Klantgericht ontwikkelen van leiderschap - Adriaan Bekman

Klantgericht ontwikkelen van leiderschap
Adriaan Bekman
In mijn praktijk van organisatieontwikkeling zie ik een verandering optreden van een door
methoden en concepten gestuurde benaderingswijze naar een meer persoonlijke
leiderschapaanpak. Ik heb deze inzichten door schade en schande verworven en deel ze
middels dit artikel graag met collega’s in het vak. Mijn uitgangspunt is dat
organisatieontwikkeling vooral wordt bewerkstelligd door mensen die hun persoonlijke
manier van denken en doen in samenspel brengen met in de gemeenschap levende vragen.
Daarmee ontstaat een leiderschapsdialoog van stakeholders, waarbij mensen elkaar in
beweging brengen. Naar mijn indruk werkt dit effectiever dan wanneer managers en experts
via concepten en aanpakken veranderingen (vooral bij anderen) beogen te bewerkstelligen. In
dit artikel systematiseer ik de ontwikkelde aanpak en illustreer deze met drie
praktijkvoorbeelden. Doel hierbij is ervaringskennis te expliciteren en toetsbaar te maken.
1. Organisatieontwikkeling als leiderschapsopgave
Kernpunt van de methodologie is het verbinden van alles wat we doen met de persoonlijke
biografieën van de betrokken mensen. Hierdoor krijgt het gebeuren betekenis en draagt bij
aan de zingeving. Het is vooral dit persoonlijke element in de context van het vraagstuk van
de gemeenschap dat tegelijkertijd leiderschapsontwikkeling en organisatieontwikkeling
bewerkstelligt. Organisatieontwikkeling voltrekt zich dan in de horizontale ruimte tussen
mensen en bestaat uit een proces van horizontale leiderschapsdialoog.
Positionering
Dit artikel is gebaseerd op advieservaringen op basis van actieonderzoek die in samenspel met
een tiental collegae in de context van meerdere organisaties in meerdere landen over vele
jaren zijn opgedaan. Samen met de topleiding en vele andere mensen in een organisatie
onderzoeken wij, experimenteren wij, veranderen wij, steeds gericht op het vinden van de
volgende stap in de ontwikkeling van de organisatie. Steeds in de rol van adviseur, dacht ik,
gebruikmakend van intelligente concepten en methoden. Ik heb daar eerder verslag van
gedaan (Bekman, 2004; Bekman, 2006). Gaandeweg echter werd mij duidelijk dat de
methodologie beter te karakteriseren valt als een leiderschapsmethodologie dan als een
adviesmethodologie.
Opbouw van de interventie
De aanpak van organisatieontwikkeling als leiderschapsdialoog verloopt in hoofdlijn als
volgt.
1. De topleiding schetst het door haar waargenomen vraagstuk. Het gaat om een
vraagstuk waar geen direct voorhanden oplossingen voor zijn. De top zoekt naar een
andere dan in deze organisatie gebruikelijke aanpak.
2. Eén persoon in de top maakt zich voor het vraagstuk als opdrachtgever
verantwoordelijk en zoekt, samen met de collega’s, naar geëigende proceseigenaren.
De zoekrichting daarbij is niet langs de lijnen van de hiërarchie te werk te gaan maar
naar persoonlijkheden te zoeken die reeds eerder hebben laten zien dat zij met lastige
vraagstukken om kunnen gaan. Dit zoeken en kiezen van proceseigenaren is het
1

elangrijkste en meest bepalende besluit dat in het proces van ontwikkelen en
veranderen genomen wordt. Het leidt tot verbinding tussen opdrachtgever en
proceseigenaren en tussen proceseigenaren en het vraagstuk. Zij worden in staat
gesteld een eigen weg in de organisatie te vinden om met het vraagstuk een
beslissende stap te nemen.
3. De proceseigenaren verkennen hoe het vraagstuk zoals de top dat omschreven heeft
zich verhoudt tot wat er speelt in het proces met de klant. Zij gaan daarbij op zoek
naar mensen die met en voor hen het vraagstuk kunnen uitzoeken en ermee willen
experimenteren. Ze bouwen zo een ontwikkelinfrastructuur, een netwerk van
betrokkenen met eigen opgaven. De betrokkenen treffen elkaar ritmisch in de tijd ter
inspiratie en afstemming. Ieder krijgt een eigen opgave die in zelfstandigheid wordt
aangepakt. Er wordt vooral niet gewerkt met stuurgroepen, projectgroepen en
commissies die verticaal met elkaar omgaan. Men creëert met elkaar een horizontale
ruimte. Men bedenkt geen oplossingen voor het vraagstuk die vervolgens anderen
moeten uitvoeren. Van het begin af aan combineren de betrokken mensen denken en
doen. Hierdoor ontstaat in rap tempo een netwerk van betrokkenen die actief op
onderzoek uit zijn en die eigen experimenten ontwikkelen en uitvoeren. Dit alles met
primair het oog op het klantproces.
4. In een vast ritme komen opdrachtgever en proceseigenaren bij elkaar om de voortgang
van het proces te bespreken, valkuilen en klemmen te delen en volgende stappen te
vinden. De andere betrokkenen kunnen elkaar treffen wanneer zij hun activiteiten
willen afstemmen of gemeenschappelijke issues willen aankaarten.
Het proces van organisatieontwikkeling is zo allereerst een reflectief proces. Het gaat niet om
acties en plannen maar om een voortdurende reflectieve dialoog met hen die in het vraagstuk
staan en die de praktijk van het vraagstuk kennen.
Vooronderstellingen
De eerste vooronderstelling waarmee gewerkt wordt is dat wat bij de top innerlijk leeft aan
issues, vraagstukken en verlangens bepalend is voor de ontwikkelruimte die de top aan de
organisatie geeft. Is de top enthousiast om een bepaald thema aan te pakken dan kan daar in
de organisatie op uitgebreide manier aan gewerkt worden. Wil er dus in een organisatie ruimte
komen voor nieuwe aspecten, thema’s en vraagstukken dan zal de top innerlijk in beweging
moeten komen. Daar vind de ontwikkelaar derhalve zijn eerste aanzet.
De tweede vooronderstelling is dat het middenmanagement, ingebed als het is in de verticale
machtstructuur, een centrale rol speelt in de verander- en ontwikkelprocessen en dus in het
leiderschap. Naarmate dit middenmanagement beter de horizontale ruimte opzoekt en daarin
met elkaar en met hun teams het vraagstuk onderzoekend en experimenterend aanpakt, zal de
organisatie er beter in slagen deze veranderingen ook te realiseren.
De derde vooronderstelling is dat wanneer verandervraagstukken direct gekoppeld zijn aan
issues die bij en met de klant spelen, de veranderingen meer impact zullen hebben en de
organisatie aan substantie en toekomstpotentie wint.
Wanneer deze drie vooronderstellingen maximaal worden uitgeleefd in een organisatie zullen
betrokken mensen beter in staat zijn zowel in de operationele als in de veranderprocessen hun
bijdrage te leveren. Zij integreren de resultaten van het veranderproces direct in de
werkprocessen waarin zij actief zijn.
2

Plaatsbepaling
Deze drie vooronderstellingen hebben wij omgezet in drie uitgangspunten:
1. voor een bijzonder vraagstuk richt je een bijzonder proces in;
2. alles gebeurt in dialoog, in wederzijdse waardeschepping;
3. alles wordt vastgeknoopt aan specifieke individuen met een eigen biografie.
Deze reflectieve onderzoekbenadering van organisatieontwikkelingvraagstukken onderscheidt
zich van andere benaderingen doordat zij niet alleen dialogisch van aard is zoals action
learning, niet alleen een helder procesverloop kent zoals bijvoorbeeld bij 4th generation
evaluation of appreciative inquiry maar vooral door het derde punt, de biografische
benadering. In de hier beschreven benadering ontmoet de levensloop van de mens de
levensloop van de organisatie. Mensen zetten ontwikkelingsstappen vanuit hun persoonlijke
levensloop. In het eigen levensverhaal verankert zich zingeving. Beweging in de persoonlijke
biografie brengt beweging in de organisatie en vice versa. Dit kon talloze malen geconstateerd
worden. Als mensen veranderingen die in de organisatie worden aangepakt niet integreren in
de eigen biografie krijgen ze geen blijvende betekenis.
Door systematisch met deze uitgangspunten te werken is een werkwijze ontwikkeld waarmee
we een aantal ontdekkingen hebben kunnen doen. Allereerst de werkwijze.
Detaillering van de werkwijze
Het eerste gesprek met de top van de organisatie geeft een eerste inzicht in het vraagstuk, er
wordt afgestemd met wie van het middenkader allereerst gesproken wordt, waar
klantprocessen waargenomen kunnen worden en hoe in een gemeenschappelijke afronding
van het onderzoek samen met alle betrokkenen de resultaten - gedeeld kunnen worden. De
resultaten bestaan uit inzichten en volgende stappen
Daarna volgt een apart gesprek met ieder lid van het top management over de vraag wat hen
innerlijk bezig houdt in relatie tot het vraagstuk en hoe zij daarmee aan het werk zijn in de
organisatie. Bij welke ontwikkelprocessen zijn zij persoonlijk betrokken. Zij vertellen ook
over hun leiderschap en hoe zij dat in de organisatie laten zien.
Daarna worden gesprekken gevoerd met middenkaderleden waarin met hen verkend wordt
hoe zij met verandervraagstukken in de weer zijn en hoe zij daarin de horizontale ruimte wel
of niet opzoeken. Bijvoorbeeld in samenspel met collegae van afdelingen waar men
functioneel niet direct mee te maken heeft. Hoe geven zij hieraan betekenis in de context van
hun eigen biografie? Tevens wordt hun een lijst met zestien vragen voorgelegd die zij en
eveneens hun eigen leidinggevende, twee collegae en vier medewerkers invullen (360*
onderzoek). Deze vragen betreffen aspecten van horizontaal leidinggeven en hoe die in hun
praktijk tot uiting komen. Verschillen in scores worden door de leidinggevende en de
betrokkenen gedeeld en daaruit resulteren inzichten en voornemens met betrekking tot
horizontaal leiderschap.
Alle betrokken leidinggevenden brengen we daarna in een gemeenschappelijke conferentie
met elkaar in gesprek en daaruit resulteren belangrijke inzichten, thema’s, vraagstukken en
hoe zij met deze vraagstukken omgaan.
Er worden vervolgens door betrokkenen waarnemingen gedaan in het proces met concrete
klanten. Wat gebeurt daar, wat zijn daar de issues voor de klant en de medewerkers, hoe
sluiten klantproces en organisatieproces wel of niet op elkaar aan?
Tot slot is er de afsluitende conferentie. Het thema is wat de bevindingen uit deze drie
bronnen, het topmanagement, het middenkader en medewerkers/klant met elkaar van doen
hebben. Daar wordt het centrale ontwikkelvraagstuk van de organisatie en de eerstvolgende
ontwikkelstap onder woorden gebracht. Daarin worden opnieuw concrete onderzoek en
experimenteerstappen door bij het vraagstuk betrokken mensen gezet.
3

2. Casus 1: De landelijke vakorganisatie
Vraagstuk
De eindverantwoordelijke bestuurder van een landelijke vakorganisatie ziet een teruggang aan
leden, een grotere verwachting van de leden op een goede bijdrage van de organisatie aan hun
individuele welbevinden, een gemis aan duidelijke maatschappelijke standpunten, en een
gebrek aan collectieve actie. De laatste jaren is er te weinig voortgang gemaakt met het
scheppen van een nieuw bestaansrecht van deze organisatie in de toekomst.
Toegepaste werkwijze
De bestuurder houdt een serie gesprekken met collegae, medewerkers, bondskaderleden en
leden van de vakorganisatie. Deze gesprekken brengen hem tot het inzicht dat er een
andersoortig proces op gang gebracht moet worden met een andere sturende opvatting
daarachter dan de vakorganisatie tot nu toe gekend heeft. Uit eigen waarneming maar ook uit
onderzoeken (Volberda, 2005) blijkt hem dat sociaal innovatieve bedrijven succesvoller zijn
dan andere bedrijven. Daar zit een aanknopingspunt voor een volgende ontwikkelstap. De
vakorganisatie keek primair naar de collectieve belangen van werknemers en wilde die,
desnoods met strijd en staking, aan de orde stellen. In de praktijk is er steeds meer aandacht
voor de individuele belangen van leden en de service die zij vragen, bijvoorbeeld met het
invullen van het belastingformulier. De vakorganisatie zou zich moeten bezinnen op haar
waarden en vooral op ‘het vraagstuk van insluiten of uitsluiten’. Er is behoefte aan een nieuw
soort solidariteit. “Voorbij het dikke-ik” volgens Harrie Kunneman, “voorbij het dikke-wij”
misschien wel, denkt de bestuurder.
Een jaar lang worden, eerst op kleinere schaal, later op een organisatiebrede schaal
gesprekken gevoerd, onderzoek gedaan, congressen georganiseerd en brochures gelanceerd
waarin de nieuwe oriëntatie aan de orde komt. De bestuurder en ook zijn bureaudirecteur
bemoeien zich onophoudelijk een voortgaand gesprek te stimuleren. Regionale bestuurders
willen echter vasthouden aan de oude opvattingen en patronen, waar ze zich immers hun
leven lang aan verbonden hebben.
Op uitnodiging van de bestuurder doet een externe onderzoekster in deze vakorganisatie een
onderzoek met behulp van de beschreven werkwijze. Zij voert gesprekken met de algemeen
bestuurder, met de bureaudirecteur, leidinggevenden, medewerkers, kaderleden. Er wordt in
dialoog verkend hoe de processen werken, hoe ze gewaardeerd worden, waar successen
beleefd worden en waar mislukking, met welke biografische verbondenheid mensen met deze
organisatie in de weer zijn. Met behulp van de vragenlijst over kernkwaliteiten van
horizontaal leiderschap onderzoekt het middenkader hoe het de horizontale ruimte inneemt en
welke stap het daarin zou kunnen zetten.
Resultaten
De kaderleden worden uitgenodigd zich al onderzoekend en experimenterend uiteen te zetten
met de nieuwe koers, de nieuwe sturende opvattingen en de consequenties daarvan te
onderzoeken voor de operationele processen en voor de operationele verhalen. De bestuurder
van de vakbond verwoordt dit als volgt:
4

‘Leiderschap, klantproces, sociaal innoveren vraagt om authentieke mensen, Mensen nemen
dan ook zichzelf mee naar een gemeenschap en kunnen daar zichzelf zijn en pas dan kunnen
ze optimaal presteren. De waarde die bij ons nu hoog in het vaandel staat is je echt verdiepen
in mensen. En als je als leider je niet verdiept in je ‘eigen mensen’, hoe kan je dan wel echt
van mensen houden als dat dan toevallig je klanten zijn?’
De bestuurder besluit gericht een zestal andere bedrijven waar een verbinding mee is, aan te
spreken op dit thema van waarden, zingeving en nieuwe solidariteit. Hoe maken de
eindverantwoordelijke leidinggevenden daar werk van hun leiderschap en hoe nemen zij de
gemeenschap van mensen, klanten, medewerkers, andere stakeholders mee in een proces van
ontwikkelen en vernieuwen? Uit de gesprekken blijkt de ongewoonheid van dit thema in de
georganiseerde levenspraktijk van de topleiding. Men is erg gewend vanuit een bekend jargon
over zijn organisatie te spreken, bijvoorbeeld in termen van groei en omzet, aantallen
medewerkers, bedrijfsproblemen, de strategie voor de toekomst. Men is niet gewend te
spreken over zingeving, onderzoek en experiment, reflectieve dialoog, organisatie en
mensbiografie. Wanneer echter het gesprek op gang komt, beleeft men dit achteraf als
buitengewoon waardevol, als een bijdrage aan de persoonlijke opstelling als leidinggevende
in verhouding tot zijn/haar organisatie. Er gaat als het ware een niet geopende kant van de
organisatie even open, de binnenkant komt even in het licht. Het bemoedigt de bestuurder om
dit thema in zijn eigen organisatie te gaan vervolgen, daar zit toekomst in, daar kan de
vakorganisatie een nieuwe bijdrage in leveren. Het zal nog een lange weg vragen, denkt de
bestuurder, voordat de kaderleden zich een dergelijk vraagstuk van zingeving en leiderschap
eigen hebben gemaakt.
Reflectie
Deze casus laat zien dat het ontwikkelingsproces stagneert als het middenkader, in dit geval
de kaderleden van deze vakbond, die het directe contact met de leden hebben, niet structureel
deelnemen aan de dialoog. Mensen die belangrijke rollen vervullen in een organisatie willen
persoonlijk uitgenodigd worden deel te nemen in de veranderprocessen. Je kunt steeds weer
waarnemen dat als mensen niet persoonlijk uitgenodigd worden de betekenis van de
veranderprocessen aan hen voorbijgaat. Ook al begrijpen ze intellectueel waar het om gaat en
ook al worden zij met regelmaat geïnformeerd over wat er gebeurt en wat de bedoeling is.
Alleen als mensen persoonlijk uitgenodigd worden en vanuit een eigen besluit meedoen
maken zij de biografische klik met het vraagstuk van de organisatie en kunnen zij hun
innerlijke motieven omzetten in handelingen die bijdragen.
3. Casus 2: De landelijke overheidsorganisatie
Vraagstuk
In een overheidsorganisatie constateerde een van de top leidinggevenden dat de organisatie
niet erg daadkrachtig reageerde op in de krant verschijnende misoperaties van deze
organisatie. Is er een gebrek aan leiderschap, vroeg hij zich af. Hij besprak dit met collegae
afzonderlijk en gezamenlijk en zij vonden het een wezenlijk vraagstuk dat om nader
onderzoek en ontwikkeling vroeg. Dit was genoeg aanleiding om in de organisatie aan de orde
te stellen ‘Hoe staat het met ons leiderschap’?
5

Toegepaste werkwijze
In een aantal bijeenkomsten werden eerstelijns en tweedelijns leidinggevenden als duo uit
verschillende dienstonderdelen samengebracht om dit vraagstuk te onderzoeken. Voorafgaand
onderzocht iedere deelnemer aan de hand van een 360* leiderschap vragenlijst de eigen
verhouding tot de horizontale leiderschap ruimte. Iedere bijeenkomst werd geopend door twee
daartoe speciaal uitgenodigde leidinggevenden, een uit de dienst en een van buiten. Na de
korte presentaties van beiden, waarin zij vertelden hoe zij hun leiderschap zagen en deden,
gingen zij met elkaar in gesprek en daarna met de deelnemers. Daarna verdeelde de groep
zich in intervisiegroepen en deelden zij met elkaar hun eigen ideeën en praktijken. Na iedere
bijeenkomst kon iedere leidinggevende zich richten op een eigen onderzoeksvraag en
onderzoeksstap zetten richting zijn eigen leiderschap. De bevindingen met het eigen
leiderschap in het eigen dienstonderdeel, het samenspel met anderen rond dit thema, werd
door deelnemers vastgelegd in een kort verslag dat vervolgens ieder ontving. Langs deze weg
werd in korte tijd op veel plekken in de dienst het leiderschap onderzocht en daarmee
geëxperimenteerd.
Resultaten
Deelnemers hebben de vraag hoe het met hun leiderschap staat goed doordacht. Zo zeggen zij
onder meer:
‘“Persoonlijke communicatie is in ons leiderschap nauwelijks ontwikkeld. Je moet goed leren
luisteren naar medewerkers en proberen het werk makkelijker te maken. Ook moet de visie
vertaald worden naar de dagelijkse werkzaamheden, zodat de medewerkers kunnen begrijpen
waarom we iets doen.’
‘De uitdaging is om leiderschap bij iedereen te mobiliseren. Leiderschap is een proces. De
richting vullen de mensen gezamenlijk in.’
‘Het is zo complex allemaal, dat niet één persoon het allemaal kan weten. Steeds zijn er
anderen nodig om een aanzet te geven. De functionele leiders geven daar ruimte voor. De niet
functionele leiders nemen ook initiatief.’
Reflectie
Over de werkwijze zegt een van de deelnemende leidinggevenden:
‘Je wordt ‘wakker gemaakt’ voor jouw vraagstukken, door vragenlijsten en inleidingen van
leiders. Je laat jouw vraagstuk tot je doordringen in dialogen met collega’s. Je onderzoekt ze
in werkprocessen, bij herhaling en je legt je bevindingen vast in verhalen, die de concrete
werkelijkheid beschrijven.’
De mensen staan centraal. Ze weten, deelnemend in het leiderschap, hun eigen verhaal te
vertellen. Ze zien hun organisatie als een leef/werkgemeenschap, waar ze zelf middenin staan.
Ze kennen zichzelf en hebben aandacht voor individuele drijfveren. Leiderschap is mensen
helpen te accepteren wat er hier en nu is en verantwoordelijkheid te nemen voor het eigen
gedrag en de drijfveren daarin. Goed leiderschap is collectief luisteren naar wat er in de
wereld aan de oppervlakte wil komen en dan de moed hebben te doen wat nodig is. Daarin
manifesteert zich de biografische dimensie van organisatieontwikkeling. De organisatie
schrijft een eigen biografie die in de waan van de dag maar al te gauw vergeten wordt. Leiders
hebben juist een bijzondere relatie tot deze biografie van de organisatie, zij zien haar als een
bijzondere identiteit die betekenis geeft ook aan het eigen leven. Dat leidt tot een intensieve
persoonlijke verbinding met de organisatie en haar ontwikkelprocessen.
In deze casus stelt het middenkader, in de geest van wat de top van de organisatie aan thema’s
bewerkt, het eigen leiderschap op de proef. Zo gaat het meer aandacht besteden aan een
6

eflectieve dialoog met medewerkers over bijzondere gebeurtenissen in de werkprocessen die
zij meemaken en hoe die verwerkt worden tot diepere inzichten over werkdynamiek,
procesverloop, visies op klant en collega. Door met persoonlijke moed kleine experimenten te
ondernemen ter verbetering van de werkprocessen en de samenwerking, vergroten zij hun
repertoire van leidinggeven aan teams aanzienlijk. Zij ontdekken een andere ruimte van sturen
dan die in de verticale hiërarchische ruimte gegeven is.
4. Casus 3: Het farmaceutische bedrijf
Vraagstuk
Een derde voorbeeld betreft een sterk groeiend farmaceutisch bedrijf in Duitsland.
Men produceert medicijnen en cosmetische producten, op een natuurlijke basis samengesteld.
De kwaliteiten hiervan is dermate overtuigend dat beroemde filmsterren er uit eigen initiatief
reclame voor maken. De organisatie wordt jarenlang geconfronteerd met een sterke groei. Er
moet een steeds grotere inspanning geleverd worden de vraag bij te benen. Het
managementteam, bestaande uit een algemeen directeur en vier “Resor” leiders, vreest voor
vastlopen.
Werkwijze
Na enkele diepgaande gesprekken rondom de vraag ‘wat willen wij met deze gemeenschap als
volgende stap nemen’, richten zij een proces in waarin de verschillende onderdelen van het
bedrijf op onderzoek uitgaan hoe zij een betere flow in de werkprocessen, een beter
samenwerken met elkaar en een elegantere besluitvorming kunnen realiseren. Het eerste
aanknopingspunt zijn de interfaces tussen afdelingen als ontwikkeling, verkoop, productie en
infrastructuur. In kleine teams gaan leidinggevenden en medewerkers op onderzoek uit. Er
blijkt al snel een zeer sterke top-down en bottom-up dynamiek in het bedrijf te werken wat de
hogere niveaus sterk belast. Er wordt relatief weinig op lager niveau langs horizontale weg
met elkaar afgestemd. Daar gaat men mee experimenteren.
Een tweede proces dat zich richt op het versterken van het leiderschap wordt aangevangen.
Men start met een 360* analyse waarin leidinggevenden hun optreden in de horizontale
ruimte tegen het licht hielden. Alle leidinggevenden participeren in een coachings en
intervisieproces waarin zij op gezette tijden kunnen reflecteren op hun leiderschap. Hoe
beweeg ik mensen, neem ik standpunten in, ga ik confrontaties aan? Hoe zie ik de bottlenecks
in de werkprocessen op tijd en help ik de mensen daar verandering in te brengen?
Een derde proces richt zich op de ontwikkeling van klant en markt. De te grote vraag uit de
markt wordt beantwoord met een beleid van selectief leveren. Het zijn de gespecialiseerde
winkels die voorrang krijgen bij de verkoop van producten. De werking van producten is
namelijk aanmerkelijk groter als de klant goed geadviseerd wordt hoe met deze producten te
werken.
Resultaten
Door regelmatige gesprekken in de top, tussen de top en medewerkers en door medewerkers
onderling ontstaat een klimaat van ritmisch werken. Zo wordt het gehele productieproces op
een, uit onderzoek gevonden, ritme ingericht. Men stopt met allerlei hectische overleggen en
zoekt op korte lijnen de directe dialoog. Het proces van de introductie van nieuwe producten
wordt op een elegante manier geregisseerd door proceseigenaren, met vooraf bepaalde
beslismomenten bij het ingaan van een nieuwe fase. Langs deze weg worden de meer
structurele belemmeringen in de capaciteit bij productie, marketing en logistieke scherper
7

zichtbaar en kan op langere termijn de infrastructuur worden aangepast aan het
voortschrijdende proces van groei en verandering.
Reflectie
Het hier beschreven onderzoek beoogt niet een objectieve, ware analyse te maken gevolgd
door aanbevelingen voor de organisatie en haar management, maar stelt alle betrokkenen in
staat op een vruchtbare wijze te participeren in een ontwikkel- en veranderproces. In deze
casus ligt het accent op de vraag hoe de organisatie het gehele proces met de klant, van
bestelling tot levering en betaling in een flow kan doen. De leidinggevenden en hun
medewerkers vergroten hun gemeenschappelijke horizontale ruimte waarbinnen zij, in een
vloeiend samenspel, activiteiten en resultaten vormgeven. Het bijzondere nu van deze aanpak
is dat er expliciet aandacht gegeven wordt aan de biografische dimensie van mensen die bij
het proces betrokken worden en aan de biografie van de organisatie. Het doorzetten van
veranderprocessen is vooral afhankelijk van het doorzettingsvermogen van betrokken mensen.
Zij verbinden zich met het proces omdat zij vanuit hun eigen levensloop de verbinding maken
met de opgave die zij aantreffen in het veranderproces. Het geeft een klik kun je zeggen. Zij
kunnen dan op hun persoonlijke benen blijven staan als het eens moeilijk wordt in plaats van
zich terug te trekken in hun functionele verantwoordelijkheid.
5. Verbetering van de werkwijze
Een bevinding die we opdeden was dat leidinggevenden vooral op hun eigen niveau over de
issues communiceren en niet vanzelfsprekend met andere niveaus. Directeuren doen het met
directeuren, afdelingshoofden doen het met afdelingshoofden, teamleiders met teamleiders en
medewerkers met medewerkers. Daar speelt de klant overigens nauwelijks een rol in,
constateren de deelnemers dan enigszins verbaasd. Deelnemers merkten vervolgens dat juist
het gesprek tussen verschillende niveaus over issues die er voor allen en vooral voor de klant
toe doen vruchtbaar is. Dat bracht ons tot het volgende experiment. In casus twee stellen
dienstonderdelen een team samen bestaande uit de directeur, een afdelingshoofd, twee
teamleiders en enkele medewerkers. Er worden ook teams met deze samenstelling uit andere
organisaties uitgenodigd mee te doen. Deze organisaties zijn geselecteerd uit het netwerk van
de adviseurs. Verantwoordelijke leidinggevenden zijn persoonlijk geïnteresseerd aan een
dergelijk experiment mee te doen vanuit het verlangen nieuwe wegen te vinden voor het
realiseren van nodige veranderingen. In een proces van een half jaar met daarin drie
gezamenlijke eendaagse bijeenkomsten onderzoeken deze teams wat de wezenlijke
veranderthema’s in de dienst zijn, hoe er veranderd wordt in deze dienst, wat daarin werkt en
wat niet werkt. Dat wordt vooral gedaan met het oog gericht op de klant.
In de openingsbijeenkomst worden in een teamgesprek aan de hand van vijf dimensies van de
methodologie de vraagstukken bloot gelegd, in vijf stappen van ieder een uur.
Deze vijf dimensies zijn de volgende:
1. Formuleer het vraagstuk of de vraagstukken die spelen.
2. Onderzoek hoe dat vraagstuk nu wordt aangepakt.
3. Heeft dit vraagstuk zich eerder in de dienst voorgedaan?
4. Wat zijn de persoonlijke verbindingen van de teamleden met dit vraagstuk?
5. Met welke sturende opvatting wordt het vraagstuk gestuurd?
Hierdoor ontstaat een intensief en diepgaand gesprek tussen de teamleden. Opvallend daarbij
is dat het juist de medewerkers zijn die waardevolle bijdragen in het gesprek leveren en dat
het juist het hogere management is dat door luisteren en vragen het dialogische proces
stimuleert.
8

Na de eerste bijeenkomst gaan de teams naar huis en vervolgen de teamleden individueel de
dialoog met anderen in de dienst. Zij stellen het vraagstuk onderzoekend aan de orde en
daardoor intensiveert zich in de gemeenschap het gesprek hierover.
In de tweede bijeenkomst na twee maanden vertellen de teams hun bevindingen en daarna
bevragen teams elkaar en geven feedback. Dat is er vooral op gericht dat de teams hun
experimenten vinden die zij vervolgens thuis ondernemen. Daarover vertellen zij in de
afsluitende bijeenkomst.
Tot nu toe zijn op deze wijze in twee rondes tien teams in onderzoek geweest. Enkele
opvallende fenomenen kunnen geregistreerd worden. Het gesprek is vanaf de eerste minuut
intensief en ongewoon. Alle teamleden worden er door bewogen, er vindt persoonlijke
ontmoeting plaats. Al snel wordt gedeeld hoe de vraagstukken op verschillende niveaus
worden aangepakt of juist niet en waarom de wijze waarop ze aangepakt worden voor
teamleden wel of niet werkt. Dit leidt tot voornemens op te houden met enkele lopende
processen. Die voornemens worden ook uitgevoerd. Door in het onderzoek te blijven en niet
direct over te gaan tot georganiseerde acties en programma’s en oplossingen wordt
gestimuleerd dat het gesprek in de thuis situatie met anderen gezocht wordt. Er wordt
verkend, er wordt geleerd, er vindt ontmoeting plaats en dat leidt er toe dat deelnemende
mensen daar hun gevolgtrekkingen uit halen en soms heel direct hun praktijken gaan
omstellen. Een voorbeeld ter illustratie.
Een instelling met meerdere verpleeg- en verzorgingshuizen neemt aan het proces deel met de
regio directeur, een hoofd van een huis, twee teamleiders en twee medewerkers. Het
vraagstuk dat snel op tafel komt is het klantgericht werken. Een van de medewerksters stelt
dat dit vraagstuk al meer dan 15 jaar speelt maar dat er in de praktijk relatief weinig mee
gedaan wordt. Ze onderzoeken samen enkele concrete voorvallen zoals dat van een
bewoonster die niet meer in huis mocht roken. Een verzorgende ging af en toe met haar buiten
een sigaretje roken wat ergernis gaf bij de collegae. Nadat zij met elkaar hierover gesproken
hadden werd het vraagstuk van klantgerichtheid veel meer een vraagstuk van “Hoe geven we
aandacht aan de bewoners en aan elkaar”. Dat had een sterke werking in de betrokken
huizen. Direct was er het verlangen de aandacht te gaan organiseren maar dat bleek niet te
werken. Aandacht laat zich niet organiseren. Door echter verder te onderzoeken, het gesprek
te zoeken en door kleine experimenten ging aandacht leven in de gemeenschap en maakte zich
bemerkbaar in de huizen voor bewoners en medewerkers.
6. Reflectie leiderschap en horizontale ruimte
De drie casussen laten zien dat het raadzaam is om in organisaties de horizontale zingevende
dialoog te zoeken in een daartoe specifiek ontworpen proces waardoor de gemeenschap open
gaat voor het nieuwe dat binnen wil komen. In plaats van als management maatregelen te
nemen om de issues in de greep te houden, zou er meer gewerkt kunnen worden met het
stellen van vragen die leiden tot een gemeenschappelijk reflecteren op waargenomen
verschijnselen. In plaats van weer een programma of project zou er ruimte geschapen kunnen
worden voor onderzoek en experimenteren gericht op wezenlijke vraagstukken waarin de
gemeenschapsleden door het leiderschap uitgenodigd worden te participeren.
1. Het is in dit licht een verhelderende ontdekking geweest oog te krijgen voor twee dimensies
van organiseren, de verticale en de horizontale dimensie. Bij vertikaal hoort het woord
managen, bij horizontaal hoort het woord leiderschap. We managen de business, het werk, de
9

werksystemen. Dat voltrekt zich hiërarchisch, topdown en bottom-up. Het werkt vanuit de
macht van de positie, de functie die ingenomen wordt.
Leiderschap is het scheppen van de volgende ontwikkelingsstap en dat gebeurt met behulp
van een zingevende horizontale dialoog. In het leiderschap werken mensen met hun
persoonlijk ontwikkelde concepten en visies. Het leiderschap werkt als een dialogisch proces
dat gaat over gemeenschappelijke vraagstukken van organisatieontwikkeling tussen mensen
van verschillend hiërarchisch niveau. Dit wordt gedaan met het oog op het klantproces.
2. Het leiderschapsproces en het klantproces zijn te karakteriseren als open dialogische
processen, ze zijn nooit helemaal vast te leggen en voorspelbaar te maken. In deze processen
wordt de existentie van de organisatie geraakt, haar bestaansrecht. Doordat een klant zich met
de organisatie verbindt kan de organisatie verder bestaan en doordat het leiderschap zich met
een organisatie verbindt kan er opnieuw geschapen worden en zin worden toegevoegd. De
innerlijke wereld van betrokken mensen doet hierin mee. Eigen drempels en verlangens
worden aangesproken. Dit toont zich in de horizontale leiderschapstaal, waarin het gaat om
begrippen als aandacht, vertrouwen, verbinding, verantwoording, respect. Deze kwaliteiten
ontstaan niet als gevolg van een proces van organiseren maar als resultaat van een
onderzoekende dialoog.
3. Leiderschap is verbonden met ontmoeting en gemeenschap. Leiderschap geeft
ondernemerschap in de gemeenschap vorm. Ieder van ons kan participeren in dit
leiderschapsproces maar dan moet je je wel daarin begeven. ‘Ga je meedoen?’, is de
uitnodiging die hiervoor nodig is. Die uitnodiging aan de gemeenschap komt van de leiders.
De horizontale ruimte is een onbeperkte ruimte waarin wij als wij willen onbeperkt kunnen
bewegen. Het is een tussen mensen ruimte. De horizontale ruimte ligt niet vast, zij is niet bij
voorbaat begrensd, alleen door de grenzen die wij zelf aanleggen, de muren met deuren die
wij zelf bouwen.
In de horizontale ruimte voltrekken zich de waardescheppende processen tussen mensen. Een
belangrijk proces dat zich georganiseerd tussen mensen voltrekt is het proces dat wij als mens
in de rol van leverancier en klant samen voltrekken. In dit proces werkt het principe van
wederzijdsheid. De een kan geen waarde scheppen zonder de ander. Daarmee is er een vrije
scheppingsruimte aanwezig waarin wij met elkaar het proces voltrekken. Dit laat zich zien in
het boek dat gelezen moet worden, de trein waar in gestapt moet worden, het diner dat
gegeten moet worden, de les die geleerd moet worden. Wil dit basale horizontale proces
tussen klant en leverancier mogelijk zijn dan zal er een gemeenschap van mensen achter
moeten staan die al samenwerkend de dialoog leverancier - klant tot stand brengen. Het
proces met de klant kent meerdere interfaces waarin belangrijke interacties als bestellen,
leveren en betalen zich voltrekken. Aan deze interfaces hangt de gehele organisatie, zij wordt
er door bewogen. Het leiderschap zorgt voor een voortdurend bewegen en ontwikkelen van de
waardescheppende processen en wel door van en met elkaar te leren van de ervaringen die
opgedaan zijn, te reflecteren op hoe het werkt en hoe het anders en mogelijk beter kan. Vanuit
de klantinterfaces komen de meest waardevolle impulsen voor verdere ontwikkeling en
vernieuwing, als we er even bij stil staan.
4. Leiderschap is er op gericht zingevingruimte in te richten en betekenis te geven. Juist door
te onderzoeken, stil te staan, te reflecteren en te leren, scheppen wij zin aan dat waar wij mee
bezig zijn. Die zin zit niet in de actie zelf, het programma en project, die zin zit in wat wij
reflectief daaraan toe kunnen voegen (Weick, 1995). Het leidt tot de goede verhalen die ons
inspireren, die ons vertellen waar wij mee bezig zijn. Een topadviseur (horizontaal leider),
werkzaam in een grote gemeente, verwoorde het als volgt: ‘Als ik anderen benader met iets
10

dat ik wil, een belangrijk project bijvoorbeeld, dan is er vaak direct weerstand. Zeg ik dat ik
met een onderzoek bezig ben, dan gaat de deur direct open en volgt een goed gesprek. Bij het
eerste wordt er heel snel naar anderen gewezen, bij het tweede komen mensen over zichzelf te
spreken’.
In die zin is mijn conclusie dat leiderschap vooral inhoudt een (onderzoek-)proces inrichten
met het oog op de klant, waarin betrokken mensen zin kunnen geven aan waar zij mee bezig
zijn. Dit werkt bijzonder krachtig wanneer mensen de klik kunnen maken tussen hun
persoonlijke biografie en de biografie van de organisatie.
Juist door zingeving scheppen wij een toekomst. Dit is relevant voor de ontvangst van nieuwe
generaties die binnen komen, de veranderende verlangens en strevingen, en het omgaan met
de nieuwe eisen die het leven en samenleven ons stelt.
De interessante uitdaging die vanuit de hier gepresenteerde materie op adviseurs afkomt is
mijns inziens tweeledig. Adviseurs kunnen niet aan de kant blijven staan en de klant van
advies dienen, maar gaan meedoen in het leiderschap dat in de organisatie werkt en
daadwerkelijk de organisatieontwikkeling vooruit brengt. Dat vraagt een ander repertoire,
bijvoorbeeld een repertoire zoals in dit artikel geschetst.
Ten tweede geldt de bijzondere aandacht voor de biografische dimensie ook voor de adviseur.
Het accent ligt niet langer op functionele gezichtspunten, modellen en aanpakken, maar op
aandacht voor de persoonlijke motieven van mensen die meedoen, hun persoonlijke bijdragen
en de werkingen die dat heeft op het voortgaande ontwikkelproces. De adviseur geeft ruimte
en aandacht voor de biografische dialoog.
Literatuur
Bekman, Adriaan – Adviseren in verandering. – Assen: Koninklijke van Gorcum, 2005
Bekman, Adriaan - De mens als bron voor leiderschap. – Assen : Koninklijke van Gorcum,
2007
Bekman, Adriaan – Op zoek naar zingeving in de Nederlandse gemeenschap. – Assen :
Koninklijke van Gorcum, 2007
Weick (1995)
11