HRM paragraaf in Blauwdruk SRA versie februari 2013

HRM paragraaf in Blauwdruk SRA-Accountantskantoor in 2020
Februari 2013
Veranderingen binnen de accountancy en de consequenties voor HR-dossier
Zoals in het visiedocument ”Blauwdruk van het SRA-kantoor in de toekomst” beschreven, gaat de
inhoud van het beroep binnen nu en een aantal jaren veranderen. In het verleden werd deze
ontwikkeling al vaker aangegeven (onder andere als het gevolg van het uitbesteden van de
boekhoudkundige werkzaamheden naar de lage loonlanden) maar als gevolg van de huidige
technologische ontwikkelingen, gaat het vak nu echt veranderen. Ook zaken zoals het Nieuwe
Werken, digitalisering en social media zullen hun invloed hebben op het werkveld en zij zullen ook
tijdsbestendig blijken.
De veranderende omgeving binnen de accountantskantoren heeft consequenties op meerdere
terreinen:
1. De functies en rollen van de medewerkers veranderen
2. Kantoren en medewerkers zullen moeten gaan inspelen op veranderende klantbehoefte en de
veranderende adviesrol
3. HR-instrumenten moeten op een vernieuwde manier worden ingezet
4. Managen op ‘output’ in plaats van op (procesmatige) interne controle
5. Binnen het kantoor moet leiding gegeven worden aan het veranderproces
1. De functies en rollen van medewerkers veranderen
Door de veranderende omgeving zal er een segmentering plaatsvinden voor wat betreft het type
medewerker: grofweg gezegd zou je kunnen zeggen dat er “front-office-medewerkers” (de creatieven
en de pro-actieven) en “back-office-medewerkers” (procesoperators) zullen ontstaan. De back-office
zal achter de schermen werkzaam zijn en de front-office zal zich voornamelijk richten op cliënten en
cliëntadvisering en het zal duidelijk zijn dat beide type medewerkers verschillend zullen zijn van
elkaar.
Back-office medewerkers zullen dienen te beschikken over de volgende competenties:
• gericht zijn op kwaliteit en inhoud en als zodanig ook hoogwaardig werk kunnen afleveren
• analytisch goed vaardig en prioriteiten kunnen stellen
• efficiënt kunnen werken en gericht zijn op automatisering
• signalerend
Front-office medewerkers dienen onder andere over de volgende competenties te beschikken:
• communicatief en contactueel vaardig en de taal van de ondernemer sprekend
• commercieel vaardig, ondernemend en proactief
• adviesgericht en weten wat de cliënt wenst
• vakinhoudelijk volwassen om met verstand van zaken de cliënt te kunnen adviseren, maar
ook moet hij/zij goed kunnen doorverwijzen op dossiers die hij/zij niet voldoende beheerst
Naast de organisatorische verandering (segmentatie) zullen dus ook de rollen van de medewerkers
veranderen of op z’n minst andere accenten krijgen. Competentieontwikkeling en talentontwikkeling
middels training en coaching zijn daarom binnen het HR-dossier essentieel. Ook andere HRinstrumenten
kunnen hiervoor worden ingezet.

2. Inspelen op veranderende klantbehoefte en veranderende adviesrol
Naast een segmentatie voor wat betreft medewerkers zal er ook een segmentatie plaatsvinden binnen
de klantenportefeuille. Er zullen klanten zijn die niet mee willen/kunnen met de veranderende rol, zij
die wel mee willen en zij die gedeeltelijk mee willen/kunnen. Leidinggevende en medewerkers binnen
de kantoren zullen op deze veranderende rol van de klant moeten inspelen. Dit betekent bijvoorbeeld
klantsegmentatie, maar ook een veel sterkere focus op het inspelen op de behoefte van de klant.
Welke adviesrol verwacht de klant van de het accountantskantoor?
Bijvoorbeeld:
- (deskundig) expert voor specifieke vaktechnische vraagstukken
- (adviserend) probleemoplosser, meer gericht op ontwikkelingen op de lange termijn
- (coachend) meedenkend adviseur met oog voor de persoonlijke situatie van de ondernemer
en zijn onderneming
3. Managen op ‘output’ in plaats van op (procesmatige) interne controle
Diversiteit (zoals een grotere toetreding van vrouwen en allochtonen tot het beroep), het toetreden van
jongeren, Het Nieuwe Werken, digitalisering en social media zullen er, naast bovengenoemde
ontwikkeling, voor zorgen dat ook de manier van managen binnen het kantoor zal veranderen.
In tegenstelling tot een vrij ver doorgevoerde controle zoals die er over het algemeen nu heerst binnen
de kantoren, zal er veel meer op output dienen te worden gestuurd.
Niet zozeer meer het afrekenen op aanwezigheid, uren/productiviteit en het halen van budgetten maar
meer op gedrag, cliënttevredenheid, proactiviteit, toegevoegde waarde en vertrouwen.
4. Leidinggeven aan veranderingen
Dit vergt uiteraard een veranderende strategie van het kantoor en deze turn-around en
mentaliteitsverandering zal door de vennoten/directieleden moeten worden ingezet. Zij zijn immers de
cultuurmakers én –dragers binnen hun kantoor. Organisatieverandering is mensenwerk en daar moet
op een duidelijke manier leiding aan gegeven worden. Om de ontwikkeling te maken naar een (meer)
adviesgericht SRA-Kantoor zullen leidinggevenden op meerdere niveau interventies moeten plegen:
- op directieniveau (strategie en communicatie over de strategie)
- op afdeling- en teamniveau (tactiek, processen, teamontwikkeling)
- individueel niveau (competentieontwikkeling, professionele ontwikkeling)
Vragen die (allereerst op vennotenniveau) besproken kunnen worden zijn:
- wat komt er op ons af, kijkend naar de langere termijn? (van…naar…)
- welke consequenties heeft dit voor ons kantoor?
- voor welke aanpak kiezen we?
- bedenken wij dit als vennoten zelf of betrekken we de medewerkers hierbij?
- hoe communiceren we met de medewerkers?
- hoe maken we medewerkers zélf verantwoordelijk voor het meebewegen met de
veranderingen?
- hoe reageren we effectief op weerstand tegen veranderingen?
- welke klanten verdienen extra aandacht?
- welke adviesopdrachten hebben onze aandacht?
5. HR-instrumenten moeten op een vernieuwde manier worden ingezet
Het is van belang dat van de huidige, zittende groep medewerkers goed bekeken wordt welke rol
(intern/extern) het best bij ze past.
Dit kan geschieden door met medewerkers collectief en individueel bovenstaande zaken
bespreekbaar te maken en de rollen duidelijk te maken.
Dit traject kan ondersteund worden door het aanbieden van een assesements, coachings en
begeleidingsgesprekken.
Indien medewerkers minder geschikt zijn om de externe rol op zich te nemen, dan hoeft dit geen
probleem te zijn want zij kunnen ingezet worden ter ondersteuning aan de externen.

Tevens zouden zij ingezet kunnen worden voor/bij klanten die geheel niet of gedeeltelijk mee willen
met bovenstaande veranderende rol van de adviseur. Uiteraard dienen zij wel goed onderlegd te zijn
op onder andere ICT-gebied en daarnaast dienen zij mee te kunnen gaan met nieuwe ontwikkelingen.
Mocht het zo zijn dat medewerkers echt niet mee kunnen of willen, dan zou een passende oplossing
voor ze gezocht kunnen worden (bijvoorbeeld bij cliënten) of door ze een outplacement traject aan te
bieden.
Feit is dat de veranderingen wel door de medewerkers gedragen moeten worden en dat de
medewerkers zich ook bewust dienen te zijn van de aankomende veranderingen.
Door ze vroegtijdig in dit proces te betrekken, worden zij mede-case-eigenaar en hierdoor zal de
medewerking en de acceptatie vergroot worden.
6. De invloed op de HRM-instrumenten:
Deze ontwikkelingen zullen invloed hebben op het HRM-instrumentarium en zij zullen allemaal
ondersteunend moeten zijn aan het doel: het kantoor meer adviesgericht maken.
Personeelsplanning:
In verband met efficiencyverbeteringen zou het kunnen zijn dat er minder mensen nodig zijn om
dezelfde hoeveelheid werk te verrichten (kwantitatieve personeelsplanning). Elementen waar in dit
kader naar gekeken kan worden zijn onder andere de hoeveelheid werk, de instroom, de uitstroom en
leeftijd van medewerkers.
Voor wat betreft de kwalitatieve personeelsplanning dient te worden geïnventariseerd wat de
kerncompetenties van de medewerkers zijn en welke rol het best bij ze past.
Wellicht zou in dit beslissingstraject een assessment ondersteuning kunnen leveren.
Werving en Selectie:
Er zullen nieuwe medewerkers-/functieprofielen opgesteld dienen te worden aan de hand waarvan
nieuwe medewerkers worden aangenomen.
Wellicht zal er een ander type medewerker geworden moeten worden, dus niet meer de traditionele
(indien het gaat om de externe rol).
Indien het zo is dat, in verband met efficiencyverbetering er minder mensen nodig zijn, dan zal daar
met het wervings- en selectiebeleid rekening mee moeten worden gehouden.
MD-loopbaanmodellen
Als gevolg van de veranderende functies en functieprofielen, zullen ook carrièrepaden anders gaan
verlopen.
De externe functionarissen zullen sneller/eerder contact met de cliënt hebben en van hun wordt ook
echt die adviseursrol verwacht. Doorgroei binnen deze carrièrelijn zal dus voornamelijk bepaald
worden door de contactuele-, communicatieve-, commerciële en adviesvaardigheden van
betrokkenen.
De intern gerichte carrièrelijn zal vooral bepaald worden door vakkennis, ervaring en de
effectieve/efficiënte wijze van werken van deze medewerkers.
Beoordelingssystemen:
Medewerkers zullen op andere competenties beoordeeld dienen te worden.
De interne medewerkers zullen met name beoordeeld worden op analytische vaardigheden,
vakkennis, kwaliteit, productiviteit en efficiency.
Bij externe medewerkers zal het accent met name liggen op communicatieve, contactuele,
commerciële vaardigheden, ondernemeningszin, proactiviteit en adviesgerichtheid.
Salarissystematieken / bonussystematieken:
Met behulp hiervan kan differentiatie worden aangebracht en ook kan geëntameerd worden dat
bepaalde competenties extra gewaardeerd worden.
Het aanbieden van een bonussystematiek zou bij de externe medewerkers mogelijk een passende
aanvulling kunnen zijn op een basissalaris.

Opleiding/Training/Coaching:
Voor leidinggevenden en de interen en externe medewerkers zullen trainingen/opleidingen en
coaching beschikbaar moeten zijn.
Het spreekt voor zich dat de inhoud en richting van deze opleidingen per groep (naast een aantal
gemeenschappelijkheden) zal verschillen.
Mogelijke opleidingen voor leidinggevenden zullen focussen op het aansturen van hierboven
genoemde processen, coaching van medewerkers, innovatie en het leidinggeven aan veranderingen.
Mogelijke opleidingen voor interne medewerkers zullen voornamelijk betrekking hebben op
vaktechnisch gebied, ict-terrein en efficiciency.
Mogelijke opleidingen voor externe medewerkers zullen voornamelijk betrekking hebben op
vaardigheden zoals advisering, cliëntgericht handelen, communicatieve vaardigheden, initiatief en
commercie.
7. Het belang voor uw kantoor:
In algemene zin is het van belang om mee te gaan met nieuwe (technologische) ontwikkelingen en de
mogelijkheden en voordelen die daardoor ontstaan, te benutten. Indien u overtuigd bent van de
importantie van bovenstaand, dan adviseren wij u om deze zaken te bespreken op uw kantoor.
Accountancy/Fiscaliteit is zoals u weet mensenwerk. Uw kantoor wordt vertegenwoordigd door uw
medewerkers en zij zijn cruciaal in dit proces.
Dus: ga het gesprek aan met uw medewerkers tijdens een MT en/of een afdelingsoverleg en/of een
kantooroverleg. Immers: u bent in grote mate afhankelijk van uw medewerkers.
8. Waarmee kan SRA u ondersteunen?
I Bewustwording en eensgezindheid creëren met betrekking tot bovenstaande
ontwikkelingen.
II Strategische sessies in het kader van verandermanagement.
III Aanpassen HRM-Instrumentarium
• Aanpassen/nieuw te ontwikkelen carrièrepaden
• Aanpassen/nieuw te ontwikkelen functiebeschrijvingen
• Aanpassen/nieuw te ontwikkelen beoordelingsformulieren
• Aanpassen/nieuw te ontwikkelen functioneringsformulieren en POP-formulieren.
IV Functie-indeling intern/extern
• Ter ondersteuning aan het proces welke rol (intern of extern) het beste past bij de
medewerker, zou u gebruik kunnen maken van een e-assessement.
V Optimaliseren competenties
SRA biedt op dit vlak op maat gemaakte trajecten die specifiek ingericht zijn voor uw kantoor
en wij kunnen uw specifieke kantoorwensen vertalen naar een voor elk niveau passend
opleidingsvoorstel.
Ook kunnen wij u van dienst zijn met betrekking tot het organiseren van (een)
vennotensessie(s) waarbij bovenstaande materie centraal staat.
SRA-HRM, februari 2013