestaan, zijn ze dat vaak niet ten aanzien van instituties <strong>als</strong> bijvoorbeeld corporaties, banken, hoger<br />
onderwijsinstellingen en ‘de politiek’. Onvrede en onbehagen, extra versterkt door de economische<br />
crisis en toenemende werkloosheid…<br />
In de afgelopen vijftig jaar is er ontegenzeggelijk een<br />
onvoorstelbare dynamiek ontstaan in dit land. Mooi<br />
infrastructureel voorbeeld: de recente opening van de<br />
tweede Coentunnel op 16 mei jongstleden. Gingen er<br />
in 1960 nog zo’n 5800 auto’s per dag met de Hempont<br />
over <strong>het</strong> Noordzeekanaal, in 2010 ging datzelfde aantal<br />
door de eerste Coentunnel...maar dan per uur. Alles is in<br />
beweging, alles is in verandering.<br />
Bestuurders en managers in bedrijven, instellingen en<br />
overheidsorganisaties moeten die dynamiek in goede<br />
banen leiden. En dat met de kritische klant of burger,<br />
die bij <strong>het</strong> minste of geringste zuchtje tegenwind<br />
hijgend in hun nek hangt. Dat gaat dus niet vanzelf.<br />
Vandaar ons idee om eens te kijken hoe mensen van<br />
vlees en bloed, in verantwoordelijke posities, zich daarin<br />
gesteund kunnen weten door (team)coaching, intervisie<br />
of leiderschapsontwikkeling. Ook de organisaties<br />
waaraan zij leiding geven veranderen voortdurend.<br />
Transformaties zijn aan de orde van de dag. En dat dat<br />
gepaard gaat met fouten, ongemak en miskleunen is<br />
evident.<br />
Burgers, bedrijven, instellingen en overheden: allen<br />
hebben te maken met grootschalige transformaties, juist<br />
nu in crisis. Sommige van die veranderingen zijn écht<br />
veranderingen ten goede, innovatief en goed getimed.<br />
Andere veranderingen zijn defensief, improductief en<br />
draaien de klok jaren terug. Wat is goed en wat gaat<br />
fout? Dat is een cruciale vraag waar in onze samenleving<br />
deugdelijke antwoorden op gevonden moeten worden.<br />
De politiek, burgers en bedrijven moeten hier eigen<br />
verantwoordelijkheid nemen. Vandaar dus ook <strong>het</strong><br />
thema voor dit <strong>magazine</strong>: coaching en transformatie,<br />
over mensen en organisaties.<br />
Over mensen en organisaties gesproken: wij zijn blij<br />
dat wij – tegen de trend van downsizing en ontslagen<br />
in – met gepaste trots kunnen melden dat wij vier<br />
nieuwe mensen in ons midden hebben die de equipe<br />
van <strong>WagenaarHoes</strong> zijn komen versterken. We stellen ze<br />
graag in dit <strong>magazine</strong> aan u voor. ●<br />
3<br />
“De politiek,<br />
burgers en bedrijven<br />
moeten hier eigen<br />
verantwoordelijkheid<br />
nemen”
Actueel<br />
TEAMCOACHING: OP WEG NAAR<br />
EEN ‘WINNING TEAM’<br />
door Maureen Hendriks<br />
Teamcoaching is een bijzondere vorm van coaching, die steeds meer aandacht krijgt in de<br />
beroepspraktijk van de coach. Niet alle coaches willen of kunnen met teamcoaching uit de voeten.<br />
De coach heeft niet de unieke één op één relatie die er in een ‘normale’ coachrelatie bestaat. Het<br />
vraagt dus ook een specifieke benadering om een groep mensen <strong>als</strong> geheel tot betere prestaties te<br />
brengen. Waar gaat <strong>het</strong> dan over?<br />
Teamcoaching is gericht op een collectief van mensen<br />
met een gezamenlijke missie: een team. Het doel is<br />
om remmende mechanismen binnen een team op te<br />
heffen of te beteugelen en de vrijgekomen energie te<br />
richten op een hoger niveau van presteren in relatie<br />
tot de organisatiedoelen. Het richt zich soms op alle<br />
medewerkers in een afdelingsteam of op de geleding<br />
van een managementlaag in een organisatie. Maar<br />
meestal richt deze vorm zich op een managementteam<br />
dat leiding geeft aan een organisatieonderdeel. De<br />
aanpak is dan om de individuele remmingen, kwaliteiten<br />
en bijdragen van de leden af te stemmen op de vereiste<br />
rollen, verantwoordelijkheden, sterkten en zwakten van<br />
<strong>het</strong> team <strong>als</strong> geheel in relatie tot de gewenste prestatie<br />
van de organisatie.<br />
Vragen stellen<br />
Bij teamcoaching is <strong>het</strong> allereerst zaak op te sporen – in<br />
de kluwen van relaties, formele en informele stromen –<br />
waar de belangrijkste ontwikkelpunten van <strong>het</strong> team<br />
zitten. Het onderzoeken van onderstaande vragen biedt<br />
aanknopingspunten voor de verdere aanpak. Soms zijn<br />
de missie en doelen van een team niet helder, of worden<br />
door de afzonderlijke teamleden anders beleefd en<br />
ingevuld. Soms zijn er conflicten binnen een team, die<br />
bijvoorbeeld bij nader onderzoek vooral twee teamleden<br />
betreffen. Deze voorbeelden vereisen elk een geheel<br />
andere aanpak. Het ene geval vraagt om een meer<br />
cognitieve aanpak waarin de (strategische) koers nog<br />
eens wordt aangescherpt, <strong>het</strong> andere vraagt wellicht om<br />
mediation tussen twee teamleden. Heel vaak gaat <strong>het</strong> in<br />
de praktijk om een combinatie van zaken. Kernvragen<br />
zijn:<br />
1. Wie is <strong>het</strong> team?<br />
2. Van wie is <strong>het</strong> team?<br />
3. Waartoe dient <strong>het</strong> team?<br />
4<br />
Voor de teamcoach is dan <strong>het</strong> volgende van belang:<br />
1. Wie is <strong>het</strong> team?<br />
• Wie behoren tot <strong>het</strong> team? Samenstelling/mate van<br />
uniformiteit.<br />
• Formele rol verdeling, verantwoordelijkheden.<br />
• Hoe oud is <strong>het</strong> team: in welke fase van groepsdynamica<br />
zit men?<br />
• Hoe functioneert <strong>het</strong> team?<br />
• Macht en machtsverdeling, informele leider(s).<br />
• Informele rolbezetting: teamrollen, opbouw van<br />
drives.<br />
• Hoe hecht is <strong>het</strong> team: mate van eensgezindheid?<br />
• Hoe vindt besluitvorming plaats?<br />
• Op welke punten zijn er conflicten, hoe wordt daar<br />
mee omgegaan: destructief of constructief?<br />
• Hoe communicatief is <strong>het</strong> team (naar elkaar en<br />
extern)?<br />
• Wat is de oriëntatie van <strong>het</strong> team: bijvoorbeeld op<br />
proces of op taak?<br />
2. Van wie is <strong>het</strong> team?<br />
• In welke context opereert <strong>het</strong> team?<br />
• Wat is de mate van vrijheid in handelen (afhankelijk -<br />
onafhankelijk) en besluitvorming?<br />
• Sturingsmechanismen: protocollen, (on)geschreven<br />
• regels, incentives (straffen en belonen, push of pull) et<br />
cetera<br />
3. Waartoe dient <strong>het</strong> team?<br />
• Wat is de identiteit van <strong>het</strong> team?<br />
• Wat is de visie, missie, <strong>het</strong> doel?<br />
• Waaruit bestaat de verbinding tussen de<br />
afzonderlijke leden?<br />
• Waarvoor hebben teamleden elkaar nodig (en<br />
waarvoor niet)?<br />
Aangetekend bij de voorbeelden zij dat de casus<br />
nooit alleen maar één kernvraag betreft, en dat de<br />
interventies en oplossingsrichtingen ook een samenspel<br />
vormen vanuit <strong>het</strong> inzetten op alle drie de kernvragen.
Wie is <strong>het</strong> team?<br />
Onlangs bleek tijdens een teamsessie van een<br />
commercieel team dat onze opdrachtgever, de manager<br />
van <strong>het</strong> team, zeer tevreden was over <strong>het</strong> functioneren<br />
van zijn mensen en <strong>het</strong> team <strong>als</strong> zodanig. Hij was<br />
vrij stevig aan zijn managementopdracht begonnen,<br />
circa anderhalf jaar geleden. Hij had direct een aantal<br />
forse veranderingen doorgevoerd waarbij hij moeilijke<br />
beslissingen niet schuwde. Nu <strong>het</strong> team – mede <strong>als</strong><br />
gevolg daarvan – beter ging draaien, vroegen de<br />
teamleden om meer verantwoordelijkheid. De manager<br />
was <strong>het</strong> daar helemaal mee eens, maar paste zijn stijl<br />
van leidinggeven en gedrag daar niet op aan. Met <strong>als</strong><br />
gevolg een tevreden manager en zeer gedemotiveerde<br />
teamleden. Tijdens de sessie uitte een aantal informele<br />
leiders hun ongenoegen; de manager was hierover zeer<br />
verrast.<br />
Van wie is <strong>het</strong> team?<br />
In een middelgrote gemeente klaagde één van de<br />
wethouders voortdurend dat haar ambtenaren niet<br />
voldoende kwaliteit in huis hadden. Daardoor voelde zij<br />
zich genoodzaakt <strong>als</strong> ‘superambtenaar’ zelf te werken<br />
aan de grote dossiers. In haar beleving gaf zij haar<br />
mensen alle ruimte en vrijheid, maar deed zij zelf in<br />
de praktijk al <strong>het</strong> werk. Haar ambtenaren ervoeren<br />
daarentegen juist nagenoeg geen vrijheid van handelen<br />
omdat de betreffende wethouder al hun inspanningen<br />
afkeurde. De ambtenaren voelden zich steeds minder<br />
geroepen zich in te zetten voor deze wethouder omdat<br />
haar afkeuring <strong>als</strong> een loden deken ervaren werd. De<br />
wethouder werd daardoor weer bevestigd in haar beeld,<br />
en ging nog hardnekkiger ‘weer zelf <strong>het</strong> hele weekend<br />
achter de computer zitten’. De betrokkenheid van<br />
ambtenaren op de dossiers werd onverschilliger en de<br />
paradox van <strong>het</strong> gewenste effect van onze wethouder<br />
voltrok zich.<br />
5<br />
Waartoe dient <strong>het</strong> team?<br />
Bij de vorming van een nieuwe arbo-dienst uit een<br />
aantal (interne) arbo-afdelingen van verschillende<br />
organisaties, bleek vooral de identificatie van de<br />
teamleden <strong>het</strong> uitspringende punt van slagen in dit<br />
proces. Het betrof hier arbo-artsen en arbo-deskundigen<br />
die zich vooral identificeerden met de klantomgeving. Zij<br />
zaten al sinds jaar en dag fysiek bij hun klantorganisatie<br />
in huis en hadden hun hele werkwijze daarop geënt.<br />
De fusie had ten gevolg dat de nieuwe arbo-dienst<br />
algemene producten ging neerzetten, protocollen<br />
afspreken, et cetera. Met name profession<strong>als</strong> verbinden<br />
zich meer aan de inhoud van hun werk (taakopdracht)<br />
dan aan de organisatie van waaruit zij werken.<br />
Perspectiefwisseling<br />
Bij teamcoaching is perspectiefwisseling heel essentieel.<br />
Vanuit welk perspectief werk je aan samenwerking<br />
binnen een team? Alle teamleden hanteren daarbij ook<br />
hun eigen perspectief op <strong>het</strong> teamfunctioneren, gekleurd<br />
door eigen ervaringen, persoonlijke preferenties<br />
en opgebouwde irritaties. Dit geeft een scala aan<br />
werkelijkheden die naast elkaar bestaan en tegelijkertijd<br />
de communicatie en focus binnen <strong>het</strong> team bemoeilijken.<br />
Het zich verplaatsen in de beleving van de ander, of <strong>het</strong><br />
door een andere bril kijken naar <strong>het</strong> team, levert bijna<br />
altijd verrassende inzichten op. Het helpt <strong>als</strong> de coach<br />
mensen feedback geeft op hun eigen en andermans<br />
drijfveren. <strong>WagenaarHoes</strong> hanteert daarbij bijvoorbeeld<br />
de Management Drives-test om zowel individuele <strong>als</strong><br />
teamprofielen zichtbaar te maken.<br />
logica<br />
Hiermee kan ook <strong>het</strong> gemeenschappelijk referentiekader<br />
worden versterkt. Net <strong>als</strong> bij mensen, in welke relatie<br />
dan ook, ontwikkelen teamleden zich veelal afzonderlijk<br />
van elkaar. Tempo en focus verschillen daarbij, waardoor<br />
<strong>het</strong> vinden van raakvlakken gaandeweg moeilijker<br />
wordt. Het steeds herijken van <strong>het</strong> gemeenschappelijke<br />
kader (terug te vinden in bovenstaande punten) kan <strong>het</strong><br />
team bijeenhouden, de teameffectiviteit bevorderen en<br />
er een winning team van maken. ●
Praktijk<br />
DRAMADRIEHOEK IN DE PRAKTIJK -<br />
HET COACHEN VAN EEN DIV-TEAM<br />
door Noortje Gerritsen<br />
De medewerkers uit <strong>het</strong> DIV-team (DIV: documentaire informatievoorziening) hadden collectief <strong>het</strong><br />
vertrouwen in hun leidinggevende opgezegd. Dat was aanleiding voor de directeur om mij te vragen<br />
te analyseren wat er precies aan de hand was (lag <strong>het</strong> aan de manager en/of aan de medewerkers?)<br />
en te doen wat nodig was om <strong>het</strong> team weer goed te laten functioneren.<br />
Na uitgebreide individuele gesprekken met alle<br />
betrokkenen bleek dat de medewerkers zeer divers<br />
keken naar elkaar, naar hun eigen rol, naar hun<br />
werk, naar de manager. Het team was verdeeld in<br />
‘kampen’ die over elkaar roddelden. Maar er was ook<br />
een duidelijke overeenkomst: iedereen zat vast in<br />
<strong>het</strong> spel van de ‘dramadriehoek’. Er was geen sprake<br />
van gelijkwaardigheid. Vanuit onzekerheid reageerde<br />
iedereen steeds negatief op elkaar, wisselend van rol:<br />
slachtoffer, aanklager en redder.<br />
aanklager<br />
Beschuldigd <strong>het</strong><br />
slachtoffer van<br />
van alles.<br />
Beschuldigd de<br />
Neemt de<br />
redder re ervan <strong>het</strong> niet aanklager<br />
goed go aan te pakken. niet serieus. .<br />
Dramadriehoek<br />
Ergert zich aan n<br />
de aanklager.<br />
slachtoffer<br />
redder<br />
Wekt medelijden,<br />
vraagt hulp maar<br />
wil zich niet echt<br />
laten helpen.<br />
Helpt oop<br />
een<br />
manier die de<br />
ander hulpeloos<br />
houdt.<br />
Ik vond <strong>het</strong> vooral de manager aan te rekenen dat deze<br />
situatie heeft kunnen ontstaan. Tegelijkertijd zag ik<br />
onvoldoende aanwijzingen om te concluderen dat hij de<br />
situatie niet zou kunnen veranderen. Geen gemakkelijke<br />
opgave, maar hij verdiende een kans <strong>het</strong> te proberen.<br />
Dus besloot ik, in overleg met collega’s, <strong>als</strong> teamcoach<br />
op te treden.<br />
Kort daarna heb ik een teamdag georganiseerd, die ik<br />
grondig met de manager heb voorbereid. Daarbij hadden<br />
we <strong>het</strong> onder meer over <strong>het</strong> belangrijke verschil tussen<br />
emotioneel reageren en professioneel reageren op<br />
zichtbare emoties van anderen.<br />
Alle medewerkers hebben voorafgaand aan de dag een<br />
Management Drives-test ingevuld. Daarmee kon ik<br />
tijdens de teamdag de verschillen in drijfveren tussen de<br />
medewerkers tastbaar maken, waardoor zij meer begrip<br />
6<br />
ontwikkelden voor elkaar. Ook kregen ze handreikingen<br />
om constructiever met elkaar om te (leren) gaan.<br />
Hoewel sommigen zeiden dat dit allang duidelijk was,<br />
waren de meesten erg enthousiast.<br />
Toch had ik een slecht gevoel na afloop. De<br />
manager liet tijdens de teamdag namelijk, subtiel<br />
maar duidelijk, ander gedrag zien dan in onze<br />
voorbereidingsgesprekken. Hierdoor versterkte hij de<br />
kampen binnen <strong>het</strong> team. Daar sprak ik hem in ons<br />
eerstvolgende tweegesprek stevig op aan. Wat ik al een<br />
beetje verwachte gebeurde: hij probeerde mij weg te<br />
zetten <strong>als</strong> redder die niet begreep wat echt nodig was.<br />
Toen kort hierna een paar incidenten volgden, was voor<br />
mij de maat vol. Nadat ik de manager had verteld dat<br />
ik met zijn directeur ging praten over hoe <strong>het</strong> liep, heb<br />
ik mijn bevindingen bij de directeur op tafel gelegd. Die<br />
zag voldoende aanleiding voor harde maatregelen; zo<br />
haalde de leidinggevende per direct taken weg bij de<br />
manager. Een ervaren manager van een andere afdeling<br />
ging DIV er voorlopig bij doen.<br />
Wat rest zijn gemengde gevoelens. Zonde dat <strong>het</strong> niet<br />
is gelukt de manager in de goede stand te krijgen. Had<br />
ik meer kunnen doen? Maar <strong>als</strong> iemand zijn kans niet<br />
pakt, vind ik <strong>het</strong> belangrijk voor de andere betrokkenen<br />
om resoluut in te grijpen. En dat heeft effect gehad.<br />
Om de nieuwe manager ruimte te geven, spraken we<br />
af dat mijn inbreng beperkt zou blijven tot een tweede<br />
teamdag die ik zou leiden. Deze dag werd een geweldige<br />
afsluiting van dit spannende traject. De medewerkers<br />
waren nu een stuk opener naar elkaar en deden erg hun<br />
best om gezamenlijk een nieuwe teamstart te maken. ●<br />
“Vanuit onzekerheid<br />
reageerde iedereen<br />
steeds negatief op elkaar”
Praktijk<br />
PUBLIEKE STELSELS ONDER DRUK<br />
door Cees Paardekooper<br />
Publieke instellingen <strong>als</strong> scholen, corporaties, ziekenhuizen en welzijnsorganisaties maken<br />
moeilijke tijden door. Ze roepen bij direct belanghebbenden <strong>als</strong> studenten, leerlingen, huurders en<br />
patiënten vaak verdriet en woede op, bij profession<strong>als</strong> cynisme en frustratie. De betaalbaarheid is in<br />
<strong>het</strong> geding, kwaliteit en doelmatigheid laten te wensen over, <strong>het</strong> innovatief vermogen schiet tekort,<br />
<strong>het</strong> ontbreekt bestuurders en managers aan een moreel kompas. Zo wordt door velen beweerd. Van<br />
alle kanten worden oplossingen aangedragen: <strong>het</strong> management zou weg moeten, er moet een eind<br />
worden gemaakt aan marktwerking, middelen moeten worden afgeroomd, <strong>het</strong> interne en externe<br />
toezicht aangescherpt, de overheid moet de regie weer in handen krijgen.<br />
Onze visie: begrens hybriditeit en stel publiek<br />
belang centraal (ook in besturing)<br />
Marktwerking en zelfregulering hebben niet altijd de<br />
gewenste effecten gegeven. Vele publieke organisaties<br />
hebben de instabiliteit, die onlosmakelijk verbonden is<br />
met hun positie op <strong>het</strong> grensgebied tussen overheid en<br />
markt, niet altijd goed weten te hanteren. Ze hebben de<br />
risico’s die kleven aan hybriditeit structureel onderschat.<br />
Wetgever en overheden hebben zich onvoldoende<br />
gerealiseerd dat juist hybride instellingen eenduidige<br />
kaders en spelregels betreffende onder meer reikwijdte<br />
van takenpakket, vormgeving van medezeggenschap en<br />
<strong>het</strong> interne en externe toezicht nodig hebben. Hierdoor<br />
was <strong>het</strong> wachten op wat wij ‘hybride falen’ noemen. En<br />
dat falen is inmiddels in alle publieke sectoren meer dan<br />
zichtbaar geworden.<br />
<strong>WagenaarHoes</strong> kiest niet voor een ideologische<br />
benadering om hybride falen te vermijden. Wij richten<br />
ons liever op <strong>het</strong> borgen van <strong>het</strong> publiek belang. Als<br />
politiek en wetgever vastleggen dat de overheid een<br />
eindverantwoordelijkheid moet dragen voor een bepaald<br />
maatschappelijk belang (onderwijs, wonen, zorg), dan<br />
is <strong>het</strong> ook haar verantwoordelijkheid helderheid te<br />
verschaffen in de toedeling van bevoegdheden en een<br />
daarbij passende besturingswijze.<br />
Onbalansen<br />
Een publiek stelsel is te beschrijven <strong>als</strong> een samenstel<br />
van regelingen, organisaties en bestuurlijke afspraken.<br />
Een stelsel is een maatschappelijk zorggebied waarop<br />
de wetgever regulering van activiteiten van actoren<br />
nodig vindt op grond van een geïdentificeerd publiek<br />
belang. Doelgroepen met wettelijk gedefinieerde<br />
rechten/aanspraken en plichten worden gecategoriseerd.<br />
Organisaties worden aangewezen en vaak ook<br />
gefinancierd die wettelijke taken (mogen) uitvoeren.<br />
Bestuurlijke kaders reguleren de betrekkingen tussen<br />
alle betrokken partijen. Het toezicht wordt geregeld, de<br />
ministeriële verantwoordelijkheid voor <strong>het</strong> gehele stelsel<br />
7<br />
wordt ingevuld.<br />
Met behulp van voorgaande karakteristieken kunnen<br />
de verschillende publieke stelsels worden beschreven<br />
en gediagnosticeerd. De karakteristieken zijn ook zeer<br />
behulpzaam om passende remedies op <strong>het</strong> spoor te<br />
komen. Wij ontwaren in onze brede adviespraktijk liefst<br />
acht forse onbalansen in de verschillende publieke stelsels:<br />
1. Een onbalans tussen beleidsmatige ambities en <strong>het</strong><br />
organiserend vermogen (de decentralisaties zijn een<br />
treffend voorbeeld).<br />
2. Een onbalans in de taakverdeling tussen de<br />
verschillende partijen in een stelsel (bijvoorbeeld<br />
bevoegde gezagsorganen, uitvoerders, financiers,<br />
toezichthouders, kwaliteitbepalers, innovatoren).<br />
3. Een onbalans in de reikwijdte van <strong>het</strong> takenpakket<br />
van bijvoorbeeld hogescholen, corporaties,<br />
zorginstellingen (welke marktactiviteiten, onder<br />
welke voorwaarden?).<br />
4. Een onbalans tussen rechten en plichten van<br />
doelgroepen <strong>als</strong> patiënten, huurders, studerenden;<br />
drukt zich bijvoorbeeld uit in de betaalbaarheid van<br />
een stelsel.<br />
5. Een onbalans tussen <strong>het</strong> eigenmeesterschap<br />
van bijvoorbeeld hogescholen, corporaties of<br />
ziekenhuizen en de verantwoordelijkheid van<br />
overheden om directe invloed uit te oefenen op <strong>het</strong><br />
stelsel met <strong>het</strong> oog op kwaliteit, rechtvaardigheid,<br />
doelmatigheid, betaalbaarheid.<br />
6. Een onbalans in de financieringswijze die de<br />
verhoudingen tussen partijen uit elkaar drijft.<br />
7. Een onbalans tussen risico’s en de draagkracht<br />
van degenen die ze lopen of opgedrongen krijgen<br />
(bijvoorbeeld in de corporatiewereld).<br />
8. Een onbalans tussen vertrouwen en control; hoe <strong>het</strong><br />
interne en externe toezicht passend en proportioneel<br />
te regelen?<br />
Elke onbalans vergt nadere diagnose, waarbij de<br />
ervaring leert dat onbalansen elkaar fors kunnen<br />
versterken. Te vaak zien we dat onbalansen op termijn<br />
tot gevolg hebben dat bijvoorbeeld een bevoegd gezag
niet meer weet waar <strong>het</strong> precies verantwoordelijk voor<br />
is. Bijvoorbeeld: in de publieke gezondheidszorg zijn 25<br />
jaar geleden, ook lokaal, oplossingen gekozen die nu<br />
voor problemen zorgen. In de volkshuisvesting is <strong>het</strong><br />
niet anders. Doen we dat nu beter bij de vorming van<br />
de omgevingsdiensten? Een gerichte visiegerichte en<br />
samenhangende aanpak is nodig om passende remedies<br />
te vinden, zo is onze ervaring. Daarbij maakt <strong>het</strong> nogal<br />
uit of <strong>het</strong> vertrekpunt een individuele organisatie is of<br />
<strong>het</strong> stelsel <strong>als</strong> geheel.<br />
Wat wij bieden<br />
Wij verrichten werkzaamheden voor individuele<br />
instellingen binnen verschillende stelsels (bijvoorbeeld<br />
school, corporatie, zorginstelling, bibliotheek).<br />
Daarnaast doen wij ook voor brancheorganisaties en<br />
overheden opdrachten die een stelselbrede aanpak<br />
behelzen (RUD-vorming, veiligheidsregio, publieke<br />
gezondheidszorg, macro-doelmatigheid in <strong>het</strong> onderwijs,<br />
toekomst bibliotheekstelsel, decentralisatie jeugdzorg).<br />
Onze activiteiten richten zich veelal op een combinatie:<br />
Op niveau van een instelling.<br />
• Doorlichting en diagnose.<br />
• Strategieontwikkeling gericht op vermijden van<br />
hybride falen.<br />
• Ontwerpen en beproeven (simulatie!) van een<br />
instellingsspecifieke besturingswijze die fit met de<br />
specifieke kenmerken van <strong>het</strong> betreffende stelsel,<br />
inclusief medezeggenschap en intern toezicht.<br />
Op niveau van een stelsel.<br />
• Doorlichting en diagnose.<br />
• Ontwerpen van een netwerkarrangement binnen een<br />
stelsel waarin samenwerking tussen partners vorm<br />
krijgt.<br />
• Inrichten en beproeven (simulatie!) van governancearrangementen.<br />
In onze adviesopdrachten maken we gebruik van<br />
werkconferenties, innovatieve werksessies, simulaties en<br />
werkateliers. ●<br />
8
Rondetafelbijeenkomst<br />
INTEGRALE VEILIGHEID: DE NIEUWE<br />
POLITIEWET BIEDT (TOCH) KANSEN<br />
door Pauline van ’t Zelfde<br />
Op 11 maart organiseerde <strong>WagenaarHoes</strong> Organisatieadvies een rondetafelbijeenkomst over de<br />
vraag welke kansen de nieuwe politiewet biedt om de veiligheid voor de burgers te verbeteren.<br />
Een gemêleerd gezelschap afkomstig uit gemeenten, politie, waterschappen, GGD-wereld,<br />
veiligheidsregio’s en scholenveld durfde <strong>het</strong> aan <strong>het</strong> gesprek over deze toch wel complexe vraag<br />
te voeren. Hieronder vatten we de inbreng van inleiders samen en zetten we de belangrijkste<br />
bevindingen op een rij.<br />
“De komst van de nationale politie creëert momentum<br />
om eindelijk veranderingen in <strong>het</strong> veiligheidsbeleid te<br />
forceren”, aldus Irma Woestenberg, gemeentesecretaris<br />
van ’s-Hertogenbosch. Schotten kunnen worden<br />
weggenomen, onder meer tussen openbare orde en<br />
veiligheid, tussen opsporing en vervolging, tussen<br />
de OM, politie en gemeenten. De wet biedt partijen<br />
alle ruimte voor samenwerking, zonder <strong>het</strong> te hoeven<br />
hebben over ieders formele verantwoordelijkheden.<br />
Ieder houdt ‘gewoon’ de eigen bevoegdheid. Het<br />
komt er op aan probleemgestuurd en integraal te<br />
gaan samenwerken: lokaal, in de regio en waar<br />
nodig nationaal. Voorbeelden te over: gezamenlijke<br />
veiligheidsanalyses, delen van informatie en kennis,<br />
gezamenlijk prioriteiten stellen, een gebundeld<br />
interventie-repertoire en last but not least: eenheid van<br />
optreden. Een verzwaring van de rol van de driehoek<br />
met een zichtbare rol voor de burgemeester noemt<br />
Woestenberg een belangrijke succesfactor, naast<br />
een planmatige aanpak, bijvoorbeeld in de vorm van<br />
een veiligheidsprogramma. Als gemeentesecretaris<br />
heeft Irma Woestenberg bijzondere aandacht<br />
voor de consequenties van deze benadering<br />
voor de gemeentelijke organisatie. Een andere<br />
succesvoorwaarde is dat gemeenten meer onderling<br />
moeten samenwerken. 408 gemeenten moeten <strong>het</strong> met<br />
één (1!) politiekorps doen. Het is voor de politie niet te<br />
doen om met zo veel gemeenten hun werkzaamheden<br />
af te stemmen. Het is aan de gemeenten om tot een<br />
meer gelijkgestemde aanpak te komen. Dit komt de<br />
systeemefficiëntie ten goede. Woestenberg roept<br />
iedereen op om gewoon te beginnen, ervaringen op te<br />
doen en daarvan te leren.<br />
Stavros Zouridis, hoogleraar bestuurskunde aan de<br />
Universiteit van Tilburg en adviseur bij <strong>WagenaarHoes</strong>,<br />
greep terug op de aanbevelingen van <strong>het</strong> rapport<br />
Sleuren of sturen – gemeenten en de sturing van<br />
veiligheid en justitie uit 2010 1 . Ze gelden ook nu nog:<br />
1 Rapport vervaardigd voor de commissie Bestuur en Veiligheid van de<br />
Vereniging van Nederlandse gemeenten. Auteurs: prof.dr P.W. Tops, dr. M.<br />
van Duin, P. van Os en prof.dr. S. Zouridis. Apeldoorn/Den Haag, juli 2010.<br />
9<br />
• Er is geen sprake van een tegenstelling tussen de<br />
landelijke en regionale prioriteiten. De minister<br />
vindt fietsendiefstallen en de openbare orde tijdens<br />
uitgaansavonden tegenwoordig ook belangrijk en<br />
menig burgemeester trekt zich de strijd tegen<br />
georganiseerde criminaliteit aan.<br />
• De politie is niet een organisatie die verscheurd<br />
is tussen de taken opsporing en openbare orde<br />
(community policing). Integendeel, deze belangen<br />
vullen elkaar aan en versterken elkaar.<br />
• De politie is maar beperkt stuurbaar omdat de<br />
alledaagse werkzaamheden in belangrijke mate<br />
de inzet bepalen, en omdat de politie vooral wordt<br />
gestuurd door gebeurtenissen out there.<br />
Volgens Zouridis zijn er voor lokale sturing zijn vier<br />
lessen te leren:<br />
1. De discussie over posities en gezag leidt af van waar<br />
<strong>het</strong> om zou moeten gaan, namelijk gezamenlijke<br />
agendavorming.<br />
2. De sturing van de politie vergt dat de burgemeester<br />
een helderde agenda heeft.<br />
3. De gemeente moet haar eigen zaakjes op orde<br />
hebben.<br />
4. De gemeenten moeten de lead nemen in <strong>het</strong><br />
opzetten van netwerken rondom veiligheidsproblemen.<br />
Harry ter Braak, adviseur bij <strong>WagenaarHoes</strong>, geeft<br />
aan de inleidingen van Woestenberg en Zouridis een<br />
twist. Hij onderschrijft de oproep om probleemgericht,<br />
in allianties en meer planmatig aan de slag te gaan.<br />
Maar, simpel gezegd, <strong>het</strong> ene veiligheidsvraagstuk<br />
is <strong>het</strong> andere niet. Landelijke, regionale en lokale<br />
kwesties behoeven vaak aparte aandacht en inzet,<br />
en een georkestreerde strategie en inspanning. Ter<br />
Braak bepleit daarom te gaan werken met formules.<br />
In een formule wordt per vraagstuk/veiligheidsthema<br />
(bijvoorbeeld: buurtpreventie en veiligheid in<br />
openbare ruimte, drugsrunners en illegale handel,<br />
milieucriminaliteit) vastgelegd welke partijen welke<br />
inzet plegen met welke mensen en middelen in keten<br />
en netwerken. De betrokken partijen pakken in de
etreffende ketens en netwerken nadrukkelijk hun<br />
eigen rol. Voorbeelden van (nieuwe) formules zijn Halt,<br />
Stadsmariniers, Veiligheidshuis, RIEC, BRZO. Door<br />
met slimme formules te werken wordt <strong>het</strong> mogelijk<br />
gezamenlijk gewenste resultaten en maatschappelijke<br />
outcome te formuleren en daarop capaciteit in te zetten.<br />
De belangrijkste bevindingen die de deelnemers<br />
toevoegden aan de inleidingen zijn:<br />
• Blijf weg uit structuurdiscussies, werk aan cultuur<br />
en gedrag binnen de eigen organisaties en tussen de<br />
samenwerkende organisaties.<br />
• Stel de integrale veiligheid voorop, en daarmee <strong>het</strong><br />
belang van onze burgers, en niet <strong>het</strong> eigen belang<br />
van de afzonderlijke partijen.<br />
• Vat integraliteit breed op: betrek waar nodig<br />
onderwijs, zorg, arbeid en welzijn bij een bepaalde<br />
aanpak (formule!).<br />
• Stel <strong>het</strong> maatschappelijk effect (outcome) centraal,<br />
stuur daarop. Daarmee kan worden vermeden dat er<br />
te veel op kwantiteit (lijstjes) wordt gestuurd.<br />
John Landman<br />
10<br />
• Verschuif de focus van de ‘achterkant’ naar de<br />
‘voorkant’: door gericht te interveniëren en te<br />
sturen aan de voorkant, kan capaciteit beter worden<br />
ingezet. Dat vraagt wel bestuurlijke en ambtelijke<br />
durf. Zorg ervoor dat de gemeenteraad hierover<br />
kaderstellende uitspraken doet.<br />
• Probeer een probleemgerichte aanpak ook<br />
‘populatiegericht’ te maken, meer doelgroepgericht.<br />
• Zet je beste mensen in de samenwerkingsverbanden,<br />
dat is geen verlies maar juist winst.<br />
• Zorg dat de profession<strong>als</strong> ruimte krijgen, in <strong>het</strong><br />
besef dat ze werkzaam zijn met een bepaald<br />
mandaat bij een bepaalde organisatie (terug kunnen<br />
op <strong>het</strong> honk). Laat ze hun ding kunnen doen.<br />
Zij kennen de praktijk, hebben <strong>het</strong> repertoire en<br />
kennen elkaar: samen lossen we <strong>het</strong> op! Managers<br />
en bestuurders moeten ruimte bieden, ruggensteun<br />
bieden. ●<br />
Wie ben je?<br />
Ik ben John Landman, getrouwd met Mirjam. We hebben twee dochters: Sophie (7 jaar) en<br />
Rosalie (4 jaar). Mijn vrouw werkt <strong>als</strong> zelfstandige met een eigen huidverzorgingspraktijk <strong>als</strong><br />
schoonheidsspecialiste en pedicure; ik werk bij de Nederlandsche Bank <strong>als</strong> afdelingshoofd.<br />
Waarom wilde je coaching?<br />
Ik wilde effectiever worden <strong>als</strong> manager onder <strong>het</strong> motto ‘van management naar leiderschap’.<br />
Na een aantal jaren managementervaring stond ik op een omslagpunt om functioneel door te groeien. Om deze<br />
ontwikkeling mogelijk te maken was <strong>het</strong> nodig dat ik ook persoonlijke groei zou doormaken; een traject waarbij mijn<br />
persoon en niet mijn functie centraal stond.<br />
Hoe is je coaching verlopen?<br />
In <strong>het</strong> begin van <strong>het</strong> traject was ik vooral gefocust op meer technische managementissues en op mijn functioneren.<br />
Denk aan onderwerpen <strong>als</strong> effectief delegeren, medewerkers helpen ontwikkelen in plaats van veranderen, <strong>het</strong> creëren<br />
van condities voor <strong>het</strong> optimaal laten functioneren van medewerkers, wees <strong>als</strong> leidinggevende kritisch maar niet continu<br />
(ver)oordelend … et cetera.<br />
Gaandeweg <strong>het</strong> traject verschoof de focus echter steeds meer naar mij <strong>als</strong> persoon, onafhankelijk van de functie die<br />
ik op dat moment uitoefende. Daarmee werd <strong>het</strong> traject voor mij meer confronterend, maar daardoor wel steeds<br />
waardevoller. Van nature durf ik mij kwetsbaar op te stellen. Ik heb geleerd dat je daarmee een substantiële diepgang<br />
in <strong>het</strong> coachingstraject bereikt. Uiteindelijk heb ik samen mijn coach diepgaande gesprekken gevoerd over mijn<br />
persoon, mijn waarden en normen, mijn leiderschapsstijl en de mogelijkheden die ik heb te groeien <strong>als</strong> inspirerend<br />
leider. Een proces van inzicht en bewustwording: wat vind ik eigenlijk belangrijk en wat is dan mijn strategie?, ik<br />
moet wat meer vragen stellen en minder (snel) stelling nemen, accepteren dat er incubatietijd is voor mijn gewenste<br />
gedragsverandering, et cetera.<br />
In <strong>het</strong> gehele coachingstraject zijn zaken naar voren gekomen waar ik direct mijn voordeel mee kon doen <strong>als</strong> manager,<br />
ideeën waar ik mee kon experimenteren, en tegelijkertijd zijn er bij mij steeds diepere inzichten ontstaan in mijn<br />
kwetsbare kanten en aandachtspunten, en mijn kwaliteiten en mogelijkheden voor groei <strong>als</strong> persoon en leider.<br />
Hoe kijk je terug op de coaching?<br />
Het traject vond ik erg waardevol en inspirerend. Hoewel intensief en soms best confronterend, heeft <strong>het</strong> mij mooie en<br />
bruikbare inzichten opgeleverd. Ik ben daar vrijwel continu mee bezig, bewust en soms onbewust. Het is voor iedereen<br />
in mijn omgeving, en niet in de laatste plaats voor mijzelf, ook duidelijk merkbaar. Hoewel er natuurlijk nog stappen te<br />
maken zijn – ik denk dat je je hele leven bezig bent met ontwikkelen – durf ik wel te stellen dat ik effectiever geworden<br />
ben, <strong>als</strong> persoon en daarmee ook in mijn functie. De uitdaging die nog voor mij ligt, liegt er niet om. Mijn coach<br />
citeerde daarvoor een passende uitspraak van Nietzsche: “Word wie je bent”. En daar ben ik actief mee bezig.
Boekbespreking<br />
PRAKTIJKBOEK INTERVISIE: “MEER<br />
VERMOGEN DOOR COLLEGIALE BLIK”<br />
door Sam Dousi<br />
Het instrument intervisie mag zich nog altijd in een groeiende belangstelling verheugen. Steeds<br />
meer organisaties en profession<strong>als</strong> doen aan intervisie, al dan niet gekoppeld aan bredere<br />
programma’s voor leiderschap en professionalisering. Natuurlijk wordt er ook over geschreven.<br />
Recentelijk verscheen de tweede (geheel herziene) druk van <strong>het</strong> Praktijkboek Intervisie.<br />
Waarom intervisie?<br />
Zeker in ons haastige bestaan, waarin je <strong>als</strong><br />
leidinggevende, projectleider of adviseur vaak van<br />
de ene urgente situatie in de andere rolt, is <strong>het</strong> goed<br />
om geregeld wat langer stil te staan bij de keuzes<br />
die je maakt. Het gestructureerd kijken naar taaie<br />
vraagstukken in <strong>het</strong> werk samen met kritische collega’s<br />
of vakgenoten is daarbij een probaat middel voor<br />
reflectie op <strong>het</strong> eigen handelen.<br />
Een heel boek over methoden?<br />
De keuze van een intervisiemethode is bepalend voor<br />
<strong>het</strong> succes van een intervisietraject. Het Praktijkboek<br />
Intervisie bespreekt op systematische wijze meer<br />
dan 25 methoden en geeft aan welke methode bij<br />
welke groep of situatie past. Met behulp van een<br />
methodeselectiewijzer komt u tot de juiste keuze: welke<br />
methode past bij welke groep, vraagstuk of situatie?<br />
Bij dit praktijkboek hoort ook <strong>het</strong> Praktijkschrift<br />
Intervisie. Hiermee kunt u een logboek bijhouden van<br />
uw ervaringen met bepaalde methoden en zo uw eigen<br />
persoonlijke en professionele groei in kaart brengen.<br />
Voor wie?<br />
Het Praktijkboek Intervisie is bestemd voor iedereen<br />
die zich <strong>als</strong> professional op een bepaald vakgebied<br />
wil ontwikkelen. Niet alleen beginnende, maar ook<br />
gevorderde intervisiegroepen vinden in dit boek<br />
geschikte én inspirerende methoden. Elke methode<br />
wordt helder en compact uitgelegd en is voorzien van<br />
handige informatie en tips omtrent toepasbaarheid,<br />
aantal benodigde deelnemers, tijdsduur, et cetera. Het<br />
Praktijkboek Intervisie laat zien dat persoonlijke en<br />
professionele groei onlosmakelijk met elkaar verbonden<br />
zijn. Ook de facilitator van een intervisietraject vindt<br />
aanknopingspunten om zijn rol en taken goed te kunnen<br />
vervullen.<br />
11<br />
Over de totstandkoming<br />
Het Praktijkboek Intervisie is een initiatief<br />
van de werkgroep Intervisie van de Orde van<br />
organisatiekundigen en -adviseurs (Ooa), waarvan<br />
de auteurs deel uitmaken. Auteurs Monique Bellersen<br />
en Inez Kohlmann hebben met veel energie aan de<br />
geheel herziene versie gewerkt, die sinds april 2013<br />
verkrijgbaar is. Hierbij kregen zij hulp van vele Ooaleden<br />
die <strong>als</strong> redacteur hun ervaringen toevoegden aan<br />
een bepaalde methode of onderdeel.<br />
Voor meer informatie of <strong>het</strong> boek bestellen:<br />
www.praktijkboekintervisie.nl. Wilt u meer weten<br />
over hoe intervisie succesvol in te zetten binnen uw<br />
organisatie, neem dan gerust contact op met een van<br />
onze adviseurs. ●<br />
M. Bellersen en I. Kohlmann (2013). Praktijkboek<br />
Intervisie. Deventer: Kluwer
Actueel<br />
COACHING VAN INDIVIDUEN EN TEAMS<br />
Op zoek naar betere werk- en organisatiegerichte prestaties<br />
door Maureen Hendriks en Jan Willem Kradolfer<br />
Coaching is van alle tijden. De oude Grieken waren al gefascineerd door de kracht van reflectie op<br />
<strong>het</strong> eigen denken en handelen. Vandaag de dag is <strong>het</strong> binnen bedrijven en organisaties normaal om<br />
terug te grijpen op die traditie in de vorm van individuele coaching of teamcoaching. Een ‘orakel<br />
van Delphi’ zijn wij <strong>als</strong> hedendaagse coach niet; onze focus is gericht op resultaat en toegevoegde<br />
waarde van <strong>het</strong> individu of team voor <strong>het</strong> bedrijf of de organisatie. Wij onderschrijven <strong>het</strong> belang<br />
van investeren in mensen door coaching; ze leveren een nog betere of vernieuwde bijdrage aan <strong>het</strong><br />
realiseren van de doelen van de organisatie.<br />
Wij zien coaching <strong>als</strong> een vorm van begeleiding op<br />
vrijwillige maar niet vrijblijvende basis, gericht op <strong>het</strong><br />
leveren van toegevoegde waarde in de ontwikkeling van<br />
<strong>het</strong> individu of een team. Het gaat in de kern steeds<br />
om de wat-, hoe- en wie-vraag van de gecoachte. Wat<br />
wil ik bijdragen? Hoe doe ik dat? Wat drijft of blokkeert<br />
mij? Het wezen van coaching is daarmee bepaald:<br />
iemands potentiële kwaliteiten vrijmaken en waar nodig<br />
zijn belemmerende overtuigingen oprekken, zonder te<br />
onderwijzen, maar door <strong>het</strong> bevorderen van leren. Het<br />
doel van coaching is <strong>het</strong> verbeteren van de prestaties en<br />
leermogelijkheden door uitbreiding van <strong>het</strong> incasseringsen<br />
reflectievermogen en <strong>het</strong> handelingsrepertoire.<br />
Het coachingstraject<br />
Essentieel voor een goede coachingsrelatie is de<br />
persoonlijke kennismaking. De aspirant gecoachte<br />
weegt zijn of haar vertrouwen in de coach en kiest er<br />
vrijwillig voor – of niet. Dat vertrouwen in een goede<br />
coachingsrelatie dient wederzijds te zijn: ook coaches<br />
maken daarin keuzes. Vertrouwen en vertrouwelijkheid<br />
zijn voor ons van grote waarde. Na de persoonlijke<br />
kennismaking formuleert de gecoachte zijn specifieke<br />
coachingsvraag, in relatie tot de organisatie. Dat is <strong>het</strong><br />
richtsnoer voor gemiddeld zo’n zes (vaak maandelijkse)<br />
vervolggesprekken en een evaluatiegesprek ter<br />
afronding. In een coachingstraject gaat <strong>het</strong> om drie<br />
partijen: de coach, de gecoachte én <strong>het</strong> bedrijf of de<br />
organisatie. Daarom worden vooraf heldere afspraken<br />
gemaakt over de rol die de organisatie speelt in <strong>het</strong><br />
coachingstraject. Indien gewenst kan een zelftest of<br />
assessment een goede ondersteunende rol bieden.<br />
Gedurende deze zes tot acht maanden is tussentijds<br />
contact met de coach altijd mogelijk, indien de situatie<br />
daar om vraagt.<br />
In elk coachingsgesprek onderscheiden wij een aantal<br />
stappen:<br />
12<br />
• De start: de thematiek van <strong>het</strong> gesprek.<br />
• De situatiebepaling ten aanzien van een probleem,<br />
de eigen kijkwijze en reactiepatronen.<br />
• Verkenning van (handelings)alternatieven.<br />
• Acties en plannen.<br />
• Evaluatie, afspraken en huiswerk.<br />
De complexiteit en intensiteit van <strong>het</strong> gesprek is vaak<br />
van dien aard dat gemiddeld twee uur nodig is om<br />
aan de gewenste kwaliteit invulling te kunnen geven.<br />
Het gaat erom dat gecoachten een betekenisvolle en<br />
belevenisvolle ervaring meekrijgen.<br />
Bij de evaluatie en terugkoppeling naar de organisatie<br />
is zorgvuldigheid geboden. Het is namelijk van groot<br />
belang dat alles wat in de coachingsgesprekken aan<br />
de orde komt, vertrouwelijk blijft. En tegelijkertijd<br />
wil de organisatie, veelal in de vorm van de direct<br />
leidinggevende of personeelsadviseur van de gecoachte,<br />
terugkoppeling over bereikte resultaten. Wij kiezen er<br />
dan voor om de gecoachte zelf de terugkoppeling te<br />
laten doen, weliswaar in bijzijn van de coach.<br />
Coaching is er in soorten en maten. Wij onderscheiden<br />
twee soorten coaching: individuele coaching en<br />
teamcoaching<br />
Individuele coaching<br />
In de basis gaat <strong>het</strong> hier om ‘helpende gesprekken’<br />
tussen coach en gecoachte vanuit een volwassen,<br />
professionele relatie. De reflectie is gericht op<br />
vraagstukken van persoonlijke aard, vanuit<br />
werkgerelateerde kwesties; onze coaches zijn geen<br />
therapeut voor persoonlijkheidsvraagstukken.<br />
Tegelijkertijd wordt in de coaching wel degelijk<br />
de koppeling gemaakt met <strong>het</strong> privéleven van<br />
de gecoachte. Om tot de kern te komen van<br />
"COACHING IS VRIJWILLIG MAAR NOOIT VRIJBLIJVEND"
werkgerelateerde zaken blijkt deze tussenstap<br />
vaak noodzakelijk. In iemands levensloop reageren<br />
mensen op belangrijke gebeurtenissen met<br />
overlevingsstrategieën. Deze strategieën leveren hen<br />
succes op, zodat zij steeds dieper geworteld raken en<br />
op den duur ‘karrensporen’ worden. Het repertoire<br />
van mensen blijft daarmee vaak beperkt tot deze<br />
strategieën, ook in hun werk. Het ontdekken van de<br />
herkomst van de gebruikte strategieën biedt de sleutel.<br />
Het geeft inzicht in waarom men daar steeds voor kiest<br />
en welke belemmerende overtuigingen andere keuzes<br />
in de weg staan. Vanaf dat punt behoort uitbreiding van<br />
<strong>het</strong> eigen handelingsrepertoire tot de mogelijkheden. Dit<br />
is een belangrijke pijler van de coaching. Het maakt dat<br />
mensen effectiever kunnen zijn in hun handelen.<br />
Veelal zijn parallellen te zien tussen hoe men in<br />
privésituaties en op <strong>het</strong> werk handelt. Als er juist<br />
sprake is van verschil in handelen in beide situaties,<br />
dan is ook dat bruikbare input voor de coaching. Wij<br />
maken bijvoorbeeld wel mee dat managers op hun werk<br />
zichzelf niet voldoende profileren, terwijl zij dat privé<br />
wel doen door voorzitter te zijn van een grote vereniging<br />
en vanuit die functie zeer succesvol met verschillende<br />
partijen te onderhandelen. De belemmerende<br />
overtuigingen zijn in dat geval werkgerelateerd en<br />
gebaseerd op bijvoorbeeld angst voor positie of zelfs<br />
voor ontslag. Diepgewortelde angsten (bijvoorbeeld om<br />
zekerheden te verliezen of afgewezen te worden) liggen<br />
vaak ten grondslag aan opgebouwde belemmerende<br />
overtuigingen. Veelal vormen deze angsten onbewuste<br />
drijfveren voor handelen. Om effect te bereiken met<br />
coaching, moet ingezoomd worden op de onderliggende<br />
normen en waarden, <strong>als</strong> ook op de drijfveren, ambities<br />
en identiteit die aan de basis liggen van <strong>het</strong> zichtbare<br />
gedrag van de gecoachte.<br />
De gehanteerde drijfveren zijn tevens cultureel<br />
bepaald; wij ervaren grote verschillen tussen managers<br />
uit bijvoorbeeld Frankrijk en Nederland. Met de<br />
internationalisering van onze economie is dit een steeds<br />
belangrijker issue voor veel organisaties.<br />
Er is een diversiteit aan coachingsvragen te zien. We<br />
coachen profession<strong>als</strong> en managers die nieuwe eisen<br />
aan zich gesteld zien, doordat zij een andere, zwaardere<br />
13<br />
functie hebben gekregen of door bijvoorbeeld externe<br />
ontwikkelingen. Het repertoire dat in de ene situatie<br />
nog voldoende effectief was, blijkt dan niet langer<br />
toereikend. Veel coachingsvragen hangen samen met<br />
beperkt inzicht in <strong>het</strong> functioneren van mensen in<br />
relatie tot hun werkomgeving. Het leren wisselen van<br />
perspectief is hierbij essentieel. Veel mensen stellen<br />
uitzonderlijk hoge eisen aan zichzelf. Niet zelden zijn <strong>het</strong><br />
juist de mensen van wie men dit <strong>het</strong> minst verwacht die<br />
een burn-out krijgen of deze zien naderen. Ook coachen<br />
we mensen met zingevingsvragen. Vooral mensen die<br />
heel snel carrière hebben gemaakt, zijn op zoek naar de<br />
volgende stap en naar de zin van hun bijdrage aan de<br />
organisatie of ‘<strong>het</strong> leven’.<br />
Met <strong>het</strong> stellen van doelen, rekken we deze ook op<br />
tot <strong>het</strong> maximum. Alleen door stretching van doelen<br />
haal je maximaal rendement uit een coaching. Dit<br />
impliceert ook dat mensen uit hun comfortzone worden<br />
gehaald. Vaak zeggen we tegen de gecoachte dat<br />
zolang <strong>het</strong> geen ‘pijn’ doet, er geen sprake is van<br />
persoonlijke groei. Vaak start de coaching onverwacht<br />
heftig voor betrokkene, en is meteen duidelijk dat <strong>het</strong><br />
een op zijn minst intensief en waarschijnlijk ook zwaar<br />
traject wordt. De gemoedelijke, vriendschappelijke<br />
gesprekssfeer verandert en krijgt een emotionele<br />
lading. Er wordt gerammeld aan sloten op zorgvuldig<br />
dichtgehouden deurtjes en deze lading vindt dan haar<br />
weg naar buiten. Tegelijkertijd bieden we maximale<br />
veiligheid om groei mogelijk te maken en mensen aan te<br />
moedigen alles eruit te halen wat erin zit. We forceren<br />
niets en zorgen altijd dat de gecoachte met een zeer<br />
goed gevoel terugkijkt op <strong>het</strong> traject.<br />
Onze coaches brengen kennis en ervaring mee uit hun<br />
eigen advies- en managementpraktijk. ‘Droog coachen’,<br />
zonder praktijkervaring leidt tot onvoldoende inzicht<br />
door de coach. Een coach moet zich snel kunnen<br />
verplaatsen in een arbeidsomgeving, de specifieke<br />
problemen van die omgeving kunnen herkennen en<br />
deze kunnen scheiden van de persoonlijke inbreng van<br />
betrokkene. Zo is executive coaching een bijzondere<br />
vorm van individuele coaching: de focus ligt op ‘de
kopzorgen van de top’. Het gaat om specifieke coaching<br />
van bestuurders en managers, die sturing en leiding<br />
geven aan bedrijven en overheidsorganisaties waar<br />
een stevig beroep wordt gedaan op de toepassing van<br />
emotioneel-intelligente methoden om de strategie van<br />
de organisatie te ontwikkelen of te realiseren. Enkele<br />
van onze coaches hebben zelf ervaring <strong>als</strong> politicus,<br />
bestuurder of CEO, waardoor zij in staat zijn zich meer<br />
dan gemiddeld in te leven in de specifieke vragen die<br />
bij de positie van de topmanager of topbestuurder<br />
horen. Wij denken dat dat helpt. Executive coaching<br />
draagt daarmee vaak bij aan <strong>het</strong> ontwikkelen van de<br />
organisatie <strong>als</strong> geheel.<br />
Coaching wordt door ons gezien <strong>als</strong> een belangrijke<br />
stimulans voor ontwikkeling van leiderschap van<br />
executives, maar ook van lager management. Wij<br />
onderscheiden in leiderschap dat <strong>het</strong> gaat om:<br />
1. Leidinggeven aan jezelf.<br />
2. Leidinggeven aan <strong>het</strong> team.<br />
3. Leidinggeven aan de context of business.<br />
Het leidinggeven aan jezelf is in onze visie een<br />
noodzakelijke voorwaarde, aangezien je <strong>als</strong><br />
leidinggevende je eigen instrument bent. Met<br />
leidinggeven aan jezelf doelen we op <strong>het</strong> bewust<br />
vormgeven aan persoonlijke groei; coaching is een<br />
manier om daar inhoud aan te geven.<br />
Teamcoaching<br />
Teamcoaching is een bijzondere vorm van coaching,<br />
die steeds meer aandacht krijgt in de beroepspraktijk<br />
van de coach. Niet alle coaches willen of kunnen met<br />
teamcoaching uit de voeten. De coach heeft niet de<br />
unieke één op één relatie die er in een ‘normale’<br />
coachrelatie bestaat. Het vraagt dus ook een specifieke<br />
benadering om een groep mensen <strong>als</strong> geheel tot<br />
betere prestaties te brengen. Waar gaat <strong>het</strong> dan over?<br />
Elders in dit <strong>magazine</strong> is hier een specifiek artikel aan<br />
gewijd. Hier volstaan we met <strong>het</strong> aangeven van een<br />
werkdefinitie. Teamcoaching is gericht op een collectief<br />
van mensen met een gezamenlijke missie: een team.<br />
Het doel is om remmende mechanismen binnen een<br />
team op te heffen of te beteugelen en de vrijgekomen<br />
energie te richten op een hoger niveau van presteren in<br />
relatie tot de organisatiedoelen.<br />
Tot slot<br />
Coaching is <strong>als</strong> fenomeen sterk in opkomst. Waar <strong>het</strong> in<br />
<strong>het</strong> verleden een tamelijk ‘besmet’ begrip was, althans<br />
in de beroepspraktijk, lijkt <strong>het</strong> omgekeerde nu <strong>het</strong> geval<br />
te zijn. Het is ‘hip’ en ‘sexy’ om te worden gecoacht. Wij<br />
pleiten er voor dat coaching vooral effectief dient te zijn.<br />
Dat betekent dat <strong>het</strong> niet voor iedereen is, en niet in alle<br />
situaties past. Enige terughoudendheid is dan op zijn<br />
plaats. Anders lijkt <strong>het</strong> grappenderwijs <strong>als</strong> een beeld in<br />
Woody Allen-films, waar iedereen een eigen shrink lijkt<br />
te hebben, zonder wiens inzet de personage geen eigen<br />
identiteit meer heeft. Dat lijkt ons een schrikbeeld te<br />
zijn… ●<br />
14
Interview<br />
TEAMCOACHING:<br />
EEN NOODzAKELIJK GOED<br />
In gesprek met Fatima Elatik<br />
door Cees Paardekooper<br />
"Ik raad <strong>het</strong> iedereen aan." Zo reageert Fatima Elatik enthousiast <strong>als</strong> ik vraag naar haar ervaringen<br />
met teamcoaching. Fatima is voorzitter van <strong>het</strong> Stadsdeel Oost in Amsterdam. In dit stadsdeel<br />
wonen ruim 122.000 Amsterdammers. Het stadsdeel bestaat uit een gevarieerde aantal buurten<br />
<strong>als</strong> KNSM Eiland, Betondorp, Dapperbuurt en Oosterparkbuurt. Als democratisch gekozen orgaan<br />
heeft <strong>het</strong> stadsdeelbestuur een groot aantal taken op <strong>het</strong> gebied van wonen, werken, leefomgeving,<br />
veiligheid, openbare ruimte en wijkaanpak. Fatima is al meer dan vijftien jaar actief in de<br />
gemeentelijke politiek. Op jonge leeftijd is ze gekozen in de gemeenteraad van Amsterdam. Een<br />
paar jaar later is ze gekozen bestuurder geworden van <strong>het</strong> toenmalige stadsdeel Zeeburg. Inmiddels<br />
is Zeeburg opgegaan in stadsdeel Oost. Zij is voorzitter van <strong>het</strong> dagelijks bestuur van dit stadsdeel.<br />
Met vier stadsdeelwethouders is zij dag in dag uit in touw om de belangen van de bewoners te<br />
dienen door de bestuurlijke opgaven met kracht en enthousiasme op te pakken.<br />
Fotografie: Spider Graphics<br />
Vertrouwen<br />
"Zonder vertrouwen in elkaar lukt <strong>het</strong> niet om een<br />
programma-akkoord gerealiseerd te krijgen", aldus<br />
Elatik. "Dat lukt alleen <strong>als</strong> je in elkaar investeert, zicht<br />
krijgt op ieders motieven, drijfveren en emoties." Met<br />
klem benadrukt ze dat elk bestuur of managementteam<br />
hiermee niet moet dralen. "Eerst elkaar leren kennen,<br />
vertrouwen in elkaar krijgen, samen op pad gaan. Want<br />
je moet je goed realiseren: verkiezingen gaan over<br />
verschillen. Na de verkiezingen moeten die verschillen<br />
overbrugd worden. Het college moet <strong>als</strong> team gaan<br />
functioneren. Je moet daarom niet op dag één beginnen<br />
met zware inhoudelijke discussies of complexe, politiek<br />
omstreden dossiers. Ik ben ervan overtuigd dat<br />
vertrouwen de sleutel is tot succes, tot <strong>het</strong> bereiken van<br />
resultaten. Gun jezelf de tijd hiervoor."<br />
Op mijn vraag wat er nodig is om vertrouwen in<br />
elkaar te krijgen put Fatima ruimhartig uit haar eigen<br />
15<br />
ervaringen. "Ga met elkaar op stap, samen op weg.<br />
Vertel over je eigen levenservaringen. Heb <strong>het</strong> met<br />
elkaar over de visie die je hebt op je eigen ambitie<br />
en rolneming." Ik vraag naar een voorbeeld. "Na de<br />
fusie van Zeeburg en Oost-Watergraafsmeer was <strong>het</strong><br />
best lastig om met elkaar een bindend bestuur te<br />
vormen. We zijn toen een paar dagen naar Oberhausen<br />
gegaan. Dat was echt groots. Daar hebben we elkaar al<br />
wandelend en pratend echt gevonden. Vanzelfsprekend<br />
blijven er politieke verschillen tussen leden van dagelijks<br />
bestuur. Maar onderling vertrouwen helpt erg om tot een<br />
compromis, een gezamenlijke aanpak te komen."<br />
Teamvorming<br />
Fatima vindt <strong>het</strong> onmisbaar om bij teamvorming gebruik<br />
te maken van methodieken die helpen bij <strong>het</strong> zicht krijgen<br />
op drijfveren, allergieën en blokkades. Als ik vraag naar<br />
welke methodiek haar aanspreekt, antwoordt Fatima<br />
zonder een spoor van aarzeling: "Management Drives."<br />
Ze vertelt dat de MD-tests haar en haar teamleden enorm<br />
hebben geholpen. De testresultaten bieden handvaten<br />
om <strong>het</strong> goede gesprek met elkaar te voeren, elkaar feed<br />
back te geven, onderlinge irritaties bespreekbaar te<br />
maken. "Je leert daardoor veel over jezelf, over je eigen<br />
kracht, over je eigen ongemakken." Ze pakt regelmatig de<br />
testresultaten uit haar bureaula <strong>als</strong> ze <strong>het</strong> gevoel heeft dat<br />
<strong>het</strong> niet goed marcheert in haar team. Fatima vindt <strong>het</strong><br />
een must dat een team zich laat bijstaan door een coach<br />
met ervaring, lef en gezag. Iemand die in staat is hard<br />
in te grijpen <strong>als</strong> <strong>het</strong> nodig is en tegelijkertijd de kwaliteit<br />
heeft veiligheid voor alle deelnemers te bevorderen.<br />
Om de effectiviteit van teamcoaching zo groot mogelijk te<br />
laten zijn heeft Fatima ervoor gekozen politiek bestuur en
ambtelijk management gezamenlijk te laten optrekken.<br />
"Als je vertrouwen wilt geven aan <strong>het</strong> managementteam<br />
– en dat wil mijn bestuur – dan moet je de leden ervan<br />
kennen en snappen: hun taken, rollen, werkzaamheden<br />
maar ook hun drijfveren en blokkades. Zo bouw je samen<br />
aan vertrouwen. En elkaar gerichte feed back geven:<br />
goede, eerlijke feedback is een gift, zowel voor de leden<br />
van <strong>het</strong> managementteam <strong>als</strong> voor de leden van dagelijks<br />
bestuur." Ze vertelt met een royale glimlach dat dagelijks<br />
bestuur en managementteam via Management Drives tot<br />
de ontdekking kwamen dat de bestuursleden behoorlijk<br />
blauw blijken zijn en de leden van <strong>het</strong> managementteam<br />
een forse dosis geel hebben. Nu ze dit van elkaar<br />
weten, is <strong>het</strong> makkelijker elkaar hierop aan te spreken.<br />
Bijvoorbeeld in de trant van: leden van <strong>het</strong> management<br />
gedraag je wat blauwer, want we moeten wel gerichte<br />
plannen maken en uitvoeren!<br />
Verantwoordelijkheid<br />
Binnen een team draagt elk lid verantwoordelijkheid<br />
voor <strong>het</strong> goede functioneren. "Maar een voorzitter<br />
heeft wel een specifieke verantwoordelijkheid", aldus<br />
Elatik. "Ik ben daar scherp op. Worden alle teamrollen<br />
goed vervuld? Onderhouden de teamleden productieve<br />
relaties met de deelraad, met de ambtelijke organisatie,<br />
mede stedelijke organisatie en last but not least met de<br />
bevolking? Dat betekent dat ik <strong>als</strong> voorzitter heel scherp<br />
moet zijn op mijn eigen functioneren. Ik moet ervoor<br />
zorgen dat de anderen goed in hun vel zitten, in de<br />
gelegenheid zijn goed te presteren. De prijs die ik een<br />
enkele keer hiervoor moet betalen, is dat ik soms niet<br />
reageer op kritiek, boven de partijen ga staan. Ik kies<br />
ervoor verbindingen te versterken en tegenstellingen<br />
niet te vergroten." Dat valt niet altijd mee, laat ze me<br />
weten. "Je moet stevig in je schoenen staan, vertrouwen<br />
hebben in je eigen moreel kompas, zicht houden op de<br />
‘big picture’ en zorgen dat je tijdig feedback krijgt van<br />
collega’s en vooral ook van je naasten." Aldus voorkom<br />
je dat <strong>het</strong> leven van een politieke bestuurder eenzaam<br />
wordt, hoezeer <strong>het</strong> leven af en toe eenzame momenten<br />
kent. "Maar dat hoort erbij", aldus Fatima. Om er direct<br />
aan toe te voegen: "Het is prachtig om te zien hoe we<br />
allemaal door de teamcoaching gegroeid zijn, meer uit<br />
onszelf weten te halen."<br />
Top 5 tips<br />
Fatima laat weten dat dit haar laatste bestuursperiode<br />
is. Na de verkiezingen van volgend jaar keert ze niet<br />
terug. Ze vindt de tijd gekomen om andere dingen te<br />
gaan doen, buiten politiek en bestuur in Oost. Ik vraag<br />
haar daarom tot slot wat haar top vijf aan tips is die<br />
ze zou willen meegeven aan toekomstige bestuurders.<br />
"Werk aan vertrouwen door vanaf dag één in elkaar<br />
te investeren", zegt ze lachend. "Maar dat heb ik al<br />
voldoende benadrukt." Ze vervolgt: "Blijf ook tijdens de<br />
rit investeren in vertrouwen. Ga er daarom regelmatig<br />
met <strong>het</strong> team een dag eropuit. En <strong>als</strong> <strong>het</strong> tijdens een<br />
vergadering of stafoverleg niet goed loopt, heb <strong>het</strong> erover.<br />
Bijvoorbeeld door aan <strong>het</strong> eind van een bijeenkomst uit te<br />
checken. Geef alle deelnemers de kans te zeggen wat hij/<br />
zij van de bijeenkomst vond en hoe <strong>het</strong> beter kan."<br />
16<br />
Tijdens <strong>het</strong> afscheid nemen drukt Fatima me op <strong>het</strong><br />
hart dat <strong>WagenaarHoes</strong> komend jaar na de verkiezingen<br />
voor de gemeenteraad weer een BLOT zou moeten<br />
organiseren – een bestuurlijk leiderschaps ontwikkelings<br />
traject voor aankomende wethouders. Het BLOT was ooit<br />
haar kennismaking met ons bureau. Ze beleeft nog altijd<br />
plezier aan wat ze toen met andere nieuw aangetreden<br />
en aankomende bestuurders gedaan heeft aan training,<br />
opleiding en ontwikkeling. Ik beloof haar dat we weer een<br />
BLOT gaan organiseren. ●<br />
Joop Stutterheim<br />
Wie ben je?<br />
Joop Stutterheim, 50 jaar,<br />
woonachtig in Laren.<br />
Waarom wilde je een coach?<br />
Na een grote reorganisatie in<br />
2012 veranderde is mijn functie<br />
<strong>als</strong> marketingdirecteur in die van inkoopdirecteur.<br />
Competenties en interesses waren hierdoor in onbalans.<br />
In overleg heb ik daarom besloten buiten de organisatie<br />
naar een passende positie te zoeken.<br />
Mijn coach, Jan Willem Kradolfer, kende ik van een<br />
coachingstraject bijna tien jaar geleden, wat me toen<br />
veel had opgeleverd. Daarom ben ik wederom met hem<br />
in zee gegaan.<br />
Hoe verloopt de coaching?<br />
Tot nu hebben we drie gesprekken gehad.<br />
Het eerste gesprek was op kantoor in Driebergen. De<br />
twee gesprekken daarna bij Jan Willem thuis, maar<br />
ook tijdens een wandeling op de hei kan <strong>het</strong> gesprek<br />
plaatsvinden. Al in <strong>het</strong> eerste gesprek kwamen mijn<br />
‘pijnpunten’ naar boven. Het feit dat we al een relatie<br />
hadden vanuit <strong>het</strong> verleden hielp daarbij enorm. Die<br />
twee punten pakken we nu zeer gericht aan. Het laatste<br />
gesprek hielden we, met mooi weer, bij Jan Willem in de<br />
tuin. Uiteraard vergezeld van een heerlijk glas wijn…<br />
Jan Willem houdt me een spiegel voor waardoor ik<br />
op een andere manier naar mezelf ga kijken. De<br />
omwenteling in mijn geest heeft al plaatsgevonden. Nu<br />
is <strong>het</strong> zaak om dit ook in de praktijk te brengen en niet<br />
in mijn oude valkuilen stap.<br />
Hoe kijk je naar wat coaching je gaat opleveren?<br />
Een ingrijpende keuze met betrekking tot werk kan<br />
negatieve gevoelens met zich meebrengen. Door<br />
samen met Jan Willem op een andere manier naar mijn<br />
leven en de gemaakt keuzes daarin te kijken zie ik<br />
de verandering <strong>als</strong> een kans. Neem <strong>het</strong> stuur weer in<br />
handen en ga de ‘BV Stutterheim’ weer zelf managen,<br />
waar die 10 jaar gemanaged werd door anderen. Door<br />
de coaching kom ik weer in mijn eigen kracht waardoor<br />
ik proactief de toekomst tegemoet kan zien. De baan die<br />
bij me past komt dan zeker op mijn pad. Sterker, die ga<br />
ik vinden!
Masterclass<br />
SYSTEMISCH LEIDERSCHAP: LEID JIJ HET<br />
SYSTEEM OF LEIDT HET SYSTEEM JOU?<br />
door Sam Dousi en Marc Stekelenburg<br />
Systemisch leiderschap betekent vanuit een systemisch perspectief kijken naar je rol <strong>als</strong> manager<br />
of professional in relatie tot je omgeving en daar je leiderschapsrepertoire op afstemmen. Het gaat<br />
om vragen <strong>als</strong>: waar is meer ruimte nodig en waar meer sturing, welke verstoringen zijn er in de<br />
groepsdynamiek en wat is jouw unieke positie in de organisatie? De deelnemers van de masterclass<br />
Systemisch Leiderschap maakten contact met wat er werkelijk ‘aan de orde’ is in hun organisatie.<br />
Kader: drie basale systeemwetten<br />
Vanuit <strong>het</strong> systemisch perspectief op organisaties en<br />
leiderschap kijken wij naar patronen van sturing en<br />
samenwerking. Het gaat om bestaande (impliciete)<br />
ordeningen, de krachten en de wetmatigheden die in<br />
<strong>het</strong> sociale systeem actief zijn. Welke bevorderen dan<br />
wel belemmeren <strong>het</strong> succesvol sturen van verandering,<br />
de teameffectiviteit en <strong>het</strong> bereiken van gezamenlijke<br />
resultaten? Vertaald naar organisatiesystemen gelden<br />
drie basale systeemwetten:<br />
1. In elke organisatie is sprake van een orde,<br />
bijvoorbeeld een hiërarchische ordening of een<br />
ordening gebaseerd op senioriteit.<br />
2. In een organisatie hoort iedereen erbij en heeft<br />
recht op zijn of haar eigen plek.<br />
3. In een organisatie dienen ‘geven en nemen’ in<br />
balans te zijn; bijvoorbeeld in termen van aandacht<br />
of beloning versus de prestatie die geleverd wordt.<br />
Systemisch kijken is <strong>het</strong> verkennen van patronen en<br />
mogelijke verstoringen in de ordening, wie welke plek<br />
in <strong>het</strong> systeem inneemt en balans zoeken in geven en<br />
nemen.<br />
‘Van je plek af gaan’<br />
Freek, een relatief jonge leidinggevende, krijgt<br />
moeizaam grip op zijn team. Hij heeft <strong>het</strong> gevoel dat<br />
er veel over hem wordt geklaagd. Zijn profession<strong>als</strong><br />
doen dit echter nooit rechtstreeks. In de opstelling<br />
gaat de representant voor Freek aan de zijkant staan.<br />
De begeleider vraagt een aantal representanten voor<br />
de teamleden. Een representant gaat dicht bij Freek<br />
staan, de anderen blijven op een afstand staan. In <strong>het</strong><br />
team blijkt een senior te werken die zich gedraagt <strong>als</strong><br />
leidinggevende en ook <strong>als</strong> zodanig wordt gezien door<br />
zijn collega’s. Pas <strong>als</strong> deze senior weer tussen zijn<br />
collega’s gaat staan (zijn natuurlijke plek), ontstaat<br />
er rust in <strong>het</strong> systeem. Freek ziet in dat hij niet aan<br />
de zijkant kan blijven staan, maar zijn positie <strong>als</strong><br />
leidinggevende echt moet gaan innemen.<br />
17<br />
De dynamiek van een systeem kan verstoord raken <strong>als</strong><br />
één medewerker bovenmatige aandacht krijgt, of <strong>als</strong><br />
een medewerker op de plek van de leidinggevende gaat<br />
staan en daarmee de hiërarchische ordening aantast.<br />
Methode: organisatieopstellingen<br />
Tijdens de masterclass gebruiken we organisatieopstellingen:<br />
een krachtig instrument om patronen<br />
en verstoringen in <strong>het</strong> systeem te onderzoeken. Bij<br />
een opstelling worden representanten voor personen<br />
of ‘elementen’ (bijvoorbeeld ‘de teamopgave’) in<br />
de organisatie in de ruimte (‘<strong>het</strong> veld’) opgesteld.<br />
Zij representeren daarmee <strong>het</strong> systeem, in een<br />
soort simulatie. Het onderzoek vindt plaats door de<br />
representanten te vragen naar hun ervaring op de plek<br />
in <strong>het</strong> opgestelde systeem.<br />
Een opstelling geeft de inbrenger inzicht in wat er<br />
werkelijk speelt in <strong>het</strong> systeem. Vaak is <strong>het</strong> blootleggen<br />
van patronen al voldoende om te komen tot nieuwe<br />
handelingsperspectieven. Daarnaast kan <strong>het</strong> uitproberen<br />
van specifieke interventies of wijzigingen in de opstelling<br />
helpen om te verkennen wat kan werken om de<br />
ordening/balans te herstellen. Dit biedt veelal goede<br />
aanknopingspunten voor sturing en ontwikkeling.<br />
groeps<br />
dynamiek<br />
externe<br />
oriëntatie<br />
kwetsbaarheid<br />
patronen<br />
verbinding<br />
persoonlijke<br />
taak
Persoonlijk leiderschap: vrije wil &<br />
schaduwkant<br />
In de masterclass kijken we vervolgens naar persoonlijk<br />
leiderschap. Centraal staat <strong>het</strong> ervaren en kennen van je<br />
vrije wil om <strong>als</strong> leider te doen wat jij in de organisatie te<br />
doen hebt. Naast deze vrije wil kom je in de zoektocht<br />
naar jouw persoonlijk leiderschap ook je ‘schaduwkant’<br />
tegen. Dit onder ogen zien brengt in een constructieve<br />
confrontatie – soms onvermoede – krachten boven die<br />
je persoonlijk leiderschap versterkt.<br />
‘De blik naar binnen’<br />
De begeleider vraagt de representanten van de<br />
teamleden een plek in de ruimte in te nemen. Ze gaan<br />
in een cirkel om Elsa, de leidinggevende, staan. Elsa<br />
ervaart spanning. Een deel van haar teamleden heeft zij<br />
niet in beeld, ook kunnen de teamleden elkaar niet goed<br />
waarnemen. Ze voelt zich beklemd en realiseert zich dat<br />
de focus te sterk intern gericht is. Haar ontwikkelopgave<br />
is om de luiken open te gooien en de teamleden meer op<br />
hun eigen rol en verantwoordelijkheden aan te sturen,<br />
gericht op de klanten en niet op haar.<br />
Vier uitdagingen voor iedere leider<br />
In de masterclass reflecteren de deelnemers op hun<br />
eigen rol en optreden. We confronteren hen daarbij<br />
met de vier uitdagingen die iedere leider vanuit <strong>het</strong><br />
systemisch perspectief tegenkomt:<br />
• De bereidheid om echt voor jouw succes te gaan.<br />
• De intimiteit durven aangaan in <strong>het</strong> veld van<br />
overdracht.<br />
• De eenzaamheid van je plek <strong>als</strong> leider kunnen<br />
verduren.<br />
• Het durven hanteren van de macht en invloed die je<br />
hebt om te sturen.<br />
Overdracht: herhalen van oude patronen<br />
Het begrip overdracht is een kernbegrip. Overdracht is<br />
in essentie <strong>het</strong> herhalen van <strong>het</strong> – soms destructieve –<br />
patroon uit een oude relatie in een nieuwe situatie.<br />
In de context van organisaties en leiderschap zoeken<br />
mensen in hiërarchische relaties herstel; ze projecteren<br />
oude patronen op hun leidinggevende (overdracht). De<br />
leidinggevende kan niet anders dan deze overdracht<br />
accepteren en zich bewust zijn van de eigen<br />
‘tegenoverdracht’. Door zich sensitief en bewust open te<br />
stellen (wat doet de ander met mij en ik met de ander?)<br />
ontstaat de mogelijkheid om constructiever te acteren<br />
(nieuwe patronen). Overdracht is een mooi voorbeeld<br />
van hoe <strong>het</strong> familiesysteem en <strong>het</strong> organisatiesysteem<br />
op elkaar in werken. Overdracht vindt vaak zijn<br />
oorsprong in wat men vroeger thuis geleerd heeft over<br />
hoe de dingen ‘horen te gaan’. Zonder al te zeer in de<br />
persoonlijke psychologie te duiken, wordt hier binnen de<br />
masterclass ook mee gewerkt.<br />
18<br />
‘Als loyaliteit je in de weg zit’<br />
Theo ging tijdens de opstelling achter zijn directeur<br />
staan. Hij legde zijn hand op zijn schouder. Zo deed hij<br />
dit vroeger ook altijd. Loyaliteit aan de ouders was thuis<br />
een uitermate belangrijke waarde. Zijn oorspronkelijke<br />
vraag had betrekking op hoe hij zijn daadkracht kon<br />
vergroten. Hij realiseerde zich dat zijn natuurlijke<br />
beweging om loyaal te zijn aan de ander en de autoriteit<br />
te dienen, hem daarbij in de weg zat. Hij wist nu in<br />
welke richting hij zich kon ontwikkelen. Hij moest eerst<br />
met zijn thema rondom loyaliteit aan de slag. Pas dan<br />
kon hij echt op eigen benen staan en ook duidelijker<br />
sturen op de zelfstandigheid van zijn mensen.<br />
Bron voor ontwikkeling én concreet plan<br />
In vijf gezamenlijke bijeenkomsten en een individueel<br />
coachingsgesprek krijgt iedere deelnemer een goed<br />
beeld van de dynamiek in de eigen organisatie en zijn<br />
persoonlijke situatie. Zij ontdekken hoe <strong>het</strong> ‘zijn’ en<br />
<strong>het</strong> handelen van henzelf en van de anderen – acties<br />
en reacties – in de organisatie samen een systeem<br />
vormen. Er spelen krachten die niet meetbaar zijn, maar<br />
vanuit een systemisch perspectief wel waarneembaar en<br />
stuurbaar zijn. Deze inzichten noemen deelnemers een<br />
inspirerende bron voor ontwikkeling en vernieuwing. Om<br />
feitelijk veranderingen op gang te krijgen, werken zij<br />
gedurende de masterclass aan een concreet plan voor<br />
de verdere ontwikkeling van hun organisatie. ●
Achtergrond<br />
LEIDERSCHAP ‘VAN’ PROFESSIONALS<br />
Inspirerende ruimte of steriele leegte?<br />
door René Weijers<br />
Aan profession<strong>als</strong> worden hoge eisen gesteld: aan hun vakmanschap én aan hun persoonlijke zichtbaarheid.<br />
Daar hoort ook <strong>het</strong> afleggen van verantwoording over de uitoefening van <strong>het</strong> beroep bij.<br />
Er is veel bekend over de klassieke spanning tussen de autonomie van de professional en de<br />
verantwoordelijkheid van bestuurders. Maar hoe zit <strong>het</strong> eigenlijk met <strong>het</strong> leiderschap en de<br />
verantwoordelijkheid van de professional zelf? Hoe zit <strong>het</strong> met de eigen gedrevenheid om<br />
zichtbare meerwaarde te leveren in weerwil van <strong>het</strong> gedrag van bestuurders, leiders en andere<br />
belemmerende omstandigheden? Is <strong>het</strong> niet wat al te gemakkelijk om naar anderen te wijzen?<br />
Hoort de bal bij een ‘echte’ professional niet primair aan de eigen voet te liggen? Is er niet veel<br />
meer inspirerende ruimte om <strong>het</strong> verschil te maken dan de gedachte dat <strong>het</strong> bestuur nou eenmaal<br />
met haar bureaucratische regelzucht hopeloos in de weg zit?<br />
Laat ik beginnen met een persoonlijke herinnering<br />
uit mijn familieverleden. Mijn grootvader had een<br />
schildersbedrijf, samen met één collega. Op zijn<br />
werkplaats stond zijn naam en eronder ‘huis- en<br />
rijtuigschilder’. Die tekst was voorzien van een prachtig<br />
door hem zelf geschilderd tafereel van een rijtuig. Als<br />
jochie heb ik hem met een glassnijder dikwijls ruiten op<br />
maat zien snijden: altijd in één keer goed, resultaat van<br />
veel oefenen, geduld, precisie, aandacht en liefde voor<br />
<strong>het</strong> ambacht. Als we dachten dat <strong>het</strong> eenvoudig was en<br />
<strong>het</strong> zelf gingen proberen, dan brak <strong>het</strong> glas wel, maar<br />
niet op de juiste plaats. In de toenmalige opleiding was<br />
er veel aandacht voor de routines van <strong>het</strong> ambacht,<br />
maar ook voor de est<strong>het</strong>ische en artistieke aspecten van<br />
<strong>het</strong> vak. Als ik erop terugkijk, denk ik met de kennis<br />
van nu: mijn grootvader was een ambachtsman, maar<br />
ook een gepassioneerde professional. Houden van je<br />
vak, de gedrevenheid om <strong>het</strong> goed te doen, aandacht<br />
en <strong>het</strong> respecteren van ‘bewezen’ principes zijn nog<br />
altijd van waarde. Ik wil met dit verhaal overigens niet<br />
blijven hangen in de romantiek van een voorbije tijd.<br />
De complexiteit van grote organisaties van profession<strong>als</strong><br />
is uiteraard maar beperkt te vergelijken met de<br />
kleinschalige overzichtelijkheid van <strong>het</strong> ambachtelijke<br />
familiebedrijf. De veelgeprezen gildestructuur van <strong>het</strong><br />
ambacht kan ook bekrompen en conservatief zijn, en<br />
soms openheid en impulsen voor vernieuwing in de weg<br />
staan.<br />
Verantwoordelijkheid nemen: response-ability<br />
Verantwoordelijkheid nemen is een kernbegrip<br />
in leiderschap. Dat is nog heel wat anders dan<br />
verantwoording afleggen. De verwarring over beide<br />
begrippen lijkt zo groot, dat <strong>het</strong> antwoord op de<br />
economische en morele crisis nu vooral gezocht lijkt<br />
te worden in <strong>het</strong> optuigen van een papieren toezichten<br />
verantwoordingsfabriek. Maar de essentie van<br />
19<br />
leiderschap zit in verantwoordelijkheid nemen. Dat<br />
geldt zeker voor profession<strong>als</strong>. En dat is ook weer net<br />
iets anders dan iemand verantwoordelijk stellen in<br />
een systeem van opgelegde regels. Verantwoordelijk<br />
zijn betekent dan voldoen aan wat er van je verwacht<br />
wordt. Maar in een context van relatief zelfstandige<br />
profession<strong>als</strong> gaat <strong>het</strong> vooral om ‘antwoordkundigheid’,<br />
mooi terug te zien in <strong>het</strong> Engelse woord response-ability.<br />
Het gaat om <strong>het</strong> geven van een passend antwoord op<br />
een doorgaans complexe situatie in een steeds minder<br />
voorspelbare wereld. Daar is vakmanschap voor nodig,<br />
maar ook leiderschap: verantwoordelijkheid nemen en<br />
persoonlijke moed tonen. En natuurlijk dient vervolgens<br />
de bereidheid er te zijn daarover verantwoording af te<br />
leggen.
Profession<strong>als</strong> hebben daarbij ruimte nodig. Deels is de<br />
ruimte gedefinieerd door bewezen goede praktijken,<br />
routines en protocollen. Daarin zit ervaring en kennis<br />
opgesloten die <strong>als</strong> <strong>het</strong> goed is ‘stilzwijgend’ wordt<br />
toegepast in <strong>het</strong> handelen. Profession<strong>als</strong> kunnen<br />
patronen herkennen, of ze zien onregelmatigheden<br />
en indicatoren, bijvoorbeeld van onveilige situaties<br />
in de luchtvaart. Aan de ene kant is er sprake van<br />
herhaling in de beroepsuitoefening die bijdraagt aan<br />
patroonherkenning en aan voorspelbaar professioneel<br />
handelen. Aan de andere kant ervaart de professional<br />
ook verrassing, verbazing en verwarring. Profession<strong>als</strong><br />
worden geconfronteerd met wicked problems; <strong>het</strong><br />
probleem is niet op voorhand duidelijk. De situatie is<br />
uniek, complex, onzeker en <strong>het</strong> is juist een probleem<br />
om <strong>het</strong> probleem te vinden. Er moet omgegaan worden<br />
met tijdsdruk, imperfecte informatie, emoties en dikwijls<br />
strijdige belangen. Dat vergt ruimte, creativiteit en<br />
interactie. Profession<strong>als</strong> bouwen een repertoire op,<br />
waardoor zij hiermee kunnen omgaan. Ze moeten<br />
reflexief kunnen zijn terwijl ze bezig zijn; ze denken en<br />
handelen <strong>als</strong> reflective practitioner.<br />
Meten is weten?<br />
“Reflect like a man of action, act like a<br />
man of reflection.” Aristoteles<br />
Zo beschouwd kan bureaucratische regeldruk van <strong>het</strong><br />
moderne managementrepertoire de noodzakelijke ruimte<br />
voor de professional buitengewoon frustreren. Vooral de<br />
nadruk op meetbare prestaties kan wrikken met andere,<br />
minder gemakkelijk te meten waarden van <strong>het</strong> beroep.<br />
Ook in een professie gaat <strong>het</strong> om waarde en waarden.<br />
De vigerende mantra in de managementpraktijk is<br />
‘meten is weten’. Maar daardoor lijkt <strong>het</strong> erop dat we<br />
de dingen die er echt toe doen buiten de orde hebben<br />
verklaard en ook niet meer zien. Je moet immers eerst<br />
weten om te kunnen meten. En er is oneindig veel meer<br />
te weten dan je kunt meten. Juist de essenties van<br />
<strong>het</strong> bestaan en van <strong>het</strong> professionele beroep laten zich<br />
beperkt of niet uitdrukken in meetbare categorieën.<br />
Rigide productietargets leiden tot alom onderkende<br />
perverse effecten. En ze miskennen dikwijls <strong>het</strong><br />
essentiële van de relatie tussen de professional en de<br />
cliënt. Het is juist <strong>het</strong> niet-meetbare dat ons <strong>het</strong> meest<br />
na aan <strong>het</strong> hart ligt.<br />
Antoine de Saint-Exupéry formuleerde <strong>het</strong> ooit zo:<br />
”Alleen met <strong>het</strong> hart zien we goed; <strong>het</strong><br />
wezenlijke blijft voor de ogen verborgen.”<br />
Zo langzamerhand weten we daardoor<br />
wel de prijs van alles, maar van niets de waarde. Dan<br />
verwordt de inspirerende ruimte tot een steriele leegte.<br />
20<br />
Helden en lafaards?<br />
Het lijkt erop dat er een controverse is gegroeid tussen<br />
profession<strong>als</strong> en bestuurders, misschien ook wel gevoed<br />
door populistische stemmingmakerij. Aan de ene kant<br />
moeten profession<strong>als</strong> maar eens gewoon doen wat er<br />
van ze verwacht wordt; aan de andere kant zitten al<br />
die bestuurders en managers maar in de weg. Veeg<br />
al die overbodige managementlagen maar weg is dan<br />
de boodschap. Ze bedenken alleen maar idiote en<br />
onuitvoerbare regels en systemen.<br />
Geert Mak heeft <strong>het</strong> een keer zo gezegd:<br />
“De Republiek der Verenigde<br />
Nederlanden ging ooit aan een<br />
parasiterende regentenkliek ten<br />
onder. Intussen bedreigt een<br />
nieuwe, groeiende korst van<br />
gewichtigdoenerige managers en<br />
bestuurders onze bedrijven, scholen<br />
en andere organisaties.”<br />
In een recente bijdrage aan de discussie in de NRC<br />
heeft hij in zijn analyse de interim-managers en<br />
adviseurs daar voor <strong>het</strong> ‘gemak’ nog aan toegevoegd.<br />
De professional lijkt een weerloos slachtoffer in deze<br />
beeldvorming. Maar ook de professional is niet heilig.<br />
Profession<strong>als</strong> kunnen verzanden in hun eigen conflicten,<br />
impasses veroorzaken en óók de dienstverlening naar<br />
de cliënt uit <strong>het</strong> oog verliezen. De klant is dan een<br />
storende onderbreking van <strong>het</strong> professionele werk.<br />
Bovendien hebben ze soms beperkt oog voor <strong>het</strong><br />
belang van productiviteit en ook wel een gebrek aan<br />
financieel bewustzijn. Maar zinnig en zuinig kunnen<br />
wel degelijk samen gaan. En soms staan ze in <strong>het</strong><br />
geheel niet open voor klachten uit de buitenwereld. Ze<br />
kunnen soms moeilijk tegen kritiek en houden er niet<br />
van gecensureerd te worden. Het probleem met veel<br />
profession<strong>als</strong> is nogal eens dat ze niet echt professional<br />
zijn. Vaak wel in <strong>het</strong> vak, maar niet in <strong>het</strong> opeisen van<br />
hun zelfstandigheid. Miskenning, boosheid en frustratie<br />
over belemmeringen in <strong>het</strong> vak woekeren onderhuids<br />
voort. Blijf je daar dan in hangen <strong>als</strong> professional of<br />
stel je vast wat je zelf kunt doen? Als de zaken slecht<br />
gaan, geven we incompetente leiders daarvan graag de<br />
schuld, waarbij we gemakshalve aan ieders persoonlijke<br />
verantwoordelijkheid voorbij gaan. Een bestuurder zei<br />
<strong>het</strong> ooit eens zo: “Ik ben de enige lantaarnpaal in een<br />
straat met 500 honden.” We wachten op die ene, grote<br />
leider die ons zal redden uit de nood. Hierdoor missen<br />
we de belangrijkste vraag: Wat kunnen we collectief<br />
tot stand brengen? Soms lijkt <strong>het</strong> op aangeleerde<br />
hulpeloosheid.<br />
Perspectief van verbinding<br />
Leiders en profession<strong>als</strong> zijn verschillend van karakter<br />
en persoonlijke besnaring. Sommigen beweren zelfs dat<br />
profession<strong>als</strong> niet te leiden zijn. Profession<strong>als</strong> en leiding<br />
lijken elkaar te verliezen. Ik wil dit vraagstuk niet<br />
onderschatten. De weerbarstige praktijk in organisaties
van profession<strong>als</strong> laat zien dat de verhouding niet<br />
probleemloos is. Kijk naar de werkelijkheid van<br />
universiteiten, scholen, academische ziekenhuizen,<br />
advocatenkantoren, ingenieursbureaus en ook<br />
adviesbureaus. Er is een deconstructie nodig van de<br />
gesc<strong>het</strong>ste polariteit tussen leiders en profession<strong>als</strong>,<br />
zonder overigens de spanning te ontkennen. Én er is<br />
een vernieuwend perspectief nodig, een perspectief van<br />
verbinding in plaats van polarisatie.<br />
1. Op de eerste plaats vergt dat een herwaardering<br />
van de missie en reden van bestaan van de<br />
organisatie: Waartoe zijn we er eigenlijk? Om welke<br />
waardecreatie en maatschappelijke meerwaarde<br />
gaat <strong>het</strong>? Organisaties zijn geen doel, maar dienen<br />
een doel. Ze moeten ergens voor staan en voor<br />
gaan. Als <strong>het</strong> goed is ontlenen zowel profession<strong>als</strong><br />
<strong>als</strong> bestuurders daaraan fascinatie, zin, trots, en<br />
betekenis. Die collectieve opgave is verbindend.<br />
2. Op de tweede plaats gaat <strong>het</strong> om de verbinding<br />
tussen de zin van <strong>het</strong> ondernemen en om<br />
ondernemingszin. Daarin kan een vitale verbinding<br />
tussen beroep en bedrijf ontstaan. Daarbij past ook<br />
de notie dat leiderschap niet exclusief verbonden is<br />
met formele posities. In de dagelijkse praktijk blijkt<br />
dat veel mensen verantwoordelijkheid kunnen en<br />
willen nemen.<br />
3. Op de derde plaats vergt <strong>het</strong> besef dat ook<br />
bestuur en management een professie is. Ook<br />
bestuurders en managers moeten leren omgaan met<br />
dilemma’s, paradoxen, verschillende verwachtingen,<br />
belangentegenstellingen en wicked problems.<br />
Dat hanteren is een knap vak en kent ook eigen<br />
waarden, waarheden en wetten. Gelukkig zijn er ook<br />
veel bestuurders en leiders die houden van hun vak.<br />
Die liefde is niet exclusief voor de professional.<br />
44. Op de vierde plaats is er een ontmoeting nodig<br />
tussen profession<strong>als</strong> en bestuur, een betekenisvolle<br />
relatie tussen mensen. Gebaseerd op wederzijds<br />
vertrouwen en respect voor elkaars rol. Vooruitgang<br />
en resultaat blijken paradoxaal juist afhankelijk<br />
te zijn van beperkt meetbare, maar wel cruciale<br />
waarden en condities. Zo<strong>als</strong> vertrouwen. Daarvoor<br />
is nodig ontmoeting, dialoog en conversatie over<br />
de ‘kern van de zaak’. Gebaseerd op interesse,<br />
betrokkenheid, nabijheid en gedeelde fascinatie<br />
voor de opgaven in <strong>het</strong> primaire, waardecreërende<br />
proces. Immers daarin zit de ultieme reden<br />
van bestaan. Dan wordt <strong>het</strong> mogelijk een vitale<br />
context te scheppen en selectief te kappen in <strong>het</strong><br />
kreupelhout van dor en zielloos instrumentarium.<br />
Dat leidt tot succes, trots, vooruitgang, maar soms<br />
ook frustratie en teleurstelling.<br />
21<br />
55. Op de vijfde plaats is er professionele<br />
handelingsruimte nodig om de goede dingen te<br />
kunnen doen, maar ook discipline. Dat vergt van<br />
bestuurders en leiders inspirerend en deugdzaam<br />
leiderschap en de bereidheid ruimte te scheppen.<br />
Tegelijkertijd moeten profession<strong>als</strong> in een dergelijke<br />
context ook de ruimte durven nemen. Een<br />
professioneel beroep vraagt naast talent, kennis,<br />
vooral ook karakter, moed en dapperheid op de<br />
momenten die er toe doen. Misschien zelfs een<br />
zekere mate van ‘sneuvelbereidheid’ zonder te<br />
vervallen in naïviteit. Maar er is ook een realistisch<br />
besef vereist van zwakten, tekortkomingen,<br />
individuele belangen en onhebbelijkheden van<br />
profession<strong>als</strong>. Het managementrepertoire kan<br />
daarom niet altijd volstaan met inspireren en ruimte<br />
bieden. Soms moeten impasses worden doorbroken<br />
en is er tijdelijk geen ruimte voor dialoog.<br />
Profession<strong>als</strong> hebben een baas hard nodig. Het gaat<br />
om dienen én om normeren.<br />
66. Op de zesde plaats gaat <strong>het</strong> om wederkerigheid en<br />
om balans: tegenover de gerechtvaardigde behoefte<br />
aan dienend en inspirerend leiderschap mogen<br />
eisen gesteld worden aan bijhouden van je vak en<br />
met inzet en passie je werk doen. De kern van een<br />
‘echte’ professional is dat hij of zij bereid is om te<br />
leren. Er is doorgaans veel intellectueel vermogen,<br />
maar in veel beroepen wordt <strong>het</strong> verschil gemaakt<br />
door met hart en ziel zichtbaar te zijn. Vanuit<br />
moraliteit, autonomie en zelfreflectie. In zo’n vitale<br />
context van niet vrijblijvende verbinding ontstaan<br />
‘magneetinstellingen’, organisaties waar cliënten<br />
graag naar toekomen en profession<strong>als</strong> graag willen<br />
werken.<br />
77. Ten slotte, <strong>het</strong> zal niet verbazen, gaat <strong>het</strong> vooral om<br />
<strong>het</strong> nemen van verantwoordelijkheid. Dat is de crux,<br />
zowel voor leiders <strong>als</strong> voor profession<strong>als</strong>. Ik rond<br />
af met een passage van president Obama uit zijn<br />
inaugurele rede van januari 2009:<br />
“Wat er nu van ons vereist<br />
wordt, is een nieuw tijdperk<br />
van verantwoordelijkheid – een<br />
erkenning door elke Amerikaan – dat<br />
we plichten hebben jegens onszelf,<br />
onze natie en de wereld, plichten die<br />
we niet met gemorrel accepteren,<br />
maar juist met plezier aanvaarden,<br />
gesterkt door de wetenschap dat<br />
er niets zo vormend is voor ons<br />
karakter, dan ons volledig inzetten<br />
voor een moeilijke taak.”<br />
Die uitnodiging is zowel voor bestuurders <strong>als</strong><br />
profession<strong>als</strong> actueel en relevant. ●
Nieuws<br />
NIEUWE COLLEGA’S<br />
Annemieke Kleijssen<br />
Annemieke (1962) is van origine een historica. Zij doorziet complexe situaties<br />
snel. Vanuit haar analytische kracht en grote resultaatgerichtheid verbindt zij<br />
structurele prestatieverbeteringen van ondernemingen met een gezonde aandacht<br />
voor korte termijn successen. Zij hanteert hierbij verschillende perspectieven op<br />
succes: de tevredenheid van medewerkers en klanten, de financiële resultaten en de<br />
maatschappelijke impact.<br />
Annemieke richt zich op <strong>het</strong> verbeteren van samenwerking in teams door <strong>het</strong><br />
vergroten van vertrouwen tussen mensen. Dat doet ze ook in ketens over afdelings- of organisatiegrenzen<br />
heen. Vanuit de Lean-filosofie combineert zij de hardere procesoptimalisatie en aansturing met aandacht<br />
voor de onderstroom van bedrijfscultuur, houding en gedrag. Ze heeft een brede ervaring op <strong>het</strong> gebied van<br />
sales en marketing en slaagt erin bedrijfsprocessen klantgerichter te maken en de commerciële prestaties<br />
te verbeteren. Tot slot weet Annemieke maatschappelijk verantwoord ondernemen op een aansprekende<br />
manier voor <strong>het</strong> voetlicht te brengen en dit te koppelen aan de bedrijfsstrategie.<br />
Paul Overakker<br />
In de afgelopen jaren heeft Paul Overakker (1963) <strong>als</strong> adviseur stevige trajecten geleid<br />
in <strong>het</strong> lokaal bestuur, onderwijs en de culturele sector. Hij combineert <strong>het</strong> talent om<br />
strategie- en visieontwikkelings-opdrachten in goede (proces)banen te leiden met de<br />
inhoudelijke bagage om concrete resultaten te boeken. Haalbaarheidsonderzoeken,<br />
fusiebegeleiding en doorlichtingen zijn voor hem <strong>als</strong> Twentse bestuurskundige<br />
vanzelfsprekend ‘gereedschap’ in zijn toolkit. Zijn studie management en organisatie<br />
gaf hem een vliegende start <strong>als</strong> organisatieadviseur in een gerenommeerd<br />
bureau. Daarna was Paul een groot aantal jaren zelf manager, laatstelijk <strong>als</strong> directielid van de Dienst<br />
Maatschappelijke Ontwikkeling in Enschede. Paul heeft daardoor ook oog en oor voor de moeilijke kwesties<br />
waar leidinggevenden mee te maken krijgen. Hij is <strong>als</strong> adviseur en mens betrokken, verbindend en to the<br />
point; gericht op <strong>het</strong> sterker maken van mensen en organisaties in <strong>het</strong> publiek domein.<br />
Jack Kruf<br />
Nadat Jack Kruf (1954) <strong>als</strong> Wageningse ingenieur een zestal jaar had gewerkt binnen<br />
zijn oorspronkelijke ‘habitat’, is hij <strong>als</strong> adviseur aan de slag gegaan binnen de wereld<br />
van ICT. Dat bracht hem in contact met vraagstukken die wij tot ‘de kopzorgen van<br />
de top’ rekenen, zowel in bedrijfsleven <strong>als</strong> overheid. Het publieke domein intrigeerde<br />
hem zeer en verleidde hem eerst in Breda tot een stevige carrière in <strong>het</strong> lokaal<br />
bestuur, laatstelijk <strong>als</strong> algemeen directeur/gemeentesecretaris in Roosendaal.<br />
Verantwoordelijkheid nemen, van buiten naar binnen denken én beweging krijgen<br />
in lastige situaties, dat is wat Jack kenmerkt. Nu hij weer terug is bij zijn roots – adviseren – focust hij op<br />
met name strategie bij regionale samenwerking, transitiemanagement en afstemming onderwijs-overheidbedrijfsleven.<br />
Als president van PRIMO Europe zet hij zich internationaal in voor een meer effectief publiek<br />
bestuur en een sterke reductie van publieke risico’s.<br />
22
Nieuws<br />
Saskia Borgers<br />
In de afgelopen jaren heeft<br />
Saskia Borgers (1969) een<br />
grote ervaring opgedaan<br />
<strong>als</strong> eindverantwoordelijke<br />
in <strong>het</strong> leiden en sturen van<br />
complexe organisaties. Dat<br />
deed ze zowel <strong>als</strong> algemeen<br />
directeur/gemeentesecretaris (laatstelijk van<br />
Haarlem) in een generieke rol en <strong>als</strong> directeurgeneraal<br />
Milieu in een meer beleidsbepalende<br />
rol. Voor Saskia gaat <strong>het</strong> altijd om creëren van<br />
toegevoegde waarde. Ze is een milieukundig<br />
ingenieur (met sociologie en communicatie), recht<br />
door zee en resultaatgericht, waarbij ze openstaat<br />
voor verschillende perspectieven en zienswijzen<br />
van mensen.<br />
Saskia Borgers vervult al sinds jaar en dag een<br />
groot aantal nevenfuncties, waardoor ze bij tal<br />
van maatschappelijke organisaties, instellingen en<br />
bedrijven haar inzichten heeft kunnen inbrengen.<br />
Zowel in <strong>het</strong> onderwijs, ngo’s (milieu, duurzame<br />
ontwikkeling) <strong>als</strong> in de politiek (landelijk bestuur<br />
GL) heeft Saskia haar sporen verdiend. Dat maakt<br />
haar ook <strong>als</strong> adviseur zeer veelzijdig en multiinzetbaar.<br />
Ze combineert ervaring en inzicht met<br />
een gepassioneerde inzet en denkkracht voor onze<br />
opdrachtgevers. Saskia is scherp, analytisch én<br />
betrokken, gecommitteerd tegelijkertijd.<br />
Colofon<br />
<strong>WagenaarHoes</strong> Magazine informeert twee keer per jaar met<br />
hoofd, hart en hand over vraagstukken rondom<br />
strategievorming, leiderschap en organisatie.<br />
Redactie: <strong>WagenaarHoes</strong> Organisatieadvies<br />
Vormgeving: Tekstudio Marketing & Communicatie<br />
Contactadres: <strong>WagenaarHoes</strong> Organisatieadvies<br />
Postbus 166, 3970 AD Driebergen<br />
Bezoekadres: Hoofdstraat 69, 3971 KD Driebergen<br />
Tel. 0343 - 52 40 10 info@wagenaarhoes.nl<br />
Fax. 0343 - 53 39 69 www.wagenaarhoes.nl<br />
23
Hoofdstraat 69 • Postbus 166 • 3970 AD Driebergen<br />
T. 0343 - 52 40 10 • F. 0343 - 53 39 69 • E. secretariaat@wagenaarhoes.nl<br />
Volg ons op www.twitter.com/<strong>WagenaarHoes</strong><br />
www.wagenaarhoes.nl<br />
24
Change language