Over schapen met vijf poten en olifanten in de porseleinkast

vp.p.nl

Over schapen met vijf poten en olifanten in de porseleinkast

Over schapen met vijf poten

en olifanten in de porseleinkast

Bestuurders uit de financiële sector over

de praktijk van programmamanagement

verzilvering

Samenwerken

impact

mandaat

leiderschap

&

M A N A G E M E N T C O N S U L T A N T S


Over schapen met vijf poten en

olifanten in de porseleinkast

Bestuurders uit de financiële sector

over de praktijk van programmamanagement

Voogt Pijl & Partners – Management Consultants


Colofon

Titel Over schapen met vijf poten en olifanten

in de porseleinkast

Subtitel Bestuurders uit de financiële sector over de praktijk

van programmamanagement

Auteur Voogt Pijl & Partners - Management Consultants

Correctie EJ Tekst en correctie

Omslagontwerp, opmaak Dadomoto Communicatie Design

Druk Tweede druk

ISBN 90-8110 51-1-

Het overnemen van (delen van) de inhoud van deze publicatie moedigen wij aan,

mits voorzien van bronvermelding.

© Voogt Pijl & Partners – Management Consultants

Utrechtseweg 35

3811 NA Amersfoort

T 033 4 570 460

F 033 4 570 591

www.vp-p.nl

info@vp-p.nl


Inhoudsopgave

1 Voorwoord 5

2 Leeswijzer 7

3 Programma, een veelgebruikt begrip 9

3.1 Het wezen van een programma 10

3. What’s in a name? 11

3.3 In de beperking herkent men de meester 1

3.4 Tot slot 13

4 De ophanging in de organisatie 15

4.1 De stok achter de deur: formele ophanging 15

4. Warm nest of spijkerbed: informele ophanging 0

4.3 Tot slot

5 De besturing van het programma 25

5.1 Sturen op scope: permanente grensbewaking 5

5. Sturen op geld: business as usual 6

5.3 Sturen op capaciteit: het ware knelpunt 8

5.4 Sturen op tijd: ken het belang 9

5.5 Tot slot 9

6 Draagvlak binnen een programma 31

6.1 Soms is draagvlak een luxe 3

6. Senior belanghebbenden: waar tekenen ze voor? 3

6.3 Lijnmanagement: wat vergt het programma van hen? 33

6.4 Medewerkers: wat betekent het in de praktijk? 34

6.5 Tot slot 35

3


4

7 Mandatering binnen het programma 37

7.1 Programmamanager: zonder mandaat geen daadkracht 37

7. Mandaat programma zo sterk als mandaat opdrachtgever 39

7.3 Vereist: formeel mandaat én informele macht 40

7.4 Tot slot 41

8 Relatie met de opdrachtgever 43

8.1 Opdrachtgever blijft verantwoordelijk 43

8. Zonder vertrouwen geen succes 44

8.3 Weten wanneer te interveniëren 44

8.4 Tot slot 45

9 Profiel van de programmamanager 47

9.1 Programmamanager: intern versus extern 47

9. Alfabetbrede kennis 48

9.3 Vaardigheden zijn een conditio sine qua non 49

9.4 Tot slot 5

10 Nawoord 53

Eerdere publicaties Voogt Pijl & Partners 55


1 Introductie

In dit boekje willen wij onze ervaringen met programmamanagement, opgedaan

in de rol van programmanager en management consultant voor de financiële

sector, met u delen. Het thema programmamanagement is gekozen, omdat

financiële instellingen steeds meer programma’s starten voor het realiseren van

veelsoortige doelstellingen. Onderwerpen van programma’s variëren van het

invoeren van een nieuwe productenfamilie tot invoering van de basisverzekering

en van het inrichten van een shared service centre tot het bedrijfsbreed inbedden

van ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’. Programmamanagement is

binnen financiële instellingen dus zeer actueel. Programmamanagement en

consultancy zijn kerncompetenties van ons bedrijf en het boekje vormt dan ook

vooral een weergave van onze ervaringen met programmamanagement. Daaraan

hebben wij tips en valkuilen uit de praktijk toegevoegd.

Uitgangspunt bij het schrijven was dat het, naast onze eigen ervaringen, meningen

van opdrachtgevers uit de financiële sector over programmamanagement moest

weergeven. In gesprekken met opdrachtgevers hebben wij de beelden over de

praktijk van programmamanagement verder ingekleurd en tevens de kans

gegrepen om het geheel aan te vullen met een bloemlezing van hun – vaak

prikkelende – citaten.

Wij spraken de volgende directieleden van financiële instellingen:

— Mr. H. (Hanneke) Jukema, directeur binnen Delta Lloyd Groep. Mevrouw

Jukema is verantwoordelijk voor het bedrijfsonderdeel Shared Service

Centre Schade. Zij is als directeur betrokken geweest bij de oprichting van dit

bedrijfsonderdeel. In deze hoedanigheid is zij mede eindverantwoordelijk voor

programma’s en grote projecten binnen het SSC en daarmee binnen de

Delta Lloyd Groep

— C. (Cees) Nieuwendijk 1 , directeur Stater ICT. Stater ICT is het ICT-bedrijf van

Stater, het hypotheekmanagementbedrijf van ABN Amro. De heer Nieuwendijk

is in die hoedanigheid als opdrachtgever en als programmadirecteur

verantwoordelijk voor programma’s binnen Stater

— Ir. P. (Piet) van Schijndel, lid van de raad van bestuur van de Rabobank

Groep. De heer Van Schijndel is onder meer verantwoordelijk voor de aandachtsgebieden

lokale banken en ICT. De heer Van Schijndel is in de huidige

positie opdrachtgever en eindverantwoordelijk voor diverse programma’s

binnen de Rabobank Groep

— G. (Geert) van Spronsen, lid van de directie van ING Retail. De heer Van

Spronsen is binnen de directie chief information officer.

1 Deze functie bekleedde Cees Nieuwendijk op het moment van het samenstellen van dit boekje. Later

heeft hij zich zelfstandig gevestigd als adviseur op het gebied van (strategische) IT vraagstukken.

5


6

Hij is opdrachtgever van een aantal programma’s binnen de ING Retail. Verder

levert hij de programmamanagers voor de grote veranderingen bij ING Retail

— Mr. W. (Wim) Wickering, directeur frontoffice Menzis Zorg & Inkomen.

De heer Wickering was zowel in eerdere directiefuncties binnen Menzis als

in zijn huidige directiefunctie betrokken bij de besturing en uitvoering van

programma’s die binnen het Menzis-concern worden uitgevoerd.

Wij danken de bovenstaande personen hartelijk voor hun bijdrage aan het

boekje. Het zou zonder hen zeker niet op deze wijze tot stand zijn gekomen.

Zij hebben allen de tijd genomen om met ons van gedachten te wisselen over

het onderwerp. De gesprekken waren geanimeerd en inhoudelijk een ‘feest der

herkenning’.

Tot slot van dit voorwoord wensen wij u evenveel genoegen bij het lezen als

wij hadden bij het samenstellen en schrijven ervan.

Voogt Pijl & Partners - Management Consultants


2 Leeswijzer

Dit boekje is geen handboek programmamanagement. Bij het schrijven is

het streven naar volledigheid geen uitgangspunt geweest. Wat wél een

belangrijk uitgangspunt vormde, is het weergeven van onze praktijkvisie op

programmamanagement. Wij hebben deze weergave gesorteerd langs een aantal

thema’s. Deze thema’s geven weer wat wij kritieke succesfactoren vinden in

programmamanagement. In de gesprekken met de geïnterviewden bleek dat ook

zij soortgelijke accenten plaatsen bij het succesvol uitvoeren van programma’s.

Deze accenten treft u door het hele boekje heen aan als citaten.

De thema’s die wij hebben gekozen zijn:

— aanleiding voor het besluiten tot een programma-aansturing

— voorwaarden voor succes bij de organisatorische ophanging van een

programma

— valkuilen in de besturing van lopende programma’s

— overwegingen rond draagvlak binnen programma’s

— randvoorwaarden aan het mandaat van opdrachtgever en programma-

manager

— eisen aan het profiel van een programmamanager

— accenten in het samenspel van opdrachtgever en programmamanager.

7


3 Programma, een veelgebruikt begrip

In de praktijk zien wij dat het

instrument ‘programmamanagement’

heel veel wordt toegepast. Soms

wordt het instrument zelfs gebruikt

om activiteiten aan te duiden of de

besturing te benoemen van meerdere

projecten die eigenlijk helemaal

geen programma vormen. Verderop

in dit hoofdstuk geven wij aan wat

wij onder programmamanagement

verstaan. Het te pas en (vooral)

te onpas gebruiken van

programmamanagement is niet

wenselijk. Een programmatische sturing van activiteiten is een intensieve

wijze van organiseren die alleen effectief is als de omstandigheden dat echt

vereisen. Het is dus zaak om duidelijk voor ogen te hebben wanneer een

programmastructuur aan de orde is en wanneer niet.

C. Nieuwendijk (Stater ICT):

Te veel projecten en programma’s: regelmatig is dat een indicatie van het onvermogen

van de lijnorganisatie om met verandering om te gaan.

Wij werken in dit hoofdstuk uit wanneer een set activiteiten als een programma

bestuurd moet worden. Vervolgens schetsen wij het onderscheid tussen een

programma en een (multi)project. Als laatste geven wij voorbeelden van nietlegitieme,

maar vaak gebruikte redenen om activiteiten in de vorm van een

programma te organiseren.

9


10

3.1 Het wezen van een programma

Programmatische sturing is gewenst als een nog niet concreet gespecificeerde

strategische doelstelling moet worden bereikt door een veelheid aan

inspanningen en activiteiten (al dan niet in de vorm van onderliggende projecten)

in een complex stelsel van belangen, prioriteiten en activiteiten in de omgeving.

Figuur 1: Voorbeelden van programma’s en projecten geprojecteerd langs de

assen impact en complexiteit.

De karakterisering van voorwaarden voor programmatische sturing is verder toe te

spitsen op de volgende concrete onderdelen:

1. de (strategische) doelstelling is onderdeel van een dynamische set

strategische afwegingen die in de tijd kan (en meestal zal) wijzigen

. de (strategische) doelstelling kent een zekere mate van abstractheid; wat de

praktische implementatie behelst is nog niet bepaald. Het pad dat doorlopen

moet worden om de doelstelling te realiseren, is daarom nog onbekend

3. het belang van het behalen van de (strategische) doelstelling en de daar

mee gepaard gaande kosten en inspanningen zijn substantieel voor de

organisatie

4. de aansturing van het bereiken van de doelstelling vindt plaats door het

senior management van de organisatie

5. de inspanningen moeten door meerdere organisatieonderdelen worden

geleverd, waarbij diverse disciplines zijn betrokken (IT, financiën, organisatie,

commercie, operations et cetera.)

6. er wordt door meerdere partijen een beroep gedaan op dezelfde schaarse

middelen.


3.2 What’s in a name?

W. Wickering (Menzis Zorg & Inkomen):

Ik accepteer het onderscheid tussen multiproject, ingewikkeld en uitgebreid

project of programma als relevant, maar vermijd fijnslijperij over de verschillen.

De rode draad is in al die gevallen het realiseren van veranderingen in een

complexe context.

In de praktijk lopen de begrippen project, programma en multiprojectmanagement

door elkaar heen. Het vooraf goed vaststellen waar het over gaat

helpt echter bij het kiezen van de juiste organisatievorm. De onderstaande

figuur geeft een beknopt overzicht van de verschillen tussen een project en een

programma.

Figuur : Onderscheid tussen een project en een programma.

Het onderscheid tussen multiprojectmanagement en programmamanagement

is in de praktijk moeilijker scherp aan te geven dan het onderscheid tussen

projectmanagement en programmamanagement. Zowel het multiproject als

het programma betreft een heel samenstel van projecten, doelstellingen en

betrokkenen.

11


1

G. van Spronsen (ING Retail):

Een multiproject is een verzameling projecten binnen één domein die vechten

om aandacht, capaciteit en resources. Ze worden dus gezamenlijk ‘geadministreerd’,

maar kennen ieder een eigen, concreet projectdoel.

Bij het managen van een programma, ligt het accent echter zwaarder op het

managen van de samenhang in de projectenportefeuille dan bij multiprojectmanagement.

Binnen een programma dragen alle projecten bij aan één

gezamenlijke hogere doelstelling. Daarbij is de hele projectportefeuille ‘eigendom’

van de programmamanager, die naar bevind van zaken de start, prioriteit,

volgorde en intensiteit van de verschillende projecten binnen het programma

aangeeft. In de praktijk zijn opdrachtgevers voor programma’s meestal

representanten van de business.

Bij multiprojectmanagement wordt om pragmatische redenen een aantal

projecten geclusterd. Vaak ligt een zwaarder accent op het managen van

schaarse capaciteit. Op die capaciteit wordt een beroep gedaan door meerdere

projecten, waarbij de verschillende projecten elk een andere prioriteit hebben

en elk bijdragen aan uiteenlopende doelstellingen van weer verschillende

opdrachtgevers. In de praktijk zijn opdrachtgevers voor multiprojecten regelmatig

representanten van de resources (bijvoorbeeld directeuren ICT).

3.3 In de beperking herkent men de meester

Zoals eerder aangegeven, worden in de financiële sector veelvuldig programma’s

opgestart. Gezien de intensieve organisatievorm van die programma’s, is het

op zijn minst opmerkelijk dat het fenomeen zó toeneemt. Een teveel aan deze

intensieve organisatievorm is zeker niet constructief.

P. van Schijndel (Rabobank):

Als er te veel programma’s worden gestart is dat voor mij aanleiding om mijn

organisatiestructuur nog eens tegen het licht te houden. Want, als we voor álles

lijn-overstijgende programma’s nodig hebben dan is de verantwoordelijkheid

voor resultaten niet eenduidig belegd in mijn organisatiestructuur. En dat is niet

de bedoeling.

Het feit dat het instrument ‘programmamanagement’ frequent op een set

activiteiten wordt toegepast, maakt nieuwsgierig naar mogelijke oorzaken.

Het blijkt dan dat de argumentatie voor het starten van een programma niet zuiver

is. Impliciete, niet-legitieme, maar wél vaak voorkomende redenen zijn onder meer:

— het delegeren van lijnverantwoordelijkheid door overbelaste lijnmanagers

naar een programmaorganisatie

— het winnen van tijd door te eisen dat een kwestie in een separaat programma

wordt aangepakt, terwijl het in de lijn opgelost had moeten worden

— het ontlopen van de eigen verantwoordelijkheid door lijnmanagers vanwege

onbegrip, onkunde of onervarenheid met bepaalde disciplines door zaken naar

een separate programmaorganisatie te ‘verbannen’.


H. Jukema (Delta Lloyd):

Tijdgebrek van lijnmanagers mag nooit reden zijn voor het starten van een

programma naast de lijn. Tot mijn spijt constateer ik dat het in de praktijk een

enkele keer wel zo werkt.

3.4 Tot slot

Hoewel er grote parallellen zijn tussen projectmanagement, programmamanagement

en multiprojectmanagement vinden wij het vooraf kunnen

aangeven van het onderscheid tussen deze werkvormen belangrijk. Theoretische

fijnslijperij is daarbij niet aan de orde, het gaat om een kritieke succesfactor in

de praktijk: het kiezen van de juiste sturing, gegeven de uitgangssituatie. Wij

benadrukten in dit hoofdstuk ook het belang om terughoudend te zijn met het

starten van programma’s.

In de volgende hoofdstukken geven wij onze visie op de invulling van

programmamanagement (dus níet op multiprojectmanagement). Wij starten

het volgende hoofdstuk met de voorwaarden voor succes bij de opzet van

een programma.

13


4 De ophanging in de organisatie

Eén van de belangrijkste succesfactoren

van een programma is

het zorgvuldig ‘ophangen’ van

het programma in de organisatie.

Fouten hierin, gemaakt bij aanvang

van het programma, zijn namelijk

later nauwelijks te herstellen.

Wij onderscheiden twee soorten

‘ophanging’, de formele ophanging en

de informele ophanging. De formele

ophanging is de organisatorische

plaatsing van het programma. De informele ophanging is de mate waarin de

organisatie het programma kent, herkent en erkent.

4.1 De stok achter de deur: formele ophanging

Bij de inrichting van een programma is het van belang om duidelijke keuzes

te maken ten aanzien van de verantwoordelijkheden en de plaats van het

programma in de organisatie. Als de formele ophanging niet goed is, heeft

het programma een permanent probleem om zijn opdracht te bekrachtigen.

Een gevolg hiervan is bijvoorbeeld een escalatie naar de opdrachtgever die

geen afdoende oplossing biedt voor ‘blocking issues’. Een niet goed formeel

opgehangen programma kan niet optimaal gebruikmaken van de hiërarchische

positie van opdrachtgever en belangrijke belanghebbenden.

W. Wickering (Menzis Zorg & Inkomen):

De opdrachtgever moet zo gekozen zijn dat hij de meeste pijn heeft wanneer

het programma niet draait zoals het moet.

Bij verkeerde ophanging moet op allerlei manieren worden gecompenseerd om

ondanks een (te) beperkte machtsbasis toch voor elkaar te krijgen wat nodig is. En

dat leidt tot heel veel overleg, onduidelijkheid en vertraging. Qua organisatorische

plaatsing is er een tweetal hoofdmogelijkheden denkbaar: het programma wordt

buiten de bestaande lijnorganisatie geplaatst of het programma is vervlochten

met de lijnorganisatie.

15


16

4.1.1 Het programma buiten de deur

C. Nieuwendijk (Stater ICT):

Programma’s van tientallen miljoenen euro of meer gaan bijna altijd fout, die

stranden in de organisatie. Zet een dergelijk programma zo ver mogelijk buiten

de deur met directe lijnen naar het allerhoogste niveau. Vermijd dus de interne

hiërarchie door er zoveel mogelijk buiten te gaan staan.

Plaatsing buiten de lijnorganisatie houdt in dat er een aparte programmaorganisatie

is met resources die niet worden gedeeld met anderen.

Figuur 3: Schematische weergave programma buiten de lijnorganisatie.

Een dergelijk apart geplaatst programma is vaak ook fysiek gescheiden

gehuisvest (bijvoorbeeld op een aparte verdieping in het gebouw). Het grote

voordeel van deze ophanging is dat het programma minder afhankelijk is van

anderen. De sturing is in deze variant dus eenduidiger, omdat de volledige

verantwoordelijkheid en bevoegdheid voor de uitvoering in één hand liggen. Men

kan zich niet verschuilen achter allerhande argumenten over afhankelijkheden,

gedeelde verantwoordelijkheid en beperkte beschikbaarheid van capaciteit.

Plaatsing van het programma buiten de lijnorganisatie is vanzelfsprekend

ingrijpend, dus zullen alleen programma’s met een hoge complexiteit, hoge

impact op de organisatie en met een omvangrijk budget hiervoor in aanmerking

komen. Ook moet de aard van het programma, plaatsing buiten de

lijn toestaan. Het programma moet dus niet tijdens de uitvoering onderdeel

hoeven zijn van de lijnorganisatie. Een goed voorbeeld is de verplaatsing

van een hoofdkantoor. In een dergelijk programma kan een (groot) deel

van de voorbereidende inspanningen buiten de lijnorganisatie plaatsvinden.


‘Fixed price - fixed date outsourcing’ als oplossing?

Soms is het mogelijk om delen (projecten) uit het programma te outsourcen

op ‘fixed price - fixed date’ basis naar een externe leverancier, bijvoorbeeld

ingeval van softwareontwikkeling, diensten rond loopbaancentra of de opzet

van opleidingstrajecten (academy).

Daar kunnen duidelijke voordelen aan zitten, zoals:

— risicomitigatie; risico’s op vertragingen en budgetoverschrijdingen worden

vermeden of op z’n minst qua schuldvraag afgewenteld

— kostenreductie; een gespecialiseerde leverancier heeft bijvoorbeeld meer

focus, of een efficiëntere organisatie

— ontlasting eigen organisatie; met name in het geval waar de dagelijkse

operatie in gevaar komt door een veelheid aan (programma)veranderingen.

Hoewel deze voordelen op het eerste oog aantrekkelijk overkomen, zitten er

diverse haken en ogen aan. Voornaamste gevaar is dat de belangen van het

programma en de externe partij niet van nature convergeren. De externe partij

zal zich richten op het zo goedkoop mogelijk realiseren van precies datgene

dat vooraf is overeengekomen. Door het abstracte en strategische karakter van

de doelstellingen zal het niet zelden binnen een programma voorkomen dat

hetgeen moet worden opgeleverd, niet tot in de kleinste details vooraf is te

definiëren. Ook is het mogelijk dat er gedurende het traject verrassingen

opkomen waarvoor een oplossing moet worden gezocht die vrijwel per

definitie afwijkt van datgene dat vooraf is afgesproken.

Outsourcing op basis van ‘fixed price - fixed date’ kan een middel zijn om

programma’s succesvol te laten presteren, echter wel onder een aantal

voorwaarden:

de te outsourcen opdracht moet duidelijk te separeren zijn als opdracht

— het aantal afhankelijkheden met de overige activiteiten van het programma

moet overzichtelijk en beperkt van potentiële impact zijn (dit varieert van

technische aansluitingen die tijdig gerealiseerd moeten worden tot medewerkers

van de eigen organisatie die een bijdrage moeten leveren aan de

externe partij)

de opdracht moet zodanig zijn dat meer- en minderwerk maar in zeer

beperkte vorm kunnen voorkomen

de organisatorische ophanging moet tot tevredenheid van beide partijen

geregeld kunnen worden, zoals: vertegenwoordiging in wederzijdse

stuurgroepen (waar zijn ontkoppelpunten, welke bevoegdheden gelden

hier, op welke wijze vindt escalatie plaats, et cetera).

Kortom, extern uitbesteden van delen van het programma is goed mogelijk als

er bindende afspraken kunnen worden gemaakt tussen programma en externe

partij. De gewetensvraag voor de programmamanager blijft altijd of de externe

organisatie, alles overwegende, de opdracht goedkoper en beter kan realiseren

dan de eigen organisatie.

17


18

4.1.2 Het programma in de eigen keuken

Het onderbrengen van een programma binnen de bestaande lijnorganisatie komt

het meest voor. Hierbij is het programmamanagement permanent afhankelijk van

de capaciteiten van de lijnorganisatie om resultaten te leveren. De vervlechting

tussen lijnorganisatie en programmaorganisatie is daarbij veel sterker dan in de

variant ‘programma buiten de deur’. Dit kan rolonduidelijkheid veroorzaken voor

degenen die zowel in de programmastructuur als in de bestaande structuren van

de lijnorganisatie werken. Wij gaan hier in verdere hoofdstukken nader op in. Het

is voor de programmamanager in deze situatie meestal lastiger om de benodigde

resources daadwerkelijk ingezet te krijgen voor het programma.

Figuur 4: Schematische weergave programma binnen de lijnorganisatie.

De eventuele onduidelijkheid over rol en mandaat betekent dat in deze vorm

– nóg meer dan wanneer het programma ‘buiten de deur’ staat – de formele

afspraken over rol, positie en mandaat van de programmamanager ten opzichte

van de lijnhiërarchie duidelijk moeten zijn. Daarnaast is rolzuiverheid van iedereen

die een (parttime) rol binnen het programma heeft cruciaal.

De meest in het oog springende rollen in programma’s zijn – naast de rol van de

programmamanager – de rol van opdrachtgever, de business change manager en

soms de information manager . In de onderliggende projecten zijn de rollen van

senior user en van senior supplier cruciaal.

Deze terminologie is gebaseerd op de Prince projectmethodiek en Managing Successful Programs.


De opdrachtgever is verantwoordelijk voor het bepalen van de scope en voor

het ingrijpen in de lijnorganisatie bij escalatie. Als de opdrachtgever niet de

volledige lijnbevoegdheid heeft over het hele programmadomein is het van

wezenlijk belang dat er duidelijke en heldere afspraken zijn gemaakt met

de betrokken lijnverantwoordelijken over de koers en de benodigde capaciteiten.

Slechts met goede afspraken is de opdrachtgever, ondanks dat zijn 3

lijnbevoegdheid niet zover reikt, toch in staat om in geval van escalatie direct

en snel op te treden.

De business change manager representeert in het programma de business en

is de belangrijkste counterpart van de programmamanager bij het realiseren

van resultaten. De business change manager draagt zorg voor de uiteindelijke

verzilvering van de resultaten van het programma in de lijnorganisatie.

De information manager representeert in het programma de ICT (infrastructuur)

en is de belangrijkste counterpart van de programmamanager als het gaat om

beslissingen over bijvoorbeeld: architectuur, standaards en infrastructuur.

De senior user vertegenwoordigt in project boards de organisatie die de

resultaten van het project als gebruiker in productie neemt. De senior supplier

vertegenwoordigt in project boards de organisatie die de belangrijkste

resources levert om het project uit te voeren.

In een typisch programma in de financiële sector is de commercie de opdrachtgever

en levert de business change manager. Operations vervult vaak

de rol van senior user en de ICT-discipline vult de rol in van senior supplier en

information manager.

3 Overal waar in deze publicatie ‘hij’, ‘hem’ of ‘zijn’ staat, kan evengoed de vrouwelijke vorm worden

gelezen. Puur om redenen van leesbaarheid kozen wij ervoor om niet telkens beide mogelijkhedenweer

te geven.

19


0

4.2 Warm nest of spijkerbed: informele ophanging

H. Jukema (Delta Lloyd):

Leuker kunnen we het niet altijd maken, maar er moet wel een gedeeld

uitgangspunt zijn van het programma waarvan iedereen zegt: dat is de moeite

waard.

Een goede formele ophanging van het programma maakt het de programmamanager

makkelijker, maar in de dagelijkse uitvoering is de informele ophanging

nóg belangrijker. De informele ophanging wordt gekarakteriseerd door de wijze

waarop de belangrijkste belanghebbenden zich opstellen ten opzichte van het

programma. In de praktijk varieert dat van ‘afwijzen’ tot ‘toejuichen’ (met allerlei

variaties daartussenin als ‘negeren’, ‘tolererenen ‘accepteren’).

4.2.1 Aandacht voor informele ophanging: geen overbodige luxe

Om die goede informele ophanging bij de start van het programma te garanderen

moeten de belangrijkste belanghebbenden geïnformeerd zijn over en overtuigd

zijn van het nut en de noodzaak, de timing en prioriteit van het programma.

Het overtuigen van deze belanghebbenden kan alleen door het bieden van

zoveel mogelijk duidelijkheid. Duidelijkheid is echter niet altijd gemakkelijk te

verschaffen bij de start van een programma. Op zo’n moment is namelijk de

algemene doelstelling van een programma wel helder, maar zijn de concretisering

van de doelen en het af te leggen traject nog niet uitgewerkt. Daardoor zijn de

specifieke afhankelijkheden met andere activiteiten en doelstellingen nog niet

in kaart gebracht en is de impact op de belanghebbenden nog niet concreet

geformuleerd. Daar komt nog eens bij dat bij de start van het programma het

soms ‘roeien tegen de stroom in’ is. Hoe strategisch belangrijk een programma

voor de opdrachtgever ook is, het belang biedt geen garantie voor het toejuichen

van het programma door de rest van de organisatie. De lijnorganisatie is immers

niet altijd de partij die gevraagd heeft om het programma. Denk bijvoorbeeld

aan een programma voor het voldoen aan eisen van externe toezichthouders

(‘in control statement’) dat alle geledingen van de organisatie raakt. Het is dan

van groot belang om hoe dan ook vooraf een zekere ‘buy-in’ van de meest

‘getroffenen’ te verkrijgen. Want, zonder aandacht voor de informele ophanging is

een dergelijk programma voor de start al gedoemd te mislukken.

Deze ‘buy-in’ moet door de opdrachtgever worden gerealiseerd voorafgaand aan

de start van het programma. Dat betekent niet dat gedurende de looptijd het

managen van verwachtingen en belangen van de meest betrokken partijen kan

worden losgelaten, integendeel, maar een valse start op dit vlak trekt een spoor

tot diep in het vervolg van het programma.

W. Wickering (Menzis Zorg & Inkomen):

Zoek in de programma’s – juist als het programma wordt geïnitieerd vanuit een

externe verplichting – duidelijk naar een businesslegitimatie en communiceer

die, bijvoorbeeld: ‘De basisverzekering scheelt enorm in mutaties, varianten,

uitzonderingen, et cetera.’


4.2.2 Overtuigen met duidelijkheid

W. Wickering (Menzis Zorg & Inkomen):

Het neerzetten van een heel erg scherp, duidelijk doel door opdrachtgever of

programmamanager helpt sowieso! Als je durft te kiezen en focus hebt, kun je

een hoop met z’n allen.

Overtuigen leunt grotendeels op het kunnen bieden van duidelijkheid. Het is

daarom van groot belang om als opdrachtgever een heel scherp en duidelijk beeld

neer te zetten van wat je wilt bereiken met het programma. En, net zo belangrijk,

de hoofdlijnen van hoe je het wilt bereiken.

H. Jukema (Delta Lloyd):

Het scherp krijgen van een geplande fasering van een programma is erg

belangrijk voor mij als opdrachtgever. Als je alles tegelijk doet in het

programma gaat het met zekerheid niet goed komen.

Instrumenten kunnen behulpzaam zijn bij het creëren van de gewenste

duidelijkheid. In de praktijk gebruiken wij voor het aanbrengen van structuur in

die beginfase vaak het instrument ‘strategy mapping’.

Strategy mapping is geïntroduceerd door Kaplan & Norton 4 als instrument om

het implementeren van strategie te faciliteren.

In de strategy map worden de belangrijkste strategische doelstellingen en hun

noodzakelijke interne voorwaarden getoond en met elkaar in oorzaak-gevolgverband

geplaatst.

De strategy map wordt ingezet bij het ontwikkelen van de strategie en bij het

structureren en faciliteren van de strategische dialoog. De strategy map blijkt in

de praktijk ook uitermate geschikt om in te zetten bij programmamanagement.

De grafische weergave blijkt een goed instrument om belangrijke belanghebbenden

snel mee te nemen in de gedachtegang van het programma. In die

zin faciliteert het proces van het opstellen van de strategy map de eenduidige

beeldvorming bij de betrokkenen.

Daarnaast biedt het ook een instrument om gedurende het programma te

blijven toetsen of de projecten en activiteiten nog bijdragen aan de gestelde

strategische doelstellingen waarvoor het programma is opgesteld. De strategy

map is hiermee een blijvend communicatiemiddel en helpt bij het blijvend

focus houden op de belangrijkste doelstellingen van het programma.

4 Kaplan, R.S. en D.P. Norton, Strategy maps, converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard

Business School Press, Boston, Massachusetts, 004

1


Globaal zijn er twee toepassingsgebieden voor de strategy map binnen

programma’s. Ten eerste is dat het aangeven van de bijdrage van het

programma, in relatie tot andere initiatieven, aan de doelstellingen van de

onderneming. Ten tweede is dat het aangeven van de bijdragen en onderlinge

verbanden van alle activiteiten en projecten binnen het programma aan de

overall doelstelling van het programma.

Afhankelijk van het stadium van het programma is de diepgang van de

strategy map verschillend. Op de volgende pagina staat een zeer compact

voorbeeld van een top-level strategy map van een programma.

Figuur 5: Voorbeeld top-level strategy map.

4.3 Tot slot

Zonder een goede formele ophanging mist het programma overtuigend mandaat

en zal er heel veel worden gecompenseerd in overleg en afstemming. Zonder een

goede informele ophanging zal het programma geremd worden door het gedrag

van belangrijke belanghebbenden die zich niet gecommitteerd voelen aan het

programma.


Het bieden van duidelijkheid over doel en aanpak en het belang juist voor

degenen die voor obstructies kunnen zorgen later in het traject, draagt bij

aan het verbeteren van de informele ophanging. Het is belangrijk om dit te

realiseren vóór de start, want onduidelijkheid op het punt van de ophanging is

later in het programma moeilijk te corrigeren. Instrumenten zoals strategy maps

kunnen daarbij helpen door abstracte begrippen en doelen te concretiseren en in

samenhang te tonen. In het volgende hoofdstuk gaan wij in op de besturing van

de programma’s, bij start, doorloop en einde.

3


5 De besturing van het programma

Een goede besturing van programma’s is van groot belang. Programma’s hebben

grote impact, er is veel geld en veel capaciteit mee gemoeid en de samenhang

met andere programma’s en projecten is veelal complex.

Daarnaast is op het moment van de start van het programma de strategische doelstelling

vaak (nog) niet geoperationaliseerd (dat is stap één voor de programmaorganisatie),

zodat sturen op doelrealisatie niet eenvoudig is.

Kortom, meerdere elementen zijn aanwezig om een programma uit de hand te

laten lopen als de besturing niet adequaat is. In dit hoofdstuk lopen wij een aantal

belangrijke aandachtsgebieden van besturing langs: scope, geld, capaciteit en tijd 5 .

5.1 sturen op scope: permanente grensbewaking

H. Jukema (Delta Lloyd):

Het zit in de genen van organisaties om dingen constant maar weer te laten

aanpassen.

Programma’s hebben in de praktijk een fijnvertakt netwerk van relaties en

afhankelijkheden met andere programma’s, projecten en lijnactiviteiten. Dat

kan – als er geen scherpe focus wordt aangebracht op scope, doelstelling en

mandaat – tot gevolg hebben dat er steeds meer activiteiten onder de paraplu

van het programma worden geschoven. En dat is een belangrijk gevaar voor de

beheersbaarheid, omvang, voortgang en doorlooptijd van het programma.

Tijdens het programma is het een zaak van programmamanager en opdrachtgever

om die focus te bewaren. De programmamanager is de bewaker van de scope,

maar de opdrachtgever bepaalt welke scope wordt gehanteerd.

De opdrachtgever kan het niemand verwijten als de scope steeds verbreed wordt,

want de opdrachtgever van het programma maakt de keuzes.

G. van Spronsen (ING Retail):

Het ‘zwaan-kleef-aan-effect’ van programma’s is toerekenbaar aan opdrachtgevers.

Er zijn voorbeelden te over van grote programma’s die zijn gesneuveld

door een steeds uitdijende scope. Dat wil niet zeggen dat programma’s van

tevoren volledig dichtgetimmerd moeten worden, maar tijdens de uitvoering

moet men wel steeds een goed begrip hebben van de impact van een

wijziging, de ermee gepaard gaande risico’s, de extra kosten en de invloed

op de doorlooptijd.

5 De inrichting van de planning & control cycli in programmaverband valt buiten de scope van deze

publicatie.

5


6

5.2 Sturen op geld: business as usual

G. van Spronsen (ING Retail):

Er is geen excuus om andere rentabiliteitseisen te stellen aan de bij programma’s

behorende business cases dan aan elke andere investering die de bank

doet.

Idealiter zijn kosten en opbrengsten goed in te schatten. In de praktijk is dat niet

altijd zo makkelijk, want:

1. de inschatting is gebaseerd op moeilijk objectief te toetsen aannames

. de inschattingen worden soms betrekkelijk vrijblijvend gemaakt

3. er wordt niet altijd met het juiste overzicht over het geheel geoordeeld ten

aanzien van kosten en opbrengsten.

5.2.1 de zwakste schakel in de keten

Een business case is zo

sterk als de kwaliteit van de

onderliggende aannames.

De realiteitswaarde van deze

aannames is vooraf vaak

moeilijk vast te stellen door

diegene die een beslissing

moet nemen over de

toewijzing van de budgetten.

Een voor de hand liggende, maar in de praktijk vaak vergeten vuistregel is dat

degene die de realiteitswaarde het best kan beoordelen, de inschatting moet

maken.

De programmamanager zal zich kritisch opstellen ten aanzien van de inschattingen

en aannames. De programmamanager moet een beeld zien te krijgen van de

realiteitswaarde van de aannames en inschattingen en doet dit door deze ter

toetsing voor te leggen aan anderen. De programmamanager organiseert de

toetsing op basis van ‘best effort’, maar kan zelf niet verantwoordelijk worden

gehouden voor de realiteitswaarde van de aannames en schattingen.

G. van Spronsen (ING Retail):

Businesscase: de kostenkant is simpel; je weet met hoeveel mensen je eraan

kan werken, aantal jaar maal capaciteit is de kostenkant. In feite ken je daarmee

je maximale burn rate. Die berekening kan iedereen maken. Wat echt

moeilijk is, is de opbrengstenkant. Dat moet de commercie kunnen aangeven.

Meetbaar en concreet: dat betekent dat je inzicht moet hebben in je product-

en klantrentabiliteit, share of wallet, et cetera. Zonder dat inzicht wordt de

opbrengstenkant van de business case ‘boterzacht’.


5.2.2 Wie zijn billen brandt…

De aannames kunnen daarnaast door de aanvragende manager worden

beïnvloed, om zodoende een positieve beslissing over de toewijzing van de

budgetten af te dwingen. Ook hier moet men alert op zijn.

P. van Schijndel (Rabobank):

Ik word heel wantrouwend als er te veel wordt beloofd – dat deugt op voorhand

niet.

Er zijn natuurlijk meerdere mogelijkheden, zoals, het vastleggen, bespreken,

toetsen en breed communiceren van alle aannames, maar die maatregelen zijn

nog steeds betrekkelijk ‘zacht’. In de praktijk werkt direct confronteren met de

consequenties het beste. De aanvragende manager ziet zowel de kosten als

opbrengsten uit het project of programma terugkomen in zijn afdelingsbudgetten,

performancecriteria en bonusregelingen. Hierdoor zal deze manager zich sneller

geneigd voelen om te handelen alsof het een ‘normale’ investering betreft.

G. van Spronsen (ING Retail):

De stok achter de deur voor reële inschattingen: de uitkomsten van de business

case worden rechtstreeks ingeboekt in de budgetten en afspraken voor de

managers.

Het spreekt voor zich dat het onder de loep nemen van een businesscase (op

financiële en andere aspecten) in de stuurgroep van het programma geen

eenmalige exercitie is. Met enige regelmaat – en zeker als er wijzigingen in

scope of planning optreden – zal de actuele status van de inschattingen opnieuw

moeten worden beoordeeld.

5.2.3 Opbrengsten en kosten in strategisch perspectief

Een aandachtspunt bij inschattingen ligt ook in het met de juiste scope beschouwen

van kosten en opbrengsten. Als er met een te nauwe scope wordt gekeken naar de

opbrengsten, dan worden soms verkeerde beslissingen genomen. Dit kan gebeuren

doordat op een te laag niveau in de organisatie een oordeel wordt geveld over een

investering die opbrengsten realiseert buiten het blikveld van de betrokkenen. Het is

aan de programmamanager om kritisch te kijken naar het blikveld van degene die

de inschattingen maakt.

W. Wickering (Menzis Zorg & Inkomen):

Een ding dat vervelend is: als je niet oppast wordt op deelniveau de technische

implementatie van bijvoorbeeld VECOZO 6 doorgerekend en goh, dat kan niet uit.

Maar, mensen vergeten dat op hoger niveau de benefits allang ergens anders

worden verantwoord en gevonden.

6 VECOZO is opgericht door zorgverzekeraars met als doel de administratieve handelingen in de zorg

te versimpelen. De twee belangrijkste applicaties die VECOZO biedt, zijn de online controle op

verzekeringsrecht en het elektronisch declaratieportaal.

7


8

5.3 Sturen op capaciteit: het ware knelpunt

Idealiter bestaat er met een geaccordeerde businesscase een afspraak over de

bestedingen (en opbrengsten) binnen een programma. In de praktijk is merkbaar

dat – onafhankelijk of bestedingen geaccordeerd zijn – het geld soms niet zozeer

het knelpunt is. In werkelijkheid is de schaarste in specifieke kennis van mensen

of een tekort in overall capaciteit van bijvoorbeeld een ICT-testomgeving het

knelpunt. Dat is een bekende valkuil in het projectenbedrijf van organisaties.

Met budget is niet altijd de juiste, benodigde expertise of ervaring te ‘kopenen

moet er – ondanks de ‘zak met geld’ – gebedeld worden om tijd van de juiste

persoon. Dat zijn praktische knelpunten waar de programmamanager alert op

moet zijn. Vaak gaat de stuurgroep ervan uit dat met de ‘zak met geld’ aan alle

randvoorwaarden is voldaan. De programmamanager moet dus vooraf een zo

goed mogelijke inschatting maken van de benodigde profielen en sturen op de

beschikbaarheid daarvan.

C. Nieuwendijk (Stater ICT):

Negen van de tien keer is niet geld het eerste probleem, maar de juiste

benodigde resources. Dan heb je budget maar niet de juiste mensen en sta

je nog met lege handen.

5.4 Sturen op tijd: ken het belang

Het bereiken van het doel in een complexe omgeving met veel verschillende

belangen en afhankelijkheden van andere programma’s of projecten, is niet

gemakkelijk. En dat dan ook nog op een afgesproken tijd doen, is simpelweg

moeilijk. Sturen op tijd is wel altijd een belangrijk punt, al is het alleen maar

omdat uitloop schadelijk is voor de reputatie van betrokkenen. Daarnaast

betekent uitloop in een programma of een project meestal een niet-geplande

besteding van resources, zelfs als de betrokkenen gedurende de uitloop niet

in de wachtstand staan’. Bij het sturen op de tijd of op de doorlooptijd van het

programma is het zaak om te onderkennen of tijd een kritieke stuurvariabele is.

Een kritieke stuurvariabele is een stuurvariabele die belangrijker is dan de andere

stuurvariabelen zoals geld of risico. Als de bestaande dienstverlening aan de

klanten op orde blijft kan het minder cruciaal zijn of de organisatieverandering

een kwartaal eerder of later wordt geëffectueerd (hoewel vermijdbare

vertraging altijd een verspilling van resources is). Maar, als het onderhoud van

de administratieve centrale systemen door een leverancier op een bepaalde

datum wordt gestopt, dan is de vervanging van het centrale systeem in het

veranderingsprogramma een absoluut tijdkritisch element. Zo ook bijvoorbeeld

in het programma om een interbancair overeengekomen betaalstandaard in

te voeren op een al aan de markt gecommuniceerde invoeringsdatum. Geen

bank zal zich kunnen permitteren om te laat op te leveren. Sturen op tijd is

dan het leidende criterium. Dit kan ertoe leiden dat de andere criteria hieraan

ondergeschikt moeten worden gemaakt.


Afsluiten van programma’s: lastiger dan het klinkt

Programma’s kennen in de praktijk vaak een onduidelijk einde. Door de vaak

abstracte, strategische (verander)doelstelling van het programma is lastig

concreet te maken wanneer het doel precies is bereikt.

Bijvoorbeeld bij het beëindigen van het programma om de complete back-

officeverwerking van een grote financiële instelling ‘straight through processing’

te maken, is alertheid vereist. Wanneer is het programma nu klaar? Wanneer

is straight through processing ver genoeg doorgevoerd om het resterende

werk over te kunnen dragen aan de lijnorganisatie? Als het grootste deel van

het programma is gerealiseerd en de laatste onderdelen in de steigers zijn

gezet of pas als het laatste project is opgeleverd? Als de nieuwe werkwijzen

net zijn geïntroduceerd of als het ‘nieuwe werken’ zich in de praktijk bewezen

heeft? Als het licht op de afdeling uit kan, omdat er alleen machines zoemen

en een klein deel van de resterende bezetting in een ‘controlroom’ zit om de

processtroom te monitoren? Of als de bestaande bezetting nog de handen vol

heeft met afvloeien, herscholen en herplaatsen? Er bestaat geen universeel

pasklaar antwoord op deze vragen. Het belangrijkste is in ieder geval om niet

te vergeten het einde duidelijk te markeren. Op het moment van beëindiging

hoeft nog niet alles ‘af’ te zijn, maar moet de lijnorganisatie klaar zijn om de

verantwoordelijkheid zelf weer over te nemen. Dit voorkomt dat een programma

te lang blijft ‘hangenen zelf een soort onwrikbaar instituut in een organisatie

wordt. Een programma is geen afdeling en moet dat ook niet worden.

In ieder geval eindigt het programma altijd vóór het laatste project eindigt,

want in de laatste fase van een programma, als er nog maar enkele projecten

zijn die hun oplevering naderen, heeft programmatische sturing onvoldoende

toegevoegde waarde.

5.5 Tot slot

In dit hoofdstuk hebben wij kort enkele belangrijke onderdelen van de besturing

besproken en voorzien van belangrijke praktische kanttekeningen. Inzake het

managen van scope is dat met name de kunst van het behoorlijk volhardend ‘nee’

kunnen zeggen. Ten aanzien van het geld betreft het vooral: de juiste personen

te vinden om de inschattingen te maken en hen verantwoordelijk te houden

voor hun inschattingen. Op het gebied van capaciteit is het belangrijkste dat

de programmamanager niet vergeet dat met geld nog niet altijd de gewenste

resources beschikbaar zijn. Op het vlak van sturen op tijd is het belangrijk om

duidelijk te maken of tijd de kritieke stuurvariabele is of niet. Bij het sturen op tijd

hoort ook de aandacht voor het beëindigen van een programma, wat lastiger is

dan het lijkt.

9


30

Cruciaal bij de besturing is ook om deze zaken niet als eenmalige afwegingen

te beschouwen, maar om gedurende het programma te blijven monitoren

op deze punten. Besturen betekent elke keer opnieuw doorrekenen welke

consequenties aanpassingen hebben (gehad). Bijstellingen moeten telkens

zichtbaar worden gemaakt in de doelenset, zoals: weergegeven in de strategy

map en in de business case. Duidelijk moet worden gemaakt hoe zaken als

het budget zich daarbij ontwikkelen ten opzichte van de voortgang. Het kan

en mag geen eenmalige exercitie zijn. Een business case moet vele malen

terugkomen op de agenda van een programmastuurgroep.

In het volgende hoofdstuk gaan wij in op de kritieke succesfactor ‘draagvlak’.


6 Draagvlak binnen een programma

Geregeld wordt het begrip draagvlak als haarlemmerolie van stal gehaald, want

in alle gevallen is bij verandering draagvlak nodig. Wij hebben daar echter een

genuanceerde visie op. Om zaken gedaan te krijgen is draagvlak nodig, maar het

antwoord op een aantal vragen stuurt de keuzes bij het bereiken van ‘draagvlak’.

Die vragen zijn:

— wat is de doelgroep voor het ontwikkelen van draagvlak

— wat wordt beoogd bij deze doelgroep (informeren, involveren of goedkeuring

vragen)

— wie is op enig moment de meest aangewezen persoon om draagvlak te

creëren

in welke omstandigheden bevindt het programma zich en wat is de impact

voor de doelgroep?

In onderstaande figuur staat een eerste doorkijk naar de afwegingen die

rond het ontwikkelen van draagvlak spelen. In de volgende paragrafen

gaan wij dieper in op het ontwikkelen van draagvlak in het licht van de

gestelde vragen.

Figuur 6: Afwegingen rond draagvlakontwikkeling.

31


3

6.1 Soms is draagvlak een luxe

C. Nieuwendijk (Stater ICT):

Draagvlak is mooi en moet de basishouding zijn. Maar, de praktijk: ‘cut the

crap’. Als je écht een probleem hebt, maken kosten of draagvlak niet meer uit.

Werkelijke sense of urgency kraakt alles.

Er zijn omstandigheden binnen bijna

elk programma waarbij alle energie,

capaciteit, denkkracht en momentum op

een enkel aspect zijn gericht. We hebben

het hier bijvoorbeeld over de gevallen dat

een kritieke deadline overschreden dreigt

te worden, die grote gevolgen heeft voor

het programma. Of bijvoorbeeld in het

geval dat een calamiteit zich voordoet.

Hoe goed ook de programmamanager de

risicoanalyses heeft gedaan, de issue-logs

bewaakt en het verwachtingsmanagement vormgeeft, deze momenten komen in

elk programma voor. Op die momenten moet men constateren dat draagvlak soms

een luxe is. Een luxe waarvoor wellicht op dat moment geen tijd is.

Deze situatie kan zich ook voordoen bij programma’s die in hun aard al

tijdskritisch zijn, bijvoorbeeld doordat de deadline heel ambitieus is en al extern

(naar klanten) is gecommuniceerd.

Maar, in het algemeen is draagvlak een kwestie die niet uit te vlakken is bij het

realiseren van werkelijk succes in programma’s. Want, succes wordt uiteindelijk

gemeten in de gebruikersorganisatie en niet op het programmabureau.

P. van Schijndel (Rabobank):

Een programma kan niet worden afgerond voordat de eindgebruikers

tevreden gebruikers zijn. Onder normale omstandigheden zal het ontwikkelen

van draagvlak dus een permanent punt van aandacht zijn. Maar, het vereist een

goed gevoel van het noodzakelijke onderscheid in aanpak voor verschillende

doelgroepen. Wij onderscheiden de senior stakeholders, het lijnmanagement en

de gebruikers.

6.2 Senior belanghebbenden: waar tekenen ze voor?

In de praktijk moet streven naar draagvlak in het begin van een programma

worden ingestoken als het creëren van een gelijk beeld bij de senior

belanghebbenden. De belangrijkste elementen daarbij zijn, doelstelling, nut en

noodzaak van het programma.

Bij de start is het programma nog niet concreet, is de organisatie nog niet in

de volle breedte op de hoogte en is de soms vérstrekkende impact van het

programma voor velen nog een ver-van-mijn-bed-show.


Toch moet op dat moment het startende programma een plaats krijgen in het

aandachtsveld van de senior belanghebbenden. Want, pas als het programma en

de doelstelling scherp op hun netvlies staan, kan de programmamanager met hen

de verkenning op hoofdlijnen starten naar de benodigde activiteiten, betrokkenen,

structuur, scope en impact van het programma.

Als de ophanging vooraf bij de senior belanghebbenden goed is gedaan door

de opdrachtgever, zullen de standpunten bij de start van het programma

gemeenschappelijk en gedragen zijn, zal commitment duidelijk zijn afgesproken

en zullen de senior belanghebbenden dezelfde boodschap aan de rest van de

organisatie communiceren over het programma. Dat neemt overigens niet weg

dat in de loop van het programma sluimerende belangenconflicten expliciet

kunnen worden. In dat geval zullen deze zaken toch regelmatig de agenda van de

stuurgroepvergaderingen blijven domineren.

C. Nieuwendijk (Stater ICT):

Draagvlak meet je uiteindelijk in gedrag: iedereen spreekt zich uit voor grootse

meeslepende zaken die van strategisch belang zijn, totdat je de eisen aan

henzelf concretiseert.

6.3 Lijnmanagement: wat vergt het programma van hen?

Zodra het programma een duidelijker beeld kan bieden over de impact en

veranderingen binnen het domein van de lijnmanagers, wordt het managen van

dit deel van de omgeving een hoofdbestanddeel voor de programmamanager.

Het zijn immers vaak de lijnmanagers die de veelal schaarse resources moeten

leveren binnen het programma.

Het zijn diezelfde lijnmanagers die de keuzes van het programma moeten gaan

uitdragen. Het programma zal weerstand creëren en niet alle keuzes die in het

programma worden gemaakt, zullen leiden tot vrolijkheid bij anderen. Terwijl in

dit stadium van het programma de lijnmanagers daadwerkelijk hun inspanningen

moeten gaan leveren en hun capaciteit vrij zullen moeten gaan maken. Het spel

dat dan gespeeld wordt door en met de lijnmanagers, is gebaat bij een goed

ontwikkeld draagvlak bij hen.

C. Nieuwendijk (Stater ICT):

Iedere betrokken manager kan zoveel vragen opwerpen dat alle raderen van

het programma stoppen. Het is heel gemakkelijk om als lijnmanager een ‘spaak

in het wiel’ van een programma te steken. Daarbij moet je je realiseren: veranderen

gaat net zo snel als de langzaamste van begrip toestaat.

De programmamanager kan duidelijk voorwerk doen en verwachtingen

managen, maar op een gegeven moment is het de lijnmanager die binnen

de eigen organisatie het draagvlak moet creëren. De druk van de lijn is soms

nodig om van intentie tot daden te komen. Een goede programmamanager

zal dan ook zelf de lijnmanagers of de boegbeelden uit de organisatie

mobiliseren op momenten dat het gewenst is.

33


34

P. van Schijndel (Rabobank):

Draagvlak ontwikkelen kan alleen gebeuren door de eigen leidinggevenden.

6.4 MEDEWERKERS: WAT BETEKENT HET IN DE PRAKTIJK?

De laatste groep om draagvlak bij te verkrijgen voor het programma is het

‘lijdend voorwerp’; alle medewerkers die als gevolg van het programma

met veranderingen worden geconfronteerd.

De programmamanager moet zich bij het creëren van draagvlak bewust zijn

van zijn eigen rol in het creëren van draagvlak. Een programmamanager is

niet zelf degene die het draagvlak kan creëren, dat zijn de lijnmanagers.

Ook hier komt de vraag terug wat men met het draagvlak wil bereiken.

Men moet zich altijd afvragen of het zin heeft om bij de medewerkers

draagvlak te creëren. Over beslissingen die al genomen zijn of wettelijk worden

afgedwongen, kan heel veel discussie worden gevoerd, maar dat verandert

niets aan het feit dat de beslissing genomen is en het programma doorgaat. In

het stadium dat een dergelijk programma in ontwikkeling is en kaderstellend

opereert, is draagvlakontwikkeling voor deze doelgroep niet meer dan goede

interne communicatie. Als er geen ‘ontsnappingsruimte’ is, hoeft daartoe ook

geen gelegenheid te worden gesuggereerd.

Normaalverdeling

-

In de praktijk is bijna altijd een soort normaalverdeling te zien in de reactie op

veranderingen: een grote groep twijfelt en ‘zal het nog wel zien’, een klein

groepje manifesteert zich als trekker en een klein groepje is expliciet tegen.

Aan alledrie de groepen moet gerichte aandacht worden gegeven, maar de

meeste aandacht moet uitgaan naar de grote middengroep die twijfelt, daar is

eer te behalen. De trekkers moeten vooral als ambassadeurs worden ingezet.

Ten aanzien van de groep die tegen is, is het belangrijk om niet buitenproportioneel

veel aandacht te schenken aan deze groep, anders trekt

de grote middengroep ook hun kant op.

Bij de uitrol van een programma ‘op de werkvloer’ en bij de operationele

invulling van beslissingen, kunnen en moeten de medewerkers een belangrijke

rol vervullen. Dan is werkelijk draagvlak essentieel. En draagvlak vergt in dat

stadium meer dan eenrichtingscommunicatie.

Dan is het daadwerkelijk betrekken van mensen bij het programma en het

ontsluiten van hun praktijkervaring een noodzakelijke invulling van draagvlak.

Een goede, duidelijk zichtbare betrokkenheid van het lijnmanagement is daarbij

essentieel, want ook hier geldt dat het ontwikkelen van werkelijk draagvlak een

taak is van het lijnmanagement. Het is aan de programmamanager om alle

omstandigheden zo in te regelen dat de lijnmanagers inderdaad die positie

als voorstander (kunnen) innemen.


6.5 TOT SLOT

Draagvlak is in principe een noodzakelijke voorwaarde om succesvol

veranderingen door te voeren. Maar, het moet met verstand en beleid worden

nagestreefd. Bijvoorbeeld door scherp voor ogen te houden wie de doelgroep

is: de senior belanghebbenden, de lijnmanagers of de medewerkers op de

werkvloer. Niet voor elke doelgroep zijn de noodzaak en de aanpak van

draagvlakontwikkeling gelijk. Dus kunnen verschillende aanpakken voor

verschillende omstandigheden constructief zijn.

In alle gevallen geldt dat het lijnmanagement degene is die uiteindelijk

draagvlak kan realiseren en niet de programmaorganisatie.

Naast draagvlak is ook formeel mandaat belangrijk om snelheid en daadkracht

te kunnen genereren. In het volgende hoofdstuk gaan wij nader in op het

mandaat dat het programma moet hebben om de programmaopdracht

waar te maken.

35


7 Mandatering binnen het programma

Een programmamanager heeft een bijzondere positie ten opzichte van de

bestaande lijnorganisatie. Tenzij het programma geheel buiten de organisatie

is geplaatst, zijn beiden tot elkaar veroordeeld. Hiermee bedoelen we dat

het programma altijd tijd, geld, aandacht en capaciteit van de lijnorganisatie

zal vragen en dat de lijnorganisatie die wel zal moeten bieden om ook hun

doelen te verwezenlijken. En dat is vaak lastig voor een lijnorganisatie die

over het algemeen ook andere doelstellingen te verwezenlijken heeft

(operationele continuïteit bijvoorbeeld).

Het is duidelijk dat deze samenwerking van tot elkaar veroordeelden soms tot

verschillen van inzicht leidt. Het oplossen van die verschillen van inzicht vereist

duidelijkheid over het mandaat van het programma. Dat mandaat valt feitelijk

uiteen in drie elementen: het formele mandaat van de opdrachtgever, het formele

mandaat van de programmamanager en de opgebouwde informele macht van de

programmamanager.

7.1 PROGRAMMAMANAGER: ZONDER MANDAAT GEEN DAADKRACHT

Een programmamanager heeft een duidelijk mandaat nodig om kracht te

ontwikkelen.

C. Nieuwendijk (Stater ICT):

Wat heb je als programmamanager eigenlijk nodig? Het mooiste wat je kan

hebben: up front een full commitment van de top voor het programma.

Desnoods van de Raad van Commissarissen. Toch is de praktijk wel anders.

Bij programma’s is die duidelijkheid

in mandaat meer van belang dan

bij projecten, dit in hoofdzaak om

twee redenen. Een programma heeft

weliswaar een bekende strategische

doelstelling, maar de concrete

invulling is aan het begin nog

onbekend en moet in de loop van

het programma duidelijke invulling

krijgen. Ten tweede loopt een

programma vaak dwars over bestaande hiërarchische rapportagelijnen.

7.1.1 ONBEKENDHEID VERGT MANDAAT

Een duidelijk mandaat is van belang voor een programmamanager, want

deze organiseert namens de opdrachtgever(s) het bereiken van een

programmadoelstelling. Met name in het begin van het programma is deze

doelstelling nog niet concreet gemaakt.

37


38

Dat betekent dat een directe en duidelijke set deliverables als toetssteen

ontbreekt, dus de vrijheidsgraad van de programmamanager moet groter zijn

dan bij projectmanagement. Daarnaast wordt door de programmaorganisatie

binnen deze vrijheidsgraad een hele set van projecten en inspanningen in de

organisatie geprojecteerd. Dat betekent in de praktijk dat niet op voorhand exact

is afgebakend welke route zal worden afgelegd en welke afwegingen moeten

worden gemaakt.

Daardoor is het erg moeilijk om concreet met elkaar af te stemmen binnen

welke bandbreedte een programmamanager mag opereren. Om te voorkomen

dat een programmamanager strandt in het permanent afstemmen met de

opdrachtgever(s) moet mandaat vooraf stevig zijn verankerd en voldoende ruim

geformuleerd om een brede waaier aan activiteiten, inspanningen en interventies

door de programmamanager en zijn organisatie mogelijk te maken.

H. Jukema (Delta Lloyd):

Duidelijkheid in opdracht en mandaat voor de programmamanager

is in de praktijk soms het verschil tussen het slagen en het falen van een

programma. Daar kun je nooit te veel tijd ingestopt hebben.

Het is verhelderend om vooraf vast te stellen welke verantwoordelijkheid de

programmamanager draagt over het domein waarin het programma wordt

uitgevoerd. Is hij: hiërarchisch (H-) verantwoordelijk, functioneel (F-) verantwoordelijk

of operationeel (O-) verantwoordelijk 7 ? Die helderheid helpt de

programmamanager, de medewerkers in het programma en het aanpalende

lijnmanagement.

In de hiërarchische verantwoordelijkheid is de programmamanager gedurende

de loop van het (meerjaren)programma de hiërarchisch leidinggevende van de

medewerkers in het programma (de resource manager).

In de functionele verantwoordelijkheid definieert de programmamanager de

wijze van werken van anderen, overhandigt hij de tools en biedt hij ondersteuning

aan anderen.

In de operationele verantwoordelijkheid is de programmamanager daad-

werkelijk verantwoordelijk voor de uitvoering van activiteiten die door hem of

haar worden georganiseerd en ingeregeld conform de eigen inzichten teneinde

afgesproken doelstellingen te behalen.

7 Onderscheid H-, F-, en O-verantwoordelijkheid ontleend aan Gert Wijnen, Programmamanagement

– doelgerichte aanpak van complexe vraagstukken, Twynstra Gudde 1994.


7.1.2 GRENSOVERSCHRIJDENDE ACTIVITEITEN VERGEN MANDAAT

Een duidelijk mandaat is van belang voor de programmamanager, omdat het

programma vaak over de hiërarchische kolommen in de organisatie heen gaat.

En dat brengt vaak de uitdaging met zich mee dat de programmamanager ‘iets

moet’ van velen in de organisatie die allen weer verantwoording afleggen aan

verschillend senior management. De programmamanager moet in staat worden

gesteld daarin een factor van belang te zijn, zonder zelf een positie in te nemen in

de hiërarchie van de bestaande lijnorganisatie.

P. van Schijndel (Rabobank):

Voor dat type programma’s zijn mijn programmamanagers niet lager in rang

dan de directeuren van deze bank.

Iedereen die in de rol van programmamanager heeft gezeten, weet hoe lastig het

is om zonder directe hiërarchische lijnen van programma naar de verschillende

doelgroepen, tóch de invloed uit te oefenen die nodig is. Het is daarvoor wel

cruciaal dat het mandaat van de programmamanager verder reikt dan de directe

rapportagelijn van de betreffende lijnmanager met zijn baas.

W. Wickering (Menzis Zorg & Inkomen):

De programmamanager moet kunnen leunen op de opdrachtgever. Het is een

taak van de opdrachtgever om de mensen uit hun positie in de lijnorganisatie

te tillen en een rol te geven in een project onder leiding van de programmamanager.

7.2 MANDAAT PROGRAMMA ZO STERK ALS MANDAAT OPDRACHTGEVER

De kracht die één programmamanager kan ontwikkelen hangt af van het

mandaat dat de opdrachtgever heeft. Een programmamanager opereert

immers namens de opdrachtgever naar een groot deel van de organisatie toe.

C. Nieuwendijk (Stater ICT):

Een programmamanager moet altijd alert zijn op het mandaat dat hij van de

opdrachtgever krijgt, maar vooral ook op welk mandaat de opdrachtgever heeft.

Idealiter is het mandaat van de opdrachtgever

van het programma zó vérstrekkend

dat dit het hele domein beslaat waarin het

programma zich afspeelt. Dat houdt in dat de

programmamanager altijd kan terugvallen

op de opdrachtgever in gevallen waarin

programmaorganisatie en lijnorganisatie

botsen of hun belangen niet parallel lopen.

39


40

Immers, als het mandaat van de opdrachtgever het hele programmadomein

beslaat, zijn de rapportagelijnen voor zowel lijn- als programmaorganisatie

opgehangen aan hetzelfde punt.

W. Wickering (Menzis Zorg & Inkomen):

Het is een voordeel als de opdrachtgever dan ook mandaat heeft binnen

het domein van het programma, dat maakt het leven gemakkelijk.

Wij maken altijd heel duidelijke afspraken over de verantwoordelijkheden van

de lijnorganisatie ten opzichte van het programma. Dat is een succesfactor:

de duidelijke afspraken vooraf.

In de praktijk is het mandaat van de opdrachtgever veelal niet eenduidig

ingericht. Juist vanwege de brede impact van een programma wordt het

mandaat voor het programma veelal verleend door een heel directieteam.

En binnen het team is één van de directeuren de (gedelegeerd) opdrachtgever

van het programma.

G. van Spronsen (ING Retail):

De opdrachtgever moet mandaat hebben voor het hele spectrum van het

programma, namens de collega’s in de directie. De opdrachtgever is een

essentiële speler in de programma organisatie met eigen taken, bevoegdheden

en verantwoordelijkheden.

Voor de programmamanager is dat een situatie waarin het zaak is om (op

zijn minst) goed te weten ‘hoe de hazen lopenin het directieteam en ook

goed geïnformeerd te zijn over wat er leeft bij de andere leden van het

directieteam. Volstrekt blindvaren op de gedelegeerde opdrachtgever is niet

aanbevelenswaardig.

7.3 VEREIST: FORMEEL MANDAAT ÉN INFORMELE MACHT

In voorgaande paragrafen kwam het formele mandaat van opdrachtgever en

programmamanager aan de orde. Uiteindelijk is dat de ‘stok achter de deur’ die de

programmanager nodig heeft om intenties in resultaten om te zetten. Maar, een

programmamanager kan meer macht hebben dan van slechts zijn mandaat kan

worden afgeleid. Deze invloed noemen wij informele macht.

Informele macht rust op een aantal andere pijlers. Ten eerste is de

programmamanager beter in staat informele macht te ontwikkelen als hij

het vertrouwen van de opdrachtgever geniet, goed kan schakelen met de

opdrachtgever en voor de juiste zaken escaleert. De organisatie weet dan

namelijk dat de opdrachtgever vertrouwen heeft in de programmamanager.

Dat is belangrijker dan het formele mandaat.

P. van Schijndel (Rabobank):

Er is geen standaardantwoord voor het mandaat dat de programmamanager

krijgt. Dat hangt direct samen met het vertrouwen in de persoon.

Vertrouwen ‘komt te voet en gaat te paard’.


Ten tweede hangt de informele macht af van de vaardigheden van de

programmamanager. Dat gaat om vaardigheden, zoals: het succesvol bereiken

van compromissen of in de creativiteit om onconventionele oplossingen

te vinden of in het vermogen om verschillen te overbruggen. Het excelleren

in deze vaardigheden dwingt informele macht af.

C. Nieuwendijk (Stater ICT):

Een mandaat alleen is niet voldoende, daar red je het niet mee. Accepteer het

maar, het is een ‘given fact’ dat je als programmamanager afhankelijk bent van

de lijn. Ga het niet bevechten, maar weet wanneer je moet meeveren.

Ten derde is de informele macht gebaseerd op de daadkracht van de programmamanager.

Geen woorden die zo kunnen overtuigen als het bereiken van de

beloofde doelen. Ook al zijn dat maar de eerste mijlpalen in een lang traject. Te

mooie woorden zonder resultaten brokkelen de informele macht alleen maar af.

7.4 TOT SLOT

Duidelijk is dat een programmamanager niet zonder mandaat kan en dat de

opdrachtgever dat mandaat moet kunnen verstrekken. Programma’s zijn

impactvol en raken veel partijen in de organisatie, dus moet de opdrachtgever

de programmamanager een duidelijke plek geven in het hiërarchische

positiespel. Toch is het formele mandaat alleen geen succesfactor; het wél

goed regelen van het mandaat is geen garantie voor succes. Dat laatste ligt veel

meer in de informele positie die de programmamanager weet te ontwikkelen op

basis van persoonlijke vaardigheden. In het volgende hoofdstuk gaan wij verder

in op de wijze waarop opdrachtgever en opdrachtnemer elkaar in het programma

weten te vinden.

41


8 Relatie met de opdrachtgever

De relatie tussen opdrachtgever en

opdrachtnemer (de programmamanager)

is bijzonder van aard. De programmamanager

treedt op namens de opdrachtgever om

impactvolle zaken te organiseren in een

complexe context. Dat vereist goed samenspel.

Ten aanzien van die bijzondere relatie

bespreken wij drie aspecten, te weten: de

rol van de opdrachtgever, het onderlinge

vertrouwen en de wijze waarop onderling geïntervenieerd wordt buiten het

formele besturingsproces om.

8.1 OPDRACHTGEVER BLIJFT VERANTWOORDELIJK

Hoe dominant de rol van een programmamanager in een programma ook is,

de opdrachtgever blijft verantwoordelijk voor het programma en het succes

ervan. Dat betekent dat – hoe goed de programmamanager het ook doet – de

betrokkenheid van de opdrachtgever cruciaal is. Die betrokkenheid van de

opdrachtgever uit zich onder meer in beschikbaarheid en het op de hoogte zijn

van ontwikkelingen.

G. van Spronsen (ING Retail):

Verantwoordelijkheid is niet weg te delegeren. Om de rol van opdrachtgever

goed in te vullen, is het cruciaal om goed geïnformeerd te zijn als opdrachtgever.

De formele gremia, zoals: stuurgroepen zijn daarbij niet altijd voldoende.

Om de rol van opdrachtgever goed in te vullen, is het cruciaal om goed

geïnformeerd te zijn als opdrachtgever. De formele gremia zoals stuurgroepen

zijn daarbij niet altijd voldoende.

H. Jukema (Delta Lloyd):

Ik zorg dat ik als opdrachtgever permanent goed op de hoogte ben van de

cruciale punten in het programmaverloop. Ik ben namelijk verantwoordelijk.

De opdrachtgever weerspiegelt het belang van het project door er duidelijk

tijd voor te maken, door op de hoogte te zijn en door naast de formele

contactmomenten met de programmamanager ook ruimte te maken voor

contact met andere betrokkenen bij het programma.

P. van Schijndel (Rabobank):

Ik beperk mij niet tot de formele afstemmomenten in de programmaorganisatie.

Ik duik juist onder in de werkvloer om te horen hoe het loopt.

Als het beeld daar positief is, dan weet ik al heel veel.

43


44

8.2 ZONDER VERTROUWEN GEEN SUCCES

Onderling vertrouwen is een ‘conditio sine qua non’ in de relatie tussen

programmamanager en opdrachtgever. Zonder vertrouwen in de programmamanager

zal de opdrachtgever niet het mandaat verlenen dat de programmamanager

nodig heeft. Zonder mandaat kan de programmamanager zijn rol

niet goed invullen. Dat zal resulteren in een intensievere tijdsbesteding van de

opdrachtgever zelf, waarschijnlijk meer dan hem lief is. Om dit te voorkomen

moeten beiden tijd besteden aan het opbouwen van onderling vertrouwen.

Goed onderling vertrouwen betekent ook dat opdrachtgever en

programmamanager er wederzijds in slagen om verrassingen voor elkaar te

voorkomen.

G. van Spronsen (ING Retail):

Opdrachtgevers moeten programmamanagers zichtbaar steunen, maar dat is

onmogelijk als programmamanagers in de formele gremia met verrassingen

komen. Verrassingen mogen niet.

Vertrouwen van de opdrachtgever biedt de programmamanager de mogelijkheid

om de blik op de toekomst te richten en niet te blijven hangen bij het managen

van de korte termijn.

H. Jukema (Delta Lloyd):

Je moet als opdrachtgever ook ruimte kunnen geven aan een programma-

manager. Pas dan ontwikkelt een goede programmamanager zich als de

stuwende kracht die je als opdrachtgever graag ziet.

8.3 WETEN WANNEER TE INTERVENIËREN

Een delicaat punt in de relatie tussen programmamanager en vaak zeer druk

bezette opdrachtgever zijn de contactmomenten buiten de formele gremia om.

De programmamanager moet weten wanneer er buiten de formele

afstemmomenten kan worden afgestemd met de opdrachtgever.

Algemeen gesteld zijn dat momenten waarop men wederzijds de verwachtingen

naar elkaar toe moet managen. De formele afstemmomenten, zoals:

stuurgroepvergaderingen zijn zeker geen momenten om tot de conclusie te

komen dat opdrachtgever en opdrachtnemer elkaar misverstaan. Juist

tijdens informele contactmomenten zal ook gezamenlijk de ‘tactiek’ worden

doorgesproken om issues constructief door een stuurgroepvergadering te

kunnen loodsen. Het effectief toepassen van deze werkwijze, is precies wat het

vertrouwen wederzijds laat groeien.

Met een voldoende ruim verstrekt mandaat en goede informele afstemmomenten

zullen formele ongeplande afstemmomenten (zoals: escalaties in de

lijnorganisatie) in aantal beperkt blijven en dat hoort ook zo.


De programmamanager moet zorgvuldig omgaan met momenten van interventie:

bij te weinig interventie wordt het voor de opdrachtgever moeilijk om bij te

sturen, omdat brokjes informatie niet doorkomen. Bij te vaak ongepland formeel

interveniëren is er iets mis met het mandaat of met de programmamanager. Het

vinden van de juiste balans, is cruciaal in het samenspel tussen opdrachtgever en

opdrachtnemer.

C. Nieuwendijk (Stater ICT):

Het is de taak van de programmamanager om de blik op de horizon te richten

op een manier dat er zich niet veel crises voordoen op het gebied van tijd, geld

en doorlooptijd.

In een goed tandem van opdrachtgever en opdrachtnemer gaat het samenspel

naar de rest van organisatie toe in gezamenlijkheid. De programmamanager

kan dan de opdrachtgever in stelling brengen tegen de zaken die het programma

in de weg zitten. Bijvoorbeeld weerstand tegen het programma op hoog

niveau, of bij keuzes die in andere programma’s of organisatieonderdelen

worden gemaakt die het programma dreigen lam te leggen. Zo kan de

programmamanager de opdrachtgever ook inzetten voor het realiseren van

draagvlak. Als er bijvoorbeeld een cultuurdimensie in de programmaopdracht

zit, zal de programmamanager de opdrachtgever hard nodig hebben. Want,

de opdrachtgever is cultuurbepalend en meestal een boegbeeld voor de

organisatie. De programmamanager is dat in principe niet. De opdrachtgever kan

bijvoorbeeld met de programmamanager afspreken wanneer deze voor hem ‘de

kolen uit het vuur moet halen’. De programmamanager is daar soms beter voor

toegerust vanwege het feit dat deze – algemeen aanvaard – puur gericht is op

het programma. Daarnaast kan de programmamanager dat soms beter, omdat

deze minder gecompromitteerd is ten aanzien van de lijnorganisatie (en soms als

externe ‘geen verleden en geen toekomst heeft’ met deze lijnorganisatie).

W. Wickering (Menzis Zorg & Inkomen):

De programmamanager moet goed snappen wanneer hij de opdrachtgever

inschakelt als boegbeeld, aanjager of als boeman en de opdrachtgever moet

goed snappen welke zaken je wel en welke juist niet aan de programmamanager

moet delegeren.

8.4 TOT SLOT

Om tot een constructief samenspel te komen tussen opdrachtgever en

programmamanager moeten beiden juist hun eigen rol goed invullen, moet het

onderling vertrouwen worden opgebouwd op basis van prestaties en moeten

beiden elkaar goed weten te vinden op de cruciale momenten. Toch blijft ook de

positieve onderlinge chemie noodzakelijk. Als de twee elkaar in het geheel niet

liggen zal het programma altijd een moeizaam traject zijn waarin successen maar

‘mondjesmaat’ gevierd zullen worden.

In het volgende hoofdstuk gaan wij nader in op de kenmerken waarover een

succesvolle programmamanager moet beschikken.

45


9 Profiel van de programmamanager

Het doelgericht managen van een programma langs ‘voetangels en klemmen

is een delicate bezigheid die nogal wat eisen stelt aan de vaardigheden van

een programmamanager. De praktijk toont aan dat organisaties een beperkt

aantal mensen beschikbaar hebben. Dit omdat niet iedereen over de juiste

vaardigheden beschikt, er bovendien ook nog eens tijd beschikbaar moet zijn.

Daarnaast wil ook niet iedereen het risico aangaan om een moeilijk programma

door de bestaande organisatie heen te loodsen. Mede vanwege deze beperking

wordt de programmamanager soms extern aangeworven. Wij gaan in op deze

afwegingen en lopen in het komende hoofdstuk de benodigde vaardigheden van

de programmamanager langs.

9.1 PROGRAMMAMANAGER: INTERN VERSUS EXTERN

De speurtocht naar een passende programmamanager begint zodra een beslissing

is genomen om een programma te starten. Vele vragen over profiel, vaardigheden

en positie komen hierbij aan de orde. Belangrijk is bij de zoektocht goed te kijken

welke rol(len) de programmamanager gedurende het programma moet gaan

spelen. Afhankelijk van onder meer deze afweging kan de eerste keuze worden

gemaakt om de programmamanager intern dan wel extern te werven.

P. van Schijndel (Rabobank):

Mijn programmamanagers zijn idealiter directeuren van deze bank. Die hebben

verantwoordelijkheid, mandaat én zijn accountable.

De programmamanager komt idealiter uit de eigen organisatie. Een

programmamanagementrol die wordt ingevuld door een eigen directeur, geeft

een duidelijk signaal af naar de organisatie, over het belang van het programma.

C. Nieuwendijk (Stater ICT):

Programma’s managen heeft niet zelden een hoog afbreukrisico voor personen.

Een lastige afweging, maar toch: te veel externe programmamanagers betekent

een onvermogend zittend management.

Toch is regelmatig een externe programmamanager gewenst. Dit heeft te maken

met de beschikbare capaciteit, de mate van afbreukrisico en de onafhankelijkheid.

Zo is het voor veel organisaties lastig om stante pede iemand met de juiste kennis

en vaardigheden vrij te maken. Daarnaast is het zo dat een programmaopdracht

een opdracht is voor een bepaalde tijd. Tevens vergt een programmaopdracht

soms dat een programmamanager strijdlustig en ongecompromitteerd de

confrontatie met de lijnorganisatie aangaat. Deze zaken betekenen dat instappen

in een programma een risico voor de toekomst kan betekenen voor de betrokken

interne medewerker.

47


48

H. Jukema (Delta Lloyd):

Als programmamanager moet je iemand kiezen die in staat is boven de partijen te

staan; een interne heeft altijd zijn eigen partijgevoel. En ook na het traject wordt hij

nog beoordeeld op wat hij in het programmamanagement heeft gedaan.

9.2 ALFABETBREDE KENNIS

Veelal wordt inhoudelijke kennis of kennis van de organisatie gezien als

vereiste voor een programmamanager. Als reden wordt vaak genoemd dat de

programmamanager moet begrijpen wat de inhoud van het programma gaat

betekenen voor de organisatie, zodat hij kan (bij)sturen waar dit nodig is.

C. Nieuwendijk (Stater ICT):

Een gevaar voor programmamanagers: de inhoud niet kennen maar wel het proces

in de volle breedte snappen. Op z’n best roepen deze mensen niks over de inhoud,

op z’n slechtst roepen ze wel stomme dingen over het inhoudelijke proces.

Het blikveld van een programmamanager kan zich echter niet beperken tot één

aspect. Zijn toegevoegde waarde ligt in het feit dat hij in staat is, op globaal

niveau, over alle projecten te kijken en vanuit meerdere dimensies de globale

impact te kunnen overzien.

G. van Spronsen (ING Retail):

Ik heb een broertje dood aan begrippen als COPAFITH 8 waaruit iedereen een

stuk pakt, IT of C of P. Een programmanager moet altijd alfabetbreed zijn. Ik wil

geen onderscheid naar aandachtsgebieden. IT-programmamanagers bestaan

niet. Natuurlijk mag je als programmamanager een steviger basis hebben in

één van de gebieden, maar je opereert alfabetbreed.

Een risico van een programmamanager met te diepe inhoudelijke wortels

in de materie is dat de programmamanager op de stoel gaat zitten van de

projectmanager of businessverantwoordelijke voor dat betreffende (deel)project.

G. van Spronsen (ING Retail):

Een programmamanager met een stevige basis in één domein moet oppassen

de projectmanagers in dat bewuste domein niet voor de voeten te lopen.

De vraag is echter of grondige materiekennis überhaupt noodzakelijk is voor het goed

kunnen uitvoeren van zijn taak. De programmamanager moet met name zorgen dat

hij over vaardigheden beschikt die hem in staat stellen om snel kennis op te doen.

Daarnaast moet hij beschikken over een bepaalde mate van sensibiliteit die hem

in korte tijd leert wie de belangrijke schakels zijn en hoe de interne bedrijfspolitiek

gevoerd wordt. Tevens zal hij zijn ‘witte vlekken’ voldoende moeten afdekken

binnen zijn team. Hierdoor wordt hij minder kwetsbaar in het politieke spel.

8 COPAFITH: afkorting van de belangrijke aspectdomeinen Commercieel, Organisatie, Personeel,

Administratieve organisatie, Financieel, IT, Huisvesting.


G. van Spronsen (ING Retail):

Kennis van de organisatie is geen harde voorwaarde vooraf voor succesvol

opereren van programmamanagers. Daarvoor hebben wij te vaak externe

programmamanagers binnen de organisatie. Wel moet een goede programmamanager

de sensibiliteit hebben om heel snel te ervaren ’hoe de hazen lopen’.

Die sensibiliteit leer je niet!

W. Wickering (Menzis Zorg & Inkomen):

De programmamanager hoeft geen kennis van de organisatie te hebben, maar

het is wel een voordeel.

9.3 VAARDIGHEDEN ZIJN EEN CONDITIO SINE QUA NON

G. van Spronsen (ING Retail):

Algemeen blijkt in de praktijk dat succesvolle programmamanagers niet vaak de

‘haantjes’ van de organisatie zijn.

De programmamanager dient te beschikken over diverse vaardigheden die

tussen adviseur en manager in liggen. Het dient een manager te zijn met een

visie over de te behalen doelstelling en de weg daar naartoe, gecombineerd met

organisatiekracht en het vermogen tot delegeren.

W. Wickering (Menzis Zorg & Inkomen):

Ik stel managementkwaliteiten boven inhoudskennis als ik mijn programmamanagers

selecteer.

Als adviseur komt vooral het analytische en creatieve aspect naar voren en moet

hij gewend zijn om zaken voor elkaar te krijgen zonder in beton gegoten formele

bevoegdheden.

Figuur 7: Aan vaardigheden programmamanager worden veel eisen gesteld.

49


50

H. Jukema (Delta Lloyd):

Vertrouwen in de persoon is essentieel. Hij moet door alle partijen gedragen

worden.

In de volgende paragrafen worden de vaardigheden van de programmamanager

nader belicht in de rollen die hij binnen een programma heeft:

— strateeg

— communicator

— realisator

— bruggenbouwer.

C. Nieuwendijk (Stater ICT):

Een programmamanager is een ‘schaap met vijf poten’. De beste programmamanagers

zijn degenen die excellent zijn in gedrag en houding. Communiceren,

weten wie de stakeholders zijn, het spel snappen, coalities zoeken, et cetera.

Daar zit de kracht van een goede programmamanager.

9.3.1 DE STRATEEG STROOMLIJNT DOELEN EN BELANGEN

Een programmadoelstelling is vrijwel altijd direct gekoppeld aan één van de strategische

doelstellingen van een organisatie. Dit vereist van een programmamanager dat hij besef

heeft van de afwegingen die een directie maakt. Daarnaast moet hij begrijpen welke

waarde het programma heeft voor de organisatie. Hierdoor is hij beter in staat om zijn

bewegingsruimte in te schatten en hierop te anticiperen.

Een belangrijke tweede vereiste is dat de programmamanager voldoende inzicht

heeft in de denkwijze van het management om te kunnen laveren tussen de

kortetermijnresultaten in een programma en de langetermijndoelstellingen

van de organisatie. Doet hij dit onvoldoende dan verliest hij de steun van

het lijnmanagement en zal hij niet in staat blijken de doelstellingen van het

programma te realiseren.

C. Nieuwendijk (Stater ICT):

Wie het spel van het creatief puzzelen tussen langetermijn- en kortetermijn-

belangen beheerst zonder op mandaat terug te hoeven vallen, staat heel goed

voorgesorteerd om een programma uitgevoerd te krijgen.

9.3.2 DE COMMUNICATOR HEEFT PERMANENT OOG VOOR DE OMGEVING

Communicatie is één van de belangrijkste taken van een programmamanager. Hij

moet ervoor zorgen dat alle belanghebbenden een duidelijk beeld hebben van de

doelstellingen en de producten van het programma. Een goed programmamanager

excelleert in verwachtingsmanagement, contextmanagement en omgevingsmanagement,

zonder zich te zeer als boegbeeld te presenteren naar de rest van de

organisatie.

G. van Spronsen (ING Retail):

De programmamanager zelf hoeft geen boegbeeld te zijn. Als het functioneel is

moet de programmamanager de boegbeelden kunnen organiseren.


Het is lastig voor een programmamanager om in een rol te zitten, waarbij

enerzijds de communicatie vereist dat hij zichtbaar is en hij anderzijds een

rol op de achtergrond moet innemen. Toch is dat de discipline die een

programmamanager moet opbrengen. Een programmamanager die fungeert als

boegbeeld van een programma, is kwetsbaar en daarmee ineffectief.

C. Nieuwendijk (Stater ICT):

Een programmamanager neigt soms vanwege het belang van het programma in

de schijnwerpers te komen. En daar moet-ie nu juist uit wegblijven. Want, dat is

‘killing’. Als het even iets te goed gaat in een programma dan worden mensen

kopschuw, want dan worden hun problemen groter! Als programmamanager

moet je er enorm goed mee kunnen leven dat anderen er met je credits

vandoor gaan. Uit de schijnwerpers blijven!

9.3.3 DE REALISATOR GAAT VOOR RESULTAAT

Een programmamanager wordt beoordeeld op het behaalde resultaat.

C. Nieuwendijk (Stater ICT):

Er is maar één manier om als programmamanager macht en status op te

bouwen: deliverables realiseren.

Maar, de wijze waaróp hij het resultaat behaalt, bepaalt evenzeer het succes dat

hij heeft. Een programmamanager moet zich door het gehele programma heen

blijven focussen op het te behalen resultaat. Hij zal soms als een ‘olifant door de

porseleinkast’ moeten lopen, maar soms ook moeten optreden als een charmeur.

Dit vereist van een programmamanager een hoge mate van sensibiliteit in

combinatie met een grote dosis doorzettingsvermogen.

P. van Schijndel (Rabobank):

Het helpt als de programmamanager aimabel is, maar dat mag het resultaat

niet in de weg staan; hij moet nogal wat voor elkaar boksen.

9.3.4 DE BRUGGENBOUWER VERKLEINT VERSCHILLEN

H. Jukema (Delta Lloyd):

Een succesvol programmamanager is enorm effectief in het informele netwerk.

De programmamanager weet goed de juiste coalities te smeden voor de

besluitvorming van zaken, zonder daarbij mensen te schaden. Daarbij zal een

programmamanager van veel mensen zaken gedaan krijgen, zonder dat hij een

formele positie heeft. Dit betekent dat hij mensen moet motiveren en overtuigen en

een goed beeld moet hebben van hun standpunten en positie. Daarom beschikt een

goede programmamanager over een flinke dosis mensenkennis om gedragspatronen

te kunnen herkennen.

Een succesvolle programmamanager opereert op verschillende niveaus. Hij zorgt

ervoor dat hij weet hoe er gedacht wordt in de organisatie.

51


5

Behalve het kennis nemen van de meningen op managementniveau, investeert

hij ook in aandacht voor de werkvloer – hij wil weten hoe de gebruikers over de

zaken denken. Zodat hij verschillen van inzicht kan duiden en de betrokkenheid

die ermee gepaard gaat ten positieve kan aanwenden.

W. Wickering (Menzis Zorg & Inkomen):

Een programmamanager moet een bruggenbouwer zijn en verschillen niet

uitvergroten.

9.4 TOT SLOT

Het zijn nogal wat karaktereigenschappen waarover een goede programmamanager

moet beschikken. Inderdaad een ‘schaap met vijf poten’. De praktijk

toont aan dat het de vaardigheden van een programmamanager zijn die

het verschil bepalen tussen doelen bereiken en vervangen worden. Die

vaardigheden zijn hoog nodig om resultaten te bereiken in een ingewikkelde

setting. Want, zoals aan het begin al aangegeven: het is pas een programma als

het impactvol is, op hoog niveau in de organisatie wordt aangestuurd, als er velen

bij betrokken zijn en als het complex is. En het goed omgaan met het proces dat

het programma oproept in de organisatie is niet iedereen op het lijf geschreven.


10 Nawoord

Zoals wij al eerder aan u hebben gemeld, is dit boekje zeker geen uitputtend

handboek programmamanagement. Daar zijn voldoende andere publicaties

voor beschikbaar. Wel hebben wij een aantal accenten willen plaatsen uit

onze praktijk; zaken die wij van groot belang vinden. Wij tonen de tien

belangrijkste punten uit de voorgaande hoofdstukken hieronder.

1. Weet wanneer een programmatische besturing van toepassing is, maar

vooral ook wanneer juist níét een programmamanager moet worden

aangesteld.

. Pas op voor niet-legitieme argumenten voor het starten van programma’s.

3. Slechts de combinatie van formele ophanging met informele ophanging is

een werkelijke succesfactor.

4. Eén van de belangrijkste manieren om de informele ophanging positief te

beïnvloeden, is het bieden van duidelijkheid over doel, aanpak, impact en

inspanning.

5. Sturen is een continu proces dat geen eenmalige exercitie mag zijn.

Laat de businesscase iedere keer bijgesteld terugkomen in de stuurgroep.

6. Het is van groot belang om goed te kijken wat het belangrijkste criterium

is in de besturing: tijd, geld, capaciteit of scopebeheersing.

7. Draagvlak ontwikkelen moet de grondhouding zijn, maar vereist een

genuanceerde blik: niet elke omstandigheid en elke doelgroep vraagt

eenzelfde wijze van draagvlakontwikkeling. En soms is draagvlak zelfs

een luxe waarover een programmamanager niet kan beschikken.

8. Juist in een programmasetting is mandaat van groot belang. Een programmamanager

zonder formeel mandaat ontwikkelt geen daadkracht.

Zijn mandaat dankt hij aan het mandaat van de opdrachtgever. Toch moet

men zich realiseren dat informele macht de reikwijdte van het formele

mandaat ruimschoots kan overtreffen.

9. De relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is een cruciale

succesfactor voor resultaat. Vertrouwen, rolzuiverheid en wederzijdse

afstemming van de verwachtingen zijn hierin sleutelbegrippen.

10. Bij het profiel van de programmamanager zijn de vaardigheden van de

programmamanager van ultiem belang voor het realiseren van doelen.

Kennis is daarin minder van belang, maar niet uit te vlakken. In elk geval

is een goede programmamanager een ‘schaap met vijf poten’.

53


54

Het opstellen van dit boekje op basis van onze ervaring als programmamanagers

en management consultants was een groot genoegen, met name ook door de

bijdrage van de geïnterviewden. Wij danken Hanneke Jukema, Cees Nieuwendijk,

Piet van Schijndel, Geert van Spronsen en Wim Wickering van harte voor hun

bijdrage.

Wij hopen dat het lezen van dit boekje u inspireert en willen uiteraard graag met

u in contact komen als u aanleiding ziet om verder te praten met ons bureau.

Daartoe nodigen wij u graag uit.

Voogt Pijl & Partners – Management Consultants


Eerdere publicaties van

Voogt Pijl & Partners

Divergeren en convergeren – Bestuurders uit de financiële

sector over balans in besturing

De publicatie gaat in op de worsteling van het senior

management van financiële instellingen om tot een heldere

en efficiënte besturing van complexe organisaties te komen.

(Deze publicatie is tot stand gekomen in samenwerking met

Ernst & Young)

Onderstromen – Ervaringen met veranderen

De titel van de publicatie is terug te leiden tot de metafoor

van de vastberaden zwemmer die uiterst bedacht moet

zijn op de – soms verraderlijke en soms zeer wenselijke

–onderstroom die hij onderweg kan tegenkomen.

Onze ervaring met veranderingstrajecten is in deze publicatie

gecomprimeerd tot zes pragmatische aanpakken die elk

zijn toegesneden op specifieke omstandigheden van de

verandering.

Woorden en daden - Bestuurders uit de financiële sector

over succesvol acteren in het strategisch proces

Deze publicatie gaat in op het spanningsveld van ambitie

versus verandervermogen, van tempo versus draagvlak en

van persoonlijke ambities versus organisatiebelangen en hoe

de professional zich beweegt op het gebied van strategie

vorming en implementatie.

55


56

Strategieversneller ® Voogt Pijl & Partners

Strategieversneller ® – de route naar verandering

Met de Strategieversneller ® ondersteunen wij het proces dat uw

managementteam doorloopt om van woorden naar daden te komen.

En met een beperkte doorlooptijd. Door de Strategieversneller ® bent

u beter in staat:

de gezamenlijke doelen te bepalen

— een helder en samenhangend strategisch verhaal op te stellen

en te communiceren

— doelstellingen te vertalen naar concrete plannen en

uitvoeringvoor uw managers, uw afdelingen, uw medewerkers

en voor uzelf

— programma’s en projecten in lijn te brengen én houden

met de strategische doelen en consequent en met focus (bij)

te sturen op de uitvoering.

Programma Management Scan Voogt Pijl & Partners

Meer grip op uw veranderingen

In korte tijd brengen wij samen met u de juiste (effectieve)

interventies in kaart, waarmee u de grip op uw veranderorganisatie

verhoogd. Gedeeld door de belangrijkste stakeholders en uitgewerkt

in concrete verbeteringen en acties.


Over schapen met vijf poten

en olifanten in de porseleinkast

Bestuurders uit de financiële sector over

de praktijk van programmamanagement

verzilvering

Samenwerken

impact

mandaat

leiderschap

&

M A N A G E M E N T C O N S U L T A N T S

More magazines by this user