Meer informatie over de opbouw van een Business case - Belvedere

belvedere.nu

Meer informatie over de opbouw van een Business case - Belvedere

Instrument: de Business case

Instrumenten – Business Case

Instrument: de Business case 1

1. Wat is een Business case 1

2. Doel van een Business case 1

3. Het opstellen van een Business case 3

3.1 Het Business concept 3

3.2 Opbrengsten, investeringen en (beheer)kosten 3

3.3 Vervaardiging van een financieel model 4

3.4 Onderscheiden van Reële en Nominale waarden 5

3.5 Financiële haalbaarheid: Vaststellen van de projectwaarde 6

3.6 Risicoanalyse en financieringsstructuur 8

4. Eisen aan een goede Business case 8

5. De relatie met andere instrumenten 9

1. Wat is een Business case

Het meten van de

financiële haalbaarheid

Over de gehele

levenscyclus

2. Doel van een Business case

Het perspectief van een

vermogensverschaffer

Bij de keuze voor het al dan niet ontwikkelen van een project speelt de

financiële haalbaarheid een cruciale rol. De Business case is bij uitstek

het instrument dat inzicht geeft in deze financiële haalbaarheid.

De Business case ondersteunt besluitvormers in hun besluit het project

al dan niet te realiseren, maar speelt ook een belangrijke rol bij het

optimaliseren van het project. Veranderingen in het Business concept

en de technische uitwerking daarvan kunnen onmiddellijk worden

doorgerekend op de gevolgen daarvan voor de financiële haalbaarheid.

Anders dan een traditionele opstelling van kosten en opbrengsten meet

een Business case de financiële haalbaarheid van een project over de

gehele levenscyclus. Een Business case geeft antwoord op de vraag of

het financiële resultaat over de gehele levensduur van het project

voldoende is om de initiële investeringskosten te dekken. In een

financiële Business case worden toekomstige kasstromen (kosten en

opbrengsten van een project) vertaald naar een huidige waarde,

waardoor het mogelijk wordt verschillende uitvoeringsvarianten met

elkaar te vergelijken.

De overheid hecht waarde aan het behoud van cultureel erfgoed, omdat

het bijdraagt aan de kwaliteit van de inrichting van Nederland. Een

private ondernemer benadert een investering in cultureel erfgoed vanuit

een heel ander perspectief. Hij maakt geen afweging op basis van

maatschappelijk belang, maar dient primair zijn eigen belang: het

maken van winst en het borgen van continuïteit van zijn onderneming.

1/9


Het doel van de

Business Case is het

financiële resultaat over

de gehele levensduur

van het project in kaart

te brengen

Instrumenten – Business Case

Dat doet de ondernemer door waarde te creëren voor iemand die

bereid is om daarvoor te betalen. Liefst zoveel mogelijk.

Een Business case geeft antwoord op de vraag of het financiële

resultaat over de gehele levensduur van het project voldoende is om de

initiële investeringskosten te dekken. In onderstaand plaatje zijn kosten

en opbrengsten uitgezet in de tijd.

Opbrengsten

Kosten

Op basis van de Business case:

> Kan worden bepaald of het project voldoende waarde creëert en of

die waarde ook in voldoende mate kan worden vertaald in een

directe opbrengstenstroom voor het project.

> Kan financiële haalbaarheid van verschillende uitvoeringsvarianten

over de gehele levenscyclus eenvoudig worden vergeleken.

> Kunnen besluitvormers een besluit nemen over het al dan niet

investeren in het project en de daaraan te stellen voorwaarden.

> Kan een financier besluiten al dan geen vermogen beschikbaar te

stellen om te investeren in het project.

> Kan gedurende het project worden gestuurd op financiële

haalbaarheid.

Business case ondersteunt projectkeuze - Locloods Roosendaal

Voor de cascorestauratie van een grote rijksmonumentale

locomotiefloods zou maar liefst 3 miljoen euro nodig zijn. Door

toepassing van een slimme methode werd het gebouw voor slechts

10% van die investering gereed gemaakt voor verhuur. Het concept

was eenvoudig: probeer zo snel mogelijk een kasstroom

(opbrengstenstroom) te genereren. De Business case werd haalbaar

doordat een huurder werd gevonden die paste bij het concept. Een

klein bedrijf dat eenvoudig onderhoud pleegt aan spoorwegmaterieel

zocht in westelijk Noord-Brabant een werkplaats bereikbaar over spoor.

Belangrijkste eis was een wind- en waterdicht gebouw. Die wens kon

met het eenvoudige herstel ingewilligd worden. Het monument gaat nu

niet verder achteruit, straalt potentie uit en zal – op den duur – een

zinvolle bestemming krijgen als onderdeel van de herontwikkeling van

de spoorzone in Roosendaal. Maar dat is een perspectief dat pas over

10 jaar concreet lijkt te worden.

Tijd

Investeringskosten

Exploitatielasten

Opbrengsten

Verkoopwaarde

2/9


3. Het opstellen van een Business case

3.1 Het Business concept

Business Concept als

basis voor de

uitwerking van een

Business Case

Business Case vormt

de financiële

onderbouwing

Instrumenten – Business Case

Het Business concept is het ‘idee’ waarmee een projectleider of een

ondernemer verwacht ‘business’ te genereren. Het vertrekpunt voor de

uitwerking van iedere Business case is dan ook het Business concept,

zie hiervoor de uitwerking van het instrument Business concept.

Centrale vraag in de Business case is of met een investering voldoende

rendement behaald kan worden. Belangrijk daarbij is beantwoording van

de volgende vragen:

1. Hoeveel is de klant/gebruiker/belanghebbende bereid te betalen

voor het voorzien in zijn behoeften?

2. Ben ik in staat die betalingsbereidheid te vertalen in een financiële

opbrengst?

3. Staat die opbrengst in verhouding tot de kosten die ik moet maken

om in de behoeften van de klant te voorzien?

4. Zijn de risico’s die met de investering gemoeid zijn in

overeenstemming met het rendement daarop?

3.2 Opbrengsten, investeringen en (beheer)kosten

Opbrengsten,

investeringen en kosten

verwerken in een

financieel model

Beheersing van

investeringsscope is

cruciaal

Het maken van een financiële Business case bestaat over het algemeen

uit de volgende onderdelen:

a. Het bepalen van de opbrengsten

b. Het bepalen van de operationele kosten

c. Het bepalen van de noodzakelijke investeringen

Het bepalen van de opbrengsten van het project is over het algemeen

een spannende fase, omdat de reeds geïdentificeerde

belanghebbenden in deze fase de in het Business concept voor hen

gecreëerde waarde moeten vertalen in een financiële bijdrage.

Verder is het van belang alle kosten van het project mee te nemen in de

Business case. Veelal raken bij investeringsprojecten de kosten van

exploitatie (waaronder bijvoorbeeld onderhoud) op de achtergrond terwijl

deze in een levenscyclus-benadering een belangrijke rol spelen.

Belangrijk punt is het vaststellen van de ‘scope’ van de investering. De

vraag is welke investeringen tot het project behoren en welke niet. Vaak

zal hier nog geen duidelijkheid over zijn. Toch is het belangrijk hier als

projectleider nauwgezet de regie over te voeren. Het verleden heeft

aangetoond dat een aanzienlijk deel van budgetoverschrijdingen van

projecten achteraf toe te wijzen zijn aan de uitbreiding van de scope van

het (investerings)project.

3/9


Instrumenten – Business Case

Een goede Risicoanalyse zal juist ook op dit aspect inzicht moeten

verschaffen aan de besluitvormers van het project (zie ook de uitwerking

van het instrument Risocoanalyse).

Voor een totaalbeeld dient ook de restwaarde of executiewaarde van het

project in kaart te worden gebracht. Soms is deze gelijk aan nul, maar

indien er bijvoorbeeld aan het einde van de te beschouwen periode,

objecten van waarde resteren die kunnen worden verkocht, dan moet

ook deze waarde inzichtelijk worden gemaakt en worden meegenomen

in het bepalen van de projectwaarde.

3.3 Vervaardiging van een financieel model

Een financieel model

ter ondersteuning van

de toets op financiële

haalbaarheid

De resultaten van de inventarisatie van opbrengsten, kosten en

investeringen worden verwerkt in het financieel model. Met dit model zijn

de projectpartners in staat het effect van eventuele veranderingen in de

projectkenmerken of de projectomgeving op de financiële haalbaarheid

van het project inzichtelijk te maken.

Het verwerken in een financieel model vereist van alle opbrengsten en

kostenposten niet alleen inzicht in de omvang, maar ook in het moment

dat zij zich voordoen. Om dit te illustreren wordt in het vervolg van dit

document een illustratief voorbeeld uitgewerkt.

Introductie illustratief voorbeeld

Centraal in het voorbeeld staat de herontwikkeling van een

bezienswaardig fort in een landelijke omgeving. Na aankoop dient het

object geschikt te worden gemaakt voor openstelling voor het publiek.

Daarnaast worden een kleine horecagelegenheid en een souvenirshop

in het fort ondergebracht. De benodigde investeringen worden in 2006

en 2007 gepleegd.

Vervolgens start in 2008 een exploitatie periode van 8 jaar. Tijdens deze

periode worden jaarlijks kosten gemaakt voor personeel (gering door de

inzet van vrijwillgers), inkoop voor horeca & souvenirshop en voor

onderhoud van het object. De opbrengsten bestaan uit: kaartverkoop,

horeca, subsidies en overige opbrengsten (zoals verkoop souvenirs).

Tenslotte heeft het fort aan het einde van de periode een

verkoopwaarde die meegenomen dient te worden in het gehele

kasstromenoverzicht van deze Business Case.

In onderstaande tabel is het kasstromenoverzicht van dit voorbeeld

weergegeven.

4/9


Instrumenten – Business Case

Waarden in Euro's, prijspeil 2006 Totaal 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Opbrengsten

Opbrengsten uit kaartverkoop 200,000 250,000 300,000 300,000 300,000 300,000 300,000 300,000

Opbrengsten uit horeca 75,000 100,000 125,000 125,000 125,000 125,000 125,000 125,000

Subsidies 325,000 250,000 75,000 75,000 75,000 75,000 75,000 75,000 75,000 75,000

Overige opbrengsten 100,000 120,000 140,000 140,000 140,000 140,000 140,000 140,000

Totale jaarlijkse Opbrengsten 325,000 250,000 450,000 545,000 640,000 640,000 640,000 640,000 640,000 640,000

Exploitatie kosten

Personeelskosten 100,000 100,000 150,000 150,000 150,000 150,000 150,000 150,000

Inkoop 50,000 60,000 70,000 70,000 70,000 70,000 70,000 70,000

Onderhoud 100,000 100,000 100,000 100,000 300,000 100,000 100,000 100,000

Totale jaarlijkse Exploitatie kosten 0 0 250,000 260,000 320,000 320,000 520,000 320,000 320,000 320,000

Investeringen

Aankoop object 650,000

Constructieve aanpassingen 400,000 400,000

Installaties 750,000

Afwerking 800,000

Totale Investeringen 1,050,000 1,950,000 0 0 0 0 0 0 0 0

Verkoop

Inkomsten uit verkoop (verkoopwaarde) 1,000,000

Totale inkomsten uit verkoop 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1,000,000

3.4 Onderscheiden van Reële en Nominale waarden

Kosten en opbrengsten

zijn onderhevig aan

inflatie

Nominale waarden zijn

gecorrigeerd voor

inflatie

Kosten en opbrengsten worden uitgedrukt in een zeker prijspeil. Dit

prijspeil of prijsniveau verandert in de tijd. De oorzaak van deze

verandering is het optreden van inflatie. Inflatie betekent letterlijk

‘geldontwaarding’, oftewel het steeds minder waard worden van geld.

Indien geen rekening wordt gehouden met inflatie, worden kosten en

opbrengsten uitgedrukt in één specifiek prijspeil, bijvoorbeeld het

prijspeil 2006. In dat geval spreekt men over Reële waarden. Wordt wel

gecorrigeerd voor inflatie, dan spreekt men over Nominale waarden.

Ook in een Business case moet rekening worden gehouden met

prijsontwikkelingen. De toekomstige kosten en opbrengsten worden

gecorrigeerd voor de verwachte inflatie door voor iedere kosten- of

opbrengstenpost een representatieve index te selecteren en deze te

vermenigvuldigen met de verwachte waarden voor de betreffende post.

Vaak wordt voor deze verwachte waarde de gemiddelde index van de

afgelopen 10 jaar gehanteerd, aangezien dit gezien wordt als de beste

schatting voor de toekomst. In onderstaande figuren is deze correctie

gemaakt (voor de eenvoud is één representatieve index gehanteerd). Dit

betekent dat Reële waarden worden omgezet in Nominale waarden. In

de tabel op de volgende pagina worden de Reële kasstromen omgezet

in Nominale kasstromen door vermenigvuldiging met de index voor

inflatie. De daarop volgende grafiek geeft de omvang van de jaarlijkse

nominale kasstromen weer.

5/9


Instrumenten – Business Case

Waarden in Euro's, prijspeil 2006 Totaal 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Kasstromen overzicht, Reëel

Totale jaarlijkse Opbrengsten 325,000 250,000 450,000 545,000 640,000 640,000 640,000 640,000 640,000 640,000

Totale jaarlijkse Exploitatie kosten 0 0 -250,000 -260,000 -320,000 -320,000 -520,000 -320,000 -320,000 -320,000

Saldo operationele kasstromen 325,000 250,000 200,000 285,000 320,000 320,000 120,000 320,000 320,000 320,000

Totale Investeringen -1,050,000 -1,950,000 0 0 0 0 0 0 0 0

Inkomsten uit verkoop (verkoopwaarde) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1,000,000

Kasstromen voor financiering, Reëel 780,000 -725,000 -1,700,000 200,000 285,000 320,000 320,000 120,000 320,000 320,000 1,320,000

Waarden in Euro's Totaal 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Representatieve index voor inflatie 2.0% 1.00 1.02 1.04 1.06 1.08 1.10 1.13 1.15 1.17 1.20

Kasstromen overzicht, Nominaal

Totale jaarlijkse Opbrengsten 325,000 255,000 468,180 578,358 692,757 706,612 720,744 735,159 749,862 764,859

Totale jaarlijkse Exploitatie kosten 0 0 -260,100 -275,914 -346,378 -353,306 -585,604 -367,579 -374,931 -382,430

Saldo operationele kasstromen 325,000 255,000 208,080 302,444 346,378 353,306 135,139 367,579 374,931 382,430

Totale Investeringen -1,050,000 -1,989,000 0 0 0 0 0 0 0 0

Inkomsten uit verkoop (verkoopwaarde) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1,195,093

Kasstromen voor financiering, Nominaal 1,206,381 -725,000 -1,734,000 208,080 302,444 346,378 353,306 135,139 367,579 374,931 1,577,522

Euro's

1,500,000

1,000,000

500,000

0

-500,000

-1,000,000

-1,500,000

-2,000,000

-2,500,000

Nominale kasstromen, voor financiering

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Opbrengsten

Exploitatiekosten

Investeringen

Verkoopwaarde

3.5 Financiële haalbaarheid: Vaststellen van de projectwaarde

Een project is financieel

haalbaar als de

projectwaarde positief

is

Er is een onderscheid

tussen de

projectwaarde en de

optelsom van alle

kasstromen

Het doel van het opstellen van een Business Case is om de financiële

haalbaarheid van een project te onderzoeken. De financiële

haalbaarheid blijkt uit de ‘waarde van het project’, ofwel door alle kosten

en baten over meerdere jaren bij elkaar op te tellen. Is de projectwaarde

groter dan nul (positief, de baten zijn groter dan de kosten), dan is het

project financieel haalbaar.

Echter, bedragen uit verschillende jaren mogen niet zo maar bij elkaar

worden opgeteld. Er moet namelijk rekening gehouden worden met 2

effecten:

1. Een Euro vandaag is meer waard dan een Euro morgen (tijdwaarde

van geld);

2. Een zekere Euro is meer waard dan een onzekere Euro

(onzekerheid omtrent toekomstige kasstromen).

6/9


Een Euro vandaag is

meer waard dan een

Euro morgen

Een zekere Euro is

meer waard dan een

onzekere Euro

Een disconteringsvoet

houdt rekening met de

tijdwaarde van geld en

de onzekerheid rondom

toekomstige

kasstromen

Het saldo van alle

contante waarden is

gelijk aan de

projectwaarde

Instrumenten – Business Case

Over het algemeen beschikken mensen liever vandaag over een Euro,

dan dat zij pas later over diezelfde Euro beschikken. De gedachte

hierachter is dat het eerder beschikken over een Euro betekent dat deze

‘renderend kan worden aangewend’. Met andere woorden, de Euro kan

worden geïnvesteerd in iets wat geld oplevert, zodat van deze ene Euro

meer dan één Euro kan worden gemaakt.

Er is een tweede reden waarom een Euro vandaag beter wordt

gewaardeerd dan dezelfde Euro morgen. Dit heeft te maken met de

onzekerheid omtrent toekomstige kasstromen. Het is immers onzeker of

de ingeschatte kosten- en opbrengstenstromen zich in de toekomst wel

zullen voordoen zoals geraamd. Er zijn vele factoren die de (omvang)

van de toekomstige kasstromen beïnvloeden. Te denken valt

bijvoorbeeld aan rente- of loonkostenontwikkelingen.

Een disconteringsvoet is de correctiefactor die rekening houdt met

bovenstaande effecten. De disconteringsvoet (ook wel discontofactor)

bestaat dan ook 2 elementen, te weten:

1. Een risicovrije rentevoet, die gelijk is aan het rendement dat kan

worden behaald indien een Euro vandaag risicovrij wordt belegd;

2. Een projectspecifieke risico-opslag, die gelijk is aan het extra

rendement dat geëist wordt indien er specifieke risico's verbonden

zijn aan de investering van de Euro

Ter illustratie: de Netto Contante Waarde berekening

Bij het vaststellen van de projectwaarde wordt gebruik gemaakt van de

disconteringsvoet. Daarnaast moet één basisjaar worden gekozen. Vervolgens

worden alle kasstromen verdisconteerd tegen de projectspecifieke

disconteringsvoet en uitgedrukt in de contante waarde in het basisjaar. Om de

kasstromen terug te rekenen naar het specifieke basisjaar kan de volgende

formule worden gehanteerd:

CWbasisjaar

=

r

1

∗KS

-t

basisjaar

0

t ( 1+

r)

CW = Contante Waarde

= Disconteringsvoet

t - t0

= Aantal jaren ten opzichte van basisjaar

KS = Kasstroom

Vervolgens kunnen alle contante waarden van het basisjaar worden gesaldeerd

zodat de Netto Contante Waarde (NCW) van het project in het basisjaar

resteert. Dit noemt men de projectwaarde in het basisjaar.

Onderstaande tabel toont het resultaat van de netto contante waarde

berekening. De projectwaarde van het voorbeeldproject bedraagt ruim

125.000 Euro, wat betekent dat dit project financieel haalbaar is!

7/9


Instrumenten – Business Case

Waarden in Euro's Totaal 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Representatieve index voor inflatie 2.0% 1.00 1.02 1.04 1.06 1.08 1.10 1.13 1.15 1.17 1.20

Kasstromen overzicht, Nominaal

Totale jaarlijkse Opbrengsten 325,000 255,000 468,180 578,358 692,757 706,612 720,744 735,159 749,862 764,859

Totale jaarlijkse Exploitatie kosten 0 0 -260,100 -275,914 -346,378 -353,306 -585,604 -367,579 -374,931 -382,430

Saldo operationele kasstromen 325,000 255,000 208,080 302,444 346,378 353,306 135,139 367,579 374,931 382,430

Totale Investeringen -1,050,000 -1,989,000 0 0 0 0 0 0 0 0

Inkomsten uit verkoop (verkoopwaarde) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1,195,093

Kasstromen voor financiering, Nominaal 1,206,381 -725,000 -1,734,000 208,080 302,444 346,378 353,306 135,139 367,579 374,931 1,577,522

Nominale disconteringsvoet 6.0% 1.00 0.94 0.89 0.84 0.79 0.75 0.70 0.67 0.63 0.59

Contante waarden

Contante waarde Opbrengsten [2006] 4,464,805 325,000 240,566 416,679 485,601 548,728 528,021 508,096 488,923 470,473 452,719

Contante waarde Exploitatie kosten [2006] -2,120,411 0 0 -231,488 -231,663 -274,364 -264,011 -412,828 -244,461 -235,236 -226,360

Contante waarde Operationele kasstromen [2006] 2,344,394 325,000 240,566 185,190 253,938 274,364 264,011 95,268 244,461 235,236 226,360

Contante waarde Investeringen [2006] -2,926,415 -1,050,000 -1,876,415 0 0 0 0 0 0 0 0

Contante waarde Verkoopwaarde [2006] 707,373 0 0 0 0 0 0 0 0 0 707,373

Netto Contante Waarde project 125,353 -725,000 -1,635,849 185,190 253,938 274,364 264,011 95,268 244,461 235,236 933,733

3.6 Risicoanalyse en financieringsstructuur

Risicoanalyses input

voor risicoverdeling

Na verwerken van

financieringskosten kan

financiële haalbaarheid

worden bepaald

Aan de hand van risico- en scenarioanalyses (zie uitwerking van de

Risicoanalyse) kan de gevoeligheid van de Business case voor

bepaalde gebeurtenissen worden bepaald. Deze analyses zijn van groot

belang om het risicoprofiel van de investering te bepalen en vormt een

belangrijke input voor de verdeling van de risico’s tussen de betrokken

partners.

Na verdeling van de risico’s kan de financieringsstructuur in het

financiële model worden verwerkt. Nadat de financieringsstructuur en de

financieringskosten in het model zijn verwerkt kan sprake zijn van een

‘financierbare Business case’.

4. Eisen aan een goede Business case

Business Case dwingt

tot concrete afspraken

Objectief, realistisch en

traceerbaar

Het maken van een Business case dwingt de betrokken partijen om heel

concrete (financiële) afspraken met elkaar te maken over de realisatie

van het project. Het opstellen van een financiële Business case vindt

dan ook vaak plaats in een omgeving waarin partijen met elkaar in

onderhandeling zijn over die realisatie.

Voor een succesvolle toepassing van het instrument is het belangrijk dat

betrokken partijen overeenstemming hebben over de opbouw van de

Business case en de getallen deze voeden. De Business case moet een

objectieve weergave zijn van de financiële haalbaarheid van het project

en zelf geen onderdeel vormen van de onderhandelingen.

Een goede Business case geeft een objectief en realistisch beeld van

de financiële haalbaarheid van het project en hanteert een transparante

en traceerbare input en berekeningsmethodiek.

8/9


Dynamisch en inzicht in

risico’s

Eigenaar vergroot de

haalbaarheid

Instrumenten – Business Case

Een goede Business case is geen statische opstelling van kosten en

opbrengsten, maar geeft partijen voldoende ruimte om verschillende

varianten door te rekenen en met elkaar te vergelijken. Een goede

Business case heeft dus vooral een dynamisch karakter. Bovendien

moet een goede Business case de opdrachtgever inzicht bieden in de

risico’s die met de betreffende investering gemoeid zijn.

De kansen van het project nemen toe als een of meerdere van de

betrokken partijen zich opstellen als de ‘eigenaar’ van het project. Deze

partijen kunnen worden gezien als de aandeelhouders van het project

die uiteindelijk de beslissing nemen om al dan niet te investeren. Zij

hebben daarmee een andere positie dan de ‘klanten’ die niet investeren,

maar betalen voor geleverde diensten of producten. 1

5. De relatie met andere instrumenten

Het Business Concept

staat aan de basis van

een Business Case

Focus op financiële

aantrekkelijkheid

Een goede Business

Case bevat een op

maat risicoanalyse

Uitgangspunt voor de Business case is het Business concept. Het

Business concept is het totale concept waarmee de initiatiefnemers

verwachten dat zij hun (primaire) doelstelling, behoud van de

cultuurhistorie, denken te kunnen realiseren. Op basis van het concept

kan de projectdefinitie worden vastgesteld.

Een Business case is iets anders dan een Maatschappelijke Kosten-

Baten Analyse (MKBA). De MKBA brengt alle directe en indirecte

kosten en opbrengsten in kaart en doet uitspraken over de

maatschappelijke aantrekkelijkheid van een project. Bij het opstellen

van een Business case wordt alleen gekeken naar de financiële kosten

en opbrengsten en dus naar de financiële aantrekkelijkheid van een

project.

Een goede Business case geeft de opdrachtgever inzicht in de risico’s

die met de investering gemoeid zijn. Een goede Risicoanalyse

inventariseert en waardeert de (belangrijkste) projectrisico’s zodat in de

Business case de relatie met de projectwaarde kan worden gelegd.

Tevens dient een goede Risicoanalyse in te gaan op zogenoemde

beslisonzekerheden (onzekerheden die het gevolg zijn van een keuze

van de projectorganisatie of andere stakeholders), die verschillende

impact op de projectwaarde kunnen hebben.

1 Overigens kan een partij zowel aandeelhouder als klant zijn. De aard van de relatie verschilt dan echter.

9/9

More magazines by this user
Similar magazines