Decentralisatie rijkstaken: 'Wij gaan erover' - Invoering Wmo

Decentralisatie rijkstaken: ‘Wij gaan erover’
Wat betekent dit voor het platteland,
wat hebben we hiervoor nodig en wat zijn de effecten?

P10 congres
‘Wij gaan erover!’
Op woensdag 14 december 2011 organiseerde de P10
samen met BMC een congres getiteld: Decentralisatie
rijkstaken: ‘Wij gaan erover’. Wat betekent dit voor het
platteland, wat hebben we hiervoor nodig en wat zijn
de effecten?
De P10 – het samenwerkingsverband van de tien
grootste plattelandsgemeenten – wil alle partijen
ervan overtuigen dat een gezamenlijke aanpak van de
plattelandsproblematiek nodig is. Om goed voorbereid
aan tafel te komen bij de verdere onderhandelingen
over de bestuursafspraken is een uitgebreide
verkenning vanuit plattelandsperspectief van de
kansen en mogelijkheden bij de decentralisatie van
rijkstaken essentieel. De deelnemers gingen in 2011 en
gaan in 2012 gezamenlijk op zoek naar deze kansen en
mogelijkheden.
De bijeenkomst was bedoeld voor colleges van B&W,
secretarissen en de MT’s van de plattelandsgemeenten
en hun relaties. De onderwerpen die werden behandeld
zijn ook interessant voor de directies van SW-bedrijven
en zorg- en welzijnsinstellingen.
In dit boekje vindt u de uitwerkingen van de
bijeenkomsten. Voor meer informatie kunt u contact
opnemen met Ria Waarle, senior adviseur BMC en
projectleider voor de P10. Zij is telefonisch te bereiken
via 033 - 496 52 00 of via de e-mail: riawaarle@bmc.nl.
Inhoud
1 Voorwoord
2 Decentralisatie en financiën
3 Decentralisatie, zorg en maatschappelijke ontwikkeling
4 Decentralisatie en jeugdzorg
5 Decentralisatie en werken naar vermogen
6 Decentralisatie en de RUD-vorming
7 Decentralisatie en samenwerken

1. Voorwoord
P10 en de decentralisatie van rijkstaken
Met minder geld meer doen voor onze burgers: dat is de uitdaging waarvoor wij staan. Iedereen
begrijpt dat ook de gemeenten hun aandeel moeten leveren, wanneer er zoveel moet worden
bezuinigd. Waar wij ons als grote plattelandsgemeenten druk over maken is het hoe. De landelijke
overheid deelt ons nieuwe taken toe, maar laat die taken gepaard gaan met directe of indirecte
– vaak financiële – aanwijzingen hoe wij die taken moeten uitvoeren. Maar: gaan wij erover,
dan wíllen wij er ook over gaan. Wij kunnen beter sturen op leefbaarheid van het platteland
dan Den Haag dat kan. Wij kunnen beter creatieve praktische oplossingen vinden vanwege de
demografische ontwikkelingen dan Den Haag dat kan. En het is niet alleen dat wij dat kunnen:
we eisen dat ook op.
Twee keer zijn wij als bestuurders en managers van de P10 – de tien grote plattelandsgemeenten
– in een groot congres bij elkaar gekomen om met elkaar te delen aan welke oplossingen wij
werken en om elkaar te inspireren. Gelijktijdig willen wij het signaal afgeven aan bestuurders en
ambtenaren van andere overheden en aan belangenorganisaties dat wij stáán voor onze inwoners,
met zelfbewustzijn en expertise. Wij kunnen en willen onze eigen keuzen maken voor de sociale
en economische structuur van onze gemeenten.
In deze bondige uitgave laten wij nog eens zien op welke wijze wij met succes voortvarende
oplossingen zoeken voor de gedecentraliseerde taken en gelijktijdige bezuinigingen. Wij willen
elkaar inspireren met zienswijzen en praktijkervaringen. En vooral laten we zien dat je voor het
nastreven van gelijke belangen niet gelijk hoeft te zijn. Niet alleen verschillen wij van kleinere
en van grotere gemeenten, de P10-gemeenten zijn onderling ook verschillend. De cultuur,
de sociale historie en de economische context in de regio zijn voorbeelden die onze eigenheid
en verschillen bepalen. Maar belangrijker is wat ons bindt: veiligstellen van onze eigen democratische
autonomie. “Wij gaan erover!”
Namens het bestuur van de P10 wens ik de lezer inspirerende momenten bij het lezen van de
korte interviews over de financiële gevolgen van de grote decentralisaties, over jeugdbeleid,
over de sociale transitie, de nieuwe Wet werken naar vermogen en de RUD-vorming. Het laatste
hoofdstuk is de neerslag van wat in alle eerdere interviews al doorklinkt: samenwerken en nog
eens samenwerken, met elkaar en met partners van allerlei aard. Ook voor de provincies en rijk
willen wij gedegen partners zijn, bij wie verantwoordelijkheid voor de eigen inwoners in goede
handen is.
Henk Aalderink
voorzitter van de P10, burgemeester van Bronckhorst

2. Decentralisatie en financiën
Jacques Suurmond: “Redelijke financiële
verhoudingen moeten blijven”
Jaques Suurmond
“Natuurlijk verandert er veel door de bezuinigingen
en decentralisaties, maar we hebben in dit land wel
sinds 1893 de Financiële-verhoudingswet met redelijke
maatstaven voor de verdeling van geld tussen overheden.
We mogen ervan uitgaan, dat overheidsinkomsten en
-kosten op een redelijke manier over bevolkingsgroepen
verdeeld worden, zowel geografisch als sociaal.”
Burgemeester Jacques Suurmond van Sluis benadrukt
dat naast de komende veranderingen ook bepaalde
waarden gewoon zullen blijven bestaan. “Niettemin”,
zegt Suurmond, “die wet, en alle gedragingen van
rijk en decentrale overheden, zijn impliciet gebaseerd
op groei van de economie en groei van de bevolking.
Zoals overal in Europa heeft de krimp de meeste impact
op het platteland. Voor de fundamentele herzieningen
moeten we nu analyses maken voor een redelijke
verdeling. Zijn bijvoorbeeld de maatstaven in de nieuwe
situatie niet teveel geënt op de belangen van de stedelijke
gebieden, en in het bijzonder van de Randstad en minder
op gebieden met een teruglopende bevolkingsomvang?”
Suurmond benadrukt dat de omvang van de bezuinigingen
voor de individuele gemeente en de financiële
effecten van de decentralisatiemaatregelen nog steeds
niet precies kunnen worden berekend. Desondanks is
duidelijk dat het een decentralisatieslag zal worden die
zijn weerga niet kent. De onduidelijkheid maakt het
begrotingsproces voor de gemeenten lastig. Suurmond:
“Wij kiezen voor een voorzichtige begroting op een basaal
voorzieningenniveau, dat we later kunnen oprekken.
Dat doen we liever dan ruim inzetten met het risico dat
je later moet gaan knijpen. Samenwerking is geboden.
Er is op Walcheren al een mooi voorbeeld: via samenwerking tussen de sociale dienst, de sociale
werkvoorziening en de Kredietbank ontstaat het mensontwikkelbedrijf. Daar krijgen de mensen
integrale hulp, inclusief schuldhulpverlening. Ook de provincie hebben we nodig, bijvoorbeeld
vanwege hun ervaring met de jeugdzorg. De financiële slag die we moeten maken bij de nieuwe
inrichting en uitvoeringssystematiek van welzijnsbeleid is niet het voorzieningenaanbod centraal
stellen. Het vertrekpunt is de mens die in een bepaalde situatie een beroep moet doen op de
overheid.”
“Ook omkijken naar bestedingen”
Er moet Jaqcues Suurmond nog wel een zwaarwichtige aanbeveling van het hart ten aanzien
van financieel beleid. “Evalueren, terugkijken: wat is gelukt, wat niet en waarom. Ik weet ook wel
dat politiek betekent vooruitkijken, maar ook leren van het verleden getuigt van visie. We zijn
ongelooflijk druk met de begroting, maar de jaarrekening wordt ter kennisgeving aangenomen.
Kijk naar dilemma’s bij de RUD-vorming. We zijn in 2004 begonnen met de Wabo: het moest
eenvoudiger, goedkoper en sneller.”
“Laten we eerst eens kijken wat daarvan terecht is gekomen, en of dat is gerealiseerd voor de offers
die we ervoor wilden brengen. Van daaruit kun je dan verder werken. Dat hoort bij een fatsoenlijke
bedrijfsvoering, ook bij de overheid. We hebben meer dan ooit te maken met terecht kritische en
mondige burgers. Ik verwacht dat er in 2013 wel spanning onder onze inwoners zal ontstaan over
het voorzieningen niveau. Daarom houden we goede voeling met burgervertegenwoordigingen
zoals de Wmo-cliëntenraad over noodzaken, wenselijkheden en mogelijkheden. Je zou een
financiële buffer willen maken, maar dat valt nog niet mee. Opnieuw: samenwerken is het motto,
ook op heel simpele zaken zoals gladheidsbestrijding. Ten tweede kunnen we nog steeds besparen
via – gezamenlijke – digitalisering. En ten derde is er de onontkoombare ontwikkeling naar meer
verantwoordelijkheid van de burger voor zijn eigen leven en voor de mensen in zijn omgeving.
Elkaar helpen, doelmatig en doelgericht en pas als het echt niet anders kan een beroep doen
op het collectieve geld. En wij moeten helder verantwoording afleggen over alle bestedingen.
Niet vanuit een boekhoudkundige houding, maar vanuit de plicht tot democratische transparantie.”

3. Decentralisatie, zorg
en maatschappelijke ontwikkeling
Jaap Gorseling: “Door slimme verbindingen: minder maar beter”
Ze komen overeen in de wil de zorg anders te organiseren, maar de uitwerking van dit principe
kent in Borger-Odoorn en Berkelland een gradueel verschil. Jaap Gorseling, directeur van
Borger-Odoorn vertelt dat al een aantal jaren geleden werd geconstateerd dat er een te groot aantal
voorzieningen was, dat een te grote financiële last op de gemeente legde. “Het kon zo gewoon niet
verder, de voorzieningen waren gehuisvest in slecht onderhouden, niet functionele gebouwen.
Voor de nieuwe aanpak hebben we eerst de zes hoofdkernen benoemd, waarin de belangrijkste
voorzieningen zijn ondergebracht. Nu de schaarste aan middelen nog meer toeneemt, hanteren
wij vier leefgebieden met elk zes- à zevenduizend inwoners, aansluitend bij de bestaande sociale
en economische structuur in de gemeente. De decentralisatie willen wij vormgeven in deze vier
leefgebieden. Het uitgangspunt is: voor iedereen een zinvolle dagbesteding, maatwerk leveren
en het principe van wederkerigheid: iets doen voor de samenleving. Nu er minder geld is, moeten
we het hebben van slimme verbindingen waardoor het beschikbare geld beter wordt besteed:
minder maar beter.”
Dezelfde uitgangspunten gelden in Berkelland, waar tot voor enkele jaren ook een te groot en
te divers aanbod van zorgorganisaties bestond. Wethouder Leo Scharenborg licht de principiële
keuze voor een andere overheid toe: “We moeten af van het beeld van de overheid als vangnet
voor van alles wat mensen kan overkomen. Wij koersen op zoveel mogelijk zelfredzaamheid en
eigen verantwoordelijkheid. Heel veel taken worden nu door vrijwilligers gedaan, met daarboven
een lichte vorm van coördinatie door professionals. De professionals zorgen ook dat specialisten
worden ingeschakeld wanneer dat echt nodig blijkt te zijn. Die vrijwilligers vormen de basis in
de gemeenschap. Vooral vrouwen zijn erg actief, maar ook veel jongeren. Dat is maar goed ook,
want we groeien de komende 25 jaar toe naar de situatie dat een op de drie inwoners boven de 65
jaar is.”
Leo Scharenborg: “Slimme verbindingen geven nieuw elan”
Scharenborg vertelt dat de verbinding van zorg met welzijn, sport, en cultuur ook nieuw elan
geeft: “Een goed voorbeeld is het muziekonderwijs. We hebben de relatief dure muziekschool voor
een kleine groep grotendeels vervangen door algemene muzikale vorming op het basisonderwijs,
Jaap Gorseling
Leo Scharenborg
waarvan alle kinderen profiteren. Met de bibliotheek hebben
we iets dergelijks gedaan: er zijn nu in de kernen kleinere
bibliotheken, die de collecties laten rouleren, voornamelijk gerund
door vrijwilligers. Die bibliotheken worden opgewaardeerd
tot ontmoetingspunten waar ook zaken met betrekking tot
zorg en welzijn, jeugdzorg en werken naar vermogen geregeld
worden. Niet ingewikkeld, maar heel praktisch en dichtbij,
zonder tussenkomst van instanties. Dat levert een enorme
besparing op. De gemeente blijft op afstand, wij nemen afscheid
van het keukentafelmodel. Mensen letten op elkaar en nemen
zelf initiatieven, ook voor de ander. Hoe belangrijk dat is, zien we
in een van onze kernen waar veel mensen van elders zijn komen
wonen. Zij hebben vaak meer financiële armslag en zijn meer op
zichzelf gericht. Zij regelen zelf professionele hulp wanneer ze die
nodig hebben. Daar is het vrijwilligerswerk dan ook minder sterk
ontwikkeld. ‘De andere overheid’ tuigt niet een heel systeem op
voor een minimale groep of incidenten. Alleen wanneer het echt
nodig is, zijn wij aan zet.”
Jaap Gorseling haakt in op de aard van de inwoners van de
gemeente: “In Drenthe hebben we op het platteland te maken
met een zeer lage economische status van de bewoners: een
gemiddeld laag opleidingsniveau, veel schulden, hoge arbeidsongeschiktheid,
veel gezondheidsklachten. Ook wij zoeken
maatwerk zo dicht mogelijk bij de burger en willen eigen
kracht benutten, maar kunnen ons als overheid niet zo radicaal
terugtrekken, dan gebeuren er ongelukken. Wij versterken de
informele zorg in samenwerking met andere partijen, voor ogen
houdend wat binnen het eigene van de gemeente haalbaar en
wenselijk is.”

Ruth van Hoegee
4. Decentralisatie
en jeugdzorg
Ruth van Hoegee: “Dichtbij de mensen,
in hun eigen kracht”
In Drenthe kent men sinds jaar en dag de voordelen van
intensieve samenwerking. Voor de jeugdzorg stemmen
provincie en gemeenten hun activiteiten nauw op elkaar af.
Ruth van Hoegee, beleidsmedewerker van de gemeente Aa
en Hunze, verwacht dat die bekendheid met elkaar goede
condities geeft voor wat er door de decentralisatie op ze
afkomt: “We zijn nu bezig met een visiedocument van de
gezamenlijke gemeenten. De provincie denkt nog wel met ons
mee, ook nu de randvoorwaarden anders zijn.”
“Dat is nuttig vanwege de grote ervaring die daar zit.
We hebben immers altijd goed samen opgetrokken. Lastig
is, dat de verschillende decentralisaties niet op elkaar zijn
afgestemd. Voor passend onderwijs moeten bijvoorbeeld
nu al de zorgplannen worden opgesteld. Dat moet in lijn
zijn met wat de gemeenten doen, maar wij zijn nog bezig
met de visieontwikkeling. Er tekenen zich al wel contouren
af. We willen in ieder geval investeren aan de voorkant van
een eventueel probleemtraject, zodat signalen zo vroeg
mogelijk kunnen worden opgevangen. We hebben dat laten
wegglippen in de afgelopen jaren. Een uit de gratie geraakt
instrument als huisbezoek door onderwijsgevenden had het
voordeel dat er al een zekere vertrouwensband was als er
een probleemsituatie ontstond. Dat maakte de situatie beter
bespreekbaar dan wanneer je dan nog kennis moet maken.
Als je tijdig kunt bijsturen kan een grote ontsporing worden
voorkomen en dat een zwaar instrument als uithuisplaatsing
nodig wordt.”
Peter-Paul Doodkorte: “Met gezond
verstand in plaats van via incidenten”
Peter-Paul Doodkorte, als expert van BMC werkzaam in vele gemeenten, beaamt deze insteek:
“Als je de natuurlijke leefroutes van mensen kent, kunt je de ondersteuning daarop laten aansluiten.
De kinderopvang ís er immers al, dus die is voor een breder doel voor ouders en kinderen in die
leeftijd ook wel te gebruiken. Kleine gemeenten zijn in het voordeel, want zij hebben in de regel een
sterkere sociale structuur. Omdat de mensen elkaar daar met naam en gezicht kennen hoef je niet
allerlei specifieke voorzieningen op te tuigen. Hoe groter en anoniemer de gemeenschap wordt,
hoe meer steunstructuren je nodig hebt. Dat leidt niet zelden tot een mist waardoor mensen de
simpele oplossingen niet meer zien. Herkenbaarheid en nabijheid zorgen voor een goede basis.
Daarom is de buurtzorg zo in trek en daarom krijgt het idee van de terugkomst van de wijkzuster
zoveel bijval. Het kan daarmee ook veel goedkoper. Dat leerde eerder ook een proefproject met
honderd gezinnen in Overijssel (Plan+). Aan de ouders wordt voorgehouden dat het hún probleem
is, en dat de professional meepraat bij het zoeken naar oplossingen. Dat geeft betere resultaten,
tegen zo’n dertig procent lagere kosten.”
Ruth van Hoegee: “We moeten vertrouwen op de eigen kracht van
mensen, in plaats van op de schijnzekerheid van gecompliceerde
beheersmechanismen en protocollen: als u zich aan het protocol
houdt, bent u veilig. Zo is de werkelijkheid natuurlijk niet. Ik hoop dat
ook de politieke bestuurders van dit belang en de beleidswijzigingen
zijn te overtuigen. We kijken bij de nieuwe aanpak ook als gezamenlijke
gemeenten welke toevoegingen private organisaties kunnen leveren
op onze beleidsprincipes.”
Over de komende veranderingen zegt Ruth: “Communicatie vanuit
de beleidsmakers naar de uitvoerenden is erg belangrijk. De juf in de
peuterspeelzaal of de huisarts moeten weten dat hun werk er alleen
maar leuker op wordt en dat het beleid hen verlichting brengt in plaats
van extra taken en rompslomp: een win-winsituatie.”
Peter Paul-Doodkorte vat de toekomstrichting voor de jeugdzorg zo
samen: “Opvoeden is de kunst van het loslaten. Dat is lastig, ook voor
overheden. Ouders, kinderen en overheden hebben een stelsel nodig
dat is gebouwd op gezond verstand in plaats van op incidenten.”
Peter-Paul Doodkorte

5. Decentralisatie
en werken naar vermogen
“De sociale werkvoorziening ombuigen van een beschutte werkplek naar zoveel mogelijk
beschermd werk: daar kunnen en willen we ons geen missers veroorloven We moeten vóór
alles voorkomen dat mensen achter de geraniums terechtkomen.” Wethouder Paul Seesing
van de gemeente Bronckhorst vertelt over de zoektocht van zijn gemeente en de gezamenlijke
gemeenten – kleine en grote – die aan het roer staan van het regionale SW-bedrijf Delta.
“Insteken op groepsgewijze detachering en begeleiding ligt het meest voor de hand. Ze kunnen
samen een afgebakende taak in het bedrijf verrichten, bijvoorbeeld het type werk dat de
professionals door tijdgebrek laten liggen. Dat werkt voor alle partijen het beste en biedt kansen
op de arbeidsmarkt, want ondanks de huidige economische situatie zullen we toch in de toekomst
met schaarste aan arbeidskrachten te maken krijgen. De sector Zorg en de groensector lijken
vanwege de verwachte groei de beste kansen te bieden voor onze mensen.”
Paul Seesing
Paul Seesing: “Zorgen dat mensen niet achter
geraniums terechtkomen”
Seesing is vol lof over de samenwerking binnen
Delta: “Er is al goed geanticipeerd op de structureel
aanzienlijk lagere rijksbijdrage. Zo loopt er al een
programma om de reële verdiencapaciteit van
mensen vast te stellen. Maar wat we ook doen om de
werkcapaciteit te verhogen, het is altijd onvoldoende
om de bezuinigingen op te vangen. Vanaf 2013
zullen we ruimte moeten vrijmaken in onze eigen
begroting, want we willen deze mensen niet aan hun
lot overlaten.”
“Resultaten in geld en menselijke voldoening”
“Aangezien we de enorme tekorten niet zullen kunnen opvangen, moet het wezenlijk anders.
We willen hier echt dat iedereen meedoet. Dat betreft niet alleen wonen, toegang tot zorg of
recreëren, maar dat heeft vooral betrekking op werken. De ambitie van de raad is dat de resultaten
niet alleen zichtbaar worden in geld, maar vooral ook in de leef- en werkkwaliteit voor mensen”,
aldus Seesing.
“Bronckhorst zet vooral in op kostenefficiency, dat wil zeggen op geschikte arbeidsprocessen
voor 45+ers en schoolverlaters. Deze laatste groep willen we sturen naar óf scholing, óf scholing
en werken. Voor de investeringen willen we duidelijk resultaat terugzien.” Paul Seesing noemt
een project als voorbeeld van een succesvolle nieuwe aanpak: “Het gaat om een project waarin
33 moeders min of meer gedwongen uit hun sociale isolement zijn gehaald. Nu zijn 28 van deze
moeders als alfahulpen aan het werk. Ze kunnen hun werktijden afstemmen op de schooltijden
van de kinderen. Iedereen is tevreden met de resultaten.”
Seesing maakt de vergelijking tussen platteland en steden, beide vertegenwoordigd in Delta:
“De relevante arbeidsmarkt hier is voor een groot deel niet vergelijkbaar met die in de steden.
Het is hier lastiger om geschikte werkgevers te vinden, die zijn er gewoonweg minder. Daar
staat tegenover dat we op het platteland over het algemeen te maken hebben met een grotere
saamhorigheid. Men realiseert zich dat ook de kwetsbaren, die vaak moeilijk tegen veranderingen
kunnen, een plek in de actieve maatschappij verdienen. Maar je kunt niet vertrouwen op de sociale
verantwoordelijkheid van bedrijven alleen, je moet als maatschappij ook een financiële drijfveer
toevoegen. We denken aan een sociale certificering voor bedrijven. Gelukkig wordt er momenteel
hard gewerkt aan de uitvoeringsvorm, ook door de VNG. Zo biedt de nieuwe situatie ook inspiratie
voor innovatie.”
Over de gevolgen voor de gemeentelijke organisatie zegt Paul Seesing: “Behalve voor het
SW-bedrijf, leidt de Wet werken naar vermogen ook naar andere rollen en taken van de
gemeentelijke afdelingen Sociale Zaken. Het is de moeite waard om te kijken waar je die over
de gemeentegrenzen heen kunt verbinden. Samenvoegen kan een keuze zijn als uiterste
efficiëncyslag, maar wij kiezen vooralsnog voor intensivering van de afstemming. Op alle niveaus
willen we de kosten verlagen door betere kwaliteit.”

6. Decentralisatie
en de RUD-vorming
Koen van Veen: “Uitvoeringstaken overdragen op contractbasis”
“Natuurlijk onderschrijven wij dat je als individuele gemeente niet alle taken op het gebied van
vergunningverlening, toezicht en handhaving zelf kunt uitvoeren, maar dat betekent nog niet dat
het noodzakelijk is om eigenaar te worden van het bedrijf die dat voor je gaat doen. Wij kiezen
voor het inkopen van taken van de RUD, maar wij willen niet zelf bestuurlijk deelnemen in de
Friese RUD.”
De secretarissen van Opsterland en Ooststellingwerf zijn glashelder in hun toelichting op het
bestuurlijk standpunt van hun gemeenten, waar ook Weststellingwerf zich bij aansluit. Koen van
Veen (Opsterland): “Wij zien niet welke problemen er eigenlijk worden opgelost met de verplichte
deelname in een RUD. We hebben hier niet de problemen met industrie of grootschalig afval
of gevaarlijk transport die grootscheepse maatregelen noodzakelijk maken. We zien wel veel
bezwaren in bestuurlijke participatie in zo’n nieuwe dienst. De raden voelen er niet voor om hun
budgetrecht over te dragen en zij willen zelf accenten kunnen aanbrengen in de uitvoering van
beleid. De colleges willen hun bestuurlijke handhavingsbevoegdheden niet overdragen aan de
directeur van de RUD.”
Voor Van Veen roept de RUD-vorming de vergelijking met de veiligheidsregio’s op, alleen dan
nóg verder van huis: “Hier ontbreekt niet alleen de noodzaak, zelfs het wettelijk kader is er niet.
Dat het anders kan blijkt wel uit de voorbeelden van bijvoorbeeld IJmond. Daar zijn op contractbasis
bepaalde taken overgedragen zonder deel te nemen in de gemeenschappelijke regeling.
Uiteraard hoort daar bij dat je alle beschikbare informatie ter beschikking stelt en het werk
voor langere periode opdraagt, anders kan zo’n organisatie haar werk uiteraard niet goed doen.
Zo’n werkwijze, waarbij afgebakende taken worden uitbesteed aan een professionele organisatie,
staat ons ook voor ogen, ondanks dat deze eigenzinnigheid ons in het Friese niet in dank wordt
afgenomen. In Den Haag trouwens ook niet.”
Sander Kastelein: “Uitvoeringstaken overdragen op contractbasis”
Sander Kastelein, secretaris van Ooststellingwerf wijst op de onmiskenbare wil tot samenwerken
bij VTH-taken: “Maar de gemeentelijke autonomie moet voorop blijven staan. Opgelegde
gemeenschappelijke regelingen zijn democratisch nauwelijks beïnvloedbaar. Bovendien gaat
Sander Kastelein en Koen van Veen
het bij de RUD-vorming vooral over de structuur. De vorm lijkt belangrijker dan de inhoud.
Alleen al de planvorming kost handen vol met geld. Het doorgaan van de RUD lijkt wel een
doel op zichzelf te worden. Laten we eens beginnen met de samenwerking te zoeken en smal
beginnen met een aantal basistaken. Zulke taken kunnen we dan inkopen van een grotere
gemeente, bijvoorbeeld Leeuwarden, of van de RUD, of desnoods van een private organisatie.
Je staat dan zelf aan het roer. De risico’s zijn hier zeer overzienbaar. En mocht het nodig zijn,
dan kunnen we heel snel opschalen. Diverse onderzoeken laten zien dat we hier onze zaken goed
voor elkaar hebben”, aldus Sander Kastelein.
Van Veen en ook Kastelein wijzen erop dat het landelijk bestuur enige ambivalentie niet valt
te ontzeggen, bijvoorbeeld ten aanzien van gemeentelijke bestuurskracht. “Bestuurskracht
houdt in dat je je eigen verantwoordelijkheden moet nemen en niet al je bevoegdheden moet
verbinden aan gemeenschappelijke regelingen. Gemeenten die nog kleiner zijn dan de grote
plattelandsgemeenten hebben wellicht geen keus, maar wij kiezen voor het bewaren van onze
eigen verantwoordelijkheid. Wij zijn helemaal niet tegen de vorming van een Friese RUD en al
helemaal niet tegen samenwerking en optimaliseren van het kwaliteitsniveau, wij zijn alleen tegen
het overdragen van een wezenlijk deel van de eigen gemeentelijke zeggenschap aan de RUD.”
“Hetzelfde geldt voor het eigen budgetrecht”, voegt Kastelein daaraan toe, “door het verschuiven
van uitkeringen uit het gemeentefonds naar doeluitkeringen vanuit de vakministeries, wordt
het beleid steeds meer top down gestuurd. In de grote plattelandsgemeenten wordt dat scherp
zichtbaar. In de komende discussies vertrouwen we dan ook op onze argumenten om de eigen
autonomie veilig te stellen.”

7. Decentralisatie en
samenwerken
Arne van Hout: “De inhoud is het vertrekpunt”
Arne van Hout
Dat samenwerken de belangrijkste strategie is voor goede
uitvoering van de nieuwe taken die het rijk bij de gemeenten
neerlegt, betwist niemand. Maar samenwerken gaat niet vanzelf.
“Het vertrekpunt moet de inhoud zijn”, zegt Arne van Hout,
gemeentesecretaris van Bronckhorst. “Pas na overeenstemming
over de inhoud volgt de structuur.” Roel Wever, BMC-directeur die
als adviseur nauw betrokken is bij talrijke plattelands-gemeenten,
duidt op hetzelfde: “Samenwerken is een middel.”
“Het gaat om de visie op wat je wilt realiseren voor je burgers. Maar
ook op de positie en koers van je eigen gemeente: wil je zoveel
mogelijk zelf doen en beperkte taken neerleggen bij partners, of
wil je echt loslaten en taken aan anderen overlaten? Waarom kies
je welke samenwerkingspartners, en welke match heb je voor ogen
met hun visie? Ook is het van belang of je de gedecentraliseerde
taken apart of integraal benadert. Dat is lang niet overal hetzelfde.”
Wever doet een beroep op het rijk om de gemeenten de ruimte
te geven voor eigen creativiteit, uitgaande van de eigen context.
“Dwang werkt niet. Het Rijk kan vertrouwen op de gemeenten,
dat is meer dan voldoende bewezen. Het uitgangspunt is de
gemeentelijke autonomie, de eigen zeggenschap en de eigen
bevoegdheden, maar ook de sociale en historische context van
het gebied.” Van Hout illustreert: “In Gelderland hebben we te
maken met een andere sociale structuur dan in Drenthe. En
in Friesland is de communicatiecultuur directer dan hier in de
Achterhoek. Dat telt allemaal mee bij het vinden van succesvolle
samenwerkingsvormen. We moeten politici en ambtenaren in
Den Haag wel voortdurend voor ogen houden dat we heel goed
onze eigen weg kunnen kiezen en dat het platteland niet een
eenheidsworst is. Bovendien vergt elke samenwerkingsvorm wel
democratische legitimatie.”
Roel Wever: “Ruimte maken voor creativiteit”
Arne van Hout benadrukt dat er al een basis ligt voor samenwerking, omdat er al veel voorwerk is
gedaan. “Wij hebben in de Achterhoek al een structuur voor samenwerking door portefeuillehouders.
Je ziet wel dat samenwerken lastiger wordt naarmate een beleidsterrein meer politieke sturing
vergt. Hoe je wilt omgaan met de sociaal zwakkeren is daarvan een voorbeeld: in hoeverre wil je
de zelfredzaamheid van mensen benadrukken? Het gaat om het zoeken naar het gezamenlijke in
de visie, maar ook om het helder maken van de verschillen. Binnen de eigen gemeente is het ook
goed controverse te voorkomen tussen het bestuurlijke en het ambtelijke. Extern én intern begint
samenwerken met oriëntatie op wat bindt, met respect voor de verschillen.”
Roel Wever: “En om je heen kijken naar succesformules,
ook in andersoortige gemeenten. Zo kun je voor de werkbedrijven
nagaan welke ervaringen anderen hebben met de inschakeling
van commerciële uitzendbureaus. Afkijken kan waardevolle
inspiratie opleveren voor eigen innovatieve en creatieve
samenwerkingsvormen en bezuinigingen.”
Van Hout: “We zijn ook zelf al sterk bezig met bezuinigen, door te
kijken naar de echte behoeften van mensen. Het was bijvoorbeeld
een automatisme dat iemand met eenzaamheidsproblemen
een scootmobiel kreeg ter bevordering van de mobiliteit. Maar
zo iemand in contact brengen met een biljartclubje werkt soms
veel beter. Als je niet het aanbod centraal stelt maar uitgaat van
de behoefte, dan is het resultaat groter, tegen minder kosten. Die
omslag is lastig, omdat we gewend zijn uit te gaan van het aanbod
van instanties. Nu willen we juist uitgaan van de precieze behoefte
van mensen die hulp nodig hebben en dat voorleggen aan de
instanties. Inderdaad, dat kan voor de aanbieder van voorzieningen
lastig zijn, maar dat is niet ons eerste belang. We willen handelen
vanuit de feitelijke situatie, en samen creatieve oplossingen
realiseren. En niet vanwege enkele gevallen grote structuren in
het leven roepen.”
Roel Wever

Colofon
Coördinatie P10
Anna Hoekman, info@p-10.nl
Projectleiding
Ria Waarle, riawaarle@bmc.nl
Tekst
Riek Lem, BMC
Vormgeving
Initium, Utrecht
www.initiumnet.nl
www.p-10.nl
www.bmc.nl

P10
Postbus 200
7255 ZJ Hengelo (Gld)
T (0575) 75 03 84
E info@p-10.nl
I www.p-10.nl
BMC
Smallepad 34
3811 MG Amersfoort
T (033) 496 52 00
E info@bmc.nl
I www.bmc.nl/p10
Over de P10
P10 is het samenwerkingsverband van de tien
grootste plattelandsgemeenten van Nederland.
Zij hebben zich verenigd rondom de doelstelling
zoveel mogelijk kansen te creëren en te benutten
voor de mensen die nu en in de toekomst wonen in
plattelandsgemeenten. De P10-gemeenten beslaan
met hun gezamenlijke oppervlakte van 280.000
hectare (evenveel als de provincie Zuid-Holland)
het grootste aantal vierkante kilometers aan
oppervlakte van ons land. Meer informatie vindt u
op website van de P10: www.p-10.nl.
De P10-gemeenten zijn:
Aa en Hunze, Berkelland, Borger-Odoorn,
Bronckhorst, Hulst, Ooststellingwerf, Opsterland,
Schouwen-Duiveland, Sluis en Westerveld.