4 - Eurocadres

eurocadres.org

4 - Eurocadres

Mobiliteit

EN LOOPBAAN -

ONTWIKKELING VAN

PROFESSIONALS

EN MANAGERS


Met de steun van de Europese Gemeenschappen

Deze uitgave werd gepubliceerd met behulp van de

Europese gemeenschappen. Zij weerspiegelt de

standpunten van de auteurs en de Europese Commissie

is helemaal niet verantwoordelijk voor de informatie die

erin vervat is.

Maart 2007


Mobiliteit

EN LOOPBAAN -

ONTWIKKELING VAN

PROFESSIONALS

EN MANAGERS

Laura Coppin

& Tom Vandenbrande

EUROCADRES & UNIZO


Inhoud

INLEIDING 4

GEOGRAFISCHE MOBILITEIT

BIJ MANAGERS & PROFESSIONALS 6

Geografische mobiliteit in de loop van het leven 7

> Vroeger gedrag op het gebied van geografische mobiliteit 7

> Verwachtingen inzake geografische mobiliteit

voor de nabije toekomst 8

Attitudes ten opzichte van internationale mobiliteit 10

> Voordelen van internationale mobiliteit: 10

gevolgen voor verschillende levensdomeinen

> Stimulerende en ontradende factoren voor internationale 12

mobiliteit en verwachte moeilijkheden

Eerdere ervaringen met mobiliteit over lange afstanden 17

> Motivatie voor eerdere interregionale en internationale 18

verhuizingen

> Effecten van eerdere interregionale en internationale 19

verhuizingen

JOBMOBILITEIT BIJ MANAGERS & PROFESSIONALS 22

Houding ten opzichte van de arbeidsmarkt en jobmobiliteit 22

Niveau van jobmobiliteit 24

> Jobmobiliteit over de volledige loopbaan 24

> Recente jobmobiliteit: de vorige "job hop" 25

> Verwachtingen inzake jobmobiliteit voor de nabije toekomst 28

Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers

2


Vrijwillige tegenover gedwongen jobmobiliteit 29

> Vorige verandering van baan 29

> Verwachtingen inzake jobmobiliteit 31

PERSONEELSBELEID IN KMO’S TEN AANZIEN 33

VAN GRENSARBEIDERS IN DE REGIO

ZUID-WEST VLAANDEREN

CONCLUSIE 53

BIJLAGE: MANAGERS & PROFESSIONALS 56

IN DE EUROBAROMETER OVER MOBILITEIT

> Definitie van MANAGERS & PROFESSIONALS in de EB 56

> Profiel van de MANAGERS & PROFESSIONALS in de EB 56

3 Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers


Inleiding

Mobiliteit staat hoog op de agenda van de beleidsmakers in de

EU. De Europese Commissie had 2006 uitgeroepen tot het "Europese

jaar van de werknemersmobiliteit". In het kader van dit Europese jaar

werd in september 2005 een speciaal Eurobarometer-onderzoek uitgevoerd.

Een beschrijvend rapport over de resultaten van dit onderzoek

werd in 2006 gepubliceerd door de "European Foundation for

the Improvement of Living and Working Conditions" (Vandenbrande et

al, 2006) en in 2007 1 werden opnieuw vijf diepgaande studies gepubliceerd?

Het onderhavige rapport presenteert de analyses van het Eurobarometer-mobiliteitsonderzoek.

Het besteedt speciale aandacht aan één

specifieke groep werknemers. Onder het toezicht van EUROCADRES

werd een analyse van het mobiliteitsgedrag van professionals en managers

(MANAGERS & PROFESSIONALS) uitgevoerd. De studie stelde

de vraag of managers en professionals zich inzake geografische en jobmobiliteit

anders gedragen dan mensen in andere beroepen en of zij

een verschillende kijk op deze thema's hebben dan andere werknemers.

De twee belangrijkste thema's in het Eurobarometer-onderzoek over

mobiliteit en dus ook in dit rapport zijn de geografische mobiliteit en

de jobmobiliteit. Geografische mobiliteit wordt omschreven als het veranderen

van woonplaats en jobmobiliteit als het veranderen van werkgever.

Het eerste deel van dit rapport gaat over geografische mobiliteit. We

bekijken daarin eerst de geografische mobiliteit tijdens het leven van

1 International and regional migration intentions in Europe (Fouarge & Ester, 2007), Voluntary and

forced job mobility in Europe (Coppin & Vandenbrande, 2007), Job satisfaction and labour market

mobility (Fasang, Geerdes, Schömann & Siarov, 2007), Occupational mobility in Europe (Bukodi &

Róbert, 2007), Economic benefits of long-distance mobility (Birindelli & Rustichelli, 2007)

Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers

4


de respondenten in het algemeen. Wij beantwoorden onder andere vragen

over de mate waarin MANAGERS & PROFESSIONALS en andere

werknemers van elkaar verschillen inzake het aantal keren dat ze verhuizen

en wat hun verste verhuizing is. Vervolgens bekijken we de houding

ten opzichte van internationale mobiliteit. Staan MANAGERS &

PROFESSIONALS positiever tegenover het veranderen van verblijfsland

of is dit niet het geval? In het laatste deel kijken we naar de ervaring

van de respondenten met mobiliteit over lange afstanden. Zijn MANA-

GERS & PROFESSIONALS anders gemotiveerd om over lange afstanden

te verhuizen? Zijn de resultaten voor hen verschillend?

Het tweede deel van het rapport gaat over jobmobiliteit. Eerst analyseren

wij de standpunten van MANAGERS & PROFESSIONALS en andere

werknemers over thema's die gerelateerd zijn aan werk en

arbeidsmarkt. Zijn MANAGERS & PROFESSIONALS meer overtuigd van

de voordelen van jobmobiliteit? Hebben zij meer vertrouwen in hun positie

op de arbeidsmarkt? In het tweede hoofdstuk analyseren wij de

mate van jobmobiliteit: hoe vaak zijn mensen tijdens hun hele loopbaan

van werkgever veranderd? Wanneer zijn ze de laatste keer van

job veranderd en hoe ging dat? En wat verwachten zij voor de nabije

toekomst? In het laatste hoofdstuk maken wij een onderscheid tussen

vrijwillige en gedwongen jobmobiliteit. Is er een verschil tussen MA-

NAGERS & PROFESSIONALS in de mate waarin jobmobiliteit een vrijwillige

keuze is en worden sommige groepen vaker geconfronteerd met

gedwongen jobmobiliteit dan andere groepen?

Wij verwijzen naar de bijlage voor een sociaaldemografisch profiel

van de MANAGERS & PROFESSIONALS in het mobiliteitsonderzoek van

de Eurobarometer.

5 Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers


Geografische mobiliteit

bij managers

& professionals 2

Het eerste mobiliteitsaspect dat aan bod komt in het mobiliteitsonderzoek

van de Eurobarometer is geografische mobiliteit. Geografische

mobiliteit wordt gedefinieerd als het veranderen van

woonplaats. Dit kan over korte afstanden, bijvoorbeeld binnen dezelfde

stad of dezelfde streek, of over lange afstanden, zoals een andere

streek in hetzelfde land of een ander land binnen de EU of

erbuiten .

In dit hoofdstuk over geografische mobiliteit kijken wij eerst naar de

mobiliteitsgraad. Is er een verschil tussen MANAGERS & PROFESSIO-

NALS enerzijds en respondenten uit andere categorieën anderzijds inzake

het aantal keren dat zij in de loop van hun leven zijn verhuisd of

inzake de afstand waarover ze zijn verhuisd? En hoe zit het met de mobiliteitsverwachting?

Verwacht één groep de volgende vijf jaar significant

vaker te zullen verhuizen? Het mobiliteitsonderzoek van de

Eurobarometer omvat niet alleen vragen over het mobiliteitsgedrag,

maar ook over de attitudes van de respondenten ten opzichte van mobiliteit.

In het tweede hoofdstuk onderzoeken we of managers en professionals

een verschillende houding ten opzichte van geografische

mobiliteit hebben dan andere werknemers. Hier ligt de nadruk op in-

2 Vóór we geografische mobiliteit meer in detail bespreken, dienen we een belangrijke opmerking

te maken. Voor het bepalen van het niveau van geografische mobiliteit in dit rapport werd alleen

rekening gehouden met respondenten die aan het werk waren toen het mobiliteitsonderzoek van

de Eurobarometer werd uitgevoerd. De resultaten zijn bijgevolg niet vergelijkbaar met het rapport

"Mobiliteit in Europa" van de Europese Stichting (Vandenbrande et al, 2006). In dat rapport werd

immers ook rekening gehouden met respondenten die geen werk hadden.

3 Begrippen als “in dezelfde stad”, “in dezelfde streek” enz. worden in de vragenlijst niet verder

verduidelijkt, zodat de respondent ze vrij kan interpreteren. Vooral de interpretatie van het begrip

"streek" kan sterk variëren van respondent tot respondent, bijvoorbeeld afhankelijk van het land

waar ze wonen.

Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers

6


ternationale mobiliteit. Het laatste hoofdstuk kijkt vooral naar eerdere

ervaringen met mobiliteit over lange afstanden. Wij onderzoeken de

motivatie voor en het effect van verhuizingen over lange afstanden en

meer specifiek het mogelijke verschil tussen MANAGERS & PROFES-

SIONALS en andere werknemers.

GEOGRAFISCHE MOBILITEIT IN DE LOOP VAN HET

LEVEN

Vroeger gedrag op het gebied van geografische mobiliteit

Managers en professionals zijn vaker verhuisd dan andere werknemers.

Gemiddeld zijn ze één keer vaker verhuisd sinds ze het ouderlijk

dak hebben verlaten dan andere werknemers. Terwijl de

gemiddelde andere werknemer 3,2 keer is verhuisd sinds hij het ouderlijk

huis heeft verlaten, zijn de MANAGERS & PROFESSIONALS gemiddeld

4,1 keer verhuisd. De gemiddelde duur van hun verblijf in elke

woning is uiteraard ook korter dan bij andere werknemers: 6,1 jaar

voor MANAGERS & PROFESSIONALS, te vergelijken met 6,7 jaar voor

andere werknemers.

Managers Profes- Managers & Anderen

sionals Professionals

# verhuizingen

tijdens het leven 4,0 4,2 4,1 3,2

gemiddeld verblijf in

een woning (jaren) 6,7 5,8 6,1 6,7

Statistisch significante (p


in de EU na het verlaten van de ouderlijke woning en 7% naar een

ander land buiten de EU. Voor respondenten met andere beroepen liggen

deze percentages op resp. 5% en 4%. Bij verhuizingen over lange

afstanden (tussen regio's en internationaal) is het aandeel van de professionals

groter dan het aandeel van de managers.

Figuur 1 Eerdere mobiliteit volgens afstand van de verhuizing,

per beroepsgroep

Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers

Managers Profes- Managers & Anderen

sionals Professionals

in dezelfde grootstad\stad\

dorp

naar een ander grootstad\stad\

33 % 39 % 37 % 46 %

dorp, maar in dezelfde regio

naar een andere regio, maar

43 % 35 % 38 % 35 %

in hetzelfde land 30 % 39 % 36 % 23 %

naar een ander land in de EU

naar een ander land

8 % 11 % 10 % 5 %

buiten de EU 5 % 8 % 7 % 4 %

Statistisch significante (p


Verwachtingen inzake geografische mobiliteit voor de nabije toekomst

Ook de verwachte geografische mobiliteit voor de volgende vijf jaar

ligt wat hoger bij MANAGERS & PROFESSIONALS dan bij andere beroepen.

Dit geldt dus niet alleen voor de mobiliteit in het verleden. 36%

van alle managers en 33% van alle professionals verwachten dat zij de

volgende vijf jaar zullen verhuizen, terwijl slechts 28% van de andere

werknemers verwacht van woonplaats te zullen veranderen.

Managers Profes- Managers & Anderen

sionals Professionals

Uitzicht op mobiliteit 36 % 33 % 34 % 28 %

Geen uitzicht op mobiliteit 61 % 60 % 61 % 67 %

Weet niet 3 % 6 % 5 % 5 %

Statistisch significante (p


Figuur 2 Verwachte mobiliteit binnen de volgende vijf jaar voor verschillende

afstanden, per beroepsgroep

16%

14%

12%

10%

8%

6%

4%

2%

0%

in dezelfde

grootstad\stad\

dorp

ATTITUDES TEN OPZICHTE VAN INTERNATIONALE

MOBILITEIT

De hogere verwachte mobiliteit over lange afstanden bij MANAGERS &

PROFESSIONALS zou tot een positieve houding ten opzichte van internationale

mobiliteit kunnen leiden. Omgekeerd zou een verschil in houding

ook een van de verklaringen voor de hogere verwachtingen inzake

internationale mobiliteit bij managers en professionals kunnen zijn. In dit

hoofdstuk onderzoeken we of managers en professionals een andere

houding ten opzichte van internationale mobiliteit hebben. In het eerste

hoofdstuk onderzoeken we hoe verschillende beroepsgroepen de

voordelen van internationale mobiliteit als zodanig beoordelen. In het

tweede deel worden individuele stimulerende en ontradende factoren

en verwachte moeilijkheden voor internationale mobiliteit onderzocht.

Voordelen van internationale mobiliteit: gevolgen voor verschillende

levensdomeinen

Als we naar de houding ten opzichte van geografische mobiliteit over

lange afstanden in realiteit kijken, zien we dat de houding van MANA-

GERS & PROFESSIONALS veel positiever is. De respondenten kregen

de vraag of ze dachten dat mobiliteit over lange afstanden een goede

zaak is voor vijf levensdomeinen: individueel, voor het gezin, de economie,

de arbeidsmarkt en ten slotte de Europese integratie. Bij alle

vermelde levensdomeinen is er een hoger percentage MANAGERS &

Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers

Managers Professionals P&MS Anderen

naar een ander

grootstad\stad\

dorp, maar in

dezelfde regio

naar een andere

regio, maar in

hetzelfde land

10

naar een ander

land in de EU

naar een ander

land buiten de EU


PROFESSIONALS dat denkt dat mobiliteit over lange afstanden een

goede zaak is. MANAGERS & PROFESSIONALS hebben dus een positievere

houding ten opzichte van mobiliteit over lange afstanden dan

respondenten met andere beroepen.

Managers en professionals hebben grotendeels dezelfde houding

ten opzichte van mobiliteit over lange afstanden, hoewel professionals

positiever zijn over de voordelen voor individuen en de Europese integratie

dan managers.

% respondenten dat

meent dat mobiliteit Managers Profes- Managers & Anderen

over lange afstanden sionals Professionals

goed is voor ...

Het individu 56% 60% 59% 50%

Het gezin 42% 41% 41% 33%

De economie 48% 50% 50% 45%

De arbeidsmarkt 56% 55% 55% 50%

De Europese integratie 71% 77% 75% 63%

Statistisch significante (p


Stimulerende en ontradende factoren voor internationale mobiliteit

en verwachte moeilijkheden

Zowel aan de respondenten die van plan zijn om naar een ander land

te verhuizen als aan de anderen is gevraagd welke factoren hen zouden

stimuleren of 'ontraden' om naar een ander land te verhuizen. Een eerste

vaststelling is dat bij de MANAGERS & PROFESSIONALS het percentage

respondenten dat antwoordt dat niets hen zou kunnen

stimuleren om naar een ander land te verhuizen kleiner is dan bij de andere

werknemers. De lokale omgeving lijkt voor de MANAGERS & PRO-

FESSIONALS een belangrijkere stimulans te betekenen dan voor de

andere werknemers. Vooral professionals worden sterk aangetrokken

door de ontdekking van een nieuwe omgeving en het vooruitzicht op

beter weer. Zo is ook de uitbreiding van het sociale netwerk een factor

die MANAGERS & PROFESSIONALS sterker stimuleert dan andere

werknemers. Anderzijds worden respondenten met andere beroepen

blijkbaar meer aangetrokken door werk- en inkomensgerelateerde factoren

om naar een ander land te verhuizen. Meer dan de MANAGERS

& PROFESSIONALS zijn zij dus gevoeliger voor een hoger gezinsinkomen

en betere werkomstandigheden.

Stimulerende factoren om naar Managers Profes- Managers & Ande-

een ander land te verhuizen sionals professionals ren

Sociaal

netwerk

Werk en

inkomen

Huisvesting

en lokale omgeving

Meer steun van familie /

vrienden

Dichter bij familie /

vrienden

Nieuwe mensen

ontmoeten

Hoger gezinsinkomen

Betere

werkomstandigheden

Kortere pendeltijd

Betere huisvesting

Betere lokale omgeving

Een nieuwe omgeving

ontdekken

Beter weer

Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers

4 % 4 % 4 % 4 %

12 % 13 % 13 % 11 %

14 % 16 % 15 % 13 %

24 % 24 % 24 % 27 %

20 % 21 % 21 % 25 %

2 % 2 % 2 % 2 %

9 % 14 % 12 % 13 %

14 % 15 % 15 % 12 %

23 % 30 % 28 % 19 %

19 % 27 % 25 % 22 %

12


Openbare

voorzieningen

Andere

Betere gezondheidszorg

Toegang tot betere scholen

Toegang tot beter

openbaar vervoer

Geen

Andere

Weet niet

6 % 8 % 8 % 6 %

3 % 3 % 3 % 3 %

0 % 1 % 1 % 1 %

19 % 13 % 15 % 21 %

6 % 2 % 4 % 2 %

2 % 2 % 2 % 2 %

Statistisch significante (p


ontradend effect op andere werknemers dan op MANAGERS & PRO-

FESSIONALS. De belangrijkste ontradende factor voor beide beroepsgroepen

is dat zij rechtstreeks contact met familie en vrienden

missen. Voor MANAGERS & PROFESSIONALS is deze reden nog belangrijker

dan voor andere werknemers.

Ontradende factoren om naar Managers Profes- Managers & Ande-

een ander land te verhuizen sionals professionals ren

Sociaal

netwerk

Werk en

inkomen

Huisvesting

en lokale

omgeving

Openbare

voorzieningen

Andere

Steun van gezin / vrienden

missen

Direct contact met familie

of vrienden missen

Uw werk of dat van uw

partner verliezen

Lager gezinsinkomen

Slechtere

werkomstandigheden

Slechtere huisvestingsomstandigheden

Slechtere lokale omgeving

Slechtere gezondheidszorg

Ander schoolsysteem

Langere pendeltijd of

slechter openbaar vervoer

Een nieuwe taal moeten

aanleren

Geen

Andere

Weet niet

Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers

21 % 28 % 26 % 27 %

49 % 50 % 49 % 45 %

14 % 20 % 18 % 18 %

14 % 16 % 15 % 17 %

10 % 14 % 13 % 15 %

15 % 15 % 15 % 17 %

11 % 10 % 10 % 8 %

18 % 16 % 17 % 15 %

5 % 6 % 6 % 3 %

3 % 2 % 2 % 3 %

11 % 11 % 11 % 17 %

11 % 10 % 10 % 10 %

4 % 1 % 2 % 2 %

2 % 3 % 3 % 3 %

Statistisch significante (p


Figuur 5 Ontradende factoren om naar een ander land te verhuizen, per

beroepsgroep

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Steun van gezin /

vrienden missen

Direct contact met

familie of vrienden

missen

Sociaal

netwerk

Uw werk of dat van

uw partner verliezen

Lager

gezinsinkomen

Werk en

inkomen

Slechtere

werkomstandigheden

Slechtere

huisvestingsomstandigheden

Slechtere lokale

omgeving

Huisvesting

en lokale

omgeving

De laatste vraag heeft te maken met de moeilijkheden die mensen

verwachten te ondervinden wanneer zij naar een ander EU-land verhuizen.

MANAGERS & PROFESSIONALS lijken lichtjes minder bezorgd

dan respondenten uit de andere beroepsgroepen: 10% verwacht geen

moeilijkheden, tegenover 6% bij de andere groepen. Uit de resultaten

blijkt dat de respondenten zich vooral zorgen maken over hun gebrek

aan talenkennis. Deze factor is echter veel minder belangrijk voor MA-

NAGERS & PROFESSIONALS (van wie 44% vreest met dit probleem te

worden geconfronteerd) dan voor de andere werknemers (60%). Een

nieuwe baan moeten zoeken is een tweede probleem dat door veel respondenten

wordt opgegeven. Opnieuw is een kleiner aantal professionals

(32%) en vooral managers (28%) hierover bezorgd dan bij de

andere werknemers (41%). Ten slotte zijn de erkenning van diploma's

en beroepskwalificatie en de overdracht van pensioenrechten twee elementen

waarover MANAGERS & PROFESSIONALS en dan vooral professionals

meer bezorgd zijn dan de andere werknemers.

Slechtere

gezondheidszorg

Ander

schoolsysteem

Openbare

voorzieningen

P&MS Anderen

Langere pendeltijd

of slechter openbaar

vervoer

Een nieuwe taal

moeten aanleren

15 Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers

Geen

Andere

Andere


Verwachte moeilijkheden wanneer u Managers Profes- Managers & Ande-

naar een andere EU-land zou verhuizen sionals professionals ren

Werk en

inkomen

Huisvesting

en lokale

faciliteiten

Culturele

aanpassing

Andere

Een baan vinden

Een baan voor uw partner

vinden

Een woon- of

werkvergunning verkrijgen

Erkenning van diploma's en

beroepskwalificaties

Overdracht van uw

pensioenrechten

Toegang tot kinderopvang,

scholen, universiteiten

Toegang tot

gezondheidszorg of andere

sociale voorzieningen

Een geschikte woning

vinden

Aanpassen aan een andere

cultuur

Onvoldoende talenkennis

Geen

Andere

Weet niet

Uit de resultaten van het mobiliteitsonderzoek van de Eurobarometer

blijkt dat de MANAGERS & PROFESSIONALS positiever staan ten opzichte

van internationale mobiliteit dan personen in andere beroepsgroepen.

Managers en professionals zijn niet alleen meer overtuigd van de voordelen

van internationale mobiliteit, ook wanneer zij aannemen dat zij naar

een ander land zouden verhuizen, zij zien ook meer stimulerende en minder

ontradende factoren en ten slotte verwachten zij minder moeilijkheden

dan respondenten met andere beroepen.

Het sociale netwerk lijkt iets belangrijker voor MANAGERS & PROFES-

SIONALS dan voor mensen in andere beroepen: het is trouwens tegelijk

een stimulerende factor én een ontradende factor. Voor werk- en inko-

Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers

28 % 32 % 30 % 41 %

11 % 12 % 11 % 10 %

8 % 9 % 9 % 10 %

9 % 17 % 15 % 10 %

10 % 13 % 12 % 9 %

5 % 5 % 5 % 4 %

13 % 12 % 12 % 13 %

16 % 11 % 13 % 15 %

24 % 20 % 21 % 21 %

43 % 44 % 44 % 60 %

10 % 10 % 10 % 6 %

2 % 2 % 2 % 1 %

3 % 3 % 3 % 2 %

Statistisch significante (p


Figuur 6 Verwachte moeilijkheden bij het verhuizen naar een ander land, per

beroepsgroep

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Een baan vinden

P&MS Anderen

Een baan voor uw

partner vinden

Een woon- of

werkvergunning

verkrijgen

Erkenning van

diploma's en

beroepskwalificaties

Overdracht van uw

pensioenrechten

Toegang tot kinderopvang,

scholen,

universiteiten

Toegang tot gezondheidszorg

of andere

sociale

voorzieningen

mengerelateerde redenen is de situatie net omgekeerd: meer mensen

met andere beroepen geven deze redenen op, hetzij als stimulerende,

hetzij als ontradende factoren. Een laatste conclusie heeft te maken met

talen: dit is de belangrijkste verwachte moeilijkheid bij het verhuizen naar

een ander land. MANAGERS & PROFESSIONALS hebben duidelijk een

voordeel in vergelijking met mensen in andere beroepsgroepen. Managers

en professionals maken zich veel minder zorgen over hun talen,

waardoor internationaal verhuizen voor hen gemakkelijker is dan voor

mensen in andere beroepen

EERDERE ERVARINGEN MET MOBILITEIT OVER

LANGE AFSTANDEN

In dit laatste hoofdstuk over geografische mobiliteit kijken we naar de eerdere

ervaringen van de respondenten met mobiliteit over lange afstand.

De analyses gaan dus enkel over respondenten die in het verleden reeds

met mobiliteit over lange afstand (tussen regio's en internationaal) te

maken hadden. Wij onderzoeken eerst de motivatie voor mobiliteit over

lange afstand en gaan dan na of er tussen MANAGERS & PROFESSIONALS

en andere werknemers een verschil is voor wat de effecten van mobiliteit

over lange afstand betreft.

Een geschikte

woning vinden

Werk en inkomen Huisvesting en

lokale faciliteiten

Aanpassen aan

een andere cultuur

Onvoldoende

talenkennis

Culturele

aanpassing

17 Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers

Geen

Andere

Andere


Motivatie voor eerdere interregionale en internationale verhuizingen

De belangrijkste reden die wordt gegeven voor mobiliteit over lange

afstand in het verleden, is een nieuwe baan of een nieuwe functie. Dit

geldt zowel voor MANAGERS & PROFESSIONALS als voor de andere

werknemers, maar voor MANAGERS & PROFESSIONALS is het nog belangrijker.

Voor 52% van de managers en de professionals was dit minstens

een van de redenen om naar een andere regio of een ander land

te verhuizen, terwijl slechts 40% van de andere werknemers dit opgeeft

als een van de redenen om over lange afstand te verhuizen. Andere

belangrijke redenen voor beide groepen zijn een wijziging in de

huwelijkssituatie of de partner volgen bij een verhuizing over lange afstand.

Gezinsgebonden

redenen

Redenen in

verband met

persoonlijke

tewerkstelling

Redenen in

verband met

de woning

Andere

redenen

wijziging in de huwelijkssituatie

om alleen te gaan leven

om kinderen te hebben\uw

gezin uit te breiden

om uw partners te volgen

betere scholen of zorg voor

kinderen of andere

familieleden

nieuwe baan of andere

functie

afdanking of om werk te

vinden

om dichter bij het werk te

zijn\gemakkelijker te

pendelen

wilde een eigen woning,

niet huren

wilde betere huisvesting

wilde een betere buurt

wilde goedkopere

huisvesting

persoonlijke

gezondheidsredenen

andere (spontaan)

Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers

Managers Profes- Managers & Andesionals

professionals ren

13 % 16 % 15 % 17 %

3 % 5 % 5 % 7 %

3 % 4 % 4 % 5 %

10 % 12 % 11 % 10 %

2 % 4 % 3 % 5 %

49 % 52 % 52 % 40 %

6 % 2 % 3 % 5 %

7 % 7 % 7 % 8 %

5 % 7 % 6 % 8 %

10 % 7 % 8 % 10 %

7 % 6 % 6 % 6 %

1 % 2 % 2 % 3 %

0 % 2 % 1 % 1 %

11 % 12 % 12 % 12 %

Statistisch significante (p


Figuur 7 Redenen voor eerdere mobiliteit over lange afstand

(andere regio of andere EU-landen), per beroepsgroep

Andere

redenen

Redenen in verband met

de woning

Redenen in verband

met persoonlijke

tewerkstelling

Gezins-gebonden redenen

andere (spontaan)

persoonlijke gezondheidsredenen

wilde goedkopere huisvesting

wilde een betere buurt

wilde betere huisvesting

wilde een eigen woning, niet huren

om dichter bij het werk te zijn\

gemakkelijker te pendelen

afdanking of om werk te vinden

nieuwe baan of andere functie

betere scholen of zorg voor kinderen of

andere familieleden

om uw partners te volgen

om kinderen te hebben\uw gezin uit te breiden

om alleen te gaan leven

wijziging in de huwelijks-situatie

P&MS Anderen

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Effecten van eerdere interregionale en internationale verhuizingen

MANAGERS & PROFESSIONALS zijn over het algemeen meer tevreden

met de effecten van mobiliteit over lange afstand dan werknemers

in andere beroepen: voor de meeste factoren is het

percentage MANAGERS & PROFESSIONALS dat zegt tevreden te zijn

hoger dan het percentage andere werknemers. Het omgekeerde is

waar voor factoren van een verslechterde toestand.

MANAGERS & PROFESSIONALS zijn vooral meer tevreden met de gevolgen

van een verhuizing over lange afstand voor hun werk en hun inkomen.

Terwijl dit voor alle beroepsgroepen een van de belangrijkste

punten van verbetering is, is het percentage MANAGERS & PROFESSI-

ONALS dat verklaart dat de eigen werksituatie of die van de partner is

verbeterd of dat het gezinsinkomen is verhoogd, significant hoger dan

het overeenstemmende percentage van andere werknemers.

19 Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers


De belangrijkste verbetering voor vrijwel alle beroepen heeft te

maken met de woonomstandigheden: 38% van de mensen in andere

beroepen en 39% van de professionals geven betere woonomstandigheden

op als een gevolg van een verhuizing over lange afstand.

Voor beide groepen is dit de meest vernoemde verbetering. Managers

zijn echter minder onder de indruk van hun woonomstandigheden

na hun laatste interregionale of internationale verhuizing: slechts

29% onder hen geven dit punt op als een factor van verbetering. Voor

deze groep zijn de werksituatie en het gezinsinkomen belangrijkere

verbeteringsfactoren.

Statistisch significante (p


Figuur 8 Waargenomen effecten van mobiliteit over lange afstand, per beroepsgroep

45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

steun van familie

& vrienden

P&MS : Aspecten van het leven die verbeterd zijn

Anderen : Aspecten van het leven die verbeterd zijn

P&MS : Aspecten van het leven die verslechterd zijn

Anderen : Aspecten van het leven die verslechterd zijn

contacten met

familie & vrienden

Sociaal netwerk

uw/uw partners

werksituatie

Aspecten van het leven

die verbeterd zijn

gezinsinkomen

werkomstandigheden

pendeltijd

Aspecten van het leven

die verslechterd zijn

M P M&P Anderen M P M&P Anderen

10 % 9 % 9 % 9 % 6 % 7 % 7 % 8 %

13 % 22 % 20 % 18 % 16 % 20 % 19 % 20 %

36 % 32 % 33 % 28 % 2 % 3 % 3 % 5 %

34 % 27 % 29 % 25 % 3 % 7 % 6 % 7 %

17 % 20 % 19 % 16 % 1 % 3 % 2 % 4 %

6 % 12 % 10 % 11 % 10 % 11 % 11 % 9 %

29 % 39 % 36 % 38 % 9 % 6 % 7 % 6 %

12 % 15 % 14 % 15 % 1 % 9 % 7 % 8 %

5 % 6 % 5 % 3 % 5 % 10 % 9 % 9 %

4 % 7 % 6 % 5 % 3 % 4 % 4 % 3 %

2 % 4 % 3 % 4 % 4 % 3 % 3 % 2 %

4 % 3 % 3 % 3 % 9 % 5 % 6 % 5 %

11 % 8 % 9 % 10 % 4 % 5 % 5 % 5 %

5 % 8 % 7 % 9 % 47 % 43 % 44 % 41 %

10 % 1 % 4 % 2 % 3 % 3 % 3 % 2 %

1 % 3 % 2 % 2 % 6 % 2 % 3 % 3 %

huisvestingsomstandigheden

lokale omgeving

& voorzieningen

Werk en inkomen Huisvesting en

lokale omgeving

openbaar vervoer

scholen en

universiteiten

gezondheidszorg

openbare veiligheid

en misdaad

ontspanning

en vrije tijd

21 Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers

niets

andere (spontaan)

Openbare voorzieningen Andere


Jobmobiliteit

bij Managers &

Professionals

Het tweede deel van het mobiliteitsonderzoek van de Eurobarometer

gaat over jobmobiliteit. Jobmobiliteit wordt gedefinieerd als

het veranderen van werkgever. In dit tweede deel van het rapport onderzoeken

we in welke mate MANAGERS & PROFESSIONALS verschillen

van mensen in andere beroepen voor wat jobmobiliteit

betreft. In een eerste alinea kijken we naar de attitudes van respondenten

ten opzichte van de arbeidsmarkt en de voordelen van jobmobiliteit.

Dan gaan we over tot het eigenlijke gedrag inzake

jobmobiliteit: in het tweede hoofdstuk kijken we eerst naar jobmobiliteit

tijdens de volledige loopbaan. Vervolgens onderzoeken we de

recente jobmobiliteit, dat wil zeggen de laatste "job-hop" en ten

slotte bekijken we de verwachtingen inzake jobmobiliteit voor de nabije

toekomst. In het laatste hoofdstuk wordt het belangrijk onderscheid

tussen vrijwillige en gedwongen jobmobiliteit aangebracht. Er

wordt ook een antwoord gegeven op de vraag of MANAGERS & PRO-

FESSIONALS hun loopbaan bewuster beheren, dat wil zeggen of zij

hun loopbaanstappen eerder vrijwillig nemen dan mensen in andere

beroepen.

HOUDING TEN OPZICHTE VAN DE ARBEIDS-

MARKT EN JOBMOBILITEIT

80% van de werkende populatie uit het mobiliteitsonderzoek van

de Eurobarometer is het eens met de uitspraak dat een baan voor het

leven tegenwoordig niet meer bestaat. Ongeveer 95% van de respondenten

meent dat opleiding en het leren van nieuwe vaardigheden

noodzakelijk zijn om aan het werk te blijven. Over beide punten

is er nauwelijks verschil in mening tussen professionals en managers

enerzijds en respondenten met andere beroepen anderzijds.

Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers

22


Maar op twee andere punten is er een belangrijk verschil tussen

beide beroepsgroepen: hun vertrouwen in hun kansen op de arbeidsmarkt

en de mate waarin zij denken dat jobmobiliteit een goede

zaak is. 71% van alle andere werknemers zijn het eens met de uitspraak

dat het moeilijk is om een goede baan te vinden, terwijl bij

MANAGERS & PROFESSIONALS slechts 58% akkoord gaat met deze

uitspraak. Managers en professionals hebben dus duidelijk meer vertrouwen

in hun positie op de arbeidsmarkt, hoewel zelfs in deze

groep meer dan de helft van de respondenten denkt dat het moeilijk

is om een goede baan te vinden.

Aangezien slechts 43% van de andere werknemers ermee akkoord

gaat dat "om de paar jaren van baan veranderen een positieve zaak

is", lijkt deze beroepsgroep niet overtuigd van de voordelen van jobmobiliteit.

Hetzelfde geldt voor de managers: slechts 48% geloofd

dat jobmobiliteit positief is. Professionals hebben de meest positieve

houding ten opzichte van jobmobiliteit: 55% onder hen denkt dat

"om de paar jaren van baan veranderen" goed is voor mensen.

% dat akkoord gaat Managers Profes- Managers & Anderen

met de volgende

uitspraken

een baan voor het leven

sionals Professionals

bestaat tegenwoordig niet meer

opleiding en nieuwe vaardigheden

leren zijn tegenwoordige

noodzakelijk om aan het

81% 80% 80% 79%

werk te blijven

het is moeilijk om een goede

93% 96% 95% 94%

baan te vinden in (ons land)

om de paar jaren van baan

veranderen is een positieve

57% 58% 58% 71%

zaak 48% 55% 53% 43%

Statistisch significante (p


Figuur 9 Attitudes ten opzichte van de arbeidsmarkt en jobmobiliteit:

percentage dat akkoord gaat met de uitspraak, per beroepsgroep

120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%

een baan voor het

leven bestaat

tegenwoordig

niet meer

opleiding en nieuwe

vaardigheden leren zijn

tegenwoordige

noodzakelijk om aan het

werk te blijven

NIVEAU VAN JOBMOBILITEIT

Uit de resultaten van het vorige hoofdstuk is gebleken dat MANA-

GERS & PROFESSIONALS positiever staan ten opzichte van jobmobiliteit

dan respondenten met andere beroepen. Zij schatten hun kansen

op de arbeidsmarkt hoger in en vooral professionals zijn er meer van

overtuigd dat om de paar jaren van baan veranderen positief is. Wij

stellen ons nu de vraag of deze positieve attitudes ten opzichte van

jobmobiliteit ook terug te vinden zijn in het eigenlijke mobiliteitsgedrag.

Jobmobiliteit over de volledige loopbaan

Met betrekking tot de distributie van respondenten over het aantal

banen dat zij in hun loopbaan hadden, zijn er weinig verschillen tussen

de beroepsgroepen. Het meest uitgesproken contrast ligt in het feit

dat een veel groter dan gemiddeld deel van de professionals (30%)

nog nooit van werkgever is veranderd, terwijl bij de managers dit percentage

(20%) onder het gemiddelde ligt. Het gemiddeld aantal banen

Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers

Managers Professionals P&MS Anderen

24

het is moeilijk

om een goede baan

te vinden in

(ons land)

om de paar jaren

van baan veranderen

is een positieve zaak


in een loopbaan ligt bijgevolg ook iets hoger bij managers (4.1) dan bij

professionals (3.7).

Managers Profes- Managers & Anderen

sionals Professionals

# banen in de volledige

loopbaan

gemiddelde duur per

4,0 3,6 3,8 3,9

baan (jaren)

nooit van werkgever

8,8 8,3 8,4 8,3

veranderd (%) 20 % 30 % 27 % 25 %

Statistisch significante (p


een verschil tussen managers en professionals. De gemiddelde duur

van de huidige baan ligt lichtjes hoger bij managers dan bij professionals.

De managers werken gemiddeld 11 jaar voor hun huidige werkgever

en de professionals en andere werknemers 10 jaar.

Figuur 10 Niveau van vroegere jobmobiliteit: percentage werknemers dat de

voorbije x jaar van werkgever is veranderd, per beroepsgroep

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

mobiel tijdens de voorbije 10 jaar mobiel tijdens de voorbije 5 jaar

Wanneer managers en professionals van werkgever veranderen, zijn

ze geografisch mobieler dan andere werknemers. Managers en de restcategorie

van respondenten in andere beroepen vertonen dezelfde geografische

mobiliteit in relatie tot hun vorige "job hop". Voor ongeveer

85% onder hen oefenden zij hun vorige baan uit in dezelfde regio als

waar zij nu wonen. Bij de professionals bedraagt dit percentage slechts

76%. Vooral de mobiliteit tussen regio's ligt hoog in deze groep: voor

19% van de professionals bevond hun vorige baan zich in een andere

regio dan waar zij nu leven. De internationale mobiliteit tussen de vorige

baan en de huidige woonplaats ligt hoger bij MANAGERS & PRO-

FESSIONALS dan bij andere werknemers.

Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers

mobiel in het laatste jaar

Managers Professionals P&MS Anderen

26


Managers Profes- Managers & Anderen

sionals Professionals

in dezelfde regio als waar u nu leeft

in een andere regio, maar in

84 % 76 % 78 % 85 %

hetzelfde land

in een ander land (binnen

12 % 19 % 17 % 12 %

of buiten de EU) 4 % 5 % 5 % 3 %

Statistisch significante (p


Als we naar de beroepshomogeniteit kijken, zien we dat slechts 35%

van alle managers in hun vorige baan ook managers waren. 66% van

alle professionals werkte reeds als professional in hun vorige baan.

Manager

Huidige baan

Professional Anderen

Manager 35 % 4 % 1 %

Vorige baan Professional 6 % 66 % 2 %

Anderen 59 % 30 % 97 %

100 % 100 % 100%

Verwachtingen inzake jobmobiliteit voor de nabije toekomst

Van alle beroepsgroepen denken managers dat zij de minste kans

maken om de volgende vijf jaar naar een andere baan over te stappen.

60% onder hen zegt dat zij niet denken dat zij de volgende vijf jaar een

andere baan zullen hebben. Met slechts 52% van de respondenten die

antwoorden, kunnen we zien dat professionals mobieler zijn dan andere

werknemers.

De meer positieve houding van MANAGERS & PROFESSIONALS ten opzichte

van jobmobiliteit komt slechts gedeeltelijk tot uiting in een daadwerkelijk

hogere jobmobiliteit. De mobiliteit in het verleden is duidelijk

niet hoger bij MANAGERS & PROFESSIONALS dan bij respondenten met

andere beroepen. De professionals zijn meer dan andere beroepsgroepen

van plan om in de toekomst mobiel te zijn. Dit stemt overeen met de vaststelling

dat een hoog percentage professionals van mening is dat om de

paar jaren van baan veranderen positief is. Hoewel de managers ook meer

dan andere werknemers hiermee akkoord gaan, blijken hun plannen om

in de nabije toekomst van baan te veranderen zeer beperkt.

Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers

Managers Profes- Managers & Anderen

sionals Professionals

geen verwachte jobmobiliteit 60 % 52 % 55 % 54 %

Wet niet

(verwachte jobmobiliteit

5 % 3 % 3 % 5 %

in de volgende vijf jaar) 35 % 45 % 42 % 41 %

Statistisch significante (p


VRIJWILLIGE TEGENOVER GEDWONGEN

JOBMOBILITEIT

In het laatste deel van onze analyse van jobmobiliteit gaan wij na

waarom respondenten in het verleden van werkgever zijn veranderd of

waarom dat zij verwachten dat dit de volgende vijf jaar het geval zal

zijn. Wij maken een onderscheid tussen vrijwillig en gedwongen veranderen

van baan. Vrijwillig betekent dat de werknemer het initiatief

neemt, omdat hij denkt dat hij meer voordeel haalt uit een verandering

van werkgever dan in zijn huidige baan te blijven. Bij gedwongen

jobmobiliteit neemt de werknemer geen initiatief. De gevolgen van gedwongen

jobmobiliteit zijn daarom waarschijnlijk minder positief dan

bij een vrijwillige jobmobiliteit.

Vorige verandering van baan

Wij slagen erin om vrijwillige en gedwongen jobmobiliteit van elkaar

te onderscheiden aan de hand van de redenen die de respondenten

opgaven voor hun vorige verandering van baan. Binnen elke categorie

maken wij een onderscheid tussen arbeidsmarktgerelateerde redenen

en andere. De onderstaande tabel geeft een classificatie van de redenen

voor de laatste verandering van baan.

Als we kijken naar de redenen die respondenten opgeven voor de

laatste keer dat ze van werk zijn veranderd, zien we aanzienlijke verschillen

tussen MANAGERS & PROFESSIONALS enerzijds en andere

werknemers anderzijds. Terwijl 28% van de andere werknemers werd

gedwongen om bij hun vorige werkgever weg te gaan, bedraagt dit percentage

slechts 17% bij de MANAGERS & PROFESSIONALS. Managers

zijn bovendien veel beter af dan professionals, aangezien ze slechts in

13% van de gevallen gedwongen waren om van baan te veranderen,

tegenover 19%.

De vrijwillige redenen om van werkgever te veranderen, leveren een

gelijkaardig beeld op. 69% van de MANAGERS & PROFESSIONALS

geeft minstens één vrijwillige reden op voor hun laatste verandering

van baan. Bij de respondenten met andere beroepen is dit slechts 58%.

Ook hier lijken de managers in een sterkere positie te zitten dan de

professionals, met 75%, terwijl 66% onder hen vrijwillig bij hun vorige

werkgever is weggegaan. Een laatste verschil tussen MANAGERS &

PROFESSIONALS én andere werknemers is de kans dat zij bij hun vo-

29 Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers


Gedwongen

Vrijwillig

Andere

redenen

Gedwongen in relatie

tot de arbeidsmarkt

Vrijwillig in relatie

tot de arbeidsmarkt

Vrijwillig om voor

anderen te zorgen

rige werkgever zijn weggegaan om voor iemand te zorgen: bij zowel

managers als professionals is de kans dat zij bij hun werkgever zijn

weggegaan om voor iemand te zorgen kleiner dan bij respondenten

met een ander beroep.

Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers

/

/

Waarom bent u bij uw vorige werkgever weg -

gegaan? (verscheidene antwoorden mogelijk)

afvloeiing

uw contract was ten einde

om gezondheidsredenen

u hield niet van uw vorige baan

u hebt een betere baan gevonden

om uw eigen zaak te starten\

aals zelfstandige te werken

om voor uw kinderen te zorgen

om voor bejaarde\gehandicapte \andere afhankelijke

persoon te zorgen

om als huisman/huisvrouw te werken

om opleiding of studie te volgen

gewoon omdat u wou stoppen met werken

u bent met pensioen gegaan

u bent verhuisd

geen (spontaan)

andere (spontaan)

weet niet

Managers Profes- Managersent Anderen

sionals professionals

Gewongen

Gedwongen, gerelateerd aan de

13 % 19 % 17 % 28 %

arbeidsmarkt 12 % 18 % 16 % 26 %

Vrijwillig 75 % 66 % 69 % 58 %

Vrijwillig, gerelateerd aan de arbeidsmarkt 71 % 59 % 63 % 50 %

Vrijwillig, om voor iemand te zorgen 4 % 4 % 4 % 7 %

Statistisch significante (p


Uit de resultaten blijkt dat MANAGERS & PROFESSIONALS meer positieve

ervaringen met jobmobiliteit in het verleden hebben dan mensen

met een ander beroep. Een groter percentage van MANAGERS &

PROFESSIONALS veranderde de laatste keer vrijwillig van baan en een

kleiner percentage werd gedwongen om hun vorige werkgever te verlaten.

Deze positieve ervaring draagt ongetwijfeld bij tot het grotere

vertrouwen dat MANAGERS & PROFESSIONALS hebben in hun kansen

op de arbeidsmarkt.

Verwachtingen inzake jobmobiliteit

De Eurobarometer peilde ook naar de jobmobiliteit in de toekomst,

door te vragen naar de redenen om van werkgever te veranderen. De

classificatie van vrijwillige en gedwongen mobiliteit in de onderstaande

tabel verschilt lichtjes van de classificatie van jobmobiliteit in het verleden.

Gedwongen

Vrijwillig

Andere

Wat zou uw belangrijkste reden zijn om de volgende vijf jaar

in een ander bedrijf te gaan werken?

U denkt dat u gedwongen zult worden om af te vloeien

Uw contract zal ten einde lopen

U houdt niet van uw huidige baan

U denkt dat u een betere baan zult vinden

U houdt van verandering

U gaat verhuizen

Andere

U denkt niet dat u de volgende vijf jaar van baan zult veranderen.

Weet niet

In het vorige hoofdstuk hebben wij gezien dat managers veel minder

geneigd zijn om de volgende vijf jaar van werkgever te veranderen

dan professionals: 35% van de managers en 45% van de professionals

overwegen om in de nabije toekomst van werkgever te veranderen.

Voor de andere groepen is dit 41%. Daarbij rijst de vraag, welk percentage

van deze respondenten zegt gedwongen te zullen worden om

van werkgever te veranderen en welk percentage minstens één vrijwillige

reden opgeeft.

Managers en professionals vrezen aanzienlijk minder dat zij gedwongen

zullen worden om van baan te veranderen dan andere werk-

31 Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers


nemers. 16% van de MANAGERS & PROFESSIONALS die verwachten

om de volgende vijf jaar van baan te veranderen, geven daarvoor een

gedwongen reden op, terwijl dit voor 26% van de andere werknemers

geldt. Professionals zijn de beroepsgroep met de meest positieve houding

ten opzichte van het veranderen van baan in de toekomst: 71%

van de professionals die verwachten om van werkgever te veranderen,

geven hiervoor een vrijwillige reden op. Bij managers loopt dit percentage

op tot 61% en bij andere werknemers tot 63%. Professionals

zijn uitgesproken meer overtuigd dan managers dat zij een betere baan

kunnen vinden. Dit zou erop kunnen wijzen dat managers in hun huidige

baan meer tevreden zijn. De resultaten in de bijlage bevestigen

dat dit inderdaad het geval is.

Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers

Managers Profes- Managers en Anderen

sionals professionals

(verwachte jobmobiliteit (35 %) (45 %) (42 %) (41%)

tijdens de volgende vijf jaar)

Gedwongen 16 % 16 % 16 % 26 %

Vrijwillig 61 % 71 % 68 % 63 %

Statistisch significante (p


Personeelsbeleid in

KMO’s ten aanzien van

grensarbeiders in de regio

Zuid-West Vlaanderen

INLEIDING

Mobiliteit van werknemers wordt door de Europese beleidsmakers

sterk aangemoedigd. Zo werden er in het kader van het “Europees jaar

voor de mobiliteit van werknemers” in 2006 talloze initiatieven genomen

om Europeanen ertoe aan te zetten meer mobiel te zijn op de Europese

arbeidsmarkt. Een regio waarin een hoge mobiliteit van

werknemers over de landsgrenzen heen bestaat, is de Frans-Belgische

grensregio. De praktijk in deze regio toont aan dat mobiliteit een belangrijk

instrument is om om te gaan met arbeidsmarktproblemen die

bestaan in deze regio.

De economie in Zuid-West-Vlaanderen bloeit. De werkloosheid is er

nauwelijks hoger dan het frictieniveau en ondernemingen hebben dan

ook veel moeite om hun openstaande vacatures ingevuld te krijgen. Over

de landsgrens, in Noord-Frankrijk, en over de gewestsgrens, in Henegouwen,

is de werkloosheid een pak hoger. Het is dan ook niet onlogisch

dat werknemers uit die gebieden de respectievelijke grens oversteken en

een deel van de knelpuntvacatures in West-Vlaanderen invullen.

In het verleden werden reeds meerdere studies uitgevoerd om dit fenomeen

te beschrijven. Zo heeft EuresChannel, de organisatie ter bevordering

van de grensoverschrijdende arbeidsmobiliteit in de

Frans-Belgisch-Britse grenszone, in 2004 (met een update in 2006)

een studie uitgevoerd die de omvang van deze stromen grensarbeiders

in kaart brengt. Ook wordt er uitvoerig aandacht besteed aan hindernissen

die werkzoekenden en werkgevers kunnen ondervinden bij

het kiezen voor of inschakelen van grensarbeid.

33 Mobilité et développement de carrière chez les cadres


Met deze studie willen we een ander facet van het fenomeen grensarbeid

belichten: we willen onderzoeken hoe in de ondernemingen

zelf met grensarbeiders 1 wordt omgegaan.

Dat, in tegenstelling tot de Europese beleidsmakers, Europese burgers

niet altijd warm lopen voor meer mobiliteit, kon uit vorig onderzoek

al blijken (Vandenbrande et al. , 2006). Uit de bevraging die in dit rapport

besproken wordt, blijkt echter dat ook ondernemers in deze regio gemengde

gevoelens hebben bij de stroom van grensarbeiders die hun bedrijven

bevolken. Vijf van de zes ondernemingen in deze studie geven

aan dat ze bij gelijke competenties de voorkeur geven aan een kandidaat

uit de eigen regio. Het feit dat alleen voor arbeiders- en technische

functies, de echte knelpunten op de Zuid-West-Vlaamse arbeidsmarkt,

een beroep wordt gedaan op grensarbeiders, en niet voor bediendefuncties,

is hier een illustratie van.

De knelpunten op de arbeidsmarkt vormen echter de realiteit waarbinnen

ondernemers hun bedrijf proberen laten groeien. Het inzetten

van buitenlandse krachten is dan de manier bij uitstek om de knelpuntvacatures

in te vullen en zo een verdere groei van de onderneming mogelijk

te maken. De vraag is echter of Zuid-West-Vlaamse ondernemers

een lange termijn perspectief aannemen en grensarbeiders echt integreren

in de onderneming en hen dezelfde kansen bieden als lokale

werknemers, of anderzijds, dat grensarbeiders gezien worden als noodoplossing

voor een hopelijk tijdelijk probleem en er dus van verregaande

integratie geen sprake is.

Concreet gaan we in zes West-Vlaamse KMO’s na welk personeelsbeleid

er ten aanzien van grensarbeiders gevoerd wordt. De centrale

vraag hierbij is of grensarbeiders anders benaderd worden dan lokale

werknemers. We onderzoeken dit voor de verschillende facetten van

het personeelsbeleid: werving en selectie, loopbaanbeleid en doorgroeimogelijkheden,

verloning, opleidingsbeleid, en tenslotte uitstroom,

waarbij we ons telkens de vraag stellen in welke mate

grensarbeiders echt geïntegreerd zijn in de onderneming en gelijk worden

gesteld met lokale werknemers, of omgekeerd, of zij gezien worden

als een (tijdelijke) oplossing voor knelpunten die bestaan in de

onderneming en de voorkeur uitgaat naar het werken met lokale werk-

1 Wanneer in dit rapport over “grensarbeiders” gesproken wordt, worden zowel Noord-Fransen

(die ook officieel deze titel dragen als ze in de Franse grensregio wonen en in de Belgische grensregio

werken) als Walen bedoeld, tenzij uitdrukkelijk vermeld.

Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers

34


nemers. In laatste paragraaf stellen we kort de zes bevraagde ondernemingen

voor.

WERVING EN SELECTIE

Grensarbeiders: in welke functies?

Een eerste facet van personeelsbeleid betreft werving en selectie.

Een belangrijke vraag die zich in dit kader opdringt is voor welke functies

binnen de onderneming een beroep wordt gedaan op grensarbeiders.

Dat West-Vlaamse KMO’s trachten hun knelpuntvacatures in

te vullen met arbeidskrachten van over grens, lijkt niet meer dan logisch.

De vraag is echter of ook voor andere functies een beroep gedaan

wordt op Fransen. Krijgen Franse kandidaten ook kansen in

functies waarin er wel lokale arbeidskrachten voorhanden zijn of worden

zij alleen ingeschakeld als noodoplossing voor vacatures die niet

ingevuld geraken met lokale arbeidskrachten?

Op één uitzondering na, doen de ondervraagde ondernemingen alleen

een beroep op grensarbeiders voor knelpuntvacatures. In de

praktijk betekent dit dat vooral in de groep van productiearbeiders

een groot aandeel grensarbeiders terug te vinden zijn in de ondervraagde

ondernemingen. Hoewel technische beroepen (elektriciens,

mechaniekers etc.) een minstens even aanzienlijk knelpunt vormen,

doen de meeste ondernemingen liever geen beroep op Franse werkkrachten

voor deze functies. De reden is niet zozeer een verschillend

opleidingsniveau, waarover de meningen overigens verdeeld zijn, dan

wel het taalprobleem. Voor technici is het goed verstaan en het zich

goed verstaanbaar maken immers nog belangrijker dan voor productiearbeiders.

Bediendefuncties vormen op dit moment geen knelpunt

op de West-Vlaamse arbeidsmarkt. Ook voor deze functies speelt de

taal een belangrijkere rol dan voor productiearbeiders. Franse of

Waalse bedienden in West-Vlaamse ondernemingen blijven dus nog

een grote uitzondering.

Een vraag die aan de voorgaande gerelateerd is, is in welke mate

West-Vlaamse bedrijven een voorkeur hebben voor lokale kandidaten.

Is het aantrekken van Franse of Waalse werknemers een strategie die

alleen uit noodzaak wordt toegepast of worden plaatselijke en Franse

werknemers als gelijkwaardig beschouwd, en is er dus a priori geen

voorkeur voor het aantrekken van lokale medewerkers voor open-

35 Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers


staande vacatures? Of meer nog, wordt het aantrekken van Franse

werknemers gezien als een verrijking voor de onderneming in een regio

die ook economisch erg nauw verbonden is met Noord-Frankrijk?

De meeste ondernemers geven aan dat ze bij gelijke kwalificaties,

de voorkeur geven aan lokale kandidaten boven grensarbeiders. Een

belangrijke motivatie voor deze voorkeur is het behouden van de

West-Vlaamse identiteit van de onderneming. Zo geven de ondervraagde

ondernemers ook aan dat ze het belangrijk vinden om de ratio

grensarbeiders binnen de onderneming onder een bepaald niveau te

houden. Deze niveaus verschillen voor de verschillende ondernemingen,

maar het komt erop neer dat het huidige niveau vaak gezien

wordt als de maximum ratio grensarbeiders tegenover plaatselijke

werknemers. Deze ratio’s variëren tussen de 10% en de 40% van het

aantal werknemers binnen de beroepsgroep waarin grensarbeiders

worden ingezet.

Verschillende geïnterviewden nemen de term “gettovorming” in de

mond als het gaat over de reden voor het willen beperken van de ratio

grensarbeiders in de onderneming. Franse en Waalse medewerkers

verschillen van West-Vlaamse werknemers in de sociale omgang. Om

voor de hand liggende redenden is de onderlinge cohesie in deze

groep erg sterk. Zo pendelen grensarbeiders meestal met meerderen

tegelijk in een carpoolsysteem naar het werk en begroeten elkaar op

een andere manier dan de Vlaamse collega’s. Daar waar sommige ondernemers

dit beschouwen als een verrijking voor de organisatie en

als een warme wind die de stugge West-Vlaamse collega’s kan ontdooien,

zien anderen dit als een bedreiging voor de integratie van de

grensarbeiders in de onderneming.

Eén van de zes ondervraagde ondernemingen heeft een afwijkende

houding tegenover grensarbeiders. Terwijl buitenlandse medewerkers

door de andere bevraagde ondernemingen gezien worden als een oplossing

voor een probleem, ze vullen knelpuntvacatures in, heeft deze

onderneming een andere visie op grensarbeid. Bij het selecteren van

werknemers is er geen a priori voorkeur voor lokale mensen. Grensarbeiders

zijn te vinden in alle verschillende afdelingen in de onderneming;

ook onder de bedienden is er een aanzienlijk aandeel Franse

werknemers tewerk gesteld. Toch is men ook hier bezorgd om het behouden

van een juiste verhouding Vlaamse tegenover Franse of

Waalse werknemers.

Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers

36


Het grensarbeiderstatuut: een doorslaggevende factor?

Het statuut van grensarbeider voor mensen uit Noord-Frankrijk is

een fiscaal erg voordelig statuut voor werknemers. Lonen voor arbeiders

in Vlaanderen liggen gevoelig hoger dan in Noord-Frankrijk en tegelijk

zijn Franse grensarbeiders onderworpen aan de veel lagere

Franse personenbelasting. De sociale bijdragen, die dan weer in België

lager zijn, worden in het land van tewerkstelling betaald. Om al

deze redenen is het voor Fransen dus erg aantrekkelijk om voor een

job in de Vlaamse grensregio te kiezen.

Uit de bevraging bij ondernemers blijkt dat kandidaat-grensarbeiders

zeer goed op de hoogte zijn van de voordelen verbonden aan hun

statuut. De combinatie van gunstige elementen die resulteert in een

nettoloon dat aanzienlijk hoger is dan wat ze in Noord-Frankrijk zouden

krijgen, en bovendien ook aanzienlijk hoger is dan wat hun Belgische

collega’s in handen hebben, is zeker en vast een belangrijke

troef bij het aantrekken van arbeiders van over de grens. De bevraagde

ondernemers twijfelen er echter aan dat dit de enige factor

zou zijn die het arbeidsaanbod uit Noord-Frankrijk bepaalt. De hogere

werkloosheid over de grens en volgens sommigen ook de betere arbeidsomstandigheden

in Vlaanderen zouden ook meespelen in de beslissing

van kandidaten uit Noord-Frankrijk om naar een job in

West-Vlaanderen uit te kijken.

Aan het gunstige grensarbeiderstatuut komt hoogstwaarschijnlijk in

de nabije toekomst een einde. Een recent afgesloten protocolakkoord

stelt dat vanaf januari 2009 de fiscale voordelen verbonden aan grensarbeid

in de Belgisch-Franse grensregio voor nieuwe grensarbeiders

uitdoven. Voor grensarbeiders die op dat moment al onder dat statuut

werkzaam zijn, is een overgangsperiode van 25 jaar voorzien waarbinnen

zij de voordelen verbonden aan hun statuut kunnen behouden.

Over de vraag of de afschaffing van het gunstige statuut het vermogen

van West-Vlaamse bedrijven om nieuwe Franse werkkrachten

aan te trekken zal aantasten, zijn de meningen verdeeld. Sommige ondernemers

verwachten überhaupt geen problemen zolang de werkloosheid

in Noord-Frankrijk hoger is dan in West-Vlaanderen. Andere

ondernemers, en dan vooral de twee bevraagde bedrijven in de voedingssector,

een sector waar de lonen typisch lager zijn dan in andere

sectoren, verwachten grote problemen om nog nieuwe arbeidskrachten

te vinden na het afschaffen van het grensarbeiderstatuut. Oplossingen

voor dit mogelijk toekomstig probleem zijn er vooralsnog nog

37 Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers


niet. Een goed retentiebeleid kan het probleem volgens sommigen

een tijd uitstellen. Andere ondernemers kijken naar Oost-Europa voor

het aanleveren van arbeidskrachten na de afschaffing van het grensarbeiderstatuut.

Wervingskanalen voor het aantrekken van grensarbeiders

Een volgende vraag die we ons kunnen stellen, is of er andere kanalen

worden gebruikt om grensarbeiders aan te trekken, dan om lokale

medewerkers te vinden. In sommige van de bevraagde

ondernemingen is dit inderdaad bewust het geval. Lokale medewerkers

worden er in de onmiddellijke omgeving van de onderneming gerekruteerd:

schoolverlaters die vaak al hun stage gelopen hebben

binnen het bedrijf, zonen van vaders die al in de onderneming actief

waren, gedupeerde werknemers van failliete bedrijven in de omgeving

etc. Fluctuaties en onoverkomelijke knelpunten worden dan opgevangen

door uitzendkrachten, die overwegend Frans zijn.

In andere ondernemingen komt het er vaak op neer dat grensarbeiders

op een andere manier worden aangetrokken dan lokale mensen,

zonder dat dit een bewuste strategie is. Zo vermelden zowat alle bevraagde

ondernemers de mond-aan-mond reclame onder de Noord-

Franse grensarbeiders als één van de belangrijkste bronnen voor het

aantrekken van nieuwe mensen. Grensarbeiders vormen een hecht

sociaal netwerk en de onderlinge communicatie over openstaande vacatures

in de verschillende ondernemingen die grensarbeiders tewerk

stellen, zorgt voor een zeer aanzienlijke stroom van kandidaten-grensarbeiders.

Ook brengen Franse grensarbeiders, en zeker diegene van

Noord-Afrikaanse origine, vaak familieleden aan als kandidaten voor

vacatures bij hun werkgever.

Uitzendarbeid was in alle bevraagde ondernemingen een zeer frequent

gebruikt kanaal voor het aantrekken van nieuwe mensen. Het

overgrote deel van de kandidaten die door uitzendkantoren gestuurd

worden, zijn grensarbeiders. Dit kanaal betekent dan ook een tweede

belangrijke vorm van instroom van grensarbeiders.

Net omdat uitzendkantoren in de grensregio erg gericht zijn op

Noord-Frankrijk en gerichte acties voeren om kandidaat-grensarbeiders

aan te trekken, doen de meeste ondernemers zelf geen bijkomende

moeite om grensarbeiders aan te werven. Hoewel initiatieven

in die zin in het verleden, zoals opendeurdagen voor Franse kandi-

Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers

38


daat-werknemers, wel positief geëvalueerd werden, menen de meeste

ondernemers dat de uitzendkantoren waarmee ze werken voldoende

doen om zelf voor Franse kandidaten te zorgen. Wat soms wel gebeurt,

is dat ondernemers in tijden van grote schaarste kiezen voor een uitzendkantoor

dichter bij de grens, bijvoorbeeld in Menen in plaats van

in Waregem.

De grootste bedrijven uit onze bevraging gaan af en toe over tot het

plaatsen van een advertentie in een Noord-Franse krant. De respons

daarop is erg groot, zeker in vergelijking met de respons op jobadvertenties

in Vlaamse kranten. Op publieke diensten voor arbeidsbemiddeling

wordt dan weer slechts zeer sporadisch een beroep gedaan voor

het vinden van nieuwe werknemers. Slechts één bedrijf geeft aan ook

met de diensten van de andere regio’s, ANPE in Frankrijk en FOREM in

Wallonië, samen te werken. Ook de grensoverschrijdende recruteringsinitiatieven

van het EURES-platform spelen daarbij een rol.

Selectieprocedures en –criteria

Een laatste thema op het gebied van werving en selectie is de vraag

of er voor potentiële medewerkers van over de grens andere procedures

of criteria gehanteerd worden dan voor lokale kandidaat-werknemers.

Wat procedures betreft, is het zo dat voor gelijkaardige

functies over het algemeen geen andere procedures toegepast worden

voor grensarbeiders dan voor plaatselijke kandidaten.

Typische criteria waar rekening mee wordt gehouden bij selectie van

werknemers zijn diploma, werkervaring, leeftijd, motivatie, werkdiscipline,

zelfstandigheid en flexibiliteit. Wat de eerste twee criteria in

deze korte opsomming betreft, speelt een specifiek probleem bij buitenlandse

kandidaten. Vaak is het moeilijk om te beoordelen in welke

mate de genoten opleiding en ervaring passen binnen het eigen referentiekader.

Ondernemers in de grensregio onderschrijven dit probleem.

Een vaak terugkerende klacht is dat kandidaat-grensarbeiders

zeer uitgebreide diploma’s voorleggen, maar dat hun praktijkkennis

vaak te wensen over laat. Om met dit probleem om te gaan, vertrouwen

een aantal ondernemingen in de bevraging op praktische proeven.

Zo worden er lastesten, handvaardigheidstesten, etc. ingericht

of wordt kandidaten gevraagd om een halve dag onbezoldigd proef te

draaien. Over het gemiddelde niveau van de technische vaardigheden

van Franse arbeiders zijn de meningen overigens erg verdeeld: daar

39 Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers


waar sommige ondernemers erg ontgoocheld zijn over het niveau van

Franse kandidaten, prijzen anderen net hun technische competenties.

Verschillen in criteria die gehanteerd worden voor grensarbeiders

dan wel voor lokale kandidaten, zijn, als ze al bestaan, gering. Zo stelt

één van de bevraagde ondernemers dat de eisen die aan lokale kandidaten

gesteld worden, hoger zijn dan de eisen die aan grensarbeiders

gesteld worden. Dit verschil situeert zich vooral op het vlak van

flexibiliteit. De redenering is dat lokale mensen per definitie minder

verplaatsingskosten hebben, en daarom flexibeler inzetbaar moeten

zijn wanneer extra capaciteit nodig is. Ook hierover zijn de meningen

verdeeld: een groot deel van de bevraagde ondernemingen stelt net

vast dat flexibiliteit onder grensarbeiders groter is dan onder lokale

mensen. Fiscale overwegingen, en meer in het bijzonder het fiscaal

afromen van het loon voor overuren, leiden ertoe dat Vlamingen er de

voorkeur aan geven geen overuren of weekend-werk op zich te nemen,

terwijl Franse grensarbeiders, die sowieso vaak al uit een hoge loonsgevoeligheid

voor een job in de Vlaamse grensregio kiezen, graag

deze overuren op zich nemen.

Tweetaligheid

Hoewel de meeste ondernemingen dus voor gelijke functies geen

verschillende criteria stellen aan Franse kandidaten dan aan Vlaamse

kandidaten, zorgen de criteria die gesteld worden er wel vaak voor

dat Franse kandidaten voor een bepaalde functie niet in aanmerking

komen. Zo is tweetaligheid voor veel functies een vereiste. Voor technisch-ondersteunende

functies en voor iedereen die leiding geeft,

wordt gezocht naar tweetalige mensen. De taleneisen die gesteld worden,

zijn echter nooit extreem. Een gesproken taalvaardigheid in de

tweede taal, Frans voor de Nederlandstaligen en Nederlands voor de

Franstaligen, volstaat vaak al om in aanmerkingen genomen te worden

voor de functie in kwestie. Vlamingen voldoen daarom ook meestal

aan deze eis. Met de kennis van het Nederlands bij grensarbeiders, is

het echter heel wat slechter gesteld.

Niet alleen de kennis van het Nederlands is gering, ook de wil om de

taal te leren is er vaak niet onder grensarbeiders. Het kennen van het

Nederlands is immers geen vereiste voor het dagelijkse functioneren

binnen de onderneming. Instructies zijn steeds tweetalig en in een

van de bevraagde ondernemingen, was er voor iedere werkinstructie

Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers

40


zelfs een foto-handleiding beschikbaar. Ook in de sociale interactie

met Vlaamse collega’s ondervinden grensarbeiders weinig hinder: zo

goed als alle Vlaamse werknemers spreken voldoende Frans om verbale

communicatie met hun Franstalige collega’s mogelijk te maken.

De meeste ondernemingen moedigen hun grensarbeiders aan om

Nederlands te leren. Zo heeft de helft van de ondernemingen in het

verleden al eens een cursus “Nederlands op de werkvloer” van de

VDAB georganiseerd voor zijn werknemers. Allen geven ze aan dat de

respons, en vooral het resultaat van deze cursus erg beperkt was.

Werkgevers zouden nochtans graag hebben dat hun medewerkers Nederlands

leren en beschouwen het gebrek aan interesse vanwege de

grensarbeiders vaak als een teleurstelling. Een betere kennis van het

Nederlands zou voor deze groep kunnen leiden tot een betere integratie

en ruimere doorgroeimogelijkheden.

LOOPBAANBELEID

Statuut van grensarbeiders binnen de onderneming: contracttype

Een eerste vraag inzake loopbaanbeleid die aansluit bij het vorige

thema, werving en selectie, is binnen welk statuut grensarbeiders

aangeworven worden. Op één uitzondering na, maken ondernemingen

geen verschil tussen grensarbeiders en lokale medewerkers inzake

contracttype. In dat ene bedrijf krijgen lokale mensen meteen

een vast contract, terwijl grensarbeiders alleen via uitzendkantoren

binnenkomen in de onderneming. Na de interimperiode, die over het

algemeen maximum drie maanden duurt, kan overgegaan worden tot

vaste indienstneming.

Deze strategie, waarin de interimperiode gebruikt wordt als evaluatieperiode

alvorens een medewerker vast in dienst genomen wordt, is

een vaak toegepaste strategie. In sommige ondernemingen wordt vooral

een beroep gedaan op uitzendarbeid om fluctuaties op te vangen. Dit is

in het bijzonder het geval als er een seizoensaspect aan de bedrijfsvoering

verbonden is. Zo wordt er in een bevraagd diepvriesgroentebedrijf

massaal een beroep gedaan op uitzendarbeid om het werk in piekperiodes

gedaan te krijgen. De vacatures die er ontstaan voor vaste medewerkers,

worden veelal aangeboden aan de beste uitzendkrachten.

In andere bevraagde ondernemingen is het dan weer niet mogelijk

41 Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers


om pieken op te vangen door uitzendkrachten in te schakelen. Wanneer

een uitgebreide training nodig is alvorens een arbeider zijn taak

kan aanvatten, biedt uitzendarbeid geen oplossing voor fluctuaties in

de vraag. Ook in deze ondernemingen echter worden arbeiders veelal

binnengehaald via uitzendkantoren en functioneert de interimperiode

de facto als proefperiode.

Ook na de interimperiode, die gemiddeld tussen de drie en de zes

maanden duurt, is er geen verschil tussen grensarbeiders en lokale

medewerkers inzake het type contract dat ze krijgen. Sommige bedrijven

schakelen dan over op contracten onbepaalde duur, anderen

opteren voor contracten bepaalde duur.

Er is dus weinig of geen verschil in het contracttype dat aangeboden

wordt aan grensarbeiders dan wel aan lokale medewerkers voor eenzelfde

functie. Het wezenlijke verschil schuilt in de functies waarvoor

een beroep wordt gedaan op grensarbeiders. Voor sommige functies,

waar sowieso andere types contracten aan vast zitten, worden alleen

lokale mensen aangeworven.

Introductie van grensarbeiders in de onderneming: integratie en culturele

verschillen

Een voor de hand liggend probleem bij de integratie van grensarbeiders

in de onderneming is dat het overgrote deel van hen geen

Nederlands praat. Dit zou kunnen zorgen voor communicatie -

moeilijkheden en eventueel ook spanningen met de lokale collega’s.

In de praktijk echter zijn er zelden problemen van die aard in de bevraagde

ondernemingen. Grensarbeiders en lokale arbeiders werken

over het algemeen harmonieus samen. De interne cohesie van grensarbeiders

onderling lijkt toch iets sterker te zijn dan met de lokale collega’s

maar toch stellen veel ondernemers vast dat ook bij de sociale

evenementen, zoals het afsluiten van de werkweek op café, grensarbeiders

even sterk betrokken zijn als lokale werknemers.

Zowat alle lokale arbeiders spreken een paar woorden Frans en op

die manier slagen ze er meestal in om te communiceren met hun collega’s

van over de grens. Als er al problemen of zelfs conflicten zijn,

zijn die veelal eerder te wijten aan een verschil in communicatiestijl

dan aan een verschil in taal. Fransen zijn in hun communicatie veel directer

dan Vlamingen en dat durft wel eens te botsen. Niet alleen

onder collega’s zorgt dit occasioneel voor spanningen, ook de werk-

Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers

42


gevers worden soms verrast door de directe stijl van de grensarbeiders.

Zo zal de gemiddelde grensarbeider veel explicieter zijn in het

verwoorden van zijn wensen en ongenoegens tegenover de werkgever

dan de gemiddelde lokale medewerker. Daar waar sommige ondernemers

dit hebben leren zien als een pluspunt, hebben anderen het

lastig met deze directe stijl.

Een andere vraag in verband met de integratie van grensarbeiders

in de onderneming is in welke mate ze participeren in het sociaal overleg

binnen de onderneming. In de mate dat de bevraagde ondernemers

hier zicht op hebben, zouden Franse en Waalse werknemers

minstens even vaak gesyndiceerd zijn als lokale werknemers. Franse

grensarbeiders zouden zich ook syndiceren in België, vaak bij de

Waalse tak van de betrokken vakbond. Ook nemen Franse of Waalse

arbeiders in veel bedrijven eveneens de rol van syndicaal vertegenwoordiger

op zich. In één van de bevraagde ondernemingen waren

alle syndicaal afgevaardigden zelfs niet-Vlamingen. In andere ondernemingen

zijn er wel grensarbeiders onder de syndicaal vertegenwoordigers,

maar is hun ratio kleiner dan de ratio van het aantal

grensarbeiders op de totale populatie werknemers.

Doorgroeimogelijkheden

Een erg belangrijk thema binnen onze centrale vraagstelling omtrent

de gelijke behandeling van lokale en grensarbeiders is of beide groepen

dezelfde doorgroeimogelijkheden hebben binnen de onderneming.

De cruciale vraag is of grensarbeiders even gemakkelijk

doorgroeien als lokale werknemers of of er een verschil tussen beide

groepen waarneembaar is.

Alle bevraagde ondernemers geven aan dat ze in principe geen verschil

maken tussen beide groepen inzake hiërarchische doorgroeikansen.

Opklimmen gebeurt volgens competenties en niet volgens

herkomst. Ze voegen er echter ook allemaal aan toe dat er de facto

wel degelijk een verschil is in de mate waarin mensen uit beide groepen

doorgroeien. Omdat tweetaligheid vereist is, zijn grensarbeiders

ondervertegenwoordigd in leidinggevende functies zoals ploegbaas.

Een van de bevraagde ondernemers stelt dat eentaligheid nog aanvaardbaar

zou zijn in het contact met ondergeschikten en dat een eentalig

Franse ploegbaar dus denkbaar zou zijn (hoewel er in de praktijk

geen is), maar dat de grens voor hen bij contact met externen ligt.

43 Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers


Zodra de functie contact met de buitenwereld vereist, is tweetaligheid

in die onderneming een must.

Om horizontaal te muteren naar een andere functie is meestal geen

tweetaligheid vereist. Grensarbeiders kunnen dus wel inhoudelijk

doorgroeien naar een andere taak, waarbij dan geen supervisie over

andere werknemers vereist is. Hierin merken sommige ondernemers

overigens een verschil tussen lokale werknemers en grensarbeiders

op: grensarbeiders zouden wispelturiger zijn en sneller uitkijken naar

een andere taak dan lokale medewerkers.

VERLONING

Het bijzondere fiscaal statuut maakt het voor Fransen erg aantrekkelijk

om als grensarbeider in de Vlaamse grensregio te werken.

Vlaamse lonen voor arbeiders zijn gemiddeld gesproken hoger dan

Franse lonen en daarop betalen Franse grensarbeiders de lagere

Franse personenbelasting en de lagere Belgische sociale zekerheidsbijdragen.

Een aantal van de bevraagde ondernemers stelt vast dat er onder

de lokale werknemers toch wel enig ongenoegen heerst over het resulterende

verschil in nettoloon met hun Franse collega’s. Dit ongenoegen

uit zich soms in de vraag om een loonsverhoging maar lokale

arbeiders zien meestal in dat de werkgever niet aan de basis ligt van

het netto loonsverschil. In een van de bedrijven eisen de lokale werknemers

de eventuele overuren op om zo de kans te hebben om hun

nettoloon wat te verhogen. In andere bedrijven is de situatie echter

net omgekeerd; arbeiders vinden er het meerloon door overuren de

moeite niet omwille van de zware belastingen die erop toepasbaar

zijn. In de bevraagde ondernemingen gebeurt het ook soms dat

Vlaamse werknemers net over de grens in Frankrijk gaan wonen om zo

ook te kunnen genieten van het voordelige grensarbeiderstatuut.

Voorgaande studies (Eureschannel, 2006) hebben overigens uitgewezen

dat één op zes van de grensarbeiders van Frankrijk naar België,

de Belgische nationaliteit heeft.

De ondernemers zelf houden er een ambigue houding ten opzichte

van het grensarbeiderstatuut op na. Enerzijds is het statuut voor hen

belangrijk om buitenlandse werkkrachten aan te trekken en zo knel-

Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers

44


punten in te vullen, een noodzakelijke voorwaarde om groei van de

onderneming mogelijk te maken. Anderzijds vinden zowat alle bevraagde

ondernemers het grensarbeiderstatuut een vorm van discriminatie

van hun lokale mensen en zijn ze ontevreden over het feit dat

de lokale arbeiders minder verdienen dan hun Franse collega’s.

Voor vijf van de zes ondernemingen eindigt het verhaal daar. Als de

balans al naar ontevredenheid overslaat, leggen ze zich bij de zaken

neer omdat brutoloonsdiscriminatie nu eenmaal niet mogelijk is of

niet wenselijk is. Een van de bevraagde ondernemingen echter maakt

wel een verschil tussen de brutolonen van lokale arbeiders en grensarbeiders,

zelfs bij gelijke functies en gelijke anciënniteit. Grensarbeiders

krijgen er een minimumloon. De Belgische collega’s, die

gemakkelijk ook in andere concurrerende bedrijven uit de streek aan

een job kunnen raken, zijn evenwel niet bereid om tegen dit loon te

werken. Deze Belgische werknemers kunnen dan ook enkel aangetrokken

worden door hen een hoger loon te betalen. De redenering

die aan de basis ligt van deze ongelijke beloning is die van de marktlogica.

De ondernemer streeft ernaar de loonkosten zo laag mogelijk

te houden. Hij zal de lokale arbeiders, die in een concurrentieel sterkere

positie staan, dan ook een hoger loon betalen dan de grensarbeiders.

Het loonverschil dat hieruit resulteert bedraagt naar

schatting vijftien procent.

OPLEIDING EN COMPETENTIEONTWIKKELING

Een volgend facet van het personeelsbeleid binnen de onderneming

waarvoor we kunnen nagaan of er verschillen zijn tussen lokale medewerkers

en grensarbeiders, is het opleidingsbeleid. Een eerste

vraag hierbij is of er systematische verschillen in opleidingsbehoeften

bestaan tussen grensarbeiders en lokale werknemers. Een verschillende

vooropleiding of andere geplogenheden in voorgaande

arbeidssituaties in het thuisland zouden aan de basis hiervan kunnen

liggen. Daaraan gerelateerd vragen we ons af of er, in de mate dat er

verschillende opleidingsbehoeften bestaan, een specifieke aanpak

voorzien is voor grensarbeiders.

Een voor zich sprekend verschil in vaardigheden tussen grensarbeiders

en lokale werknemers, is de kennis van het Nederlands. Veel

45 Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers


wordt er in de meeste bevraagde ondernemingen echter niet geïnvesteerd

in taalopleidingen om Nederlands aan te leren. De meesten

geven aan Nederlandse les bij hun grensarbeiders aan te moedigen en

bereid te zijn er ook voor te betalen, maar verplichten of de lessen zelf

organiseren gebeurt veel minder frequent. De lessenreeks “Nederlands

op de werkvloer” van de VDAB die enkele bevraagde ondernemingen

in het verleden ooit georganiseerd hebben, was weinig

succesvol. De motivatie om Nederlands te leren ligt laag bij de grensarbeiders.

De geïnterviewde in de enige onderneming die ook een

aanzienlijk deel grensarbeiders onder zijn bedienden telt, stelt vast

dat Fransen sowieso veel minder geïnteresseerd lijken te zijn in taalopleidingen;

ook de motivatie voor opleidingen Engels ligt erg laag

onder de Franse bedienden.

Wat andere vaardigheden en opleidingsnoden betreft, lijkt er geen

systematisch verschil te zijn tussen grensarbeiders en lokale werknemers.

In de mate dat de technische vaardigheden van grensarbeiders

lager worden ingeschat, vermelden sommige werkgevers de iets uitgebreidere

on the job training van Franse technici. Een van de ondernemers

stelt vast dat de motivatie om opleiding te volgen en de

bereidheid ertoe lager ligt bij grensarbeiders dan bij lokale mensen.

De andere bevraagde ondernemers delen deze mening echter niet.

UITSTROOM

Een laatste thema dat we willen aansnijden is dat van de uitstroom

van werknemers. We maken het onderscheid tussen vrijwillige uitstroom,

d.i. werknemers die op eigen initiatief de onderneming verlaten,

en onvrijwillige uitstroom. De vraag is dan wederom voor beide

soorten uitstroom of er een verschil is tussen lokale werknemers en

werknemers afkomstig van over de grens.

In geen van de zes bevraagde ondernemingen werd een verschil vastgesteld

in gedwongen vertrek. De belangrijkste redenen voor gedwongen

vertrek zijn dringende redenen, zoals druggebruik of diefstal, en

motivatieproblemen. Vooral uitzendkrachten die net op een vast contract

zijn overgegaan hebben vaak te lijden onder een lage motivatie.

Grensarbeiders zijn daar echter niet anders in dan lokale werknemers.

Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers

46


Over de kwestie of er een verschil is in vrijwillig vertrek tussen lokale

werknemers en grensarbeiders, zijn de ervaringen verdeeld. Slechts

één onderneming ziet Franse werknemers eerder vertrekken dan de

lokale medewerkers. De andere bevraagde bedrijven merken echter

dat het verloop onder Vlamingen iets groter is dan onder grensarbeiders.

Ze verklaren dit door de betere positie van Vlamingen op de lokale

arbeidsmarkt: met het grote tekort aan West-Vlaamse

arbeidskrachten is het voor lokale mensen niet moeilijk om een

nieuwe baan te vinden. De belangrijkste reden voor Vlamingen om te

vertrekken is dat ze een betere baan vinden, bijvoorbeeld beter betaald

of in een dagregime eerder dan in een ploegensysteem. Een obstakel

dat Fransen doet uitkijken naar een andere job, is de lange

afstand die dagelijks moet afgelegd worden.

DE ZES BEVRAAGDE ONDERNEMINGEN

Om een beter zicht te krijgen op het personeelsbeleid dat KMO’s

in de Zuid-West-Vlaamse grensregio ten opzichte van grensarbeiders

voeren, werden zes ondernemingen bevraagd. Deze studie, waarvan

de resultaten in dit rapport zijn neergeschreven, gebeurde in opdracht

van Unizo Zuid-West-Vlaanderen. De ondernemingen die bevraagd

werden, zijn door hen geselecteerd uit hun netwerk aan

contacten in de regio. Hoewel het dus een eerder beperkt aantal ondernemingen

betreft, kwamen toch bedrijven uit een aantal verschillende

sectoren en van verschillende groottes aan bod. De interviews,

ter plaatse in de zes ondernemingen, vonden plaats in juni 2007. We

spraken er ofwel met de bedrijfsleider, ofwel met de hoogste in rang

inzake personeelsbeleid. In onderstaand overzicht werden de namen

van de bevraagde ondernemingen vervangen door fictieve namen.

NV Metaal

NV Metaal is, met een 25-tal werknemers, het kleinste bedrijf in

deze studie. De onderneming telt één vestiging en is gelegen op de

as Kortrijk - Roeselare. Ze is actief in de metaalindustrie en maakt

metaalconstructies en –assemblages voor zowel de particuliere als

de zakelijke markt. Van de circa 20 arbeiders die het bedrijf tewerk-

47 Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers


stelt, zijn er drie die uit een andere regio komen; twee arbeiders

komen dagelijks uit Frankrijk en één uit Wallonië. De onderneming is

zeer sterk ingebed in de plaatselijke omgeving; de andere arbeiders

en de bedienden zijn quasi allemaal afkomstig uit het dorp waar het

bedrijf gevestigd is. Het is dan ook met enige tegenzin dat een beroep

wordt gedaan op grensarbeiders. De toevoer van plaatselijke

arbeidskrachten is echter net niet groot genoeg om de groei van de

onderneming te ondersteunen en knelpuntvacatures in te vullen.

Daarom wordt voor bijvoorbeeld lassers ook over de grens uitgekeken

naar kandidaten.

Het statuut van grensarbeiders binnen NV Metaal verschilt erg van

dat van de lokale werknemers. Dat is al het geval in de manier waarop

ze de onderneming binnenkomen. Lokale kandidaten worden aangetrokken

vanuit het rijke netwerk van de onderneming: via de banden

met de lokale technische school die stageairs naar het bedrijf stuurt,

via familiebanden van werknemers etc. Zij krijgen, eventueel na een

proefperiode, meteen een contract onbepaalde duur aangeboden.

Grensarbeiders echter, komen alleen via uitzendkantoren binnen. Dit

gebeurt vooral om fluctuaties in de vraag op te vangen. Op piekmomenten

wordt een beroep gedaan op uitzendkrachten, die quasi allemaal

uit Frankrijk of Wallonië komen. Bij gebrek aan lokale

kandidaten en bij een verhoogde werklast, wordt een grensarbeider

soms uitgenodigd om vast in dienst te treden bij het bedrijf.

Carrière maken ligt voor grensarbeiders moeilijker dan voor lokale

mensen: om de voor de hand liggende reden dat ze geen Nederlands

spreken, is het voor grensarbeiders niet mogelijk om leiding over andere

arbeiders op zich te nemen. Ook de hoeveelheid opleidingen

ligt hoger bij lokale arbeiders dan bij grensarbeiders. De zaakvoerder

meent dat grensarbeiders minder open staan voor opleidingen omdat

ze, in tegenstelling tot lokale arbeiders, niet lang in de onderneming

willen blijven. Dat blijkt ook te kloppen: NV Metaal is het enige bedrijf

in de bevraging dat vaststelt dat grensarbeiders gemakkelijker vertrekken

dan Vlaamse werknemers. Op één uitzondering na is het verloop

onder grensarbeiders eerder groot. Het feit dat deze

onderneming, als enige in ons onderzoek overigens, een lager brutoloon

uitbetaalt aan haar grensarbeiders dan aan lokale mensen,

kan een deel van de verklaring zijn voor het verloop onder grensarbeiders

bij deze onderneming.

Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers

48


Buis- en plaatbewerking NV

Buis- en plaatbewerking NV is het tweede bedrijf actief in de metaalindustrie

dat bevraagd werd. In de enige vestiging, gelegen in de

Kortrijkse periferie, zijn 105 mensen tewerk gesteld. 75% van hen werken

als arbeider en 25% als bediende. De core business van deze onderneming

is buis- en plaatbewerking. Het klantenbestand bestaat

quasi uitsluitend uit internationale bedrijven in de automobielindustrie.

Omdat het lokaal moeilijk is om arbeiders te vinden, zijn 35 à 40%

van hen niet afkomstig uit de onmiddellijke omgeving van de onderneming;

zij komen uit Wallonië en vooral uit Noord-Frankrijk. Onder de

bedienden zijn geen grensarbeiders; enerzijds vormen bediendefuncties

geen knelpunt in de regio, anderzijds zijn Vlamingen sterker in het

Engels, de voertaal voor externe contacten in deze onderneming.

Grensarbeiders hebben veelal dezelfde mogelijkheden in deze onderneming

als lokale werknemers. Doorgroeien is mogelijk; het typische

traject van handenarbeid naar de technisch meer geavanceerde

machinearbeid staat voor alle werknemers, afhankelijk van hun competenties,

open. Hiërarchisch doorgroeien en leiding nemen over andere

arbeiders is alleen mogelijk voor wie zowel Nederlands als Frans

spreekt. Dat dit ook voor grensarbeiders kan, bewijst de ene Waalse

ploegchef in de onderneming. Wat vrijwillige uitstroom betreft, is er

geen verschil tussen lokale arbeiders en grensarbeiders. Wat gedwongen

vertrek betreft, gebeurt het vaker dat een grensarbeider

gevraagd wordt om de onderneming te verlaten; door de precaire situatie

op de West-Vlaamse arbeidsmarkt geloven zij vaak dat ze onmisbaar

zijn en gaan grensarbeiders daarom soms gedrag stellen dat

niet toelaatbaar is in de onderneming.

Diepvriesgroenten NV

Diepvriesgroenten NV is een diepvriesgroentebedrijf actief op de internationale

markt, met vijf vestigingen: twee in het Verenigd Koninkrijk,

één in Frankrijk, en twee in West-Vlaanderen. Wij gingen op bezoek

in het moederbedrijf in de Westhoek. In deze vestiging zijn 200 arbeiders

actief. Zowat een derde van hen werkt als vaste kracht; de rest

zijn seizoensarbeiders. 30% van de vaste krachten en maar liefst 80%

van de seizoensarbeiders zijn grensarbeiders. Allen zijn afkomstig uit

Noord-Frankrijk. Aanvankelijk was vooral het vinden van kandidaten

voor de nachtploeg problematisch en werden daarvoor grensarbeiders

49 Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers


ingeschakeld. Op dit moment is ook het vinden van mensen voor de

dagploeg een probleem en groeit ook in deze ploeg het belang van

grensarbeiders. Omdat bediendefuncties geen knelpunt vormen en de

Nederlandse taal in deze functies belangrijk is, wordt er voor bedienden

in principe geen beroep gedaan op grensarbeiders.

Grensarbeiders zijn bij Diepvriesgroenten NV welkom op de verschillende

niveaus: zowel onder de bandwerkers als onder de machineoperatoren

zijn grensarbeiders te vinden. Onder de

leidinggevenden zijn ze echter ook in dit bedrijf chronisch ondervertegenwoordigd.

Ook hier worden zo goed als geen Fransen gevonden

die voldoende Nederlands kennen om voor een tweetalige aansturing

te kunnen zorgen. Het verloop onder lokale arbeiders is iets groter

dan onder de grensarbeiders; omdat ze beter in de markt liggen,

vinden de West-Vlamingen gemakkelijker een eventueel beter betaalde

job onder minder barre arbeidsomstandigheden.

Heftruck Group

Heftruck Group is actief in de verkoop, verhuur en service van heftrucks.

De Parts divisie binnen Heftruck Group, waarin onderdelen

voor heftrucks, hoogtewerkers en andere industriële voertuigen verhandeld

worden, kent een sterke groei en is verantwoordelijk voor

het leeuwendeel van de omzet. De onderneming telt meerdere vestigingen,

ook in het buitenland. Het overgrote deel van de afzet realiseert

Heftruck Group bij buitenlandse klanten. De onderneming telt

twee vestigingen in de West-Vlaamse grensregio. Op de hoofdzetel in

Waregem zijn ongeveer 1 100 mensen actief waarvan net iets meer

bedienden dan arbeiders. 10% van hen is niet afkomstig uit Vlaanderen:

15% komt uit Wallonië, de overige 85% woont in Noord-Frankrijk.

Deze onderneming is uniek in onze bevraging in die zin dat ook

bediendefuncties open staan voor grensarbeiders.

Grensarbeiders worden dan ook vanuit een andere filosofie aangetrokken

dan het geval is in de andere bedrijven in ons onderzoek.

Daar waar de belangrijkste en vaak enige reden om grensarbeiders

aan te werven in andere ondernemingen het invullen van knelpuntvacatures

is, streeft Heftruck Group diversiteit na onder zijn werknemers.

De verschillen tussen grensarbeiders en lokale mensen die in

andere ondernemingen soms als storend worden gezien, worden hier

beschouwd als een verrijking voor de onderneming.

Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers

50


Niettemin is ook dit bedrijf bezorgd om een juiste balans; de ratio

grensarbeiders tegenover het totale aantal werknemers is bovendien

erg laag in vergelijking met andere ondernemingen in ons onderzoek

en is ook ooit veel hoger geweest. Omdat de hoge ratio (meer dan

50%) van circa tien jaar geleden als ongezond ervaren werd, is deze

nu afgebouwd. De onderneming streeft er bovendien naar om in alle

afdelingen een ongeveer gelijke ratio grensarbeiders te hebben. Eén

afdeling vormt daarop een uitzondering: in de verkoopsafdeling werken

disproportioneel veel grensarbeiders. In principe staan alle functies

open voor grensarbeiders. Buiten in de verkoopsafdeling, waar

een eentalig Franse leidinggevende is, moeten leidinggevenden ook

bij Heftruck Group tweetalig zijn. Het verloop in de onderneming is

over het algemeen laag; grensarbeiders zijn daarenboven minder geneigd

om vrijwillig te vertrekken dan lokale werknemers.

Aardappelverwerking NV

Aardappelverwerking NV is een onderneming die diepvriesaardappelproducten

produceert, bijna uitsluitend voor de buitenlandse

markt. De onderneming heeft twee vestigingen: één in West-Vlaanderen,

dichtbij Kortijk, en één in Nederland. De vestiging in West-

Vlaanderen telt 50 werknemers; 40 van hen zijn arbeiders en 10

bedienden. Van de 40 arbeiders zijn er 10 (of 25%) afkomstig uit

Frankrijk. Alleen productiefuncties zijn weggelegd voor grensarbeiders.

Voor zowel bediendefuncties als technische functies wordt de

kennis van het Nederlands te belangrijk geacht om grensarbeiders

op te kunnen aanwerven. Technische functies zijn nochtans ook niet

gemakkelijk in te vullen op de lokale arbeidsmarkt.

Promotie maken naar een leidinggevende functie zou in deze onderneming

zelfs mogelijk moeten zijn voor eentalig Franstalige arbeiders.

Er is echter niet één grensarbeider die een dergelijke functie

bekleedt. De algemene evaluatie van grensarbeiders is dan ook niet

erg positief bij Aardappelverwerking NV. Zo wordt er gesproken over

een te beperkte integratie, een te lage motivatie en lagere competenties,

in het bijzonder wat leidinggeven betreft, bij grensarbeiders.

Deze eerder negatieve houding ten opzichte van grensarbeiders uit

zich echter niet in een groot verloop; Vlamingen en grensarbeiders

verschillen niet van elkaar wat gedwongen uitstroom betreft en ook

het vrijwillig vertrek is bij beide groepen erg beperkt.

51 Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers


Binnenhuisbekleding NV

Binnenhuisbekleding NV, een in oorsprong West-Vlaams familiebedrijf,

is uitgegroeid tot een internationale groep actief in vloer- en

wandbekleding. De groep telt negen vestigingen waarvan drie gelegen

zijn in de Belgisch-Franse grensregio. In deze drie vestigingen

zijn in totaal zo’n 2 200 mensen tewerk gesteld. 1 966 van hen werken

als arbeider en binnen deze groep worden 735 Fransen en 206

Walen geteld. Dit geeft een ratio van grensarbeiders (in de ruime zin

van het woord) op de totale populatie arbeiders van 48%. Daarmee

is Binnenhuisbekleding NV de onderneming in ons onderzoek die de

grootste ratio grensarbeiders op de betrokken functiecategorie telt.

Omdat bediendefuncties geen knelpunt vormen op de lokale arbeidsmarkt

zijn er zo goed als geen grensarbeiders onder de bedienden.

Voor techniekers, die dan weer wel moeilijk te vinden zijn,

doet men liever geen beroep op grensarbeiders. Als er al een Franstalige

technieker wordt aangeworven, wordt deze verplicht om Nederlands

te leren.

Binnenhuisbekleding NV is niet alleen de onderneming met de hoogste

ratio grensarbeiders in de bevraging, het is ook een van de bedrijven

met een meer positieve houding ten opzichte van grensarbeiders.

Hoewel ook bij Binnenhuisbekleding NV de voorkeur gegeven wordt

aan lokale kandidaten bij gelijke competenties, is men er erg te spreken

over de kwaliteiten van grensarbeiders. Daar waar andere bevraagde

ondernemers vaak klagen over lagere motivatie en minder

inzet onder grensarbeiders, spreekt Binnenhuisbekleding NV over de

goede werkhouding van grensarbeiders en stelt geen verschil in rendement

of kwaliteit vast tussen lokale arbeiders en grensarbeiders.

Een leidinggevende positie is ook in deze onderneming alleen weggelegd

voor tweetalige arbeiders. Een tiental grensarbeiders werken

als leidinggevende en hebben daarom Nederlands geleerd. Als het is

om promotie te maken, is de bereidheid om Nederlands te leren ineens

een pak hoger, zo wordt vastgesteld. Relatief weinig grensarbeiders

slagen echter in hun opzet. Met een gemiddelde anciënniteit van vijf tot

tien jaar, kent Binnenhuisbekleding NV geen groot verloop. In gedwongen

vertrek is geen verschil vast te stellen tussen lokale werknemers

en grensarbeiders. Ook in vrijwillig vertrek is er geen groot

verschil in frequentie tussen beide groepen, maar wel in redenen. Terwijl

lokale arbeiders zouden vertrekken omdat ze niet langer in een

ploegensysteem willen werken, zoeken grensarbeiders eerder een job

dichter bij huis omdat het pendelen te zwaar doorweegt.

Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers

52


Conclusie

In dit rapport werden de resultaten van het mobiliteitsonderzoek

van de Eurobarometer herberekend om mogelijke verschillen tussen

enerzijds MANAGERS & PROFESSIONALS en anderzijds andere werknemers

na te gaan.

Het eerste deel van het rapport ging over geografische mobiliteit. In

het eerste hoofdstuk werd het algemene mobiliteitsverleden van de

respondenten van het mobiliteitsonderzoek van de Eurobarometer geschetst.

Uit de resultaten blijkt, dat MANAGERS & PROFESSIONALS

met gemiddeld één verhuizing meer dan andere werknemers, geografisch

meer mobiel zijn. Het percentage respondenten dat ooit over een

lange afstand is verhuisd, ligt aanzienlijk hoger bij MANAGERS & PRO-

FESSIONALS dan bij mensen met andere beroepen.

In het tweede hoofdstuk werden de attitudes ten opzichte van internationale

mobiliteit onderzocht. MANAGERS & PROFESSIONALS blijken

veel positiever tegenover internationale mobiliteit te staan dan

andere werknemers. Algemeen zijn zij meer overtuigd van de voordelen

van internationale mobiliteit. Ook als zij zich voorstellen dat ze naar

een ander land zouden verhuizen, vinden ze minder ontradende factoren

of moeilijkheden en meer stimulerende factoren. Een belangrijk

verschil tussen MANAGERS & PROFESSIONALS en andere werknemers

heeft te maken met de taalbarrière. MANAGERS & PROFESSIONALS

zijn minder bang voor taalproblemen als zij naar een ander land verhuizen.

Aangezien dit de meest vermelde 'moeilijkheid' is, maakt dit

een belangrijk verschil uit voor de grotere internationale mobiliteit van

MANAGERS & PROFESSIONALS in vergelijking met de andere beroepsgroepen.

Managers en professionals hebben niet alleen een positievere houding

ten opzichte van internationale mobiliteit. De resultaten van een

53 Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers


verhuizing over lange afstand lijken voor deze beroepsgroep ook beter

te zijn. MANAGERS & PROFESSIONALS zijn meer tevreden over hun

verhuizing over lange afstand. De gevolgen voor werk- en inkomengerelateerde

factoren zijn positiever bij MANAGERS & PROFESSIONALS

dan bij andere werknemers. De belangrijkste motivatie voor beide

groepen is een nieuwe baan of een nieuwe functie, maar voor MANA-

GERS & PROFESSIONALS is deze reden nog belangrijker dan voor andere

werknemers.

In het tweede deel van dit rapport werden attitudes en gedragingen

inzake jobmobiliteit geanalyseerd. MANAGERS & PROFESSIONALS blijken

niet alleen een meer positieve houding ten opzichte van internationale

mobiliteit te hebben, maar zij denken ook vaker dat om de paar

jaren van baan veranderen goed is voor mensen. Managers en professionals

hebben bovendien meer vertrouwen in hun positie op de arbeidsmarkt.

Zij geloven minder dan andere werknemers dat het

moeilijk is om een goede baan te vinden.

Deze positieve houding, die vooral bij professionals voorkomt, blijkt

niet noodzakelijk uit een hoge jobmobiliteit in het verleden. Het percentage

MANAGERS & PROFESSIONALS dat in het recente verleden

van baan is veranderd, ligt lager dan het percentage andere werknemers

dat dit heeft gedaan. Anderzijds ligt de verwachte jobmobiliteit in

de nabije toekomst inderdaad hoger bij professionals dan bij andere

werknemers. Maar dit is niet het geval voor de managers; zij denken

minder dan andere respondenten dat zij de volgende vijf jaar van werkgever

zullen veranderen.

Het onderscheid tussen vrijwillige en gedwongen jobmobiliteit is belangrijk,

want het verschaft ons een meer genuanceerd inzicht in jobmobiliteit.

Op vrijwillige basis van werkgever veranderen is iets heel

anders dan geen andere keuze te hebben als op zoek te gaan naar een

andere baan. In het laatste hoofdstuk hebben wij dit onderscheid gemaakt.

Het belangrijkste verschil tussen MANAGERS & PROFESSIO-

NALS enerzijds en respondenten uit andere beroepsgroepen

anderzijds komt hierop neer: voor professionals en zeker voor managers

is van werkgever veranderen minder vaak een onvrijwillige daad.

De gedwongen jobmobiliteit ligt veel lager bij MANAGERS & PROFES-

SIONALS dan bij andere werkgevers. De vrijwillige jobmobiliteit ligt anderzijds

veel hoger in deze groep. Van werkgever veranderen is dan

ook vaker een positieve keuze voor MANAGERS & PROFESSIONALS

dan voor andere werknemers.

Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers

54


Algemeen gezien, komen managers en professionals als een sterke

groep naar voren met betrekking tot mobiliteit. Hun positieve attitudes,

vaardigheden en ervaring geven hen meer mogelijkheden op de

internationale arbeidsmarkt. MANAGERS & PROFESSIONALS kunnen

hun eigen loopbaan ook actiever beheren dan mensen met andere beroepen.

Te meten aan de hogere jobtevredenheid in deze groep is het

resultaat van het veranderen van job voor MANAGERS & PROFESSIO-

NALS dan ook eerder positief dan voor andere beroepsgroepen.

55 Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers


BIJLAGE

Managers & Professionals

in de Eurobarometer

over mobiliteit

Definitie van MANAGERS & PROFESSIONALS in de EB

1902 respondenten van het mobiliteitsonderzoek van de Eurobarometer

kunnen worden omschreven als werknemers in de categorieën

'MANAGERS & PROFESSIONALS'. Dit stemt overeen met 17% van alle

respondenten met een baan. 32% van de MANAGERS & PROFESSIO-

NALS zijn managers; 68% zijn professionals.

Benaming va de huidige baan Aantal Percent Percent

Wetgevers, leidinggevenden en managers (ISCO 1) 618 32%

Professionals (ISCO 2)

Professionals managers (Managers &

1 284 68%

ProfessionalS) (ISCO 1+2) 1 902 17% 100%

Anderen 9 572 83%

Totaal 11 474 100%

Profiel van de MANAGERS & PROFESSIONALS in de EB

Het aandeel managers en professionals in de totale werkende populatie

van het onderzoek verschilt sterk van land tot land. In landen als

Duitsland, de Republiek Tsjechië en Spanje zijn er in totaal slechts ongeveer

10% MANAGERS & PROFESSIONALS, terwijl dit in Zweden, Litouwen

en Griekenland ongeveer 35% bedraagt.

Mannen zijn bij de MANAGERS & PROFESSIONALS licht oververtegenwoordigd

in vergelijking met de groep van de andere beroepen. Dit

heeft vooral te maken met het feit dat slechts 33% van de managers

vrouwen zijn, terwijl ze 43% van alle werknemers in het onderzoek uitmaken.

Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers

56


Professionals (gemiddelde leeftijd: 41,3 jaar) en managers (gemiddelde

leeftijd: 43,2 jaar) zijn iets ouder dan de andere werknemers in het mobiliteitsonderzoek

van de Eurobarometer (gemiddelde leeftijd: 39,9 jaar).

Het is logisch dat het opleidingsniveau van MANAGERS & PROFESSI-

ONALS hoger is dan bij de andere respondenten. 69% van alle MANA-

GERS & PROFESSIONALS beëindigde zijn voltijdse studie op 20-jarige

leeftijd of later. Bij de andere werknemers is dit slechts voor 28% onder

hen het geval. Het opleidingsniveau ligt bij professionals aanzienlijk

hoger dan bij managers.

Tussen de diverse beroepsgroepen zijn er weinig verschillen in de gezinsstructuur.

De onderwijssector (NACE M) heeft het grootste percentage

professionals onder zijn personeelsleden. Het aandeel MANAGERS

& PROFESSIONALS in deze sector bedraagt 50%. Andere sectoren met

een hoog aandeel MANAGERS & PROFESSIONALS zijn de sector van de

financiële tussenpersonen (NACE I) en de sector van de sociale en gezondheidswerkers

(NACE N).

Ten slotte is de tevredenheid bij MANAGERS & PROFESSIONALS groter

dan bij andere werknemers in het mobiliteitsonderzoek van de Eurobarometer.

Voor de meeste factoren zijn de managers meer tevreden dan

de professionals. De enige uitzonderingen hebben te maken met het

evenwicht tussen het beroeps- en privéleven (met inbegrip van het aantal

gewerkte uren en de pendeltijd). De professionals zijn meer tevreden

over dit evenwicht dan de managers.

Figuur 12 Percentage MANAGERS & PROFESSIONALS in de totale werkende

populatie, per land

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

Professionals

Managers

DE

CZ

ES

HU

PT

FR

AT

CY

PL

NL

EU25

IT

SK

DK

SI

BE

IR

MT

LV

LU

A

UK

EE

GR

U

SE

57 Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers

ANNEXE MANAGERS & PROFESSIONALS IN DE EUROBAROMETER OVER MOBILITEIT


ANNEXE MANAGERS & PROFESSIONALS IN DE EUROBAROMETER OVER MOBILITEIT

Figuur 13 Onderverdeling van MANAGERS & PROFESSIONALS, volgens geslacht

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Figuur 14 Onderverdeling van MANAGERS & PROFESSIONALS, volgens leeftijd

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

67%

33%

45%

Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers

58

41%

Vrouwen mannen

55% 59% 56%

44%

Managers Professionals P&MS Anderen

15-24 25-34 35-44 45-54 55-64 65+

Managers Professionals P&MS Anderen


Figuur 15 Leeftijd, per beroepsgroep (gemiddelden per 3 jaar)

5%

4%

3%

2%

1%

0%

16

20

24

28

Managers

32

36

40

Managers Profes- Managers en Anderen

sionals professionals

Moyenne d'âge (en années) 43,2 41,3 41,9 39,9

Figuur 16 Onderverdeling van MANAGERS & PROFESSIONALS, volgens onderwijsniveau

45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

44

Professionals

48

52

56

60

59 Mobiliteit en loopbaanontwikkeling van managers

64

Anderen

68

72

laag gemiddeld hoog

Managers Professionals P&MS Anderen

ANNEXE MANAGERS & PROFESSIONALS IN DE EUROBAROMETER OVER MOBILITEIT


ANNEXE MANAGERS & PROFESSIONALS IN DE EUROBAROMETER OVER MOBILITEIT

Figuur 17 Onderverdeling van MANAGERS & PROFESSIONALS,

volgens gezinsstructuur (kinderen:


Figuur 19 Tevredenheid met verscheidene aspecten van het beroepsleven,

per beroepsgroep

4

3

2

1

0

uw loon

uw arbeidscontract

# gewerkte uren

Managers Professionals P&MS Anderen

pendeltijd

loopbaanvooruitzichten

inhoud van

uw baan

uw collega's

uw opleidingsmogelijkheden

evenwicht tussen

privé- en

beroepsleven

gezondheid en

veiligheid

61 Mobilité et développement de carrière chez les cadres

ANNEXE MANAGERS & PROFESSIONALS IN DE EUROBAROMETER OVER MOBILITEIT


COUNCIL OF EUROPEAN PROFESSIONAL AND MANAGERIAL STAFF

RAT DER EUROPÄISCHEN FACH- UND FÜHRUNGSKRÄFTE

CONSEIL DES CADRES EUROPÉENS

Boulevard du Roi Albert II, 5 B - 1210 Bruxelles

Tel : +32 2 224 07 30 Fax : +32 2 224 07 33

Web : www.eurocadres.org

E.mail : secretariat@eurocadres.org

More magazines by this user
Similar magazines