Download pdf (1,3 MB) - Henk-Jan Panneman

panneman.nl

Download pdf (1,3 MB) - Henk-Jan Panneman

1912

1913

1914

1915

1916

1917

1918

1919

1920

1921

1922

1923

1924

1925

1926

1927

1928

1929

1930

1931

1932

1933

1934

1935

1936

1937

1938

1939

1940

1941

1942

1943

1944

1945

1946

1947

1948

1949

1950

1951

1952

1953

1954

1955

1956

1957

1958

1959

1960

1961

1962

1963

1964

1965

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

90 jaar

Van en voor de stad Rabobank Utrecht


Van en voor de stad


Van en voor de stad

Rabobank Utrecht

90 jaar


Inhoud

Inleiding 9

Voor boeren en tuinders 15

De bank naar de mensen brengen 23

Strijd om het bestaan 59

De nieuwe markt 106

De kracht van de Utrechtse relatie 139

Zichtbaar blijven 178

Archieven en Literatuur 190

Lijst van geïnterviewde personen 191

4 5


Voorwoord

Van 11 tot 16 november 2002 hebben we als Rabobank Utrecht ons

90-jarig bestaan gevierd. Dit jubileum was de aanleiding om de

geschiedenis van onze bank vast te leggen.

Het coöperatieve banksysteem was komen overwaaien uit Duitsland,

waar Friedrich Wilhelm Raiffeisen (1818-1888) het systeem van de

onderlinge kredietverlening voor boeren had bedacht. In Utrecht

hebben we twee voorlopers: de Coöperatieve Boerenleenbank voor

Utrecht & Achttienhoven uit 1901 en de Coöperatieve Boerenleenbank

Utrecht uit 1912. In 1962 fuseerden beide Utrechtse banken tot

de Coöperatieve Raiffeisenbank ‘Utrecht’. Na de naamswijziging van

onze centrale organisatie in 1972 veranderde onze naam in

Rabobank Utrecht.

Onze eigen bankgeschiedenis kent twee belangrijke periodes. De

eerste periode duurde van 1962 tot 1980 met J.A. Pot als algemeen

directeur. Hij kreeg in 1962 van de toenmalige Centrale Bank de

opdracht mee om van Raiffeisenbank ‘Utrecht’ een echte stadsbank

te maken; een bank die zich niet meer zozeer op boeren en tuinders

richtte, maar veel meer op particuliere klanten en middenstanders.

De tweede periode duurde van 1980 tot en met 2002 met B.W.M.

Driessen als algemeen directeur. Onder zijn leiding maakte Rabobank

Utrecht zowel in de particuliere alsook in de zakelijke markt een

enorme groei door en werd de persoonlijke bank van en voor de stad

Utrecht.

Dankzij de inzet van beide algemeen directeuren en van alle huidige

én oud-medewerkers heeft Rabobank Utrecht zich ontwikkeld tot

een bank waar we als medewerkers trots op zijn. In dit boek onsluiten

we onze geschiedenis. Want pas als je in het heden je verleden kent,

weet je dat er toekomst is. Ik wens u veel leesplezier.

Utrecht, 1 januari 2003

Ko van der Maas

Algemeen directeur

6 7


Hoofdstuk 1

Inleiding

“Pas als je in het heden je verleden kent, weet je dat er toekomst is.”

Zo begint het jaarverslag over 1998 van Rabobank Utrecht. Wat

weten de medewerkers van Rabobank Utrecht eigenlijk van de

geschiedenis van hun bank? Dat de bank in november 2002 haar

90-jarige bestaan vierde zal niemand zijn ontgaan.

Evenmin zal iemand zich hebben afgevraagd of de bank inderdaad

wel 90 jaar bestond. In de hal van het hoofdkantoor aan de

Utrechtse Beneluxlaan hangt immers een glas-in-lood-kunstwerk met

daarop de jaartallen 1912–1987. Deze plaat werd ter gelegenheid van

het 75-jarige bestaan door het personeel aan de directie aangeboden.

Dat 75-jarige jubileum is in 1987 uitgebreid gevierd en een aantal

jaarverslagen vermeldt november 1912 als oprichtingsdatum van

Rabobank Utrecht.

Evengoed echter had de bank in 2002 haar 100-jarige bestaan kunnen

vieren. In januari 1902 kwam namelijk het bestuur van de

Coöperatieve Boerenleenbank voor Utrecht en Achttienhoven voor

het eerst bij elkaar. In augustus 1901 waren de statuten bij de notaris

ondertekend. Deze bank voor Utrecht en Achttienhoven fuseerde op

1 januari 1962 met de Coöperatieve Boerenleenbank Utrecht die officieel

in januari 1913 werd opgericht. Het jaartal 1912 lijkt misschien

uit te lucht zijn komen te vallen. Misschien is het het jaar geweest

waarin plannen werden gemaakt voor de Raffeisenbank Utrecht.

Misschien is het jaartal van generatie op generatie doorverteld en zo

waarheid geworden.

Vanaf 1962 gingen de twee boerenleenbanken samen verder

onder de naam Coöperatieve Raiffeisenbank “Utrecht”. Na de totstandkoming

van Rabobank Nederland in 1972 veranderde deze

8 9


naam in Rabobank Utrecht. 1962 had ook als oprichtingsdatum

gekozen kunnen worden voor Rabobank Utrecht, vanaf dat moment

was er pas sprake van één bank. Met dit jaartal als uitgangspunt was

in 2002 het 40-jarige jubileum gevierd.

Zelfs zoiets ogenschijnlijk eenvoudigs als het kiezen van een

datum waarop een jubileum gevierd moet worden, is niet eenduidig,

maar afhankelijk van het gekozen uitgangspunt. Dat geldt ook voor

het verhaal dat u hierna gaat lezen. Het is ten dele gebaseerd op

schriftelijke bronnen uit de archieven van Rabobank Utrecht en

Rabobank Nederland. Daarnaast zijn er gesprekken gevoerd met

(oud)-medewerkers en (oud)-bestuursleden en een lid van de Raad

van Toezicht. Zij vertellen hoe het was, maar praten vooral over hoe

zij hun jaren bij de bank hebben ervaren.

Ervaringen zijn individueel en dikwijls niet voor iedereen geldend.

Bovendien moesten zij voor hun herinneringen soms meer dan

30 jaar terug in hun geheugen. Het is vrijwel onmogelijk om gebeurtenissen

die zo lang geleden hebben plaatsgevonden exact te reconstrueren.

Dit neemt echter niet weg dat Rabobank Utrecht een

geschiedenis heeft die de moeite van het vertellen waard is. En er is

zeker een rode draad te ontdekken in die geschiedenis. Het is de

bedoeling van de auteur geweest deze rode draad zichtbaar te

maken. Als u na lezing van dit boek meer zicht heeft op waarom de

bank is zoals ze is, dan is de opzet van dit boek geslaagd.

Van en voor de stad

Het opvallendst is dat Rabobank Utrecht altijd zichtbaar aanwezig

heeft willen zijn. De bank heeft zich gedurende haar hele geschiede-

10


nis op verschillende manieren gepresenteerd als de bank van en voor

de stad. De coöperatieve structuur eiste dit ook. In deze structuur zijn

de banken zelfstandige ondernemers die zich in het bijzonder richten

op kredietverlening aan leden. Die leden zijn afkomstig uit de lokale

gemeenschap en kunnen in principe invloed uitoefenen op het

beleid van de bank. Willen die leden invloed kunnen uitoefenen, dan

moet de bank niet te ver van hen af staan.

De geschiedenis van Rabobank Utrecht laat zich grofweg in twee

periodes verdelen: 1962–1980 en 1980–2002. De eerste periode

wordt begrensd door de komst en het vertrek van directeur J.A.Pot.

Pot werd in 1980 opgevolgd door Boudewijn Driessen die eind 2002

de bank verliet. Beide directeuren – en hun medewerkers – gaven

ieder op hun eigen manier, dikwijls beïnvloed door de maatschappelijke

context, invulling aan het concept de bank van en voor de

stad/die altijd aanwezig is. Pot kreeg in 1962 de opdracht om van de

Coöperatieve Raiffeisenbank “Utrecht” een stadsbank te maken, een

bank die zich niet meer zozeer op boeren en tuinders richtte, maar

veel meer op de particuliere klant en de middenstander.

Om deze klant te kunnen bereiken, moest het aantal kantoren

drastisch toenemen en gemakkelijk toegankelijk zijn. Pot wilde de

bank naar de mensen brengen. Binnen tien jaar telde de bank meer

dan twintig kantoren. Een ander belangrijk initiatief in deze eerste

periode was de stimulans van het girale geldverkeer en de introductie

van de postcheque- en girokaart, waarmee Rabobank Utrecht een

aanzienlijk deel van de markt veroverde.

In het begin van de jaren zeventig was al duidelijk geworden dat

het kantorennetwerk zich niet kon blijven uitbreiden. Het was tijd

12 13


voor een andere koers die echter pas daadwerkelijk werd ingeslagen

met de komst van Driessen in 1980. Aangezien de directeursfunctie

te omvangrijk was geworden om door één persoon te worden

vervuld, stelde Driessen nog twee directeuren en een onderdirecteur

aan. Dit team bleef gedurende twintig jaar vrijwel ongewijzigd. Dit

viertal bewerkstelligde niet alleen een cultuuromslag, maar boorde

ook op grote schaal de bedrijvenmarkt aan. Om die grote klanten

optimaal van dienst te kunnen zijn werd het accountmanagement

belangrijk. Door de manier waarop Rabobank Utrecht een persoonlijke

relatie met de klant wist aan te gaan en in stand te houden,

onderscheidde zij zich van andere banken. Haar betrokkenheid bij de

Utrechtse samenleving ten slotte, via onder andere deelname aan

Utrechtse netwerken en het ondersteunen van initiatieven die een

positieve bijdrage leveren aan de ontwikkeling van de Utrechtse

bedrijvigheid, maakte de bank steeds zichtbaarder. Meer en meer

kon zij zich profileren als de bank van en voor de stad.

Over wat de toekomst zou brengen werd in 2002 druk nagedacht.

2005 gold als voorlopige horizon. Niet alleen omdat er in dat jaar een

belangrijke directiewisseling in Utrecht zou plaatsvinden, maar

vooral omdat de gehele Rabobank dan marktleider wilde zijn. Wat dit

voor Rabobank Utrecht betekende was in 2002 nog niet helemaal

duidelijk. Zou de bank een coöperatie blijven met twee of drie kantoren

in de stad of zou het aantal vestigingen toenemen om de band

met de klant niet te verliezen? Of zou de bank in 2005 een internationale

bank zijn met een sterk centraal geleide organisatie. Het waren

verhalen die de ronde deden. Alleen de tijd zou het leren.

Hoofdstuk 1

Voor boeren en tuinders

Het begon in augustus 1901. Advocaat De Wijkerslooth de

Weerdesteyn stapte met de Utrechtse veehouders Oostveen en

Vermeulen en de Achttienhovense landbouwer Van Batum naar de

notaris. Zij vertegenwoordigden daar enkele veehouders, landbouwers

en hoveniers woonachtig te Utrecht en het nabijgelegen

Achttienhoven. Zij legden de notaris de notulen voor van de pas

opgerichte Coöperatieve Boerenleenbank voor Utrecht en

Achttienhoven. De bank had als doel het verbeteren van het landbouwbedrijf

en wilde dit bereiken door belegd geld voor te schieten

aan leden. Voor vijftig cent kon men lid worden. Vrijwillig uittreden

was onwenselijk en kostte tien keer zo veel als het lid worden. Bij

leden die buiten het werkgebied gingen wonen, failliet werden verklaard

of gedwongen moesten worden om hun lening af te lossen,

werd het lidmaatschap door het bestuur van de bank beëindigd.

Bijna twaalf jaar later, in januari 1913, vond een soortgelijke

gebeurtenis plaats. Twee bloemisten, drie groenten- en vruchtenkwekers,

een landbouwer en een particulier verschenen voor de

notaris om statuten vast te stellen van de Coöperatieve Boerenleenbank

met Utrecht als standplaats. Deze bank wilde niet zozeer het

landbouwwezen verbeteren, maar legde zich toe op het tuinbouwbedrijf.

De manier waarop de bank haar doel wilde verwezenlijken

was echter niet anders dan de werkwijze van de eerdergenoemde

bank voor Utrecht en Achttienhoven.

Een verschil was wel dat leden van deze boerenleenbank ook lid

moesten zijn van de Bloemistenpatroonsvereniging in Utrecht of van

de Vereeniging Groenten- en vruchtenveiling, gevestigd aan het

Paardenveld in Utrecht. Sinds 1905 werd het groente en fruit van de

14 15


leden dagelijks op deze veiling te koop aangeboden. Het bestaan van

de veiling zorgde ervoor dat er steeds meer kwekers in de omgeving

van Utrecht kwamen wonen, hetgeen ongetwijfeld ook tot uitdrukking

kwam in het aantal leden van de Boerenleenbank. De hoveniers

daarentegen lieten nog wat op zich wachten; zij wilden in de eerste

jaren niets van de veiling weten. Het ledenbestand van de bank

bestond dan ook vooral uit kwekers en landbouwers.

De coöperatie

De gelijkenissen met het werk van de Duitse burgemeester van een

plattelandsgemeente Friedrich Wilhelm Raiffeisen (1818–1888) zijn

evident. Om boeren bedrijfskredieten te kunnen verstrekken bedacht

hij in de tweede helft van de negentiende eeuw het systeem van de

onderlinge kredietverlening. Spaargelden van inwoners van het

platteland werden verzameld om daaruit in de behoefte van krediet

te voorzien.

Directeur Pot ontvangt bij de

opening van een kantoor een

portret van F.W. Raiffeisen

Hieruit ontstond in 1864 in Duitsland de eerste boerenleenbank.

Idealisme lag aan dit initiatief ten grondslag.Veel geld werd er in

eerste instantie dan ook niet mee verdiend. Als er winst was, dan

werd er een speciaal fonds opgericht waarin het geld werd ondergebracht.

Het was niet de bedoeling dat de leden dit geld in handen

kregen, het was bestemd voor de boeren die krediet nodig hadden.

In Nederland sloeg deze manier van geld verstrekken snel aan.

Door de grote veranderingen in de landbouw aan het einde van de

negentiende eeuw moesten boeren meer geld in hun bedrijf steken.

Van boeren werd allereerst verwacht dat ze minder autarkisch en

meer marktgericht zouden gaan werken. Hiervoor was vooral een

hogere productiviteit vereist. Bovendien verkeerde de agrarische sector

in de jaren tachtig en negentig van de negentiende eeuw in een

deplorabele toestand door de invoer van goedkoop Amerikaans

graan. Om uit deze crisis te komen moesten boeren hun bedrijf

moderniseren.

Dit proces bracht de nodige bedrijfskosten met zich mee. In deze

tijd konden boeren doorgaans alleen grote bedragen lenen van

handelaren met bijvoorbeeld hun oogst als onderpand. Stedelijke

geldverstrekkers waren niet happig op boeren die geld wilden lenen.

Te weinig vertrouwd met het ondernemerschap van een agrariër,

vonden zij de kredietverstrekking aan boeren een groot risico.

De banken van Raiffeisen maakten een einde aan deze vaak dubieuze

praktijken. Boeren waren niet meer afhankelijk van particuliere geldschieters.

De Nederlandse landbouw floreerde tot aan de Eerste Wereldoorlog.

De uitvoer van landbouwproducten nam toe en de productiviteit

16 17


werd vergroot door technologische en organisatorische verbeteringen.

Voor boeren betekende dit meer inkomsten en dus ook meer

mogelijkheden om geld opzij te leggen. Dit stimuleerde de oprichting

van boerenleenbanken. In Nederland ontstond de eerste coöperatieve

boerenleenbank die geheel volgens de principes van

Raiffeisen werkte in 1896. In 1899 waren er 46 boerenleenbanken en

in 1917 al meer dan duizend die zich aansloten bij de Coöperatieve

Centrale Raiffeisenbank te Utrecht óf bij de Coöperatieve Centrale

Boerenleenbank te Eindhoven.

Deze twee Centrale organisaties waren in 1898 opgericht. Met

name door verschil van mening over de juridische structuur van de

op te richten Centrale bank was het toen onmogelijk tot één Centrale

te komen. Hierdoor ontstonden de twee Centrales in Eindhoven en

Utrecht. Vermoedelijk speelde ook de in die tijd onverenigbaarheid

van interconfessionele organisaties een rol. Het naast elkaar bestaan

van katholieke en protestantse organisaties met eenzelfde doelstelling

was tot in de jaren zeventig van de twintigste eeuw eerder

regel dan uitzondering.

Niet alle lokale banken zochten onmiddellijk aansluiting bij de

Centrale Banken. De beide Utrechtse Boerenleenbanken deden dit

wel en sloten zich in 1911 en 1913 aan bij de Centrale Raiffeisenbank

in Utrecht.

Rabofielen in de dop

Het coöperatieve systeem betekende dat de aangesloten banken

zelfstandig opereerden. Ze kozen een eigen Bestuur en kassier. Ze

hadden eigen financiële verantwoordelijkheden. In 1901 besliste het

Bestuur van de zelfstandige bank over kredieten tot 100 gulden

(ongeveer 46 euro), voor grotere leningen werd toestemming

gevraagd aan de Centrale Bank. Van frequent en uitgebreid vergaderen

was in het begin nog geen sprake. Dat hoefde ook niet volgens

de statuten. Er moest worden vergaderd als het nodig was. Zo kwam

de driekoppige Raad van Toezicht van de bank voor Utrecht en

Achttienhoven voor het eerst op 1 januari 1902 bij elkaar.

De controlerende taak van de raad nam destijds nog weinig tijd in

beslag. Op de agenda stond alleen het controleren van de boeken

van de kassier, een soort van penningmeester. Twee van de drie

leden werden daartoe aangewezen (wezen zichzelf aan) en keurden

de berekeningen van de kassier goed. Meer had de Raad van Toezicht

niet te doen. Het verslag van de vergadering bedroeg niet meer dan

tien regels. De eerstvolgende vergadering vond drie maanden later

plaats. Ook tijdens die vergadering, en alle andere in de daaropvolgende

jaren, werd alleen het kasboek gecontroleerd en als het nodig

was, bekeek men de kredietaanvragen vanuit het bestuur. De werkwijze

van de bestuursvergaderingen was vergelijkbaar met die van

de Raad van Toezicht. Beide colleges vergaderden overigens regelmatig

samen.

Het bestuur besprak de aanvraag van kredieten. Soms waren dit

er maar twee per vergadering. Zo besprak het Bestuur van de

Utrechtse boerenleenbank in augustus 1913 een aanvraag voor een

lening van vijfhonderd gulden en een van driehonderd gulden.

De eerste werd niet gehonoreerd omdat de aanvrager geen kweker,

bloemist of landbouwer was. De andere aanvraag was van een

bloemist op de Abstederdijk die als onderpand drie kassen,

58 broeiramen en beplanting gaf. Twee maanden later kon de bank

18 19


deze bloemist positief berichten. Een enkele keer werd een hypotheek

voor woonhuizen verstrekt, al was men daar wat voorzichtig

mee.

Spraakmakender waren de eerste Algemene Ledenvergaderingen

(ALV) van de bank voor Utrecht en Achttienhoven. Dertien van de

veertien leden waren samen gekomen in het huis van de voorzitter,

De Wijkerslooth. Mannelijke leden waren verplicht om deze vergaderingen

bij te wonen. Vrouwen, die bij wet pas in 1957 handelingsbekwaam

werden, moesten een afgevaardigde sturen. Op afwezigheid

stond een boete van vijftig cent. Leden die meer dan een kwartier

te laten kwamen, moesten vijfentwintig cent betalen. Op deze

eerste ALV kwam de situatie van de bank acht maanden na oprichting

ter sprake.

Er was genoeg reden om tevreden te zijn: er was voor tienduizend

gulden aan leningen verstrekt, waarvan er na acht maanden nog

bijna achtduizend gulden open stond. En er was een winst geboekt

van een kleine dertig gulden. Men mocht echter niet op zijn lauweren

gaan rusten, hield de voorzitter zijn gehoor voor. Allereerst moesten

de leden in hun omgeving zoveel mogelijk naamsbekendheid aan de

bank geven en vrienden en bekenden overtuigen van het nut van de

boerenleenbanken. Voorts spoorde de voorzitter aan tot financiële

bijdragen om de uitgaven te kunnen dekken.

Inspecteur niet tevreden

Als ieder lid vierhonderd gulden gaf, was het doel bereikt. Hij zelf gaf

het goede voorbeeld door duizend gulden te doneren en hoopte dat

de rest zou volgen. Tijdens de tweede ALV, een half jaar later, kwam

het inspectierapport van de Centrale Raiffeisenbank ter sprake. De

lokale banken die zich aansloten bij de Centrale bank werden enerzijds

financieel ondersteund door de Centrale Bank. Anderzijds betekende

dit dat zij regelmatig de inspecteur van de Centrale Bank op

bezoek kregen die de kas kwam controleren. Maar al te vaak constateerde

de inspecteur dat er iets niet klopte. Zo ook in Utrecht. Waren

Bestuur en leden van de bank voor Utrecht en Achttienhoven tevreden

over het reilen en zeilen in het eerste bankjaar, de inspecteur had

nogal wat commentaar.

Zo vond hij allereerst dat de bank opgericht had moeten worden

door een landbouwer en niet zoals nu het geval was door advocaat

De Wijkerslooth. Eigenlijk was dit een vreemde opmerking. Niet

alleen bij deze Utrechtse bank was er een notabele in het spel. Het

was eerder gebruikelijk dat het initiatief werd genomen door een

groep landbouwers en notabelen. In het zuiden van het land speelde

de geestelijkheid een grote rol bij de oprichting van de boerenleenbanken.

De ALV deelde de mening van de inspecteur echter niet.

Zij was van mening dat de bank er nooit was gekomen als het aan

landbouwers was overgelaten.

Vervolgens was de inspecteur niet te spreken over het werk van

de kassier, terwijl de Raad van Toezicht nooit een enkel probleem

daarmee gehad leek te hebben. De kassier had volgens de inspecteur

het grootboek beter moeten bijhouden, enkele posten, zoals de

entreegelden ontbraken. Bovendien waren er notulen van enkele vergaderingen

afwezig en bleken de wel aanwezige notulen niet allemaal

ondertekend. De ALV moest de inspecteur op deze punten

gelijk geven, maar voegde er onmiddellijk aan toe dat een aantal

zaken opzettelijk minder nauwkeurig waren uitgevoerd, zonder dat

20 21


de bank daar overigens onder had geleden. Dit was alleen maar in

het belang van de bank geweest, lichtte het bestuur toe. Zou men

teveel verlangen van de bestuursleden en kassier, dan zou er niemand

voor die functies zijn te vinden. “Probeer maar eens een kassier

te vinden die al dit werk voor vijftig gulden doet”, hield de ALV de

inspecteur voor. Het lukte deze keer overigens nog wel om iemand te

vinden die naast zijn reguliere werk tijd wilde investeren in de financiële

administratie van de beginnende bank.

Tijdens de ALV werd namelijk de journalist A. van Rooyen voor

vier jaar als nieuwe kassier benoemd. Het is goed mogelijk dat de

kassier kantoor aan huis hield. Hij was immers maar enkele uren per

week bezig met de financiële administratie van de bank. Het loonde

de moeite niet, en was bovendien te duur, om daarvoor een aparte

ruimte te huren. Nadeel hiervan was dat met de wisseling van de

kassier, meestal om de vier jaar, het ‘kantoor’ verhuisde.

Hoofdstuk 2

De bank naar de mensen brengen

Op 1 januari 1962 fuseerden de Coöperatieve Boerenleenbank voor

Utrecht en Achttienhoven en de Coöperatieve Boerenleenbank

Utrecht. Samen gingen ze verder onder de naam Coöperatieve

Raiffeisenbank “Utrecht”. De keuze voor Raiffeisenbank en niet

Boerenleenbank, wat eigenlijk logischer zou zijn geweest, vond

waarschijnlijk plaats op aandringen van de Utrechtse Centrale Bank,

waarbij beide banken waren aangesloten. Die drong daar in de jaren

zestig op aan om zich te kunnen onderscheiden van de Centrale bank

in Eindhoven.

De Coöperatieve Raiffeisenbank “Utrecht” moest uitgroeien tot

een stadsbank. De man die deze taak vanaf 1963 op zich nam was

J.A. Pot. Tot die tijd was hij directiesecretaris geweest bij de

Cultuurbank in Amsterdam, die actief was in Indonesië,. Na het

uitroepen van de onafhankelijkheid van Indonesië keerden steeds

meer Nederlanders terug en zag de Cultuurbank haar werk afnemen.

Voor Pot was dit een reden om uit te kijken naar een nieuwe functie.

Hij had geen bijzondere voorkeur voor de Raiffeisenbank. Hij kende

het coöperatieve bankwezen niet, al had hij door gesprekken in zijn

ouderlijk huis de principes van een coöperatief systeem leren kennen.

Zijn vader was directeur geweest van een coöperatieve

veevoederfabriek in Friesland die op een vergelijkbare manier te

werk ging en zijn oudere broers deden daar hun eerste werkervaring

op. Hij solliciteerde bij de Centrale Bank en werd na enige maanden

uitgenodigd voor een gesprek. Aanvankelijk was het niet bekend in

welke plaats Pot zijn nieuwe functie zou aanvaarden. Zo behoorde

Katwijk ook tot de mogelijkheden, maar Utrecht had Pots voorkeur.

Hij voerde sollicitatiegesprekken met de directieleden van de

22 23


Centrale Bank en de waarnemend directeur van de Coöperatieve

Raiffeisenbank “Utrecht” H.J. Kerkmeester, die de fusie had voorbereid.

Ook maakte hij een taxatie van een pand aan de Maliebaan.

Dankzij een opleiding makelaar onroerend goed en assurantieagent

zat zijn taxatie nog geen twee procent naast die van de taxateur van

de bank. Per 1 februari 1963 trad hij in dienst voor een startsalaris van

12.500 gulden (5.682 euro) per jaar.

Verbreding van dienstverlening

De nieuwe bank omvormen tot een stadsbank was geen geringe

opgave. Voorbeelden waren er nog nauwelijks. Utrecht zou dan ook

de eerste grote stadsbank moeten worden waar de klant voor verschillende

diensten terecht kon. Maar het idee kwam niet uit de lucht

vallen. Het uitbreiden van de dienstverlening was al langer een punt

van aandacht in de gehele Raiffeisen-organisatie. De twee Centrale

Banken in Utrecht en Eindhoven waren regelmatig met elkaar in discussie

over aan wie er krediet mocht worden verleend. Eindhoven gaf

lange tijd nog sterk de voorkeur aan agrarische kredietverlening,

maar zag in dat het strikt naleven van deze regel problemen zou

opleveren. Daarom bepaalde de bank dat boerenzonen die buiten de

landbouw werkzaam waren ook in aanmerking konden komen voor

een lening.

De Utrechtse Centrale Bank was iets milder, al had kredietverstrekking

aan boeren nog enige tijd de prioriteit. Zo berekende zij

soms een hogere rente op leningen buiten de agrarische sector.

En de directeur van de Utrechtse Centrale Bank liet zich in 1950 nog

ironisch uit over de toenemende kredietverlening buiten de land-

bouw: “Tot mijn grote verbazing heb ik nog geen aanvraag gezien

om het Internationale Pretcentrum van de Partij van de Blijheid,

onder Ollie B. Bommel te financieren.” 1 De landbouwkredieten

namen in de jaren vijftig en zestig toch nog toe, ondanks de afname

van het aantal agrarische bedrijven. Voor de vele kleine bedrijven

kwamen echter grote bedrijven terug. Kredietverlening aan agrariërs

zou deel blijven uitmaken van de doelstelling, maar steeds meer zou

de aandacht uitgaan naar andere groepen leners.

Ontwikkeling stadsbank

Het werd langzaam duidelijk dat de landbouw in Nederland door de

industrialisatie minder belangrijk zou worden. Het verbreden van de

doelgroep was dus noodzakelijk. Zouden de boerenleenbanken zich

blijven concentreren op de agrarische sector, dan zouden zij onherroepelijk

positie verliezen op het terrein van de traditionele spaarbanken.

Daarbij vervaagden de grenzen tussen stad en platteland door de

economische eenwording. Hierdoor konden de banken het onderscheid

tussen agrarische en niet-agrarische kredietverlening minder

goed blijven hanteren. Eind jaren vijftig bleek ook dat steeds minder

spaargeld afkomstig was uit de agrarische sector.

Daar stond tegenover dat er meer werd gespaard bij de stedelijke

en semi-stedelijke banken en dat de spaargelden bij de plattelandsbanken

vaker afkomstig waren van niet-agrarische ondernemers.

Eind jaren zestig maakte de niet-agrarische kredietverlening, aan

vooral particulieren en het midden- en kleinbedrijf al meer dan de

helft uit van de totale kredietverlening. De Utrechtse Centrale Bank

1 Joh. de Vries, De Nederlandse

economie tijdens de twintigste eeuw

(Bussum 1978) 115.

24 25


ging er in 1968 zelfs toe over om de prioriteit van de agrarische

sector in de statuten te vervangen door een nevenschikking.

De noodzaak van uitbreiding van dienstverlening is een verklaring

voor het ontwikkelen van een stadsbank. Bovendien was er,

eveneens op centraal niveau, halverwege de jaren vijftig twijfel

ontstaan over de betekenis van de landbouwkredietbanken voor de

financiering van de agrarische sector. Bankiers vermoedden dat

boeren en tuinders bij het lenen van geld nogal terughoudend

waren. Een belangrijke reden hiervoor was dat de agrariërs vreesden

dat discretie niet gewaarborgd kon worden omdat de bestuurders

van de bank mensen waren uit de plaatselijke gemeenschap en maar

al te vaak bekenden van de geldleners.

Gek genoeg werd hier in feite het fundament van de coöperatieve

structuur, geworteld zijn in de lokale samenleving, ter discussie

gesteld. Als gevolg van deze terughoudendheid in het geld lenen

waren de leenbanken spaarbanken geworden en schoten daarmee

hun doel voorbij. Deze constatering leidde tot een bezinning op de

taken van de bank. Dit resulteerde in een zakelijkere en professionelere

dienstverlening. Of de kredietaanvrager betrouwbaar was omdat

hij ‘de zoon van die en die’ was mocht geen rol meer spelen.

De financiële positie en het toekomstperspectief van zijn bedrijf werden

doorslaggevend. Aan de andere kant hoefde ook de kassier geen

bekende meer te zijn van het bestuur.

Door deze formelere benadering van bankieren kon ook de

onbekende J.A. Pot uit Amsterdam als directeur worden aangesteld.

Ook W.J. Bosboom, leraar boekhouden aan het Bonifatiuscollege te

Utrecht was om die reden al rond 1945 bij de Raad van Toezicht binnengehaald,

waarvan hij bij de fusie in 1962 voorzitter was. Vrij snel

na de fusie stelde hij voor dat de Raad van Toezicht en het Bestuur

voortaan apart zouden vergaderen. Dit betekende overigens niet dat

de taken van beide colleges vanaf dat moment volledig gescheiden

waren. Anton Bartels, bestuurslid van 1967 tot 2001 herinnert zich

van zijn begintijd dat de Raad van Toezicht zich zowel met de

kredietverlening als met de controle daarop bemoeide.

Tot aan de jaren zestig waren de bestuurders de bankiers. Zij bepaalden

aan wie er hoeveel geld werd uitgekeerd. Zij hadden ook de taak

om aan het einde van het jaar de kas van de stadskantoren te controleren.

Het vaststellen van de voorraad was een formele opdracht

waaraan zij zich niet konden onttrekken. Voor de toenmalige

kantoorbeheerders was dit een vreemde ervaring. “Je lachte je rot”,

weten Thea Borghuis-van Santen en John Borghuis nog. “Vreemde

valuta kenden ze wel, maar de biljetten hadden ze nog nooit in handen

gehad.” Ook Jan-Willem Kwint, kantoorbeheerder van de Oranje

Nassaulaan 1966–1969, herinnert zich dat je ze van alles wijs kon

maken. “Maar ze moesten dat geld tellen”, zegt Borghuis-van Santen,

“hoe traag dat ook ging met die dikke vingers. Het was een eis, dus

het gebeurde op die manier.”

Na de fusie werden de bestuurders meer en meer adviseurs van

de directeur, al bleef de functie volgens de statuten hetzelfde.

De kassiers werden vervangen door directeur Pot. Dit was niet alleen

een naamsverandering, inhoudelijk kreeg de functie meer gewicht.

De directeur werd de bankier.

26 27


Geduld is een schone zaak

Het was aan Pot om die ons-kent-ons-cultuur te doorbreken waarbij

het gebakje bij de koffie, de dikke sigaar en de borrel minstens zo

belangrijk waren als de resultaten van de vergadering. Hij zag zich

voor een zware taak gesteld, want meer dan vijftig jaar hadden

boeren en tuinders de bank bestuurd. Hen direct vragen om op te

stappen zou niet de handigste manier zijn om een verandering

teweeg te brengen, meende Pot. Hij heeft bij enkele bestuurders

tussen de boerenkool en de spruitjes gestaan, zegt hij zelf, om hen

heel voorzichtig te vragen of ze wilden aftreden. Hij moest ze zover

zien te krijgen dat ze zelf inzagen dat de tijd rijp was om weg te gaan.

Niemand had daar echter moeite mee. Betrokkenen zeiden echter

niet tegen elkaar dat het beter was om plaats te maken voor een

nieuwe generatie. Van een natuurlijk verloop was nog niet echt

sprake.

Een leeftijdsgrens was er op dat moment nog niet gesteld aan

bestuurders van de bij de Utrechtse Centrale Bank aangesloten plaatselijke

banken. Bestuurders van banken aangesloten bij de

Eindhovense Centrale Bank mochten niet ouder zijn dan zeventig jaar

op het moment dat zij gekozen of herkozen werden. Die leeftijd werd

in 1963 met vijf jaar verlaagd. Voor de bij Utrecht aangesloten

banken golden minder strenge regels. De leeftijdsgrens stond wel ter

discussie, maar de officiële regels waren er niet. Pas vanaf 1969

mochten bestuurders niet ouder zijn dan vijfenzestig. Werden zij op

die leeftijd echter herkozen dan mochten ze aanblijven tot de eerste

algemene vergadering na hun zeventigste verjaardag. Pot kan zich

echter niet herinneren dat die regels in de praktijk werden nageleefd.

Volgens hem waren sommige bestuursleden ouder dan officieel de

bedoeling was. In 1998, bij de statutenwijziging, werd vijfenzestig de

uiterste leeftijdsgrens. Bovendien mocht een bestuurder vanaf die

tijd niet langer dan twaalf jaar dienst doen.

Pot kon bij zijn aantreden zijn hoop dus niet vestigen op een

snelle verjongingskuur, maar moest met geduld, tact en wijsheid

opereren totdat de oude generatie geheel vervangen zou zijn door

een nieuwe. De eerdergenoemde Bosboom behoorde eigenlijk al tot

die nieuwe generatie. Niet zijn achtergrond, maar zijn expertise

maakte hem een modern bestuurslid. Daarmee was een trend gezet,

zij het dat die zeer langzaam werd voortgezet. Pas twintig jaar later

deed Bartels, leraar scheikunde op dezelfde school als Bosboom zijn

intrede. Bartels was begin dertig toen hij aantrad. De boerenleenbank

was geen onbekend fenomeen voor hem omdat zijn vader jarenlang

deel had uitgemaakt van een boerenleenbankbestuur. Hij was geïnteresseerd

in besturen en niet in bankieren.

Wat hem te wachten stond wist hij echter niet en de eerste jaren

keek hij vooral de kat uit de boom. Al te veel kritiek werd hem niet in

dank afgenomen. Stelde hij een vraag over het waarom dan kreeg hij

steevast te horen dat er goed over was nagedacht, dat hij zich er met

andere woorden niet mee moest bemoeien. Geduld was voor hem de

eerste vijf jaar een schone zaak. Hij had daar niet al te veel moeite

mee, omdat hij merkte dat er veranderingen op komst waren. Zo wist

hij zijn achterbuurman Piet Jurg te interesseren om in 1971 tot het

bestuur toe te treden. Jurg hield zich beroepsmatig bezig met administratieve

automatisering. Zijn eventuele agrarische achtergrond

was in het geheel niet meer van belang. Die had hij ook niet, hij was

28 29


zelfs niet in het bezit van een volkstuin. Voor de oudere bestuursleden

deed het er ook niet meer toe dat Jurgs achtergrond verschilde

met die van hen. Hadden zij zich bij de komst van Bartels nog

afgevraagd wat ze met een doctorandus moesten, Jurg kon vanaf zijn

aantreden al rekenen op respect.

Zichtbaar aanwezig

Pot wilde de stadsbank vormgeven door letterlijk laagdrempelige

kantoren in woonwijken te vestigen waar mensen gemakkelijk, niet

via een stoep, naar binnen liepen. Hij hoopte hiermee de bank naar

de mensen toe te brengen. In de praktijk betekende dit dat soms

woonhuizen werden verbouwd tot kantoren. In afwachting op het

gereedkomen van zo’n pand, konden klanten terecht in een caravan,

een ruimte in een stomerij of in een Groene Kruisgebouw. Hij volgde

hiermee het concept dat Raiffeisen altijd al voor ogen had gehad.

Kantoorinrichting Rijnlaan,

2x Overvecht

Receptie opening Hoograven

met G. Lodder, RvT,

D. van Woudenberg, kassier

en G. van der Lee, Bestuur.

Bij de reeds bestaande kantoren Willem van Noort en Sweder van

Zuylenweg was toegankelijkheid ook al het achterliggende idee

geweest. Woonkamers deden dienst als kantoor. Pot voerde zijn

eerste gesprekken met kredietaanvragers in de keuken van Willem

van Noort, een ruimte die niet groter was dan twee vierkante meter.

De bank ging ook al langer naar de mensen toe. De kassier van

Sweder van Zuylenweg hield wekelijks zitting op de Groente- en

Fruitveiling en de Bloemenveilig in Utrecht. De bankzaken werden

gedaan aan een cafétafel in het restaurant van de veiling.

Pots voorganger had al een begin gemaakt met het uitbreiden van

het kantorennetwerk. Kort voordat Pot met zijn werkzaamheden zou

beginnen was het kantoor Oog in Al voor het publiek geopend. Door

middel van drie verschillende folders werd het publiek op de hoogte

gesteld van de vestiging van een nieuw kantoor. Kort voor de fusie

op 1 januari 1962 was in overleg met de Centrale Bank een plan

gemaakt voor het openen van een bank in de nieuwe stadswijk,

Hoograven-Tolsteeg.

Onder het gebouw van de Centrale Bank in het centrum, in een

voormalig winkelpand in de Jacobsstraat, kwam een loket van de

nieuwe bank waar spaarders vanuit de binnenstad en van buiten

terecht konden.

Het was Pot die vond dat het aantal kantoren flink moest worden

uitgebreid. Voordat hij zijn plannen kon verwezenlijken moest hij

eerst fatsoenlijke werkruimte hebben voor zichzelf en zijn staf. Het

30 31


duurde enige tijd voordat dit was geregeld. Allereerst nam Pot plaats

in de ringzaal van de Centrale Bank. Ideaal was dit niet. De ringzaal

werd regelmatig gebruikt als vergaderzaal. Als er een vergadering

stond gepland, pakte Pot zijn spullen en verhuisde tijdelijk naar een

andere kamer. Verbetering in deze situatie kwam toen hij en Balk

twee spreekkamers in de Centrale Bank kregen toegewezen. In deze

ruimtes, waar de tocht gemakkelijk vat kreeg op de papieren, ontvingen

Pot en Balk hun aspirant-klanten die een hypotheek wilden

afsluiten. Steeds vaker waren dit particulieren die een woonhuis of

ondernemers die een winkelpand wilden financieren.

In toenemende mate klopten ambtenaren, vertegenwoordigers,

en kleine middenstanders bij de bank aan. Vishandelaar Vos, nog

steeds gevestigd in de Damstraat 32, wilde bijvoorbeeld in 1963

19.000 gulden (8636 euro) lenen. Particulieren wisten de weg naar de

bank echter ook steeds beter te vinden. Zo kocht de weduwe

G.J. Dekker-Cremer in 1963 voor 30.000 gulden (13.636 euro) een

woonhuis in de F.C. Donderstraat. Zij kreeg van de bank een lening

van 18.000 gulden (8.182 euro).

Gunstig voor de hypotheekverstrekking aan particulieren was dat de

overheid aan het einde van de jaren zestig besloot om particuliere

woningbouw te helpen financieren door middel van gemeentegaranties.

Met het sparen daarentegen ging het de eerste jaren

langzamer dan de bank misschien wel had gehoopt. De forse

loonsverhogingen halverwege de jaren zestig hadden landelijk

gezien geen verhoogde spaaroverschotten tot resultaat gehad. Een

toenemend aantal werknemers spaarde via pensioenfondsen. De

mogelijkheid om te sparen uit het beschikbare netto inkomen bleef

Voorgevel

Jacobsstraat A 38

hierdoor beperkt. Gunstig voor de bank was wel dat er in deze periode

sprake was van een grote investeringsdrang. Niet alleen de

woningbouw, maar ook de autoverkoop haalde een record.

In de twee spreekkamers van de Centrale Bank was er echter

nauwelijks mogelijkheid om meer personeel aan te nemen. Pot ging

daarom op zoek naar een grotere ruimte. Vanuit de ringzaal waar hij

was begonnen, had hij uitgekeken op een leegstaand pand waar

voorheen de Volkskredietbank was gevestigd. Op korte termijn was

dit een ideaal kantoor voor zijn bank, vond Pot. Hij verhuisde er in

1963 naar toe en kon beginnen met het uitbreiden van zijn staf.

Er kwamen een secretaresse en een typiste bij, die ook de telefoon

bedienden. Was er telefoon voor Balk dan tikten zij twee keer op de

muur, Pots code was een lange en een korte tik. Lang verbleef Pot er

echter niet. Al na een aantal maanden verhuisden ze een paar deuren

verder, een winkelruimte van de Centrale Bank.

De administratie en de boekhouding zaten in het souterrain, treurig

genoeg een ruimte zonder daglicht. Het overige personeel zat een

verdieping hoger. De administratie bleef nog zo’n twee jaar in de

32 33


Eerste paal in de grond, nieuwe

hoofdkantoor Tiberdreef,

augustus 1968

kelder gehuisvest. De huisvesting van het hoofdkantoor bleef echter

zorgen baren. Pot was ondertussen alweer op zoek naar een groter

hoofdkantoor. Wederom werd een voorlopig onderkomen gevonden.

Ditmaal betrof het enkele kamers in een hotel aan de Biltstraat.

In 1967 werd er een enigszins bevredigende oplossing gevonden met

het huren van drie kantoorunits aan de Othellodreef in Overvecht.

De units lagen echter zo’n honderd meter uit elkaar, hetgeen het

onderlinge contact bemoeilijkte. Pot wilde zich in Overvecht vestigen

omdat hij toen al met het idee rondliep om daar een geheel nieuw

pand te laten bouwen dat als hoofdkantoor dienst zou doen. Dit was

voor het eerst dat een hoofdkantoor van een lokale bank zich buiten

het centrum zou vestigen. Voor Pot zat er niets anders op. Een

geschikt pand in het centrum was op dat moment onbetaalbaar.

Daarbij was een hoofdkantoor in het centrum van de stad niet strikt

noodzakelijk voor een bank die zich met de kantoren in woonwijken

vooral richtte op de particuliere klant en de middenstander. Het

nieuwe hoofdkantoor aan de Tiberdreef/Aïdadreef, dat vijf bouwlagen

telde en vlak bij het eveneens nieuw te bouwen winkelcentrum

lag, werd in december 1969 in gebruik genomen.

Het aantal personeelsleden was in 1965 toegenomen tot ongeveer

dertig van wie een kleine twintig een plaats in het hoofdkantoor

nodig hadden. De overige werknemers waren werkzaam op de stadskantoren.

Alleen een kantoorbeheerder had een vaste werkplek. Het

overige personeel rouleerde en sprong in als de kantoorbeheerder

assistentie nodig had. In 1967 werd het tiende kantoor geopend.

Daarmee kon volgens het jaarverslag over dat jaar ongeveer vijfenzeventig

procent van de stadsbevolking door de bank worden

bereikt.

35


Receptie opening

Tiberdreef

36 37


Kantoorinrichting Tiberdreef

Kantoren en kantoorbeheerders

Zodra de behoefte en de mogelijkheid er waren stelde Pot personeel

aan. Een groter personeelsbestand was nodig om de kantoren die Pot

in razend tempo opende te kunnen bezetten. Ruimte voor scholing

kwam er ook meteen, temeer omdat het in de jaren zestig niet eenvoudig

was om nieuw personeel te vinden. Studerenden mochten de

uren die zij tijdens de avondopenstelling hadden gewerkt compenseren

met een middag vrij om het studiemateriaal ‘naar behoren’

door te nemen. Bovendien kregen zij een studietoelage volgens de

richtlijnen van de Centrale Bank.

Negen maanden nadat hij zelf in dienst was getreden, verhuisde

Pot naar Utrecht. Vanaf dat moment werd het voor hem eenvoudiger

om geschikte kantoorpanden te zoeken. De nodige zaterdagen heeft

hij in zijn auto doorgebracht op zoek naar een onderkomen. Heel wat

jaren is hij op deze manier te werk gegaan. Hij herinnert zich bijvoorbeeld

nog dat hij in 1970 na zo’n autorit het pand in de Twijnstraat

kocht.

38 39


De eerste kantoren waren klein en werden in de regel door één of

twee mensen bemand. Het kantoor Sweder van Zuylenweg was

bijvoorbeeld een woonhuis van vier meter breed en zeven meter

diep. De begane grond werd gebruikt als kantoor. De balie verdeelde

de ruimte in twee gedeeltes: een wachtkamer van drie bij drie meter

en een kantoor van vier bij vier meter waar twee of drie mensen

werkten.

WvN, Kassier H.J. Balk aan

de balie, 1962

Uitzonderlijk was dit niet. Het kantoor Willem van Noortplein zag er

van binnen vrijwel hetzelfde uit. In de werkruimte was nauwelijks

plaats voor meer dan twee bureaus en een kluis.

Het kantoor in de Oranje Nassaulaan was een verbouwde garage.

Blauwe neonletters die het woord spaarbank vormden, maakte het

tot een bank. De kantoorbeheerders werden vrijgelaten in de aankleding

van hun kantoor. Voor Joop van Baal, van december 1963 tot

1968 kantoorbeheerder van Willem van Noortplein, was zijn kantoor

een stukje van hemzelf. Hij hield erg van planten en zette zijn kantoor

er mee vol. De klanten vonden het leuk en zagen er altijd een

gespreksonderwerp in. Ook directeur Pot had er niets op tegen, hij

stimuleerde het zelfs. De wekelijkse bos bloemen die Van Baal kocht,

werd na enige tijd gefinancierd door de bank. Van de vensterbank

maakte Van Baal een etalage. Hij zette er spaarbusjes en folders in, in

de hoop dat het de aandacht van de voorbijgangers zou trekken.

Het schoonhouden van de stoep had echter weer meer aandacht

van Pot, een herinnering die geen enkele kantoorbeheerder onvermeld

laat. Bij zijn rondgang langs de kantoren zag Pot er op toe dat

de stoepen voor de kantoren brandschoon waren. Een klokhuis van

een appel was al te veel, volle asbakken en vogelpoep op de ruiten

werden eveneens niet getolereerd.

In nog geen twee jaar tijd werden er zes kantoorbeheerders

aangesteld. Het waren vrijwel allemaal jonge mannen tussen de

twintig en dertig jaar met een verschillende achtergrond. Pot zocht

bewust jonge mensen, omdat die volgens hem dynamisch en werklustig

zijn. Daarbij had hij die eerste jaren weinig hoop op dat hij

ervaren werknemers kon aantrekken. Daar was de bank nog te

40 41


onbekend voor. “We kwispelden wel, maar we waren nog niks”, aldus

Pot. Opgeleid voor het bankvak waren de meesten niet. Ze hadden

als boekhouder gewerkt of waren goed in financieel rekenen en er

was een handelaar in tabak bij. Zodra de sollicitatieprocedure voorbij

was gingen de nieuwe werknemers onmiddellijk in opleiding om het

bankvak te leren. De bekendheid van de vernieuwde Utrechtse bank

was dan ook klein.

Joop van Baal had nog nooit van de Raiffeisenbank gehoord. Het

coöperatieve bankwezen zei hem niets. Werken op een klein kantoor

en het contact met de klant waren redenen waarom hij solliciteerde

en waarom hij het er dertig jaar volhield. John Borghuis, van

1963–1970 kantoorbeheerder van Sweder van Zuylenweg, zocht na

zijn militaire diensttijd een baan in de financiële sector, niet per se bij

een Raiffeisenbank. Dat het om een coöperatieve bank ging was

zeker niet doorslaggevend. Hij solliciteerde in 1962 naar de functie

van inspecteur bij de Centrale Bank, waar hij opgeleid zou worden

om de plaatselijke banken te controleren. Van daaruit werd hij

overgeplaatst naar de nieuwe stadsbank in Utrecht, waar hij kwam te

werken op het kantoor aan het Willem van Noortplein. Het half jaar

dat Borghuis hier werkzaam was, hield hij zich vooral bezig met

openingsacties.

Er moesten acties worden bedacht die de aandacht zouden vestigen

op de opening van nieuwe kantoren, die in snel tempo uit de

grond werden gestampt. Hij had geen moeite met de overstap van

de Centrale Bank naar de stadsbank, die leverde hem namelijk

salarisverhoging op. Geld dat hij goed kon gebruiken, zeker toen hij

verkering kreeg met Thea van Santen, de procuratiehoudster van het

kantoor Kanaleneiland, en voor hun huwelijk wilde sparen. Dat

Kantoor Ondiep. Marcel Danz in

kinderstoel, op de achtergrond

Floris Veenendaal, jeugdspaarwoensdag

februari 1969

huwelijk vond drie jaar later plaats en daarmee werden Borghuis en

Van Santen het eerste bankstel. Borghuis moet een van de laatsten

zijn geweest die in zijn nieuwe functie meer ging verdienen dan

voorheen. Pot, en ook personeelschef Niek Timmer, werkzaam vanaf

1968, kunnen zich niet herinneren dat een nieuwe werknemer meer

ging verdienen dan hij was gewend. Pot was van mening dat je

moest solliciteren omdat de inhoud van de functie je aansprak en

niet vanwege het riante salaris. Zodra de werknemer echter had laten

blijken dat hij goed functioneerde, steeg zijn salaris snel.

Pot zocht niet alleen jonge mensen, maar stelde commerciële

ervaring zeer op prijs. Vanuit die overweging stelde hij in 1966

Gerard Danz aan. Een vertegenwoordiger, die na dertien jaar wel

eens iets anders wilde. Vijf maanden draaide Danz mee op verschillende

kantoren, voordat hij de verantwoordelijkheid kreeg over het

kantoor in Ondiep dat in 1966 was geopend.

Eigenlijk was die periode te kort om goed ingewerkt te worden, vond

Danz. Het beheren van een kantoor was een hele verantwoordelijk-

42 43


heid. Hij kreeg te maken met het beheer over grote sommen geld,

iets wat hij tot dan toe nog nooit had gedaan. Ook werd hij onaangenaam

verrast toen een klant effecten uit zijn tas haalde. Hij had geen

flauw idee wat hij daarmee aan moest. Hij liet het echter niet merken

en zei de klant dat het in orde zou komen. Op het hoofdkantoor

vertelden ze hem wat hij moest doen. Danz wist de klant tevreden te

stellen en nog jarenlang te houden.

Jan Willem Kwint, kantoorbeheerder op de Oranje Nassaulaan van

1966 tot 1969, daarentegen had veel kennis van effecten. Als een van

de weinige kantoorbeheerders had hij wel bankervaring. Voordat hij

naar de Raiffeisenbank kwam, werkte hij op de afdeling effecten van

de Twentse Bank. Hij verruilde die bank voor de Raiffeisenbank

omdat hij niet meer voldoende loopbaanperspectief zag. Kwint had

zelf nog nooit van de Raiffeisenbank gehoord, maar zijn collega’s

vonden dat die bank niets voorstelde en deden lacherig over zijn

vertrek. Ze zongen echter al snel een toontje lager toen Kwint een

klant van de Twente Bank wist over te halen zijn effecten bij de

Raiffeisenbank onder te brengen.

Door het verschil in achtergrond en werkervaring oordelen de

kantoorbeheerders op eigen wijze over hun beginperiode bij de

bank. Voor de een was de opleiding te kort, voor de ander te eenvoudig.

Weer een ander vond de opleiding te globaal. Er was alleen

aandacht voor hoe je met spaarbankboekjes moest omgaan en hoe

je de kas moest beheren. Voor kantoorbeheerder Borghuis was dat

echter niet altijd even eenvoudig. Toen hij net achter de balie stond

dacht hij dat hij het werk nooit onder de knie zou krijgen. Op de

plank onder de balie lag een tiental formulieren dat allemaal bij een

verschillende administratieve handeling hoorde. De automatisering

De overval

Maandag 15 augustus 1965. Half tien in

de ochtend. Net zoals op iedere werkdag

bevond de 30-jarige kantoorbeheerder

Joop van Baal zich achter het bureau van

zijn Raiffeisenfiliaal aan het Willem van

Noortplein. Assistent R.E. Wiggers zat

was nog niet tot de Raiffeisenbank doorgedrongen. De medewerkers

moesten zich behelpen met pen en papier, schrijf- en rekenmachines.

Het geld tellen ging met de hand. Thea Borghuis weet nog dat ze

vele malen “al die vette kwartjes” uit de automaten van slagerijen

telde. Het geld ging in een grote ronde zeef met gaten die steeds

kleiner werden. Bovenin lagen de rijksdaalders, onderin de kleinste

munten. Het was secuur werk en verliep op basis van vertrouwen.

Klanten hadden niet altijd de tijd en het geduld om de telling af te

wachten. Telefonisch kregen zij te horen wat de opbrengst was. Eén

keer per maand kwamen de kinderen op woensdagmiddag hun

spaarpotten legen. Een hectische drukke middag was dat voor Danz.

Dat was in zijn begintijd dikwijls anders. Hij had maar één of twee

klanten per dag. Dat was voor hem gemakkelijk geld verdienen, geeft

hij toe, al kreeg hij er niet veel voor. Als er niemand was, las hij een

boek of ruimde het kantoor op. Joop van Baal had ook tijd om de

krant te lezen, hetgeen hem in augustus 1965 duur kwam te staan.

Verdiept in zijn krant merkte hij pas dat zijn kantoor overvallen werd

toen de overvaller zijn pistool op hem richtte.

tegenover hem. Omdat er op dat

moment geen klanten waren, las Van Baal

de krant. Op een gegeven moment kwam

er een klant binnen die zich naar de balie

begaf. Van Baal draaide zich om om de

klant van dienst te kunnen zijn. Nog voordat

hij iets had kunnen zeggen, hoorde

44 45


46

hij “handen omhoog, ik moet geld

hebben”. Een grapje, dacht Van Baal. Hij

veranderde echter onmiddellijk van

gedachten toen hij in de loop van een

pistool keek. Zijn eerste reactie was veiligheid

zoeken achter de openstaande

kluisdeur. Assistent Wiggers was al achter

een muurtje in een hoek van het kantoor

gesprongen. Een nadeel hiervan was dat

nu de alarmknop bij de balie niet meer

ingeschakeld kon worden. De overvaller

wilde geld, maar Van Baal was niet direct

van plan hem dit te geven. Hij dacht de

overvaller op andere gedachten te kunnen

brengen door hem aan de praat te

houden. Hij vroeg de overvaller zijn

pistool neer te leggen. Onervaren en

zenuwachtig als deze was gehoorzaamde

hij. Daarmee was de overval echter niet

ten einde. Intussen probeerde Wiggers,

die zich nog steeds schuil hield achter het

muurtje, vergeefs de alarminstallatie in te

schakelen. Een wagentje met spaarkaarten

dat hij richting de alarmklok had

geduwd, miste zijn doel. Ook andere

voorwerpen die naar de alarmknop

waren gegooid hadden de installatie niet

in werking gezet. De overvaller werd

ongeduldig en dreigde over de balie te

klimmen. Volgens van Baal was dit goed

mogelijk. Hij had het zelf ook wel eens

gedaan als hij de sleutels van het

kantoorgedeelte was vergeten. De tralies

voor de balie reikten niet tot aan het plafond

en boden daarom niet afdoende

bescherming. Er zat niets anders op dan

de overvaller geld te geven. Met een

kleine 10.000 gulden maakte deze zich uit

de voeten. Pas toen kon de alarminstallatie

worden ingeschakeld. In eerste

instantie maakte het helse kabaal van het

alarm geen indruk op de buren. Het alarm

was al verschillende keren voor niets

afgegaan als Van Baal de knop per

ongeluk had ingedrukt. Pas nadat Van

Baal in paniek naar buiten was gerend en

om hulp had geroepen, kwamen

omstanders in actie en belden de politie.

Allereerst moest Van Baal zelf mee naar

het politiebureau voor een verhoor en

om foto’s van mogelijke daders te bekijken.

Tijdens het verhoor merkte hij dat

ook hijzelf als verdachte werd

beschouwd. Logisch dacht hij, maar hij

vreesde toch dat hij verkeerde dingen

zou zeggen. Banger was hij echter om te

47


gaan blozen, iets dat hem vaak overkwam,

dat zou hem, dacht hij, extra verdacht

maken. Terug op het Willem van

Noortplein zag het zwart van de nieuwsgierige

toeschouwers en de media. Voor

de reconstructie speelden Van Baal en

Wiggers de situatie nog verschillende

keren na. Pas na een keer of acht werd de

reconstructie goedgekeurd. Directeur Pot

zag deze reconstructie ’s avonds op het

journaal. Hij was op vakantie en had die

middag telefonisch vernomen wat er was

gebeurd. Het bestuur vond een onderbreking

van zijn vakantie niet nodig.

Zodoende zag hij op de televisie hoe de

2e bankoverval in Nederland was verlopen.

Het viel hem op hoe traag Van Baal

reageerde op de overval. Pas naderhand

begreep hij dat hij geen rechtstreeks verslag

van de overval had gezien, maar de

achtste versie van een reconstructie. In

zijn herinnering stuurde hij Van Baal op

vakantie. Van Baal zelf weet daar echter

niets meer van. Pot vroeg hem alleen

waarom hij de kluisdeur had laten openstaan

en waarom hij de krant had zitten

lezen. Toch was Pot blij dat Van Baal niet

de heldenrol op zich had genomen door

te proberen de overvaller te overmeesteren.

Iets waar met name een journalist

van de Volkskrant geen goed

woord voor over had. Uiterst verbaasd

toonde de journalist zich over het amateurisme

waarmee zowel de overvaller als

de bankbedienden te werk waren

gegaan. Hij vreesde dat het gemak

waarmee de overvaller zijn slag had kunnen

slaan een prikkel tot navolging zou

zijn. Amateuristisch of niet, Van Baal ging

de volgende dag, op eigen verzoek, weer

gewoon aan het werk. Begeleiding kreeg

hij niet. Hij verwerkte de schrik alleen en

met valium. Hij kon zijn verhaal kwijt bij

de klanten. Sommigen waren razend

nieuwsgierig naar ieder detail en verzonnen

de gekste ideeën, zoals een valluik

voor de balie, om een volgende overval

tegen te gaan. Gek werd Van Baal van die

ongetwijfeld goed bedoelde, maar nietszeggende

tips. Grappen als “dit is een

overval” stelde hij al helemaal niet op

prijs. De verwerking van de overval heeft

nog heel wat jaren geduurd. De eerste

dagen durfde hij niet zo goed de straat

meer op. Hij vreesde dat de overvaller,

die niet werd opgepakt, hem uit de weg

wilde ruimen omdat hij de enige getuige

was. Extra beveiliging kwam er niet op

het kantoor. Van Baal zelf werd alerter en

lette beter op de klanten die binnenkwamen.

In 1968 kreeg hij een functie op

het hoofdkantoor in Overvecht. Toen dat

werd verbouwd, zaten de medewerkers

in een caravan die was omgeven met

struiken. Van Baal voelde er zich niet

veilig en zag in zijn fantasie struikgewassen

vol overvallers. Na meer dan

35 jaar schrikt hij nog steeds van mensen

die net als de overvaller een zonnebril

dragen.

John Borghuis lijkt niet te klagen te hebben gehad over weinig werk.

Als beheerder van Sweder van Zuylenweg had hij dagelijks contact

met het hoofdkantoor over het afstorten of aanvullen van kasgeld.

Het girale geldverkeer bestond nog niet waardoor de klant naar het

kantoor moest komen als hij geld wilde ophalen of wilde storten.

In een kasboek werd genoteerd om welke bedragen het ging.

Snel was de dienstverlening tot 1965 niet. Als het druk was, meestal

tijdens de vrijdagavondopenstelling, stonden de mensen vaak in

lange rijen op de stoep te wachten. De nieuwsgierigheid van voorbijgangers

was eens zo groot dat zij een kettingbotsing veroorzaakte.

Voor de kantoorbeheerder en zijn medewerker(s) was het op zo’n

vrijdagavond flink zweten om die rijen weg te werken. Zijn vlotte

bediening en zijn beroepsglimlach leverden hem klanten op die bij

het even verderop gelegen postkantoor lang in de rij stonden. Kon

een kantoor de drukte niet aan, dan was een telefoontje naar het

hoofdkantoor of een andere vestiging waar het minder druk was,

genoeg om assistentie te krijgen. De collegialiteit onder de werknemers

van de verschillende kantoren was groot. Borghuis hield

48 49


dagelijks een belrondje om te informeren welke resultaten zijn collega’s

hadden behaald. Het beste resultaat was een felicitatie waard.

Samen een biertje drinken op vrijdagavond kwam ook nogal eens

voor. De kantoorbeheerders die daar geen behoefte aan hadden

kwamen elkaar op een werkoverleg tegen of als zij aan het einde van

de dag hun tas met geld op het hoofdkantoor gingen afleveren.

De eerste jaren ging een kantoorbeheerder of procuratiehouder met

soms wel tienduizenden guldens in een tas aan het stuur van de fiets

of onder de snelbinder over straat.

Doorgaans waren zij niet in het bezit van een auto. Het kwam niet

in hen op dat dit een gevaarlijke bezigheid was. Jan Willem Kwint

realiseerde zich pas wat de gevolgen zouden kunnen zijn toen zijn

tas in het water dreigde te vallen. Vanaf dat moment weigerde hij het

geld op de fiets weg te brengen. Hij had zich al die tijd eveneens niet

al te veel zorgen gemaakt als hij met het zakgeld van bejaarden over

straat liep. Zijn bank in de Oranje Nassaulaan had vanaf eind jaren

zestig drie bejaardenhuizen als klant.

De pensioenen en sociale uitkeringen kwamen bij de bank binnen.

Na aftrek van de huisvestingskosten kregen de bejaarden het

resterende geld als zakgeld in handen. Met een grote metalen bak vol

plastic zakjes liep Kwint over straat. Hij moest niet te moeilijk doen

over het mogelijke gevaar vond men op het hoofdkantoor. Hij kon

die metalen bak toch gewoon op iemands tenen laten vallen als hij

werd aangevallen? Pas eind jaren zestig kon de fiets blijven staan en

kwam er een autotransport op gang dat alle kantoren dagelijks aandeed.

Twee stappen vooruit

Als stadsbank had de Coöperatieve Raiffeisenbank al spoedig met

concurrentie van andere banken te maken. Andersom ondervonden

deze banken concurrentie van de Raiffeisenbank. Zij visten allen uit

dezelfde vijver op dezelfde klant. Het agrarische karakter van de

Raiffeisenbank was in de stad zo goed als verdwenen, of schoof in

ieder geval steeds meer naar de achtergrond. Pot zag zich voor de

vraag gesteld op welke dienst hij zich in de toekomst moest concentreren

om zich van andere banken te kunnen onderscheiden. Hij zag

in dat hij de grote bedrijven nog niet tot zijn klanten hoefde te rekenen

en dat de particuliere markt voorlopig het aantrekkelijkst bleef.

Daarom hoopte hij zijn slag te kunnen slaan met het girale geldverkeer.

Het grote voordeel van deze vorm van bankieren voor de klant

was volgens Pot dat niet iedereen kon zien over hoeveel geld iemand

beschikte. Tot dan toe was het gebruikelijk dat werknemers in loondienst

hun salaris wekelijks contant uitbetaald kregen en het zelf

beheerden.

Voor de Raiffeisen en Boerenleenbanken was het girale geldverkeer

niet helemaal een nieuw terrein. Boeren en tuinders brachten hun

geld al enige jaren naar de bank om het op een lopende rekening te

zetten. Uniek in de bankwereld was de introductie van de

postcheque- en girokaart. Het was één formulier waarmee geld kon

worden opgenomen en waarmee een opdracht tot overschrijving

van geld kon worden gegeven. Tot dan toe, en andere banken bleven

dat systeem hanteren, waren er aparte formulieren nodig voor kasopname

en opdrachten. Deze ene kaart was bovendien aanzienlijk

50 51


goedkoper dan de bestaande formulieren. Door de vermelding van

alle Utrechtse kantoren op de achterzijde van het formulier kon er

ook nog eens op goedkope wijze reclame worden gemaakt.

In de tweede helft van de jaren zestig nam de omvang van het aantal

rekeningen een hoge vlucht. Vooral de invoer van de salarisrekeningen

in 1964 werd na verloop van tijd een succes.

Niet iedereen was daar toen al op voorbereid. Zo ging Pot halverwege

de jaren zestig niet in zee met de personeelschef van de

Nederlandse Spoorwegen omdat die van Pot verlangde dat hij de

salarissen van de personeelsleden van de Nederlandse Spoorwegen

op kantoor zelf kwam uitbetalen. Pot die al enige tijd overtuigd was

van de grote voordelen van het girale geldverkeer, liet weten dat dit

niet tot zijn mogelijkheden behoorde en zei deze grote prospect

vaarwel.

Advertentie salarisrekening

Postcheque- en girokaart,

voor- en achterkant

52 53


Kantoorbeheerder Joop van Baal herinnert zich dat de invoer van

salarisrekeningen bij sommige personen eveneens een lange introductie

nodig had. “Mensen waren niet gewend om hun salaris op een

rekening te zetten. Thuis hadden ze potjes met geld, voor het

huishouden, voor de huur, voor gas, water licht et cetera. Nu hadden

ze het idee dat ze niet meer vrijelijk konden beschikken over hun

geld. Ik legde hen dan uit dat ze hun salarisrekening als een potje

konden zien waar ze geld vanaf konden halen als ze dat nodig hadden.

Ik vertelde er dan ook nog bij dat het veiliger was om niet zoveel

geld in huis te hebben. Ja, je was soms wel opvoedend bezig. Het

gebeurde dan natuurlijk ook dat ze meer geld van hun rekening

wilden afhalen dan erop stond. Aan het eind van de maand wilden ze

dan dat ik hen, in ruil voor een sigaar, een voorschot gaf. Ik weigerde

dat uiteraard, hetgeen niet altijd in goede aarde viel. Kalm antwoordde

ik dan dat ook ik een maand lang met mijn salaris moest doen.”

Start automatisering

Door het girale geldverkeer werden salarissen niet meer contant uitbetaald,

maar op de bankrekeningen van werknemers over te

boeken. Het aantal mensen dat een rekening opende, nam zo’n hoge

vlucht in deze jaren, dat de handmatige boekhouding in de knel

kwam. De introductie van de ponskaartenmachine in de jaren zestig

had de verwerking van het toenemende aantal transacties weliswaar

vereenvoudigd, maar bleek later niet afdoende.

De boekhoudmachine deed zijn intrede voor zowel de administratie

van de bank zelf als voor de administratie van de rekeningen

van derden. Op centraal niveau werd halverwege de jaren zestig het

54 55


eerste computersysteem geplaatst om de mutaties te kunnen verwerken.

Om de explosieve groei van het betalingsverkeer in goede

banen te leiden werd in 1967 de Bankgirocentrale opgericht. Deze

centrale fungeerde als schakel in het betalingsverkeer tussen de

bankinstellingen in Nederland. Het centrale systeem verzorgde niet

alleen de transacties tussen de plaatselijke Raiffeisen- en Boerenleenbanken,

maar bood ook nieuwe vormen van dienstverlening.

Aangesloten banken konden nu een eigen administratie bij het

centrale computersysteem onderbrengen. De zelfstandigheid van de

plaatselijke banken bleef echter voorop staan. De verantwoordelijkheid

voor de verwerking van de gegevens bleef dan ook bij de plaatselijke

banken.

Eind 1969 werd Dick Lindeboom benoemd tot hoofd administratie

van de Coöperatieve Raiffeisenbank “Utrecht”. Hij kreeg de opdracht

om de administratie op het hoofdkantoor te reorganiseren. Het verwerken

van giro-afschriften, dat tot dan toen met de hand gebeurde,

zou langzaam maar zeker geautomatiseerd worden. Daarbij werd van

Lindeboom verwacht dat hij de groeiende informatiestroom in goede

banen leidde en toegankelijk maakte. Het samenstellen van uitgebreide

jaarverslagen is daar een voorbeeld van. Tevens besloot de

bank “Utrecht” in 1970, eerder dan was gepland, om de bijkantoren

uit te rusten met een IBM-typemachine voor optisch leesbaar schrift

waardoor verponsing niet langer nodig zou zijn. Het was een streven

om het optisch leesbare schrift in 1971 in zijn geheel door te voeren.

De dienstverlening breidde zich in de loop der jaren nog verder

uit. Er werd steeds vaker reclame gemaakt voor de financiering van

hypotheken. Beleggen in effecten en het verkopen van verzekerin-

gen en vakantiereizen werd steeds belangrijker. Het beleggen in

effecten werd niet langer opgevat als in strijd met sparen: eerst

spaarde men of had men effecten, zo was de redenatie, nu was het

allebei mogelijk.

De verkoop van verzekeringen nam toe en al spoedig werd een

buitendienstfunctionaris aangesteld. De ‘nevendienst’ reizen had een

ietwat problematische start. Volgens Pot was deze activiteit aan de

bank Utrecht opgedrongen, die er dan ook nog niet klaar voor was.

Na publiciteit van de Centrale Bank over het boeken van reizen, zat er

voor de Utrechtse bank niets anders op dan vakantiereizen te

verkopen. “Het bleef echter een stiefkind”, aldus Pot.

Midden jaren zeventig waren de eerste positieve geluiden te

horen omtrent de ontwikkelingen van de reisafdeling, vermoedelijk

door de uitbreiding van het personeel op die afdeling en de verkoop

vanuit het nieuwe kantoor aan de Lange Viestraat. Dit kantoor was in

1973 geopend, ter vervanging van het tien jaar eerder in gebruik

genomen kantoor in de Jacobsstraat. Een kantoor in de oude binnenstad

moest contacten met de typisch Utrechtse bedrijven aangaan.

Het was het paradepaardje van de bank omdat dit het eerste kantoor

was waar de klant terecht kon voor alle bankdiensten. Evenals de

introductie van de postcheque & girokaart was het openen van dit

kantoor een bijzondere stap vooruit. Bezoekers van de stad Utrecht

zouden zich via de Lange Viestraat richting centrum begeven en de

bank passeren. Het Bestuur was wat voorzichtiger en wilde niet

teveel investeren, omdat niet te overzien was hoe de Lange Viestraat

er over vijf jaar uit zou zien.

56 57


Gerard Danz was er in die periode kantoorbeheerder. Hij was zeer te

spreken over het concept van het nieuwe kantoor, maar moest

tevens concluderen dat het personeel de omslag niet snel genoeg

kon maken. Over de verkoop van verzekeringen viel er weliswaar niet

zoveel te klagen, maar de vragen van klanten zorgden wel eens voor

hoofdbrekens. Toen acteur Rutger Hauer bijvoorbeeld het kantoor

binnenliep met de vraag of hij zichzelf kon verzekeren, moest hij het

pand onverrichter zake weer verlaten. Niemand had hem op deze,

ook wel zeer specialistische, vraag een antwoord kunnen geven. “Nu

kunnen violisten hun handen laten verzekeren”, aldus Danz. “Toen

hadden we daar nog nooit van gehoord.”

Hoofdstuk 3

Strijd om het bestaan

In 1968 opende de Coöperatieve Raiffeisenbank “Utrecht” een filiaal

aan de Rijnlaan. Er waren slechts drie maanden nodig geweest om dit

kantoor te verbouwen. Directeur Pot had dan ook een zeer speciale

reden gehad om haast te maken met de opening van dit nieuwe kantoor.

De Boerenleenbank in De Meern had twee kantoren in de stad

Utrecht. Een derde kantoor werd aangekocht in een wijk waar de

Raiffeisenbank nog niet was gevestigd. Pot hoefde niet lang na te

denken. Hij wist wat hem te doen stond. Onmiddellijk nadat hij vernam

wat de Boerenleenbank in De Meern van plan was, nam hij telefonisch

contact op met A.J. Verhage, bestuursvoorzitter van de

Utrechtse Centrale Bank, en vroeg of hij een kantoor kon openen in

de Rivierenwijk. Verhage stemde spontaan toe en Pot stuurde de

taxateur van het Bestuur van de Raiffeisenbank “Utrecht” de wijk in

om panden te laten taxeren die in aanmerking kwamen en beschikbaar

waren. Binnen een week was er een pand gevonden dat voldeed

aan de eisen. Het bleek pal naast de toekomstige vestiging van de

Boerenleenbank De Meern te liggen. Pot speelde het klaar om zijn

kantoor eerder te openen dan de Boerenleenbank. Toen deze bank in

de gaten kreeg wat er speelde, was de achterstand bij de verbouwing

te groot om nog in te halen.

Gevoel van triomf

Ongetwijfeld zal Pot een gevoel van triomf hebben gekend toen hij,

en niet de buren, als eerste nieuwe klanten kon verwelkomen. Toch

realiseerde hij zich ook dat dit niet langer een gewenste gang van

zaken was. Nu de werkgebieden van de Raiffeisenbank in Utrecht en

de Boerenleenbank De Meern elkaar steeds meer gingen overlappen,

58 59


zou de onderlinge concurrentie meer negatieve dan positieve gevolgen

hebben. De kostenstijging die het uitbreiden van het kantorennetwerk

met zich meebracht, ging steeds zwaarder op de begroting

drukken. Optimaal functioneren was onmogelijk, omdat er te veel

rekening gehouden moest worden met kantoren van de

Boerenleenbanken in de stad. Zou het niet beter zijn om investeringen

op elkaar af te stemmen, zo ging men zich afvragen. Daarbij was

het niet voor iedere klant duidelijk dat Boerenleenbanken en

Raiffeisenbanken eenzelfde oorsprong hadden, hetgeen verwarring

schiep bij de werving. Het kon bijvoorbeeld gebeuren dat iemand die

in Limburg bij de Boerenleenbank had gebankierd er niet van op de

hoogte was dat hij in Utrecht bij de Raiffeisenbank terecht kon voor

dezelfde dienstverlening.

Van twee naar één

Het was tijd om na te denken over samenwerking tussen de

Boerenleen- en Raiffeisenbanken. Op centraal niveau waren een jaar

voor de escalatie van de Utrechtse concurrentiestrijd de eerste

pogingen tot overleg ondernomen. Er werd gesproken over hoe de

onderlinge concurrentie beperkt kon worden en wat er te doen viel

aan het overlappen van de werkgebieden. Op enkele plaatsen in het

land werd al gesproken over fusies van Boerenleenbanken met de

Raiffeisenbanken ter plaatse. De Eindhovense Centrale, die kleiner

was dan de Utrechtse, was hier echter geen voorstander van omdat

die fusies immers betekenden dat er Boerenleenbanken zouden verdwijnen.

Ook Pot zocht contact met de Boerenleenbank De Meern.

Er was echter geen overleg mogelijk, zegt hij. Dit had vooral te

Kantoor Raiffeisen- en

Boerenleenbank op de Rijnlaan

maken met de werkgebiedproblematiek. Beide banken ontvingen

subsidie van de Centrales om actief uit te breiden. Uitbreiding

veroorzaakte botsingen omdat beide banken in elkaars vaarwater

terecht kwamen.

Op centraal niveau duurde het nog tot januari 1970 voordat de beide

bestuursvoorzitters elkaar toevertrouwden serieus te willen werken

aan een verregaande samenwerking, die uiteindelijk tot een fusie

moest leiden. De Centrale Bank in Eindhoven had moeite met het

idee van de uiteindelijke fusie, terwijl dit voor de Centrale Bank

Utrecht een belangrijke voorwaarde voor de onderhandeling was.

Als het niet tot een fusie zou komen, zou de onderlinge concurrentie

nooit helemaal verdwijnen, dacht deze Centrale.

Een eerste stap in de richting van een fusie was de oprichting van

de Centrale Coöperatieve Raiffeisen-Boerenleenbank WA in december

1970, bijna een jaar nadat het startsein voor de intensieve

besprekingen was gegeven. Het hoofdkantoor zou voorlopig aan de

Amsterdamse Herengracht zijn gevestigd, een neutrale plek.

Bovendien was Amsterdam in die tijd het financieel centrum van

Nederland. De nieuwe Centrale had als belangrijkste doelstelling om

een zo volledig mogelijke samengaan van de beide Centrales voor te

bereiden.

In mei 1972 was het dan zover. Op de Algemene

Ledenvergaderingen van beide Centrales werd met grote meerderheid

voor het fusievoorstel gestemd. In Eindhoven was er geen enkel

bezwaar tegen de fusie. Utrecht kende een aantal tegenstemmers,

vooral afkomstig uit de zwaar protestants-christelijke gebieden in

60 61


Overijssel en Zuid-Holland. Het duurde nog tot december 1972 voordat

de fusie definitief was en de nieuwe organisatie door het leven

kon gaan als Rabobank. Fundamenteel veranderde er weinig aan de

rol van de toen ontstane centrale Rabobank. Een primaire taak bleef

het toezicht houden op de liquiditeit en solvabiliteit van de banken

in het kader van de Wet Toezicht Kredietwezen. De aangesloten

lokale banken moesten, net als voorheen, toestemming vragen bij

bepaalde besluiten zoals het vestigen van nieuwe kantoren en het

verstrekken van leningen boven een bepaald bedrag. Daarnaast zou

ze advies kunnen geven over de bedrijfsvoering van de plaatselijke

banken en op het sociaal beleid.

Ook in het bepalen van de rentetarieven door de plaatselijke

banken had de centrale bank een adviserende taak. Een controlerende

taak had betrekking op de accountantscontrole op de jaarrekening

van de plaatselijke banken. Indien een plaatselijke bank haar

gelden niet volledig gebruikte voor leningen, kredieten of beleggingen,

moest zij dat op een rekening van Rabobank Nederland storten.

Deze middelen konden worden besteed aan plaatselijke banken die

daar tijdelijk behoefte aan hadden; de coöperatieve gedachte.

Daarnaast werd Rabobank Nederland verantwoordelijk voor de

financiering van grote nationale en internationale ondernemingen en

het bankieren in en met het buitenland.

Het samengaan van de Boerenleenbank en de Raiffeisenbank paste in

de trend van grote fusies in de tweede helft van de jaren zestig en

begin van de jaren zeventig. Tussen 1971 en 1973 vonden in het

Nederlandse bedrijfsleven ruim duizend fusies plaats waarvan het tot

stand komen van Rijn-Schelde-Verolme concern in de scheepsbouw

een bekend voorbeeld is. Ook in het bankwezen vond schaalvergroting

plaats. De Nederlandsche Handel-Maatschappij en de

Twentsche Bank werden in 1964 de Algemene Bank Nederland. De

AMRO was een samenvoeging van de Amsterdamsche Bank en de

Rotterdamsche Bank, eveneens ontstaan in 1964.

Er zijn verschillende ideeën over het samengaan van banken. De

een ging ervan uit dat grote banken meer invloed konden uitoefenen

en zo de prijsvorming beter was te reguleren. De ander dacht dat de

klant meer vertrouwen zou hebben in een grote bank. Een niet te

onderschatten motief ten slotte was dat de exploitatiekosten zouden

dalen door schaalvergroting. De ABN en de AMRO konden door de

samenwerking hun kantorennetwerk uitbreiden waardoor zij

hoopten ook de spaarder te bereiken. Maar niet alleen zakelijke redenen

speelden mee in de beslissingen om samen verder te gaan. Ook

maatschappelijke factoren droegen daartoe bij.

Door het vervagen van de confessionele scheidslijnen werd de

weg vrijgemaakt voor fusies tussen katholieke en niet-katholieke

organisaties. Zo waren de Katholieke Volkspartij, de Christelijk-

Historische Unie en Anti-Revolutionaire Partij in 1973 samengegaan

in het CDA, hetgeen in 1980 leidde tot een fusie. Ook binnen de vakbond

en de landbouworganisaties vonden er verschuivingen plaats.

Het katholiek-zijn was niet meer van doorslaggevend belang bij het

in de openbaarheid treden. Dit maakte binnen de vakbond de weg

vrij voor een fusie tussen het Nederlands Katholiek Vakverbond en

het Nederlands Verbond van Vakverenigingen. En ook de katholieke

boeren- en tuindersbond zocht toenadering tot haar protestantse

tegenhanger. De invloed van de ontzuiling maakte ook het genoemde

streven naar verregaande samenwerking mogelijk tussen de

Raiffeisenbank en de Boerenleenbank.

62 63


Vuurgevechten

Toen de nieuwe organisatie van start ging, moesten alle Raiffeisenen

Boerenleenbanken in het land zich bij Rabobank Nederland

aansluiten. Met name bij de Raiffeisenbanken die waren aangesloten

bij de Utrechtse Centrale, ging dit niet zonder slag of stoot. Deze

banken hadden zich altijd al, meer dan de bij de Eindhovense

Centrale aangesloten banken, onafhankelijk opgesteld en veel

waarde gehecht aan hun autonomie. De zelfstandigheid van de

plaatselijke banken stond vele malen op de agenda van diverse commissies.

De Raiffeisen Studiekring, een groep van directeuren van

Raiffeisenbanken, was één van die commissies waarin de zelfstandigheid

ter sprake kwam. Ook in de Kontactgroep Overleg Rabobanken

(KOR) die bestond uit vertegenwoordigers van zeventien grotere

Rabobanken, besprak Pot dit thema. Hij heeft goede herinneringen

aan die periode waarin hij vorm mocht geven aan de toekomst van

zijn bank. De vurige gesprekken waren een kolfje naar zijn hand.

Toen hij in 1980 bij Rabobank Nederland ging werken, verbaasden

zijn collega’s, die hem uit die vroege jaren zeventig kenden, zich

erover dat hij ook een rustige gesprekspartner kon zijn.

Rabobank Nederland was echter allerminst blij met deze kritische

geesten. De samenwerkingsverbanden zouden met hun oppositie

het fusieproces wel eens kunnen vertragen. Vertegenwoordigers van

de samenwerkingsverbanden kwamen in maart 1972 echt in opstand

toen zij uit woorden van Verhage, bestuursvoorzitter van de

Utrechtse Centrale, meenden te moeten concluderen dat de vrijheden

van de plaatselijke corporaties ernstig zouden worden ingeperkt

als bepaalde beleidsbeslissingen werden overgelaten aan de Centrale

Bank. Deze verregaande centralisatie van bevoegdheden was voor

hen onacceptabel. Niet veel later diende de Raiffeisenbank Abcoude

een motie in waarin de conceptstatuten van de nieuwe organisatie

werden bekritiseerd. Alweer draaide het om de zelfstandigheid van

de plaatselijke bank. Abcoude kon er niet mee akkoord gaan dat in de

toekomst de plaatselijke bank te zeer afhankelijk zou worden van

centraal beleid. Daarbij zagen zij het democratische principe van

inspraak ontkracht worden als de bancaire regels in het vervolg

bekrachtigd zouden worden door de Raad van Bestuur en niet meer

door de Algemene Leden Vergadering. Abcoude raadde de overige

plaatselijke banken dan ook aan voorlopig geen besluit over de fusie

te nemen.

De eis van Utrecht

De motie van Abcoude kwam ook bij Rabobank Utrecht ter sprake.

Hoewel Pot een groot voorstander was van inspraak vond hij de

‘gebezigde bijl [van Abcoude] te fors’. Hij vreesde dat de aanvaarding

van de motie alleen maar zou leiden tot vertraging van het fusieproces.

Kritiek op de fusie bleven Pot en het Bestuur echter houden.

De Coöperatieve Raiffeisenbank “Utrecht” die na de fusie van 1972 als

Rabobank Utrecht verder ging, diende zich voor 1 december 1972

aan te melden bij Rabobank Nederland. In oktober liet Pot echter

weten dat die datum onhaalbaar was vanwege de “zeer belangrijke

consequenties die de aanmelding met zich meebracht”. Het grootste

bezwaar was dat Rabobank Utrecht weer financieel afhankelijk zou

worden van de nieuwe Centrale Bank. En dat was nou net waar Pot

64 65


van gruwelde. Hij was er na negen jaar in geslaagd om zonder subsidie

van de Centrale Bank te kunnen opereren. Om nu weer terug te

keren naar de oude situatie vond hij alles behalve wenselijk. Hij had

het Bestuur aan zijn zijde. Samen overwogen zij om indien nodig als

zelfstandige bank onder rechtstreeks toezicht van De Nederlandsche

Bank verder te gaan. Pot had daarbij het voorbeeld van de

Frieslandbank in gedachte. Deze bank was in de jaren zestig ontstaan

na afscheiding van de Centrale Raifeissenorganisatie. Afsplitsing had

niet de voorkeur van Pot en het Bestuur, lieten ze herhaaldelijk

weten, maar zou noodzakelijk worden als zij weer financieel afhankelijk

van de Centrale Bank zouden worden gemaakt. In de eerste week

van november brachten Pot en bestuurslid Piet Jurg een bezoek aan

De Nederlandsche Bank.

Enerzijds toonde deze bank begrip voor de angst van Rabobank

Utrecht voor aantasting van de zelfstandigheid, anderzijds juichte de

Bank de afsplitsing niet toe omdat de eisen waaraan de Utrechtse

bank zou moeten voldoen om als zelfstandige bank verder te gaan

nogal hoog waren. Pot en de zijnen zagen dit ook. Ze waren er dan

ook nog niet helemaal van overtuigd dat zij zich beter niet konden

aansluiten bij Rabobank Nederland. Ze wilden wel, lieten ze eind

november weten, maar niet tot elke prijs. Zo stond er in de statuten

van de nieuwe organisatie dat er bij liquidatie of uittreden een vergadering

was vereist waarbij een kwart van de leden aanwezig

diende te zijn. Uittreden werd hiermee onmogelijk gemaakt omdat

deze aantallen nooit gehaald zouden worden. Rabobank Utrecht

vond dat wanneer op twee vergaderingen het gewenste aantal leden

niet was komen opdagen, een derde vergadering het besluit,

ongeachte het aantal aanwezigen, moest kunnen nemen. Ook was

Rabobank Utrecht van mening dat een bank die wilde uittreden geen

uittreedgeld verschuldigd moest zijn. Voorts had zij bezwaar tegen

het moeten terug betalen van in het verleden ontvangen subsidies,

de reservepositie van de Utrechtse bank zou dit in ieder geval nooit

toelaten. Bovendien was Pot ervan overtuigd dat er een wettelijke

mogelijkheid tot uittreden bestond. Hij wist dat daartoe een rechter

kon worden ingeschakeld. De rechter kon dit bedrag matigen waardoor

de bank die wilde uittreden kon overleven. Een derde doorn in

het oog waren de hoge liquiditeitseisen, die de bank Utrecht belemmerden

een vermogen op te bouwen. Met klem vroeg Rabobank

Utrecht om een afwijkende regeling. Zij meende dat zij een andere

behandeling verdiende dan een plattelandsbank, omdat ze als stadsbank

met een geheel andere problematiek te maken had. Door de

uitbreiding van het kantorennetwerk, iets dat een kleine bank niet

kende, moesten er grote investeringen worden gedaan hetgeen een

nadelige invloed had op de reserve en winstcapaciteit.

Dat Rabobank Nederland geen rekening wenste te houden met

het verschil tussen de banken onderling, kon op weinig begrip rekenen

in Utrecht. Dit principe van gelijke monniken, gelijke kappen

loopt als een rode draad door de geschiedenis van de relatie tussen

Rabobank Utrecht en de centrale organisatie.

Rabobank Nederland leek echter niet onder de indruk van de

Utrechtse dreigementen en liet heel formeel weten dat zij niet in

staat was om uitzonderingen te maken op essentiële punten als die

niet konden worden toegepast op alle banken. Pot ging nog een keer

te rade bij De Nederlandsche Bank, maar kwam van een koude kermis

thuis. Hij kreeg te horen dat de financiële positie van zijn bank niet

66 67


toereikend was om op eigen houtje verder te gaan. Utrecht kon zich

maar beter aansluiten bij Rabobank Nederland, luidde het advies.

Deze reactie stelde de Utrechtse delegatie teleur. Leek De

Nederlandsche Bank in eerste instantie sympathie te tonen voor de

Utrechtse plannen, een maand later was het tij gekeerd en was de

bank op de hand van Rabobank Nederland. Het Bestuur van

Rabobank Utrecht concludeerde hieruit dat de belangen van De

Nederlandsche Bank teveel waren verweven met die van Rabobank

Nederland en dat een objectief advies onmogelijk was.

De Nederlandsche Bank bleef echter volhouden dat de

rentabiliteit te gering en de vermogenspositie te zwak was om op

eigen voet verder te gaan. De oorzaak hiervan moest volgens De

Nederlandsche Bank worden gezocht in een overmatige, niet rendabele

investering in kantoorgebouwen die de reserves vele malen

overtrof. Afzien van verder expansie van het kantorennet was

noodzakelijk om de financiële positie te versterken, liet De

Nederlandsche Bank in januari 1973 aan Rabobank Utrecht weten.

Voor Utrecht leek de onderhandeling voorbij.

Spel of knikkers?

Hoe serieus de vrijage met De Nederlandsche Bank was, is nog maar

de vraag. Volgens Piet Jurg ging het voor een groot deel om het spel.

Ondanks de serieuze gesprekken met De Nederlandsche Bank was er

volgens hem nooit serieus overwogen om als zelfstandige bank

verder te gaan. Vanaf het begin was duidelijk dat dit niet tot de

mogelijkheden behoorde. Ook aansluiting zoeken bij andere banken

kon niet. Wel hoopte het Bestuur Rabobank Nederland op andere

gedachten te brengen. Pot hield er wel van om dwars te liggen,

meent Jurg. Hij zelf, een nieuwkomer in het Bestuur, genoot van dat

hele proces. Het was voor hem een prikkelende gedachte Rabobank

Nederland te laten schrikken. Pot zelf heeft het anders ervaren. Hij

vond het helemaal niet leuk om zo fel te moeten discussiëren.

De Centrale Bank hield de bank Utrecht veel te kort, meende hij. Hij

voelde zich gedwongen om voor de toekomst van zijn bank op te

komen, zonder zichzelf daarbij op de borst te kloppen. Hij had dikwijls

met teleurstelling ervaren dat hij op zijn knieën naar de Centrale

Bank moest om toestemming te vragen om zijn eigen geld te mogen

uitlenen. Onderhandelingen met de Centrale Bank zouden moeten

leiden tot meer bewegingsvrijheid voor de Utrechtse bank.

Als Rabobank Nederland al onder de indruk was van deze kleine

afscheidingsbeweging beïnvloedde dat haar standpunt in ieder geval

niet. Zij was goed op de hoogte van de situatie waarin Rabobank

Utrecht zich bevond. De relatief lage reserves maakten de financiële

positie voor de eerstvolgende jaren bijzonder fragiel. Een geheel

zorgeloze toekomst zag deze bank nog niet voor zich, had het

Bestuur in april 1972 aan de Centrale Bank laten weten.

Om een wezenlijk inzicht te krijgen in de bedrijfsresultaten had

Pot een rentabiliteitsberekening per kantoor laten uitvoeren. Een

eerste conclusie was dat er in de toekomst met minder en grotere

kantoren gewerkt moest gaan worden. Ook bleek dat een opgedrongen

nevendienst als reisbemiddeling zeer waarschijnlijk nooit winstgevend

zou worden. De bestuursvoorzitter van de Centrale Bank stak

Utrecht deze maal een hart onder de riem. Hij vond het alleszins aanvaardbaar

dat bij een expansie zoals Rabobank Utrecht die de laatste

tien jaar had doorgemaakt de verhouding tussen de reserves en het

68 69


alanstotaal een beetje onevenwichtig was. Indien de snelle groei

wat getemperd zou worden, voorzag hij geen problemen. Hij wilde

Utrecht tot half maart 1973 de kans geven om zich aan te sluiten.

Op zijn vraag of er al een begin was gemaakt met de consolidatie

antwoordde het Bestuur bevestigend. Er stond alleen een opening

van een kantoor in Tuindorp-Oost gepland, overige investeringen

hadden alleen betrekking op de vervanging van bestaande tijdelijke

kantoren.

Toen Rabobank Utrecht voldoende had duidelijk gemaakt dat zij

het niet eens was met de gang van zaken omtrent de aansluiting,

maar tevens inzag dat er niets anders opzat, overwoog de bank half

februari van 1973 tot aansluiting bij Rabobank Nederland, tweeënhalve

maand later dan de bedoeling was geweest. Maar ook de

banken in Arnhem en Alkmaar hadden zich nog niet aangemeld. Nog

een laatste keer werd Rabobank Nederland gewaarschuwd.

De aansluiting zou pas geschieden als er was voldaan aan de voorwaarde

dat er een redelijke oplossing gevonden zou worden voor de

toepassing van de liquiditeits- en rentevergoedingsregeling en de

uittrederegeling.

De hoofddirectie van Rabobank Nederland beschouwde deze

aanmelding met voorbehoud echter als ongeldig omdat het nog niet

zeker was of er in de toekomst overeenstemming kon worden bereikt

over de eis van Utrecht. Wederom vond er een overleg plaats tussen

beide banken. De in april 1972 uitgesproken zorgen over de financiële

positie leken nu verdwenen. De bestuursvoorzitter van de

Utrechtse bank wees erop dat de bank in 1972 voor de eerste maal

geen subsidie van de Centrale Bank had ontvangen. Nogmaals

benadrukte hij dat door de nieuwe regelingen de financiële en zelf-

standige positie van de bank zouden kunnen worden aangetast. Dit

zou betekenen dat Utrecht weer in de rode cijfers zou komen en dus

weer aanspraak zou moeten maken op subsidie van de Centrale

Bank. De voorzitter verwachtte dan ook dat er voor Rabobank Utrecht

uitzonderingen gemaakt zouden worden in het kader van de

toepassing van de liquiditeits- en rentevergoedingsregeling met het

oog op de handhaving van de rentabiliteit en daarmee met de continuïteit.

De vergadering eindigde in een impasse. Utrecht bleef dezelfde

argumenten aanvoeren om een uitzonderingsregel af te dwingen,

maar Rabobank Nederland week ook niet van haar standpunt af.

Utrecht had haar financiële positie aan haar eigen beleid te danken,

dat overigens altijd was goedgekeurd door de Centrale bank. Enige

jaren geleden had Rabobank Nederland al geadviseerd om de snelle

groei af te remmen. Maar, voegde de bank er wel aan toe, door de

fusie veranderde de aard van de organisatie niet. Rabobank Utrecht

diende het vertrouwen te hebben dat er de bereidheid bestond om

oplossingen te zoeken voor haar problemen. Rabobank Utrecht zou

evenals alle andere aangesloten banken mogen rekenen op de

bijzondere tegemoetkoming van de zijde van de centrale bank indien

de toepassing van de liquiditeits- en renteregeling zou leiden tot een

situatie waarin een zelfstandig voortbestaan niet meer gewaarborgd

zou zijn, beloofde Rabobank Nederland. Daarbij was inmiddels

duidelijk geworden dat uittreden inderdaad van rechtswege mogelijk

was.

Met name deze toezegging was voor Pot een geruststelling en

haalde hem over toe te treden. Niet lang na deze vergadering ging

de bank er in maart toe over zich aan te sluiten bij de centrale organi-

70 71


satie. Grote moeilijkheden hebben zich na de aansluiting niet meer

voorgedaan. “Als je eenmaal ja zegt, moet je ook meedoen”, was de

mening van Pot.

Minder kantoren, meer mensen

Het advies van Rabobank Nederland om de uitbreiding van het kantorennetwerk

af te remmen, nam Pot ter harte. In 1971 telde de stad

Utrecht twintig Rabobankkantoren. In de daaropvolgende zeven jaar

kwamen er slechts drie kantoren bij. Een nieuwe fase was aangebroken.

Tien jaar lang had Pot aan de Utrechtse samenleving laten zien

waar de Rabobank voor stond, nu moest hij intern aan de organisatie

gaan bouwen. Voor alle Rabobanken met een uitgebreid netwerk

gold overigens dat zij een pas op de plaats moesten maken. Nóg

meer kantoren werd te duur. In plaats daarvan moest men aandacht

gaan besteden aan de modernisering, herinrichting en beveiliging

van de kantoren. Dat was ook een kostbare aangelegenheid.

Rabobank Utrecht besloot alle kantoren te voorzien van kogelvrije

kasruimtes– of balies om overvallen zoals die in mei en juni 1974

plaatsvonden, te voorkomen.

Het aantal kantoren steeg na 1970 dus niet of nauwelijks meer.

Het personeelsbestand groeide daarentegen wel behoorlijk. In 1969

en 1970 waren er in totaal veertig mensen bijgekomen, een groei van

ongeveer 25%. In 1970 werkten er 120 personeelsleden, verspreid

over achttien kantoren. Ook het jaar daarna kwamen er nog eens zo’n

twintig mensen bij, maar verlieten er ook bijna dertig personeelsleden

de bank. Elf vrouwen namen ontslag vanwege hun huwelijk, in

die tijd werd daarover nog gesproken als ‘natuurlijk verloop’.

De gemiddelde leeftijd van de werknemers was in 1971 achtentwintig

jaar, die van mannen lag hoger dan die van vrouwen. Zes jaar

later was daarin weinig verandering gekomen. Meer dan de helft van

de werknemers was tussen de twintig en de dertig jaar oud, vrouwen

waren in het algemeen zo’n negen jaar jonger dan hun mannelijke

collega’s. In het begin van de jaren zeventig ging de Rabobankmedewerker

na gemiddeld tweeënhalf jaar op zoek naar ander werk.

In de loop van de jaren zeventig steeg het gemiddelde aantal dienstjaren

naar ongeveer vier. Ook hierin was er weer een duidelijk verschil

tussen mannen en vrouwen. Mannen bleven bijna twee keer zo

lang bij hun baas als vrouwen. De toename van het aantal dienstjaren

zou kunnen betekenen dat werknemers niet weg wilden omdat zij

het naar hun zin hadden bij de bank. Voor mannen gold dit

waarschijnlijk sterker dan voor vrouwen. Cijfers van het sociaal

jaarverslag uit 1977 tonen dat twee keer zoveel vrouwen als mannen

in dat jaar de bank verlieten. Een belangrijke reden voor hun vertrek

was zwangerschap en ‘huwelijksomstandigheden’, maar bijna de

helft vertrok omdat zij in een andere branche gingen werken en

elders promotie konden maken of salarisverhoging kregen. Voor

mannen was het werken in een andere branche weliswaar ook de

belangrijkste reden voor hun vertrek, maar het betrof een aanzienlijk

lager percentage. Het lijkt erop dat de arbeidsomstandigheden voor

vrouwen minder gunstig waren dan voor mannen.

Deskundigheidsbevordering

Ondertussen was er steeds meer aan gedaan om de werknemers binnen

te houden. Pot besloot het dagelijkse personeelsbeleid dat een

72 73


impuls moest geven aan deskundigheidsbevordering uit handen te

geven, omdat dit niet zijn sterkste kant was. Hij was niet opgeleid,

zegt hij, om het proces van deskundigheidsbevordering te leiden. In

1968 stelde Pot personeelschef Niek Timmer aan, die ervaring had

opgedaan bij een Amerikaans bedrijf in Delft. Timmer draaide overigens,

net als vele nieuwkomers op het hoofdkantoor, twee maanden

op een bijkantoor mee om de bank te leren kennen. Zo zag hij aan

welk personeel er behoefte was.

Hij constateerde dat het bij werknemers vooral schortte aan een

zakelijke en commerciële instelling. Personeel werd geworven via

advertenties, maar Timmer benaderde ook zonen en dochters van

vrienden en bekenden. “Als dat hardwerkende mensen waren ging ik

ervan uit dat hun kinderen dat ook waren.” Hij heeft zich daar, uiteraard,

wel eens in vergist. In 1973 startte de afdeling Opleiding onder

begeleiding van de Centrale Bank. Een eigen afdeling was efficiënter

omdat de cursussen toegespitst konden worden op de specifieke

eisen van een stadsbank. Bovendien was het een kostenbesparende

maatregel omdat externe opleidingen duurder waren. De behoefte

aan zo’n afdeling was groot, volgens Pot. Nieuwe werknemers hadden

dikwijls niet de juiste kennis in huis, omdat ze uit een andere sector

afkomstig waren. Er was nergens een Rabobank waar Utrecht haar

personeel kon rekruteren, omdat Utrecht op dat moment nog steeds

de enige grote stadsbank was.

In het jaar dat de afdeling Opleiding startte werden er 760 mandagen

besteed aan cursussen en examens. Met een personeelsbestand van

175 medewerkers betekende dit dat iedere werknemer gemiddeld

bijna vierenhalve dag cursus had gevolgd en examens had afgelegd.

Er waren cursussen op verschillende niveaus. Nieuwelingen volgden

de introductiecursus van vier ochtenden, geleid door Timmer, waarin

aan de hand van een diaserie en videobeelden de geschiedenis en de

organisatiestructuur en de werkzaamheden op de plaatselijke kantoren

aan de orde kwamen. Een maand nadat zij in dienst waren

getreden, hadden de nieuwe werknemers een gesprek met de personeelsfunctionaris

over hun ervaringen in die eerste maand.

De belangrijkste cursus in de jaren zeventig was de baliecursus

waaraan ongeveer twintig deelnemers per jaar deelnamen. Naast

training van zelfwerkzaamheid werd er ook aandacht besteed aan

inhoudelijke kennis over diensten als reizen, verzekeringen,

financieringen en beveiliging. Ten slotte werden individuele werknemers

gestimuleerd om bijvoorbeeld management- of assurantieopleidingen

buiten de bank te volgen.

Veeleisende directeur

Pot eiste veel van zijn personeel. Zoals gezegd betaalde hij ze in

principe nooit meer dan hun oude werkgever, omdat hij van mening

was dat de inhoud van het werk en niet het salaris de reden van solliciteren

moest zijn. Hij controleerde graag en veel. Hij was volgens

eigen zeggen “dondersgoed” op de hoogte van wat er op ieder kantoor

gaande was omdat hij ze tenminste een keer in de week

bezocht. Volgens John Borghuis kreeg iedere werknemer, of op zijn

minst iedere kantoorbeheerder, in de jaren zestig van tijd tot tijd een

notitie met wat hij die dag moest doen. “Pot was heel scherp en kritisch”,

aldus Borghuis. “Vooral voor de mensen met minder kennis

van zaken kon dit wel eens vervelend zijn.” “Toch kon je hem gerust

74 75


vertellen dat je het niet met hem eens was”, zegt Gerard Danz. “Of je

gelijk kreeg, was dan nog maar de vraag, maar een gesprek was in

ieder geval mogelijk.” Voor Pot zelf had zijn houding alles te maken

met toewijding voor de bank. Hij nam zich voor de bank te verlaten

als hij niet meer in staat was mensen binnen een kwartier enthousiast

te maken. Dick Lindeboom, hoofd administratie en later hoofd

interne zaken, heeft nooit enige moeite gehad met het optreden van

Pot. Hij kon zijn eigen gang gaan.

Pot realiseert zich achteraf dat hij het misschien iets te vanzelfsprekend

vond dat zijn personeel met hetzelfde fanatisme als hij zelf

te werk ging. Zijn secretaresses, Ineke Doek bijvoorbeeld, verrichtten

ongelooflijk veel werk. Naast hun reguliere werkzaamheden troffen

zij ook voorbereidingen voor Pots werkzaamheden buiten de bank.

Zo was Pot bestuurslid van twee woningbouwverenigingen, een verpleeghuis

en een commissie van beheer van een kerk. Dat bracht

nogal eens wat overuren met zich mee. “Ik vond het heel normaal dat

zij dat voor mij deden. Ik was misschien wel wat dictatoriaal in de eis

dat zij meer moesten doen dan waartoe zij contractueel verplicht

waren. Ook vond ik het normaal dat de kantoorbeheerders in de

avonduren klanten bezochten omdat zij overdag op kantoor

moesten zijn. Ik heb misschien weinig aandacht gehad voor hen als

persoon en me niet voldoende gerealiseerd dat zij net als ik een

gezin hadden. Maar ik was het hardst voor de mensen die mij het

meest na stonden. Zo gaf ik een secretaresse eigenlijk nooit toestemming

voor een vrije dag als ik vond dat dat slecht uitkwam. Mijn

achterliggende gedachte was dat van die vrije dagen een precedentwerking

zou uitgaan: als mijn secretaresses vrij kregen, kon ik het die

van andere afdelingen toch niet weigeren?” Volgens Pot hebben zijn

secretaresses daar zelden of nooit in zijn bijzijn over gemord, althans

niet dat hij het zich herinnert. Wel weet hij nog dat een werkneemster

protesteerde omdat zij haar vriend niet mee mocht nemen naar

een personeelsfeest. Verloofden en gehuwden mochten van Pot wel

mee naar dat feest, ‘vriendjes of vriendinnen’ niet.

Moeilijker lag de kwestie van de arbeidsvoorwaarden. Hoewel het

Bestuur en de directeur de salarissen en overige arbeidsvoorwaarden

vaststelden en de Centrale Bank hierover slechts kon adviseren, was

het bij vele plaatselijke banken gebruikelijk om de richtlijnen van de

Centrale Bank te hanteren. Behalve in Utrecht.

De voorzitters van het Bestuur en de Raad van Toezicht stelden in

overleg met Pot de salarissen vast. Het aanvangssalaris was nooit

buitengewoon hoog, maar kon bij gebleken geschiktheid snel stijgen.

Kwam iemand regelmatig te laat of schreef hij buitengewoon

slechte brieven, dan dacht Pot aan salarisbevriezing, hetgeen personeelsfunctionaris

Timmer dan aan de betrokkene moest uitleggen.

Door zijn contacten met personeelsfunctionarissen van andere

aangesloten banken raakte Timmer ervan overtuigd dat de arbeidsvoorwaarden

in Utrecht beter konden, meer in de lijn zouden moeten

liggen van wat de Centrale Bank in gedachten had. Het zal geen verbazing

wekken dat de in 1973 opgerichte Ondernemingsraad hem in

dat streven steunde. Er is heel wat afgepraat over dit onderwerp in de

tweede helft van de jaren zeventig. Soms duurden vergaderingen tot

diep in de nacht om een redelijk compromis te bereiken. Deze weinig

toeschietelijke houding van Pot, die daarvoor overigens in beginsel

door het Bestuur niet op werd aangesproken, bezorgden hem uiteindelijk

veel problemen.

76 77


Groei in crisistijd

De aandacht richtte zich vanaf 1973 weliswaar op de interne organisatie,

dat wil echter niet zeggen dat er geen oog was voor de markt.

Relaties opbouwen en versterken werd belangrijker, temeer omdat

Nederland in het begin van de jaren zeventig in een economische

crisis terecht kwam. Pot was het aan zijn functie verplicht om actief te

zijn in de Utrechtse samenleving, vond hij. De bank kreeg er ook iets

voor terug. Wilde Pot een bestuursfunctie aanvaarden, dan stelde hij

veelal als eis dat de organisatie ook bij de Rabobank bankierde.

Netwerken in de moderne betekenis van het woord bestond toen

nog niet. Pot deed het vooral omdat hij het zelf interessant vond en

maatschappelijk noodzakelijk.

Rabobank Utrecht bleef voorlopig vooral de bank voor particulieren.

Campagnes waren daar ook op gericht.

Kleine bedrijven zoals de bakker, de slager en de melkboer waren

eveneens in trek. Grote bedrijven, zoals bijvoorbeeld de Jaarbeurs,

waren nog niet aan de horizon te herkennen. Vanaf het begin van de

jaren zeventig werden de grenzen langzaam verlegd en ging men de

zakelijke relaties onderbrengen in een directoraat bedrijven.

Zoals gezegd verslechterde de economische situatie aanzienlijk in

de jaren zeventig, met als begin de oliecrisis in 1973. De optimistische

jaren vijftig met de wederopbouw en jaren zestig met economische

groei waren voorbij. Een decennium van stagnatie en een lagere

conjunctuur brak aan. Deze economische malaise was ook van

invloed op de werkgelegenheid. Was er in de periode 1964–1973 nog

geen twee procent van de beroepsbevolking werkloos, in de tweede

Serie advertenties

78 79


helft van de jaren zeventig zat bijna vijf procent zonder werk. 2

In concrete aantallen uitgedrukt kwam dit er op neer dat het gemiddeld

aantal werklozen van 143.000 in 1974 steeg tot 206.000 een jaar

later.

Het drong in Nederland maar langzaam door dat er bezuinigd

moest gaan worden. Het kabinet Den Uyl, aangetreden in 1973,

maakte daar nog geen haast mee, maar voor de consument hoefde

het ook nog niet. Bedrijven investeerden in arbeidsbesparende maatregelen

om de toenemende loonkosten te compenseren. Bovendien

nam het eigen vermogen van bedrijven af door de dalende rentabiliteit.

Om dit alles te kunnen bolwerken was een gang naar de bank

veelal noodzakelijk. Rabobank Utrecht merkte in 1974 enige terughoudendheid

op de hypotheekmarkt. Het consumptieve krediet was

echter niet in overeenstemming met de economische situatie, merkte

Rabobank Utrecht. Uitgaven bleven stijgen, vermoedelijk door de

salarisverhogingen in het begin van de jaren zeventig.

De stijgende uitgaven gingen echter ten koste van de behoefte

om te sparen. Daarmee ging de laagconjunctuur toch niet geheel aan

Rabobank Utrecht voorbij. Waren de spaargelden van de Utrechtse

organisatie in 1970 nog met twintig procent en in 1971 met vijfentwintig

procent toegenomen, in 1972 daalde dit percentage naar

negentien procent en in 1973 zelfs naar een kleine negen procent.

“…de spaarder van vandaag en zeker van morgen moet wel een

onbetwiste noodzaak zien voor het aanhouden van een stijgend

spaartegoed, gelet op de inflatie en de onstuimige belastingheffing.

Fataal moet het voor de spaarzin zijn, dat men jaarlijks de kostenstijging

ziet uitgaan boven zijn spaarbaten…”, reageerde directeur

Pot in het jaarverslag over 1972 op deze daling. Toch bleef Rabobank

2 F.Messing, De Nederlandse

economie 1945–1980. Herstel Groei

Stagnatie (Haarlem 1981) 95 en 107

80 81


82 83


Utrecht koploper als het om de toename van spaargelden ging. Bij de

Rijkspostspaarbank kwam de stijging van de spaargelden in die jaren

nooit boven de acht procent uit. Voor de Bondsspaarbanken golden

vergelijkbare cijfers en de Handelsbanken kenden in 1973 zelfs een

afname van één procent van de spaargelden. De percentages lagen

in 1973 wel dichter bij elkaar. Was het verschil in toename van de

spaargelden tussen Rabobank Utrecht en bijvoorbeeld de

Rijkspostspaarbank in 1970 nog bijna achttien procent, in 1973

scheelde het nog geen vijf procent.

Echt reden tot klagen had de bank nog niet. In 1974 steeg het

balanstotaal met negenentwintig procent, terwijl dat bij de overige

aangesloten Rabobanken slechts dertien procent was. Een jaar later

was er nog minder reden tot klagen met een stijging van het balanstotaal

van maar liefst bijna achtendertig procent, terwijl de wereld te

kampen had met de ernstigste economische teruggang sinds de

Tweede Wereldoorlog. Gunstig voor de bank was tevens het overheidsbeleid

dat woningbouw en woningbezit stimuleerde, waardoor

het aantal koopwoningen en bouwvergunningen steeg. Ook de

voortdurende inflatie was van invloed op de belangstelling voor een

eigen woning. De toegenomen vraag naar eigen woningen kwam tot

uiting in aanzienlijke prijsstijgingen van woningen en in een sterke

toename van de vraag naar hypotheken. De door Rabobank Utrecht

geconstateerde terughoudendheid op de woningmarkt had dus nog

geen twee jaar geduurd. De crisis ging aan de bank voorbij.

Autoriteit ter discussie

In november 1978 vond Rabobank Utrecht een ander onderkomen.

De Tiberdreef werd na negen jaar verruild voor de Beneluxlaan, het

Het nieuwe hoofdkantoor van

Rabobank Utrecht aan de

Beneluxlaan

voormalige hoofdkantoor van Rabobank Nederland. Rabobank

Utrecht kwam dus redelijk ongeschonden uit de economische crisis.

Intern moest echter orde op zaken worden gesteld. Halverwege de

jaren zeventig werden er vraagtekens gezet bij de bestaande

organisatiestructuur. Voldeed die nog wel aan de eisen van de tijd, zo

vroeg het Bestuur zich af. De bank had tot dan toe een stormachtige

groei doorgemaakt.

Deze explosieve ontwikkeling had grote inspanningen gevergd

van de directie en het personeel van de bank. Begrijpelijkerwijs was

dit proces niet altijd geheel vlekkeloos verlopen. De discussies tussen

Bestuur en directie en mede naar aanleiding van het vertrek van

enkele leidinggevende personeelsleden waren reden geweest om

het functioneren van de organisatie onder de loep te nemen.

De bestuursleden werden daarbij gestimuleerd door Rabobank

Nederland. Daar was door de toenemende complexiteit van de Rabo-

84 85


organisatie in zijn geheel de behoefte ontstaan aan andere

deskundigheid. Een proces dat overigens in verschillende sectoren,

zoals de gezondheidszorg, merkbaar was. Uit een onderzoek bleken

grote verschillen te bestaan tussen het functioneren van directeuren

van de Rabobanken. Er waren banken waar kassiers weliswaar goed

konden rekenen, maar niet meer voldeden aan de eisen van het

moderne bankvak. Het onderzoek naar de structuur van de gehele

organisatie, dat in 1975 uitmondde in een structuurrapport, was

vooral een aanzet tot gemeenschappelijk beleid. Dit betekende meer

coördinatie van de activiteiten van de aangesloten banken. Hoewel

dit rapport in Utrecht ongetwijfeld bijdroeg aan de reflectie op de

eigen structuur, werd het niet met open armen ontvangen.

Intensivering van de contacten was een gevoelig punt omdat

aangesloten banken hun onafhankelijkheid in het geding zagen

komen.

A.J. Bierings en W.J.H. Draisma van Rabobank Nederland namen in

overleg met het Utrechtse Bestuur de taak op zich om de structuur en

de leiding aan een kritische onderzoek te onderwerpen. Pot, die al

vaker te kennen had gegeven een extern bureau te willen inschakelen,

was niet van het verzoek van het Bestuur op de hoogte. Hij

beschouwde de actie van het Bestuur als gezagsondermijnend en

verliet dan ook geïrriteerd de eerstvolgende vergadering met het

Bestuur en de Raad van Toezicht. Maar ook de Raad van Toezicht wist

van niets, liet het verbaasde lid M. Buurmeijer weten. Bij de Raad van

Toezicht bestond de indruk dat het Bestuur de problemen te zeer en

te eenzijdig op de schouders van de directeur legde. Het Bestuur

verdedigde zijn solistische optreden met het argument dat de

directeur direct betrokken was bij het advies dat Rabobank

Nederland zou uitbrengen. Bovendien, zo ging het Bestuur verder,

lag de verantwoordelijkheid voor de organisatorische ontwikkeling

en het personeelsbeleid bij haar en niet bij de directeur. De Raad van

Toezicht en de directeur hadden daarbij niets te vrezen. Rabobank

Nederland bracht alleen een advies uit. Het Bestuur zou beslissen of

en in hoeverre dat advies zou worden opgevolgd.

De voornaamste conclusie van Bierings en Draisma, in de wandelgangen

wel eens ‘Black & Decker’ genoemd, luidde dat het door

onduidelijke organisatiestructuur niet helder was hoe de gezagsverhoudingen

zouden moeten zijn en wie welke verantwoordelijkheden

had. De formele en informele organisatiestructuur verschilden teveel

van elkaar. Eenzelfde soort kritiek kwam er op de communicatie

tussen het Bestuur en de Raad van Toezicht: het contact ging voortdurend

via de directeur die als communicatiemedium optrad. In een

wenselijke situatie zouden Bestuur en Raad van Toezicht vaker rechtstreeks

met elkaar in contact treden, zonder tussenkomst van de

directeur.

Maatwerk

Een duidelijke organisatiestructuur was niet het enige punt van aandacht.

Hoe de marktpositie behouden moest worden kwam eveneens

in het rapport ter sprake. De klantgerichte aanpak moest de

marktgerichte aanpak in de toekomst vervangen. De dienstverlening

moest zoveel mogelijk worden afgestemd op de klant. ‘Maatwerk’

zou dat later gaan heten. De basis voor de huidige manier van

werken werd daarmee gelegd. Hierbij moest een onderscheid wor-

86 87


den gemaakt tussen particuliere klanten en bedrijfsklanten.

De dienstverlening aan de particuliere klant werd gekarakteriseerd

door een hoge mate van standaardisering en zou vanuit de bijkantoren

moeten plaatsvinden. Voor dit massale en derhalve sterk procedurele

werk zou een groot personeelsbestand met een algemeen

kennisniveau nodig zijn. De dienstverlening aan de bedrijfsklant was

daarentegen individueel van aard en diende gericht te zijn op het

gehele bedrijf van de klant. Een brede deskundigheid was voor deze

relatie vereist. Om een vertrouwensrelatie tussen bank en klant te

kunnen opbouwen was het wenselijk dat de klant zich kon richten tot

de – nu zo vertrouwde – accountmanager. Deze accountmanager

moest naast kennis van het bedrijf van de klant en van de bank

beschikken over uitstekende contactuele en representatieve eigenschappen

en indien nodig te rade kunnen gaan bij deskundigen

elders binnen de bank, aldus Bierings en Draisma in 1975.

Over het leiderschap van Pot waren beide heren niet mild.

“De sterk dominerende invloed” van de directeur was hen

opgevallen.Volgens de onderzoekers werd die invloed veroorzaakt

door “karaktereigenschappen, intelligentie, langdurige ervaring,

maar ook de grote inzet van de heer Pot. Het zijn deze persoonlijke

eigenschappen en verworvenheden die in belangrijke mate hebben

bijgedragen tot de expansie van de bank. Het zijn echter deze zelfde

eigenschappen die de vorming van een krachtig kader onder de

directeur kunnen bemoeilijken”. Zou het niet beter zijn als de

directeur meer afstand nam van de details en daartegenover voldoende

tijd vrijmaakte voor coördineren en begeleiden, zo vroegen

Bierings en Draisma zich af.

Het Bestuur bleef volhouden, en werd daarin gesteund door de Raad

van Toezicht, dat “de leiding die van de directeur uitgaat een autoritair

karakter vertoont en dat het de bedoeling is deze leiding om te

buigen naar een meer democratische opzet”. Het Bestuur kon zich

echter niet verenigen met het verwijt dat de moeilijkheden binnen

de bank uitsluitend aan het optreden van de directeur waren toe te

schrijven. Bestuurslid Bartels stak na het verschijnen van het rapport

van Bierings en Draisma de hand in eigen boezem. In een schriftelijke

reactie op dat rapport, mede ondertekend door de overige bestuursleden,

vroeg hij zich af in hoeverre de dominerende invloed van de

directeur te wijten was aan de houding en handelswijze van het

Bestuur en de Raad van Toezicht in het verleden. En in hoeverre

bevorderen de (te geringe) capaciteiten van de naaste medewerkers

de houding van de directeur, zo schreef Bartels in augustus 1975. Hij

leek daarmee het advies van Bierings en Draisma, om de directeur te

verzoeken zijn taken maximaal te delegeren, te relativeren. Het rapport

was slechts een discussiestuk, schreef hij eerder in zijn reactie en

het zou nog enige jaren duren voordat duidelijk was hoe de structuur

van de bank eruit kwam te zien. Toch was het allerminst de bedoeling

dat het rapport in de la verdween. Bartels adviseerde met een uitspraak

van J.F. Kennedy om niet uit te stellen tot morgen wat vandaag

kan: “…it reminds us of what the great French Marshal Lyauty

once said to his gardener. ‘Plant a tree tomorrow’ and the gardener

said. ‘It won’t bear fruit for a hundred years’. ‘In that case’ Lyauty said

to the gardener ‘plant it this afternoon.’”

88 89


Democratisering

Maximale delegatie door de directeur zou voor een cultuuromslag

binnen de bank moeten zorgen. Pots medewerkers moesten meer

taken en beslissingsbevoegdheden krijgen. Van delegeren ging een

scholende werking uit, volgens Bierings en Draisma, waardoor een

betrouwbaar bedrijfskader kon worden gevormd. Dit delegatievraagstuk

stond niet op zichzelf. Pot vertoonde misschien autoritaire

trekken, maar halverwege de jaren zeventig ging er een democratiseringsgolf

over Nederland heen. Tot ver in de jaren zeventig waren

bedrijven sterk hiërarchisch georganiseerd. Er was weinig ruimte

voor medewerkers om mee te denken; van meebeslissen was al helemaal

geen sprake. Langzaam maar zeker werd autoritair gedrag

echter taboe, vooral door de toenemende mondigheid van werknemers.

Het leidde tot onvrede en soms tot verzet bij het personeel.

Vooral de welzijnssector is berucht om zijn roep om inspraak, hetgeen

dikwijls leidde tot het oprichten van commissie na commissie

om elkaars werk te kunnen controleren. De universitaire wereld had

in de jaren zestig een democratiseringsgolf gehad, met als hoogtepunt

de bezetting van het Amsterdamse Maagdenhuis in 1969. Als

vanzelf had dit zijn neerslag op organisatiestructuren van bedrijven,

dus ook van Rabobank Utrecht.

De Utrechtse bank had er sinds 1973 een inspraakorgaan bij: de

Ondernemingsraad (OR), die was voortgekomen uit de personeelscommissie.

Deze uit zeven leden bestaande OR was overigens niet

alleen opgericht vanuit de wens om te mogen meedenken over de

organisatie, maar ook omdat de bank het aantal werknemers had

bereikt waarbij een OR wettelijk ingesteld diende te worden. De OR

sprak zich in 1975 onomwonden uit voor de integrale overname van

de adviezen van Bierings en Draisma op het vlak van democratisering.

Te beginnen met het vormen van een tussenlaag van een drietal

directoraten die geleid zouden worden door een onderdirecteur. In

1978 was er sprake van om een vierde onderdirecteur aan te stellen

omdat het middenkader niet sterk genoeg was. De positie van de

onderdirecteuren werd kwetsbaar genoemd omdat ze onvervangbaar

waren, terwijl er sprake was van overbelasting. Zover kwam het

echter niet.

De directoraten Particulieren en Interne Zaken zouden respectievelijk

geleid worden door de al in dienst zijnde werknemers J. van der Mark

en D.J. Lindeboom. De jurist A. van Dijk, in 1978 opgevolgd door

K.H.M. van Spaendonck, werd aangetrokken om leiding te geven aan

het directoraat Bedrijven. Lindeboom werkte sinds 1969 bij de bank.

Hij was daar begonnen als assistent kantoorbeheerder, maar na een

half jaar werd hij gevraagd voor de functie hoofd administratie.

In 1976 werd die functie omgevormd tot onderdirecteur interne

zaken. Lindeboom kreeg meer ruimte dan Van der Mark omdat Pot

altijd al minder betrokken was geweest bij het administratieve proces

dan bij het aansturen van de bijkantoren. “Pot was heel duidelijk en

direct,” aldus Lindeboom. “Ik wist wat ik aan hem had, hij zou me

nooit in de rug aanvallen. Dat heb ik altijd zijn kracht gevonden.”

Lindeboom vroeg zich af hoe er efficiënter gewerkt kon worden en

ontwikkelde een systeem om de kantorenrentabiliteit te berekenen.

Hiermee kon hij zien welke bijdrage ieder kantoor leverde aan de

rentabiliteit van de organisatie.

90 91


De uitkomsten waren soms verrassend. Boven alle verwachtingen

bleek Lombok bijvoorbeeld een winstgevend kantoor te zijn, omdat

er behoorlijke spaarsaldi waren. De prestaties van de Lange Viestraat

vielen in de eerste jaren tegen. Een kantoor midden in de stad bleek

minder aantrekkelijk voor bedrijven dan men dacht. Op basis van de

rentabiliteitscijfers werd bepaald wat er met een kantoor moest

gebeuren.

Van der Mark was al sinds 1967 werkzaam binnen de Raboorganisatie.

De opgedane kennis van de Rabobankcultuur kwam hem

goed van pas. Het bleek dat zijn voorgangers die van buiten de bank

kwamen de interne verhoudingen niet altijd even goed konden

inschatten. “Ze bespraken zaken met hun klanten die je binnen een

coöperatieve structuur eerst met het Bestuur besprak.” Dat Bestuur

was volgens Van der Mark vrij dominant aanwezig. Bij de Rabobanken

in Mijdrecht en Wateringen waar hij had gewerkt, was van

een Bestuur niet zoveel te merken geweest. “Als ik er nu op terug kijk,

denk ik dat het Bestuur te dominant was. Het hield Pot wel erg goed

in de gaten.” Als hoofd commerciële zaken was hij verantwoordelijk

voor het managen van de bijkantoren. Hij adopteerde als het ware de

kindjes van Pot. “Het was niet eenvoudig voor Pot om het leiden van

de kantoren los te laten”, zegt Van der Mark. “Maar hij liet me mijn

gang gaan, al ging het soms wat moeizaam.”

De OR maakt zich sterk

Het invoeren van een managementlaag onder directieniveau leverde

echter niet voldoende op. Volgens Henk de Vries, die zich in 1979

verkiesbaar stelde voor een nieuwe ondernemingsraad, belandde het

rapport van Bierings en Draisma in een la. Hij kan zich niet herinneren

dat er op de werkvloer ook maar iets merkbaar was van de democratisering.

Pot denkt daar anders over. Hij herinnert zich de vele bijeenkomsten

met kantoorbeheerders op de Tiberdreef nog levendig.

De onvrede over de structuur van de interne organisatie bleef

bestaan. Hoe de top zou moeten functioneren was nog steeds

onduidelijk. “Achteraf denk ik dat het geen goede zaak is geweest om

de laag van onderdirecteuren in te voeren”, zegt Van der Mark.

“De onderdirecteuren kwamen uit de organisatie, zij konden teveel

op de oude voet doorgaan. Er is nooit gesproken over het stellen van

nieuwe doelen. De namen van de functies veranderden, maar

inhoudelijk bleef het werk hetzelfde.”

In de tijd zelf is er nooit op die manier over gesproken. Het

Bestuur zag het niet, wilde het niet zien of wist misschien niet hoe

een ommekeer teweeg te brengen. In ieder geval werd er nog enige

tijd op de oude voet doorgedacht. De Vries sprak met Lindeboom en

Van der Mark over hoe het tij te keren. De Vries werd gepolst of hij

eens met Pot wilde gaan praten. Dat leek een hachelijke onderneming,

want De Vries vond het nodig om zich te verzekeren voor

rechtsbijstand en lid te worden van een vakbond. “Als het me de kop

zou kosten, wilde ik ergens verhaal kunnen halen.” De Vries besloot

zich in te zetten voor een beter werkklimaat. Hij stapte op Pot af en

vroeg hem in een persoonlijk gesprek na te willen denken over zijn

functioneren.

De Vries was niet de eerste die de arbeidsomstandigheden aan de

kaak stelde. Voor hem had de OR zich vanaf zijn oprichting in 1973

daar sterk voor gemaakt. Het gewenste resultaat werd echter lang

niet altijd bereikt. Daarbij had de OR moeite met het optreden van

92 93


Pot. Hij zou te dominant aanwezig zijn tijdens vergaderingen. Vóór

1980 was de directeur van een onderneming officieel voorzitter van

de OR. Pot wisselde zijn voorzitterschap af met de voorzitter van de

OR. Bestuurslid Bosboom bevestigde dat de directeur een te groot

overwicht op de OR-leden had. Hij stelde voor een bestuurslid bij de

OR-vergaderingen aanwezig te laten zijn om weer een vertrouwensrelatie

op te bouwen. Pot was geen voorstander van de aanwezigheid

van een bestuurslid bij OR-vergaderingen. Hij betwijfelde of het

verschil zou maken in de verhoudingen. Ook het bestuurslid

vertegenwoordigde de macht, redeneerde hij. Bovendien vreesde hij

dat er een wig zou kunnen ontstaan tussen directie en Bestuur. Een

nieuwe wet was op komst (1980) die bepaalde dat bestuursleden en

directeur niet meer konden optreden als voorzitter.

Hun aanwezigheid werd dan facultatief. Zolang die wet niet in

werking was getreden fungeerde degene die de dagelijkse leiding

van het bedrijf in handen heeft als voorzitter van de OR. Pot wilde

weliswaar overwegen terug te treden als voorzitter, als het belang

van de bank daarmee gediend zou zijn, maar voegde daar onmiddellijk

aan toe dat de zaken niet zo eenvoudig lagen.

De moeizame verhouding tussen de OR en de directeur had tot

gevolg dat er weinig animo onder het personeel was om zich verkiesbaar

te stellen. In januari 1979 werd er een nieuwe OR gekozen.

Er konden slechts vijf leden worden benoemd. Na benoeming

bedankte een van hen voor de eer waardoor er vier overbleven.

Rabobank Nederland adviseerde om met zo’n klein aantal geen

nieuwe OR te beginnen. “Ze zeiden dat het officieel niet kon, maar

dat wilde ik eerst uitzoeken”, zegt Henk de Vries die zich verkiesbaar

had gesteld. De Vries kreeg gedeeltelijk gelijk. Er werd geen OR, maar

wel een adviesraad ingesteld. De adviesraad ging niet bij de pakken

neerzitten, maar liet van zich horen door een brief te schrijven aan

het Bestuur. De brief bevatte een reeks klachten over wat er zoal bij

de bank zou leven.

In dit stadium had de adviesraad geenszins de bedoeling Pot naar

huis te sturen. De adviesraad hoopte dat de directeur in staat zou zijn

tot een meer democratische manier van leiding geven. Het Bestuur

schrok van inhoud van de brief, maar twijfelde ook aan het

waarheidsgehalte. Gesprekken met de opstellers van de brief volgden.

Pot was steeds bij deze gesprekken aanwezig, waardoor de

briefschrijvers zich geremd voelden om openheid van zaken te

geven.

De werkelijke problemen kwamen niet naar boven. Het Bestuur

nam de klachten niet al te serieus. Bosboom was van mening dat de

adviesraadleden niet op niveau met de directeur konden praten.

Buurmeijer reageerde laconiek: de problemen bij de bank waren hetzelfde

als elders. Bartels was wel serieus. Hij meende dat problemen

wel wat waren aangedikt, maar dat mocht geen reden zijn om ze niet

op te lossen. In de herinneringen van De Vries trad het Bestuur te

zwak op. Hij begrijpt dat het een lastige taak voor het Bestuur was

om Pot de wacht aan te zeggen. Jarenlang hadden zij intensief

samengewerkt en de bank grootgebracht. Om dan iemand te moeten

meedelen dat het tijd is voor een ander, is geen eenvoudige opgave,

geeft De Vries toe.

94 95


Déjà vu

Halverwege 1979 zat het Bestuur pas echt met de handen in het haar.

De rek was eruit. De andere koers die gevaren moest worden, werd

maar niet ingeslagen. Aan de uitbreiding van het kantorennetwerk

was in het begin van de jaren zeventig een halt toegeroepen. Er was

echter wezenlijks niets nieuws voor in de plaats gekomen. Ditmaal

werd een extern bureau, Berenschot, ingeschakeld om “de functionerings-

en samenwerkingsproblematiek te analyseren en voorwaarden

te scheppen om de dagelijkse leiding van de bank optimaal te

laten functioneren”. Berenschot kwam niet tot een ander inzicht dan

Bierings en Draisma vier jaar eerder. De gevolgen zouden echter

anders zijn.

Berenschot concludeerde in januari 1980 dat de bank goed draaide

dankzij het uitgebreide kantorennetwerk waarmee de bank een voorsprong

had op de concurrentie. Het zwaartepunt van de bank bleef

dus rusten bij het kantorennet. Wilde men de voorsprong behouden,

dan moest de meeste aandacht uitgaan naar de optimale serviceverlening

en innovatie in het dienstenpakket. Het functioneren van

de kantoren liet de laatste tijd echter te wensen over. Zowel wat

betreft de aanstelling van rayonmanagers als de personeelsbezetting

was men meer uit op het voordeel (wie is goedkoop) dan op

kwaliteit. Pot bestrijdt dit. Hij is van mening dat hij te allen tijde

streefde naar een zo goed mogelijke dienstverlening waarbij de klant

op ieder kantoor op dezelfde manier werd geholpen. Dat de kwaliteit

van de dienstverlening niet altijd zichtbaar was, lag volgens Pot niet

aan het beleid.

Nu er ontegenzeggelijk een marktverzadiging was ingetreden, zou

de concurrentieslag moeten bestaan uit het uitdiepen van bestaande

relaties en het overnemen van klanten van andere banken, vervolgde

Berenschot. De bijkantoorfunctie zou moeten veranderen van een

passieve houding van het aanwezig zijn naar een actieve houding

van het klantenwerven. Dat gebeurde nog veel te weinig. Ook het

bedienen van de zakelijke markt, waartoe het Bestuur medio jaren

zeventig opdracht had gegeven, kon een nieuwe impuls gebruiken.

Verder stelde Berenschot vast wat inmiddels al lang bekend was,

maar nu officieel naar buiten kwam. De verhouding tussen onderdirecteuren

en directeur leek slecht. Van der Mark en Bartels bevestigen

dit. “De onderdirecteuren wilden wel, maar konden niet”, zegt

Van der Mark. “Pot bleef de baas”, meent Bartels. “De onderdirecteuren

konden nauwelijks anders dan hem gelijk geven. Aan hun

medewerkers lieten ze echter duidelijk hun ongenoegen blijken. Dat

was slecht voor de sfeer. Pot zal zich ongetwijfeld wel eens verraden

hebben gevoeld.”

Lindeboom weet ook nog dat het management de spanningen

doorgaf aan het personeel. Hoe begrijpelijk ook, “eigenlijk was dat

niet goed. Je moet niet alles bij je personeel neerleggen. Daardoor

was iedereen bezig met de arbeidsverhoudingen. Het heeft de sfeer

negatief beïnvloed.” “Het was te stroperig”, overziet Van der Mark de

situatie. “Op een gegeven moment waren we net dode vogels.”

“Er heerste een sfeer van lethargie en apathie”, beaamt De Vries. De

democratisering was vastgelopen. De bank is in een impasse geraakt,

had het Bestuur in de eerste maanden van 1979 geconcludeerd. Het

onderzoek van Berenschot bevestigde dit en waarschuwde voor de

neerwaartse spiraalbeweging. “Juist in een tijd dat de buitenwereld

meer aandacht vraagt, is de bank sterk naar binnen gericht.”

96 97


De roep om een ommekeer werd steeds luider. Op advies van

Berenschot werd een bijeenkomst met het personeel belegd waarin

werd gesproken over de introductie van een nieuwe fase in het

management. Het Bestuur vroeg zich tegelijkertijd af hoe de bank

eruit zou moeten zien en functioneren zonder daarbij de huidige

structuur en samenstelling van directie en management als onomstotelijk

uitgangspunt te nemen. Van een radicale omwenteling

mocht echter geen sprake zijn. Het Bestuur vroeg Berenschot om de

reorganisatie voorzichtig te benaderen. Het was beter om over

muteren te spreken dan over snijden in de top. Binnen het Bestuur

stond het leiderschap van Pot nu wel ter discussie.

Was Pot in de eerste jaren een uitstekend leider, hij beschikte niet

over de kwaliteiten om de bank door de stabilisatiefase te loodsen. In

de Raad van Toezicht werd deze conclusie met de nodige verbazing

aangehoord. “Is de heer Pot plotseling een waardeloze vent geworden”,

vroeg Buurmeijer zich af. Volgens hem waren vooral de slechte

medewerkers debet aan de netelige toestand. Hij ging bij zichzelf te

rade en zei wat Bartels vier jaar eerder ook al had gezegd. De Raad

van Toezicht en het Bestuur waren schuldig aan de ontstane situatie.

Ook Pot leek verrast. Hij voelde zich in de rug aangevallen. In oktober

1979 kreeg hij nog te horen dat het een ramp zou zijn als hij binnen

vijf jaar de bank zou verlaten en dat hij zich geen zorgen hoefde te

maken. Drie maanden later was het tij echter volledig gekeerd.

In maart 1980 kwam Berenschot met het eindrapport. De ideale

structuur zou in de loop van de jaren tachtig bereikt moeten worden

via een overgangsstructuur waarbij werd aanbevolen op korte

termijn naast Pot een tweede directeur aan te stellen. Pot was al

enige jaren van mening dat daar behoefte aan was. De werkzaamheden

van de directeur waren zo veelomvattend en veeleisend

geworden dat het niet meer mogelijk was om ze door één persoon te

laten uitvoeren.

De adviesraad, die inmiddels na nieuwe verkiezingen weer was

omgevormd tot een OR, zag echter geen heil in een tweekoppige

directie. Zij adviseerde in een uitvoerig rapport dat het beter zou zijn

om de gehele top van de bank te vernieuwen en een nieuwe fase in

te gaan met een nieuwe directeur. De nieuwe OR werd daarin

gesteund door Rabobank Nederland. Een afgevaardigde toonde zich

verbaasd over het aanblijven van Pot. Er werd eerder vanuit gegaan

dat hij zijn functie zou neerleggen.

De afgevaardigde had echter zo zijn reden om verbaasd te zijn.

Hij had de econoom Boudewijn Driessen, die toen drie jaar in dienst

was bij Rabobank Nederland als adjunct-regiodirecteur, namelijk al

ingelicht over een directiefunctie. Driessen had al te kennen gegeven

de functie alleen te aanvaarden als Pot binnen afzienbare tijd de

bank zou verlaten. Daarmee was de kous nog niet af. Het Bestuur

pleitte nog steeds voor twee directeuren. Rabobank Nederland was

echter niet te vermurwen en bleef bij haar opvatting dat de bank

geleid moet worden door één directeur, om de (al te) eenvoudige

reden dat het niet gebruikelijk was om twee directeuren te hebben.

Het getouwtrek om zijn functie en gebrek aan loyaliteit werd Pot

in juni teveel. Hij deelde in een bestuursvergadering mee dat hij zou

uitkijken naar een functie buiten de bank. “Geestelijk heb ik al

afscheid genomen.” Uiteindelijk ging Pot in op een voorstel van

Rabobank Nederland. Hij werd directeur van een bijkantoor van

Rabobank Nederland in Den Haag. Voor bestuurslid Bartels was de

98 99


zaak goed gelopen. Ze hoefden er niet meer ingewikkeld over te

doen. Pot had een functie bij Rabobank Nederland aanvaard omdat

die functie hem aansprak. Heel simpel. Het afscheid van Pot volgde in

november 1980. Na 18 dienstjaren werd hij uitgezwaaid op een

receptie in het Holiday Inn hotel in Utrecht en kreeg een betaalde

vakantiereis als afscheidscadeau.

Aanwas van kantoren

Plattegrond van Utrecht

waarop plaats van kantoren

is aangegeven:

huidige vestigingsplaatsen

voormalige vestigingsplaatsen

100 101


1

1963 Opening kantoor Ev. Meisterlaan

(Oog in Al), derde kantoor naast de

kantoren aan de Sweder van

Zuylenweg (Zuilen) en het Willem van

Noortplein (Tuinwijk)

2

1964 Opening kantoren Hammerskjöldhof

(Kanaleneiland) (foto 1) en

Oranje Nassaulaan (Hoograven) (2, 3)

1965 Opening kantoren Burgemeester

Reigerstraat (Oudwijk) en

St. Jacobsstraat (centrum)

1966 Opening kantoren Ondiep (Ondiep)

(4) en Kanaalstraat (Lombok) en een

loket in het hoofdkantoor van de

Centrale Bank in de St. Jacobsstraat

102 103

3

4


5

6

1967 Opening kantoor

Biltstraat (centrum) (5)

1968 Opening kantoren

Berberdreef (Overvecht),

Rijnlaan (6) (Rivierenbuurt),

Prins Bernhardplein (Zuilen)

en H. de Keyserstraat

(omgeving Wilhelminapark)

1969 Opening kantoor

Zamenhofdreef (Overvecht)

en het nieuwe hoofdkantoor

aan de Tiberdreef (Overvecht)

1970 Opening kantoren Twijnstraat

(centrum) (8), Julianaweg

(Hoograven)

1971 Opening kantoren

Japuradreef (Overvecht) (9)

en Laan van Nieuw Guinea

(Lombok)

1973 Opening kantoor

Lange Viestraat (centrum)

1978 Verhuizing van het

hoofdkantoor van de

Tiberdreef naar de

Beneluxlaan en opening

bijkantoor Beneluxlaan (7)

8 9

104 105

7


Hoofdstuk 4

De nieuwe markt

Ze noemen hem de people-manager. Boudewijn Driessen, algemeen

directeur van Rabobank Utrecht van 1980–2003, zegt zelf dat hij “iets

met relaties” heeft. Bij een geslaagde relatie moet er volgens Driessen

altijd sprake zijn van authenticiteit. Bij zijn voormalige werkgever

Philips trof hij dat te weinig. Hij had daar, zegt hij, teveel te maken

met vertegenwoordigers die verkochten vanuit de folders. Daar had

hij een hekel aan. Zij lazen voor wat er in een blaadje stond, maar wisten

niet waar ze het over hadden. Plastic mensen, noemt Driessen

hen. “Die hebben niets van zichzelf. Afschuwelijk. Niks authentiek, ze

deden na wat ze op de training hadden geleerd. Hun auto deugde

niet, dat pak deugde niet. Al die mensen deugden niet, geen van

allen. Allemaal kunstjes, allemaal aangeleerd. Daar had je niets aan.”

Hij denkt dat zich bij Philips een revolutie in hem ontketende.

Daar zag hij hoe belangrijk hij het vond dat je weet hoe je met elkaar

zaken moet doen. Zijn eigen autohandelaar vindt hij bijvoorbeeld

een uitstekend voorbeeld van hoe het wel moet. Vooral niet moeilijk

doen, geen ingewikkelde verhalen over de techniek van de auto. Een

aantal jaren geleden kocht Driessen een Volvo. Daarmee was hij zijn

autohandelaar ontrouw. “Er was even een verwijdering tussen ons.”

Hij had er echter meteen spijt van. Zijn nieuwe autoleverancier was

een man met een witte jas. Volgens Driessen is dat uit den boze. In

een garage, wil hij mensen zien met vieze handen; monteur en baas

horen vieze handen te hebben. Je moet kunnen zien dat er wordt

gewerkt. Driessen vond dat zijn nieuwe Volvo te veel lawaai maakte

en vroeg de man in de witte jas het probleem op te lossen. “Toen

hield hij me toch een ingewikkeld verhaal over kleppen, ik snapte er

niets van. Ik dacht man je snapt het zelf ook niet. Hij vertelt gewoon

onzin. Ik terug naar mijn oude garage. Ik zeg ‘Leo, ik ben je ontrouw

geweest. Ik heb een Volvo gekocht, maar zou jij die toch willen

onderhouden?’ Dat was goed. Vervolgens zei ik dat de auto teveel

lawaai maakte en dat ik niet wist wat ik er mee aan moest. Hij zei:

‘Boudewijn ik kijk er wel naar.’ Dat bedoel ik nou. Zo’n relatie wil ik.”

Geen man voor bazen

Met de bankwereld had hij niet zoveel. Wel met structuren en

relaties. Dat hij toch bij een bank ging werken was omdat hij de

opdracht kreeg om een organisatie op maat te maken en dat had

weinig met bankzaken te maken. Een collega bij Philips wees hem op

de Rabobank. Hij ging er, zo zegt hij, eens praten en ontdekte hoe

leuk die organisatie was. Hij trof er een man achter een leeg bureau

die sprak vanuit zijn gevoel. “Geen franje, niks trucjes.” Het was een

man die kon relativeren en lachen om zijn eigen onmacht. Als algemeen

directeur zou hij te maken krijgen met de dynamiek tussen het

menselijke en het zakelijke. Dat sprak hem aan. Verder bood die functie

hem de gelegenheid om de regie zelf in handen te houden.

“Ik ben geen man voor bazen. Ik wil niet afhankelijk zijn van een

willekeurig persoon. Ik wil er zelf bij zijn. Ik zal ook nooit onder

narcose gaan, maar altijd om een rugpunctie vragen.”

Nog nauwelijks in dienst of Driessen constateerde dat het sociaal

management van Rabobank Utrecht onvoldoende was. Hij zag zich

vanaf eind 1980 voor een ingewikkelde opgave gesteld om hierin

verandering te brengen. Hij trad in dienst bij een uitgebluste organisatie

die moe was van de conflicten en de spanning die er al een

aantal jaar in de lucht hing. Hij zou er orde op zaken moeten stellen

106 107


en de demotiverende sfeer van “de pensioendatum moeten halen”

zien om te buigen. Financieel trof hij een gezonde bank. Pot, die was

begonnen met 3 miljoen gulden liet een bank met een balanstotaal

van 4,8 miljoen gulden achter.

Met de rapporten van het adviesbureau Berenschot en de OR op zak,

kon Driessen aan de slag. Gesprekken met de OR-leden en het

Bestuur deden de rest. Henk de Vries weet nog dat hij als OR-voorzitter

in het begin van de jaren tachtig veel met Driessen rond de tafel

zat. Eenmaal ingewerkt schoof Driessen de OR naar de achtergrond

en richtte zich meer op het Bestuur. Een goede ontwikkeling, meende

de Vries, maar hij vond het niet altijd even leuk. Soms leek het alsof

de OR er niet meer toe deed. De bestuursleden konden Driessen, die

Utrecht niet kende, vertellen hoe de markt in elkaar stak. Goed

ingevoerd in het Utrechtse bedrijfsleven wisten zij waar het

vestigingsklimaat gunstig was en of een kredietaanvrager betrouwbaar

was.

Driessen hoopte dat hij door zijn stijl van leidinggeven een groot

deel van de onvrede bij de medewerkers kon weghalen. Die medewerkers

hadden Berenschot laten weten dat er teveel onduidelijkheid

was over het beleid van de bank. Driessen streefde dan ook naar

herkenbare en concrete doelstellingen. Daarvoor was een goed functionerende

communicatiestructuur nodig. Dat betekende meer

duidelijkheid over de beslissingsniveaus; wie kon wat en wanneer

delegeren. Tot nu toe was het te gemakkelijk geweest om zich achter

een ander te verschuilen. De kracht zit in de eenvoud, vindt Driessen.

Met eenvoud bedoelt hij niet simpel, maar verklaarbaar. De nieuwe

organisatie die hij voor ogen had was transparant: geen geheimzinnige

rapporten en geen ingewikkelde nota’s. “Meer dan een A-4’tje

moeten ze mij niet geven, dan stuur ik ze terug. Anders bestaat de

kans dat je het niet meer over hetzelfde hebt. Ik wil weten waar het

over gaat. Als je het niet te ingewikkeld maakt dan krijg je meer

mensen mee. Dat is veel belangrijker dan dat het professioneel gelikt

is. Als een meerderheid tevreden is met 70% aan oplossingen bereik

je meer dan 100% aan oplossingen waarmee niet is te leven.”

Vier schapen met vijf poten

Optimistisch als hij was, dacht Driessen in april 1981 een vernieuwde

organisatie van start te kunnen laten gaan. Dat werd enige tijd later,

omdat het niet zo eenvoudig bleek het oude managementteam te

vervangen waartoe in oktober 1980 was besloten. Het zoeken naar

een nieuwe enthousiast team bleek het probleem niet, lastiger was

het om nieuwe functies voor de oude managers te vinden.

Een van de managers van toen, Van der Mark, begrijpt dat Driessen

het liefst met een schone lei wilde beginnen, al was dat in het begin

niet duidelijk. “Ik denk dat hij de oude medewerkers na enige tijd als

een ballast ging ervaren. Velen waren niet meer gemotiveerd of niet

in staat een nieuwe weg in te slaan.

Driessen zal dat niet meteen in de gaten hebben gehad. Zodra hij

echter inzag hoe de organisatie in elkaar stak, had hij moeten zeggen

dat hij opnieuw wilde beginnen. Nu was die beslissing weliswaar op

bestuursniveau genomen, maar niet aan ons meegedeeld.”

Uiteindelijk werden de onderdirecteuren er niet slechter van. Van der

108 109


Mark werd directeur van de Rabobank in Laren. Lindeboom vervulde

dezelfde functie in Heerhugowaard.

Berenschot hield het praktisch voor onmogelijk om een algemeen

directeur te vinden die zowel het personeelsmanagement als het

commercieel-management op zich kon nemen. Driessen had niet de

illusie dat in hem het schaap met de vijf poten was gevonden en ging

op zoek naar versterking van het management. Zelf wilde hij zich

vooral bezig gaan houden met interne zaken. Daar hoorde wat hem

betreft ook de bedrijfscultuur bij.

Het was hem opgevallen dat bij een deel van de werknemers een

no-nonsense sfeer heerste. Die sfeer had onmiddellijk zijn sympathie

en hij wilde die verder doorvoeren. Flauwekul, daar hield Driessen

niet van. De verandering van de bedrijfscultuur moest uitgaan van de

alledaagse dingen. Hij gaf het goede voorbeeld door zijn Peugot

stationcar, “Nu rijdt iedereen in een stationcar, maar toen was zo’n

auto ongeveer het ergste wat je kon bedenken”, niet te parkeren op

de daarvoor bestemde directeursparkeerplaats. “Ik was die luxe van

een eigen parkeerplaats niet gewend en vergat het steeds.” Zijn

secretaresse maakte hem duidelijk dat hij zijn auto toch echt op de

juiste plek moest parkeren. Nu werd die plaats namelijk ingenomen

door een bestelwagen. Dat een bankdirecteur in een stationcar reed

was al tot daar aan toe, maar het vermoeden dat hij in een bestelwagen

reed, moest te allen tijde worden vermeden.

Driessen liet eveneens zien dat een bankdirecteur het wielrennen

als hobby kon hebben zonder zich daarvoor te schamen. John

Borghuis meende Driessen te herkennen als deelnemer van de

Wielerronde van Bunnik, maar ging ervan uit dat het een broer van

Driessen zou zijn. Toen dit niet het geval bleek, vroeg Borghuis aan

Driessen of hij zijn collega’s op de hoogte mocht stellen van hetgeen

hij had gezien. “Daar begreep ik niets van”, aldus Driessen. “Het leek

wel alsof hij een geheim had ontdekt.” Borghuis herinnert zich overigens

dat Driessen hem vroeg er niets over te vertellen, maar dat

“natuurlijk toch uitkwam dat Driessen een fervent fietser was”.

Eigenlijk deed Driessen niet zoveel om het imago van de directeur te

veranderen. “Ik deed wat ik altijd deed.” Eerlijkheidshalve wil hij wel

toegeven dat hij zich bewust was van zijn gedrag. Hij houdt ervan om

provocerend te zijn. “Als ze tegen mij zeggen wat heb jij voor een

rare auto, dat hoort niet bij een bankdirecteur, dan is dat het grootste

compliment dat ze mij kunnen maken.”

Vooral het personeel op het hoofdkantoor merkte de cultuurverandering

al snel. Met de komst van Driessen was er sprake van

meer vrijheid van werken, weet personeelschef Timmer nog. “Als ik

een dag vrij wilde hoefde ik dat niet aan hem te vragen. ‘Val me daar

niet mee lastig’, zei Driessen dan. Bij Pot moest je uitleggen waarom

je vrij wilde.” Het was niet zo dat Timmer onder Pot geen vrijheid had

om zijn werk naar eigen inzicht in te richten, maar Pot controleerde

meer. “Bij iedere beslissing die ik nam, vroeg ik me af wat Pot ervan

zou vinden.” Driessen gaf een duidelijk kader aan waarbinnen zijn

personeel te werk moest gaan. Hoe er gewerkt werd, was minder

belangrijk. Als het resultaat maar in orde was. Pot was grilliger, volgens

Timmer. Die gaf aan hoe iets moest gebeuren, al kon dat op de

ene dag anders, dan op de andere dag. Het personeel dat op de kantoren

werkte, merkte in eerste instantie minder van de wisseling van

de wacht. Voor kantoorbeheerder en rayonmanager Gerard Danz

110 111


veranderde er niet zoveel. Hij moest alleen wennen aan het volgen

van vele cursussen.

Er was echter meer nodig dan een cultuurverandering. Zakelijk moest

het met de bank ook een andere kant op. In maart 1981 ontmoette

Driessen Ko van der Maas die op dat moment managementtrainee bij

Rabobank Nederland was. Van der Maas had vanaf 1979 bij Rabobank

Nederland als kredietadviseur gewerkt. De zeven jaar daarvoor was

hij organisatieadviseur geweest. Als een van de weinige Rabobankmedewerkers

had hij een voorkeur voor deze bank. Hij kwam uit een

agrarische gezin en kende Rabobankverhalen van zijn vader die

jarenlang bestuurslid in Benthuizen was. Hij dacht dat de combinatie

van een agrarische achtergrond en werkervaring in het bedrijfsleven

hem voldoende mogelijkheden boden om een carrière binnen de

Rabobank op te bouwen. Hij bleef inderdaad niet onopgemerkt.

Driessen vroeg Van der Maas in maart 1981 of hij hem enkele maanden

wilde ondersteunen bij de reorganisatie. Hoewel Van der Maas

gezien zijn verleden verwachtte dat hij bij een agrarische bank

terecht zou komen, sloeg hij het aanbod om bij een stadsbank te

werken niet af. Hij zei ja tegen een organisatie die hij niet kende,

maar het leek hem een uitstekende mogelijkheid om ervaring op te

doen. Hij kreeg de verantwoording over de drie accountmanagers die

verantwoordelijk waren voor het bedienen van de bedrijven. Nog in

dat zelfde jaar volgde een benoeming tot directeur Vestigingen

waarmee hij de leiding kreeg over het kantorennetwerk en honderd

personeelsleden. Die overstap van drie naar honderd was even wennen,

met name omdat Van der Maas te maken kreeg met ‘oude

bankrotten’ die zich afwachtend opstelden tegenover een directeur

Directie, van links naar rechts:

Guido Vos, Ad van der Vliet,

Ko van der Maas, Boudewijn

Driessen

Uit het sociaal jaarverslag

1983

die nog onbekend was met het kantorennetwerk. Maar hij was overal

voor in, zegt Van der Maas. Hij kon zijn ziel en zaligheid in zijn nieuwe

functie leggen omdat hij niets te verliezen had. De allereerste

werkdag in zijn nieuwe functie viel hij met zijn neus in de boter.

In alle vroegte was er ingebroken in het noodkantoor in Lunetten.

De plexiglas ramen waren uit de kozijnen gesneden, de wand omver

geduwd en de kluis uit het gebouw getild. De inbrekers hadden het

gewicht van de kluis echter onderschat en moesten de kluis op straat

achter laten. Erg onder de indruk was Van der Maas niet van dit voorval,

“ik ben erg nuchter”. Hij vond het vooral spannend.

Driessen zocht nog meer ondersteuning en vond in januari 1982

Jan van Winkel bereid de sector bankzaken te gaan leiden. Nog in

datzelfde jaar trad Ad van der Vliet als onderdirecteur van de sector

administratie en economische zaken in dienst. Van der Vliet was

eveneens niet onbekend met de Rabo-organisatie. Sinds 1963 werkte

hij bij de inspectie, wat nu de accountantdienst is. In het begin van

1980 kreeg hij voor het eerst te maken met Rabobank Utrecht, een

bank die bekend stond als een eigenzinnige bank. Van der Vliet weet

nog dat het onder collega’s niet de populairste bank was om naar toe

te gaan. Driessen en Van der Vliet raakten in gesprek over het

bankvak. Driessen gaf te kennen dat hij op zoek was naar iemand die

de administratieve en financiële sector kon leiden. Van der Vliet zei

hem niet langer te zoeken omdat de geschikte persoon voor hem zat.

De relatie met de klant

Met de totstandkoming van de nieuwe directie in het begin van 1982

kon de tweede fase van de reorganisatie van start gaan. Vanaf nu zou

112 113


het relatiebeheer centraal gaan staan. Het idee van de relatiebeheerder

was niet nieuw. Het in de praktijk brengen ervan wel.

Bierings en Draisma adviseerden in 1975 ook al om over te gaan op

een meer klantgerichte organisatie en sprak zelfs al over het maken

van een onderscheid tussen particuliere en zakelijke klanten. Waar

vroeger klanten werden benaderd vanuit een bepaald product, zou

nu meer aandacht moeten komen voor klantgericht denken. Dat

gebeurde al wel, maar vooral vanuit het product en niet vanuit de

klant. In kleine plaatsen was dit misschien niet zo’n probleem, maar

in een stad als Utrecht kon de klant zich verloren gaan voelen. Hij

wist niet tot wie hij zich moest richten en voelde zich onpersoonlijk

behandeld. Aan de andere kant waren de bankmedewerkers ook

steeds slechter op de hoogte van het klantenbestand.

Relatiebeheer was een kolfje naar Driessens hand. Nu het om de

relatie en niet zozeer om het product ging, was hij de juiste man op

de juiste plek. Driessen zelf zegt gevoelig te zijn voor hoe mensen

met elkaar omgaan. Doe maar normaal, denkt hij al snel. Eigenlijk

vond hij de bankwereld maar gebakken lucht. “Er was altijd zoveel

kletskoek omheen. Mensen deden altijd zo ingewikkeld. Ik heb

economie gestudeerd en wel een beetje verstand van het bankvak, al

kan mij dat niet altijd boeien. Ik kan wel goed inschatten of iemand

onzin kletst of niet.” Hij wilde laten zien dat het ook anders kon.

De macht van het loket moest gebroken worden. Dat is misschien wel

zijn grootste uitdaging geweest en daarom is hij nooit weggegaan.

“Ik ben altijd trots geweest op mijn mensen. De traditie van het kerstdiner

vind ik zeer waardevol. De warmte die dat uitstraalt. Er heerst

dan een sfeertje waardoor je denkt dat het toch een beetje een

familie is.”

Klantgericht denken

Klantgericht denken was bovendien nodig om te kunnen groeien.

De Rabobank was en zou voorlopig vooral een bank voor particulieren

blijven. In het begin van de jaren tachtig bankierde eenderde van

de Utrechtse bevolking (een kleine tachtigduizend rekeninghouders)

bij de Rabobank. Het was nog maar de vraag of een groter deel

bereikt kon worden. De particuliere markt leek verzadigd. Vrijwel

iedere particulier had een relatie met een bank. Alleen de

Postcheque- en Girodienst had een nog groter bereik. Maar liefst

achtenzeventig procent van de particulieren deed zaken met deze

bank. Andere banken zoals de AMRO, ABN en de Bondsspaarbank

bleven ver achter bij de Rabobank. In het begin van de jaren tachtig

verschenen er enkele concurrerende nieuwkomers op de spaarmarkt

die op een heel eigen manier klanten wierven. Zij deden dit niet

vanuit een kantoor, maar via advertenties en mailings.

Een grotere bedreiging was misschien nog wel de hogere rente

die deze banken konden bieden op de spaarrekeningen. Bovendien

had Utrecht net als andere grote steden te maken met een afnemend

inwoneraantal door het vertrek van vooral de wat kapitaalkrachtigen

naar de forenzengemeenten als Nieuwegein en Houten. Het aantal

mensen met een laag inkomen of dat was aangewezen op een uitkering

groeide daardoor percentueel. Dat was om verschillende redenen

nadelig. Niet alleen hadden deze mensen minder te besteden

waardoor ze minder spaarden. Dat spaargeld was nu net hard nodig

om financieringen te kunnen doen. Daarbij kostten deze klanten

relatief veel tijd en dus geld. “Ze wilden bijvoorbeeld in een keer al

hun geld van hun rekening halen”, zegt Driessen, en hadden dikwijls

114 115


advies nodig over de bankdiensten omdat ze nog niet goed op de

hoogte waren wat een bank voor hen kon betekenen. Aan de andere

kant ging de klant eisen stellen aan de dienstverlening. In de

toekomst zou hij het bankkantoor steeds minder vaak nodig hebben

om aan geld te komen. De geldautomaten, Rabobank Utrecht

installeerde de eerste in 1985, kwamen daarvoor in de plaats evenals

het automatisch (pin) betalen in winkels.

Geldautomaat jongste kind Rabobank

De eerste geldautomaat van Rabobank

Utrecht werd in 1985 bij het kantoor aan

de Maliebaan in gebruik genomen.

De tweede volgde in 1987 bij de opening

van het nieuwe kantoor op de hoek

Oppenheimplein/Amsterdamsestraatweg.

Nog in datzelfde jaar kregen ook de

Lange Viestraat en Kanaleneiland een

geldautomaat. Het jaar daarop waren de

Laan van Nieuw Guinea en Overvecht aan

de beurt. In drie jaar tijd waren zes van de

zestien kantoren met een geldautomaat

uitgerust. De plaatsing van geldautomaten

was een belangrijke ontwikkeling in

het automatiseringsproces. Dat proces

stond toen echter nog in de kinderschoenen.

De taal waarin men toen over

het geautomatiseerde geldverkeer sprak,

is een mooi voorbeeld van de onwennigheid

aan de moderne apparaten.

Tegenwoordig ‘pint’ de consument zijn

boodschappen bij de kassa van de supermarkt.

Eind jaren tachtig betaalde hij via

‘kassa-terminals de boodschappen met

een pasje’. Ook de uitleg over het gebruik

van de geldautomaat in het Zuilens

Nieuwsblad van november 1987 maakt

duidelijk hoe nieuw het fenomeen geldautomaat

eind 1987 nog was.

“Het enige dat men nodig heeft is een

eurochequepasje of een bankpasje plus

een pincode. De pincode is het persoonlijke

identificatienummer van de klant.

Het pasje bevat een strip waarin informatie

over de gebruiker is opgeslagen…

Elk uur van de dag is het pasje in te

voeren… De handeling is zo simpel dat

iedereen deze zonder moeite uit kan

voeren… Er is in principe weinig kans tot

misbruik, tenzij de klant zelf aanleiding

geeft doordat hij bijvoorbeeld zijn pincode

op het pasje vermeldt. De pincode

is strikt persoonlijk…De pincode is een

getal dat bestaat uit vier cijfers. Dat moet

men onthouden, want elke keer als men

zijn pasje in de automaat invoert, moet

men zijn pincode intikken. Zodra men

zijn pincode op het pasje schrijft, kan

iedereen die het pasje in handen krijgt,

daarmee geld ophalen….”

Dat sommige klanten vriendelijk en met

veel geduld tot het gebruik van de geldautomaat

moesten worden gedwongen

is niet aan Miranda Herkes-de Voest

voorbij gegaan: “Toen ik in 1987 op kan-

Nieuwe doelgroepen

toor Laan van Nieuw Guinea werkte,

kwam de geldautomaat. Om onze

klanten ermee vertrouwd te laten raken,

werd het apparaat in de bankhal

geplaatst… Toen vonden de klanten het

niet leuk dat ze daar geld uit moesten

halen, nu raken ze geïrriteerd wanneer er

géén geld uitkomt. De geldautomaat

veroorzaakte een ommekeer. Alles

draaide voornamelijk om dienstverlening.

Je deed alles voor de klant, zoals bijvoorbeeld

bedragen van alle bank-giro

opdrachten optellen en dit bedrag weer

aftrekken van hun saldo zodat ze precies

wisten wat ze konden opnemen. Nu is dat

ondenkbaar. Na de komst van de geldautomaat

verschoof de prioriteit langzaam

van geldwinkel naar persoonlijk

financieel advies.”

(overgenomen uit Op Scherp,

1999 nummer 4)

De groei zou moeten komen uit het afzetten van meer diensten aan

bestaande klanten, het verdiepen van de relatie. Door het aantal

diensten per klant op te voeren zou de relatie verdiept worden.

Verbreding, daarmee werd bedoeld het onderscheid maken tussen

116 117


verschillende groepen, was ook noodzakelijk. Zo behoorden werkende

vrouwen tussen de vijfentwintig en vijftig jaar tot de doelgroep

waaraan apart aandacht besteed moest worden (foldermateriaal uit

begin jaren 80?) Maar ook jongeren kregen met de introductie van de

Tienerrekening in 1982 een eigen plek, al was de populariteit van het

sparen bij jongeren tanende.

In plaats daarvan kwam het consumptieve krediet bij hen steeds

meer in de belangstelling te staan. Spaarproducten zouden dan ook

vooral bij vijftigplussers onder de aandacht worden gebracht.

Aantrekkelijk was uiteraard de kapitaalkrachtige klant, en die verdien-

Folder tienerrekening

de dan ook speciale aandacht. Dit was misschien de klant die het

zich, ondanks de economische malaise in deze jaren, nog wel kon

permitteren om er in zijn vrije tijd op uit te trekken.

Niet alleen de vernieuwde aandacht voor de particuliere markt,

maar ook het intensiever bewerken van de bedrijvenmarkt moest

voor groei zorgen. Halverwege de jaren zeventig was men al

begonnen met de opbouw van relaties in de zakelijke sfeer waarbij

de activiteiten vooral waren gericht op het midden- en kleinbedrijf.

In samenwerking met Rabobank Nederland werd er in het begin van

de jaren tachtig een begin gemaakt met het bedienen van grotere

bedrijven. De kantoren zouden zich in de toekomst meer gaan richten

op de kleine bedrijven. De accountmanagers die werkzaam

waren op het hoofdkantoor kregen als taak het benaderen van de

middelgrote en grote bedrijven.

Om tot een gericht afzetgebied te komen was er inzicht in de markt

nodig. Dit was wederom een stimulans om te komen tot een meer

klant- dan productgerichte organisatie. Om te ontdekken waar de

klanten zaten en waaraan zij behoefte hadden, kreeg de kantoormanager

een grotere verantwoordelijkheid. De kantoormanagers

werden vanaf 1983 aangestuurd door rayonmanagers die leiding

gaven aan een of meer kantoren binnen hun rayon.

Men was begonnen met drie rayonmanagers die ieder acht kantoren

onder zich hadden. Het aansturen van acht kantoren bleek

teveel om aan de commerciële taak, het bedienen van bedrijven, toe

te komen. Er kwamen meer kleinere rayons, zodat een rayonmanager

niet meer dan drie kantoren zou leiden. Dit systeem van rayonmanagers

werd door de kantoormanagers in die eerste jaren niet

118 119


altijd als bevredigend ervaren. Zij zagen in de rayonmanager dikwijls

een vertegenwoordiger van het controleapparaat in plaats van

iemand die hen ondersteunde. Tenslotte werd de functie van

relatiebeheerder ingesteld die optrad als vaste contactpersoon van

een klant of groep klanten. Deze relatiebeheerder kende zijn klant en

het product waar de klant om vroeg. Hij bouwde een niet geheel vrijblijvende

relatie op met zijn klant. De kracht van de relatie bepaalde

het succes. Hoe beter de relatie, hoe meer producten de klant zou

afnemen, was de achterliggende gedachte. Naast de relatiebeheerder

stond de productspecialist die ervoor moest zorgdragen dat het

product zowel administratief als commercieel op de juiste manier

werd afgezet. Hij adviseerde en begeleidde de relatiebeheerders.

Deze decentralisatie van functies van het hoofd- naar de kantoren

betekende dat de kantoren meer dan tevoren een sleutelpositie

zouden gaan vervullen.

Kennis op de kantoren

Een beter inzicht in de markt vroeg om meer kennis op de kantoren.

Meer kennis vergde meer opleiding. Het aannemen van hoger

opgeleid personeel was één manier om daaraan te voldoen. Ook

intern zou aandacht worden besteed aan kennisintensivering. Daarin

zou vanzelf voorzien kunnen worden, dacht de directie. De verwachting

was dat de personele groei uiteindelijk zou afnemen door de

toenemende automatisering en via natuurlijk verloop. Door de

eventuele tijdelijke overcapaciteit zou er meer tijd ontstaan voor het

volgen van opleidingen. Personeel moest vooral worden geschoold

in klantgericht denken en handelen. Tevens moest het leren beter

gebruik te maken van de automatiseringsmogelijkheden.

Optimale benutting van een geautomatiseerd administratiesysteem

was al vele jaren een heikel punt in de gehele Rabobankorganisatie.

In de eerste helft van de jaren zeventig had Rabobank Nederland het

plan opgevat om de administratie van de aangesloten banken in een

geautomatiseerd en uniform systeem onder te brengen. Deze

omschakeling waarvoor een jaar was uitgetrokken, duurde veel

langer dan was gepland en bracht vele aangesloten banken in een

lastig parket. Zo was het voor Utrecht nog niet mogelijk om halverwege

de jaren tachtig, een kleine tien jaar na de introductie van het

automatiseringsplan van Rabobank Nederland, een passend automatiseringsplan

op te zetten, omdat de ideeën hierover bij Rabobank

Nederland te onduidelijk waren.

De eerste fase, de Key-To-Storage (KTS), van het landelijke plan

werd in 1985 afgesloten. Toen waren alle banken zover dat zij hun

administratieve gegevens van de ‘back-office’ werkzaamheden konden

invoeren in een centrale computer en waren vele bankbalies

geautomatiseerd en voorzien van een baliecomputer. Aan het einde

van een werkdag vervoerden auto’s van het directoraat Materiaal- en

Postvoorziening de diskettes naar de centrale computercentra. Per

bank werden de mutaties op de rekening-courant uitgevoerd en de

volgende ochtend in alle vroegte werden de overzichtstaten op

papier, microfiche of diskette weer bij de aangesloten banken terugbezorgd.

De aangesloten banken controleerden het resultaat en

stuurden hun rekeninghouders vervolgens een afschrift.

Rabobank Utrecht had tot dan toe voortdurend eigen programmatuur

ontwikkeld, die in sommige gevallen weliswaar geavanceerder

was dan die van de centrale bank, maar niet bleek aan te sluiten

bij wat Rabobank Nederland wilde. Het Bestuur en de directie zagen

120 121


in dat intensievere samenwerking met Rabobank Nederland noodzakelijk

werd en riep daarom in 1982 een afdeling binnenlands

betalingsverkeer in het leven om onder meer de noodzakelijke kennis

op het gebied van geautomatiseerde betalingssystemen te bundelen

en te vergroten. Utrecht bleef echter afhankelijk van de vorderingen

die Rabobank Nederland maakte op automatiseringsgebied, en die

verliepen niet altijd zoals men dat in Utrecht wenste. Dit weerhield

Utrecht er echter niet van de automatisering zelf te sturen. In 1983

schafte de bank een Nixdorf 8870 M35 aan, waarmee gegevens aan

elkaar gekoppeld konden worden die nodig waren om het besluitvormingsproces

beter te laten verlopen. Ook de eerste tekstverwerkers,

PC 350, deden in dat jaar hun intrede en de dienstverlening aan

klanten met betrekking tot effecten, reizen en hypotheken verliep via

een videotexsysteem.

Opleidingen en cursussen

Driessen liet in maart 1981 weten dat er een opleidingsprogramma

was gestart voor de kantoorbeheerders “teneinde een passieve

opstelling van de kantoren naar een meer actievere om te buigen”.

De meeste opleidingen vonden plaats op de werkplek, omdat dit

tevens goed zou zijn voor de teambuilding. Onder het personeel

moest dan wel de bereidheid bestaan om van functie te veranderen

en opleidingen te volgen. Die bereidheid was er dikwijls wel. Gerard

van Erk, in 1977 begonnen als aspirant kantoorbeheerder en nu

directeur van Rabobank Roermond, vond zelf dat hij de nodige

kennis miste. Als verse kantoorbeheerder had hij het staatsdiploma

reizen gehaald, omdat van hem werd verwacht dat hij reizen zou

verkopen. In de avonduren volgde hij de HEAO en af en toe een

cursus bij het NIBE (?). Zijn vooruitziende blik zei hem dat hij zich

moest blijven ontwikkelen om door te kunnen groeien. Bij zijn

sollicitatiegesprek in 1977 had men hem weliswaar voorgehouden

hoe geweldig een carrière binnen de Rabobank kon verlopen, in zijn

eerste functie als assistent kantoorbeheerder begreep hij dat hij zelf

zijn eigen loopbaan moest uitstippelen. “Kantoorbeheerder klonk

alsof je aan de top zat, maar dat was zeker niet het geval. Maar na

twintig jaar is het toch nog goed gekomen.” Niet iedereen was zo

ambitieus. Kantoorbeheerder Joop van Baal, die halverwege de jaren

zestig in dienst was getreden, was niet meer gewend om dagen

achtereen alleen met denkwerk bezig te zijn. Voor hem waren de

meerdaagse cursussen soms vermoeiend. Bovendien wilde een theoretische

cursus niet direct zeggen dat je de praktijk beheerste.

De introductie van de computer is voor Van Baal de grootste

verandering die hij in zijn werkende leven meemaakte. “Ik durfde in

het begin geen toets aan te raken, omdat ik dacht dat de hele administratie

zou verdwijnen.” Zijn collega Gerard Danz was eveneens niet

gewend om cursussen te volgen. Hij werd bijgeschoold in het

boekhouden, het verzekeringswezen en vooral in verkooptechnieken

en in manieren van met klanten omgaan. Met enige afgunst had hij

Driessen verschillende keren zien spreken: “die schudt hele verhalen

uit zijn mouw.” Maar ook de jongere werknemers spraken gemakkelijker

voor een grote groep. Het resultaat van het deelnemen aan het

ene rollenspel na het andere is wel dat Danz geen moeite meer heeft

met het toespreken van grote groepen. Een bijkomend voordeel van

de vele cursussen was dat hij zijn collega’s beter leerde kennen, waardoor

ook de sfeer wat informeler werd. Het tutoyeren van Driessen

122 123


en Van der Maas bleef hem echter slecht afgaan. “Dat is misschien

wat ouderwets. De baas is nu gelijk. Vroeger dacht ik daar staat mijn

baas en daar kijk ik tegen op.”

Naast kennisvergroting moest ook aandacht worden besteed aan

de relatie tussen werknemers onderling. Omdat optimale dienstverlening

niet alleen werd bepaald door hulpmiddelen, maar ook

door de kwaliteit van het personeel werd met behulp van een extern

bureau in 1986 een intensief trainingsprogramma opgezet. Het project

heette Karwei, een afkorting van ‘Kwaliteit als Resultaat wanneer

iedereen intekent’,. Jacques Peeters was drie weken in dienst en

moest constateren dat er problemen waren. “Ik had geen enkel probleem,

maar ik kreeg te horen dat de communicatie tussen de kantoren

en het hoofdkantoor beter moest. Voor mij was het een uitgelezen

mogelijkheid om kennis te maken met mijn nieuwe collega’s.”

Karwei

Karwei moest ervoor zorgen dat alle medewerkers met even veel

plezier naar hun werk gingen, zodat de Rabobank een bank werd

waar klanten met plezier naar toe gingen omdat ze goed werden

geholpen. Niet iedereen had even veel voeling met de bank. Het wijgevoel

waar Driessen nu zo trots op is, was bij lang niet iedereen aanwezig.

Voor sommige mensen maakte het niet uit waar ze werkten, zij

deden werk dat ze net zo goed elders konden doen. De motivatie om

bij “The Best Bank in Town”, zoals een streven van Karwei was, te

werken moest opgevijzeld worden.

Om de bank optimaal te laten functioneren was het nodig om te

weten wat werknemers belangrijk vonden en waar ze goed in waren.

Iedere werknemer kreeg een werkboek uitgereikt met oefeningen die

de zelfkennis testten. Zo kon de werknemer ontdekken of hij een

denker, doener, een dromer of een beslisser was en of de functie die

hij vervulde daarbij aansloot.

Motivering is een proces dat niet alleen in de jaren tachtig, maar ook

nu nog voortdurend om aandacht vraagt. Het verschil in werkbeleving

tussen het hoofdkantoor en de kantoren is van alle tijden. Toen

Floris Veenendaal, inmiddels manager productgroep financieringen

particulieren, nog op een van de kantoren werkte had hij wel eens

het idee dat alleen op de kantoren werd gewerkt. Hij vroeg zich bij

tijd en wijle af wat er eigenlijk op het hoofdkantoor gebeurde.

Veenendaal kreeg bij topdrukte ondersteuning van hoofdkantoorpersoneel.

Dat personeel ging, niet gewend aan lang staan, na een

werkdag gesloopt weer naar huis. Volgens Chiel Jongerius, nu manager

Bedrijven op kantoor Lange Viestraat, vormen het hoofdkantoor

en de kantoren nog steeds twee werelden. Hij vindt dat je voort-

124 125


durend aandacht moet besteden aan het creëren van een groepsgevoel,

zeker in een periode dat mensen maar korte tijd bij de bank

werkzaam zijn. Projecten als Karwei zijn heilzaam, meent hij.

Werknemers krijgen daardoor meer begrip voor elkaars werk.

De bank als buurtwinkel

Met beter opgeleid personeel kon de dienstverlening anders. Het

werd een streven om kantoren zo uit te rusten dat de klant er voor

een totaalpakket terecht kon. Dat had als gevolg dat er op lange termijn

geen plaats meer zou zijn voor kantoren van geringe omvang

met een beperkte dienstverlening. Kwam hier het concept van de

bank in de buurt, de trots van voormalig directeur Pot, in gevaar? De

duidelijke zichtbaarheid van de bank van en voor iedereen zou verminderen

bij een afname van het aantal kantoren. Dat leek onverstandig

met name omdat in die voortdurende aanwezigheid juist de

kracht van de Rabobank zat. De directie wist dat maar al te goed en

het was dan ook niet de bedoeling dat het dit concept zou verdwijnen.

De klant moest in de toekomst alleen wat verder lopen.

Verandering was echter noodzakelijk. Het onderhouden van vierentwintig

kantoren was duur. De vele kleine werkzaamheden als het

onderhouden van salarisrekeningen en contante opnamen kostten

veel tijd, dus geld, zonder dat daar veel inkomsten tegenover stonden.

Zeker in lage draagkrachtige wijken zette dit de kantoorresultaten

onder druk. Met name in de vroege jaren tachtig was dit actueel.

Kleine ondernemers kwamen in financiële problemen door de

economische achteruitgang. Faillissementen met de verkoop van

Stapel boeken telebankieren

bedrijfspanden en woonhuizen waren geen zeldzaamheid. De huizen

gingen voor weinig geld weg, hetgeen op het conto van de bank

terechtkwam die daardoor gevoelige financiële verliezen leed. Met

het sluiten of samenvoegen van kantoren hoopte men te bereiken

dat banken in enkele wijken niet meer alleen grote groepen mensen

met lage inkomens als klant zouden hebben. Door het bestrijken van

een groter gebied werd dit risico gespreid. Zeker als de financiële

steun van Rabobank Nederland halverwege de jaren tachtig zou

wegvallen, werd het noodzakelijk om de personeelskosten te

beheersen en parallel te laten lopen met vergelijkbare Rabobanken.

Voorlopig ging de directie ervan uit dat zestien kantoren het

werkgebeid konden bestrijken. Eind jaren tachtig werd dit cijfer

bijgesteld tot elf kantoren, een aantal dat in 2001 werd gehaald.

Minder kantoren was voor de bank kostenbesparend. De klant had

echter in toenemende mate behoeft aan andere dienstverlening,

beargumenteerde de directie de sluiting van kantoren. Voor eenvoudige

lokethandelingen kwam de klant niet meer naar een kantoor.

Hij haalde geld uit een geldautomaat en telebankierde vanuit

huis.

Alleen voor specialistisch advies bezocht hij een bank. En voor dit

advies was de klant bereid iets verder te lopen. Van vierentwintig

126 127


naar zestien kantoren betekende een afname van eenderde. In 1983

was het zover. Voor het eerst in de geschiedenis van Rabobank

Utrecht ging er een kantoor dicht zonder dat er een nieuw kantoor

voor in de plaats kwam. De sluiting van de kantoren viel met name bij

de oudere klant slecht. Die zag zijn zelfstandigheid in gevaar komen.

Hij moest niet alleen verder lopen, maar was voor de standaarddienstverlening

steeds vaker aangewezen op apparaten in plaats van

op mensen.

Dienstverlening als product

De dienstverlening moest anders. De klant moest het idee krijgen dat

hij in een winkel terecht kwam en niet meer in een kantoor. Daartoe

werden de zestien kantoren groter en moderner ingericht. Meer dan

voorheen zou er gewerkt worden aan goede spreekkameraccommodaties,

open balies waar snel en gemakkelijk geld afgehaald kon worden.

Een aantal kantoren had dringend behoefte aan meer ruimte.

Gerard van Erk was in het begin van de jaren tachtig kantoorbeheerder

in Kanaleneiland. “Als je daar op het toilet zat”, zegt hij, “zat je

met je voeten tussen de reisgidsen en met je hoofd in de spaarvarkens”.

In 1985 werden vijf nieuwe of verbouwde vestigingen geopend

en werd de eerste geldautomaat bij het verbouwde kantoor aan de

Maliebaan in gebruik genomen. De privacystreep voor de balies van

de kantoren, stamt uit 1986.

Openingstijden van kantoren werden aangepast aan het werkend

publiek, al bleek in 1986 dat dit niet de moeite waard was. De concurrentie

reageerde nauwelijks op de uitbreiding en de piekverschijnse-

Händelstraat Malibaan

Kantoren en hun medewerkers

len veranderden niet, maar waren slechts een uur verschoven.

Werknemers zagen de voordelen van de veranderde openingstijden

ook niet altijd in. Voor Chiel Jongerius, kantoorbeheerder, en Floris

Veenendaal, rayonmanager van het kantoor aan de Lange Viestraat,

was het gunstig dat de bank op donderdag tussen 16.00 en 18.00 uur

was gesloten. In die twee uren hadden zij de tijd om hun klanten te

bezoeken en op informele wijze informeren naar de gang van zaken.

Ook voor de teambuilding onder de werknemers was die lange pauze

goed. Er werd eens over iets anders gepraat dan bankzaken.

De vraag bleef hoe het buurtwinkelconcept rendabel te maken was.

Kostenverlaging door minder personeel aan te trekken leverde niet

voldoende op. Na verloop van tijd werd het takenpakket zo uitgebreid

dat er bovendien weer nieuwe personeel nodig was. Daarbij

waren deze nieuwe werknemers dikwijls hoger opgeleid en daardoor

duurder. Een voorstel om de klant voor de dienstverlening te laten

betalen werd halverwege de jaren tachtig nog van tafel geveegd.

In 1992 werd, naar aanleiding van een beslissing die in 1987 al was

genomen, overigens wel een poging ondernomen om de consument

te laten betalen voor het particuliere betalingsverkeer.

De aantrekkelijkste gedachte leek het om het buurtwinkelconcept

ook voor de zakelijke klant te laten opgaan. De markt leek daar

halverwege de jaren tachtig rijp voor. De zakelijke klant die nu naar

het hoofdkantoor werd gestuurd, moest bij het kantoor in de wijk

terecht kunnen. Er diende dan wel een onderscheid gemaakt te worden

tussen de particuliere en de zakelijke klant. Tot dan toe kwamen

alle klanten bij dezelfde balie terecht en daar bleek pas wie de klant

was. De baliemedewerker was een zogenaamde ‘tweepetter’, hij was

128 129


Zamenhofdreef Hammerskjöldhof Twijnstraat Amazonedreef

Tiberdreef Laan van Nieuw Guinea

Rijnlaan ‘t Goylaan

Willem van Noortplein Lange Viestraat Amsterdamse Straatweg Prins Bernhardlaan

130 131


niet gespecialiseerd in het adviseren van particulieren of bedrijven.

De nieuwe bedrijvenadviseurs moesten ervoor zorgen dat zij de zakelijke

klanten uit de stroom particuliere klanten haalden en kleine

bedrijven gingen benaderen.

Hoe dat gebeurde was afhankelijk van de bedrijvenadviseurs,

herinnert Gerard van Erk zich die van 1982 tot 1986 kantoormanager

van de Lange Viestraat was. Toch was er in het type klant wel een

overeenkomst te ontdekken: het ging om bedrijven waar de baas

eigenaar was, dikwijls waren dit familiebedrijven. De eerste grote

financiering die Van Erk op de Lange Viestraat voor elkaar kreeg, was

een bankgarantie voor een Chinees restaurant. Na dit ene restaurant

volgden er nog zo’n honderd. Op den duur werd er een soort spreekuur

ingevoerd waar de don, een chinees familiehoofd, met een aantal

relaties om financiering kwam vragen. Driessens nadruk op het

belang van persoonlijke relaties werkte goed. Het betekende een

intensief contact met de klant. Was het contact eenmaal goed, dan

hield het lang stand. Ko van der Maas zorgde er met succes voor dat

dit concept bekend werd in de Utrechtse netwerken.

Element

Een klant die eveneens goed in dit concept paste was de startende

ondernemer. Die bleek bovendien een gat in de markt. In januari

1984 kreeg Rabobank Utrecht te maken met iemand die een eigen

bedrijf wilde opzetten, maar geen betaalbare bedrijfsruimte kon vinden

en niet over voldoende kapitaal beschikte om aan de slag te

gaan. Deze vraag zette de bankmensen aan het denken. Andere

banken waren nauwelijks geneigd krediet te verlenen aan een begin-

nend ondernemer, omdat dat een groot risico met zich meebracht en

het rendement dikwijls enige jaren op zich liet wachten. Zeker halverwege

de jaren tachtig toen het Nederland economisch niet voor de

wind ging, werd het starten van een onderneming niet aangemoedigd.

Maar Rabobank Utrecht zag er wel wat in. Een goede starter kon

immers uitgroeien tot een belangrijke klant. Bovendien was het voor

de bank, zelf een starter op de bedrijvenmarkt, een uitstekende

mogelijkheid om met de klanten mee te groeien. Dat gebeurde dan

ook, weten Chiel Jongerius en Laurent van den Nouwland, die in

1988 als kredietbeoordelaar in dienst trad. Volgens Jongerius zit

daarin een verschil met andere banken. Een bank als de ABN heeft

zich voornamelijk op bedrijven gericht en is zich pas veel later op

particulieren gaan richten.

De Rabobank bewandelde de omgekeerde weg. Het groter groeien

van de ondernemers ging met vallen en opstaan, evenals het bedienen

van de zakelijke markt van de bank. Klanten stelden vragen waar

de accountmanagers niet direct antwoord op hadden, maar op

onderzoek uit moesten. De klant, zelf in de groeifase, bleek daar

meestal alle begrip voor te hebben, weet Van den Nouwland.

Bovendien was het goed voor de pr van de bank als zij liet zien dat zij

de strijd tegen de werkloosheid wilde aangaan. Steun aan startende

ondernemers die verder ging dan alleen krediet verlenen, zou de

plaatselijke economie ten goede komen. Meewerken aan een

gezonde toekomst van de stad, zou uiteindelijk de bank ook voordelen

kunnen opleveren. Dit staaltje van maatschappelijk verantwoord

ondernemen kreeg vorm door de start van het Nieuw Ondernemerscentrum

Element.

132 133


De realisering van het ondernemerscentrum was voor een belangrijk

deel afhankelijk van de financiële steun van de gemeente Utrecht.

De gemeente verleende een eenmalige subsidie met geld dat de

overheid beschikbaar stelde voor het uitvoeren van regionaal sociaaleconomische

projecten. In het najaar van 1985 werd in het zuidelijke

punt van de wijk Kanaleneiland in Utrecht, langs de A12 en vlakbij de

sneltram, de eerste paal in de grond geslagen voor een bedrijfsverzamelgebouw

dat op 1500 vierkante meter plaats zou bieden aan

vijftien tot dertig ondernemers. Twee jaar later kon het gebouw in

gebruik worden genomen. Een betaalbaar onderkomen, vijfhonderd

gulden per maand voor veertig vierkante meter, het gemeenschappelijk

gebruik maken van voorzieningen en deskundige bedrijfsbegeleiding

waren de voordelen voor de ondernemer.

Het moest een duwtje in de rug zijn van de ondernemer die van

de zolderkamer thuis naar een eigen ruimte wilde, maar die (financiële)

stap erg groot vond. Lang was nagedacht over welke ondernemer

tot de doelgroep behoorde. Startende industriëlen werden van

de lijst geschrapt, omdat er in Utrecht geen sprake was van een

duidelijke industriële cultuur. Anders was dit voor de zakelijke dienstverlening.

Utrecht bleek aantrekkelijk voor bedrijven uit de hoek van

de automatisering en de computertechniek.

De ondernemer mocht geen starter blijven. Binnen vijf jaar moest

hij in staat zijn om in een eigen, niet gesubsidieerde, ruimte verder te

gaan. De ondernemer die de Rabobank voor ogen had zou daar in

slagen, is te lezen in het jaarverslag 1985. Dat was namelijk de ondernemer

die na enige jaren in een auto met chauffeur over de snelweg

zoefde. Wijzend op Element zou hij dan zeggen: “Zie je daar dat

gebouw …? Daar ben ik mijn bedrijf begonnen.” Enige aarzeling

Element

bleef er ondanks de mooie plannen toch bestaan. Ad van der Vliet die

directeur van het project werd na het vertrek van Van Winkel in 1991,

herinnert zich dat er in de jaren tachtig toen veel bedrijfjes failliet

gingen, wel eens cynisch werd gezegd dat ondernemers wel mochten

deelnemen aan Element, maar dat het niet wenselijk was dat ze

klant werden van de bank. Tot 1999 zwaaide Rabobank Utrecht de

scepter bij Element. Daarna werd het verkocht. “Het was een leuke

bijbaan, zegt Van der Vliet. “Het leverde veel sores op, leuke sores.

Twee à drie keer per week had ik overleg met de manager. Dan zag ik

hoe hectisch het leiden van Element was. We zijn ermee gestopt

omdat we er nooit een stuiver aan hebben verdiend. Bovendien

wilden we ons liever bezighouden met het zuivere bankieren en ons

meer richten op grote bedrijven.”

Het idee om startende ondernemers te ondersteunen verdween met

de verkoop van Element echter niet helemaal naar de achtergrond.

Met het geld dat vrij kwam bij de overdracht werd het Startersfonds

in het leven geroepen dat donaties gaf aan projecten die op starters

waren gericht. De eerste aanvraag die werd gefinancierd was de cursus

Algemene Ondernemersvaardigheden in de Turkse taal. Het

ondersteunen van een aanvraag uit de Turkse gemeenschap was een

eerste poging om hier voet aan de grond te krijgen. Een werkgroep,

met daarin ook een Turkse medewerker van het kantoor Kanaleneiland

stelde niet alleen een marktbewerkingsplan op, maar bracht

een brochure uit waarin Turkse ondernemers aan het woord werden

gelaten, organiseerde een congres voor deze doelgroep en, kenmerkend

voor de bank, ging deelnemen aan Turkse netwerken. Naast dit

prille begin van etno-marketing kreeg het gedachtegoed van

134 135


Element in 1999 een vervolg in de sponsoring van het Enterpriseproject.

Enterprise was een initiatief van Stichting Werkplan die zich

richtte op training en advies van startende ondernemers. Het segment

Bedrijven Advies van Rabobank Utrecht verzorgde er trainingen.

Deze manier van betrokken zijn bij de Utrechtse samenleving,

was voor de bank uiteraard een mooie gelegenheid om de nieuwe

ondernemer als klant te werven. Zo bestond de training niet alleen

uit het geven van financieel advies. De cursist werd tevens attent

gemaakt op het bestaan van de Startersdesk van Rabobank Utrecht,

geen fysieke balie, maar een netwerk van instanties die nuttig konden

zijn voor startende ondernemers.

75 Jaar

In 1987 vierde Rabobank Utrecht haar

75-jarige bestaan. Het jubileumjaar stond

in het teken van de startende ondernemer.

Allereerst was in dat jaar het

bedrijfsverzamelgebouw Element

geopend. Een tweede hoogtepunt van

het jubileum was de aanbieding van een

cheque ter waarde van 75.000 gulden

aan de gemeente. Dit geld moest worden

besteed aan een computerproject op

basisscholen.

De schenking toonde volgens de directie

de betrokkenheid van de Rabobank bij de

‘jonge starters’. De eerste computer, een

Atari ST, werd met geld van de bank

geplaatst op de Kohnstamschool aan de

Marislaan in de wijk. De bank had alvorens

de computer te plaatsen wel gesteld

dat twee leraren van iedere basisschool

een basiscursus informatica zouden volgen.

Met de gift van de bank konden

naast de Kohnstamschool nog drieëntwintig

scholen worden voorzien van een

computer. De gemeente stelde geld be-

Boudewijn Driessen

overhandigt een cheque ter

waarde van 75.000 gulden aan

burgemeester Vos

schikbaar voor de andere vierennegentig

scholen. Het streven was om in 1990 alle

achtennegentig basisscholen en negen-

Hoera en nogmaals hoera

“Morgen receptie bij alle Rabobanken in

de stad. De bank bestaat vijfenzeventig

jaar en laat weten dat u allemaal gratis

koffie kunt komen drinken. U moet eigenlijk

cliënt zijn, maar ach, dat kunnen ze

toch niet bijhouden.

Ik ga er wel naar toe, hoor. Met introducé.

Gezellig. Het leuke is dat die bankfilialen

allemaal op verschillende tijden recipiëren.

Dus eerst om half elf naar ’t Goylaan,

dan om half twaalf naar de Hondsrug, om

half een naar de Rijnlaan en om een uur

naar de Biltstraat. Dan naar de Sweder

van Zuijlenweg, De Amazondedreef en

het Prins Berhardplein. Er is een tractatie

bij de koffie. Ik hoop dat er moorkoppen

zijn. Ben ik gek op.

Ko van der Maas deelt

computers uit

tien scholen voor speciaal onderwijs

voorzien te hebben van een computer.

Wij hebben daarbij gelegenheid ‘de

medewerkers van de bank te feliciteren’.

Zullen die medewerkers blij mee zijn op

hun vrije zaterdag. En als ‘extra’ attractie

is er bij de meeste filialen een show van

historische automobielen.

Voor mij is het feliciteren van medewerkers

al een attractie van jewelste.

Ik doe niets liever. Intermenselijk contact,

dat is van enorm belang. Vooral al je

straks een lening wilt. Ik ga ze allemaal

feliciteren. ‘Goedemorgen meneer

Konijnenburg, hartelijk gefeliciteerd met

uw bank. Hoe voelt u zich nu en waar

staan hier de moorkoppen?

Er is ook een prijsvraag, waarbij geld te

verdienen is: Maak het volgende rijmpje

af: ‘De rabobank is van en voor de stad…’

136 137


Rabobank Utrecht

bestaat 75 jaar

Laat me eens denken: ‘De rabobank is

van en voor de stad… We hebben wel

twintig gebakjes gehad!’

Maar nee, die zal geen prijs winnen.

Misschien: ‘Eén broodje kaas en twee

patat?’ Ook niet echt.

Nee, wacht eens… ‘Omlaag met die

rente, wij zijn het spuugzat.’ Dát is ‘em!

Stort de prijs maar op mijn rekening.

…De bank bestaat vijfenzeventig jaar en

ik hoopte dat er moorkoppen zouden

zijn. En wat wordt er gisteren bezorgd?

Moorkoppen! … Met een begeleidende

brief met onder meer de volgende regel:

‘U zou alle filialen afgaan, maar omdat wij

u nergens gezien hebben, bieden wij u

bijgaande gebakjes aan.’

Wat een bank hè, die Rabo. Hebben ze

zaterdag allemaal op me zitten wachten.

En toen kwam ik niet. Ha, ha dat dachten

ze maar. Zij kunnen dat helemaal niet

weten want ik had een oude hoed op en

een plaksnor onder mijn neus. En andere

schoenen aan. Mijn geheime controle

leverde het volgende beeld op: Géén

moorkoppen.

Nu wel. Beste dames en heren van de

Rabo: Hartelijk dank voor uw gulle

nazending. Het er echter niet genoeg

voor de hele redaktie, dus kunt u zich het

ongenoegen der collega’s voorstellen

toen ik besloot ze dan maar allemaal zelf

op te eten, om vechtpartijen te voorkomen.

Moet u de volgende keer echt

even aan denken, hoor.

We zijn hier met zo’n tachtig mensen

(80). Nu heb ik er al twaalf op. Na de

lunch ga ik verder met de andere acht.

Misschien dat wij binnenkort toch óók

eens een gesprek onder vier ogen kunnen

hebben over de rentestand, die wij

toch een ietsiepietsie te hoog vinden.”

(overgenomen uit het Utrechts

Nieuwsblad, 10 en 14 april 1987)

Hoofdstuk 5

De kracht van de Utrechtse relatie

In 1989 werd het kantoor aan de Maliebaan voorzien van een speciale

bedrijvenbalie. De verbouwing van dit kantoor maakte deel uit van

het plan om tot elf optimaal ingerichte kantoren te komen waar ook

zakelijke klanten voor een volledig dienstenpakket terecht konden.

Jacques Peeters, sinds 1986 werkzaam bij de Rabobank, werd

adviseur bedrijven op kantoor Maliebaan. Hij kreeg de opdracht zakelijke

klanten uit de klantenstroom te halen, kleine kredietaanvragen

te behandelen en verkoop aan de balie te doen. Peeters werkte nauw

samen met relatiebeheerder Rob Klooster, die zich bezig hield met de

grotere aanvragen. Floris Veenendaal, die toen ruim twintig jaren

werkervaring had, leidde het kantoor.

Het pand aan de Maliebaan in het oosten van Utrecht leek uitstekend

gelegen om met een speciale bedrijvenbalie van start te gaan.

De omgeving kende een grote zakelijke markt van kleine tot middelgrote

ondernemers. Dat waren de klanten waar Rabobank Utrecht

zich in die jaren op richtte. Utrecht-Oost was het dienstverleningshart

van de stad, volgens Peeters. “Rondom het Wilhelminapark rolde je

over de advocaten, notarissen en middenstanders. Vooral voor de

kleine ondernemer was Maliebaan en omgeving ideaal gelegen,

omdat het in de aanloopstraten naar het centrum lag. Een pand in

het centrum was voor deze ondernemer niet weggelegd”, volgens

Peeters. Het concept sloeg aan. Via mond-op-mond reclame klopten

steeds meer ondernemers bij Rabobank Utrecht aan. Bedrijfsrelaties

waardeerden de persoonlijke bediening die vooral bestond uit het

tonen van gerichte belangstelling en goed luisteren. Hierdoor hoopte

Peeters te kunnen achterhalen waar de klant behoefte aan had.

Hij werd ook zelf actief op de zakelijke markt. Geboren en getogen in

138 139


Utrecht kende hij veel mensen en was er nauwelijks een plek in de

stad waar hij nog nooit was geweest. Dat bood en biedt nog steeds

vele voordelen, zegt hij zelf. Hij weet wat er in de stad gebeurt en

waar het vestigingsklimaat gunstig is. Minstens zo belangrijk was dat

hij van de oude stad hield, zich verdiepte in de geschiedenis en

toekomstplannen. Met zijn enthousiasme wist hij veel ondernemers

te stimuleren.

Zijn werk lijkt eenvoudiger dan het is. “Je moet altijd aanwezig zijn.

Als een klant een winkel opent, ga ik er heen. Dat is dikwijls in mijn

vrije tijd.” Dat hoort erbij, meent Peeters. “Zaken doen is elkaar dingen

gunnen. Krediet moet je opbouwen, voortdurend oprechte

belangstelling tonen. Dat vergt veel van je. Je kan geen gezellig kletspraatje

ophangen. Daar prikt de klant doorheen. Je moet weten waar

je over praat.” Toch maakt het contact met de klant het werk voor

hem zo interessant. Als je Jacques Peeters in een harnas zet, gaat hij

dood, meent hij zelf. Het is moeilijk om niet met bankzaken bezig te

zijn. Zelfs in de supermarkt verkoopt Peeters af en toe een

hypotheek. “Zo lang het goed gaat en ik het leuk vind, blijf ik het op

deze manier doen. Je moet onvoorwaardelijk van mensen houden,

dan is het goed.”

Ambassadeurs

Peeters opereert zoals voormalig directeur geld- en adviesdiensten

Guido Vos de kantoormanagers graag zag: als wijkambassadeurs. “Als

je weet wat er speelt ben je vanzelf degene waar ze naartoe komen

als er zaken gedaan moeten worden”, zei hij in 1994. Hij vond dat

medewerkers aan het einde van de dag niet de deur van de ene

wereld achter zich dicht moesten trekken en een andere binnengaan.

Wilde een kantoormanager zijn klant optimaal van dienst kunnen

zijn, dan was een voortdurende betrokkenheid bij het stadsleven

essentieel. Wonen in Utrecht was weliswaar niet verplicht, maar het

was wel een groot voordeel, was de mening van Vos.

Wat dat betreft is de visie van de bank op relatiebeheer de

afgelopen jaren niet aan verandering onderhevig geweest. Het komt

nog steeds voor een belangrijk deel neer op betrokkenheid en echt

geïnteresseerd zijn in wat er omgaat in bedrijf en ondernemer, zegt

Laurent van den Nouwland die anno 2002 als directeur bedrijven

onder andere leiding geeft aan de accountmanagers. “Onze visie is

dat de accountmanager het dossier van zijn klant van haver tot gort

kent. De klant moet zoveel mogelijk vragen bij hem neer kunnen

leggen. Het maakt niet uit waar het over gaat. De accountmanager

pakt het op en regelt het. Daarom is een rechtstreeks contact tussen

de klant en de accountmanager belangrijk. De accountmanager is het

eerste aanspreekpunt van de klant. Het voordeel van het rechtstreekse

en regelmatige persoonlijke contact is dat je een langdurige relatie

kan opbouwen die verder gaat dan alleen bankieren. Die persoonlijke

relatie moet ons als bank ook een voordeel bieden. Uiteindelijk

hopen we dat wij die klant een totaalpakket kunnen verkopen.

Dat lijkt te lukken. Als ik ons klantenbestand bekijk, zie ik dat er veel

totaalklanten zijn. De prijs van de producten wordt op een gegeven

moment minder belangrijk. Het gemak van al je geldzaken bij één

bank kunnen regelen gaat zwaarder tellen.”

Naast het gemak, laat zo’n totaalpakket zien dat er bij de bank

meer dan alleen geld te halen is. Zo organiseerde Rabobank Utrecht

140 141


halverwege de jaren negentig een woondag. Hier kregen mensen

niet alleen informatie over hypotheken, maar ook over wat er te koop

was en gebouwd werd. We tonen ons daarmee een kenniscoöperatie”,

drukte Driessen het eens uit.

Klanten kunnen bij andere banken ook terecht voor een totaalpakket.

Het is echter de manier waarop Rabobank Utrecht met haar

klanten omgaat waarin zij zich onderscheidt. “Wij staan langer achter

de klant. Wij zijn aardiger en blijven langer in functie waardoor we

meer continuïteit waarborgen, denkt Van den Nouwland. Die continuïteit

is essentieel, vindt ook Jacques Peeters. Het moet voor een

ervaren ondernemer vervelend zijn om voortdurend een nieuwe

accountmanager, “die zich net heeft leren scheren”, voor zich te krijgen

die de klant uitlegt hoe hij met zijn geld moet omgaan. Dat werkt

niet, meent Peeters.

Soms betekent deze manier van werken dat een accountmanager

bij een klant op bezoek gaat en slechts een gevulde koek eet en over

koetjes en kalfjes praat. Dit gebeurde bij een relatie afkomstig van

Rabobank Nederland. “Rabobank Nederland vroeg zich vertwijfeld af

waarom ze op deze manier het contact in stand moest houden. Wij

hebben daar minder moeite mee. We vinden het geweldig”, zegt Van

den Nouwland. Voor hem is het een manier om een goed contact op

te bouwen en de klant het vertrouwen te geven dat hij nodig heeft.

Integriteit is belangrijk bij het opbouwen van een relatie, vindt

Jacques Peeters. Door die langdurige contacten horen de accountmanagers

veel van mensen. Het is belangrijk dat ze weten hoe ze

daarmee moeten omgaan.

Om op de Rabobank Utrecht-wijze een relatie met een klant op te

bouwen, moet een accountmanager van goede huize komen. Het

waarborgen van de kwaliteit van de accountmanager is een zware

opgave. Van den Nouwland beschouwt het behouden van mensen

voor de bank wel eens als zijn belangrijkste taak. Omdat de bedrijfscultuur

voor de bank zo belangrijk is, besteedt de bank veel aandacht

aan opleidingen. De afdeling Opleiding stamt echter al uit 1973, een

teken dat er ook toen al waarde werd gehecht aan eigen kweek.

Brabanders

Een prototype Rabobankmedewerker bestaat volgens Van de

Nouwland niet, alhoewel… “ze komen uit Brabant”, grijnst hij als

Brabander. Tegenwoordig heeft de aankomend trainee minimaal een

HBO-opleiding. In 1988 toen Van den Nouwland aantrad als kredietbeoordelaar

was dat wel anders. Hij was de eerste bedrijfseconoom

en de academisch geschoolde juristen waren eveneens op een hand

te tellen. Tegenwoordig wordt er vooral getest op werkwijze en

karakter. In een intelligentietest is Van den Nouwland niet geïnteresseerd;

een universitaire opleiding geeft al aan waartoe iemand in

staat moet zijn. Belangrijker is de manier waarop iemand werkt: chaotisch

of gestructureerd en, is iemand analytisch sterk of vooral gefocust

op details? Nieuwe medewerkers zijn doorgaans jong, net afgestudeerd

en nog te kneden tot de juiste Rabobankvorm. “Mensen die

je nog kan sturen in hun gedrag zodat ze optimaal kunnen functioneren

in onze bedrijfscultuur”, aldus Van den Nouwland.

Het aannemen van personen die na verloop van tijd goed functioneren

is belangrijker dan een nieuwe werknemer die onmiddellijk

een bepaalde functie kan vervullen, maar niet in de bedrijfscultuur

past. Trainees volgen een opleiding van twee tot drie jaar waarbij ze

142 143


zich kunnen ontwikkelen tot accountmanager. De trainees beginnen

als commercieel ondersteuner, een ideale functie om de bank te

leren kennen. Die eerste jaren wordt er nogal wat geduld van de

nieuwelingen geëist. Ze kunnen het idee krijgen dat ze vooral klusjes

opknappen, terwijl ze in theorie op vele verschillende plekken in de

bank rondkijken om breed georiënteerd te raken.

Na een introductieperiode krijgen de trainees de mogelijkheid

cursussen te volgen die hen voorbereiden op de functie van kredietbeoordelaar

en de daaropvolgende functie van kredietadviseur.

Gedurende de opleiding kunnen de trainees hun ervaring in de praktijk

brengen, zonder daar onmiddellijk commercieel verantwoordelijk

voor te zijn. Floris Veenendaal, die in 1968 in dienst trad en slechts

een of twee mensen kan noemen die er langer werken, zegt dat de

trainees er na afronding van hun opleiding nog lang niet zijn. Hij is

van mening dat de bank belang heeft bij mensen met ruime werkervaring

omdat je vooral op de werkvloer leert wat relatiebeheer is.

Er zijn weinig situaties die hem onbekend voorkomen en waarmee hij

zich geen raad weet.

Met geduld kun je een heel eind komen in deze organisatie weet Van

den Nouwland, ook uit eigen ervaring. Niet iedere trainee heeft dat.

Maar aan te ambitieuze en zelfverzekerde kandidaten heeft Van den

Nouwland niets. “ ‘Te’ is nooit goed.” Van den Nouwland is al blij als

er per lichting ongeveer twee kandidaten overblijven die het zo naar

hun zin hebben dat ze langer willen blijven. In zijn team van accountmanagers

zijn er ongeveer vijf mensen die vijftien jaar of langer bij de

bank werken. Om mensen voor de bank te behouden is het nodig om

ze te blijven boeien. Zeker ten tijde van de economische groei in de

tweede helft van de jaren negentig was dat geen eenvoudige

opgave. De banen in de bankwereld lagen voor het oprapen. Het was

een komen en gaan van personeel. Drie reacties op een vacature

waar voorheen meer dan vijfentwintig mensen op reageerden, kwam

dikwijls voor. Het was en is nog steeds een uitdaging om mensen aan

de bank te binden, vindt Van den Nouwland.

Goed voor stad en bank

Voor Ko van der Maas, nu commercieel directeur lijkt het nooit moeilijk

geweest om zich aan de bank te binden. Geduldig wachten op

volgende stappen in zin carrière heeft Van der Maas niet hoeven

doen. Binnen een half jaar vervulde hij al een directiefunctie, een

sprong die lang niet voor iedereen was en is weggelegd. Na meer

dan twintig jaar Rabobank Utrecht overweegt hij nog steeds niet om

de bank te verlaten. Hij verveelt zich geen moment, omdat geen dag

hetzelfde is. Regelmatig biechten collega’s van andere banken op dat

ze best met hem zouden willen ruilen.

Met enige schroom zegt hij dat het contact met mensen zijn werk

zo boeiend maakt. “Dat is zo’n cliché.” Hij waardeert bovenal dat hij

in alle vrijheid kan werken in een omgeving die niet competitief is,

waar de poten niet onder zijn stoel vandaan worden gezaagd. In de

loop der jaren is de nadruk binnen zijn functie steeds meer op het

netwerken komen te liggen. Hij zegt zo’n tien tot twintig avonduren

per week bezig te zijn met zijn ongeveer twintig nevenfuncties. Het

betekent vooral dat hij zo vaak en zo veel mogelijk zijn gezicht moet

laten zien op verschillende plaatsen. “Op een gegeven moment word

je gevraagd voor een bestuursfunctie. Je zit dan dichter bij het vuur.

144 145


Boudewijn Driessen

ondertekent een contract met

de Stadsschouwburg, 1989

Rabobank Utrecht aanwezig

tijdens de introductiedagen

voor nieuwe studenten

Ko van der Maas ondertekent

een contract met Hercules

Als een bedrijf op zoek gaat naar een nieuwe bank, maak je als

Rabobank meer kans.” Met een goed imago neemt een bedrijf de

bank snel in vertrouwen en wordt het klant omdat het de bank iets

gunt.

Door deze manier van werken veranderde het klantenbestand in de

loop der jaren aanzienlijk. Steeds meer richtte de bank haar pijlen op

typisch Utrechtse ondernemingen en organisaties die het beeld van

de stad mede bepalen. FC Utrecht was daar een voorbeeld van, en

ook het Utrechts Landschap, Mesa Cosa, de stichting die het sportcomplex

op het universiteitsterrein de Uithof realiseerde, de Kamer

van Koophandel, de VVV en de Utrechtse Ondernemers Sociëteit.

Hierdoor kon de bank zich ook steeds meer profileren als de bank van

en voor de stad. Steeds vaker ook mag de bank zich eerste bankier

noemen van grote organisaties en bedrijven.

Hoewel de bank allerminst een liefdadigheidsinstelling is, gaat het

om meer dan geld alleen. De bank steunt organisaties met kennis,

maar legt ook contacten waar de organisaties voordeel bij kunnen

hebben. Zo is er de jaarlijkse golfdag voor relaties. Daarnaast organiseert

de bank regelmatig inhoudelijke bijeenkomsten met sprekers.

Klanten die belang kunnen hebben bij het onderwerp dat de spreker

zal aansnijden, worden hiervoor uitgenodigd.

Van der Maas voegt eraan toe dat hij niet alleen op deze manier

werkt omdat het goed is voor de groei van de bank. Dan zou het

volgens hem een te zwaar bestaan zijn. Hij vindt het ook leuk en is

er goed in. Het netwerken kent natuurlijk ook regels. Zo staat de

146 147


Rabo schaaktoernooi van Schaakclub

Utrecht, 1994. Sinds 1975 was dit een

jaarlijks terugkerend evenement.

Willibrordjaar, 1995

Munt ter gelegenheid van

het Willibrordjaar

Maandag: 8 uur aanwezig. Overleg met

Jacques Vervuurt over het middenkaderoverleg

wat die ochtend plaatsvond.

Aftrap gegeven voor planningsoverleg.

Honneurs waargenomen van Driessen die

verhinderd was. Ook nog met een

accountmanager een post doorgenomen.

‘s Middags golfen tijdens een sponsormiddag

op het landgoed Amelisweerd.

Dinsdag: ‘s morgens overleg met het

bestuur van de Kamer van Koophandel,

zit Van der Maas in het bestuur. Om elf

uur op de bank de wekelijkse bijeenkomst

van de kredietcommissie. Daarna

lunch met een manager van particulieren.

Om twee uur algemeen bestuursoverleg.

Woensdag: directieoverleg. Daarvoor met

John Gabriëlse een voorbespreking over

Rabobank bekend als de bank in de buurt, de bank die dicht bij de

mensen staat en altijd aanwezig is. Dat imago moet Van der Maas

hoog zien te houden. Hij moet betrokken zijn bij en op de hoogte

blijven van wat er in het Utrechtse speelt. En er altijd op het juiste

moment zijn, zodat bedrijven weten wat ze aan de Rabobank

hebben.

Een week uit het leven van de commercieel directeur: 15–19 oktober 2001

de presentatie van cijfers en trends.

‘s Middags naar de tandarts en daarna

gegolfd.

Donderdag: ’s morgens overleg met de

directeur van de VVV. Van der Maas is

penningmeester van VVV. Om tien uur

overleg over contracten van FC Utrecht

met fiscalisten en jurist van Rabobank

Nederland. Om twaalf uur OR, informeel

overleg. Om twee uur persoonlijk overleg

met een van de managers. Om half vier

interview. Vanavond naar FC Utrecht –

Parma. (Voetbal ok, als het maar niet op

zondag is.)

Vrijdag: auto naar de garage brengen.

Om tien uur een gesprek over de formule

verkoop met twee managers. Tussen de

middag naar de Rotary, als dat lukt.

148 149


’s Middags een ontmoeting met de pers

en een gesprek met John Gabriëlse. Om

vier uur een mevrouw van management-

“Ik golf overigens niet altijd twee keer per week voor mijn werk,”

meldt Van der Maas na een blik in zijn agenda. Het is weliswaar zijn

favoriete sport, maar golfen tussen negen en vijf blijft werk. Het is wel

zo dat hij drie tot vier avonden in de week niet thuis is. Of er een

samenhang is tussen al zijn bezigheden? Daar staat hij nooit bij stil.

Die zal er ongetwijfeld zijn, denkt hij. Het netwerken is in ieder geval

belangrijk gebleken voor de bank. Er is veel handel uit voortgekomen.

Dankzij de bestuursfuncties hebben zich vele acquisitiemogelijkheden

voorgedaan. Twintig procent van de Rotaryleden

werd bijvoorbeeld klant. Maar ook grote organisaties als de Provincie

Utrecht en het prestigieuze advocatenkantoor Derks Star Busman zijn

in het klantenbestand terug te vinden. Het heeft de bank geen

windeieren gelegd. In 1993 overschreed het balanstotaal de grens

van 1 miljard gulden.

“Ach die cijfers”, relativeerde Ad van der Vliet de groei. De groei in

1994 was bijvoorbeeld minder spectaculair dan men op het eerste

gezicht zou zeggen. Een belangrijk deel van de groei in 1994 had te

maken met de overname van het bankkantoor voor personeelsleden,

de Personeelsbank, van Rabobank Nederland. Toch was Van der Vliet

tevreden en had hij er alle vertrouwen in dat het balanstotaal in 2000

de twee miljard gulden zou bereiken. Hij werd niet teleurgesteld in

zijn vertrouwen. Twee jaar eerder dan verwacht, in 1998, werd de

grens van twee miljard al gehaald; dat betekende een verdubbeling

van het balanstotaal in vijf jaar tijd.

ontwikkeling van Rabobank Nederland.

Zaterdag: ’s avonds naar het diner van

een relatie die 65 wordt.

Gefeliciteerd met het behalen

van balanstotaal van 1 miljard

gulden

Wat goed is voor de stad is goed voor de bank, daar komt de manier

van werken eigenlijk op neer. Het is bovendien niet alleen weggelegd

voor de directeuren. Volgens Van der Maas is het belangrijk dat er

zoveel mogelijk medewerkers in verschillende netwerken zitten. Bij

een rondgang langs de vijf bedrijvenkantoren in 1998 viel hem op

hoezeer kantoren fungeren als een spin in een web. Ook de nietbedrijvenkantoren

tonen hun betrokkenheid bij het stadsleven.

Kantoor Twijnstraat, waar Mascha Hogeveen in 1997 kantoormanager

was, steunde projecten in de wijk, activiteiten van jubilerende

instellingen bijvoorbeeld. “Veel mensen in de wijk zijn klant bij de

Rabobank; dan mag je best wat terug doen,” vindt Hogeveen. “Het

hoort bij de verantwoordelijkheid die de bank naar de samenleving

toe heeft.”

Voor Hennie Sluis was het tonen van betrokkenheid eveneens een

belangrijke motivatie om als kantoormanager van kantoor Kanaleneiland

lid te zijn van de winkeliersvereniging. Bovendien dacht hij dat

het de gemeenschap ten goede zou komen. En Lex Vonk hoorde als

penningmeester van de Stichting Utrechtse Muziekfestivals veel over

de horecamarkt. Dat leverde niet alleen vele contacten op, maar het

gaf de bank ook een concurrentievoordeel.

150 151


Quotes van klanten en relaties in jaarverslagen

1992, eigenaar verschillende horecagelegenheden

en discotheek in Utrecht: “Een

partner die meedenkt.” “Doordat

Rabobank Utrecht op de hoogte is van de

lokale situatie, krijg je vaak nuttig

advies…”

1992, eigenaar verschillende drogisterijen:

“Twintig jaar geleden waren banken

een soort roofridders die op kruistocht

gingen. Mijn relatie met de bank is tegenwoordig

veel meer gebaseerd op gelijkwaardigheid.

De bank is klantgerichter

geworden.”

1994, poelier en groothandelaar in vis,

wild en gevogelte: “De Rabobank speelt

op safe. Ze neemt geen onderwereldfiguren,

maar alleen kwaliteitsmensen als

klant.”

1997, directeur van bedrijf dat zich richt

op klantgerichtheid: “Drie van de vier

banken behandelden mij als een nummer.

Ze keken naar mijn financiële

achtergrond. Jacques Peeters van het

Rabobankkantoor aan de Maliebaan deed

het anders. Hij dacht met me mee. Hij liet

merken dat hij in mij geloofde als

ondernemer. Natuurlijk keek hij naar mijn

financiële positie. Maar hij bracht me

bijvoorbeeld ook in contact met één van

zijn klanten van wie hij dacht dat het zou

klikken. Daar werk ik nu intensief mee

samen.”

1999, lid roeivereniging Orca: “De

Rabobank vindt het leuk om in jonge

mensen en topsport te investeren. En

Orca werft natuurlijk talloze nieuwe studentenrekeningen

voor de Rabobank.”

2000, directeur van een bedrijf dat medische

diensten en kennis aan huis levert:

“Door met een coöperatie in zee te gaan

bezit ik als het ware een stukje van de

bank. De Rabobank is niet beursgenoteerd.

En daarom hebben ze geen

‘hijgende’ aandeelhouders in de nek.”

2000, particuliere klant: “Ze zijn misschien

een tikkie conservatief, maar wel

heel eerlijk en recht door zee.”

Grensoverschrijdend

Het was niet alleen de bedoeling van Rabobank Utrecht om

bestaande bedrijven te benaderen. Startende ondernemers waren

net zo belangrijk en interessant. Relaties aangaan met nieuwe

ondernemingen werd in de jaren negentig echter steeds lastiger.

Er was geen ruimte meer in de stad Utrecht.

Aan het einde van de jaren tachtig en aan het begin van de jaren

negentig waren respectievelijk de Vierde nota ruimtelijke ordening

en de Vierde nota extra (Vinex) verschenen. Hieruit bleek dat het in

de stad Utrecht vrijwel onmogelijk was om nieuwe bedrijfspanden en

kantoren te bouwen. Voor nieuwe woningen was eveneens geen

plaats. Utrecht botste op haar grenzen. De ruimte moest worden

gezocht in omliggende gemeenten. Onbegrensd kon die uitbreiding

echter niet zijn. Enerzijds lag de Randstad op een steenworp afstand

en anderzijds was er het Groene Hart. Alleen in zuid-westelijke richting,

Vleuten-De Meern en Houten waren uitbreidingsmogelijkheden.

Financieel gezien had de stad ook geen ruimte om het voor

ondernemers aantrekkelijk te maken. De geplande aanleg van een

sneltramnet en vernieuwing van het centrum konden bijvoorbeeld

wegens geldgebrek niet doorgaan.

Door het uitblijven van een gunstig vestigingsklimaat voor

ondernemers stagneerde de Utrechtse economie. Nieuwe ondernemers,

maar ook zij die wilden uitbreiden, zagen zich genoodzaakt een

onderkomen buiten de stad te zoeken. De kapitaalkrachtige particulieren

die binnen de stad geen woonruimte naar wens konden vinden,

zochten eveneens hun heil buiten Utrecht. Voor Rabobank

Utrecht was deze ontwikkeling zeer onwenselijk. Het volgen van

152 153


ondernemers en particulieren naar de plaats waar zij neerstreken,

was voor de bank niet mogelijk. Door de coöperatieve structuur was

de bank genoodzaakt binnen haar werkgebied te opereren, dat wil

zeggen binnen de gemeentegrenzen. Reeds sinds het einde van de

jaren zestig was er continu sprake van spanningen en concurrentie

tussen Rabobank Utrecht en de omliggende Rabobanken. Dringende

verzoeken aan Rabobank Nederland om een oplossingen te vinden

voor de werkgebiedproblematiek waren altijd zonder resultaat

gebleven. Strikt genomen mocht een klant die in Vleuten een bedrijf

had of van Utrecht naar Breukelen verhuisde niet bij Rabobank

Utrecht bankieren. Deze strikte hantering van het begrip werkgebied

was het Bestuur en de directie van de bank een doorn in het oog. Het

concept was achterhaald mede omdat men er bij de bestaande

opvatting van werkgebied van uitging dat alle Rabobanken dezelfde

bancaire functies uitvoerden.

Maar dat was niet het geval. Rabobank Utrecht hield zich met

beduidend andere zaken bezig dan bijvoorbeeld Rabobank Vleuten-

De Meern. De grenzen van het werkgebied werden dan ook wel eens

overschreden. Het officiële initiatief tot toenadering werd echter aan

de klant overgelaten. “Gaf een klant aan bij Rabobank Utrecht te

willen bankieren, dan vonden wij dat natuurlijk geen probleem”,

aldus Laurent van den Nouwland. Klanten lieten zich niets gelegen

liggen aan de werkgebiedenproblematiek: zij wilden zo goed

mogelijk geholpen worden.

Discussies met de bank in de regio waar de klant zijn bedrijf had of

woonachtig was bleven niet uit. Rabobank Nieuwegein bijvoorbeeld

deed eind jaren tachtig haar beklag bij Rabobank Nederland over de

werkgebiedoverschrijdende activiteiten van Rabobank Utrecht.

Rabobank Utrecht zocht in 1991 contact met Rabobank Maarssen,

omdat een aantal voor de Utrechtse bank interessante klanten zich in

Maarssen vestigde.

De contacten tussen beide banken verliepen nogal stroef.

Maarssen vreesde dat samenwerking met Utrecht uiteindelijk zou leiden

tot een fusie. Van den Nouwland lijkt zich echter van geen kwaad

bewust. Volgens hem heeft deze angst te maken met het Calimeroeffect.

“Omdat wij de grootste zijn, hebben wij het gedaan.” Hij

vraagt zich af of de kleine Rabobanken die grote bedrijven kunnen en

willen bedienen. Nu zijn ze daartoe verplicht. Als ze niet aan de wens

van de klant kunnen voldoen zit er niets anders op dan de klant door

te sturen naar de concurrent.

Omdat Rabobank Utrecht niet buiten de gemeentegrenzen mocht

optreden, kon ze ook niet investeren in het bewerken van een verder

weg gelegen markt. Een onmogelijke spagaat, noemt Van den

Nouwland deze situatie. “Als we de grote bedrijven buiten Utrecht

mochten bedienen, dan konden we er een speciaal team accountmanagers

opzetten. De lokale markt is te klein om zo’n team samen

te stellen. Door de grenzen die aan het werkgebiedconcept zitten,

kunnen we echter niet investeren in professionaliteit. Dat komt de

dienstverlening uiteindelijk niet ten goede.” Voor deze kwaliteit moet

de bank Utrecht vooralsnog bij Rabobank Nederland terecht die

regionale teams heeft opgericht die zich op dat segment van de

markt richten. Door deze ‘gedwongen winkelnering’ zouden belangrijke

bedrijfsrelaties wel eens voor Rabobank Utrecht verloren kunnen

gaan.

154 155


De Vrede van Leidsche Rijn

De uitbreiding van Utrecht met Leidsche Rijn zorgde voor een

serieuze aanvaring met Rabobank Nedersticht (een fusie van de

Rabobanken Vleuten-De Meern en Harmelen) over de reikwijdte van

het werkgebied. Halverwege de jaren negentig ondertekende de

gemeente Utrecht het Vinexcontract. Dit was voor Utrecht de basis

voor de bouw van 30.000 woningen en een enorm areaal aan

bedrijfsterreinen in het gebied tussen Utrecht en Vleuten-De Meern

tot 2005. Vanaf dat moment waren alle bankogen gericht op

Leidsche Rijn. De Rabobanken Utrecht en Nedersticht hadden

onafhankelijk van elkaar plannen gemaakt voor een actieve marktbewerking

van dit nog onontgonnen gebied. Het vervelende daarvan

was dat het om hetzelfde gebied ging. Nadat Utrecht had geadverteerd

in de plaatselijke krant, volgde een boze reactie van

Nedersticht. Utrecht zou in haar werkgebied adverteren.

Gemakshalve was Utrecht ervan uit gegaan dat zij al kon adverteren

in het gebied Vleuten-De Meern dat op korte termijn, door een

ingrijpende gemeentegrenscorrectie, immers bij Utrecht zou gaan

horen. Nedersticht dacht daar duidelijk anders over. Een discussie

over de omvang van het werkgebied volgde. In de statuten van

Rabobank Nedersticht stond dat haar werkgebied werd bepaald door

de gemeentegrenzen Vleuten-De Meern, Harmelen en omstreken.

In dat ‘en omstreken’ zat het probleem.

Bij de fusie van de drie banken had de regiodirecteur ermee ingestemd

dat ‘en omstreken’ Leidsche Rijn zou betekenen. Deze overeenkomst

was echter slechts mondeling aangegaan, van een schrif-

telijk bewijs was het niet gekomen. De Raad van Beheer van

Rabobank Nederland moest eraan te pas komen om een wijziging in

de werkgebieden aan te brengen. De uitspraak van de Raad bevredigde

beide banken echter niet. Hulp van de Raad van Toezicht van

Rabobank Nederland werd ingeroepen. Ook dat bood geen directe

oplossing. Maar omdat beide voorzitters weer om de tafel zaten,

besloten ze zelf naar een oplossing te zoeken door het nuttige met

het aangename te verenigen. Tijdens een diner kwam het tot de

afspraak dat de directeuren van beide banken binnen een maand

met een voorstel zouden komen. Dat lukte wel. Leidsche Rijn zou

gezamenlijk worden bewerkt. Er werd gekozen voor een praktische

aanpak waarbij rekening werd gehouden met ieders deskundigheid

en betrokkenheid. Het gedeelte van Leidsche Rijn dat zich zou richten

op Utrecht viel onder het werkgebied van de Utrechtse bank, het

overige, meest westelijke gedeelte, was voor Nedersticht. “En zo”,

vertelde Anton Bartels enige jaren na de onaangename periode aan

een medewerker van Bank en Bedrijf “werd in 1998 na drie jaar de

vrede gesloten.” Rabobank Utrecht vestigde eind 1999 een hypotheekadviescentrum

in Leidsche Rijn dat echter wegens gebrek aan

klandizie na ruim anderhalf jaar weer moest sluiten.

Hoewel Rabobank Utrecht door de werkgebiedproblematiek haar

vleugels minder ver heeft kunnen uitslaan dan zij wenste, heeft de

bank van deze nood een deugd weten te maken. Omdat zij binnen

de gemeentegrenzen van de stad Utrecht moest opereren, kon zij

zich als geen andere bank profileren als een Utrechtse bank. Door het

‘beperkte’ werkgebied kon de bank zich volledig richten op typisch

Utrechtse ondernemers.

156 157


Kwaliteit met een Q

Niet alleen de klant bepaalt het gezicht van de bank. De dienstverlening

aan die klant is minstens net zo belangrijk. De roep om kwaliteitszorg

werd vanaf de jaren negentig groter. Met de name de in

1991 aangetreden directeur bankzaken, Guido Vos, zag hierin een

taak. Hij had enige jaren bij de ABN-bank gewerkt. In zijn nieuwe

werkomgeving bij de Rabobank viel het hem op hoe informeel het er

bij die bank aan toe ging; misschien wel iets te informeel. Dit informele

karakter werd dikwijls de kracht van de bank genoemd, maar

volgens Vos werkt het informele alleen als je in noodgevallen kan

terugvallen op een duidelijke structuur. Voor hem is het informele

het smeermiddel van een formele organisatie. “Je kan informeel met

elkaar omgaan”, zegt hij, “maar als er een probleem is moet je wel

weten wie de baas is en de verantwoordelijkheid draagt.”

Hij lanceerde het Q-project waarbij het verbeteren van de kwaliteit

van de dienstverlening prioriteit had. Een klant moest overal op

eenzelfde manier geholpen kunnen worden. Hiervoor was een

transparante organisatie nodig waarbij duidelijk was wie wat deed.

Dat was nog lang niet het geval. Allereerst had iedereen zijn eigen

ideeën over wat kwaliteit was, en daarmee samenhangend verschilde

de aanpak van de verbetering van de dienstverlening per afdeling.

Zo bestonden er vele verschillende regels voor het opstellen van een

interne nota. Maar ook een klant die op verschillende kantoren een

rekeningen wilde openen, kreeg op ieder kantoor met andere regels

te maken. Iedere werknemer had zo zijn eigen systeem bedacht.

Aandacht voor kwaliteitszorg vroeg om een andere denkwijze.

Chiel Jongerius weet nog dat werknemers dachten dat het product

158

beter moest, terwijl het er juist om ging hoe dat product aan de klant

werd gebracht. Vos hield zijn werknemers graag Amerikaanse bedrijven

als Mc Donalds en Disneyland voor waar de dienstverlening aan

strenge regels is gebonden en zeer, haast overdreven, correct is. Het

ingewikkeldst was het aanbrengen van structuur in het aanpakken

van de kwaliteitsverbetering. Dat vroeg om regelgeving. Vaste

afspraken over hoe te werk te gaan moesten voor duidelijkheid zorgen.

Zo werden handgeschreven brieven uit den boze.

Steekproefsgewijs werd, tot grote ergernis van de kantoren, de

post gecontroleerd. Zonder pardon werden handgeschreven brieven

of brieven met fouten teruggestuurd. Deze actie veroorzaakte een

groot ongenoegen, met name omdat het terugsturen van brieven

werd opgevat als een verwijt. Resultaat werd echter wel geboekt. Het

duurde even, maar uiteindelijk heeft het gewerkt en verdwenen de

handgeschreven brieven.

‘Afspraak is afspraak’ was een kreet die men elkaar kon voorhouden,

evenals ‘het meteen goed doen’. Deze kreten leken een open deur,

weet Vos nog, maar spoedig bleek dat uitleg nodig was. Wat betekende

‘het’ bijvoorbeeld? Iedereen verstond daar wat anders onder,

maar vond dat zijn definitie de juiste was. Een veelkomend voorbeeld

was de vraag hoe een klacht afgehandeld diende te worden. Moest er

een onmiddellijk een brief de deur uit om te bevestigen dat de klacht

was binnengekomen, of moest er na drie dagen een brief gestuurd

worden met daarin de procedure, of moest men de klant pas na veertien

dagen berichten hoe de klacht was afgehandeld. Dat zijn drie

verschillende opvattingen van ‘het’. Dezelfde vragen werden gesteld

bij wat is ‘meteen’ en wat is ‘goed’ en wat is ‘doen’. De deur was minder

open dan oorspronkelijk werd gedacht.

159


Q-tips

1. Schrijf eens op wat er gisteren in het

werk niet helemaal vlekkeloos verliep.

Praat erover met je collega’s en

probeer samen naar een oplossing te

zoeken. Door er zo bewust mee om te

gaan, voorkom je dat dezelfde vergissing

nog eens wordt gemaakt.

2. Als u glimlacht klinkt uw stem vriendelijker

3. Noteer voordat je ‘s avonds naar huis

gaat even de drie dingen die je de

volgende dag beslist wilt doen

4. Zorg voor een schoon bureau

Vos stelde eigen initiatief op prijs. Was een werknemer ontevreden

over het briefpapier dat werd gebruikt, dan moedigde Vos hem aan

zelf met een nieuw ontwerp te komen. Werknemers moesten zich

ervan bewust worden dat ze zelf invloed konden uitoefenen op hun

werk. Met dit besef voelden ze zich verantwoordelijker voor hun

werk. Bovendien konden werknemers elkaar zo op de kwaliteit van

de dienstverlening aanspreken. Uiterlijke verzorging en aandacht

voor persoonlijke presentatie hoorden ook bij de opvatting dat

werknemers zelf konden bijdragen aan de kwaliteitsbevordering van

de dienstverlening. Er kwamen op advies van een kledingcommissie

zowaar kledingeisen voor werknemers. Rob Klooster paste de schoen

5. Spreek af wie dagelijks de folderrekken

en de foldermolen achter de balies

nakijkt en indien nodig bijvult.

6. Reserveer vaste uren voor de zogenaamde

‘rotklusjes’. Stelselmatige

aanpak voorkomt opstapeling

7. Zijn er cheques voor een klant binnengekomen?

Bel hem dan even of stuur

een berichtje dat hij ze kan komen

ophalen. De klant zal deze extra service

zeker op prijs stellen.

etc.

(uit het tiende Q-bulletin van april 1994)

van kledingadviseur. Wat mannen hadden te dragen was eenvoudig:

een pak of combinatie, en een fatsoenlijk geknoopte stropdas die tot

onder de navel kwam. Vrouwen mochten vooral een aantal zaken

niet dragen. Geen spijkerkleding, leren broeken en -rokken, korte

broeken, tuinbroeken, sweaters, felle neonkleuren en gympen. En, zo

waarschuwde Klooster de dames, ga vooral niet te bloot gekleed, dat

zou de productiviteit van de heren niet ten goede komen.

In 2001 kwamen er opnieuw kledingregels. Voor enkele ondervraagde

mannen was dat een volstrekt normale gang van zaken, ook

al hadden ze er nieuwe kleding voor moeten aanschaffen. De geïnterviewde

vrouwen waren gematigd positief, vooral omdat de regels

voor hen, net als tien jaar eerder, strenger waren. Iedere dag een

colbert dragen vonden zij overdreven, als de kleding maar netjes is,

was hun mening.

Zachte dood

Het Q-project besloeg in feite alle facetten van de dienstverlening.

Dat was de kracht, maar tevens de zwakte van het project. Waar

moest je beginnen als je overal op moest letten? De meeste werknemers

waren niet onmiddellijk overtuigd van het nut van het project.

Toen Guido Vos René Groenewold benaderde voor de functie van

Q-mentor vroeg deze zich aanvankelijk af of hij wel genoeg te doen

zou hebben. Kwaliteit leveren is toch vanzelfsprekend, was zijn

gedachte. Niet alleen Groenewold fronste in eerste instantie zijn

wenkbrauwen bij het horen dat je kan leren wat kwaliteitszorg is.

Verschillende werknemers hadden zo hun twijfels en moeten tien

jaar na dato lang nadenken over wat het ook alweer was. Laurent van

160 161


den Nouwland heeft weinig woorden nodig om te zeggen dat het

Q-project hem niet interesseerde. “Mijn afdeling leverde gewoon

kwaliteit.”

Meer dan tien jaar later duurt het echter even voordat bij Gerard van

Erk, destijds hoofd accountmanagement, het project weer op zijn

netvlies staat. “Voor zover ik het me kan herinneren is het een zachte

dood gestorven.” Het idee was volgens hem goed, maar hij betwijfelt

of het tot effectieve verbeteringen heeft geleid. Zijn grootste

bezwaar was dat het van bovenaf werd opgelegd, waardoor het

moeilijk was om het gevraagde eigen te maken. Het bleef abstract

waardoor het voor velen moeilijk was de boodschap te vertalen in

concrete acties. Wat hem betreft was de structuur te strak, hetgeen

volgens Vos was nu juist de bedoeling was. Van Erk vreesde dat

werknemers zich niet meer met kwaliteitszorg zouden bezighouden

zodra het project was afgelopen. Hij werkte liever vanuit het ‘onderbuikgevoel’.

Dan kan je volgens hem ook veel bereiken als je goed

samenwerkt.

Ook voor Chiel Jongerius en Floris Veenendaal is het Q-project

een zachte dood gestorven. Jongerius kan het zich niet meer precies

herinneren; hij heeft zoveel kwaliteitsverbeteringsprojecten meegemaakt

dat hij ze niet allemaal meer kan benoemen. Een jaar voor het

Q-project was er het ‘Sterrenproject’ geweest. Ieder kantoor dat met

succes een kwaliteitsverbetering doorvoerde kon, met een maximum,

van vijf, een ster verdienen. Het Q-project was inderdaad gedeeltelijk

een herhaling van het sterrenproject. Ook de afspraken uit 1990 over

de wijze waarop binnenkomende telefoontjes behandeld dienden te

worden, werden herhaald. In het eerste nummer van het Q-bulletin

(nu Op Scherp) dat in oktober 1992 verscheen en waarin ervaringen

over de kwaliteitsactiviteiten konden worden uitgewisseld, werden

de telefoonregels nog eens op een rijtje gezet. Uit een klein onderzoek

was namelijk gebleken dat één op de drie telefoongesprekken

niet correct werd afgehandeld.

Jongerius twijfelt overigens niet aan het belang van kwaliteitszorg.

De verbetering van dienstverlening verdient volgens hem

voortdurend aandacht. Te meer daar de kwaliteitsverbetering niet

altijd merkbaar was. Zo gaven de klanten in 1995 het cijfer 7,3 voor

de dienstverlening, een daling van drie tiende procent ten opzichte

van twee jaar daarvoor. Vooral over de frequentie van het ontvangen

van bankafschriften, openingstijden, gevoel van veiligheid bij het

gebruik van de geldautomaat en privacy waren de klanten niet

tevreden.

Q moest dus een voortdurend punt van zorg blijven. Dat bleef het

ook, al leek het wiel dikwijls opnieuw uitgevonden te worden. Dit

verklaart enigszins waarom werknemers sceptisch reageren op de

impact van het kwaliteitsproject. Ieder jaar opnieuw kregen werknemers

te horen dat er vanaf dat jaar meer aandacht besteed zou

worden aan kwaliteitszorg.

De vierde Q-mentor Pieter van de Vliet zei bij zijn aantreden in

1995 dat hij ‘Q definitief uit de vage hoek zou halen’. Terwijl duidelijkheid

over wat kwaliteit is in 1991 de insteek van het Q-project was

geweest en helemaal niet nieuw was zoals Van de Vliet met zijn

opmerking suggereerde. Bovendien werd niet altijd de link gelegd

met Q. Zo hield Boudewijn Driessen zijn personeel in zijn nieuwjaarstoespraak

van 1996 voor dat er meer aandacht voor persoonlijke ver-

162 163


antwoordelijkheid moest zijn. “Het gezellige kroegfeest kreeg hiermee

een onverwacht serieuze ondertoon”, vermeldde het eenentwintigste

Q-bulletin. Helemaal nieuw waren de woorden van

Driessen echter niet. Net als duidelijkheid over de definitie van

kwaliteit was het nemen van persoonlijke verantwoordelijkheid een

uitgangspunt van Q geweest. Toch heeft de herhaling van de uitgangspunten

van het Q-project zijn vruchten afgeworpen. Door

voortdurend terug te komen op begrippen als kwaliteitszorg is de

aandacht hiervoor zo vanzelfsprekend geworden dat er geen concreet

project meer nodig was om die aandacht vast te houden.

Het Q-project mocht langzaam maar zeker een zachte dood sterven.

Door de ogen van de klant

‘Af en toe het bed eens opschudden’, is een gevleugelde uitspraak

van Boudewijn Driessen. In 1993 was het weer zover. Het Q-project

was nog in volle gang, maar de organisatiestructuur moest op de

schop. “Er moest echt iets veranderen”, vond Driessen. Een reorganisatie

was noodzakelijk om klantgerichter te kunnen werken. Niet dat

het slecht ging met de bank. Integendeel, van de recessie in 1993 had

de Rabobank weinig hinder ondervonden. Het balanstotaal was zelfs

met zeven procent gegroeid. Toch moest het anders. Klanten verlangden

steeds vaker een snellere afhandeling van hun bancaire

zaken en wilden bovendien een zo persoonlijk mogelijke dienstverlening.

De oude organisatiestructuur kon in onvoldoende mate aan

deze eisen voldoen. Onder leiding van het organisatie-adviesbureau

TerpstraTukker nam de bank haar eigen functioneren onder de loep

door in gesprek te gaan met de medewerkers en de klanten.

Kwaliteitsproject Den Treek,

1993

Bijzonder aan deze reorganisatie was, zo lichtte Driessen toe, dat

deze was ontwikkeld van binnenuit. De Staf Bedrijfsvoering had de

nodige brainstormsessies achter de rug en het personeel had via

invulschriften zijn eigen functioneren en wensen op papier gezet.

Door de betrokkenheid van het personeel was de reorganisatie volgens

Driessen een natuurlijk proces. De veranderingen waren “ons

immers als het ware op het lijf geschreven”, verduidelijkte hij in

Rabo-intro, een uitgave waarin de nieuwe afdelingen zich aan elkaar

voorstelden.

164 165


Het personeel analyseerde het functioneren van de eigen afdeling en

gaf haar visie op het beeld van de bank. Deze interne analyse leerde

dat de afdeling accountmanagement, die bedrijven met een grote

financieringsbehoefte adviseerde, goed functioneerde. Het bleek

gunstig dat de accountmanagers vanuit het hoofdkantoor konden

werken. Omdat zij geen klanten aan de balie kregen, was het voor de

accountmanagers mogelijk om zich vrijwel volledig te richten op het

onderhouden van contacten met klanten. Klanten stelden op hun

beurt het hebben van een vast contactpersoon en persoonlijk advies

zeer op prijs. Deze manier van werken zou waar mogelijk in de

nieuwe organisatie worden toegepast.

Om te achterhalen wat klanten onder persoonlijke dienstverlening

verstonden, organiseerde de bank paneldiscussies. Onder leiding van

bestuursvoorzitter Anton Bartels werd de dienstverlening van de

bank onder de loep genomen. Over het Utrechtse karakter van de

bank waren de klanten uitermate tevreden. Met name de bedrijfsrelaties

hadden behoefte aan een bank die op de hoogte was van de

ontwikkelingen in de stad en deel uit maakte van een breed netwerk.

Gek genoeg zeiden diezelfde klanten geen waarde te hechten aan de

coöperatieve structuur.

Dat het Utrechtse karakter van de bank samenhing met die structuur

ontging hen kennelijk. Een belangrijke opmerking tijdens één

van die bijeenkomsten was afkomstig van een klant die het jammer

vond dat hij zelf naar de bank moest stappen als hij een idee had. Hij

hoopte dat de bank meer initiatief zou tonen in het benaderen van

klanten. Bartels erkende dat dat inderdaad te weinig gebeurde.

De oorzaak daarvan lag volgens hem in de coöperatieve structuur.

Leden van de RvT en bestuur,

mei 1999

De coöperatie was ontstaan in een kleine dorpsgemeenschap waar

een cultuur heerste van elkaar met rust laten. En dat was soms in de

organisatie te zien. Hans van der Sluys, lid van de Raad van Toezicht

sinds 1993, kon zich heel goed voorstellen dat klanten meer continuïteit

in de relatie met bankmedewerkers op prijs stelden. Afkomstig

uit het bedrijfsleven was hij als geen ander gewend door de ogen

van de klant te kijken. Daardoor kon hij goed inschatten waar klanten

behoefte aan hadden.

De leden van de Raad van Toezicht waren steeds vaker mensen

die zonder enige moeite de klanten konden vertegenwoordigen om

de eenvoudige reden dat ze een zakelijke relatie met Rabobank

Utrecht hadden. Net als in het Bestuur was kennis van financiën geen

voorwaarde meer om zitting in een van deze colleges te hebben.

Zowel Bartels als Van der Sluys zeiden zonder enige schaamte geen

verstand van bankieren te hebben. Van hen werd wel verwacht dat zij

goed op de hoogte waren van wat er in de Utrechtse samenleving

speelde, waardoor zij konden bepalen of het beleid van de bank zou

aanslaan.

Supertanker

Aan de ene kant hadden sommige klanten dus meer behoefte aan

persoonlijk advies. Aan de andere kant bleek uit de discussie met de

klanten dat er ook behoefte was aan snelle en gemakkelijke dienstverlening.

Handelingen die klanten vaak deden, zoals geld opnemen,

konden sneller en efficiënter. Deze conclusie leidde tot een scheiding

tussen advies- en gelddiensten. Ko van der Maas kreeg de leiding

166 167


over adviesdiensten en daarmee over de productgroep Assurantiën

en de vier accountmanagementteams voor het middelgroot- en

grootbedrijf (MGB), midden- en kleinbedrijf (MKB) en verenigingen,

stichtingen & instellingen (VSI). Net als de accountmanagers voor de

grote bedrijven hadden de overige accountmanagers nu ook het

hoofdkantoor als thuishaven. Naast de betere bereikbaarheid voor de

klant was er nog een voordeel aan het bij elkaar zetten van de

accountmanagers.

Er konden aparte teams worden gevormd voor verschillende

groepen klanten. Kreeg een relatiebeheerder op de kantoren

voorheen te maken met alle soorten klanten, specialisatie maakte het

mogelijk dat de accountmanager zich kon richten op een bepaalde

groep. Om de snelheid van de dienstverlening te bevorderen zaten er

in de accountmanagementteams specialisten op het gebied van

bijvoorbeeld verzekeringen en beleggingen die de accountmanagers

adviseerden. Nieuw was onder andere het team dat kapitaalkrachtige

particulieren adviseerde over beleggingen, een gat in de markt in

een periode van economische voorspoed.

Introductie bankhalconcept

De standaarddienstverlening vroeg om een heel andere aanpak.

Guido Vos was de aangewezen directeur om deze sector waar de

veertien kantoren onder vielen te leiden. Hij kon zijn stokpaardje

kwaliteitszorg weer berijden. Op de kantoren moest er snel en

nauwkeurig worden gewerkt, was hij van mening, echter zonder dat

dit ten koste ging van de kwaliteit van de dienstverlening. Zo zou de

kantoormanager, de ‘wijkambassadeur’ het aanspreekpunt blijven.

Standaardisering van de dienstverlening had schaalvergroting tot

gevolg. Drie kantoren moesten in de volgende jaren sluiten.

Bestaande kantoren werden groter. Apparaten zouden een deel van

de dienstverlening moeten overnemen. De ‘verkrijgbaarheid’ van de

producten en diensten moest daartoe wel verbeteren. Klanten

moesten bijvoorbeeld de mogelijkheid hebben om dag en nacht

Nederlands en buitenlands geld op te nemen of reisverzekeringen

telefonisch af te sluiten. De stand alone geldautomaten, geldautomaten

op plaatsen waar geen kantoor was gevestigd, deden hun

intrede.

De roep om snelle service leidde ook tot de introductie van het

bankhalconcept. Kantoor Kanaleneiland kreeg de landelijke primeur.

Daar werden in de hal van het kantoor verschillende soorten geldautomaten

geplaatst zodat de klant zoveel mogelijk handelingen zelf

kon verrichten. De aanzienlijke aantallen transacties en mutaties die

deze sector veroorzaakte werden in het vervolg op het hoofdkantoor

verwerkt door de afdeling Cliëntenservice.

Maar ook de bereikbaarheid van medewerkers kon beter. Om dit te

bewerkstelligen zou er geëxperimenteerd worden met ruimere openingstijden

van de kantoren. Verder werden kantoren opnieuw

ingericht. De glazen wanden bij de balies verdwenen waardoor de

bankmedewerker en de klant weer direct met elkaar in contact stonden.

De cliënt werd niet meer te woord gestaan door de vertrouwde

baliemedewerker, maar door een “generalistisch goed opgeleide

commercieel vaardige medewerker”, wist Jan Koers te vertellen in

Rabo-intro.

168 169


Onder de sectoren geld- en adviesdiensten vielen de medewerkers

die regelmatig contact hadden met klanten. Dat klantencontact was

lang niet voor al het werk noodzakelijk. Velen werkten achter de

schermen. Een bank moest immers ook beschikken over voldoende

pennen, potloden en computers. Het bankpersoneel vroeg om een

juiste bureaustoel, meer werkruimte, en wilde ook nog eens lekker

kunnen eten.

Daarnaast waren er de werknemers die telefonisch vragen van

klanten beantwoordden. In 1998 stonden zes mensen ongeveer

750 klanten per dag te woord. Omdat het met dit aantal moeilijk was

boven het acceptabele serviceniveau te blijven, werd er een Call

Center in het leven geroepen. Weer anderen bereidden adviezen

voor of stonden hun collega’s terzijde. Deze ‘stille krachten’ kwamen

na de reorganisatie onder leiding van de onderdirecteur financieel en

facilitair management Ad van der Vliet. Het werk van deze sector was

weliswaar onzichtbaar, maar niettemin van wezenlijk belang. Zo was

deze sector ook verantwoordelijk voor het schetsen van beleidskaders

en de controle op de gekozen strategie. Het ging hier niet om

de details, maar om de grote lijnen. In feite werd binnen deze sector

bepaald welke koers Rabobank Utrecht zou gaan varen. Zijn sector,

aldus Van der Vliet, was verantwoordelijk voor het sturen van de

supertanker Rabobank Utrecht.

Met deze reorganisatie zette Rabobank Utrecht als eerste een nieuwe

ontwikkeling in gang. Een jaar later volgde Rabobank Nederland met

Visie ’98, die opvallend veel overeenkomsten vertoonde met de

uitkomsten van de reorganisatie die Utrecht in de voorgaande jaren

had ondergaan. In ietwat andere termen introduceerde Rabobank

170

De introductie van de nieuwe

huisstijl in 1995 maakte deel uit

van Visie ’98.

Het oude beeldmerk van de

Rabobank was na 25 jaar hard

aan vervanging toe. Het nieuwe

beeldmerk laat zien dat de mens

in beweging is. De kleuren

drukken de warmte uit die de

bank aan haar klanten probeert

te geven. Utrecht


Nederland ook het onderscheid tussen de standaarddiensten en de

maatwerk adviesdiensten. Rabobank Utrecht zette haar ingeslagen

weg met een gerust hart voort. De sectoren werden weliswaar vervangen

door segmenten, maar van een grote aanpassing aan Visie

’98 was geen sprake.

Vrouwenzaken

Er hebben altijd vrouwen bij de Rabobank

gewerkt. In de tijd dat Rabobank

Utrecht de Coöperatieve Raiffeisenbank

“Utrecht” heette, werkten vrouwen er

vooral als ‘vrouw van’. Alleen als hun man

werkzaam was bij de bank, konden zij er

aan de slag. Zo schonk de vrouw van

kassier Van Woudenberg koffie, 25 cent

per kopje, aan de klanten. Later kreeg ze

er met het schoonmaken van het kantoor

een taak bij.

Onder leiding van directeur Pot namen

vrouwen, op een enkele uitzondering na,

vooral de telefoon op en tikten brieven.

Thea van Santen was zo’n uitzondering.

Halverwege de jaren zestig was zij de

jongste procuratiehoudster bij de bank.

Pot was trots op haar. De buitenwereld

vond het daarentegen niets om trots op

te zijn, zo’n jonge vrouw die met zoveel

geld alleen over straat ging. Van Santen

trouwde met John Borghuis, kantoorbeheerder

Sweder van Zuylenweg.

Ze woonde met hem boven het kantoor.

Officieel stopte Thea van Santen met

werken, maar ze bracht meer tijd door in

het kantoor dan in huis. Was ze wel thuis

bezig, dan bereidde ze vaak maaltijden

voor de medewerkers of voorzag hen na

werktijd van een pilsje of een borrel.

Omdat ze de onduidelijke grens tussen

bank en privé-leven niet prettig vond,

zocht ze een baan buitenshuis.

Ook mevrouw Pot bleef niet ongezien.

Waar Pot werd geroemd om zijn belangstelling

voor het personeel als er weer

een kind was geboren, was het vooral

mevrouw Pot die de kraamvisites aflegde.

Tot ver in de jaren zeventig werden

vrouwen van werknemers ingeschakeld.

Gerda Danz maakte halverwege de jaren

zestig voor vijftig gulden per maand het

kantoor in Ondiep schoon. Ze deed dit

omdat ze het geld goed kon gebruiken.

Later verrichtte ze ook nog administratief

werk. Voor 3,5 gulden per uur hield ze bij

welke spaarbankboekjes werden uitgegeven

en opgeheven. Haar favoriete

werk was het sturen van verjaardagskaarten

aan rekeninghouders tot vijftien

jaar. Gerda Danz heeft met haar man vijf

jaar boven het kantoor in Ondiep

gewoond. Het was niet vanzelfsprekend

dat een kantoorbeheerder boven de bank

woonde. Bij de familie Danz kwam het

goed uit dat de woning boven het kantoor

beschikbaar was. Ze woonden in

Amsterdam, maar kantoorbeheerder

Gerard Danz was het reizen zat. Dat er

een woning boven het kantoor vrij was,

bood uitkomst. Voor Gerda Danz betekende

dit dat zij erg betrokken was bij het

werk van haar man. Ze vond het allesbehalve

vervelend. Met alle plezier

schonk ze koffie en deelde ze bier uit aan

de collega’s van haar man die werden

opgetrommeld als er een kasverschil was.

Dat haar man een functie aanvaardde op

het hoofdkantoor weerhield haar er niet

van haar werkzaamheden nog enige tijd

voort te zetten. Van 1981 tot 1991 was ze

in dienst van de bank en werkte ze op de

afdeling verzekeringen. Deze aanstelling

leverde haar een klein pensioen op.

De vrouw van kantoorbeheerder Jan

Willem Kwint hielp haar man, naast haar

werk bij de Centrale Bank, bij het schoonmaken

van het kantoor Oranje Nassaulaan.

Ze assisteerde hem ook bij kantoorwerkzaamheden.

Op vrijdagavond kwam

ze na haar werk bij de Centrale Bank naar

de Oranje Nassaulaan waar ze kaskaarten

invulde en geld telde, zodat haar man

klanten kon helpen. Lange tijd deed ze

dat belangeloos totdat Pot op een dag

langskwam en vroeg of ze daar wat voor

kreeg. Toen het antwoord nee was, vond

Pot dat er iets geregeld moest worden.

Jan Willem Kwint vertrok in 1969 naar het

hoofdkantoor, maar zijn vrouw bleef de

nieuwe kantoorbeheerder op vrijdagavond

assisteren. In 1976, inmiddels

gestopt met werken bij de Centrale Bank,

raakte mevrouw Kwint betrokken bij het

172 173


Assurantiën Tussenpersonen Centrum, de

automatisering van de administratie van

verzekeringen. Zij gaf daarmee gehoor

aan de vraag van het hoofdkantoor aan

de echtgenotes van werknemers of zij

gegevens in het nieuwe klantensysteem

wilden invoeren.

Mevrouw Timmer en Betsy de Vries,

echtgenotes van de personeelschef en

OR-voorzitter waren ook aan de bank verbonden,

maar niet als assistenten van

hun man. Vanaf 1978 hielden zij drie

dagen per week kantoor in de bejaardenhuizen

die klant waren van de bank. Hun

werkgebeid groeide van twee tot veertien

bejaardenhuizen, drie collega’s stonden

hen in latere jaren bij. Van de AOW

van de bejaarden werden vaste lasten

afgetrokken. Wat overbleef deden de

dames in zakjes en brachten het bij de

bejaarden. ‘Het was veel meer dan alleen

geld uitdelen’, zegt Betsy de Vries. ‘Die

mensen waren dolblij dat wij langskwamen.

Zij zaten nooit verlegen om een

praatje en wij keerden terug met zakken

vol appels en chocola.’ In het dertien

verdiepingen tellende bejaardenhuis

Zuilenstede werden ook eenvoudige

bankzaken zoals het behandelen van

bankgiro’s, verwerken van geldstortingen

en rekeningen openen, gedaan. Voor

1978 deden de kantoren deze dienstverlening

nog zelf, maar dat ging teveel

tijd en dus geld kosten. Het inschakelen

van echtgenotes was een eenvoudige en

goedkope manier om kosten te besparen.

Bovendien waren voor deze functies,

waarbij grote hoeveelheden contant geld

door de handen ging, betrouwbare

mensen nodig. En als echtgenotes waren

mevrouw Timmer en De Vries geen

onbekenden op de bank. De dames werkten

echter niet voor niets. Ze hebben er

nog een pensioen aan over gehouden.

Dienstverlenend waren ze bovendien

ook. Betsy De Vries had jarenlang in de

verpleging gewerkt, geduld met oude

dementerende bejaarden had ze door die

werkervaring genoeg. Beide vrouwen

hebben er met veel plezier gewerkt. Als

het zou kunnen, gingen ze zo weer aan

de slag.

One of the boys

Nu werken er meer vrouwen dan mannen

bij Rabobank Utrecht. In 2000 werkten er

232 vrouwen (58%) en 166 (42%) mannen.

9 Mannen en 65 vrouwen werkten

deeltijd. Of die cijfers ooit naar elkaar toegroeien

blijft een vraag. Voorlopig lijkt

het er niet op. Sinds de jaren tachtig is

het werken in deeltijd mogelijk, omdat

daar in de cao afspraken over waren

gemaakt. Algemeen directeur Boudewijn

Driessen geeft toe moeite gehad te

hebben met deeltijders. In het begin van

de jaren tachtig weigerde hij akkoord te

gaan met een verzoek om minder te gaan

werken. Dit doet hem nu weliswaar de

wenkbrauwen fronsen, al weet hij dat hij

een ouderwetse kijk op die zaken heeft.

De hoogste, en daardoor best betaalde

functies zijn vooralsnog, en waarschijnlijk

voorlopig, aan mannen voorbehouden.

Zo zijn de vier directeuren en twee

adjunct-directeuren allen mannen.

Hoewel de verdeling man/vrouw van de

overige afdelingen redelijk gelijk is,

waren er in 2000 nog enkele typische

mannen- en vrouwenafdelingen. De drie

directiesecretaresses zorgden ervoor dat

de vier mannelijke directeuren hun werk

konden doen, op tijd naar huis gingen en

hun stropdas schoonhielden. Driessen

laat zich graag verzorgen. De bezorgdheid

van zijn secretaresses ziet hij als een

spelletje dat hij graag meespeelt. Thuis

doet hij dat ook, door de “zielepiet” uit te

hangen. Ook de afdeling personeelszaken

was in 2000 geheel aan vrouwen,

bij communicatie zwaaide een man de

scepter over vier vrouwen. Het zal ook

niemand verbazen dat de afdeling

automatisering geheel uit mannen

bestond.

Het bestuur is ook een mannenaangelegenheid,

in de Raad van Toezicht zit sinds

1998 Marjolein te Kolsté als eerste en

enige vrouw. Ze loopt daar allerminst

mee te koop en wordt er al helemaal niet

graag op aangesproken. Ze is gewend

om als enige vrouw ergens aan deel te

nemen en kijkt er niet van op als zij post

ontvang die is gericht aan de heer

Te Kolsté. Ze moet er vooral om lachen.

Toen zij in 1998 tijdens de Algemene

Ledenvergadering aan de leden werd

voorgesteld, werd daar bij vermeld dat er

174 175


voor het eerst in de geschiedenis een

vrouw was benoemd. Te Kolsté stelde die

vermelding niet op prijs. Het was voor de

bank niet iets om trots op te zijn, vond zij.

Integendeel, dat de benoeming van een

vrouw zo lang had moeten duren was

eigenlijk iets waar de bank hier in het

bijzonder, maar organisaties in het algemeen,

zich voor moest schamen. Tijdens

vergaderingen van de Raad van Toezicht

speelt haar sekse nooit een rol. Er wordt

nooit aan haar gevraagd wat zij er als

vrouw van vindt en men gaat er niet

vanuit dat er zoiets als een vrouwelijke

blik bestaat. Ze zou dat ook heel storend

vinden. Haar expertise op het gebied van

communicatie, ze is eigenaar van het

bedrijf Blue! Communications, is de reden

dat zij voor de Raad van Toezicht werd

gevraagd. Communicatie wordt steeds

belangrijker omdat de producten van

verschillende banken steeds moeilijker

zijn te onderscheiden. Als communicatieadviseur

wil zij een bijdrage leveren aan

bijvoorbeeld het ledenbeleid van de

bank. Wanneer er wordt gesproken over

ledenwerving, vraagt Te Kolsté zich af of

de doelgroep die de bank wil aanspreken

wel bij de bank past. Door haar lidmaatschap

van de Raad van Toezicht krijgt ze

zelf steeds meer zicht op hoe beslissingsprocessen

verlopen en hoe de bank

inhoudelijk haar koers bepaalt. Met dit

inhoudelijke aspect maakte ze al kennis

nog voordat ze toetrad tot de Raad van

Toezicht. Ze werkte voor Rabobank

Eindhoven en werd daar aangenaam verrast

door de cultuur. Zelden zag zij een

organisatie waar de identiteit en het

imago zo goed op elkaar aansluiten.

Te Kolsté ziet graag meer vrouwen in

hogere functies. Ze ondervindt regelmatig

dat ze subtiel moet manoeuvreren

om dat voor elkaar te krijgen. Openlijk

meedelen dat er per se een vrouw in een

commissie of directie moet, kan

averechts werken is haar ervaring. Toch

zal Te Kolsté het niet nalaten te zeggen

dat het belangrijk is dat vrouwen vertegenwoordigd

moeten zijn, echter niet

zonder het belang van kwaliteit los te

laten. Het is nodig vrouwen extra te

stimuleren en ze bij gelijke geschiktheid

voorrang te verlenen. Desondanks denkt

Te Kolsté dat het nog enkele generaties

zal duren voordat meer vrouwen vanzelf-

sprekend zullen doorstromen. Ze ziet het

als een proces dat vergelijkbaar is met

rassendiscriminatie; de dominantie van

een soort is sterk en het kost tijd voordat

er werkelijk sprake is van gelijkheid.

Invloed op dat proces uitoefenen is

mogelijk, al laten de effecten lang op zich

wachten omdat de tegenkrachten nog

dikwijls groot zijn. Bovendien zijn

vrouwen niet altijd bereid alles opzij te

zetten voor hun carrière. Als vrouwen

eenmaal een hoge functie bekleden kunnen

zij volgens Te Kolsté het beste doen

alsof ze ‘one of te boys’ zijn. Ze moeten

geen aparte positie als vrouw willen

innemen. “Er wordt altijd gezegd dat het

om de capaciteiten gaat”, zegt Te Kolsté,

“al is het nog altijd zo dat vrouwen

dubbel zo goed moeten zijn als mannen.

Anders komen ze er niet.”

176 177


Hoofdstuk 6

Zichtbaar blijven

In 1998 bestond de Rabobankorganisatie honderd jaar. Het werd niet

alleen een feestjaar, maar ook een jaar van bezinning voor de coöperatie,

zo schreef de directie van Rabobank Utrecht in haar jaarverslag.

Tijdens de Kringvergaderingen van de Centrale Bank, waar directeuren

en bestuursleden van alle aangesloten banken samenkomen,

stonden doelstellingen en grondslagen van de coöperatie ter discussie.

De coöperatiediscussie was deels een reactie op de veranderingen

in de samenleving. Het historische uitgangspunt van de

coöperatie was de emancipatie van de boerenstand. Binnen de bank

gingen in de jaren negentig steeds meer stemmen op dat deze

emancipatie inmiddels was voltooid. Een vereniging als middel van

emancipatie was voor velen niet meer nodig. Iemand was aan het

einde van de twintigste eeuw een individu met eigen opvattingen en

wensen, die pas in de tweede plaats op zoek ging naar een of verschillende

groepen die hem iets kunnen bieden. Aan de andere kant

moest de bank zich blijven onderscheiden, want het gevaar bestond

dat met een fundamentele verandering in de coöperatie de bank net

als andere banken werd.

Voor Rabobank Utrecht was vooral de discussie over de bestuursstructuur

interessant. In honderd jaar was er geen spectaculaire

wijziging gekomen in de manier waarop de bank werd bestuurd.

Na zo’n lange tijd was het wel eens zinvol om de vraag op te werpen

of de coöperatie in de huidige vorm misschien was achterhaald.

Rabobank Utrecht had zo haar eigen ideeën over een nieuwe

bestuursstructuur. Zij stelde voor om de Raad van Toezicht te vervangen

door een Raad van Commissarissen. De oude Raad van Toezicht

zou als een soort ledenraad kunnen functioneren die door de contac-

ten met de markt de directie kon adviseren over het ledenbeleid van

de bank. In Utrecht was een Raad van Toezicht enigszins overbodig

geworden omdat het Bestuur een min of meer toezichthoudende

taak had gekregen. Het Bestuur bestuurde op afstand en liet het uitstippelen

van de koers, wat officieel wel een bestuurstaak was en wat

bij kleinere banken wel gebeurde, aan de directie over. Vooruitlopend

op de mogelijkheid dat er een Raad van Commissarissen werd

ingesteld, had de bank Utrecht een Raad van Toezicht ingesteld die al

functioneerde als een ledenadviesraad.

De tijd bleek echter nog niet rijp voor een Raad van Commissarissen

en Rabobank Nederland kwam met een ander voorstel. In het vervolg

zou een directeur deel uit maken van het Bestuur. Hoewel dat in de

praktijk van Rabobank Utrecht eigenlijk al zo was, werd dit voorstel

binnen de directie niet met gejuich ontvangen. Officieel betekende

dit namelijk dat het Bestuur weer dichter bij de directie zou komen te

staan.

De directeur-bestuurder nam in dit model binnen het Bestuur de

bancaire aangelegenheden voor zijn rekening en de overige

bestuursleden kregen een beleidstaak. Volgens algemeen directeur

Boudewijn Driessen hield dat ook in dat hij niet meer met de directie

‘de hei op ging’ om inspiratie op te doen zoals gebruikelijk was, maar

dat hij “zijn maatjes” binnen het Bestuur moest zoeken. Het Bestuur

van Rabobank Utrecht voelde er echter niets voor om dit nieuwe

model in de praktijk te brengen en bleef een Bestuur op afstand.

De directie bepaalt het beleid en legt dat voor aan het Bestuur. Ook

de Raad van Toezicht, die al min of meer als een ledenadviesraad

functioneerde, had een andere uitkomst verwacht. Directeur Ko van

178 179


der Maas betreurde het destijds dat de mogelijkheid om te kiezen

voor twee bestuursstructuren niet is overwogen door Rabobank

Nederland.

Voor zover formeel mogelijk gaf de Utrechtse bank haar eigen draai

aan de nieuwe structuur. De toezichthoudende taak van de Raad van

Toezicht werd niet verder ingevuld dan wettelijk noodzakelijk was.

De Raad kan te allen tijde door Rabobank Nederland op haar

toezichthoudende taak worden aangesproken, helemaal afwijken

van het voorgeschreven model behoorde daarom niet tot de

mogelijkheden. Daarnaast kwam de Raad van Toezicht twee keer per

jaar als ledenadviesraad bij elkaar om als klant te reageren op de

ideeën van de directie over dienstverlening.

De ingeslagen weg van Utrecht is echter een juiste gebleken.

Op 1 juli 2002 voerde Rabobank Nederland op centraal niveau een

Raad van Commissarissen in. De Raad van Beheer en de Raad van

Toezicht hebben plaatsgemaakt voor de Raad van Commissarissen.

De Centrale Bank bekijkt nu of deze constructie ook op lokaal niveau

ingevoerd kan worden. Rabobank Utrecht verwacht dat ook zij op

den duur een Raad van Commissarissen kan instellen. En ook nu weer

loopt de bank enigszins op de zaken vooruit. De bank gaat ervan uit

dat er op korte termijn geen voorzitter van een Raad van Toezicht

meer nodig is. De huidige voorzitter, Hans van der Sluys, zal na zijn

aftreden in 2003 dan ook niet worden vervangen door een nieuwe

voorzitter.

Lokale profilering

De uitkomst van de discussie in 1998 was dat de coöperatieve structuur

behouden moest worden. Dat betekende dat de banken de

leden bleven vertegenwoordigen. Leden moesten invloed kunnen

blijven uitoefenen. Zo zou de grondslag van de coöperatie niet verloren

gaan. Om de leden die invloed te laten uitoefenen, kon de bank

niet te ver van die leden afstaan. Rabobank Nederland pleitte dan

ook voor lokale profilering. Voor Rabobank Utrecht was dit niets

nieuws onder de zon. Al jaren maakte zij haar slogan ‘van en voor de

stad’ waar. Dit ging echter niet voor alle banken op. Onder invloed

van de rentabiliteit waren er met name op het platteland vele kleine

banken gesloten. Het streven naar schaalvergroting had geleid tot

fusies. De zichtbare aanwezigheid van de Rabobanken was daardoor

afgenomen en daarmee ook het gevoel van een bank voor de directe

omgeving te zijn. De roep om lokale profilering was dan ook vooral

op deze banken van toepassing.

Voor Rabobank Utrecht betekende het geen drastische wijzigingen

in beleid. In 1998 was de bank in 111 netwerken in de stad vertegenwoordigd.

In het kader van het jubileum stelde de bank weliswaar

het Stimuleringsfonds in, dat maatschappelijke projecten als de

Thuiszorg en dak- en thuislozenopvang ondersteunde, maar dat lag

in het verlengde van bestaande of in ontwikkeling zijnde activiteiten.

Toch is de oproep tot prominentere lokale profilering niet geheel

aan de Utrechtse bank voorbijgegaan. Zo constateert de bank dat

ook zij in sommige wijken van de stad zichtbaarder aanwezig kan

zijn. “Was de afname van 24 naar 11 kantoren nu wel zo verstandig, is

een vraag die wij de laatste tijd stellen”, zegt Van der Maas. Nu er in

180 181


een aantal wijken geen kantoren meer staan, denken klanten dat de

bank niets meer voor ze kan doen. “Sommige klanten voelen zich in

de steek gelaten door de bank die altijd zo dichtbij was”, denkt

Driessen. Van die klanten verbaast dat gevoel hem. Lang niet iedereen

heeft de behoefte om voor alle bankzaken naar een kantoor te

gaan. Die klanten halen net zo gemakkelijk geld uit een automaat en

sluiten een reisverzekering telefonisch af. Toch hoort Driessen ook uit

die hoek geluiden dat de afwezigheid van een kantoor de suggestie

wekt dat er geen zaken meer gedaan kunnen worden bij de Rabobank.

“Wij moeten waakzaam zijn op dit punt”, zegt hij. Zeker nu

steeds meer financiële instelling centraliseren kan de Rabobank zich

profileren door nog zichtbaarder aanwezig te zijn.

“Denk nu echter niet dat we de boel terugdraaien”, haast Driessen

zich te zeggen. Het is allerminst de bedoeling om te decentraliseren.

Er zullen geen mensen permanent van het hoofdkantoor naar de

nieuwe vestigingen worden verplaatst. Van de zogenaamde fulldressed

kantoren zal geen sprake zijn. Het is niet nodig om op ieder

kantoor voor alle gelddiensten terecht te kunnen. De nieuwe locaties

zullen dan ook niet als kantoor worden aangeduid, maar als

vestigingspunt. Het zijn locaties waarbij alle technische hulpmiddelen

als een geldautomaat en een internetzuil aanwezig zijn en waar

klanten terecht kunnen in spreekkamers. Het aantal aanwezige personeelsleden

is klein, waarschijnlijk zal er één iemand zijn die de

“boel regisseert”, zoals Driessen het uitdrukt. Indien nodig wordt die

regisseur bijgestaan door een specialist van het hoofdkantoor die op

afroep beschikbaar is. Bij het all finance-concept is meer gespecialiseerde

deskundigheid nodig. Die hoeft echter niet voortdurend op

alle kantoren aanwezig te zijn, omdat daar niet altijd genoeg voor

hem te doen is. Hij verschijnt op de nieuwe locaties voor afspraken

met klanten. De kans dat een uitgebreid kantorennetwerk te duur is,

zoals in het verleden het geval was, is op deze manier klein. De personeelskosten

hoeven niet te hoog te zijn en omdat de meeste locaties

waardevrij zullen zijn, hoeven er ook niet al te veel beveiligingskosten

gemaakt te worden. “Het zou mooi zijn als die nieuwe kantoormanager

in de wijk zou wonen, het liefst boven het kantoorgebouw

en dat hij actief zou zijn in de wijk”, mijmert Driessen.

De kantoormanager zou idealiter als wijkambassadeur moeten

fungeren. Van der Maas voegt eraan toe dat de toegankelijkheid van

de bankgebouwen groter moeten. “Op dit moment gaat iemand

harder lopen als hij een bankkantoor passeert.” De kantoren van nu

nodigen niet uit om over de drempel te stappen. Door alle veiligheidsmaatregelen

is de toegankelijkheid verkleind. Dat zou anders

moeten. Een kantoor moet vergelijkbare uitstraling hebben als een

winkel.

Ledenwerving

Een nieuw thema in de gehele bankorganisatie en daardoor ook voor

Rabobank Utrecht was de ledenwerving. Het verplichte lidmaatschap

van leden die door de Rabobank werden gefinancierd werd in 1998

afgeschaft net als de ledenaansprakelijkheid van 5000 gulden. Nu het

lidmaatschap vrijwillig werd, moest er meer aandacht worden

besteed aan het werven van die leden. Het was, en is volgens

Driessen, geen eenvoudige opgave klanten te overtuigen van de vele

voordelen die het lidmaatschap hen te bieden heeft. In 2003 moet de

bank 20% van de klanten als lid hebben, een percentage dat

182 183


Rabobank Utrecht niet zelf bepaalde. Het uitzetten van ledencertificaten

was de eerste succesvolle actie waarmee de Rabobank klanten

aan zich wist te binden. Tegen een koers van 25 euro konden leden

zich in juni 2000 voor het eerst inschrijven voor een certificaat.Vier

keer per jaar wordt er dividend uitgekeerd dat is gekoppeld aan het

effectieve rendement op Nederlandse staatsobligaties. De eerste

ronde leverde 175 nieuwe leden op die zich in totaal inschreven voor

7 miljoen euro. Via dit certificaat, dat overeenkomsten vertoont met

een aandeel, kunnen de leden participeren in het vermogen van de

Rabo Groep. De bank krijgt daardoor middelen om de dienstverlening

verder uit te breiden. Door actieve werving nam het aantal particuliere

leden in 2001 toe met 2800 tot een totaal van 5275 leden.

Rabobank Utrecht neemt ook zelf initiatieven om aan meer leden

te komen. Zo kregen adviseurs en accountmanagers de opdracht het

lidmaatschap aan de orde te stellen bij klanten. Dikwijls blijkt

namelijk dat klanten denken dat ze al lid zijn van een bank, omdat ze

bijvoorbeeld al lang klant zijn, zich betrokken voelen bij het bankgebeuren

en op door de bank georganiseerde activiteiten verschijnen.

Dat zijn de klanten die volgens Driessen zeker lid moeten worden. Hij

hoopt dat een relatie die geen lid is in de toekomst eerder uitzondering

dan regel is. Het is een goed streven klanten ervan te overtuigen

dat het lidmaatschap niet alleen bancaire voordelen biedt. Omdat

Rabobank Utrecht midden in de samenleving staat, kan een klant die

door de bank georganiseerde bijeenkomsten bezoekt meer oppikken

dan alleen een bancair verhaal. Het lidmaatschap kan een bredere

kijk op de samenleving geven, meent Driessen. Hij hoopt dat mensen

hierdoor gaan zeggen dat ze het leuk vinden om bij Rabobank

Utrecht te horen.

184

100% Chemie

Betrokkenheid bij wat er in de stad gebeurt zal dus nooit verdwijnen,

maar kan wel van tijd tot tijd een andere dimensie krijgen. Waar

Rabobank Nederland de aangesloten banken in 1998 stimuleerde om

als samenwerkingspartner op te treden, zocht Rabobank Utrecht al

enige tijd naar steeds andere samenwerkingsvormen. Utrecht was

niet anders gewend. Betrokkenheid en samenwerken is voor de

Utrechtse bank een natuurlijk proces, volgens Driessen. Hij kijkt

vreemd op als mensen zeggen dat ze gaan netwerken, dat maakt het

tot een bewuste activiteit, een strategie. Voor Driessen is het een

natuurlijk proces. “Wij doen dat gewoon.” Samenwerken zou je wat

hem betreft niet moeten hoeven te leren. Het zou vanzelfsprekend

moeten zijn.

De mensen die kiezen voor Rabobank Utrecht als werkgever

willen graag bij een persoonlijke bank werken, denkt hij. Zodra die

nieuwe werknemers in dienst treden, zijn ze betrokken bij wat er om

hen heen gebeurt. Dat Rabobank Nederland samenwerking en

betrokkenheid stimuleerde was volgens Driessen vooral een bevestiging

aan de buitenwereld om te laten zien wat er binnen de bank

gebeurde. Ook de kleinere banken hadden die stimulans volgens

hem niet zo nodig, omdat die banken doorgaans geleid worden door

iemand uit de gemeenschap zelf waarbij de oriëntatie op de omgeving

met de paplepel is ingegeven. Zo is hij evenmin blij met de

introductie van de term maatschappelijk ondernemen. De Rabobank

is ontstaan door maatschappelijk ondernemen. Maar door het

gebruik van die term in de laatste jaren lijkt het alsof de Rabobank

aan een mode meedoet. Dat Shell zich beroept op maatschappelijk

185


ondernemen, begrijpt Driessen wel. Deze onderneming kon daarmee

haar negatieve imago ombuigen. De Rabobank had dat niet nodig.

Van der Maas kan zich daarentegen wel voorstellen dat het af en toe

nodig is om duidelijk te maken waar de bank voor staat. Niet voor

iedereen is de Rabobank manier van werken vanzelfsprekend of

bekend. Het kan geen kwaad meent hij om de toegevoegde waarde

van een coöperatie zichtbaar te maken met een term als maatschappelijk

ondernemen.

Feit blijft dat Rabobank Utrecht samenwerken al lang hoog in het

vaandel heeft staan. De bank zoekt daarbij steeds naar andere

samenwerkingsvormen en naar partijen met een toegevoegde

waarde. Zo moeten projecten een bijdrage leveren aan de veiligheid

en leefbaarheid van de stad. Door de terugtredende overheid en de

complexiteit van maatschappelijke problemen ontstaat steeds meer

behoefte aan partners in de publiek-private sector die een bindende

factor kunnen zijn. Een aantal jaren geleden was dat volgens Driessen

nog ondenkbaar.

Rabobank Utrecht kan door haar jarenlange ervaring met zowel

partners in de publieke als private sector een schakel zijn. Hierdoor is

het mogelijk gebleken tot nieuwe vormen van samenwerking te

komen waarbij bijvoorbeeld niet alleen geld beschikbaar wordt

gesteld, maar waarbij de bank ook partner wordt. Partners van projecten

verdelen de winst niet onderling, maar pompen het terug in

het project. Zo’n samenwerking kan gestalte krijgen in een coöperatie

op aandelen. Het Technocentrum in Kanaleneiland dat in 1998

van de grond kwam, was zo’n voorbeeld. De doelstelling van dit project

was om het beroepsonderwijs beter af te stemmen op de vraag

van de arbeidsmarkt. Hiertoe werd de versnipperde kennis op het

gebied van beroepsonderwijs gebundeld en breed toegankelijk

gemaakt. Het Regionale Opleidingscentrum, Hogeschool Utrecht,

bedrijfsleven en de gemeente werkten samen. Men hoopte hiermee

dat er minder leerlingen uit het beroepsonderwijs zouden stromen.

Het was tevens een manier om te investeren in de probleemwijk

Kanaleneiland en de bedrijvigheid in de stad te stimuleren.

Een ander voorbeeld van publiek-private samenwerking was de

oprichting van de Wijk Ontwikkelingsmaatschappij (WOM), een zelfstandige

BV, eind 1999. De gemeente is hier de grootste aandeelhouder,

Rabobank Utrecht, een aannemingsbedrijf, een makelaar en

twee woningbouwcorporaties zijn de overige aandeelhouders. De

WOM is een instrument om de bedrijvigheid in achterstandswijken te

stimuleren om zodoende een positieve bijdrage te leveren aan de

sociaal-economische ontwikkeling van die wijk. Een van de bijzonderheden

bij deze WOM is de persoonlijke inzet van de aandeelhouders

teneinde het gestelde doel te halen.

De belangrijke activiteit van de WOM is het laten (ver)bouwen en

het aankopen en huren van bedrijfsonroerend goed en het ter

beschikking stellen van financiële middelen. De eerste WOM werd

opgericht voor de wijk Lombok, de eerste negentiende, begin

twintigste-eeuwse Utrechtse uitbreidingswijk aan de westkant van de

spoorlijn. Een prettige bijkomstigheid voor de WOM in de multiculturele

wijk Lombok was dat de maatschappij zich kon richten op

de nog tamelijk onbekende doelgroep allochtonen.

186 187


Horizon 2005

Driessen en Van der Maas zien in de nabije toekomst het aantal vestigingen

van Rabobank Utrecht in de stad toenemen. Medewerkers

zijn mogelijk verrast door deze uitspraken. Toen Op Scherp in juni

2000 aan een aantal van hen vroeg hoe zij aankeken tegen de bankvan-de-toekomst,

was er niemand die het had over een toenemend

aantal vestigingen. Integendeel de bank zou hooguit twee of drie

kantoren tellen. Eén persoon geloofde niet in het verdwijnen van de

kantoren om de eenvoudige reden dat de productie door blijft lopen.

Een ander kwam dicht bij het concept dat Driessen en Van der Maas

voor ogen hadden. Deze cliëntadviseur sprak over advieskantoren

waar klanten terecht konden voor advies op maat. Weer een ander

betwijfelt of de bank in 2015 nog wel de Persoonlijke Utrechtse bank

is. Hij vermoedt dat het hoofdkantoor vooral een ondersteunende rol

speelt, dat klanten bij de kantoren die er dan nog zijn terecht kunnen

voor persoonlijk advies en dat een groot deel van de bancaire zaken

via het internet gedaan kunnen worden.

Ook Driessen vermoedt dat de virtuele bank van een steeds

grotere invloed zal worden, “want”, zo zegt hij, “het gaat hard met de

techniek hoor”. Hij vindt wel dat er te allen tijde iemand moet zijn die

de klant te woord kan staan. Van der Maas hoopt ook dat de bank

over tien jaar de klantwaarde en de medewerkerswaarde nog steeds

hoog in het vaandel heeft staan. Driessen ziet de bank daarnaast uitgroeien

tot een internationale bank, waardoor het lokale ondernemerschap

zal afnemen. Hij ziet die ontwikkeling niet met vreugde

tegemoet. Het ondernemerschap in met name het begin van de jaren

tachtig heeft Driessen als leukste bezigheid ervaren. Hij merkt nu al

188

dat het ondernemerschap afneemt en verwacht dat die ontwikkeling

alleen maar sterker zal worden.

Van der Maas heeft zo zijn twijfels over dat internationale karakter.

Hij gelooft in de coöperatie, ook omdat het de enige manier is

waarop de bank zich kan onderscheiden, zeker als technische middelen

de markt steeds meer gaan beheersen. De coöperatieve structuur

staat expansie in de weg. “We zouden wel eens veroordeeld kunnen

worden om een nationale bank te blijven”, is zijn mening. Het is daarbij

vooral afwachten wat Rabobank Nederland gaat doen. Hoe denkt

de opvolger van Hans Smits, die op 5 september 2002 bekend maakte

af te treden als bestuursvoorzitter, bijvoorbeeld over internationalisering?

Voorlopig richt de Rabobank zich op 2005. Dat jaartal is gekozen

als een soort horizon. Dan moet de bank marktleider zijn, al zal daar

nog heel wat voor moeten gebeuren. Driessen is benieuwd hoe de

bank er in 2005 uit zal zien. Hij zal het echter niet meer van dichtbij

meemaken. Eind 2002 neemt Van der Maas het algemeen directeurschap

van hem over. Die opvolging zal weinig voeten in de aarde

hebben. Na meer dan twintig jaar intensieve samenwerking weten

beide heren wat ze van elkaar kunnen verwachten. Het is niet de

bedoeling dat die wisseling van de wacht veel verandering brengt.

“Dat hebben we in ieder geval niet afgesproken,” zeggen Van der

Maas en Driessen lachend. De opvolging van Van der Maas in 2005

baart meer zorgen. “De nieuwe algemeen directeur moet iemand zijn

die gevoel heeft voor mensen en voor de markt en niet alleen op

resultaatverbetering uit is”, benadrukt Van der Maas. Hij moet passen

in de chemie die Rabobank Utrecht heet. Als die verbinding is veilig

gesteld zal Van der Maas in 2005 het stokje met een gerust hart overdragen.

189


Archieven en Literatuur

Archief Rabobank Utrecht

Algemene informatie jaren vijftig – jaren negentig

Jaarverslagen 1963–2001.

Notulen Raad van Toezicht Coöperatieve Boerenleenbank voor

Utrecht en Achttienhoven, 1902–1949.

Notulen Bestuur Coöperatieve Boerenleenbank voor Utrecht en

Achttienhoven, 1902–1923.

Notulen Bestuur Coöperatieve Boerenleenbank Utrecht, 1913–1948.

Notulen Bestuur Coöperatieve Raiffeisenbank “Utrecht”, 1962–1963.

Notulen Bestuur Rabobank Utrecht, 1971–1982

Op Scherp1998–2002

Q-Bulletin 1992–1998

Archief Rabobank Nederland

Doos Acten van toetreding

Doos lidmaatschap Centrale Bank

Notulen van de Bestuursvergadering der Centrale Bank te Utrecht,

1961–1962.

Notulen Centrale Kringvergaderingen, 1972–1980.

Notulen Centrale Ringvergaderingen, 1972.

Literatuur

Automatisering bij de Rabobank. Een uitgave van Rabobank

Nederland.

Braumann, F., Raiffeisen. Levensroman van een groot pionier

(Assen 1961).

Campen, Ph. C.M. van, P. Hollenberg en F. Kriellaars, Landbouw en

Landbouwcrediet 1898–1948: vijftig jaar geschiedenis van de

Coöperatieve Centrale Boerenleenbank Eindhoven

(Eindhoven 1949).

Dankers, J., J. van der Linden en J. Vos, Spaarbanken in Nederland.

Ideeën en organisatie, 1817–1990 (Amsterdam 2001).

Dierick, A.M., Het coöperatieve bankwezen in Nederland

(Amsterdam 1996).

Het Landbouwkrediet in Nederland. Rapport van de commissie

Landbouwkrediet (z.p., z.j.)

190

Sluyterman, K., J. Dankers, J. van der Linden en J. Luiten van Zanden,

Het coöperatieve alternatief. Honderd jaar Rabobank 1898–1998

(Den Haag 1998).

40 jaar Verenigingen van Direkteuren van Rabobanken 1947–1987

(z.j., z.p.).

Vries, J. de, De Coöperatieve Raiffeisen- en Boerenleenbanken in

Nederland 1948–1973: van exponent tot component (z.p. 1973).

Vries, J. de, De Nederlandse economie tijdens de twintigste eeuw

(Bussum 1978).

Weststrate, C., Gedenkboek uitgegeven ter gelegenheid van het vijftigjarig

bestaan der Coöperatieve Centrale Raiffeisen-Bank te Utrecht

1898–1948 (Utrecht 1948).

Pien Wildeman, ‘Klanten floten Rabobank terecht terug’, Utrechts

Nieuwsblad, zaterdag 29 februari 1992.

Zuilens Nieuwsblad, maandag 16 november 1987.

Lijst van geïnterviewde personen

Joop van Baal, 24 september 2001.

Anton Bartels, 19 april 2000 en 26 maart 2001

John Borghuis en Thea van Santen-Borghuis, 14 september 2001

Chiel Jongerius en Floris Veenendaal, 23 mei 2002

Gerard en Gerda Danz, 27 september 2001

Boudewijn Driessen, 18 oktober 2001 en 13 september 2002

Gerard van Erk, 26 april 2002

Piet Jurg, 28 maart 2001

Rob Klooster, 5 september 2002

Marjolein te Kolsté, 13 september 2002

Jan Willem Kwint, 24 oktober 2001

Dick Lindeboom, 1 oktober 2001

Ko van der Maas, 18 oktober 2001 en 13 september 2002

J. van der Mark, 24 oktober 2001

Laurent van den Nouwland, 23 mei 2002

Jacques Peeters, 25 april 2002

J.A. Pot, 21 november 2001

Niek Timmer, 29 oktober 2001

Ad van der Vliet, 19 oktober 2001

Guido Vos, 25 april 2002

Henk en Betsy de Vries, 11 juni 2002

191


Colofon

Tekst: Suzanne Hautvast, Nijmegen

Coördinatie: John Gabriëlse, Rabobank Utrecht

Grafisch ontwerp: Henk-Jan Panneman, Arnhem

Druk: Thoben, Nijmegen

Oplage: 1000 exemplaren

Dit is een uitgave van:

Rabobank Utrecht

Beneluxlaan 31–33

3526 KK Utrecht

Groepsfoto tijdens

viering 90-jarig bestaan,

11 november 2002


“Pas als je in het heden je verleden kent, weet je dat er

toekomst is.” Zo begint het jaarverslag over 1998 van

Rabobank Utrecht. Wat weten de medewerkers van

Rabobank Utrecht eigenlijk van de geschiedenis van hun

bank? Dat de bank in november 2002 haar 90-jarige bestaan

vierde zal niemand zijn ontgaan. Evenmin zal iemand zich

hebben afgevraagd of de bank inderdaad wel 90 jaar

bestond. In de hal van het hoofdkantoor aan de Utrechtse

Beneluxlaan hangt immers een glas-in-lood-kunstwerk met

daarop de jaartallen 1912–1987. Deze plaat werd ter gelegenheid

van het 75-jarige bestaan door het personeel aan

de directie aangeboden. Dat 75-jarige jubileum is in 1987

uitgebreid gevierd en een aantal jaarverslagen vermeld

november 1912 als oprichtingsdatum van Rabobank Utrecht.

Evengoed echter had de bank in 2002 haar 100-jarige

bestaan kunnen vieren. In januari 1902 kwam namelijk het

bestuur van de Coöperatieve Boerenleenbank voor Utrecht

en Achttienhoven voor het eerst bij elkaar. In augustus 1901

waren de statuten bij de notaris ondertekend. Deze bank

voor Utrecht en Achttienhoven fuseerde op 1 januari 1962

met de Coöperatieve Boerenleenbank Utrecht die officieel in

januari 1913 werd opgericht. Het jaartal 1912 lijkt misschien

uit te lucht zijn komen te vallen. Misschien is het het jaar

geweest waarin plannen werden gemaakt voor de

Raffeisenbank Utrecht. Misschien is het jaartal van generatie

op generatie doorverteld en zo waarheid geworden.

Vanaf 1962 gingen de twee boerenleenbanken samen

verder onder de naam Coöperatieve Raiffeisenbank

“Utrecht”. Na de totstandkoming van Rabobank Nederland

in 1972 veranderde deze naam in Rabobank Utrecht. 1962

had ook als oprichtingsdatum gekozen kunnen worden voor

Rabobank Utrecht, vanaf dat moment was er pas sprake van

één bank. Met dit jaartal als uitgangspunt was in 2002 het

40-jarige jubileum gevierd.

Zelfs zoiets ogenschijnlijk eenvoudigs als het kiezen van

een datum waarop een jubileum gevierd moet worden, is

niet eenduidig, maar afhankelijk van het gekozen uitgangspunt.

Dat geldt ook voor het verhaal dat u in dit boek kunt

lezen.

Utrecht

More magazines by this user
Similar magazines