In voor zorg-leermodel (pdf)

In voor zorg-leermodel
Implementatiedoelen
realiseren met een
effectieve leeromgeving
1

Voorwoord
Toekomstbestendig leren in de langdurige zorg
Het programma In voor zorg! helpt organisaties in de langdurige zorg om
toekomstbestendig te worden. Door de inzet van In voor zorg-coaches leren
organisaties hoe zij zelf een transitie kunnen realiseren op het gebied van
bedrijfsvoering, professionals, zorg op afstand of ketenzorg.
Een belangrijk onderdeel in de verandertrajecten is leren en hoe te leren. We
noemen dat ‘leren leren’. Hierbij gaat het er om dat didactiek effectief wordt
ingezet als instrument bij het realiseren van strategische veranderdoelen. Het
In voor zorg-leermodel biedt organisaties bouwstenen bij ‘strategisch leren’.
Het model wijst de weg naar het neerzetten van leren als een systeem. Hierin
staat het individuele leren van de professional centraal.
Het leren verandert
In de toekomst zal het leren veranderen. Nu al worden we geconfronteerd
met vragen als: Hoe halen we het beste uit mensen? Hoe zorgen we dat ieder
talent telt? Hoe kan op maat worden geleerd? Hoe leidt leren tot nieuwe verbindingen
tussen mensen? Hoe leren we een leven lang? Hoe wordt er geleerd
in netwerken? Hoe leren we samen met mensen die anders leren dan wij?
Hoe leren verschillende generaties met elkaar? Hoe wordt geleerd in het
nieuwe werken? Met beperkte middelen? Om de beste te zijn? Om zin in werk
te houden? Om goed inzetbaar te blijven? Om nieuwe uitdagingen te bieden
aan vakmanschap.
Opleidingskundige expertise in de langdurige zorg is nodig
Om (nieuwe) kennis in te bedden in kennisintensieve zorgorganisaties en
deze toepasbaar te maken, en om medewerkers de regie te laten voeren over
hun eigen leren, is een samenspel tussen strategie en didactiek belangrijk.
Daarom verdient het aanbeveling om bij het vormgeven van een leeromgeving
opleidingskundige experts in te schakelen. Professionals die weten hoe
leren werkt. Professionals die leeromgevingen zo in kunnen inrichten dat deze
leiden tot succesvol werkgedrag. Professionals die verbindingen weten te
realiseren tussen de individuele motivatie van medewerkers enerzijds en de
strategie van de organisatie anderzijds. In een lerende organisatie is het belangrijker
dàt mensen leren. Een lerende organisatie heeft haar leeromgeving
namelijk gevuld en ingekleurd met strategisch georiënteerde leerprocessen en
bijbehorende didactische interventies. Medewerkers kiezen en sturen zelf hun
leerproces en maken daarbij gebruik van de leeromgeving die door de organisatie
wordt gefaciliteerd.
2

Inleiding
figuur1. Strategische leeromgeving
In bijna alle In voor zorg-verbetertrajecten speelt ‘leren’ een rol. Voor het
implementeren van de gewenste verbeteringen is leren noodzakelijk. Een
goede leeromgeving is een belangrijk instrument in elk implementatietraject.
De leidende vraag hierbij is: welke implementatiedoelen kunnen didactisch
worden beïnvloed of gerealiseerd?
Hierna wordt het In voor zorg-leermodel toegelicht. Dit leermodel helpt u bij
het vertalen van de implementatiedoelen naar een effectieve leeromgeving.
Een effectieve leeromgeving draagt bij aan het succesvol realiseren van de
implementatiedoelen.
Leeromgeving is een voorwaarde
Onder een leeromgeving verstaan we een didactische omgeving waarin medewerkers
betere werkresultaten bereiken door anders te leren werken dan ze
gewend zijn.
We maken een onderscheid in de
1. Strategische leeromgeving
2. Operationele leeromgeving
Ad 1: Strategische leeromgeving
De strategische leeromgeving faciliteert dat er geleerd kan worden in een
organisatie. Het gaat om het maken van een goed ontwerp en organisatorisch
inrichten van een leeromgeving die bijdraagt aan het realiseren van implementatiedoelen.
De strategische leeromgeving focust op prestaties en werkresultaten
die een organisatie wil bereiken. Het inrichten hiervan is een verantwoordelijkheid
van het managementteam van de zorgorganisatie.
3

Ad 2: Operationele leeromgeving
De operationele leeromgeving komt meestal voort uit de strategische leeromgeving.
Binnen de kaders van het ontwerp worden leerprocessen en leerinterventies
doelgericht gekozen, uitgewerkt, uitgevoerd en geëvalueerd. Het
gaat om het daadwerkelijk leren toepassen van nieuwe kennis in de dagelijkse
werkpraktijk. De operationele leeromgeving richt zich op de ontwikkeling van
competenties die nodig zijn om de prestaties en werkresultaten te kunnen
leveren.
figuur 2. Operationele leeromgeving
Het In voor zorg-leermodel bestaat uit ‘bouwstenen’
Het In voor zorg-leermodel bestaat uit acht verschillende elementen. U kunt
ze als ‘bouwstenen’ gebruiken bij het inrichten van de leeromgeving. De
verschillende elementen kunt u naar gelang de behoefte van de zorgorganisatie
inzetten. Het leermodel is dus niet bedoeld als een dwingende standaardaanpak,
een keurslijf. Wel is het zo dat het volgen van de in het leermodel
beschreven gedachtengang u helpt om niets over het hoofd te zien.
Voor wie is het leermodel bedoeld?
Dit leermodel is opgesteld voor de In voor zorg-coaches. Dit zijn externe adviseurs
die zorgorganisaties ondersteunen bij het ontwikkelen en invoeren van
verbetertrajecten. Het In voor zorg-leermodel is ook bruikbaar voor leidinggevenden,
managementteams, beleidsmedewerkers en stafafdelingen P&O/
Opleidingen/Kenniscentrum van zorgorganisaties.
4

figuur 3. Competentieontwikkeling
Uitgangspunten van het In voor zorg-leermodel
Het In voor zorg-leermodel is gebaseerd op de volgende uitgangspunten:
• Medewerkers in zorgorganisaties zijn lerende professionals en hebben
motieven om te leren.
• Het bevorderen van het leervermogen van professionals staat centraal:
‘leren leren’, het eigen leren organiseren en sturen.
• Kennis wordt ‘bottom-up’ ontwikkeld: verzamelen, delen, en (door)ontwikkelen.
• Medewerkers leren van en met elkaar.
• Medewerkers leren van praktijkervaringen; het leren vindt zo dicht mogelijk
bij het werk plaats.
• Er is sprake van co-creatie: leren door samen kennis uit te wisselen en
vanuit bestaande kennis nieuwe kennis en inzichten ontwikkelen.
• De leeromgeving die wordt ingericht, sluit aan op de strategische
organisatie- en implementatiedoelstellingen.
De lerende professional staat centraal
In het In voor zorg-leermodel staan de lerende professional en zijn competenties
centraal. Competenties bestaan uit combinaties van persoonlijke kenmerken
die tot uiting komen in succesvol werkgedrag.
De motivatie van de professional om te leren wordt beïnvloed door zijn
betrokkenheid bij zijn werk, zijn loopbaanbelangen en zijn persoonlijke
ontwikkeling. Ook kan de mate waarin een professional invloed heeft op zijn
leerproces van belang zijn. Hiermee bedoelen we of de professional zelf zijn
leerbehoefte kan inschatten, zijn doelen kan bepalen, zelf een leeraanpak
kan kiezen, vorderingen kan bijhouden, leerproblemen kan signaleren en oppakken.
5

figuur 4. Bouwstenen
De bouwstenen van het In voor zorg-leermodel
Concreet zijn er acht bouwstenen in de leeromgeving aan te wijzen die om
een uitwerking vragen. Iedere bouwsteen kan uitwerkt worden op strategisch
niveau én op operationeel niveau.
Op strategisch niveau worden per bouwsteen beleidsmatige vragen beschreven
die beantwoord moeten worden om de leeromgeving op te bouwen. Er worden
voorbeelden van antwoorden genoemd. Het gaat hier dus om het ‘wat’ en
‘waarom’.
Op operationeel niveau worden de operationele vragen per bouwsteen beschreven.
Hier komt het ‘hoe’ aan bod. Ook hier worden voorbeelden van
antwoorden gegeven.
Het bouwen van een complete leeromgeving kan in principe bij iedere bouwsteen
beginnen. De nummering geeft een logische volgorde aan.
De bouwstenen zijn:
1. Resultaat
2. Nu
3. Programma van eisen
4. Sleutels
5. Spelers
6. Organiseren
7. Kennis
8. Leren
7
resultaten nu programma van eisen steutels
spelers organiseren kennis leren
6

Het In voor zorg-leermodel ziet er als volgt uit:
De acht bouwstenen werken we hierna uit in twee tabellen. De eerste tabel
betreft het strategische niveau. Per bouwsteen sommen we de strategische
en beleidsmatige vragen op die van belang zijn om een leeromgeving te
kunnen bouwen. Per bouwsteen geven we ook voorbeelden van antwoorden.
Deze voorbeelden zijn niet uitputtend.
De tweede tabel betreft het operationele niveau. Per bouwsteen sommen
we de vragen op die helpen om een leeromgeving operationeel te maken. De
vragen zijn aangevuld met voorbeelden van antwoorden of van in te zetten
interventies.
Tot slot hebben we ter illustratie voorbeelden voor de extramurale en de
intramurale zorg uitgewerkt.
Ze hebben beide een eigen tabel, respectievelijk 3 en 4. De tabellen zijn opgebouwd
aan de hand van acht bouwstenen van het In voor zorg-leermodel.
Tabel 1: Invulling strategische omgeving met voorbeelden (blz. 8)
Tabel 2: Invulling operationele omgeving met voorbeelden (blz. 11)
Tabel 3: Extramurale zorg: strategisch en operationeel (blz. 14)
Tabel 4: Intramurale zorg: strategisch en operationeel (blz. 17)
7

Tabel 1
Invulling strategische leeromgeving
Resultaat
Welke implementatiedoelen wilt u
met het In voor zorg!-traject realiseren
of beïnvloeden door middel van
een goede leeromgeving?
- (primaire) processen; effecten voor
de cliënt
- human resource management (HRM);
effecten voor / bij het personeel
- human resource development (HRD);
ontwikkeling en deskundigheidsbevordering
Welke indicatoren wilt u hiervoor
bepalen?
Welke kwalificaties (voor deskundigheidsbevordering)
moeten worden
gehaald: certificaten/deelcertificaten,
erkenning/registraties?
• Wat zijn in het implementatietraject
de strategische leerthema’s?
Nu
Strategische en
beleidsmatige vragen
Heeft uw organisatie een competentietaal?
Zijn competentieprofielen aanwezig
en actueel?
Hoe kan de aansluiting met het
actuele/toekomstige P&O-instrumentarium
worden gemaakt?
Hoe is het leerklimaat bij u?
Welke sterktes en zwaktes zijn er
m.b.t. het leren in uw organisatie?
Welke aanknopingspunten liggen
er uit het jaarverslag, jaarplannen,
strategisch beleidsplan, rapportages
et cetera?
Wat is geleerd uit recent uitgevoerde
trajecten: evaluaties,
aanknopingspunten?
Voorbeelden/suggesties
Implementatiedoelen: klantgerichtheid
vergroten door met actuele zorgleefplannen
te werken; medewerkerstevredenheid
vergroten door klantgericht werken en
door deskundigheidsbevordering
indicatoren: aantal wijkziekenverzorgenden
per training ‘werken met zorgleefplannen’;
aantal wijkziekenverzorgenden
dat met nieuwe zorgplannen werkt; aantal
opleidingsdagen; medewerkerstevredenheid;
aantal behaalde deelcertificaten;
competentietesten
Kwalificaties en kennisopbrengsten: certificaten/deelcertificaten
voor Verzorgenden
niveau 3; kennis over organisatie van
zorg; zorgplannen kunnen schrijven
Leerthema: vraaggericht werken met
zorgplannen
voorbeelden: handboek P&O;
competentie-woordenboek
sterkte- en zwakteanalyse van
leerklimaat, bijvoorbeeld huidig
aanbod, budget, verplicht/vrijwillig
leerklimaat: praktisch, leren in
het werk, leren door toepassen en
nabespreken
8

Programma van eisen
Wat zijn uw uitgangspunten en
leidende principes voor de inrichting
van een leeromgeving in het implementatie-traject?
Uit welke criteria bestaat uw
programma van eisen voor de leeromgeving?
Is uw programma van eisen congruent
aan de implementatiedoelen?
Sleutels
Welke dilemma’s signaleert u?
Wat is moeilijk in balans te krijgen?
Waar signaleert u incongruenties?
Hoe wordt in de toekomstige leeromgeving
balans gehouden tussen:
leren en presteren
werknemer en organisatie
inspanning en resultaat
collectiviteit en co-creatie
verplichting en eigen verantwoordelijkheid
beheersen en ontwikkelen
ratio en beleving
Spelers
Wie is / wordt eindverantwoordelijk
voor (de inrichting van) de leeromgeving?
Welke functionarissen of doelgroepen
worden betrokken bij de
regievoering van deze leeromgeving?
Wat wordt de rol van het management?
Wat wordt de rol van HRM/P&O en
afdeling Opleidingen?
Wat worden ieders kerntaken/
bevoegdheden/resultaatgebieden?
principes: leren van/met elkaar,
van bestaande, praktische kennis,
leren vindt zoveel mogelijk op de
werkvloer plaats, dus niet alleen in
een leslokaal of skillslab
programma van eisen: leren zelf
sturen; dynamische leeromgeving;
leren is leuk; kortcyclische leren;
kennis borgen; train-the-trainerconcept;
samenwerken met ROC en
HBO
tijdsverdeling tussen ‘productie’
en ‘leren’
duidelijk en gezamenlijk startmoment
of individuele start
competenties ontwikkelen of
beoordelen
voorschrijven wat moet worden
geleerd of samen ontwikkeld
leren op niveau van kennis/vaardigheden
wel/niet in combinatie
met beïnvloeding van motivatie
eigen regie/zelfsturing en verplicht
naar training
Wat is de rol van de Raad van
Bestuur, het managementteam,
de stafafdelingen P&O/Opleiding/
Leerhuis?
voorbeeld: onderscheid tussen
eindverantwoordelijk (sturen en
faciliteren) voor leeromgeving en
verantwoordelijk voor invulling
van leeromgeving
B.v. Locatiedirecteur; eindverantwoordelijk
voor deskundigheidsbevordering
eigen personeel;
P&O en Opleidingen eindverantwoordelijk
voor operationele
leeromgeving.
9

Organiseren
Wat moet straks centraal en wat
moet decentraal worden georganiseerd
m.b.t. de leeromgeving?
Welke leerwegen/leerprocessen
moeten (op hoofdlijnen) worden uitgezet?
Hoe worden de leeromgeving en de
leerprocessen daarbinnen gefinancierd?
Welke kwaliteit en rendement wilt
u gaan meten? Hoe gaan de uitslagen
worden gebruikt?
Bouwstenen
Kennis
Strategische en
beleidsmatige vragen
Import:
(wat betekent dit voor de zorgorganisatie)
Van welke kennis willen jullie
Methodiek vraaggericht werken
gebruik maken?
met zorgplannen;
Welke kennis is niet intern aanwezig praktijkkennis
en moet van buiten worden gehaald? vergelijken en verspreiden op
Welke kennis wordt aangeboden en sector- en/of systeemniveau: welke
welke kennis wordt met elkaar
zorgorganisaties werken aan soort-
ontwikkeld?
Welk didactisch materiaal wordt
ontwikkeld?
Export:
Welke kennis levert het implementatietraject
uw organisatie op?
Hoe kan deze kennis andere zorgorganisaties
van dienst zijn?
gelijke strategische doelen
Leren
Wat zijn binnen het implementatietraject
- de strategische leerthema’s
- de belangrijkste competenties die
ontwikkeling vragen
- doelgroepen in de organisatie waarvoor
een operationele leeromgeving
wordt ingericht
Wat zijn/worden de didactische
principes en kenmerken in het implementatietraject?
Op welke manier past het binnen het
programma van eisen?
bijvoorbeeld: decentrale opleidingsbudgetten,
centrale en decentrale
leerthema’s
leerinterventies: e-learning, training,
werkplekleren
financiering: incidenteel uit subsidies,
structureel uit HRD-budget
evalueren van leerinterventies,
monitoren van toepassing van
geleerde, meten van de indicatoren
(resultaten); competentieontwikkeling
prioriteren van thema’s, doelgroepen:
cliëntgericht werken met
zorgplannen
competenties: communicatie, luisteren,
onderhandelen, sensitiviteit;
klantgerichtheid, samenwerken,
zelfmanagement voor verzorgenden
en teamleiders
criteria en vormvoorwaarden:
bijvoorbeeld 90% werkplekleren,
leermiddelen (herkenbaar) in
huisstijl
10

Tabel 2
Invulling operationele leeromgeving
Operationele vragen Voorbeelden/suggesties
Resultaat
Wat zijn de doelen van de afzonderlijke
leerprocessen/leeractiviteiten/
didactische interventies?
Wat moeten de (kennis)opbrengsten
zijn van de afzonderlijke leerprocessen/leeractiviteiten/
didactische interventies?
Welk concreet werkgedrag wordt
beoogd?
Welke criteria zijn nodig voor
afsluiting en voortgang?
Nu
Wat zijn de kenmerken van de
doelgroep(en)?
Hoe wordt geleerd door de
doelgroep(en): leerstijlen/leervermogen?
Zijn er belangrijke interne netwerken
die van invloed zijn?
Programma van eisen
Hoe is de verbinding tussen werknemersdoelen
en implementatiedoelen?
Hoe worden de medewerkers gecontracteerd,
geïnspireerd, gemotiveerd
of gecommitteerd?
Hoe wordt gezorgd voor een congruente
vertaling van het strategisch
ontwerp in een operationele leeromgeving
zorgplannen schrijven, inzicht in
verspilling, inzicht in procesmatig
werken, communicatie met de
cliënt
criteria: aanwezigheid, toetsen,
opdrachten
de teamleider kan verzorgenden
uit zijn team inspireren om klantgericht
te werken
door het werken met zorgplannen
de kwaliteit van zorg aantoonbaar
verbeteren
effectieve feedback geven op zijn/
haar communicatie met de cliënt
welke disciplines, werkervaring:
teamleiders: totaal 20; leeftijd 22 –
45 jaar; nauwelijks management
opleiding
individueel, groepsverband,
praktisch, theoretisch
eventueel leerstijltest, zie o.a.
Kolb, Vermunt
Denk aan individuele keuzes binnen
de kaders van organisatiedoelen
Bijvoorbeeld: geheimhouding,
scholingscontract, inspanningsverplichting,
kick off, startbijeenkomsten
11

Sleutels
Welke dilemma’s doen zich voor?
Wat belemmert de uitwerking van
een operationele leeromgeving (die
congruent is aan het programma van
eisen)?
Spelers
Welke (in- en/of externe)
professionals worden betrokken
bij het uitdenken en uitvoeren van
leeractiviteiten / didactische interventies?
(Betrek de doelgroep en
zo mogelijk ook de klanten bij het
ontwerp en de uitvoering.
Wat zijn hun kerntaken?
Organiseren
Hoe en wanneer wordt de uitvoering
van leerprocessen/leeractiviteiten/
didactische interventies gepland en
georganiseerd?
Wanneer wordt geëvalueerd en hoe
worden de uitslagen gebruikt voor
borging en verbetering?
Kennis
Van welke aanwezige kennis wordt
gebruik gemaakt?
Welke nieuwe kennis wordt ingevlogen?
Hoe wordt geleerd van praktijkervaringen?
Welke kennis wordt ontwikkeld?
Hoe wordt deze kennis ontsloten?
Hoe kunnen andere organisaties er
gebruik van maken?
denk aan tijd, ruimte, geld
volgen van leerinspanningen (persoonlijk
ontwikkelplan, portfolio,
leerplan)
bijvoorbeeld: opleider, leidinggevende,
collega’s andere afdeling,
externen, ROC, HBO
uitvoering: training geven, vraagbaak,
coach, intervisie begeleider
opstellen activiteitenplan (Gantt
Chart): wie, wat, hoe, wanneer en
waar?
in kader van implementatiedoelen:
wat is reeds ‘in huis’ en wat
komt van buiten
kennisoutput beschrijven in
competenties: wat moet iemand
kennen, kunnen en vinden in relatie
tot de implementatiedoelen
(klantvriendelijkheid, zorgplannen
schrijven, onderhandelen)
kennis intern ontsluiten via
nieuwsbrief, voorlichtingsbijeenkomsten,
presentaties tijdens
werkoverleg, gebruik van ambassadeurs,
intranet
12

Leren
Welke concrete leerinhoud en –vormen
worden gekozen?
Hoe ziet de samenhang / mix van
alle leerinterventies samen er uit
(blended learning) concrete leerinterventies:
- training
- werkend leren
- werkplekleren
- on line leren
inhoud geven aan het opgestelde
activiteitenplan, op basis van doel
en doelgroep, door uitvoerders
leerinterventies: vaardigheidstraining,
gedragstraining,
e-learning, workshops, casuïstiekbesprekingen,
intervisie, reflectie,
persoonlijk ontwikkelplan/portfolio
13

Tabel 3
Extramurale zorg, strategisch en operationeel
Resultaat
strategisch
Het doel van het In voor zorg-traject
in een organisatie is bijvoorbeeld
om te transformeren naar een meer
kleinschalige, wijkgerichte organisatie,
waarbinnen in samenwerking met
ketenpartners, de kwaliteit van leven
zo goed mogelijk kan worden georganiseerd.
Doelen op het gebied van ontwikkeling
van medewerkers zijn: beschikken
over voldoende kennis, vaardigheden
en attitude om zelfsturend te kunnen
werken.
De regiomanagers van de wijkteams
beschikken over kennis, vaardigheden
en attitude om de teams zelfsturend
te laten zijn.
Indicatoren:
-aantal georganiseerde opleidingsdagen
en aanwezigheid
- aantal certificaten
-kwaliteit van medewerkerstevredenheid
Nu
Momenteel werken de teams taakgericht
en worden de medewerkers
direct aangestuurd. Competenties op
gebied van zelfsturing en ketensamenwerking
zijn niet of nauwelijks benoemd.
Opleidingsbudget wordt nu door de
regiomanager beheert. Deze beslist op
praktische gronden voor welke leerinterventie
op welk moment en voor
wie wordt ingezet. Afstemming met de
afdeling Leerhuis is beperkt.
operationeel
Wijkteammedewerkers moeten
cliëntgericht kunnen werken, kunnen
onderhandelen met cliënten
en ketenpartners, inzicht hebben
in financiering. Hiertoe worden 2
verplichte trainingen (klantgerichtheid
en doeltreffend beïnvloeden)
gegeven en een aanvullend leeraanbod
gedaan.
De medewerkers ontvangen een
certificaat van deelname en een
leerplan, waarmee ze ook na de
trainingen aan hun leerdoelen kunnen
blijven werken.
Regiomanagers kunnen teams
coachen en faciliteren om te kunnen
werken als zelfsturende teams.
Zij worden hierop gecoacht door de
manager bedrijfsvoering.
Medewerkers zijn zeer gemotiveerd
om in wijkteams te gaan werken,
weten (deels welke competenties
zij nog nodig hebben en welke
kennis intern beschikbaar is. Vooral
het ‘van elkaar leren’ spreekt de
medewerkers erg aan.
De doelgroep is divers zowel naar
disciplines als naar werkervaring.
Dit wordt als een pre gezien.
14

Programma van eisen
Er wordt gewerkt met een blended
learning-aanpak en verschillende
werkvormen. Werkplekleren heeft de
voorkeur. Inzet van gedragstraining is
nodig. Dit vraagt om een langdurende
aanpak.
Verruimen opleidingsbudget en
meer controle hierover bij medewerker.
De leeromgeving moet voldoen
aan de volgende eisen:
- op maat waar nodig, groepsaanpak
waar mogelijk
- modulair programma waarin ‘klantgerichtheid’
en ‘doeltreffend be-
ïnvloeden’ verplicht karakter hebben
- maximale uitwisseling binnen de
wijkteams
- inzet van eigen medewerkers als
docent / trainer waar mogelijk.
Sleutels
Medewerkers krijgen de kans om te
leren en te ontwikkelen en om binnen
de strategische kaders / doelen zelf
sturing te geven aan hun ‘leren’.
Medewerkers worden uitdrukkelijk
betrokken bij het ontwerp van
bijvoorbeeld door het ‘werkplekleren’
(intervisie, coaching, training on the
job, cliëntbesprekingen).
Medewerkers stellen leerdoelen
op binnen de context van ‘wijkgericht
werken’: welke kennis,
vaardigheden hebben zij nodig om
goed te kunnen functioneren?
Ook regiomanagers stellen leerdoelen
voor zichzelf op: welke vaardigheden
hebben zij nodig om de
teams zelfstandig te kunnen laten
werken en toch greep te houden?
De verplichte trainingen worden
bijvoorbeeld in februari gestart. Beide
hebben een duur van drie dagen,
maar hebben een andere frequentie.
De ‘klantgerichtheidtraining’ wordt
maandelijks gegeven (3 x 1 dag). De
‘doeltreffend beïnvloeden training’
wordt in twee weken tijd gegeven
(1x2 dagen, 1x 1 dag).
Begin februari wordt een interne
kick off-bijeenkomst georganiseerd
om de start van het leertraject te
markeren.
In het tweede kwartaal worden de
modules aangeboden. ‘Onderhandelen’
is een face to face- module van
2 dagdelen.
‘Plannen van zorg’ en ‘Budgettering
en financiën’ zijn e-learning
modules.
Elke maand worden intervisiebijeenkomsten
georganiseerd.
Vanaf het derde kwartaal worden
cliëntbesprekingen gehouden.
15

Spelers
Leerhuis: trainers en organisatie van
leeromgeving
In voor zorg-coach: organisatie van
leeromgeving, sparring partner voor
managementteam
Organiseren
Er wordt een pilot uitgevoerd in
twee teams. Deze wordt geëvalueerd
en bij voldoende resultaat verder
uitgerold.
Financiering: Incidentele opleidingen/trainingen
uit In voor zorgsubsidie,
structureel leren (intervisie,
cliëntbesprekingen) uit eigen (regio)
begroting.
Kwaliteitscontrole door: evaluatie,
controle op toepassing (in intervisie
etc.), door resultaten: wordt wijkgericht
gewerkt, blijft men binnen
budget, kwaliteit van zorg in orde?
Kennis
Kennis nodig over: cliëntgericht werken,
onderhandelen, budgettering en
financiën, planning van zorg, doeltreffend
beïnvloeden (voor leidinggevenden).
De onderdelen ‘onderhandelen’
en ‘doeltreffend beïnvloeden’ moeten
worden geïmporteerd, overige kennis
is binnen de organisatie voorhanden.
Externe verspreiding vindt plaats
door de best practices via In voor zorg!
beschikbaar te stellen aan andere
zorgorganisaties.
Leren
Voor het daadwekelijke leren worden
eerst twee verplichte trainingen
georganiseerd. Vervolgens worden
keuzemodules aangeboden.
wijkteammedewerkers – trainee
en trainer
regiomanagers – trainee en trainer
externe trainers voor onderhandelen
en doeltreffend beïnvloeden
In overleg met twee pilotteams
worden de trainingen gepland.
De intervisiebijeenkomsten vinden
elke tweede vrijdag van de maand
plaats. Een opleider van het leerhuis
treedt op als procesbegeleider
de deelnemers zijn bij toerbeurt
‘middelpunt’.
Cliëntbesprekingen worden tweewekelijks
op maandag georganiseerd.
Ieder teamlid kan een cliënt
inbrengen en aan de hand van deze
casus wordt het zorgproces geëvalueerd.
Praktijkkennis met name tijdens
de intervisie en in de cliëntbesprekingen.
Het toepassen van de kennis in de
wijkteams leidt tot best practices
binnen de organisatie op het gebied
van klantgerichtheid, kwaliteit,
werkplezier en efficiency. Deze best
practices kunnen worden verbreed
binnen en buiten de organisatie.
Intern door wijkteammedewerkers
als ‘ambassadeurs’ in te zetten.
Verplichte training klantgerichtheid
voor wijkteammedewerkers
(door Leerhuis te verzorgen) - Faceto-face
learning (gedragstraining in
kleine groepen)
16

De trainingen klantgerichtheid
en doeltreffend beïnvloeden zijn
gedragstrainingen, waarbij de deelnemers
veel zelf oefenen en directe
feedback krijgen. Tussen de lesdagen
zit voldoende tijd voor de deelnemers
om in hun eigen praktijk te
oefenen.
Algemeen geldt dat het trainingsaanbod
praktisch en herkenbaar is.
Verplichte training Doeltreffend
beïnvloeden voor leidinggevenden
(door extern) - Face-to-face
learning (gedragstraining in kleine
groepen)
17

Tabel 4
Intramurale zorg, strategisch en operationeel
Resultaat
strategisch
Het doel van het In voor zorgtraject
is tot een maximale cliëntgestuurde
en vraaggerichte zorg
te komen, waarbij zelfregie van
de bewoners bevorderd wordt. De
zorg heeft een onmiskenbaar goede
kwaliteit, die blijkt uit hoge klanttevredenheid
en hercertificering HKZ
(update kwaliteitssysteem).
De volgende doelen worden gesteld:
- strategisch: verhoging klanttevredenheid,
onderscheiden op beroepshouding
- HRM: afname verloop door verbetering
motivatie en verbondenheid
organisatie, bevorderen arbeidsomstandigheden
- HRD: toename opleidingsniveau
van verzorgenden en helpenden, accenten
op professionele beroepshouding
en attitude: cliëntgerichtheid en
eigen verantwoording.
De leerdoelstellingen die hieruit
volgen zijn:
- onderscheidend op beroepshouding
- motivatie en verbinding met organisatie
verhogen
- verbeteren opleidingsniveau en
beroepshouding door levenslang leren
Opleidingsindicatoren (om leerdoelstellingen
te meten/objectiveren):
- cliënttevredenheidsonderzoek,
evaluatie van opleidingsinterventies
op gebied van vraaggericht werken
(welke kennis pas je wanneer toe)
- medewerkerstevredenheidsonderzoek,
exitinterviews, verloop (eventueel
ook ziekteverzuim)
- aantal dagen opleiding, aantal
opleidingsinterventies op werkplek,
behaalde certificaten, getuigschriften,
presentie, opdrachten, toetsen.
operationeel
Doelgroep: verzorgenden (langer
dan 1 jaar in dienst).
Op centraal niveau worden workshops
georganiseerd gericht op het
verbeteren van de beroepshouding.
Er komt een aanbod van vier workshops
per jaar, waarvan minimaal
twee zijn te volgen De verzorgende
krijgt een aantekening in haar
portfolio en een certificaat (mits
x% zijn te volgen voldoende voor de
opdracht).
Na afloop wordt elke workshop
schriftelijk geëvalueerd.
Op decentraal niveau is het doel
het vergroten van bewustwording
en het vergroten van het leren van
ervaringen. De locatiemanagers
hebben contact met verzorgenden,
deze contactmomenten worden
bewust gebruikt om te reflecteren
op gedrag. Ook worden klantevaluaties,
klachtenbrieven en MIC- meldingen
gebruikt om te reflecteren
op zorg.
Tijdens het persoonlijk ontwikkelgesprek
(POP) worden afspraken
gemaakt tussen locatiemanager en
verzorgende over hoe te werken
aan beroepshouding, wat te kiezen
uit centraal en decentraal aanbod,
welke afspraken (met groep) te
maken over reflectiemomenten et
cetera.
18

Nu
De analyse van de beginsituatie laat
zien dat er momenteel niet expliciet
op leren en zelfsturen wordt gestuurd,
dat competentieprofielen weinig
onderscheidend zijn voor specifieke
taken van verzorgenden en dat het
taalgebruik in competentieprofielen
niet is toegespitst op de doelgroep.
Ook is de beroepsgroep tot nu niet
betrokken geweest bij de totstandkoming
van scholing en training.
Het leerklimaat kenmerkt zich vooral
door traditionele en beheersmatige
managementopvattingen, minder door
een ontwikkelingsperspectief. Locatiemanagers
houden leren onder eigen
controle en hebben de neiging te veel
verantwoordelijkheid te nemen. De rol
van de clustermanager op het gebied
van leren is te weinig expliciet. Er is
een spanningsveld tussen opleidingsverantwoordelijkheid
en afstemming
tussen locatiemanagers en de afdeling
scholing en opleiding (S&O).
Leerstijlen: tot nu vond leren plaats
in homogene groepen: monodisciplinair
en naar ervaringsniveau.
Er is een analyse van verwachtingen
van leren en ontwikkelen, gemaakt
door de ondernemingsraad die zowel
management als verzorgenden raadpleegde.
Hier komt uit naar voren dat
er verschillende ideeën bestaan over
levenslang leren/permanente deskundigheidsbevordering
(wisselend tussen
paar keer per jaar een module volgen
tot mensen leren hun eigen deskundigheidsbevordering
te organiseren).
Programma van eisen
Het programma van eisen is beschreven
als een transitie van de bestaande
situatie naar de gewenste situatie:
Van -> naar:
Statisch, modulair aanbod -> dynamische
en flexibele leeromgeving
Weinig waarneembare betrokkenheid
organisatie -> waarden van organisatie
die in leermomenten prominent
aanwezig zijn
Analyse van de doelgroep: verzorgenden
niveau 2 en 3 en VIG,-motivatie
vanuit directe betrokkenheid
bij cliënt en familie. Praktisch ingesteld,
alle leeftijden, 1% beheerst
Nederlandse taal minder goed.
Analyse van de doelgroep: verzorgenden
niveau 2 en 3 en VIG,-motivatie
vanuit directe betrokkenheid
bij cliënt en familie. Praktisch ingesteld,
alle leeftijden, 1% beheerst
Nederlandse taal minder goed.
Centraal: P&O/Opleidingen stuurt
een mailing aan alle verzorgenden
met het aanbod van de vier workshops.
Decentraal: Na de individuele
POP-gesprekken vindt een gezamenlijke
kick off-bijeenkomst plaats
om werkafspraken te maken en een
mindset te creëren die is gericht op
feedback en reflectie.
19

leren is verantwoordelijkheid operationeel
management -> leren is verantwoordelijkheid
van medewerker zelf
centraal leren -> decentraal leren
afzonderlijke trainingen -> continu
leren
traditioneel aanbod van theorie en
vaardigheidstraining -> aantrekkelijk
aanbod: leuke, makkelijker (digitale)
vormen, spelvormen
generieke programma’s voor alle verzorgenden
en helpenden -> differentiatie
naar leervraag, contractgrootte
en taalbeheersing
Training kennis en vaardigheden ->
competentiegericht leren uitgaande
van organisatiedoelen. Dit heeft de
volgende consequenties:
verantwoordelijkheid voor leren
borgen in competentieprofiel
keuze mogelijkheden creëren voor
medewerkers, leerinspanningen monitoren
(in portfolio) en belonen
leeromgeving zodanig inrichten dat
deze competenties geborgd worden
Sleutels
Het hoger management (clustermanagers
en hoger) beschouwt leren als
verantwoordelijkheid van het management
en hanteert in besluitvorming de
volgende hiërarchie:
- leerwensen voor het team
- leerwensen voor de organisatie
- individuele professionele leerthema’s
- individuele persoonlijke leervragen
De visie op leren van hoger management
en verzorgenden moeten
op elkaar worden afgestemd, waarbij
de strategische doelstellingen leidend
zijn.
De afstemming tussen leren en
presteren begint in de POP-gesprekken.
Hier wordt duidelijk wat individuele
leerdoelen zijn en wat de
juiste leerweg lijkt.
20

Spelers
Managementteam, clustermanagers,
P&O, afdeling Opleiding, afdeling
Economische en Administratieve
Dienst (EAD), locatiemanagers, externe
partijen (ROC, trainers).
De taken van locatiemanagers
moeten worden bijgesteld en worden
afgestemd met Opleiding; taken /
opvattingen clustermanagers moeten
worden bijgesteld in overeenstemming
met het programma van eisen
(gericht op een beperkt centraal
aanbod en flexibele decentrale opleidingsinitiatieven
of leerinterventies).
Organiseren
Jaarlijks worden de strategische
doelen vertaald in een programma
van eisen of in actiepunten voor leren
door managementteam, clustermanagers
en S&O.
Voor het decentraal leren geldt
dat er een spanningsveld is tussen
collectiviteit en maatwerk. Criteria
om leerinterventies te kiezen zijn:
betaalbaarheid, organiseerbaarheid
en minder bureaucratie.
Locatiemanagers en S&O stellen een
transparant aanbod van producten en
diensten op en faciliteren het decentraal
leren.
Kennis
Welke kennis moet van buiten de
organisatie komen (import): vraaggerichtheid,
ZZP-kennis, nieuwe HKZschema’s
en eisen.
Bestaande kennis: S&O bundelt de
bestaande kennis over cliëntgericht
werken, het eigen leervermogen
onwikkelen.
Voor de locatie- en clustermanagers
medewerkers: zelf verantwoordelijk,
nemen initiatief tot
inschrijving voor de workshops, actieve
inbreng in reflectiemomenten
cliënten: eventueel inschakelen
voor (anonieme) cliëntevaluatie
locatiemanagers richten reflectiemomenten
in eventueel met
ondersteuning van S&O en stemmen
jaarlijks af met S&O over centraal
aanbod
opleiders van S&O richten centraal
aanbod in, in afstemming met
locatiemanagers en faciliteren de
decentrale reflectiemomenten (met
aantrekkelijke werkvormen)
externe trainers: workshop morele
dilemma’s en workshop onderhandelen
In december vinden de POPgesprekken
plaats. Hierin worden
afspraken over leren gemaakt. In
januari wordt het centrale workshopaanbod
verstuurd. De medewerker
schrijft zich in en krijgt
vervolgens toegang tot de digitale
leeromgeving en plant voortgangsgesprek.
De locatiemanager maakt (op
basis van de bestaande planning)
een overzicht van beschikbare contact-
en reflectiemomenten voor
het werkplekleren en stemt af met
S&O.
Er worden externe trainers voor
twee van de vier workshops ingehuurd.
Kennisopbrengsten: iedere locatie
levert per jaar:
een werkvorm voor reflectiemoment
aan;
21

wordt een korte training gemaakt
over ‘leren leren’ van medewerkers.
Concrete kennisopbrengsten zijn:
een verbeterde beroepshouding,
vastgelegd in locatiespecifieke visies
op zorg en ‘leren leren’ waarvoor
tien gouden regels worden opgesteld.
Leren
Training: toenemende vraag naar
decentraal maatwerk, waarbij klassikale
vormen minder belangrijk
zijn dan werkplekleren. Leren in
een groep is belangrijk om mensen
meer te binden aan de organisatie.
Centrale programma’s moeten zich
richten op beroepshouding, waarbij
jaarlijks een ronde plaatsvindt
van inventariseren, prioriteren en
selecteren van vormgeving van de
leerinterventies.
Vormvoorwaarden: aantrekkelijk,
kort, praktisch, afwisselend, aansluitend
bij doelgroep, aantoonbare
bijdrage aan programma van eisen.
Werkplekleren: decentraal kennis
en ervaring uitwisselen is belangrijk,
met name feedback en reflectie op
beroepsuitoefening. Er moeten meer
herkenbare leermomenten worden
gecreëerd om kennis over te dragen.
Bijvoorbeeld cliëntenbespreking,
werkoverleg, overdracht, leren
online.
Leren on-line
een beschreven praktijkverhaal
waarin duidelijk wordt vanuit welke
houding wordt gewerkt in de dagelijkse
uitvoering van beroep (S&O
faciliteert het opschrijven).
Vier workshops op gebied van beroepshouding:
-onderhandelen met cliënt (door
externe trainer)
- werken op eigen regie van cliënt
- omgaan met de familie
- omgaan met ethische dilemma’s
(door externe trainer)
Er wordt gewerkt met interactieve
werkvormen, filmpjes en trainingsacteurs.
De decentrale reflectiemomenten
(‘best practice-momenten’) krijgen
gevarieerde en aantrekkelijke
werkvormen, ondersteund door
Opleiding, zoals simulatie, spel,
forumdiscussie.
De digitale leeromgeving wordt
gebruikt voor een forum discussie,
inspirerende filmpjes, interviews
met cliënten, goede voorbeelden,
kennistest/competentietest en
inspirerende en actuele informatie
over de organisatie.
22