1 Manage ICT als een organisatie - Bisnez Management

bisnez.com

1 Manage ICT als een organisatie - Bisnez Management

10

1 Manage ICT als een

organisatie

Barry Derksen

Informatie & Communicatie Technologie (ICT) krijgt binnen de woningcorporaties

een steeds prominentere rol. Een vergelijking met

banken en verzekeraars die meer dan tien procent van de omzet

aan ICT besteden is niet realistisch, maar dat de rol van ICT toeneemt

is zeker. Eén blik in de ICT-vakbladen is voldoende om dit te

concluderen. De vraag is echter of deze inzet van ICT de bedrijfsvoering

effectiever en efficiënter maakt. Zijn ICT en de business

wel aligned?

Een korte zoektocht naar recente artikelen over de markt van de

woningcorporaties levert de volgende titels op (bron: Computable):

ICT in de volkshuisvesting treedt uit de schaduw, 16 april 2009

• Ymere vervangt Capgemini door Ctac, 23 december 2008

• Corporaties hangen minder aan leveranciers, 21 juli 2008

• Ymere schudt softwaremarkt corporaties wakker, 15 juli 2008

Woningcorporaties werken momenteel hard aan verbetering van

de inzet van ICT. Zowel door het vervangen van bestaande automatisering,

waardoor ondermeer leveranciers als SAP hun intrede

hebben gedaan, als binnen de organisatie van de ICT van de

woningcorporatie zelf, door het (verdergaand) creëren van informatiemanagement

en de inrichting van ICT-besturing/aansturing

(governance). Enkele overwegingen die momenteel binnen de woningcorporaties

lijken te spelen zijn:

• Welke inrichting van informatie en de daarbij behorende tech-

nologie moet worden toegepast?

• Welke aansturing/besturing werkt het beste?

• Moet ik ICT in huis voeren of uitbesteden?

• Welke competenties moeten de medewerkers binnen ICT

hebben?

• Gaat de corporatie wel effectief en efficiënt om met ICT?

• Welke acties kan de corporatie ondernemen om de ICT-strate-

11


12

gie in lijn te brengen met de business-strategie om zodoende

het rendement van de investeringen in ICT en de klanttevre-

denheid te verbeteren?

Dit boek gaat in op business en ICT-alignment en hanteert hiervoor

het model van professor Jerry Luftman van het Stevens Institute

in New Jersey (USA). In dit deel wordt eerst ingegaan op het onderliggende

probleem in relatie tot een ander fenomeen, namelijk

outsourcing.

Penny wise, pound foolish?

Nog steeds groeit het belang van ICT in de samenleving. En zelfs

na twintig jaar is er nog steeds een discussie over de keuze: business

en ICT-alignment (BIA) om de effectiviteit te verbeteren, of

uitbesteden van het probleem dat ICT heet, maar dan tegen lagere

kosten?

BIA gaat over de effectiviteit van de ICT-inzet. De achterliggende

gedachte is dat hoe beter ICT en bedrijfsvoering op elkaar zijn

aangesloten, des te groter is de effectiviteit van het geheel. De

lacune in figuur 1 maakt dit zichtbaar. Deze ontstaat doordat de

business behoefte heeft aan groei waarbij de stand van zaken van

de ICT van dat moment niet aansluit. Daar komt nog bij dat er bij

veel woningcorporaties een beperkt (en soms steeds beperkter)

budget is voor ICT. Bovendien wordt er in het algemeen negatief

tegen ICT aangekeken (“Waarom is het thuis zoveel goedkoper en

werkt het altijd en waarom kan dat niet op kantoor?”). Om de

lacune zo klein mogelijk te maken en te houden, worden acties

ondernomen onder de noemer van business en ICT-aligment.

Sommige zijn succesvol en andere niet. Helaas beschouwen velen

alignment nog als een ongrijpbaar fenomeen waarvan de effecten

nog niet zijn aangetoond.

Figuur 1

Om diverse redenen, zowel kwalitatieve als kwantitatieve, maar

zeker ook vanwege de (soms veronderstelde) hoge ICT-kosten werd

en wordt de ICT-functie in toenemende mate uitbesteed. Zowel

in het bedrijfsleven als in de wetenschap gaat dit meestal om het

verlagen van de kosten per ICT-transactie. De businesscases worden

meestal wel gerealiseerd, maar veel organisaties zeggen dat

de lacune alleen maar groter is geworden. Niet uitbesteden zou

dan in zulke gevallen ‘penny wise’ genoemd kunnen worden, of is

het misschien toch ‘pound foolish’?

Luftman heeft in zijn inmiddels ruim 15 jaar durende studie een

systematiek ontwikkeld om de volwassenheid in business en ICTalignment

bij organisaties te beoordelen. De beoordeling is uitgevoerd

bij meer dan 300 van de Global Fortune 500 organisaties. De

volwassenheid (een meting van bekwaamheid) bij alignment kan

het kortst worden samengevat met behulp van figuur 2.

13


14

Figuur 2

Uit deze figuur wordt duidelijk dat de kloof kleiner wordt naarmate

een hoger niveau wordt bereikt. De kloof ontstaat door het

niet op elkaar aansluiten van de bedrijfs- en ICT-strategie. Luftman

koppelde hieraan een assessment.

Dit assessment is gemodelleerd naar het bekende, systeemontwikkeling

georiënteerde, Capability Maturity Model (CMMI, Derksen,

2008) dat is ontwikkeld door het Carnegie Mellon’s Software Engineering

Institute. Het assessment stelt de volwassenheid van

business en ICT-alignment van een organisatie vast. Door middel

van het door Luftman ontwikkelde assessment-tool worden zes dimensies

van business en ICT-alignment getoetst. Deze zijn weergegeven

in figuur 3. Op elke dimensie wordt het niveau van volwassenheid

vastgesteld volgens een normenkader dat is opgesteld aan

de hand van de beste scores van de 300 onderzochte organisaties.

Luftman onderkent hierin vijf niveaus, meetbaar gemaakt aan de

hand van een aantal bekwaamheden per dimensie. De mate van

volwassenheid per dimensie kan worden weergegeven aan de hand

van het Alignment Maturity Model van Luftman (figuur 3).

Figuur 3 Alignment maturity model, Luftman 2003 (vertaald voor woningcorporaties).

Het model gaat uit van het gegeven dat alignment een gezamenlijk

vraagstuk is voor de business en ICT, waardoor het nodig is

om alignment binnen organisaties te meten en de alignmentstatus

weer te geven. De onderliggende gedachte van het CMMI volwassenheids-

of bekwaamheidsmodel heeft in het verleden al aangetoond

dat het een sterke basis is om verbeteringen mee te bewerkstelligen.

Echter, CMMI is gericht op systeemontwikkeling in plaats

van alignment. Het model van Luftman meet hoe ICT en business

samenwerken op basis van bovenstaande zes dimensies. De uitkomst

is een score van 1 (laagste) tot 5 (hoogste) in totaal per

dimensie en per onderliggende praktijksituatie. De zes dimensies

kunnen als volgt worden beschreven:


Communicatie. “Er zou meer gecommuniceerd moeten worden”

is een veelgehoorde uitspraak in organisaties. Ondanks alle inspanningen

blijft er een kloof tussen de taal van de business en

de taal van ICT. Zit het hiaat in de verschillende ’talen’ die men

hanteert? Of komen ICT’ers van Mars en komt de business van

Venus? De meting geeft hierin meer inzicht.

15


16






De toegevoegde waarde van ICT. De waarde van ICT blijft de

gemoederen bezighouden. Ook het gebruik van de businesscase

blijft discutabel. Benchmarking en portfoliomanagement zijn

vaak geen oplossing voor het probleem. Deze dimensie geeft

antwoorden op vraagstukken als deze.

Besturing. Het SAM-model van Henderson, Venkatraman en Oldach

(1993) geeft inzicht in hoe business en ICT-strategie op

elkaar afgestemd kunnen worden. De processen van besluitvorming

zijn hierbij belangrijk. Deze zijn onderdeel van de besturing.

De vraag is of deze processen wel goed op elkaar zijn

afgestemd. Is de onderliggende organisatorische inrichting wel

de juiste?

Samenwerking. Plannen kun je alleen, maar uitvoeren doe je

met elkaar. Voor business en ICT-alignment is een goede relatie

nodig tussen de ICT en de business. Zolang je de pinpas en de

code nog niet aan elkaar toevertrouwt, ben je geen partner. In

deze dimensie zit het meten van de belangrijkste aspecten van

businesspartnership.

Scope en architectuur. De wereld wordt kleiner, bedrijven moeten

flexibel meebewegen met hun omgeving en staan voor de

keuze om (een deel van) hun ICT uit te besteden. Eventueel

naar India, Oost Europa of China. Hoe richt je een organisatie

in die kan overleven en die voor kan blijven? En hoe richt je

de ICT-architectuur in? De koppelstukken in business en ICTarchitectuur

vormen onderwerp van meting in deze dimensie.

Competenties. ICT-specialisten hebben andere behoeften dan

professionals uit de business. Volgens Luftman hebben ICT-professionals

veel behoefte om te groeien en minder behoefte aan

sociale contacten. En dat terwijl goede sociale vaardigheden

de business en ICT-alignment zouden kunnen bevorderen. Het

inzichtelijk maken van deze en andere verschillen is de zesde

dimensie.

Een alignment assessment kent een doorlooptijd van circa 90 dagen.

Hiervoor zijn tien tot dertig personen op managementniveau nodig,

afhankelijk van de omvang van de organisatie. Als richtlijn houdt

men aan dat de helft uit de ICT-organisatie komt en de andere helft

uit de businessafdelingen. Al deze personen moeten individueel een

vragenlijst invullen, gevolgd door enkele interviews en een groepsdiscussie.

Een expert op het gebied van business en ICT-alignment

analyseert vervolgens de gegevens en geeft verbeterpunten.

Business en ICT-alignment: modekreet of blijvende uitdaging?

Bijna twintig jaar geleden schreven Henderson en Venkatraman de

introductie van het concept business en ICT-alignment. Het blijkt

dat er nu niets nieuws is onder de zon. Zij ontwikkelden het Strategic

Alignment Model (SAM-model). Deze naam wordt eveneens

gebruikt door Luftman. Het model is bedoeld om het strategisch

management van ICT te conceptualiseren en aan te sturen.

External Stategic Fit Internal

Key

Distinxtive

Competenties

Business Functional Integration

IT

Business Strategy

IT Strategy

Business

Scope

Administrative

Infrastructure

Busines

Governance

Business Infrastructure and Processes

Processes Skills

Strategic Fit

Functional Integration

Cross-Dimension Alignmenst

Figuur 4 Strategic Alignment Model (SAM-model) van Henderson en Venkatraman

In bovenstaand model wordt gekeken naar vier dimensies (de blokken)

waarbij Henderson en Venkatram vier invalshoeken van alignementrealisatie

definieerden (de pijl geeft de richting weer in

het figuur):

mic

Systemic

Competenties

Source: Henderson & Venkatraman ’92

Technology

Scope

IT

Infrastructure

IT

Governance

IT Infrastructure and Processes

Processes Skills

17


18

• Uitvoering van bedrijfsstrategie

• Transformatie door technologie

• Benutting ICT-potentieel

• Optimaliseren ICT-service

Om dit te concretiseren is een vergelijking met de huidige

ontwikkelingen bij woningcorporaties mogelijk. Een goed voorbeeld

hiervoor wordt gegeven door Ymere. Manager Informatisering

Arjan van Dijk geeft een toelichting op de binnen Ymere gekozen

werkwijze, die sterk lijkt op de richting van ‘Transformatie door

technologie’ (Derksen, 2009):

“Om binnen een woningcorporatie als Ymere ingrijpende verbeteringen

in de informatiehuishouding tot stand te brengen zijn er

drie strategische, voorwaardenscheppende speerpunten te onderscheiden:

1. Het opzetten van een organisatiebreed ingebed gegevensmodel;

2. Het gebruiken van een meerlagen-architectuur waarin softwaretoepassingen

gescheiden zijn van dataopslag en presentatie

(Service Oriënted Architecture);

3. Inzetten van portal functionaliteit voor uniforme ontsluiting

van applicaties aan in- en externe gebruikers (klanten en/of partners);

Gebruik van deze hoogwaardige technologieën biedt Ymere kansen

om op eenvoudige wijze processen te vernieuwen, procesondersteuning

ingrijpend te verbeteren, internet effectief te gebruiken

en de bedrijfsvoering daarmee efficiënter en effectiever

te maken.

Dit komt tot uiting in onder andere:

• Optimale procesondersteuning omdat procesapplicaties per

bedrijfsproces vrijelijk kunnen worden gekozen (‘Best of Breed’).

• Eenduidige en centrale vastlegging van basisgegevens.

• Gebruik van internet voor (klant)transacties.

• Ketenintegratie.

• Verschuiven van werkzaamheden in de waardeketen.

• Het delen van intellectueel eigendom van de organisatie.

Realisatie van deze visie op de informatiehouding is een meerjarig

groeitraject waarbij de invoering van de speerpunten vooruitlopen

op inpassing van overige (lopende) initiatieven.

In de eindsituatie in 2010 zijn alle voorziene functionele eisen en

wensen van de (kern)processen op een efficiënte en effectieve

wijze ondersteund, is (elektronische) dienstverlening aan de klant

op een kwalitatief hoog niveau mogelijk, kunnen werkzaamheden

in de keten buiten Ymere worden belegd en wordt maximaal gebruik

gemaakt van de bij Ymere beschikbare kennis en ervaring.”

Een voorbeeld van ‘Uitvoering van bedrijfsstrategie’ komt van

Luc Wolfs, destijds Informatiemanager bij Servatius Wonen & Vastgoed

(Derksen, 2009):

“Bij veel woningcorporaties in het algemeen en Servatius in het

bijzonder staat een verdere professionalisering hoog op de agenda.

Ingegeven door de dynamiek in de markt hebben veel corporaties

de ambitie om nieuwe instrumenten te ontwikkelen met

als doel klant- en marktgerichter te werken. Een betrouwbare en

volledige informatievooriziening wordt daarbij steeds belangrijker.

Voor mij is het niet de ICT-strategie die de komende jaren

leidend zal zijn. Integendeel, de gekozen propositie bepaalt juist

voor een groot deel de ICT-inrichting. Corporaties laten de komende

jaren een verschuiving zien van ICT als inzet puur vanuit

de techniek naar ICT als toegevoegde waarde. Servatius doet dit

op basis van haar INK-ambities waarvoor onlangs een onderzoek

is verricht naar de huidige business en ICT-alignment. Een op de

theorie van Jerry Luftman gebaseerde methode heeft uitgewezen

dat we ten aanzien van de alignment in relatie tot onze ambitie

nog een lange weg te gaan hebben. Het onderzoek resulteerde

in duidelijke en concrete interventies die voor de komende twee

jaar ingezet zullen worden (2010-2011).

De corporatiesector heeft in de afgelopen periode veelal geredeneerd

vanuit het organisatiebelang dat naar ik verwacht kan

leiden tot suboptimalisatie van het financiële-, het klant- en het

maatschappelijk rendement. Ik denk dat woningcorporaties zich

19


20

de komende jaren ontwikkelen van functiegestuurde organisaties

naar product- en procesgestuurde organisaties met de klant in

ogenschouw. Voor Servatius staan hierbij de klant en de op de

klant betrokken belanghebbenden centraal. Het is juist de samenwerking

met onze sociaal-maatschappelijke partners die ervoor

moet zorgen dat onze klant een passende, veilige woonomgeving

aangeboden krijgt. ICT is hierbij ondersteunend. De huidige mogelijkheden

op ICT-gebied voor portals, sociale netwerken et cetera

zullen hieraan bijdragen.

De nastrevenswaardige ‘één loket gedachte’ zal op termijn tot

echt één loket voor de klant leiden, maar hiervoor dienen management,

organisatie, medewerker en ICT op één lijn te komen

(alignment). Het inside-out denken moet hierbij om naar outsidein.

Daarnaast is het van belang dat het delen van kennis verder

gaat dan alleen kennis delen binnen de eigen organisatie. Kennis

delen gaat over de grenzen van de organisatie heen, via Wiki’s,

sociale netwerksites als Hyves, LinkedIn. Via Twitter en MSN wordt

continu kennis gedeeld, waarbij ICT ondersteunt.

Hierbij stuiten we onherroepelijk op wet- en regelgeving. Ik denk

dat de wet op de privacy op termijn aanpassingen zal behoeven als

we in ons maatschappelijk speelveld door efficiënt werken meerwaarde

willen leveren voor onze klant. Na de Tweede Wereldoorlog

stonden mensen op de barricaden omdat de Gemeentelijke Basis

Administratie werd ontwikkeld, terwijl dat nu als toegevoegde

waarde wordt gezien.

Samenwerking is een verandering van gedrag, acceptatie en een

weloverwogen keuze tussen de voor- en nadelen. ICT zal vanuit de

faciliterende rol dit gedrag kunnen stimuleren. Het blijft mijns

inziens een illusie, ook voor de komende jaren, dat ICT-toepassingen

voor de oplossingen kunnen zorgen. De mate van succes wordt

bepaald door het gedrag en niet door de techniek.”

Als alignment reeds twintig jaar als concept bestaat, is dan het

probleem niet al lang opgelost? Lopen de woningcorporaties achter

op de feiten? Het antwoord hierop is onbetwist ‘nee’. Vele onderzoeken

wereldwijd en over alle branches heen hebben aangetoond

dat alignment nog steeds een belangrijk vraagstuk is. Dit blijkt wel

uit het jaarlijks uitgevoerde onderzoek naar managementconcerns

(directie) in relatie tot ICT (bron: Society for Information Management)

waarbij alignment al sinds haar ontstaan in de top 10 van de

gevoelde problemen is gebleven.

Er zijn diverse oplossingen voor dit vraagstuk bedacht. Ze kregen

namen als Fusion, Linked, Integrated, Harmony. Helaas blijkt de

werkelijkheid een stuk complexer dan de vele schrijvers op dit

gebied doen geloven. Deze prachtige termen blijken slechts puur

semantische discussies te zijn. Deze conclusie wordt ondersteund

door recentelijke wetenschappelijke onderzoeken van Luftman en

Poels waarin de complexiteit van het alignment-vraagstuk naar voren

komt.

Voor- en nadelen

De kracht van het SAM-model is het blootleggen van de oorzaken

van beperkte of minder goede alignment. Door zowel aan de kant

van de business als aan ICT-zijde te meten, worden de hiaten ontdekt.

In combinatie met een score op volwassenheid geeft dit de

organisaties een goed beeld van de problemen die moeten worden

aangepakt. Omdat al een groot aantal organisaties de vragenlijst

heeft ingevuld is onderlinge vergelijking goed mogelijk. De mogelijkheid

van benchmarking en vergelijking met branchegenoten

(best in class) is dus een belangrijk voordeel. Een paar feiten op

een rij:

Alignmentmodel

Wat is het

Oorsprong

Eigenaar

Toepassingsgebied

Geografische positie

Het alignmentmodel behandelt een reeds

twee decennia bestaand vraagstuk onder de

noemer business en ICT-alignment. Al deze

jaren zijn organisaties bezig met het vraagstuk

hoe de kloof tussen business en ICT te

dichten.

Het alignment model is ontwikkeld door professor

Lufman en is gebaseerd op het CMMI

volwassenheidsmodel.

Stevens Institute, New Yersey. In Nederland

maken enkele organisaties gebruik van dit

model in samenwerking met Luftman, zoals

Business & IT Trends Institute en Bita-center.

Organisaties die producten en diensten leveren.

Industriebreed/wereldwijd.

21


Soort model

Erkenning

Relatie andere

modellen

Referenties

Maturitymodel en benchmarking.

Assessment of evaluatierapport.

Alignment kan goed worden gekoppeld aan,

of gecombineerd worden met, bestaande

modellen als INK, ITIL, CMMI en andere.

Hierbij dekt het alignmentmodel vooral het

meer strategisch/tactische deel af.

MIS Quarterly Executive, an update on Business-IT

alignment; a lign has been drawn,

September 2007 (Luftman).

Competing in the information age, Align in

the sand, Jerry N. Luftman, 2003.

Als nadeel kan worden gesteld dat het model op zich geen ‘geautomatiseerd’

advies oplevert. Hierbij is expertise en inzicht van

de begeleidende adviseur / auditor van belang. Voor het beste resultaat

is het inhuren van een adviseur / auditor met een gedegen

kennis van business en ICT een vereiste. Een ander nadeel is dat

het model (net als CMMI, COBIT, INK en vele andere) is gebaseerd

op praktijksituaties, wat de hanteerbaarheid weliswaar vergroot

maar nog geen wetenschappelijke basis kent (aangedragen feiten).

Samenvattend

Het alignmentmodel meet de mate van volwassenheid en de intrinsieke

mogelijkheden op zes dimensies. De uitkomst biedt transparantie

zowel vanuit het perspectief van de business als vanuit

ICT-perspectief. Daarnaast biedt dit model de mogelijkheid tot

benchmarking. De zes dimensies (communicatie, toegevoegde

waarde, besturing, samenwerking, scope en architectuur en competenties)

zijn de belangrijkste aandachtsgebieden om alignment

te realiseren. Het transparant maken van de hiaten biedt de organisatie

en ICT mogelijkheden tot verbetering. Hierbij is het gebruik

maken van een ervaren auditor / adviseur wel noodzakelijk.

Bronnen

1. [Derksen, 2008] Derksen, B. Noordam, P. “Modellen die werken,

kwaliteit in bedrijf en informatievoorziening” 2e druk, Boekdrukkunst

uitgeverij, oktober 2008.

2. [Derksen, 2009] Derksen, B., Noordam, P., van der Vlist, A.,

“Trends in IT 2010-2011, Op tijd investeren in de juiste technologie”,

Boekdrukkunst uitgeverij, september 2009.

3. [Henderson, 1992] Henderson, J.C., Venkatraman, N., “ Strategic

alignment: A model for organizational transformation

through information technology”, T. Kochan & M.Unseem, eds.

Transforming Organisations, Oxford University Press, NY, 1992.

4. [Henderson, 1993] Henderson, J.C., Venkatraman, N. (1993), “

Strategic alignment: levaring information technology for transforming

organizations”, IBM SYSTEMS JOURNAL VOL 32 NO1,

blz. 4 t/m 16.

5. [Henderson, 1999] Henderson, J.C., Venkatraman, N., ‚Strategic

alignment: leveraging information technology for transforming

organizations’ IBM systems journal, vol. 32, no. 1, 1999.

6. [Luftman, 2003] Luftman, J.N., ‘Competing in the information

age, align in the sand’ 2nd edition, Oxford University press,

2003.

7. [Luftman, 2007], Luftman, J.N., Kempaiah, R., ‘An update on

Business-IT alignment: a line has been drawn ‘, MIS Quarterly

Executive vol.6. no. 3., pp. 165-178 /September 2007

8.

[Poels, 2006] Poels, R. “Beïnvloeden en meten van business – IT

alignment” proefschrift, september 2006.

22 23

More magazines by this user
Similar magazines