(OEE) - Verstoringen meteen en goed vastleggen - Fluids Processing

fluidsprocessing.nl

(OEE) - Verstoringen meteen en goed vastleggen - Fluids Processing

Dit artikel is afkomstig uit Fluids Processing Benelux www.fluidsprocessing.nl © Vezor Media

OEE

Dr Ir Jaap van Ede

Solids_videoBut.pdf 1 16-8-11 15:25

Arjan den Hartog,

performance manager

bij Nutricia in Cuijk:

“Om de oorzaak van

storingen te vinden,

heb je informatie nodig

over het 5W2H: Wie,

Wat, Wanneer, Waar,

Waarom, Hoe en

Hoeveel.”

De Overall Equipment Effectiveness (OEE) is de fractie

correct gemaakte producten ten opzichte van het maximaal

haalbare. Door deze OEE te monitoren, weet je na afloop

van een ploegendienst welk type verstoringen zich hebben

voorgedaan. Toch is dat vaak niet voldoende om de oorzaak

te achterhalen, ontdekten ze bij Nutricia in Cuijk. Navragen

bij de betrokken operators kost dan veel tijd en de incidenten

zitten dan ook niet meer vers in hun geheugen. Daarom zijn

de operators inmiddels getraind om bij elke significante

verstoring direct zo veel mogelijk informatie vast te leggen.

Zij stellen zelfs als detectives bewijsmateriaal veilig! Hiertoe is

er binnen de OEE-toolkit een template ontwikkeld die de

operators helpt om snel probleemomschrijvingen te maken.

Het geheel wordt omlijst door Sherlock Holmes-achtige

tekeningen.

Bij Nutricia in Cuijk, sinds 2007 onderdeel

van het Franse Danone, produceren ze

babyvoeding. Het gaat om poedervormige

producten die bijvoorbeeld onder

de merknaam Nutrilon worden verkocht

en die na oplossen een substituut vormen

Verstoringen meteen en goed vastleggen

Operator in de rol van Sherlock Holmes

voor moedermelk.

Nutricia maakt allerlei

varianten, zoals voor

kinderen met een

voedselallergie.

Het spreekt vanzelf dat

de kwaliteitseisen hoog

zijn. Het schandaal

rond de met melamine

verontreinigde babymelkpoeder

van een

inmiddels failliet

Chinese bedrijf ligt

immers nog vers in het

geheugen.

OEE

Met het oog op een

goede prijs-kwaliteitverhouding

is het daarnaast

van belang dat

er zo efficiënt mogelijk

wordt geproduceerd,

dus met zo min

mogelijk verliezen.

Om die verliezen op

te sporen en zo mogelijk in de toekomst

te voorkomen, meet Nutricia al jaren de

Overall Equipment Effectiveness of OEE.

Dit gebeurt met een toolkit, oorspronkelijk

geïnstalleerd door Blom Consultancy. De

Inpaklijn voor Nutrilon

zuigelingenvoeding.

Bij verstoringen

leggen de operators

als detectives alle

informatie daarover

vast.

momenteel een veelbelovende pilot met

automatische data-acquisitie.

De OEE-toolkit registreert per productielijn

de hoeveelheid correct gemaakte producten

ten opzichte van het maximaal

haalbare. “Bij significante verstoringen

vinkt de operator in een keuzelijst aan

om welk probleem het gaat. Via een

invulformulier kan de operator zo nodig

tekst en uitleg geven”, verklaart Arjan

den Hartog, performance manager in de

fabriek in Cuijk. “Die gegevens kunnen

we later gebruiken om, bijvoorbeeld

via een Pareto-analyse, de verstoringen

op te sporen die de grootste verliezen

veroorzaken. Vervolgens kunnen we dan

multidisciplinaire verbeterteams formeren

om de onderliggende problemen aan te

pakken.”

Onvoldoende informatie

Grote kans dat u nu denkt: ‘Weinig

nieuws onder de zon, ook in ons bedrijf

hem in de details”, vertelt Den Hartog.

“In de basale vorm zoals ik het net

beschreef, bleek het systeem niet echt

goed te functioneren. De probleemomschrijvingen

van de operators bleken

namelijk vaak verre van volledig. Als

gevolg daarvan was er, op het moment

dat we actie wilden gaan nemen om

zo’n probleem aan te pakken, vaak net

onvoldoende informatie beschikbaar. Je

kunt dan wel navraag gaan doen bij de

betreffende operator, maar dat is helemaal

niet zo eenvoudig in een ploegendienstsysteem.”

Om dat laatste te verklaren, zet Den

Hartog uiteen op welke niveaus problemen

worden geconstateerd en opgelost.

“We hebben drie niveaus van prestatiemeting.

Operators krijgen op uurbasis

een terugkoppeling, onder meer over de

productiehoeveelheden versus de planning.

Zo kan direct worden gereageerd

op afwijkingen. Het tweede feedback-

Op dat moment geven de operators

problemen en prioriteiten aan elkaar

door en veel zaken worden langs die

weg al meteen opgelost.”

Het derde feedbackmoment is het

dagelijkse productieoverleg per afdeling.

“Daarbij komen alle significante verstoringen

van de laatste 24 uur aan de orde.

Bij het productieoverleg is steeds één van

de operators van de betreffende afdeling

aanwezig. De kans is daardoor groot

dat er een probleem aan de orde komt

waarvan deze persoon niet persoonlijk

getuige is geweest. Op dat moment

spelen onvolledige probleembeschrijvingen

op.”

Productieoverleg

Om duidelijk te maken wat hij precies

bedoelt, geeft Den Hartog een voorbeeld.

“Stel, een inpakmachine van

babyvoeding loopt in een ochtenddienst

vast gedurende tien minuten. Uit de

er een monteur te

hulp is geschoten

die het probleem

heeft opgelost. In de

middagdienst wordt

vervolgens over een

soortgelijke situatie

gerapporteerd, en

weer heeft een

monteur ingegrepen.

Bij het overleg de

volgende dag zitten

we dan met de

volgende vragen.

Was het twee keer

precies hetzelfde

probleem? Of heeft

de tweede monteur

de oorspronkelijke

situatie hersteld?

En is de kwestie nu

afdoende opgelost

of is er verdere actie

nodig om herhaling

te voorkomen,

bijvoorbeeld door

een verbeterteam

te formeren? Om

die vragen te beantwoorden,

moesten we vaak de betrokken

monteurs opsporen. Dat kost veel

tijd, want we werken immers in

ploegendienst. Bovendien zit de informatie

dan niet meer vers in hun geheugen

en mogelijk is er belangrijk materiaal

zoals beschadigd verpakkingsmateriaal

verdwenen.”

Hamvraag

De hamvraag was daardoor: ‘Hoe kunnen

we ervoor zorgen dat de operators

een probleembeschrijving maken zodra

er zich een incident voordoet die zo

volledig is dat er bij het productieoverleg

meteen actie kan worden genomen.’

“De informatie die je nodig hebt, wordt

voor een groot deel weergegeven door

het acroniem 5W2H. Dat is een bekende

techniek om problemen te omschrijven

door het vastleggen van het Wie, Wat,

Wanneer, Waar, Waarom, en het Hoe en

Hoeveel. Het ‘Hoe’ hebben wij uitgebreid

Fluids Processing

Fluids Processing

24 Nr. 2 - april 2013

input gebeurt handmatig, maar er loopt doen we dit al jaren!’ “Het verschil zit

moment is de wisseling van de ploegen. beschrijving van dat probleem blijkt dat tot ‘Hoe is het probleem opgelost’. Dit

Nr. 2 - april 2013 25

g


Fluids Processing Benelux www.fluidsprocessing.nl © Vezor Media

26

OEE

Fluids Processing

Nr. 2 - april 2013

Operator in de rol van Sherlock Holmes

betekent dat de operator bijvoorbeeld

aangeeft of het gaat om een tijdelijke fix

of dat het probleem definitief is verholpen.

Met name die toevoeging heeft erg

veel resultaat opgeleverd.”

Zeven vragen

Om de operators te helpen om snel en

nauwkeurig probleembeschrijvingen te

maken, is aan de OEE-toolkit een invulformulier

toegevoegd. Hierop staan

zeven vragen. In het kort luiden die:

• Wie heeft het probleem gedetecteerd?

• Wat is er gebeurd?

• Waar in het proces of op het object?

• Wanneer trad het probleem op?

• Waarom was dit een probleem?

• Hoe vaak/hoe veel is het voorgekomen?

• Hoe is het probleem opgelost?

“Die vragen alleen bleken niet afdoende.

Bij ‘wanneer’ zou iemand bijvoorbeeld

alleen de tijd kunnen invullen, terwijl het

vaak heel belangrijk is om te weten of

iets gebeurde bij het omstellen, bij het

opstarten van een lijn, of middenin een

productierun. Daarom staan er hints bij

de vragen. Die helpen de operator om

alle informatie die in zijn of haar ogen

relevant zou kunnen zijn, vast te leggen.

Bij vraag 7 staat bijvoorbeeld als hint dat

het belangrijk kan zijn om voorbeeldmaterialen

te bewaren, zoals vastgelopen

verpakkingen. Feitelijk maken wij van

onze operators een soort detectives die

zoveel mogelijk bewijsmateriaal veilig

stellen. Bij een misdaad is er een plaats

delict, waarbij je informatie vastlegt

die helpt om later de dader te kunnen

vinden. In ons geval is er een ‘plaats

verstoring proces’, waarbij je informatie

verzamelt om later de oorzaak van de

verstoring te kunnen achterhalen.”

Uniek

Het werken met invulformulieren kan als

nadeel hebben dat elk probleem uniek

wordt in de database. Dat bemoeilijkt

het later om met een Pareto-analyse vast

te stellen welke verstoringen het meeste

optreden. “Dat klopt. We bekijken daarom

continu of een bepaald probleem

niet beter kan worden toegevoegd aan

de drop-down-lijst met standaardsituaties.

Een te lange lijst is weer omslachtig

en werkt foutieve opgaven in de hand.

Daarom verwijderen we ook regelmatig

problemen van de lijst met standaardsituaties,

bijvoorbeeld omdat ze inmiddels

niet meer voorkomen.”

Werklast

Bij de introductie van het nieuwe systeem

voor probleembeschrijvingen waren de

operators aanvankelijk bang dat het hun

werklast zou vergroten. “We hebben een

deel van die vrees weg kunnen nemen

door het te beperken tot (middel)grote

storingen die langer dan vijf minuten

duren. Daarnaast hebben we uitgelegd

dat het systeem leidt tot minder vragen

naderhand. Ten derde is het natuurlijk

leuk als operator als je ziet dat jouw input

daadwerkelijk tot verbeteringen leidt.

We geven die terugkoppeling nu al wel,

maar dit zou nog wel wat meer gestructureerd

mogen.”

Discipline

Regelmatig komen er mensen op bezoek

vanuit andere bedrijven uit de Danonegroep.

“Die zijn dan onder de indruk, zowel

van de opzet van ons systeem als van

de discipline waarmee onze operators de

storingsformulieren invullen. We coachen

onze operators daarbij, zodat ze dat

steeds beter doen. Zijn zaken onduidelijk

omschreven, dan leggen we uit waarom.

Op dit moment is 95 procent van de probleembeschrijvingen

al dusdanig accuraat

dat we die bij het productieoverleg

direct kunnen afhandelen. Dat betekent

dat we de betreffende operator dan niet

meer hoeven raadplegen.”

DaMaWay

Continu verbeteren via OEE-metingen

is een onderdeel van de methode Total

Productive Maintenance (TPM). “Het is

niet zo dat wij alleen die verbeteraanpak

toepassen. Ons moederbedrijf Danone

heeft een operational-excellenceprogramma

op maat ontwikkeld dat

DaMaWay heet. Dit staat voor Danone

Manufacturing Way en het omvat ook de

toepassing van Lean manufacturing en

Six Sigma.”

De in dit artikel beschreven OEE-meting

is niets meer of minder dan één van

de vele tools binnen DaMaWay. “Een

tweede voorbeeld dat zich ook richt op

het verbeteren van de productiviteit, zijn

brainstorms rondom een machine. We

komen dan bijeen met een multidisciplinair

team om met een helicopterview de

stand van zaken te evalueren. We doen

dat in eerste instantie bij de machines

met de meeste down time. Het terugdringen

van het energieverbruik en de

milieubelasting komt hierbij ook aan de

orde. Een voorbeeld is het reduceren van

het persluchtgebruik. Niet voor niets is bij

de brainstorms de nature & environment

manager aanwezig. In elke fabriek van

Danone heeft iemand die rol.”

Danone heeft een global sustainability

strategy die zijn vruchten afwerpt. In 2008

werd besloten dat de carbon footprint,

gemeten in kg uitgestoten CO 2 per kg

product over de gehele toeleverketen,

30 procent lager zou moeten zijn in 2012.

Hiertoe werd een meetsysteem

gebouwd, gebaseerd op het ERP-systeem

SAP. Het doel van 30 procent CO 2 -reductie

is inmiddels gehaald. n

More magazines by this user
Similar magazines