12.09.2013 Views

Integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie ... - BIOS

Integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie ... - BIOS

Integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie ... - BIOS

SHOW MORE
SHOW LESS

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.

Projectbureau Forensische Accountancy Rijksoverheid

Congresverslag 17 april 2007

Integriteit en het beoordelen

van soft controls

een kwestie van cultuur en management


Integriteit en het beoordelen

van soft controls

Een kwestie van cultuur en management

Congresverslag 17 april 2007

Projectbureau Forensische Accountancy Rijksoverheid


Voorwoord

Voor u ligt het verslag van het congres ‘Integriteit en het beoordelen van soft

controls; een kwestie van cultuur en management’ dat op 17 april plaatsvond

op de Rijksacademie voor Financiën en Economie. Het congres is een vervolg

op het congres ‘Integriteit anders bekekenvan 16 november 2006. Dit congres

was een eerste verkenning van een nieuw perspectief op integriteit bij de rijksoverheid.

In de afgelopen jaren zijn verschillende instrumenten ontwikkeld

om integer gedrag van ambtenaren te bevorderen. Daarnaast is de regelgeving

op orde gebracht. Hiermee is een nieuwe fase van het integriteitsbeleid aangebroken.

Het congres op 17 april 2007 is de eerste in de reeks van een aantal

komende bijeenkomsten in het najaar met integriteitscoördinatoren,

hrm’ers, managers en auditors.

Dankzij de medewerking van de vele sprekers, de panelleden en de dagvoorzitter

kunnen we terug kijken op een zeer geslaagd congres. Zij hebben er

voor gezorgd dat de deelnemer tijdens dit congres antwoord heeft gekregen

op de vraag op welke manier integriteit een vanzelfsprekend aspect van de alledaagse

leefwereld van de ambtenaar kan zijn. Vanuit verschillende invalshoeken

is de relatie belicht tussen integriteit en cultuur, de rol die de manager

daarbij speelt en de mogelijkheden die hij heeft om inzicht te krijgen in hoe

zijn organisatie ervoor staat.

Tijdens het congres zijn ook de resultaten gepresenteerd van een door het Projectbureau

Forensische Accountancy Rijksoverheid uitgevoerde inventarisatie

op welke wijze departementen omgaan met vermoedens van integriteitsinbreuken

door medewerkers, welke behoefte zij daarbij hebben aan forensische

capaciteit en expertise en hoe zij daarin voorzien. Daarnaast werd het boek

Integriteit en cultuur; uitdaging voor manager en auditor’, van Robert Vos en

René Witte, geïntroduceerd.

Wij willen de Rijksacademie voor Financiën en Economie (rafe), Bureau Integriteit

Openbare Sector (bios) en de Kring van Integriteitscoördinatoren en

verder een ieder die zich voor het congres heeft ingezet nogmaals van harte

bedanken voor hun bijdrage.


Wij hopen dat u, evenals de bezoekers van het congres, bij lezing van het verslag

wordt geïnspireerd door de onderwerpen integriteit en soft controls en de

discussie daarover verder zult voeren binnen uw eigen werkveld.

André de Jong

Directeur-Generaal van de Rijksbegroting


Inhoud

1 Opening 7

Ron Niessen, dagvoorzitter (Hoogleraar Ien Dales Leerstoel)

2 De manager als cultuurdrager van de organisatie 8

Muel Kaptein (Erasmus Universiteit/kpmg)

3 Integriteit als vraagstuk: hoe om te gaan met dilemma’s 13

Raoul Wirtz (Business Universiteit Nyenrode)

4 Cultuur als wapen om fraude te voorkomen 17

André Mikkers (pwc)

5 Hoe gaan departementen om met het vermoeden van

een integriteitsinbreuk; Uitkomsten inventarisatie onderzoek 21

Robert Vos (Ministerie van Financiën)

6 Is integriteit niet gewoon bedrijfsvoering? 26

Paneldiscussie

• Ellen van Schoten (directeur bij de Algemene Rekenkamer)

• Peter Heij (plv. Secretaris-Generaal bij het ministerie van Verkeer

en Waterstaat)

• Leen van Dijke (Public Affairs en adviseur integriteit Raad

van Bestuur Volker Wessels)

• Marc Salimans (Directeur Bedrijfsvoering en communicatie bij

het ministerie van Financiën)

7 Integriteit en integriteitsbeleid 30

Kees Maas (bzk)

8 Ongewenste omgangsvormen bij de krijgsmacht:

sociaal leiderschap gewenst 33

Luitenant Generaal Rob Bertholee (Defensie)


9 Integriteitsonderzoeken: niet alleen de hard controls

(maatregelen), maar ook de soft controls (cultuur) 36

Peter Hartog (acs)

10 Wanneer is de manager ‘in control’ op het gebied van

integriteit? 40

Paneldiscussie

• Harm Trip (Directeur Rijksrecherche)

• Philippe Raets (plv. Secretaris-Generaal bij het ministerie

van Binnenlandse Zaken)

• Peter Pennekamp (Kwartiermaker Interim Algemene

Bestuursdienst – abd)

• Michèle Blom (Hoofddirecteur Inspectie Verkeer en

Waterstaat)

11 Terug- en vooruitblik: integriteit een kwestie van cultuur 43

Robert Vos (Ministerie van Financiën)


1 Opening

Prof. mr. C. R. Niessen

Ron Niessen (1942) is bijzonder hoogleraar inzake ‘de overheid als

arbeidsorganisatie’ (Ien Dales-leerstoel) aan de Universiteit van

Amsterdam (sinds 2000) en is tevens zelfstandig beleidsadviseur

(sinds 1995). Daarvoor was hij o.a. directeur van de Directie

Constitutionele Zaken en Wetgeving, tevens plv. Directeur-Generaal

Constitutionele en Koninkrijksrelaties bij het ministerie van Binnenlandse

Zaken. Ron Niessen heeft veel publicaties op zijn naam staan

en was o.a. betrokken bij de voorbereiding van de befaamde rede

van Ien Dales ‘een beetje integer bestaat niet’ op het vng congres

in 1992.

Ron Niessen opent het congres met een korte anekdote over een voormalig

burgervader die onvoldoende diligent is geweest met omgaan met algemene

middelen. 24 uur per dag ambtsdrager zijn wil zeggen dat je 24 uur per dag

het aanzien van het ambt niet mag schaden. In de anekdote zitten twee aspecten

die Niessen wil benadrukken. Dit zijn goed bestuurderschap c.q. goed

ambtenarenschap en het goede voorbeeld geven door de leidinggevende. Deze

en andere aspecten passeren op dit congres de revue.

7

integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management


8

integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management

2 De manager als de soft control

Over meten en monitoren van integriteit

Prof. M. Kaptein

Muel Kaptein (1969) is professor in bedrijfsethiek en integriteitsmanagement

aan de Erasmus Universiteit. Daarnaast is hij directeur

bij kpmg Integrity & Investigation Services. Hij heeft ruime

(onderzoeks-) ervaring op het gebied van het meten van integriteit

en het handelen van bestuurders, maatschappelijk verantwoord

ondernemen en het opsporen van interne fraude. Muel heeft diverse

instrumenten en methodieken ontwikkeld om ethiek en integriteit

in organisaties te meten. Voorbeelden hiervan zijn de integriteitsthermometer

en de integriteitsdiamant. Muel is auteur van een

groot aantal boeken en artikelen op het gebied van ethiek en

integriteit.


In 1992 zette minister Ien Dales integriteit bij de overheid op de kaart met de

uitspraak ‘je bent integer of je bent het niet, je bent het niet half of driekwart.’

Nu zijn we 15 jaar verder, en ook veel wijzer geworden over dit thema. We zijn

tot het inzicht gekomen dat integriteit niet absoluut is, maar het kent meerdere

gradaties, is veelkleuriger dan een zwart-wit stelling.

Een vergelijking met zwangerschap gaat dan ook niet op. Wel kun je stellen

dat integriteit een hele bevalling is. Hij komt ook niet vanzelf, je moet er veel

aan doen. Het managen van integriteit is een proces, dat veel energie en doorzettingsvermogen

kost. Zo kun je het ontwikkelen van een gedragscode niet

op een achternamiddag doen, en het is evenmin alleen maar een communicatie

impuls. Ook hier kun je stellen dat dit gepaard gaat met bloed, zweet en

tranen: daarmee kunnen mooie kinderen ter wereld worden gebracht.

We zijn er nog niet met integer beleid. Net als met zwangerschap is het zo dat

je het wel voelt, maar je het niet direct ziet. Dat roept de vraag op hoe integriteit

kan worden gemeten, en dan niet alleen de buitenkant of de omtrek, maar

ook wat de binnenkant is.

Om dit uit te werken moet eerst een stap terug worden gezet: wat zijn de oorzaken

van integer en niet-integer gedrag. Hierbij gaat het om de manager als

soft control en de integriteit van de manager zelf, en waar de organisatie zich

nu bevindt.

Hoe integer mensen zijn kan worden geïllustreerd met het voorbeeld van

de Bagelman. De Bagelman, of te wel Paul Feldman, werkte sinds 1962 bij het

ministerie van Defensie in Washington.

Feldman bood bagels (een soort ronde broodjes met een gat) aan, aanvankelijk

als een vorm van beloning. Later ging de bagelman in de verkoop op

andere ministeries. Deze broodjes werden op 140 kantoren aangeboden op een

schaal, zonder toezicht te houden of er ook een vergoeding (donatie) werd achtergelaten

op het bordje. Het betaalgedrag was aanvankelijk 95%, en daalde

vervolgens naar 91%, tot een dieptepunt van 87% omstreeks 11 september.

Daarna steeg de opbrengst met 2%. Onverwacht goed weer leidde tot een stijging

met 3%, slecht weer tot een daling met 3%, op kleine kantoren was de

opbrengst 3 à 5% hoger, en op grote kantoren wat minder. Omvang van het

kantoor en mate van binding met de verkoper zijn bepalende factoren. Hier is

de vraag interessant wat mensen ertoe aanzet om de correcte prijs te betalen

(integer zijn).

9

integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management


10

integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management

zelfcorrigerend

vermogen

Handhaving

Bespreekbaarheid

Transparantie

Helderheid

zelfregulerend

vermogen

Voorbeeldgedrag

Uitvoerbaarheid

Betrokkenheid

zelfvoorzienend

vermogen

Kaptein presenteert uit eigen onderzoek naar integriteitsinbeuken een aantal

conclusies over wat het gedrag beïnvloedt. Die worden als zeven factoren

samengevat, weer te geven in de zogenaamde integriteitsster:

• Helderheid

Groepen kunnen blind raken voor de publieke moraal, ondanks dat er

bijvoorbeeld een gedragscode is;

• Voorbeeldgedrag

Goed voorbeeld doet goed volgen en slecht voorbeeld doet slecht volgen;

• Betrokkenheid

Achteloosheid, gebrek aan motivatie en loyaliteit, respectloze

behandeling kunnen een bron van niet-integer gedrag zijn;

• Uitvoerbaarheid

Een andere belangrijke reden voor niet-integer gedrag is vaak dat mensen

worden opgezadeld met onrealistische doelen en onvoldoende middelen;

• Transparantie

Hoe lager de detectiekans, hoe groter de overtreding;

• Bespreekbaarheid

Wanneer praten over integriteit een taboe is dan wordt de doofpot al snel

een beerput;

• Handhaving

Niets is zo dodelijk als integriteitsbeleid dat met veel tamtam wordt

geïntroduceerd en dat de eerste de beste overtreder niet wordt bestraft.


Deze zeven factoren zijn binnen een organisatie de voedingsbodem voor integer

dan wel niet-integer gedrag. In een integere organisatie zijn deze zeven

factoren voldoende aanwezig. Dan is het helder wat van medewerkers wordt

verwacht. Zijn dilemma’s bespreekbaar. En worden managers en medewerkers

bijvoorbeeld aangesproken op hun gedrag. In een integere organisatie

schijnt en fonkelt deze ster.

Tegelijkertijd zijn de afwezigheid van deze factoren zogenaamde red flags

voor de organisatie.

Uiteindelijk zijn dit allemaal soft-controls. In de zin dat het gaat om hoe

managers en medewerkers deze factoren ervaren, ondervinden en percipiëren.

Ze zijn soft omdat deze factoren niet direct waarneembaar zijn, maar

zijn ingebed in de cultuur en klimaat van de organisatie.

In het boekje ‘De Integere Manager’ belicht Kaptein drie zogenaamde handen

waarover een manager in dit verband moet beschikken. Het gaat om de zachte

hand, de beschermende hand en de sterke hand van de manager. Een integere

manager stimuleert mensen tot integer gedrag, beschermt hen voor nietinteger

gedrag en treedt op indien niet-integer gedrag zich desondanks

voordoet.

In dit opzicht is het management van een organisatie ook de belangrijkste

soft-control. Er is geen andere externe factor in de organisatie die het gedrag

van medewerkers in zulke mate bepaalt. De sg is de belangrijkste soft-control

voor de directeuren. De directeuren zijn de belangrijkste soft-controls voor de

managers. De managers zijn de belangrijkste soft-controls voor de leidinggevenden.

En de leidinggevenden zijn de belangrijkste soft-controls voor medewerkers.

De belangrijkste vraag op dit moment is, hoe de werking van het instrumentarium

enigszins in kaart is te brengen. Het is van belang om medewerkers periodiek

te bevragen op de mate waarin soft-controls aanwezig zijn in hun

directe werkomgeving. Dit kan gebeuren door middel van een enquête waarin

ieder van de zeven factoren in meerdere vragen wordt geoperationaliseerd.

Door middel van dergelijk onderzoek laat de organisatie zien dat de beleving

en percepties van medewerkers telt. Eveneens wordt zichtbaar hoe beleid en

maatregelen landen in de hoofden en harten van medewerkers. Het verkregen

beeld kan aanleiding geven tot bijsturing van het beleid dan wel een pas op de

plaats. Heel eenvoudig levert het model ingevuld voor een organisatie een

score per factor op, waarbij het percentage aangeeft de mate waarin deze

factor aanwezig is. En waarbij de kleur aangeeft in hoeverre dit afwijkt van de

gemiddelde overheidsinstellingen. De kleur groen is in dit verband erboven

en rood eronder.

11

integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management


12

integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management

Het tweede voorbeeld laat zien hoe op een geavanceerde wijze integriteit kan

worden gemonitord. Dit model is vanuit kpmg tezamen met en voor het

ministerie van Verkeer en Waterstaat ontwikkeld. Het model is een online en

realtime applicatie dat de integriteit per onderdeel en door de onderdelen

zelf in kaart brengt. De iad betrekt de resultaten in haar jaarlijkse controle.

De zeven factoren zijn het hart van dit model, voornamelijk gemeten met een

enquête onder een steekproef van het personeel. Drie schillen complementeren

de kern. De eerste schil brengt de opzet en bestaan van het integriteitbeleid

in kaart, zoals trainingsactiviteiten, functioneren klokkenluiderregeling

en bewaking integriteit in relatie met opdrachtnemers. De tweede schil

betreft de mate waarin integriteit is ingebed in de afzonderlijke bedrijfsprocessen.

Zijn risico’s voldoende afgedekt en werken de specifieke integriteitmaatregelen?

In de buitenste schil gaat het om de effecten van het integriteitbeleid.

Wat is de omvang van de incidenten, in hoeverre is er sprake van

integer gedrag en wat is de morele reputatie van het onderdeel in de ogen van

de buitenwacht? Het ingevulde model laat zien in hoeverre een onderdeel

‘in control’ is zodat er alleen dan aanvullende activiteiten verricht hoeven te

worden indien daartoe aanleiding is. Hoe groener des te meer de organisatie

in control is.

Het belang van beide instrumenten is dat ze het management ondersteunen

in hun werkzaamheden in plaats van deze vervangen. En dat ze het management

ondersteunen in het beantwoorden van de vraag in hoeverre zij zelf als

soft-control effectief zijn.


3 Integriteit als vraagstuk

Hoe om te gaan met dilemma’s

Drs. R. Ph. Wirtz

Raoul Wirtz (1967) studeerde politieke filosofie aan de Rijksuniversiteit

Leiden. Hij is als senior lecturer and trainer verbonden aan

het Europees Instituut voor Bedrijfsethiek (eibe) van de Nyenrode

Business Universiteit. Hij is verantwoordelijk voor beleidsontwikkeling,

onderwijs, trainingen en consultancy op het gebied van de

bedrijfsethiek en integriteit. Hij verricht rondom deze onderwerpen

onderzoek en publiceert hierover. Hij heeft gewerkt aan de faculteit

Geneeskunde van de Rijksuniversiteit Leiden als universitair docent

medische ethiek en wetenschapsleer. Daarnaast is hij werkzaam

geweest bij het ministerie van Financiën, als projectleider integriteitsbeleid

Directoraat Generaal Belastingdienst.

Wirtz plaatst zo zijn kanttekeningen bij het meten van integriteit. De keuzes

die we maken zijn niet altijd in regels vervat. En als het erop aankomt zijn er

vaak geen regels die aangeven hoe te handelen. Regels bieden nauwelijks houvast

in dergelijke situaties. Om de gedachten te prikkelen passeren een aantal

morele dilemma’s de revue.

13

integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management


14

integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management

Een aantal voorbeelden van morele dilemma’s:

Roos heeft een hard hoofd in de haalbaarheid van een politieke doelstelling: toch meewerken

en het beste ervan maken, of dwars gaan liggen?

Een medewerker van Suradj is al geruime tijd ziek en werkt onregelmatig, voorzover de

ziekte dat toelaat. Herstel ligt niet in de lijn der verwachtingen, maar de medewerker wil

zelf graag zo lang mogelijk doorwerken. Moet hij afscheid nemen of (nog) meer opvang en

ondersteuning regelen?

In deze gevallen bieden regels geen uitkomst bij het nemen van een besluit

hoe te handelen.

Ook maken regels meer kapot dan je lief is. Daar waar medewerkers zich

willen indekken gaan ze op zoek naar regels en alles wat niet in regels is verboden,

is toegestaan en wordt niet gezien als de eigen verantwoordelijkheid.

Dit stimuleert niet de eigen verantwoordelijkheid als deugd. Deze eigen verantwoordelijkheid

gaat ervan uit dat een zorgvuldige afweging plaatsvindt

bij conflicterende richtlijnen/regels, verantwoordelijkheden, loyaliteiten en

rollen die vervuld worden.

managen van loyaliteiten, belangen en verantwoordelijkheden

Burgers

Betrouwbare

overheid/audit

..........

Informeel

Verwachtingen

Gewoonten

Gezin

Normen &

waarden

Koepels

iia

Toezichthouder

Parlement

Manager/Auditor

Medewerkers

Haalbare

opdrachten

Opdrachtgever

Goed en

goedkoop

Overheid

Wetgeving

Regels

Politiek

‘Gevoelige’

onderwerpen

Organisatie

Taak

Opdracht

Gedragscode

Bij het nemen van besluiten in de huidige complexe situaties is het zogenaamde

Oblomov-effect klein. Oblomov is een Russische romanheld die de

hele dag op zijn bed naar het plafond tuurt. Wie de wereld in trekt ziet zich gedwongen

om compromissen te sluiten waardoor hij geschonden en gekreukt

wordt.


integriteit is meer dan het nauwgezet volgen van regels

Naleven

Moreel oordelen

Goed Goed

Fout

Regels

Argumenten

‘Doen wat ik moet doen!’ Integriteitscriterium: regelconformiteit

‘Wat moet ik doen?’

Integriteitscriterium:

zorgvuldige afweging

> 6 stappenplan,

dilemmatraining

Van belang is dat een zorgvuldige afweging plaatsvindt in het besluitvormingproces.

Wirtz presenteerde een 6 stappenplan om door een dilemma te

komen:

1 Welke beslissing moet ik nemen?

2 Wie zijn de belanghebbenden?

3 Wat zeggen de beroepsregels, bedrijfscodes of andere bindende voorschriften?

4 Welke argumenten kunnen worden aangevoerd?

5 Wat is mijn conclusie?

6 Doe ik het ook?

De kern van dit stappenplan is dat alle belangen betrokken worden in de afweging

en beargumenteerd wordt waarom bepaalde keuzes gemaakt zijn.

Ook plaatste Wirtz kantekeningen bij het meten van integriteit. Vaak is het zo

dat wat we kunnen meten niet dat is wat we willen weten. Het gaat om een

cultuur van verantwoordelijkheid. Hij pleit voor het levend houden van het

begrip integriteit door integriteit voortdurend onderwerp van twist en gesprek

te doen zijn. Met elkaar op zoek gaan naar toepasbare morele uitgangspunten

door regelmatig te spreken over lastige kwesties en grenzen van verantwoordelijkheden,

stimuleert de verantwoordelijkheid als deugd. Tijdens

deze gesprekken worden morele uitgangspunten verhelderd en getoetst.

Wirtz is voorstander van het opbouwen van ‘moresprudentie’ waarin het resultaat

van deze gesprekken wordt vastgelegd.

15

integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management


16

integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management

Tot slot concludeert Wirtz dat managers en auditors een lans dienen te breken

voor:

• Het bevorderen van actieve verantwoordelijkheid (deugd): ‘waar kan ik

een bijdrage leveren?’ in plaats van ‘ben ik gedekt?’

• Het omarmen, erkennen en afwegen van conflicterende belangen in plaats

van deze (de jure) te verminderen

• Het investeren in de kwaliteit van de afweging in plaats van de mate van

regelnaleving (stappenplan, dilemmatraining collegiaal beraad,

moresprudentie)

• Het hanteren van een brede definitie van integriteit

- Koppelen aan professionaliteit

- Koppelen aan machtsgebruik

• Het zien van integriteit niet als een risico, maar als een uitgangspunt

• Het investeren in het bevorderen van een cultuur van verantwoording in

plaats van focus op vinkjes

• Het investeren in een voortgaande, serieuze, met de kern van het werk

verbonden dialoog over de integriteitsaspecten van het werk in plaats van

procedures, structuur, codes en rapportage (dilemmatraining, collegiaal

beraad)


4 Cultuur als wapen om

fraude te voorkomen

Drs. A. J. Mikkers ra

André Mikkers (1965) is sinds 2002 partner bij Pricewaterhouse-

Coopers Advisory, afdeling Dispute Analysis & Investigations.

Hij studeerde information Management en accountancy en heeft

meer dan 10 jaar ervaring op het gebied van preventief en repressief

fraudeonderzoek. Hij is initiatiefnemer en gastheer van de Kenniskring

Fraude, en (gast)docent van o.a. de Haagse Hogeschool

(leergang bedrijfsethiek) en de Universiteit van Leiden (Leergang

Nieuw Public Management). Samen met E.M.A. van Schoten is hij

de auteur van het boek ‘Fraude: preventie en control’. Ook is hij

auteur van het artikel ‘Gouden regels om fraude en integriteitsinbreuken

te voorkomen’.

Mikkers gaat eerst in op de presentaties van de vorige sprekers. Zo sluit

Mikkers zich aan bij de stelling van de vorige spreker Raoul Wirtz dat meer regels

niet de oplossing zijn voor integriteitbreuken. Het is belangrijk te sturen

op kernwaarden en niet op regels.

17

integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management


18

integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management

Daarna reageert Mikkers ook op de stelling van de eerste spreker dat net als

een beetje integer ook een beetje zwanger niet bestaat. Een metafoor die

Mikkers ook wel gebruikt is: ‘een beetje vreemdgaan bestaat niet’. Uit deze

stelling blijkt hoe complex een integriteitvraagstuk kan zijn. Want vreemdgaan

wordt door iedereen anders beleefd en/of beoordeeld. Wat acceptabel

gevonden wordt is vaak afhankelijk van verschillende factoren waaronder de

setting en de achtergrond van de gebeurtenissen. Het integriteitvraagstuk is

bovendien een vraagstuk dat in de loop der jaren onderhevig is aan verandering

van denken. Soms is iets dat vroeger werd geaccepteerd nu een schandaal

waarvoor je achter de tralies kan belanden. Als voorbeeld noemt Mikkers de

emissiehandel. 20 jaar geleden gebeurde het nog wel eens dat een zogenaamde

‘broker’ onder het genot van een biertje zich ‘voorinformatie’ liet ontglippen,

waarna de borrelgenoot met deze voorinformatie een put of call optie

plaatste om zo een flinke winst te boeken. Inmiddels wordt dit niet meer geaccepteerd,

maar zwaar bestraft.

Elementen die een rol spelen bij fraude

Er zijn drie elementen die een rol spelen bij het plegen van fraude:

1 Gelegenheid;

2 Motivatie/druk en

3 Rationalisatie/gedrag.

Mikkers geeft een aantal voorbeelden:

Gelegenheid wordt geschapen door leemtes in de ao/ic en door cultuur.

Begin jaren 90 was er bijvoorbeeld een slimme fraudeur die elke dag de personeelsadvertenties

uit de kranten knipte en bij de organisatie informatie opvroeg

over de functie. In dit gesprek achterhaalde hij de naam van de persoon

die de organisatie zou verlaten en meer informatie rondom zijn vertrek.

Vervolgens stuurde hij tussen de 9-13 weken later een factuur aan de persoon

die de organisatie inmiddels had verlaten voor een coachingsgesprek in het

kader van zijn vertrek. In 70% van de gevallen werd de factuur betaald. De

fraudeur verdiende hiermee tussen de 20.000-30.000 gulden per maand.

Een ander voorbeeld is die van een uitzendkracht die bij een bedrijf op de controllersafdeling

kwam te werken. Alhoewel het bedrijf volgens de accountant

een goede ao/ic bezat wist de uitzendkracht een leemte te ontdekken. Alle

facturen werden namelijk keurig afgestempeld en geparafeerd bij betaling,

echter werd niet de factuur zelf, maar het aangeniet boekingsscript geparafeerd

en gestempeld. De uitzendkracht dacht; wat er aan kan, kan er ook weer

af. Zo ontstond de situatie dat de uitzendkracht facturen systematisch dubbel

aanbood aan de administratie (verwijderd van boekingsscript). Na wat ‘aanpappen

met een secretaresse werd ook het rekeningnummer aangepast en zo

werd 2 mln. dubbel, maar nu dan aan de uitzendkracht, betaald.


Voorbeeldgedrag is essentieel

Gedrag en vooral voorbeeldgedrag is essentieel voor integriteit binnen een organisatie.

Als het management niet integer handelt ziet het personeel dit en

gaan zij hiernaar handelen. Mikkers geeft een voorbeeld uit zijn carrière toen

hij net was gestart. Hij controleerde een instelling en stuitte op declaraties

met een hoog privékarakter. Bij het aanspreken van de medewerker gaf hij aan

dat hij hiermee naar de directeur zou stappen. De medewerker gaf aan dat hij

hem hierbij zou vergezellen en ‘toverde’ uit zijn bureaula een aantal kopieën

van facturen tevoorschijn van de directeur die een bezoek had gebracht aan

‘Yab Yum’. Uiteindelijk is het nooit wat geworden, niemand durfde het aan

om het voorval bespreekbaar te maken.

Meten van integriteit?

‘Meten van integriteit kan niet’ is de stelling van Mikkers. De managers die

het hardst roepen dat het wel goed zit met integriteit binnen hun organisatie

stelt hij vaak de volgende drie vragen:

1 Durf je het aan om je persoonlijk garant te stellen om een eventuele

fraude die binnen jouw organisatie wordt gepleegd te compenseren?

2 Mag ik twee maanden met jou meelopen als je persoonlijk assistent?

3 Als je een half jaar sabbatical neemt, durf je dan terug te komen en de

verantwoordelijkheid over de gehele periode te dragen?

Uit de antwoorden blijkt vaak dat de managers bij nader inzien toch niet met

zekerheid uitspraken durven te doen over integriteit binnen hun organisatie.

Gouden tips

Mikkers sluit af met een aantal gouden tips ten aanzien van integriteit.

1 Een open en transparante cultuur voor tijdige signalering van fraude.

Met alleen regels kom je er niet. In Amerika schrijven advocaten hele

‘receptenboeken’ vol met regels en procedures om fraude te voorkomen.

Creativiteit en eigen verantwoordelijkheid worden hiermee volledig

doodgeslagen.

2 Juiste tone at the top (voorbeeld gedrag) om fraudedilemma’s bespreekbaar te

maken.

Als de raad van bestuur zelf niet integer is geloven de medewerkers er ook

niet in. Opdracht aan het management: doe het zelf ook!

3 Onderzoek meldingen en communiceer genomen maatregelen.

Als er een melding komt over fraude, doe hier onderzoek naar. Mikkers

gaf een voorbeeld van een woningbouwcorporatie waarbij een melding

was binnengekomen over een directeur die steekpenningen had

aangenomen. Het voorval werd afgedaan als een smet op het

onberispelijke gedrag van deze man. Jaren later kwam dit voorval alsnog

als waarheid uit de kast.

19

integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management


integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management

20

4 Geef handreikingen/kaders aan betrokkenen

Bijvoorbeeld in de vorm van een ethische gedragscode, zie toe dat deze

gedragscode in de organisatie wordt geïmplementeerd en nageleefd.

5 Stakeholders laten committeren.

Ook het besef dat iedere organisatie deel uitmaakt van een grotere keten

kan helpen om het frauderisico naar aanvaardbare proporties terug te

brengen. Als voor de eigen organisatie een gedragscode is opgesteld, is

het een kleine stap om externe partijen waarmee verbintenissen worden

aangegaan (aannemer, uitzendbureau, klanten etc.) te vragen zich aan

de gedragscode te conformeren. Het is de organisatie blijkbaar ernst met

integriteit zoals is vastgesteld in de gedragscode en legt zo de morele

verantwoordelijkheid breder dan de organisatie zelf.


5 Uitkomsten inventarisatie

onderzoek

Omgang departementen met

een integriteitsinbreuk

Mr. R.O. Vos

Robert Vos (1955) is projectmanager van het projectbureau Forensische

Accountancy Rijksoverheid. Daarvoor was hij plv. directeur van

de Directie Coördinatie Auditbeleid Departementen. Als voorzitter

van de Werkgroep Integriteit Audit (wia), ingesteld naar aanleiding

van de bouwenquête, is hij verantwoordelijk geweest voor het ontwikkelen

van de Handleiding Integriteitsaudits. Hij is (co)auteur van

het boek ‘het Integriteitsbeleid bij het Rijk’ en heeft op het terrein

van bedrijfsvoering en integriteitsbeleid meerdere artikelen op zijn

naam staan.

Robert Vos behandelt in vogelvlucht de bevindingen, aanbevelingen en besluitvorming

rond de inventarisatie op welke wijze de departementen gaan

met vermoedens van integriteitsinbreuken, welke behoefte ze hebben aan

forensische capaciteit en expertise en hoe ze daarin voorzien.

21

integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management


integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management

22

1 Bevindingen

Op het decentrale managementniveau spelen de nodige en veelal kleinere

zaken, zoals privé gebruik van telefoons, een pak papier meenemen voor

thuisgebruik, tijdens kantooruren voor privézaken internetten, kopietjes

maken als secretaris van de voetbalclub etc. De wijze van handelen bij dit soort

zaken blijkt sterk af te hangen van de (persoonlijke) opvattingen van de

manager omtrent de ernst van de gebeurtenis. Deze opvattingen blijken niet

uniform te zijn.

Algemene risico’s die het projectbureau op dit punt is tegengekomen, zijn:

• De in het algemeen matige (procedurele) kennis hoe te handelen in geval

van een vermoeden van een integriteitsinbreuk. Bij veel departementen

ontbreken daarvoor protocollen of, indien aanwezig, zijn ze onvoldoende

bekend.

• Het soms matige risicobewustzijn: het vaste geloof in ‘dat kan bij ons niet

voorkomen’ of ‘dit is een incident’.

• Het mechanisme om niet graag aan hogerhand een vermoeden van een

integriteitsinbreuk te melden: ‘smet’ op de eigen organisatie en/of het

eigen functioneren.

Vanuit een risicoprofielbenadering (onderscheid tussen organisaties met een

hoog, midden, laag risicoprofiel ten aanzien van integriteitsinbreuken) kan

op basis van de gesprekken het volgende beeld geschetst worden:

Hoog Midden Laag

Bijvoorbeeld Bijvoorbeeld Bijvoorbeeld

Politie Subsidieverstrekking Beleidsdirecties

Defensie Inkoopfunctie

Belastingdienst Domeinen

Gevangenissen Rijkswaterstaat

rgd

Veel aandacht Veel ao/ic Departementsbrede

(ook omgangsvormen) (voorkomen gelegenheid) maatregelen

Eigen Bureaus Integriteit Voldoende aandacht voor Integriteitsinbreuken vormen

en Veiligheid druk/rationalisatie? nauwelijks een issue. Wel:

lekken van informatie!

(specifiek aspect)


Organisaties met een hoog risicoprofiel

Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan Defensie, Politie, Belastingdienst,

Justitiële Inrichtingen. Deze organisaties hebben veel aandacht voor

alle vormen van integriteitsinbreuken (ook cultuur, omgangsvormen). Deze

organisaties hebben naast vaak omvangrijke integriteitsprogramma’s, ook

eigen organisatieonderdelen die naar integriteitschendingen onderzoek

doen. Aandachtspunt is de complexiteit van de (integriteits)problematiek bij

die organisaties. Deze complexiteit wordt met name veroorzaakt door de cultuurcomponent.

Organisaties met een midden risicoprofiel

Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan subsidieverstrekkers, inkoopfunctie,

Domeinen en Rijkswaterstaat. Bij deze organisaties is veel aandacht

voor de (opzet van de) administratieve organisatie/interne controle: voorkomen

van gelegenheid. Deze organisaties hebben in het algemeen geen

eigen organisatieonderdeel dat naar integriteitschendingen, onderzoek doet.

Punten die daar aandacht verdienen zijn de werking van de administratieve

organisatie/interne controle (ao/ic), en de andere twee elementen van de

fraudedriehoek: druk (bijv. geldnood) en rationalisatie (goedpraten). De ao/ic

moet geen ‘papieren tijger’ zijn.

Organisaties met een laag risicoprofiel

Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan beleidsdirecties (zonder directe

geldstromen). Bij deze organisaties spelen over het algemeen alleen kleinere

integriteitsinbreuken die op zich voldoende afgedekt worden door de generieke

(departementsbrede) maatregelen. Aandachtspunt is dat integriteitsinbreuken

daar vaak totaal niet als issue worden gevoeld. Daarnaast kan bij

beleidsdirecties wel het lekken van (politiek) gevoelige beleidsinformatie als

specifieke integriteitsprobleem spelen.

Op centraal topmanagementniveau spelen (relatief) weinig zaken. De zaken

die spelen zijn meestal wel de meer ernstige zaken. Die zaken worden met een

groot bewustzijn voor de gevoeligheid voor zowel de organisatie als de medewerker

behandeld. De aanpak is (mede door het geringe aantal zaken dat op

centraal niveau speelt) veelal ad hoc en is er sprake van weinig coördinatie.

Tussen de departementen en het Openbaar Ministerie en rijksrecherche vindt

geen gestructureerde afstemming en samenwerking plaats op het gebied van

civielrechtelijke/bestuursrechtelijke onderzoeken en strafrechtelijke onderzoeken

(sfeerovergang). Departementen zijn vaak onbekend met de prioriteiten

van het Openbaar Ministerie en rijksrecherche en wat wel en wat niet voorafgaand

aan een melding door het departement gedaan moet zijn.

23

integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management


integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management

24

Algemeen risico

Matige (procedurele)

kennis hoe te handelen

(bij ernstige signalen)

Algemeen risico

Niet graag melden

(in combinatie met

onduidelijkheid wat

wel/wat niet)

Decentrale managers

Speelt redelijk aantal zaken,

maar wel veelal kleinere zaken

Wisselend in aanpak (afhankelijk

organisatie/persoon)

Aanpak

veelal ad

hoc

Topmanagement

Groot bewustzijn

voor gevoeligheid

voor zowel

organisatie

als medewerker

Bij ambtsmisdrijven:

om/Rijksrecherche

Capaciteit/

Prioriteitenstelling

Algemeen risico

Matig risico bewustzijn

(bij ons geen ernstige

gevallen)

Relatief

weinig, wel

ernstigere

zaken

2 Aanbevelingen

Vos gaat vervolgens in op de aanbevelingen van het projectbureau. De eerste

aanbeveling is gericht op een betere interne organisatie van persoonsgerichte

onderzoeken bij de departementen. Het is van belang dat de departementen

uitgangspunten formuleren voor de centrale/decentrale behandeling van integriteitszaken.

Voor de manager is het belangrijk wanneer hij met een integriteitsinbreuk

van doen heeft hoe te handelen. Hiervoor zou één A4’tje voor

de manager opgesteld moeten worden. Binnen het departement zou één

centraal aanspreekpunt moeten komen voor zowel het management als

om/rijksrecherche wanneer het tot een strafzaak zou komen. Het aanspreekpunt

zorgt voor een goede interne coördinatie van de onderzoeken.

Een betere interdepartementale samenwerking op het gebied van integriteitshandhaving

(persoonsgerichte onderzoeken) is de tweede aanbeveling. Op dit

moment vindt er niet of nauwelijks interdepartementale informatieuitwisseling,

afstemming en samenwerking plaats op het gebied van persoonsgerichte

onderzoeken. Ieder departement is met beperkte middelen zelf bezig,

zonder inzicht te hebben welke soortgelijke problematiek speelt bij andere

departementen en hoe die departementen daarmee bezig zijn. Integriteitshandhaving

(persoonsgerichte onderzoeken) zou tot één van de interdepartementale

bedrijfsvoeringsdomeinen gemaakt moeten worden. Zorg hierbij


voor interdepartementaal overleg waarin de departementale contactpersonen/coördinatoren

geregeld relevante ontwikkelingen, trends, behoeftes met

elkaar bespreken. Draag daarbij zorg voor een goed systeem van interdepartementale

informatieuitwisseling op het gebied van integriteitsinbreuken,

gericht op preventie.

Onderzoek of het – ondanks de zeer grote taakstelling vanuit het regeerakkoord

– mogelijk is één medewerker vrij te maken voor interdepartementale

samenwerking op het gebied van integriteitshandhaving en persoonsgerichte

onderzoeken (liaison-officer).

De derde aanbeveling richt zich op een betere ontsluiting van de binnen en

buiten de overheid aanwezige kennis en capaciteit. Goede contacten met de

bijzondere opsporingsdiensten is belangrijk. Ook is het van belang om een

goed beeld van deskundigheid in de marktsector en bij onderwijsinstellingen

te hebben en dat er binnen het Rijk voor een interdepartementaal ‘vaktechnisch’

platform komt waarin kennis en ervaringen kunnen worden gedeeld.

Tot slot is het van belang dat er overleg (op strategisch niveau) komt tussen

één (p)sg en de landelijk coördinerende Officier van Justitie/directeur rijksrecherche.

Daarnaast is het van belang (op operationeel niveau) overleg te

organiseren tussen het departementale centrale aanspreekpunt en het om en

de rijksrecherche.

3 Besluitvorming over aanbevelingen

In het sg-overleg van 7 maart jl. is de eindrapportage aan de orde geweest en

in psg-beraad van 22 maart 2007 heeft het psg-beraad besloten invulling te

geven aan de interdepartementale samenwerking voor integriteitshandhaving

(persoonsgerichte onderzoeken). Het onderwerp wordt toegevoegd

aan de portefeuille van het Coördinerend Beraad Integrale Beveiliging (cbib)

onder leiding van psg bzk. Binnen het psg-beraad wordt een samenwerkingsteam

ingesteld bestaande uit psg bzk,psg Justitie en psg Financiën. De

departementen zorgen voor één centraal aanspreekpunt. Dit zal in principe

de beveiligingsambtenaar zijn. Het cbib wordt de interdepartementale overleggroep

en daarmee tevens verantwoordelijk voor de follow-up van de aanbevelingen.

De psg Justitie wordt contactpersoon met de top om/rijksrecherche

en er wordt voorshands nog geen liaison-officer aangesteld.

4 Afsluitend

De aanbevelingen zijn gericht op meer afstemming binnen de departementen,

op een betere samenwerking tussen de departementen een betere ontsluiting

van de aanwezige kennis en capaciteit en meer samenwerking met

om en rijksrecherche. Goede overlegstructuren kunnen daarbij behulpzaam

zijn, maar het bewustzijn dat het belangrijk is om op een zorgvuldige en professionele

wijze met signalen van integriteitsinbreuken om te gaan, zal uiteindelijk

de doorslaggevende kritische succesfactor zijn.

25

integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management


26

integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management

6 Is integriteit niet gewoon

bedrijfsvoering?

Paneldiscussie

Deelnemers paneldiscussie

Ellen van Schoten – onderzoeksdirecteur bij de Algemene Rekenkamer (ar).

Daarnaast is Van Schoten onder andere werkzaam geweest bij pwc, waar zij

heeft gewerkt aan fraudeonderzoek.

Peter Heij (v&w) – als psg van het ministerie van v&w nauw betrokken bij het

onderwerp integriteit. Heij heeft tevens bij het ministerie van bzk gewerkt en

heeft onder andere meegewerkt aan de ‘beroemde’ speech van Ien Dales over

integriteit.

Leen van Dijke (Volker Wessels) – verantwoordelijk voor Public Affairs. Verder

adviseur van de Raad van Bestuur en voormalig Kamerlid. Als adviseur houdt

Van Dijke de Raad van Bestuur een spiegel voor, ook voor het onderwerp integriteit.

Marc Salimans (Financiën) – managementteamlid van de directie Bedrijfsvoering

& Communicatie van het ministerie van Financiën en in deze hoedanigheid

betrokken bij het onderwerp integriteit.


De dagvoorzitter stelt dat de Rekenkamer stuurt op hard controls, meten =

weten. Wat doet de Rekenkamer aan soft controls?

Van Schoten geeft aan dat er een verschil is in de functies van die van een manager

en die van een auditor. Hard controls zijn makkelijker meetbaar en dus

objectiever. De Rekenkamer meet geen soft controls, maar alleen de regels en

voorschriften.

De Rekenkamer is geen manager van de organisatie, maar een externe

onderzoeksinstelling die de managers een spiegel voorhoudt of hij zich aan

de regels heeft gehouden. Managers zijn zelf verantwoordelijk voor soft controls,

maar er is ook binnen de Rekenkamer een verschuiving merkbaar richting

aandacht hebben voor de soft controls.

v&w gaat gebruik maken van een integriteitsmonitor. Van belang is dat integriteit

niet alleen de regels omvat, maar dat men een echt gesprek over integriteit

met elkaar aangaat volgens Heij. Het praten over integriteit wordt vaak

als ‘eng’ of bedreigend ervaren, maar als het gesprek eenmaal wordt aangegaan

worden ogen geopend en wordt men meer bewust van het onderwerp.

Salimans geeft aan dat het beeld bestaat binnen organisaties dat integriteitsschendingen

niet vaak voorkomen, als dat wel zo is dat wordt er ad hoc en zo

stil mogelijk op gereageerd. De nadruk ligt nu veel op hoe ga je ermee om als

het fout gaat, maar eigenlijk gaat het er om vooraf hierbij stil te staan. Integriteit

zou een voortdurend onderwerp van gesprek binnen de organisatie

moeten zijn. Salimans gelooft niet in strakke regels voor integriteit, wel in

kaders om zo duidelijk te maken wat het gewenste gedrag is binnen de organisatie.

Van Dijke vindt dat soft controls niet halfzacht zijn, maar juist spijkerhard.

Als je gebruik wilt maken van soft controls moet je als manager de mensen

kennen en je professie verstaan/kennen. Als je als manager je professie kent

dan is het mogelijk te doorgronden waar eventuele integriteitskwesties zich

kunnen voor doen. Het is belangrijk dat de manager van de organisatie niet alleen

afhankelijk is van technische afvinklijstjes. Het behoort tot de professie

van de manager gevoel te hebben bij wat er allemaal speelt binnen zijn organisatie

op het gebied van integriteitsrisico’s. Heb je als manager dat gevoel

niet dan laat je teveel lopen en diskwalificeert dit de manager.

Binnen een organisatie bestaan percepties van medewerkers over integriteit.

Deze percepties hoeven niet per definitie de waarheid te zijn. Maar als er beelden

bestaan, dan zijn die beelden altijd waar volgens Heij. Hier moet je als

manager wat mee, onderzoeken waarom mensen zo denken. Binnen v&w zijn

er veel stappen gezet op het terrein van integriteit en het onderwerp is de afgelopen

tijd meer bespreekbaar geworden. Het is van belang dat binnen de

organisatie permanente aandacht is en blijft voor integriteit.

27

integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management


28

integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management

Een vraag is hoe je percepties van medewerkers bespreekbaar maakt volgens

Van Schoten. De ar heeft in samenwerking met het ministerie van bzk en de

gemeente Amsterdam het self assesment instrument ‘saint’ ontwikkeld om

juist deze beelden boven tafel te krijgen.

Hoe meet je integriteit en soft controls? Een goede graadmeter is of je jouw

keuzes kunt uitleggen aan de buitenwereld. Waarom heb je het ene boven het

andere verkozen? Wanneer hier een plausibel verhaal is te houden dan is dat

volgens het panel een goede graadmeter.

De dagvoorzitter stelt de vraag of binnen de organisaties van de panelleden

gebruik wordt gemaakt van 360 graden feedback, om zo te horen hoe de leiding

wordt gepercipieerd ten opzichte van integriteit.

Heij geeft aan dat de 360 graden feedback bij v&w een vast instrument is. Dit

instrument kan flexibel ingevuld worden en dus kan integriteit een onderwerp

zijn wat daarin wordt meegenomen, maar het hoeft niet. Heij is wel voor

instrumenten, maar met instrumenten wordt niet alles afgedekt.

Bij Financiën wordt geen gebruik gemaakt van de 360 graden benadering.

Het gesprek over integriteit moet wel voortdurend plaatsvinden en het geven

van feedback aan elkaar speelt hierbij een rol.

Volgens Van Dijke helpen instrumenten om mensen een spiegel voor te

houden, maar men moet zich wel bewust zijn dat de uitkomsten ook ‘fake’

kunnen zijn. Het gaat erom dat managers en medewerkers met elkaar in gesprek

raken over het onderwerp integriteit. Een open houding richting elkaar

en transparantie zijn hierbij van essentieel belang.

Van Dijke geeft als voorbeeld een contractuitgifte voor een infrastructuurwerk

door een gemeente. Wat de aannemers vervolgens doen is zoeken naar de

gaten in het bestek. Zij doen dat omdat ze van elkaar weten dat de ander het

ook doet. De gaten in het bestek worden uitgerekend en van de totale som afgehaald.

Na het binnenhalen van de opdracht gaat de aannemer meerwerk

rekenen voor die gaten in het bestek en iedereen weet dat meerwerk duurder

is en aldus de aannemer meer geld oplevert. Het is zaak dat de aanbestedende

partij een goede vraag op de markt zet, om zo ervoor te zorgen dat integriteitskwesties

minder de kans krijgen. Als de professionaliteit ontbreekt wordt

integer gedrag niet bevordert.

Heij vindt het een goed voorbeeld van Van Dijke, hier moet men ook bewust

van zijn binnen v&w. v&w gaat de gesprekken aan met de markt over de cultuur

over en weer. Beide partijen moeten hiervoor openstaan.


Een opmerking uit het publiek raakt het feit dat PPS-constructies vaak moeizaam

verlopen, omdat er wantrouwen bestaat tussen de partijen. Volgens Van

Dijke is het van belang dat beide partijen weten waar ze het over hebben. Heij

geeft aan dat het topmanagement van beide partijen samen moeten optrekken

en afspraken met elkaar moeten maken. Het is van belang elkaars vertrouwen

te organiseren.

De discussie eindigt met één uitsmijter van ieder panellid:

Salimans: ‘Als je probeert alles te regelen, ben je zelf de uitzondering.’

Heij: ‘Integriteit is doodgewoon, fun en het loont.’

Van Schoten: ‘Het onderwerp van de paneldiscussie was: Is integriteit niet gewoon

bedrijfsvoering? Dit is het niet alleen, het is ook van individuen en tussen partijen.’

Van Dijke: ‘Bij integriteit gaat het om cultuur en gedrag. Zoals jij wilt dat de mensen

jou behandelen, behandel zo zelf de mensen!’

29

integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management


30

integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management

7 Integriteit en integriteitsbeleid

bzk

Drs. C. J.A. Maas

Kees Maas (1951) is directeur Arbeidszaken Openbare Sector sinds

april 2001. Hij studeerde algemene economie aan de Katholieke

Universiteit Brabant te Tilburg. Hij was eerder werkzaam in diverse

functies bij het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

en later bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties,

laatstelijk als hoofd van de afdeling Macro-Economische

en Financiële Politiek, tevens plv. directeur Arbeidszaken Overheid.

Kees Maas gaat in zijn bijdrage in op de rol die bzk heeft inzake het integriteitsbeleid.

Deze rol is in de loop van de jaren veranderd. Van een focus op weten

regelgeving naar een meer mensgerichte aanpak. Deze ontwikkeling is ook

terug te vinden in de passage in het regeerakkoord:

Zesde pijler

‘De overheid verdient vertrouwen door een goede dienstverlening, dialoog met de burgers

en een goed evenwicht tussen zorgvuldigheid en slagvaardigheid.’


Deze passage is zeer toepasselijk voor de bijeenkomst van vandaag: integriteitsbeleid

betekent namelijk ook herstel in het vertrouwen van de burger in

de overheid. Tot nu was de focus in het integriteitbeleid vooral gericht op

regelgeving. Regelgeving is belangrijk maar niet voldoende. Er is nu meer

aandacht nodig voor mensenwerk. Kortom: een nieuwe dimensie in het integriteitsbeleid

vanuit bzk.

In feite zou integriteit van alle tijden moeten zijn. Toch bestaat het feitelijk integriteitbeleid

nog niet zo lang. Begin jaren negentig was er hernieuwde aandacht:

Dales’ beroemde uitspraak illustreert dit tijdperk: ‘een beetje integer

bestaat niet’. De coördinerende rol die bzk heeft veranderde van een normgevende

rol in de jaren negentig naar een ondersteunde rol op dit moment

door bios: een ondersteunende rol naar de organisaties die het moeten doen.

Wat doet bios op dit moment? bios legt op dit moment niet zo zeer de nadruk

op regelgeving, omdat deze relatief goed op orde is. Bovendien ligt de

nadruk op verandering van gedrag, dat niet wordt bepaald door regelgeving.

Om verandering van gedrag te bewerkstelligen worden een tweetal pijlers

door bios ingezet:

1 Investeren in implementatie en zelfevaluatie: Self-Assessment integriteit

(saint )

2 Investeren in het ethische klimaat:

- InternetSpiegel

- Integriteitskubus

Ad. 1

Wat is saint? saint is ontwikkeld door bios met de Algemene Rekenkamer

en de gemeente Amsterdam. Uitgangspunt van saint is dat je niet alles kan

voorkomen maar dat je bewust moet zijn van de risico’s die je loopt. saint

heeft de volgende kenmerken:

• Kwetsbaarheids- risicoanalyse: in een dag

• Medewerkers lichten organisatie zelf door op:

- Kwetsbare processen en integriteitsrisico’s

- Volwassenheid van het integriteitssysteem

• Zodoende kan gekomen worden tot voorstellen tot het verbeteren en

implementeren van integriteitsmaatregelen

• Techniek: Group Decision Room

- anoniem en vertrouwelijk/ snel, veel informatie verwerken

- aansluiten bij specifieke kennis en ervaringen medewerkers

• Begeleid door deskundige moderator (procesbegeleider)

31

integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management


32

integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management

Ad. 2

Wat houdt de InternetSpiegel in? De InternetSpiegel is een do-it-yourself organisatiediagnose

instrument. Het geeft inzicht in de medewerkerbeleving van

het ethisch klimaat, (on)fatsoenlijk gedrag en de voorbeeldfunctie van het

management:

• vragenlijst via InternetSpiegel: 10 minuten

• bij herhaling beeld effectiviteit i-beleid en maatregelen

• lage kosten door geautomatiseerde techniek

• (On-line) rapportage met sectorspecifieke én organisatiespecifieke

benchmarks

De integriteitskubus is een multimediaal (cd-rom) instrument aan de hand

waarvan jezelf een integriteitsworkshop kan geven:

• Op aantrekkelijke en laagdrempelige wijze agenderen van integriteit

• Leren beoordelen en wegen van lastige integriteitsvraagstukken

• Bespreken casuïstiek als opstap naar de dilemma’s in eigen werksfeer

Tot slot concludeert Maas zijn speech als volgt:

• De regelgeving is relatief goed op orde

• De implementatie kan nog beter

• Blijvende aandacht is nodig voor het cultuuraspect

• De auditfunctie kan veel betekenen bij het verder inslijten van

het integriteitsbesef in de organisatie.


8 Ongewenst gedrag bij

de krijgsmacht

Sociaal leiderschap gevraagd!

R.A.C. Bertholee

Rob Bertholee (1955) heeft zijn opleiding gevolgd aan de Koninklijke

Militaire Academie te Breda en heeft sindsdien vele functies

binnen de Krijgsmacht vervuld (waaronder diverse functies als

commandant van een eenheid in Kosovo en als Plaatsvervangend

Commandant en Chef-staf isaf iii in Kaboel in 2003). Sinds 1

december 2006 is hij benoemd tot Plaatsvervangend commandant

der Strijdkrachten.

In deze functie is hij o.a. verantwoordelijk voor de uitvoering van

de beleidsmaatregelen die door Staatssecretaris Van der Knaap genomen

zijn naar aanleiding van de aanbevelingen van de Commissie

Staal (brief aan de Tweede Kamer d.d. 17 januari 2007).

Bertholee pleit voor het leggen van een verband tussen integriteit en leiderschap.

Zijn hartenkreet is dan ook: Leiderschap gevraagd! In zijn introductie

geeft hij aan integriteit vanuit een speciale invalshoek te benaderen. Een militair

perspectief, vanuit een organisatie met een bijzonder karakter en veel verschillende

kanten. Defensie opereert juist onder omstandigheden wanneer

het erop aan komt, wanneer regels niet altijd een houvast bieden. Teambuilding

is dan essentieel. Men moet op elkaar kunnen vertrouwen en weten

wat je aan elkaar hebt. Blind vertrouwen. Binnen een team is een sterke afhankelijkheid

van elkaar aanwezig. Daar hoort ook bij dat je binnen het team

33

integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management


34

integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management

elkaars grenzen verkent. Leiderschap op teamniveau wil dan zeggen: ‘verkennen

is goed, maar tot hier en niet verder!’ Als lid van zo een team moet je je

veilig kunnen voelen. Dit blijkt helaas niet altijd het geval te zijn.

Vorig jaar heeft Defensie kennis gekregen van een aantal incidenten aan boord

van een schip. De incidenten betroffen veelal pesten en seksuele intimidatie.

Uit de berichtgeving bleek dat er onvoldoende gereageerd werd op deze incidenten.

Er was wel een reactie, maar deze was mechanisch en instrumenteel

van aard. Toen een vrouwelijke matroos, die zou zijn aangerand, bijvoorbeeld

haar aangifte introk werd er niet doorgevraagd waarom zij haar aangifte introk.

Een onderzoek werd ingesteld toen de incidenten ter ore kwamen van de

Staatssecretaris. Zijn redenering was; dat wat op één schip is voorgekomen,

kan op andere schepen voorkomen, maar ook bij andere krijgsmachtdelen en

Defensiebreed. Het onderzoek heeft geleid tot een rapport van de Commissie

Staal. De aanbevelingen uit dit rapport zijn door de leiding van Defensie overgenomen.

De Commissie Staal concludeerde dat er binnen Defensie geen éénduidige gedragscode

bestond. Leidinggevenden nemen nog onvoldoende hun verantwoordelijkheid,

zijn te vaak niet sensitief genoeg en reageren navenant. Voor

een deel geeft de organisatie daar zelf aanleiding toe. De moderne techniek

nodigt immers uit tot een managementstijl waarbij zaken geregeld worden

via email en waarbij iedereen in de cc-balk is opgenomen. Dit management

‘by email’ heeft een heel ander effect dan management ‘by walking around’.

Een van de bevindingen van Staal was bijvoorbeeld dat 14% van de vrouwen

last heeft van seksuele intimidatie. Dit is wat Bertholee betreft te hoog. Te

hoog, omdat iedereen zich veilig moet kunnen voelen in een team.

De aanbevelingen van Staal werden één voor één toegelicht.

1 Gedragscode: Zorg voor één eenduidige gedragscode.

2 Leiderschap: Doe iets aan je leiders. Leiders dienen de sociale component

te beheersen. Kijken naar de mens.

3 Onafhankelijke integriteitsorganisatie: Zorg dat in je organisatie terecht

kunt met problemen. Organiseer een gestructureerd vangnet.

4 Ten slotte: Management en organisatie

Waarden en normen is niet de kern van het verhaal. Wel leiderschap, daar

valt of staat het mee. Bertholee citeerde uit de Landmachtdoctrinepublicatie

deel 1: ‘Leiderschap is de projectie van persoonlijkheid en karakter van een individu, veelal

de commandant, om militairen te motiveren te doen wat van hen wordt verwacht.’

Dat vonden we al, aldus Bertholee, maar we gaven er niet goed invulling

aan.


Er is een direct verband tussen voorbeeldgedrag en integriteit. Als een luitenant

zich als pelotonscommandant niet aan regels zou hoeven te houden,

waarom zouden zijn mensen dat dan wel moeten? Het vermogen om te communiceren

moet verder ontwikkeld worden. Op cursus leren leiders wel om te

praten, maar leren ze ook om goed om te luisteren?

In de ogen van Bertholee dient een onderofficier drie dingen te zijn: instructeur,

leider en vakman. Als instructeur dient een onderofficier bereid te zijn

om zijn kennis te delen en mensen aan te spreken. Het gaat om situationeel

leiderschap in plaats van autoritair leiderschap. De Amerikanen zeggen:

‘When in charge, take it’. Zoals Bertholee het vertaalde: Wanneer je de leiding

hebt, neem die dan ook’.

Wat betreft de aanpak vertelde Bertholee dat hij veel mensen in de organisatie

heeft gesproken om tot de huidige gedragscode te komen. Hierdoor leer je de

problematiek beter kennen. De aanloop is belangrijk, omdat daarmee draagvlak

werd gecreëerd. Aanspreken lijkt op aansprakelijkheid, maar is niet hetzelfde.

Wanneer je je hiërarchisch relatief laag in de organisatie bevindt, is het

lastig om een hiërarchisch hoger iemand aan te spreken. Maar het kan wel.

Bertholee is van mening dat het belangrijk is dat er gelegenheid wordt geboden

om aan te spreken, zelfs uitgenodigd wordt. Als voorbeeld bracht hij zijn

begintijd als jonge luitenant in herinnering toen hij aangesproken werd door

zijn ervaren wachtmeester. Deze wachtmeester zei: ‘Luit, Kan ik u even spreken.

Ik denk dat u een goede luitenant zult worden, maar dan zijn dit de dingen

waar u wel rekening moet houden’. Voor Bertholee was dit een les hoe

belangrijk het is dat er een sfeer is dat men elkaar kan aanspreken. Hij ging

nog een stap verder. Het is de leider die deze sfeer moet creëren.

Bertholee bepleitte dat leiders aandacht moeten besteden aan integriteit in

hun initiële opleiding en vervolgopleidingen. Tevens moeten leiders aandacht

besteden aan coachen in het dagelijks werk en het organiseren van intervisie.

Met elkaar praten, voorbeelden/casussen/dilemma’s met elkaar bespreken

helpt daarbij.

Ten slotte werd de zaal een filmpje getoond van een verslaggever van de New

York Times van de troepen in actie. Wat Bertholee daarmee wilde laten zien is

terwijl de troepen in een aanval lopen de jonge leiders in dit soort situaties

moeten optreden en dat ook rustig en professioneel doen. Naast de aandachtspunten

voor de organisatie (wanneer zaken mis gaan), liet hij met dit

filmpje een ander perspectief zien: Defensie heeft goede leiders!

Toch moet er verder gewerkt worden aan deze leiders om ze alle facetten van

leiderschap te laten beheersen. ‘Je hoeft immers niet ziek te zijn om beter te

worden’.

35

integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management


36

integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management

9 Integriteitsonderzoeken,

Hard én Soft Controls

Drs. P.A. Hartog

Peter Hartog (1963) is senior consultant bij Auditing & Consulting

Services (acs). Na in 1988 bij kpmg Management Consulting te zijn

begonnen op het gebied van administratieve organisatie en de bestuurlijke

informatievoorziening, heeft hij zich bezig gehouden met

vele aspecten van organiseren en informatiseren. Hij heeft zich gespecialiseerd

in operational en internal auditing. Naast het

uitvoeren en managen van audits, heeft hij een ruime ervaring in

het begeleiden van organisaties bij het inrichten, ontwikkelen en

opleiden van auditfuncties. Een belangrijk aandachtspunt daarbij

vormt de afstemming en integratie van de diverse auditdisciplines.

Op het gebied van auditen van soft controls heeft hij zich gespecialiseerd

in de door acs ontwikkelde ‘alignment audit’.

Peter Hartog nam de aanwezigen mee in de wereld van de auditors, met als

kernvraag: ‘Is integriteit objectief te beoordelen?’


In dit kader wordt de auditor geconfronteerd met zowel verzoeken tot het

beoordelen van de waarborgen voor integer gedrag, als het beoordelen van

het gedrag zelf. Het doel van een dergelijk onderzoek moet voor de auditor

volstrekt duidelijk zijn en er moet een normenkader voor handen zijn dat is

geaccepteerd door de opdrachtgever. Vanuit zijn ervaring mag van de auditor

worden verwacht dat hij de opdrachtgever adviseert over het meest relevante

onderzoek en daarbij te gebruiken normen.

integriteitsonderzoeken

Gegeven het belang van integriteit in onze

bedrijfsvoering en de aandacht die dit heeft van

de diverse belanghebbenden, acht ik een onderzoek

naar de integriteit van ... van groot belang.

Graag ontvang ik een plan van aanpak.

Doel?

Soort onderzoek?

Afbakening?

Normstelling?

Advies!

Hartog liet ons kennis maken met twee soorten integriteitsbeleid en de daarmee

samenhangende onderzoekskaders. Overigens is in de praktijk sprake

van een continuüm, waarbij één van beide benaderingen meer accent krijgt.

De eerste vorm van beleid is gebaseerd op regels en het naleven daarvan. Dit beleid

en het daarmee samenhangende onderzoekskader zijn vaak dominant bij

regelgeoriënteerde (backoffice-achtige) bedrijfsonderdelen. De tweede vorm

van beleid en het daarmee samenhangende onderzoekskader zijn gebaseerd

op het stimuleren van gedrag, meer van toepassing in beleidsmatig (frontofficeachtige)

bedrijfsonderdelen, waar niet alles in regels te vangen is en

waarbij zorgvuldig rekening moet worden gehouden met allerlei belangen.

37

integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management


integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management

38

soorten integriteitsaudits en auditvragen

Beheersmaatregelen

Gedrag

Naleven

Systeemaudit

(‘integriteitsmanagementsysteem’)

Stimuleren

• Is er een geschenkenregeling?

• Is die bij alle betrokkenen

bekend?

• Wordt de geschenkenregeling

nageleefd?

• Wijst men ...

daadwerkelijk af?

Nalevingsonderzoek

Fraude onderzoek

• Zijn er dilemmatrainingen

inzake ... ?

• Toont management

commitment inzake ... ?

• Hoe gaat men in de praktijk

om met dilemma’s?

• Wat is het feitelijke

gedrag?

Alignment Audit

Opzet

Werking

Hartog besteedde in zijn betoog ruim aandacht aan de door acs ontwikkelde

Alignment Audit. Hieronder wordt een systematisch onderzoek verstaan naar

de afwegingen die individuele medewerkers maken in conflicterende werksituaties

teneinde te beoordelen of het feitelijk handelen in lijn is met de doelen

en het gewenste gedrag, zoals die door het management zijn gesteld.

Hartog illustreerde dit afwegingsproces met het volgende voorbeeld:

Harry Vreeboer werkt bij een dienstverlenende organisatie. Per toeval ziet hij

dat er een fout is gemaakt door een andere afdeling bij de verwerking van gegevens

van een belangrijke klant. Omdat Harry op de back-office werkt mag

hij geen direct contact hebben met de klant. Op dit moment is echter niemand

beschikbaar van de afdeling die hierover gaat. Snel handelen is geboden want

er zijn al stukken onderweg naar de betreffende klant.

Welke afweging maakt Harry? In onderstaand figuur wordt het afwegingsproces

in Harry’s brein in beeld gebracht.

Regels

Fouten

maken

mag niet

Ik mag geen contact

opnemen met hun klanten

Gevolgen

De klant

gaat mogelijk

weg als ik

niets doe

Mijn baas wordt boos als ik me

met andermans zaken bemoei

Verantwoordelijkheden

Ik voel me

verantwoordelijk

voor de organisatie

harry’s brein

Ik voel me

verantwoordelijk

voor het uitvoeren

van mijn taken

Wat moet ik doen?


Tijdens de presentatie ging hij ook in op het onderzoeken van het integriteitsmanagement-systeem

ofwel de waarborgen voor integer gedrag en met

name op het belang en de wijze van meten vansoft controls’. ‘Soft controls

zijn vaak niet direct waarneembare begrippen. Deze begrippen dienen zodoende

zoveel mogelijk geoperationaliseerd te worden in concrete beoordelingscriteria

en in meetbare indicatoren. Niet alleen de ‘soft controls’ zijn overigens

moeilijk meetbaar, hetzelfde geldt in veel gevallen ook voor de ‘hard

controls’, zeker als het gaat om de naleving ervan.

Vaak ziet men dat de auditor (ook) gebruik maakt van ‘belevingsonderzoeken

waarbij de mening van betrokkenen een belangrijke input vormt. De

voorkeur gaat hierbij uit naar interviews en vragenlijsten die zowel door

de medewerkers als door het management worden ingevuld. Hiervoor zijn

zowel meer ‘procedurele’ lijsten beschikbaar, waarbij aan medewerkers wordt

gevraagd of zij de zaken adequaat vinden als meer inhoudelijke vragenlijsten

waarbij wordt gemeten welke managementstijl of cultuur in de organisatie

aanwezig is. Bij het laatste is het wel van belang om, samen met het opdrachtgevende

management, de norm (ofwel de gewenste stijl en cultuur) te bepalen.

Ook hier ligt dus een belangrijke adviesrol weggelegd voor de auditor.

39

integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management


40

integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management

10 Wanneer is de manager op

het gebied van integriteit

‘in control’?

Paneldiscussie

Deelnemers paneldiscussie

Philippe Raets (bzk) – psg van het ministerie van Binnenlandse Zaken. bzk is

verantwoordelijk voor het integriteitsbeleid bij het Rijk. Als psg en voorzitter

van het Coördinerend Beraad Integrale Beveiliging is hij nauw betrokken bij

onderwerpen als integriteit en veiligheid.

Harm Trip (Rijksrecherche) – directeur Rijksrecherche. Het hoofddoel of de

missie van de Rijksrecherche is ‘het leveren van een bijdrage aan het waarborgen

van de integriteit van- en het vertrouwen in de overheid’. Ze doet dat door

onafhankelijk onderzoeken te verrichten naar (vermeend) strafbaar gedrag,

zoals corruptie en fraude, van en door met name ambtenaren werkend in binnen-

en buitenland.

Peter Pennekamp (bzk-abd) – kwartiermaker van abd-Interim. Bureau Algemene

Bestuursdienst (Bureau abd) wil als management development-organisatie

voor het Rijk op een inspirerende manier bijdragen aan het verbeteren en

onderhouden van de kwaliteit van het management binnen de rijksdienst.

abd-interim selecteert en levert interim-managers voor projecten, programma’s

of vervangingen.

Michèle Blom (v&w) – hoofddirecteur van de Inspectie Verkeer en Waterstaat

(ivw). ivw bewaakt en bevordert een veilig en duurzaam gebruik van weg,

water, lucht en rail door burgers en ondernemers en bericht over de resultaten

van het werk in de openbaarheid.


De dagvoorzitter vraagt het panel of zij ‘in control’ is.

Raets geeft aan dat dit het uitgangspunt is zolang het tegendeel nog niet is

bewezen. Natuurlijk worden ook bij bzk fouten gemaakt. Mensen moeten

echter bereid zijn anderen te consulteren en problemen op tafel te leggen. Die

mogelijkheid is er bij bzk voldoende.

Trip geeft aan dat hij denkt dat hij in control is, omdat bij de Rijksrecherche

een erg zorgvuldige selectie van medewerkers plaatsvindt (assesments,

huisbezoeken). Daarnaast komt integriteit ook in het Sociaal Medisch Team

veel aan de orde. Ziekteverzuim is bijvoorbeeld een goede indicator voor het

management om alert te zijn op het gebied van integriteit. Bovendien doet de

Rijksrecherche aan integrity-testing.

Ook Pennekamp gaat ervan vanuit dat hij in control is. Hij weet welke risico’s

hij neemt.

Blom geeft aan dat het na drie maanden in haar huidige functie lastig is om

aan te geven of zij in control is. Wel weet ze dat er in allerlei vormen aandacht

voor het onderwerp integriteit is binnen de organisatie van ivw.

De dagvoorzitter vraagt of het panel het gevoel heeft dat hun medewerkers integer zijn.

Raets heeft indicaties dat hij aardig in de buurt komt. Mensen geven aan als er

iets fout lijkt te gaan. Als ondersteuning van het integriteitsbeleid wordt bijvoorbeeld

elke maand een integriteitsissue op intranet geplaatst.

Trip geeft aan dat dit nooit 100% zeker is te weten. Als organisatie moet je

wel zorgen dat integriteitsbeleid in de haarvaten van de organisatie is doorgedrongen.

Pennekamp heeft het gevoel van voldoende vertrouwen, maar dit is wel iets

anders dan zeker weten. Integriteitsonderwerpen worden echter wel voldoende

op tafel gelegd.

Blom heeft in die drie maanden de ervaring dat haar organisatie redelijk

open is. Als er iets aan de hand is, dan hoor je dit wel.

Is er iets zoals een dark number?

Raets geeft aan dat je aantallen ‘dark numbers’ moeilijk kan kwantificeren.

Pennekamp heeft in de jaren ’80 veel moeite gedaaan om steekpenningen in

de gezondheidszorg op te sporen. Alle mogelijke onderzoeken hebben slechts

één concreet geval opgeleverd.

Trip merkt op dat wanneer organisaties meer integriteitsonderzoeken

doen de aantallen opgespoorde fraudegevallen hierdoor meestal omhoog

gaan.

Vanuit de zaal wordt opmerkt op dat de Gemeente Rotterdam een Klokkenluidersregeling

heeft. Vorig jaar werden 64 integriteitsgevallen gemeld (op

15.000 ambtenaren). Je moet je als organisatie pas zorgen gaan maken, als er

helemaal niets wordt gemeld.

41

integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management


integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management

42

De dagvoorzitter vraagt naar de sociale component van leiderschap.

Raets geeft aan dat hij dit erg belangrijk vindt. Hij vertelt een anekdote over

het feit dat hij toen hij aantrad als psg opnieuw de eed heeft afgelegd. Ondanks

het feit dat naast Raets en het hoofd p&o niemand anders aanwezig

was, deed de sg de gehele procedure staand en met luide stem. Dat heeft impact.

Nieuwe mensen komen ook zo binnen. Je moet deze zaken als leidinggevende

serieus nemen en laten zien dat je het meent!

Trip onderstreept dat dergelijk voorbeeldgedrag erg belangrijk is. Onlangs

verscheen een lijst met ambtenaren die boven de zogenaamde Balkenendenorm

verdienen. Dat roept vragen op die je als leiding goed moet kunnen beantwoorden.

Pennekamp vindt dat een sociaal leider ook zaken als beloningsbeleid nadrukkelijk

durft te bespreken. Het zou vreemd zijn als je daar niet over zou

kunnen praten.

De dagvoorzitter geeft het panel een dilemma: Er komt een medewerkster klagen over

ongewenste betasting door haar directeur. Wat doe je?

Raets geeft aan dat wanneer een leidinggevende iets ‘te vrijpostig’ jegens een

medewerker is, dit zou leiden tot een gesprek en een aantekening in het personeelsdossier.

Vraag hierbij is wel dat je de andere partij in dergelijke gevallen

ook moet horen. Had de medewerker eerder kunnen ingrijpen door bijvoorbeeld

de leidinggevende aan te spreken?.

Blom tekent aan dat zij het voorbeeld eenenge’ benadering van het onderwerp

integriteit vindt. Juist bij een ambtenaar gaat het om integer handelen

bij beleidsvoorbereiding, bij het nemen van besluiten, maar ook bijvoorbeeld

bij het adviseren van een bewindspersoon. Dan moet je ook de niet leuke

boodschappen kunnen en durven overbrengen.

Terugkerend naar het gegeven dilemma zou Blom de betreffende medewerkster

aanhoren en aangeven hoe de procedure in zo’n geval loopt. Je moet

erg oppassen om zonder alle feiten te kennen tot een oordeel te komen. Feiten

kunnen heel anders blijken te zijn als je alle omstandigheden kent en alle

betrokkenen hebt gehoord. Daarbij kunnen ook de omstandigheden zeer bepalend

zijn geweest. Raets beaamt dit voor dit specifieke dilemma.

Pennekamp sluit af met een soortgelijke situatie. Het betrof hier een relatie

tussen twee medewerkers, waar een derde medewerker last van had (die kende

de partner van één van de twee). Dit was een erg moeilijke situatie waarbij

Pennekamp twee deskundigen ter ondersteuning heeft ingeschakeld bij de

gesprekken met de twee medewerkers. Ook hier blijkt integriteit niet zwartwit.

Het gaat om omgaan met lastige afwegingen, waarbij de manager rekening

moet houden met zeer uiteenlopende en soms conflicterende belangen.


11 Terug- en vooruitblik

Integriteit een kwestie van cultuur

In het laatste onderdeel blikt Robert Vos terug op de congresdag.

Hij constateert dat integriteitsbeleid en fraudepreventie niet los

gezien kunnen worden van bedrijfsvoering en cultuur. Hierbij is

een belangrijke taak weggelegd voor de auditor. Die zal bij een

audit naar integriteitsbeleid en bij fraudepreventie (cos 240) ook

moeten kijken naar de bedrijfsvoeringsaspecten en de cultuur van

de organisatie. Vervolgens gaat hij in op de begrippen die de revue

zijn gepasseerd en legt de relatie tussen het begrip integriteit en

bedrijfsvoering, cultuur, fraude en de auditor.

43

integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management


integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management

44

Integriteit en bedrijfsvoering

Bij integriteit en bedrijfsvoering is het van belang dat integriteit niet als iets

extra’s wordt gezien, maar als een aspect van de normale bedrijfsvoering: doe

de goede dingen en doe die dingen goed. Het is daarnaast van belang om integriteit

als een onderdeel van de ambtelijke professionaliteit te zien: het omgaan

met dilemma s. Het vormt een onderdeel van de ambtelijke professionaliteit

daarbij hoort dus ook bewustzijn op het gebied van integriteits- en

frauderisico’s. Verder zou binnen het integriteitsbeleid goed zijn meer het accent

te leggen op stimuleren en informele beheersing (lerende organisatie).

Zorg daarvoor wel voor een meer ‘principle based regelgeving’ met ruimte

voor een risicogerichte benadering en uitgaande van eigen verantwoordelijkheid

(en verantwoording).

Integriteit en cultuur

Integriteit in relatie tot cultuur is van belang bij de totstandkoming van integriteitsbeleid.

Onderken de verschillen in culturen tussen organisaties. Het is

van belang de cultuur vanuit de verantwoordelijkheden, taken, activiteiten en

omgeving van de organisatie te zien. Benader de integriteitsrisico’s mede in

het licht van de cultuur. Kijk daarbij ook naar de ‘keerzijde van de kracht’ van

de organisatie: Slaat de ‘kracht’ niet door, zijn er voldoende ingebouwde

‘checks and balances’? Onderken de invloed van leiderschap en het profiel van

de manager op de cultuur en daarmee op de integriteitsrisico’s. Kijk ook hier

naar de ‘keerzijde van de kracht’ van de leiderschapsstijl en het managersprofiel.


Integriteit, fraude en de auditor

Kijk in het kader van de fraudepreventie niet alleen naar het terugdringen van

de ‘gelegenheid’ via een (op papier) dichtgetimmerde ao/ic, maar heb ook

aandacht voor de andere elementen in de fraude driehoek: ‘druk’ en ‘rationalisatie’.

Benader een audit naar integriteit vanuit een integrale invalshoek. Dit

betekent dat onderzoek gedaan wordt naar zowel de financial auditelementen

(regels) als de operational auditelementen (bedrijfsvoeringsprocessen) als de

elementen van soft control (cultuur).

Een integriteitsaudit naar het inkoopproces zou in deze integrale benadering

betekenen dat niet alleen gekeken wordt naar de ao/ic van het inkoopproces

(o.a. functiescheiding, mandatering, betaalbaarstelling facturen), maar ook

naar het bedrijfsvoeringsproces bij inkoop (o.a. specificeren, selecteren, contracteren,

bestellen, bewaken, nazorg) en de wijze van omgaan met elkaar en

de omgeving (o.a. aannemen geschenken/uitnodigen, problemen informeel

oplossen).

45

integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management


integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management

46

integrale integriteitsaudit

Regels

ao/ic

(hard)

Financial audit

Kwantitatief

Monodisciplinair

Accountancy

Processen

Bedrijfsvoering

Operational audit

Bedrijfskunde

Bestuurskunde

Vertrouwen

hrm

(soft)

Cultuuraudit

Kwalitatief

Multidisciplinair

Culturele antropologie

Sociologie

Psychologie

Politicologie

Tot slot legt Vos een uitdaging voor aan manager en auditor door het memoreren

van het laatste hoofdstuk van het boek ‘Integriteit en cultuur’ dat hij

vervolgens aanbood aan de leden van het middagpanel.


Colofon

Ministerie van Financiën

Projectbureau Forensische Accountancy Rijksoverheid

Postbus 20201

2500 ee Den Haag

www.minfin.nl

Oplage 300

Oktober 2007

002okt2007br

Coördinatie en eindredactie René Witte

Fotografie Richard van Elferen en René Witte

Vormgeving Studio Tint, Den Haag

Hooray! Your file is uploaded and ready to be published.

Saved successfully!

Ooh no, something went wrong!