CLOUD IS DE TOEKOMST

cfo.nl

CLOUD IS DE TOEKOMST

CFO

september-oktober 2011

Koen SlippenS

dEnkEn in

kansEn

benoit Fouilland

mObiELE

datatOEgang

Gabriel Schild

OndErnEming 2.0

Edwin van

LEEuwEn

CFO unit 4

thema:

Finance

& it

cloud is de

toekomst


AdvertoriAl

Arie den Besten Peter Wolters

Andere finAnciële en mAnAgementrApportAgevereisten

door nieuwe bedrijfsstructuur

“one source

of the truth”

In juni 2007 werd de educatieve divisie

van Wolters Kluwer verkocht aan een

privat equity-partij genaamd Bridgepoint

Capital. Een nieuwe holding werd opgericht

onder de naam Infinitas Learning

Holding B.V. Infinitas Learning is onder

andere de moeder van bekende Nederlandse

merken als Noordhoff Uitgevers

en Ambrasoft (digitale educatieve

software voor basisscholen en speciaal

onderwijs). Daarnaast zijn zes andere

educatieve uitgeverijen in Europa onderdeel

van Infinitas Learning die samen

een jaaromzet van circa 300 miljoen

euro realiseren en circa 1300 medewerkers

in dienst hebben.



W

at onder meer

gebeurt na een

dergelijke afsplitsing”,

vertelt Arie

den Besten, Head

Group Accounting en Tax (foto

links), “helemaal bij private equityconstructies,

is dat samen met externe

adviseurs wordt gekeken naar te behalen

synergievoordelen en kostenbesparingen.

In ons geval werd hiervoor

het project ‘Plato’ gestart. Hieronder

vielen initiatieven als het centraliseren

van ons druk- en bindwerk, maar ook

het financiële project, naar aanleiding

van de veranderde rapportagebehoeften,

het herontwerpen van Hyperion.”

Peter Wolters, Financial Controller bij

Infinitas Learning en spin in het web

tijdens de financiële herstructurering

(foto rechts), voegt daaraan toe: “Alles

moest opnieuw opgezet worden:

de volledige nieuwe consolidatiestructuur,

legal entities, financieringsstructuren,

rapportages et cetera.”

De aanleiding voor het financiele project,

te weten het herontwerpen van

Hyperion, dat in 2008 en 2009 door

Oracle’s partner Finext succesvol werd

begeleid, was de nieuwe structuur en

de daaruit voortkomende rapportagebehoeften

van de aandeelhouder

en stakeholders (waaronder een periodieke

convenantenrapportage voor

de financiers). Daarnaast was er ook

behoefte aan efficiencyverbetering,

onder andere door gebruikmaking van

intranet. Gedurende deze implementatie

binnen de Groep kwam de discussie

over de uniformiteit van de cijfers

naar voren. Veel tijd ging namelijk

verloren aan het verzamelen van cijfers

van alle werkmaatschappijen in diverse

landen door middel van Excel-sheets.

Na het verzamelen moesten deze cijfers

in Hyperion worden geladen en

gecontroleerd, wat uiteraard een tijdrovende

excersitie was. In 2009 werd

daarom het project ‘One source of the

truth’ gestart om de functionaliteit

van de Hyperion-software op holdingniveau

verder uit te bouwen naar de

eindgebruikers (werkmaatschappijen).

Volgens Arie den Besten, “is nu van

operating company tot holding sprake

van dezelfde set kengetallen en basisinformatie.

Dit heeft ervoor gezorgd

dat nu meer over de inhoud van de

cijfers, dan over de cijfers zelf wordt

gesproken.”

Tegenwoordig komen alle rapportages

direct (realtime) uit het consolidatie-

en managementrapportagesysteem

(Hyperion Financial Management).

Met een druk op de knop kunnen management-

en aandeelhoudersrapportages

gedraaid worden. Door afscheid

te nemen van de lokale Excel-rapportages,

maar wel Excel als vertrouwde tool

voor ontsluiting van data te gebruiken

via Smart View for Office, zijn risico’s

als inaccurate cijfers en meerdere versies

van rapportages opgelost. Verder

zijn de analyses per werkmaatschappij

en die op groepsniveau nu uniform geworden.

De consistentie en betrouwbaarheid

van de data zijn uiteraard van groot

belang, de gerealiseerde tijdwinst door

het elimineren van handmatige invoer

is dan ook een belangrijke verbetering.

De cijfers van Infinitas Learning komen

vrijwel direct vanuit het financiele

bronsysteem in het consolidatiesysteem.

Daarnaast is bijvoorbeeld de

weekly sales-rapportage in Hyperion

opgenomen. Deze rapportage kostte

volgens Peter Wolters vroeger een hele

dag, maar neemt nu nog maar één uur

per week in beslag.

De meeste tijdwinst ligt op groepsniveau.

Naast de tijdsbesparing van

de eerder genoemde weekly salesrapporten

is aanzienlijke besparing

van tijd behaald op de maandafsluiting.

Doordat de werkmaatschappijen

rechtstreeks de invoer doen in het systeem,

vindt de afsluiting tot en met

consolidatie en analyse nu in 8 dagen

plaats. Voorheen gebeurde dit in 10

dagen doordat de werkmaatschappijen

de invoer van cijfers via zogenaamde

“rep mods” (rapportage modules in

Excel) verzorgden. Het aanleveren, in-

lezen en het checken op accuraatheid

van deze bestanden duurde 3 dagen,

de rechtstreekse invoer levert dus een

besparing van 2 dagen op.

Het deelproject dat nog als een voorlopig

laatste stap gedefinieerd staat,

is het volledig inlezen van ‘movement

schedules’ vanuit het financiële pakket

in Hyperion. Alvorens het inlezen van

de movement schedules in Hyperion

gerealiseerd kan worden, moeten er

nog enige aanpassingen in het bronsysteem

plaatsvinden.

Kortom, de nieuwe rapportagevereisten

van Infinitas Learning en haar

nieuwe stakeholders was aanleiding

tot de investering in een enterprise

performance management-systeem.

Deze investering heeft waarde opgeleverd

door lagere eigendomskosten

en efficiencyverbeteringen en heeft

tevens geresulteerd in het vertrouwen

in de financiële verslaggeving, zonder

ten koste te gaan van de snelheid van

rapporteren.


Inhoud

4 | CFO september - oktober 2011

Chief Financial Officer |

Finance & IT

20 CFO Day

2011

Duurzaamheid was het thema van de tiende CFO Day.

Uit de keynotes en rondetafel- en discussiebijeenkomsten

was een conclusie te trekken: duurzaam ondernemen niet

omdat het moet, maar omdat het waarde toevoegt!

Momentum

voor innovatie

Benoit Fouilland, CFO SAP EMEA, geeft zijn visie op de

rol van de CFO en de technologische ontwikkelingen die

van invloed zijn op het functioneren van de CFO.

12 Flexibiliteit

in de cloud

Volgens Edwin van

Leeuwen, CFO van

Unit 4, worden steeds

hogere eisen aan de

CFO gesteld, waardoor

zijn behoefte aan geïntegreerdeautomatiseringssystemen

zal toenemen.

62 Van controle

naar vertrouwen

Nieuwe ontwikkelingen stellen de CFO voor uitdagingen.

Een daarvan is het nieuwe werken, waarbij het

volgens Coen Olde Olthof, directielid Getronics, niet

langer draait om controle, maar om vertrouwen.

40 70

The future

of work

De virtualisering van het werk en de verschuiving van het

gebruik van IT uit de privéomgeving naar de bedrijfsomgeving

zal volgens Gabriel Schild van Cognizant, de manier

van werken veranderen.


24

28

32

36

44

58

66

74

78

Informatie voor RvC afkomstig van RvB

Geïntegreerd risicomanagement in het primaire proces

Uitdagingen in het internettijdperk

Strategie moet verhaal van de mensen worden

De verborgen baten van duurzaamheid

Strategierealisatie kwestie van maken en naleven van keuzes

Waarde van software wordt overschat

De ROI van duurzaamheid – heeft de CFO een sturende rol?

Boekbespreking Marc Suters

CFO Day

39

48

57

61

69

73

77

Ruut Meijer, algemeen directeur Corporate Clients van

ABN AMRO

Marc van Nuland, directielid van Aon Risk Solutions

Rob van der Hoek en Jeroen Ekkel, resp CFO van Brunel

en directeur Brunel Finance

Albert Hamminga, partner en lid van de directie van

ConQuaestor

Ad Rijken, directeur Concernrelaties Delta Lloyd Groep

Bart Jonker, partner Grant Thornton

Rogier Raad, Karen Harmsen, Steven Hijink, partners Stibbe

Column

19

27

31

49

81

En verder

7

8

82

Alex Otto

directeur beleggingen bij Delta Lloyd Asset Management

Frans Roozen

hoogleraar management accounting aan de Vrije Universiteit

Amsterdam en als organisatieadviseur verbonden aan

Strategic Management Centre

José Tijssen

managing director van Citigate First Financial

Robert Bood

directeur Fairsights, gespecialiseerd in scenariodenken

en strategie-innovatie

Peter Hagedoorn

managing director van 3Align

Redactioneel

CFO First en In & Out

Financiële agenda

september - oktober 2011

EN WAT

VINDT DE

CEO ERVAN?

CFO moet

denken in

kansen

Zomer praat in

het kader van de serie

50Tjero

‘En wat vindt de CEO

ervan?’ met Koen

Slippens, CEO van

het beursgenoteerde

familiebedrijf Sligro,

over de waarden van het

familiebedrijf en collegiaal

bestuur en de rol

van de CFO daarin.

september - oktober 2011 CFO | 5


Where

insight

meets

overview

Brunel Finance brengt niet alleen de grote Nederlandse bedrijven en de beste

specialisten bij elkaar. We gaan verder. Veel verder. Onze managers bieden pure

knowhow. Houden de zaken strak in de hand. En gaan écht een resultaatverplichting

aan. Blijven betrokken. Bij elk project. Waarbij continu inzicht en overzicht

centraal staan. Omdat we weten dat juist nu - misschien wel meer dan ooit - het

resultaat telt. Voor kandidaat én opdrachtgever. Benieuwd naar uw opties?

Let’s meet op brunel.nl


CFO of CIO?

Finance & IT staat in dit nummer van CFO Magazine centraal.

Een actueel thema dat de gemoederen bezighoudt, nu

IT voor ondernemingen vanuit strategische motieven steeds

belangrijker wordt. Niet langer wordt IT alleen bekeken

vanuit het oogpunt van kostenbesparing en efficiency, ook de strategische

en toekomstige waarde van IT speelt een rol. De verantwoordelijkheid

voor IT is de laatste jaren steeds meer verschoven naar

het takenpakket van de CFO. Volgens een recent onderzoek van het

Amerikaanse onderzoeksbureau Gartner hebben CFO’s een stevige

vinger in de pap gekregen bij investeringen in IT.

De vraag is of de toegenomen verantwoordelijkheid voor IT van CFO’s

wenselijk is en of CFO’s zelf daar blij mee zijn. Door toenemende wet- en

regelgeving en de extra aandacht die wordt gegeven aan stakeholders, is

het takenpakket van de CFO al fors uitgedijd. Daar komt bij dat bij veel

CFO’s recentelijk mislukte IT-projecten en forse budgetoverschrijdingen

nog vers in geheugen liggen. Veel CFO’s spelen liever op safe als het gaat

om de blackbox van IT en zijn vanuit hun rol terughoudend met de start

van nieuwe projecten, waarvan het effect op de toekomstige resultaten

van de onderneming nog moet blijken. Er wordt echter wel van hen verwacht

dat ze goede businesspartners zijn. Vanuit dit positie moeten ze

meedenken over de groei van de onderneming en de rol van IT daarin.

In veel gevallen betekent dit meer investeringen in de nieuwste, vaak

kostenbesparende, maar ook inzicht verhogende technologieën.

Volgens Benoit Fouilland, CFO EMEA van SAP, is het te veel gevraagd

om alle verantwoordelijkheid voor IT bij de CFO te leggen. IT is van

belang voor alle geledingen binnen de onderneming en daaruit volgt

volgens hem dat iedereen binnen de raad van bestuur verantwoordelijk

is voor IT. De belangrijkste rol als het gaat om nieuwe technologie is in

zijn ogen weggelegd voor de chief information officer (CIO), hij moet

de trends in de markt oppikken en deze vertalen voor de CEO en CFO.

Het is volgens Fouilland belangrijk dat CFO en CIO op één lijn zitten,

omdat de CFO uiteindelijk verantwoordelijk is voor de budgetten.

Dit vergt niet alleen aanpassingen van de CFO, maar ook van de CIO,

en dat realiseren CIO’s zich terdege. Uit het jaarlijkse wereldwijde CIO-

onderzoek van IBM komt naar voren dat de CIO zichzelf niet langer

ziet als ‘fabrieksoppasser’. ICT-medewerkers moeten niet alleen verstand

hebben van technologie, maar ook over vaardigheden beschikken om de

bedrijfsprocessen te kunnen snappen, zodat zij een waardige gesprekspartner

worden en toegevoegde waarde kunnen leveren.

Ik ben benieuwd hoe lang de vraag wie verantwoordelijk is voor de IT

binnen een onderneming nog gesteld gaat worden. Wellicht wordt het

tijd voor een IT-CFO, zoals onlangs werd gesuggereerd op een Amerikaans

discussieforum.

Redactioneel

D o o r m o n i q u e h a r m s e n

september - oktober 2011 CFO | 7


F1RsT

CORRUPTIE BELEMMERT

INTERNATIONAAL

ZAKENDOEN NIET

Een lokale cultuur waarin omkoping

en corruptie gangbaar zijn, vormt

voor veel bedrijven geen reden om

in het betrokken land geen zaken te

doen. Uit internationaal onderzoek

van KPMG onder ruim 200 bestuurders

van internationaal opererende

ondernemingen blijkt dat meer dan

70 procent vindt dat er nu eenmaal

plekken in de wereld zijn waar men

geen zaken kan doen zonder zich in

te laten met omkoping en corruptie.

Van de 30 procent bedrijven die vinden

dat omkoping en corruptie wel degelijk

vermeden kunnen worden, kiest één op

de drie er expliciet voor geen zaken te

doen in landen waar dit soort praktijken

aan de orde van de dag is.

Bedrijven die daar actief zijn, zijn zich

over het algemeen bewust van de risico’s

die ze lopen. Zo geeft 60 procent

aan zich zorgen te maken over ongeoorloofde

contante betalingen in deze

8 | CFO september - oktober 2011

landen. Niet alleen creëren variaties in

cultuur en lokale handelspraktijken een

belangrijke uitdaging voor de beheersing

van het risico op dergelijke praktijken,

ook ervaart ruim één op de drie

organisaties de variatie in eisen vanuit

lokale wetgeving als zeer lastig.

Ook de internationale wetgeving is

daarin niet consistent. De gevolgen, in

termen van veroordelingen en reputatieschade,

kunnen groot zijn. In Nederland

neemt, net als in het Verenigd

Koninkrijk en de Verenigde Staten, het

beheersen van het corruptierisico wel

steeds vaker een vaste plaats in op de

bestuursagenda. Volgens de onderzoekers

lopen Nederlandse organisaties

met name achter met het invoeren en

integreren van het corruptierisico als

onderdeel van de dagelijkse riskfunctie.

Toch leert de praktijk dat ze zich relatief

vaak op de kern richten, namelijk

het gedrag en de waarden en normen

van werknemers. Met alleen regels

en procedurele maatregelen kunnen

omkoping en corruptie niet effectief

worden bestreden. Zogenoemde

‘zachte’ aspecten zoals bewustwording,

voorbeeldgedrag en monitoring van

gedrag worden door Nederlandse

organisaties in toenemende mate als

essentieel beschouwd.

PRESTATIEVERBETERING

ÉN RISICOMANAGEMENT

PRIORITEIT

Het uitrollen van omzetverhogende

initiatieven, het meten van financiële

en operationele prestaties en het verbeteren

van risicomanagement zijn

de nieuwe speerpunten waar bedrijven

zich op gaan richten. Hiermee

willen ze inspelen op de onzekere

economische vooruitzichten en toenemende

wet- en regelgeving, terwijl

ze tegelijkertijd omzetgroei boeken.

Dat blijkt uit onderzoek dat adviesbureau

Protiviti deed onder tweehonderd

CFO’s en financieel managers bij

(beursgenoteerde) ondernemingen.

Het onderzoek geeft aan dat bedrijven

zich weer op groei richten, ondanks

de onzekere economie. Hierdoor

verschuiven de prioriteiten bij financiële

afdelingen van kostenbeheersing

naar omzetverhogende initiatieven

en prestatiemeting. Tegelijkertijd

willen financieel bestuurders hun

onderneming beter voorbereiden op

onverwachte gebeurtenissen of financiële

risico’s. Hierdoor zijn financiële

afdelingen steeds meer betrokken bij

de ontwikkeling van groeistrategieën

en de verhoging van de winstgevendheid.

Marcel de Jongh, bij Protiviti

verantwoordelijk voor Finance &

Performance: “Van financieel bestuurders

wordt verwacht dat ze zich meer

richten op het verbeteren van prestaties,

KPI-rapportages en financieel

risicomanagement. Ook liquiditeitsprognoses

en investeringsbeslissingen

worden als verbeterpunten genoemd.

Daarom zien CFO’s de noodzaak om

de vaardigheden van hun afdelingen

op deze gebieden verder te ontwikkelen.”

Prestatieanalyses en managementrapportages

spelen hierbij een essentiële

rol. “Het meten van resultaten in combinatie

met benchmarking is belangrijk,

want het geeft inzicht in hoe de

onderneming presteert ten opzichte van

andere bedrijven”, zegt De Jongh. “Performancemanagement

in combinatie

met risicobeheersing en het opbouwen

van unieke vaardigheden die moeilijk

kopieerbaar zijn, geeft ondernemingen

een concurrentievoordeel.”

SOCIALE MEDIA

MOETEN HOGER

OP DE AGENDA

Nederlandse bedrijven benutten

nog niet het volledige potentieel van

sociale media. Op het gebied van

verkoop, marketing, reclame en HR

hebben bedrijven de media ontdekt,

maar als het gaat om sales, R&D,

innovatie en productontwikkeling,

klantenonderzoek en klantenservice,

is er nog sprake van een groot


onbenut potentieel. De meeste

bedrijven geven aan niet te beschikken

over een duidelijke strategie en

de vaardigheden om sociale media

volledig te benutten.

Dat blijkt uit het onderzoek ‘Social

Media bij Nederlandse Bedrijven

Survey’ van management consultancy

Booz & Company naar het gebruik

en inzicht in sociale media bij zestig

Nederlandse bedrijven.

Hoewel bedrijven zeggen van plan te

zijn in het komende jaar hun budget

voor sociale media met 30 procent te

verhogen en het aantal werknemers dat

zich hiermee bezighoudt te verdubbelen,

geeft slechts een derde van de bedrijven

aan sociale media hoog op de

managementagenda te hebben staan.

Bij 27 procent van de ondernemingen

staat dit thema enigszins op de agenda,

terwijl 40 procent er een lage prioriteit

aan toekent.

Vooral middelgrote bedrijven zouden

het volgens de onderzoekers beter

kunnen doen. Kleine ondernemingen

met een omzet van minder dan

25 miljoen euro zijn zeer actief op

LinkedIn, Facebook en Twitter, terwijl

grote ondernemingen met een omzet

van 500 miljoen of meer het meest

actief zijn op YouTube, platforms van

het eigen bedrijf en sites waar consumenten

producten kunnen beoordelen.

Middelgrote bedrijven met een omzet

tussen de 25 en 500 miljoen zijn het

minst actief op sociale media.

Het meten van het bereik en de effecten

van sociale media staat nog in

de kinderschoenen. Minder dan de

helft van de bedrijven zegt de basisindicatoren

als fans, followers en likes

te meten. Slechts 11 procent van de

bedrijven is in staat verkoopeffecten

van sociale media in kaart te brengen,

terwijl 23 procent helemaal niets meet.

HOGER BELONINGS-

RISI-CO CEO GAAT SAMEN

MET BETERE PRESTATIES

ONDERNEMING

Ondernemingen die de CEO alleen

extra belonen naarmate de ondernemingsdoelen

worden gehaald, presteren

beter. Dat blijkt uit promotieonderzoek

van Eric Engesaeth aan

Tilburg University. Engesaeth bracht

in kaart hoe topmanagers in West-

Europa worden beloond en ontwikkelde

een Compensation Risk Index

voor de mate waarin de variabele

beloning van de CEO risico draagt.

De beloningsstructuur wordt voor een

deel bepaald door ‘de markt’ en voor

een ander deel door een bezoldigingscommissie

die daar meer of minder

optimale beslissingen over kan nemen.

Engesaeth onderscheidt twee eigenschappen

van topbeloningen: richting

en intensiteit. De richting wordt bepaald

door de doelen die gesteld worden, zoals

toename van de winst en aandelenrendement

ten opzichte van andere ondernemingen.

De intensiteit is de mate

waarin de beloning afwijkt wanneer

de doelstellingen niet worden gehaald.

Voor deze laatste ‘prikkel’ ontwikkelde

hij de Compensation Risk Index. Hij

onderzocht vervolgens voor zowel de

Nederlandse als de Britse markt waar

deze index mee samenhangt.

Een hoger beloningsrisico gaat samen

met een hogere beloning, blijkt uit

het onderzoek. Bovendien zijn CEO’s

die langer op hun plek zitten, in staat

een lager beloningsrisico uit te onderhandelen.

Ondernemingen met een

hoger beloningsrisico voor de CEO zijn

gecorreleerd met betere ondernemingsprestaties.

Voor West-Europa onderzocht Engesaeth

daarnaast de beloning van het

topmanagement net onder de raad van

bestuur. Daaruit blijkt onder meer

dat loyaliteit aan de onderneming

minder wordt beloond: managers die

van buiten komen verdienen meer.

Topbestuurders die vaker in de media

optreden, kunnen een hoger beloningsverschil

met de laag daaronder uitonderhandelen,

maar die beloning wordt

niet uitgekeerd als de prestaties tegenvallen.

Vrouwelijke topbestuurders

worden minder in verband gebracht

met een excessieve bonus.

F1RsT

IN/RUT

HANS GO, CFO van Spyker Cars,

heeft sinds juli zijn functie bij de

autofabrikant neergelegd. Nu de

sportwagenactiviteiten van Spyker

zijn verkocht aan Vladimir Antonov,

zal de functie van Go worden overgenomen

door de nieuwe CFO van

dochterbedrijf Saab Automobile. Die

benoeming wordt later dit jaar bekendgemaakt.

Momenteel fungeert

Rob Schuyt als tijdelijke CFO van

Saab Automobile en CFO van Spyker

op zich. Go blijft tot eind 2011 als

adviseur betrokken bij het concern.

GERBEN EVERTS is benoemd tot

directeur bij de Autoriteit Financiële

Markten (AFM). Hij zal in de

Managementgroep van de AFM

de verantwoordelijkheid voor het

toezicht op accountantsorganisaties

en financiële verslaggeving op zich

nemen. Everts volgt Steven Maijoor

op, die eerder dit jaar is benoemd tot

voorzitter van de nieuwe Europese

effectentoezichthouder ESMA.

Everts is afkomstig van APG, waar

hij manager Corporate Finance,

Control en Riskmanagement was.

Hij bekleedt daarnaast diverse

nevenfuncties op het terrein van

financiële verslaggeving en corporate

governance.

september - oktober 2011 CFO | 9


F1RsT

KLASSIEKE BOEKHOUDER MINDER POPULAIR

In het tweede kwartaal van 2011 is de vraag naar financieel

specialisten (in print- en online vacatures) gekrompen

met 12,5 procent ten opzichte van hetzelfde

kwartaal in 2010. Dit blijkt uit de analyse ‘Trends

en ontwikkelingen op de financiële arbeidsmarkt 2e

kwartaal 2011’ door Erik Kolthof, competence director

Finance bij Yacht, detacheerder van interim-professionals.

Verdere rationalisatieslagen in klassieke boekhoudkundige

functies als financial accountant en financial controller

leiden tot een sterkere krimp in deze categorie. Efficiënter

werken vraagt zijn tol in de vorm van minder boekhouders.

In het eerste kwartaal van 2011 was de krimp nog 14,7

procent, over geheel 2010 20 procent. Waar de branches

overheid en zorg met -45 en -24 procent diep in

de rode cijfers zitten, vertonen industrie en financiële

dienstverlening een fraaie groei van respectievelijk

18 en 13 procent.

10 | CFO september - oktober 2011

De vraag naar assistant controllers blijft op peil. Deze categorie

‘tweede stappers’ met twee tot acht jaar werkervaring

is zeer in trek en kan kiezen uit een steeds ruimer aanbod

vacatures in het tweede kwartaal. De vraag naar meer ervaren

business controllers met acht tot vijftien jaar werkervaring

neemt weliswaar nog steeds af, maar in een minder

hoog tempo. Een bescheiden groei van 2 procent is waar te

nemen bij de accountancyfuncties.

Specialistische functies, zoals auditor en treasurer, waren

tot nu toe groeiers. Sinds het tweede kwartaal moeten ook

deze categorieën pas op de plaats maken en genoegen nemen

met stabilisatie. Blijvend kostenbewustzijn, centralisatie

van activiteiten, efficiënter werken, minder systemen,

procesvereenvoudiging en het feit dat administraties steeds

beter op orde zijn, leiden ertoe dat de boekhouders meer en

meer zijn aangewezen op vervangingsvraag. Met als gevolg

dat deze functies forse klappen oplopen

en met 27 procent in populariteit zijn afgenomen

in het aantal print- en online

vacatures.


WEINIG VERTROUWEN

IN DE EURO

CFO’s zijn erg pessimistisch over de

euro. Zo’n 78 procent van de Europese

CFO’s geeft aan weinig of geen

vertrouwen in de euro te hebben.

Van de Nederlandse CFO’s ziet 82

procent het niet zitten met de euro.

Daarnaast zijn de Europese CFO’s

pessimistisch over de prestaties van

hun bedrijf. In Nederland beoordelen

CFO’s hun bedrijf beneden gemiddeld.

Zo ook in Portugal, België en Frankrijk.

CFO’s in Turkije, Oostenrijk,

Duitsland en Zweden zijn positiever.

Dat zijn enkele conclusies van de

‘Europese CFO Barometer 2011’ van

wervings- en selectiebureau Michael

Page International. Het onderzoek

onder 2407 financieel directeuren in

14 Europese landen vond plaats in

februari en maart van dit jaar.

Interessant is dat de CFO’s die zich het

meest kritisch uitlaten over de resultaten

van hun onderneming, ook het

grootste pessimisme tonen ten aanzien

van de economie als geheel. Zo’n pessimisme

zien we vooral bij CFO’s in het

zuiden van Europa (Spanje, Portugal,

Italië en Frankrijk).

Als belangrijkste competenties voor een

CFO zien de CFO’s managementvaardigheden

en strategisch denkvermogen

(65 procent), gevolgd door kostenbeheersing

(46 procent). In hun ambitie

om een volgende carrièrestap te maken

erkennen zij dat ze hun strategische

en managementvaardigheden moeten

versterken. Interessant is dat 25 procent

van de Nederlandse respondenten

inziet dat zij ook aan hun communicatieve

vaardigheden moeten werken.

In de overwegingen over een volgende

carrièrestap is de compensatie het

minst belangrijk voor de Nederlandse

CFO’s. De Nederlandse CFO’s vinden

nieuwe perspectieven, de strategie van

de organisatie en de mogelijkheden om

een groter werkveld aan te sturen van

groter belang.

Qua beloning toont het onderzoek

overal grote verschillen tussen mannen

en vrouwen. Verder stijgen de salarissen

van CFO’s afhankelijk van de toenemende

beroepservaring en de grootte

van het bedrijf waarin zij werken. Maar

ook tussen de landen onderling bestaan

er verschillen: Zwitserland, Duitsland

en Oostenrijk bieden de beste salarisperspectieven,

Nederland biedt goede

salarissen naar het landelijke prijsniveau

en Portugal, Spanje en Zweden

bieden de slechtste salarisperspectieven.

F1RsT

IN/RUT

HANNE JESCA BAX is per 1 juli

toegetreden tot het bestuur van

Ernst & Young België als Managing

Partner Accounts Industries &

Business Development. Zij volgt

Toine van Laack op, die Ernst &

Young met ingang van 15 oktober

2011 gaat verlaten. Hanne Jesca

Bax is sinds 1996 bij Ernst & Young

werkzaam in de belastingmaatschap

met een specialisatie op het

gebied van indirecte belastingen en

supply chain.

COO en lid van de raad van bestuur

van Koninklijke Wegener WIL

CORNELISSE heeft zijn functie

neergelegd en zal per 1 januari

2012 uit dienst treden. Hij heeft

aangegeven op zoek te gaan naar

nieuwe uitdagingen en in dat kader

zijn professionele carrière elders

te willen voortzetten. De heer Cornelisse

trad in 1978 bij Wegener in

dienst en werd in het voorjaar van

2008 benoemd tot lid van de raad

van bestuur en COO.

MARTIN VAN ROEKEL wordt de

nieuwe bestuursvoorzitter van BDO

International. Hij volgt daarmee

Jeremy Newman op, die sinds

2007 deze positie bekleedde. Van

Roekels benoeming gaat in per

oktober van dit jaar. Op dit moment

is hij global head of network development

van BDO en CEO Europa.

Tot 2009 was registeraccountant

Van Roekel bestuursvoorzitter van

BDO in Nederland. In 2003 werd

hij lid van de Policy Board van het

internationale BDO-netwerk.

september - oktober 2011 CFO | 11


Interview | tekst Monique Harmsen fotografie Roelof Pot

EDWIN VAN LEEuWEN, CFO uNIT 4

Flexibiliteit

in de cloud

12 | CFO september - oktober 2011


september - oktober 2011 CFO | 13


Interview |

De toenemende regeldruk en

veranderende waarderingsgrondslagen

van IFRS stellen hoge

eisen aan de flexibiliteit van de

CFO en zijn finance team. Een

CFO die in control wil blijven, zal

steeds meer gebruik gaan maken

van nieuwe geïntegreerde automatiseringssystemen

waarin alle

accountancyregels zijn opgenomen.

Voor CFO’s die niet langer in

eigen systemen willen investeren,

is er de cloud, een ontwikkeling

die volgens Edwin van Leeuwen,

CFO van Unit 4, een grote vlucht

zal nemen.

Van Leeuwen is sinds 2002

lid van de raad van bestuur

en CFO van Unit 4, een

wereldwijde leverancier van

bedrijfssoftware specifiek

gericht op ondernemingen in het middensegment

in een snel veranderende

en dynamische omgeving. Unit 4 levert

standaardpakketten die na installatie

eenvoudig kunnen worden aangepast.

Het bedrijf uit Sliedrecht is zelf een

voorbeeld van de categorie ondernemingen

waar het zich op richt. De afgelopen

jaren heeft de softwareleverancier

een reeks van grote en kleine overnames

gedaan, waarvan de overname van het

Britse Coda in 2008 een van de grootste

was. Daarnaast heeft Unit 4 te maken

met een verschuiving van de verkoop

van licenties naar een abonnementenmodel,

oftewel cloud computing.

Over het eerste kwartaal van 2011

werden goede resultaten behaald,

heeft de crisis u niet geraakt?

We hebben de crisis wel degelijk meegemaakt.

Tijdens een crisis zijn mensen

bang om geld uit te geven en doen ze er

langer over om een beslissing te nemen.

We hebben minder licenties verkocht,

maar de omzet uit onderhoudscontracten

bleef wel gewoon op peil, bedrijven

hebben die nodig om software te kunnen

draaien en te upgraden. Zo’n 50

procent van onze omzet is wederkerend.

14 | CFO september - oktober 2011

Dat is voor ons een stabiliserende factor,

we zijn minder fluctuerend in omzet

dan een bedrijf dat het puur moet hebben

van in- en verkoop.

De overheid begint nu aan grote bezuinigingsoperaties,

verwacht u effecten?

We hebben de overheid als klant en dat

heeft zijn voor- en nadelen. Niemand

koopt software voor de lol, dat doe je alleen

als je problemen hebt met je informatievoorziening,

niet in control bent

of wanneer je efficiënter wilt werken.

Die drie redenen zijn juist relevant in

een crisis. Dan wil je juist weten: Hoe

kan ik efficiënter werken, waar maak ik

winst, waar zitten de knelpunten? Door

de bezuinigingen moet je met minder

mensen meer doen, maar wil je wel dezelfde

serviceniveaus hebben als voor de

crisis. Dat is een extra reden om te automatiseren.

Soms is er geen geld, maar

het bewustzijn is er wel. Daarnaast: wij

leveren standaardsoftware, de overheid

Zo’n 50

procent van

onze omzet is

wederkerend

heeft in het verleden heel inefficiënt

eigen systemen gebouwd waarbij veel

consultants werden ingehuurd. Men is

nu meer op zoek naar standaardoplossingen.

Hoe realiseert u uw groeiambitie?

Onze ambitie van 5 tot 10 procent groei

per jaar betreft de middellange termijn,

waarbij het gaat om het gemiddelde

over een aantal jaren. We zien een verschuiving

van de verkoop van licenties

naar een abonnementenmodel via cloud

computing: ondernemingen willen niet

langer een systeem op de eigen compu-

ter hebben, maar via internet inloggen

en per maand of jaar betalen. Dat geeft

wel wat druk op de licentiegroei, maar

aan de andere kant levert het veel meer

abonnementen met wederkerende inkomsten

op. Op de korte termijn drukt

het de groei, maar voor de stabiliteit van

resultaten en omzet is het positief.

Ons businessmodel bestaat eruit dat

nog meer omzetten recurring worden.

Het voorspellen van resultaat en omzet

wordt met het SaaS-model eenvoudiger.

(SaaS wil zeggen Sofware as a service –

red.) Bij een licentie is iedere licentie die

je verkoopt 100 procent extra winst, de

R&D-kosten zijn al gemaakt en zijn in

principe vaste kosten, de extra kostprijs

is nihil. Je kunt forse tikken maken met

licenties. Bij SaaS heb je contracten

waaruit elke maand een bepaald bedrag

voortkomt, er zijn minder pieken.

Hoe ziet de functie van CFO eruit bij

Unit 4?

Mijn hoofdtaak is het financieel in control

zijn van Unit 4. Concreet betekent

dit het in kaart brengen van processen

en systemen, het implementeren van geautomatiseerde

controlemaatregelen en

rapportages, risicomanagement, zorgen

dat je constant inzicht hebt in het reilen

en zeilen van Unit 4 en waar nodig bijsturen.

Als automatiseringsbedrijf moeten

we immers nog beter geautomatiseerd

zijn dan andere bedrijven. Ik denk ook

mee over het strategisch proces, fungeer

als sparringpartner van de CEO en ben

nadrukkelijk betrokken bij overnames.

Daarnaast heb ik de verantwoordelijkheid

voor IR en juridische zaken.

Bent u ook verantwoordelijk voor IT?

Zeker, vooral voor de interne IT met

betrekking tot het aanleveren van cijfers

en gegevens over kritische succesfactoren,

en dat is het grootste gedeelte. Het

gaat er dan om of de aangeleverde gegevens

betrouwbaar zijn, of de processen

kloppen en de totstandkoming van

de cijfers. Daarbij maken we natuurlijk

gebruik van onze eigen software, in de

bedrijven gebruiken we Agresso en voor

de consolidatie is dat OCRA. Waar we

de afgelopen jaren naartoe hebben gewerkt,

is dat we niets meer doen met

Excel, bij ons is alles geïntegreerd.


Bedrijf Eureko

Naam Gerard van Olphen

Functie CFO en vicevoorzitter van de raad van bestuur

Burgerlijke staat gehuwd

Kinderen 3

Hobby’s skiën, lezen, muziek

Geboortedatum 22 maart 1962

Carrière 2002 – heden

Eureko (CFO en vice-CEO)

2001 – 2002

NIBC (CFO en vice-CEO)

1991 – 2001

SNS Reaal (CEO, CFO Reaal Verzekeringen)

1985 – 1991

ABN AMRO (financial controller)

september - oktober 2011 CFO | 15


Interview |

Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen

voor de CFO?

De laatste jaren is er sprake van een

enorme regulering. Je moet steeds meer

rapporteren en rekening houden met

processen, controls, corporate governance

en Sarbanes-Oxley. Daar word

je dagelijks mee geconfronteerd. Alles

is ernstig gereguleerd en misschien wel

overgereguleerd. Het vak is meer contractueel

en juridisch aan het worden

dan dat het puur financieel is. Compliance

vergt erg veel tijd van de hele finance

afdeling. Er zijn zo veel regeltjes,

ook in IFRS schieten de waarderingsgrondslagen

wel eens door. Vroeger was

het criterium dat cijfers inzicht moesten

geven aan de gebruiker: substance over

form, zoals het heette. In de opstelling

was je redelijk vrij, zolang je gebruikers

en accountants ervan kon overtuigen

16 | CFO september - oktober 2011

dat je inzicht gaf. Dat was voor mij logisch.

Nu is alles vooral rule based en

moeten we de regeltjes volgen, of het nu

zinvol is of niet.

Het vergt veel meer van je inrichting

van processen en softwarepakket om

hieraan te voldoen. Neem bijvoorbeeld

de omzetverantwoording van software

onder IFRS – daar zijn handboeken

van 400 tot 500 pagina’s over, met soms

hele ingewikkelde definities die je alleen

maar kunt volgen als je de systemen

goed hebt ingericht. Achteraf via Excel

aanpassen is hierbij ondoenbaar.

Welke technologie is van invloed op

de taak van de CFO?

Door de constante vernieuwing zal

cloud computing voor de CFO belangrijker

worden. Er zal meer worden

uitbesteed. Veel mensen denken dat de

Door de

constante

vernieuwing zal

cloud computing

voor de CFO

belangrijker

worden


cloud gevaarlijk is omdat je je gegevens

niet op je eigen computer hebt, maar bij

een ander bedrijf stalt. Ik denk juist dat

cloud computing uit het oogpunt van

beveiliging beter is, omdat providers

door de economies of scale optimaal en

vaak beter in staat zijn een goede beveiliging

op te zetten. Het is niet meer van

deze tijd om te denken dat je de beveiliging

beter in eigen huis kunt doen.

Het is wel van belang om te kijken waar

de data zijn gestald. We hebben te maken

met regelgeving: in Amerika wil

men dat de gegevens in Amerika blijven

en ook de Engelse overheid heeft een

voorkeur voor het stallen in eigen land.

Er zijn echter ook tussenvormen voor

de cloud. De pure cloud betreft één applicatie

waar alle klanten gebruik van

maken en die alleen via internet toegankelijk

is. Tegenwoordig wordt ook

het ASP-model tot de cloud gerekend.

Daarbij worden eigen applicaties gehost

door iemand anders, de zogenoemde

private cloud. Daarnaast zijn er shared

services. We zien bij de overheid steeds

meer dat die software van ons koopt en

die zelf binnen een kring van gemeenten

gaat hosten.

Hoe ziet het toekomstige IT-landschap

voor de CFO eruit?

Ik had eigenlijk gedacht dat alles al

veel meer geïntegreerd zou zijn. Vijf

jaar geleden zou ik hebben gezegd dat

rond deze tijd 80 procent van de bedrijven

een geïntegreerde oplossing zou

hebben. Dat blijkt nog lang niet zo te

zijn. Je hebt de keuze. Je kunt de Best

of Breed kiezen en deze software met

elkaar verbinden. Je kunt ook zeggen:

Ik ga ervoor dat alles geïntegreerd is,

dat ik de gegevens vanuit elke view kan

benaderen en direct alle consequenties

in andere systemen kan aanschouwen.

Ik denk dat cloud computing ook nog

steeds een Best of Breed-configuratie

kan hebben, bijvoorbeeld het beste finance

systeem en de beste manufacturing,

die dan geïntegreerd kunnen worden.

Ik verwacht een enorme groei van

cloud computing.

Wat is uw betrokkenheid bij overnames?

Ik ben van het begin tot het eind bij

overnames betrokken en beslis mee of

iets een strategisch interessante case is.

We krijgen veel acquisitieaanvragen, iedere

week worden we door een of twee

bedrijven benaderd. Ik doe een eerste

snelle scan. Ik kijk of het project financieel

interessant is en vanuit mijn positie

als medebestuurder kijk ik ook of het

past in het strategisch beleid. Vanuit

schaarste en middelen moet je prioriteiten

stellen. Daarna maak ik de berekeningen,

waarbij ik me vooral richt op de

discounted cashflow als maatstaf, dat is

absoluut leading.

Welke bedrijven komen door de

selectie?

De reden om een overname te doen is

dat we toegang krijgen tot een geografische

markt waar we nog niet actief zijn.

Het is moeilijk om zonder referenties

in een land te beginnen. Je koopt dan

een klantenbase, meestal gaat het om

een bedrijf dat een ouder pakket heeft

waar geen vervanging voor is. Dat gaan

we langzaam converteren naar het eigen

pakket. Daarnaast kijken we ook

naar bedrijven die extra functionaliteit

bieden, bijvoorbeeld HRM, die we dan

niet zelf hoeven te ontwikkelen. We kopen

dan specialistische functionaliteit

en integreren die in Unit 4-software.

We kijken ook naar nieuwe markten,

specifieke producten voor nieuwe verticals,

nieuwe marktgroei. Verder kopen

we concurrenten op voor economies

of scale, dat is voor ons belangrijk. De

marges in de software zijn voor 100

procent gerelateerd aan schaalgrootte,

het doel is dat je een zo groot mogelijke

leverage op je R&D bereikt.

Unit 4 duikt zelf ook regelmatig op

als mogelijk overnamedoelwit.

Dat kan ik me goed voorstellen, maar

we hebben te maken met aandeelhouders

en stakeholders en beslissen niet alleen.

Het komt regelmatig voor dat we

worden benaderd. Ieder jaar maken we

opnieuw de strategische keuze voor onze

beursnotering, waarbij de vraag wordt

gesteld: Is die positief, kunnen we zo

onze doelstelling bereiken of niet? Tot

nu toe heeft de beurs voor ons gewerkt,

we hebben vorig jaar een emissie gedaan

en die was in twee seconden uitverkocht,

zonder veel discount. We kunnen voor

onze groei voortborduren op de beurs,

maar als er iets langskomt wat voor alle

belanghebbenden nog meer voordelen

oplevert, zijn we verplicht ernaar te kijken.

We kunnen op eigen kracht groeien,

financiering is geen bottleneck, onze

aandeelhouders zijn loyaal en bereid om

mee te investeren. We zijn niet gefrustreerd

over de beurs; een overname staat

bij ons niet boven aan de lijst. We kunnen

zelfstandig nog heel veel waarde

creëren. In onze beurskoers is nog niet

de volledige waarde terug te zien.

Wat is de belangrijkste uitdaging

voor CFO’s?

Ik verwacht geen Big Bang-verandering.

Ik zie wel dat het, door een toename

van de regelgeving, steeds moeilijker is

om met Excel achteraf rapportages te

maken. Ook middelgrote en kleinere

bedrijven zullen steeds meer te maken

krijgen met IFRS-achtige waarderingsgrondslagen.

Ze moeten voorbereid zijn.

Dat vergroot het belang van geïntegreerde

automatiseringssystemen waarbij de

accountingprincipes zijn opgenomen in

het rapportage- en controlsysteem en

niet meer extra comptabel zijn.

Maar de rol van de CFO verandert.

Vroeger was de CFO de kenner van alle

financiële regels, de financiële specialist

die het allemaal wist. Tegenwoordig

moet je meer manager zijn, je kunt de

kennis omtrent alle specifieke internationale

regels niet meer tot in detail in

je eentje behappen. Je moet een goed

team met specialisten om je heen verzamelen,

zodat je in control blijft. Ook

binnen accountantskantoren zie je de

ontwikkeling dat er steeds meer een

beroep wordt gedaan op de gespecialiseerde

vaktechnische afdelingen binnen

het kantoor.

Wat is uw eigen ambitie?

In staat blijven te groeien en in control

te blijven.

september - oktober 2011 CFO | 17


Minder risico's Meer rendeMent

Opleiding

onMisbare it Kennis voor FinanciaLs

Finance & it

Vijfdaagse opleiding

voor financieel

verantwoordelijken over IT.

Maak betere keuzes, verhoog

het rendement, stop kansloze

projecten en grijp direct in

waar nodig.

Ontdek in deze vijfdaagse opleiding hoe u als financieel verantwoordelijke betere keuzes maakt, het

rendement verhoogt, kansloze projecten tijdig stopt en snel kunt ingrijpen waar nodig. Te veel IT

projecten, ERP implementaties en outsourcingsprojecten stellen teleur. Volg daarom de opleiding

Finance & it. Voorkom veelgemaakte fouten en maak direct het verschil.

Filevrij programma: 5 dinsdagen van 12:30 tot 20:30 uur

• 1, 8, 15, 22 en 29 november 2011, NH Hotel Jan Tabak Bussum

alexvangroningen.nl

35 pe-punten

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • www.alexvangroningen.nl


Big Data is

serious business

Het jaar 2011 kenmerkt zich tot nu

toe door knap taaie marktomstandigheden.

Het is – nog los van alle

monetaire onzekerheden – voor

veel ondernemingen lastig geld verdienen.

Bijna overal zijn de marges flinterdun.

Dit beeld zie je branchebreed. Van elektronicaproducenten

tot toeleveranciers van de bouw.

En van mediabedrijven tot financiële instellingen.

Deze laatste tak heeft ook nog eens te

maken met een steeds groter wordende roep om

transparantie. Niks mis mee om gedetailleerd

verantwoording af te leggen aan je stakeholders.

Maar het uitdijende woud aan regelgeving

legt wel beslag op je bedrijfsvoering. En dat dus

bij almaar krapper wordende marges.

Er is nog een derde actueel verschijnsel dat veel

bedrijven de nodige hoofdbrekens bezorgt: wat

te doen met sociale media? Is het nu wel of niet

zinnig om hierin te investeren? En wat levert het

mij concreet op in de zin van ruimere marges?

Het brede terrein van ICT, waartoe ik gemakshalve

ook sociale media reken, beschikt in mijn

optiek nog steeds over een groot oplossend vermogen.

Meer dan ooit gaat ICT vandaag de dag

over data, Big Data, zoals sommige Amerikanen

het noemen. Heus, het is niet meer van deze tijd

om aan ‘old school’ marktonderzoek te doen

door wat trendjes bij elkaar te vegen en daar wat

verkoopstatistieken op los te laten. Market intelligence

anno 2011 is serious business.

Datamining gekoppeld aan sociale media is dé

sleutel voor het leggen van kruisverbanden tussen

de harde feiten van de markt en de vaak

grillige wensen en eisen van de afnemers. Wie

deze discipline goed beheerst, is beter en snel-

ler in staat niches te ontdekken. Met natuurlijk

een gunstig effect op de marges als gevolg.

ICT vormt ook de sleutel om effectief aan alle

verzoeken om transparante rapportage te voldoen.

Het is daarom zeker geen weggegooid

geld om te investeren in geautomatiseerde rapportagesystemen.

En hebben we het over transparantie,

dan ontkomen we evenmin aan de

sociale media. Op het moment dat er kwestieuze

zaken aan het licht komen bij – zeg – een

verzekeringsmaatschappij, is dat in no time de

hele wereld over getweet.

Sociale media dragen in grote mate bij aan een

transparantere wereld. Dat bedrijven hierdoor

een stuk kwetsbaarder zijn dan voorheen, het

zij zo. Transparantie kan ook een positieve bijdrage

leveren aan de bedrijfsreputatie. Goed

nieuws wordt evenzeer met de snelheid van het

licht gedeeld. Bij Delta Lloyd zijn we in het kader

van reputatiemanagement dagelijks in de

weer om meldingen van ons bedrijf in de sociale

media te monitoren.

Doodgewone consumenten en analisten verschillen

niet zoveel van elkaar als het om oordelen

gaat. De consument die een product wil kopen,

gaat eerst eens rondneuzen op vergelijkingssites.

In fora en blogs steekt hij zijn licht op over de

reputatie van de verschillende leveranciers. Hij

is vooral benieuwd wat anderen te melden hebben.

Idem dito de analist. Hij buigt zich over de

financiële cijfers, neemt de marges onder de loep,

benchmarkt en velt een oordeel over de reputatie

van het bedrijf. Beide groepen zijn gebaat bij

bedrijven die transparantie en vooral integriteit

hoog in het vaandel hebben staan.

Column

D o o r al e x ot t o ~

ALEX OTTO is directeur

beleggingen bij Delta Lloyd

Asset Management

september - oktober 2011 CFO | 19


CFO Day | tekst Jeppe Kleyngeld, Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

De toegevoegde

waarde van

duurzaamheid

20 | CFO september - oktober 2011


Grand Hotel Krasnapolsky was op 16 juni even het financiële centrum van

Nederland. Bijna 500 CFO’s namen deel aan de tiende editie van CFO Day,

het congres voor senior financial executives in Nederland. Het thema van

de dag was Value Driven Corporate Sustainabililty, oftewel duurzaamheid,

niet omdat het moet, maar omdat het waarde toevoegt! Keynote speakers

als Yvo de Boer en voormalig minister-president Ruud Lubbers gaven vanuit

hun ervaring en visie stof tot nadenken en input aan de discussie.

Het thema duurzaamheid

is ook toepasbaar

op CFO Day. Michael

van Asperen, Community

Manager bij Alex

van Groningen, stond bij de officiële

opening van de dag even stil bij de geschiedenis

van CFO Day. “De eerste

CFO Day vond plaats op Schiphol in

2002, er waren toen zo’n 200 deelnemers.

Nu, tien jaar later, is er een

hechte CFO-gemeenschap ontstaan.

Het mooiste is dat de CFO’s het gevoel

hebben dat dit evenement van

hen is. We hebben het vandaag over

het thema duurzaamheid. We hopen

dat u vandaag in keynote speeches en

rondetafelsessies de tools krijgt aan-

gereikt om de discussie hierover in de

board te starten.”

Voor de CFO’s die na het oorverdovende

drum- en percussieoptreden van

Japanse trommelaars en een inleidende

video met de duurzaamheidsvisie van

Feike Sijbesma (CEO DSM) en Paul

Polman (CEO Unilever) nog niet helemaal

voor het thema duurzaamheid

gewonnen zijn, komt de eerste wakeup

call van Yvo de Boer.

De voormalige secretaris-generaal van

het VN-klimaatbureau UNFCCC

schetst een drietal mondiale megatrends

– waterschaarste, voedselschaarste en

klimaat – die in de toekomst steeds

sterker op elkaar inwerken en grote gevolgen

kunnen hebben.

TOEKOMSTSCENARIO

Waterschaarste, waar nu al een derde

van de wereldbevolking mee te kampen

heeft, zal volgens hem toenemen onder

druk van de landbouw die nodig is voor

het voeden van de wereldbevolking en

het toenemend gebruik van biobrandstof.

Het gebruik van waterkrachtcentrales

leidt daarnaast tot meer verdamping

van water in stuwmeren.

Door de droogte zullen de oogsten in

de landbouw afnemen, hetgeen leidt

tot toenemende voedselschaarste en

stijgende voedselprijzen. Onze vleesconsumptie

heeft een hoge uitstoot van

broeikasgas en een hoog energie- en waterverbruik

tot gevolg.

De energie-onzekerheid kan geopolitieke

conflicten en hogere brandstofprijzen

veroorzaken.

Het grootste probleem is de opwarming

van de aarde. Tijdens de laatste klimaattop

van Kopenhagen slaagden de deelnemers

er niet in bindende afspraken

te maken over het terugdringen van de

uitstoot van broeikasgassen.

Ondanks deze sombere boodschap is

er volgens De Boer echter ook positief

nieuws. “Meer dan 80 staatshoofden

zijn gekomen en alle industrielanden

hebben zich gecommitteerd aan programma’s

voor CO 2 -reductie. Hoewel

het in termen van doelstellingen halen

niet goed gaat, zie je wel dat landen op

gang komen. Dat stemt me weer optimistisch.”

Wat betekenen deze ontwikkelingen

voor het bedrijfsleven? is de logische volgende

vraag. “Er gebeurt heel veel”, aldus

De Boer. “Alle bedrijven zijn ermee

bezig. De vraag is niet langer of, maar

hoe. Door een structurele dialoog tussen

overheid en bedrijfsleven op gang te

Finance for

Charity

Tijdens het CFO-diner dat op 15 juni aan

de vooravond van CFO Day werd gehouden,

organiseerde de stichting Finance for

Charity een veiling om geld in te zamelen

voor het goede doel, in dit geval voor kinderen

die wel een extra steuntje in de rug

kunnen gebruiken. Er werd flink geboden

op de kavels, die professioneel werden

geveild door Mark Grol van Sotheby’s. Dat

resulteerde uiteindelijk in een opbrengst

van 31.500 euro.

september - oktober 2011 CFO | 21


CFO Day |

brengen kan Nederland wereldwijd leidend

worden in duurzaamheid.”

Redenen om met het thema aan de slag

te gaan zijn er volop, volgens De Boer.

“Risico’s voor grondstof- en energietekorten

bijvoorbeeld, of voor imagoschade.

Beleggers, suppliers en andere

stakeholders eisen ook steeds meer

duurzaamheid en verwachten er van

bedrijven transparantie over. Verder stimuleert

het element duurzaamheid innovatie

en leidt het tot kostenreductie en

efficiency. Tot slot biedt het kansen voor

inkomstenverbetering door bijvoorbeeld

nieuwe producten en diensten. Kortom,

maak uw businessmodel toekomstvast

en neem verantwoordelijkheid voor de

planeet.”

DE GELuKSPROFESSOR

Na het inspirerende betoog van Yvo de

Boer vinden er een groot aantal parallelsessies

plaats over onder meer duurzaamheid

bij DSM, de veranderende rol

van commissarissen, het integreren van

mvo-initiatieven en de ROI van een

duurzame strategie.

In de plenaire zaal spreekt Patrick van

Preconference 15 juni

Voorafgaand aan CFO Day werd ook dit jaar op 15 juni een preconference gehouden,

waar ruim 100 CFO’s en experts aanwezig waren. Zij werden toegesproken door Ronald

Gerritse, sinds mei bestuursvoorzitter van de Autoriteit Financiële Markten (AFM). Hij

vertaalde duurzaamheid als ‘toekomstvastheid’. Een lastig thema volgens hem, zeker in

een tijd waarin onzekerheden niet van de lucht zijn.

“De wereld is sterk veranderd de afgelopen tien jaar”, aldus Gerritse, die stilstaat bij enkele

van de belangrijkste gebeurtenissen van het afgelopen decennium, zoals 11 september 2001,

de invoering van de euro, de moord op Pim Fortuyn en de val van Lehman Brothers. “Hoe

bouw je een toekomstvast bedrijf in een tijd met zo veel onzekerheden?” Alles draait hierbij

volgens hem om vertrouwen. “Om een duurzame toekomst veilig te stellen hebben wij de

taak om het vertrouwen van de maatschappij terug te winnen. Maar zie dat maar eens voor

elkaar te krijgen na alle avonturen met financiële producten die niet deugden en een financiële

crisis die het stelsel tot de rand van de afgrond bracht, of een schuldencrisis in Europa die nu

hetzelfde dreigt te doen.”

Volgens Gerritse zijn tenminste vier elementen cruciaal voor het terugwinnen van het vertrouwen.

Dat zijn strategie, businessmodellen, governance en communicatie. Voor het eerste

element, strategie, verwijst hij naar het mission statement van Lehman Brothers: ‘Our mission

is to build unrivaled partnerships with and value for our clients, through the knowledge,

creativity, and dedication of our people, leading to superior results for our shareholders.’ Gerritse:

“Deze spreuk is nu voor acht dollar te koop op eBay, een stuk meer dan het aandeel van

Lehman Brothers momenteel waard is.”

Gerritse vervolgt met het verdienmodel, ook noodzakelijk voor duurzaamheid. “56 procent

provisie op de producten van DSB. Dat heeft niks meer van doen met wat bankieren eigenlijk

inhoudt. Voor het element governance kijk ik naar Enron. Daar was governance, riskmanagement

en accounting volstrekt niet op orde. Het management stond erbij en keek ernaar. Er

valt nog veel te winnen op dit gebied. Tot slot: communicatie. Interactie met stakeholders is

cruciaal om te peilen of alle belangen genoeg in de strategie verwerkt zitten.”

“Al deze zaken zijn nodig voor een duurzaam ondernemingsbeleid. Ook bij de AFM willen we

dit bereiken. Het duurzaamheidsbeleid van een onderneming moet kloppen; een bedrijf moet

zijn footprint serieus nemen. Dat is de beste manier om het vertrouwen terug te winnen.”

Na de bijdrage van Gerritse begeven de CFO’s en experts zich naar diverse paralleldiscussies

om het onder meer te hebben over de volgende CFO-generatie, de groene agenda, de

toekomst van Nederland in opkomende markten en de menselijke factor. Hierna vindt traditiegetrouw

de borrel en aansluitend het diner plaats, waar Eberhard van der Laan, burgemeester

van hosting city Amsterdam, zijn visie geeft op het thema en natuurlijk op de stad Amsterdam.

22 | CFO september - oktober 2011

Hees, auteur van De Geluksprofessor,

zo’n 150 CFO’s toe over geluk. Van

Hees betoogt dat CFO’s die sturen op

het geluk van zichzelf en hun medewerkers

beter presteren, zowel binnen

als buiten hun organisaties. Uit wetenschappelijk

onderzoek blijkt volgens

hem dat managers die investeren in

geluk succesvoller zijn.

“Belangrijk voor u als CFO om te weten

is het feit dat geluk een veel betere

indicator is van werkperformance dan

medewerkertevredenheid. Als u meerdere

kandidaten hebt voor een functie,

is het dus raadzaam om de gelukkigste

aan te nemen. De cultuurdragers

binnen een organisatie zijn ook vaak

de gelukkigste mensen. Nederlanders

scoren gemiddeld een 7,5 voor hun

geluksgevoel. Dat is best goed, maar

neemt u genoegen met een 7,5 voor uw

rol als CFO? Nee toch? Waarom dan

wel voor uw leven?”

AFSLuITING

Na een netwerkpauze en een uitgebreide

lunch volgt een volgende ronde parallelsessies.

Hierin staan onder andere de

thema’s cradle to cradle, businessmodellen,

strategische personeelsplanning en

finance transformation centraal.

Voormalig minister-president Ruud

Lubbers sprak in zijn keynote gepassioneerd

over zijn eigen ervaringen met het

thema duurzaamheid. Volgens Lubbers

moeten bedrijven en de civil society de

kar gaan trekken. De overheid schetst

alleen de kaders. Lubbers ziet het positief

in. “Er is al enorm veel veranderd de

laatste jaren en bedrijven nemen steeds

meer hun verantwoordelijkheid. Bedrijven

als DSM en Unilever houden verhalen

die vijftien jaar geleden ondenkbaar

zouden zijn”, zo stelt hij.

Het programma wordt afgesloten met

de uitreiking van de CFO Awards.

Deze gaan dit jaar naar Carla Smits-

Nusteling (KPN) en Boudewijn Gerner

(Imtech). Dagvoorzitter Rens de

Jong (BNR) sluit vervolgens de dag

af met een wrap-up. “Wat gebleken is

vandaag, is dat Value Driven Corporate

Sustainability bij sommige ondernemingen

al in het DNA zit. Bij andere

bedrijven is dat minder. Ik hoorde net

een CFO zeggen dat hij vier offertes bij

outsourcingspartners heeft opgevraagd,

maar daarbij niet naar duurzaamheid

heeft gekeken. Veel bedrijven zitten

ergens in het midden van deze twee

uitersten. Er is dus nog veel te winnen,

maar de toon is zeker gezet.”


september - oktober 2011 CFO | 23


Governance | tekst Bart Jonker en Aalt Klaassen

Informatie voor

RvC afkomstig

van RvB

De informatievoorziening aan de raad van commissarissen

speelt een belangrijke rol bij het (kunnen) invullen van de rol

van commissaris. In belangrijke mate, en in een aantal gevallen

zelfs voor 100 procent, is deze informatie afkomstig van

de raad van bestuur. In deze afhankelijkheidsrelatie voelt een

groeiend aantal commissarissen zich niet comfortabel.

Dit blijkt uit de derde editie

van het commissarissenonderzoek

van Grant

Thornton, die in samenwerking

met Finem en de

Governance University in 2011 werd

uitgevoerd. Aan het onderzoek deden

in totaal 115 commissarissen mee, van

wie er 46 meewerkten aan een face to

face of telefonisch interview.

Net als bij de vorige editie van het

onderzoek is ervoor gekozen een basisprofiel

te onderscheiden met daarop

een aantal variaties. Hierdoor is het

mogelijk de verschillen beter te verklaren.

In dit artikel worden de resultaten

besproken voor het basisprofiel.

Een aantal vragen in het onderzoek

gaat over informatievoorziening aan

de commissarissen. Dit jaar is voor het

eerst onderzocht hoe belangrijk commissarissen

informatie in de vorm van

KPI’s (key performance indicators)

vinden met betrekking tot financiële

24 | CFO september - oktober 2011

en niet-financiële informatie. Tevens

is gevraagd of de commissarissen van

mening zijn dat zij over de betrokken

KPI’s voldoende informatie ontvangen.

Bij de selectie van de onderscheiden

aandachtgebieden is gepoogd alle relevante

gebieden, redenerend vanuit het

businessmodel van een onderneming,

te bestrijken. Een eenzijdige beperking

tot bijvoorbeeld de financiële dimensie

is niet meer van deze tijd. Hetzelfde

geldt overigens ook, maar dan omgekeerd,

voor een eenzijdige beperking

tot de niet-financiële dimensie.

WAARDECREATIE EN

RENDEMENTSTREVEN

Opvallend is dat bij de commissarissen

waardecreatie en rendementstreven

qua belang bovenaan staan. Dit getuigt

van een belangrijke ontwikkeling, namelijk

dat risico en geïnvesteerd vermogen

ook worden meegenomen. Het

eendimensionale winstbegrip is lager

in de rangorde terechtgekomen. Overigens

vallen deze criteria in de categorie

‘belangrijk’. Vermoedelijk zou circa

tien jaar geleden winst als zeer belangrijk

zijn getypeerd en ruimschoots op

de eerste plaats zijn gekomen.

De overige vier financiële criteria zijn ‘zeker

van belang’. De relatief hoge positie

voor kostenbeheersing en geldstromen

(bijna belangrijk) is een duidelijke weerspiegeling

van de voor menig bedrijf achterliggende

moeilijke periode. De accentverschuiving

naar waarde/rendement/

winst lijkt nog niet geheel voltooid.

Omzet en risicomanagement zijn binnen

deze categorie criteria relatief wat

op het tweede plan gekomen. De relatief

lage positie voor omzet kan wellicht

worden verklaard uit de meer intern

gerichte, defensieve blik die een aantal

jaren redelijk dominant is geweest. Van

omzet is een bedrijf van derden afhankelijk.

Kosten kan het tot op zekere

hoogte zelf beïnvloeden en managen.


OPVATTINGEN BESTuuRDERS

EN COMMISSARISSEN NIET

OP ééN LIJN

Vergeleken met de opvattingen van de

bestuurders valt een aantal verschillen

op, namelijk dat bestuurders

• het belang hiervan in het algemeen

hoger aanslaan dan commissarissen.

Er zijn zelfs vier waarden die als zeer

belangrijk (score ≥ 4,5) worden getypeerd;

• winststreven nog steeds bovenaan

plaatsen; en

• een veel groter belang hechten aan

risicobeheersing.

De conclusie is dat bestuurders en commissarissen

blijkbaar niet geheel op één

lijn zitten. Onder andere het verschil

ten aanzien van risicobeheersing frappeert

ons. De enige verklaring die wij

hiervoor kunnen aanvoeren, is dat bestuurders

dagelijks met de business en

de onvoorspelbaarheid daarvan worden

geconfronteerd. Zij krijgen doorgaans

veel meer informatie op detailniveau.

De aan de commissarissen verstrekte

informatie zal zich daarentegen op

een hoger aggregatieniveau bewegen.

Daardoor zijn de onderliggende fluctuaties

veel minder zichtbaar. Bovendien

hebben in ieder geval de commissarissen

bij de genoteerde bedrijven in hun

ogen de afgelopen jaren de nodige tijd

besteed aan risicobeheer. De systemen

en de rapportages zijn vastgelegd en

daarmee is de structuur voor de RvC

op orde. De bestuurders worden evenwel

geconfronteerd met de dagelijkse

operationele praktijk. Dat is hun werk,

maar dat vergt dan ook de nodige tijd

en aandacht.

GEEN NIET-FINANCIEEL

CRITERIuM BELANGRIJK

BIJ COMMISSARISSEN

Geen van de niet-financiële criteria

komt bij de commissarissen in de klasse

‘belangrijk’. Dat wekt enigszins onze

verbazing. Juist in de achterliggende

periode zijn commissarissen dieper in

de bedrijven gedoken. Daarbij is meer

informatie beschikbaar gekomen dan

voorheen werd verstrekt. Ook werd er

frequenter vergaderd. Daarbij is ook

veel meer aandacht geschonken aan

de onderliggende processen en activiteiten.

Het lijkt erop dat in ieder geval

een deel van de commissarissen huiverig

is om zo nauw bij de onderneming

betrokken te zijn. Het gevaar dreigt

dat zij dan op de stoel van de bestuurder

gaan zitten. En dat willen ze niet.

De RvC houdt toezicht en geeft advies,

de RvB bestuurt.

VERSCHIL MET OPVATTINGEN

BESTuuRDERS ZEER FORS

De gemiddelde waardering van de nietfinanciële

criteria komt bij de bestuurders

op een 4,3 en wijkt daarmee nauwelijks

af van het gemiddelde (4,4) van

de financiële criteria. Bij de commissarissen

zijn deze gemiddelde scores respectievelijk

3,6 en 4,0. Het verschil op

de niet-financiële criteria is zeer fors.

Kwaliteit is bij deze categorie criteria

leidend bij de commissarissen, gevolgd

door management van het operationele

proces en reputatie. Informatie over

veiligheid en zorg voor de omgeving

zijn ‘van belang’. Die over zorg voor

de maatschappij is deels niet/deels wel

van belang. Daarmee zijn de criteria die

worden geassocieerd met duurzaamheid

en maatschappelijk verantwoord ondernemen

nog onvoldoende verankerd in

de wereld van de commissarissen. Wellicht

spreekt een generatiekloof hierbij

een rol. Deze generatiekloof heeft dan

misschien niet zozeer betrekking op

waardecreatie

rendementstreven

winststreven

kostenbeheersing

geldstromen

risicobeheersing

Figuur 1

omzet

leeftijd, maar op wat langer niet meer

actief zijn als lid van een RvB.

De informatie over de financiële criteria

wordt voor de meeste onderdelen

als voldoende gezien. Alleen ten aanzien

van omzetgerelateerde KPI’s is dat

nog niet het geval. De informatie met

betrekking tot waardecreatie, risicobeheersing

en rendementstreven is zelfs

ruim voldoende.

Bij de niet-financiële criteria wordt alleen

voldoende informatie verstrekt

over de reputatie. In een aantal gevallen

bleek dit dan met name informatie

te zijn over klanttevredenheid.

Over zorg voor de omgeving, management

operationele proces en veiligheid

is de informatie in de vorm van KPI’s

aan de matige kant. Ten aanzien van

veiligheid wordt dat gedeeltelijk verklaard

doordat veiligheid bij een aantal

bedrijven niet als een belangrijk aandachtspunt

werd gezien. Informatie erover

was dan ook niet van belang. Dit

mondde regelmatig uit in een lage score.

De informatie over de andere, nog

niet genoemde aandachtspunten is het

niveau van twijfelachtig overstegen.

Bij de financiële criteria wordt, als rekening

wordt gehouden met het toegekende

belang op alle criteria, voldoende

informatie verstrekt. Ook bij

de niet-financiële criteria is dat bij de

meeste het geval. Alleen bij kwaliteit

en management operationele proces

3 3,5 4 4,5 5

4,4028184

4,2110043

4,117548

3,970277

3,970231

3,7320833

3,7349856

commissaris

bestuurder

september - oktober 2011 CFO | 25


Governance |

schiet de informatie in relatie tot het

onderkende belang tekort.

COMMISSARIS TE PASSIEF

IN INFORMATIEPROCES

In het onderzoek bij de commissarissen

is ook een aantal vragen opgenomen

met betrekking tot ondernemingswaarden.

Deze vallen qua aandachtsgebied

gedeeltelijk samen met die van de nietfinanciële

criteria. Opvallend is dat als

het belang van informatie over de nietfinanciële

criteria wordt vergeleken

met het belang van de corresponderende

ondernemingswaarden, de commissarissen

het belang van informatie

Figuur 2

kwaliteit

man. operat. proces

reputatie

innovatie

human resources

marketing relations

company values

5

4,5

4

3,5

3

omgeving

waardecreatie

risicobeheersing

26 | CFO september - oktober 2011

doorgaans veel lager aanslaan dan het

belang van de ondernemingwaarden.

Ook valt op dat de commissarissen

redelijk tevreden zijn met de ontvangen

informatie, zelfs de informatie die

betrekking heeft op de niet-financiële

criteria. Dat kan erop duiden dat commissarissen

onvoldoende systematisch

hebben nagedacht over hoe zij wat zij

belangrijk vinden, vertalen naar een

informatiebehoefte en -stroom.

Zijn de commissarissen nog te passief

of volgend? Misschien moeten zij de

leiding nemen en meer aangeven welke

informatie zij in welk format en met

welke frequentie willen hebben. Maar

3 3,5 4 4,5 5

rendementstreven

geldstromen

winststreven

kostenbeheersing

omzet

reputatie

human resources

3,904337

3,7797037

3,7637279

3,712737

3,6691735

3,6435859

3,4916801

3,2690334

3,2524842

kwaliteit

3,1254196

commissaris

bestuurder

company values

marketing relations

innovatie

maatschappij

dat kost geestelijke inspanning en tijd.

En de vraag is of de meeste commissarissen

dat nog gewend zijn. Denk bijvoorbeeld

aan het verslag van de raad

van commissarissen, dat veelal nog

wordt voorbereid en geschreven door

de secretaris van de RvB. Wellicht pleit

dit ervoor om naast bestuurders ook

commissarissen met een consultantachtergrond

op te nemen in een RvC

als invulling van een deel van de gewenste

competenties.

omgeving

BART JONKER is partner bij Grant Thornton,

AALT KLAASSEN is zelfstandig researcher/consultant

man. operat. proces

veiligheid

Figuur 3


Wat is de waarde van

Competitive Intelligence?

Wat is er toch aan de hand? In de

aanloop naar de halfjaarrapportages

struikelde je bijna

over de bedrijven die winstwaarschuwingen

afgaven. Als

we de publicaties mogen geloven, werd het ene

na het andere bedrijf de afgelopen maanden

verrast door tegenvallende ontwikkelingen,

veranderend consumentengedrag en zo meer.

Met alle IT die bedrijven tegenwoordig ten

dienste staat, met alle aandacht voor en investeringen

in competitive (business) intelligence-systemen

lijkt het erop dat deze systemen

ons allesbehalve van de informatie voorzien

die ons behoedt voor dergelijke verrassingen.

En zou dat nu niet juist de toegevoegde waarde

van deze systemen moeten zijn?

De opkomst van competitive intelligence (CI-)

systemen dateert van zo’n vijftien tot twintig jaar

terug. Aan die opkomst lag een informatiecrisis

ten grondslag. Sindsdien hebben veel bedrijven

CI-systemen geïmplementeerd. Dat roept de

vraag op wat dit alles heeft opgeleverd.

Laten wij eerst eens stilstaan bij wat CI-systemen

zijn. CI-systemen worden wel omschreven als

systemen die gericht zijn op het verzamelen en

analyseren van informatie over klanten, concurrentie,

markten en algemeen economische, technologische,

regelgevende en culturele trends.

Deze beslissingsondersteunende informatie heeft

kennisvermeerdering tot doel en moet aanzetten

tot adequate actie. CI-systemen moeten ons dus

helpen nieuwe trends vroegtijdig te signaleren

om daar slagvaardig op in te kunnen spelen.

Je zou kunnen stellen dat CI-systemen vanuit

dit perspectief eigenlijk de early warning-systemen

zijn van de jaren tachtig van de vorige

eeuw. Dat betoogt ook Ben Gilad. In zijn boek

Early Warning uit 2004 schetst hij aan de hand

van praktijklessen hoe bedrijven competitive

intelligence-systemen inzetten om slagvaardig

te reageren op de onverwachte kansen en bedreigingen

die op hen afkomen. Interessant aan

dit boek is dat Gilad stelt dat bedrijven die ten

volle profiteren van competitive intelligencesystemen

zich onderscheiden in de wijze waarop

zij over risico’s nadenken. De aandacht gaat

daarbij niet zozeer uit naar het beheersen van

bekende risico’s, maar eerder – en in tijden van

toenemende volatiliteit en turbulentie mijns

inziens veel relevanter – naar het identificeren

van potentiële risico’s zoals die kunnen ontstaan

uit markt-, afnemer-, concurrentie- en bedrijfstakbewegingen.

Identificeren alleen is in zijn

ogen niet voldoende. Daarnaast bestaat er bij

deze bedrijven een gevoel van urgentie voor het

voortdurend monitoren en doorgronden van de

impact van deze bewegingen op de eigen organisatie.

En tot slot blijkt het cruciaal dat het senior

management bewust gemaakt en gehouden

wordt van de dynamiek van deze risico’s, opdat

het er adequaat op reageert.

Al lijkt CI hiermee vooral een systeemvraagstuk,

niets is minder waar. Het voeden van deze systemen

met de drivers voor verandering, met de

vaak nog zwakke signalen die kunnen duiden op

potentiële verschuivingen in klantpreferenties,

in acties van concurrenten en in andere marktbewegingen,

vergt de vaardigheid om dit soort

signalen ook op te pikken. Daarmee is de succesvolle

toepassing vooral ook een competentievraagstuk.

Als bedrijven bij voortduring verrast worden, wat

bieden de in gebruik zijnde CI-systemen dan?

Waartoe worden ze gebruikt? Worden ze überhaupt

ingezet ter ondersteuning van het management?

Onderzoek leert dat managers hun acties

nog al te vaak baseren op zeer eenzijdige managementrapportages.

Die geven in de meeste gevallen

een (financiële) positie ten opzichte van het plan

weer, missen de onderliggende trends en zijn zelden

gericht op het identificeren en monitoren van

de hierboven genoemde risico’s. Kennelijk worden

de managementrapportages niet of onvoldoende

gevoed door informatie uit de CI-systemen, dan

wel zijn deze systemen onvoldoende toegerust om

juist deze informatie te leveren. Hoe het ook zij, in

die gevallen zal de investering in het CI-systeem

allesbehalve renderen en blijven verrassingen aan

de orde van de dag.

Bron: Ben Gilad, Early Warning – Using Competitive

Intelligence to Anticipate Market Shifts,

Control Risk and Create Powerful Strategies, Amacom,

2004

Column

D o o r Fr a n s ro o z e n ~

FRANS ROOZEN is

hoogleraar management

accounting aan

de Vrije universiteit

Amsterdam en als

organisatieadviseur

verbonden aan

Strategic Management

Centre (frans.roozen@

smclaren.com)

september - oktober 2011 CFO | 27


IT | tekst Dirk van der Lit fotografie Ernst & Young

MaRCO DE JONG, SENIOR MaNaGER RISK SERVICES ERNST & YOUNG

28 | CFO september - oktober 2011


Geïntegreerd

risicomanagement

in het primaire

proces

Hoewel het belang van procesbeheersing

in organisaties zonneklaar

is, was het management tot voor

kort nauwelijks bij machte om de

kwaliteit van processen structureel

te verbeteren. Intussen tekent zich

echter een kentering af. Want continuous

process monitoring biedt

eigenaren van primaire processen

het instrumentarium om risico’s als

gevolg van fouten tot een minimum

te beperken.

Het beheersen van processen

is van oudsher het

primaat van riskmanagement

en internal audit.

Op basis van periodieke

analyses brengen die afdelingen procesafwijkingen

zo veel mogelijk in

kaart om vervolgens de benodigde

maatregelen tot verbetering te nemen.

In situaties waarin grote hoeveelheden

transacties worden verwerkt, kan de

financiële schade als gevolg van foute

registraties dan nog altijd zeer aanzienlijk

zijn. “Veel CFO’s accepteren dergelijke

tegenvallers als een onvermijdelijk

gegeven”, zegt Marco de Jong, senior

manager Risk Services bij Ernst &

Young. “Aan structurele oplossingen

komt men niet toe en dat is jammer,

want bijdragen aan een groter vertrouwen

van stakeholders doet het bepaald

niet.”

De Jong wijst erop dat de nieuwste

IT-techniek het, anders dan voorheen,

inmiddels wel mogelijk maakt om processen

op grote schaal te monitoren.

Een bijkomend voordeel is volgens hem

dat deze monitoring plaatsvindt in het

primaire proces, waarmee het operationeel

management de zeggenschap over

de beheersing van zijn eigen processen

terugkrijgt.

PRESTATIEMANAGEMENT

“Dat is ook goed nieuws voor CFO’s”,

benadrukt De Jong. “Uit het onderzoek

The DNA of the CFO van Ernst

& Young uit 2010 blijkt dat CFO’s

in hun onderneming een leidende rol

vervullen op het gebied van prestatie-

management en daarvoor in toenemende

mate operationele verantwoordelijkheden

op zich nemen. De CFO’s

van Shell en de Britse verzekeraar Aviva

bijvoorbeeld zijn binnen hun onderneming

tegenwoordig eveneens eindverantwoordelijk

voor de IT-functie.”

Uit genoemd onderzoek blijkt tevens

dat CFO’s kostenbeheersing nog altijd

als topprioriteit zien, op de voet gevolgd

door risicomanagement. Die combinatie

creëert volgens De Jong een klimaat

september - oktober 2011 CFO | 29


IT |

Finance

professionals

over CPM

‘We kunnen laten zien dat we aantoonbaar

meer in control zijn, met aanvullende

evidence. Dat zijn letterlijk cadeautjes

voor procesverbetering’

‘Onze investering in CPM was nog niet

een tiende van het bedrag dat omgaat in

alle mogelijke foute betalingen’

‘CPM heeft grote aantrekkingskracht op

onze mensen: het stimuleert betrokkenheid

en dialoog. Het gaf echt een boost

van energie’

‘Het is geen standaard consulting en het

is geen standaard IT-oplossing. Het is

maatwerk voor de business’

waarin de nieuwste methode van procesbeheersing

uitstekend gedijt. “Bovendien

komt daarbij niet alleen het

operationeel management volledig aan

zijn trekken, maar ook internal audit

en risk management & compliance.”

CPM

De techniek die het continu analyseren

van processen mogelijk maakt, continuous

process monitoring (CPM), gaat

uit van geïntegreerd risicomanagement.

“Dat betekent dat er niet langer sprake

is van los van elkaar functionerende

silo’s, maar van een nauwe samenwerking

tussen de betrokken partijen”, aldus

De Jong. “Met elkaar benutten zij

CPM om tekortkomingen in processen

te detecteren, op te volgen en de voortgang

te monitoren.”

CPM maakt in de praktijk gebruik

van soortgelijke data-analyses als internal

audit periodiek verricht. Op basis

van reeds bekende incidenten worden

business rules gedefinieerd die bepalen

welke waarden buiten een bepaalde tolerantie

vallen, waarmee ze als uitzondering

worden aangemerkt. Het proces

omvat drie stappen.

1

Diagnose. CPM signaleert alle

uitzonderingen vroeg in de keten:

kort na het moment dat een

transactie wordt ingevoerd. Handmatige

controles, die volgens De Jong

vaak alleen maar schijnveiligheid bieden,

behoren tot het verleden.

30 | CFO september - oktober 2011

2Opvolging. De gerapporteerde

uitzondering gaat terug naar een

medewerker, die kan beoordelen

of de vastgestelde uitzondering ook

daadwerkelijk een fout is. De medewerker

neemt vervolgens de noodzakelijke

maatregelen aan de bron.

3Borging. Op basis van de opvolging

van uitzonderingen is

riskmanagement in staat op strategisch

niveau bestaande business rules

aan te scherpen en nieuwe te definiëren.

Ook kan men risicogewichten aan

uitzonderingen toekennen, waarmee

het geheel aan tekortkomingen in een

bepaalde prioriteitsvolgorde kan worden

aangepakt.

REGELGEVING

Volgens De Jong is CPM vooral goed

inzetbaar voor organisaties die werken

met omvangrijke hoeveelheden data,

zoals financiële instellingen en bedrijven

in de telecom- en energiesector.

In het specifieke geval van bancaire

instellingen en pensioen- en levensverzekeraars

stelt regelgeving (Basel III en

Solvency II) bovendien voorwaarden

aan de kwaliteit van de transactieverwerking.

“De kwaliteit van de data

die zij invoeren in modellen voor de

berekening van hun toekomstige kapitaalbehoefte

is natuurlijk cruciaal. Met

CPM heb je een uitermate bruikbaar

instrument voor het monitoren van

datakwaliteit in handen”, zegt De Jong.

“CPM is daarnaast een uiterst nuttig

instrument in bijzondere situaties, bijvoorbeeld

als er sprake is van integratie

of conversie van verschillende systemen.

Het is modulair en schaalbaar en

kan overweg met alle gangbare databasesystemen.”

De Jong noemt een praktijkvoorbeeld

van de inzet van CPM bij een grote

Nederlandse financiële instelling. Deze

wilde in verband met de integratie tot

een shared service centre meer greep

krijgen op het excassoproces. De Jong:

“Juist tijdens een integratieproces doen

zich onderling verschillende en onvolledige

registraties voor, waardoor gemakkelijk

situaties kunnen ontstaan

waarin sprake is van dubbele betalingen

of zelfs fraude. In de oude situatie

werd elk excasso-onderdeel van de financiële

instelling halfjaarlijks door

internal audit geconfronteerd met een

waslijst aan fouten. Sommige konden

worden hersteld, maar voor een grote

hoeveelheid lukte dat niet meer. Na

de implementatie van CPM slaagde de

instelling erin de operationele risico’s

onder controle te krijgen. Nu er voldoende

ervaring is in het werken met

CPM, durft het management de stelling

aan dat het uitgaande betalingsverkeer

juist, tijdig en volledig is.”


Verwachtingenmanagement

2.0

Het was weer even slikken deze zomer

op het Damrak. Een reeks

winstwaarschuwingen en tegenvallers

voorafgaand aan en in het halfjaarcijferseizoen

kwam bij beleggers

hard aan. Waar de afgelopen jaren, mede door

de financiële crisis, voorzichtig werd omgesprongen

met het afgeven van verwachtingen, traden

veel ondernemingen op Beursplein 5 de laatste

tijd met concrete winstprognoses naar buiten.

Het zou jammer zijn als bedrijven door de recente

winstwaarschuwingen weer in hun schulp

zouden kruipen en in een Pavlov-reactie gingen

doorschieten naar alleen disclosure die echt verplicht

is. Wel is de vraag gerechtvaardigd in hoeverre

een winstprognose een adequate doorvertaling

is van de strategie in een wereld die steeds

ongrijpbaarder en volatieler lijkt te worden. Het

geven van met name kortetermijnwinstverwachtingen

is uitdagender dan ooit. Beter is het om

te kiezen voor doelstellingen op de middellange

termijn en stakeholders uitgebreider te informeren

over de factoren die de waarde van de onderneming

op lange termijn drijven. Het mag geen

verrassing zijn, maar doelstellingen zijn dus wel

degelijk iets anders dan prognoses. Tijd voor verwachtingenmanagement

2.0.

Recent promotieonderzoek van Joost Impink bij

de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de

Rijksuniversiteit Groningen wijst uit dat doelstellingen

van Nederlandse beursgenoteerde bedrijven

in de periode 2000-2002 vaker niet dan

wel werden gehaald. Opmerkelijk is dat deze bedrijven

het ondanks het missen van de target(s)

qua winstgevendheid en koersontwikkeling nog

altijd beter deden dan ondernemingen zonder

(naar buiten toe gecommuniceerde) doelstellingen.

Op basis van dit onderzoek leidt het geven

van concrete doelstellingen dus tot een relatief

hogere waardering van de onderneming.

Nu is dit tien jaar geleden en is er altijd wel wat

af te dingen op een dergelijk wetenschappelijk

onderzoek. Maar de meeste gerenommeerde

Damrak-fondsen hebben anno 2011 wel een of

meerdere targets in stelling. De worsteling omtrent

de vraag hoe scherp de targets dienen te

worden gesteld en op welke wijze ze worden ge-

formuleerd ten opzichte van de financiële markten,

is er echter niet minder om geworden.

Winstwaarschuwingen zijn van alle tijden, of je

nu een concrete prognose geeft of niet. Helemaal

geen doelstellingen of richting communiceren is

een keuze, maar daarmee maak je geen vrienden

onder (potentiële) beleggers, die toch wel hun

eigen prognoses zullen maken. Je hebt dan veel

minder greep op de manier waarop de buitenwereld

over je denkt en bovendien getuigt het

ook niet van ambitie om als monddood door het

leven te gaan zodra de toekomst ter sprake komt.

Vaar je echter te scherp aan de wind, dan loop je

het risico daarvoor te worden afgestraft.

De kernvraag is hoe je als bedrijf moet omgaan

met het managen van de verwachtingen, welke

koers je vaart en welke getallen daarbij horen.

Het is uiteindelijk een vertaling van deze verwachtingen

die je als bedrijf naar buiten brengt

waarop beleggers handelen. Het antwoord moet

gezocht worden in onderliggende drijvers die de

waarde van het bedrijf bepalen. Die waardedrijvers,

vertaald en meetbaar als KPI’s, zijn industrie-

en bedrijfsspecifiek. De doelstellingen op

de middellange termijn moeten hiervan een uitvloeisel

zijn.

Dit is grofweg de basis van verwachtingenmanagement

2.0. Let wel, ik zweer het geven van

een winstprognose voor een jaar of korter niet

per definitie af, maar bedrijven moeten zich wel

meer dan ooit bewust zijn van de risico’s. Om

bijvoorbeeld al direct aan het begin van het jaar

een concrete, betrouwbare winstprognose te geven

voor het hele jaar is anno 2011 in veel sectoren

gewoonweg een illusie.

Zorg liever voor een realistische kijk op de toekomst

en wijs beleggers daarbij niet alleen op

de kansen, maar ook op de risico’s en de onbeheersbaarheid

van bijvoorbeeld bepaalde macroeconomische

factoren. Dat realisme geldt ook

voor het formuleren van doelstellingen op de

middellange termijn. Geef voldoende richting en

doe het gedoseerd. Te ambitieuze doelstellingen

– zeker die van ondernemingen zonder enig

trackrecord – zullen juist zorgen voor ‘red flags’

onder professionele beleggers. Ze hebben de afgelopen

jaren al te vaak hun neus gestoten.

Column

D o o r Jo s é ti J s s e n ~

JOSé TiJSSEN is

manag ing director van

Citigate First Financial

september - oktober 2011 CFO | 31


IT | tekst Jeppe Kleyngeld fotografie Randstad

GOOD TO KNOW MORE-SESSIE MET WILLEM VERMEEND

Uitdagingen

in het

internettijdperk

32 | CFO september - oktober 2011


Randstad Professionals en Randstad Search & Selection organiseerden

onlangs een ‘Good to know more-sessie’ met Willem Vermeend.

Na eerdere succesvolle edities met onder meer arnoud Boot was het

nu aan Vermeend om het publiek te inspireren. Dat deed hij met zijn

geheel eigen visie op het gebied van wereldeconomie, werkgelegenheid,

internet en innovatie.

Na de inleiding van Bjørn Toonen, directeur Randstad

Professionals en Randstad Search & Selection, stak Vermeend

meteen van wal met een klein stukje persoonlijke

geschiedenis. “Ik ben opgegroeid in het noorden”,

vertelt hij. “Mijn vader was ondernemer met een bedrijf

in modellen en scheepsbetimmering. Op mijn zesde

hielp ik hem al in de zaak, maar uiteindelijk ben ik niet

in het familiebedrijf terechtgekomen, ik ging studeren –

economie en fiscaal recht.”

In de periode 1994-2002 was Vermeend staatssecretaris

van Economische Zaken en minister van Sociale Zaken

en Werkgelegenheid. Na zijn politieke carrière is

Vermeend toch, naast een hoogleraarschap, ondernemer

geworden, namelijk in de internetbranche. Hij komt als

ondernemer en vanwege commissariaten regelmatig in

het buitenland. Als man van de wereld is hij uitstekend

in staat een perspectief te schetsen van de belangrijkste

ontwikkelingen wereldwijd.

“In de wereldeconomie zijn momenteel twee zeer grote

veranderingen gaande. Dat zijn de verschuiving van de

economische machten en de digitalisering van de economie.”

Vermeend kijkt eerst naar de economische machtsverschuivingen.

De BRIC-landen (Brazilië, Rusland, India

en China) gaan de komende jaren de economische

machtsverhoudingen flink beïnvloeden, zo stelt hij. “Zij

kunnen 6 tot 10 procent economische groei per jaar

tegemoet zien. Het Westen en Japan moeten het doen

met 1 tot 3 procent. Japan heeft met fikse vergrijzing

te maken en ook Europa blijft achter. De werkgelegenheidsgroei

zal dus plaatsvinden in opkomende economieën.”

De andere grote wereldwijde ontwikkeling, de digitalisering

van de economie, vindt momenteel op lichtsnelheid

plaats. “Als je internet als een bedrijfssector

beschouwt, is die met rond de 7 procent een van de

grootste sectoren van het Verenigd Koninkrijk geworden”,

aldus de entrepreneur. “In Nederland is dat nu

bijna 5 procent, maar dit is gestaag aan het toenemen.

De gevolgen van deze massale digitalisering zijn nog relatief

onbekend.”

uITDAGINGEN

De economie is wereldwijd herstellende na de crisis,

maar er bestaan nog de nodige uitdagingen. De belang-

rijkste challenges waarmee overheid en bedrijfsleven te

maken hebben zijn, zegt Vermeend, de volgende:

• Economie

De Europese schuldencrisis houdt de politiek en de

kapitaalmarkten nog altijd behoorlijk in de greep. Vermeend

spreekt van een politieke crisis. “De politiek

krijgt de burger niet langer mee. Iedereen vraagt zich

af hoe Griekenland destijds bij de Europese Monetaire

Unie heeft kunnen komen, maar toen de euro werd ingevoerd,

was dat wel anders. Iedereen wilde graag de

eurozone. Nu kijken we daar anders naar. Als je een gezamenlijke

munt wilt, moet je die ook economisch kunnen

dragen. Daar heb je eigenlijk een Europese regering

voor nodig. Als er een Europese regering gevormd werd,

zou Europa qua bruto binnenlands product (bbp) verreweg

de grootste economie ter wereld zijn. Het zou alleen

wel gaan om een economische regering; er bestaan cultureel

nu eenmaal enorme verschillen binnen Europa.

We kunnen ons afvragen of we een dergelijke regering

willen.”

• Arbeidsmarkt

Ook op het terrein van de arbeidsmarkt zijn er belangrijke

ontwikkelingen. Zo vindt er internationaal een

‘war for talent’ plaats. In Nederland zou de arbeidsmarkt

flexibeler moeten worden. Ook zien we binnen

veel bedrijven en instellingen een onevenwichtige personeelsopbouw.

Vermeend kijkt hiervoor naar de babyboomers,

die straks massaal met pensioen gaan en niet

zonder problemen opgevolgd kunnen worden. Ook

komt het zogenoemde nieuwe werken nog niet echt van

de grond in Nederland. Managers vinden het nog lastig

om te sturen op thuiswerken. In een moderne economie

moet gestuurd worden op output en outcome, niet

langer op aanwezigheid. Als de klus maar tijdig af is.

Een andere arbeidsmarktbeweging waar bedrijven mee

aan de slag moeten, is de komst van de internetgeneratie

op de arbeidsmarkt. “Deze generatie kijkt niet puur

naar salaris, maar ook naar zaken als de balans tussen

werk en privéleven en inspirerend leiderschap. Het bedrijfsimago

wordt daarom buitengewoon belangrijk.

Niet alleen voor de internationale ‘war for talent’, maar

ook vanwege de opkomst van sociale media, waardoor

alles over je onderneming transparant wordt.”

september - oktober 2011 CFO | 33


IT |

Willem Vermeend

Willem Vermeend is internetondernemer, deeltijd hoogleraar

European Fiscal Economics en commissaris bij verschillende

internationale ondernemingen. In de periode 1994-2002 was

hij staatssecretaris van Financiën en minister van Sociale

Zaken en Werkgelegenheid in de paarse kabinetten I en II. Hij

heeft een groot aantal publicaties op zijn naam staan en is

uitstekend op de hoogte van alle actuele ontwikkelingen en

trends op economisch, financieel en fiscaal terrein.

• Internet

In de e-Intensity Index van de Boston Consulting

Group – een maatstaf voor de rol van internet, beschikbaarheid,

betrokkenheid en bestedingen – staat

Nederland momenteel op de vijfde plaats. Vermeend

vindt dit te laag. Nederland blijft vooral achter op het

gebeid van bestedingen op internet. Een heel belangrijk

aandachtspunt, zo stelt de oud-minister, is de verdere

ontwikkeling en invoering van nieuwe technologieën

zoals glasvezel en mobiel breedbandinternet om de po-

34 | CFO september - oktober 2011

sitie van Nederland op internetgebied te behouden of

liever nog, te verbeteren. “Het bedrijfsleven in Nederland

heeft te traag gereageerd op de internetrevolutie.

Nu zijn we weer een flinke vertraging aan het oplopen.

Ook dit heeft te maken met de babyboomers, die veelal

de top van de bedrijven domineren en het internet te

veel als een speeltje van de jeugd hebben beschouwd.

Hadden zij maar naar hun kinderen geluisterd, dan

had internet binnen het Nederlandse bedrijfsleven een

grotere rol gespeeld. In andere landen worden internetontwikkelingen

veel sneller opgepakt.”

• Innovatie

In de Global Innovation Index (ook van de Boston

Consulting Group) staat Nederland op de elfde positie.

“Niet goed genoeg”, aldus de hoogleraar European

Fiscal Economics. “De innovatie in ons land is zwak,

terwijl we het juist moeten hebben van kennis. Dat is de

motor voor toekomstige economische groei. We liepen

op dat gebied mee in de top, maar nu zitten we in de

middenmoot. We investeren veel te weinig in onderwijs


en opleidingen. Het aantal hoogopgeleiden moet de

komende jaren sterker gaan toenemen. Als we ons welvaartsniveau

in stand willen houden, moeten we weer

voorop gaan lopen in kennis en innovatie.”

WAR FOR TALENT

Wat voor oplossingsrichtingen heeft Vermeend te bieden

voor bestuurders? Hij kijkt eerst naar de uitdagingen

op het gebied van de arbeidsmarkt waar bedrijven

zich mee zien geconfronteerd.

“In 2012 zal de beroepsbevolking voor het eerst gaan

krimpen. Daarom moet je als bedrijf nu al kijken naar

de profielen die je straks nodig hebt: wat voor opleidingen

en wat voor vaardigheden moeten je mensen hebben?

Ik ben in mijn onderneming al volop bezig met

talentscouting en het creëren van een band met mijn

toekomstige medewerkers.”

Er zijn verschillende manieren om het tekort aan hoogopgeleide

kenniswerkers tegen te gaan, stelt Vermeend.

“Bij de technische dienstverlener Imtech vragen ze

mensen die met pensioen gaan of ze niet bij de onderneming

betrokken willen blijven. Dit worden de zogeheten

‘masters’ die de jongere werknemers gaan begeleiden.

Zo blijft de kennis geborgd. Ook zetten bedrijven

steeds vaker zzp’ers in om tijdelijke klussen te klaren.

Nederland heeft niet voor niets het hoogste percentage

zzp’ers van heel Europa. Dit zal alleen maar verder toenemen.”

Waar Nederlandse bedrijven zich ook op moeten focussen,

vindt Vermeend, is het maken van verbinding met

de nieuwe generatie die momenteel de arbeidsmarkt betreedt.

“De internetgeneratie is volledig anders dan eerdere

generaties. Die jongeren lezen bijna geen kranten

meer en kijken veel minder televisie. Ze halen al hun

nieuws van internet en zijn actief op de sociale media.

Dit vereist een andere aansturing. Als je deze generatie

als organisatie niks te bieden hebt, kun je wel opdoeken.

Er zijn bijvoorbeeld vele gevallen bekend van bedrijven

die Twitter gingen verbieden. Protocollen instellen kan,

maar verbieden gaat natuurlijk absoluut niet werken.”

INTERNETSTRATEGIE

Als internetondernemer heeft Vermeend ook ideeën over

hoe bedrijven moeten omgaan met internet en technologie.

“Bedrijven moeten een internetstrategie hebben.

Een bedrijf met een voorbeeldige internetstrategie is

Starbucks”, vertelt de hoogleraar. “Dit koffiebedrijf verkoopt

eigenlijk alleen maar smaakjes, maar heeft wel

miljoenen vrienden en volgers op internet. Starbucks

heeft een transformatie doorgemaakt van koffiebedrijf

tot multimediabedrijf en met enorm veel succes.”

Bedrijven kunnen niet langer om de sociale media heen.

In 2011 zitten er ruim één miljard mensen op verschillende

sociale media-platformen. Alleen Facebook heeft

al 650 miljoen unieke bezoekers. Daar moet je bij zijn

als bedrijf, anders mis je de boot compleet. Vermeend:

“Via internet sta je in contact met mensen en weet je

wat er gebeurt. Je moet erbij zijn en je moet weten hoe

je moet communiceren via de verschillende kanalen.

Ieder bedrijf is een communicatiebedrijf geworden. Je

moet weten wat mensen en andere bedrijven over je zeggen.

Momenteel zitten er verschillende generaties in de

workforce die allemaal anders tegenover IT staan. Dat is

complex voor managers, want zij moeten managen tussen

totaal verschillende groepen mensen. Begin ermee

om ook de medewerkers die nog weinig gewerkt hebben

met internet – vaak zijn dat ouderen – de mogelijkheid

te bieden om cursussen op het terrein van het internet te

volgen. Als ze er maar wat vanaf weten, dan kunnen ze

binnen de onderneming of instelling bijdragen aan de

internetstrategie ervan.”

GOOGLE TOWN

Tot slot kijkt de hoogleraar naar innovatie. Zijn visie

op dit vlak is glashelder: Nederland moet een land van

kennis en slimme innovaties zijn. Ook is het van groot

belang dat ons land een vestigingsland is en blijft van

internationale hoofdkantoren. “Ideeën moeten hier bedacht

worden en vervolgens kunnen ze voor een deel

prima in het buitenland worden uitgewerkt. We hebben

de hoofdkantoren en innovaties nodig voor onze overleving.

Als we Nederland overeind willen houden, moeten

we een soort Google Town worden. Er moet overal

supersnel internet komen. Glasvezel biedt daarvoor de

oplossing. Met behulp van dit snelle internet kun je op

allerlei terreinen sneller innoveren en het aantal internet

start-ups vergroten.”

“Waar gaat het allemaal heen?” vraagt iemand uit het

publiek. “Dat weet niemand en ik dus ook niet”, zegt

Vermeend. “Maar ik probeer wel voorop te lopen. Waar

het einde is weet niemand. Wat ik wel weet is dat we

door ons te richten op kennis, digitalisering en innovaties

onze economie kunnen versterken. Nederland

behoort nog steeds tot de rijkste landen ter wereld in

termen van bbp per hoofd van de bevolking. En ik stel

voor dat we met zijn allen aan de slag gaan om dit zo te

houden.”

september - oktober 2011 CFO | 35


Interview | tekst Monique Harmsen fotografie Cardif

FRED DE MEIJ, COO BNP PaRIBaS CaRDIF

Strategie moet

verhaal van de

mensen worden

36 | CFO juli-augustus september - oktober 2011 2011

Cardif, een dochteronderneming

van BPN Paribas gespecialiseerd in

inkomensbescherming bij werkloosheid,

arbeidsongeschiktheid en

overlijden, belandde in 2010 op een

punt waarop hard moest worden

nagedacht over de toekomst van

de onderneming. De verzekeraar

koos voor een ambitieus groeiscenario

om nog meer invulling te

geven aan de gewenste positionering

als specialist op het gebied van

lijf en leven.


is een zware opdracht”,

stelt Fred

de Meij, COO

van Cardif. Met

“Dat

ondersteuning

van McKinsey werd een analyse van

het bedrijf en de sterk veranderende

markt gemaakt om op basis daarvan

een strategie voor de komende jaren op

te stellen. “Dat leverde een ongelooflijke

hoeveelheid data en analyses op

en een nieuwe strategie: Cardif 2014.

De strategie schetste een groot aantal

kansen voor ons, zowel op bestaande

als op nieuwe markten in deels nieuwe

producten en distributievormen. Dit

resultaat hebben wij gepresenteerd

op het hoofdkantoor in Parijs, dat de

nieuwe strategie ondersteunde.”

Met een nieuwe strategie op papier ben

je er nog niet, aldus De Meij. “Vervolgens

moet je er wel wat mee doen. Je

hebt op dat moment ordners vol data

en een heel mooie presentatie, maar

dan begint het pas. We zeggen soms

gemakkelijk: We moeten meer winst

maken of we moeten marktleider worden.

Dat klinkt allemaal heel mooi,

maar hoe doe je dat dan?”

Voor de daadwerkelijke implementatie

van de strategie heeft Cardif ondersteuning

gevraagd van Ordina Consulting.

“McKinsey was in onze ogen niet de

partij om tot operationalisatie over te

gaan, daar ligt niet zijn kracht. Onze

programmamanager voor strategie Bas

Mulder had in een eerdere werkkring

gewerkt met Jan Scheffer van Ordina

Consulting, dat volgens hem een prima

methodiek had om de strategie

heel operationeel en tastbaar te maken

met behulp van een routekaart – een

document dat door het gebruik van

doelstellingen in een schemavorm heel

inzichtelijk is.”

Scheffer leidde het managementteam

van Cardif door een serie workshops,

waarin stap voor stap de routekaart voor

de toekomst werd uitgezet en waarin

duidelijk werd wat de strategie betekende

voor de doelstellingen, processen,

KPI’s en de bijdrage van medewerkers.

“Overduidelijk werd dat de gedachte

dat je met de op dat moment in Power-

point weergegeven Cardif-strategie en

met het pak documenten in de hand

aan de slag kon, niet bleek te kloppen”,

aldus De Meij. “Op het moment dat

je een spade dieper door een definitie

heen ging, bleek al heel snel dat er verschillende

ideeën bestonden. Ik bleek

vanuit mijn verantwoording voor IT,

Het gaat om

het verhaal

achter de

strategie

en dat moet

over de hele

management-

linie gelijk zijn

operations en process tranformation op

sommige onderdelen van de strategie

een heel ander beeld te hebben dan de

financiële man of algemeen directeur.

Er werden veel discussies gevoerd die

nodig waren om een gemeenschappelijk

begrippenkader te definiëren. Het

gaat om het verhaal achter de strategie

en dat moet over de hele managementlinie

gelijk zijn. Je mag het wel

inkleuren naar je eigen visie, maar het

basisverhaal voor de werknemers en de

gegevens informatie inzicht actie

feiten

context

feiten

begrip

context

feiten

buitenwereld moet hetzelfde zijn. Dat

was voor ons een buitengewoon lastige

stap. Jan Scheffer bleef maar zeggen: Ik

hoor je dit zeggen, maar je collega zegt

iets anders. De spiegel die hij ons voorhield

was heel nuttig.”

De routekaart begint met het vaststellen

van de strategische ambities, vervolgens

worden de ambities in financiële

parameters vertaald. “Deze financiële

parameters worden constant teruggekoppeld

naar de strategie”, legt De

Meij uit. “Iedere keer wordt de vraag

gesteld: als je deze financiële doelstelling

haalt, heb je dan invulling gegeven

aan de strategische ambities? Dat

noodzaakte ons om heel goed na te

denken over het formuleren van doelstellingen

en vast te stellen in hoeverre

die een bijdrage leverden aan de strategische

ambitie. Op basis van het pak

strategiedocumenten hadden we die

samenhang niet kunnen bewaken.”

De eerste twee blokken, het vaststellen

van de strategische ambitie en de

financiële vertaling daarvan, waren volgens

De Meij redelijk abstracte discussies.

“Maar dan komt de volgende stap:

markten, producten en waarden. Wie

willen we zijn? Wat bied je nu eigenlijk

aan je klanten en je businesspartners?

Wat zijn onze doelen en welke producten

en welke markten hebben we nodig

om die te realiseren? Hoe gaan we dat

invullen en wie gaat wat bijdragen? En,

hoe besturen we het? Dan gaat het om

een meer grijpbare en gedetailleerde

invulling van de strategie.”

“Hieruit volgt onze uiteindelijke missie,

waar we als Cardif naartoe gaan.

gedrag

begrip

context

feiten

waarde

september - oktober 2011 CFO | 37


Interview |

Dat hebben we met het gehele managementteam

met behulp van de routekaart

in diverse groepjes aan al onze

medewerkers uitgelegd. We hebben er

bewust voor gekozen dat ieder lid van

het managementteam een deel van de

routekaart presenteerde dat niet direct

tot zijn verantwoordelijkheid behoorde.

Op deze manier werd de kaart het

eigendom van iedereen.”

De stap die volgde op de uitleg van

de strategie was het vaststellen van de

KPI’s, een proces dat nog niet geheel is

afgerond. “We hebben geprobeerd per

blok één of maximaal twee significante

KPI’s te definiëren waarvan we zeker

zijn dat we op de goede weg zitten als

we die halen.”

Een belangrijk onderdeel van de routekaart

is de confrontatiematrix, waarin

alle projecten worden getoetst aan hun

bijdrage aan de strategie. “Dan blijkt

opeens dat projecten die je heel belangrijk

vindt, in de praktijk nauwelijks

bijdragen aan de strategie.” Een bijkomend

voordeel van deze methode is

volgens De Meij dat door de confrontatiematrix

alle schimmigheid rond

prioritering wordt weggenomen. “Als

iemand met een nieuw initiatief komt,

kunnen we nu heel gedecideerd zeggen:

Dat doen we niet, dat staat niet op de

kaart. Wil je toch door met een project,

dan moet je er een goed verhaal

bij vertellen. Je kunt aan de bovenkant

wel van alles willen, maar op het moment

dat je organisatie, je mensen of

de IT daar niet klaar voor zijn, loop je

voortdurend scheef. Het is heel belangrijk

dat de strategie ondersteund wordt

door de juiste processen, de juiste IT

en mensen.”

Aan dat laatste ontbrak het nog wel

eens volgens De Meij. “Cardif is een

organisatie die groot is geworden door

een enorme commerciële drive, waarbij

snel werd gereageerd op marktontwikkelingen.

Dit is echter niet altijd

direct gevolgd door een groei van de

ondersteuning daarvan in de vorm van

processen, ICT en mensen. Als we nu

snel reageren op marktontwikkelingen,

wordt meteen duidelijk wat dat

betekent voor de strategie en de organisatie.

Commerciële mensen moeten

nu bewuster keuzen maken en meer in

samenhang met de rest van de organisatie

werken. Datzelfde geldt voor ICT.

38 | CFO september - oktober 2011

De waarde van informatie

Cardif heeft met zijn strategiekaart het roer stevig in handen genomen. Hieraan is een

geslaagd traject voorafgegaan, waarin informatie is aangewend om tot gerichte actie te

kunnen komen. Dat is een prestatie op zich, want in veel andere bedrijven blijft waardevolle

informatie onbenut.

Van feiten tot actie

Uit het interview met Fred de Meij blijkt dat dat gevaar al loert bij de ‘ongelooflijke hoeveelheid

data en analyses’ die de nieuwgekozen strategie onderbouwt. Cardif heeft met

McKinsey de feiten in de juiste context geplaatst, waardoor ze tot (in potentie) waardevolle

informatie worden. Nadat in de workshops een gezamenlijk begrip is gecreëerd, ontstaat uit

de informatie ook echt inzicht, dat zal leiden tot gericht gedrag en dus actie: de strategiekaart

en de gekozen KPI’s geven het managementteam houvast. Iedere veertien dagen kijkt

men waar men staat en welke actie er moet worden ondernomen. Die actie leidt tot waarde in

de vorm van de groeicurve van Cardif.

Data overflow, information poverty

Meestal is een groot deel van de benodigde KPI’s al beschikbaar of anders zijn de onderliggende

gegevens dat wel. Beide zijn echter vaak goed verstopt in de grote berg managementrapporten

en ad-hocanalyses. Geen wonder dat in het MT-overleg de discussie vaak

gaat over definities en de kwaliteit of de geschiktheid van de bron van de gepresenteerde

informatie. Terwijl het moet gaan over de (stuur)informatie zelf, die aansluit bij de strategie en

tevens een basis vormt voor de juiste inzichten en gerichte actie.

Dit betekent dat informatiemanagement de organisatiestrategie moet volgen bij de productie

van stuurinformatie. En dat men zich vragen moet stellen als: Hebben we deze gegevens wel

echt nodig? Welke acties kunnen we erop baseren? en: Wat gaan ze bijdragen aan ons succes?

Helaas worden zonder deze vraagstelling nog te vaak managementrapporten en KPI’s

samengesteld op basis van toevallige technische beschikbaarheid of ‘omdat we het altijd al

zo gedaan hebben’. Deze overwegingen hebben dan de even herkenbare als zinloze discussie

tot gevolg.

Informatie in de juiste context

Maar stel dat alles goed is gegaan (lees: gedaan), dan ben je er nog niet met betrouwbare

KPI’s en de juiste achterliggende rapportages en analyses. Die informatie moet nog in de

juiste context komen. Is de norm (context) een stijging ten opzichte van het vorige boekjaar

of gaat het om een meer strategische ambitie, zoals bij Cardif?

Door op deze manier als managementteam gezamenlijk naar dezelfde, zorgvuldig gekozen

informatie te kijken, ontstaat een gedeeld inzicht op basis waarvan besluiten kunnen worden

genomen. Hierdoor wordt de strategie bestuurbaar. En de informatie krijgt waarde door er

de juiste actie aan te verbinden, waarmee investeringen in informatievoorziening meer dan

gerechtvaardigd worden.

MAARTEN-JAN VAN FULPEN is Business Unit Manager bij de unit Visionworks van Ordina,

specialist op het gebied van Corporate Performance Management, Business Intelligence en

Enterprise Information Management visionworks@ordina.nl

Het is heel

belangrijk dat

de strategie

ondersteund

wordt door de

juiste processen,

de juiste IT en

mensen

De vraag die iedere keer moet worden

gesteld is: levert het een bijdrage aan

de strategie?”

Terugkijkend vindt De Meij het hele

traject een boeiende ervaring, waarbij

vooral de discussies erg nuttig bleken.

“Vanaf het moment dat je die route-

kaart hebt, krijg je het gevoel dat je

bestuurt vanuit een gemeenschappelijk

gedragen strategie waarop je elkaar

kunt aanspreken. Dat heeft te maken

met een stukje cultuurverandering, dat

is iets wat je niet in een paar maanden

regelt. Wat het bij ons nog extra lastig

maakt, is dat we een organisatie met

groeistuipen zijn. De doelstelling om

de winst te vergroten is positief, maar

betekent niet automatisch een even

grote uitbreiding in personeel. Het is

dan ook erg belangrijk om de mensen

betrokken te houden.”

De routekaart naar de toekomst is volgens

De Meij een levend document,

maar hij is ervan overtuigd dat de

elementen die erop staan in 2014 nog

zullen gelden. “Het biedt het managementteam

in ieder geval houvast om

iedere veertien dagen te kijken waar

men staat op de kaart.”


Het is een must om

een betrouwbare

partner te zijn

Duurzaamheid is een must voor elk bedrijf; verantwoordelijkheid nemen in de maatschappij

en een betrouwbare partner zijn. Duurzaamheid is anno 2011 niet alleen een

imago issue, het is in steeds meer bedrijven tot in alle lagen van de onderneming doorgedrongen

van inkoop, facility management tot en met strategie en productontwikkeling.

Ook de CFO speelt hierin een belangrijke rol. als CFO ben je immers primair bezig

met het streven naar stabiliteit in de resultaten en probeer je grote fluctuaties zoveel

mogelijk te vermijden. Een duurzame bedrijfsvoering is hierbij van belang. Duurzaamheid

‘anno nu’ is een actueel thema voor de CFO in 2011.

RELEVANT MAAR NIET GEMAKKELIJK

In onze sessie tijdens CFO Day 2011 werden

duurzaamheidsdilemma’s besproken die juist

de CFO raken. Zaken als waarderingsgrondslagen,

die op meerdere wijzen uitlegbaar en

toepasbaar zijn. En de toegevoegde waarde die

de CFO kan hebben op het gebied van duurzaamheid.

Het was een brede discussie, waaruit

bleek dat het zeker een relevant onderwerp

is, en niet altijd even gemakkelijk. Bovendien

kwamen er diverse interessante praktijkvoorbeelden

aan bod.

ROL VAN DE CFO IS PROMINENTER

De financiële mores zijn de laatste jaren veranderd

en de rol van CFO is prominenter. ‘De

man van het geld’ opereert al lang niet meer op

de achtergrond, maar bevindt zich in het hart

van de bedrijfsvoering. Verantwoorde groei,

operationeel risicomanagement, inrichting van

de informatiesystemen, strategie en scenarioplanning

en sturen op maatschappelijk resultaat

– het is allemaal onderdeel van de CFOportefeuille.

De positie van de CFO zal de

komende jaren steeds meer worden uitgebreid

met bredere aandachtsgebieden en meer verantwoordelijkheden.

Niet alleen een financiële

man, maar een echte business partner.

TOEGEVOEGDE WAARDE ABN AMRO

VOOR DE CFO

Wij streven naar nauwe en lange termijn relaties

met onze klanten. Onze relatiemanagers

vinden het belangrijk het DNA van klanten

door en door te kennen. Deze kennis van het

bedrijf combineren zij met hun kennis van

markten, sectoren en (macro-) economische

ontwikkelingen, waardoor zij in staat zijn mee

te denken en een echte strategische gespreks- en

sparringpartner te zijn. Vervolgens kunnen zij

gezamenlijk komen tot relevante en kwalitatief

hoogstaande financiële oplossingen, die aansluiten

bij de specifieke situatie van hun klant.

CFO Day

D o o r ru u t me i J e r ~

RuuT MEIJER is algemeen

directeur Corporate Clients

van ABN AMRO

september - oktober 2011 CFO | 39


Interview | tekst Monique Harmsen fotografie SAP

BENOIT FOUILLaND, SENIOR VICE PRESIDENT EN CFO SaP EMEa

40 | CFO september - oktober 2011


Sterk momentUm voor innovatieve technologie

Mobiele

datatoegang

en -verwerking

is de toekomst

Na een periode van kostenbesparingen

als reactie op de financiële

crisis zetten bedrijven weer in op

groei en wordt er geïnvesteerd in

software die hen in staat stelt sneller

en effectiever te reageren op de

volatiele omgeving waarin ze moeten

opereren. Softwaregigant SaP

zette in 2010 alle kaarten op een

nieuwe, op innovatie gebaseerde

strategie, waarvan mobiliteit,

in memory realtime business

analytics en cloud services

belangrijke pijlers zijn. Het legde

de onderneming geen windeieren,

de afgelopen zes kwartalen werden

afgesloten met dubbele groeicijfers.

Benoit Fouilland, Senior

Vice President en CFO van SaP

EMEa, legt de achtergronden van

de strategie van SaP uit en geeft

vanuit zijn ervaring en visie als

CFO aan wat de nieuwe ontwikkelingen

betekenen voor de CFO.

We spreken Fouilland

de dag na de

presentatie van de

resultaten van SAP

over het tweede

kwartaal. De goede cijfers zijn volgens

hem te danken aan de nieuwe strategie.

“Er is sprake van een sterk momentum.

Bedrijven zetten weer in op groei in

plaats van kostenbesparing. Je ziet een

duidelijke overgang naar investeringen

in innovatieve softwareoplossingen.

Als SAP zijn we, door de overname

van Sybase in 2010 en de in memory

innovatie, goed gepositioneerd om het

marktleiderschap op het gebied van

mobile datatoegang en realtime business

analytics in te nemen.”

Fouilland signaleert een fundamentele

verschuiving in de markt die is gebaseerd

op een aantal ontwikkelingen.

“Ten eerste zie je dat er een verandering

plaatsvindt in het gebruik en de

toegang tot informatie. In de consumentenmarkt

is mobiele toegang tot

informatie de standaard en je ziet dat

dit in de zakelijke markt wordt overgenomen.

In de toekomst zullen mobiele

apparaten de facto de belangrijkste

toegang tot persoonlijke en zakelijke

informatie worden. We zien dat er bij

onze klanten duidelijk vraag is in deze

richting.”

De tweede ontwikkeling die leidt tot

een verschuiving in de markt is het verplaatsen

van de infrastructuur naar de

cloud. “Daar wordt veel over gesproken

in de markt, maar je ziet nu dat er investeringen

worden gedaan in innovatieve

softwareoplossingen die dit mo-

CFO van de

toekomst is

navigator in

de raad van

bestuur

gelijk moeten maken. Verder zien we

een explosie in gegevens, waardoor het

voor ondernemingen steeds complexer

wordt om waarde uit data te halen. De

behoefte aan realtime business analytics

neemt dan ook sterk toe.”

Volgens Fouilland staat SAP er binnen

deze context gunstig voor. “Door

de overname van Sybase kreeg de SAP

vroegtijdig een sterke positie in de

september - oktober 2011 CFO | 41


Interview |

strijd om de mobiele markt. Sybase

maakt mobiele toegang tot business

applicaties mogelijk. We hebben tevens

een goede positie in realtime analytics.

Hiermee staan we aan het begin van

een belangrijke ontwikkeling die ertoe

moet leiden dat bedrijven meer waarde

uit de realtime toegang tot data halen.”

De sleutel voor realtime business analytics

is SAP HANA (high performance

analytic appliance), waarmee organisaties

bestaande systemen kunnen

stroomlijnen door lagen uit de

traditionele dataopslag te elimineren.

Dit biedt de mogelijkheid

tot realtime verwerking van

grote hoeveelheden gegevens.

HANA, dat in samenwerking

met partners en klanten werd

ontwikkeld, werd begin 2011

op de markt geïntroduceerd en

is volgens Fouilland een groot

succes. “We zien nu al een versnelde

groei in de orderpijplijn.

Deze innovatie stelt bedrijven in

staat direct toegevoegde waarde

uit hun systeem te halen door de

directe relatime mobiele toegang

tot life data.”

Als voorbeeld noemt hij Avon

Technologies, waar verkopers

door het gebruik van SAP

HANA realtime producten kunnen

demonstreren aan klanten,

systemen kunnen configuren en

kunnen bestellen over de hele wereld.

“Gecombineerd met de analytische

capaciteiten van Business

Objects hebben we hier een sterk

leiderschap waar we volop in investeren.”

De integratie van innovatie is bij SAP

gebaseerd op drie dimensies: lokaal bij

de onderneming, mobile en on demand.

“Wij bieden klanten de keuze hoe ze gebruik

willen maken van nieuwe technologie.

De wereld is niet zwart-wit. De

klanten kunnen een pad kiezen waarbij

ze volledig profiteren van eerdere investeringen

en tegelijkertijd stappen kunnen

nemen om van de nieuwe technologie

gebruik te maken.”

Een voorbeeld is cloud computing,

volgens Fouilland. “Cloud computing

is een duidelijke trend, je hoort veel

bedrijven die met hun infrastructuur

willen overgaan naar de cloud. Voor

42 | CFO september - oktober 2011

ondernemingen die dat een stap te

ver gaat, is er de mogelijkheid van een

private cloud, die meer veiligheid en

controle biedt. “In de toekomst zullen

bedrijven een afweging maken tussen

wat ze zelf onder beheer willen houden

en wat in de cloud gaat plaatsvinden.”

Op dit moment zijn er innovatieve bedrijven,

vooral in het middensegment,

die ervoor kiezen volledig over te gaan

op on demand-applicaties. Deze early

adopters hopen zo volop te kunnen

Er is sprake van

een sterk momentum.

Bedrijven zetten weer

in op groei in plaats

van kostenbesparing

profiteren van de nieuwe mogelijkheden.

SAP ByDesign past uitstekend bij

de behoeften van deze groep.

Als Senior Vice President en CFO van

SAP EMEA is Fouilland verantwoordelijk

voor de finance function in 45

landen, die goed zijn voor circa 50

procent van de business van de SAP

Group. “Het is”, zo stelt Fouilland,

“een groot en divers territorium, dat

de volwassen continentale Europese

markt omvat maar ook zich snel ontwikkelende

markten in Oost-Europea,

Rusland en aangrenzende landen, het

Midden-Oosten en Afrika.” De 45

landen zijn onderverdeeld in vier subregio’s

bestaande uit een cluster voor

de Duitssprekende landen (DAAG),

de noordelijke landen, de zuidelijke

landen en de snel groeiende markten.

“Iedere subregio heeft naast een algemeen

manager een CFO die aan mij

rapporteert en verantwoordelijk is voor

compliance, reporting en andere financiële

activiteiten in de regio. Daarnaast

zijn er aantal teams ter ondersteuning.

Voor EMEA is, gezien de omvang en

diversiteit, de constante verbetering van

de shared services belangrijk. We hebben

vijf shared service centra

verspreid over de hele wereld:

Vancouver, Buenos Aires,

Singapore, twee in Europa.

In mijn vorige functie als

CFO van Business Objects,

dat werd overgenomen door

SAP, was ik erg betrokken bij

de shared services-strategie en

ook bij SAP ben ik hierbij betrokken.

Onze shared service

zit nu in de fase van een full

end profit-organisatie, waarbij

we opschuiven van een

transactieorganisatie naar het

leveren van meer toegevoegde

waarde, waardoor we dichter

naar de klant bewegen.”

Op de vraag of IT een enabler

is, is het antwoord van Fouilland

duidelijk. “Absoluut, we

maken bij SAP intern gebruik

van innovatieve oplossingen

op het gebied van mobiliteit.

We gebruiken technologieën

die de vrijheid van gebruikers

vergroten. In 2011 was er een

sterke druk van onze verkopers

om toepassingen te krijgen voor de

iPhone of iPad en mobiele toegang tot

businessinformatie. Het was aanvankelijk

een uitdaging voor onze IT om aan

deze toenemende vraag te voldoen en

ervoor te zorgen dat de toegang tot alle

businesssystemen via deze mobiele apparatuur

vlekkeloos verliep. Het is erg

belangrijk dat de toegangsbeveiliging in

orde is en dat de apparatuur zelf goed is

beveiligd. Wij gebruiken een eigen applicatie

op basis van het Sybase Unwired

Platform om toegang tot belangrijke applicaties

te krijgen. De beveiliging is zo

geregeld dat bij melding van verlies van

een iPad of iPhone de toegang tot bepaalde

applicaties wordt onderbroken.”


Bij SAP geven de nieuwe mobiele toepassingen

verkopers de mogelijkheid

om alle ontwikkelingen en verkoopactiviteiten

goed te monitoren en daardoor

snel te kunnen reageren als er zich

een kans voordoet. “Dat is belangrijk,

want het succes van een onderneming

valt of staat met het goed managen van

de orderpijplijn. De directe toegang via

iPad tot business- en managementinformatie

biedt veel extra informatie.

Zelf hou ik de ontwikkelingen rond

HANA, erg belangrijk voor

onze strategie, constant in de

gaten vanaf mijn iPad met realtime

datatoegang. Zo kijk ik

naar de kansen in het gebied van

EMEA. Als ik in discussie ben

over forecasts, kan ik meteen

met de manager Zuid-Afrika

praten over de mogelijkheden

die hij ziet.”

Er wordt veel gesproken over

de verantwoordelijkheid voor

IT binnen ondernemingen. Uit

een onlangs gepubliceerd rapport

van Gartner blijkt dat het

vooral de CFO is die beslissingen

neemt over investeringen

in IT. Volgens Fouilland is het

echter een achterhaald idee dat

slechts één persoon verantwoordelijk

is voor IT. “De CFO en

CIO moeten nauw samenwerken.

In deze tijd kan niet één

persoon verantwoordelijk zijn

voor technologie, IT is op iedere

plek in de onderneming van kritisch

belang. De verantwoordelijkheid

om strategie mogelijk te

maken met de juiste technologie ligt

bij de CIO. Hij moet de laatste trends

van de markt begrijpen en vertalen.

Hij moet ervoor zorgen dat business en

de CFO aan boord zijn en meedoen,

de CFO gaat immers over de budgetten

en investeringsplannen van bedrijf,

hij is bovendien zelf klant van de ITafdeling.

De CFO van de toekomst zal

net als de CIO de nieuwste technologie

omarmen. We zien dat in bedrijven innovatie

of technologie niet langer de

verantwoordelijkheid is van één persoon

in de raad van bestuur, maar van

alle bestuurders.”

“Bij SAP beleven we IT heel sterk.

Onze CIO is vol passie over de strate-

gie van interne connectiviteit via mobiele

technieken. We dragen dat ook

uit en geven zelf het voorbeeld, waarbij

we obstakels niet uit de weg gaan.

Dat is een absolute must voor ons bedrijf.

In veel bedrijven wordt de CIO

uitgedaagd door de technologie, soms

zijn nieuwe ontwikkelingen moeilijk

te integreren in bestaande systemen

of de organisatie, maar wij hebben als

SAP een voorbeeldrol voor onze klanten.

We moeten de rol van de moderne

In deze tijd kan niet

één persoon verantwoordelijk

zijn voor

technologie, IT is op

iedere plek in de

onderneming van

kritisch belang

CIO mogelijk maken.”

In de visie van Fouilland zal er een evolutie

plaatsvinden naar een CFO met

meer directe betrokkenheid bij de businessstrategie

en de externe omgeving,

maar met een kleinere focus op transactieprocessing.

“Hij zal meer gericht zijn

op de in- en externe omgeving van de

onderneming. Zo zal hij nauwer samenwerken

met de business en daarnaast

meer naar buiten treden in interactie

met klanten en het front-end management.

De CFO moet een vroeg begrip

hebben van trends in de markt en hun

effect op de business. Op het gebied van

risk en riskmanagement zal hij veel proactiever

zijn en eerder ingrijpen.”

Fouilland ziet de CFO van de toekomst

als de navigator in het executive

committee. “Hij heeft een unieke positie

binnen het bedrijf, beschikt over

autoriteit en invloed en heeft de mogelijkheid

om de business te beïnvloeden.

De CFO loopt voorop in de marktontwikkelingen

en neemt deze mee in de

allocatie van middelen en in het riskmanagementframework.

De onderneming

wordt hierdoor meer agile.”

Ondanks het feit dat de CFO meer naar

buiten moet gaan en met de

business moet meedenken,

is het nu volgens Fouilland

eveneens meer dan nodig dat

hij de bewaker van compliance

blijft. “De wereld is onzeker,

de regelgeving wordt

steeds complexer en dit moet

goed worden geïntegreerd

met compliance.”

Persoonlijk ziet Fouilland

zijn grootste uitdaging in het

managen van de ambivalentie

van de functie. “Om succesvol

te zijn moet je efficiënt

zijn op beide fronten, je moet

meedenken met de business,

maar je moet ook de compliance

bewaken. Vaststaat dat

je als CFO geen business enabler

kunt zijn door alleen te

focussen op compliance. Er

zit een grote uitdaging in het

vinden van de juiste balans.

Voor mij bij SAP komt daar

de uitdaging van de snelheid

van handelen bij. We moeten

de enabler van de business

blijven en flexibel zijn. Tegelijkertijd

zijn we een groot wereldwijd publiek

bedrijf met veel complexiteit. Er is een

duidelijke ‘need for speed’, maar je

moet de veranderingen wel goed kunnen

absorberen.

september - oktober 2011 CFO | 43


Rondetafel | tekst redactie CFO Magazine fotografie Eric Fecken

De verborgen

baten van

duurzaamheid

44 | CFO september - oktober 2011


Geen enkele onderneming zal de noodzaak van

duurzaam ondernemen nog betwisten. Hooguit

zullen er ondernemingen zijn die de daad (nog)

niet bij het woord voegen of een eigen interpretatie

hebben van duurzaamheid, die niet strookt met

de algemeen geaccepteerde definitie. Duurzaamheid

wordt daarmee een ‘license to exist’ en zal als

onderscheidend label in de nabije toekomst sterk

aan waarde inboeten. Wat ervoor in de plaats moet

komen, is intrinsieke waardecreatie door de voordelen

van duurzaam ondernemen daadwerkelijk te

benutten. Dit kan bijvoorbeeld door rendabel duurzaam

te ‘produceren’ of door rendabele duurzame

producten en diensten te leveren, maar dan moeten

relatieve duurzaamheidsvoordelen wel verdisconteerd

kunnen worden in de kostprijs.

De vraag hoe je voor je onderneming toegevoegde

waarde kunt halen uit duurzaamheid,

staat centraal tijdens een door Yacht

gefaciliteerde rondetafel. Een voor CFO’s

niet onbelangrijke vraag. Daarnaast wordt

besproken wat de rol van de CFO in duurzaamheid is.

Prof.dr. Jim Emanuels, hoogleraar Bestuurlijke Informatievoorziening

aan de Rijksuniversiteit Groningen,

voorzitter van de raad van advies van Yacht en partner bij

adviesbureaus Tacstone/Larive en Stantson, verzorgt de

aftrap. Emanuels heeft zich verdiept in de verborgen baten

van duurzaamheid. “Ondernemingen lopen bij duurzaamheid

nog vaak tegen muren op, is mijn ervaring”,

aldus de hoogleraar. “De gebruikelijke hoge muur van financiering

is een bekende, maar de vraag die ik het meest

hoor is: Wat is nou eigenlijk de businesscase voor duurzaamheid?

Ik geloof dat de baten er wel degelijk zijn.”

Het denken over duurzaamheid bij bedrijven is door de

jaren heen geëvolueerd, legt Emanuels uit. “In de jaren

negentig werd er vooral op macroniveau gedacht over

economie en duurzaamheid. Dit veranderde rond het

jaar 2000 in meso en financieel denken, oftewel sustainability

als ‘means to an end’. Nu wordt er strategisch over

duurzaamheid gedacht. De kernwoorden hierbij zijn

imago en rentabiliteit.”

BuSINESSCASE VOOR DuuRZAAMHEID

Op het gebied van sustainability accounting zijn er

echter nogal wat uitdagingen. Dat komt doordat boekhoudprincipes

gebaseerd zijn op de klassieke benadering

van het (h)erkennen van kosten en baten. “Een case

duurzaamheidsdenken met een terugverdientijd van

een jaar ben ik nog niet tegengekomen”, aldus Emanuels.

“De moderne benadering integreert duurzaamheid

in accounting. Dit omvat het verbinden van duurzaamheidsinitiatieven

aan de bedrijfsstrategie, het evalueren

van risico’s en kansen, en het voorzien in sturings-, accounting-,

en performancemanagementvaardigheden

om zeker te stellen dat duurzaamheid in de dagelijkse

operaties van het bedrijf wordt ingebed.”

Uit onderzoek van Tacstone Ventures blijkt dat de rol

van de financiële functie op het gebied van sustainability

hoog gewaardeerd wordt, maar nog onderontwikkeld is:

56 procent van de finance afdelingen speelt een grote rol

in de businesscase / investeringsanalyses in relatie tot

duurzaamheid; 33 procent voert duurzaamheidsgerelateerde

performancemetingen uit. Toch is er in de literatuur

nog maar weinig geschreven over duurzaamheid

en de financiële functie. “Aan de inkomenskant zouden

financials een belangrijke rol kunnen spelen”, denkt een

aanwezige CFO. “De consument gaat namelijk alleen

om als het ook goedkoper is. Neem biologisch eten: de

grote massa is er nog niet voor gevallen.”

DE PRAKTIJK

Emanuels haalt een voorbeeldcase aan, namelijk de

led-lamp. Een veelgehoorde vraag rond deze innovatie

september - oktober 2011 CFO | 45


Rondetafel |

46 | CFO september - oktober 2011


is waarom de doorbraak zo lang op zich laat wachten.

Volgens Emanuels gaan de uiteindelijke voordelen bij

zulke innovaties vaak veel verder dan initieel verwacht.

Zo gebruiken led-lampen 60 tot 90 procent minder

energie dan gloeilampen, is de levensduur vrijwel onbeperkt

(50.000 uren of meer onafhankelijk van het

gebruik) en vermindert de lichtafgifte over de totale

levensduur met slechts maximaal 30 procent. “Daar

komt bij”, stelt Emanuels, “dat de gepercipieerde nadelen

vaak al grotendeels achterhaald zijn door recente

Een case duurzaamheidsdenken

met een

terugverdientijd van

een jaar ben ik nog niet

tegengekomen

innovaties. Zo wordt over leds vaak gezegd dat ze nog

niet geschikt zijn voor algemene verlichting, terwijl de

groei in lichtrendement van de led in werkelijkheid nog

steeds met sprongen toeneemt en nu al gelijkstaat aan

die van conventionele verlichting. Een ander argument

tegen leds is de dure aanschafprijs. In de praktijk blijkt

dat bedrijven de investeringskosten vaak al binnen een

jaar terugverdienen.”

De terughoudendheid bij bedrijven om over te gaan op

led-verlichting is volgens Emanuels toe te schrijven aan

het feit dat ondernemingen verlichting budgetteren als

operationele kosten, waarbij het facilitaire bedrijf de

kosten doorberekent aan de business owner, die hier

geen controle over kan uitvoeren. Het zou beter zijn

de verlichtingskosten te zien als een investering waarbij

ook gekeken wordt naar de opbrengsten.

Een ander voorbeeld is het nieuwe werken. Emanuels:

“Wat let u nog? Een belangrijk element van het nieuwe

werken is het mobiliteitsbudget. Voor CFO’s is het klassieke

model gemakkelijker dan bij het nieuwe werken. Je

bepaalt wie er in een leaseauto mogen rijden, je normeert

de aanschafwaarde en de bijbehorende (vaste) eigen bijdrage,

je gaat uit van ‘redelijk’ privégebruik en je stuurt

op leasekosten en niet op integrale mobiliteitskosten en

de toegevoegde waarde daarvan. Bij het nieuwe werken

is het mobiliteitsbudget een stuk complexer van opzet;

werknemers hebben meer keuzevrijheid, je hebt inzicht

nodig in de kosten en baten van alle zakelijke reizen en

je kunt kilometers niet meer ‘vullen’ met zakelijke reizen/privéreizen

en vakanties. Een ander onderdeel van

het nieuwe werken is de kinderopvang.

Zowel de led-lamp als het nieuwe werken draagt bij aan

CO 2 -besparing en is goed voor het imago. Bij het nieuwe

werken is de arbeidsparticipatie van vrouwen een ander

voordeel. Verborgen baten van duurzaamheid dus.”

NOODZAAK

Duurzaamheid is een economische noodzaak, daar zijn

de aanwezige CFO’s het over eens. Niet-duurzame zaken

zullen op termijn duurzaam worden. Jonge mensen

(geboren na 1986) kijken anders naar de wereld. Bedrijven

redden het niet meer met niet-duurzaam gedrag.

Maar met de uitvoering worstelen ze nog, dat komt in

de discussie die volgt duidelijk maar voren. “Onze rol,

die van finance, is vaak om aan te geven hoeveel iets

kost. Maar je moet de doorkoppeling maken: hoe ziet

de business er over drie jaar of vijf jaar uit? De consument

gaat nu echt alleen maar om als iets ook goedkoper

is. Biologisch voedsel is in opkomst, maar de grote

massa is nog niet om. Je kunt zeggen dat het goedkoper

is, maar je kunt ook iets extra’s bieden. De biologische

kip kan bijvoorbeeld lekkerder zijn. In de aandacht voor

de inkomenskant zouden we het als financials wel wat

beter kunnen doen”, is de mening van een deelnemer

aan de discussie.

De vraag die door een andere CFO wordt gesteld, is

hoeveel tijd er gestoken moet worden in een meer duurzame

oplossing voor een bepaald probleem. “Je moet de

kostenratio in de gaten houden, dat is moeilijk. Soms is

het gemakkelijker om bestaande contracten te verlengen.

Je moet kunnen overtuigen, de toegevoegde waarde

zit hem soms in minder duidelijk aantoonbare zaken.

Het zwaartepunt als het gaat om het najagen van doelen

ligt bij ons meer aan de verkoopkant.” Het gaat volgens

een andere deelnemer om het winnen en behouden van

klanten. “Het terughalen van een klant is veel moeilijker.

Alle bedrijven moeten gewoon meedoen en dan is

niet het langer een nichemarkt, dan is het gewoon de

markt.”

september - oktober 2011 CFO | 47


CFO Day

D o o r ma r c v a n nu l a n D ~

MARC VAN NuLAND is

directielid van Aon Risk

Solutions

48 | CFO september - oktober 2011

Risico’s van

sustainability

identificeren

Duurzaam ondernemen is voor alle ondernemingen, en dus ook voor aon, de weg naar

een succesvolle toekomst. Binnen tal van branches en industrieën spelen wij dagelijks in

op de risico's die duurzaam ondernemen met zich meebrengt. We waren dan ook zeer

tevreden met het gekozen thema van CFO Day.

BEWuSTWORDING

Het thema van onze rondetafelsessie was: ‘Hoe

kunt u de waarde van uw Corporate Sustainability

beschermen.’ Aon heeft hieraan voorafgaand

bij diverse grote bedrijven op basis van

hun jaarverslagen, een corporate sustainabilityscan

uitgevoerd. De conclusie was dat tal van

bedrijven op de goede weg zitten als het gaat om

invulling van het mvo-beleid. Ook werd tijdens

de sessie duidelijk dat het absoluut noodzakelijk

is om vooraf en tijdens de uitrol van dit beleid de

potentiële risico’s continu te identificeren en te

monitoren. Het mooie van de sessie was dat veel

deelnemers voorbeelden aandroegen van concrete

risico's die ontstaan bij het goed uitvoeren van

een sustainable policy. Je zag de bewustwording

groeien tijdens de sessie. Zeer leerzaam!

CFO ALS BuSINESSGEWETEN

De CFO is de afgelopen tien jaar gegroeid van

een solo ‘figures & facts’-functie naar het businessgeweten

van diverse organisaties. De CFO

is op een onafhankelijke manier in staat kruisverbanden

te leggen en businesscases te maken

en die te beoordelen. Dit zorgt ervoor dat de

CEO en collega-directieleden in staat zijn op

een verantwoorde manier de groei van de business

te realiseren.

De toekomst voor de CFO zal meer dan ooit

bestaan uit het maken van een goede vertaalslag

van de business naar concrete financiële

analyses en het beheersbaar maken van risico's

om te komen tot een winstgevende groei van de

onderneming.

ONTZORGEN

Aon is ‘s werelds grootste speler op het gebied

van risico’s en mensen. We analyseren en adviseren

onze klanten hoe ze risico's binnen de

bedrijfsvoering kunnen beheersen en afdekken.

Altijd met als doel de klant zijn huidige en toekomstige

ondernemingsdoelstellingen te laten

bereiken. Het ‘ontzorgen’ van de CFO op het

gebied van risico’s is onze passie.


Keurslijven

man knows what to do

against the purely new.’ Dit is

een van de treffende aforismen

van William Ross Ashby. Ash- ‘No

by (1903-1972) was een Britse

psychiater die een onuitwisbare invloed heeft

gehad op het denken over organisaties. Weinigen

zullen weten dat hij met zijn onderzoek

naar het functioneren van het menselijk brein

een van de pioniers was in de cybernetica, het

vakgebied dat de regulering van systemen bestudeert.

Ashby is vooral bekend door zijn ‘law

of requisite variety’. Of moeten we zeggen ‘was

bekend’? Zijn inzichten lijken namelijk in veel

ondernemingen in de vergetelheid te raken.

Ross Ashby ontdekte dat systemen alleen kunnen

overleven als het aanpassingsvermogen

ervan minstens zo divers is als de omgeving

waarbinnen ze actief zijn. Alleen variëteit, zo

stelde Ashby, is in staat variëteit te absorberen.

Een even simpel als belangrijk inzicht, dat volgens

sommigen voor de organisatiekunde van

hetzelfde belang is als Newtons kracht- en bewegingswetten

voor de natuurkunde. Organisaties

met een ruim repertoire aan reacties en

een groot vermogen om snel nieuwe te ontwikkelen,

kunnen met uiteenlopende verstoringen

en verrassingen prima omgaan. Is dit repertoire

en vermogen beperkt, dan komt eens het moment

dat een organisatie te laat reageert of met

een ongepaste, funeste reactie komt.

Variëteit groeit waar mensen en afdelingen veel

vrijheid en autonomie hebben om het anders

te doen. Hoe minder last ze hebben van regels

en procedures ‘van boven’ hoe beter. Worden

afwijkingen en ‘mavericks’ gekoesterd? Uitstekend!

Het is niet verwonderlijk dat bedrijven

als Google, Apple en Facebook veel keurig geklede

economen, accountants en bedrijfskundigen

aan zich voorbij laten gaan, terwijl ze

taalkundigen, ontwerpers en gesjeesde studenten

met meer ervaring dan opleiding op hun

cv met open armen ontvangen. Liefst komen

ze bovendien uit tientallen verschillende landen

en culturen. Deze innovatieve ondernemingen

weten als geen ander dat mensen die sterk van

elkaar verschillen anders naar de wereld kijken

en juist daardoor sneller met verrassende oplossingen

komen.

Variëteit voedt creativiteit en originaliteit, maar

vergroot tegelijkertijd ook de complexiteit van

organisaties. En dat laatste is tegenwoordig

weinig populair. Afdelingen die ‘het’ op hun

eigen manier willen doen, passen daar niet bij.

Eigenwijsheid is leuk als het een uitdagende

gastspreker betreft, maar niet van eigen mensen.

Complexiteit schaadt het stroomlijnen van

processen waarbij het ideaal is om afwijkingen

tot fracties van procenten terug te brengen.

Met geautomatiseerde dashboards vol targets,

sigma’s en KPI’s is de moderne manager op elk

moment volledig ‘in control’.

Organisaties kunnen niet meer zonder IT. IT

vergemakkelijkt organiseren, plannen en communiceren.

Maar die handige software en ITsystemen

hebben ook vervelende onbedoelde

gevolgen: ze sturen en conditioneren ons gedrag

veel meer dan we beseffen. Hoe energieker

organisaties de ‘wildgroei aan pakketten’ aanpakken,

hoe meer mensen hun werk op dezelfde

manier (moeten) gaan doen. Waarom lijken

alle bijeenkomsten en presentaties met Powerpoint

zo op elkaar? Nooit aan gedacht dat programma’s

voor projectmanagement voorschrijven

hoe projecten (moeten) verlopen? En welke

invloed hebben gestandaardiseerde ERP-systemen

op de wijze waarop ondernemingen hun

bedrijfsprocessen (moeten) organiseren?

Tot overmaat van ramp zijn er leergangen vol

cursussen die voorschrijven wat de beste manier

is om met software en IT-systemen om te

gaan. Benchmarks en standaardisatie drukken

zo elke mogelijke variëteit bij voorbaat de kop

in. Ruimte voor eigen inventiviteit om zelf tot

oplossingen te komen bestaat nauwelijks meer.

Het is allemaal al bedacht. Als er zich vervolgens

echt iets nieuws voordoet, ontbreekt de

variëteit om er effectief mee om te gaan. IT is

het moderne keurslijf dat organisaties slanker

maakt én hun bewegingsvrijheid en flexibiliteit

insnoert. Ashby’s advies: snij de eenheidsworsten

in stukken en stimuleer variëteit!

Column

D o o r ro b e r t bo o D ~

RObERT bOOd, directeur

Fairsights, is gespecialiseerd

in scenariodenken en

strategie-innovatie

september - oktober 2011 CFO | 49


Interview | interview Tjero R. Zomer tekst Monique Harmsen fotografie Marcel Willems

KOEN SLIPPENS, CEO SLIGRO FOOD GROUP

CFO moet

denken in

kansen

50 | CFO september - oktober 2011


In de serie ‘En wat vindt de CEO

ervan?’, een samenwerking tussen

PwC en CFO Magazine, gaat Tjero R.

Zomer, voormalig CEO, CFO en CIO

van transavia.com, in gesprek met

verschillende CEO’s over hun visie op

de rol van de CFO, nu en in de toekomst.

Dit keer spreekt hij met Koen

Slippens, CEO van Sligro Food Group.

EN WAT

VINDT DE

CEO ERVAN?

september - oktober 2011 CFO | 51


Interview |

Koen Slippens is CEO van Sligro Food Group, een beursgenoteerde

familieonderneming die in Nederland actief is op het gebied van de

etende en drinkende mens met foodretail- en foodservicebedrijven.

Sligro werd 76 jaar geleden opgericht door abel Slippens, de grootvader

van de huidige CEO. Sindsdien heeft er altijd een Slippens aan

het hoofd van het bedrijf gestaan. In 1989 ging de onderneming naar

de beurs om toegang te krijgen tot kapitaal voor verdere groei.

De waarden van het familiebedrijf, waarin trots, passie, continuïteit

en ondernemerschap vooropstaan, zijn tot op de dag van vandaag

nog stevig verankerd in de organisatie. Het bedrijf wordt geleid door

een vierhoofdig collegiaal directieteam waarin de CFO, Huub van

Rozendaal, al twintig jaar een belangrijke rol vervult. De CFO van

Sligro Food Group moet volgens Slippens denken in kansen in

plaats van: wat kost het?

52 | CFO september - oktober 2011

Dat de onderneming geleid

wordt door een Slippens

is volgens Koen Slippens

geen vanzelfsprekendheid,

maar als het aan hem ligt

zal het nog lang duren. Op dit moment

is hij de enige Slippens op 10 duizend

medewerkers en er zijn indertijd binnen

de familie afspraken gemaakt dat

er nooit meer dan één kind per familiestaak

in het bedrijf werkt.

Voelt Sligro zich een familiebedrijf of

een beursgenoteerd bedrijf?

We voelen ons een beursgenoteerd familiebedrijf.

Eigenlijk zijn er twee families

in huis: de familie Slippens en de

Sligro-familie. De familie Slippens, die

een derde van de aandelen bezit, trekt

aandeelhouders aan die de waarden

van het familiebedrijf onderschrijven.

Dat biedt ons comfort en een solide ba-


sis waaruit we kunnen werken. Bij de

beursgang heeft de familie niet gecasht,

maar ruimte gezocht om als bedrijf verder

te groeien. De aandelen van de familie

zitten in de Stichting Administratiekantoor

Slippens. De familieleden zijn

vrij om hun aandelen te decertificeren

en te verkopen. Dankzij die vrijheid en

het succes dat wij boeken, is de familie

erg loyaal. We runnen het bedrijf ook

met de waarden van een familiebedrijf.

Ik ken 75 procent van

de aandeelhouders persoonlijk

en dat dwingt tot fatsoenlijk

gedrag. We weten voor wie we

het doen. Goed huisvaderschap

wordt gestimuleerd door die

structuur. Dat stralen we ook

uit. Mensen gaan door het vuur

voor de tent en omgekeerd gaan

wij door het vuur voor hen. Dat

is een heel prettige en natuurlijke

manier van managen. We

zijn echt trots op het bedrijf en

werken vanuit passie.

Hoe ziet de structuur eruit?

We zijn zeer centraal aangestuurd. De

hele ICT, inkoop, P&O, finance en eigenlijk

alles gebeurt vanuit Veghel, maar

het allerbelangrijkste en allermoeilijkste,

het runnen van de tent, het bedienen van

de klant, de hele operatie en commercie,

die vindt lokaal plaats. Met deze structuur

kun je daar ook mensen neerzetten

die daar goed in zijn. We sturen de medewerkers

op KPI’s die heel eenvoudig

zijn en to the point. We vallen de lokale

managers niet lastig met zaken die niet

met hun kernverantwoordelijkheden

te maken hebben. Naarmate we groter

worden, moet de structuur natuurlijk

wat worden aangepast, zodat we met

behoud van de cultuur en ons ondernemerschap

kunnen groeien. Dat zijn bij

ons de basisvoorwaarden voor succes.

Worden de verschillende bedrijfsonderdelen

foodretail en foodservice

apart gerund?

We hebben foodretail en foodservice

en daarboven het hoofdkantoor met finance,

juridische zaken, P&O, inkoop,

vastgoed en al dat soort zaken. Daaronder

zit een netwerk van verspartners, eigen

bedrijven en deelnemingen, die we

proberen zo veel mogelijk voor de hele

groep in te zetten. Alles is gericht op het

behalen van optimaal rendement voor

het hele bedrijf. Het groepsresultaat

staat voorop.

Heeft Sligro een CEO/CFO-bestuursmodel?

We hebben een collegiaal bestuur van

vier statutair directeuren. Naast de CEO

en CFO hebben we de twee directeuren

die foodretail en foodservice runnen.

Ik ken 75 procent van

de aandeelhouders persoonlijk

en dat dwingt

tot fatsoenlijk gedrag

De CEO en CFO bemoeien zich vooral

met de strategie en alle backoffice-activiteiten.

Daarnaast hebben we zeven

directiecollega’s voor P&O, logistiek,

inkoop, ICT en andere zaken.

Hangt de manier van organiseren

van het businessmodel af?

Bij ons gaat het om kleine marges. Om

dat goed te managen hebben we een

centrale organisatie om maximale synergie

en de laagste kosten te realiseren.

De nadrukkelijke centrale sturing waarvoor

we hebben gekozen, roept dan ook

een zware CFO af. Het is heel gezond,

ook ten aanzien van de commissarissen,

dat de CFO een zelfstandige rol vervult.

De maandcijfers worden door de

CFO vastgesteld en rechtstreeks aan de

commissarissen en de directie gestuurd.

De andere directeuren hebben

ook rechtstreeks contact

met de commissarissen, maar

bij de CFO wordt hier vanuit

zijn functie meer invulling aan

gegeven. Maar we zijn daarin

heel transparant en open.

Is de structuur zo, omdat je die

zo aantrof bij je aantreden?

Voor ik in 2008 het stokje

van mijn neef Abel overnam,

werkte ik al negen jaar hier. Ik

ben heel overtuigd in het familiebedrijf

gaan werken. Ik heb

daarvoor bij Unilever gewerkt,

maar niet als bewuste stap ter voorbereiding

op deze job. Onze structuur heeft

te maken met onze visie op de business,

maar heeft ook het pragmatische van

een persoonlijke invulling. Huub van

Rozendaal, onze CFO, en ik vullen elkaar

aan, het opportunisme van de CEO

versus de af en toe hoognodige rem van

de CFO. We willen de onderneming allebei

laten groeien en zitten erin voor de

september - oktober 2011 CFO | 53


Interview |

‘CFO moet denken

in kansen’

Voor een organisatie waar het resultaat

wordt geoptimaliseerd door hoge

volumes met kleine marges is het zaak

om zo lean & mean mogelijk te opereren

en zo dicht mogelijk bij de klant te

staan.

Sligro lijkt dat goed te hebben georganiseerd

door verregaande centralisatie en

standaardisatie van de backoffice en door

decentralisatie van de operationele en

commerciële onderdelen. Dit leidt tot een

sterke focus op de klant en efficiency in

de ondersteunende functies.

De wijze waarop de organisatie is ingericht

vertoont meer gelijkenis met een

professioneel aangestuurd beursgenoteerd

bedrijf dan met een familiebedrijf.

Dit geldt zowel voor de structuur en de

bereikte efficiency als voor de manier

waarop met de familie wordt gecommuniceerd:

in principe op dezelfde wijze als

met de overige aandeelhouders.

Het familiekarakter uit zich nog slechts in

het feit dat aan het hoofd van het bedrijf

een familielid staat en dat een fors aandeel

in handen is van de familie, waardoor

er minder kortetermijndruk vanuit de

aandeelhouders bestaat. Dit trekt ook

mensen aan van buiten de familie die de

organisatie verder willen brengen en zich

langdurig willen committeren, zoals de

CFO. Ook het kostenbewustzijn en het

zorgvuldig afwegen van iedere investeringseuro

past bij het karakter van een

familiebedrijf.

Ambivalent lijkt de visie op het profiel en

de toekomst van de CFO. Enerzijds dient

de CFO de business goed te kennen en

te denken in kansen, anderzijds dient hij

zich steeds meer op de technische kant

van finance te richten – waarmee hij zich

weg beweegt van de rol van businesspartner

– en wordt er in hem geen goede

CEO gezien. Dit laatste gaat een beetje in

tegen de trend om CFO’s breed te ontwikkelen.

Begrijpelijk is wel de wens dat de

CFO veel kennis van de business heeft,

maar niet op de stoel van de business

gaat zitten.

Alexander Staal, PwC Advisory

De CFO zorgt

voor een gezonde

balans, maar is

geen blok aan

het been

54 | CFO september - oktober 2011

lange termijn. Ik heb moeite met passanten.

Die kunnen nut hebben, maar

de meeste mensen die hier werken hebben

iets van: ik ga die tent verder brengen.

We zijn samen met groei bezig, niet

alleen op de korte termijn, maar met

een goede focus. Ik heb geluk met een

CFO die altijd op zoek is naar kansen

in plaats van alleen maar te vragen: wat

kost het? Als iets succesvol is, is de vraag:

hoe kunnen we versnellen? We zijn niet

bang om grote bedragen uit te geven,

maar daarbinnen zeiken we over iedere

cent. Sommige bedrijven zijn bang voor

grote bedragen, wij niet – als daar goede

revenuen tegenover staan. Je moet denken

vanuit kansen, daarom hebben we

een CFO nodig die ook zo denkt.

Zijn goede mensen belangrijker dan

de structuur?

Je moet altijd goed nadenken over de

structuur, maar je moet er geen slaaf

van worden. Goede mensen zijn belangrijker.

Je moet flexibel zijn als de

samenstelling van het team daarom

vraagt. Natuurlijk zit het centrale

hoofdkantoor wel in onze structuur

verankerd, dat geeft je veel greep op de

business en maakt goed benchmarken

mogelijk. Dat zie je terug in foodservice,

dat wordt gerund op een retailmanier,

bijvoorbeeld met een centraal

distributiecentrum en een hoog percentage

eigen merken. Wij zijn de enigen

die dat zo doen, onze grote concurrenten

hebben die mogelijkheid niet.

Ons businessmodel vraagt om een sterke

centrale sturing. Zo hou je complexe

zaken buiten de organisatie. We werken

met veel vmbo- en mbo-mensen.

Zij betekenen veel voor ons bedrijf, ze

zijn op een fantastische manier met

klanten bezig. Die mensen moet je niet

belasten met rapportages.

Wat doet de CFO in relatie tot de

CEO?

De CFO doet alle relaties met de finan-

ciële markten. Als boegbeeld vervul

ik ook mijn rol, maar de technische

aspecten liggen op het bordje van de

CFO. Hij doet ook primair onze investor

relations. Als we het hebben over

de vertaling van financiële zaken naar

de totale business, dan pakken we het

op als team en heeft ieder zijn eigen

aandachtspunten. Naast zijn eigen af-

deling, boekhouding en control, is de

CFO ook verantwoordelijk voor ICT

en de supply chain. Juridische en algemene

zaken doen we samen.

De CFO heeft geen commerciële

verantwoordelijkheid. De raad van

bestuur heeft twee leden die verantwoordelijk

zijn voor de commercie,

dus voor foodservice en foodretail. In

de backoffice, waar we constant bezig

zijn om synergievoordelen te halen,

ligt een coachende rol voor Huub en

mij. Ik ben de creatieve ondernemer in

het denken in commerciële concepten

en de CFO denkt daar op een prettige

manier in mee.

Wat weet de CFO?

Heel veel. Ik ken weinig CFO’s die zo in

detail inzicht hebben in de business. Ik

vertel hem alles. In zijn algemeenheid

deel ik alles met de andere collega’s. We

hebben een collegiaal bestuur en daar

voelen we ons prettig bij. We werken

heel transparant ten opzichte van elkaar

en hebben bijvoorbeeld ook geen

voorvergaderingen voor de vergadering

met de raad van commissarissen.

Hoe is de relatie van de CFO met de

RvC?

Het is een belangrijke en open relatie.

We hebben vier commissarissen die

zijn gekozen om hun expertise op bepaalde

vlakken. We hebben geen committees.

Commissarissen hebben niet

alleen een toezichthoudende rol, maar

vervullen ook een klankbordfunctie.

In financiële zaken ligt er een direct

lijntje van de commissarissen naar de

CFO en omgekeerd. Waarschijnlijk is

dit een afwijkend model, maar dat was

al zo bij mijn voorganger. Misschien

zie je daar wel een familie-heritage. Op

het moment dat het management overgaat

in niet-familiehanden zie je bij

heel veel familiebedrijven dat de CFO

een vertrouwenspersoon is voor de vorige

generatie. De familie is erg begaan

met financiële zaken, maar vooral ook

met de mensfactor. Tijdens de financiele

crisis vroegen mijn ooms: Er hoeven

toch geen mensen uit? Als wij met

een overname bezig zijn, is dat voor

ons als acquirerend bedrijf een belangrijke

waarde. Dat geldt vaak ook voor

de verkopende partij. Die weet hoe wij

erin zitten.


Betekent dit dat je meer toegeeft dan

wanneer Sligro geen familiebedrijf was?

Dat is het niet. Wij kennen verkopende

partijen, vaak familiebedrijven, goed en

we begrijpen ze. Het mooie van ons is

dat we een familiebedrijf zijn met toegang

tot de kapitaalmarkt. De verkopende

partij kent ons als familiebedrijf

en voelt zich hier goed bij. De aandacht

voor de menselijke factor kost geen extra

geld en heeft meer te maken met aandacht

voor bepaalde zaken. Daardoor

ontstaat betrokkenheid en loyaliteit bij

het personeel. Ik zie het als een positieve

waarde in een acquisitietraject.

Hoe ga je om met de lange versus de korte

termijn als beursgenoteerd bedrijf?

Sommige beursbedrijven laten zich gek

maken door de korte termijn. Ik denk

niet dat wij daartoe behoren. De familie

en onze aandeelhouders van buiten

de familie weten hoe onze termijnfocus

is. Aan de andere kant helpt de beurs

ons ook, die geeft ons een bepaalde

positie op de arbeidsmarkt bij bepaalde

klanten en leveranciers. Bovendien focussen

we daardoor meer op discipline

en transparantie. De beurs helpt je in

je ondernemende drive en houdt je een

spiegel voor.

Hoe informeer je de familie over het

bedrijf?

De familie wordt hetzelfde behandeld

als alle andere aandeelhouders. We

hebben geen prioriteits- of preferente

aandeelhouders. Eén keer per jaar hebben

we familiedag. Dan komt de familie

(zo’n 25 personen) als stichting

bijeen en dan presenteer ik de gang van

zaken aan de hand van de halfjaarcijfers.

Daarnaast is er één keer per jaar

een informele bijeenkomst waarin we

een bedrijfsbezoek organiseren om de

mensen betrokken te houden. De familie

begrijpt heel goed welke rol ze

heeft en dat de governance daar, geheel

terecht, duidelijk in is. In onze raad van

commissarissen zit ook geen familie.

Wat moet een CFO kunnen en kennen?

Door het governancetraject is de taak

van de CFO dermate technisch geworden

dat de lat op dit gebied erg hoog ligt.

Op vaktechnisch gebied moet heel hoog

gescoord worden, daar is geen discussie

over. Verder moet de CFO een netwerk

met de financiële en bancaire wereld

hebben. We leunen erg op de deskundigheid

van de CFO. Op het gebied van

M&A hebben we de deskundigheid van

de divisiedirecteuren en in het directieteam

is het vooral een spel van CEO en

CFO. Er moet een gezamenlijke klik

zijn, je moet het als mensen goed met

elkaar kunnen vinden, waarbij ieder

september - oktober 2011 CFO | 55


Interview |

Ik ben niet

blij met de

vaktechnische

ontwikkelingen.

De menselijke

en strategische

meedenkfactor

moet op niveau

blijven

zijn eigen rol heeft. De CEO bepaalt

of we een businesscase zien zitten, de

CFO moet die kritisch toetsen en een

klankbord zijn. De CFO zorgt voor een

gezonde balans, maar is geen blok aan

het been.

Moet de CFO de business kennen?

In ons bedrijf wel. Ik zou een CFO van

buitenaf alleen aannemen als hij het

commitment heeft om langer te blijven

en de business te leren kennen. Je kunt

op cijfers sturen, maar we zijn allemaal

meewerkende voormannen, we geloven

er heilig in dat je door betrokkenheid

beter kunt sturen. Als wij een bedrijf

56 | CFO september - oktober 2011

kopen, huren we geen externe partijen

in om ons te begeleiden. Ik moet mijn

concurrenten goed kennen en dat geldt

ook voor de CFO. Hij zal zich daarbij

meer op de financiële aspecten richten.

Ik geloof erin dat je regelmatig in de tent

rond moet hollen. Ik doe op zaterdag regelmatig

mijn eigen boodschappen. Zo

zie je nog eens wat van het bedrijf en

daar leer je veel van.

Wat moet je doen om CFO van Sligro

Food Group te worden?

Je hebt veel vakinhoudelijke kennis nodig

en je moet daarin blijven investeren.

Je moet ook passen in het team. Onze visie

komt niet veel voor bij bedrijven. Wij

vragen commitment voor de lange termijn,

hanteren een doe-maar-gewoonmentaliteit

en zijn weinig statusgevoelig.

Hierdoor vallen relatief veel kandidaten

af. Doordat de CFO niet de voet op de

rem zet, maar betrokken is en bijstuurt,

hebben we een open en prettige samenwerking.

Ik geloof niet in hokjesdenken

en ben voorstander van carrièretrajecten

in verschillende onderdelen van het

bedrijf, maar binnen de finance-functie

is de carrière meestal verticaal. Het zou

leuk zijn als een controller twee jaar een

vestiging zou leiden, maar dat zien we

niet gebeuren.

Hoe zie je de toekomst van finance?

Ik vrees dat we nog meer techniek krijgen.

Ik ben niet blij met de vaktechni-

sche ontwikkelingen, we moeten een

tent runnen. De menselijke en strategische

meedenkfactor moet op niveau

blijven. Ik ben bang dat die nog meer

wordt weggedrukt door de vaktechniek.

Kan een CFO een goede CEO worden?

Nee. De CFO neemt qua inborst iets

minder het voortouw en is minder het

gezicht naar de buitenwereld, hij heeft

meer vaktechnische kennis. De visie

van de CEO is meer door de commerciele

kant ingegeven. Ik geloof erg in authentiek

leiderschap, we zijn erg onszelf.

We hebben een natuurlijke rol, als je een

andere rol moet spelen, is het lastig om

authentiek te zijn. De tandem moet in

balans zijn: CEO en CFO moeten complementair

zijn.


Het belang van

financieel leiderschap

is groot

Het is duidelijk dat duurzaamheid van bedrijven een actueel thema is. Goed dat de

CFO daar nadrukkelijk een rol in speelt. Het thema duurzaamheid bevat zowel sociale

als economische facetten die voor ieder bedrijf relevant zijn. Vanuit het perspectief

van Brunel was dit thema een uitgelezen kans om door middel van onze inhoudelijke

bijdragen te laten zien dat we de wereld van de CFO van vandaag uitstekend begrijpen

en dus ook goed in staat zijn onze dienstverlening aan te laten sluiten op de wensen

van vandaag.

NIET ALLEEN CIJFERS

De belangrijkste take-away van de dag is de bevestiging

dat het bij financials niet alleen om

cijfers gaat. Het gaat om financieel leiderschap

en dat is meer dan goed met cijfers om kunnen

gaan. Dat is voor ons een bevestiging van

waar we mee bezig zijn: niet alleen op kennisgebied

goede mensen selecteren en aanbieden,

maar juist breder kijken naar financials die voor

onze opdrachtgevers echt het verschil kunnen

maken.

GEEN INGRIJPENDE VERANDERIN-

GEN IN ROL CFO

De CFO is uitgegroeid tot een centrale figuur

in de organisatie die meedenkt en meebeslist

over alles wat er in het bedrijf gebeurt en niet

alleen zijn handtekening onder de begroting en

uitgaven zet. Dat vraagt andere vaardigheden.

Voor de moderne CFO is dit een verademing.

Of de rol van de CFO de komende jaren nog

verder evolueert, is sterk afhankelijk van de rol

CFO Day

D o o r ro b v a n D e r Ho e k & Je r o e n ek k e l ~

die hij nu al speelt in het bedrijf. Op een aantal

plekken is immers nog een flinke inhaalslag te

maken, terwijl de CFO elders al in de eerder

beschreven nieuwe rol zit. Het is niet onze verwachting

dat die rol de komende jaren nog een

keer zo ingrijpend verandert.

MENSEN BINDEN

Bij Brunel begrijpen wij de wereld van de CFO

en het team waarmee hij het bedrijf aanstuurt.

Wij zitten niet vast aan de traditionele patronen

en zijn dus ook in staat mensen aan ons

te binden die met een frisse blik tegen zaken

aankijken. Tijdelijke krachten van Brunel zijn

dus uitstekend in staat snel in te spelen op de

vragen die er leven bij de CFO van vandaag.

ROB VAN DER HOEK is CFO

van Brunel

JEROEN EKKEL is directeur

Brunel Finance

september - oktober 2011 CFO | 57


Rondetafel | tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Strategierealisatie

kwestie van maken

en naleven van keuzen

58 | CFO september - oktober 2011

Strategie staat hoog op de agenda

van bestuurders, maar hoe zorg je

ervoor dat de daarmee beoogde

waardecreatie ook daadwerkelijk

wordt gerealiseerd? Hoe zorg je

voor een beheerste groei in lijn met

de strategie en het vermijden van

zijpaden? Hoe vertaal je de strategie

in planning en dagelijkse sturing?


Deze vragen liepen tijdens CFO Day als een

rode draad door de rondetafeldiscussie

‘Strategie en realisatie’, die was georganiseerd

door Ernst & Young. Gespreksleider

prof.dr. Bert Steens van Ernst & Young

liep ter inleiding kort door het door Ernst & Young

in 2011 uitgevoerde onderzoek Competing for Growth

– How Business Is Growing Beyond Boundaries. In dit

onderzoek, gebaseerd op gesprekken met bestuurders

van 1.400 bedrijven in diverse sectoren over de hele wereld,

is gekeken naar de marktontwikkelingen: hoe de

30 procent best presterende bedrijven deze gebruiken

in hun groeistrategie en hoe zij snel op veranderende

omstandigheden kunnen reageren.

De bedrijven die deelnamen aan het onderzoek gaan uit

van toenemende wereldwijde concurrentie, waarbij wordt

verwacht dat de BRIC-landen ten

opzichte van de rest van de wereld

een snellere groei laten zien. Een

meerderheid van de ondervraagde

bestuurders geeft aan rekening te

houden met prijserosie als gevolg

van een afnemende vraag en een

grotere druk op marges. Meer dan

de helft ziet de markt nog volatieler

worden en in reactie hierop

proberen de bedrijven sneller en

meer flexibel te worden. Ook

blijkt dat stakeholders (zoals klanten,

vermogensverschaffers en leveranciers)

meer invloed hebben

en meer op de voorgrond komen

te staan bij strategische keuzen.

De 30 procent best presterende

bedrijven blijken volgens het onderzoek vooral goed te

zijn in het bereiken van de klant, zij zijn bovendien in

staat de toenemende kostendruk in de keten door te vertalen

en genieten het vertrouwen van aandeelhouders

door goede rapportages.

Verder is ‘agility’ (beweeglijkheid, snelheid en flexibiliteit

van handelen) cruciaal. De best presterende bedrijven

reageren snel op signalen uit de markt. Bij het betreden

van nieuwe markten doen ze grondig onderzoek,

ze stellen zich flexibel op en leren van ervaringen. Door

productie, innovatie en prijsbepaling dichter naar de

markten te verplaatsen zijn ze sneller en beter in staat in

te spelen op specifieke behoeften en toegevoegde waarde

te realiseren voor klanten, en hebben ze meer grip op

prijzen en inzicht in competitieve kostenniveaus. Innovatie

wordt in toenemende mate vooral in snelgroeiende

markten vormgegeven. De top 30 procent deelt meer

strategische informatie over het potentieel en de voortgang

van innovatieve initiatieven met de stakeholders

en betrekt hen actief in deze initiatieven.

Gezien deze ontwikkelingen is het volgens Steens van

belang continu te beschikken over informatie over

marktontwikkelingen voor het nemen van strategische

De best presterende

bedrijven reageren

snel op signalen uit

de markt

en operationele beslissingen en het duiden van prestaties.

De vraag is dan in hoeverre het zin heeft om statische

elementen in de managementsystemen in stand

te houden. Zo zal een budget dat gedurende het jaar

gemiddeld tenminste zes maanden oud is, nauwelijks

kunnen dienen als relevante referentie voor het duiden

van prestaties en het nemen van beslissingen. Ook moet

niet te veel tijd worden gestoken in retrospectieve verschillenanalyses,

zeker niet als dat ten koste gaat van

prospectieve projecties en analyses. Bedrijven en hun

managementsystemen worden gedwongen mee te gaan

met de snelle en variërende ontwikkelingen. Voorop-

lopende bedrijven hebben daartoe dynamische managementcontrolsystemen

ingevoerd. Zij combineren

scenarioplanning met businessplanning, targeting en

rolling forecasting. De tijdhorizons hangen uiteraard

af van de context van de onderneming, die onder meer

wordt gekenmerkt door de

(doorgaans korter wordende)

productlevenscycli en de aard

van projecten. De managementcontrolsystemen

omvatten een

continue monitor voor de ope-

rationele prestaties en een toekomstgericht

evaluatie daarvan

op basis van interne en externe

intelligence en rolling forecasts.

Periodieke strategische reviews

dienen voor het beoordelen van

de interne en externe ontwikkelingen

op langere termijn en

naar aanleiding daarvan het definiëren

van acties.

Een van de deelnemers, werkzaam

bij een leverancier van kapitaalgoederen

voor de chipindustrie, onderstreept het

belang van projectmatig werken voor strategierealisatie.

“Twee keer per jaar focussen alle businessunits zich op

nieuwe projectontwikkelplannen en worden de businesscases

nauwgezet beoordeeld op hun strategische fit en

financiële bijdrage. Bestaande projecten worden nauwgezet

gevolgd. Het belangrijkste financiële aandachtspunt

daarbij is het verwachte rendement op basis van

de meest recente inzichten in de toekomstige baten en

lasten. Daarnaast doen we strategische reviews op het

aggregatieniveau van soorten projecten, technologie en

innovatieve ontwikkelingen, waarbij we vier jaar vooruitkijken.

Door middel van rolling forecasting kijken

we zes kwartalen vooruit. Op basis van de inzichten van

de strategische reviews en de rolling forecasts passen we

het budget voor het komende jaar in november en december

aan. Dat voorkomt een jaarlijkse oefening van

telkens vanaf de grond opbouwen van het budget. Dit

proces loopt goed. De discussies gaan bij ons vooral over

de wijze waarop de relevantie en betrouwbaarheid van

de cijfers verder kunnen worden verbeterd. We hebben

shared services voor de financiële transactieverwerking

en de betrouwbaarheid daarvan, en de business control-

september - oktober 2011 CFO | 59


Rondetafel |

ler beheert de managementcontrolsystemen, beoordeelt

de cijfers, geeft er een toelichting bij en adviseert het

management voor besluitvorming. We kijken nauwelijks

terug, maar vooral vooruit naar wat gaat komen.

De efficiency van de sessies van het management gaat

hiermee omhoog”, stelt de CFO.

Een projectmatige aanpak van strategierealisatie kan

volgens Steens vruchten afwerpen voor een brede groep

ondernemingen. Innovatie-initiatieven en producten

kunnen gedurende hun gehele levenscyclus als investeringsprojecten

worden gezien en gestuurd. En programmamanagementprincipes

zijn dienstig voor portfoliomanagement.

Een veelkomend probleem volgens de aanwezige CFO’s

is het vasthouden aan een goede strategie en de focus

op het programma van essentiële initiatieven. Dikwijls

komen er naar aanleiding

van de strategie ideeën en

bijbehorende initiatieven op,

die interessant lijken, maar

niet per se moeten. Het la-

ten rusten van die ideeën en

het handhaven van de focus

op de kern van de strategie is

lastig, maar cruciaal.

“Op een bepaald moment

waren er 350 projecten en

moesten we echt terug naar

de basis. We doen nu een

keer per maand een review

per project aan de hand van

concrete criteria gericht op

strategische fit en economische

waardecreatie. Daardoor is het aantal projecten

sterk teruggebracht. In plaats van 350 zullen we dit

jaar ‘slechts’ 25 projecten uitvoeren. Door strenger te

selecteren zijn we succesvoller. We hebben een klanten-

adviesraad ingesteld. De input daarvan is belangrijk

voor onze strategische keuzen en draagt bij aan ons vermogen

om vooruit te kijken.”

Een van de deelnemers stelt dat ‘agility’ in de markt veel

belangrijker is dan een goed uitgewerkte strategie. “We

worden vaak geconfronteerd met plotselinge ontwikkelingen

die snelle besluitvorming vereisen. Een uitgebreide

evaluatie op basis van de strategische fit kan lang niet

altijd. Om snel te kunnen reageren en ons te beperken

tot het noodzakelijke, formuleren we strategie in krachtige,

onderscheidende kernpunten die houvast bieden in

de praktijk. Ook delen we daartoe vaak inzichten en

hebben we veel voelhorens in de buitenwereld.”

Een CFO van een sterk technologiegedreven onderneming:

“We zijn een jonge en gedreven onderneming

en er worden veel initiatieven genomen en vertaald in

projecten. Maar we hebben slechts de resources voor de

helft. Als CFO moet je een balans zoeken tussen projecten

met resultaten voor de korte termijn en projecten

die voor de lange termijn van belang zijn. Ook vanwege

de betrokkenheid van mensen bij deze projecten is het

60 | CFO september - oktober 2011

Vooroplopende

bedrijven hebben

dynamische managementcontrolsystemen

ingevoerd

balanceren een enorm krachtenspel. Soms ook zijn initiatieven

geen project, maar gewoon onderdeel van de

dagelijkse werkzaamheden. Dan moet je durven zeggen

dat het management deze initiatieven vooral moet uitvoeren,

maar als onderdeel van de reguliere job.”

Niet alle projecten dragen bij aan de strategie en het

is volgens een van de CFO’s dan ook van belang om

tijdig met bepaalde projecten te stoppen en de resources

vrij te maken, zodat de goede projecten door kunnen

gaan. Een van de deelnemende CFO’s: “We vergelijken

alle projecten regelmatig met de vigerende strategie. We

kijken of de projecten daaraan bijdragen, zo niet, dan

stoppen we. Je moet een keuze maken. We hebben nu

heel basic 15 strategische projecten en daarnaast ligt de

focus op het telkens verbeteren van de effectiviteit en de

efficiency van de distributiekanalen, omdat we daar snel

geld mee verdienen.”

“Een aantal ondernemingen

heeft baat gevonden bij het

laten managen van het portfolio

van projecten door een

multidisciplinair resultaatverantwoordelijk

team van betrokkenen

van (bijvoorbeeld)

R&D, marketing, productie

en verkoop”, aldus Steens.

“De financieel-economische

discipline vervult een ondersteunende

en adviserende rol,

bijvoorbeeld door middel van

het periodiek aanleveren van

overzichten van de verwachte

operationele kasstromen en

investeringskasstromen volgens de businesscase, de feitelijke

kasstromen en de outlook voor de rest van de

levenscyclus van het project. Per project geeft dat relevante

informatie voor de bijsturing. De geaggregeerde

informatie geeft interessante inzichten in succesvolle

en niet succesvolle patronen, financieringsbehoeften,

de noodzaak tot versnellen, uitbreiden of stoppen van

projecten etc.”

De deelnemers zien het nut ervan, maar wijzen op de

moeilijkheid om dergelijke overzichten te laten ondersteunen

door systemen die dikwijls zijn ingericht langs

de dimensie van organisatie-onderdelen.

Steens: “Het doel is het bevorderen van de discipline

om kritisch te blijven kijken naar de mate waarin de

inzet van middelen en alle inspanningen bijdragen aan

het realiseren van strategie. In een sterk competitieve

omgeving geeft elke afleiding van het hoofddoel de

concurrent de gelegenheid om ruimte in te nemen. De

financieel-economische functies van ondernemingen

aangevoerd door de CFO’s hebben een belangrijke en

mooie taak om te helpen deze discipline continu te versterken.”


Denken in termen

van opbrengsten

Duurzaamheid is als thema duurzaam op zichzelf. Ik ken geen ander thema waarvan ik

nu al weet dat het nog decennialang op de bestuursagenda zal blijven staan. Tijdens een

van de ConQuaestor MasterClasses zei Herman Wijffels een aantal jaren geleden al over

duurzaamheid: “Ondernemers stoppen bij duurzaamheid al na vier letters met luisteren.”

Een nadeel van het woord is dat het blijkbaar vaak de verkeerde associaties oproept: het

gaat niet specifiek over het milieu, en het gaat al helemaal niet over kosten. We moeten

eenvoudigweg zorgvuldig werken: kiezen voor oplossingen die ook goed zijn voor de

generaties die na ons komen. Dat gaat veel verder dan zorg voor de omgeving, en organisaties

zouden moeten denken in termen van opbrengsten in plaats van kosten. De CFO

kan daar een voortrekkersrol in spelen door bijvoorbeeld Green Reporting Dashboards

te presenteren of modellen te ontwikkelen die standaard de potentiële opbrengsten van

duurzaam ondernemen meenemen in de besluitvorming.

MANIER OM INNOVATIE TE STIMuLEREN

Wat ik heb meegenomen van de CFO Day:

duurzaam ondernemen doe je niet omdat het

moet, maar omdat het kansen biedt. Duurzaam

ondernemen is weliswaar gestart vanuit

de gedachte aan compliance (het verschaft een

soort ‘license to operate’), maar gaat zich nu

steeds meer ontwikkelen tot een manier om

innovatie te stimuleren en daarmee de mogelijkheid

om nieuwe markten te betreden. DSM

heeft een sterk voorbeeld van duurzaam ondernemerschap.

DSM heeft besloten een integrated

report (GRI A+) uit te brengen waarin

naast de financiële prestaties ook zaken als goed

bestuur, zorg voor de omgeving en maatschappelijke

thema’s zijn opgenomen. Leveranciers

en afnemers beoordelen bedrijven nu ook op

hun duurzaamheidsprestaties bij investeringen,

waarmee de bedrijven in hun positionering hun

voordeel kunnen doen.

Transparantie over duurzaamheid is in de strijd

om de gunst van de klant van belang, maar een

CFO voegt pas echt waarde toe als hij duurzaamheid

combineert met R&D en innovatie,

en daarmee dus nieuwe product-marktcombinaties

helpt te ontwikkelen. Daarmee wordt ook

duurzame waarde voor de organisatie gecreëerd.

Dat is de toekomst van duurzaamheid.

ONDERNEMERSCHAP BEVORDEREN

We zijn van een principle based in een rule

based maatschappij veranderd. Dat ervaren we

met z’n allen elke dag, en het einde van deze

tendens is nog niet in zicht. Met name voor de

CFO heeft dit gevolgen wat de verantwoordelijkheid

van zijn functie betreft: er ligt een

sterkere focus op corporate governance, riskmanagement

en compliance.

Vanuit de overheid kunnen we meer toezicht

verwachten, gezien de falende rol van de private

toezichthouder, de accountant. Ergens in de jaren

tachtig is de onafhankelijkheid uit de missie

van deze private toezichthouder verdwenen.

Daardoor moet de overheid wel grijpen naar

het enige middel om in control te blijven: meer

regels en meer toezicht vanuit de overheid. Op

het bedrijfsleven, maar ook op de accountants.

De CFO zal ondanks deze toenemende regelzucht

in de eigen organisatie moeten zorgen

voor een klimaat dat innovatie en ondernemerschap

blijft stimuleren. Een mooie rol, die de

CFO nog meer partner in business maakt.

BETER IN FINANCE

Wij ontwikkelen oplossingen en nieuwe producten

op het gebied van finance. Wij signaleren

en volgen de trends en thema’s die op de

agenda van de CFO staan: zijn agenda is leidend

voor die van ons. Met onze kennis helpen we

de CFO aan oplossingen voor strategische en

operationele vragen. ConQuaestor wil zeggen

‘met de quaestor’. En de quaestor van vroeger is

de CFO van nu. Samen maken we Nederland

beter in finance.

CFO Day

D o o r al b e r t Ha m m i n g a ~

ALBERT HAMMINGA is partner

en lid van de directie van

ConQuaestor

september - oktober 2011 CFO | 61


Interview | tekst Jeppe Kleyngeld fotografie Getronics

coen olde olthof, getronicS

62 | CFO september - oktober 2011


StrategiSche ict-Uitdagingen

Van controle

naar vertrouwen

De CFO wordt steeds belangrijker

in ICT-besluitvorming. Zo zijn onder

meer cloud computing, het nieuwe

werken en sociale media belangrijke

en actuele ICT-gerelateerde

onderwerpen waar de CFO mee

aan de slag moet. al deze onderwerpen

kunnen potentieel leiden

tot grote kostenbesparingen, maar

stellen organisaties tegelijkertijd

voor de uitdaging hoe in control te

blijven. Coen Olde Olthof, directielid

bij Getronics, helpt bestuurders

strategische vraagstukken over

onder meer deze thema’s op te

lossen.

Coen Olde Olthof is als

directielid bij Getronics

verantwoordelijk voor

portfoliomanagement &

marketing. Bij moederbedrijf

KPN is hij programmadirecteur

van het nieuwe werken. Vanaf 1

oktober valt Getronics volledig onder

het KPN-label en gaat het verder als

KPN Corporate Market. Daarbinnen

blijft zijn rol grotendeels hetzelfde.

Het nieuwe werken ziet Olde Olthof

als een van de grootste kansen voor het

bedrijfsleven. “In onze eigen praktijk

heeft het ons zo’n 30 tot 40 procent

aan kosten bespaard op het facility

budget”, aldus Olde Olthof. “Sociale

media, cloud computing, controle en

het nieuwe werken zijn denk ik de vier

actuele thema’s die bij CFO’s veel vragen

oproepen. Vooral de combinatie

van controle en cloud computing is

een interessante. Leuk dat ‘de cloud’

goedkoper is, maar hoe houd ik dit in

de klauwen? Bij het onderwerp sociale

media voelen veel CFO’s zich nog ongemakkelijk.

Dat waait wel over, heb

ik horen zeggen, en dat was geen uitzondering.

Het nieuwe werken krijgt

vooral vanuit kostenperspectief ontzettend

veel aandacht.”

HET NIEuWE WERKEN

Een fout die veel ICT-bedrijven in het

verleden hebben gemaakt en nog steeds

maken, is vertellen wat technologie is

in plaats van wat technologie doet.

Olde Olthof heeft dit omgedraaid. In

Zoetermeer heeft hij een ‘experience

centre’ ingericht waar geïnteresseerde

partijen het nieuwe werken zelf kunnen

ervaren. “Hier laat ik bijvoorbeeld

zien hoe video conferencing werkt”,

vertelt hij. “De betrokkenen zien dan

met eigen ogen hoe gemakkelijk het is.

Vervolgens laat ik ze hun agenda ernaast

houden. Hoeveel tijd kunnen ze

potentieel besparen als ze gebruikmaken

van deze nieuwe technologie? Dit

is een van de plekken in de organisatie

waar ik vaak negens en tienen scoor in

de beoordeling door klanten. Dat komt

doordat de mensen die hier komen, zelf

inzien hoe ze dingen kunnen veranderen

binnen hun onderneming.”

Binnen managementteams heeft iedere

functie een eigen belang bij het nieuwe

werken. HR wil de juiste mensen bin-

Bij het

onderwerp

sociale media

voelen veel

CFO’s zich nog

ongemakkelijk

nen krijgen; de business wil dat mensen

de juiste tools hebben en finance

wil de business faciliteren, maar tegelijkertijd

‘in control’ blijven. In het

experience centre van Getronics kunnen

alle verschillende rollen het nieuwe

werken samen beleven. “Je hebt met het

nieuwe werken een enorm besparingspotentieel,

maar tegelijkertijd moet je

ook investeren; het een gaat niet zonder

het ander. Je moet je huisvesting

september - oktober 2011 CFO | 63


Interview |

aanpassen en kunnen beschikken over

de juiste technologie om over afstand

samen te kunnen werken. Je kunt niet

alleen besparen, maar overall gezien is

de businesscase zeer positief.

De grootste uitdaging van het nieuwe

werken zit hem in de cultuurverandering.

Durf je mensen los te laten en te

sturen op resultaat? Er zijn nog heel

veel bedrijven die dat niet aandurven,

maar het gaat langzaam die kant op;

van controle als primaire beheersmodel

naar vertrouwen. Dat is een transitie

waar we in zitten en waar we nog wel

tien jaar mee bezig zijn.”

CLOuD COMPuTING

Waar het nieuwe werken al

langer een hot topic op de bestuursagenda

vormt, is cloud

computing echt een buzzword

van de laatste jaren. Zowel

CFO’s als CIO’s worden

aangetrokken door de kostenvoordelen

van ‘de cloud’,

maar willen wel controle houden

over de processen en systemen.

“Het gaat niet om de

cloud, maar om flexibiliteit”,

stelt Olde Olthof. “Vroeger

moest je vooraf heel veel investeren

en dan had je een

ICT-systeem. Uiteraard probeerde

je dat tegen optimale

kosten te doen. Nu betaal je voor het

gebruik. Zeker vanuit financieel perspectief

biedt dat flexibiliteit. Dat is het

primaire businessvoordeel van cloud

computing.”

Veel organisaties die cloud computing

willen inzetten, hebben te maken met

hun legacy-omgeving. CFO’s en CIO’s

kunnen de nieuwe wereld heel mooi

voor zich zien, maar als ze zich omdraaien

zien ze de oude wereld. Hoe

komen ze van de oude in de nieuwe

wereld en hoe houden ze controle over

dat proces? “Bij Getronics noemen we

dat orkestratie”, aldus Olde Olthof.

“Ons beeld is dat het voor bedrijven

primair belangrijk is dat ze de nieuwe

wereld vanuit een gefaseerde aanpak in

hun organisatie kunnen incorporeren.

Het allerbelangrijkste dat ze daarbij

nodig hebben, is een overzicht waarop

die oude en nieuwe wereld bij elkaar

komen. De betrokken bestuurders

moeten daarmee ook zicht kunnen

64 | CFO september - oktober 2011

houden op de dienstverlening. Je moet

het zien als een soort App Store waar je

oude en nieuwe diensten zichtbaar zijn,

waar je controle over kunt blijven uitoefenen

en waar je één aanspreekpunt

hebt. Dat is de visie die wij hebben op

de toekomst en onze rol. Wij gaan voor

onze klanten die dirigentenrol vervullen

om ze in stappen van a naar b te

krijgen. Daar bouwen we nu een separaat

platform voor van waaruit we

oude en nieuwe diensten ‘georkestreerd

gaan leveren’.”

Cloud computing biedt evenals het

nieuwe werken veel potentieel voor

kostenbesparingen. “Toch moet je verder

kijken dan de kostenkant”, vindt

Je hebt met het nieuwe

werken een enorm

besparingspotentieel,

maar dat realiseer je niet

zonder te investeren

Olde Olthof. “Als je voor je primaire

proces afhankelijk bent van een bepaalde

dienstverlening, moet je heel

goed nadenken waar je die gaat onderbrengen.

Een groot deel van de beschikbare

cloud-diensten levert niet de

garanties die nodig zijn om je diensten

te allen tijde draaiende te houden. Er

zijn veel Nederlandse top 500 bedrijven

die failliet gaan als ze een langere

periode verstoringen in hun primaire

ICT-dienstverlening hebben. Als bestuurder

moet je dat meenemen in je

overweging.”

SOCIALE MEDIA

“Wat mij nog wel eens verbaast”, zegt

Olde Olthof over het onderwerp sociale

media, “is dat men het nog vaak als

een soort tijdelijk iets ziet. We hebben

het hier over een fundamentele verandering

van de hele samenleving. We

gaan veel meer van zenden naar dialoog.

Dat is denk ik het grootste ver-

schil. Vroeger werd er gezegd: Koop dit

wasmiddel. Tegenwoordig is het: Wat

voor wasmiddel gebruik jij? Mensen

vertrouwen hun omgeving veel meer

dan marketeers. Vroeger zochten we

content op. Nu koppelen we inhoud

aan mensen. Sociale media geven mensen

hun menselijke gezicht weer terug

in een ICT-omgeving.”

KPN heeft de laatste jaren veel geïnvesteerd

in een eigen social media platform

onder de naam Connect. Hier kunnen

medewerkers intern discussiëren over

allerhande onderwerpen. Volgens Olde

Olthof levert deze sociale cohesie ontzettend

veel voordelen op. “Je zult verbaasd

zijn over de rijkheid van de content

die je terugkrijgt van

je eigen medewerkers. We

hebben nooit promotie voor

Connect gemaakt, maar ik

denk dat 98 procent van

onze medewerkers een account

heeft. De CFO zou

sociale media kunnen inzetten

op de onderwerpen die

voor hem relevant zijn. Zo

kan hij een gesprek houden

over de zaken waar hij input

op wil hebben en houdt hij

feeling met de organisatie.

Medewerkers staan vaak

heel dicht bij de processen.

Je kunt je bereik met sociale

media veel groter maken, omdat je

veel meer intelligence krijgt vanuit je

medewerkers en ook vanuit de buitenwereld.

Ik zou het dus vooral zien als

een kans.”

uITDAGINGEN

Olde Olthof ziet kansen en uitdagingen

voor CFO’s. “Er valt veel winst te

halen met het nieuwe werken, of eigenlijk

‘het nieuwe leven en werken’, want

het gaat natuurlijk verder dan werk.

Het komt erop neer dat je moet kijken

naar je bedrijfsprocessen in een bredere

maatschappelijke context. Hoe kun je

je medewerkers laten werken op een

manier die ze zelf prettig vinden? Als

mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om

iets aan het bedrijf toe te voegen, gaan

ze rennen. Een credo dat wij hiervoor

hanteren is ‘personal performance,

business results’. Als je je medewerkers

in staat stelt hun werk beter te doen,

gaat dat uiteindelijk positief resultaat


30%

20%

10%

0%

-10%

-20%

-30%

-40%

-50%

450

400

350

300

250

200

150

100

50

0

450

400

350

300

250

200

150

100

50

0

kPn: nieuwer werken met minder ruimte

real estate-uitgaven (% cummulatief) flexplekken

2008 2009 2010

green ict reduceert uitstoot en verbruik bij kPn

Uitstoot KPN Nederland (k Ton CO 2 ) Energieverbruik KPN-kantoren GWh)

2009 2010

telefonisch vergaderen vermindert brandstofverbuik bij kPn

opleveren voor je bedrijfsvoering. Geef

je mensen, binnen duidelijke kaders,

dus vooral de vrijheid om de dingen op

hun eigen manier te doen.”

Een tweede uitdaging is het orkestreren

van het proces van komen waar

je nu staat naar de nieuwe wereld. De

CFO moet samen met de directie de

belangrijkste businessprioriteiten vaststellen

en de gevolgen daarvan voor

het applicatielandschap. “Als je klantgerichter

wilt worden, betekent dat dat

je je meer moet gaan richten op de servicementaliteit

en de tools verschaffen

die medewerkers hierin ondersteunen.

6000,0

5000,0

4000,0

3000,0

2000,0

1000,0

000,0

brandstofverbruik leasewagenpark (liters) groei van telefonisch vergaderen (% cumulatief)

2009 2010

80

70

60

50

40

30

20

10

0

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Als mensen elkaar niet meer zo vaak

zien, ga je een social media platform

bouwen. Dat neem je mee in je businesscase

voor het nieuwe werken, waar

je weer 10 tot 20 miljoen euro kunt besparen.

In die combi moet je het doen,

anders krijg je de ouderwetse reductieslag.

Dan verandert er niets. Het proces

om van de oude naar de nieuwe situatie

te komen is een grote uitdaging.

Daarbij moet je als leidinggevende zelf

het voorbeeld geven.”

Tot slot is er een KPI-uitdaging. Hoe

zorg je ervoor dat je de metrics volgt

die relevant zijn voor je bedrijf? “Veel

van de ICT metrics zijn nog ‘watermelon

green’. Dat betekent dat we aan

alle metrics van klanten voldoen, maar

als we met ze gaan praten, zijn er toch

nog verbeterpunten te zien. Oftewel,

als je de watermeloen doorsnijdt, zit er

toch nog een rood bolletje. Dat komt

dan bijvoorbeeld doordat medewerkers

van klanten niet op sociale media kunnen

en daar niet blij van worden. Wij

hebben dan wel gedaan wat we met de

klant hebben afgesproken, maar het resultaat

is toch nog niet optimaal. We

moeten in onze industrie van die ‘watermelon

greens’ af.”

Kortom, een hoop uitdagingen voor de

CFO, die volgens Olde Olthof moet oppassen

zich niet te veel besluitvorming

in de schoenen te laten schuiven. “De

CFO wordt steeds meer de besluitvormer

wat het ICT-domein betreft, zeker

als het om kosten gaat. De CFO krijgt

vaak een opdracht en een kostenplaatje

mee voor een ICT-investering. De inhoud

draagt de CFO dan veelal over

aan de CIO. Vervolgens leveren ze op

wat is afgesproken en zijn de medewerkers

en de business desondanks ontevreden.

Ik denk dat de CFO als nietmateriedeskundige

de uitdaging heeft

om zaken terug te leggen. Wat is nou

de business drive waarom bepaalde activiteiten

ontplooid worden? Willen we

dat echt als business en hoe gaat ons

dat helpen?

Sociale media vind ik een mooi voorbeeld.

Als een bedrijf klantgerichter

wil worden, moet het daar geld in

investeren. Maar dan moet dat wel

gezamenlijk worden beslist, want de

business moet daar ook op reageren.

Een nieuw ICT-systeem alleen gaat dat

niet opleveren. Ik denk dat CFO’s een

nog grotere bijdrage aan de business

kunnen leveren, als ze nadrukkelijker

terugduwen naar de business en expliciet

inzichtelijker laten maken waarom

hun bedrijf iets op een bepaalde manier

doet en welke ICT het daarvoor in

wil zetten. Wat zijn de business KPI’s

die het bedrijf met ICT wil bereiken?

Als CFO’s dat duidelijk weten te maken

en daarna op hun controlerende

en sturende stoel gaan zitten vanuit

een financiële context, dragen ze optimaal

bij aan het strategische succes

met ICT.”

september - oktober 2011 CFO | 65


IT | tekst Jelle de Groot en Joost Visser

Waarde van

software

wordt

overschat

De accountancyregels voor de waardebepaling van software ten behoeve van activatie

op de balans gaan niet uit van de intrinsieke waarde van de ontwikkelde systemen, maar

primair van de kosten die gemaakt zijn tijdens de ontwikkeling. Het is algemeen bekend

dat softwareontwikkeling vaak misgaat en dat veel van de gemaakte kosten daarmee

als verloren beschouwd zouden moeten worden. Jelle de Groot heeft onderzoek gedaan

naar betere modellen voor de waardering van maatwerksoftware, waarmee CFO’s

tot een accuratere inschatting kunnen komen van de reële waarde van software-assets

in de organisatie.

De waardebepaling van maatwerksoftware

volgt in de

grootste economieën van de

wereld de voorschriften van

IFRS of die van US GAAP.

In beide standaarden wordt maatwerksoftware

beschouwd als immateriële

activa, dus als ontastbare bezittingen.

De activatiewaarde wordt bepaald door

de gemaakte ontwikkelkosten, gemaximeerd

door de verwachte toekomstige

baten.

Maar de ontwikkelkosten die in een

softwareproject gemaakt worden, dragen

lang niet altijd bij aan werkelijke

waardevermeerdering. Soms wordt

functionaliteit ontwikkeld die bij nader

66 | CFO september - oktober 2011

inzien niet gebruikt gaat worden. Of er

wordt geëxperimenteerd met nieuwe

technologieën of ontwikkelmethoden,

waardoor een gedeelte van de kosten

als leergeld gezien moet worden. Ook

de reis- en verblijfskosten van ingevlogen

specialisten of te duur ingekochte

arbeidsuren leiden tot projectkosten die

niet wezenlijk bijdragen aan de waarde

van het ontwikkelde product. Als activatiewaarde

wordt gebaseerd op deze

kosten, leidt inefficiënt ontwikkelen tot

meer bezittingen op de balans!

REKEN JE RIJK

De maximering van de activatiewaarde

tot de te verwachten toekomstige baten

biedt geen hard plafond. Ter onderbouwing

van de verwachting moet er

een businesscase worden opgesteld. In

een dergelijke projectie is het eenvoudig

om zich rijk te rekenen door baten

hoger en risico’s lager dan realistisch in

te schatten. Optimisme is menselijk.

En een positieve businesscase is een

voorwaarde om een project doorgang

te laten vinden. Het is niet uitzonderlijk

dat uitvoeringsproblemen leiden

tot het realiseren van minder functionaliteit

of het later in gebruik nemen

daarvan. Hierdoor komen baten substantieel

lager uit dan geprojecteerd, en

balanswaarde verdampt.

De speelruimte die de huidige regels


ieden maakt het mogelijk dat bij

beursgang of verkoop activatie aangegrepen

wordt om de waarde van

de organisatie en de winstgevendheid

gunstiger af te spiegelen. Uitgaven die

niet als investering bestempeld kunnen

worden, gaan immers direct ten laste

van het resultaat. Bijgevolg is het activeren

van maatwerksoftware voor velen

bij voorbaat verdacht en wordt er

door veel organisaties simpelweg geen

gebruik van gemaakt om verkeerde

schijn te voorkomen.

INTRINSIEKE WAARDE VAN

MAATWERKSOFTWARE

Voor het bepalen van de waarde van

maatwerksoftware zou niet primair

gekeken moeten worden naar de gemaakte

ontwikkelkosten, maar naar

intrinsieke eigenschappen van het ontwikkelde

softwareproduct. Dit is gemakkelijker

gezegd dan gedaan. Welke

intrinsieke eigenschappen kunnen er

gemeten worden aan software? En hoe

kunnen deze metingen worden omgezet

in een waardebepaling? Om deze

vragen te beantwoorden hebben we

meerdere meet- en waarderingsmodellen

opgesteld en met elkaar vergeleken

(zie ook onderstaande figuur).

REPARATIEKOSTEN VOOR

KWALITEITSGEBREKEN

Wie een huis koopt met een lekkend

dak zal de reparatiekosten voor dit

Vergelijking van de huidige regels voor

waardebepaling van software met de drie

alternatieve modellen. Volgens de huidige

regels gelden de gemaakte ontwikkelkosten

als basis voor waardebepaling. In Model A

worden hier de reparatiekosten voor het verhelpen

van kwaliteitsgebreken afgetrokken.

In Model B en C wordt niet uitgegaan van de

gemaakte kosten, maar van de vervangingswaarde.

In Model B wordt hier dezelfde kwaliteitscorrectie

op toegepast als in Model

A. In model C wordt de vervangingswaarde

gecorrigeerd met de verhoogde meerjarige

onderhoudslast ten gevolge van kwaliteitsgebreken.

gebrek aftrekken van de prijs. Hetzelfde

principe kan worden toegepast

op software. Als software kwaliteitsgebreken

vertoont, zoals hoge complexiteit

of veelvuldige duplicatie van

codefragmenten, kan de waarde ervan

verminderd worden met de kosten die

gemoeid zouden zijn met het verhelpen

van deze gebreken. De Software Improvement

Group (SIG) heeft een standaard

kwaliteitsmodel ontwikkeld dat

dergelijke kwaliteitsgebreken kwantificeert.

In combinatie met het volume

van de gebrekkige code en industriegemiddelde

productiviteitscijfers kan het

kwaliteitscijfer omgezet worden in een

inspanningsbegroting en een raming

van reparatiekosten. Het eerste alternatieve

model voor waardebepaling

van maatwerksoftware wordt daarmee:

de ontwikkelkosten van de software,

verminderd met de reparatiekosten

voor kwaliteitsgebreken (Model A). In

dit model wordt dus een kwaliteitscorrectie

uitgevoerd, maar de basiswaarde

wordt nog steeds bepaald door de gemaakte

kosten.

VERVANGINGSWAARDE VAN

SOFTWARE

Wie een tweedehands auto koopt zal

zich niet richten op de prijs die de vorige

eigenaar ervoor heeft betaald, maar

op de prijs van vergelijkbare auto’s. Ook

dit principe kan, met enige moeite, op

software worden toegepast. Er is geen

Gemaakte kosten


Huidige regels

Model A

Kwaliteitscorrectie

Model B

markt waar vergelijkbare maatwerksoftware

wordt verhandeld, dus vergelijkingsmateriaal

moet elders vandaan

komen. Software bestaat uit programmacode

geschreven in bepaalde programmeertalen.

Er kan dus vergeleken

worden met systemen die even groot

zijn qua hoeveelheid programmacode

en die in dezelfde taal zijn ontwikkeld.

Aan de hand van industriegemiddelde

productiviteitscijfers kunnen deze gegevens

wederom omgezet worden in

een inspanningsbegroting voor het

vervangen (opnieuw programmeren)

van de software en daarmee in een geschatte

vervangingswaarde. Het tweede

alternatieve waardebepalingsmodel

wordt daarmee: de vervangingswaarde

van software, verminderd met de reparatiekosten

vanwege kwaliteitsgebreken

(Model B). In dit model wordt

dus niet meer uitgegaan van de kosten

van een wellicht inefficiënt uitgevoerde

ontwikkeling.

TOEKOMSTIGE ONDERHOuDS-

LAST

In Model A en B worden reparatiekosten

in mindering gebracht op een basiswaarde.

Maar men kan ervoor kiezen

de kwaliteitsproblemen niet te verhelpen.

De consequentie hiervan is dat de

kosten voor het onderhouden en verder

ontwikkelen van de software hoger zullen

zijn dan bij afwezigheid van kwaliteitsproblemen.

Ook deze verhoging

Model C

Verhoogde onderhoudslast

Vervangingswaarde

september - oktober 2011 CFO | 67


IT |

van de onderhoudslast kan in financiele

termen worden uitgedrukt. Hierbij

moeten aannamen worden gemaakt ten

aanzien van de verwachte levensduur

van de software en de hoeveelheid programmacode

die per jaar aanpassing

zal behoeven. Bij hoge kwaliteit zal de

aanpassing van deze hoeveelheid code

minder inspanning vragen dan bij lage

kwaliteit. De SIG heeft bijvoorbeeld

geconstateerd dat het productiviteitsverschil

tussen lage kwaliteit (2 sterren

op een schaal van 5) en hoge kwaliteit

(4 sterren) een factor 2 kan bedragen.

Vermenigvuldiging van levensjaren, te

onderhouden codevolume en productiviteitsverschil

levert een becijfering op

van de verhoogde onderhoudslast. Het

derde alternatieve waarderingsmodel

wordt hiermee: de vervangingswaarde

van de software, verminderd met de

kosten van de verhoogde onderhoudslast

(Model C). In dit model wordt dus

niet uitgegaan van de daadwerkelijke

reparatie van kwaliteitsgebreken, maar

van terugkerende kosten als gevolg van

blijvende kwaliteitsgebreken.

TOEPASSING VAN DE MODELLEN

Met bovenstaande modellen voor softwarewaardering

hebben we de mogelijkheden

onderzocht voor een verbeterde

waarderingsmethodiek. Om de

toepasbaarheid van de verschillende

modellen te evalueren hebben we 8

casestudies uitgevoerd. In deze casestudies

zijn de modellen toegepast op

softwaresystemen van een aantal organisaties

en zijn de resultaten vervolgens

voorgelegd aan CFO’s en CIO’s. De

jaarlijkse investering in maatwerksoftware

van deze organisaties ligt tussen

de 1 en 68 miljoen euro.

Uit de casestudies kwam naar voren dat

de overwegingen die in elk van de modellen

zijn verwerkt, als valide worden

beschouwd, maar ook dat elke respondent

een voorkeursmodel kiest, afhankelijk

van zijn of haar situatie. In het

algemeen werd voor waardecorrectie de

voorkeur gegeven aan reparatiekosten

(Model A en Model B) boven verhoogde

onderhoudslast (Model C). De vervangingswaarde

(Model B en C) werd

gezien als een objectievere basiswaarde

dan de gemaakte kosten (Model A).

68 | CFO september - oktober 2011

IMPACT VAN DE MODELLEN

We hebben ook een puur numerieke

analyse uitgevoerd op een set van 170

softwaresystemen, waarbij voor elk

systeem vervangingswaarde, reparatiekosten

en verhoogde onderhoudslast

zijn uitgerekend. Hieruit bleek dat

meer dan 85 procent van de software

Inefficiënt

ontwikkelen

leidt tot meer

bezittingen op

de balans!

onder de huidige waarderingsregels

overgewaardeerd zou worden. Voor

systemen van lage kwaliteit (2 sterren

of minder volgens het SIG-model), kan

de waardevermindering oplopen tot 60

(Model A) of 80 procent (Model C).

WAT Nu?

Op korte termijn zullen de inzichten

uit ons onderzoek niet leiden tot

nieuwe accountancyregels voor het activeren

van software. Hiervoor is meer

ervaring met de voorgestelde modellen

nodig en een lange adem voor het doorlopen

van de benodigde standaardisatieprocedures.

Maar CFO’s kunnen er

al wel hun voordeel mee doen.

Meerdere deelnemers aan onze casestudies

zien de modellen als een belangrijk

instrument voor de waardebepaling

tijdens due diligence. De aankopende

partij kan snel en op basis van betrekkelijk

beperkte informatie een goede

inschatting maken van de waarde van

de software-assets.

Bij het samengaan van organisaties

zijn de intrinsieke eigenschappen van

de software een belangrijke factor

voor een snelle en succesvolle integratie.

Softwarewaardering op basis van

vervangingswaarde en reparatiekosten

maakt een objectieve weging mogelijk

tussen verschillende integratiescenario’s.

Bij het rationaliseren van een landschap

van softwaresystemen kan waardering

van software leidend zijn bij het

stellen van prioriteiten en het nemen

van investeringsbeslissingen. In plaats

van te kijken naar de gemaakte ontwikkelkosten

kunnen systemen verkozen

worden op basis van de benodigde

reparatiekosten en de toekomstige onderhoudslast.

De voorgestelde waarderingsmodellen

lenen zich uitstekend voor het

vergelijken van softwareportfolio’s

van verschillende organisaties. Dit

geeft CFO’s de mogelijkheid om hun

organisatie te laten benchmarken op

intrinsieke waarde in plaats van op

historische kosten.

CFO’s kunnen waardebepaling op basis

van reparatiekosten, onderhoudslast

en vervangingswaarde dus nu al

gebruiken om investeringsbeslissingen

te ondersteunen en om financiële rapportages

over softwareportfolio’s accurater

te maken.

JELLE DE GROOT is master student aan de

universiteit Leiden en heeft bij de Software

Improvement Group onderzoek gedaan

naar waardering van software. Zijn onderzoek

wordt beschreven in Incorporating

Software Quality in the Capitalization of

Software as an Asset, M.Sc. Thesis, August

2011, Leiden.

JOOST VISSER is hoofd research bij de

Software Improvement Group, waar hij het

onderzoek leidt naar methoden voor het

bepalen van softwarekwaliteit en de impact

daarvan op bedrijfsvoering.


Duurzaamheid is

doorslaggevend

Ik kijk met veel genoegen terug op CFO Day en het gekozen thema duurzaamheid. Binnen

Delta Lloyd Groep heeft duurzaam ondernemen al veel langer de aandacht van het

management en dus de onderneming. Duurzaam ondernemen is voor ons het streven

naar een positieve bijdrage aan de ontwikkeling van medewerkers, maatschappij, winstgevende

economische groei en zorg voor het milieu.

Duurzaam ondernemen doen we niet alleen

vanuit onze maatschappelijke verantwoordelijkheid,

maar ook omdat financiële duurzaamheid

meer en meer een doorslaggevend criterium is

bij beslissingen over beleggingen, verzekeringen

en bancaire diensten. Delta Lloyd Groep heeft

ook heel logisch gekozen om het beleid aangaande

duurzaam ondernemen toe te spitsen op

vijf punten: klantbelang, integriteit, maatschappelijke

betrokkenheid, goed werkgeverschap en

milieu. Op die manier combineren we winstgevende

groei met een positieve bijdrage aan de

ontwikkeling van onze maatschappij.

Vorig jaar heeft Delta Lloyd Asset Management

de United Nations Principles for Responsible Investments

(UNPRI) ondertekend.

TAKE-AWAYS

Uit de sessie die we tijdens CFO Day 2011

hebben georganiseerd, heb ik een aantal zaken

meegenomen die ik hier wil delen.

• Speel niet het spel als je de regels (cultuur / wetgeving

/ et cetera) niet kent.

• Bereikbaarheid van het management in combinatie

met openheid is een belangrijke succesfactor.

• You have to offer added value to China, otherwise

the border will be closed.

• Technologie is voor China belangrijker dan geld.

• Don’t ask what China can do for you, but what

you can do for China.

• China is geen wereldspeler, is dat ook nooit geweest,

maar is wel heel sterk in het binnenhalen van kennis

en technologieën om het land sterker te maken.

• Waarom Chinese bedrijven naar Europa halen,

als we niet eens in staat zijn Europese bedrijven

hier te houden?

TOEKOMSTIGE ROL CFO

Als we kijken naar de rol van de CFO in de

komende tien jaar, verwacht ik dat de CFO

steeds meer zal opschuiven naar een proactieve

invulling daarvan. De CFO zal, naast zijn financiële

verantwoordelijkheid, ook steeds meer

worden betrokken en verantwoordelijk worden

voor wat er met het rendement wordt gedaan,

hoe het rendement is opgebouwd en waar het

vandaan komt. Kortom, proactief de kwaliteit

van de winst uitleggen.

Door transparantie in combinatie met technologische

ontwikkelingen is de CFO zichtbaarder

dan ooit. Hierdoor wordt hij sneller ‘ter verantwoording’

geroepen. Niet of slecht reageren

daarop wordt maatschappelijk hard afgestraft.

Er wordt meer van de CFO verwacht dan het

op orde hebben van het financiële huishoudboekje

van de onderneming.

TOEGEVOEGDE WAARDE VOOR DE CFO

Delta Lloyd Groep profileert zich als een echte

kennisverzekeraar. De waarde van Delta Lloyd

Groep uit zich niet alleen in het juiste antwoord

op verzekeringstechnische of bancaire vraagstukken,

maar gaat veel verder. Wij willen de

opgedane kennis ook graag met onze klanten

en prospects delen. Op het gebied van zowel

maatschappelijk verantwoordelijk ondernemen

als HRM en risicomanagement, maar ook door

praktisch invulling te geven aan het begrip

duurzaam ondernemen. Bijvoorbeeld door de

Delta Lloyd Groep Foundation.

Sinds 2008 maakt de Delta Lloyd Groep Foundation

zich sterk voor financiële zelfredzaamheid

in Nederland. Door voorlichting, onderwijs

en steun bij het zoeken naar praktische

oplossingen willen we het financieel bewustzijn

van kwetsbare groepen in de samenleving vergroten.

Met de foundation houdt Delta Lloyd

Groep voeling met alle lagen van de samen-

leving. Die kennis en ervaring is van onschatbare

waarde voor de maatschappelijke rol, die

onze CFO steeds nadrukkelijker oppakt.

CFO Day

D o o r aD ri J k e n~

AD RIJKEN is directeur

Concernrelaties Delta Lloyd

Groep

september - oktober 2011 CFO | 69


Interview | tekst Monique Harmsen fotografie Cognizant

GabriEl SChild, dirECTEUr COGNizaNT bUSiNESS CONSUlTiNG

IT van strategisch

belang voor

onderneming 2.0

70 | CFO september - oktober 2011

De manier waarop bedrijven werken

zal de komende jaren grondig

veranderen. Onder invloed van de

virtualisering van het werk en de

verschuiving van het gebruik van

IT uit de privéomgeving naar de

bedrijfsomgeving zal er een nieuwe

benadering van productiviteit en

concurrentievoordeel ontstaan.

Traditionele waardeketens, vaak

in handen van één onderneming,

zullen plaatsmaken voor netwerken

van bedrijven die ieder hun eigen

expertise leveren. Nieuwe jonge

werknemers die zijn opgegroeid

met het internet en privé beschikken

over de modernste technologie,

eisen van hun werkgevers dat deze

voorzieningen ook in de werkomgeving

beschikbaar zijn. Door deze

ontwikkelingen zal de dynamiek van

het werk veranderen.


In ‘The Future of Work’ beschrijft Cognizant, specialist

in IT-consultancy, technologie en business

process outsourcing (BPO), hoe ondernemingen

kunnen inspelen op deze trends en wat dit betekent

voor hun organisatiestructuur.

Volgens Gabriel Schild, directeur Cognizant Business

Consulting, zijn er vier trends te onderscheiden: virtualisering,

globalisering van zowel de onderneming als

de banden van de onderneming met leveranciers en

medewerkers, de Millennial mindset van jongeren tussen

de vijftien en vijfendertig die zijn opgegroeid met

technologie en zaken uit het privéleven in de werksfeer

verwachten, en tot slot de nieuwe technologie. “Elke onderneming

heeft op de een of andere manier met deze

vier trends te maken en zal hierop moeten anticiperen.”

Veel bedrijven worstelen nu nog met hun reactie op de

virtualisering en het binnendringen van consumententechnologie

in de bedrijfsomgeving. “Ondernemingen

vragen zich af of ze wel of niet een draadloos netwerk

op de werkvloer moeten hebben. Of werknemers wel of

niet met eigen apparatuur mogen inloggen en wat ze

wel of niet kunnen bekijken. Bied je alleen toegang tot

internet of ook intranet, of is het mogelijk om bronnen

achter de firewall in te zien? Dit is een heel belangrijke

trend en ik denk dat je over tien jaar, als je ergens gaat

werken, kunt kiezen voor een laptop van het bedrijf of

voor gebruik van een eigen laptop met een vergoeding

voor zakelijk gebruik”, aldus Schild.

MILLENNIALS

Kijkend naar zijn eigen organisatie, Cognizant, een

onderneming met 115.000 medewerkers wereldwijd en

een zeer snelle groei van 30 tot 40 procent per jaar, concludeert

Schild dat ook Cognizant zich moet aanpassen.

“Van onze werknemers is 80 procent Millennial,

ze eisen dat bepaalde zaken, zoals technologie, goed geregeld

zijn en willen als medewerker meetellen. Ze zijn

niet hiërarchisch ingesteld en werken het liefst op projectbasis

in teams waarvoor ze gekozen worden vanwege

hun competenties. Millennials willen een actieve rol in

oplossingen spelen. Geld verdienen is weliswaar belangrijk,

maar de onderneming moet ook maatschappelijk

verantwoord zijn. We doen veel om aan de IT-eisen van

Millennials tegemoet te komen. Bij al het projectmatige

werk wordt gekozen voor mensen op basis van competenties

in plaats van op arbeidsverleden, waardoor jongeren

sneller een kans krijgen, en verder doen we veel

aan mvo.”

VIRTuALISERING

De virtualisering van de onderneming heeft er bij Cognizant

toe geleid dat de teams die met klanten te maken

hebben, bestaan uit mensen die wereldwijd vanuit hun

thuislocatie via tele- en videoconferenties en e-mail / IM

samenwerken. “Via Cognizant 2.0, een soort Facebook-

of LinkedIn-achtige applicatie voor intern gebruik, kun

je als virtueel team communiceren, samenwerken en

met je teamleden een werkplek opzetten. Op die manier

willen we ons global delivery model vormgeven. Dankzij

deze tool kunnen we klanten wereldwijd dezelfde

service bieden.”

Het nieuwe werken biedt heel veel kansen, erkent

Schild, maar het eist ook veel van bedrijven, zeker aan

de vraagzijde. “Klanten kunnen nu realtime mijn prijzen

vergelijken met die van andere aanbieders, ze kunnen

ook realtime prestaties vergelijken. Je moet hier goed en

serieus mee omgaan.” Schild geeft het voorbeeld van

United Airlines, dat grote financiële en reputatieschade

leed toen een ontevreden passagier, die geen reactie

kreeg op de klacht dat zijn gitaar tijdens de vlucht was

stukgegaan, een filmpje op YouTube zette. Dit leidde

tot grote publieke verontwaardiging.

ROL VAN DE CFO VERANDERT

Ook de CFO zal mee moeten in de veranderingen. “Je

ziet nu nog dat de CIO, al dan niet impliciet, rapporteert

aan de CFO. Veel trends in het toekomstig werken

zijn IT-gedreven. In meer en meer organisaties zie je

dat de link tussen de CFO, die controleert, en de CIO

hierdoor verbroken wordt. De CIO wordt nu een volwaardig

lid van de raad van bestuur en is niet langer

de man of vrouw die ervoor zorgt dat de mainframes

blijven draaien en dat iedereen een laptop heeft. Hij of

zij moet zorgen dat de onderneming, met behulp van

IT, nieuwe producten en diensten ontwikkelt die beter

tegemoet komen aan de vraag van de consument van

morgen.”

Schild geeft het voorbeeld van Procter & Gamble, waar

de CIO een enorme organisatie en dito budget heeft.

“Het merendeel van zijn basis-IT is uitbesteed aan grote

leveranciers en de CIO kan een groot deel van het ITbudget

besteden aan businesstechnologieteams. Zijn

IT-medewerkers werken via deze teams op projectbasis

samen met product- en marketingmanagers en wellicht

met R&D om nieuwe producten te ontwikkelen. Het

voorbeeld van Procter & Gamble toont aan dat IT langzaam

van kostenpost in profitcenter is veranderd. Er

moet worden gekeken naar de bijdrage van het IT-team

aan de toekomstige winst van P&G. De CFO die het

budget van IT controleert, moet hierop anticiperen.”

CAPEX VERSuS OPEX

Niet alleen zijn omgeving, maar ook de organisatie van

de CFO zelf verandert. “De CFO moet zich afvragen

hoe hij Millennials aan zich kan binden. Hij moet aandacht

hebben voor maatschappelijk ondernemen en collaboratief

werken. Door het virtualiseren van bepaalde

processen hoeven de accounts receivable of accounts

payable niet langer zelf te worden ingeboekt, maar kan

dit worden uitbesteed aan India of China. Dat houdt in

dat je als CFO thuis capaciteit overhebt en dat bepaalde

systemen misschien niet meer nodig zijn. Als je deze

september - oktober 2011 CFO | 71


Interview |

ontwikkeling doortrekt naar de productiekant van het

bedrijf en er meer productieprocessen worden betrokken

via BPO en Business Process as a Service (BpaaS),

dan zul je zien dat steeds meer capital expenditure kan

worden ingewisseld voor operational expenditure. Dat

is enorm interessant vanuit het

standpunt van de CFO en zijn

eeuwige strijd om het bedrijfskapitaal

zo effectief mogelijk

in te zetten. Opeens sta je dan

voor de keuze: Wat is voor ons

‘core’ en wat is ‘contextueel’?

Wat kunnen we uitbesteden

en wat moeten we zelf blijven

doen? De contextuele activiteiten

die we uitvoeren zijn

eigenlijk kapitaalvernietiging,

we kunnen onze dure mensen

beter op andere, op kernprojecten

laten werken.”

In de periode 1990-2010 waren

het nog vooral productie-intensieve

processen die naar China

werden verhuisd, maar tussen

nu en 2020 gaat het om kennis-intensieve

processen. Deze

kennis-intensieve processen

zullen meer en meer een thuis

vinden op locaties waar ze het

best en het goedkoopst worden

uitgevoerd, zoals China,

India en op een later tijdstip

Indonesië en wellicht ook Brazilië.

“Veel bedrijven in Europa

hebben zich daar nog niet 100

procent rekenschap van gegeven

en lopen achter op de VS. Maar Europa kan zich

niet aan deze ‘invisible hand’ onttrekken, stelt Schild.

“Er rest ons niets anders dan ons in Europa toe te spitsen

op die zaken waar we echt goed in zijn, terwijl we de

basale kennisprocessen outsourcen.”

SYSTEMS OF ENGAGEMENT

Een andere verandering waarmee de CFO te maken

krijgt, is de vervanging van de huidige ‘systems of record’

door ‘systems of engagement’. “CFO en CIO zijn nu beheerders

van ERP-systemen, typische systems of record,

waarmee veel bedrijfsprocessen worden uitgevoerd en

waarbij de data die hiermee worden gegenereerd in het

systeem blijven zitten. Steeds meer bedrijven zien dat ze

op een enorme berg gegevens zitten waar ze niets mee

doen. In de toekomstige ‘engagement’-systemen worden

deze belangrijke data uit de ERP-systemen van de CFO

gehaald, waardoor bepaalde patronen te ontdekken

zijn over bijvoorbeeld aankoop- en betalingsgedrag en

andere klantgegevens. Een bekend voorbeeld van zo’n

system of engagement is Amazon.com: bij aankoop van

een boek krijg je direct te zien wat andere mensen die

72 | CFO september - oktober 2011

Klanten kunnen nu

realtime mijn prijzen

vergelijken met die van

andere aanbieders, ze

kunnen ook realtime

prestaties vergelijken.

Je moet hier goed en

serieus mee omgaan

hetzelfde boek hebben gekocht nog meer interessant

vinden. Met behulp van analytische tools kun je meer

en betere informatie verzamelen over de klant en hierin

kan de CFO met zijn grote bron van gegevens over de

bedrijfs-, productie- en verkoopprocessen een belangrijke

rol spelen.”

De ontwikkelingen leiden er

naar de mening van Schild

toe dat we in de toekomst

naar een bedrijvenlandschap

gaan waarin bedrijven, na

een hoop intern gedelibereer,

tot de conclusie komen dat

misschien 25 procent van de

huidige bedrijfsprocessen echt

kernactiviteiten zijn en ertoe

doen, terwijl de rest contextueel

is. De afweging die men

moet maken is: Als ik dit zelf

uitvoer, maak ik me dan ten

opzichte van de concurrentie

meer competitief? Een schatting

zegt dat 25 procent van de

processen hieraan voldoet en

75 procent niet. Vanuit mijn

standpunt als CFO of CIO

moet ik die 75 procent gaan

uitbesteden. Stap drie is dan

het daadwerkelijk uitbesteden

van de contextuele processen.

Hier zitten nog wel wat haken

en ogen: zijn er aanbieders die

kunnen bieden wat we zoeken,

passen deze aanbieders in

ons businessmodel of moeten

wij ons erg aanpassen, en hoe beheren we de nieuw ontstane

situatie. Zijn we een echte netwerkorganisatie of

virtuele organisatie?”

Executives en CFO’s zijn in de toekomst meer bezig

met het orkestreren en coördineren van deze keten dan

met de daadwerkelijke uitvoering van bedrijfsprocessen.

“Het DNA van een organisatie moet zo veranderen dat

er meer aandacht gaat naar de kerntaken en het orkestreren

van zaken die contextueel zijn. Een goed voorbeeld

is Apple, dat zijn producten aan de achterkant

zonder uitzondering de volgende vermelding meegeeft:

Designed by Apple in California. Apple is de trendsetter

op het gebied van het netwerkbedrijf dat door slim

gebruik van IT wordt gefaciliteerd, en veel bedrijven

werken naar een soortgelijk model toe of zouden dat

moeten overwegen.”


Duurzaam

ondernemen

bestaansvoorwaarde

Duurzaamheid is meer dan groen alleen. De tijd van CO 2 -compensatiegedrag is voorbij,

we moeten ons eigen gedrag aanpassen, zodat compensatie niet nodig is. Dit geldt ook

voor andere ‘groene’ aspecten. Naast deze bekende ecologische dimensie zijn vooral

ook de economische en sociale dimensie van duurzaamheid van belang. Duurzaam

ondernemen is een bestaansvoorwaarde en geen onderscheidend gedrag meer voor

ondernemingen. Het is daarom een belangrijke KPI voor bestuurders. De CFO zal de

performance op dit gebied nauwlettend in de gaten moeten houden.

CFO Day 2011 heeft dit thema goed behandeld en er daarmee in belangrijke mate aan

bijgedragen dat duurzaamheid bij de CFO community ‘duurzaam’ op de agenda blijft!

AANDACHT RICHTEN OP BEIDE PIJLERS

Uit onze sessie is gebleken dat een eenzijdige

beperking tot alleen de financiële dimensie niet

meer van deze tijd is. Overigens geldt ook dat

een eenzijdige beperking tot de niet-financiële

informatie niet voldoet. De CFO moet de

aandacht op beide pijlers richten en hier integraal

en beleidsmatig mee bezig zijn. Uit het

commissarissenonderzoek is gebleken dat de

waardering van niet-financiële criteria bij de

bestuurders hoger ligt dan bij de commissaris.

De enige verklaring die hiervoor gegeven zou

kunnen worden, is een verschil in leeftijd.

De CFO groeit op in een tijdgeest met een andere

visie op bedrijfsvoering, waar de commissaris

wellicht nog vanuit zijn eigen periode en

ervaring uit het verleden als bestuurder kijkt.

Het kan daarom zijn dat bestuurders van nu

directer aan de slag gaan met nieuwe ontwikkelingen

en ook sneller geneigd zijn om belang

te hechten aan niet-financiële informatie.

ENORME PROFESSIONALISERINGSSLAG

De CFO heeft in de afgelopen tien jaar een

enorme professionaliseringsslag gemaakt. De

grote beursgenoteerde organisaties (top AEX)

hebben zich op financieel gebied ook verbeterd,

maar de grootste ontwikkeling heeft in het

segment daaronder plaatsgevonden. Ook bij

niet-genoteerde middelgrote en grote ondernemingen

zie je die tendens, de CFO is een volwaardig

bestuurder geworden. In de toekomst

zal de CFO rapportages verder integreren en

dynamiseren. Geïntegreerde rapportage wil

zeggen dat er één rapport wordt samengesteld

dat de facetten van een normaal financieel

jaarverslag combineert met niet-financiële informatie

zoals milieu, omgeving, governance

en de sociale relatie met diverse stakeholders.

De rapportagefrequentie zal bovendien worden

opgevoerd, zodat de geïntegreerde rapportage

per maand of zelfs realtime via internet voor

gebruikers bereikbaar en indeelbaar is. Zodat

de stakeholders die informatie eruit halen die

voor hen interessant is.

ONAFHANKELIJKHEID EN

INTERNATIONAAL KARAKTER

Een van de belangrijke overwegingen waarom

CFO’s het afgelopen jaar voor Grant Thornton

kozen, was de onafhankelijkheid in combinatie

met het internationale karakter van Grant

Thornton. Net als veel andere organisaties

bieden we een breed dienstenpallet aan, van

jaarrekeningcontroles tot en met hoogwaardige

specialistische adviesdiensten. Ook voldoen

we aan de hoogste kwaliteitsstandaarden.

Onderscheidend is ons internationale profiel,

vertegenwoordigd in meer dan 100 landen en

meer dan 30.000 specialisten wereldwijd. Dit

in combinatie met de steeds strengere onafhankelijkheidsregels,

waardoor er plaats is voor

een groeiend Grant Thornton naast de grote accountantskantoren.

CFO Day

D o o r ba r t Jo n k e r ~

BART JONKER is partner bij

Grant Thornton

september - oktober 2011 CFO | 73

Accountancy - Belastingen - Advies


Management | tekst Kevin Raaijmakers fotografie Eric Fecken

De ROI van

duurzaamheid –

heeft de CFO

een sturende rol?

Duurzaamheid is een containerbegrip dat nog altijd aanleiding geeft tot vele interpretaties

en toepassingen. Veel organisaties worstelen er dan ook mee. Niet alleen omdat nog niet

helemaal duidelijk is wat het precies is, maar vooral omdat niet bekend is wat het oplevert.

De niet-materiële winst van duurzaamheid is voor de maatschappij uiteraard pas over een tijd

zichtbaar, maar de materiële winst van een consequent toegepast duurzaamheidsbeleid is

voor een individuele organisatie op dit moment al helemaal niet te berekenen. Dat maakt het

voor CFO’s bijzonder lastig om dat beleid te vormen en binnen de organisatie uit te dragen.

74 | CFO september - oktober 2011


T

ijdens de tiende CFO Day

vormde zich tijdens een

door Ricoh Nederland

georganiseerde rondetafel

niettemin een helder beeld

van de positieve verwachtingen die

CFO’s van een consequent gehanteerd

duurzaamheidsbeleid mogen hebben.

Het uitgangspunt daarbij was dat iedere

organisatie vroeg of laat afgerekend

zal worden op dat beleid, en dat

je er dus maar beter op tijd mee kunt

beginnen. Vanuit een negatief standpunt

geredeneerd moeten organisaties

die dit verzuimen erop rekenen dat ze

op een bepaald moment door de markt

zullen worden ‘uitgestoten’. Prettiger

is het om de nadruk te leggen op de

positieve kant van de medaille, namelijk

de te verwachten waardecreatie die

een goed duurzaamheidsbeleid voor de

organisatie in petto heeft. Er zijn nu

al talloze voorbeelden te noemen van

bekende merken die dankzij een structureel

gevoerd duurzaamheidsbeleid

hun merkwaarde drastisch hebben zien

toenemen.

DRIE PIJLERS

Waaruit bestaat een dergelijk beleid?

Om weer eerst vanuit een negatief

perspectief te redeneren: in ieder geval

niet uitsluitend uit het berekenen van

de kostenbesparingen die bijvoorbeeld

het inzetten van energiezuinige auto’s

met zich meebrengt. Op zichzelf is

daar uiteraard niets mis mee.Wanneer

het accent echter uitsluitend op kostenbesparingen

ligt, voegt dat geen duurzame

waarde toe aan het imago van de

organisatie en zal ‘echte’ waardecreatie

dus uitblijven. Een structureel gevoerd

duurzaamheidsbeleid, dat volgens de

deelnemers aan de roundtable moet

worden aangestuurd door de CFO, berust

op drie pijlers:

Outsourcen

Besteed alles wat niet tot de corebusiness

behoort uit. Gebouwen, auto’s,

IT – als iets niets met de kernactiviteiten

te maken heeft, dient het direct

te worden uitbesteed. De voorwaarde

die binnen het duurzaamheidsbeleid

aan iedere outsourcingspartner moet

worden gesteld, is dat deze voldoet aan

tevoren vastgestelde duurzaamheidscriteria.

Een leasemaatschappij kan bijvoorbeeld

de opdracht krijgen om per

jaar 30 procent te besparen op CO 2 -

uitstoot. Of een ICT-dienstverlener

mag alleen meedoen als hij kan aantonen

dat hij 60 procent van zijn dienstverlening

volgens Green IT-normen

kan uitvoeren.

Digitaliseren

De volledige documentenstroom binnen

een organisatie is te digitaliseren.

Van facturatie tot HR, van inkoop tot

archivering. Dat bespaart niet alleen

papier- en printkosten, maar verlost

ook iedere medewerker van een grote

administratieve last. Uiteraard vergt

digitalisering energie, waardoor ook

CO2-uitstoot plaatsvindt. Door dit gehele

proces uit te besteden kan van de

outsourcingspartner worden geëist dat

hij uitsluitend van groene datacenters

gebruikmaakt.

Het nieuwe werken (HNW)

Maak hier serieus werk van. Investeer

niet meer in nieuwe gebouwen, maar

faciliteer flexibele werkplekken. Reduceer

het vervoer per vliegtuig en auto:

met behulp van teleconferencing en

centraal gelegen vergadercentra valt

veel tijd, brandstof en ergernis te besparen

en worden de medewerkers veel

productiever en gelukkiger.

De voorbeelden die in deze drie pijlers

worden genoemd, zijn nog maar

het topje van de ijsberg. Afhankelijk

van de branche waarin hij actief is,

kan elke CFO bedenken welke specifieke

maatregelen hij binnen deze drie

pijlers kan nemen. Het is ook afhankelijk

van de branche of en in welke

mate duurzaamheid nu al hoog op

de agenda staat. Voor bijvoorbeeld de

transportsector en de overheid ligt de

prioriteit op dit moment hoger dan in

andere sectoren, maar het zal niet lang

meer duren of iedere organisatie zal

maatschappelijk worden afgerekend op

de mate waarin ze duurzaam acteert.

Op de korte termijn zal een structureel

gevoerd duurzaamheidsbeleid al direct

tot kostenbesparingen leiden, maar

op de lange termijn levert het een belangrijke

bijdrage aan het merkimago.

september - oktober 2011 CFO | 75


Management |

Vraag niet wat het kost, maar vertrouw

op wat het oplevert!

uNIVERSEEL

Wanneer we wat nader inzoomen op

de drie hierboven genoemde pijlers,

zijn er aspecten te benoemen die voor

elk type organisatie als universeel kunnen

worden beschouwd.

Outsourcen

Uitbesteden in het kader van duurzaamheid

heeft alleen zin als de afspraken

daaromtrent contractueel

worden vastgelegd en keihard op KPI’s

wordt gestuurd. Kijk bijvoorbeeld

naar de manier waarop nu nog gefactureerd

wordt. Er zijn uitstekende

outsourcingspartijen op de markt die

alle activiteiten die hiermee samenhangen,

in het bijzonder elektronische

facturatie, geheel of gedeeltelijk

voor hun rekening kunnen nemen.

Hoewel e-Invoicing (de verzamelnaam

voor elektronisch factureren en

geautomatiseerde factuurverwerking)

steeds meer gemeengoed wordt, gaan

nog te veel organisaties voorbij aan

de mogelijkheden om dit proces efficiënter

en duurzamer aan te pakken.

De overheid heeft in ieder geval de

wettelijke barrières al een paar jaar

geleden weggenomen, zodat naar een

eenduidig systeem kan worden toegewerkt,

waarbinnen het financiële verkeer

tussen alle denkbare economische

partijen te allen tijde elektronisch kan

plaatsvinden. Dat zal het bedrijfsleven

en de overheid op jaarbasis vele miljoenen

aan uitgaven schelen en levert bovendien

aanzienlijke milieuwinst op.

Digitaliseren

In het algemeen zal de snelle opkomst

van cloud-technologie voor de meeste

organisaties grote financiële voordelen

kunnen opleveren. In het kader van

duurzaamheid is nu al duidelijk dat de

cloud ervoor zorgt dat datacenters veel

efficiënter kunnen draaien en dus minder

CO 2 -uitstoot veroorzaken. Meer

specifiek leidt digitalisering van de documentstromen

tot grote besparingen

en duurzaamheid. Met behulp van informatielogistiek

zijn alle bedrijfsprocessen

zodanig in te richten dat ze van

a tot z efficiënt kunnen verlopen. Papierbergen

verdwijnen en de juiste in-

76 | CFO september - oktober 2011

formatie is altijd, overal en op de juiste

plaats aanwezig.

HR-processen kunnen bijvoorbeeld

volledig gedigitaliseerd worden, zonder

dat er afbreuk wordt gedaan aan

vereisten rond bewaarplicht, vertrouwelijkheid

en authenticiteit van de

dossiers. Wanneer de datastromen

rond HR-mutaties volgens een vaste

procedure digitaal worden vastgelegd

en gestandaardiseerd, kan de totale

verwerkingstijd van personele gegevens

met minimaal 30 procent worden

CFO zal

gaandeweg

evolueren tot een

‘superinkoper’

teruggebracht. Deze tijdwinst kan op

twee manieren ten goede komen aan

een organisatie: minder fte’s op de HRafdeling

en meer tijd voor strategische

HR-activiteiten. Maar ook hier zit de

belangrijkste winst misschien wel aan

de imagokant: de positieve uitstraling

die een goed geoliede HR-afdeling

naar zowel de klanten als de arbeidsmarkt

heeft.

Het nieuwe werken

Op het moment dat je HNW introduceert

in je organisatie, ben je vanzelf

ook goed voor je mensen. Je geeft ze

duidelijke kaders mee, maar je laat ze

verder vrij in de invulling daarvan.

HNW is de manier waarop de nieuwe

generatie wil werken. De nieuwe generatie

kenniswerkers is niet meer zo

geïnteresseerd in de materiële aspecten

van een carrière, maar wil vooral intellectueel

uitgedaagd worden. Daarvoor

is het van cruciaal belang om de medewerkers

zodanig te faciliteren dat ze het

werk op hun manier kunnen doen. Dat

betekent: werken waar en wanneer het

hun uitkomt, dus geen vaste kantoortijden

en werkplekken meer. Bied ze in

plaats van een dure leaseauto een OV-

jaarkaart aan of maak gebruik van de

flexibele mobiliteitsplannen die diverse

leasemaatschappijen kennen. En laat

de nieuwe kenniswerkers vooral ook

zelf bepalen hoe ze willen werken: met

behulp van sociale media, smartphones

en tablets. Het zijn allemaal middelen

waarmee je nieuwe werknemers kunt

binnenhalen en binnenhouden. Met

name dat laatste raakt aan duurzaamheid:

je wilt toptalent zo lang mogelijk

aan je organisatie binden. Gezien de te

verwachten krapte op de arbeidsmarkt

zal dat, zeker in combinatie met het

sterk verminderde loyaliteitsgevoel bij

young professionals, nog een flinke

uitdaging worden.

SuPERINKOPER

CFO’s zal veel van het hierboven genoemde

als muziek in de oren klinken.

Outsourcing biedt immers van zichzelf

de mogelijkheid om een groot deel van

de balans flexibel te maken, digitalisering

van de documentenstromen reduceert

de administratieve rompslomp,

een kortere reis- en vergadertijd is in

ieders belang en het binnenhalen en

-houden van toptalent heeft al heel lang

prioriteit. Dat al deze aspecten gecombineerd

binnen een structureel gevoerd

duurzaamheidsbeleid ook nog eens

kunnen bijdragen aan waardecreatie

is een belangrijk bijkomend voordeel.

Volgens de deelnemers aan de rondetafel

zal de CFO gaandeweg dan ook

evolueren tot een ‘superinkoper’. Niet

in de zin van alles zo goedkoop mogelijk

willen inkopen, maar als strateeg

die van elk deel van de businessprocessen

exact weet hoe hij die moet inrichten

om zo efficiënt en duurzaam mogelijk

te opereren.

Voor wat betreft het duurzaamheidsaspect

ontwikkelt de functie van CFO

zich tevens in de richting van imagobewaker.

Vanwege de eerder genoemde

verwachting dat elke organisatie vroeg

of laat op het duurzaamheidsaspect

zal worden afgerekend en de CFO aan

de hand van de drie pijlers daartoe de

beste instrumenten in handen heeft,

ligt het voor de hand dat CFO’s deze

sturende rol voortvarend op zich zullen

nemen.

DRS. KEVIN RAAIJMAKERS is Marketing

Manager Managed Services bij Ricoh

Nederland


Juridische risico's

Het thema van CFO Day, duurzaamheid, was een schot in de roos. Corporate social

responsibility staat hoog op de agenda, niet alleen bij ondernemers en ondernemingen,

maar ook bij wet- en regelgevers. Voorbeelden daarvan kunnen worden gevonden in

de aangepaste Nederlandse corporate governance code. Daarin is sinds kort bepaald

dat het bestuur onder meer verantwoordelijk is voor de realisatie van de voor de onderneming

relevante maatschappelijke aspecten van ondernemen.

Voor ondernemingen – en hun bestuurders – is

duurzaamheid een onlosmakelijk deel geworden

van hun businessmodel. Wet- en regelgeving volgen

daarin. Niet alleen door het realiseren van

de maatschappelijke aspecten van ondernemen

uitdrukkelijk te benoemen als een van de taken

van bestuurders van ondernemingen, maar ook

door in toenemende mate voorschriften op te

stellen over de wijze waarop over duurzaamheid

in verslaggeving aan aandeelhouders en andere

stakeholders moet worden gerapporteerd.

INDIVIDuELE AANSPRAKELIJKHEID

In onze sessie ‘The risks of the chain: CFO be

aware!’ hebben wij aandacht besteed aan de toegenomen

juridische risico’s voor CFO’s. In de

wet- en regelgeving is de tendens zichtbaar dat

sneller dan voorheen gekeken wordt of bestuurders

persoonlijk aansprakelijk zijn voor gedragingen

van de onderneming. Zo kan de AFM sinds

kort bestuurders van beursvennootschappen

persoonlijk beboeten indien niet tijdig koersgevoelige

informatie openbaar is gemaakt.

Uiteraard moet het niet zo zijn dat bestuurders

van ondernemingen zich in hun dagelijks handelen

laten leiden door deze dreiging van aansprakelijkheid.

Het is echter goed om er op gezette

tijden bij stil te staan of de organisatie zodanig

is ingericht dat wordt voorkomen dat er overtredingen

van wet- en regelgeving plaatsvinden of

dat dit voor van het bestuur onopgemerkt blijft.

Zijn de risicobeheersings- en controlesystemen

op orde? Preventieve aandacht daarvoor kan

voorkomen dat achteraf het risico ontstaat op individuele

aansprakelijkheid van bestuurders.

TOENEMENDE REGELGEVING CFO

Binnen de onderneming is de positie van de

CFO het afgelopen decennium verschoven van

financiële functie naar het hart van de bedrijfsvoering.

Activiteiten zoals operationeel risicomanagement,

de inrichting van informatiesystemen

en scenarioplanning zijn taken waarvan het

CFO Day

D o o r ro g i e r ra a s , ka r e n Ha r m s e n & st e v e n Hi J i n k~

thans gebruikelijk is dat deze tot de verantwoordelijkheid

van de CFO behoren.

Een ontwikkeling buiten de onderneming die

de afgelopen tien jaar heeft plaatsgevonden, is de

sterk toegenomen juridisering van de maatschappij.

Zowel door middel van ‘hard law’ – de toegenomen

publicatieverplichtingen – als door middel

van ‘soft law’ – bijvoorbeeld in de Nederlandse

corporate governance code. Deze sterke juridisering

van de omgeving waarbinnen ondernemingen

opereren, heeft niet alleen directe invloed op

het functioneren van ondernemingen zelf. Ook

de CFO komt hierdoor meer en meer met wet-

en regelgeving in aanraking. Te meer daar juist

op de terreinen die tot zijn takenpakket zijn gaan

behoren de regelgeving fors is toegenomen: bijvoorbeeld

wat de verslaggevingsvoorschriften en

risicobeheersingssystemen betreft.

Onze verwachting is dat beide ontwikkelingen

zich de komende tien jaar zullen doorzetten. De

rol van de CFO zal prominenter worden en tegelijkertijd

zal er, omdat de maatschappij meer

en meer verlangt dat ondernemingen in control

zijn en daarover transparantie kunnen en willen

verschaffen, geen sprake zijn van afnemende juridisering.

IDEALE PARTNER

In de uitdagingen die de CFO gezien zijn veranderende

rol en de toenemende juridisering

te wachten staan, is Stibbe de ideale partner.

Wij beschikken met onze Financial Reporting

Experts Group over unieke juridische kennis

en expertise op het terrein dat tot het takenpakket

van de moderne CFO behoort: van advisering

over financiële vraagstukken omtrent

voorschriften van financiële verslaggeving en

het toezicht daarop tot juridische bijstand in

(aansprakelijkheids)procdures. Onze dienstverlening

strekt zich dankzij onze kantoren in het

buitenland en onze internationale alliantie tot

ver over de Nederlandse grenzen uit.

Prof.mr. ROGIER RAAS

Mr. KAREN HARMSEN

Prof.mr. STEVEN HIJINK

september - oktober 2011 CFO | 77


Boeken | tekst Marc Suters


Slechte Strategie iS vaak een mix van miSSie, viSie en doelen

Strategie:

terug naar de kern

Strategievorming vereist geen dik Powerpoint

slide-deck, noch tools, een matrix of andere invulschema’s.

Een strategie kan heel eenvoudig zijn. Er

is een situatie of probleem, een getalenteerde leider

identificeert de kritieke issues en concentreert de

beschikbare hulpmiddelen op een oplossing. Niets

meer, niets minder.

Dat is in een notendop de visie op strategievorming

die Richard Rumelt uitwerkte in

zijn boek Good Strategy, Bad Strategy. Nononsense

denker Rumelt is hoogleraar en

heeft onder meer lesgegeven aan INSEAD

en als consultant voor Philips en Shell gewerkt. Een

goede strategie heeft volgens Rumelt een logische structuur,

een kern. De kern van

een strategie bestaat uit drie

elementen.

Ten eerste is er een diagnose

van de situatie of het probleem.

Deze diagnose kan leiden tot

nieuwe inzichten (reframing)

in de problematiek of begrip

omtrent nieuwe bronnen van

sterkten en zwakten. Hierbij

staat het bereiken van asymmetrie,

van concurrentievoordeel,

voor Rumelt voorop.

Ten tweede zijn er leidende

principes als gekozen benaderingswijze om het probleem

op te lossen. Rumelt richt zich vooral op het anticiperen

op acties en reacties van concurrenten. Inzicht in

de besluitvormingsprocessen, of de traagheid daarvan,

kan net zo belangrijk zijn als inzicht in de eigen sterkte.

Zeker in de technologiesector kan sneller reageren dan

de concurrentie door bijvoorbeeld een kortere productontwikkelingscyclus

te hanteren van belang zijn. Nvidia

ziet Rumelt als voorbeeld hiervan.

Tot slot zijn er samenhangende acties om tot invulling

van de diagnose te komen. Samenhangende acties zijn

uitvoerbaar en gericht op de uitvoering van het leidende

principe. Als voorbeeld van hoe het niet moet:

Ford Europa was niet consistent toen het Volvo, Jaguar,

Geen ambitieuze

doelen maar gewoon

een product

Land Rover en Aston Martin kocht. Ford kocht merken,

maar streefde tegelijkertijd schaalgrootte na, met

als gevolg verwatering van het merk. Er was sprake van

tegengestelde doelen. Veel organisaties richten zich volgens

Rumelt op verschillende losstaande doelen.

OVERLEVINGSSTRATEGIE APPLE

Een voorbeeld van een volgens Rumelt goede strategie

is die van Apple omstreeks 1978. Apple was bijna failliet,

toen Steve Jobs het roer overnam. Jobs bracht Apple

terug in omvang, tot een kern die zou kunnen overleven.

Het bedrijf ging van 15 desktopmodellen naar 1 model.

Het maakte geen printers meer. Er werd bezuinigd op

softwareontwikkelaars. De productie werd naar Taiwan

verplaatst. Voorraden werden met 80 procent gereduceerd.

Apple schakelde de intermediair uit door rechtstreeks

aan consumenten te

verkopen. Rumelt, toch een

soort ‘Just do it’-denker, is

enthousiast: geen ambitieuze

doelen, geen Messiaanse

visies op de toekomst. ‘Gewoon’

een product. Rumelt

heeft Jobs in 1998 gevraagd

wat hij in de toekomst ging

doen. Het antwoord: “I am

going to wait for the next

big thing.” En dat is later de

iPod en iPhone geworden.

Een kans zien en benutten.

In dat opzicht maakt Rumelt ondernemen simpel,

al geeft hij toe dat ‘afwachten’ niet voor elk bedrijf goed

uitpakt.

uITDAGERS

De beste strategie komt trouwens vaak voort uit de

beperkte aanwezigheid van hulpmiddelen, niet bij de

marktleider, maar bij de uitdager, zoals destijds Wal-

Mart tegen Kmart, Dell tegen HP, Compaq en IBM,

Nvidia tegen Intel en Google tegen Microsoft en Yahoo!

Bestudeer Microsoft vandaag en je ziet een reus, met de

voordelen van acties in het verleden, maar net zo gebonden

aan gevestigde belangen als IBM dat was in 1985.

Eigenlijk wachtend op een of meerdere uitdagers. Goed

september - oktober 2011 CFO | 79


Boeken |

geleide bedrijven moeten af en toe afscheid nemen van

bepaalde activiteiten, ondanks hun organisatorische inbedding.

De huidige opbrengsten zijn immers de vruchten

van de inspanningen van gisteren.

SLECHTE STRATEGIE

Met de kennis van wat een goede strategie vormt, is

ook bekend wat een slechte strategie is. Veel van wat

als strategie wordt gepresenteerd, mag dat predicaat van

Rumelt niet dragen, en het

erge is volgens hem dat daarvan

steeds meer voorbeelden

te noemen zijn. Rumelt geeft

een aantal kenmerken van een

slechte strategie.

In de eerste plaats is er veel

esoterisch gebabbel dat de illusie

wekt van denken op hoog

niveau. In de tweede plaats

bestaat er onvermogen om de

uitdaging of het probleem te

benoemen. In de derde plaats

worden doelen en strategie

door elkaar gehaald. Slechte

strategie is het uitspreken van

doelen, positief wensdenken,

en bevat geen plannen om obstakels

te overwinnen. Vaak is

slechte strategie een mix van

missie, visie en doelen, maar

in Rumelts opvatting mag

dit geen strategie worden genoemd.

Strategie is immers

actiegerichtheid. Dat kan van modieuze prietpraat, slogans

doorspekt met termen als wereldwijd leiderschap,

groei of hoge opbrengsten voor de aandeelhouders niet

worden gezegd.

GROEI GEEN DOEL OP ZICH

Zo wordt groei te vaak als een doel op zich gezien. Rumelt

is geen voorstander van groeien door acquisities,

tenzij de overnemende partij meer waarde aan het bedrijf

kan toevoegen dan de huidige eigenaar. Toen Rumelt

adviseur was bij Telecom Italia, vroeg hij de betrokken

adviseur van Morgan Stanley Dean Witter waarom het

goed zou zijn als Telecom Italia met Cable & Wireless

zou fuseren. Rumelt had zijn twijfels over het samenvoegen

van de bedrijven. Ze waren actief in verschillende

geografische gebieden en een samenwerkingscontract om

communicatie via elkaars netwerken te laten verlopen

zou voldoende zijn. Morgan Stanley Dean Witter, voorstander

van de fusie, kon alleen volhouden aan de mantra

dat groter worden goed was om nog groter te kunnen

worden. Volgens Rumelt zouden de ‘fees’ weleens doorslaggevend

kunnen zijn voor het positivisme van Morgan

Stanley Dean Witter. In ieder geval werd de fusie

twee dagen na deze ontmoeting afgeblazen en trad de

betrokken CEO bij Telecom Italia af.

80 | CFO september - oktober 2011

Veel van wat als

strategie wordt

gepresenteerd mag

predikaat niet dragen

Slechte strategie komt zo vaak voor, doordat een goede

strategie zo lastig te bereiken is. Dit vergt inzet, er gaat

veel energie in zitten om te achterhalen wat er nu eigenlijk

aan de hand is. Ook is de bereidheid nodig om keuzen

te maken, wat vaak, zeker in grote organisaties, niet

mogelijk is. Grote organisaties kennen interne problemen,

routines, bureaucratie, gevestigde belangen en een

gebrek aan samenwerking tussen onderdelen, zodat reorganisatie

al snel een onderdeel vormt van de leidende

principes. Veranderingen

in het personeelsbestand

en in bepaalde procedures

zijn dan voorbeelden van

coherente actie. Overigens

vormen deze veranderingsprocessen

volgens Rumelt

voor de consultant zijn dagelijks

werk. Het ongedaan

maken van entropie – het

opruimen van onkruid dat

in de tuin van elke organisatie

groeit.

Om te zien dat slechte strategie

alomtegenwoordig is,

is geen specifieke economische

of financiële kennis

nodig. Ga je uit van de diagnose,

het leidende principe

en de actie als kern, dan

is ook duidelijk wanneer

het hieraan ontbreekt. Als

voorbeeld geldt het Irakbeleid

van president Bush.

Was de strategie werkelijk op het onschadelijk maken

van massavernietigingswapens gericht geweest, dan had

ze gepaard moeten gaan met bijvoorbeeld een veel grotere

inzet op intelligence.

Een ander voorbeeld is de wijze waarop in de VS sinds

2008 de economische crisis wordt aangepakt. Er is geen

diagnose gemaakt en daarmee kan er ook geen geconcentreerde

inzet van hulpmiddelen en actie plaatsvinden

die zich richt op herstel. Er wordt alleen geld vanuit het

publieke domein naar de banken verschoven. Per saldo

is de oplossing geen stap dichterbij gekomen.

Tot slot geeft Rumelt aan dat bewustzijn van het eigen

denken om kortzichtigheid te voorkomen een belangrijk

verschil vormt tussen goede en slechte strategie. Toets de

assumpties en ga niet zomaar voorbij aan het eigen interpretatiekader.

Met dit bewustzijn en een combinatie

van intuïtie, analyse en inzichten moet goede strategie

mogelijk zijn.

Politicoloog en scenarioplanner MARC SuTERS is

werkzaam bij Ernst & Young. Hij schreef dit artikel

op persoonlijke titel.

Good Strategy, bad Strategy is geschreven door

Richard Rumelt en uitgegeven door Profile Books

ISBN 978 1 846 68480 7


Wolken voor de Cloud?

Sinds enige tijd is er een nieuw buzzwoord

in de IT: de cloud. Door

al je data in de cloud te plaatsen,

bijvoorbeeld via de Google-services

voor mail, documenten enzovoorts,

in plaats van via de Microsoft-oplossingen op

je eigen pc, ben je volgens de leveranciers veel

goedkoper uit. Je hoeft immers zelf geen software

of applicaties meer bij te houden of backups

te maken, dat alles gebeurt via de leverancier.

De IT-bedrijven oefenen dan ook enorme

druk uit om vooral gebruik te gaan maken van

de nieuwe cloud-services.

Maar is het allemaal wel zo eenvoudig? Technisch

is het niet zo’n punt. Door de grote bandbreedten

van tegenwoordig maakt het weinig

meer uit of je informatie op je eigen pc of server

staat of in een ver land. En inderdaad: gemak

dient de mens. Ook commercieel is het aantrekkelijk,

omdat je vaste kosten kunt vervangen

door een veelal laag geprijsd servicecontract.

Maar er is nog een heel ander aspect. Informatie

is voor iemand die met IT-systemen werkt,

hetzelfde als geld voor iemand uit de financiële

hoek. Je wilt er buitengewoon zorgvuldig mee

omgaan, want je wilt niet dat derden er inzage

in hebben of gebruik van maken. En net als

wanneer je geld plaatst op de bank, wil je als je

je data in handen van een cloud-provider geeft

wel weten wat ermee gebeurt, of je ze weer terug

kunt krijgen of bij een andere provider (bank)

kunt plaatsen. En daar zit het probleem. Cloudproviders

zeggen dat dit allemaal geen grote

hindernissen zijn, maar met name multinationals

zijn uiterst terughoudend met betrekking

tot externe cloud-services, juist vanwege deze

juridische en veiligheidsaspecten.

Het is bekend dat er in diverse Europese landen

verschillende wetgevingskaders zijn, om nog

maar niet te spreken van de VS, India of China,

waar overal gigantische datacenters staan, wellicht

met uw gegevens. De huidige situatie is dat

overheden de op servers in hun land opgeslagen

data beschouwen als gegevens die onder hun

wetgeving vallen. Maar de praktijk is weerbarstig.

Want data die het ene moment in het ene

land zijn, kunnen binnen enkele seconden verplaatst

worden naar een ander land. Het is dus

totaal zinloos en bovendien zelfs belemmerend

voor een goede bedrijfsvoering als de wetgeving

per land geordend is.

Dit is exact de reden waarom Neelie Kroes,

Eurocommissaris voor de Digitale Agenda van

Europa, de industrie van zowel de aanbod- als

de vraagzijde op 23 mei in Brussel heeft gevraagd

haar te adviseren over deze punten. Van

de aanbodzijde zijn het met name de bekende

grote Amerikaanse bedrijven die met voorstellen

komen. Van de gebruikerszijde is EuroCIO

de belangrijkste woordvoerder. EuroCIO is de

vereniging van CIO’s van grote bedrijven en

heeft circa 600 grote bedrijven als achterban.

In tegenstelling tot de IT-aanbieders ziet Euro-

CIO nog veel, met name juridische problemen

in een massale inzet van cloud-diensten. Allereerst

wordt gesteld dat moet worden vermeden

dat de 27 landen van Europa weer allemaal met

eigen wetgevingskaders gaan komen. Daarmee

zou Europa nodeloos een gigantische achterstand

oplopen ten opzichte van China, de VS en

India, die allemaal werken aan een eenduidige

wetgeving op hun grondgebied. Maar EuroCIO

gaat verder. Betoogd wordt dat er een wetgeving

moet ontstaan die lijkt op het zeerecht dat gaat

over de zeevaart in internationale wateren. Data

moeten zich immers internationaal kunnen

bewegen om optimaal van de cloud gebruik te

kunnen maken. Dat is een uitdaging voor overheden,

voor de Europese Commissie en wellicht

voor organen als de G20 en de VN.

IT is ‘grenzeloos’, zoals ook blijkt uit de inzet

van de sociale media. Maar zover zijn landen en

hun nationale politici nog lang niet. Die denken,

bepaald en beperkt door hun nationale

kiezer, strikt nationaal, zoals Europa dagelijks

aan den lijve ondervindt. Het vinden van een

juist wetgevend kader voor cloud computing zal

daarom nog een hele klus zijn. Dat is erg jammer,

want de innovatieve mogelijkheden zijn

groot en aantrekkelijk. Maar zo liggen de zaken

in een oude wereld die zich maar moeizaam

herschikt tot een nieuwe wereld, waarin grenzen

niet meer bestaan: de ‘borderless digital society’

waar Neelie Kroes van droomt.

Column

D o o r Pe t e r Ha g e D o o r n ~

PETER HAGEdOORN

is managing director

bij 3Align

www.3Align.com

september - oktober 2011 CFO | 81


olofon

REDaCTIE

B.v. Rooijenstraat 3

1411 TV Naarden

E-MaIL redactie@cfo.nl

WEBSITE www.cfo.nl

HOOFDREDaCTEUR Monique Harmsen

(mharmsen@cfo.nl) 06-53547711

aaN DEZE EDITIE WERKTEN MEE

Robert Bood, Jelle de Groot, Peter Hagedoorn,

Bart Jonker, aalt Klaassen, Jeppe Kleyngeld,

alex Otto, Kevin Raaijmakers, Frans Roozen,

alexander Staal, Marc Suters, José Tijssen,

Maarten-Jan van Fulpen, Dirk van der Lit,

Joost Visser en Tjero R.Zomer.

UITGEVER alex van Groningen B.V.

Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB,

amstelveen

SaLES & TRaFFIC aDVERTENTIES:

Ezri Blaauw, eblaauw@alexvangroningen.nl,

tel: 020 5788913

MaRKETING MaNaGER

Paul van Beckum, pvanbeckum@alexvangroningen.nl,

tel: 020 6390008

aBONNEMENTEN Een abonnement in Nederland

kost 225 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cfo.

nl. Buiten Nederland in Europa kost een abonnement

250 euro exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden.

CFO Magazine verschijnt 6 x per jaar.

OPGaVE EN VRaGEN OVER aBONNEMENTEN

abonnementenland

Postbus 20, 1910 aa Uitgeest

Tel. 0900-aBOLaND of 0900-226 52 63

€ 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05

Site: www.aboland.nl voor abonneren, bestellen,

adreswijzigingen en opzeggen.

Opzeggingen (uitsluitend schriftelijk) dienen 8

weken voor afloop van de abonnementsperiode

in ons bezit te zijn.

DRUKKER Bal Media

VORMGEVING a K I M O T O grafisch ontwerpers

amersfoort

FOTOGRaFIE Eric Fecken en Roelof Pot

ILLUSTRaTIE Walter van Kalsbeek

© alex van Groningen B.V.

Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is

het niet toegestaan om integraal artikelen over te

nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar

te maken of te verveelvoudigen in welke vorm

dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om

de titel en inleiding van artikelen over te nemen op

(eigen) websites, mits met bronvermelding.

WET BESCHERMING PERSOONSGEGEVENS

De abonneegegevens zijn opgenomen in een

database van alex van Groningen B.V. Deze

is aangemeld bij het College Bescherming

Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens

om u op de hoogte te houden van aanbiedingen.

Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit

kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

aaNLEVERING VaN aRTIKELEN Inzending van een

artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens

in dat de auteur akkoord gaat met de volgende

voorwaarden voor plaatsing:

• de auteur heeft het volledige auteursrecht op het

werk;

• het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook,

gepubliceerd;

• met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht

geschonden;

• de auteur verleent de uitgever het gebruiksrecht

op het artikel om dit in al haar media te (her)publiceren

in print, online of in welke vorm dan ook

• de auteur zal niet zonder schriftelijk toestemming

van de uitgever het artikel elders publiceren

• de uitgever behoudt zich ten allen tijde bij aangeleverde

artikelen het recht voor deze te kunnen

inkorten, koppen en de vorm te kunnen wijzigen en

artikelen in een voor de betreffende publicatie door

de uitgever geschikt geachte context te kunnen

plaatsen.

ISSN 1570-5463

82 | CFO september - oktober 2011

Financiële

aGENDa

OKTOBER 2011

Maandag 10-10 Arseus, derdekwartaalcijfers

Woensdag 12-10 ASML, derdekwartaalcijfers

Maandag 17-10 Philips, derdekwartaalcijfers

Donderdag 20-10 AkzoNobel, derdekwartaalcijfers

Donderdag 20-10 Nutreco, derdekwartaalcijfers

Donderdag 20-10 Sligro Food Group, trading update

Donderdag 20-10 Wavin, derdekwartaalcijfers

Maandag 24-10 TomTom, derdekwartaalcijfers

Maandag 24-10 BinckBank, trading update

Dinsdag 25-10 KPN, derdekwartaalcijfers

Dinsdag 25-10 Macintosh Retail Group, derdekwartaalcijfers

Dinsdag 25-10 KAS BANK, derdekwartaalcijfers

Dinsdag 25-10 Imtech, derdekwartaalcijfers

Woensdag 26-10 Mediq, derdekwartaalcijfers

Donderdag 27-10 ASMI, trading update

Donderdag 27-10 CSM, derdekwartaalcijfers

Donderdag 27-10 BE Semiconductor Industries, derdekwartaalcijfers

Donderdag 27-10 Qurius, derdekwartaalcijfers

Donderdag 27-10 Aalberts Industries, trading update

Donderdag 27-10 Randstad, derdekwartaalcijfers

Donderdag 27-10 Kon. Wessanen, derdekwartaalcijfers

Donderdag 27-10 LBi International, derdekwartaalcijfers

Donderdag 27-10 Royal Dutch Shell, trading update

Vrijdag 28-10 USG People, derdekwartaalcijfers

Vrijdag 28-10 Ballast Nedam, trading update

Vrijdag 28-10 Spyker Cars, derdekwartaalcijfers

Vrijdag 28-10 Beter Bed Holding, derdekwartaalcijfers

Maandag 31-10 TNT, derdekwartaalcijfers

Maandag 31-10 HES Beheer, derdekwartaalcijfers


‘Every Angle enables us to collect

financial data quickly

and efficiently out of SAP’

Sulzer Eldim is a high tech manufacturer

focusing on precision machine services and

complete manufacturing of gas turbine and

aero engine components. Sulzer Eldim is using

Every Angle since 2004 for making operational

and fi nancial analysis.

Financial Dashboard

Sulzer Eldim initially used Every Angle mainly for cleaning

data pollution and making queries. In 2006 this changed:

Sulzer Eldim created a financial dashboard in cooperation

with Every Angle, to increase the focus on results of the

various (production) cells and levels within the organization,

as a part of “The Next Step in a Cell Concept” project.

As a result of the dashboard, Sulzer Eldim is able to collect

fi nancial data out of SAP quickly and effi ciently. The data from

different SAP modules are presented on one piece of paper

for each cell. Katja Hegger, Business Analist, Sulzer Eldim:

“This sheet not only includes the costs per month, but

also data on the registered hours and KPIs, which make

trends visible. Every Angle saves us a lot of time.”

Every Angle named Cool Vendor

Every Angle named Cool vendor by analyst firm Gartner in

the report Cool Vendors in the SAP Ecosystem 2011. Read more

about the Cool Vendorship at www.everyangle.com/gartner

About Every Angle

Every Angle is a proven and unique solution for fast

and agile Operational Performance Management.

Every Angle once started as a logistics focused performance

management system, but over time more and more

fi nancial and management accounting information has

been added to the standard model. From a financial and

controlling perspective, now Every Angle supports analysis

in the following areas:

• Working capital analysis;

• Order To Cash / Procure to Pay;

• Controlling & Costs analysis;

• G/L Journal analysis.

Every Angle enables SAP end users, within just a few

seconds, to make analyses – from KPI dashboards

to analyses at the highest detailed level – to support

decision-making.

Check out the track record of international

references, customer testimonials and videos at:

www.everyangle.com


OM DE JA VOOR UW PLAN

TE VINDEN, STAAN ONZE

RELATIEMANAGERS

MIDDEN IN UW SECTOR

Dat is fi nancieren anno nu

U zit vol plannen. Kan ik uitbreiden? Liggen er overnamemogelijkheden? Om voor u een gespreks-

partner te zijn, zorgen onze relatiemanagers ervoor dat ze thuis zijn in uw sector. We volgen

trends en ontwikkelingen op de voet. Op deze manier kunnen we u heel gericht adviseren en kunt

u snel handelen. Om uw plannen te fi nancieren gaan we samen met u altijd op zoek naar de ja.

Kennismaken? Kijk voor meer informatie op abnamro.nl/fi nancieren

More magazines by this user
Similar magazines