1 Geachte voorzitter college van bestuur, geacht ... - NHL Hogeschool

nhl.nl

1 Geachte voorzitter college van bestuur, geacht ... - NHL Hogeschool

Geachte voorzitter college van bestuur, geacht bestuur Stichting AS Talma, beste collega’s

van het instituut Zorg en welzijn van NHL, beste studenten, medewerkers, beste vrienden en

familieleden. Eind vorige jaar ben ik benoemd als lector zorginnovatie en competentieont-

wikkeling, ingesteld door NHL en de Stichting AS Talma. In deze openbare les zal ik u

vertellen wat onze plannen zijn voor de komende drieëneenhalf jaar.

Twee mensen zijn cruciaal in het verhaal dat gaat volgen – zonder hen zou ik hier vandaag

niet staan.

Aritius Sybrandus Talma, geboren in 1864 en werd 1888

predikant. Al snel na zijn benoeming – hij was pas 24 jaar

- werd hij getroffen door de grote armoede. Hij maakte

kennis met de Antirevolutionaire partij en werd lid van

het Nederlands Werkliedenverbond Patrimonium.

Gaandeweg richtte hij zijn activiteiten steeds sterker op

de sociale kwestie en sociale strijd, hij deed dat vanuit

christelijk-sociale grondslag.. Hij hield pleidooien voor

sociale wetgeving in redes die beroemd waren bij vriend

en vijand – “De vrijheid van de arbeidende stand” of

“Mammonkiesrecht of mannenkiesrecht”. In 1901 werd Talma lid van het parlement, om ver-

volgens in 1908 Minister van Landbouw, Handel en Nijverheid te worden. Als zodanig is hij

grondlegger van sociale verzekeringswetgeving, hij was verantwoordelijk voor de herziening

Arbeidswet in 1912, de Ziektewet, De Invaliditeits- en Ouderdomswet. Hij stierf in 1916 –

1


Talma was de

eerste persoon,

zonder wie ik

hier vandaag

niet zou staan.

De tweede is

mijn moeder –

zij was een

trotse vrouw,

een

onderneem-

ster. Zij werd gebo-

pas 52 jaar oud. De ‘stage arbeid’, zo zegt de

Christelijke encyclopedie, ‘had zijn krachten ge-

sloopt’.

Zijn werk was inspiratiebron voor velen, onder

andere voor de beweging die zich inzette voor

goede zorg aan ouderen. In 1928, 12 jaar na zijn

overlijden, kwam in het Friese Veenwouden het

eerste Talma Rustoord tot stand – een oord waar

ouderen konden genieten van ‘zorg tot het einde’.

Daarmee stond Talma aan de start van de oude-

renzorg in Nederland. Mensen van alle rangen en

standen hadden recht op welverdiende zorg, zodat

ze konden genieten van een goede oude dag, in

plaats van hun laatste dagen te slijten tussen op-

vanghuizen voor dronkaards en dieven.

ren in 1915, vlak voordat Talma stierf. Haar vader was bakker in een klein dorp, waar zij op-

groeide als oudste dochter in een gezin met 5 kinderen

2


Ik denk dat zij zich op dat dorp wel goed voelde – maar aangespoord

door haar vader zocht ze het wat verder op, in de stad. En daar startte

zij met haar man vlak voor de oorlog een bedrijf. Het was natuurlijk

een bakkerij – maar geen gewone – een heuse banketbakkerij, annex

restaurant. In de provinciestad, zo’n beetje aan de voet van de kathe-

draal.

Ik kwam nog

weer veel later en

als klein kind

zwierf ik veel

rond in mijn moeders koninkrijk, de win-

kel waar allerlei lekkernijen lagen uitge-

stald. Zij had een sterke binding met haar

klanten – verkocht wat, maar praatte vooral. Zij was van vele zaken op de hoogte, privé-zaken

van mensen, gebeurtenissen in de stad. Natuurlijk kwamen er vooral mensen uit de hogere

sociaal-economische laag – we spreken over de jaren vijftig en zestig - beschaafde vrouwen –

ik heb zelden een mannelijke klant gezien – die een onsje chocolaatjes kwamen kopen, of

bonbons. Soms mochten we even sluipen door het restaurant. Verliefde paartjes in de hoek,

zakenlui die een beetje eenzaam hun uitsmijter zaten te verorberen, en af en toe een groot

dansfeest. Vol licht en vrolijkheid. Mijn moeder wilde best het bedrijf laten groeien, dat gaf

meer mogelijkheden. Meer service, meer klanten, meer omzet. Dus na de dansavonden van de

jaren vijftig ontstond het idee van een snackbar – inderdaad we zijn in de jaren zestig aanbe-

land. Nog meer mensen, meer aanloop, meer omzet. De kennissen die ze had, de relaties, alle

mensen die bij haar winkel en restaurant binnenkwamen – dat vertegenwoordigde voor haar

net zo’n groot kapitaal als het financiële. De sociale status die zij had in de stad was voor haar

bestaansreden. De betekenis van het bedrijf voor de stad werd steeds groter. Het werd een

plaats om te zijn – niet alleen voor gebak, maar ook voor het sociale, de aanspraak, het

menselijke.

Wat mijn moeder betrof, bleef het denk ik wel zo. Mijn vader had daar zijn eigen gedachten

over. Hij wilde toch echt groter – zaken doen met grotere ondernemingen. Meer investerin-

gen, meer aanzien en hij kocht een fabriek. Een chocoladefabriek, een flink eind buiten de

stad. Tja, toen ging het mis. Die fabriek was losgezongen van het vermogen. Losgezongen

van het financiële vermogen en losgezongen van het menselijke vermogen. Het was duidelijk

– dit ging die mensen boven hun pet, ze hadden geen controle, geen netwerk. En ze verloren

3


alles. Niet alleen het financiële vermogen – vooral het sociale kapitaal en het plezier – en ze

eindigden in een klein nieuwbouwhuis aan de rand van de stad, aan de rand van het leven.

Overigens, de praktijk die langzamerhand was ontstaan na het eerste ouderenhuis in Veen-

wouden – namelijk de bejaardenhuizen van de tweede helft van de vorige eeuw – was mijn

moeder een gruwel. Voor haar was het een verzamelplaats van ouderen in hun laatste levens-

fase, het is de bevestiging dat je maatschappelijke rol is uitgespeeld. Mijn moeder verzette

zich heftig tegen de gedachte dat ze naar een verzorgingshuis zou gaan – opgesloten worden,

afgesloten van het gewone leven. En om ons kinderen daarvan te overtuigen bleef ze tot het

allerlaatste zelf het huishouden doen, fietste ze bijna elke dag en bleef ze zelf de ramen lap-

pen. Paniek trok over haar gezicht als ze sprak over het bejaardenhuis. Daar wilde ze per se

niet naar toe.

Daarmee heb ik niet alleen twee personen maar ook twee thema’s benoemd, die momenteel

het debat over zorginnovatie beheersen, namelijk de roep om meer ondernemerschap in zorg

en de veranderingen in de wijze waarop we de zorg voor ouderen organiseren, binnen of bui-

ten de muren van een instelling.

Voordat ik deze thema’s verder uitwerk, wil ik allereerst iets vertellen over wat een lectoraat

is en doet. Een lector is wat mij betreft ook een soort ondernemer, een handelaar in kennis.

Het gaat er om de kennis die er al is te verzamelen en te analyseren, en vaak gaat het er ook

om nieuwe kennis te ontwikkelen, samen met mensen uit de praktijk en uit het onderwijs Van

daaruit kunnen lectoraten bijdragen aan een beter inzicht in maatschappelijke vraagstukken –

en mogelijk ook bijdragen aan oplossingen – zij kunnen functioneren als een vliegwiel voor

innovatie.

Dat betekent ook dat het lectoraat een intellectuele vrijplaats is /moet zijn/ voor de waan van

de dag – dat we de mogelijkheid hebben daarbij stil te staan of zelfs tegen de beweging in te

roeien als daar goede argumenten voor zijn. Hogescholen zijn onafhankelijk – en de kwaliteit

4


en betrouwbaarheid van kennis, die gebruikt wordt om het onderwijs te verrijken, is ons eer-

ste doel.

In het halve jaar dat ik hier nu werk

– komende van de universiteit en

met redelijk wat ervaring met pro-

jecten voor de Europese commissie

en het Europese bedrijfsleven – wil

ik een eerste balans opmaken en een

aantal projecten presenteren die we de komende tijd gaan uitwerken, waarbij het lectoraat

zowel vrijplaats kan zijn als vliegwiel voor vernieuwing. Het zijn drie onderwerpen: zorgin-

novatie, competenties & ethiek, en als derde, management en kwaliteit.

1. Zorginnovatie en marktwerking

blijven wonen. Niet alleen mijn

moeder weigerde naar een instel-

ling te gaan, dat gold en geldt

Er waait al een poos een nieuwe wind over het

zorglandschap. Al sinds de jaren zeventig van de

vorige eeuw is er een duidelijke roep om een ande-

re inrichting van de zorg – waarbij de zorgvragers

niet langer bij elkaar worden ondergebracht in

aparte huizen, maar zo lang mogelijk gewoon thuis

voor velen. Bovendien zijn deskundigheden er al jaren

van overtuigd dat het goed is om zolang mogelijk bui-

ten de muren van de instellingen te verblijven. Niet de

mensen naar de zorgplaats, maar de zorg naar de

plaats waar mensen leven 1 . De zorg wordt dus mobiel,

daarbij hoort een integrale aanpak van wonen en wel-

1 Ook wel ‘vermaatschappelijking’ van zorg genoemd. Zie: Vermaatschappelijking in de zorg. Ervaringen en

verwachtingen van aanbieders en gebruikers in vijf gemeenten. Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau,

2005.

5


zijn. De servicecentra met 24-uurs opvang, apotheek, restaurant, klusjesmannen, vervoermo-

gelijkheden etc. zorgen voor een nieuwe dynamiek in de buurt.

De plannen rond woonservicezones van Leeuwarden zijn daarvan een voorbeeld. Het inmid-

dels klassieke voorbeeld is ontwikkeld in Trynwalden met zijn ‘omtinkers’. Het bejaardenhuis

is afgebroken en alle zorg- en dienstenfuncties zijn verspreid over

een groter gebied. Deze aanpak krijgt op veel plaatsen navolging, of

althans, er worden pogingen daartoe gedaan.

Deze langjarige ontwikkeling krijgt een extra impuls door de roep

om meer marktwerking en de zorg om de stijgende kosten van de

vergrijzing. Recentelijk nog berekende het Sociaal en Cultureel

Planbureau dat extramuralisering tot maatschappelijke baten leidt 2 . Per persoon, per jaar, le-

vert het – je vraagt je bij dit soort cijfers toch altijd af hoe zo dat nou weer

klaarspelen. In plaats van een dure plaats in een verzorgingshuis komen kosten van thuiszorg,

mantelzorg en huursubsidie. Zelfs voor mensen met ernstige beperkingen die relatief veel

dure verpleging nodig hebben is er nog altijd een positief saldo van

jaar. Voor het individu berekende het SCP dat er geen financieel verschil is, maar dat de men-

sen zich gelukkiger voelen. Daarvoor moeten ze dan wel de administratieve rompslomp voor

lief nemen. U ziet de aanvraagformulieren voor mantelzorg, thuiszorg, voorzieningen en

huursubsidie al voor u.

Deze verandering in aanpak vraagt nogal wat – ook van de instellin-

gen. Wonen gaat

langzaam over in

service en dat

gaat weer over in

zorg. De woning

en de woonomgeving moeten daarop

zijn ingericht. Daarom spreekt men te-

genwoordig van duurzame wijkinrich-

ting en levensloopbestendige gebouwen, die flexibel ingericht kunnen worden op wat er nodig

2 Kosten en baten van extramuralisering. De gevolgen voor de Regeling hulpmiddelen. (SCP-werkdocument

109, SEO-rapport 738). (2004) Den Haag/Amsterdam: SEO/SCP.

6


is aan voorzieningen. Ook huizen moeten eenvoudig aangepast

kunnen worden voor zorgsituaties.

Dat betekent ook, dat de belangrijkste instellingen bereid moe-

ten zijn om intensief samen te werken – dat is vaak niet zo’n

probleem – maar vooral de eigen plannen afstemmen op die

van een ander – en dat is vaker wel een probleem. De veelge-

roemde ketenaanpak – waarin de verschillende instellingen

een keten met elkaar vormen – betekent dat de organisaties

aandacht voor elkaar moeten hebben, vertrouwen in elkaar en

moeten investeren in elkaars werk. Dat staat nogal haaks op een sterke competitie, waarin

het eigen marktaandeel wordt afgeschermd van andere partijen. Ziedaar, een van de para-

doxen van de marktwerking: het leidt tot competitie waar samenwerking gewenst is. De over-

levingsstrijd op de markt leidt eerder tot een afwachtende houding dan tot een ruimhartige

investering in elkaar.

Innovatie betekent echter meestal dat je moet samenwerken, dat je kennis moet delen om zo

tot nieuwe inzichten te komen, en dat geldt zeker voor kennis uit de verschillende sectoren

van zorg, welzijnswerk en woningbouw 3 . In het bedrijfsleven zien we vaak de oplossing dat

aan de voordeur een sterke competitie heerst – Xerox probeert echt wel HP te verslaan - maar

aan de achterdeur wordt er samengewerkt. Samenwerking en afstemming zijn noodzakelijk

om de markt goed te laten functioneren, om tot echte innovatie te komen. Voor de zorgsector

is dat nog niet vanzelfsprekend, met als gevolg dat soms wat moeizame verhoudingen een

vertraging veroorzaken.

Met de komst van de nieuwe Wet Maatschappelijk Ondersteuning in 2007 is deze ketenaan-

pak min of meer een basisuitgangspunt. Een van de vragen is dan: wie registreert de keten,

wie organiseert de markt? De wet stelt dat de gemeenten die rol zullen gaan vervullen, vanuit

de gedachte dat de lokale overheid het algemeen belang vertegenwoordigt en het beste in staat

is lokale behoeften en mogelijkheden in te schatten en in kaart te brengen. Maar gemeenten

hebben weinig machtsmiddelen die een dwingend effect kunnen hebben op besturen en toe-

zichthouders van grote instellingen 4 .

3 Zie ook het rapport Profiteren van zorg en vergrijzing in Noord-Nederland: een strategisch advies. VNO-NCW

Noord en Stec Groep, 2006. VNO-NCW concludeert op grond van deze studie dat de noordelijke regio zich zou

moeten ontwikkelen tot een ‘care valley’.

4 De kwaliteit van de publieke sector is al enige jaren een bron van zorg. De Wetenschappelijke Raad voor het

Regeringsbeleid (WRR) heeft daarover in 2004 een behartigenswaardig rapport gepubliceerd – Bewijzen van

goede dienstverlening. De Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (RMO) acht dit een van de meest urgente

7


Die middelen zitten wel bij de verzekeraars. Maar ik denk dat velen erg onrustig worden bij

de gedachte dat een verzekeraar het algemeen belang zou moeten waarborgen en de keten

organiseert. De komende jaren zal dit vraagstuk veel aandacht vragen.

Innovatie ontstaat vaak door verschillende disciplines bij elkaar te zetten – mensen die iets

afkijken van elkaar en daarmee samen iets nieuws ontwikkelen. We weten dat de vraag om

nieuwe woon-zorgarrangementen komende jaren zal toenemen. De verschillen tussen ouderen

zullen alleen maar groter worden – in termen van sociaal-economisch kapitaal en in behoeften

aan veiligheid, cultuur en diensten. Sommigen willen graag anoniem en stedelijk en met veel

Cultuur & ICT, anderen juist graag in herkenbare kleine eenheden met lotgenoten. Voor

sommigen ligt het accent op Wonen en diensten met een beetje zorg, voor anderen is er vooral

Zorg 5 . We zien ook dat het onderscheid tussen cure en care langzamerhand diffuser wordt.

Mensen willen zo min mogelijke cure zonder care en ziekenhuizen willen patiënten steeds

sneller terugbrengen in hun eigen leefmilieu. Er moeten dus in de stad voorzieningen komen

om in deze vragen te kunnen voorzien. Voorzieningen liefst niet centraal, maar in de wijken

opgenomen, als een nieuwe infrastructuur. De leefbaarheid van de wijken zal daardoor een

forse impuls krijgen, omdat ze in eerste instantie benaderd worden om hun sociale functie en

de rol die ze spelen als sociaal verband tussen mensen. De woonservicezones die nu en in de

komende jaren in Leeuwarden zullen ontstaan zijn een goed voorbeeld.

kwesties – zie ook het advies Ouderen tellen mee – Advies aan de Themacommissie Ouderenbeleid van de

Tweede Kamer. Den Haag; SDU, 2004. Zie ook: Evelien Tonkens (2003), Mondige burgers, getemde professionals.

Marktwerking, vraagsturing en professionaliteit in de publieke sector. Utrecht: NIZW.

5 Zie ook: SCP (2005), Ouderen van nu en van de toekomst. Hun financiële spankracht, zorgbehoefte en woonwensen.

Den Haag: SCP. En: SCP (2005), Ouderen in instellingen. Landelijk overzicht van de leefsituatie van

oudere tehuisbewoners. Den Haag: SCP. Hans M. Becker (2003), Levenskunst op leeftijd. gelukbevorderende

zorg in een vergrijzende Delft: Eburon.

8


De gemeente Leeuwarden en het Talma-Lectoraat hebben een nieuw project ontwikkeld rond

zorginnovatie, een

soort verdiepingsslag

op de woonservice-

zones. Dit project is

gericht op nieuwe

ideeën die ontstaan

wanneer bestaande

schotten tussen de

sectoren wegvallen.

.. De kern van het

plan is om de verschillende partijen – zorginstellingen, woningcorporaties, welzijnsinstellin-

gen, verzekeraars, cliënten, maar ook ICT - bij elkaar te zetten om nieuwe plannen rond zorg,

wonen en diensten te ontwikkelen voor 2015. Dit doen we op basis van de uitkomsten van

leefstijlen-onderzoek, want een breed en gevarieerd aanbod is uitgangspunt. Wat zou de stad

moeten bieden over tien jaar – zijn we in staat

om echt iets nieuws te ontwikkelen, nieuwe

concepten? Leeuwarden, en Friesland in het

algemeen, hebben al een vooraanstaande posi-

tie opgebouwd als het om zorg gaat - en de

gemeente heeft onlangs nog de ambitie geuit

om zorginnovatie-stad te worden [FOTO 19].

Vanuit het lectoraat gaan we hieraan een bij-

drage leveren – mede gevoed door kennis

over wat er elders gebeurt in Nederland en in

Europa. Voor de studenten biedt het veel

mogelijkheden voor afstudeerscripties, maar

zal er ook in de NHL nog wat aan ontschotting gedaan dan zal moeten er ook in worden. de NHL Zorginnovatie nog wat aan is dus

de eerste onderzoekslijn.

9


2. Competentieontwikkeling en ethiek

Een tweede thema bevindt zich wat dichter bij de

werkplek van zorgvragers en zorgverleners. Er is in

de literatuur en op congressen over zorginnovatie veel

te doen over ‘respect’ en ‘belevingsgerichte zorgen’,

‘eigen regie’. [FOTO 21] Lees een tekst over zorgin-

novatie en er staat wel iets in over de gewenste ver-

anderingen in de relatie tussen zorg-

vrager en zorgverlener. Nog niet zo

lang geleden was ‘goede zorg’ voor-

al gericht op het overnemen van

verantwoordelijkheid, nu is ‘goede

zorg’ gericht op het handhaven van

de autonomie van de cliënt, op zelfredzaamheid 6 . De vraag bepaalt het aanbod van zorg, en

niet andersom.

Dit zijn ingrijpende veranderingen die veel vragen van de medewerkers. En dan gaat het niet

vooral om kennis of om vaardigheden die we kunnen trainen, maar dan gaat het om de basis-

houding en die is veelal moeilijker te veranderen. Deze veranderingen raken namelijk aan de

diepste opvattingen die mensen hebben over het leven, over goede zorg en over de eigen rol

in de wereld. Om vraaggericht te werken moeten de zorgmedewerkers soms afstand doen van

hun eigen normen. En dat is voor veel mensen lastig. Of, zoals een medewerker het uitdrukte:

we hebben wel ons uniform uitgedaan, maar hoe zit het met de rest?

Voor de moderne professional, die in staat is om over de eigen grenzen en waarden na te den-

ken bestaat een term: de reflexieve professional. De gedachte is dat de reflexieve professional

een soort terugkoppeling heeft naar het eigen functioneren en zo nodig ook het eigen profes-

6 Annemarie Mol schreef een prachtig boekje over de logica van het zorgen – en de logica van het kiezen. Die

twee logica’s en de achterliggende opvattingen over ‘klant’ en ‘patiënt’ staan op gespannen voet. Annemarie

Mol (2006), ’De logica van het zorgen. Actieve patiënten en de grenzen van het kiezen’. Amsterdam: Van Gennep.

10


sioneel handelen kan aanpassen aan de ver-

anderende context (Slagter e.a., 2004 7 ).Of

zoals Marian Verkerk en anderen het stellen:

Een professional moet zich ervan bewust zijn

wie hij is en vanuit welke positie hij spreekt

en handelt 8 . De zorgverleners moeten zich-

zelf en hun grenzen goed kennen en soms

hun eigen idealen laten varen.

Het ontwikkelen van deze reflexieve basishouding is lastig – niet alleen in de zorg, maar voor

vrijwel alle professionals. Kern van professionaliteit is namelijk veelal verbonden met kennis

en routines, soms ook met een zekere afstandelijkheid. Professionaliteit is min of meer sy-

noniem met ‘versteende kennis’ die op een adequate manier toegepast kan worden. Vanuit dit

perspectief is het voor vele zorgverleners nogal paradoxaal om kritisch te reflecteren op de

standaarden, want wat geeft je dan een houvast?

Een voorbeeld. Wij hebben gesprekken

gevoerd met medewerkers van De Terp –

een huis voor dak- en thuislozen in Leeu-

warden. Daaruit kwam naar voren dat veel

van de waarden en normen in de gezond-

heidszorg impliciet zijn gericht op een

soort burgerschapsideaal. Het ideaal

waar naar wordt gestreefd is een soort herstel van de

maatschappelijke rol die mensen moeten spelen –

actief, betrokken, beschaafd en in een sociaal net-

werk. De beschaafde burger, die in staat is voor

zichzelf te zorgen en eigen keuzes te maken. Die

burger die zich weet te beheersen. Menig goedbe-

doelende ondersteuner, zorgverlener heeft dit ideaal-

beeld om naar te streven.

7 Slagter, M., F. Mijering, I. Jacobs-Moonen, R. Landeweerd en O. Meyer (red), De gepassioneerde professio-

nal, Assen, Van Gorcum, 2004.

8 Verkerk, M., De Bree; F. Jaspers, Visies op professioneel gedrag - Meer nadruk leggen op reflectie en

verantwoording. Medisch Contact vol. 59 (2004), afl. 51, pag. 2035-2036.

11


Maar sommige mensen willen niet beschaafd zijn, althans, niet binnen de daarvoor bestemde

kaders. Zij maken hun eigen afweging en komen tot een ander oordeel over het leven. Zij wil-

len bepaalde lusten niet meer temmen, ze hebben de strijd tegen verslaving opgegeven of ze

zijn zomaar in een ander leven gerold. Het burgerschapideaal is ziekmakend voor deze

mensen – en dat begrijpen die medewerkers bijzonder

goed. Zij nemen dan ook geregeld afstand van die stan-

daarden en routines. Deze afstand is nodig om professio-

neel handelen mogelijk te maken – want het gaat uiteinde-

lijk, zoals ook Andries Baart zo prachtig schetst in zijn

presentietheorie, om aandacht, er zijn voor de ander 9 . Mis-

schien is dit burgerschapsideaal wel voor meer mensen

een probleem – denk maar aan alle mensen die jong volwassen waren in de jaren zestig en die

over een aantal jaren een belangrijke groep zorgvragers zijn.

Vanuit deze context hebben wij een tweede onderzoekslijn ontwikkeld, samen met de pro-

grammacommissie Arbeidsmarkt van het Zorgschap Fryslân – de brancheorganisatie voor

verpleging- en verzorgingsinstellingen [FOTO 27]. Dit project begint

met de constatering dat vrijwel alle instellingen praten over compe-

tentiemanagement – de congressen zijn goed gevuld – maar dat in de

praktijk waarschijnlijk nog weinig wordt gewerkt met die ideeën.

Onder de wat prozaïsche titel “Van Denken Naar Doen” wordt on-

derzoek gedaan naar het beleid en de effecten van personeelsbeleid

in termen van competentiemanagement, maar vooral ook naar de

vraag: Wat betekenen die veranderingen in zorgopvattingen nou voor

de medewerker?

Een element daarin is zeker de vraag: Hoe

maken professionals elke dag weer keuzes

over wat ze wel doen, en wat niet. De druk

op zorgverleners wordt steeds groter, terwijl

de tijd om dingen te doen beperkter wordt.

De zorgverlener moet reageren op verwach-

9 Andries Baart (2001), Present. Theologische reflecties op verhalen van Utrechtse buurtpastores. Utrecht:

Lemma. Andries Baart (2005), Aandacht, Etudes in presentie. Utrecht: Lemma.

12


tingen van de patiënten, op veeleisende familieleden en op de leidinggevenden die allemaal zo

hun wensen hebben 10 . En er zijn ook nog de professionele waarden en normen. Wat doe je als

de veiligheid vereist dat iemand beperkt wordt in bewegingsvrijheid? Wat zegt het protocol?

Wat zeg je zelf? En wat doet je collega?

Binnen de ethiek zijn enkele systemen ontwikkeld die ons kunnen helpen dit soort vragen

beter te structureren. Redeneer je bijvoorbeeld vooral vanuit het doel dat je wilt bereiken, dan

zul je een suikerziektepatiënt die graag een borrel wil duidelijk maken dat dit slecht is voor de

gezondheid. Redeneer je vanuit plichten en protocollen dan zeg je ‘neen’, maar redeneer je

vanuit een zorgethisch standpunt en nabijheid dan geef je het misschien gewoon. Hoe dan ook

– de nieuwe zorgopvattingen leiden tot nieuwe ethische vragen voor de zorgverlener. Afgelo-

pen weken hebben we workshops gehouden met Talma-medewerkers en vandaag nog met

professionals en studenten. Dit leidt soms tot heel indringende en verhelderende gesprekken.

Overigens, uit de interviews binnen de daklozenopvang bleek dat de relatie tussen medewer-

kers en leiding cruciaal is. Afwijken van protocollen en plichten, om de beste zorg te leveren

kan, maar alleen onder specifieke omstandigheden, in een cultuur van openheid, waarin de

vragen worden gedeeld en besproken. Tussen de professionals, maar zeker ook tussen lei-

dinggevenden en professionals. Die open atmosfeer – dat moeten de leidinggevenden moge-

lijk maken. Daarmee komen we aan het derde en laatste thema van vanmiddag.

3. Management en kwaliteit

Er is al enige tijd een debat over managers in de zorg – het zijn er te veel, of het zijn te wei-

nig. In ieder geval is het een punt in de zorg, en het leidt soms tot venijnige stellingnamen en

een tegenstelling tussen zorgprofessionals en managers (Trouw, 12 mei 2006), en zelfs ‘be-

roepszeer’ 11 . Het CBS berekende dat het overheadpersoneel de laatste jaren met name in de

10

Een indrukkend beeld van deze werkomstandigheden is te lezen in het boek van Anne-Mei The, (2005) In de

wachtkamer van de dood. Leven en sterven met dementie in een verkleurende samenleving. Amsterdam: Thoeris

11

Van den Brink, G., T. Jansen en D. Pessers (2005), Beroepszeer. Waarom Nederland niet goed werkt. (Christen

Democratische Verkenningen) Meppel: Boom.

13


ziekenhuizen aanzienlijk is gestegen 12 (CBS, 3 april 2006). Deels is dit het effect van de vraag

naar meer registratie en meer transparantie.

Meer managers? Minder managers? Dit zijn

m.i. niet de beste vragen. Als we bijvoor-

beeld wederom de vergelijking maken met

het internationale bedrijfsleven, dan valt op

dat de

opvattin-

gen die in

de zorg-

sector

leven over kwaliteit en markt

nogal eenzijdig zijn. Het gaat in-

derdaad over efficiency, over financieel kapitaal, over

klanten en competitie. Het zijn de bekende begrippen.

[FOTO 32] Wat wij missen is de aandacht voor het

menselijk kapitaal. Geen business plan en geen bestuursvoorzitter van een grote onderneming

zal voorbij gaan aan het belang van de mensen in de organisatie. Zonder gemotiveerde mede-

werkers doet een onderneming niets – excellente prestaties zijn altijd prestaties van mensen 13 .

De zorgsector zou wat dat betreft misschien nog iets kunnen leren van het bedrijfsleven, met

name in de relationele sfeer. Dat is toch wel

opmerkelijk.

Laten we er eens vanuit gaan dat ons ideaalty-

pe van de relatie tussen zorgvrager en

zorgverlener ook een voorbeeld kan zijn voor

de relatie tussen manager en medewerker.

Laten we ook dàn de termen ‘vraaggericht’ en



12

Centraal Bureau voor de Statistiek (2006), Overhead in algemene ziekenhuizen gestegen. Webmagazine CBS,

3 april.

13

Veel onderzoek in de jaren tachtig en negentig ging niet over de markt, maar over macht. In mijn proefschrift

(1993) De homo economicus als winkeldochter (Amsterdam: SUA) beschrijf ik de vele gezichten van macht.

Naast de klassieke weberiaanse opvatting, waarin macht een centrum heeft en waarin de machtspositie van de

één ten koste gaat van de machtspositie van de ander, zijn inmiddels meerdere andere opvattingen ontstaan,

waarin macht geen centrum heeft maar vooral een netwerk is, een proces waarin betekenis en identiteit tot stand

komen. De beheersstrategieën van managers refereren sterk aan de klassieke opvattingen – terwijl het de reflexieve

manager verwijst naar de andere opvatting.

14


we ook dàn de termen ‘vraaggericht’ en ‘cliëntvriendelijkheid’ gebruiken. Vanuit dit perspec-

tief kunnen we stellen dat de manager idealiter reageert op de vragen en de problemen van de

mensen op de werkvloer. Die manager zorgt er voor dat de medewerker het werk goed kan

doen en creëert de voorwaarde voor de zorgverlener om succesvol te zijn. In de praktijk bete-

kent dit dat de manager verantwoordelijkheid neemt voor de werksituatie. Soms is het bij-

voorbeeld beter om de verzorgenden af te schermen van allerlei nutteloze systemen en druk-

verhogende maatregelen.

Helaas is de praktijk in vele gevallen anders, en zijn er nogal wat klachten over de beheerstra-

tegieën van managers, die de verhoogde prestatiedruk die zijzelf ervaren, direct vertalen naar

meer druk op de werkvloer. Maar zo werkt het niet altijd. De ideale manager zou zich juist

ondersteunend kunnen opstellen naar de zorgprofessional en de positie en identiteit van de

professional versterken.

Zoals gezegd, de literatuur staat bol van de roep om een reflexieve zorgprofessional – iemand

die in staat is om te reflecteren op de eigen praktijk, en die haar handelen kan aanpassen als de

cliënt/patiënt daarom vraagt. Nu is het ook tijd voor een reflexief management.

Een management dat in staat is te reflecteren op de eigen vooronderstellingen en zonodig het

eigen handelen kan aanpassen als de werkomgeving daarom vraagt, en zich bewust is van een

faciliterende rol in de driehoek instelling-zorgvrager-zorgverlener.

Dit is dus geen pleidooi voor minder managers maar voor managers die zich verbonden weten

aan een gezamenlijke opdracht, namelijk om mèt de zorgverleners in een excellerende orga-

nisatie goede zorg te leveren. Zij zijn er voor om het mensen mogelijk te maken goed te wer-

ken, zij zoeken bijvoorbeeld naar slimme systemen voor registratie en controle die weinig

overlast veroorzaken. De vraag naar meer competenties kan dus eigenlijk niet beperkt blijven

tot de zorgverleners, maar zou ook kunnen gelden voor het management. Excellente organisa-

ties hebben doorgaans geen sterke leider, maar een ondersteuner. Het lijkt me dat dit ook

geldt voor de zorgsector. In mijn tocht langs de instellingen heb ik daarvan veel goede voor-

beelden gezien – in kleine instellingen en in grote organisaties. Mannen en vrouwen die in

staat zijn iets extra’s te geven, en die betekenis toevoegen aan het zware werk van alledag.

Misschien moeten we dat meer vasthouden en die kennis ook benutten in andere situaties.

De derde lijn in het lectoraat is ethiek van zorg en u zult begrijpen: het gaat dan ook om de

handelingsethiek van managers.

15


4. Conclusie

Kom ik tot een conclusie: misschien zouden we moeten opteren voor meer ondernemerschap

in de zorg of een verlichte vorm van marktwerking, waarin aandacht is voor de

- diversiteit onder cliënten,

- de relatie tussen innovatie en de noodzaak tot samenwerking en

- erkenning van het belang van het menselijk kapitaal.

-

Mijn moeder had het u al kunnen vertellen – ondernemerschap is niet alleen een financiële,

maar ook vooral een sociale activiteit. Het gaat niet alleen om geld & efficiency, maar om

betekenisvolle relaties. Dat is het kader waarin het Talma-Lectoraat komende jaren zal func-

tioneren.

Samen met een goed team afkomstig uit de Talma-instellingen, en uit de NHL, gaan we de

projecten uitvoeren. Hier zijn ze:

Linda van Straaten

Marretje Hakvoort

Thea Postma

Anneke Stam

Bert Oostmeijer

Grieteke Kleinhuis

Sido de Vries

Berry Rikken

en nog twee andere medewerkers van Talma, die binnenkort mee gaan doen. Daar-

naast zijn er nog studenten en junior-onderzoekers.

Zij maken het verschil tussen succes en falen in de komende jaren.

5. Onderzoek aan de HBO

Wij gaan op onderzoek - proberen nieuwe dingen te ontwikkelen. Gesterkt door bijna 20 jaar

ervaring in de wetenschappen weet ik dat er kansen liggen voor het HBO. Wetenschappers

zijn steeds meer gericht zijn op publicaties in toptijdschriften. Hoewel velen zich druk maken

over maatschappelijke relevantie van onderzoek, weet iedereen dat je aan het eind van het jaar

wordt afgerekend op je tripple A-status. Dat betekent dat een markt vrij komt te liggen, de

markt van kennisvragen uit de praktijk, die uiterst zelden uitmonden in A-publicaties. Com-

16


merciële bureaus pakken het op, en dus meer en meer ook de HBO instellingen die praktijkge-

richt onderzoek doen om daarmee de onderwijssituatie te verrijken.

Denkt u nu vooral niet dat dit onderzoek eenvoudiger is dan het wetenschappelijke. Het is

vooral anders. Niet een Olympus van kennis – maar een Agora, een markt. Wat mij betreft

zijn betrouwbaarheid en objectiviteit ook hier steeds centrale waarden, maar de gebruiks-

waarde wordt toegevoegd. Dat kan tot lastige situaties leiden, omdat de praktijk probleemei-

genaar is en graag bepaalde antwoorden wil zien. Zoals ik al eerder zei: het onafhankelijk

oordeelvermogen van een onderzoeker is een groot goed, dat we niet terzijde mogen schuiven.

Het HBO is uiteindelijk een opleidings- en kenniscentrum, en de nieuwe kennis moet weer

terug worden gebracht naar de praktijk en naar het onderwijs. De kwaliteit van de kennis is

dan ook erg belangrijk.

Voor dit soort onderzoek bestaat in NL eigenlijk geen opleiding – we kennen de wetenschap-

pelijke aio’s, maar een opleiding tot professionele praktijkonderzoeker kennen we niet. HBO

zou in die richting kunnen gaan – zeker in het kader van de kenniscampus die vanaf volgend

jaar hier gebouwd gaat worden. Het zou mensen kunnen opleiden tot bekwame onderzoekers

met kennis van vele methoden en hoogwaardige standaarden, maar daarnaast in staat tot

communicatie met de praktijk. Ik zou op den duur wel voelen voor een onderzoekersoplei-

ding, zoals ook in Groot-Brittannië gebeurt. Maar dat is nog een lange weg.

AFSLUITING

Daarmee kom ik aan het einde van deze Openbare Les en wil afsluiten met een woord van

dank. Mijn dank gaat allereerst uit naar de Stichting AS Talma, die het initiatief heeft geno-

men tot het instellen van dit bijzonder lectoraat en vervolgens voor het vertrouwen dat zij in

mij stelt in het vervullen van de functie. Ik moet u bekennen – Talma was een grote onbeken-

de voor mij – maar ik ben er trots op het lectoraat, dat zijn naam draagt, te mogen vervullen.

Wat mij betreft zou A.S. Talma wel wat meer aan de vergetelheid onttrokken mogen worden.

Een tweede woord van dank geldt het College van Bestuur de Noordelijke Hogeschool Leeu-

warden, en het instituut Zorg en Welzijn in het bijzonder: Alien Uitham, Caroline Cosijn, Ton

Uyttewaal, Tjitske Idsinga, en de secretaresses Jaenet , Hendrika Holman, Gea van der Valk

en Nimsi – zonder hen zou het niet werken. Ook het MT van het instituut - Gerrit Jeuring,

Willie van der Galien, Henk Pol en Douwe Bos dank ik voor hun betrokkenheid. En ik dank

de leden van de kring van externe adviseurs, die ons van adviezen zullen gaan voorzien. Ik zie

17


uit naar een prettige samenwerking binnen en buiten de NHL en denk dat dit team daar veel

aan kan bijdragen.

Natuurlijk gaat mijn dank ook uit naar mijn promotor, prof. Jeanne de Bruijn van de Vrije

Universiteit, die in de jaren negentig met haar Nationaal Zorgplan in belangrijke mate heeft

bijgedragen aan de ontwikkeling van het denken over zorg in Nederland. Ook had ik het voor-

recht met enkele andere inspirerende wetenschappers te mogen werken. Ik noem er drie, de

hoogleraren Nelly Oudshoorn van de Universiteit Twente en Maaike Meijer van de Universi-

teit Maastricht, en Martha Maznevski van het Instituut of Management Development Lausan-

ne. Van hen heb ik geleerd wat geëngageerd onderzoek is 14 .

Aan het begin sprak ik over twee personen die het voor mij mogelijk maakten om hier te

staan. Dat is eigenlijk niet juist. Een derde persoon is zo mogelijk nog belangrijker, Frits. Nee,

u krijgt geen foto. In de 25 jaar dat we nu al samen het leven

sporen, heeft hij vaak gezegd: ik zorg voor de kinderen, doe

jij de dingen in de wereld. Ons is het geluk ten deel gevallen

twee gezonde kinderen te krijgen. twee sterke meiden, zelf-

bewust, 14 en 16, die staan op de drempel van de grote we-

reld. Aan hen is de toekomst – maar dan zijn u en ik al lang

weer oud – en verbrengen we onze tijd in een bejaardenhuis, in een woonservice zone of mis-

schien wel op een bankje aan het strand van Honoloeloe. Dat zal de tijd leren.

14 Ook een lieve dank aan twee ervaringsdeskundige en slimme vriendinnen - Jacqueline Sibbes en Charlotte

Schippers - die op een zondagochtend hebben meegedacht over mijn plannen voor deze les.

18

More magazines by this user
Similar magazines