Duurzame Transformatie 10-2012 Brochure V3 notatie - Frederix ...

frmc.nl

Duurzame Transformatie 10-2012 Brochure V3 notatie - Frederix ...

Inhoudsopgave

1. Inleiding

2. Niveaus van presteren, complexiteit en verbondenheid.

September 2012 “the Social Innovators” – www.theSocialInnovators.nl

Duurzaam Innoveren

door Sociaal Transformeren

3. Duurzaam Innoveren door Sociaal Transformeren ‘Technologie’ is onontbeerlijk voor het succes van veranderprocessen.

4. Katalysatoren voor de upgrading van Brainport 2020 en daaraan gerelateerde actoren en infrastructuren.

5. Ontwikkelprogramma’s?

6. Tot slot

- The Social Innovators -

© oktober 2012 – drs. Ger Jonkergouw en drs. Rob Frederix

1


1. Inleiding

Duurzaam Innoveren

door Sociaal Transformeren;

Zuidoost Nederland heeft als grote ambitie om middels open technologische

innovatie de economische infrastructuur en de overall kwaliteit van de

samenleving naar een hoger plan te brengen (Brainport 2020). Tegelijkertijd

kent ze een grote uitdaging om het hoofd te bieden aan de ingrijpende

gevolgen van een gedeeltelijk stagnerende economie (financiële crisis,

mondialisering, krimp en vergrijzing). Dat stelt niet alleen hoge eisen aan de

kwaliteit van de beleids- en uitvoeringsplannen, het stelt ook bijzonder hoge

eisen aan de kwaliteiten van bestuurders, managers en medewerkers zelf.

Die kwaliteiten worden deels bepaald door het professionele niveau van de

afzonderlijke spelers (bedrijfsleven, overheden, kennis- en

onderzoeksinstellingen), maar vooral ook door de kwaliteit van het

onderlinge samenspel:

• Gunt men elkaar iets, is men bereid en in staat om successen te delen?

• Weet men elkaar op het juiste moment te vinden?

• Is men in staat om over tegenstellingen heen te stappen?

• Begrijpt men elkaars manieren van doen en ‘logica’?

• Is er voldoende besef van de noodzaak en urgentie om de regionale

infrastructuur gezamenlijk naar het hogere niveau te ontwikkelen dat

vereist is om snelle en complexe veranderingen tot stand te brengen?

September 2012 “the Social Innovators” – www.theSocialInnovators.nl

Deze vragen kunnen nog lang niet allemaal positief worden beantwoord. De

vraag is daarmee gewettigd of de Zuidoost Nederlandse Triple Helix

infrastructuur (het ensemble van bedrijfsleven, overheid en

kennisinstellingen) al het juiste niveau van performance heeft om,

bijvoorbeeld, een omvangrijk en complex programma als Brainport 2020 met

succes te realiseren. Grote en innovatieve projecten vragen om een stevig,

soepel en nauw samenspel tussen de verschillende sociaaleconomische

spelers. De praktijk leert dat men, na een fraaie start, onvermijdelijk komt te

staan voor lastige en onverwachte momenten in de uitvoering. In veel

gevallen wordt ook pas in die uitvoeringsfase de werkelijke vraag duidelijk.

Vaak blijkt dan dat de samenwerking en cohesie uit de initiatieffase niet de

benodigde stevigheid heeft om ook bij tegenslagen en hardnekkige

problemen gezamenlijk garant te staan voor het blijven trekken van het

proces en het realiseren van gestelde doelen. Verschillen van inzicht tussen

de deelnemers blijken dan niet overwonnen te kunnen worden en een deel

van de spelers valt teleurgesteld terug op het eigen gelijk, het eigen belang

en de bijbehorende vooroordelen. Er ontstaat een patstelling die er toe leidt

dat belangrijke kansen worden gemist. Het overall resultaat is dan dat een

‘multi-stakeholder communitiy’ of een ‘regionale sociaaleconomische

infrastructuur’ er niet in slaagt om de aanwezige potentie voor het oplossen

van vraagstukken daadwerkelijk te benutten en dus lukt het dan niet om

technologische innovaties sociaaleconomisch te verzilveren. In plaats van

deze ontwikkelingen te leiden, te faciliteren en over dode punten heen te

trekken, wordt het systeem op zo’n moment incompetent en zelf onderdeel

van de problematiek. Soms wordt het netwerk van stakeholders dan zelfs

medeveroorzaker van stagnatie en neergang, in plaats van innovatieve

aanjager van het proces. In ieder geval blijkt de community dan niet in staat

te zijn om de prestaties te leveren die de omstandigheden van haar eisen.

1


De vraag is nu hoe dit falen voorkomen kan worden, c.q. hoe je een

community zo ontwikkelt dat ze wél adequaat de vereiste topprestaties

levert?

De ervaringen en inzichten die wij 1 op dit terrein in de afgelopen jaren

hebben opgedaan worden in dit paper vertaald naar het vraagstuk van het

ontwikkelen van sociale systemen naar het hogere aggregatieniveau van de

netwerken en een Triple Helix.

In paragraaf 5 presenteren wij enkele concrete ideeën voor projecten en

programma’s.

Wij willen en kunnen onze inzichten en diensten daarnaast natuurlijk ook

inzetten voor de ontwikkeling van afzonderlijke organisaties en/of

netwerken. Ons initiatief vatten wij samen onder de werktitel: ”Duurzaam

innoveren door sociaal transformeren”. Deze daarbij horende “technologie”

vormt de katalysator van het open innovatiespel, zoals dat de komende jaren

op diverse terreinen op gang gebracht en gehouden moet worden. Het is een

ontwikkelproces dat zeer cruciaal zal blijken te zijn voor de toekomst van

deze Europese regio!

2. Niveaus van presteren, complexiteit en verbondenheid.

Het vraagstuk van het naar een hoger niveau transformeren van het

prestatievermogen van een sociaal (economisch) systeem is goed bekend van

de ontwikkeling van individuele professionals, teams en organisaties. Dat

gebeurt dan onder de noemer van ‘transformeren’ van het survival niveau

(1), naar het average niveau (2) en verder via het high performing niveau (3)

September 2012 “the Social Innovators” – www.theSocialInnovators.nl

naar het top niveau (4) van de smart growing, of resilient organisatie

(Schema 1).

Een sociaal systeem kent volgens dit model periodes van groei, waarin stap-

voor-stap het vermogen wordt vergroot om de aanwezige potentie te

benutten (evolutiefase). Na verloop van tijd loopt een systeem op tegen de

grenzen van de groei en zal men, voor het gezamenlijk bereiken van het

substantieel hogere niveau van duurzaam presteren, ook een sprongsgewijze

ontwikkeling moeten doormaken. In onze visie is er dan sprake van een

transformatie-sprong met name op het niveau van de onderlinge en

innerlijke verbondenheid tussen de leden van het systeem.

(-)

Niveau van Presteren en

Omgang met Complexiteit

Benutten van Potentie

Niveau 1

Poor Performing

Survival – Ego Systeem

(+)

Niveau 2

Average Performing

Passief-Agressief

(-)

Niveau 3

High Performing

Minimum Niveau voor

Succes-volle Multiple

Stake-holder Systemen

Niveau 4

Smart Growing

Top Performing

Eco Systeem –

Resilient

Evolutiefase

Groeienergie

Stagnatie

Regressie

Transformatiefase

Schema 1: Vier Niveaus van Benutten van Potentie, c.q. Vermogen tot Presteren, in relatie tot vier Niveaus

van Onderlinge Verbondenheid & de Fasen van Groei of Transformatie van Communities

en Sociaal-Economische Systemen

(+)

Niveau van

Verbondenheid

2


Dit uitgangspunt is één van de fundamentele aannames in de benadering die

we in dit document aanduiden met “duurzaam innoveren door sociaal

transformeren”.

“Duurzaam innoveren door sociaal transformeren” staat dan voor “het geheel

van kennis, methoden, processen en instrumenten die de ontwikkeling van

menselijke systemen (van team tot maatschappij) ondersteunen, zodat de

daarvoor noodzakelijke stappen (groei en/of transformatie) gezamenlijk en

succesvol worden gezet en dat behaalde resultaten van blijvende aard

zijn….”

Deze benadering vertoont overigens veel verwantschap met het ‘Rijnlandse’

of ‘Europese’ organiseren, zoals dat ontwikkeld is door Peters en Weggeman

(2009 en 2012) 2. In die benadering staan, net als bij ons, thema’s centraal

als, de organisatie als werkgemeenschap, het belang van vakmanschap, het

belang van teamplay, etc.

Dit document moet gezien worden als een pleidooi naar bestuurders,

leidinggevenden, ontwikkelaars en professionals binnen en rondom de

Brainport 2020 ‘beweging’ om zich dit soort inzichten te gaan toe-eigenen

en/door ze in de dagelijkse praktijk toe te passen. Zowel binnen de eigen

organisatie als in de uitgebreide range aan bestaande en nieuwe

samenwerkingsverbanden en netwerken waar men in functioneert.

Het is niet vanzelfsprekend dat dit gebeurt. Te gemakkelijk namelijk wordt

aan dit essentiële gegeven voorbij gegaan bij het opstellen van

projectplannen. Te vaak nog wordt volstaan met het opmaken van een al dan

niet complexe blauwdruk van hoe een organisatie of innovatieproces moet

worden ingericht (het eindplaatje, het resultaat) en van een projectplan van

hoe daar dat doel zo snel mogelijk kan worden bereikt. Vervolgens wordt

September 2012 “the Social Innovators” – www.theSocialInnovators.nl

aangenomen dat degenen die dat resultaat tot stand moeten brengen

gezamenlijk ook over de vereiste professionele competenties beschikken én

wordt er van uitgegaan dat dan aan de noodzakelijke voorwaarden voor het

behalen van een topresultaat voldaan is. De rest wordt dan gezien als een

zaak van ‘implementatie’. In de praktijk gaat men dan voorbij aan het feit dat

het systeem van actoren gezamenlijk ook nog op een niveau van

samenwerken, elkaar begrijpen, kennen en verstaan moet komen. Daar is

een ontwikkelingsproces voor nodig, zo niet een gezamenlijke

ontdekkingsreis!

Binnen organisaties wordt vaak echter vooral gekeken naar een reeks

prestatie-indicatoren (KPI’s), waarlangs wordt gemeten hoe ver een team of

organisatie nog is verwijderd van het geplande niveau van presteren

(bijvoorbeeld niveau 3 - high performing). Meestal wordt niet onderzocht of

het “sociale en psychologische weefsel” (het team, de organisatie of het

netwerk) wel sterk genoeg is om die prestaties ook daadwerkelijk te leveren,

of de gewenste veranderingen ook te ‘dragen’. De vraag is dan of, met het

tekenen van de juridische samenwerkingsovereenkomsten en het vaststellen

van de projectplannen, ook de noodzakelijke ‘sociaalpsychologische’

contracten al getekend zijn.

Omdat de interne cohesie van het systeem vaak niet bewust actief is

ontwikkeld, staat het niveau van verbinding (ook wel de mate van

commitment binnen het systeem) meestal op een lager niveau dan dat

vereist is om een bepaalde performance te kunnen realiseren.

Het punt is nu echter dat een sociaal systeem niet ‘zo maar’ of ‘uit zichzelf’,

laat staan ‘duurzaam’ vanuit een lager niveau naar een hoger niveau

evolueert. Ter illustratie lichten we in Tabel 1 in Bijlage 1 deze vier niveaus

van performance en commitment uit Schema 1 toe.

3


3. Duurzaam Innoveren door Sociaal Transformeren

‘Technologie’ is onontbeerlijk voor het succes van

veranderprocessen.

Sociale systemen zoals teams, bedrijven, overheden, regio’s worden door de

huidige mondiaal economische trends gedwongen om zich te ontwikkelen

naar steeds hogere niveaus van presteren. Zo’n ontwikkelproces verloopt een

tijdlang geleidelijk (evolutionair), maar aan het einde van een groeifase moet

er ‘ineens’ iets ‘totaal’ anders gebeuren, dan treedt een fase van

schoksgewijze ontwikkeling in. Er gebeuren dan dingen waar het systeem tot

dan toe niet op bedacht en voorbereid was. Het totale repertoire aan

opgebouwde, bewuste en onderbewuste reflexen past niet meer, het oude

paradigma blijkt dan niet meer “effectief” en wordt disfunctioneel in

verhouding tot de nieuwe omstandigheden. Alles wat het systeem ‘goed’

denkt te doen, lijkt de situatie nog erger te maken. We noemen zo’n stadium

ook wel een faseovergang, transitie of transformatie.

Tot dat moment probeert een systeem, binnen de grenzen van de tot dan toe

dominante fase, zich te ontwikkelen en zo verfijnd, efficiënt en effectief

mogelijk om te gaan met de gegeven condities. Op enig moment van

ontwikkeling zal echter blijken dat, bij een verdere doorontwikkeling van het

systeem zelf en/of van haar omgevingscondities, het opgebouwde systeem

van reflexen en de manieren van waarnemen, beleven en reageren aan de

grenzen is gekomen van haar adaptatie- en verandervermogen. De “rek” is er

uit. Er moet dan echt iets ánders gebeuren om weer verder te kunnen in de

ontwikkeling. Verder “evolueren” brengt niet de benodigde aanpassing en

een “business as usual” benadering geeft niet de sturing die vereist is. De

transformatiefase die daarvoor nodig is wordt ook wel aangeduid met de

term “creatieve destructie” (Schumpeter).

September 2012 “the Social Innovators” – www.theSocialInnovators.nl

Voor het succesvol kunnen doormaken van een faseovergang van een sociaal

systeem (team, organisatie, community, netwerk, regio, etc.) zijn passende

mentale en fysieke ruimtes (broedplaatsen, transformatie- of learninglabs)

nodig waarbinnen een gemeenschap langs toegesneden ontwikkel- en

leerprocessen haar transformatie met de vereiste veiligheid en in

gezamenlijkheid kan doormaken. Dit kan vergeleken worden met de het

moment van ‘ombouw’ van een rups tot vlinder: in die fase is het organisme

uiterst kwetsbaar en er is daarom een passende, veilige ruimte (cocon) nodig

om het ontwikkelproces (ontpoppen) te laten slagen.

Een essentieel verschil met de transformatie van sociale communities naar

een hoger niveau is echter dat bij menselijke systemen de

transformatiemechanismen niet reeds zitten opgesloten in individuele of

collectieve genetische programma’s!

3.1. Wat gebeurt er tijdens de transformatiefase van een sociaal innovatie

proces?

Een menselijk systeem is een levend organisme en dus geen machinesysteem

dat door externe deskundigen (om)gebouwd kan worden, of een IT-systeem

dat simpelweg van buitenaf geprogrammeerd kan worden. Transformatie van

sociale systemen vereist eerst en vooral een actieve participatie en

daadwerkelijke betrokkenheid van alle deelnemers aan het systeem (the

4


whole system in the room). Zonder deze betrokkenheid blijft het een niet

beklijvende tijdelijke verandering aan de oppervlakte en valt een systeem

gemakkelijk weer terug in oude reflexen, naar een lager prestatieniveau.

De kwetsbaarheid van een sociaal systeem-in-transformatie bestaat deels uit

het feit dat oude mentale en sociale reflexen en patronen van vertrouwde

(onder)bewuste voorstellingen van zaken, van manieren van waarnemen,

beleven en handelen (gedrag), die niet meer effectief zijn, moeten worden

stopgezet en afgeleerd. Pas daardoor en daarna ontstaat ruimte voor het

toelaten en ontwikkelen van nieuwe inzichten, manieren van waarnemen,

beleven en gedragen.

Overheersende reacties op de vaak grote diffuusheid zijn in eerste instantie

echter heftige gevoelens van onzekerheid, angst en onveiligheid. Veel

mensen schrikken daardoor terug voor een verder loslaten van vertrouwde

maar (gelet op de nieuwe omstandigheden) disfunctioneel geworden

patronen.

Een sociaal systeem in deze fase wordt kwetsbaar en raakt haar innerlijke

verbindingen kwijt, kan zo in een overlevingsstand terecht komen en raakt

dan niet los van oude, ineffectief geworden oplossingen. Het vervalt in

defensieve vooroordelen (oplossingen downloaden vanuit het verleden, geen

open mind), het verdediging van de status quo vanuit cynisme naar angst

voor het nieuwe (dat zich immers nog niet heeft ‘bewezen’), in plaats van dat

nieuwe mogelijkheden worden onderzocht vanuit een gemeenschappelijke

overtuiging dat het anders moet en ook kan.

Men reageert vooral vanuit individuele angstreflexen en onderling

wantrouwen, in plaats vanuit gezamenlijk handelen gebaseerd op een

gedeelde missie/visie en op onderling vertrouwen. De spelers verliezen op

die manier hun stevige en betekenisvolle innerlijke en onderlinge

September 2012 “the Social Innovators” – www.theSocialInnovators.nl

verbindingen. Zo verliest men gaandeweg ook het vermogen om gezamenlijk

adequaat en ‘vernieuwend’ met de complexe en dynamische nieuwe situatie

om te gaan.

Het overall systeem slaagt er in zo’n geval niet in om goed uit een ‘crisis’ te

komen (het stagneert) en valt mogelijk zelfs terug tot onder het vroegere

niveau van presteren (regressie). Soms ook bezwijkt een systeem volledig en

gaat het ten onder vanwege de te grote discrepantie tussen de gevraagde

performance en het beschikbare vermogen (ondergang als resultaat van

explosie of implosie) (zie Schema 2).

Niveau van

Presteren

Verleden

Tijd ->

Groei

Transformatiefase

Proces van ontbinden en

opnieuw verbinden

Toekomst

Groei

Stagnatie

Regressie

Schema 2: Een hoog niveau van performance ontstaat niet ‘vanzelf’: Een transformerend

psychosociaal innovatie proces is nodig om in een crisis oude patronen los te laten en nieuwe

verbindingen tot stand te brengen

5


3.2. ‘Beter’ uit een crisis komen

Maar het kan ook anders. We kunnen ook beter uit een crisis komen en

daardoor op een hoger en meer betekenisvol niveau in staat raken om het

complexe en dynamische leven in organisaties, netwerken en de samenleving

gestalte te geven. De innerlijke en onderlinge verbondenheid, die hoort bij

een hoger niveau van functioneren, ontstaat echter pas wanneer de leden

van die gemeenschap gezamenlijk een opwaartse sprong in bewustzijn,

gedrag en communicatie weten te maken, wanneer zij over de kloof kunnen

springen van onderling wantrouwen, van het snelle oordeel (“my view is the

view”) en van het defensieve cynisme. Voorbij het moeras van de angst en de

gevoelens van onveiligheid en voorbij het oerwoud van destructieve

conflicten en het goed wegkomen met een slecht resultaat. Wanneer dat

gaandeweg lukt, wanneer men gezamenlijk dat soort barrières heeft

opgeruimd, is er sprake van een succesvol transformerend sociaal

innovatieproces. En ‘het systeem’ gaat dan ‘innovatief en ‘creatief’ om met

de ‘ontbindende’ effecten die onvermijdelijk met een transformatiefase

gepaard gaan en kan zo, op een hoger niveau, weer op een evolutionaire,

zeg rustiger manier, verder doorgroeien.

Het inzicht is nu verder dat de manier waarop zo’n transformatie van een

lager naar een hoger niveau van presteren verloopt, per niveau zal

verschillen. Voor het bereiken van het average performing niveau (2), vanuit

het survival niveau (1), bijvoorbeeld, is een ander type

“transformatieactiviteiten” vereist dan voor de overgang van high performing

(3) naar het topniveau van resilience (4).

Pas sinds kort begrijpen we beter hoe deze complexe sociale processen

succesvol kunnen verlopen, ondanks (of soms beter nog dankzij) een

crisisfase, wat de risico’s daarvan zijn, wat de uitdagingen en welke stappen

gezet kunnen worden om het proces tot een succesvolle resultaat te leiden.

September 2012 “the Social Innovators” – www.theSocialInnovators.nl

Deze kennis van innovatie- en transformatieprocessen van menselijke

systemen in hoogontwikkelde samenlevingen en economieën is recent in een

nieuwe fase aanbeland en heeft onder meer het volgende duidelijk gemaakt:

3.2.1. Het collectieve “bewustzijn” van de dragers van een sociaal

systeem is bepalend voor (moet voorop lopen op) het maken van

een succesvolle transformatie-sprong van het systeem 3.

Het niveau van het ‘collectieve’ bewustzijn moet hoger worden dan

het niveau waarop het systeem zelf daadwerkelijk functioneert, wil

men gezamenlijk een blijvend hoger niveau van presteren tot stand

brengen. Dit betekent bijvoorbeeld dat een ‘hoger’ bewustzijn in

staat moet zijn:

• om het feitelijk functioneren van het systeem te herkennen

(hetgeen vereist dat men er zich mentaal ook ‘buiten’ moet

kunnen plaatsen);

• het patroon te begrijpen van oorzaken en in stand houdende

mechanismen waardoor het systeem beheerst wordt;

• een min of meer helder besef te ontwikkelen van en geloof in het

feit dat de performance in de toekomst anders (en dus ook

beter) zou kunnen worden (“the call from the future”, “futures

search”).

3.2.2. Voor het transformatieproces is een passende omgeving vereist:

Voor een opwaartse faseovergang moeten veilige omgevingen

beschikbaar zijn waarbinnen een beginnend hoger collectief

bewustzijn zich verder kan ontwikkelen, teneinde krachtig genoeg te

worden om de turbulentie van het veranderproces te kunnen

doorstaan en/of om het systeem voldoende te kunnen inspireren om

de deelnemers gezamenlijk afscheid te kunnen laten nemen van

6


oude rituelen en een aanloop te maken voor de sprong naar een

nieuw paradigma.

3.2.3. Een duurzaam resultaat vraagt om een continue lerende

community:

Tot slot is het (dus) noodzakelijk dat een systeem in transformatie,

niet alleen een passende “transformatieruimte” creëert, maar ook dat

het voldoende tijd vrijmaakt en een adequaat leer- en

ontwikkelproces inricht waarlangs een oud patroon kan worden

losgelaten en ontbonden en nieuwe verbindingen kunnen worden

ontdekt, uitgeprobeerd en ‘geborgd’. Een proces waarin met name

ook het afzonderlijke en gezamenlijke eigenaarschap opnieuw en op

een hoger niveau kan worden gedefinieerd en belegd. Dit vraagt om

een actieve participatie van alle stakeholders in het systeem: er moet

een ‘lerende’ community ontstaan.

Het punt is nu dat in de meeste gevallen van ‘verandermanagement’, om

redenen van haast en/of onbekendheid, met name niet aan de stappen in de

eerste bewustwordingsfase wordt voldaan. Met als resultaat dat men na

verloop van tijd, vanwege het voorspelbare falen van een ‘veranderproject’

weer start met een volgend, in wezen vergelijkbaar en even voorspelbaar

falend project.

Bij een “archeologisch onderzoek naar eerdere veranderprocessen”, die

inmiddels in veel organisaties gemaakt kan worden, blijkt meestal spoedig

dat een nieuw ‘verander’-project dreigt te worden gestart, zonder dat de

vuilnishoop van de cyclus van eerdere mislukte projecten fatsoenlijk is

opgeruimd. Die vuilnisberg van het verleden blijkt evenwel zelden een

duurzaam fundament voor een stevig nieuw bouwwerk.

September 2012 “the Social Innovators” – www.theSocialInnovators.nl

Transformatieprocessen kunnen, mits goed ontworpen en toegepast,

natuurlijk ook voorspoedig verlopen en een blijvend resultaat hebben. De

duurzame innovatie en sociale transformatie benadering is niet alleen een

goede benadering om bestaande problemen in sociale systemen aan te

pakken en op te lossen (problem solving). Het is minstens zozeer ook een

effectieve benadering voor het inrichten van innovatieve processen die van

meet af aan starten op een ‘goed’ niveau, maar die zo snel als mogelijk naar

een ‘top’-niveau moeten ontwikkelen.

Op dat laatste vlak ligt in belangrijke mate onze ervaring en competentie als

‘Social Innovators’.

3.3. Duurzame Innovatie en Sociale Transformatie multi-stakeholder

infrastructuren

Sociaal innoveren is inmiddels een containerbegrip aan het worden en het

wordt vooral toegepast binnen organisaties. Daar vond het (althans in

Nederland) ook zijn oorsprong, bijvoorbeeld bij het werken aan innovatie

middels optimalisatie van bedrijfsprocessen 4. Het wordt ook gebruikt,

opnieuw binnen organisaties, voor het ‘Nieuwe Werken’, of voor de

implementatie van nieuwe media. Deze bedrijfsgerichte innovatieprocessen

kunnen in onze typologie worden gezien als de ontwikkeling van average

performance (niveau 2) naar high performance (niveau 3). Volberda en

anderen hebben bij een 1.00-tal bedrijven onderzocht welk aandeel sociale

innovatie heeft in het succesvol realiseren van innovaties. Dat blijkt maar

liefst voor 75% het geval te zijn. Het gaat dan om zaken als flexibel

management, de scholing/ ervaring van werknemers, inrichting van een

flexibele organisatie, slimmer werken, co-creatie door in- en externe

samenwerking (allianties, etc.). Goed sociaal innoveren blijkt een

hefboomeffect te hebben op innovatieprocessen, waardoor investeringen in

7


R&D vier maal zo effectief worden. Slechts 25% van het innovatiesucces

wordt veroorzaakt door de technologie, de R&D, ICT.

Een andere vorm van sociaal innovatie ‘denken’ wordt verder ook toegepast

in de aanpak van complexe en hardnekkige sociale vraagstukken (armoede,

werkloosheid, ondervoeding, verslaving, dakloosheid, etc. etc.). In deze

laatste gevallen gaat het dan bijna steeds om het uit de ‘survival’-stand

krijgen van een sociaal systeem.

Onze benadering willen wij in dit licht samenvattend formuleren: Duurzaam

Innoveren door Sociaal Transformeren en de daaraan gerelateerde ideeën,

methoden en praktijken kunnen worden toegepast zowel op afzonderlijke

organisaties als op het hogere aggregatieniveau van netwerken.

Zoals in Schema 3 wordt weergegeven, vertoont deze benadering grote

verwantschap met de Presencing of Theory U benadering 5.

Als voorbeeld van een triple helix omgeving waarvoor deze benadering van

belang kan zijn noemen we het Brainport 2020 programma: de ‘open

innovatie’ campussen en de thematische clusters en projecten met hun

stakeholders binnen de afzonderlijke Brainport 2020 regio’s. Ook het

ensemble van de zes regio’s die, als ‘Zuidoost-Nederland’ community,

gemeenschappelijke thema’s moet gaan definiëren en ontwikkelen, is een

voorbeeld van een triple helix systeem waarvan de performance bij uitstek

verder ontwikkeld kan worden met behulp van de inzichten van duurzame

innovatie en sociale transformatie.

September 2012 “the Social Innovators” – www.theSocialInnovators.nl

!"#$%&"'%

($)*#+),-./'0!

!"#$%&'#(#$)*+$))

,#-.++$"#)

(#/#0#$)

1#2+3#$4567)89-98(#$)

*+$):#.)-;-.##3)

*+$)"#)88(2+7#$)#$))"#)

!$)-.+$":8


In het Rapport Brainport 2020 “Visie, Strategie en Uitvoering” 6 wordt de

noodzaak van de versterking van de samenwerking binnen de Triple Helix

nadrukkelijk onderkent. Het rapport beschrijft bijvoorbeeld acties gericht op

het verhogen van de kwaliteit van sectorale clusters (food & technology,

smart mobility, fresh food & health), op het verbeteren van samenwerking en

afstemming tussen universiteiten en op acties gericht op het verstevigen van

het fundament: de Ondernemerspleinen.

Een kenmerk van deze strategie is dat ze – in Triple Helix termen – vooral

gericht is op de afzonderlijke versterking van slechts twee van de drie

pijlers/strengen, namelijk op de kennisstreng (universiteit en hogeschool) en

op de streng van het bedrijfsleven.

Er wordt in de Brainport 2020 nota niet concreet gesproken over het gericht

betrekken en ontwikkelen van de derde pijler, het openbare bestuur. Terwijl

vaak betoogd wordt dat dit op lokaal niveau vaak de zwakste schakel vormt

voor een soepel draaiende helix en tegelijkertijd op provinciaal niveau in

Limburg en Noord-Brabant er reeds een lange historie bestaat van actieve en

(in)directe stimulering van technologische innovatieprocessen en

economische ontwikkeling, o.a. middels organisaties als de BOM en het LIOF.

In het Brainport 2020 rapport worden (daarom?) ook geen programmatische

initiatieven geformuleerd voor de ontwikkeling van de integrale Triple Helix

infrastructuur voor de Brainport 2020 regio’s. Wij zien dit als een

tekortkoming. De vereiste slagkracht van een ‘top technologische regio’

komt nu net voort uit de samengestelde kracht van de integrale Triple Helix

Infrastructuur. Het gaat om de meerwaarde van de ‘som der delen’ en de

manier waarlangs dat complexe ‘geheel’ daadwerkelijk méér wordt dan de

‘som’ vraagt om een ‘integraal’ ontwikkelproces met georganiseerde

September 2012 “the Social Innovators” – www.theSocialInnovators.nl

initiatieven. De ontwikkeling van het gehele infrastructurele systeem moet

naar ons idee gericht gefaciliteerd gaan worden.

Meer specifieke issues rond de inrichting van de verschillende campussen,

bijvoorbeeld, worden voor een belangrijk deel verzorgd door de

participerende instellingen en bedrijven zelf en door een ‘campus-‘ of

regionale ontwikkelingsmaatschappij.

!"#$%&'(')'*$+',-./0.$'!1&2$#3.4$56'!0$$.7$.4'

'

'

'

'

'

I&51+$5'

K'

'

'

'

'

'

'

I&51+$5'

J'

'

'

'

'

'

'

'

'

I&51+$5'

N'

'

'

'

'

'

'

I&51+$5'

L'

'

'

'

'

'

'

'

'

'

'

'

' '

' '

I&51+$5' '

M' '

' '

' '

' I&51+$5'

' ('

' '

'

'

'

'

'

'

'

'

'

'

I&51+$5'

O'

'

'

'

'

'

'

'

'

'


hebben dan wel halen, wil men het hele systeem, dwars door

stroomversnellingen in het ontwikkelproces, op “niveau 4” of tenminste op

“niveau 3” krijgen.

De benodigde sociaal innovatieve kennis moet dan niet alleen betrekking

hebben op afzonderlijke organisaties, teams en professionals, maar vooral

ook op het niveau van de ontwikkelprocessen van complexe netwerken, van

multi stakeholder communities, van thematische regionale clusters, etc. En,

last but not least, men moet ook oog houden voor de ontwikkeling van het

gehele maatschappelijke systeem: heel Zuidoost Nederland moet

uitgenodigd worden om ‘Brainport Minded’ te worden.

De ontwikkelvragen gelden namelijk evenzeer voor ontwikkelingen op het

vlak van complexe vraagstukken op de terreinen van gezondheidszorg,

regionale ontwikkeling, onderwijs, volkshuisvesting, etc. Waarbij de

noodzakelijke oplossing alleen succesvol en duurzaam kan worden

gerealiseerd wanneer het geheel van de sleutelspelers (de set van multiple

stakeholders) de afzonderlijke deelbelangen ook op moeilijke momenten in

het proces weet te overstijgen en zich weet te verenigingen in een nieuwe

definitie van het overall belang, gezamenlijke doel en het proces waarlangs

dat wordt gerealiseerd. Zo’n uitdaging, die meestal “groter is dan zij zelf”,

vraagt om de wil en het vermogen om “over de eigen schaduw heen te

springen”. En dat vermogen moet men aanleren.

Ons initiatief en ons aanbod zijn gericht op het ondersteuning bieden bij

deze processen. De instrumenten die wij voor deze upgrading van de

Brainport overall en regionale infrastructuren voorstellen vatten wij, met een

knipoog naar de ‘harde’ technologieën, samen onder het begrip ‘sociale

innovatie en duurzame transformatie technologie’ en worden in het volgende

hoofdstuk verder toegelicht.

September 2012 “the Social Innovators” – www.theSocialInnovators.nl

‘Duurzaam innoveren door sociaal transformeren‘ gaat kort gezegd om het

volgende:

• Het is een georganiseerd, gefaciliteerd en geïnstrumenteerd

transformatieproces.

• Het ontwikkelt op verschillende niveaus en gebieden van een (regionale

(bijvoorbeeld de Zuidoost Nederlandse)) samenleving;

• de onderlinge cohesie, het gezamenlijke bewustzijn en het praktische en

resultaatgerichte vermogen van het ensemble van sleutelspelers en hun

organisaties;

• naar een prestatieniveau dat hoort bij het niveau van complexiteit

waarbinnen men gezamenlijk functioneert.

• Het doel van ‘duurzaam innoveren door sociaaal transformeren’

interventies is dat de behaalde resultaten effectief en geborgd zijn, dat

ze ‘beklijven’ en dus van duurzame aard zijn.

• Het richt zich zowel op de ontwikkeling van netwerken (triple helixen,

clusters, programmagroepen, etc.) als zodanig, maar ook op

afzonderlijke organisaties daarbinnen.

Er is inmiddels een arsenaal aan ervaringen en effectieve methoden,

technieken en processen etc., die onder de noemer van “duurzaam

innoveren door en sociaal transformeren” kunnen worden gerangschikt en

ook in de Brainport 2020 processen kunnen worden toegepast.

10


5. Ontwikkelprogramma’s?

De komende jaren zal niet één soort ontwikkelactiviteit, maar een omvattend

en integraal pakket aan infrastructuur en multi stakeholder

ontwikkelactiviteiten moet worden gerealiseerd. Dat pakket zal zich dan

richten op de upgrading van het gezamenlijk functioneren van een aantal

doelgroepen en niveaus (het hele systeem). In paragraaf 5.1 geven we een

aantal voorbeelden van deze doelgroepen waar o.i. aan gedacht moet

worden. Daarna geven we in paragraaf 5.2 enkele voorbeelden van het soort

duurzame innovatie en sociale transformatie activiteiten dat o.i. nodig is.

Daarbij gaan we hier niet in op de impact die de duurzame innovatie en

sociale transformatiebenadering kan hebben op en de samenhang met het

inrichten van een duurzame samenleving (met politieke arrangementen en

wettelijke maatregelen) zoals deze o.a. wordt bepleit door Herman Wijffels 7.

5.1. Voor Wie? Doelgroepen voor Duurzaam Innoveren door Sociaal

Transformeren

5.1.1 De versterkende ontwikkeling van het geheel van top bestuurders

van ondernemingen, overheden en kennisinstellingen

Bijvoorbeeld de samenhang van relevante gremia van deputés,

burgemeesters, CEO’s, rectoren: meer in het bijzonder bijvoorbeeld het

Kastelenoverleg dat zich richt op bovenregionale thema’s gerelateerd aan

Brainport 2020. Verder zal het als gevolg van wisselingen in de

bestuurderswacht ook gaan om afzonderlijke spelers in het geval deze een

inhaalslag moeten maken (inhaal- of updateprogramma’s), bijvoorbeeld

omdat men nieuw is in deze context/regio.

September 2012 “the Social Innovators” – www.theSocialInnovators.nl

5.1.2. Het versterken van de daadkracht en creativiteit van de Zuidoost

Nederlandse Triple Helix op het niveau van huidige en

toekomstige 2 e-lijns medewerkers.

Het gaat hier in eerste instantie om directeuren en managers,

(hoofd)onderzoekers, beleids- en PR-ambtenaren van organisaties die direct

en indirect betrokken zijn bij Brainport 2020. Ook is dit van belang voor

bijvoorbeeld het zogenaamd Directieoverleg, met daarin o.a. de

vertegenwoordigers van de 6 Brainport regio’s. De overheden worden tot nu

toe niet expliciet vermeld in de Brainport 2020 plannen als onderwerp van

‘triple helix’ ontwikkeling. Wij bepleiten dat dit wel gaat gebeuren.

5.1.3. De versterking van de productieve samenwerking en innovatie

tussen spelers binnen Brainport 2020 en andere multi stakeholder

clusters. Plus het realiseren van een passende interface voor de

uitwisseling van vraag en aanbod tussen innovatieve bedrijven en

top technologische research.

Deze activiteiten spelen op het niveau van:

§ de Brainport Campussen Geleen (Chemelot), Maastricht (Life Sciences),

Greenport (Venlo) en daaraan gerelateerde clusters zoals bijvoorbeeld

de Smart Services Hub; bijvoorbeeld voor de bevordering van de cohesie

tussen onderzoekers, technologen, technici, ICT-professionals, juristen,

PhD’s, laboranten (vergelijk met het Holst Instituut in Eindhoven), etc.).

§ Op aanverwante terreinen zoals de gezondheidszorg, volkshuisvesting,

kennisinstellingen, logistiek en/of cultuur.

§ Ook hier geldt dat naast communities op het niveau van de

afzonderlijke clusters en projecten gewerkt moet worden aan de

ontwikkeling van het ‘gehele systeem’. Ergo dat er ook aandacht gaat

bestaan voor de productieve en creatieve wisselwerking tussen de delen

van het systeem. Dit laatste lijkt voor de hand liggend, maar sneuvelt

vaak in de eerste jaren waarin de ontwikkelfocus met name is gericht op

11


de opstart van deelactiviteiten (binnen de campussen en clusters). De

beperkt beschikbare energie en aandacht gaan dan vaak volledig op aan

het opzetten en inrichten van de ‘eigen’ organisaties en het upgraden

van het ‘integrale’ systeem schiet er dan bij in.

§ Een interface tussen research, development, productie en vermarkting

mag rechtstreekse relaties tussen onderzoekers/researchgroepen en

een specifiek bedrijf niet vervangen, maar kan wel een (IPR-veilige)

ontmoetings- en uitwisselingscontext en klimaat bieden waarbinnen

onderzoeksbehoeften van ondernemingen en

toepassingsmogelijkheden van research elkaar kunnen ontmoeten en

‘infecteren’.

§ Meer in het algemeen wordt het van eminent belang dat er veilige,

uitnodigende, inspirerende en uitdagende omgevingen komen waar de

spelers in de Zuidoost Nederlandse Triple Helix ervaringen kunnen

uitwisselen, kunnen reflecteren op de gang van zaken en vooruit

kunnen blikken op de uitdagingen van komende fasen en successen

kunnen presenteren. Hierbij kan ook gedacht worden aan een Zuidoost

Nederlandse Studium Generale variant.

5.1.4. Ontwikkeling van de bredere Zuidoost Nederlandse samenleving

(en in relatie daarmee met de Euregio).

Ten slotte mag niet vergeten worden dat de gehele Zuidoost Nederlandse

bevolking Brainportsmart en – open innovatie minded zal moeten worden en

gaan onderzoeken hoe men direct en indirect zowel een bijdrage kan leveren

aan deze ontwikkelingen, als er de vruchten van kan gaan plukken. Dat

betekent dat alle lagen van de bevolking doordrongen moeten raken van het

belang van actieve participatie en daarnaast…. dat ook de verschillende

‘achterlanden’ in België en Duistland in het open innovatiespel betrokken

moeten worden. Tot nu toe worden deze dimensie van de ‘totale

September 2012 “the Social Innovators” – www.theSocialInnovators.nl

samenleving’ en de ‘Euregionale’ component wel als belangrijk genoteerd,

maar nog niet programmatisch en praktisch ontwikkeld.

De overall bevolking van Zuidoost Nederland zou, hiertoe veel meer dan nu

het geval is, actief te geïnformeerd en praktisch geïnvolveerd kunnen

worden.

5.2. Voorbeelden van Duurzaam Innoveren door Sociaal Transformeren

Activiteiten:

Een duurzaam, sociaal innovatie en transformatie ontwikkelprogramma

organiseert een multi stakeholder systeem dat bezig is met de transformatie

van een regio, en/of een netwerk of een thematisch cluster van organisaties

en teams die werken aan een specifiek thema. Onze benadering als ‘Social

Innovators’ is in hoge mate gericht op het voorbereiden, inrichten en

faciliteren van een specifiek transformatie- en/of ontwikkelproces.

Onze rol daarin is om, zo lang men nog niet in staat is om zelf een proces

van ontwikkeling te faciliteren, als ‘loods’ op te treden en een team/ groep/

cluster/ netwerk etc. door lastige sociaal innovatie stroomversnellingen heen

te loodsen……..

De volgende instrumenten, omgevingen en werkvormen kunnen wij hiervoor

ter beschikking stellen:

5.2.1. Werkconferenties – Broedplaatsen – Innovatie Labs

Dit type werkomgevingen is geschikt om aan het begin (kick-off) of in de

loop van een transformatieproces verschillende (belangen)groepen/ multi

stakeholder spelers met elkaar kennis te laten maken, elkaar en de stand van

elkaars posities grondig te leren kennen, ervaringen te delen, elkaars

drijfveren te ontdekken, de verschillende manieren van denken,

12


communiceren en handelen in geval van eventuele conflicten c.q.

belangentegenstellingen te leren herkennen in een veilige “broedplaats”

omgeving. Op momenten waarop men in de voortgang van een

innovatieproces wordt geconfronteerd met problematische ontwikkelingen

kan men in een “Innovatie Lab” ook gezamenlijk het patroon gaan opsporen

van oorzaken en in stand houdende factoren die verhinderen dat echte

innovatie tot stand komt. Wij hebben hiervoor 15 jaar ervaring in het werken

met het ‘Dreamlab’ en haar voorloper, het ‘Strategic Management Atelier’.

Voorafgaand aan een werkconferentie kunnen verkennende interviews en

rondetafelgesprekken worden gehouden en/of kan een deelonderzoek

worden verricht waarvan de input noodzakelijk is om een werkconferentie te

laten slagen (bijvoorbeeld op basis van interviews met de beoogde

deelnemers). De uitkomst van een werkconferentie kan weer gebruikt

worden voor het ontwerp van een nieuw of voor de bijsturing van een lopend

proces. De uitkomst kan bestaan uit een verdiept inzicht in wat men

(gezamenlijke en/of ieder voor zich) anders moet gaan doen in de toekomst,

wat men los moet laten, waar men mee op moet houden én van wat men

natuurlijk vooral moet blijven doen. Het kan, onder meer via een Futures

Search, ook verkenningen met toekomstscenario’s opleveren.

De specifieke inrichting van een ‘werkconferentie’ is altijd maatwerk en

hangt sterk af van de stand van ‘onderlinge’ ontwikkeling van het geheel van

de relaties tussen de deelnemers aan het transformatieproces.

5.2.2. ‘Boardroom’ Consulting en Coaching

De grote bestuurlijke, organisatorische, sociale en psychologische

complexiteit, die binnen een multiple stakeholder infrastructuur bijna per

definitie bestaat (het ‘spiegelpaleis’), maakt de kans groot dat zich bij de

spelers een behoefte ontwikkelt aan een veilige omgeving waarin men kan

September 2012 “the Social Innovators” – www.theSocialInnovators.nl

reflecteren op het proces. Een gericht executive/boardroom consulting of

coaching traject kan bestuurders en management helpen om de vereiste

transparantie in doelen, processen en belangen te creëren. Ook hier geldt

weer dat dit voor een integrale multi-stakeholder community kan gebeuren

en/of voor afzonderlijke organisaties.

5.2.3. Ontwerpen, begeleiden en faciliteren van Duurzame Innovatie door

Sociale Transformatie Trajecten en Programma’s

In het verlengde van werkconferenties ontwerpen en ondersteunen wij

operationele ontwikkel- en transformatieprocessen van een triple helix

community, of van een deelnemende organisatie.

• Stap voor stap wordt men zich hierin verder bewust van het systeem

‘onder’ het vraagstuk, worden barrières als gevolg van gevoelens van

onveiligheid geslecht en wordt een sociaal systeem ‘echt’ gezamenlijk

eigenaar van het ‘vraagstuk’. Op deze wijze ontstaat het noodzakelijke

‘draagvlak’ vanaf het begin van het proces.

• Deelnemers aan transformatie processen zijn meestal geneigd zijn om te

snel de eerste ‘awareness’-fase te willen doorlopen en, vanwege de

veronderstelde urgentie van een probleem, meteen door te gaan naar het

ontwerpen van een plan van aanpak en het in gang zetten van dat plan

(“implementeren” en “uitrollen” van de oplossing). Meestal pas in die

uitvoeringsfase blijkt dan dat er nog veel meer aspecten gerelateerd zijn

aan het oorspronkelijke probleem (ergo er was een incomplete initiële

analyse) én dat men niet de vereiste stevigheid in de onderlinge cohesie

heeft ontwikkeld om de nieuwe problemen daadwerkelijk gezamenlijk

het hoofd te bieden (ergo er is onvoldoende sociale kracht gecreëerd

en/of men opereert te zeer vanuit tegenstrijdige invalshoeken en

belangen).

13


Kenmerkend voor onze aanpak is de nadruk op de eerste

‘Bewustwordingsfase’ (zie ook schema 3 uit par. 3.3). Deze gaat niet

alleen gepaard met een ontwikkeling van de ‘buitenkant’ van het proces

(de rationele analyse en definitie van een oplossing/proces), maar ook

met een ontwikkeling van de ‘binnenkant’. Pas daarna kan men, op basis

van het ontstane gemeenschappelijke diepere inzicht, mogelijke

scenario’s verkennen (fase van Inzicht en Ontdekken), een concrete

oplossingsrichting formuleren en deze vervolgens langs de weg van

Action Learning succesvol en duurzaam realiseren (Action Learning

Fase). De impact van een dergelijke procesgang in een

transformatieprogramma is dat er altijd een ‘integrale’ ontwikkeling

plaats vindt van het geheel van spelers, van de afzonderlijke spelers en

van het onderwerp waar zij mee aan de slag zijn.

• Bij deze vorm van innoveren en transformeren hoort verder ook een

passend leerproces dat helpt om het systeem (team, organisatie,

infrastructuur, community) stap voor stap te laten doorgroeien.

Gedurende de ontwikkeling en realisatie van een (complexe)

innovatie zullen de spelers in het innovatiespel, de stakeholders, met

regelmaat bijeen komen om terug te blikken op hetgeen bereikt is

(succesmomenten), maar ook op de leermomenten, op ervaringen

die niet sporen met het ontwikkelplan zoals eerder afgesproken. Op

het geheel van succes en leermomenten wordt gezamenlijk

gereflecteerd, om op basis hiervan conclusies te trekken over waar

de focus in een volgende periode op gezet moet worden. En het

hoofdkenmerk van zo’n ritme van review-preview sessies is dan niet

alleen een evaluatie van het ‘technische’ proces waar men

gezamenlijk mee bezig is, maar vooral van de sociale en

psychologische dynamieken waaraan dit onderhevig is. Gaandeweg

September 2012 “the Social Innovators” – www.theSocialInnovators.nl

leert een community zo om een performance cyclus te integreren

met een ‘leerproces’.

Wij zijn in staat om de zowel de ‘awareness’ als de ‘review-preview’-

component van een complex innovatieproces in te richten op basis van

co-creatie, waar nodig te coachen en faciliteren en we beschikken over

uiteenlopende meetinstrumenten en interventie- en

begeleidingsmethoden.

5.2.4. Ontwikkelprogramma’s voor “Leiderschap in Duurzaam Innoveren

door Sociaal Transformeren” – Een Triple Helix Academy?

Dit zijn programma’s gericht op de individuele en gezamenlijke ontwikkeling

van (bijvoorbeeld) 2 e-lijns medewerkers die direct of indirect werkzaam zijn

in de regionale Triple Helix.

a. Algemene variant: De deelnemers zijn dan afkomstig uit uiteenlopende

triple helix communities en leren in het programma intensief de

specifieke issues kennen die gerelateerd zijn aan het samenwerken

binnen diverse ‘clusters’ of programma’s. (Sociale) innovatie en

transformatie thema’s worden van diverse kanten belicht door

gerenommeerde sprekers. De mogelijkheden van optimale Triple Helix

samenwerking worden in dit programma verkend en middels projecten

praktisch ontwikkeld.

b. Maatwerk variant:

• Vanuit de algemene opbouw van een ontwikkelprogramma (volgens

Schema 5), kan ook een maatwerkprogramma worden gerealiseerd

voor een specifieke setting; bijvoorbeeld de Smart Services Hub, voor

het cluster Logistiek en Vervoer, of voor de Gezondheidszorg, etc..

Het voordeel van een maatwerk variant is dat het een meer

14


diepgaand leerproces en een meer concrete, toepasbare output

bewerkstelligt.

• Een ontwikkelprogramma kan ook worden ingericht op de overdracht

van expertise van een ‘vertrekkende’ generatie professionals naar

een nieuwe lichting jonge professionals. Een belangrijk deel van de

nu opgebouwde kennis en ervaring in het omgaan met complexe

triple helix processen zal, als gevolg van de snelle pensionering, de

komende jaren in hoog tempo uitstromen. Aan de hand van concrete

action learning activiteiten in de leergangen/ ontwikkelprogramma’s

kan dit type opgebouwde expertise via gezamenlijke activiteiten

worden overgedragen op een nieuwe generatie.

• Tot slot kan een ‘ontwikkelprogramma’ ook uitstekend voor de

realisatie van een Euregionale benadering worden toegepast. Hierin

kunnen professionals uit de Euregio kennis maken met de

verschillende manieren van werken in de Euregio en, opnieuw via

action learning, voor concrete Euregionale thema’s, een innovatieve

praktijk ontwikkelen.

• Een ontwikkelprogramma biedt precies het soort ‘veilige’

transformatieomgeving waarvan we het belang in hoofdstuk 2.

hebben beklemtoond. Het is tevens een ‘sociaal innovatie

laboratorium’ voor het ontdekken en testen van nieuwe vormen van

samenwerking en zo bestaande communities, processen en

verbanden innoveren en effectiever maken. De overall structuur van

ontwikkelprogramma’s wordt weergegeven in Schema (5). Een

ultieme aanpak zou bestaan uit een Zuidoost Nederlandse ‘Triple

Helix’ Academie waarbinnen zowel regionale als bovenregionale,

algemene en maatwerk ‘triple helix’ ontwikkelprogramma’s worden

aangeboden.

September 2012 “the Social Innovators” – www.theSocialInnovators.nl

23 4"5'$$'+56#$(7-6/"'%(

83 9/0:$'(;'$03 ?'/&-"#$(7-6/"'%(

@3 A/-6:(7-6/"'%(B--/(

C6/'10-((

5.2.3. ‘Gereedschappen’ voor Duurzaam Innoveren door Sociaal

Transformeren

!"#$%&'()#&'(( )#&'(*#"(!+,-"(.'#/"0"1(

!"##$%&'()*+%"#&&,&'#%)$-"-"#."&+"/$#0"#&12"-&$##1234"2"&

5"6"#%783))"+$9:";&12"-8"$.%,&"#&"3(%&3#3+?%"-"#&

""#&


Verder hebben we in onze ‘duurzame innovatie’ gereedschapskist de

beschikking over een reeks gereedschappen en methoden en technieken die,

afhankelijk van een specifiek ontwikkelproces, op maat en op het juiste

moment kunnen worden toegepast.

6. Tot slot

Als twee zeer ervaren zelfstandige professionals, met bewezen expertise in

de geslaagde begeleiding van complexe transformatietrajecten, is het onze

inzet duurzaam innoveren door sociaal transformeren (technologie) aan te

bieden aan de stakeholders van Brainport 2020, aan vergelijkbare ‘multiple

stakeholder’ communities, maar ook aan afzonderlijke bedrijven en

organisaties die voor de taak staan om de in de organisatie aanwezige

potentie optimaal tot ontwikkeling te brengen en zo in de dynamische en

complexe omgeving optimaal te gaan presteren.

Wij doen dit niet alleen, maar vanuit een uitgebreid netwerk van verwante

professionals met wie wij, afhankelijk van waar een situatie om vraagt,

steeds effectieve composities van benodigde innovatie- en

transformatiecompetenties samenstellen.

Wij nemen het initiatief vanuit heldere professionele inzichten en ambitie en

tegelijkertijd ook vanuit een sterke sociaal maatschappelijke betrokkenheid

bij ‘onze’ Zuidoost Nederlandse Euregio.

September 2012 “the Social Innovators” – www.theSocialInnovators.nl

16


Bijlage 1 - Tabel 1 – 4 Niveaus van Performance en Verbondenheid

Niveau 1 – Het Survival Niveau

• Veel huidige sociaal/maatschappelijke systemen hebben een

reactieve manier van reageren op de complexe en snel veranderende

omstandigheden.

• De “effectiviteit” van deze systemen komt het niveau van “crisis” en

“net niet ten onder gaan” nauwelijks te boven. Ze staan in een

voortdurende stand van overleving, men loopt permanent achter de

feiten aan. Dit is de Survival modus.

• De onderlinge verbondenheid is er een van ‘ieder voor zich’, men

verlangt sterk naar stabiliteit, het ontbreek echter aan een

gezamenlijke/ eenduidige aanpak.

• Er heerst permanente toestand van fouten repareren, branden

blussen, stagnatie, of zelfs van terugval (regressie).

o Het systeem is instabiel en gaat suboptimaal om met haar

potentie en het presteert ver onder haar vermogen.

o Binnen teams en organisaties heerst in deze modus de ‘waan

van de dag’ en wordt meestal tegemoet getreden met

‘crisismanagement’.

• Dit type organisaties komt niet toe aan preventie of aan het leren

van fouten en heeft nauwelijks oog voor, of effectieve antwoorden

op de eisen van de snelle en complexe ontwikkelingen in de externe

of interne context, bijvoorbeeld die welke te maken hebben met

open innovatie en/of met een effectieve aanpak van een

economische crisis.

• Rapportcijfer voor Presteren en Verbinden: 4 of lager.

September 2012 “the Social Innovators” – www.theSocialInnovators.nl

Niveau 2 – Het Matig Presterende Niveau

(Average Performing)

• Op dit niveau is een systeem op zich stabieler dan in de survival

stand.

• Het functioneert ééndimensionaal, omdat processen slechts langs

een enkelvoudig schema worden ingericht en gehandhaafd

(monoloog/monocultuur).

• De flexibiliteit is beperkt en een diversiteit aan interpretaties,

belevingen en reacties wordt niet toegestaan.

• In de community wordt veel ‘buitengesloten’, hetgeen een passief-

agressieve cultuur tot gevolg heeft:

o In dit type netwerken en organisaties wordt formeel van alles

besloten, maar de daadwerkelijke uitvoering is een groot

probleem, omdat de besluiten de complexiteit van de

werkelijkheid waarin het systeem functioneert onvoldoende

incorporeren.

o Die ‘andere’ werkelijkheden komen terecht in een informeel

circuit dat zich voortdurend verzet tegen de formele

organisatie (veel politiek gedrag, discussie en achterkamertjes).

o Missie, visie, strategie en de operatie zijn nog niet constructief

verbonden.

• Dit soort Matig Presterende organisaties heeft slechts een beperkt

vermogen om te groeien op basis van het leren van ervaringen.

• Innovatie vindt nog slechts incidenteel plaats.

• Rapportcijfer voor Presteren en Verbinden: 5 tot 6

17


Niveau 3 – Het Goed Presterende Niveau

(High Performing)

• Veel hedendaagse organisaties zijn stap-voor-stap op weg om een

Goed Presterende community (High Performing Organisatie) te

worden. Zij zijn bij het bereiken van dat niveau in staat:

o Proactief en succesvol om te gaan met een complexe, diverse

en dynamische omgeving en innoveren regelmatig;

o tot innerlijke en onderlinge dialoog en reflectie (gezamenlijk

leren);

o om visie, missie, strategie en operatie dynamisch en

constructief te verbinden en zo de onder- en bovenstroom in

de community wederzijds versterkend te integreren.

• Dit niveau van presteren is vereist als ondergrens voor triple

infrastructuren zoals die van Brainport 2020.

• Rapportcijfer voor Presteren en Verbinden: 7 en 8.

Niveau 4 – Het Top, Smart Growing Niveau

(Resilient en Emergent)

• Systemen op niveau 4 verkeren aan de bovenkant van het

‘performance spectrum’,

• Zij hebben daarvoor een excellent vermogen ontwikkeld om

zelfstandig:

o op basis van inzicht (bewustzijn) in wat de toekomst aan

mogelijkheden biedt,

o een besef te creëren van de manier waarop het systeem

zichzelf “fundamenteel” en “voortdurend” kan veranderen,

o waardoor die toekomstige mogelijkheden daadwerkelijk en

duurzaam worden gerealiseerd, o.a. door dynamisch op de

September 2012 “the Social Innovators” – www.theSocialInnovators.nl

Noten

omstandigheden in te spelen.

• Deze laatste houding is vereist voor een hoogontwikkeld vermogen

tot (open) innovatie en transformatie van het infrastructurele, het

organisatorische en het sociale weefsel.

• Rapportcijfer voor Presteren en Verbinden: 9 en 10.

1 Drs. Rob Frederix en Drs. Ger Jonkergouw, beiden zelfstandige professionals met een ruime,

bewezen ervaring met complexe transformaties, zowel bij overheden, het bedrijfsleven en

kennisinstellingen.

2 Peters, J. & Weggeman, M. (2009). Het Rijnland Boekje. Principes en inzichten van het Rijnland

Model. Amsterdam, Business Contact.

Peters, J. & Weggeman, M. (2012). Het Rijnland Praktijkboekje - Hoe maak je een Rijnlandse

organisatie? Amsterdam, Business Contact.

Derix, G. & Frissen, L. (2011). In den Beginne, Uitgeverij Tic, Maastricht.

Voorts was Ger Jonkergouw in 2005 een van de oprichters van het Rijnland Weblog:

http://www.Rijnland-Weblog.nl

3 Scharmer, Otto (2009). Seven Acupuncture Points for Shifting Capitalism to Create a Regenerative

Ecosystem Economy, Paper prepared for presentation at the Roundtable on Transforming

Capitalism to Create a Regenerative Economy, MIT, June 8–9; Sept. 21, 2009.

4 Volberda, H.W., Van den Bosch, F.A.J. & Jansen, J.J.P. (2006), "Slim Managen & Innovatief

Organiseren", Eiffel ism Het Financieele Dagblad, AWVN, De Unie & RSM Erasmus University.

- Volberda, H. & Bosma, M. (2011). Innovatie 3.0, Slimmer Managen, organiseren en werken,

Amsterdam, Mediawerf Uitgevers.

5 Senge, P., Scharmer, O, Jaworski, J. & Flower,s B.S. (2004). Presence: een ontdekkingsreis naar

diepgaande verandering in mensen en organisaties, Academic Services, Den Haag.

Scharmer, O. (2010). Theorie U: Leiding vanuit de toekomst die zich aandient, Christofoor,

Zeist.

Jaworski, J. (2012). Oorsprong, de innerlijke weg naar kennis, Christofoor, Zeist. -

Haan, E. De & Beerends, E. (2012). Organisatieontwikkeling met Theory U, Boom/Nelissen,

Amsterdam.

6 Brainport 2020 (2011). Top Economy, Smart Society – Visie, Strategie en Uitvoering, Brainport

Development NV, Eindhoven.

7 Wijffels, H. (2012). “Formeren is Vooruitzien, Duurzame hervorming in 21 stellingen”, Utrecht,

Wijffels en Toet/ Media Mindz en VBK Uitgeefgroep.

18

Similar magazines