Wat u altijd al wilde weten van private equity maar nooit durfde ... - Nvp

Alles wat u altijd al over
Private Equity
wilde weten maar nooit
durfde te vragen
Special in samenwerking met de NVP
B I J M A N A G E M E N T S C O P E N R . 9 2 0 0 8

NPM Capital
Een ondernemend huis
voor ondernemers
Private equity voor bedrijven die succesvol
worden geleid door ondernemende managers
• Een lange(re) termijn beleggingshorizon
• Sterk in familiebedrijven
• Ruime ervaring met buy-outs
• Actieve support van buy & build strategie
• Toezicht dat waarde toevoegt
Kwaliteit van ondernemerschap is het
belangrijkste criterium bij onze investeringen.
NPM Capital N.V.
Postbus 7224
1007 JE Amsterdam
T 020 570 5555
F 020 470 6454
E mails@npm-capital.com
I www.npm-capital.com
12 Private equity voor dummies
Niet zelden is er kritiek op de rol van private equity verstrekkers.
Maar is dat wel terecht? Zeven veel voorkomende misverstanden
Verder in deze special
5 Voorwoord
22 Albert Jansen denkt na twee jaar samenwerking
anders over private equity
28 Schuldfinanciering en winst
32 Biomassacentrale Moerdijk:
Energie uit pluimveemest
MANAGEMENT SCOPE
A MEETING OF MINDS
SEPTEMBER 2008
ISSN 1387-5183
Een uitgave van Scope Publishing B.V.
ABONNEMENTEN
De abonnementsprijs van
Management Scope bedraagt
€ 91,50 per jaar. Losse
nummers € 9,15 (inclusief
6% BTW). Schriftelijke
annulering van abon-
nementen is mogelijk
tot uiterlijk twee maanden
voor het begin van het
nieuwe abonnementsjaar.
Voor meer informatie kunt
u contact opnemen met
Scope Publishing.
ADRESWIJZIGINGEN
Het doorgeven van
adreswijzigingen aan
de administratie dient
schriftelijk te gebeuren.
6 Participatiekapitaal: vloek of zegen?
In de media wordt bij een overname vaak vanuit het perspec-
tief van de werknemers stelling genomen. Zelden wordt
echter aan deze ‘factor arbeid’ om een mening gevraagd.
In een rondetafel vertellen drie OR-voorzitters over hun
ervaringen met private equity.
over private equity.
ADMINISTRATIE
EN REDACTIE
Postbus 23, 1190 AA
Ouderkerk a/d Amstel
Telefoon: 020-311 37 99
Fax: 020-696 48 74
info@managementscope.nl
www.managementscope.nl
Advertentie-exploitatie:
020-311 37 94
Redactie: 020-311 37 97
redactie@managementscope.nl
DIRECTEUR/UITGEVER
Walter Vesters
ADVERTENTIEVERKOOP
Edgar van Bueren
(commercieel manager)
en Solange Andreoli
(sales assistant)
16 “Private equity houdt de manager scherp”
Wim Dik heeft ruime ervaring met participatiekapitaal, zowel in
Nederland als in Amerika. Een gesprek over bonussen, grootaan-
deelhouders en de verschillen tussen culturen.
Starters & vreemd vermogen
11 Rogier Arntz, Streekselecties
Kleine juweeltjes voor het grote publiek
26 Mark Gostick, Liquavista
Meer beeld, minder stroom
35 Femke de Snoo, Agendia
Tumor in beeld
HOOFDREDACTEUR a.i.
Walter Vesters
REDACTIECOÖRDINATOR
Frederick van Melle
BLADMANAGER
Martijn Lub
ADMINISTRATIE
Marjolein van Leeuwen
MEDEWERKERS
Lex Draijer, Aad Goudappel, Rita
Jager, Diederik van der Laan, Koen
van Santvoord, Irene Schoemakers,
Jeroen Siebelink, Ton Zonneveld.
INTERVIEWERS
Tjarda Molenaar,
André Olijslager, Prof. Dr.
P.G.J. Roosenboom, Maarten
Vijverberg, Paul Witteveen
en Cees de Boer.
VORMGEVING
thielenpeters advertising
Arthur Thielen (art-director),
Colette Korteweg,
Tim Pootjes
ILLUSTRATOR
Aad Goudappel
DRUKWERK/DISTRIBUTIE
Roto Smeets, Weert
COPYRIGHT 2008
Niets in deze uitgave mag
worden vermenigvuldigd
en/of openbaar gemaakt door
middel van druk, foto-kopie,
microfilm of op welke andere
wijze dan ook, zonder schriftelijke
toestemming van de uitgever.
COVERILLUSTRATIE
thielenpeters
Deze special is tot stand
gekomen
met medewerking van:
de Nederlandse Vereniging
van Participatiemaatschappijen
en Cinven
CVC Capital Partners
Gilde Buyout Partners
Halder Holdings B.V.
NCB Participaties B.V.
NPM Capital N.V.
inhoud

W I N N E R S E Q U I T Y
T R U E P A R T N E R S H I P
Incepted in 1982, Gilde Buy Out Partners has been one
of the premier private equity firms in the Benelux
Region for a long time. Also in recent turbulent times,
Gilde has continued to be very active, amongst others
with the public-to-private of Royal Nedschroef and the
acquisitions of Royal Swets & Zeitlinger and Hofmann
Menü, as well as the successful realization of our investments
in Norit, Drie Mollen, GB Ingredients, Walter
Services and Euretco.
Vision, endurance, a proven track-record and lasting
partnerships make Gilde one of continental Europe’s
foremost private equity firms. We would like to
express our gratitude to our management teams, LP’s
and advisors whose continuous support has been
paramount to our lasting success.
Gilde Buy Out Partners’ dedicated investment professionals
manage over EUR 1.3 billion of funds.
N E W T O N L A A N 9 1 3 5 8 4 B P U T R E C H T N E T H E R L A N D S T E L . + 3 1 3 0 2 1 9 2 5 3 5 F A X + 3 1 3 0 2 1 9 2 5 3 0
6 9 , B L V D H A U S S M A N N 7 5 0 0 8 P A R I S F R A N C E T E L . + 3 3 1 4 4 5 1 5 5 5 5 F A X + 3 3 1 4 4 5 1 1 5 8 5
H O L B E I N S T R A S S E 3 1 8 0 0 8 Z U R I C H S W I T Z E R L A N D T E L . + 4 1 4 3 2 6 8 2 0 3 0 F A X + 4 1 4 3 2 6 8 2 0 3 5
Alles wat u altijd al over
Private Equity
wilde weten maar nooit
durfde te vragen
Participatiemaatschappijen zijn veel in het nieuws. Ook een paar
grote Nederlandse bedrijven die met private equity werken, staan in
de schijnwerpers. Toch word ik als voorzitter van de NVP regelmatig
door bestuurders en politici aangesproken: waarom vertellen jullie
niet gewoon wat er werkelijk in die bedrijven gebeurt? Er zijn zoveel
mooie voorbeelden. Groot én klein, familiebedrijven van honderd
jaar oud, maar ook starters met drie wetenschappers in dienst. En
vooral: waarom komen de managers en de medewerkers van de
bedrijven zelf niet aan het woord?
Bij deze nemen wij de handschoen op. Wij hebben van harte
meegewerkt aan de totstandkoming van deze special. De redactie
is kriskras door Nederland getrokken langs een doorsnee van de
ruim duizend bedrijven die met private equity gefinancierd zijn. Wij
hopen dat hun verhalen misverstanden ontzenuwen en licht werpen
op punten van kritiek. We hebben gevraagd niet de investment
managers, maar vooral de bedrijven, besturen, commissarissen en
ondernemingsraden aan het woord te laten. Zij zijn per slot van
rekening degenen die beslissen om in zee te gaan met private equity.
Zij zijn het die kiezen voor een bepaalde participatiemaatschappij,
danwel een positief advies hebben uitgebracht over de verkoop en
financiering van de onderneming. Hoe kijken zij terug op hun beslissing?
Heb je nou echt iets aan zo’n actieve aandeelhouder, of zegt
hij negen van de tien keer nee? En kun je als commissaris nog wel
gewoon je werk doen?
Het beeld dat uit de verhalen naar voren komt, is voor ons herkenbaar.
Van een startende ondernemer die streekproducten wil brengen
in de Nederlandse supermarkt tot de Van Gansewinkel Groep
met 6.500 medewerkers en Europese ambities in afvalinzameling
en -recycling. Van een serial entrepreneur die ons met zijn huidige
bedrijf van energievretende LCD-schermpjes wil verlossen, tot een
groot organisatieadvieskantoor, waar de oprichters hun eigendom
wilden overdragen aan jongere generaties. Stuk voor stuk plannen
die zonder private equity niet realiseerbaar waren. Trouwens, het
gebruik van leningen is in veel gevallen onontbeerlijk om het aandelenkapitaal
te laten renderen. Dat gaat op korte termijn ten koste
van de winst, maar dat is papier. Wat echt telt is de kasstroom: daaruit
blijkt of een bedrijf aan zijn verplichtingen kan voldoen én ook
nog kan investeren in de toekomst. Dat is ondernemen!
Wat de geïnterviewden bindt, is ambitie. Ondernemers en managers
die hun nek uitsteken om een mooi bedrijf neer te zetten. En ook:
afspraak is afspraak. Als plannen niet uitkomen zegt men elkaar
waar het op staat. Vervolgens wordt gekeken hoe de doelen alsnog
gehaald kunnen worden. Een ondernemingsraadsvoorzitter zegt het
treffend: ‘Ik denk dat een traditionele eigenaar of een familiebedrijf
wat sneller denkt: het zal wel goed komen, of de beslissing om in te
grijpen voor zich uitschuift. Private equity-bedrijven zeggen wat sneller:
hier heb je pijn, daar moet je iets aan doen.’
André Olijslager
Voorzitter Nederlandse Vereniging
van Participatiemaatschappijen
S E P T E M B E R 2 0 0 8 5
V O O R W O O R D

R O N D E TA F E L
Participatiekapitaal
vloek of zegen?
Rob Balfoort (Van Gansewinkel), Jan van Andel (Hak), Michel de Winter (Swets) en Paul Witteveen
Is private equity een zegen voor de onderneming? Het is misschien
wel de kernvraag in het gesprek met de drie OR-voorzitters van
Swets, Van Gansewinkel Groep en Hak over private equity belicht
vanuit de medezeggenschap en dus de werknemer. De drie voorzitters
kennen het klappen van de zweep. Het internationaal opererende
informatieconcern Swets is twee keer door een private equityfonds
gekocht, begin jaren negentig door de Nederlandse Participatie
Maatschappij (NPM) en in 2007 door Gilde Investment Management.
Het familiebedrijf Van Gansewinkel is in 2007 gefuseerd met afvalver-
6 M A N A G E M E N T S C O P E
werker AVR tot de Van Gansewinkel Groep, na aankoop door Kohlberg
Kravis Roberts (KKR) en CVC Capital Partners. NPM kocht Hak
van Heinz in 2005 en bracht het samen met Jonker Fris in Neerlands
Glorie. Deze door de NPM opgerichte onderneming wil de echte Hollandse
merken weer nieuw leven inblazen. De visie van de OR-voorzitters
op private equity is vrij genuanceerd. Michel de Winter van het
internationaal opererende informatieconcern Swets: “Ik ben er op dit
moment positief over, maar ik weet niet hoe de vlag erbij staat over
twee jaar.” Rob Balfoort van de Van Gansewinkel Groep is terug-
Een overname door private equity kan een bedrijf weer op de rails
zetten. Niet in de laatste plaats in het belang van de werknemers.
Een gesprek met drie OR-voorzitters.
Interview Paul Witteveen | Tekst Rita Jager | Fotografie Lex Draijer
houdend: “Ik weet het nog niet. Ik vind een jaar erg kort om vast te
stellen of iets een zegen is, of een vervelende situatie.” Jan van Andel
van de groenteconservenfabriek Hak, is het meest uitgesproken positief:
“In ons geval kun je private equity gerust zien als een zegen.”
De rondetafeldiscussie vindt plaats op het advocatenkantoor Van
Doorne te Amsterdam. De discussie wordt geleid door Paul Witteveen,
die ruime ervaring heeft op het gebied van medezeggenschap,
ook in de transactie en private equity-praktijk.
Is private equity wel of niet een zegen voor jullie bedrijf?
Van Andel: “In 1992 besloot de familie Hak het bedrijf te verkopen.
Toen zijn we eerst bij CSM terechtgekomen in de levensmiddelendivisie,
samen met Koninklijke De Ruijter, Honig en RedBand Venco.
Maar CSM stootte al vrij snel deze divisie in totaliteit af naar Heinz.
Het ging Heinz vooral om Honig en qua merkenstrategie kwam Hak
op de tweede plaats. Dat ging dus niet goed. Toen kwam Neerlands
Glorie en zij brachten Hak weer onder de aandacht, onder meer door
reclamespotjes met Martine Bijl. Als Hak niet was overgenomen,
was het bedrijf na verloop van tijd omgevallen. Nu groeien we
S E P T E M B E R 2 0 0 8 7

weer lichtjes tegen de verdrukking in. We zijn dus erg gelukkig met
de komst van NPM.”
Balfoort: “Als er geen private equity-investeerders waren gekomen,
dan had Van Gansewinkel als zelfstandig bedrijf niet verder kunnen
groeien. Er was te weinig geld om de Europese overnameplannen te
bekostigen. AVR, tot 2006 eigendom van de gemeente Rotterdam,
zat in hetzelfde schuitje. Dankzij private equity zijn beide bedrijven
bij elkaar gebracht en zijn we ons gaan bewegen op de Europese
markt. Het voordeel van private equity-bedrijven is dat ze wereldwijde
spelers zijn. Ze hebben een enorme kennis in huis en beschikken over
een groot netwerk. Daar profiteren wij van. Maar ik ben er terughoudend
in om te zeggen dat het een zegen is, ook al heb ik geen reden
om te zeggen dat het niet goed gaat. Wel ben ik wat bezorgd als
we problemen krijgen. De economie zit in een dipje, dus onze omzet
gaat misschien wat omlaag. Hoe gaan ze daar mee om?”
De Winter: “Dat is ook wat ons zorgen baart. Wat gebeurt er als de
cijfers tegenvallen? Worden er onderdelen verkocht, wordt er meer
geoutsourced? Maar vooralsnog ben ik positief over private equity.
De tijd van NPM heb ik als OR-lid niet meegemaakt, daar kan ik
niets over zeggen. Gilde geeft in ieder geval duidelijk sturing aan de
financiële structuur en hoe we de winst kunnen maximaliseren. Voor
Swets geldt dat we er vier jaar geleden financieel niet al te rooskleurig
voor stonden. Er was geld nodig om investeringen te doen, en de
bereidheid van de banken om krediet te verlenen was in die tijd wat
minder. We zagen dat we heel veel toekomstmogelijkheden hadden,
onder andere in landen als China en India, maar ook in de ontwikkeling
van bepaalde softwarepakketten voor klanten. We hebben toen
als Swets een aantal geselecteerde partners aangeschreven. Daar
zijn we er als OR nauw bij betrokken geweest. Uit een shortlist bleef
uiteindelijk Gilde over, zij waren het meest bereid om te investeren in
Swets. Zij waren de beste moeder, zogezegd.”
Balfoort: “Doordat private equity-fondsen financieel gedreven zijn,
8 M A N A G E M E N T S C O P E
hebben ze ook meer sensoren om problemen tijdig te signaleren, aan
te kaarten en daar op in te grijpen. Ik denk dat een traditionele eigenaar
of een familiebedrijf wat sneller denkt: het zal wel goed komen,
of de beslissing om in te grijpen voor zich uitschuift. Private equitybedrijven
zeggen wat sneller: hier heb je pijn, daar moet je iets aan
doen. Dat vind ik positief, dat ze besluitvaardig durven zijn.”
Van Andel: “Ik vind het eigenlijk een plicht om besluitvaardig te zijn.
Als je op tijd de dingen doet die je behoort te doen, dan kan dat een
beetje pijnlijk zijn, maar het voorkomt latere ellende. We hebben het
zelf meegemaakt bij de samenvoeging van Hak en Jonker Fris. Strategisch
was bepaald dat er in Giessen zowel glas- als blikconserven
geproduceerd zouden worden, maar wij hadden vraagtekens bij de
haalbaarheid van de plannen, met name qua beschikbare tijd. Dat
bleek te kloppen en binnen twee jaar was er een reorganisatie nodig.
Omdat er bij de overname was bepaald dat niemand er een cent op
achteruit zou gaan en niemand ontslagen zou worden, liep het vertrouwen
een deuk op, maar we bleven wel in gesprek. Het was een
kwestie van veertig arbeidsplaatsen nu, of wellicht driehonderd later.
En Neerlands Glorie heeft het goed geregeld, we hebben fantastische
afspraken kunnen maken. Onder meer dat de sociaal zwakkeren en
mensen die recht hadden op VUT buiten schot bleven en dat iedereen
die boventallig werd een half jaar begeleid werd naar ander
werk.”
“ Ik heb niet de indruk dat wij minder
aandacht krijgen dan voorheen”
Rob Balfoort (Van Gansewinkel)
Jullie zijn overwegend positief over private equity. Toch ontstaat
er een nieuwe situatie. De private equity-bedrijven nemen
meestal een meerderheidsbelang. Wat merk je daarvan in de
praktijk?
De Winter: “Wat ik ervan merk is dat management en bestuur
voortdurend vragen om rapportages. Daarmee verantwoorden ze zich
naar de aandeelhouder. Er komt bijna wekelijks wel een verzoek om
het aanleveren van gegevens, bijvoorbeeld over hoe het er financieel
voorstaat, maar ook ten aan zien van de verwachtingen voor de toekomst.
Bijvoorbeeld qua omzetstijging, wat nodig is om die stijging
te bereiken, en als het tegenvalt, waarom het tegenvalt. Gilde kijkt
daarbij zeker twee jaar vooruit.”
Van Andel: “Toen we nog bij Heinz zaten werden we helemaal dol
van de rapportages en alle regeltjes. Dat was echt Amerikaans. Heinz
had er bijvoorbeeld geen flauw benul van dat je als conservenfabriek
grote voorraden moet houden. Ze stelden voor die te verminderen.
Maar dat gaat niet, groenten worden in een paar maanden geoogst,
die stop je in potjes en zet je weg. Nu merken we dat we juist weer
in handen zijn van een bedrijf dat weet wat het vak van conserven
inhoudt. Wat wij ervan merken is dat we weer terug zijn op de goeie
weg.”
Balfoort: “De werkvloer merkt er weinig van dat het bedrijf eigendom
is van private equity. De business gaat gewoon door zoals die
altijd ging, soms misschien zelfs wel beter. Wij merken net als bij
Swets dat rapportages en controle belangrijk zijn, dat de eigenaren
willen zien of het goed gaat of niet. Maar dat is nu alweer minder
dan in het begin. Het is wel degelijk zo dat de eigenaren hun eigendom
inspecteren en kijken hoe het draait. Met de financiële ervaring
die de private equity-bedrijven hebben, is dat ook helemaal niet verkeerd.”
De acquisitie van een onderneming gebeurt met veel vreemd
vermogen. Daar zit een risico in, bijvoorbeeld als de markt
tegenzit, of de cash flow-ontwikkeling. Zien jullie dat als een
wezenlijk gevaar? Of vertrouw je er als OR op dat het wel goed
zal komen?
Van Andel: “Aannemen dat het allemaal wel goed zal komen, daar
geloof ik niet zo in. Ik heb alle vertrouwen in NPM, maar over drie
jaar komt er weer iemand anders. Wat gaat er dan gebeuren?”
De Winter: “Wij hebben niet de expertise om de financiering te
beoordelen. We hebben externe adviseurs binnengehaald om de
financiële constructie te bekijken. Hoewel men wel wat risico’s zag,
vond men het wel een verantwoorde investering met het oog op de
toekomst. Volgens de externe adviseur was de aangeleverde informatie
in ieder geval voldoende.”
Balfoort: “We hebben wel geprobeerd wat grip te krijgen op het
feit of het een verantwoorde investering was of niet. Ook wij hebben
daarbij gebruik gemaakt van een externe adviseur. Tot waar het de
eigenaren betreft, is de financiële constructie volkomen duidelijk. De
financiën van de private equity-fondsen zelf, daar hebben we weinig
zicht op. Waar en bij wie zij hun hypotheken uit hebben staan, weten
we niet en dat willen we ook niet weten als OR. Ik ben tevreden
met de twee telefoonnummers die ik heb van de twee belangrijkste
verantwoordelijken bij de fondsen die bij ons actief zijn. Ik kan ze
altijd bellen als er wat is. Ik weet niet of je meer transparantie mag
verwachten.”
Bemoeien de private equity-bedrijven zich ook nadrukkelijker
met het beleid? Bijvoorbeeld in de raad van commissarissen? Zij
benoemen relatief veel commissarissen zelf.
Balfoort: “Voor de Nederlandse verhoudingen is die bemoeienis van
eigenaren misschien afwijkend, maar in andere delen van de wereld
gelden andere regels en is het normaal. Het is logisch dat zij hun filosofie
meenemen naar Nederland. Binnen ons bedrijf hebben wij nu
nog een structuur waarbij KKR en CVC vier van de zes commissarissen
benoemen. We hebben bij de overname wel afspraken gemaakt
om de dominantie van de eigenaren te verminderen. Daarover zijn
we nu in gesprek en de eigenaren staan er niet onwelwillend tegenover.”
“ Wat wij ervan merken is dat we weer
terug zijn op de goede weg”
Jan van Andel (Hak)
Van Andel: “In ons geval zijn de drie commissarissen gekozen door
Neerlands Glorie. Maar ze hebben wel hun sporen verdiend in soortgelijke
bedrijven. Dat is belangrijk, omdat het toch een specifieke
branche is. We hebben als OR indertijd aangegeven dat we graag
een werknemerscommissaris wilden, maar Neerlands Glorie vond drie
het maximum voor een klein bedrijf als Hak. Een van de commissarissen
is aangewezen als aanspreekpunt voor de medezeggenschap. Ik
heb zijn telefoonnummer, ik kan hem altijd bellen. Er is een prima
overleg tussen directie, OR en RvC, alles gaat in goede harmonie.”
De Winter: “Wij hebben een werknemerscommissaris die een standing
invitation heeft op de OR-vergadering, en eens in de zoveel
tijd schuift zij aan. En als er wat is, kunnen we altijd even contact
hebben. Dat werkt in principe prima. Het is ook wederzijds, het is
niet alleen wanneer wij ons zorgen maken, maar zij maakt zich ook
weleens zorgen.”
Het gaat bij private equity vooral om waardecreatie. Investeren
private equity-bedrijven ook om waardestijging te realiseren,
of doen ze dat alleen maar via kostenreductie?
De Winter: “Er wordt wel veel gesproken over kosten en kostenbesparingen
maar dat is niets bijzonders, dat gebeurt bij een traditionele
acquisitie ook. Gilde kijkt daarnaast wel degelijk naar de toekomst.
Ze doen investeringen in personeel, opleiding, software en bereiden
nieuwe acquisities voor in het buitenland. Wel hebben ze het onroerend
goed verkocht. Het gebouw verkopen was onvermijdelijk, het
was te groot geworden. Vroeger zaten we daar met negenhonderd
man in, nu zijn we nog maar met driehonderd. We hebben nu alleen
geen onderpand meer voor kortlopende leningen, dat is wat lastig.”
Van Andel: “Ook bij ons is het onroerend goed verkocht, om het
vervolgens weer terug te huren. Daar schrokken we van. Dat is
een flinke verandering. Het geeft onzekerheid, vind ik. Ik ben wat
dat betreft een beetje ouderwets, verkopen doe je alleen als het
niet anders kan. We hebben als medezeggenschap wel afspraken
gemaakt waar de opbrengst van de verkoop voor wordt gebruikt,
onder meer om de schuldenlast naar beneden te brengen, voor
innovatie en voor de acquisitie van bedrijven. Het vloeit zo tenminste
niet weg, het blijft in het bedrijf. Maar net als Gilde investeert ook
Neerlands Glorie wel degelijk. Wij conserveren nu nog steeds in de
glazen pot, daar zijn we als Hak groot mee geworden. Maar er wordt
ook gekeken naar kunststof en andere verpakkingsvormen, omdat de
glazen pot schaars wordt. Voor deze innovatie zet Neerlands Glorie
zich volop in.”
Balfoort: “Waardecreatie is zorgen dat iets intrinsiek meer waard
wordt, dus blijven investeren in je winkel is daarbij belangrijk.

Het is eigenlijk heel simpel: als we als Van Gansewinkel niet meer
investeren in voertuigen, dan zamelen we over een paar jaar niks
meer in en valt de bodem onder de business uit. Als we niet meer
investeren in verbrandingsovens, dan verbranden we niks. Het is
gewoon een huishouden en dat weten de private equity-mensen
maar al te goed. Zij kunnen wat dat betreft beter rekenen dan wij.
Ik denk dat er veel misverstanden bestaan over private equity-investeerders.
Ze komen in een ongunstiger daglicht dan in feite is. Hedgefunds
blijven buiten deze discussie, dat is een heel andere tak van
sport, maar dat wordt wel door elkaar gegooid.”
Hoe is de verhouding tussen de private equity-investeerders
en de OR of de COR? Hoe is bijvoorbeeld bij de acquisitie jullie
overleg geweest en jullie rol en betrokkenheid?
De Winter: “Het was bijna een soort paradijs. Elke informatie die
we wilden, hadden we eigenlijk al voordat we het konden vragen
aan de mogelijke investeerder of het bestuur. We hadden ook rechtstreeks
contact met mensen van Gilde, ze zijn ook een paar keer op
een OR-vergadering geweest om toelichting te geven op hun plannen.
In zo’n periode heb je wekelijks overleg en soms zelfs twee keer
per week. Daarna zie je dat de liefde wat bekoelt en dat er weer
ouderwets dingen doorheen glippen, zoals adviesaanvragen die te
laat komen of vergeten worden. Dan moet je ze er weer eens flink
op wijzen dat het zo niet gaat. Er is wel degelijk een interesseverschil
tussen vóór en na een acquisitie. Vóór de acquisitie is contact met de
OR noodzaak, want ze hebben je nodig, dus word je niet vergeten.”
Van Andel: “Bij ons is Van Bemmelen aangeschoven namens NPM
en Neerlands Glorie. Hij heeft zijn plannen uit de doeken gedaan,
heeft al onze vragen beantwoord. Nu is de deal gesloten en moeten
we weer dagelijks achter de informatie aan. Medezeggenschap heeft
niet de hoogste prioriteit.”
Balfoort: “Ik heb niet de indruk dat wij minder aandacht krijgen dan
voorheen. Ik denk dat we nog steeds over dezelfde zaken praten en
10 M A N A G E M E N T S C O P E
op hetzelfde niveau als tijdens de acquisitie. Als er belangrijke zaken
spelen, zoals de overname, dan ben je wel frequenter met dingen
bezig. Daarna wordt het weer wat rustiger, maar dat is net als met
het kopen van een huis. Daar ben je een tijdje heel druk mee, maar
als je er eenmaal woont, wordt alles weer rustiger.”
Als je terugkijkt naar de fase waarin private equity-bedrijf aanklopte,
zou je dan vanuit de OR dingen anders hebben gedaan,
dan je hebt gedaan?
“ Er is wel degelijk een interesseverschil
tussen vóór en na een acquisitie”
Michel de Winter (Swets)
Balfoort: “Ik denk dat het in wezen niet uitmaakt, of je nu door
private equity wordt gekocht, of door een andere partij. Als OR moet
je beseffen dat je maar één moment hebt om het goed te doen. En
dat is aan de voorkant. Hoe beter je voorbereid bent met je advies en
hoe duidelijker je dingen hebt opgeschreven voor de dag erna, des
te meer mogelijkheden je hebt om ook daarna aan tafel te zitten en
ook te blijven. Als je die slag mist, dan denk ik dat je overal achteraan
blijft lopen. Wij hebben daarbij geprobeerd zoveel mogelijk zeker
te stellen in het advies. Wat voor ons een belangrijk punt was, was
de samenstelling van de raad van commissarissen. Wij hebben direct
zeker gesteld dat er na de fusie gepraat zou worden over een evenwichtiger
verdeling. Daar zijn we nu over in gesprek.”
De Winter: “Ons traject is vlot verlopen, maar in het uiteindelijke
advies hadden we ijkpunten moeten vaststellen en duidelijker afspraken
moeten maken over vervolgtrajecten. Achteraf gezien hebben
we daarin dingen gemist. We moeten nu bijvoorbeeld de discussie
nog op gaan starten over een werknemerspremie of bonus bij hun
exit. Die discussie willen ze best aangaan, maar waarschijnlijk niet op
het moment dat wij dat wenselijk achten. In het ergste geval zouden
ze kunnen wachten tot het financieel slechter gaat en zeggen dat er
helemaal geen geld is voor een premie. Maar dat is misschien wat
cynisch gedacht.”
Van Andel: “Als de zaken geregeld zijn, val je terug op de normale
verhouding tussen bestuurder en OR. Die relatie is bij ons niet slecht,
maar mijn ervaring is wel: Als ze je echt nodig hebben, moet je je
zaken regelen. Mijn advies is ook om jezelf niet op te jagen, maar om
gewoon de tijd te nemen.”
Balfoort: “Private equity is vrij nieuw in Nederland. Ik denk dat je er
misschien wel extra op moet letten dat die bedrijven een bepaalde
insteek hebben. Ze stropen de global markten af en kijken waar voor
hen iets te halen is. Ze weten precies waar ze wel of niet in willen
deelnemen. Vervolgens komen ze bij je binnen en zeggen: ‘Hallo, wij
zijn die-en-die en we willen geld verdienen met wat jullie hebben.’
Dat is allemaal prima, maar de manier waarop ze dat geld gaan verdienen,
daar ben je als OR vervolgens zelf bij.”
Interviewer Paul Witteveen is partner
bij advocatenkantoor Van Doorne
Kleine juweeltjes
voor het grote publiek
Met hulp van partners Agro & Co en ZLTO heeft Rogier Arntz het
bedrijf Streekselecties in de markt kunnen zetten. Hierdoor komen
lokale streekproducten binnen bereik van het grote publiek.
Tekst Irene Schoemakers | Fotografie Diederik van der Laan
“In Nederland is een schat aan lokale landbouwproducten van de
hoogste kwaliteit voorhanden. Er is echter één probleem: de boeren
bereiken met hun producten slechts een kleine groep klanten. Deze
‘fijnproevers’ doen hun inkoop bij de boeren zelf of in speciale boerderijwinkels.
De rest van de consumenten moet het doen met de producten
in de supermarkt. Met Streekselecties willen wij hier verandering in
brengen.” Aan het woord is Rogier Arntz, CEO van Streekselecties. Dit
jonge bedrijf (2007), brengt een assortiment van authentieke en smaakvolle
Nederlandse streekproducten naar de markt en fungeert hierbij
als schakel tussen de agrarische ondernemer en de retailer. Arntz:
“Het moet voor het grote publiek weer mogelijk worden om lokale
producten te kopen. Dit keer niet in speciale winkels, maar gewoon
in de supermarkt om de hoek. Wij willen speciale schappen inrichten
waar uitsluitend streekproducten worden aangeboden. Kersen uit de
omgeving, boerenkaas van Nederlandse koeien, enzovoorts. Ons bedrijf
vormt het professionele tussensegment. We leveren de winkels een
professioneel ordersysteem, goede logistiek en een aansprekend merk.
De boeren krijgen te maken met een vaste afnemer, die ze de mogelijkheid
geeft om weer in de omgeving af te zetten en hen ook helpt met
regelgeving en hygiëne. Bovendien krijgen de boeren van ons weer een
identiteit. Op een fles met vruchtensap staat een beschrijving van de
boer, compleet met foto.”
Zij weten waar je de mosterd haalt
Met de oprichting van Streekselecties is voor Arntz een droom werkelijkheid
geworden. “Een droom hebben is echter één ding, het doen is
altijd nog een tweede. Pas een half jaar geleden besloot ik de knoop
door te hakken, maar wist ook dat ik een stevig startkapitaal nodig
had. Nu ben ik een echte ondernemer - ook hiervoor had ik al een
eigen bedrijf - en heb ik zelf uiteraard een groot belang in Streekselecties
genomen. Maar ik heb nu ook twee partners, Agro & CO en de
Zuidelijke Land- en Tuinbouworganisatie (ZLTO), een vereniging van
en voor agrarische ondernemers in Noord-Brabant, Zeeland en Zuid-
Gelderland. Het was voor mij eerlijk gezegd wel even wennen om aandeelhouders
te hebben. Bij mijn vorige bedrijf overlegde ik vaak even
kort met de medeoprichter en nam dan snel een beslissing. Dat is nu
anders. Ik kan niet zomaar een beslissing nemen zonder enig overleg.”
Maar de aandeelhouders leveren ook wel degelijk meerwaarde. Arntz:
“Zeker. Ik moet eerlijk zeggen dat Streekselecties veel profijt heeft van
de kennis en het netwerk van de partners. Zij weten wie de beste aardbeienjam
maakt, waar de beste kaas te halen is en waar je de mosterd
moet halen. Mijn partners willen de economische activiteiten op het
platteland bovendien graag stimuleren en zien Streekselecties als een
belangrijk middel om dit doel te bereiken. Zij denken dus actief mee op
alle niveaus en leveren een enorme meerwaarde voor dit bedrijf.”
S E P T E M B E R 2 0 0 8 11
S TA R T E R S & V R E E M D V E R M O G E N

PA R T I C I PAT I E M A AT S C H A P P I J E N V O O R D U M M I E S
Misverstanden over private equity
Over participatiemaatschappijen bestaan de nodige misverstanden.
Ze plukken bedrijven leeg, overladen ze met schulden en zijn
weinig transparant. De praktijk ziet er heel anders uit.
Zeven vooroordelen weersproken.
Tekst Koen van Santvoord | Illustraties Aad Goudappel
12 M A N A G E M E N T S C O P E
7
Korte termijn
In de beeldvorming bij het grote publiek
worden participatiemaatschappijen vaak
verward met (activistische) hedgefondsen.
Dergelijke fondsen nemen een paar procent
in beursgenoteerde bedrijven, speculeren
op een koersstijging en proberen het beleid
te beïnvloeden als het rendement uitblijft.
Dergelijke fondsen zijn extreem op de korte
termijn gericht en genieten een kwalijke
reputatie.
Participatiemaatschappijen, verstrekkers
van private equity, investeren juist in
niet-beursgenoteerde bedrijven. Het gaat
daarbij niet om enkele procenten, maar
om een grote minderheid of meerderheid
in een bedrijf, de rest is in handen van het
management van de onderneming. Dergelijke
investeerders trekken samen op met
het management en investeren gemiddeld
voor een termijn van vijf jaar. Waardecreatie
van de onderneming staat voorop,
maar private equity is geen ‘snel geld’.
De focus ligt op de middellange tot lange
termijn.
Natuurlijk wordt er kritisch naar de kosten
gekeken en worden niet-kernactiviteiten
soms afgestoten, maar iedereen begrijpt
dat met het uithollen van een bedrijf geen
waarde wordt gecreëerd. Participatiemaatschappijen
zijn veel meer geïnteresseerd in
het doen van gerichte investeringen - ook
Korte termijn
Overladen met schulden
Korte termijn
Beursverlaters
in het management - en het inbrengen
van hun netwerk en expertise om groei te
realiseren.
Uit twaalf recente onderzoeken, door
onderzoeksbureau A.T. Kearney naast
elkaar gelegd, blijkt - zonder 4 uitzondering - 4
dat werkgelegenheid en omzet in deze
bedrijven groeien. Sneller dan in vergelijkbare
bedrijven zonder private equity.
Bovendien stijgen investeringen in R&D,
productiemiddelen, marketing en opleidingen:
allemaal factoren die met de lange
termijn te maken hebben. En passant
wordt voor beleggers in de participatiemaatschappijen
een goed rendement gerealiseerd.
Participatiemaatschappijen richten zich
doorgaans vooral op middelgrote bedrijven
en starters: 80 procent van het aantal investeringen
bedraagt minder dan 5 miljoen
euro per bedrijf. Driekwart van de bedrijven
maakt minder dan 10 miljoen euro omzet
en heeft minder dan honderd werknemers.
Meer kwaad dan goed
Het was Franz Müntefering, de Duitse
voorzitter van de sociaal-democratische
SPD, die in 2005 private equity-bedrijven
neerzette als kaalvretende sprinkhanen.
In 2007 waaide de term over naar Nederland
toen Joop Wijn zich in soortgelijke
bewoordingen uitliet. Met name investeringsmaatschappij
Apax, die de overname
van ABN Amro initieerde, en investeringsmaatschappij
Apax, dat uitgeefconcern
PCM Meer met een kwaad enorme schuldenlast dan goed opzadelde,
zette kwaad bloed.
Minister van Financiën Wouter Bos liet
daarop een onderzoek uitvoeren door
wetenschappers van de Erasmus Universiteit.
In hun rapport Hedgefondsen
en Private Equity in Nederland komen
ook zij tot de conclusie dat investeerders
in de meeste gevallen helemaal geen
schade aanrichten, maar juist een positieve
invloed hebben op de betreffende
bedrijven en de Nederlandse economie.
Meestal verbeteren de financiële prestaties
van een bedrijf na een (gedeeltelijke)
overname door investeerders. De winstgevendheid
en de aandelenkoers gaan
omhoog en de kasstromen verbeteren.
Activistisch
Overladen met schulden
Private equity-investeerders overladen
bedrijven met schulden, zo luidt een
ander vooroordeel. Incidenteel zal dit
zeker Meer voorkomen, kwaad maar dan schuld goed hoort bij
een gezonde financiële structuur. En hoe
hoog dat schuldniveau mag zijn, daarvoor
bestaan geen uniforme maatstaven.
Verantwoorde schuldniveaus zijn afhankelijk
van de markt waarin het bedrijf
opereert, hoe gezond het bedrijf is, de
investeringsplannen van het bedrijf en de
rentestand. De participatiemaatschappij
Ook de innovatiekracht en de productiviteit
nemen toe. Een ander vooroordeel
houdt ook geen stand: het onderzoek laat
zien dat er geen aantoonbaar (negatief)
effect is op de werkgelegenheid.
Een belangrijk positief gegeven is dat
investeerders in hun aard bereid zijn meer
risico’s te lopen dan banken. Arthur
Doctors van Leeuwen, voormalig voorzitter
van de AFM, zei hierover vorig jaar
in De Volkskrant: “Kijk naar de beurzen,
die na het millennium in glijvlucht waren.
Hedgefondsen en opkoopfondsen waren
de enige die toen serieuze risico’s durfden
te nemen. Zij waren de enige die kapitaal
verstrekten, terwijl banken dat niet deden.
Dat is voor de economie nuttig geweest.
Wat betreft de vermeende schaduwkanten
ken ik in Nederland geen voorbeelden
van bedrijven die met schulden behangen
ten onder zijn gegaan.”
is weliswaar nauw betrokken bij de opzet
van de financieringsstructuur, maar nooit
zonder instemming van het management
en de commissarissen. Zij hebben de kennis
om te oordelen wat verantwoord is.
De overname gaat niet door als zij niet
akkoord gaan of als de ondernemingsraad
niet positief adviseert. Dit systeem werkt.
In Nederland zijn geen voorbeelden van
bedrijven die door hun schuldpositie zijn
omgevallen.
S E P T E M B E R 2 0 0 8 13

7
Misverstanden over private equity
Activistisch
Het vooroordeel dat private equity-verstrekkers
activistisch zijn, is gebaseerd
Beursverlaters
Vendex en VNU zijn verreweg de grootste
bedrijven die de afgelopen jaren hun beursnotering
zijn kwijtgeraakt. Dat heeft hier
en daar tot emotionele reacties geleid. De
veronderstelling dat investeringsmaatschappijen
massaal mooie bedrijven van de beurs
op enkele opvallende cases, zoals TCI bij
ABN Amro en Paulson en Centaurus bij
Stork. Allereerst is het belangrijk om vast
te stellen dat het hier niet gaat om private
equity, maar om hedge fondsen. Hedge
fondsen richten zich op beursgenoteerde
bedrijven, die zich door een zwalkende
strategie en een lage aandelenkoers
kwetsbaar hebben gemaakt. Het aandeel
van ABN Amro was bijvoorbeeld te laag
geprijsd en aandeelhouders hebben het
recht om een verandering van de strategie
te wensen, ongeacht de omvang of de
duur van hun belegging. Participatiemaatschappijen
zijn echter uitsluitend actief
in private ondernemingen. In de meeste
gevallen worden private equity-inves-
halen, en liefst nog goedkoop ook, houdt
echter geen stand. In de periode van 1985
tot 2007 kwamen slechts dertien beursexits
voor waar professionele private equity-partijen
bij betrokken waren, zo blijkt uit het
eerder genoemde onderzoek van de Erasmus
Universiteit.
Ook de suggestie dat investeerders graag
onder één hoedje spelen met het zittende
management - in ruil voor hoge beloningen
- wordt niet gestaafd door de cijfers.
Bij de dertien exits kwam in vijf gevallen
het initiatief van het bedrijf zelf. In de overige
acht gevallen kwam het initiatief van
een private equity-investeerder, waarvan
eenmaal tegen de zin van het zittende
management. In 22 jaar tijd hebben dus
zeven managementteams ingestemd met
een exit op voorspraak van een investeerder.
Van massale belangenverstrengeling
van op geld beluste bestuurders kan dan
teerders door de bedrijven zelf benaderd
om nieuw kapitaal in de onderneming te
steken. Vervolgens blijven zij gemiddeld
vijf jaar lang bij hun participaties betrokken.
In die periode hebben ze meestal
een of meer leden in de raad van commissarissen
en bemoeien zij zich intensief
met de strategie en financiering van het
bedrijf. Zij maken dus niet alleen gebruik
van hun recht om invloed uit te oefenen,
maar wachten ook het langetermijneffect
op de aandelenkoers af. Het over één
kam scheren van private equity en hedgefondsen
is verleidelijk, maar onterecht.
Participatiemaatschappijen zijn niet zozeer
activistische, maar wel heel actieve aandeelhouders.
ook geen sprake zijn. Tegelijkertijd laat
het onderzoek een enorme groei zien van
private equity-investeringen in Nederland:
Van 111 miljoen euro in 1985 tot 4 miljard
in 2007. Dat is zesendertig keer zo
veel. Het gros van deze investeringen is
gericht op het financieren van overnames,
vaak management buy-outs. Een ander
belangrijk deel is bestemd voor expansiefinancieringen
voor groeibedrijven en voor
kapitaalverschaffing aan startende ondernemers.
Ter illustratie: in 2007 werden in
Nederland 405 private equity-investeringen
geteld, waarvan er 188 bedoeld waren
voor starters en 100 voor expansiefinanciering.
In de praktijk is het realiseren van een
beursexit dus niet of nauwelijks aan de
orde bij de meeste investeerders. En al
helemaal niet bij participatiemaatschappijen
die in het midden- en kleinbedrijf opereren.
Transparantie
Bedrijven in handen van participatiemaatschappijen
hoeven veel minder te rapporteren
en zich aan minder regels te houden
dan andere bedrijven, zo klinkt het soms
verwijtend. Waar komt hun kapitaal vandaan?
Wie zijn de beleidsbepalers? Hoe
ziet de governance structuur eruit? Wordt
bij een overname wel voldoende rekening
gehouden met andere belanghebbenden
dan de aandeelhouders alleen?
Deze kritiek is terecht als de vergelijking
wordt gemaakt met beursgenoteerde
bedrijven. Simpelweg omdat publieke
(beursgenoteerde) bedrijven nu eenmaal
veel meer openheid moeten geven
Deugdelijk bestuur
Het ondernemingsbestuur in met private
equity gefinancierde bedrijven zou ondermaats
zijn. Dat is apert onjuist. Professionalisering
van het ondernemingsbestuur
in niet-beursgenoteerde bedrijven is juist
een van de verdiensten die private equity
op haar conto kan schrijven. Door professionele,
betrokken en goed geïnformeerde
aandeelhouders wordt een bedrijf aangezet
tot betere strategische planning en rapportages,
krijgen managementteams de gelegenheid
om (middel)lange termijn strategieën
uit te voeren in plaats van naar kwartaalrapporten
toe te werken of zich door
‘hobby’s’ te laten leiden. Bij veel bedrijven
dan private bedrijven. Maar verder zijn
bedrijven die (deels) eigendom zijn van
investeringsmaatschappijen uiteraard aan
dezelfde wet- en regelgeving gebonden
als ieder ander privaat bedrijf.
Dat neemt niet weg dat participatiemaatschappijen
hun verantwoordelijkheid
nemen ten aanzien van transparantie
richting directe en indirecte betrokkenen.
Brancheorganisatie NVP becijferde dat bij
85 procent van de participatiemaatschappijen
duidelijk is welke soort aandeelhouders
zij hebben. Bij 50 procent zijn de
belangrijkste aandeelhouders met naam
en toenaam bekend, in 30 procent van
de gevallen gaat het om families, informal
investors en particulieren die privacy
wensen en de overige 20 procent betreft
institutionele beleggers die contractueel
laten vastleggen dat hun naam niet gepubliceerd
mag worden. Wat deze laatste
categorie betreft: PGGM heeft aangegeven
voortaan openheid te geven over haar
beleggingen, dus ook in de deelnemingen
in participatiemaatschappijen.
De NVP beschikt sinds vorig jaar over
een (inmiddels bindende) gedragscode
die participatiemaatschappijen verplicht
om - waar mogelijk - meer openheid van
zaken te geven. Eén van de richtlijnen
die nog nooit een raad van commissarissen
hadden, wordt die opgezet. Deze RvC’s
hebben de taak de belangen van alle stakeholders
tegen elkaar af te wegen. Dat
alles leidt aantoonbaar tot groei van omzet,
werkgelegenheid en winst.
Uit onderzoek door Ernst & Young onder
70 Nederlandse buy-outs blijkt bijvoorbeeld
dat bedrijven die na een buy-out eigendom
zijn geworden van een participatiemaatschappij,
sneller groeien en meer banen
creëren. De jaarlijkse omzetgroei stijgt van
6 procent naar 13 procent in de drie jaar
erna. 57 procent meldt ook een toename
van de werkgelegenheid.
is om open te communiceren in besloten
kring, dus om voorafgaand aan de
samenwerking de intenties duidelijk te
maken tegenover de direct betrokken
partijen, waaronder de medewerkers.
Deze communicatie past in het streven
naar een succesvolle samenwerking. Ook
richting het publiek en de media wordt
meer openheid van zaken betracht. Zo
staat in de gedragscode dat participatiemaatschappijen
bekendmaken welke
ondernemingen zij in portefeuille hebben
(tenzij ze onderworpen zijn aan geheimhoudingsverplichtingen).
Deze beweging naar meer transparantie
staat niet op zichzelf. In het Verenigd
Koninkrijk bijvoorbeeld heeft de British
Venture Capital Association eind 2007
richtlijnen uitgegeven voor de grootste
participatiemaatschappijen over vergaande
transparantie richting het publiek.
Portefeuillebedrijven dienen naast de
gebruikelijke financiële informatie ook
duidelijkheid te verschaffen over wie hun
aandeelhouders zijn, welke personen op
voordracht van die aandeelhouders in hun
raad van commissarissen zitting hebben
en informatie over risicomanagement te
verstrekken.
14 M A N A G E M E N T S C O P E S E P T E M B E R 2 0 0 8 15

I N T E R V I E W
‘Private equity houdt de manager scherp’
Wat doet Wim Dik wanneer private investeerders hem aan boord
vragen bij hun investeringen op Hollandse bodem? Schikt hij zich
dan naar hun Anglosaksische gewoonten of staat hij pal voor
Hollandse verworvenheden?
Interview André Olijslager | Tekst Jeroen Siebelink | Fotografie Diederik van der Laan
Wim Dik en zijn interviewer André Olijslager kwamen hier, in
restaurant De Hoefslag te Bosch en Duin, bijeen om over private
equity praten, maar vooralsnog gaat het over topbeloningen. Oók
zo’n onderwerp waar veel misverstanden over bestaan. Daarover
zijn ze het meteen roerend eens. Dik weet ook waaróm die misverstanden
er zijn. Dik ziet er trouwens goed uit. Gebruind - hij is net
terug van zijn huis op Sardinië. “We zitten er niet bij de jetset aan
de Costa Smeralda, hoor. Daar betaal je 12.000 euro om één dag
je schip aan te meren.”
Flamboyant maar gedistingeerd kleurt zijn roodgestreepte das op
zijn roze hemd. Het roomwitte haar krult als vanouds rond zijn slapen
naar voren. Hij had altijd al wat weg van Julius Caesar.
Voetballers. Díe mogen van de mensen wél veel verdienen, zo
filosofeert Dik. Waarom? Omdat veel mensen zelf ooit een balletje
hebben getrapt, denkt hij. Ze weten een beetje wat het is. Als je
daarin de top bereikt, moet je wel een soort Cruijff zijn. Dan is
het terecht dat je veel verdient. Maar die nietszeggende man met
een das om die hier op kantoor binnenwandelt en meteen miljoenen
krijgt? Die kan een heel klein beetje meer dan wij, maar niet
zóveel.
Moet de topverdiener, voor wat meer begrip bij de mensen, meer
inzicht geven in zijn unieke vaardigheden? Dat vindt Dik niet. Die
zijn het resultaat van jaren studie en ervaring. Heel lastig om de
mensen daar een beeld van te geven. In elk groot bedrijf lopen
zo’n tien, twintig potentiële toppers rond. Die bereiken door pech
of toeval de top niet. Maar iedereen krijgt een kans. Het verschil is
dat maar zeer weinig hem grijpen, denkt Dik. Kwestie van ‘risicoacceptatie’.
Neem Dik zelf, in het jaar 1981. Jan Terlouw van D66 belt en
vraagt of hij staatssecretaris van energiebeleid wil worden. “Geen
goed idee Jan”, zegt Dik. “Ik ben voorstander van kernenergie en
heb geen zin vier jaar lang met geitenharen sokken te bekvechten.”
Drie maanden later hangt Terlouw opnieuw aan de telefoon.

Dit keer zoekt hij een staatssecretaris Buitenlandse Handel. “Dan
zijn we net zo vlug klaar als de vorige keer. Een business-functie,
hartstikke leuk.”
“Dus je doet het?”
“Ja natuurlijk!”
Dik wil maar zeggen: je moet ook het lef hebben om in dat zwarte
gat te springen. Alleen zijn vrouw moest de sprong nog even goedkeuren.
Bij Unilever verdiende hij toen tweeëneenhalf keer zoveel.
In het bedrijfsleven, zo kan je Dik tegenwerpen, wordt afbreukrisico
afgekocht met tekengeld en ontslagvergoedingen. Wat nou sprong
in het diepe? Dik bromt, zegt dat commissarissen soms na een
lange zoektocht op die ene ware stuiten die ze héél graag willen.
Die ene ware zegt op zijn beurt: okay, maar ik heb vijf aanbiedingen
op zak en ik wil een klapper maken. Ik wil een pakket en een
vertrekpakket. “Of we slikken of we zeggen: Dat is goed, wíj hebben
hoge verwachtingen en ú wilt een hoge honorering. Maar als
ú het niet waarmaakt, krijgt ú niks. Dan zegt hij: okay, maar ik wil
wel een beetje als ik eruit vlieg. Ik word niet beschermd door het
ontslagrecht. Nou, dat is dan afgesproken.”
“Laten we eerlijk zijn Wim”, zegt Olijslager, die hem kent uit de
raad van commissarissen van ABN Amro. “Er zijn teveel mensen op
dit niveau die primadonnagedrag vertonen. Ze denken dat ze alles
mogen.”
“Ik huldig de stelling”, zegt Dik, “dat vijf procent van elke doorsnede
van de samenleving niet deugt. Vijf procent van de vrouwen,
mannen, bestuursvoorzitters, private investeerders, journalisten,
fotografen. Is dat erg? Het is jammer. Er zijn mensen met wie ik
niks te maken wil hebben. Gun ik hen daarom het daglicht niet?
Natuurlijk wel.”
Tweede cultuurschok
Met dezelfde opgeruimdheid spreekt de causeur Dik over private
equity. Als commissaris maakte hij het fenomeen al drie keer van
dichtbij mee: bij Casema, Tele Atlas en Ziggo. Van de laatste werd
hij president-commissaris toen de firma’s Cinven en Warburg Pincus
kabelexploitant Casema en Essent Kabel kochten van de Amerikaanse
firma’s Providence en Carlyle. De topman die ooit de PTT
privatiseerde en opsplitste in KPN en TPG, maakt nu een tweede
cultuurschok voor het Nederlandse bedrijfsleven mee.
“ Er zijn teveel mensen op dit niveau
die primadonnagedrag vertonen”
Ooit zei Dik van zichzelf dat hij niet zo heel goed in luisteren is. Hij
zal het wel moeilijk hebben met die bemoeizuchtige investeerders?
Integendeel. Bij beurs-nv’s was hij bijvoorbeeld gewend dat zijn
persoon en beloningspakket werden voorgedragen aan de aandeelhoudervergadering.
Nu handelde hij alles af met twee, drie mannen.
‘Ronduit prettig.’
De top van Cinven en Pincus wilden dat hij als neutrale partij, zonder
grote belangen in Ziggo, meteen ook maar voorzitter van de
raad van commissarissen werd. Net als eerder bij Tele Atlas. Daar
maakte Dik trouwens een ‘komisch’ voorval mee. De Amerikaanse
wet schrijft voor dat de voorzitter wel aandelen in het bedrijf mag
hebben, maar slechts voor een laag percentage. Nu was Tele Atlas
de baby van een meneer die tevens president-commissaris was.
18 M A N A G E M E N T S C O P E
Om de uitbreiding in de VS te financieren, namen Amerikaanse
investeerders een belang van honderd miljoen euro. In ruil voor drie
commissarissenposten, in een board van vijf. Toen die meerderheid
eenmaal een feit was, zeiden de Amerikanen tegen de eigenaar:
u bent grootaandeelhouder, volgens de Amerikaanse wet kunt u
geen voorzitter blijven. Wie in deze zaal heeft geen aandelen in de
onderneming?
“Ik”, riep Dik.
“Dan ben jij nu voorzitter.”
Waar Dik wel erg aan moest wennen, is de wijze van vergaderen.
De Nederlandse wet zegt dat een commissaris ‘zonder last of ruggespraak’
denkt en besluit ‘in het belang van de onderneming’.
Punt. Dik begrijpt best dat een participerende commissaris in zijn
achterhoofd aan zijn eigen portemonnee denkt. Maar die moet het
Dik vooral niet laten mérken. Toch werd er tijdens die eerste vergaderingen
van Casema, ongeacht het onderwerp op de agenda,
druk gesmiespeld en gesmoest. Soms praatten commissarissen
openlijk door anderen heen.
Wat zou dit besluit betekenen voor de eigen investering?
Wat zou de bank ervan vinden?
“Naast elke commissaris zitten één of twee slaafjes, voorzien van
piepende en fluitende BlackBerry’s. Hoogst hinderlijk.”
Dit kan zo niet langer, had Dik toen gesproken. Als iemand hier
aan tafel de behoefte voelt even met zijn assistent te bespreken
wat een business case of wat dan ook voor consequenties voor zijn
portemonnee heeft, dan meldt u mij dat even. Ik schors dan de vergadering,
u neemt de tijd, u kijkt of een en ander uw persoonlijke
belangen niet schaadt en als u eruit bent, hervatten wij de vergadering
en hebben we het weer over het belang van de onderneming.
Dat is één. Twee: alle ondergeschikten met elektronica gaan de
gang op. Als er op hun apparaat iets verschijnt dat bloedbelangrijk
is, steekt hij zijn kop om de deur, en kunt u óók de gang op. “Kennelijk
waren ze zo tevreden over mij dat ze dit van me pikten.”
Weloverwogen besluit
De Amerikaanse variant op de Poolse Landdag hangt samen met
de Amerikaanse one tier. Toezichthouders en executives zitten er
in één grote, dagelijkse vergadering. Amerikaanse investeerders in
Nederland moeten soms wat wennen aan onze two tier, waarbij
commissarissen en bestuurders apart vergaderen. Nu maakt Den
Haag het binnenkort mogelijk ook in Nederland een one tier board
in te stellen. Fijn? Het zal ‘geen fluit’ uitmaken, denkt Dik.
Want wat is het voordeel van one tier? Je zit als commissaris in
een vergadering met het management, je bent zeer betrokken bij
de dagelijkse leiding, je bent beter op de hoogte en daarom beter
in staat gefundeerde beslissingen te nemen. Het nadeel? Zelfde
verhaal. Je zit bij alles aan, je wordt door van alles afgeleid, de
afstand is zo klein dat je geen weloverwogen besluit kan nemen. In
een two tier board heb je wél die afstand, maar het nadeel is dat
je niet weet wat er allemaal speelt. “Er zou een one-and-a-half tier
moeten zijn, die de nadelen van beide elimineert en de voordelen
combineert. Maar halfzwanger bestaat niet.“
Hij kan één reden bedenken waarom one tier beter is. Maar het is
volgens hem wel een oneigenlijk argument: je kan in een one tiervergadering
de cijferzucht van grootaandeelhouder-commissarissen
makkelijker blussen.
“Details en cijfertjes windt ze echt op. Tot in bijna griezelige details.

Wim Dik (69)
President-commissaris Ziggo
Wim Dik was in 1981 staatssecretaris in de kabinetten Van Agt II
en III. In 1989 privatiseerde hij het Staatsbedrijf der PTT. Daarna
volgde de beursgang en de splitsing in KPN en TPG Post. Dik is
deeltijd-hoogleraar Management van ICT-georiënteerde organisaties
in Delft. Hij had negen commissariaten, nu nog zes: Unilever,
Logica, Aviva, Ziggo, Tele Atlas, Stage Entertainment. “Heel goed
dat Tabaksblat de maximale zittingstermijn heeft ingevoerd. Al die
kletsverhalen van collega’s dat ze het onderling wel oplossen als
iemand niet meer functioneert. Het zijn allemaal vriendjes. Nooit
hoorde ik iemand zeggen: je begint behoorlijk uit je nek te kletsen,
het wordt tijd dat je aftreedt. Twaalf jaar op een positie is lang zat.
Ik kan nu aftellen. In 2013 heb ik er nog maar eentje.”
Bij Ziggo heb ik gezegd: als jullie precies willen weten hoeveel huishoudens
er door onze kabels worden bereikt en hoeveel procent
daarvan vorige week donderdag was aangesloten op het net - ik
zou zeggen: wat kan míj dat schelen als commissaris - maar prima.
Het zijn jullie centen, jullie hebben het recht om het te weten.
Maar dan bellen júllie voortaan vier dagen van te voren in met de
CFO en vragen jullie hém het hemd van het lijf. Zelfs in een one tier
board kan je niet zo je hart ophalen.”
Best lekker trouwens, geeft Dik toe, vijf verstandige collega’s die
in elk detail duiken. Hoeft hij zich daar geen zorgen meer over te
maken. “Ik ben ook lang niet bij elke financial call aanwezig. Soms
bel ik in, soms niet. Ik ken de grote lijn.”
20 M A N A G E M E N T S C O P E
Goed geïnformeerd
Die koortsachtigheid waarmee zijn collega’s bij Ziggo zich over van
alles tot in the minor details willen informeren, vindt zijn oorsprong
in de scherpe wijze van financieren. In het geval van private equity
dragen de nieuwe aandeelhouders een deel van de lasten van de
overname over aan de onderneming zelf. Zo stijgt het aandeel
vreemd vermogen op de balans. De rente trekken ze af, het rendement
op het veel kleinere deel eigen vermogen stijgt snel. Dit is de
leverage game, een vaste truc in het repertoire van private equity.
Zoals de media steeds weer schande spreken van deze kunstgreep
- Dik ergert zich er wild aan. Het bestek klettert nu hard en venijnig
op het porselein. Die private investeerders zouden maar wat doen,
ze kijken alleen maar naar de centen, ze staan geen enkele investering
meer toe want de toekomst zal hen verder een zorg zijn, ze
verkopen het bedrijf toch weer na een paar jaar. “Niets is minder
waar. Investeerders doen niet zomaar wat. De investeerders in Tele
Atlas wisten álles van GPRS. De investeerders in Ziggo waren al in
tal van andere landen actief op het gebied van kabeltechnologie.
Ze zetten je even door met de CEO in Frankrijk, die voor jouw probleem
al een oplossing vond. Bij KPN wilde ik destijds juist geen
kabelmonteur in mijn raad van commissarissen. Want daar had ik
er al dertigduizend van! Maar nu tref ik commissarissen met veel
meer deskundigheid dan ik gewend ben.”
Zo, dat is één mythe onderuit.
Nu die andere: ze overladen de onderneming met zoveel schuld
dat die er bijkans onder bezwijkt. Het kan Dik niet zo bar veel
schelen of er veel of weinig wordt geleend, zolang de investeerders
maar bereid zijn bij een goed voorstel de portemonnee te trekken.
“Amerikanen zijn wat dat betreft toeschietelijker dan Europeanen.
Natuurlijk zeggen ze: acht miljoen? Kan het ook voor zes? Maar
dat zegt Mien bij de groenteboer ook. Waarom kosten de aubergines
vandaag een dubbeltje meer? Dat is gepermitteerd. Komt er
dan een goed verhaal, dan doen ze het. Toen equitypartij Cinven
Casema overnam van equitypartij Providence was het er veel beter
aan toe dan vier jaar daarvoor. Want voorganger France Télécom
bakte er niet veel van.”
Private equity houdt de manager scherp, dat is het hele eieren
eten. “De CFO en dús de CEO moeten precies weten hoe iets zit.
Voordat ze met een plan komen, denken ze nog eens drie keer
na. Ze mógen niet afgaan. En als ze dan groen licht krijgen, wordt
ook nog eens de voortgang bewaakt. Elke maand is het: hoe gaat
je plannetje? Je wilde je toch inkopen in die markt en dan die en
die ervan afjagen? Hoe gaat dat? Die control strekt tot heil van de
onderneming. Ik word door niemand betaald om positief over private
equity te zijn. Maar ik heb er ook zélf veel van geleerd. Ik kijk
veel meer naar cashflows dan eerst.’
Of Dik ook iets te mopperen heeft over private equity? Zeker.
“De habit om de kleinste cijfertjes op tafel te krijgen, vind ik wel
eens storend. Waren er in mei nu 11.034 minder aansluitingen of
11.033? Daar komt die matige vergaderdiscipline bij.”
Wat dat aangaat, ontdekte hij trouwens een leuk verschil tussen de
Amerikanen en Engelsen. Veel meer dan de Britten beschouwen de
Amerikanen de chairman als absoluut leider.
“Genoeg gepraat”, zei Dik bij Tele Atlas als ergens te lang over
werd doorgezeurd. “Dit is ons standpunt dat ik distilleer, iemand
niet mee eens?”
“Niet mee eens, maar als jij dat wilt, houden we erover op.”
“Maar toch niet omdat ik het zeg?”
“Jawel, daar ben jij chairman voor.”
Toen dacht Dik: nu moet ik uitkijken dat ik te vroeg mensen de
mond snoer. “Ik kreeg meer macht toegedicht dan ik normaal
vond. Bij Ziggo gebruik ik die macht soms. Daar hebben ze het
soms zo druk met details of andere zaken dat ik de vergadering
schors. Het blijft wennen. Bij beurs-NV’s kwam er wel eens een
commissaris op mij af en vroeg: mag ik eens een bezoekje brengen
aan die en die fabriek? Graag joh, zei ik, dat doet mij deugt. Onder
grootaandeelhouder-commissarissen merk ik niets van dit soort interesse.
Het is paradoxaal met hun cijferinzicht en materiekennis.”
Afrekbare leningen
Weet Dik wel dat in Den Haag stemmen opgaan om te stoppen
met de aftrekbaarheid van leningen? Vanwege de private investeerders
die er misbruik van zouden maken? Dik schraapt de keel.
“Dit hele onderwerp was niet ter tafel geweest als er niet zo’n
unheimisch gevoel bij private equity was ontstaan. Nu denken ze:
afromen en inramen die schurken, dan hoepelen ze wel op. Een
uitermate domme gedachte. Want wie neem je te grazen als rente
niet meer aftrekbaar is? De economie.”
Altijd weer die emoties, verbaast Dik zich. Rond de topbeloningen,
rond grote overnames, en nu weer over dit. Als Aegon een
Braziliaans bedrijf opkoopt, gaat de vlag uit. Kijk ons eens! Is het
andersom, heet het: uitverkoop van Nederlands erfgoed. “Dat zijn
zielige uitingen, zielig. Zo gebiased door verkeerde voorbeelden.
Die er ook zijn. Ik ken de details van de PCM-affaire niet, maar dat
zal niet helemaal lekker zijn gegaan. Is het exemplarisch voor private
equity? Driewerf nee.”
Toegegeven, oppert Dik, private fondsen hebben dat slechte imago
ook een beetje aan zichzelf te wijten. “Achter de schermen hebben
zij zorg om meer dan alleen de financiën. Als er weer eens klachten
zijn over de klantenservice van Ziggo, zie ik hun bezorgdheid ook.
De buitenwacht ziet dat niet. Daar ligt een taak, ze moeten dat
meer tonen. Maar jezelf prijzen helpt niet. Qui s’excuse, s’accuse.
Het is handiger dat ene Dik daar iets van zegt dan zijzelf.”
“ Nu denken ze: afromen en inramen die
schurken, dan hoepelen ze wel op”
Ziggo is niet tot openheid verplicht, toch publiceert het bedrijf een
jaarverslag, sociaal verslag, milieuverslag. “Ziggo heeft miljoenen
klanten. Hoe privaat je ook bent, je moet je aan die mensen verantwoorden.
Ook al hebben ze geen aandeel. We liepen Tabaksblat
na, waaraan we formeel evenmin compliant hoeven te zijn. Aan de
paar aanbevelingen waaraan we nog niet voldeden, besloten we
alsnog te voldoen. Individuele salarissen publiceren we niet, nee.
Wel de salarissom.”
En zo, wil Dik maar zeggen, voegen wij Hollanders toch maar mooi
het een en ander toe aan de Anglosaksische cultuur van private
investeerders. “Neem onze ondernemingsraad. Een vorm van
verlicht communisme voor hen.” Toen Dik namens KPN onderhandelde
met het Australische TNT over de overname, meldde hij dat
hij verplicht was de OR in te lichten. Ze trokken wit weg.
“Dan staat het morgen in de krant!”
“Nee, ze begrijpen de belangen en zijn discreet. Dat weet ik uit
ervaring.”
“Kunt u dat garanderen?”
“Nee, maar ik weet het wel zeker.”
Het Nederlandse stelsel van Ondernemingsraden heeft geweldige
effecten, zo ontdekten de private investeerders. “Het management
is van onderop beter geïnformeerd en prepareert haar voorstellen
beter omdat ook de OR vaak haar zegje erover mag doen.”
Andersom proeft Dik onder OR-leden soms nog de vrees dat de
private investeerders het bedrijf gaan leegzuigen. Dan zegt hij altijd
hetzelfde als wat hij destijds tegen minister Hanja Maij-Weggen
zei. Die wilde haar gouden aandeel in KPN behouden, uit angst
voor raiders. Dik legde haar toen uit dat private investeerders ‘de
neiging’ hebben om rendement op hun investering te willen. Het
domste wat zij kunnen doen is niet investeren. Dan verliezen ze
erop. “Een bedrijf gezonder maken dan het is - dat is de enige weg
die ze hebben te gaan.”
Inmiddels is de ‘verlicht communistische’ Ondernemingsraad van
Ziggo zó populair bij de ‘superkapitalistische’ heren van Cinven en
Warburg Pincus, dat deze bij elk voorstel van een manager zeggen:
“Voer je het nog wel langs de OR? En wát ga jij ze dan vertellen?”
Interviewer André Olijslager is voorzitter van de NVP
S E P T E M B E R 2 0 0 8 21

I N T E R V I E W
‘ Private equity is niet
meer weg te denken’
Vele vooroordelen koesterde Albert Jansen tegen private equity.
Na twee jaar prettige samenwerking met minderheidsdeelnemer
Halder staat er slechts nog één overeind. “Equitypartijen brengen
weinig kennis van de business mee.”
Interview Cees de Boer | Tekst Jeroen Siebelink | Fotografie Diederik van der Laan
“We doen eigenlijk alles goed”, pochte CEO Albert Jansen van organisatieadviesgroep
BMC in 2006 tegen de adviseurs van huisbank
ABN Amro. “We groeien met dertig, veertig procent per jaar en we
zijn marktleider in de publieke sector. Maar we zijn te groot voor het
servet en te klein voor het tafellaken. Hoewel de pioniersfase allang
achter de rug is, zijn we ook nog geen professionele organisatie. We
hebben de charme van een familiebedrijf, maar met 1.500 medewerkers
kan je dit toch niet meer zo noemen. Hoe kunnen we onze continuïteit
waarborgen?”
“Wat dacht je van private equity?” zei de adviseur.
Jansen had toen heel moeilijk gekeken. Wat moest hij met private
equity? Over die raiders had hij zoveel slechte verhalen gehoord. En
de strategie en financiën van BMC gíngen toch al geweldig?
Het hoogste doel van BMC was: tot in lengte van dagen zelfstandig
en onafhankelijk blijven. Er was in Jansens ogen slechts een structuurkwestie.
Zijn partner wilde meer op afstand van de onderneming - de
opvolging moest worden geregeld. Jansen zelf wilde de vrijheid om
voor zijn pensioen de handen vrij te hebben om terug ‘het vak’ in te
gaan. De hoogste tijd dus om wat meer eigendom en verantwoordelijkheid
over te dragen aan jongere generaties binnen BMC. Een herverdeling
van de aandelen onder de jongere medewerkers was nodig.
“Dat was meteen het grootste risico voor private equity-investeerders
in deze branche. Een adviesbureau is voor hen assets on legs. Alle
waarde zit in de hoofden van de mensen, die zo kunnen weglopen.”
Uiteindelijk had de BMC-directie toch wel oren naar een equitypartij.
Overname door een strategische partij sloten ze namelijk uit.
Ze geloofden vurig in de combinatie van advies, detachering en
headhunting. Uitzendbedrijf Randstad wilde wel de detachering en
headhunting hebben, en Amerikaanse advieskantoren wilden de con-
22 M A N A G E M E N T S C O P E
sultantspoot. Albert Jansen: “Maar wij wilden héél blijven. Onafhankelijkheid
boven alles.”
Met die wens staat jullie keuze voor private equity in schril contrast.
Over een paar jaar verkoopt Halder BMC alsnog aan een
strateeg.
“Dat vooroordeel had ik destijds ook over private equity. Maar Halder
wil niks uithakken, ze wil juist de zaak bij elkaar houden. Bedenk overigens
dat ze door die wens een lagere prijs voor haar deel betaalde.
De meeste private investeerders waar wij mee praatten, beseften heel
goed dat je niet zomaar een adviesbedrijf koopt. Ze herinnerden zich
de bedragen die eind vorige eeuw zijn neergelegd door IBM, Atos
en Cap Gemini voor respectievelijk de adviespoten van PWC, KPMG
en Ernst & Young. Ze betaalden daar enorme bedragen voor. Daarna
splitsten ze het op, fnuikten continuïteit en moraal. Daarna zagen ze
zich geconfronteerd met een personeelsverloop van vijftig procent. Ik
vergeet dat niet meer. Laat het ook een les zijn voor private equity.”
“ Alle waarde zit in de hoofden van de
mensen, die zo kunnen weglopen”
Je weet één ding zeker. Private equity stapt niet in om te
blijven, wel om waarde te creëren.
“Alsof dat een straf is. Ik ben nog steeds aandeelhouder en ik wil
betrokkenheid van management en medewerkers. Dertig procent
van de aandelen zit bij Halder, vijftig bij vijfentwintig directeuren en
managers, twintig bij het personeel. Die vinden het toch niet erg dat
hun aandelen meer waard worden? Sommige private equityhuizen
“ Ik verwachtte grijze, ervaren kerels. In plaats
daarvan kwamen apen van nog lang geen
dertig mij de oren van de kop trekken”

Albert Jansen (50)
CEO BMC Groep:
De voormalig gemeentesecretaris van Rheden is vanaf 1991 werkzaam
in het adviesvak. Vanaf 1993 werkt hij bij BMC, een organisatieadviesbedrijf
in de publieke sector dat destijds onderdeel
uitmaakte van de VB Groep. In 1996 kwam BMC via een mbo in
handen van Jansen, oprichter Jan de Vries en andere managers en
adviseurs. De Vries stapte onlangs uit BMC. Daarvoor in de plaats
kwam de Haagse private investeerder Halder met een aandeel van
dertig procent. Zeventig procent van de aandelen van BMC is in
handen van management en personeel. Met 1500 medewerkers
wordt 170 miljoen euro omgezet.
betrekken hun geld uit fondsen waar inderdaad een looptijd op zit,
maar voor Halder heeft het allemaal niet zo’n haast. De exit kan over
twee jaar zijn, maar net zo goed over vijftien. Wel bekijken we vier
jaar na de transactie hoe de waarde zich heeft ontwikkeld. Ons enige
verlies van vrijheid schuilt daarin. Als Halder op dat moment een
geschikte koper heeft, moeten wij onze aandelen ter beschikking stellen.
Ténzij het management het bod kan matchen. Dat is nu precies
de betrokkenheid van de nieuwe generatie waar ik op hoop.”
Ken je de rendementseis van Halder?
“Ja. Die is niet markt-onconform. Bij onze management buy-out in
24 M A N A G E M E N T S C O P E
1996 en onze aandelenverkoop in 2007 waren banken veel conservatiever
met hun prognoses dan de vier equity-partijen die op onze
shortlist stonden. Dat scheelde een aantal malen ebitda. De koerswinstverhouding
bij verkoop aan gerenommeerde equitypartijen is
daardoor ook hoger. Dat maakte voor ons de discussie eenvoudiger.”
Een bank ziet slechts kredietrisico, een equity-partij de upside
potential in aandelenwaarde?
“Niet alleen de upside. Dat verhaal kan iedereen houden. De vraag
aan private equity was: hebben jullie het ook bewezen? Halder is
misschien niet de grootste en bekendste, maar heeft bijvoorbeeld wel
een goed netwerk in Duitsland, het land waar wij naartoe willen.”
Concreet leverde Halder jullie een netwerk op. Is dat de continuïteit
van BMC die je zocht?
“Grappig dat je dat zegt. Ik ben niet zo van de lange termijn ondernemingsstrategie,
toch schreven we maar eens een notitie over
de komende vijf jaar. Ten behoeve van de commissarissen en aandeelhouders.
Want het moment dat Halder haar verkooprecht gaat
gebruiken, komt al over drie jaar. Daar moeten wij niet achteraan
hobbelen, maar regie op voeren. Halder kan straks kiezen voor een
secondary buy-out, dus verkoop aan een andere financiële partij.
Maar míjn droom is dat de dertigers hier straks met de waarde op
hun aandelen die dertig procent en die plukjes van mij en de andere
bestuursleden kunnen overnemen. Halder wil toch niet anders? Ze
hebben belang bij stabiel management.”
Hoe ervoer je de gesprekken met al die private equitypartijen,
voordat je voor Halder koos?
“Ten eerste hadden we het heerlijke genoegen om te mogen kiezen.
We besloten tot een soort van veiling, wat equitypartijen natuurlijk
niet fijn vinden. Die willen graag snel exclusiviteit. Een goede adviseur
kan trouwens geen kwaad. Ik dacht alles over private equity wel te
weten uit het FD, maar ik wist geen klap. In hoge mate stoorde ik
me aan het Engels jargon, van loan notes tot senior debt, van sweet
equity tot bolt-on. De deal werd bancair ondersteund door ABN
Amro, maar die was niet in staat een Nederlandstalige financieringsovereenkomst
te overleggen.”
Van een longlist van maar liefst 25 investeerders bleef een
shortlist van tien en weer later vier over. Hoe ging dat in zijn
werk?
“Om geen interne onrust te stoken, ontvingen we de partijen een
voor een op het ABN Amro-hoofdkantoor op de Zuidas. We leerden
al snel dat pleintje met die twee kroegen daar kennen. Een plastic
wereld met spannende meiden en blikkerige kerels. Bancaire bling
bling. Het vertroebelt de expertise - die er ook heus is. Ik moest daar
aan wennen. Ik verwachtte grijze, ervaren kerels. In plaats daarvan
kwamen apen van nog lang geen dertig mij de oren van de kop trekken.”
Hoe prikte je daar doorheen?
“Dat lukte me pas na een dag of drie. Ik ontwikkelde aan mijn kant
van de tafel teveel weerstand. Mijn bijdrage aan de eerste gesprekken
was waardeloos. Tegen één zo’n aap zei ik: ‘Neem me niet kwalijk,
maar jij had bij mij junior adviseur kunnen zijn.’ Toen nam onze
adviseur me apart: ‘Hoe oud was jij ook al weer toen je gemeentesecretaris
werd? 29. Okay, zitten dan en je mond houden.’ We zagen
meer dan tien equitypartijen uit diverse landen van nabij.”
Was Halder anders?
“De meeste eisten een meerderheid van de aandelen. Hoe kan je
dat ooit willen in een urenfabriek? Ze nemen 99 procent of een
minderheidsbelang, maar ze zouden hier niet binnenkomen met een
luizige 51. Dan kunnen we het net zo goed meteen aan een strateeg
verkopen. De equity-afdelingen van de banken hadden weinig kijk op
onze branche. 51 procent, dat was hun filosofie. De equitypartijen op
de shortlist hadden wél concrete ideeën over de professionalisering
van onze organisatie, over de governance. Zo riep ik heel lang en
heel dom dat BMC maar twee stakeholders heeft, klanten en adviseurs.
Nu zie ik dat het er veel meer zijn. Ik besef plots hoe belangrijk
reputatie is. We hebben als instituutje de ambitie om er over twintig
jaar nog steeds te zijn. Daartoe denk ik veel systematischer na over
communicatie. Met de kleinere aandeelhouders hier in het bedrijf,
maar ook met banken en achterliggende banken. We ontvangen ze
allemaal. In 2012 zijn ze misschien weer nodig. Klinkt soft, maar wat
dat betreft heb ik meer van Halder geleerd dan op het gebied van de
cijfers.”
“ Over tien, vijftien jaar hoor je niemand
meer over de foute bling bling”
Is na de transactie de managementbeloning aangepast?
“Ja. BMC is - bewezen - het best betalende adviesbureau. Behalve
in de top, directeuren en bestuurders. Wél is dat heel veel meer dan
voor de transactie met Halder. Voorheen keken we met een paar
getrouwen naar de winstcijfers en stelden dan het dividendbeleid vast.
In die periode vormde het dividend voor velen een enorm onderdeel
van de beloning. Zo werkt dat natuurlijk nu niet meer met de grotendeels
door schuld gefinancierde herkapitalisatie. Halder had van meet
af aan sterke opvattingen over de beloningsstructuur, implementeerde
één op één Tabaksblat. Dat betekende voor de bestuurders voortaan
een kwart variabel en driekwart vast. So be it. De variabele beloning
wordt bepaald door zeventig procent lange termijn doelstellingen en
dertig van de kortetermijn. Laatst zei ik er voorzichtig wat van tegen
de commissarissen. We betalen onze directeuren meer dan vijftig procent
variabel. Jullie salaris is laag, heb ik ze gezegd, maar als jullie het
geweldig doen, verdienen jullie ook goed. Dat gaat voor mij niet op.
Voor mij is het vaste deel al geweldig. Dat vind ik niet gepast.”
Hoe reageerde de Halder-commissaris?
“Hij heeft er oren naar. Maar meer dan mij geliefd is, is het uitgangspunt
dat mijn bonus meer wordt bepaald door de lange dan de korte
termijn. Meer door vast dan door variabel. Als wij ons teveel gepusht
voelen, zo is hun filosofie, sturen wij te weinig op continuïteit en
waarde.”
Vonden jullie medewerkers de transactie niet doodeng?
“Ja. We belegden twee megasessies om ze te informeren. Ze begrepen
ons verhaal dat we niet wilden wachten op de volgende recessie.
Maar ik heb ook kerels zien janken. Die hadden in 1996 een paar
certificaten van 4.500 gulden gekocht en die waren nu 32.000 euro
per stuk waard. Sommigen ontvingen drie ton, maar de meesten
moesten meteen weer de helft investeren in aandelen of achtergestelde
leningen. Met lock up. Het laatste wat we moeten hebben is
dat iemand van vijftig denkt: 1200 declarabele uren per jaar is ook
goed, dan zeurt die Albert maar een paar jaar tot ik eruit vlieg. Daar
was ik net zo bang voor als Halder. De 55-plussers, de topsenioren
van jaren trouwe dienst, mochten van ons wel cashen. We gebruiken
het nu soms als wervingsargument richting de dertigers. Een deel van
de eerste generatie BMC’ers rijdt nu op de fiets de wereld rond, maar
destijds in 1996 staken zíj ook hun nek uit. Albert, zeiden ze toen, we
geven je die 50.000, wij rekenen ook op jou. Dat zal ik nooit meer
vergeten.”
Vreesde je de grote schuldenlast, die equityinvesteerders altijd
afwentelen op het bedrijf?
“Natuurlijk. Maar het gaat nu zo goed dat we de duurste leningen
versneld willen aflossen. Halder zegt: ‘Rustig aan’.”
Zo werd weer een van je oude vooroordelen gelogenstraft.
“Nog één staat overeind. Kennis van onze business is niet wat wij
bij private equity zochten, maar het is er dan ook nauwelijks. Als ik
morgen een equityfonds start, zou ik me zeker op deze markt kunnen
onderscheiden. Equityinvesteerders hebben wel een advisory board,
maar dat vind ik teveel een Raad van Elf. Decorum dus. Geen toegevoegde
waarde voor ons. Ik vind dat ze meer moeten bieden dan een
pakket financiële instrumenten. Ze moeten zich specialiseren. Dat doet
Halder nu in onze branche voor een groot deel via de BMC Groep.
Wij worden onderdeel van hún netwerk. Ook leuk. Op den duur zal
private equity de rol van banken overnemen als het gaat om het bijstaan
met ‘raad en daad’. Vooral bij al die volwassen familiebedrijven
uit het mkb die nu worstelen met hun continuïteit. Mijn ouders hadden
twee winkels in Rheden. Die verrommelden. Ze moesten leuren
met een advertentietje voor wat goodwill. Zo konden zij zich niet
meer concentreren op waar ze goed in waren - de winkel draaiende
houden. Met de zakelijke steun van equity was dat anders gegaan.”
Is private equity ook een drukmiddel richting banken?
“Absoluut. Het einde van de dominantie van banken is in zicht. Toen
wij in 1996 de buy out deden, kwamen we bij geen bank binnen. Eén
bank nam ons serieus. Dat was niet eens Rabo Nederland, maar Rabo
Woudenberg. Daar zei de lokale directeur: ‘Doe het maar jongens,
ik vertrouw jullie.’ Private equity is een jong vak, ze zullen nog veel
professioneler moeten worden. Net als ons vak, twintig jaar geleden.
Toen schreven wij ook met een vork. Maar over tien, vijftien jaar hoor
je niemand meer over de foute bling bling. Dan is private equity geaccepteerd
en diep doorgedrongen tot in het kleinbedrijf.”
Je bent nu nog positief over private equity. Is the proof of the
pudding niet bij de exit?
“Nee, the proof is bij de volgende economische recessie. Laat BMC
dan de gewenste cijfers zien? Zo nee, hoeveel geduld heeft Halder
dan? Toch trek ik nu al mijn conclusie. In het bestuur zijn we door
Halder zoveel beter geworden. En daarmee de hele onderneming.”
Over twee jaar kan Halder BMC alsnog aan een strateeg verkopen.
Voelt deze transactie achteraf toch niet als een uitgestelde
stap die je toen niet wilde nemen?
“Ik snap de argwaan. Dertigers bij BMC zeiden ook: ‘Jij hebt makkelijk
praten, jij verdient er lekker aan en stopt toch over een paar
jaar.’ Maar geloof me, Halder verkoopt ons niet zomaar door. Welke
strateeg heeft belang bij een dochter waar alle medewerkers oorlog
lopen te maken, lopen te zieken? Want dat gaan we dan doen. Onze
notitie sluit een strateeg eigenlijk uit. Een secondary buy out is wel
mogelijk. Daaraan kan, nee, moet de volgende generatie adviseurs
meedoen. Halder stemde daarmee in. Ze zeiden: wat goed is voor jullie,
is goed voor ons.”
Interviewer Cees de Boer is CFO bij Deloitte
S E P T E M B E R 2 0 0 8 25

S TA R T E R S & V R E E M D V E R M O G E N
Meer beeld, minder stroom
Met financiële input van een participatiemaatschapij brengt de
start-up Liquavista binnenkort een nieuw soort beeldscherm op
de markt. CEO Mark Gostick legt uit.
Tekst Irene Schoemakers | Fotografie Diederik van der Laan
LCD (Liquid Crystal Display) is op dit moment de dominante techniek
in beeldschermen. “Deze beeldschermen kennen echter twee grote
nadelen”, aldus Mark Gostick, CEO van het jonge Nederlandse technologiebedrijf
Liquavista, dat is ontstaan uit de onderzoekslaboratoria
van Koninklijke Philips Electronics nv in Eindhoven. “LCD-beeldschermen
vreten om te beginnen stroom. Dit is niet alleen slecht voor het
milieu, maar beperkt ook nog eens de gebruiksduur van het beeldscherm.
Daarnaast zijn de letters en afbeeldingen op een LCD-scherm
moeilijk te zien wanneer er - bijvoorbeeld buiten - veel licht op valt.”
Dat kan beter, zo meent Liquavista. Met investeringsgelden van onder
andere participatiemaatschappij GIMV, is het momenteel dan ook
druk bezig met de ontwikkeling van een nieuw soort beeldscherm.
De door Liquavista gepatenteerde ‘electro-wetting’ wordt gebruikt
om ‘papierachtige’ beeldschermen te maken die gebruik maken van
diffuus licht. Gostick: “Hierdoor is het beeld onder alle omstandigheden
goed te zien, terwijl het tegelijkertijd aanzienlijk minder stroom
verbruikt.” De techniek is ooit ontwikkeld door Philips en inmiddels
overgenomen door diverse partijen, waaronder Liquavista. Gostick:
“Binnen een jaar verwachten we onze eerste beeldschermen af te
leveren. We produceren deze overigens niet zelf, maar hebben de
26 M A N A G E M E N T S C O P E
beeldschermen dusdanig ontworpen dat ze in dezelfde fabrieken
kunnen worden geproduceerd als waar de LCD-schermen worden
gemaakt.” Liquavista begint aanvankelijk met de productie van
beeldschermen met een bescheiden formaat ten behoeve van horloges
en mobiele telefoons. Gostick: “Maar onderschat de markt voor
horloges niet. Per jaar worden er wereldwijd zo’n 1,2 miljard uurwerken
verkocht. En met onze techniek is het nu voor het eerst mogelijk
om een daadwerkelijk beeldscherm in een horloge te verwerken. Het
hoge stroomverbruik van de LCD-techniek hield deze toepassing tot
nu toe tegen.”
Doelgericht werken
Voor Gostick is het niet de eerste keer dat hij samenwerkt met Private
Equity partijen. “Ik heb altijd gewerkt voor startende technologiebedrijven
en ben ook gewend om met Private Equity te werken. Eerlijk
gezegd zou ik niet zonder ze kunnen. De huidige aandeelhouders
hebben veel ervaring met startende technologiebedrijven en kunnen
op veel manieren helpen. Ook hebben zij ervaring met het nemen en
dragen van risico’s. Door samen met hen aan tafel te zitten profiteer
ik dus ook nog van hun kennis.”
Mouna, 2 jaar, weeskind
Dit is Mouna. Ze is 2 jaar en weeskind. Tot voor kort leefde Mouna op straat. Ze had geen
papa, geen mama, geen thuis. Ze moest voor zichzelf zorgen. Niet voor te stellen als je zo
klein bent. Wij hebben haar inmiddels een thuis kunnen geven bij haar eigen SOS-moeder
en SOS-broertjes en -zusjes. Maar er zijn nog veel meer kinderen die er helemaal alleen
voor staan. Met uw steun kan SOS-Kinderdorpen hen helpen.
Interesse in bedrijfssponsoring? Ga naar www.soskinderdorpen.nl of bel 020-4080190
en vraag naar Karlijne Kuipers.
Geef een
weeskind
een thuis
www.soskinderdorpen.nl

A N A LY S E
Participatiekapitaal
en schuldfinanciering
In de Nederlandse economie is private equity een factor van betekenis
geworden. Veel van deze participatiemaatschappijen financieren hun
overnames bij voorkeur met zoveel mogelijk vreemd vermogen. Wat
zijn de voor- en nadelen van deze financieringsconstructie?
Tekst Prof. dr. P.G.J. Roosenboom | Illustraties Aad Goudappel
In de afgelopen jaren zijn vele honderden bedrijven door participatiemaatschappijen
overgenomen. Maar waarom financieren participatiemaatschappijen
die overnames met zoveel vreemd vermogen?
Het antwoord is eenvoudig. Het is fiscaal aantrekkelijker dan eigen
vermogen. De rente op schulden mag immers van de belasting
worden afgetrokken, terwijl dit niet het geval is met dividend op
aandelen. Een tweede reden is dat vreemd vermogen veel goedkoper
is dan eigen vermogen. Een ander belangrijk voordeel is dat
zo optimaal geprofiteerd wordt van het zogeheten financiële hefboomeffect.
Dit hefboomeffect zorgt voor extra rendement op het
door de participatiemaatschappijen ingebrachte eigen vermogen.
Een hoge schuldfinanciering legt de lat
voor managers hoger
Een cijfervoorbeeld biedt verduidelijking. Stel dat een schuldenvrij
bedrijf wordt overgenomen door een participatiemaatschappij voor
een bedrag van 100 miljoen euro. De participatiemaatschappij
financiert de overnamesom met 75 miljoen euro aan bankleningen
en 25 miljoen euro afkomstig uit eigen middelen. De participatiemaatschappij
wordt hiermee de enige aandeelhouder en dus
de volledige eigenaar van de onderneming. Vijf jaar later zet de
participatiemaatschappij de onderneming weer in de verkoop.
In de tussentijd is deze erin geslaagd om de kasstroom van de
onderneming te verbeteren waardoor de onderneming in staat is
geweest de leningen gedeeltelijk af te lossen. Op het moment van
verkoop is het bedrag aan uitstaande bankleningen teruggebracht
28 M A N A G E M E N T S C O P E
tot 50 miljoen euro. Er meldt zich een koper die bereid is om 200
miljoen euro te betalen voor de onderneming. Allereerst moeten
de resterende schulden volledig worden afgelost waarna 150 miljoen
overblijft voor de participatiemaatschappij. Dit betekent dat
de participatiemaatschappij haar inleg van 25 miljoen euro heeft
verzesvoudigd in een periode van vijf jaar. Het rendement over deze
periode bedraagt maar liefst 500 procent! Als de participatiemaatschappij
echter geen gebruik gemaakt had van vreemd vermogen
zou het rendement op haar investering van de totale overnamesom
van 100 miljoen euro slechts 50 procent zijn geweest.
Lage kosten
Geen wonder dus dat participatiemaatschappijen de overnamesom
met zoveel vreemd vermogen financieren. De verschaffers van het
vreemde vermogen financieren een groot gedeelte van de overname,
maar delen niet mee in de toekomstige waardevermeerdering
van het bedrijf. Zij krijgen alleen hun rente en aflossing. Bovendien
was de rente die op deze leningen moest worden betaald tot voor
kort historisch laag. Participatiemaatschappijen die goede relaties
met banken onderhielden, hadden daarnaast vaak ook nog het
voordeel dat ze rentekortingen konden bedingen.
Een laatste voordeel van vreemd vermogen is dat de managers van
de onderneming worden gedisciplineerd. Participatiemaatschappijen
besturen de bedrijven niet zelf, maar houden veelal toezicht
als commissaris van het bedrijf. De managers zijn verantwoordelijk
voor het dagelijks bestuur van de onderneming. Deze managers
verwerven bij de overname vaak een aandelenbelang in de onderneming
en/of komen in aanmerking voor resultaatafhankelijke
beloning. Er staat dus ook voor hen financieel veel op het spel.

Hun aandelen en opties zullen echter alleen in waarde stijgen als zij
in staat zijn om de rente en aflossingsverplichtingen na te komen.
Een hoge schuldfinanciering legt de lat voor managers hoger. Ze
moeten immers harder werken om aan de schuldverplichtingen te
voldoen. Slagen ze hier niet in, dan hebben de verschaffers van
vreemd vermogen het recht om naar de rechter te stappen en het
faillissement van de onderneming aan te vragen. Op deze manier
zien de verschaffers nog iets van hun geld terug door de bezittingen
van de onderneming te verkopen. Het is dus verstandig om
ervoor te zorgen dat de onderneming een schuldenlast aangaat
die door de onderneming in de toekomst is op te brengen. Dit is
tevens in het belang van de participatiemaatschappij: in geval de
onderneming failliet gaat, ziet deze ook haar investering in rook
opgaan. Leningen met een relatief korte looptijd zorgen hierbij voor
een extra disciplinerende werking omdat deze kort na de overname
moeten worden terugbetaald. Gemiddeld moet 30 procent van de
aangetrokken leningen binnen vijf jaar zijn terugbetaald.
Schuld is niet altijd goed
Dit brengt ons bij het eerste nadeel van schuldfinanciering. Door
meer met schulden te financieren wordt de kans op faillissement
vergroot. Als er sprake is van onverantwoord hoge schuldenlast
zal de onderneming niet in staat zijn om aan de rente- en aflossingsverplichtingen
te voldoen. Zij kan dan met betalingsproblemen
komen te verkeren. In theorie zouden de verschaffers van vreemd
vermogen dit moeten beseffen en de kostenvoet van het vreemd
vermogen moeten verhogen ter compensatie voor dit gestegen
risico. Dit extra rendement voor de verschaffers van vreemd vermogen
gaat gepaard met een verlies aan rendement voor het eigen
vermogen. Het is echter de vraag of dit de afgelopen jaren ook de
praktijk was. Banken waren graag bereid om - tegen commissie
- leningen te arrangeren voor participatiemaatschappijen, omdat ze
de risico’s verbonden aan deze leningen niet alleen namen. Banken
deelden deze leningen op in kleinere bedragen, om vervolgens dit
schuldpapier weer door te verkopen aan hedgefondsen en andere
beleggers. Deze institutionele beleggers namen daarmee een groot
gedeelte van de risico’s op zich. Banken maakten zich daardoor
minder druk om het feit dat het risico van vreemd vermogen hoger
werd, naarmate met meer schuld werd gefinancierd. Veel van deze
leningen waren dan ook niet voorzien van stringente convenanten
30 M A N A G E M E N T S C O P E
die ondernemingen beperkingen opleggen aan de hoeveelheid
vreemd vermogen die zij maximaal kunnen aantrekken.
Een tweede gevaar betreft de variabele rente op de leningen ter
financiering van de overname. De meeste verstrekte leningen kennen
een opslag boven op de rente die banken elkaar in rekening
brengen. Dit betekent dat indien deze rente stijgt, de renteverplichtingen
verbonden aan de schulden navenant stijgen. Daarnaast
bestaat het risico dat de onderneming niet in staat is om haar
kasstroom voldoende te verbeteren om haar schulden tijdig af te
lossen. In dat geval zal er moeten worden geherfinancierd met de
op dat moment geldende marktrente, die hoger kan zijn dan ten
tijde van de overname. In dit verband is de kredietcrisis van belang.
Mede door de kredietcrisis is de kapitaalmarktrente opgelopen.
Dit verhoogt op termijn de variabele rentelast die ondernemingen
moeten ophoesten. Daarnaast zijn banken minder bereid om
leningen te verstrekken ter financiering van de overnames, omdat
beleggers op hun beurt minder belangstelling hebben in het kopen
van het schuldpapier. Dit vergroot het herfinancieringsrisico. Het zal
voor ondernemingen die hun schuldenlast niet tijdig weten af te
lossen waarschijnlijk moeilijker en duurder zijn om hun leningen te
herfinancieren.
Ondernemingswaarde maximaliseren
Welke verantwoordelijkheden kennen bestuurders en commissarissen
van de onderneming ten aanzien van schuldfinanciering? Zoals
we gezien hebben neemt het rendement van het eigen vermogen
toe naarmate meer met vreemd vermogen wordt gefinancierd.
Maar tegelijkertijd neemt in theorie ook de kostenvoet van het
vreemd vermogen toe. De rentabiliteit op het eigen vermogen is
daarmee onderhevig aan twee krachten: de steeds hogere kostenvoet
van vreemd vermogen heeft een negatieve invloed en de
financiële hefboomwerking heeft een positieve impact. De bestuurders
en commissarissen zullen tot een optimale afruil moeten
komen die de ondernemingswaarde maximaliseert. Hun verantwoordelijkheid
hierbij strekt echter verder dan die van de aandeelhouders.
Overigens zullen in veel gevallen de bestuurders en commissarissen
zelf aandelen in de onderneming bezitten.
De bestuurders en commissarissen zullen
tot een optimale afruil moeten komen die
de ondernemingswaarde maximaliseert
Indien de onderneming wordt opgezadeld met een te hoge schuldenlast
ontstaat het gevaar op betalingsproblemen en faillissement.
Dit heeft verstrekkende gevolgen, niet alleen voor de aandeelhouders,
maar ook voor werknemers, klanten en leveranciers. Het is
dus zaak om vooraf na te gaan hoeveel schuld de onderneming
kan dragen. Hierbij moeten realistische prognoses worden gemaakt
over de toekomstige kasstromen van de onderneming. Dit is ook in
het belang van de participatiemaatschappij. Bij een te hoge schuldenlast
wordt immers ook zijn eigen investering vernietigd. De huidige
kredietcrisis en economische tegenwind kunnen er echter voor
zorgen dat een schuldenlast die eerst acceptabel leek achteraf te
hoog blijkt te zijn. Vooralsnog hebben zich nog geen grootschalige
betalingsproblemen aangediend bij de door private equity overgenomen
bedrijven.
adv fc A4 15-02-2007 12:29 Pagina 1
Als je hele leven uit topprestaties bestaat, kun je wel wat
sponsors gebruiken!
Sport leert je omgaan met je handicap. Een rolstoelgebruiker kan door handbiken meer
spierkracht in de armen ontwikkelen en heeft daar profijt van in het dagelijkse leven. Iemand
met een verstandelijke handicap leert op een sportvereniging nieuwe mensen kennen en door
trainingen en wedstrijden wordt de eigenwaarde verhoogd.
Fonds Gehandicaptensport maakt sport mogelijk voor alle gehandicapten, zodat zij zich
minder geremd en/of beperkt voelen in het dagelijkse leven.
Ook uw steun hebben we hard nodig. Er zijn vele manieren om een bijdrage te leveren aan de
gehandicaptensport in Nederland. Zo kunt u zich opgeven als vrijwilliger voor de collecte of
een bijdrage overmaken op giro 5855.
giro 5855 | www.fondsgehandicaptensport.nl
postbus 200, 3980 ce bunnik | regulierenring 2b, 3981 lb bunnik | t 030 6597320 | f 030 6597373
e info@fondsgehandicaptensport.nl | i www.fondsgehandicaptensport.nl | g 5855

I N T E R V I E W
Dick van der Klauw en Jan Wijnen
Groene energie
stinkt niet
In Moerdijk is deze zomer een unieke biomassacentrale in bedrijf
genomen. Stapelbare pluimveemest wordt er omgezet in groene
elektriciteit. De deelnemende partijen hebben elk zo hun eigen
belang in dit groene project. Maar één ding hebben ze met elkaar
gemeen: ze zitten er in voor de lange termijn.
32 M A N A G E M E N T S C O P E
Interview Maarten Vijverberg | Tekst Irene Schoemakers | Fotografie Ton Zonneveld
De biomassacentrale in Moerdijk is zo goed als klaar. De laatste testen
worden nog uitgevoerd en dan kan hij deze zomer nog definitief
gaan draaien. Op het grote industrieterrein van het Havenschap
Moerdijk, gesitueerd tussen Dordrecht en Breda, lossen straks de
vrachtwagens hun pluimveemest in een grote betonnen bak alvorens
deze de verbrandingsoven in gaat. De centrale is niet alleen
gloednieuw, hij is ook groot: de grootste in Europa in zijn soort. Met
een mestopslag van 12 duizend kubieke meter en een productiecapaciteit
van ruim 36.5 megawatt kan de BMC Moerdijk jaarlijks zo’n
90 duizend huishoudens van elektriciteit voorzien. Dat door overtollig
pluimveemest eenvoudigweg te verbranden en om te zetten in
groene elektriciteit en bruikbare mineralen. De pluimveeboeren zijn
op een goedkope manier van hun mest af en de consument heeft er
weer groene stroom bij.
Klinkt als een win-win situatie.
“Dat is het zeker”, aldus pluimveehouder Jan Wijnen, bestuurslid van
de ZLTO en voorzitter van de coöperatie DEP. “Als het goed is, levert
de centrale voor alle partijen voordelen op.”
Wanneer is dit idee tot stand gekomen?
Wijnen: “Een kleine tien jaar geleden al begon het te borrelen. Het
bestuur van Mestac, de voorloper van DEP, was al tijden aan het
nadenken op welke manier we het probleem van de mesthopen konden
oplossen voor de pluimveehouders. De mestproblemen stapelden
zich letterlijk en figuurlijk op in de loop der jaren. De pluimveesector
moet jaarlijks 1,1 miljoen ton stapelbare, zeg maar droge mest, kwijt
zien te raken. Dat is kostbaar. Wie een product aan het eind van de
cyclus kwijt wil, zal er immers voor moeten betalen. Veel van deze
mest komt terecht in Duitsland, waardoor de transportkosten alleen
al in de papieren lopen. Eén van de oplossingen zou een biomassacentrale
kunnen zijn, zo bleek uit een onderzoek dat Mestac had
laten uitvoeren. In Engeland was op dat moment al zo’n centrale
in bedrijf, waardoor we zagen wat de mogelijkheden waren. Deze
centrale zou echter veel groter worden. Het idee was een centrale te
bouwen die jaarlijks 440 duizend ton stapelbare mest kan verwerken.
Mest die de pluimveeboeren bij ons afleveren. Hiervoor betalen zij
BMC Moerdijk 7,50 euro per ton mest aan de poort.”
Dat is goedkoper voor hen dan de mest op een andere manier
afleveren?
Wijnen: “Absoluut. Dit is een scherpe prijs. Wij hebben nóg een
voordeel. De kippenboeren kunnen de mest afleveren wanneer ze
maar willen. Ook dat is een vooruitgang voor de boeren. Tot nu
toe was het zo dat in het geval van regen de mest niet kan worden
afgeleverd. De pluimveehouders zijn hiervoor dus afhankelijk van het
weer. BMC Moerdijk heeft zich verplicht gesteld de mest te allen tijde
af te nemen. Weer of geen weer. We hebben een contract afgesloten
met 630 leden van de DEP waarin staat dat ze tien jaar lang gegarandeerd
hun mest bij ons mogen afleveren.”
Hoeveel tijd ging er vervolgens overheen voordat de plannen
daadwerkelijk in werking konden worden gesteld?
Wijnen: “Dat duurde nog wel even. DEP ging op zoek naar investeerders
voor het project. Niet alleen voor het geld - in totaal zo’n 140
miljoen euro - maar ook voor de kennis. Onze leden hebben immers
geen kennis van elektriciteit. Die zoektocht heeft jaren geduurd. Maar
vanaf het moment dat we in 2005 met energiebedrijf Delta in contact
kwamen, is het snel gegaan. BMC Moerdijk BV is uiteindelijk een
initiatief van energiebedrijf Delta (50 procent), Coöperatie DEP, de participatiemaatschappij
van ZLTO (samen 40 procent) en Austrian Energy
& Environment (10 procent). Deze laatste partij bouwt de centrale
samen met Siemens en is dus tevens participant. De geproduceerde
stroom wordt door BMC Moerdijk verkocht aan Delta Energy BV.
Coöperatie DEP is verantwoordelijk voor de aanvoer van de stapelbare
pluimveemest naar de centrale in Moerdijk.”
Zo heeft iedere partij zijn eigen belang.
“Klopt”, zegt Dick van der Klaauw, commercieel directeur bij energiebedrijf
Delta. “Wat ons betreft past de centrale perfect in ons duurzaamheidbeleid.
We hebben de afgelopen jaren wat minder goede
ervaringen opgedaan met windenergie en hadden ook al wat positieve
ervaring opgedaan met biomassa-energie. We stoken bijvoorbeeld
biomassa bij in de kolencentrale in Borssele. We wilden de biomassalijn
graag verder vormgeven dus toen DEP bij ons aanklopte en bovendien
al zeven jaar voorwerk had gedaan, hapten we graag toe.”
“ Dit is zeker een win-win situatie”
Jan Wijnen (ZLTO)
Hoe is de investering van 140 miljoen euro gefinancierd?
Van der Klaauw: “Alle partijen hebben er eigen geld in gestoken,
aangevuld met geld van banken. De banken zitten er voor tachtig
procent in, wij met elkaar voor twintig procent.”
Dat betekent dat zo’n 28 miljoen euro is betaald door de aandeelhouders.
Hoe is de financiering geregeld met de pluimveehouders?
Wijnen: “Toen wij van start gingen met het project hebben we de
pluimveehouders laten weten een startkapitaal nodig te hebben. Ons
voorstel aan hen was dat diegenen die mee wilden doen zich hiervoor
zouden inschrijven en 4,54 euro per gecontracteerde ton zouden
betalen als opstartbijdrage. Met dat geld konden wij aan de slag en
dit geld is uiteindelijk omgezet in aandelen voor de pluimveehouders.
Daarnaast konden ze nog op vrijwillige basis participeren met aandelen
en ook dat is gebeurd.”
Het bedrijf streeft aan de ene kant duurzaamheid na, maar
moet ook rendementen halen. Zeker daar waar het de banken
betreft. Levert dat een spanningsveld op?
Van der Klaauw: “Niet echt. Iedere partij heeft zoals gezegd zijn
eigen belang bij het project. Wij willen duurzame energie produceren,
DEP en ZLTO willen dat de boeren én hun marktpositie versterken én
goedkoop van hun mest afkunnen. Austrian Energy & Environment
wil vooral laten zien aan de wereld dat ze in staat zijn zo’n grote
fabriek te bouwen. Natuurlijk willen de banken geld zien, maar ze
willen ook vooral zekerheid. Die zekerheid hebben we geregeld door
onder andere contracten met boeren te tekenen en met de aandeelhouders
onderling. Laten we wel zijn, de aandeelhouders hebben elk
een dubbel belang in deze onderneming. Dat geeft de banken alleen
maar extra zekerheid.”
Hoe groot is de interne rendementseis?
Van der Klaauw: “Die is vastgesteld op tien procent. Het investeringsplaatje
is duidelijk. En als iedereen zich aan de gemaakte
S E P T E M B E R 2 0 0 8 33

afspraken houdt, leidt dit zonder twijfel tot een rendement op de
investering.”
Veel private equity-partijen stellen aanzienlijk hogere eisen
aan hun investering. Hebben we hier te maken met een bijzondere
groep investeerders?
Wijnen: “Ik denk het wel. Wij zitten hier niet om op een zo kort
mogelijke termijn zoveel mogelijk geld uit het bedrijf te halen. We
zitten hier ook in om ideologische overwegingen. We gaan voor
duurzaamheid, innovatie en oplossingsgerichtheid. Dat zijn de
belangrijkste doelstellingen van de deelnemende partijen. Verder
maakt ieder voor zich zijn eigen rendementsafwegingen.”
Van der Klaauw: “Ook wij zijn hier niet ingestapt om er snel weer
uit te stappen. Sterker nog, we dragen de installatie ook weer ten
grave. In principe gaat hij twintig jaar mee en wij zullen er naar alle
waarschijnlijkheid al die tijd bijblijven.”
Wat zijn de risico’s van dit project?
Van der Klaauw: “Het risico zit hem vooral in het gedrag van
de ketel. Alles is tot in details getest. Deze tests zijn echter vooral
bedoeld om de optimale verbrandingstemperatuur in de ketel te
krijgen. Maar we weten pas echt of de fabriek goed werkt, wanneer
deze op volle sterkte draait. Op zo’n grote schaal is deze techniek
namelijk nog nooit toegepast. De centrale in Engeland is aanzienlijk
kleiner. Maar de techniek van brandstof spuiten in een wervelbedoven
is in principe bekend. Daarvan weten we zeker dat het werkt.
Dit zijn ovens waarin een luchtstroom door een laag zand wordt
geblazen waardoor het zand wordt opgewerveld en min of meer
vloeibaar wordt. Het afval wordt bovenaan het wervelbed ingevoerd
en vermengt zich met het hete zand. Het organische deel van het
afval wordt op deze manier verbrand. Het enige verschil is dat we
nu biomassa in een wervelbedoven pompen en dat is toch net even
anders. We houden er dan ook rekening mee dat er in het begin
wat technische problemen kunnen optreden. Maar onze vierde
partner, Austrian Energy, heeft de ketel zelf gebouwd. Wie kan hem
beter operabel maken en houden dan zij? We hebben daar alle vertrouwen
in, maar spannend is het zeker wanneer hij echt begint te
draaien.”
“ Wij zijn hier niet ingestapt om er
snel weer uit te stappen”
Dick van der Klaauw (Delta)
Wat als de mestprijs daalt? Van de in totaal 1,1 miljoen ton
aan pluimveemest in Nederland, wordt straks iets meer dan
eenderde naar BMC Moerdijk gebracht. Dat betekent minder
aanbod van mest in de rest van de markt, waardoor de prijs
om het af te leveren zou kunnen dalen.
Wijnen: “Ik zie die mestprijs nog niet direct dalen. Ik geloof er zelf
niets van dat de handel onder onze prijs gaat zitten. Ik ben ervan
overtuigd dat de handel zich naar ons zal richten.”
Toch is de mestprijs de afgelopen tijd al een beetje gedaald.
Wijnen: “Klopt. Maar dat heeft alles te maken het goede weer in
het voorjaar. Bij goed weer wordt er zoals gezegd veel mest afgenomen
en dalen de prijzen. Maar als we straks weer een nat najaar
hebben, schieten de prijzen net zo hard weer omhoog.”
In hoeverre is de olieprijs van invloed op jullie verdienmodel?
Wijnen: “De eerste jaren is de olieprijs van geen invloed op ons rendement.
Een van de eisen van de banken was dat we voor de eerste
jaren een vaste kilowattprijs zouden afspreken. Van de stijgende
energieprijzen profiteren we aanvankelijk dus niet.”
Is het een geslaagd project voor Delta?
Van der Klaauw: “Vooralsnog zeker. Maar ‘the proof of the pudding
is in the eating’, zoals de Engelsen het zeggen. Eerst maar eens
een tijdje draaien.”
Wijnen: “Voor ons pluimveehouders is het sowieso een ideale
oplossing. We hebben onze marktpositie versterkt en de afvoer van
mest enorm vergemakkelijkt. Eén telefoontje en de mest kan weg.”
Tot slot. Hoe belangrijk is het voor het innovatief vermogen
van een onderneming of project om veel geld van investeerders
los te krijgen?
Van der Klaauw: “Geld is uiteraard belangrijk als het gaat om
innovatie. Maar wanneer een onderneming niet alleen gericht is op
het behalen van rendement, zien er weer andere mooie innovatieve
projecten het daglicht. BMC Moerdijk is daar een voorbeeld van.
Innovatie staat of valt niet met spectaculaire rendementsvooruitzichten.
Het kan ook anders.”
Interviewer Maarten Vijverberg
is partner bij Boer & Croon
Tumor in beeld
Samen met participatiemaatschappij Gilde Healthcare wist
Agendia in vijf jaar tijd de positie van wereldleider in te nemen
op het gebied van moleculaire diagnose bij kanker. Femke de
Snoo, directeur Medical Affairs vertelt.
Tekst Irene Schoemakers | Fotografie Diederik van der Laan
Geen interesse
“De medische industrie zag vanaf het begin geen heil in MammaPrint,
een door ons zelf ontwikkelde diagnostische DNA-kit die het risico op
borstkanker voorspelt. MammaPrint is namelijk een test op een heel
nieuw terrein. Het onderzoekt de genetische code van borstkanker.
En genexpressie is een medische discipline die nog maar krap 30 jaar
bestaat. Het is kortom een relatief nieuw onderzoeksterrein, waar ook
binnen de medische wereld nog niet iedereen mee bekend is”, aldus
Femke de Snoo, directeur Medical Affairs van het in 2003 opgerichte
Agendia. De Snoo: “De oprichters van Agendia waren echter overtuigd
van hun product. Aangezien geen enkel groot bedrijf interesse had,
besloten zij om zelf te beginnen. Dat kon alleen maar omdat de participatiemaatschappij
Gilde Healthcare wel iets in Agendia zag. Zij investeerde
fors in een bedrijf dat bij de oprichting in 2003 nog bestond uit
twee onderzoekers en een directeur. Nu, slechts vijf jaar later, hebben
we 75 medewerkers in dienst en zijn we wereldmarktleider. We hebben
12.000 tests verkocht en we zijn druk bezig met onderzoek om meer
producten op de markt te brengen.”
Genetische code
Het bedrijf is tot stand gekomen op basis van een vinding van onder
andere onderzoekers Laura van ‘t Veer en René Bernards. De Snoo: “Zij
publiceerden een artikel naar aanleiding van een onderzoek naar borstkanker.
Daaruit bleek dat het ziekteverloop van borstkankerpatiënten
samenhing met de genetische code van de tumor. Of de borstkanker
wel of niet binnen een bepaalde periode terugkeerde was met grote
zekerheid te voorspellen aan de hand van ‘genetische expressie’. Dit
heeft een aantal voordelen. Het helpt de arts om een betere, persoonlijke
diagnose te stellen en het kan onnodige behandeling voorkomen. In
sommige gevallen hoeven patiënten geen chemotherapie te ondergaan,
wat veel onnodig leed voorkomt.” Sinds kort heeft het bedrijf ook een
tweede product op de markt gebracht. De Snoo: “Hierbij onderzoeken
we de genexpressie van uitzaaiingen. Op die manier kunnen wij achterhalen
waar de ‘oorspronkelijke’ tumor zich bevindt.”
Meer bekendheid
Genetisch onderzoek biedt wat Agendia betreft nog veel mogelijkheden.
De Snoo: “In de verre toekomst moet het zelfs mogelijk zijn om
voor elke patiënt een persoonlijke diagnose te stellen. Dit zorgt voor
een op maat gemaakte behandeling, die zich baseert op de genetische
code van de tumor. Maar de komende jaren zijn wij vooral bezig om
onze huidige tests geaccepteerd te krijgen in de medische wereld.
MammaPrint wordt vooralsnog niet vergoed door de ziektekostenverzekeringen,
hetgeen artsen weerhoudt om van de test gebruik te maken.
Daarnaast zijn veel artsen onbekend met ons product en de achterliggende
technologie. Dit zorgt voor een Catch-22 situatie. De verzekeringsmaatschappijen
vergoeden de test niet vanwege de lage vraag,
hetgeen er weer voor zorgt dat artsen geen gebruik willen maken van
ons product. Het komt erop neer dat wij meer bekendheid aan het
product moeten geven. De specialisten hebben wij overtuigd, nu moeten
we de medische wereld buiten ons terrein bekend maken met ons
product. Wat helpt is dat we een prijs hebben gekregen van het Innovatieplatform,
met een toezegging van Ab Klink om ons product in het
basispakket op te nemen.”
34 M A N A G E M E N T S C O P E S E P T E M B E R 2 0 0 8 35
S TA R T E R S & V R E E M D V E R M O G E N

for a living planet ®
Wereld Natuur Wonder
ZWARTE NEUSHOORN (ZUID-AFRIKA)
Kwazulu Natal is een belangrijk leefgebied van de zeldzame
zwarte neushoorn. Er is echter weinig ruimte voor
groei van het aantal dieren. Om zijn toekomst te beschermen,
werkt het Wereld Natuur Fonds aan het uitbreiden
van zijn leefgebied.
DE WONDEREN ZIJN DE
WERELD NOG NIET UIT
STEUN HET WERELD NATUUR FONDS. GA NU NAAR WNF.NL
WNF08112-05 Adv Neushoorn WereldWonderen.indd 1 13-08-2008 17:00:51
Met medewerking van: