vng handreiking 04.indd - Vereniging van Nederlandse Gemeenten

HANDREIKING
Van Woonvisie tot
Prestatieafspraken

Van Woonvisie tot
Prestatieafspraken
HANDREIKING
Vereniging van Nederlandse Gemeenten

Voorwoord
‘Wonen’. Eén van de belangrijkste beleidsthema’s voor de gemeente. Burgers wensen een passend
huis, een prettige en veilige leefomgeving, een fi jne buurt. De gemeente staat aan de lat om het
woonbeleid goed vorm te geven. Om die positie waar te maken is een gezaghebbende woonvisie onontbeerlijk.
Vanuit een redelijke, uitlegbare en transparante woonvisie kan de gemeente samen met
maatschappelijke organisaties bouwen aan het woonbeleid. Met een woonvisie nemen gemeenten
het voortouw om niet op de macht maar vanuit hun gezag het woonbeleid vorm te geven.
In deze handreiking “van Woonvisie tot Prestatieafspraken” bieden wij u aanknopingspunten om
bewuster en op een moderne manier aan het woonbeleid te werken. Niet alleen bij het formuleren
van beleid, maar zeker ook bij de uitvoering daarvan. Een belangrijk middel om dat woonbeleid
te realiseren zijn de prestatieafspraken met de woningcorporaties. Op basis van een gemeentelijke
woonvisie kunnen de corporaties vanuit hun brede zorg voor het wonen een ambitieus bod uitbrengen
dat resulteert in reële en niet-vrijblijvende prestatieafspraken met de gemeente. De relatie tussen
de gemeente en de woningcorporatie krijgt in deze handreiking daarom volop aandacht.
Bij het ontwikkelen van de woonvisie zal de gemeente te rade moeten gaan bij de inwoners. Hoe
leven ze, wat vinden ze van hun woning? Hoe ervaren zij hun wijk of buurt? Wat vinden ze van de
leefbaarheid? Welke wensen leven er voor de toekomst? Bewoners zijn de toetssteen voor het woonbeleid.
Werken aan een woonvisie en prestatieafspraken is vooral mensenwerk. In het woonbeleid is de persoonlijke
samenwerking doorslaggevend. Een goed verhaal op papier is het begin, maar het moet de
gemeente ook echt wat waard zijn om er met de corporatie wat van te maken. Een commitment van
alle betrokken partijen is onmisbaar om ook echt resultaten te boeken. Want ook hier geldt: bouwen
aan vertrouwen geeft een goede basis om uiteindelijk ook fysiek te kunnen bouwen.
3

4
De VNG heeft het buitengewoon op prijs gesteld dat het ministerie van VROM, Aedes en de Woonbond
hun visie hebben gegeven op eerdere versies van deze handreiking.
Wij vertrouwen erop dat deze handreiking u de bouwstenen biedt om verder vorm te geven aan een
aantrekkelijk woon- en leefklimaat.
drs. H.J.J. Lenferink,
burgemeester van de gemeente Leiden
en voorzitter van de ad hoc VNG-commissie
‘van woonvisie tot prestatieafspraken’
mevrouw mr. S. E. Korthuis,
lid directieraad, Vereniging van Nederlandse
Gemeenten

Inhoudsopgave
Voorwoord 3
1. Inleiding 9
1.1. Achtergrond: overheidssturing in de markt 9
1.2. Beleidsvisie toekomst woningcorporaties 10
1.3 Doelstelling van deze Handreiking 11
1.4. Opbouw van de Handreiking: voor bestuurders en gemeentelijke medewerkers 11
Deel I. Van macht naar gezag 13
2. Maatschappelijke ontwikkelingen: de dynamiek in het woonbeleid 15
2.1. Het verdwijnen van de ‘zilveren koorden’ 15
2.2. Decentrale verantwoordelijkheid 15
2.3. Verzelfstandiging corporaties 16
2.4. Opkomst van een sterke marktsector 16
2.5. Van macht naar gezag; van verordenaar naar netwerker 16
2.6. Dualisering: bewegingsvrijheid voor het college 16
2.7. Hernieuwde positiebepaling 17
3. De gemeente aan het roer 19
3.1. De gemeentelijke woonvisie als kerninstrument 19
3.2. Onderscheid korte en langere termijn: de visie en de inzet 20
3.3. Woonvisie: van papieren naar getande tijger. Maak de cirkel rond! 20
3.4. Woonvisie koppelen aan zittingstermijn raad? 22
3.5. Weeg bewust de meerwaarde af van regionale samenwerking 22
3.6. De rol van de provincie 25
3.7. Duale taakverdeling: raad geeft college richting en onderhandelingsruimte 26
3.8. Investeringsplan in de woonvisie: uitdaging aan corporaties en andere marktpartijen 26
3.9. Ken de maatschappelijke partners en weet ermee om te gaan 27
3.10. Prestatieafspraken: bredere reikwijdte dan alleen ‘wonen’,
uitwerking op verschillende niveaus
29
3.11 Mediation: als het niet lukt er gezamelijk uit te komen 30
3.12. Zorg voor een hoogwaardige inzet en organisatie 30
4. Van bestuurlijke noties naar het ambtelijk bedrijf 33
Deel II. Van macht naar gezag: de uitvoering 35
5. Stapsgewijze aanpak 37
Praktisch vormgeven aan het woonbeleid 37
De kluwen ontwarren door stapsgewijze aanpak 37
Geen blauwdruk, lokaal maatwerk 37
6. Opstellen of actualiseren van de woonvisie 39
6.1. Stappenschema 39
6.2. Stap 1. Formatie: eerst denken, dan doen 40
6.3. Stap 2. De opstelling van de woonvisie 41
6.4. Stap 3. Besluitvorming 46
5

6
7. Opstellen of actualiseren van prestatieafspraken 49
7.1. Stappenschema 50
7.2. Stap 1. Formatie: om de tafel komen 50
7.3. Stap 2. Onderhandelen en afspraken maken 51
7.4. Stap 3. En als het nou niet lukt…? 54
8. De uitvoering van de woonvisie: van papier naar daadwerkelijke realisatie 57
Borging van de uitvoering 57
9. Monitoring, evaluatie en verantwoording 59
Monitoring 59
Evaluatie 60
10.De extra’s bij regionale samenwerking 61
Onderbouw samenwerkingsmotieven 61
Geef aan welke vorm bij de regionale problematiek past 62
Concrete inhoud en efficiënt proces 62
Monitoring: bij uitstek regionaal 62
11. Het ambtelijk bedrijf: de uitvoering samengevat 63
Bijlagen 65
Bijlage 1. Checklist/voorbeeld startnotitie/plan van aanpak 67
Inhoudsopgave 67
Bijlage 2. Checklist onderzoek en analyse 69
Het verleden: geen garanties voor de toekomst, wel interessant 69
Het heden: een zo scherp mogelijke foto schieten 69
De toekomst: beredeneerd verkennen en voorspellen 70
Bijlage 3. Checklist onderwerpen woonvisie 73
Kaders 73
Analyse 73
Onderdelen van de Visie 73
Kwaliteit van het bouwen (keurmerken) 73
Doelgroepen 74
Proces 74
Betrokken partijen 74
Bijlage 4. Voorbeelden opzet woonvisie 75
‘Traditionele’ inhoudsopgave van een woonvisie 75
Thematische inhoudsopgave 76
Bijlage 5. Checklist prestatieafspraken 77
Algemeen 77
Per beleidsthema 77
Beleidsthema’s 77

Bijlage 6. Typen prestatieafspraken 79
Van globaal tot concreet 79
Rijk: concrete afspraken om investeringsdoelstellingen zeker te stellen 79
Soorten overeenkomsten, typen afspraken 79
Prestatieafspraken in de praktijk: hoe dwingend is het kader? 79
Bijlage 7. Tips opzet monitoring 81
Toetsing van de uitvoering: succes inboeken en verantwoording afleggen 81
Monitoren marktontwikkelingen: signaleren 81
Bijlage 8. Woonvisie en formeel instrumentarium 83
Algemeen 83
Juridisch instrumentarium 83
Semi-wetgeving 84
Financiële regelingen 85
Samenvatting 85
Bijlage 9. Mediation 87
‘En als het nou niet lukt …?’ Dan kan mediation in beeld komen 87
Bijlage 10. Schematische opzet kavels investeringsplan 89
Colofon 90
7

1. Inleiding
Waarom deze Handreiking ‘Van Woonvisie tot Prestatieafspraken’? In deze inleiding gaan we in
op de achtergrond, doelstelling en doelgroep van de Handreiking. Tevens lichten we de opbouw
van dit document toe.
1.1. Achtergrond: overheidssturing in de markt
Gemeenten stellen een woonvisie vast
De overheid heeft de grondwettelijke opdracht goed wonen te bevorderen. In het bijzonder betreft
dat de gemeenten. Zij staan het dichtst bij de burger. Van gemeenten mag men verwachten
dat zij een visie hebben op hun taak. Een woonvisie, die de basis vormt voor het gemeentelijk
opereren.
Maar… valt er nog wel wat te sturen?
Over de vraag in hoeverre gemeenten vandaag de dag daadwerkelijk woonbeleid kunnen voeren,
is nogal wat discussie gaande. Immers, als reactie op de naoorlogse verzorgings staat leven
we thans in een tijd van privatisering en marktwerking, ook op het gebied van het wonen. Om
een paar voorbeelden te noemen: de commerciële projectontwikkeling heeft een grote vlucht
genomen, veel bouwgrond is in particuliere handen, de huizen prijzen zijn ‘sky high’ gestegen, de
woningcorporaties zijn verzelf standigd tot maatschap pelijke ondernemingen en via Europa is het
beginsel van de vrije vestiging in de Huis vestings wet vastgelegd.
Verder is het beleidsterrein van het wonen steeds meer uitgedijd in de richting van welzijn en
zorg, werkgelegenheid, leefbaarheid en veiligheid. Daardoor zijn er steeds meer maatschappelijke
organisaties bij het wonen betrokken.
Valt er voor gemeenten dan nog wel wat te sturen? Wat kunnen zij nog met hun instrumentarium?
Zijn gemeenten nog wel die regisseurs met een stevige grip op de zaak?
9

10
Betrokken inwoners
Naast de vraag in hoeverre gemeenten daadwerkelijk nog woonbeleid kunnen voeren wordt de
vraag ‘hoe betrekken we de inwoners daarbij?’ steeds pregnanter. Woonbeleid raakt immers direct
de belangen van de inwoners. Waar vroeger doorgaans werd volstaan met alleen de formele
inspraak, voldoet een dergelijke benadering in de huidige tijd niet meer. De bewoners (al dan niet
georganiseerd) zijn een belangrijke ontwikkelkracht bij het opstellen van een kwalitatief hoogwaardige
woonvisie. Voor de gemeente is het zaak om gebruik te maken van de inzichten van
inwoners en daarmee haar beleid met meer gezag te onderbouwen en uit te voeren.
Dé uitdaging voor gemeenten: van macht naar gezag
Dé uitdaging voor gemeenten is hoe zij hun taak, die door de veranderde positie van de overheid
in een ander daglicht is komen te staan, kunnen oppakken op een wijze die in de huidige
tijd past. Op een wijze die niet alleen recht doet aan hun opdracht, maar ook wordt geaccepteerd
door alle partijen die op de woningmarkt actief zijn. Want de overheid zal haar beleidsdoelstellingen
primair moeten realiseren door in de markt en bij burgers verworven gelegitimeerd gezag en
veel minder door de inzet van machtsmiddelen.
1.2. Beleidsvisie toekomst woningcorporaties1 Naast de hiervoor geschetste ontwikkelingen in het woonbeleid is er een recente aanleiding om
deze Handreiking te publiceren. In de ‘beleidsvisie toekomst woningcorporaties’ schetst de minister
van VROM de relatie tussen de gemeenten en de woningcorporaties. Over de wijze waarop
deze relatie vorm zal krijgen is in de Tweede Kamer brede consensus. Reden waarom wij hier een
citaat opnemen uit de brief aan de Tweede Kamer:
‘Allereerst stelt het rijk vast welke prestaties op landelijk niveau voor de komende jaren benodigd
zijn, waar wenselijk geconcretiseerd tot op provinciaal of het regionale niveau. Dat gebeurt vanzelfsprekend
in samenspraak met de medeoverheden. Kwantitatieve en kwalitatieve voorbeelden
hiervan zijn de regionale woningbouwafspraken en ook het toegankelijk maken van de woningvoorraad
met het oog op de vergrijzing. Ik constateer dat in de corporatiesector het besef groeiende
is dat er ook specifiek voor die sector een meerjarig kader moet worden overeengekomen
voor de prestaties en de beleidsprioriteiten. Ik vind dat een goede zaak.
De volgende stap is dat de gemeente in relatie tot de landelijke doelstellingen kenbaar maakt
wat, gegeven onder meer de ontwikkeling en samenstelling van de bevolking, haar visie op het
wonen in de lokale situatie is. Een woonvisie inclusief de prioriteiten die de gemeente daarin stelt,
opdat de corporaties daarmee rekening houden. Daarbij geeft de gemeente aan welke concrete
prestaties hierbij van de corporaties worden verwacht, met name, maar niet uitsluitend, in termen
van investeringen in woningbouw en herstructurering. Daarbij ligt het in de rede dat de gemeente
ook de regionale situatie op de woningmarkt in haar woonvisie betrekt en haar beleid met de
andere gemeenten in de regio c.q. de provincie afstemt. Ik heb bij die woonvisie geen nieuwe
verplichte planfiguur voor ogen. Maar het is wel zo dat wanneer ik uiteindelijk moet beoordelen
of een corporatie in gebreke is gebleven, ik zal bezien of de gemeente haar wensen tijdig en in
redelijkheid geconcretiseerd heeft en aantoonbaar andere partijen, waaronder corporaties en
ook bewoners(-organisaties), hierbij voldoende heeft betrokken. Is dat niet het geval, dan kan
de corporatie niet verweten worden dat zij het gemeentelijk beleid niet in acht neemt en kan zij
los van de gemeente invulling geven aan haar investeringsdoelstelling. Ik verwacht dat de kring
der gemeenten zelf een handleiding opstelt hoe te komen tot zo’n woonvisie, voorzien van een
transparant investeringsplan, met name ook wat betreft de betrokkenheid van corporaties, organisaties
van huurders en andere partijen daarbij. Uiteraard heeft het beleid van de gemeente een
dynamisch karakter en zal de woonvisie iedere vier of vijf jaar geactualiseerd worden.
Corporaties dienen reeds nu op grond van het Besluit beheer sociale huursector het gemeentelijk
1 Tweede Kamer, vergaderjaar 2005–2006, 29 453, nr. 30.

u De trits “woonvisie-investeringsplancorporatiebod-prestatieafspraak”
is inmiddels
een algemeen aanvaarde wijze van
beleidsontwikkeling en –uitvoering.
Dat geldt ook voor het onderkennen van
het belang van de duurzame relatie tussen
gemeenten en corporaties en de brede
missie die corporaties thans ontwikkelen
in het kader van hun maatschappelijk ondernemerschap:
investeren in maatschappelijk
vastgoed en sociale cohesie.
u ‘Persoonlijke verhoudingen sterk
bepalend voor resultaten’
Onderzoek onder corporaties,
George de Kam, Radbouduniversiteit,
2006.
beleid in acht te nemen. Ik zal aan deze verplichting als volgt nader inhoud geven. Ik heb in mijn
hoofdlijnenbrief aangegeven dat corporaties “een bod moeten uitbrengen” op wat de gemeente
aan prestaties vraagt in haar woonvisie. Concreet in een plan met gekwantificeerde investeringen
en activiteiten voor vier of vijf jaar, waarbij de investeringen voor deze periode vastliggen. Dit
moet leiden tot concrete (meerjarige) prestatiecontracten tussen gemeenten en corporaties, op
grond van de eigen afwegingen van partijen.’
1.3. Doelstelling van deze Handreiking
Handreiking: hoe invulling geven aan veranderde positie
De hierboven geschetste ontwikkelingen op het gebied van het wonen hebben geleid tot andersoortige
verhoudingen tussen overheid en marktpartijen. Gemeenten worstelen met de vraag hoe
zij invulling kunnen geven aan hun veranderde positie. De VNG wil hen hierin ondersteunen door
expertisebevordering en kennisdeling. Eén van de middelen is het opstellen van deze Handreiking,
bedoeld voor bestuurders en beleidsmedewerkers.
Aanknopingspunten voor opstellen woonvisie en prestatieafspraken
In deze Handreiking geven we aanknopingspunten om bewuster en op een eigentijdse wijze aan
het woonbeleid te werken. Niet alleen bij het maken van beleid, maar zeker ook bij de uitvoering
daarvan. Een belangrijk middel om tot realisering van de woonvisie te komen zijn prestatieafspraken
met woningcorporaties. Vandaar dat deze ook een prominente plaats in de Handreiking hebben
gekregen.
Handreiking, geen receptenboek
Bewust is gekozen voor een Handreiking. Elke lokale situatie is weer anders en de aanpak van
gemeentelijk woonbeleid laat zich niet vangen in recepten. Bovendien is niets belangrijker dan
zelf ervaring opdoen met het werken aan een woonvisie. Een Handreiking kan die ervaring niet
vervangen; wel kunnen tips, aandachtspunten en ervaringen van anderen, zoals die in de Handreiking
zijn verwerkt, het gemeentelijk opereren vergemakkelijken.
De persoon doorslaggevend
Hoeveel tips, handreikingen of voorbeelden men ook geeft, uiteindelijk is bij een overheid die
werkt op grond van gezag en draagvlak, de persoon doorslaggevend. Heel belangrijk is het om
marktpartijen en met name woningcorporaties het vertrouwen te geven dat zij in de gemeente
een partner hebben die wil en kan samenwerken, ook echt ambitie heeft en vanuit diverse invalshoeken
alles op alles wil zetten om het woonbeleid mee vorm te geven. Het moet de gemeente
wat waard zijn om er met partijen als woningcorporaties wat van te maken.
Of het nu om de bestuurder of om de medewerker(s) gaat, men zal alleen gezag verwerven door
uitstekende communicatieve vaardigheden en door vertrouwenwekkend en consequent optreden.
Uiteindelijk zijn persoonlijke verhoudingen sterk bepalend voor de resultaten. Het belang van de
persoon geldt uiteraard ook voor de partners van de gemeente.
1.4. Opbouw van de Handreiking: voor bestuurders en gemeentelijke
medewerkers
De Handreiking bestaat uit twee delen:
1. Deel I. ‘Van macht naar gezag’.
Dit deel bespreekt in kort bestek met name de bestuurlijk relevante aspecten van het gemeentelijk
woonbeleid. Het is dan ook vooral bedoeld voor bestuurders.
2. Deel II. ‘van macht naar gezag: de uitvoering’.
Het tweede deel gaat vooral in op een serie praktische aspecten van het woonbeleid. Centraal
staat de vraag: hoe stelt men succesvol een woonvisie op die ook nog eens voldoende concreet
is uitgewerkt? Dit deel is in beginsel bedoeld voor gemeentelijke medewerkers.
1. Inleiding 11

12
Verder is de Handreiking voorzien van diverse bijlagen. Die bevatten onder meer checklists voor
bijvoorbeeld de opzet en uitvoering van onderzoek dat aan de woonvisie ten grondslag ligt, de
ontwikkeling van de woonvisie zelf en het opstellen van prestatieafspraken.

Deel I. Van macht naar gezag
Hoe kunnen gemeenten hun positie op het beleidsterrein van het wonen
behouden en versterken? Na een schets van de ontwikkelingen in het woonbeleid
(hoofdstuk 2) gaan we in op de bestuurlijke voorwaarden waaraan
gemeenten moeten voldoen om hun regierol effectief te kunnen invullen
(hoofdstuk 3).
13

14 Deel I

2. Maatschappelijke ontwikkelingen:
de dynamiek in het woonbeleid
‘Bevordering van voldoende woongelegenheid is voorwerp van zorg der overheid’, zo eenvoudig
staat het in onze Grondwet (artikel 22, lid 2). De praktijk is minder simpel. De afgelopen decennia
heeft zich vrijwel een revolutie voorgedaan in de wijze waarop de overheid haar taak op het terrein
van het wonen heeft vormgegeven. Het is belangrijk om daar in deze Handreiking aandacht
aan te besteden. Alleen zó kan de huidige positie van de gemeentelijke overheid bij het woonbeleid
in het juiste perspectief worden geplaatst en helder worden gemaakt waarom de VNG het
belangrijk vindt een Handreiking uit te geven.
2.1. Het verdwijnen van de ‘zilveren koorden’
Tot de jaren ‘90 van de vorige eeuw werd het woonbeleid sterk centraal vanuit Den Haag gereguleerd.
En dat kon ook, omdat het rijk de fi nanciële middelen verschafte in de vorm van rijksleningen
en subsidies. De beleidsvrijheid op lokaal niveau was beperkt. Gemeenten voelden zich aan
het rijksbeleid gebonden door ‘zilveren koorden’. In de jaren ‘90 heeft staats secretaris Heerma
hier met zijn Nota Volkshuisvesting vrij drastisch een einde aan gemaakt. Heerma was van mening
dat centrale leiding minder nodig was, omdat het eind van de naoorlogse woningnood in zicht
kwam. Er moest volgens hem meer maatwerk worden geleverd. Het lag dan ook voor de hand het
primaat in het woonbeleid bij de gemeenten neer te leggen, aangezien zij beter zicht hebben op
lokale situaties dan het rijk.
2.2. Decentrale verantwoordelijkheid
In de jaren ‘90 kwam de verantwoordelijkheid voor het lokale woonbeleid meer en meer bij de
gemeenten te liggen. Zij moesten nu zelf het heft in handen nemen. Daarbij rees al snel het besef
dat de verantwoordelijkheid voor het woonbeleid weliswaar gedecen traliseerd was, maar dat
bijbehorende bevoegdheden en instrumenten niet of slechts mondjesmaat waren bijgeleverd.
Sterker nog, er was een tweede ontwikkeling in gang gezet, die directe gemeentelijke sturing
juist een stuk moeilijker maakte: de verzelf standiging van de woningcorporaties.
15

2.3. Verzelfstandiging corporaties
Als uitvloeisel van de Nota Heerma ging het rijk over tot de verzelfstandiging van de woningcorporaties
en de gemeentelijke woningbedrijven. Dit paste in het toenmalige tijdsbeeld, waarin
verzelfstandiging en privatisering hoog in het politieke vaandel stonden. Helder was dat de corporaties
grotendeels met publiek geld werkten en een maatschappelijke opgave moesten (blijven)
vervullen. Met de zogeheten ‘bruteringsoperatie’ werden de financiële banden doorgesneden,
terwijl de maatschappelijke opdracht wettelijk werd vastgelegd in het Besluit Beheer Sociale
Huursector (BBSH), onderdeel van de Woningwet.
Door deze verzelfstandiging kwamen de corporaties op afstand van de (lokale) overheid te staan.
Zij werden partijen die niet langer rechtstreeks te sturen waren en waarmee onderhandeld moest
worden. De afgelopen jaren hebben corporaties hun positie als onderhandelingspartner steeds
verder versterkt, doordat zij zich hebben ontwikkeld tot maatschappelijke ondernemingen met
– binnen het raamwerk van het BBSH – eigen ondernemingsdoelstellingen.
2.4. Opkomst van een sterke marktsector
In de afgelopen decennia heeft een belangrijke verschuiving naar de marktsector plaatsgevonden.
Hiervoor is een reeks van oorzaken aan te wijzen: de stijgende welvaart, de toenemende wens
tot eigen woningbezit, de stimulering daarvan door de overheid met fiscale maatregelen (eigen
woningregeling) en premies, een groot aanbod van koopwoningen in met name suburbane gebieden
en van vrije sector huurwoningen in met name stedelijke centra.
Commerciële ontwikkelaars en beleggers speelden daar op in en namen allerwegen grondposities
in. Dat betekent voor gemeenten een heel andere positie dan wanneer men zelf bouwgrond in
handen heeft. Om sturing te kunnen geven aan de woningbouw moeten veel gemeenten dan ook
met grondeigenaren onderhandelen. De invoering van de Wet Voorkeursrecht Gemeenten heeft
de gemeentelijke positie daarbij overigens wel versterkt. De nieuwe Wet Grondexploitatie zal aan
een verdere versterking bijdragen.
2.5. Van macht naar gezag; van verordenaar naar netwerker
Daarmee is in grote lijnen de positie van de gemeente ten aanzien van het lokale woonbeleid
geschetst. Van bovenaf regeren met macht en dwang, letterlijk als overheid, kan niet meer. In dit
verband is de term ‘regievoering’ uitgevonden: het woonbeleid waarin de spelers vrijwillig de
richting uitgaan die de regisserende gemeente wil. Dat betekent een hele andere invulling van de
overheidsrol dan in vroegere tijden. Niet opleggen maar overleggen. Niet verordenen maar streven
naar afspraken, faciliteren, ‘government by speech’. Daarmee verschuift de rol van de overheid
van machthebber naar gezagverwerver en van verordenaar naar netwerker.
Overigens wil dat niet zeggen, dat de gemeente geheel en al zonder formele instrumenten is
komen te zitten. De gemeente kan met name nog directe invloed uitoefenen via de Wet op de
Ruimtelijke Ordening, de Wet Voorkeursrecht Gemeenten, de Huisvestingswet, het grondbeleid
en de toekomstige Grondexploitatiewet. Maar gemeenten hebben niet meer dezelfde positie als
voorheen. Een overzicht van het wettelijk instrumentarium dat gemeenten ten dienste staat is
opgenomen in bijlage 8.
Het begrip ‘wonen’ is de afgelopen jaren flink verbreed. Van alleen de woning naar de woonomgeving,
leefbaarheid, herstructurering en stedelijke vernieuwing, jeugdbeleid, wonen, welzijn en
zorg, extramuralisering, woonservicezones en ‘solids’ 2 . Dat betekent deels overlapping met andere
beleidsterreinen of liever gezegd: integraler werken. En in ieder geval een groot aantal maatschappelijke
organisaties, die de gemeente te regisseren krijgt. Kortom: een complexere problematiek,
een complexer speelveld.
2 Gebouwen die enkele basiskenmerken hebben en voor allerlei doeleinden geschikt te maken zijn (wonen, werken,
onderwijs etc.)
16 Deel I

u Een hernieuwde positiebepaling. En
dat niet alleen. Het gaat ook om de
instrumenten die succesvol ingezet kunnen
worden en die passen bij de nieuwe
verhoudingen. Dat is de kern van deze
Handreiking. Aansluiten bij de positieve
ontwikkelingen die al gaande zijn op dit
gebied.
2.6. Dualisering: bewegingsvrijheid voor het college
Ook de ontwikkelingen in het eigen gemeentelijke huis zorgden voor meer dynamiek. De
dualisering heeft de afgelopen jaren geleid tot andere verhoudingen tussen college en
raad. De raad stelt de kaders en controleert in beginsel op hoofdlijnen. Dit geeft het college
bewegingsvrijheid om binnen de hoofdlijnenkaders van de raad een eigen uitvoeringsstrategie te
voeren. Dat is ook nodig want collegeleden moeten onderhandelen en dus compromissen kunnen
sluiten met maatschappelijke organisaties.
2.7. Hernieuwde positiebepaling
De genoemde ontwikkelingen hebben er in het algemeen toe geleid, dat de gemeenten afgelopen
jaren aan slagkracht hebben ingeboet. Dat zij, althans waar het om het woonbeleid gaat,
vaak het gevoel hebben niet genoeg grip te hebben op de realisering van wat zij wenselijk en
noodzakelijk achten. Gelukkig zijn er inmiddels tal van voorbeelden van gemeenten die niet bij de
pakken zijn gaan neer zitten. Zij hebben actief een nieuwe koers van beleid voeren ingezet.
2. Maatschappelijke ontwikkelingen: de dynamiek in het woonbeleid 17

18 Deel I

u Koudwatervrees overwonnen
Een middelgrote gemeente in het midden
des lands heeft al diverse keren een volkshuisvestingsplan
opgesteld.
Eigenlijk altijd van achter het bureau en
in de beslotenheid van het gemeente huis.
Herziening was aan de orde. Er werd
geopperd om deze keer voor een meer
interactieve aanpak te kiezen waarbij
maatschappelijke organisaties en burgers
in een vroeg stadium bij de beleidsontwikkeling
zouden worden be trok ken. Maar er
waren veel beden kingen bij zo’n aanpak:
‘Je moet toch eerst als gemeente bepalen
wat je wilt voordat je naar buiten treedt?
En het kost toch alleen maar tijd?’.
Om niet achter te blijven bij nabuurgemeenten,
organiseerde men na de
eerste analysefase toch schoor voetend
een open, brede werk con ferentie.
3. De gemeente aan het roer
Wat heeft een gemeente nodig om haar woonbeleid leidend te kunnen maken? Om zich in een
positie te brengen dat haar regievoering daadwerkelijk tot resultaat leidt? In dit hoofdstuk gaan
wij in op de bestuurlijke voorwaarden waaraan voldaan moet worden om de gemeente aan het
roer van het woonbeleid te krijgen en te houden.
3.1. De gemeentelijke woonvisie als kerninstrument
Het volkshuisvestingsplan uit de vorige eeuw heeft algemeen plaatsgemaakt voor de woonvisie.
Hierin formuleert de gemeente haar beleid en stelt zij vast wat zij de komende jaren op het gebied
van het wonen wil bereiken. Dat is iets dat men van een overheid met een grondwettelijke
taak op dit gebied mag verwachten. Die overheid bepaalt het kader. De woonvisie blijft dus het
kerninstrument voor het lokale woonbeleid. Een instrument dat, tegen de achtergrond van de
huidige gemeentelijke positie, zal moeten stoelen op gezag en niet alleen op macht. Dat stelt
kwaliteitseisen aan inhoud en totstand koming van de woonvisie.
Drie eisen staan daarbij centraal:
a. Onderbouwing met kwaliteit3 Een noodzakelijke voorwaarde voor een woonvisie met gezag is een heldere, navolgbare en
kwalitatief hoogwaardige onderbouwing. Dat betekent dus niet een verzameling van losse
uitspraken, maar een samenhangende visie, waarin keuzes worden gemaakt, die terug te voeren
zijn op heldere analyses en onderzoekingen. Daarbij kunnen gemeenten profi teren van de
analyses en de expertise van marktpartijen, vooral van de corporaties.
Een essentiële plaats in dat onderzoek wordt vanzelfsprekend ingenomen door de wensen van
bewoners ten aanzien van woning, woonmilieu en leefbaarheid. In deel II wordt daar ruim
aandacht aan besteed.
3 In bijlagen 2 en 3 wordt ingegaan op de onderwerpen die in een woonvisie opgenomen kunnen worden en op het
onderzoek dat ter onderbouwing kan worden uitgevoerd.
19

Voor het eerst dus. Resultaten:
groot enthousiasme onder de deelnemers;
nóg twee consultatierondes;
maatschappelijk draagvlak;
een razendsnelle bestuurlijke vaststelling;
tijd gewonnen dus.
u Een woonvisie kan diep gaan
Een stevige gemeente naast een grote
stad in het westen van het land, zonder
substantiële uitbreidingsmogelijkheden,
wil een woonvisie opstellen. Al snel
ontstaat een discussie over de vraag: wie
of wat zijn we nu eigenlijk als we niet
meer kunnen uitbreiden? Worden we
een hoogbouwgemeente, een herstructureringsgemeente,
een vergrijzingsgemeente,
een groene gemeente of
kunnen we ons zelfs maar beter opheffen
en onderdeel worden van de naastgelegen
grote stad?
Kortom: een woonvisie kan diep gaan.
De gemeente is gelukkig gelouterd uit het
proces gekomen en heeft daardoor aan
nieuw elan gewonnen.
u Kort en bondig: geen dikke pil
Een gemeente uit de Noord-Hollandse
kuststreek heeft in haar woonvisie gekozen
voor een integrale benadering van
wonen, welzijn en zorg. Vanuit het besef
dat goed bestuur om prioriteiten vraagt, is
gekozen voor een bondig kerndocument
(15 bladzijden) dat nader is uitgewerkt in
zeven ontwikkelingsprogramma’s (concreet
gemaakt in tijd en naar locaties).
Door beperking van het aantal programma’s
kan de gemeente goed sturen op
de uitvoering van de woonvisie. Daarmee
vult zij haar regierol slagvaardig in.
b. Redelijkheid
De woonvisie moet uitspraken doen en ambities verwoorden die redelijk zijn. Dat wil zeggen
dat zij realistisch en haalbaar moet zijn. Dit heeft uiteraard een samenhang met een goede
onderbouwing.
c. Transparant en interactief proces
Een woonvisie verwerft niet alleen gezag door een inhoudelijk stevige onderbouwing. Minstens
zo belangrijk is de inrichting van het proces dat tot de woonvisie leidt. Gezag ontstaat in een
transparant proces waarin direct betrokkenen bij het woonbeleid (de ‘stakeholders’) mogelijkheden
krijgen om actief bij te dragen aan de woonvisie.
De belangrijkste ‘stakeholders’ (‘daar doe je het voor’) zijn natuurlijk bewoners en gebruikers
van wijken en buurten. Hun inbreng (op het niveau van bewonersorganisaties of individuele
burgers) dient dus in ieder geval in het proces gewaarborgd te zijn.
Alleen als de woonvisie redelijk, uitlegbaar en transparant is en een intrinsieke overtuigingskracht4
heeft, kan een gemeentelijke overheid met recht en reden beweren dat er in beginsel een
voor alle partijen geldend en te aanvaarden beleidsdocument ligt. Een document met status.
Het is niet voor iedere gemeente noodzakelijk om over een woonvisie te beschikken. Het is goed
voorstelbaar dat er in een gemeente zó weinig aan de orde is, dat een woonvisie een overdreven
instrument is. De keerzijde daarvan is natuurlijk wel dat – indien het toch tot afspraken met partijen
moet komen – het gemeentelijk gezag een stuk minder zal zijn. Het is dan ook van belang
altijd een zorgvuldige afweging te maken. Een mogelijke uitkomst kan zijn, dat de gemeente
weliswaar geen eigen woonvisie vaststelt, maar wel gehouden is aan of participeert in de opstelling
van een regionale woonvisie.
Hoe dan ook: voor een gemeente die serieus werk maakt van woonbeleid, is de ontwikkeling van
een woonvisie een kerntaak.
3.2. Onderscheid korte en langere termijn: de visie en de inzet
Een woonvisie bevat de formulering van het gemeentelijk beleid, dat doorgaans geruime tijd van
toepassing is. Voorts bevat de visie één of meer (uitvoerings)programma’s, waar de gemeente op
inzet. Deze programma’s vormen de basis voor afspraken met lokale partners en kunnen van jaar
tot jaar bijstelling behoeven. Het is goed om duidelijk onderscheid te maken tussen het langere en
kortere termijn perspectief.
3.3. Woonvisie: van papieren naar getande tijger. Maak de cirkel rond!
De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat in een aantal gemeenten de raadsvaststelling van de woonvisie
tegelijk het einde van het beleidstraject betekent. De visie gaat dan de kast in, er wordt mee
gepronkt naar de provincie of een andere buitenwacht, maar hij fungeert niet of nauwelijks als
stuurinstrument. Hoogstens wordt na een jaar of vier geconstateerd dat er een actualisering moet
plaatsvinden. In dit soort gevallen is de woonvisie een ‘papieren tijger’ waar de gemeente niet
veel verder mee komt.
Dat komt vermoedelijk doordat sommige gemeenten bewust of onbewust voorbijzien aan de
plaats van de woonvisie in de beleidscyclus. In feite is de opstelling van een woonvisie slechts één
fase – zij het een belangrijke – in de totale cyclus van beleidsvorming en -uitvoering.
4 Deze formulering is ontleend aan de VNG-brochure “Toekomst Woningcorporaties” (2006/06-002).
20 Deel I

u ‘De richting kennen we nu wel. Het
gaat om de uitvoering’
Dat was het motto waarmee de opstellers
van een woonvisie uit de Bollenstreek
het veld in werden gestuurd. Over de
hoofdlijnen van beleid bestond namelijk
grote consensus: bouwen voor starters
en senioren. Weinig filosoferen over
doelstellingen dus, maar de handen uit de
mouwen. De opstellers richtten zich dan
ook voor 80% op het instrumentarium
voor de uitvoering van de woonvisie.
u Maak de woonvisie realistisch
Een Utrechtse gemeente confronteerde
in de woonvisie het behoefteprogramma
met de in ontwikkeling zijnde locaties.
Conclusie: past niet, onvoldoende mogelijkheden
voor huurwoningen. Gevolg:
heftige discussie in de raad. Uitkomst:
geplande koopappartementen op gemeentegrond
(met schitterend uitzicht)
worden alsnog als huurwoningen
aangeboden;
gemeente gaat effectief beleid voeren
om jonge starters aan een goedkope
koopwoning te helpen.
Zo zie je maar: maak de woonvisie
realistisch, kijk naar de uitvoeringsmogelijkheden
en verken de veranderingsmarges
in de plannen. Ook daarmee
kan de woonvisie leidend worden.
u De beleidscyclus
monitoring
beleidsuitvoering
beleidsvoorbereiding
beleidsvaststelling
prestatieafspraken
Zo gezien kan de woonvisie alleen maar iets betekenen als zij na vaststelling een vervolg krijgt.
Dat betekent concreet:
a. Woonvisie in diverse richtingen vertalen
De woonvisie vormt de basis voor de gehele breedte van het woonbeleid. Dat betekent niet dat
dit document alle aspecten van de woon- en leefomgeving zou kunnen of moeten omvatten.
De woonvisie richt zich bij voorkeur tot vrij direct aan wonen gerelateerde zaken dan wel zaken
die van grote invloed zijn op het woon- en leefklimaat in buurten en wijken.
Dat de woonvisie als basis functioneert, betekent dat zij voor de uitvoering in diverse richtingen
vertaling behoeft. Denk hierbij aan aanpalende beleidsvelden als welzijn en zorg (hier ligt ook
een relatie met de Wet maatschappelijke ondersteuning), leefbaarheid, veiligheid, openbare
ruimte, grondbeleid, wijkaanpak etc.
b.Op basis van woonvisie prestatieafspraken maken
Woningcorporaties zijn belangrijke partijen voor de uitvoering van het gemeentelijk woonbeleid.
Het spreekt dus méér dan vanzelf dat prestatieafspraken met corporaties een uiterst belangrijk
middel zijn om tot beleidsuitvoering te komen.
Het is daarbij belangrijk om scherp voor ogen te houden dat prestatieafspraken met corporaties
een veel omvattender terrein bestrijken dan alleen de woonvisie. Denk daarbij aan thema’s uit
aanpalende beleidsvelden als:
sociaal beleid (bijvoorbeeld sociale cohesie, opvang dak- en thuislozen);
beleid ten aanzien van wonen, welzijn en zorg (bijvoorbeeld afspraken over mogelijkheden
tot zorgverlening in corporatiewoningen, over de ontwikkeling van maatschappelijk vastgoed
zoals ontmoetingsruimten, scholen en bibliotheken);
werkgelegenheidsbeleid (bijvoorbeeld inzet leerling-bouwplaatsen, inschakeling werkzoekende
bouwvakkers).
Gelet op het grote belang van de prestatieafspraken met corporaties, zal hier in deze Handreiking
bijzondere aandacht aan worden besteed. Niettemin zijn er uiteraard ook andere marktpartijen
waarmee prestatieafspraken moeten worden gemaakt om tot uitvoering van beleid te
komen. Belangrijke onderhandelingspartners zijn projectontwikkelaars en aanbieders op het
terrein van welzijn en zorg.
Verder is aandacht nodig voor de positie van bewoners en hun organisaties. Bij het maken van
prestatieafspraken is het van belang van de partijen te weten hoe de inzichten van bewoners
zijn of worden verwerkt.
c. Woonvisie en prestatie-afspraken in concrete (bouw)projecten vertalen
Uitvoering van de woonvisie en prestatie-afspraken vindt doorgaans plaats in concrete projecten,
waarin de gemeente participeert of in ieder geval faciliteert, bijvoorbeeld door opstelling
van het bestemmingsplan. Het is daarom als vervolg op de vaststelling van de woonvisie en de
3. De gemeente aan het roer 21

u Durf te evalueren!
Een nieuwe wethouder in het Limburgse
land vond dat de woonvisie moest starten
met een grondige evaluatie van de
afgelopen periode. Dat kreeg hij niet door
de raad.
Vooruitkijken was het parool en geen
‘oude koeien uit de sloot halen’.
Dit voorbeeld laat zien dat het de
uitdaging is om het evalueren buiten de
partijpolitieke strijd te houden. Evaluatie
is immers wel degelijk nuttig om lessen
te trekken voor toekomstig beleid. Het
verhaal van de ezel en de steen.
prestatieafspraken van zeer groot belang om zoveel mogelijk een vertaling in concrete projecten
te bewerkstelligen. Overigens is het omgekeerd raadzaam om bij de opstelling van de
woonvisie rekening te houden met lopende projecten. Wat kan er nog wel en wat kan er niet
meer worden aangepast?
d.Woonvisie binnen de gemeentelijke organisatie leidend maken
Het gebeurt niet zelden dat concrete projecten afwijken van het beleid van de woonvisie, veelal
onder invloed van exploitatieoverwegingen. Het gemeentelijk grondbeleid heeft ook andere
dan volkshuisvestingsdoelstellingen. Dat geldt ook voor ruimtelijke ordeningsplannen, zoals
structuurvisies. Het is verstandig als de Raad bij de vaststelling van de woonvisie uitspraken doet
over de afstemming tussen de verschillende interne belangen en doelstellingen. Met als doel:
de – eenmaal vastgestelde – woonvisie niet alleen buiten de gemeentelijke organisatie leidend
maken, maar ook daarbinnen.
Het verkrijgen van interne gemeentelijke consensus zal al in de uitgangspunten voor de woonvisie
verwerkt moeten worden.
e. Voortgang uitvoering bewaken, monitoren en verantwoorden
Voor de borging van de daadwerkelijke realisering van de woonvisie staat een aantal instrumenten
ter beschikking:
controle door de raad (bijvoorbeeld een keer per jaar) aan de hand van een publieke verantwoording
van het college over de uitvoering van het beleid;
collegebrede aandacht voor de uitvoering van de woonvisie;
monitoring inbrengen in prestatieafspraken en geschillenregeling;
programmamanagement op ambtelijk niveau;
gerichte kennisoverdracht bij wisseling van de (bestuurlijke en/of ambtelijke) wacht.
Bij de verdere ontwikkeling van de concrete projecten wil de programmering nogal eens wijzigen.
Het is dan ook essentieel dat bewaakt wordt in hoeverre afwijkingen van de woonvisie
plaatsvinden. Dat kan leiden tot bijsturing van projecten of eventueel zelfs tot bijstelling van
de woonvisie. Een dergelijke bewaking zal in een grotere gemeente uiteraard meer organisatie
vragen (vaak beschikt men daar over een programmamanager) dan in een kleinere.
Het kan nuttig zijn om woonvisie en concreet programma te scheiden. Een programmawijziging
behoeft immers de visie niet aan te tasten.
3.4. Woonvisie koppelen aan zittingstermijn raad?
Hoewel het in theoretisch opzicht wenselijk is, blijkt het in de praktijk vaak niet mogelijk om de
stappen van de beleidscyclus binnen een zittingsperiode van de raad af te leggen.
Gebruikelijk is een periode van een jaar of vijf. Niettemin kan het aantreden van een nieuwe raad
wel gevolgen hebben voor de woonvisie. Zo kan de nieuwe raad zich de vraag stellen of nog kan
worden volstaan met de vigerende woonvisie. Een moment van bewuste evaluatie dus. Veel raadsen
collegeprogramma’s bevatten al een voornemen tot wel of niet herzien van de woonvisie.
Wordt gekozen voor herzien, dan ligt het voor de hand om vrij snel na de verkiezingen met een
nieuwe of geactualiseerde woonvisie te komen, zodat de zittende raad een belangrijk deel van de
uitvoering mee kan bepalen. Op de oude visie gebaseerde prestatieafspraken blijven dan uiteraard
gerespecteerd, tenzij partijen anders overeenkomen.
Overigens ziet men wel vaak dat prestatieafspraken voor een periode van 4 jaar worden gemaakt
als een expliciet contract tussen de zittende raad en de corporatie(s).
3.5. Weeg bewust de meerwaarde af van regionale samenwerking
Regionale samenwerking bij het woonbeleid is NOOIT NIET aan de orde. In ons dicht bevolkte
en sterk vervlochten land hebben gemeenten altijd met elkaar te maken en blijft samenwerking
– ook in het woonbeleid – altijd hard nodig. De vraag is alleen: op welke wijze en in welke mate?
22 Deel I

u De regio stemt kwalitatief af
Een regio in het zuiden van het land
maakt een regionale woonvisie. Het
blijkt dat stad en ommeland elkaar
“beconcurreren” in een verlangen naar
tweekappende zoete broodjes, terwijl
het levensloopbestendig maken van de
woningvoorraad erbij in lijkt te schieten.
Ongewenst uiteraard, zo vond men. Dus
werd de woonvisie pas afgemaakt nadat
stad en ommeland afspraken hadden gemaakt
over de woningbouwprogramma’s
en de monitoring daarvan.
u Als het zelfs in zo’n regio samen
kan, waar dan niet?
Een groot regionaal samenwerkingsverband
van gemeenten, dat 10% van de
Nederlandse woningvoorraad omvat, is er
in geslaagd in een regionale woonvisie de
opgaven op het gebied van het wonen in
beeld te brengen. Nog veel bijzonderder
is dat zij erin zijn geslaagd om acties uit te
zetten om die opgaven gezamenlijk op te
pakken. En dan te bedenken dat het één
van de meest complexe gebieden van ons
land is met dorpen van enige duizenden
inwoners tot steden met bovenregionale
en nationale betekenis. De tegenstellingen
zijn niet verbloemd, maar toch
en misschien juist daardoor is men tot
elkaar gekomen. En dat heeft ook nu de
woonvisie er is tot blijvend verbeterde
verhoudingen geleid.
Het beleidsproces begint dus met beantwoording van de vraag in hoeverre een regionale aanpak
of een op de regio afgestemde aanpak kan of moet worden gevolgd.
Voordelen van regionale samenwerking
Regionale samenwerking op het gebied van het woonbeleid kan veel winst opleveren:
Door gemeentegrensoverschrijdend beleid worden bepaalde groepen woningzoekenden beter
bediend. Naarmate de woningmarkt regionaler is, wordt dit voordeel groter.
Maatschappelijke organisaties organiseren zich steeds regionaler. Samenwerkende gemeenten
vormen dan een betere partner voor bijvoorbeeld de regionaal opererende corporaties.
Veel kleinere gemeenten beschikken vaak over onvoldoende capaciteit om alle taken inzake het
woonbeleid adequaat uit te voeren.
Samenwerking leidt dan tot personele voordelen.
Samenwerking kan kostenbesparend werken, bijvoorbeeld wanneer men gezamenlijk een adviesbureau
inschakelt.
Kies de geëigende vorm in een stapsgewijze aanpak
Het is reëel te erkennen dat regionale samenwerking ook complicaties met zich meebrengt. Die
kunnen de formulering van een afgestemd beleid belemmeren. Vaak wil men teveel regionaal oppakken,
waardoor afzonderlijke gemeenten zich in hun autonomie bedreigd voelen. Soms spelen
er tegengestelde belangen, bijvoorbeeld tussen stad en ommeland. Als tegenreactie vallen samenwerkende
gemeenten dan snel terug in vrijblijvendheid, vooral in regio’s die geen wettelijke taak
hebben op het gebied van wonen en/of ruimtelijke ordening. Het is daarom vaak een goede weg
om samenwerking geleidelijk aan te laten groeien. Dat kan in drie verschillende vormen, die tegelijkertijd
de fasen in een regionaal ontwikkelingproces vertegenwoordigen:
1. Het afstemmingsmodel (de lichtste vorm). De regiogemeenten werken in beginsel ieder voor
zich aan hun woonvisie. Zij informeren elkaar echter wel en proberen afstemming te vinden op
punten waar gemeentegrensoverschrijdend beleid noodzakelijk is.
q
2. Het rompmodel (de tussenvorm). De betrokken gemeenten formuleren een gemeenschappelijke
romp en werken deze individueel nader uit. Daartoe synchroniseren de gemeenten in de
regio hun beleidscyclus. Zij stellen gezamenlijk een regionaal kader op voor het gemeentelijk
woonbeleid en werken dat kader vervolgens elk afzonderlijk uit, toegespitst op de eigen lokale
situatie.
q
3. Het integrale model (zwaarste vorm). De regiogemeenten maken gezamenlijk één woonvisie
en/of één set prestatieafspraken voor de gehele regio. Daarin spreken zij een onderlinge taakverdeling
af per onderwerp van het woonbeleid.
Welk model in de praktijk het beste past, hangt in sterke mate af van de bestuurlijke en maatschappelijke
verhoudingen:
a. Traditie van regionale samenwerking reeds aanwezig
Bijvoorbeeld:
er wordt vanwege de functionele samenhang reeds in belangrijke mate op vele terreinen
samengewerkt;
er bestaat al een traditie van regionale plannen;
dan is het integrale model het meest geëigend.
b. Geen samenwerkingstraditie, wel aanleidingen voor opstellen van regionaal kader
Bijvoorbeeld:
er is een sterk vervlochten regionale woningmarkt
door samenwerking kan men onnodige concurrentie tussen gemeenten voorkomen (bijvoorbeeld
stad versus ommeland)
3. De gemeente aan het roer 23

u Een BON-regio produceert
De noodzaak tot het realiseren van een
jaarlijkse bouwproductie van 6.000
woningen binnen een grote verstedelijkte
regio, leidt tot een fors regionaal
bouwprogramma waarmee alle
betrokken partijen instemmen: grote
en kleine gemeenten, corporaties en
bewonersgroeperingen.
er is samenwerking geboden omdat marktpartijen in belangrijke mate (boven)regionaal zijn
georganiseerd 5
men kan zo een vuist maken bij de belangenbehartiging naar andere overheden, zoals de
provincie;
dan is het rompmodel of het integrale model het meest geëigend waarbij het rompmodel
ook een stap kan zijn op weg naar een integrale woonvisie.
c. Niet of nauwelijks sprake van regionale verwevenheid
er is niet of nauwelijks sprake van een gemeenschappelijke woningmarkt
marktpartijen zijn nog vrijwel allemaal lokaal georganiseerd
er zijn geen sterke gemeenschappelijke belangen
dan is het afstemmingsmodel opportuun. Dat zal in steeds minder situaties het geval zijn.
Een regionale aanpak behoeft niet altijd de meest aangewezen weg te zijn, maar het loont zeker
de moeite om geregeld stil te staan bij de wenselijkheid ervan.
Kies de aanpak die bij de vorm past
De in deze Handreiking besproken aanpak voor het maken van woonvisies en prestatieafspraken
kan in grote lijnen op alle 3 onderscheiden vormen van regionale samenwerking worden toegepast.
Daarbij gelden wel de volgende kantekeningen:
a. Inhoudelijk
In eerste aanleg zijn de onderwerpen telkens dezelfde, ongeacht de mate van samenwerking.
Wel doen zich ten opzichte van een puur lokale aanpak de volgende verschillen voor:
Naarmate de regionale aanpak integraler is, zal de neiging tot abstraheren groter zijn. Dat
geldt zowel voor de woonvisie als voor de prestatieafspraken. Individuele gemeenten kunnen
dan de behoefte voelen om – binnen het regionale kader – een eigen uitwerking te maken.
Maak dus vooraf een weloverwogen keuze: in hoeverre het woonbeleid regionaal invullen
en in hoeverre ruimte bieden aan lokale uitwerkingen. Deze keuze is sterk bepalend voor de
vereiste detaillering op regionaal respectievelijk lokaal niveau: van onderzoek en analyse, van
de uitspraken in de woonvisie en van de afspraken in prestatiecontracten.
In veel regio's speelt de verhouding stad-ommeland een belangrijke rol en de mate waarin
‘lusten en lasten’ solidair over de regio worden verdeeld. Dit is een belangrijk thema, dat bij
een niet-regionale aanpak niet als vanzelfsprekend aan de orde komt.
b. Procesmatig
Het spreekt vanzelf dat beleidsprocessen op regionaal niveau anders ingericht worden dan
processen op lokaal niveau. Het is op zichzelf niet ingewikkeld om een geëigende invulling aan
een regionaal proces te geven, maar houd wel rekening met de volgende aandachtspunten:
Vanwege de neiging tot abstractie bij regionale plannen, bestaat het risico dat de bij woonvisies
toch al vaak grote afstand tot de burgers verder wordt vergroot. Probeer dat op gemeentelijk
niveau te ondervangen.
Plannen op regionaal niveau vereisen vaststelling op individueel gemeentelijk niveau. Alleen
daar vinden zij in ons staatsbestel hun democratische legitimatie. Dat betekent dat een regionale
insteek een gecompliceerder en langer proces met zich meebrengt dan een puur lokale
insteek. Dat geldt voor de fase van beleidsvorming maar zeker ook voor de besluitvormingsfase
die daarop volgt.
Kies daarom voor een aanpak waarin de betrokkenheid van de raden gedurende het proces optimaal
is. Dat levert tijdwinst op in de formele vaststellingsprocedure. Kies een passende procestrekker.
In regio’s met een grotere centrumgemeente zijn vaak daar de noodzakelijke capaciteit
en kwaliteit voor invulling van de trekkersrol aanwezig. Aan de andere kant zijn de belangen
5 Er zijn maar 70 gemeenten in ons land die slechts met één corporatie te maken hebben, het overgrote deel dus met
meerdere. Gemiddeld heeftbedient elke gemeente te maken metcorporatie 3 corporaties.gemeenten.
24 Deel I

tussen centrum en periferie dikwijls weer zó verschillend (tegenstrijdig), dat een trekker uit de
centrumgemeente niet door de hele regio wordt geaccepteerd. Overweeg dan inschakeling van
een externe trekker. Een oplossing die overigens ook vaak wordt gekozen in regio’s van uitsluitend
kleinere gemeenten.
Benut de inhoudelijke kwaliteiten van de diverse ambtelijke medewerkers. Regionale samenwerking
biedt kansen om medewerkers van verschillende gemeenten optimaal in te zetten. Dit
kan de inhoudelijke kwaliteit van de regionale aanpak vergroten en externe kosten besparen.
Monitoring: bij uitstek regionaal
De opzet en uitvoering van monitoring leent zich bij uitstek voor een regionale aanpak. Samen
kunnen de gemeenten periodiek volgen:
in welke mate de woonvisie(s) in de regio worden uitgevoerd en of er aanleiding bestaat tot
bijstelling;
welke ontwikkelingen zich in de woningmarkt voordoen en welke consequenties die hebben
voor de uitvoering of de bijstelling van het beleid;
welke beleidsontwikkelingen op lokaal, provinciaal of rijksniveau gaande of te verwachten zijn
en wat daarvan de impact op de regio zou kunnen zijn.
Deze aanpak vereist een transparant informatiesysteem op basis waarvan de gemeenten elkaar
over de gang van zaken informeren. Diverse regio's beschikken hier al over.
3.6. De rol van de provincie
Vanuit wettelijk perspectief speelt de provincie geen rol bij woonvisies en prestatie-afspraken6 .
Vanuit haar coördinerende taak (op het gebied van de ruimtelijke ordening) is de provincie echter
wel een belangrijke partner voor de gemeente. Zowel op regionaal als op gemeentelijk niveau is
dus het vroegtijdig informeren of betrekken van de provincie belangrijk. Wat houdt de rol van de
provincie in?
Regionale patstellingen doorbreken
De ervaring leert dat gemeenten niet steeds in staat zijn alle regionale vraagstukken ook daadwerkelijk
op regionaal niveau op te lossen. Óf het vraagstuk komt ‘bottom-up’ niet naar boven,
óf er is sprake van één vragende partij (meestal de centrumgemeente) die maar af moet wachten
wat de omringende (kleinere) gemeenten willen bieden (bijvoorbeeld een bijdrage leveren aan
sociale woningbouw). In beide gevallen worden regionale vraagstukken niet opgepakt, omdat ze
geen probleemeigenaar hebben. Dan is er een rol voor de provincie weggelegd om patstellingen
te helpen doorbreken.
Opstellen van richtlijnen vanuit provinciale woonvisie
Veel provincies beschikken over een provinciale woonvisie die (aanbevolen) richtlijnen voor regio’s
en/of gemeenten bevat. Deze richtlijnen zijn kaderstellend voor regionale en lokale woonvisies.
Goedkeuren van bestemmingsplannen c.q. voorkómen provinciale aanwijzing
De provincie heeft een rol in het goedkeuren van bestemmingsplannen. In de praktijk blijkt dat de
goedkeuringsprocedure sneller verloopt als er een woonvisie aan het bestemmingsplan ten grondslag
ligt. Na invoering van de nieuwe Wet Ruimtelijke Ordening is geen goedkeuring voor bestemmingsplannen
meer nodig, maar houdt de provincie wel toezicht. Zij kan dan vooraf of achteraf
ingrijpen door het geven van een aanwijzing. Helder is dat een goed onderbouwde woonvisie kan
bijdragen tot het voorkómen van provinciale aanwijzingen.
6 Wel kan de provincie zich vanuit het beginsel van de zogeheten “open huishouding” met het gemeentelijk woonbeleid
bemoeien. Daarbij maken zij dan gebruik van de vrije speelruimte van provincies om beleidsmatig én financieel
maatschappelijke problemen te lijf te gaan.
3. De gemeente aan het roer 25

u Gezamenlijk bod op woonvisie
In een stad in het oosten van het land
doen de corporaties een gezamenlijk
bod op de uitvoering van (bepaalde
delen van) de gemeentelijke woonvisie.
Overigens wordt daarmee wel de
concurrentie uitgeschakeld. Niettemin
een aansprekend voorbeeld.
3.7. Duale taakverdeling: raad geeft college richting en onderhandelingsruimte
In de huidige verhoudingen wordt de raad geacht de hoofdlijnen vast te leggen, terwijl het college
uitvoert. Voor het slagen van het woonbeleid is het essentieel dat de afzonderlijke rollen en
de onderlinge verhoudingen helder zijn gedefinieerd. Gekoppeld aan de beleidscyclus leidt dat
tot de volgende taakverdeling:
1. Raad stelt startnotitie vast
Aan het begin van het traject stelt de raad in een startnotitie de uitgangspunten en randvoorwaarden
op waaraan de woonvisie moet voldoen. In het algemeen is het wenselijk dat de communicatie
tussen de raad en de opstellers van de woonvisie al in een zo vroeg mogelijk stadium
plaatsvindt. Het is zelfs denkbaar dat maatschappelijke partners van de gemeente (‘stakeholders’)
bij de opstelling van de startnotitie worden betrokken.
2. College stelt Woonvisie op
Vervolgens laat de raad de opstelling van de woonvisie over aan het college c.q. de betreffende
wethouder. Het is overigens verstandig om zo halverwege het woonvisietraject de raad tussentijds
te informeren en van gedachten te wisselen over de koers die de woonvisie gaat nemen.
3. Raad stelt Woonvisie vast
De raad stelt de woonvisie vast. Als de visie binnen de tevoren gestelde randvoorwaarden blijft,
kan het een hamerstuk zijn. In de praktijk blijkt dat echter zelden het geval.
4. College krijgt voldoende mandaat voor prestatieafspraken
De raad geeft het college een adequaat mandaat om te onderhandelen over prestatieafspraken
en planbijstellingen ter realisering van de woonvisie. Dat betekent dat de raad alleen in grote
lijnen de gemeentelijke inzet bepaalt. Zo kan het college tijdens onderhandelingen resultaten
bereiken, zonder al te veel klem te worden gezet door allerlei stringente eisen. Wel moet de
raad uit hoofde van zijn budgetrecht de prestatieafspraken uiteindelijk formeel goedkeuren.
5. College rapporteert periodiek over uitvoering
Tijdens de beleidsuitvoering rapporteert het college periodiek aan de raad.
3.8. Investeringsplan in de woonvisie: uitdaging aan corporaties en andere
marktpartijen
De woonvisie moet corporaties en andere marktpartijen uitdagen een bod te doen op de uitvoering
van de woonvisie. Het is dus van belang dat de woonvisie niet alleen in abstracte termen,
maar ook concreet de inzet van de gemeente of de regio formuleert. Dat kan door de visie te
besluiten met een overzicht van de investeringen die de gemeente in het wonen gerealiseerd wil
zien (investeringsplan). De werkwijze is dan als volgt:
1. De gemeente neemt in de woonvisie een investeringsplan op
Het investeringsplan benoemt concrete voornemens in termen van kwantiteiten en kwaliteiten
en – voor zover mogelijk en nodig – ook in termen van financiën. Het is aan te bevelen om alle
activiteiten in goed afgebakende kavels (‘hapklare brokken’) te formuleren en daarbij ook aan
te geven waarin de gemeente zelf wil investeren. Door een dergelijk overzicht maakt de gemeente
helder wat zij van de marktpartijen – meestal de woningcorporatie(s) – verwacht.
2. Marktpartijen brengen daarop een bod uit
Het gaat hierbij om een concreet investeringsbod.
3. Gemeente en marktpartijen maken prestatieafspraken
Met het investeringsplan en het uitgebrachte bod wordt een onderhandelingsproces ingeleid
dat uiteindelijk moet leiden tot concrete prestatieafspraken. Van de partijen die een bod doen
mag daarbij worden verwacht dat ze in hun bod de inzichten van de bewoners voldoende hebben
verwerkt.
Deze werkwijze is inmiddels breed aanvaard.
3.9. Ken de maatschappelijke partners en weet ermee om te gaan
Het moet de gemeente wat waard zijn om er samen met haar partners wat van te maken. Houding
en persoonlijkheid van bestuurders en gemeentelijke medewerkers zijn vaak doorslaggevend
26 Deel I

u Welke corporatie geeft als eerste
een krimp?
Voor ondere andere Limburg wordt een
krimp in bevolking en woningbehoefte
gesignaleerd. Een grote stad in deze provincie
geeft in zijn gemeentelijke woonvisie
aan wat nodig is om de krimp op te
vangen. Eén van de maatregelen betreft
een omvangrijke herstructurering van de
sociale huurvoorraad: minder woningen
en meer levensloopbestendig. De stad
daagt de plaatselijk werkzame corporaties
uit om met voorstellen te komen.
Dat blijkt een lastige opgave: kies je er als
corporatie voor om als eerste te krimpen
en je verlies te nemen, of wacht je af tot
de ander als eerste zijn woningaanbod
vermindert. Wie als eerste ‘een krimp
geeft’, helpt de andere corporaties risicovolle
beslissingen te vermijden.
Als de corporaties er samen niet uitkomen,
is de gemeente als regievoerende
partij onmisbaar om dit ‘prisoner’s
dilemma’ op te lossen
u Wees voorbereid op package-deal
Een kleine gemeente in Noordoost
Brabant werd door een grote
(boven)regionaal werkende corporatie
benaderd voor afspraken over een package-deal
met nieuwbouw, herstructurering
en verkoop van huurwoningen. De
gemeente voelde zich hierdoor overvallen.
Men had wel standpunten over de beleidsonderdelen
afzonderlijk, maar had deze
nog onvoldoende met elkaar in verband
gebracht. Stagnatie was het gevolg.
Dus: wees voorbereid op prestatieafspraken
in de vorm van een packagedeal.
in relaties met maatschappelijke partners. Tot die partners behoren niet alleen woningcorporaties,
maar ook (organisaties van) woonconsumenten, ontwikkelaars en beleggers, zorginstellingen,
ouderenbonden, verenigingen voor particulier opdrachtgeverschap etc.
Bij de omgang met het ‘maatschappelijke organisaties’ verdient een aantal aspecten bijzondere
aandacht:
a. Heb als gemeente ook zelf wat te bieden: wat zet de gemeente in?
Prestatieafspraken behoeven per definitie niet altijd wederkerige afspraken te zijn. De ervaring
leert echter dat prestatieafspraken sneller tot stand komen en substantiëler van aard zijn als de
gemeente zelf ook iets te bieden heeft.
Dat kunnen materiële zaken zijn, bijvoorbeeld een aanvaardbare grondprijs. Vaak is de gemeente
echter geen grondeigenaar. Dan kunnen andere zaken aan de orde zijn, zoals het
toegestane bouwvolume op bepaalde locaties. Dat zal vooral commerciële ontwikkelaars aanspreken.
De ervaring leert dat woningcorporaties veelal niet in de eerste plaats tegemoetkomingen in
grondprijzen verlangen, maar eerder denken in termen van verhuurbaarheid, het voorzien in de
woningbehoefte op langere termijn en de ontwikkeling van maatschappelijk vastgoed. Corporaties
zijn dan gebaat bij:
mogelijkheden tot herstructurering van hun bezit door een pakket van maatregelen (sloop,
verkoop, differentiatie, woningtoewijzing) in samenhang met de gemeentelijke aanpak van
de openbare ruimte;
mogelijkheden tot totale gebiedsontwikkeling (dus inclusief de openbare ruimte);
mogelijkheden tot het ontwikkelen en verhuren van maatschappelijk vastgoed zoals buurthuizen,
scholen en zorgcentra;
kansen op uitvoering van koopprojecten en/of combinatieprojecten van huur- en koopwoningen,
opdat onrendabele investeringen elders kunnen worden terugverdiend;
garanties van de gemeente dat zij op een voortvarende wijze medewerking verleent in te
doorlopen procedures en eventuele onderhandelingen met andere overheden snel afrondt.
Door dergelijke gebaren van de gemeente tegenover de verlangde prestaties van de corporatie
te stellen, kan een ‘package deal’ worden gesloten. Zo’n wederkerige overeenkomst vergroot
de bereidheid bij de corporatie om ook over een langere termijn garant te staan voor onrendabele
investeringen.
Het gaat dus letterlijk en figuurlijk om het bieden van ruimte aan de corporatie op het gemeentelijk
speelveld, om die corporatie ook daadwerkelijk in staat te stellen de verlangde prestaties
te verrichten. Dit behoeft niet in strijd te zijn met het uitgangspunt van een ‘level playing field’
(gelijke concurrentievoorwaarden) tussen corporaties en commerciële ontwikkelaars. Wie onderhandelt,
moet ook altijd zelf wat te bieden hebben of dat nu met corporaties is of met commerciële
ontwikkelaars.
b.Prestatieafspraken: onderhandel in een open en transparant proces
Is de woonvisie op goed onderbouwde wijze in interactie met de betrokken partijen tot stand
gekomen, dan staat de gemeente sterk bij het omzetten van het woonvisiebeleid in prestatieafspraken
met corporaties, ontwikkelaars en andere partners.
Van alle partijen mag verwacht worden dat zij de onderhandelingen over prestatieafspraken
ingaan met inzicht in de wensen van de bewoners(organisaties).
Ook al is de woonvisie een gemeentelijk kader, dan wil dat nog niet zeggen dat daaruit af te
leiden gemeentelijke eisen zomaar aan marktpartijen of partners kunnen worden opgelegd. De
woonvisie is weliswaar een publiekrechtelijk instrument, maar prestatieafspraken liggen in de
privaatrechtelijke sfeer. Waar de woonvisie een zwaarwegend publiek kader is voor de onderhandelingen,
is het beleidsplan of het strategisch beleid van de corporaties en andere partijen
een andere relevant kader waarmee rekening moet worden gehouden. Wat beide partijen
(gemeente en markt) uiteindelijk bindt, is een belangrijk gemeenschappelijk doel: voorzien in
3. De gemeente aan het roer 27

u Prestatieafspraken in een ontspannen
markt
Een aantal regiogemeenten in het noorden
van het land hebben te maken met
enerzijds hoge ambities en anderzijds een
ontspannen woningmarkt. Zij willen wat
van hun regio maken maar hebben geen
wind in de zeilen. Op basis van die constatering
zet men als strategie uit: geen
kwantiteit maar kwaliteit. Men vraagt van
de corporaties hun voorraad te verkleinen
en tegelijk meer levensloopbestendig te
maken.
De onderhandelingen verlopen moeizaam:
corporaties zien hun aanbod krimpen
en hun huurinkomsten dalen, terwijl
ze wel investeringen moeten doen.
Heldere keuzes zijn echter onontkoombaar
en vragen van corporaties dat zij
risico’s durven nemen.
de huisvestingsbehoefte van burgers en verbeteren van de leefbaarheid in wijken en buurten.
Daarom verdient het aanbeveling om in een open en transparant proces tot elkaar te komen.
Dus zo weinig mogelijk met verborgen agenda’s en zoveel mogelijk met de boeken open. Een
mogelijkheid om dit te bereiken is voorafgaand aan onderhandelingen gedragsregels met elkaar
vast te leggen (en niet de regels tijdens het spel te veranderen).
c. Onderhandel niet teveel op de vierkante centimeter: stuur op ‘outcome’ in plaats van
‘output’
Vanuit het oogpunt van beheersing van de resultaten bestaat vaak de neiging om afspraken
met marktpartijen nogal gedetailleerd vast te leggen. Soms moet en kan dat ook, vooral wanneer
men te maken heeft met commerciële ontwikkelaars. Maar met name bij corporaties is dat
lang niet in alle gevallen wenselijk. Partijen kunnen elkaar onnodig klem zetten door exact op
‘output’ te willen sturen. Een voorbeeld daarvan is een gemeentelijke eis tot ‘realisering van
een x-aantal starterswoningen’. Soms is het beter om afspraken na te streven op ‘outcome’. Om
bij het voorbeeld te blijven: ‘het huisvesten van een bepaald aantal starters tegen een sociale
huurprijs’. Dat soort afspraken geeft de wederpartij meer mogelijkheden om het door de gemeente
gewenste doel te bereiken (in het voorbeeld: naast realisering van starterswoningen
behoort dan onder meer ook herbestemming van bepaalde panden ten behoeve van starters
tot de mogelijkheden). Kortom: de gemeente kan zich vaak beter, vooral bij afspraken met
woningcorporaties, richten op doelen dan op middelen. Dat betekent op zich niet dat er minder
gekwantificeerd wordt. Ook ‘outcome’ is vaak goed in cijfers uit te drukken.
Een ander voorbeeld waar een te ver doorgevoerde detaillering averechts werkt, betreft opgaven
waarover inhoudelijke afspraken (nog) niet mogelijk zijn. Deze situatie doet zich onder
meer voor bij aanvang van een herstructureringsaanpak, waarbij de te leveren prestaties nog
niet te formuleren en/of te kwantificeren zijn. Het is dan zinvoller afspraken te maken over het
te volgen proces dan over de inhoud (procesafspraken).
d.Het belang van duurzame relaties (geen krenten-uit-de-pap-scenario’s)
Uitgangspunt van deze Handreiking is dat gemeenten in beginsel een duurzame relatie hebben
met corporaties. Dat ligt voor de hand vanwege de bijzondere wettelijke positie die corporaties
hebben en vanwege het feit dat corporaties veelal eigenaar zijn van de lokale sociale huurvoorraad.
Woningcorporaties zijn dus geen ‘willekeurige’ marktpartijen. Het spreekt dan ook vanzelf
dat gemeenten vanuit die duurzaamheid op een bijzondere wijze met de corporaties omgaan.
Een voorbeeld daarvan betreft de toewijzing van bouwmogelijkheden. Daarbij is een bijzondere
positie voor de lokaal gebonden corporatie(s) gewenst, opdat zij ook daadwerkelijk mogelijkheden
krijgen om de door de gemeente verlangde prestaties op de langere termijn waar te maken.
Dit betekent niet, dat commerciële ontwikkelaars of andere corporaties geen ruimte mogen
krijgen, zolang dat er maar niet toe leidt dat alleen zij de ‘krenten uit de pap’ krijgen. Te vaak
vissen lokale corporaties achter het net. Daardoor zijn ze gedwongen om het aantal te realiseren
sociale huurwoningen op lastige locaties (geconcentreerd) neer te zetten. Vervolgens ontbreekt
het aan voldoende mogelijkheden om een meer gedifferentieerde woningvoorraad te ontwikkelen
waarbij sociale huurinkomsten gecompenseerd worden met hogere inkomsten uit duurdere
huurwoningen op andere, meestal aantrekkelijkere locaties.
e. Vermijd valkuilen
Door de onderhandelingen over prestatieafspraken meer op het strategische/tactische en minder
op het boekhoudkundige niveau te voeren, kunnen allerlei valkuilen worden vermeden.
Valkuilen die vooral optreden zodra op euro-niveau wordt onderhandeld. Een aardig voorbeeld
hiervan is de onrendabele top, door menige corporatie vaak gepresenteerd als een ‘bijzondere
aanbieding’ waartegenover de gemeente toch zeker een financiële tegemoetkoming moet stellen.
En dat is maar de vraag. Hoewel soms wel degelijk sprake is van excessieve (grond)kosten,
zijn daar tegenover in ieder geval twee relativerende kanttekeningen bij de term ‘onrendabele
top’ te plaatsen:
28 Deel I

Sociale woningbouw is nooit rendabel geweest. Vóór de bruteringsoperatie zorgden rijksleningen
en jaarlijkse subsidies voor betaalbare huren. Sinds de brutering is dat de taak van de
verzelfstandigde corporaties.
De onrendabele top vloeit voort uit de specifieke calculatiemethode die corporaties hanteren.
Deze gaat uit van een afschrijving van de investering in 50 jaar tot € 0, terwijl na die periode
op z’n minst de grondwaarde overblijft. Bovendien gaan de woningen – mits kwalitatief goed
gebouwd – langer dan 50 jaar mee, mede dankzij ingecalculeerde maatregelen voor groot
onderhoud.
Voor gemeenten is het dus belangrijk om kennis te hebben van de rekenmethodieken van corporaties7
. Niettemin: waar corporaties financieel duidelijk hun nek uitsteken, is het redelijk om
als gemeente mee te denken over compenserende maatregelen, zoals verlaagde grondprijzen
of de gunning van koopprojecten.
f. Steek tijd in netwerken en het onderhouden van contacten
Naast formele contacten draagt ook het geregeld onderhouden van meer informele contacten
met marktpartijen – uiteraard binnen de grenzen van ‘good governance’ – en bewonersorganisaties
bij aan een resultaatgericht beleid, zowel op ambtelijk als op bestuurlijk niveau.
Vooral waar het gaat om relaties met corporaties die lokaal geworteld zijn is zo een relatie van
belang. Het beheer van de bestaande woningvoorraad wordt namelijk steeds belangrijker en
daarmee de contacten met de eigenaar-verhuurder(s). De contacten met commerciële marktpartijen
als ontwikkelaars kunnen uiteraard losser zijn, omdat hier meer sprake is van marktwerking
en concurrentieverhoudingen.
g.Verdiep je in de positie van marktpartijen, vooral van corporaties
In het verlengde van het voorgaande geldt dat een goed onderhandelingsresultaat veronderstelt
dat men zich goed kan inleven in de wereld en de belangen van de onderhandelingspartn
er(s). Dat vraagt van gemeenten dat zij de corporatiewereld, de positie van de lokaal werkzame
corporatie(s), maar natuurlijk ook die van de commerciële ontwikkelaars, goed (leren) kennen.
3.10. Prestatieafspraken: bredere reikwijdte dan alleen ‘wonen’,
uitwerking op verschillende niveaus
Afspraken lopen niet altijd 1-op-1 met woonvisie
Een woonvisie is een basisdocument dat vorm krijgt binnen het beleidsveld ‘wonen’. De uitwerking
betreft doorgaans een ruimer terrein:
Bij de realisering zijn vaak meer partners betrokken dan alleen corporaties en ontwikkelaars.
Denk bijvoorbeeld aan organisaties uit de economische, sociale of zorgsector. Ook met die partijen
zijn veelal afspraken nodig. Het is uiteraard mogelijk om deze te integreren in de prestatieafspraken
met corporaties en andere ontwikkelaars (tot ‘multipartijen-afspraken’), maar dat hoeft
niet per se: verwijzen is ook mogelijk. Andersom bestaan er op aan het wonen verwante terreinen
vaak al afspraken die relevant zijn voor de realisering van de woonvisie.
Samenhangend met het vorige punt: ook afspraken over niet-direct aan het wonen gerelateerde
onderwerpen kunnen in de prestatieafspraken worden opgenomen, ook al gaat een
woonvisie (in strikte zin) daar niet over. Denk onder meer aan onderwerpen als werkgelegenheidsbeleid,
zorgbeleid (Wmo), sociaal beleid, maatschappelijk vastgoed. In dit verband zijn ook
thema’s uit de economische en de sociale pijler van het ISV- en GSB-beleid relevant.
Realisatie van de woonvisie vergt inzet van instrumenten uit allerlei gemeentelijke beleidsterreinen.
Te denken valt aan bestemmingsplanontwikkeling, grondbeleid etc.
Dit zijn onderwerpen die ook in prestatieafspraken kunnen worden opgenomen voor zover zij
betrekking hebben opprojecten waar de afsprakenpartners bij zijn betrokken.
7 Zie hiervoor bijvoorbeeld de publicaties van het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) en het Centraal Fonds
Volkshuisvesting (CFV).
3. De gemeente aan het roer 29

u Mediation al vóór de prestatieafspraken
In een gemeente in het westen des lands
blijkt tijdens de opstelling van de woonvisie
dat gemeente en corporaties niet
door één deur kunnen. Het traject van
de prestatieafspraken na de woonvisie
dreigt daardoor gevaar te lopen. De
oplossing: mediation voorafgaand aan het
onderhandelingsproces, alleen al om aan
tafel te komen.
u Regionale samenwerking op
ambtelijk niveau: samen tot kwaliteit
komen
In het zuidoosten van Brabant werken
medewerkers van verschillende gemeenten
aan verschillende onderwerpen die
de gehele (sub)regio betreffen. Overigens
kan hierdoor wel de rol als ambtelijke
rechterhand van de eigen wethouder
wat onder druk komen te staan. Maar
daar zijn verstandige oplossingen voor te
bedenken.
Afspraken op lokaal én regionaal niveau
Een regionale woonvisie kan als kader dienen voor prestatieafspraken op regionaal niveau. De
contractpartners zullen daarbij doorgaans corporaties zijn. Deze afspraken hebben een ander
karakter dan op lokaal niveau, zijn globaler, minder concreet en vaak meer gericht op de afstemming
van intenties. De voordelen van dergelijke afspraken zijn, dat men als regio een vuist kan
maken tegenover regionaal werkende partners, bijvoorbeeld met het oog op een gewenste regionale
verevening, een ‘matching van taken en middelen’.
Afspraken met samenwerkingsverbanden (koepels)
In grotere steden en regio’s worden ook wel afspraken gemaakt met koepels van marktpartijen.
Deze hebben veelal het karakter van intentieafspraken die op een lager niveau hard worden
gemaakt. Op zichzelf kan zo’n raamafspraak met een samenwerkingsverband voor de gemeente
profijtelijk zijn, mits er voldoende ruimte blijft bestaan om ook afzonderlijk met de individuele
corporaties prestatieafspraken te maken.
3.11. Mediation: als het niet lukt er gezamenlijk uit te komen
Het is uiteraard denkbaar dat het uiteindelijk niet tot prestatieafspraken komt, omdat bijvoorbeeld
de gemeente het bod van de marktpartij onvoldoende vindt. Dan kunnen de partijen een
uitweg zoeken door middel van ‘mediation’: het gezamenlijk oplossen van het geschil onder begeleiding
van een neutrale professional. Dit is een laatste redmiddel voor de partners op lokaal
niveau.
Eerst financiële aspecten zorgvuldig onderzoeken
Als er van de zijde van de marktpartij (corporatie) financiële aspecten in het geding zijn, vereist de
zorgvuldigheid dat ook nog andere stappen worden overwogen:
Nagaan in hoeverre de bewering van de corporatie over haar financiële spankracht terecht is.
Hiervoor zal het ministerie van VROM een rekenmethodiek ontwikkelen.
Met de corporatie de mogelijkheden verkennen om over te gaan tot ‘matching’: extra middelen
beschikbaar krijgen door corporaties met een vermogensovermaat te benaderen.
Pas na deze stappen is ‘mediation’ mogelijk aan de orde (bijlage 9 van deze Handreiking gaat
nader in op doel en aanpak).
Andere corporatie bod uit laten brengen
Uiteraard heeft de gemeente soms ook de mogelijkheid een corporatie van elders een bod te
laten uitbrengen. Dat kan alleen als het niet om herstructurering van bezit van de lokale corporatie
gaat.
Het sluitstuk: conflict voorleggen aan de minister
Het voorleggen van conflicten aan de Minister van VROM8 is sluitstuk. Ingrijpen van hogerhand
zal de plaatselijke verhoudingen wellicht op scherp zetten, maar als het niet anders kan, heeft de
minister uiteindelijk het laatste woord bij conflictbeslechting.
3.12. Zorg voor een hoogwaardige inzet en organisatie
Voor de versterking van het gemeentelijk woonbeleid zijn een goed onderbouwde woonvisie en
een heldere procesgang noodzakelijk voorwaarden. Maar is dat voldoende? De ervaring leert dat
de gemeentelijke inzet in het woonbeleid de afgelopen decennia in het algemeen kwantitatief
en kwalitatief aan betekenis heeft ingeboet. Met name op ambtelijk niveau is de ondersteuning
in veel gemeenten minder dan noodzakelijk voor een krachtig leiderschap. De budgettaire positie
van gemeenten en een grote hoeveelheid nieuwe taken hebben deze situatie in de hand gewerkt.
Vooral in kleinere gemeenten is er vaak slechts één ambtelijk medewerker die zowel ruimtelijke
ordening, milieu, monumentenzorg als woonbeleid moet bestrijken. Wonen krijgt daardoor veelal
8 Zie Beleidsnota Minister van VROM, Toekomst Woningcorporaties, december 2005.
30 Deel I

een gefragmenteerde aandacht. En dat maakt doorgaans ook de positie van de wethouder er niet
sterker op.
Suggesties ter versterking van de ambtelijke en bestuurlijke slagkracht
We kunnen er niet vanuit gaan dat gemeenten binnen afzienbare tijd veel ruimer in hun middelen
komen te zitten, teneinde meer waar te kunnen maken van de vereiste hoogwaardige inzet in
het woonbeleid. Toch is nadrukkelijk een versterking noodzakelijk.
De manier waarop, is sterk afhankelijk van de plaatselijke situatie maar in algemene zin zijn de
volgende suggesties wellicht bruikbaar:
Bezie in hoeverre regionale samenwerking tot een hoogwaardiger inzet in het woonbeleid kan
leiden. Zie het niet als een tekortkoming als geconstateerd wordt dat bepaalde zaken niet van
de grond komen: doe het dan vooral samen.
Werk systematisch aan de ontwikkeling van vakmatige deskundigheid, maar vooral ook aan de
versterking van persoonlijke vaardigheden, die als netwerker en onderhandelaar nodig zijn.
Zorg voor meer inhoudelijke betrokkenheid van hoofden van afdelingen. Veel gemeenten hebben
de afgelopen jaren een slag gemaakt naar een meer bedrijfsmatige wijze van werken en
organisatie. Dit heeft geleid tot meer managers, meer formele leidinggevenden in plaats van
materieel deskundigen. Wellicht is dit proces te ver doorgeschoten, zoals ook op andere maatschappelijke
velden wordt geconstateerd (onderwijs, gezondheidszorg).
Zorg voor een tandemverhouding wethouder/ambtelijk medewerker. Als team kunnen zij een
krachtigere positionering bewerkstelligen. De ambtelijke netwerker/onderhandelaar voelt zich
dan gesterkt door bestuurlijke rugdekking, terwijl de bestuurder zich beter ondersteund weet
en met meer zelfvertrouwen kan opereren.
Toon als bestuurder durf en leiderschap. Neem initiatief en regeer proactief.
3. De gemeente aan het roer 31

32 Deel I

4. Van bestuurlijke noties naar
het ambtelijk bedrijf
Samenvattend komen de bestuurlijke noties uit de voorgaande hoofdstukken op de volgende
elementen neer:
u BestuurIijke noties in een nutshell
Maak een woonvisie als kerninstrument
- Onderbouw de visie goed
- Ga uit van een haalbare en realistische visie
- Zorg voor zorgvuldige procesvoering
Stop niet bij de woonvisie maar voer hem uit
- Maak prestatieafspraken
- Vertaal woonvisie in projecten
Laat marktpartijen zien dat het je als gemeente wat
waard is om samen de ambities waar te maken
Overweeg een regionale aanpak
Maak duidelijke afspraken met de raad
Stel een helder investeringsplan op
Ken de maatschappelijke organisaties en weet er mee om te gaan
Onderhandel vruchtbaar over prestatieafspraken
Bewaak de uitvoering van de woonvisie
Zorg voor een hoogwaardige inzet en organisatie
Voor de ontwikkeling van het gemeentelijk woonbeleid moeten de gekozen bestuurlijke uitgangspunten
en randvoorwaarden ambtelijk goed opgepakt worden. Daartoe geeft de Handreiking
in het tweede deel een uitgewerkt stappenschema dat door gemeenten in grote lijnen
gevolgd kan worden om de bestuurlijke pretenties en ambities daadwerkelijk waar te maken.
33

34 Deel I

Deel II. Van macht naar gezag:
de uitvoering
Deel II werkt in stappenschema’s uit op welke wijze in de praktijk van alledag
vorm en inhoud gegeven kan worden aan woonvisies, aan de uitwerking
daarvan in onder meer prestatieafspraken en aan monitoring en evaluatie.
35

36 Deel II

5. Stapsgewijze aanpak
De contouren van het woonbeleid zijn in het bestuurlijk deel van deze Handreiking geschetst. Een
korte terugblik op de ontwikkeling van volkshuisvesting en wonen in Nederland heeft verhelderd
waarom de verschillende actoren op het gebied van ‘het wonen’ werken zoals ze nu werken. Een
historisch besef dat kan helpen bij de gedachtevorming omtrent beleidsontwikkeling en -uitvoering.
Hierover is in deel I een aantal bestuurlijke noties uitgewerkt. Die bestuurlijke uitgangspunten
en randvoor waarden moeten ambtelijk goed worden opgepakt en in de rails worden gezet.
Daartoe geeft de Handreiking in dit tweede deel een uitgewerkt stappenschema.
Praktisch vormgeven aan het woonbeleid
In het vervolg van deze Handreiking besteden we aandacht aan de vraag hoe gemeenten praktisch
vorm kunnen geven aan een proces dat moet leiden tot een woonvisie en een uitwerking ervan
in prestatieafspraken en concrete projecten. Hoe dit proces starten, begeleiden, tot een goed
einde brengen en daarna levend houden? Een Handreiking voor de betrokken medewerkers.
De kluwen ontwarren door stapsgewijze aanpak
Woonbeleid is tegenwoordig veelomvattend. Grenzen met bijvoorbeeld planvorming op het
gebied van ruimtelijke ordening (toekomstvisies), welzijn/zorg en wijkgericht werken vervagen.
Bovendien is het aantal partijen met belangen en betrokkenheid bij het wonen groot en divers.
Hoe kunnen we de kluwen aan mogelijkheden, eisen en verwachtingen van betrokken partijen
ontwarren? Stapsgewijs nemen we u mee in de wereld van het woonbeleid.
Geen blauwdruk, lokaal maatwerk
Nadrukkelijk willen we hier stellen, dat het geen blauwdruk is. Zie het als een ‘gereed schapskist’,
waarmee de gemeente in een aantal heldere stappen kan nagaan wat zij wil, wat de inhoudelijke
thema’s zijn en hoe het proces eruit zou moeten zien. Dat kan per situatie verschillen, lokaal
maatwerk dus. Maar er zijn ook harde randvoorwaarden: eisen waaraan een woonvisie in ieder
37

geval moet voldoen, wil het een bruikbaar en toetsbaar ijkpunt zijn voor het doen en laten van
lokale partijen (met name: toetsbaarheid en transparantie, en draagvlak bij betrokken partijen).
Deze benoemen we expliciet.We onderscheiden vijf onderdelen, die we hieronder verder uitwerken.
Het raamwerk van deel II van de Handreiking ziet er als volgt uit:
a De woonvisie (hoofdstuk 6)
b De prestatieafspraken (hoofdstuk 7)
c De uitvoering (hoofdstuk 8)
d Monitoring en evaluatie (hoofdstuk 9)
e De extra’s bij regionale samenwerking
(hoofdstuk 10)
38 Deel II

6. Opstellen of actualiseren
van de woonvisie
Hoe kan een woonvisie het beste worden opgepakt. Dat is het centrale thema van dit hoofdstuk.
Vanwege de leesbaarheid beschrijven we de aanpak op het niveau van één gemeente maar hij is
natuurlijk ook van toepassing bij regionale samenwerking. In hoofdstuk 10 gaan wij nader in op
een aantal specifi eke aspecten, waar men met een regionale aanpak mee te maken krijgt.
6.1. Stappenschema
De opstelling van de woonvisie verloopt in 3 stappen. Schematisch zien die er als volgt uit:
u Stap 1. Formatie
Motieven
Startdocument
De start
q
Stap 2. Opstelling
Onderzoek en analyse
Inhoudelijke opzet
Procesvereisten
q
Stap 3. Besluitvorming
B & W
Raad
Formele inspraak
Stap voor stap geven we een beschrijving van de voornaamste kenmerken en ingrediënten.
39

u Veel voorkomende motieven voor
een woonvisie:
de gemeente zelf heeft behoefte aan
een visie om opgaven en prioriteiten
voor de komende tijd vast te stellen,
bijvoorbeeld als uitvloeisel van het college-
en/of raadsprogramma;
de gemeente wil investeringen van
marktpartijen uitlokken;
de provincie vraagt om een lokale visie
op het wonen, als toetsingsinstrument
voor het provinciale beleid;
er is een grote nieuwbouwlocatie waarvoor
een differentiatie bepaald moet
worden;
er zijn woningbouwafspraken gemaakt
met het rijk;
er is een grote herstructureringsopgave
in de gemeente, waarbij het belangrijk
is dat gemeente en corporaties een
goed proces inrichten en gerichte investeringen
plegen;
specifieke doelgroepen komen in de
knel op de woningmarkt;
de partners in het veld vragen om een
visie van de gemeente, zodat ze weten
binnen welke kaders en randvoorwaarden
ze kunnen werken;
een vigerende visie is verouderd en
moet worden geactualiseerd.
u Startdocument in overleg opstellen
Het verdient aanbeveling bij het opstellen
van het startdocument te rade te gaan
bij de verschillende afdelingen van de
gemeente die mede belanghebbend zijn:
RO, Grondzaken, Samenleving.
En vergeet niet de lokale partners te
consulteren. Dat hoeft niet formeel of
uitgebreid te zijn: houd het simpel en
effectief.
u Externe profilering van de woonvisie
Inzetbare communicatiemiddelen:
gemeenterubriek lokale krant,
gemeentelijke website,
speciale nieuwsbrieven.
Tips:
maak teksten levendig in tekst en beeld
(door bijvoorbeeld een interview met
de wethouder),
schakel de medewerker Communicatie
in.
6.2. Stap 1. Formatie: eerst denken, dan doen
De ervaring leert dat een goede voorbereiding het halve werk is. Een onvoldoende voorbereide
start heeft vaak tot gevolg dat de woonvisie niet aan de verwachtingen voldoet of dat tussentijds
fors bijgestuurd moet worden. Het is daarom beter de tijd te nemen voor overwegingen vooraf
dan direct in een hoog tempo te starten. De voorbereidingstijd wordt veelal dubbel en dwars
terugverdiend gedurende de opstellings- en besluitvormingstrajecten.
Wat zijn nu de hoofdpunten waaraan vooraf goed aandacht moet worden besteed?
Formuleer de motieven
Ga in eerste instantie goed na wat de werkelijke motieven en aanleidingen zijn om een woonvisie
te maken: formuleer een heldere vraagstelling. Die is leidend voor de invulling van de visie, het
investeringsplan en de uiteindelijke afspraken met corporaties.
Zelfs als er geen nijpende aanleiding is, is het zaak om een beeld te hebben van de mogelijke
motieven, redenen en vraagstelling bij het formuleren van de woonvisie. Die zijn immers richtinggevend
bij het bepalen van inhoud (thema’s) en proces.
Stel het startdocument op
Als aanleiding en motieven helder zijn, geef dan in een startdocument of een kadernota een voorzet
voor de inhoudelijke randvoorwaarden en uitgangspunten.
Uiteindelijk zal de gemeenteraad deze moeten vaststellen. Daarmee geeft de raad in hoofdlijnen
aan wat volgens haar aan de orde zou moeten komen. Daarmee liggen de doelen en verwachtingen
vast en worden teleurstellingen achteraf voorkomen.
Met de vaststelling van het startdocument geeft de gemeenteraad het college van B en W de
opdracht op basis hiervan een woonvisie op te stellen.
Onderwerpen startnotitie
In bijlage 1 is een checklist opgenomen van onderwerpen die in een startnotitie aan de orde kunnen
komen. In hoofdzaak gaat het om:
aanleiding en motieven;
relaties met bestaande beleidsstukken op andere terreinen;
inhoudelijke accenten;
relatie met provincie en regio;
relatie met beleid op aanpalende terreinen;
aanpak en organisatie.
Besteed veel zorg aan plan van aanpak
Om een effectieve start te kunnen maken, is een adequate beschrijving van aanpak en organisatie
van de woonvisie noodzakelijk. Bij voorkeur moet deze in het startdocument worden opgenomen,
in ieder geval op hoofdlijnen. Dit ‘dwingt’ als het ware goed na te denken wat moet gebeuren,
waarom en hoe. En wat de financiële consequenties ervan zijn. Voor gemeenten waar projectmatig
of bedrijfsmatig werken al gewoonte is, zal dit uiteraard niet nieuw zijn.
Het plan van aanpak zal in ieder geval aandacht moeten besteden aan de volgende aspecten:
Tijd: stappenplan en tijdplanning. Geef duidelijk aan welke stappen geëigend zijn om te komen
tot de woonvisie en welke tijdsplanning daaraan verbonden is.
Geld: het kostenplaatje van de activiteiten om tot de woonvisie te komen.
Kwaliteit: geef aan hoe de woonvisie er uit moet komen te zien. Bijvoorbeeld een mogelijke
hoofdstukindeling, opzet van een hoofddocument met bijlagen, etc. Ook het maken van een
publieksversie behoort tot de mogelijkheden.
Informatie en communicatie: welke partijen betrekt men op welk moment en welke rol wordt
die partijen toegedicht? En op welke wijze wil men de communicatie vormgeven? Het is goed
om ruchtbaarheid te geven aan het feit dat er een nieuwe woonvisie gemaakt wordt.
Organisatie: instellen begeleidings- c.q. projectgroep en bestuurlijke stuurgroep (eventueel),
benoemen van de intern verantwoordelijke. De zwaarte van de organisatie hangt doorgaans
40 Deel II

u Externe partijen een plek
De voors …
Betrokkenheid vanaf het begin.
Directe informatie-uitwisseling.
Gebruik maken van elkaars expertise.
Opbouwen draagvlak.
De tegens
Het is misschien minder een visie van
de gemeente.
Je maakt iets samen waar later afspraken
over gemaakt moeten worden.
Partijen worden ‘voorgetrokken’.
u Uitbesteding: zegeningen van goed
opdrachtgeverschap
Vraag bij meer dan één bedrijf offerte
aan (let op eventuele interne regels
hiervoor).
Geef de gelegenheid voorafgaand
aan de offerte een gesprek te hebben
(vergroot de kans op een maatwerk-offerte,
maakt snel duidelijk of het ‘klikt’,
kan synergie opleveren).
Communiceer open en helder met de
externe partij.
Zorg voor een interne trekker, die intern
de spil is van het project en contactpersoon
is voor het uitvoerende bedrijf.
samen met de omvang van de gemeente of regio. In kleine gemeenten bestaat de begeleiding
veelal uit één ambtelijk medewerker en soms ook het hoofd van de afdeling.
Strategische vraag is of er externe partijen betrokken worden bij de diverse gremia. En vanzelfsprekend
is het verstandig na te denken over de vraag wie de visie gaat opstellen: doet de
gemeente dat geheel zelf of wordt externe ondersteuning ingeschakeld?
Een aantal wenken en aandachtspunten:
Schat realistisch in of de interne capaciteit en kwaliteit voldoende is om de woonvisie zelf te
kunnen ontwikkelen. Een goed plan van aanpak biedt inzicht in de tijdsbesteding die ermee
gemoeid is en of er voldoende formatieruimte aanwezig is om het zelf te doen. Belangrijk is
daarbij mee te wegen dat er een grens is aan de doorlooptijd van het maken van een woonvisie.
De interesse van betrokken partijen verwatert als het te lang duurt (spanningsboog).
Zelf doen of deels uitbesteden?
Het is essentieel om ervan uit te gaan dat de beleidsvoorbereiding en -vorming een taak van de
gemeente is. Dat laat onverlet, dat goed bekeken moet worden waar mogelijk of noodzakelijk
ondersteuning nodig is: voor het gehele proces of voor onderdelen, bijvoorbeeld onderzoek en
analyse. Uitbesteding aan een gekwalificeerd bedrijf of een grote en goed geëquipeerde buurgemeente
kan uitkomst bieden. Enkele voordelen:
ze hebben vaker met het bijltje gehakt en
kunnen expertise die in den lande is opgedaan inbrengen;
voortgang is doorgaans beter gewaarborgd (procesbewaking);
‘vreemde ogen dwingen’: een onafhankelijke deskundige heeft uiteindelijk een andere positie
dan de ambtelijk medewerker.
Op weg naar de start
Nadat de startnotitie is vastgesteld kan gestart worden met de daadwerkelijk voorbereiding van
de uitvoering. Deze bestaat onder meer uit de volgende onderdelen:
Definitieve instelling van de verschillende gremia die in het plan van aanpak zijn voorgesteld.
Vergaren van relevant beschikbaar schriftelijk materiaal.
Interne en externe aankondiging van het woonvisietraject waarbij de te ondernemen stappen
kort uiteen worden gezet.
Bij uitbesteding: selectie dienstverlener. Wijs daarbij direct ook een eigen interne counterpart
aan. Ook bij uitbesteding is het zaak om de coördinatie van het proces in eigen hand te houden.
Immers: de uiteindelijke beleidsverantwoordelijkheid blijft uiteraard bij de gemeente.
6.3. Stap 2. De opstelling van de woonvisie
De inhoud
Een woonvisie wordt normaliter in twee achtereenvolgende fasen opgepakt. Het begint met
vaststelling van de huidige staat van het wonen en de toekomstverwachtingen. Daarna kan pas
het beleid worden geformuleerd. Deze twee-fasen-aanpak is niet alleen inhoudelijk logisch; ook
is hij het meest geëigend vanuit het oogpunt van een optimale procesgang en het kweken van
voldoende draagvlak.
Onderzoek en analyse: waar hebben we het over?
De fase van onderzoek en analyse moet antwoord geven op de vraag: ‘waar hebben we het
precies over in de lokale/regionale situatie, wat zijn feiten, ontwikkelingen en kaders? Waarmee
moeten we allemaal rekening houden als we beleid formuleren?’
In bijlage 2 geven wij een overzicht van de mogelijke onderwerpen van onderzoek en analyse,
alsmede de beschikbare bronnen. Natuurlijk zonder te willen suggereren dat de woonvisie moet
ontaarden in een vuistdikke nota. Integendeel.
6. Opstellen of actualiseren van de woonvisie 41

u Onderken vroegtijdig ‘uitvoerbaarheid’
Nog te vaak worden visies opgesteld die
in de praktijk eigenlijk niet uitgevoerd
kunnen worden. De visie heeft dan vooral
het karakter van een proclamatie ‘voor de
bühne’. Dat kan niet de bedoeling zijn.
Een visie moet uitvoerbaar zijn. Het is
daarom ook nodig om uitvoerbaarheid tot
onderwerp van onderzoek te maken.
Een bekend voorbeeld is de situatie waarin
er een indicatief woningbouwprogramma
wordt opgesteld voor de komende
5 jaar. Maar de mogelijkheden om in
woningbouwprojecten nog daadwerkelijk
in de programma’s bij te sturen, blijken
vervolgens in de praktijk beperkt. Veel ligt
al vast, afspraken met de bouwers zijn al
gemaakt.
Basisvoorwaarden onderzoek: minimale kwaliteitseisen
Aard en omvang van onderzoek en analyse variëren met de soort opgave en de lokale of regionale
omstandigheden. De mogelijkheden zijn legio en op lokaal niveau moet worden bepaald welke
thema’s men wil behandelen en welk ambitieniveau men nastreeft. Niettemin is wel een aantal
cruciale basisvoorwaarden aan te geven:
1. Inventariseer en analyseer in ieder geval de basisthema’s.
Dat zijn:
woonwensen van de huidige inwoners;
evaluatie van beleid, afspraken en feiten uit de afgelopen periode;
toekomstige ontwikkeling van de bevolking en de woonbehoefte (10 tot 20 jaar vooruit);
functionele kwaliteit van de woningvoorraad en de woonmilieus;
fricties op de woningmarkt in de komende 5 tot 10 jaar, uitgesplitst naar doelgroepen en
woningtypen/woonmilieus;
behoefte van de primaire doelgroep en andere aandachtsgroepen;
(systeem van) woonruimteverdeling;
uitvoerbaarheid (zie ook kader).
2. Zorg voor basiskwaliteit van onderzoek en analyse.
De uiteindelijke woonvisie moet een praktisch bruikbaar instrument zijn maar ook door het rijk
aanvaard worden als toetsingsmiddel bij de uitoefening van toezicht op woningcorporaties in
het kader van het BBSH. Dat betekent dat de onderbouwing goed moet zijn en dat de daaraan
ten grondslag liggende analyse aan een aantal kwaliteitseisen moet voldoen:
Transparantie en toetsbaarheid: het moet duidelijk zijn wat bedoeld wordt, bronnen moeten
helder en onomstreden zijn, conclusies van analyses moeten logisch, navolgbaar en herleidbaar
zijn.
Draagvlak op lokaal niveau: voor de uitkomsten van onderzoek en analyse moet lokaal draagvlak
zijn. Zorg ervoor dat cijfers en conclusies zoveel mogelijk onomstreden zijn en gedeeld
worden door de lokale partners. In het bijzonder zijn de woningcorporaties zijn een belangrijke
bron van informatie en expertise.
Uiteindelijk kunnen de meningen over de visie verschillen, maar over feiten en cijfers moet
overeenstemming bestaan. Borg dit dus ook in het proces.
Thema’s en structuur van de woonvisie
Welke thema’s verdienen een plek in de woonvisie? Dat hangt mede af van de lokale situatie
(zoals beschreven in de onderzoeks- en analysefase) en de mogelijkheden om daadwerkelijk te
bouwen, verbouwen en te sturen. Het heeft immers geen zin om beleidsvoornemens op te stellen
die bij voorbaat niet praktisch realiseerbaar zijn. In bijlage 3 sommen we relevante onderwerpen
op, die in een woonvisie opgenomen kunnen worden.
Vervolgens is het zaak om al deze onderwerpen in een heldere structuur te gieten. In bijlage 4
geven we een aantal voorbeelden van manieren waarop een woonvisie opgezet kan worden.
Basisthema’s die in elk geval aan de orde komen
Evenals bij onderzoek en analyse komen in elke woonvisie een aantal basisthema’s voor.
1. De ambities: waar wil de gemeente naar toe?
In beginsel zullen de ambities van het woonbeleid sporen met rijks- en provinciaal beleid. Maar
denk ook aan relaties met eigen toekomst- of structuurvisies. Het is immers van belang dat de
gemeente vanuit de verschillende ‘kokers’ met één mond spreekt.
Beantwoording van de volgende vragen (niet uitputtend) helpt om de ambities scherp te krijgen:
42 Deel II

Welke identiteit wil de gemeente hebben?
Welke betekenis heeft men als woongemeente in de regio?
Zijn er groeiambities of niet?
Moet het accent liggen op stedelijke of dorpse woonmilieus?
Wat is de verhouding tussen kwantitatieve en kwalitatieve groei?
Wil men vooral de 'eigen' bevolking bedienen of ook woningzoekenden aantrekken van
elders?
Welke doelgroepen staan centraal?
Welke maatregelen zijn nodig om de vergrijzing tegemoet te treden?
2. Het programma: hoe concretiseert de gemeente haar ambities?
Basisthema’s zijn hier:
Doelgroepen
Geef aan welke doelgroepen belangrijk zijn in het beleid en waaraan specifieke aandacht
wordt besteed: senioren, starters, gezinnen met kinderen, alleenstaanden, mensen met een
beperking, etc.
Woningvoorraadbeleid
De woonvisie specificeert kwantitatief en kwalitatief hoe de gemeente de voorraad en de
woonmilieus wil veranderen om haar ambities te realiseren. Dat doet zij door de presentatie
van:
- Een nieuwbouwprogramma naar omvang, samenstelling en fasering.
- Een programma bestaande woningvoorraad en woonmilieus.
Hierin geeft de gemeente aan in hoeverre de bestaande woningvoorraad en woonmilieus
kunnen voorzien in de uit het onderzoek blijkende toekomstige behoefte en wat voor
aanpassingen daarvoor nodig zijn: fysieke herstructurering, aanpassing eigendomsverhoudingen,
toevoeging voorzieningen (bijvoorbeeld welzijn en zorg), sociale en economische
maatregelen, etc.
- Een programma kwaliteit van de voorraad.
Hierin geeft de gemeente aan welke basiskwaliteitseisen zij stelt aan de woningen, bijvoorbeeld
ten aanzien van keurmerken, duurzaamheid, etc. en wat daarvan de financiële
consequenties zullen zijn.
Betaalbaarheid van het wonen
Hierin geeft de woonvisie aan op welke wijze de gemeente de betaalbaarheid van het wonen
wil ondersteunen voor doelgroepen die niet in staat zijn zelf in hun woonbehoefte te voorzien.
Woonruimteverdeling
De woonvisie geeft aan hoe de gemeentelijke positie is ten aanzien van de verdeling van
huurwoningen, kavels en koopwoningen.
Ruimtelijke uitvoerbaarheid
Het is van belang om de plannen voor aanpassing en uitbreiding van de woningvoorraad te
toetsen aan de woningbehoefte, zoals die uit het onderzoek naar voren gekomen is en in het
programma is neergelegd. Geef in de woonvisie aan wat de eventuele fricties zijn en hoe de
gemeente die denkt te kunnen oplossen of verminderen.
3. De instrumenten: waarmee wil de gemeente haar programma realiseren?
In bijlage 8 geven wij een tour d’horizon van de formele instrumenten die de gemeente ter beschikking
staan bij de uitvoering van de woonvisie. Het hoofdstuk ‘instrumenten’ is essentieel,
omdat het de opmaat vormt voor hetgeen we hier in navolging van het Ministerie van VROM9 ‘het investeringsplan’ noemen. Dit kan in de woonvisie worden opgenomen, maar ook als apart
document worden gepresenteerd, maar dan wel als direct uit de woonvisie voortvloeiend.
In essentie gaat het om 4 soorten instrumenten:
9 ‘Beleidsvisie toekomst woningcorporaties’ Tweede Kamer, vergaderjaar 2005-2006, 29 453, nr. 30
6. Opstellen of actualiseren van de woonvisie 43

u Het investeringsplan
Onderdeel van of voortvloeiend uit de
woonvisie (geen nieuwe planfiguur);
Geeft concreet aan wat de gemeente
wil bereiken, niet alleen in termen van
financiën;
Daagt marktpartijen uit maar geeft ook
gemeentelijke inzet aan.
u De valkuil van de schaatser
Gebruik in het proces niet teveel ijs.
Breed schaatsen betekent weinig progressie
en gevaar van uitputting.
wettelijke kaders, zoals de Woningwet, het BBSH, de Wet op de Ruimtelijke Ordening en de
Grondexploitatiewet;
afsprakenkaders, zoals convenanten (bijvoorbeeld bouwafspraken met rijk en provincie, Convenant
Duurzaam Bouwen, Politiekeurmerk);
financiële instrumenten, zoals grondprijzen en startersleningen;
contracten en prestatieafspraken met maatschappelijke partners, zowel profit- als not-forprofit-organisaties.
Het gaat erom dat de woonvisie expliciet maakt welke middelen en instrumenten waarvoor
worden ingezet. Het is vanzelfsprekend niet de bedoeling het instrumentarium als een ‘omgevallen
boekenkast’ te presenteren.
4. Het investeringsplan: wat verwacht de gemeente van de marktpartijen?
Het investeringsplan geeft aan wat de gemeente wil realiseren en waarop marktpartijen een
bod kunnen doen. De term ‘investering’ is hier mogelijk wat verwarrend, omdat de gemeente
de inzet niet primair financieel hoeft aan te geven. Het gaat vooral om een scherpe formulering
van wat de gemeente wil bereiken in aantallen en kwaliteiten en – voorzover mogelijk – ook
in termen van financiën. Daarnaast is het voor aantrekkelijke biedingen van belang dat de gemeente
aangeeft wat haar eigen inzet is. Het investeringsplan is geen nieuwe planfiguur, maar
kan onderdeel van de woonvisie zijn.
In bijlage 10 is een schematisch overzicht opgenomen van de onderwerpen die in een investeringsplan
kunnen worden opgenomen.
Het proces
Het tijdsbestek: de boog kan niet altijd gespannen blijven
Inhoud en proces, in een ideale mix. Dat kan ook gezien worden als een kwaliteitseis voor een
woonvisie. Die ideale mix houdt onder meer in dat een behapbaar tijdstraject wordt gekozen. De
ervaring leert dat een te uitvoerig en wijdlopig proces de voortgang van de woonvisie in de tijd
zó kan belemmeren, dat aandacht en enthousiasme verslappen. De ervaring leert dat een woonvisietraject
rond de zes maanden mag duren. Een langere doorlooptijd versmalt het draagvlak.
Kies geëigende interactiemomenten
Het opbouwen van voldoende draagvlak voor de woonvisie is uitermate gebaat bij het horen en
betrekken van diverse partijen tijdens het opstellingsproces. Hiermee kan tussentijds gebruik worden
gemaakt van de bij de partijen (bijvoorbeeld corporaties) aanwezige expertise.
Interactie kan op verschillende (en meerdere) momenten in het proces plaatsvinden:
Bij de start om opzet en inhoud van de visie af te tasten (en input te krijgen voor het plan van
aanpak).
Tijdens de analysefase, om input te krijgen voor en instemming te krijgen over de bevindingen.
Dit voorkomt dat de voortgang in latere stadia stokt vanwege discussies over cijfers.
Tijdens de visiefase, om input te verkrijgen voor de koersbepaling. Wees hierbij alert op het
feit dat het uiteindelijk om een visie van de gemeente gaat. Die hoeft niet per se overeen te
komen met de visie van betrokken partijen! Overeenstemming is wenselijk, maar niet altijd
mogelijk.
Tijdens het opstellen van het uitvoeringsprogramma, om vast te stellen welke partijen welke
acties en maatregelen oppakken.
Het feit dat er vier mogelijke vormen van interactie bestaan, betekent niet automatisch dat het
ook gewenst is om vier keer een interactiemoment te organiseren. De ervaring leert dat het in
de meeste woonvisieprocessen afdoende is om twee keer een wat grotere bijeenkomst te beleggen:
één om van gedachten te wisselen over de opgave en één om beleidsrichtingen te toetsen.
Consultaties in andere fasen hebben dan een veel beperkter karakter, bijvoorbeeld in de vorm van
bilateraal overleg. Hoe vaak en op welke momenten een grootschaliger bijeenkomst effectief is,
hangt uiteraard af van de procesinrichting en de lokale situatie.
44 Deel II

u Potentieel te betrekken organisaties
Lokale/regionale corporaties
Eventuele landelijk werkzame toegelaten
instellingen
Ouderenbonden
Gehandicaptenorganisaties
Platforms
Bewonersorganisaties en Huurdersbelangenverenigingen
Makelaars
Marktpartijen
u Bewonerscommunicatie: enkele
wenken
Kies de directe leefomgeving als
schaalniveau waarop het overleg met
de bewoners plaatsvindt: het niveau
van de kern of de wijk (bijvoorbeeld in
buurthuis of wijkcentrum).
Heb oog voor de belangen en gevoeligheden
die bij bewoners leven,
bijvoorbeeld in kleine kernen die door
herindeling zijn opgegaan in een grotere
gemeente.
Zorg ervoor dat bewoners (maar ook
professionele partijen) iets terug zien
van hun inbreng. Informeer ze over tussentijdse
resultaten, koppel terug wat
er met hun inbreng is gedaan.
Overweeg het uitbrengen van speciale
(aantrekkelijk vormgegeven) nieuwsbrieven.
Vestig de aandacht op de woonvisie
door het plaatsen van een interview
met de verantwoordelijk wethouder
in de krant en op de gemeentelijke
website.
Kies de geëigende partijen
Ook hier zijn er verschillende mogelijkheden. Wezenlijk onderscheid is er tussen:
1. de professionele partijen (maatschappelijke organisaties, commerciële partners);
2. de bewoners (de doelgroep waar het allemaal om begonnen is);
3. het gemeentebestuur.
Ad 1. Professionele partijen en bewonersorganisaties
Dit zijn lokale of regionale organisaties die belangrijke deskundigheid inbrengen en vaak
ook de partijen zijn waarmee de gemeente afspraken moet maken over de uitvoering van de
woonvisie. Hieronder vallen ook de bewonersorganisaties.
Het is vaak erg nuttig om al in een vroeg stadium de communicatie met deze partijen aan te
gaan, met als doel:
partijen te informeren over het plan een woonvisie te maken;
partijen te consulteren over wensen en thema's die volgens hen een plek moeten krijgen in
de woonvisie.
Die communicatie kan op verschillende manieren plaatsvinden, bijvoorbeeld in de vorm van:
een brede bijeenkomst over wensen en thema's (werkconferentie);
interviews met de partijen afzonderlijk;
schriftelijke inventarisatie.
Een combinatie van brede bijeenkomsten op twee cruciale momenten, eventueel te combineren
met interviews of bilaterale overleggen op andere momenten, geniet verreweg de voorkeur.
Tijdens de brede bijeenkomsten hebben partijen de gelegenheid om op elkaar te reageren
en standpunten uit te wisselen. Het gezamenlijke karakter van dergelijke bijeenkomsten
stimuleert het draagvlak veel meer dan bilaterale overlegvormen.
Ad 2. Bewoners (individueel)
Bewoners zijn ervaringsdeskundigen en doelgroep van beleid. Daarom ligt het voor de hand
om ook juist met hen te overleggen en hen goed te informeren over de voortgang van de
woonvisie. Winst is dat de woonvisie dan onder een breder publiek gaat leven. Besef echter
wel, dat het betrekken van bewoners op abstracter (beleids)niveau minder zal opleveren.
Doelen van communicatie met bewoners:
hen informeren over het plan een woonvisie te maken;
inventariseren welke (woon)wensen en thema's bij hen leven.
Ook hier zijn weer verschillende middelen inzetbaar, bijvoorbeeld:
lokale/regionale kranten, websites, nieuwsbrieven (doel: informeren);
bewonersavonden in kernen en wijken (doel: informatie brengen en halen);
telefonische, schriftelijke en/of internet-enquête (doel: consulteren).
Een belangrijk neveneffect van dergelijke communicatieactiviteiten is dat de gemeentelijke
overheid zichtbaar wordt voor de buitenwacht: zij laat zien dat er een bereidheid is om aan
de slag te gaan met thema’s die leven en dat burgers (en overigens ook de professionele
partijen) serieus worden genomen.
Het al dan niet betrekken van individuele burgers is een beslissing die vooral afhangt van de
lokale omstandigheden, de plaatselijke cultuur en de politieke voorkeuren. Heb daarbij wel
oog voor het tijdsbeslag!
Ad 3. Het bestuur
Het college van B en W
Het college heeft uiteraard een belangrijke rol in het formele besluitvormingstraject. Daarnaast
is het belangrijk hen ook tussentijds te informeren, bijvoorbeeld zodra dilemma’s en
knelpunten in beeld zijn en er keuzes op hoofdlijnen moeten worden gemaakt.
6. Opstellen of actualiseren van de woonvisie 45

Betrek de afdeling Communicatie bij
het vormgeven aan de bewonerscommunicatie;
maak gebruik van hun
specifieke expertise.
Maak het leuk voor de betrokkenen.
Bijvoorbeeld door ze zelf een actieve rol
te geven in het proces (‘maak een foto
van de mooiste en de lelijkste plek in
uw wijk’).
Besteed nauwkeurig aandacht aan
groepen die via reguliere wegen
moeilijk te bereiken zijn. Bijvoorbeeld
jongeren (situatie op de woningmarkt
is slecht, maar waar zijn ze?), allochtonen.
Zet hier andere instrumenten in.
De gemeenteraad
Het is aan te raden om de gemeenteraad tussentijds over (de voortgang van) de woonvisie te
informeren en te consulteren. Daarmee wordt de basis gelegd voor een soepelere besluitvormingsprocedure.
Verschillende mogelijkheden zijn denkbaar: een tussentijdse presentatie tijdens een raads- of
commissievergadering, deelname van raadsleden aan een werkconferentie of het houden van
interviews.
Rolverdeling tussen externe adviseur en beleidsmedewerker(s)
Wordt een externe adviseur bij de opstelling van een woonvisie betrokken, bedenk dan tevoren
goed welke rol(len) men daaraan wil toekennen. Bedenk daarbij dat de woonvisie uiteindelijk
een centraal gemeentelijk beleidsstuk zal zijn. Inschakeling van een externe adviseur
mag dan ook nooit betekenen dat het project ‘zomaar wordt weggeven’. Houd zelf de regie,
want de gemeente moet later zelf met de woonvisie aan de slag. Ideaal is een ‘tandemsamenwerking‘
tussen externe adviseur en gemeentelijke medewerker(s).
Taken die de externe adviseur dan uitvoert:
begeleiden van het proces (procesmanagement);
opzetten en uitvoeren van onderzoek;
geven van inhoudelijk advies;
verzorgen van rapportages.
De taken van de gemeentelijke medewerker(s) bestaan dan vooral uit:
aansturen van het proces op afstand (procesregie);
communicatie met bestuur, ambtelijke organisatie, externe partijen en burgers;
bewaken van de kwaliteit;
bewaken van de voortgang.
6.4. Stap 3. Besluitvorming
Zodra de woonvisie in concept gereed is, kan het bestuurlijke besluitvormingstraject worden doorlopen.
Hieronder worden de verschillende stappen beschreven.
Standpuntbepaling B&W: van ambtelijke naar bestuurlijke handen
De eerste stap is dat de concept-visie wordt overdragen van de ambtelijke naar de bestuurlijke
organisatie. Afhankelijk van de wijze waarop de organisatie van het proces is vormgeven, kunnen
verschillende gremia bij deze stap betrokken zijn:
de projectgroep die de woonvisie heeft opgesteld: deze accordeert de concept-visie voor het
verdere traject;
eventuele interne betrokkenen: afdelingshoofd RO/Wonen en MT (toetst woonvisie aan breder
kader, brengt de consequenties in kaart voor afdelingen gemeentebreed);
de stuurgroep (verantwoordelijke bestuurders): accordeert de woonvisie;
het college van B&W: neemt tenslotte een standpunt in ten aanzien van de woonvisie en stuurt
het concept door naar de raad ter vaststelling.\
Raadsbehandeling
De gemeenteraad heeft aan het begin van het proces de kaders voor de woonvisie vastgesteld. Nu
er onder leiding van B&W een visie is opgesteld, beoordeelt de raad in hoeverre deze materieel en
formeel aan de vastgestelde kaders voldoet.
De ervaring leert dat betrokkenheid van de raad tijdens het proces van opstelling van de woonvisie,
de uiteindelijke besluitvorming aanmerkelijk versoepelt.
46 Deel II

Formele inspraak
Een woonvisie is geen wettelijk verplichte planvorm met voorgeschreven inspraakprocedures,
zoals bijvoorbeeld wel het geval is bij de Wet op de Ruimtelijke Ordening.
De meeste gemeenten beschikken echter wel over een eigen inspraakverordening. Die schrijft
voor dat alle belangrijke (nieuwe) beleidsvoornemens aan inspraak onderhevig zijn. In dat geval is
helder wat er moet gebeuren.
Enkele opmerkingen en tips daarbij:
Aan het eind van de concept-fase, verdient het aanbeveling om de raadscommissie te vragen of
de concept-woonvisie inspraakrijp is. Dat biedt de commissie nog de gelegenheid om opmerkingen
bij de concept-visie te plaatsen, vóórdat het stuk naar buiten gaat.
De praktijk wijst uit, dat er weinig reacties op deze formele procedures binnenkomen, ook niet
van direct betrokken bewoners. Echter, dat betekent nog niet dat het zinloos is om het te doen.
Ook al is het niet wettelijk verplicht en staat er niets over in de lokale verordening opgenomen,
dan is het voeren van een formele inspraakprocedure toch vaak nuttig:
- de inspraak biedt de gemeente de mogelijkheid om haar gezicht weer eens te laten zien;
- zeker als bewoners in eerdere fasen bij het proces betrokken zijn geweest, is het goed om
hen het uiteindelijke resultaat te presenteren en hen de gelegenheid te bieden om te reageren:
de gemeente laat dan zien te willen luisteren!
- als er in de woonvisie concrete nieuwbouw- of herstructureringslocaties aan bod komen, zijn
inspraakmogelijkheden extra van belang.
Belangrijk is de manier waarop de inspraak plaatsvindt. Publicatie in de gemeenterubriek en
een leesexemplaar neerleggen op het gemeentehuis, volstaan niet om enthousiasme en betrokkenheid
te genereren. Andere mogelijkheden om de aandacht te vestigen op een woonvisie:
- een aansprekend interview met de verantwoordelijk wethouder publiceren;
- gebruik maken van interactieve mogelijkheden op de gemeentelijke website;
- een inspraakavond organiseren en leuk maken!
6. Opstellen of actualiseren van de woonvisie 47

48 Deel II

7. Opstellen of actualiseren
van prestatie afspraken
Bij de term ‘prestatieafspraken’ denkt men vaak alleen aan afspraken van gemeenten met woningcorporaties.
Woonbeleid is echter veelomvattend, waardoor ook afspraken met andersoortige
partijen voor de hand liggen, zoals welzijn- en zorgaanbieders. In het navolgende zullen we ons
dan ook weliswaar primair, maar zeker niet uitsluitend richten op afspraken met corporaties.
Prestatieafspraken vergroten de zakelijkheid en toetsbaarheid van het beleid. Er wordt meer inzicht
verkregen in de uitgaven, investeringen en werkzaamheden van de corporaties, maar uiteindelijk
ook in de ‘outcome’: welke resultaten worden bereikt.
Gemeente en maatschappelijke partijen: ‘partners in business’
Het maken van prestatieafspraken is één van de belangrijke instrumenten van de gemeente of
de regio om de woonvisie uitgevoerd te krijgen. Dit vanuit het gegeven dat lokale en regionale
partijen in de sector wonen ‘partners-in-business’ zijn geworden, ieder met eigen verantwoordelijkheden,
beleid en ambities.
De gemeente is daarin uiteraard wel een bijzondere partner: door op transparante wijze een goed
onderbouwde woonvisie tot stand te brengen, krijgt de gemeente als ‘regisseur van het woonbeleid’
temidden van haar partners een groot gewicht. Niettemin impliceert het samenbrengen van
maatschappelijke partners – met ieder hun eigen ambities – een proces van onderhandelen.
Prestatieafspraken: basis voor samenwerking
In het onderhandelingsproces is sprake van ruil, geven en nemen en sluiten van compromissen.
Een overeenkomst in de vorm van prestatieafspraken vormt het sluitstuk van dat proces, op basis
waarvan partijen elkaar kunnen aanspreken op resultaat verplichtingen. Het is echter niet alleen
een sluitstuk, maar vooral een (door)start van het samen werken aan de realisatie van de gestelde
doelen. De afspraken vormen daarmee een belangrijke schakel in de beleidscyclus.
49

7.1. Stappenschema
Net als bij de opstelling van de woonvisie kan ook bij het maken van prestatieafspraken een aantal
stappen worden onderscheiden. Deze stappen bespreken we één voor één.
u Stap 1. Formatie
Initiatief
Plan van aanpak
q
Stap 2. Onderhandelen en afspraken maken
Structurele voorwaarden
Afspraken met corporaties: BBSH als fundament
Onderwerpen en aandachtspunten
Het onderhandelingsproces stapsgewijs
q
Stap 3. En als het nou niet lukt …
Naar matching of ‘mediation’?
Rijk als arbiter?
7.2. Stap 1. Formatie: om de tafel komen
Initiatief: uitdagend investeringsplan
Als het goed is, ligt de uitnodiging of liever gezegd de uitdaging tot het maken van prestatieafspraken
al in de woonvisie zelf en in het bijzonder in het investeringsplan. Er lijkt dan weinig voor
nodig om als gemeente met corporaties of commerciële partijen aan tafel te komen. Er zijn situaties
bekend waarin corporaties al direct en openbaar een (zij het globaal) bod doen op de uitvoering
van belangrijke delen van de woonvisie.
In de praktijk valt de weg van woonvisie tot prestatieafspraken echter nog wel eens tegen. In
sommige gevallen dreigen woonvisies het eindstation te worden. Gemeenten moeten zo’n ongewenste
situatie zien te voorkomen door het initiatief en de regie in eigen hand te houden.
Op ambtelijk niveau kan daarvoor belangrijk voorwerk worden gedaan. Bijvoorbeeld door het
gemeentelijk investeringsplan min of meer informeel toe te lichten aan diverse (potentieel) betrokken
marktpartijen. Daarbij kunnen tevens de mogelijkheden, randvoorwaarden en barrières
worden afgetast die bij de onderhandelingen over prestatieafspraken aan de orde kunnen komen.
De resultaten van dit voorwerk kunnen van groot belang zijn voor de te volgen strategie en
de te kiezen aanpak.
Plan van aanpak: met verschillende beleidsplannen naar één agenda
Het is zeer aan te bevelen om tijdens de voorbereidingsfase met de betrokken onderhandelingspartner(s)
te komen tot een gezamenlijk plan van aanpak voor het proces dat tot prestatieafspraken
moet leiden. Zo’n plan ‘dwingt’ de partijen als het ware vooraf goed na te denken wat men
wil doen, waarom en hoe.
Verschillende visies, gezamenlijke aanpak
Zo’n gezamenlijk plan is vaak hard nodig als men bedenkt dat het maken van prestatieafspraken
een zaak is van min of meer gelijkwaardige partners met ieder hun eigen belangen, beleid en
agenda. Gemeente, corporaties en commerciële ontwikkelaars beschikken ieder over een eigen
visie (respectievelijk: woonvisie, strategisch voorraadbeleid, ondernemingsplan). Voor elke partij
vormt die eigen visie het primaire vertrekpunt bij de onderhandelingen. Dus, ook al is de gemeentelijke
woonvisie nog zo helder onderbouwd en transparant tot stand gekomen, zij is niet per
definitie leidend voor de betrokken marktpartijen.
Gezien de verschillen in visie en belangen, is het des te belangrijker om het vooraf met elkaar eens
te zijn over de aanpak van het onderhandelingsproces en de thema’s die aan de orde zullen komen.
Overeenstemming hierover is een eerste stap naar een succesvol resultaat.
50 Deel II

u Enkele tips
Wezenlijk is steeds de interne terugkoppeling.
Dit is dan ook vast agendapunt
voor de betrokkenen. Hoe zorgen
we ervoor dat andere afdelingen (die
meer op afstand betrokken zijn) zich
blijvend committeren aan het proces en
niet op enig moment ‘dwars voor de
koets gaan liggen’?
Het is ook goed om iedere stap (zeker
de ‘verdieping’ en ‘verankering’ gemeenschappelijk
te beklinken. Door
kleine successen te benoemen, ontstaat
vertrouwen in elkaar en in het proces.
Dat is wezenlijk voor het uiteindelijke
draagvlak en de uitvoeringsgerichtheid
van het resultaat.
Ingrediënten van het plan van aanpak
Hoe moet zo’n plan van aanpak eruit zien? Dat hangt uiteraard af van de zwaarte van de afspraken.
Gaat het om een klein project met een ontwikkelaar, dan kan de aanpak eenvoudig zijn.
Gaat het echter om veelomvattende afspraken met één of meerdere corporaties, dan is een steviger
beraad over de aanpak nodig.
In beginsel bestaat een plan van aanpak, analoog aan het al eerder beschreven startdocument
voor de woonvisie, uit de volgende onderdelen:
1. Stappenplan en werkwijze
2. Organisatie
ambtelijk, bestuurlijk
secretariaat
externe ondersteuning of niet
mandatering en terugkoppeling
conflictbeslechting
3. Communicatie
wat wordt aan wie op welke momenten en op welke wijze gecommuniceerd?
4. Informatie
afspraken over ter beschikkingstelling van bij de partijen beschikbaar materiaal, uitgaande
van zoveel mogelijk openheid en transparantie
5. Inhoud
welke onderwerpen en thema's worden besproken (inbreng van beide/alle contractpartners)
6. Tijdplanning
7. Financiën
elke partij betaalt eigen inzet, externe kosten worden gedeeld
Een gemeenschappelijk plan van aanpak is een belangrijke, zij het niet de enige voorwaarde voor
een succesvol onderhandelingsproces.
7.3. Stap 2. Onderhandelen en afspraken maken 10
Structurele voorwaarden voor succes
Het voert te ver om in deze handreiking de verschillende onderhandelingstechnieken te beschrijven.
Daarover is voldoende literatuur beschikbaar. Wat wij hier aangeven zijn de structurele voorwaarden
die tot succesvol onderhandelen kunnen leiden. Ten dele is daar in het bovenstaande al
op ingegaan. Als hoofdpunten noemen wij:
een woonvisie die redelijk, uitlegbaar en transparant is en een intrinsieke overtuigingskracht
heeft;
een woonvisie waarbij marktpartijen, speciaal corporaties, nauw betrokken zijn geweest;
een helder investeringsplan: als gemeente concreet neerzetten wat je wilt;
een stevig gemeenschappelijk plan van aanpak voor prestatieafspraken (‘een goede voorbereiding
is het halve werk’);
als gemeente niet alleen vragen maar ook iets te bieden hebben (‘onderhandelen is altijd geven
en nemen’);
goede kennis hebben van de wereld van de contractpartij(en);
transparantie betrachten ten aanzien van relevante informatie en dat ook van de contractpartijen
eisen;
waar dat nodig is, niet op de ‘vierkante centimeter’ of ‘vierkante euro’ onderhandelen (dat wil
zeggen: vooral op ‘outcome’ sturen en niet altijd op ‘output’).
10 Aanbevolen literatuur:
PRESTATIEWIJZER, versnellen (ver)nieuwbouwproductie;
SAMEN MEER PRESTEREN, een Handreiking bij het afsluiten van prestatieovereenkomsten tussen gemeenten en
woningcorporaties.
Beide zijn te downloaden via:www.vng.nl
VROM/VNG/Aedes "DE KOSTEN IN BEELD, DE KOSTEN VERDEELD", Handreiking voor een werkwijze bij prestatieafspraken
in herstructureringsgebieden (2003).
7. Opstellen of actualiseren van prestatieafspraken 51

u BBSH: de basis
Het Besluit Beheer Sociale Huursector
(BBSH) bevat de regels waaraan woningcorporaties
zich moeten houden. Volgens
het besluit dienen hun werkzaamheden
op het terrein van de volkshuisvesting te
liggen. Prestatievelden:
1. kwaliteit van de woningen,
2. verhuur van de woningen,
3. betrekken van bewoners bij beleid en
beheer,
4. financiële continuïteit,
5. leefbaarheid,
6. wonen en zorg.
Als aan deze voorwaarden is voldaan, bestaat de grootste kans dat corporaties een eerste bod
doen op het investeringsplan. En dat zal dan ook al direct in de eerste onderhandelingsfase het
geval zijn. Dat is ook het grote voordeel van een helder gemeentelijk investeringsplan: dat het
een bod uitlokt. Een bod dat – zeker als de gemeente dat als eis stelt – een integraal karakter
zal hebben. Dat houdt in dat het bod op meerdere onderdelen van de woonvisie betrekking zal
hebben en kan leiden tot een ‘package-deal’. Dat vermindert de kansen op ‘alleen-krenten-uit-depap-scenario's’
(zie ook paragraaf 3.9).
Afspraken met corporaties: het BBSH als basis
Hoewel corporaties verzelfstandigd zijn, blijven zij wettelijk gehouden aan hun maatschappelijke
opdracht: ‘te voorzien in huisvesting van woningzoekenden die niet in staat zijn daar
zelf zorg voor te dragen’. Dit is vastgelegd in de Woningwet en het Besluit Beheer Sociale
Huursector (BBSH). De vrijheid die corporaties in onderhandelingen hebben, verschilt dus fundamenteel
van die van commerciële contractpartners. Zo geeft artikel 11f van het BBSH aan: ‘De
toegelaten instelling neemt bij haar werkzaamheden het in de betrokken gemeenten geldende
volkshuisvestingsbeleid in acht’. In dat verband worden 6 velden onderscheiden waarop de corporaties
moeten presteren (zie kader).
Overigens heeft het concept van het ‘maatschappelijk ondernemerschap’ inmiddels met algemene
instemming geleid tot de inzet van corporaties op een breder terrein zoals de ontwikkeling van
maatschappelijk vastgoed (brede scholen, dorps- en buurtcentra, zorgvoorzieningen), sociale activiteiten
in de wijk en het faciliteren van initiatieven van bewoners in wijken en dorpen om de
leefbaarheid op peil te houden of te verbeteren.
Onderwerpen en aandachtspunten
Van cruciaal belang is natuurlijk de vraag: waarover willen partijen afspraken met elkaar maken?
Waar het om commerciële ontwikkelaars gaat, is dat vaak vrij eenvoudig. Bij corporaties kan dat
wat gecompliceerder liggen.
Bruikbare bronnen
Bronnen die zicht op onderwerpen kunnen bieden en dus in een vroeg stadium bij het proces
betrokken kunnen worden, zijn onder meer:
convenanten met rijk en/of provincie (bijvoorbeeld over nultredenwoningen);
resultaten van woningmarktonderzoek;
de vigerende woonvisie;
visies van de corporaties, bijvoorbeeld in het kader van strategisch voorraadbeleid;
prestatievelden uit het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH), rekening houdend met de eerder
gemaakte opmerking over de algemeen aanvaarde ruimere taakopvatting van corporaties.
Hoofdthema’s prestatieafspraken
In bijlage 5 is een checklist opgenomen met onderwerpen die zoal in prestatieafspraken (met
corporaties) voorkomen. De gebruikelijke hoofdthema’s zijn:
betaalbaarheid van het wonen;
bijzondere doelgroepen;
aanpak wonen met zorg;
aanpak bestaande woningvoorraad en leefbaarheid woonomgeving;
nieuwbouw.
Soorten afspraken
Aard en inhoud van afspraken kunnen overigens ook behoorlijk verschillen al naar gelang de
uitgangssituatie (vigerend beleid en de mate van overeenstemming daarover). Grofweg zijn de
volgende soorten afspraken te onderscheiden:
globale afspraken gericht op het proces (intentieovereenkomst, raamovereenkomst);
concrete afspraken in cijfers en bedragen (investeringen wederzijds);
52 Deel II

globale meerjarige afspraken, nader ingevuld met 'jaarschijven';
globale afspraken op gemeentelijk niveau, gespecificeerd in 'modules' per corporatie (invulling
afhankelijk van de specifieke opgaven waarvoor de individuele corporaties staan).
Enkele aandachtspunten
Streef naar lokaal maatwerk. De tendens is dat er steeds ‘hardere’ afspraken gemaakt moeten
worden. Dat wordt van overheidswege gestimuleerd, omdat lokale partijen in het hele land
moeten worden aangezet tot investeren en produceren. Prestatieafspraken zijn hiervoor een
instrument. Die hardheid kan echter ten koste gaan van flexibiliteit. Daarom staat voorop, dat
prestatieafspraken altijd lokaal maatwerk moeten zijn. Aard, thematiek en mate van concreetheid
worden uiteindelijk door de lokale omstandigheden, uitgangssituatie en cultuur bepaald.
Maak afspraken met wederzijds karakter. Om goed te kunnen samenwerken aan het realiseren
van doelstellingen van het woonbeleid, is het belangrijk dat elke contractpartner zijn eigen
inzet helder maakt. Afspraken met een wederzijds karakter (‘als jij dat doet, dan stel ik dat er
tegenover’) bieden de grootste kans op succes. Elke partij kan een bijdrage leveren vanuit zijn
eigen verantwoordelijkheid en takenpakket. Dat leidt tot het gemeenschappelijke gevoel, dat
er een redelijk evenwicht bestaat tussen de bijdragen van de verschillende partijen. Niet alleen
in geld, maar ook in inzet.
Wees transparant en open. Transparantie, helderheid en openheid over mogelijkheden en beperkingen,
zowel in financiële als in organisatorische zin, zijn cruciale voorwaarden om effectief
te kunnen onderhandelen en tot resultaten te komen. Het is het beste als partijen zich vanaf
het begin open opstellen, want goed onderhandelen kan nooit goed maken wat in het voortraject
niet is goed gegaan.
Het onderhandelingsproces stapsgewijs
Hoewel een onderhandelingsproces zich vaak niet keurig in stappen laat vangen, is het wel mogelijk
een aantal hoofdlijnen te trekken waarlangs het onderhandelingsproces idealiter verloopt.
Wat voorafgaat
1. Gemeente stelt woonvisie en investeringsplan vast.
2. Corporatie(s) brengt/brengen haar/hun initiële bod uit.
3. Gemeente en corporatie(s) stellen samen plan van aanpak op voor proces van prestatieafspraken.
Wat daarna gebeurt (het onderhandelingsproces):
4. Verhelderingsfase: de partijen lichten respectievelijk hun vraag en bod toe, geven achtergronden
en voorzien elkaar van alle relevante informatie om elkaars standpunten goed te kunnen
beoordelen11 . Resultaat moet zijn dat beide partijen exact van elkaar weten wat men wil en
bedoelt.
5. Congruentiefase: de partijen gaan samen op zoek naar de punten waarop zij overeenstemmen
of eenvoudig overeenstemming kunnen bereiken.
6. Pijnpuntenfase: dit is het echte onderhandelen, waarbij partijen zich buigen over punten waar
op voorhand geen overeenstemming over verkregen is of kon worden. Het is in een algemeen
stappenschema uiteraard niet aan te geven hoe deze fase in de praktijk verloopt. Het is wel van
belang om zich te realiseren dat prestatieafspraken doorgaans het karakter hebben van een
‘package-deal’. Overeenstemming over bepaalde punten kan dan niet los worden gezien van
overeenstemming over andere punten.
7. Validatiefase: terugkoppeling van onderhandelingsresultaten naar de achterban(nen), zoals
corporatiebestuur, commissarissen, raad van toezicht, B&W, gemeenteraad.
11 Hiertoe behoren bijvoorbeeld het ondernemingsplan en de financiële parameters e.d. van de corporatie(s), en de
begrotingsstukken van de gemeente.
7. Opstellen of actualiseren van prestatieafspraken 53

8. Contractfase: eindredactie en ondertekening van het prestatiecontract.
7.4. Stap 3. En als het nou niet lukt…?
Stel, het komt niet tot prestatieafspraken. Dan zijn er in beginsel twee basissituaties te onderscheiden:
a. Ondanks een in de ogen van de gemeente aantrekkelijk en uitdagend investeringsplan, komt
er geen (openings)bod tot stand. Of: het openingsbod betreft slechts een deel van het investeringsplan
en er blijven relevante zaken liggen.
b. Ondanks intensieve onderhandelingen na het openingsbod, lukt het niet om tot een prestatiecontract
te komen.
‘Stilte na het investeringsplan’
Bij een goede relatie met de corporatie(s) en andere partijen is het vrijwel ondenkbaar dat er
geen reactie komt op een uitdagend investeringsplan. Niettemin is een zekere stilte in de praktijk
mogelijk, bijvoorbeeld omdat een aantal ‘moeilijke’ onderdelen van het investeringsplan niet
door een bod worden afgedekt.
In eerste instantie is het dan uiteraard aan de gemeente om voor de hand liggende partijen op te
roepen. Echter, als bijvoorbeeld lokale corporaties niet of onvoldoende reageren, is de volgende
optie om andere aanbieders uit te nodigen: corporaties van elders of landelijk werkzame corporaties.
Bij commerciële ontwikkelaars is dat uiteraard al lang de praktijk.
Naar financiële matching?
Natuurlijk is het mogelijk dat partijen ondanks onderhandelingen niet tot (voldoende) afspraken
kunnen komen. Dan is er een aantal mogelijkheden om uit de patstelling te komen:
Lager ambitieniveau kiezen. Dat houdt in: concrete (inhoudelijke) afspraken maken over onderwerpen
waarover je het wél eens kunt worden en procesafspraken maken over de overige
zaken. In het laatste geval spreken partijen dus af via welke weg ze tot concrete resultaatafspraken
willen komen. Hierbij is het wel de vraag voor welke onderwerpen het aanvaardbaar
is dat ze doorgeschoven worden. Zijn bepaalde onderwerpen essentieel voor realisering van de
woonvisie, dan is het zeer de vraag of men tot procesafspraken kan overgaan.
Overgaan tot financiële matching. Mogelijk doet de corporatie een (in de ogen van de gemeente)
ontoereikend bod, gemotiveerd door onvoldoende financiële middelen. Dan is het van
belang dat de gemeente kan vaststellen of dat ook daadwerkelijk het geval is. Het ministerie
van VROM heeft het voornemen om een berekeningsmethodiek te gaan hanteren waarmee
de investeringsruimte per corporatie kan worden bepaald. Voorts kan de financiële positie van
corporaties worden afgelezen uit de regiorapportages van het Centraal Fonds Volkshuisvesting
en de informatie van het Waarborgfonds Sociale Woningbouw.
Heeft de gemeente ontoereikende financiële middelen bij de corporatie vastgesteld, dan zal
zij er bij de betreffende corporatie op aan kunnen dringen op zoek te gaan naar een kapitaalkrachtige
partner.
Op zoek gaan naar andere partners. Als ook matching niet lukt, kan de gemeente op zoek gaan
naar andere partners. Waar het om herstructureringsvraagstukken gaat, is dit uiteraard geen
oplossing. Dan zal met de corporatie die de woningen in het betreffende gebied bezit een
‘deal’ moeten worden gesloten.
Toepassen ‘mediation’
Komt men er echt niet uit, dan is ‘mediation’ (conflictbemiddeling) een aangewezen middel. De
partijen (personen of groepen) die een conflict hebben, worden dan door een neutrale derde (de
‘mediator’) begeleid in hun poging om tot een oplossing te komen. Bemiddeling kan vooral nuttig
zijn als partijen er niet in slagen hun vastgelopen onderhandelingen vlot te trekken als gevolg van
ruis in de onderlinge communicatie of door gebrek aan wederzijds vertrouwen.
Het proces van mediation
Uitgangspunt is dat de partijen hun geschil zelf samen oplossen met behulp van een neutrale
54 Deel II

u De voordelen van mediation:
besloten, vertrouwelijke en informele
procedure;
snel en relatief goedkoop in vergelijking
tot arbitrage of rechtspraak;
partijen hebben een actieve rol en
houden zelf de oplossing in de hand;
verstoorde communicatie wordt aangepakt;
geen onnodige verdere beschadiging
van relaties;
ruimte voor creatieve oplossingen,
gericht op belangen van meerdere
partijen;
formulering van een gezamenlijke ‘winwin’-oplossing
met hoge acceptatiegraad.
derde. Het is de rol van de mediator om de storende emoties op de agenda te zetten en daarmee
hanteerbaar te maken. De mediator laat partijen voorts de gang maken van standpunten naar
achterliggende belangen. Zijn die eenmaal inzichtelijk, dan worden de partijen gestimuleerd te
zoeken naar mogelijkheden om hun wederzijdse belangen zoveel mogelijk te dienen.
Het doel is uiteindelijk een oplossing tot stand te brengen waarin de betrokkenen zich beiden (of
allen) kunnen vinden en die hun belangen op aanvaardbare wijze tegemoet komt. Deze oplossing
kan worden neergelegd in een vaststellingsovereenkomst die door de partijen wordt ondertekend.
Mediation voorafgaand aan onderhandelingsproces
Soms blijkt mediation al nodig te zijn vóór er überhaupt aan het proces met prestatieafspraken
wordt begonnen. In die gevallen maken bestaande verhoudingen een open en fair proces van
onderhandelen op voorhand onmogelijk. Dan moet er eerst een sfeer worden gecreëerd waarin
dat wel kan. Mediation kan daartoe bijdragen.
Meer informatie over mediation is te vinden in bijlage 9.
Het Rijk als arbiter?
In de beleidsvisie12 van VROM over de toekomst van de woningcorporaties (2005) geeft de minister
aan dat als mediation niet zou lukken, het conflict aan het rijk kan worden voorgelegd. Zoals
wij in deel I al hebben aangegeven, is dat echt het sluitstuk. Een dergelijke ingreep schaadt de
duurzame verhoudingen op lokaal niveau. Het is dan ook een laatste redmiddel dat pas wordt
ingezet als partijen er ook na mediation niet zijn uitgekomen. Hoewel een gang naar Den Haag
niet uit te sluiten valt, verdient een oplossing in ‘eigen’ lokale of regionale kring uiteraard altijd
de voorkeur.
12 VROM, beleidsvisie toekomst woningcorporaties, Tweede Kamer, vergaderjaar 2005-2006, 29453, 30.
7. Opstellen of actualiseren van prestatieafspraken 55

56 Deel II

u Sterke positie voor woonvisie claimen
Betrek het grondbedrijf tijdig bij
het proces. Een visie op wat voor
doelgroepen gewenst is, kan namelijk
stuiten op wat fi nancieel haalbaar is.
Dit hoeft echter niet te betekenen dat
ambities bij voorbaat al worden bijgesteld!
Verhelder de status van de woonvisie.
Is het een sectoraal plan dat als
deelinzet dient voor verdere planontwikkeling
(naast de inzet vanuit de
andere afdelingen)? Of is het een visie
die binnen de gemeente leidend is ten
opzichte van andere plannen?
Kom bij commerciële ontwikkelaars
aan tafel. Betrokkenheid van
corporaties ligt het meest voor de
hand. Hun ‘vastgoedpositie’ is vaak zo
sterk, dat zij een natuurlijke partner zijn
voor de gemeente. Lastiger is het grip
te krijgen op commerciële ontwikkelingen,
bijvoor beeld bij nieuwbouw. Het
volkshuisvestelijk belang zal verwerkt
moeten worden in programma’s van ei-
8. De uitvoering van de woonvisie: van
papier naar daadwerkelijke realisatie
Stel: de woonvisie, het investeringsplan en de prestatieafspraken liggen er. Wat gebeurt er dan
mee? Hoe kunnen we borgen dat de mooie woorden, intenties en zelfs afgesproken prestaties
ook daadwerkelijk ergens toe leiden? Het gaat er om dat voornemens en intenties ook daadwerkelijk
in de projecten van alledag worden verwerkt. Nog maar al te vaak komt het voor dat
projecten weliswaar in naam refereren aan de woonvisie, maar in de praktijk vooral door andere
stuurmiddelen worden geregeerd.
Belangrijk struikelblok is veelal het rond krijgen van de grondexploitatie. ‘We hadden wel gewild,
maar helaas…’ En daar blijft het dan bij. Bij de eerstvolgende eva luatie van de woonvisie blijkt
dan dat de doeleinden niet zijn gehaald. En dan begint het weer van voor af aan.
Zo moet het natuurlijk niet. Maar hoe dan wel?
Borging van de uitvoering
Op onderstaande manieren kan de gemeente ervoor zorgen dat visie en praktijk beter op elkaar
aansluiten. Deels zijn deze al eerder aan de orde geweest.
a. Uitvoeringsmogelijkheden in woonvisie verwerken.
De gemeente kan in de woonvisie zelf al rekening houden met de uitvoerings mogelijk heden.
Door bij de formulering van beleid zelf al een eerste toets op haalbaarheid uit te voeren, wordt
de uitvoerbaarheid vergroot of kunnen in ieder geval de knelpunten sneller boven water komen
en tijdig besproken worden. Een kanttekening hierbij: laat het beleid ook weer niet teveel
bepalen door ‘wat nu eenmaal niet haalbaar is’. Desalniettemin is een realistische benadering
beter dan na vaststelling van de woonvisie erachter komen dat belangrijke delen (bijvoorbeeld
om fi nanciële redenen) niet uitvoerbaar zijn. Expliciet afwijken van beleid is altijd beter dan
impliciet.
Al eerder noemden wij het voorbeeld van woningbouwprogramma’s. Bij het opstellen van
zo’n programma (bijvoorbeeld voor de komende vijf jaar) moet men zich afvragen in hoeverre
concrete plannen die al in ‘de pijplijn’ zitten, nog wel kunnen worden bijgestuurd. Door met
57

sen voor nieuwbouwlocaties. Tijdig aan
tafel komen is dan van belang: de visie
is input voor planontwikkeling en moet
met verve ingebracht worden. Hoewel
het vaak toch wel op onderhandelen
aankomt.
u Doorvertaling: enkele tips
Wees je bewust van de positie die de
woonvisie en het wonen heeft in het
gehele proces binnen de gemeente.
Maatregelen hebben alleen zin als ze
worden doorvertaald naar de ‘uitvoerders’.
Dat zijn bijvoorbeeld projectleiders
van woningbouwprojecten.
En daar liggen soms tegenstrijdige
belangen.
Als er een projectbureau bestaat, is het
zaak om goede afspraken tussen de
beleidsafdelingen in de lijnorganisatie
en het projectbureau te maken over
inbreng van beleid.
de beleidsvoornemens in het achterhoofd te analyseren waar mogelijkheden liggen om bij te
sturen, wordt de visie daadwerkelijk uitvoerbaar(der). Dit kan bijvoorbeeld door de bestaande
woningbouwplannen te inventariseren (naar aantallen en type woningen, fasering, prijs en
financieringscategorie) en te confronteren met het voorgenomen programma. De (mis)match
wordt daarmee duidelijk, evenals de bouwopgave waarin nog niet is voorzien. Op basis van
deze analyse kan het woningbouwprogramma worden bijgesteld, rekening houdend met de
continuïteit van lopende projecten die niet meer kunnen worden bijgestuurd.
b. Helder investeringsplan in woonvisie
Door in de woonvisie een helder investeringsplan op te nemen, wordt expliciet gemaakt welke
activiteiten moeten worden uitgevoerd en wat daarbij van marktpartijen wordt verwacht.
c. Prestatieafspraken maken
Door op basis van woonvisie en investeringsplan (vroegtijdig) prestatieafspraken met corporaties
en andere ontwikkelaars te maken, worden beleidsvoornemens geconcretiseerd in ‘hardere’
inspannings- en resultaatverplichtingen.
d. Werkprogramma opstellen
Prestatieafspraken moeten naar concrete projecten worden vertaald. Dat geldt ook voor onderwerpen
uit de woonvisie waarover geen afspraken zijn gemaakt, bijvoorbeeld omdat ze op de
terreinen van andere portefeuillehouders liggen (zorg, leefbaarheid, openbare werken etc.).
Maak de woonvisie ‘uitvoeringsgericht’ door concrete maatregelen en projecten te benoemen
en door te vertalen in een werkprogramma. Daarbij gaat het niet alleen om het te realiseren
woningbouwprogramma, maar ook om de inzet van instrumentarium, de ontwikkeling van
financieringsconstructies, verdere visie- en planontwikkeling op wijk- en dorpsniveau, etc. Door
deze vervolgacties niet alleen SMART13 te maken, maar er ook verantwoordelijkheden en waar
mogelijk budgetten aan te koppelen, is de uitvoering beter gewaarborgd.
e. Programmamanagement
En tenslotte zijn er uiteraard belangrijke organisatorische voorzieningen te treffen om woonvisie
en concrete projecten beter op elkaar te laten aansluiten. Maatregelen waardoor beleidsmedewerkers
en projectleiders meer gedwongen worden om zich samen over programma’s van eisen
te buigen. In grotere steden kent men (op diverse terreinen) speciale programmamanagers.
Voor kleinere gemeenten is dat uiteraard een te zware oplossing. Niettemin geldt ook daar de
taak van het programmamanagement.
Los van de mooie bedoelingen, blijft het uiteraard mensenwerk. Een erg globale visie zonder
concrete uitwerking kan toch succesvol zijn als partijen en medewerkers zich verantwoordelijk
voelen voor resultaten. En een prachtige, SMART gemaakte woonvisie kan alsnog in de bureaulade
verdwijnen als er niet daadwerkelijk vervolg aan wordt gegeven. Uiteindelijk komt het aan op
betrokken en capabele mensen die niet alleen inhoudelijk deskundig zijn maar ook in processen
en netwerken weten te opereren.
13 Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.
58 Deel II

9. Monitoring, evaluatie
en verantwoording
De woonvisie is gereed, de uitvoering is georganiseerd, afspraken zijn gemaakt en de uitvoering
staat in de steigers. De volgende stap in de beleidscyclus is het volgen van de voortgang van de
projectuitvoering en de ontwikkelingen in de omgeving (markt bewegingen en ontwikkelingen in
rijks- en provinciaal beleid). Dat vraagt om monitoring. En als dat gaande de rit tot conclusies leidt
die cruciaal zijn voor de koers of de voortgang van de uitvoering, dan zou dat kunnen leiden tot
een tussentijdse bijstelling.
De praktijk wijst echter uit dat monitoring en evaluatie vaak in goede voornemens blijven steken.
Dat is jammer, want als het intensieve proces van visievorming en afspraken maken is doorlopen,
is men nog niet klaar. Integendeel: hierna begint het eigenlijk pas. De visie is niet het eindresultaat
van een proces, maar het begin van samenwerking en uitvoering!
Monitoring
Bij monitoring wordt een aantal ontwikkelingen periodiek in beeld gebracht. Om wat voor onderwerpen
gaat het dan? We volstaan hier met een overzicht op hoofdlijnen en geven een aantal
suggesties voor een succesvolle opzet en uitvoering. Een gedetailleerdere uitwerking is te vinden
in bijlage 7.
Onderwerpen
De monitoring richt zich in een cyclisch proces op de volgende aspecten:
Voortgang van de voorgenomen maatregelen en acties. Worden ze opgepakt en zo ja, leiden ze
tot het gewenste resultaat? Zo nee, zijn daar goede redenen voor aan te geven?
Bereikte (tussentijdse) resultaten. Bijvoorbeeld: wat is het daadwerkelijk gerea liseerde
woningbouw programma en hoe verhoudt zich dit tot de voorgenomen planning?
Ontwikkelingen in de markt. Bijvoorbeeld: gegevens over wachttijden/slaagkansen van doelgroepen
van beleid, ontwikkelingen in woon wensen, ontwikkelingen in de markt voor koopwo-
59

ningen (bestaande woningvoorraad via transactiecijfers, nieuwbouw door middel van verkoopgegevens
van de betreffende ontwikkelaar).
Relevante beleidsontwikkelingen.
Suggesties
Om een geslaagde monitoring en evaluatie te organiseren, geven we hier een aantal wenken:
Maak het niet te ingewikkeld. Verzamel in eerste instantie alleen gegevens die betrekking hebben
op de visie en de uitvoering daarvan. Dat is het startpunt. Begin dus niet met het lukraak
verzamelen van gegevens. Te complexe inrichting van de monitor is tijdrovend en energieverslindend,
zonder dat het resultaat ervan geborgd is.
Stem de soort informatie die benodigd is, intern in de organisatie af. Mogelijk worden elders
in de organisatie al soortgelijke gegevens bijgehouden, of mogelijk hebben andere afdelingen
een zelfde behoefte aan informatie. Als er een afdeling Onderzoek en Statistiek is, is dat vanzelfsprekend
een belangrijke gesprekspartner en leverancier van gegevens.
Zorg ook hier voor commitment van externe partners: ook zij kunnen relevante informatie leveren.
En dat gaat soepeler als er sprake is van een duidelijk (wederzijds) belang.
Maak monitoring onderdeel van het proces: agendeer de resultaten van de monitor periodiek
in het reguliere overleg met partijen. Maak hen deelgenoot.
Zet het helder uit in de tijd, en bepaal vooraf de procedure die erbij gevolgd wordt (in welke
gremia wordt het aan de orde gesteld?).
Houdt de frequentie van het monitoren reëel (bijvoorbeeld een of twee keer per jaar): uitvoering
van maatregelen heeft zijn tijd nodig en ontwikkelingen in de markt zijn niet direct merkbaar.
Evaluatie
Evaluatie van het gevoerde beleid is naast monitoring ook een belangrijk middel om beleid en
uitvoering levendig en realistisch te houden. De visie, maatregelen, prestatieafspraken en de
resultaten van de tussentijdse monitor kunnen aanleiding zijn om het voorgenomen beleid eens
kritisch tegen het licht te houden.
Onderwerpen
Vragen die bij een evaluatie aan de orde kunnen komen:
Is de koers die in de visie is uitgezet, nog steeds de juiste?
Zijn er nieuwe ontwikkelingen waarmee in het vervolg rekening moet worden gehouden?
Ligt de uitvoering op schema (zijn maatregelen uitgevoerd of in uitvoering, vordert de woningbouwproductie)?
Voldoet de overlegstructuur die betrokken partijen met elkaar hebben afgesproken?
Suggesties
Houdt de evaluatie beknopt en to-the-point.
Nodig ook de partijen uit die betrokken waren bij de ontwikkeling van de woonvisie.
Zet het helder uit in de tijd en bepaal vooraf de procedure die erbij gevolgd wordt (in welke
gremia wordt het aan de orde gesteld?).
Maak heldere afspraken over de conclusies: is er aanleiding om de visie en/of de uitvoering bij
te stellen? Is er aanleiding om gemaakte prestatieafspraken bij te stellen?
60 Deel II

u Is er een regionale woningmarkt?
Voer eens een eenvoudige migratie-analyse
met CBS-cijfers uit om te bekijken
hoe regionaal de woning markt is.
10. De extra’s bij regionale
samenwerking
Het proces van de opstelling van een woonvisie en het sluiten van prestatieafspraken verloopt
niet wezenlijk anders als gemeenten samenwerken. Daarom geldt de inhoud van de voorgaande
hoofdstukken in beginsel ook voor regionale samenwerking.
In dit hoofdstuk beperken we ons dan ook tot de aspecten die afwijken van een lokaal woonvisietraject.
Daarbij sluiten we aan bij de onderwerpen die in deel I (paragraaf 3.5.) zijn besproken.
Onderbouw samenwerkingsmotieven
De wijze waarop en de mate waarin regio gemeenten met elkaar samenwerken wordt door gaans
verregaand door bestuurlijke (en wettelijke) factoren bepaald. Gemeentelijke mede werkers hebben
daar weinig invloed op. De taak van de ambtelijke medewerkers is vooral om het feitelijk
belang van die samenwerking aan te geven en te onderbouwen. Daarmee voorzien zij hun bestuurders
van relevante bouw stenen voor regionale samenwerking.
Het feitelijk belang van samenwerking ligt besloten in de antwoorden op vragen als:
In hoeverre is er sprake van een regionale woningmarkt, die samenwerking in het belang van
de woningzoekenden noodzakelijk of wenselijk maakt? Bijvoorbeeld op het terrein van de
woningtoewijzing en/of de nieuwbouw?
In hoeverre belemmeren de tegenstellingen tussen centrumgemeente en omringende gemeenten
de keuze voor de woonconsument?
In hoeverre concurreren de regiogemeenten met elkaar en wat zijn de nadelige consequenties
daarvan?
In hoeverre is het vanuit het oogpunt van woonbeleid nodig om samen op te trekken en één
‘regio-gezicht’ te tonen, bijvoorbeeld ten behoeve van onderhandelingen met provincie en rijk?
In hoeverre liggen er huisvestingsvraagstukken die alleen gezamenlijk kunnen worden opgelost?
Denk bijvoorbeeld aan de huisvesting van statushouders, woonwagenstandplaatsen (vaak
nog actueel ondanks afschaffi ng Woonwagenwet) en de huisvesting van mensen met een (verstandelijke)
beperking?
61

Door op dergelijke punten voor onderbouwing te zorgen, wordt duidelijk of samenwerking zin
heeft en op welke thema’s regionale krachtenbundeling wenselijk is.
Geef aan welke vorm bij de regionale problematiek past
Ook de vorm en de mate van samenwerking worden sterk door bestuurlijke factoren ingegeven.
Maar ook de onderbouwing die gemeentelijke medewerkers leveren voor de samenwerkingsmotieven,
zal mede bijdragen aan de bepaling van de aard van de samenwerking. Is er een
beperkte regionale woningmarkt en zijn er slechts enkele gemeenschappelijke problemen op te
lossen, dan is het wellicht het beste om het afstemmingsmodel (zie paragraaf 3.5) te kiezen. Constateert
men dat de centrale stad in de regio zich alleen maar kan vernieuwen door een bijdrage
van de overige regiogemeenten (bijvoorbeeld in de vorm van sociale woningbouw), dan is afstemming
onvoldoende en zal er minimaal een gemeenschappelijk kader geformuleerd moeten worden
voor de verdeling van de bouwproductie over de gemeenten. Een kader, dat daarna door elke
afzonderlijke gemeente nader moet worden ingevuld.
Concrete inhoud en efficiënt proces
Inhoud en proces zijn bij regionale samenwerking in beginsel niet anders dan bij een gemeentelijke
woonvisie. Er zijn natuurlijk wel verschillen in complexiteit, met name als men tot een integrale
regionale visie wil komen die aandacht besteedt aan ‘het wonen in brede zin’ (dus ook met
bijvoorbeeld uitspraken over samenhangend beleid op het terrein van wonen, welzijn en zorg).
Inhoudelijk kan die integraliteit al snel tot meer abstractie leiden en daarmee tot vagere uitspraken
in de woonvisie en vagere prestatieafspraken met corporaties.
Qua proces is de belangrijkste valkuil het betrokken houden van alle deelnemers, mede gelet op
de vaak lange doorlooptijd. En hoe integraler de visie, hoe meer partijen erbij zijn betrokken.
Daarom is het van groot belang om juist bij regionale samenwerking veel aandacht te besteden
aan de formatiefase. Bij het vaststellen van de kaders is het nuttig om extra stil te staan bij de
complexiteit van het proces en de mate van concreetheid of abstractie.
Leg vooraf in een kadernota vast:
1. Welke onderdelen welke mate van concreetheid moeten hebben, bijvoorbeeld:
woningbouwprogramma's per gemeente of
één regionaal woningbouwprogramma;
één regionaal kader voor lokale prestatieafspraken of
taakverdeling sociale huisvesting/vrije sector-huurwoningen tussen gemeenten of
regionale matching tussen corporaties.
2. Hoe de procesgang efficiënt kan verlopen, bijvoorbeeld:
de ambtelijke medewerkers vertegenwoordigen hun gemeente in de regionale ambtelijke
werkgroep met voldoende mandaat; of
de ambtelijke medewerkers uit de verschillende gemeenten worden geselecteerd op hun
specifieke expertise/kwaliteiten, zodat de inhoudelijke kwaliteit van de regionale aanpak is
geborgd;
bestuurlijke efficiency wordt bereikt door gezamenlijk vergaderen van raden of commissies.
Monitoring: bij uitstek regionaal (zie ook bijlage 7)
Zoals in deel I al is gezegd, leent monitoring zich bij uitstek voor een regionale aanpak. Taken en
kosten kunnen dan over de gemeenten worden verdeeld en alle gemeenten krijgen tegelijkertijd
inzicht in de feitelijke stand van zaken en de relevante maatschappelijke en beleidsmatige ontwikkelingen.
Een voorbeeld van een woningmarktmonitor is die van de regio ‘s-Hertogenbosch14 .
14 Zie www.woningmarktmonitor.nl
62 Deel II

11. Het ambtelijk bedrijf:
de uitvoering samengevat
Samenvattend komen de hoofdpunten uit deel II op de volgende elementen neer:
u Uitvoeringselementen in een nutshell
Kies voor een stapsgewijze aanpak van woonvisie en prestatieafspraken
De woonvisie
- Formuleer de motieven en stel startdocument op als kader voor de Raad
- Formeer de organisatie en overweeg al of niet uitbesteding
- Zorg dat in ieder geval de basisanalyse van de woningmarkt beschikbaar komt
- Kies de relevante onderwerpen voor de woonvisie
- Organiseer het planningsproces zo, dat draagvlak kan ontstaan
- Houd College en Raad betrokken
- Ondersteun overwegingen om al of niet regionaal samen te werken
- Zorg voor uitdagend investeringsplan
De prestatieafspraken
- Realiseer dat prestatieafspraken breder kunnen zijn dan woonvisie
- Besef ook dat niet alles via prestatieafspraken tot uitvoering gebracht kan worden
- Zorg dat de woonvisie marktpartijen uitdaagt tot een bod
- Maak gemeenschappelijke aanpak voor prestatieafspraken
- Spreek de corporatie aan op haar brede missie en de vruchten van de duurzame relatie
- Probeer er in beginsel samen uit te komen, eventueel via matching
De uitvoering van de woonvisie en de
afspraken
- Vertaal woonvisie in de concrete projecten
- Borg periodieke rapportage aan de raad
- Neem monitoring op in prestatieafspraken
63

Bijlagen
65

66 Bijlagen

Bijlage 1. Checklist/voorbeeld
startnotitie/plan van aanpak
Als voorbeeld van een mogelijke startnotitie / plan van aanpak een voorbeeld uit de praktijk.
Inhoudsopgave
0. Voorwoord
1. Inleiding
2. Aanleiding voor een lokale woonvisie
2.1. Vigerende Woonvisie
2.2. Resultaten WBO 20..
2.3. Regionale Woonvisie 20..
2.4. ISV
2.5. Ontwikkelingen met betrekking tot strategisch voorraadbeheer corporaties
2.6. Ontwikkelingen met betrekking tot veranderend gebruik locaties en gebouwen
2.7. Ontwikkelingen in de vraag van woonconsumenten en positie van aanbieders van
andere woondiensten
3. Functie van de woonvisie
4. Kaders voor de woonvisie
4.1. Bovenlokale kaders
4.2. Lokale kaders
4.3. De huidige woonsituatie in gemeente X
4.3.1. Kenmerken woningvoorraad
4.3.2. De woonmilieus in gemeente X
4.3.3. Kenmerken bevolkingssamenstelling
4.3.4. Kenmerken bewegingen op de woningmarkt
4.3.5. Ontwikkelingen in de vraag c.q. behoefte
4.3.6. De sociale huurmarkt
4.3.7. De woonsituatie van diverse doelgroepen (de primaire doelgroep, ouderen, starters, bijzondere
doelgroepen, bijvoorbeeld in kader maatschappelijke opvang etc. )
4.3.8. Ontwikkelingen in de gebouwde omgeving
5. Hoofdthema’s van de woonvisie
5.1. Inhoudelijke thema’s
5.1.1. Woningbouwprogramma
5.1.2. Doelgroepen
5.1.3. Woonmilieus
5.1.4. Visie op en strategie voor bestaande woonwijken
5.1.5. Woonzorgzones
5.1.6. Transformatie niet-woongebieden en –locaties
5.2. Instrumentele thema’s
5.2.1. Samenwerking met corporaties en overige woondienstenaanbieders
5.2.2. Organisatie, communicatie en monitoring
5.2.3. Overige instrumenten
Bijlage 1 67

6. Plan van aanpak
Het plan van aanpak kan verder worden opgebouwd uit de volgende elementen:
Projectopdracht: zo concreet mogelijk. Bijvoorbeeld: stel een woonvisie op voor de gemeente X,
waarin in ieder geval aan de volgende onderwerpen aandacht wordt besteed…
Beoogd resultaat: hoe ziet het uiteindelijke verhaal eruit (fysiek) en wat moet er aan het einde van
het traject bereikt zijn? Geef als voorbeeld een hoofdstukindeling aan.
Afbakening: wat wordt wel behandeld in de woonvisie, wat niet? Dat kan betrekking hebben op
het geografische schaalniveau (niveau van de gemeente, of inzoomen op wijken en kernen), maar
ook op thema's.
De aanpak: welke werkzaamheden worden door wie verricht (intern of extern).
De organisatie: projectleiding, projectgroep, stuurgroep, betrokkenheid externe partijen, besluitvormingstraject,
wijze van communicatie.
Tijd, geld en capaciteit.
68 Bijlagen

u Bedenk allereerst dat binnen de diverse
gemeentelijke afdelingen relevante gegevens
voorhanden zijn. Daarnaast kan
de gemeente vragen om gegevens en
analyses van andere belangrijke partners
op lokaal niveau zoals de corporaties.
Bijlage 2. Checklist onderzoek en
analyse
Het verleden: geen garanties voor de toekomst, wel interessant
Kijk bijvoorbeeld 2 tot 5 of 5 tot 10 jaar terug en verzamel informatie omtrent:
Ontwikkeling van de bevolking
- Kwantitatief: groei, stabiel of krimp
- Kwalitatief: verschuiving in leeftijdsklassen
Bronnen: CBS
Ontwikkeling van de huishoudens
- Kwantitatief: groei, stabiel of krimp
- Kwalitatief: verschuiving in leeftijdsklassen en huishoudenvormen
Bronnen: CBS
Migratiebewegingen
- Binnenlandse verhuisbewegingen, naar richting en doelgroep
- Buitenlandse verhuisbewegingen, naar richting
Bronnen: CBS
Ontwikkeling van de woningvoorraad
- Woningproductie naar kenmerken (type, prijsstelling, financieringswijze, levensloopbestendigheid,
duurzaamheid, etc.)
- Onttrekkingen door sloop
- Mutaties in samenstelling door verkoop huurwoningen, upgrading, etc.
Bronnen: CBS, gemeente, verhuurders
Transacties in de woningvoorraad
- Mutaties in de huursector, naar type en
prijsstelling
- Mutaties in de koopsector, naar type en
prijsstelling
Bronnen: gemeente, verhuurders, Kadaster
Effectmetingen
- Nieuwbouweffectanalyses
- Doorstroomanalyses
- Woonruimteverdelingsanalyse
- Impact van huisvestingsverordeningen
Bronnen: gemeente (OZB- en GBA-registraties), verhuurders
Het heden: een zo scherp mogelijke foto schieten
Aan de hand van voornamelijk beschrijvend onderzoek komen tot heldere inzichten en startsituaties
op het vlak van bijvoorbeeld:
Bevolking
- Samenstelling van de bevolking naar
kenmerken
Bronnen: CBS, gemeente
Bijlage 2 69

Huishoudens
- Samenstelling van de huishoudens naar
kenmerken: vorm, omvang, leeftijd, inkomen, leefstijl, woonstijl
Bronnen: CBS, gemeente, datamakelaars
Woningvoorraad
- Samenstelling naar kenmerken: type, financieringswijze, prijsstelling, etc.
- Gebruik van de woningvoorraad: passendheid naar inkomen, type
- Woonmilieutypering
- Leefstijlsegmentatie
Bronnen: CBS, gemeente, verhuurders, datamakelaars
Wonen en zorg
- Beschikbaar aanbod woonzorgvoorzieningen
- Situering voorzieningen
- Situering woonservicegebieden en daarbinnen gelegen woningen en voorzieningen
Bronnen: gemeente, verhuurders, zorgaanbieders,
welzijnsaanbieders
Waarderingsonderzoek
- wat vinden de bewoners van het wonen?
- Waardering van de woning
- Waardering van de woonomgeving
- Waardering van de leefbaarheid
Bronnen: maatwerkonderzoek
De toekomst: beredeneerd verkennen
en voorspellen
Aan de hand van verkennend onderzoek en prognoses een toekomstverkenning opstellen, waarbij
aan de volgende aspecten kan worden gedacht:
Te verwachten ontwikkeling van de bevolking
- Verschuiving in de samenstelling van de bevolking naar kenmerken, kwantitatief en kwalitatief
Bronnen: CBS, primos, provincie, gemeente, maatwerk
Te verwachten ontwikkeling van de huishoudens
- Verschuiving in de samenstelling van de
huishoudens naar kenmerken, kwantitatief
en kwalitatief
- Eventueel afleiden van een kwantitatieve
woningbehoefte
Bronnen: CBS, primos, provincie, gemeente, maatwerk
Te verwachten ontwikkeling van de
woningvoorraad
- De beoogde woningproductie naar samenstelling
- De beoogde veranderingen in de bestaande woningvoorraad
Bronnen: gemeente, verhuurders, ontwikkelaars
Wonen en zorg
- Beoogd nieuw aanbod woonzorgvoorzieningen
- Beoogde situering woonservicegebieden
en daarbinnen gelegen woningen en
voorzieningen
70 Bijlagen

Bronnen: gemeente, verhuurders, zorgaanbieders,
welzijnsaanbieders
Vraagontwikkeling vanuit de consument
- Woningbehoefteonderzoek
- Woonwensenonderzoek
- Woonconceptenonderzoek
- Projecthaalbaarheidstudies
Bronnen: WoOn (Woononderzoek Nederland),
maatwerkonderzoek
Bijlage 2 71

72 Bijlagen

Bijlage 3. Checklist onderwerpen
woonvisie
Kaders
Landelijke wetten en kaders:
Nota wonen
Diverse beleidsstukken ministerie VROM
Wet Maatschappelijke Ondersteuning
Wet RO
Huisvestingswet
BBSH
ISV
Grondexploitatiewet
Wet Voorkeursrecht Gemeenten
Huurtoeslag
Provinciale kaders:
Streekplannen (gehele provincie of deelgebieden)
Woonvisies
Woningbouwprogramma's (kwalitatief)
Lokale kaders:
Raads- c.q. collegeprogramma's
Toekomstvisies / structuurplannen
Dorpsplannen
Wijkvisies, wijkontwikkelingsplannen
ISV-programma's (meerjarenontwikkelingspro gramma's)
Analyse
Zie Bijlage 2. onderzoek en analyse
Onderdelen van de Visie
Visie op de gemeente als geheel, doorvertaling naar de wijken
Hoeveel woningen bouwen (kwantitatief bouwprogramma: bouwen voor eigen behoefte, migratiesaldo
'0', groeitaak, opvangtaak voor de regio, gevolgen extramuralisering)
Waar bouwen (inbreiding, uitbreiding, stad, randgemeente of dorp)
Welke doelgroepen wil men bedienen (bijvoorbeeld vanwege een kwetsbare positie op de woningmarkt)
Welke woningen bouwen (kwalitatief bouwprogramma: huur, koop of een tussenvorm, prijsklasse,
woningtype, woonmilieu)
Bestaande voorraad (functioneren, leefbaarheid, toekomstwaarde, renovatie, sloop/nieuwbouw,
herstructurering, verkoop huurwoningen, transformatie)
Kwaliteit van het bouwen (keurmerken)
Duurzaam bouwen
Veilig wonen
Woonkeur
Levensloopbestendig bouwen, aanpasbaar
bouwen
Domotica
Collectief en Particulier Opdrachtgeverschap
Bijlage 3 73

Doelgroepen
Aandachtsgroep
Starters
Senioren (wonen, welzijn en zorg)
Zorgbehoevenden (wonen, welzijn en zorg )
Woonwagenbewoners
Statushouders
Allochtonen
Dak- en thuislozen
(grote) Gezinnen
Proces
Afstemming: samenwerking met actoren (zie boven), afstemming met regio
Uitvoerings- c.q. actieprogramma, prestatiecontract
Monitoring
Betrokken partijen
Regio
Provincie
Rijk
(Buur)gemeenten
Dorpsraden
Corporaties
Onderwijsinstellingen
Welzijnswerk
Politie
Commerciële partijen: grondeigenaren, projectontwikkelaars, beleggers
Particulieren: eigenaar bewoners
Makelaars
Woonbond
Gehandicaptenplatform
Zorginstellingen
Inwoners
74 Bijlagen

Bijlage 4. Voorbeelden opzet
woonvisie
In deze bijlage zijn twee mogelijke inhoudsopgaven van een woonvisie opgenomen. Uiteraard
zijn er vele variaties mogelijk.
‘Traditionele’ inhoudsopgave
van een woonvisie
Hieronder een voorbeeld van een inhoudsopgave, waarin drie delen centraal staan:
visie
uitwerking
organisatie en uitvoering
Het deel ‘visie’ heeft een heldere opbouw van inventarisatie via analyse naar visie en programma.
In die zin kan het een chronologische opbouw genoemd worden: het volgt de procesgang van het
maken van een woonvisie.
In het deel ‘uitwerking’ worden de uitspraken in de visie (met name over het woningbouwprogramma)
concreet vertaald naar locaties. Het is een keuze van de gemeente om dit wel
of niet op te nemen. In sommige gevallen is dit wenselijk en werkbaar. In andere gemeenten zou
dit te gevoelige informatie zijn (richting burgers of projectontwikkelaars).
In ‘organisatie en uitvoering’ vindt een concretisering plaats naar de praktijk.
Deel Hoofdstuk Toelichting/inhoud
1 Introductie
2 Identiteit / karakter Door te starten bij het antwoord op de vraag: ‘wat wil
deze gemeente/regio zijn in de toekomst?’ ontstaat een
duidelijk (kwalitatief) vertrekpunt voor de woonvisie.
3 Bevolkingsontwikkeling en De analyse van de huidige situatie en de ontwikkeling
Woningbehoefte
naar de toekomst; de cijfermatige basis voor het wonen
in de toekomst.
4 Doelgroepen:
Welke specifieke aandacht moet er naar de verschillende
starters/kleine huishoudens
gezinnen
senioren
doelgroepen uitgaan?
Visie
Uitwer-
king
lage inkomens / aandachtsgroep
5 Het woningbouw-programma Het programma in cijfers. Dit kan gesplitst worden naar:
woningtype
wijk/kern/gemeente
woonmilieus
6 Wonen-welzijn-zorg Hoe wordt de welzijn- en zorgopgave gerealiseerd in
relatie tot de woonvraag?
7 Gebiedsgerichte uitwerking Vertaling van de programma’s in hoofdstuk 5 en 6 naar
wijken/kernen/gemeenten
Bijlage 4 75

Deel Hoofdstuk Toelichting/inhoud
Organisatie en uitvoering
8 Samenwerking Met welke partijen wordt samengewerkt in de realisatie
van de woonvisie?
9 Uitvoeringsprogramma en/of Concretisering van de woonvisie: prioriteitsstelling en
Prestatieafspraken
onderlinge afspraken tussen partijen.
10 Instrumentarium Op het gebied van: volkshuisvesting, ruimtelijke ordening,
financiën, juridische instrumenten, samenwerking
11 Regionale afstemming Omdat de woningmarkt niet bij de gemeentegrens
stopt is regionale afstemming en een motivatie daarvan
verplicht.
12 Monitoring en evaluatie Hoe houden partijen vinger aan de pols of de genomen
maatregelen nog steeds de juiste zijn of dat bijstelling
nodig is?
Thematische inhoudsopgave
Het alternatief voor de meer chronologische inhoudsopgave is wat wij een thematische inhoudsopgave
kunnen noemen (in feite een ‘gekantelde’ vorm van de chronologische inhoudsopgave).
Kenmerk hiervan is, dat direct in de hoofdstukindeling de kernthema’s waar het in de betreffende
gemeente om gaat herkenbaar zijn. Een heldere indeling, waardoor de informatie snel terug te
vinden is voor de lezer. Bovendien bieden de thema’s een prima kapstok voor het uitvoeringsprogramma.
Door de veelheid aan informatie in sterk geabstraheerde vorm in het hoofdrapport op te nemen,
wordt het hoofdrapport compact en helder. In bijlagen kan desgewenst uitgebreider ingegaan
worden op analyses van de bevolkingsontwikkeling, de woningbehoefte e.d.
Hoofdstuk Toelichting/inhoud
1 Introductie
2 Identiteit / karakter Door te starten bij het antwoord op de vraag: ‘wat wil
deze gemeente/regio zijn in de toekomst?’ ontstaat
een duidelijk vertrekpunt voor de woonvisie.
3 Thema 1: Bouwopgave Per thema:
1. Situatie: wat is de huidige situatie?
4 Thema 2: Woonmilieus en –kwaliteit
2. Wensen: waar wil je naar toe?
5 Thema 3: Toekomstige woningvoorraad 3. Acties: wat is nodig om dat te bereiken?
6 Thema 4: Wonen – welzijn –zorg
7 Thema 5: Beschikbaarheid > aandacht voor
doelgroepen
8 Thema 5: Uitvoering 1. Rolverdeling tussen partijen
2. Instrumentarium (volkshuisvesting, ruimtelijke ordening,
financiën, juridische instrumenten)
3. Uitvoeringsprogramma
4. Monitoring en evaluatie
76 Bijlagen

Bijlage 5. Checklist prestatieafspraken
Algemeen
doel
looptijd van de afspraken (eventueel onderscheid tussen lange en korte termijn)
begripsbepaling, inclusief definitie maatschappelijk investeren
financiële uitgangspunten ten behoeve van berekening
positioneren van contractpartners
evaluatie en monitoring
geschillenregeling
Per beleidsthema
inhoud, doel en verwacht resultaat
(RO-)procedures
personele inzet
wederzijdse investeringen
exploitatie
uitvoering en communicatie
Beleidsthema’s
betaalbaarheid van het wonen
- omvang en beschikbaarheid betaalbare huurvoorraad
- huurbeleid / huurprijsliberalisering
bijzondere doelgroepen
- (ex-)psychiatrisch patiënten
- dak- en thuislozen
- woonwagenbewoners
- statushouders
- maatschappelijke opvang
- check met lijstje uit de woonvisie checklist (zie bijlage 3
aanpak wonen met zorg
- bijzondere woonvormen
- maatschappelijk vastgoed
- sponsoring wonen-welzijn-zorggerelateerde initiatieven
aanpak bestaande woningvoorraad en leefbaarheid woonomgeving
- verkoop, opplussen, sloop-nieuwbouw
- ingrepen woonomgeving
- inzet Huurvast, Huurzeker, Koopgarant, Koopgoedkoop, Te Woon
nieuwbouw
uiteraard wordt de kwalitatieve basis van de nieuwbouw gevormd door het Bouwbesluit. Aanvullend
daarop kunnen afspraken worden gemaakt over zaken als:
- beschikbaarheid bouwgrond
- keurmerken: Dubo, Veilig Wonen, WoonKeur, aanpasbaar bouwen, VAC-label
- Collectief Particulier Opdrachtgeverschap
Bijlage 5 77

78 Bijlagen

Bijlage 6. Typen prestatieafspraken
Van globaal tot concreet
Het maken van prestatieafspraken houdt de gemoederen al jaren bezig. In de loop der tijd is echter
een tendens bespeurbaar, namelijk: van globaal naar concreet, van intenties (‘streven naar …’)
naar hardere afspraken (aantallen). En van unilateraal (afspraken tussen één gemeente en één
corporatie) naar multilaterale afspraken (tussen meerdere partijen).
Rijk: concrete afspraken om investeringsdoelstellingen zeker te stellen
En op rijksniveau wordt dit nog eens onderstreept. In de beleidsvisie van het rijk wordt gesteld dat
de corporatie een brede zorg voor het wonen heeft: dat is de missie. Daarbij gaat het om goede
huisvesting en de aanpak van wijken, gericht op een evenwichtige bevolkingssamenstelling en
een goede woonkwaliteit. Corporaties zijn onmisbaar voor het aanpakken van de problematiek in
oude stadswijken en het opvoeren van de woningbouwproductie.
Twee concrete doelstellingen staan centraal:
huurwoningen primair toewijzen aan de aandachtsgroep, en
investeren in woningbouw en herstructurering (445.000 woningen bouwen om tot een woningtekort
van 1,5% in 2010 te komen).
Daarbinnen past het toewerken naar concretere afspraken die de doelstelling van investeren in
woningbouw en herstructurering zeker stellen.
Soorten overeenkomsten, typen afspraken
In het rapport ‘Prestatieovereenkomsten tussen gemeenten en woningcorporaties’ (ministerie van
VROM) staat beschreven dat in de praktijk aan prestatieafspraken verschillende benamingen worden
gegeven: contracten, convenanten, beleidsovereenkomsten, akkoord, enzovoort.
Daarnaast komt een verscheidenheid aan het type afspraken voor. Genoemd rapport onderscheidt
in de genoemde rapportage:
Procesafspraken: ordenen en regelen, structureren van de manier van samenwerken (‘ gemeente
en corporatie overleggen eenmaal per jaar in september …’).
Afspraken om zaken te bevestigen (wat vinden we ergens van): beschrijvend van aard.
Intentieafspraken: bedoeld om doelstellingen
vast te leggen (‘Gemeente en corporatie streven naar …’).
Handelingsafspraken: activiteiten plannen en afstemmen (‘Gemeente zal de komende jaren …’).
Garantieafspraken: waarborgen bieden (‘De corporatie verplicht zich tot …’).
Transactieafspraken: legt het ruilen of handelen tussen gemeente en corporatie vast.
Sterk bepalend voor de keuze van het type afspraak is het type onderwerp, de verantwoordelijkheden
van partijen op het onderwerp en het moment in de beleidscyclus (moeten we gaan onderzoeken,
of weten we wat we willen?).
Prestatieafspraken in de praktijk: hoe dwingend is het kader?
De tendens naar concretere prestatieafspraken is in de praktijk niet altijd herkenbaar. Afspraken
die gemaakt worden lopen zeer uiteen, afhankelijk van de lokale situatie, het onderwerp, het
moment in de beleidscyclus en sfeer / cultuur van werken. Daarbij willen we stellen dat de ene
niet per definitie beter is dan de ander.
Bijlage 6 79

Als indicatie van het brede palet van prestatieafspraken dat in de praktijk gemaakt wordt, bestaan
grofweg 3 vormen:
Globaal (vergelijkbaar met bovengenoemde intentieafspraken: ‘streven naar…’, ‘inspanningsverplichting’).
In vertrouwen en samenwerking (samen optrekken).
Sterk juridische invalshoek (vergelijkbaar met garantieafspraken: ‘artikel 3, lid 1…’).
Globaal: ‘going concern’
Globale afspraken komen we tegen in situaties waarin corporatie en gemeente eigenlijk al jaren
op een goede manier samenwerken, in een overzichtelijke markt. Men treft elkaar dagelijks op
ambtelijk en bestuurlijk niveau, en de opgaven zijn niet complex. Aan de andere kant zijn ook de
investeringsmogelijkheden beperkt (weinig nieuwbouwlocaties, geen herstructureringsopgave).
Vaak zijn de prestatieafspraken een weerslag van de lopende gang van zaken en wijze van samenwerken,
zonder dat er een nieuw spoor wordt ingezet.
Vaak worden geen concrete aantallen en investeringen genoemd en blijven afspraken steken op
het niveau van intenties en inspanningsverplichtingen.
In vertrouwen en samenwerking
Een andere vorm die we tegenkomen is minder juridisch van aard en meer gericht op vertrouwen.
Het is wel eens als volgt verwoord: ‘Wij hebben op het terrein van het Wonen dezelfde belangen,
wij zullen de taken in samenwerking uitvoeren en doen dit in het onderlinge vertrouwen dat
uitgesproken intenties waar worden gemaakt’.
Dat lijkt wat vaag en algemeen, maar het zet in een aantal steekwoorden wel de toon: niet afdwingen
en straffen, maar samenwerking in vertrouwen.
Hierbij kan compact en helder per thema worden aangegeven wat de gemeente en wat de
corporatie(s) willen en over welke aantallen of investeringen concrete afspraken worden gemaakt.
In afwijking van de juridische variant, gaat het hier om afspraken vanuit een gedeelde
verantwoordelijkheid. Daarbij wordt het niet nakomen van afspraken door één van de partijen
niet direct als nalatigheid gezien, maar wordt het bespreekbaar vanuit een gezamenlijk gevoelde
verantwoordelijkheid en problematiek.
Juridisch: een dwingend kader
Daar staan prestatieafspraken in de vorm van juridische contracten tegenover. Daarin worden
afspraken gemaakt in de vorm van afdwingbare prestaties (SMART15 gemaakt), waarbij niet geschroomd
wordt over en weer sancties te stellen bij het ‘in ernstige mate en toerekenbaar tekort
schieten in de nakoming van één of meer verplichtingen uit hoofde van deze afspraak’. Met aansprakelijkheid
voor geleden schade.
15 Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.
80 Bijlagen

Bijlage 7. Tips opzet monitoring
Toetsing van de uitvoering: succes inboeken en verantwoording afleggen
Maak de woonvisie uitvoeringsgericht door het opstellen van een actie- of uitvoeringsprogramma
voor de komende ca. 4-5 jaar. In een dergelijk programma staan opgenomen:
- de actie of maatregel
- de betrokken actoren
- eventueel: het beoogde doel
- eventueel: voorziene knelpunten
- startjaar van de actie
- doorlooptijd
- eindjaar van de actie
Ga jaarlijks of halfjaarlijks met betrokken actoren om de tafel om de status van de acties door te
spreken met als doel:
- successen inboeken
- stagnaties vaststellen en zonodig in het programma bijstellen
- wijzigingen als gevolg van voortschrijdend inzicht doorvoeren
- annuleringen vermelden en motiveren
- een volgend jaar toevoegen aan het eind van de programmatermijn in het actie- of uitvoeringsprogramma,
inclusief de daarin voorziene acties en maatregelen.
Jaarlijks de voortgang in uitvoering verantwoorden naar betrokken partijen, college, gemeenteraad,
etc.
Monitoren marktontwikkelingen: signaleren
Kom tot een (beperkte) set van indicatoren die voldoende zeggen over korte termijn ontwikkelingen
op de woningmarkt. De indicatoren signaleren slechts en hebben daardoor beperkte diepgang.
Door het ontstaan van tijdreeksen kan de zeggingskracht en stabiliteit van de indicatoren
toenemen. Doel is signaleren, tot nadenken zetten, overleg voeren, anticiperen en bij behoefte
ingrijpen, bijvoorbeeld door beleidsbijstelling of door gericht aanvullend onderzoek. De gewenste
indicatoren komen sterk overeen met de gewenste inzichten en ontwikkelingen zoals die in bijlage
2 onder het kopje ‘het verleden: geen garanties voor de toekomst, wel interessant’ zijn opgenomen.
Denk aan gegevens die iets zeggen over:
Ontwikkeling van de bevolking
- Kwantitatief: groei, stabiel of krimp
- Kwalitatief: verschuiving in leeftijdsklassen
Bronnen: CBS / GBA
Ontwikkeling van de huishoudens
- Kwantitatief: groei, stabiel of krimp
- Kwalitatief: verschuiving in leeftijdsklassen en huishoudenvormen
Bronnen: CBS / GBA
Migratiebewegingen
- Binnenlandse verhuisbewegingen, naar richting en doelgroep
- Buitenlandse verhuisbewegingen, naar richting
Bronnen: CBS
Ontwikkeling van de woningvoorraad
- Woningproductie naar kenmerken (type, prijsstelling, financieringswijze, levensloopbestendigheid,
duurzaamheid, etc.)
- Onttrekkingen door sloop
Bijlage 7 81

- Mutaties in samenstelling door verkoop huurwoningen, upgrading, etc.
Bronnen: CBS, gemeente, verhuurders
Transacties in de woningvoorraad
- Mutaties in de huursector, naar type en
prijsstelling
- Mutaties in de koopsector, naar type en
prijsstelling
Bronnen: gemeente, verhuurders, Kadaster
Effectmetingen
- Nieuwbouweffectanalyses
- Doorstroomanalyses
- Woonruimteverdelingsanalyse
Waarderingsonderzoek
- Ontwikkeling waardering van de woning
- Ontwikkeling waardering van de woonomgeving
- Ontwikkeling waardering van de leefbaarheid
Bronnen: bewonersenquête, burgeronderzoek,
leefbaarheidsonderzoek, veiligheidsonderzoek,
lokale trendrapporten, buurtmonitoren, etc.
Plaats de indicatoren in de juiste context, zoals nieuwbouwsegmenten die zijn gerealiseerd, herstructurering
in uitvoering, andere externe factoren die van invloed zijn (denk aan conjunctuur),
gebruik gezond verstand bij verklaringen. Wees ervan bewust dat veranderingen in de woningvoorraad
niet direct effect sorteren, maar meerdere jaren nodig kunnen hebben. Voor de goede
orde: kunnen signaleren is het doel, monitoren is het hulpmiddel.
Monitoren (beleids)kaders
Blijf alert op de mogelijke impact van kaders die ontstaan of besloten worden gedurende de looptijd
van de woonvisie. Denk aan toetsing van de woonvisie aan:
Landelijke wetten en kaders
Provinciale kaders
Lokale kaders
Zie bijlage 3 voor een nadere uitsplitsing.
Succesfactoren voor waardevolle monitoring
partijen werken samen en stemmen informatiebehoefte af
partijen investeren in ontwikkeling en beheer
1 partij neemt verantwoordelijkheid voor ontwikkeling en beheer
82 Bijlagen

Bijlage 8. Woonvisie en
formeel instrumentarium
In de Handreiking wordt beschreven dat de positie van de gemeente als regisseur sterk aan
belang heeft gewonnen boven de positie van de gemeente als publiekrechtelijk lichaam. Dat wil
echter niet zeggen dat de gemeente geen uitgebreid formeel instrumentarium ter beschikking
staat bij de uitvoering van de woonvisie. In deze bijlage gaan we nader op het publiekrechtelijke
instrumentarium in. Hierbij hebben wij een indeling gemaakt in:
Wettelijke instrumenten
Semi-wettelijke instrumenten (convenanten etc.)
Financiële instrumenten
Algemeen
De belangrijkste categorie publiekrechtelijke instrumenten zijn de juridische (zie http://www.vrom.
nl).
De instrumenten voor financiële ondersteuning hebben een minder grote reikwijdte. In het kader
van de financiële ondersteuning hebben we de Huurtoeslag buiten beschouwing gelaten. Het is
weliswaar een kerninstrument voor de huisvesting van lagere inkomensgroepen, maar het gaat
niet om een instrument dat de gemeente toe kan passen. De semi-wettelijke instrumenten zijn
voor de realisering van de woonvisie van betrekkelijk beperkt belang.
Juridisch instrumentarium
Wet Ruimtelijke Ordening (WRO)
Met behulp van de Wet Ruimtelijke Ordening legt de gemeente de bestemmingen en de gebruiksvoorschriften
vast in het gemeentelijk grondgebied. Dat gebeurt doorgaans door middel van
bestemmingsplannen. Voor de realisering van het nieuwbouw- en herstructureringsprogramma
uit de woonvisie is dit een onmisbaar instrument. Verder is handhaving van de bestemmingsplanvoorschriften
een belangrijk middel om de leefbaarheid van wijken, buurten en dorpen op peil te
houden.
Een vrij ingrijpende wijziging van de wet treedt naar verwachting in het najaar van 2007 in werking.
Wet Voorkeursrecht Gemeenten (WVG)
Door dit instrument worden gemeenten in staat gesteld een actieve grondpolitiek te voeren. Door
het vestigen van het voorkeursrecht op toekomstige bouwlocaties heeft de gemeente (onder
bepaalde voorwaarden) het eerste recht van koop. Speculatieve grondaankoop of aankoop door
ontwikkelaars kan daarmee worden voorkomen. Op deze manier kan de gemeente beter een
doelgroepenbeleid voeren, met name waar het gaat om woningbouw in de sociale sector. Indirect
wordt daarmee het toewijzingsbeleid voor de nieuwbouw beïnvloed.
Grondexploitatiewet
In voorbereiding is de grondexploitatiewet. De wet voorziet in een basis voor contracten tussen de
gemeente en de marktpartijen op punten als exploitatiekosten, kostenverdeling en kwaliteitseisen.
Gemeenten krijgen een goede stok achter de deur om ‘free riders’ (partijen die wel profiteren
van algemene voorzieningen, maar hier niet aan meebetalen) aan te pakken. Het wetsvoorstel
biedt daarnaast ook de mogelijkheid om locaties aan te wijzen voor sociale woningbouw en vrije
kavels. De wet treedt waarschijnlijk in de loop van 2007 in werking.
De Grondexploitatiewet levert een uitermate belangrijke toevoeging aan het bestaande instrumentarium
om de doeleinden van de woonvisie via nieuwbouw en herstructurering te realiseren.
Bijlage 8 83

Besluit Beheer Sociale Huursector
Dit besluit is gebaseerd op de Woningwet en regelt het functioneren van woningcorporaties (‘toegelaten
instellingen’). Het Besluit vormt voor de gemeenten het belangrijkste aangrijpingspunt voor het
maken van prestatieafspraken met corporaties en is voor het rijk een instrument voor het beoordelen
van de prestaties van de corporaties. Het is dus onmisbaar voor de uitvoering van de woonvisie.
Bouwbesluit
Dit is een andere uitwerking van de Woningwet. Het Bouwbesluit ziet toe op de kwaliteit van nieuwbouw
via de vergunningverlening en in het handhavingstraject. Staat wat verder af van de woonvisie
en is geen instrument waarmee direct de uitvoering kan worden gerealiseerd.
Omgevingsvergunning
Datzelfde geldt voor de omgevingsvergunning. De bouwvergunning zal hierin worden opgenomen
tezamen met zoveel mogelijk locatiegebonden vergunningen en andere toestemmingsvereisten op
het gebied van wonen, bouwen, monumenten, ruimte, natuur, milieu en water. Doel is voornamelijk
het terugbrengen van de administratieve lasten voor burger en bedrijfsleven. Invoering is voorzien in
2008.
Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo)
Deze wet beoogt het beleid ten aanzien van wonen, zorg en welzijn integraal door de gemeenten
te laten formuleren en uitvoeren. De eerste tranche van de wet is per 1 januari 2007 van kracht. Van
gemeenten wordt verwacht dat zij in 2007 een integrale visie ontwikkelen voor zaken als wonen en
zorg, woonservicezones, woningaanpassing (vroegere Wet Voorzieningen Gehandicapten) en welzijnsvoorzieningen
(vroegere Welzijnswet) en voor ondersteuning die voorheen via de AWBZ werd
vergoed. De gemeentelijke Wmo-visies zullen belangrijke relaties gaan hebben met woonvisies en
prestatieafspraken en andersom.
Huisvestingswet
De Huisvestingswet ziet toe op het verstrekken van huisvestingsvergunningen, woningvordering etc.
in die gevallen waarin een huisvestingsverordening is opgesteld. Met deze verordening wordt beoogd
de goedkopere huur- en koopwoningen primair ten goede te laten komen van de plaatsgebonden
woningbehoefte. Dit alles binnen het (door de EU ingegeven) uitgangspunt van vrije vestiging.
Reeds geruime tijd ligt een voorstel tot wijziging van de wet bij de 1e Kamer. Vooral de gemeenten in
het westen van het land beschikken over huisvestingsverordeningen. In de provincies Noord-Brabant
en Limburg komen zij vrijwel niet voor.
De Huisvestingswet is slechts van beperkte betekenis, omdat de goedkope huurwoningen door de
corporaties worden verdeeld (vaak op basis van afspraken met de gemeente), terwijl de wettelijk
toegestane maximale koopprijsgrens de toepassing van de meeste koopwoningen onmogelijk maakt.
Semi-wetgeving
Er zijn diverse regels, hetzij landelijk, hetzij regionaal vastgesteld, die geen wettelijke status hebben,
maar waaraan gemeenten zich vrijwillig (kunnen) binden. Deze hebben veelal betrekking op de
kwaliteit van de woningbouw. De belangrijkste zijn:
het Woonkeur: een samenvoeging van bestaande eisen- en wensenpakketten van diverse belangenorganisaties.
In het WoonKeur-basispakket staan:
- het onderdeel woningen van het Handboek voor Toegankelijkheid;
- een groot deel van de eisen voor woning en woongebouw uit de VAC (Vrouwen Advies Commissies)-kwaliteitswijzer;
- praktisch alle eisen van het (inmiddels als zelfstandig keurmerk opgeheven) Seniorenlabel;
- de basiseisen (‘100% eisen’) van het Politiekeurmerk Veilig Wonen; alle overige eisen van het
Politiekeurmerk staan in het facultatieve pluspakket Veiligheid. Dit pluspakket vormt samen met
het basispakket het gehele Politiekeurmerk Veilig Wonen Nieuwbouw (zie http://www.woonkeur.nl);
Duurzaam Bouwen (zie http://www.dubo-centrum.nl).
84 Bijlagen

Financiële regelingen
Specifiek voor de gemeenten met grote stedenproblematiek geldt het Grote Stedenbeleid (GSB) van
het rijk. Op basis hiervan worden gelden ter beschikking gesteld aan gemeenten en provincies. Het
belangrijkste onderdeel daarvan in het licht van de woonvisie is het investeringsbudget stedelijke
vernieuwing (ISV). Het rijk deelt de middelen van het ISV rechtstreeks toe aan de grootste gemeenten
(G31) en voorts aan de provincies, die de middelen weer doorverdelen naar de (grotere) gemeenten
in de provincie.
Voorts kan nog worden genoemd: de starterslening, die gemeenten kunnen verstrekken om starters
tegemoet te komen bij het verwerven van een koopwoning (zie ook http://svn.nl en http://nhg.nl).
Enigszins buiten dit bestek, maar wel relevant, zijn de mogelijkheden om via collectief particulier
opdrachtgeverschap starters voor een aanvaardbare prijs aan een koopwoning te helpen (zie http://
particulieropdrachtgeverschap.nl). Dat kan via de gemeente, maar ook via een corporatie. Corporaties
hebben voorts mogelijkheden via diverse ‘eigen’ regelingen zoals ‘koop goedkoop’, ‘koopgarant’
en ‘verzilverd wonen’.
Daarnaast zijn er uiteraard ook andere regelingen met een financiële component. Met name noemen
wij de Wmo en de AWBZ.
Last but not least noemen wij hier het gemeentelijke grond(prijs)beleid. Weliswaar gaat het hier niet
om een (publiekrechtelijke) regeling, maar om een privaatrechtelijk instrument. Niettemin kan dit
heel wezenlijk zijn voor de realisering van de woonvisie.
Door grondeigendom kan de gemeente maximale invloed op het bouwprogramma en de toewijzing
uitoefenen en daarmee prioritaire doelgroepen van huisvesting voorzien.
Belangrijke voorwaarde is natuurlijk wel dat de gemeente over bouwgrond beschikt of kan gaan beschikken
door grond van projectontwikkelaars te verkrijgen in ruil voor bouwrechten. Waar gemeenten
niet over bouwgrond beschikken, zullen zij in de toekomst de (publiekrechtelijke) instrumenten
uit de Grondexploitatiewet moeten inzetten.
Samenvatting
Onderstaand schema vat een en ander nog eens samen.
Instrument
Juridisch
Doelgroepenbeleid Fysiek woonbeleid Woningtoewijzingsbeleid
Wet Ruimtelijke Ordening X
Wet Voorkeursrecht gemeenten X X X
Grondexploitatiewet X X
Woningwet: BBSH X X
Woningwet:Bouwbesluit X
Woningwet: Omgevingsvergunning
X
Wmo X X X
Huisvestingswet
Semi-wetgeving
X
Woonkeur X
Duurzaam Bouwen
Financiën
X
ISV X X
GSB X X
Wmo X X
Starterslening X X
Collectief particulier opdrachtgeverschap
X X
Grond(prijs)beleid X X X
Bijlage 8 85

86 Bijlagen

Bijlage 9. Mediation 16
Bijdrage van mevrouw mr Lidy F. Wiggers-Rust, voorzitter van de Stichting Mediation in Milieu en
Ruimtelijke Ordening.
‘En als het nou niet lukt …?’
Dan kan mediation in beeld komen
Inleiding
Natuurlijk is het uiteindelijk mogelijk dat partijen niet tot (voldoende) prestatieafspraken kunnen
komen en besluiten tot mediation.
Wat is mediation?
Mediation is te omschrijven als een met waarborgen omklede methode van conflictbemiddeling
waarbij een onafhankelijke en neutrale derde, de mediator, wordt ingezet om partijen in een
conflict of in een situatie waarin gerede kans op een conflict bestaat vanuit hun werkelijke belangen
in een kort tijdsbestek te begeleiden bij het vinden van een voor ieder van hen aanvaardbare
oplossing voor dat conflict of het voorkomen daarvan.
De mediator beschikt over kennis en vaardigheden om partijen zo te begeleiden dat zij tot overeenstemming
kunnen komen. Hij stimuleert hen om zelf tot een oplossing te komen en faciliteert
hun onderhandelingen daartoe. Hij neemt geen beslissing over hun conflict en treedt in beginsel
ook niet op als adviseur. Hij is gebonden aan specifieke gedragsregels.
Duidelijk is derhalve dat mediation geen arbitrage is. Het eindproduct is niet een bindende uitspraak
van de mediator, maar een tussen partijen zelf, onder leiding van de mediator, gezamenlijk
gekozen oplossing, die in de regel wordt opgenomen in een vaststellingsovereenkomst.
Mediation is ook niet hetzelfde als de hier tevens te noemen bemiddeling door een gezaghebbende
derde, bijvoorbeeld een oud-wethouder die partijen op eigen wijze bij elkaar brengt. Deze
bemiddelaar heeft doorgaans een heel actieve rol bij het vinden van een oplossing en draagt
meestal mogelijke oplossingen aan, waaruit dan gezamenlijk met partijen wordt gekozen. Zijn
kennis en ervaring kunnen hem daarbij van pas komen.
Wat maakt mediation de moeite waard?
Zonder te willen suggereren dat mediation een ‘middel zou zijn voor alle kwalen’ en zonder uitputtend
te zijn, vwillen suggereren dat mediation een ‘middel zou zijn voor alle kwalen’ en zonder
uitputtend te zijn, volgen hierna enkele punten die mediation, zeker ook voor zaken als de
onderhavige, betreffende prestatieafspraken tussen gemeenten en corporaties, de moeite waard
kunnen maken:
1. de vrijwillige, eigen activiteit van partijen, die met elkaar zoeken naar een oplossing voor hún
conflict, is – juist ook bij het welslagen daarvan – van groot gewicht:
- voor het draagvlak van die oplossing en derhalve voor de implementatie daarvan;
- voor de duurzaamheid van de relatie tussen partijen.
Dit zijn zaken die van grote waarde kunnen zijn voor (de uitvoering van) de te maken prestatieafspraken;
2. bij die eigen activiteit worden partijen begeleid door een mediator, wiens onafhankelijkheid in
de praktijk bepaald van belang blijkt voor een geslaagd proces: hij werkt met partijen aan het
onderling vertrouwen waarbinnen kwetsbaarheden en onzekerheden kunnen worden getoond,
16 www.mediation-mro.nl
Bijlage 9 87

ten gunste ook van de inventarisatie van hun werkelijke belangen, het wederzijds begrip daarvoor
en het genereren van opties om deze te dienen;
3. de mediator zal volgens zijn gedragsregels bovendien zorgen voor een evenwichtige behandeling
van het conflict en zo veel mogelijk bevorderen dat iedere partij op gelijkwaardige wijze
aan bod komt. Dit zal ook tussen gemeenten en corporaties relevant zijn;
4. mediation kan betrekking hebben op het tussen partijen bestaande conflict in alle facetten. In
zaken de prestatieafspraken tussen gemeenten en corporaties betreffende, waarin vaak een
pakket aan afspraken tot stand dient te komen, kan dit een groot voordeel zijn;
5. in mediation worden conflicten niet (slechts) formeel, maar materieel (op basis van de werkelijke
belangen van partijen) en in beginsel finaal beslecht. Juist hierin ook wordt een groot voordeel
gezien boven de beslechting van conflicten in rechte, waarin de rechter in beginsel nauw is
gebonden aan de ingestelde vordering en met een uitspraak het werkelijke belang van partijen
(nog) niet steeds (ten volle) is gediend.
Werkwijze/aanpak (mediationproces)
Het mediationproces zal doorgaans gefaseerd verlopen (van introductie en informatie naar onderhandeling
en afronding, bij welslagen in beginsel in de vorm van een vaststellingsovereenkomst).
Aan de mediation zelf kan nog een zogenoemde pre-mediation voorafgaan, waarin een (pre-)mediator
op verzoek van de meest gerede partij bij het conflict onderzoekt of andere partijen die
onmisbaar zijn voor het oplossen van het betreffende conflict, bereid zijn om in de mediation te
participeren. De mediator beschikt volgens de voor hem geldende regels tevens over de bevoegdheid
afzonderlijke (één op één) gesprekken met elk van partijen te voeren (de zogenoemde caucus).
Terugkoppeling naar het plenaire overleg vindt vervolgens in overleg met de betrokken partij
plaats.
Mediation: wanneer wel, wanneer niet?
In verband met de vraag wanneer een conflict nu geschikt is voor mediation en wanneer niet, is
op te merken dat voor het welslagen van de mediation, zeker ook in zaken als de onderhavige,
de bereidheid van partijen tot onderhandelen cruciaal is, naast onderhandelingsruimte/bewegingsruimte
en een niet te hoge escalatiegraad. Bovendien zijn voor de geschiktheid van een zaak
voor mediation uiteraard ook andere aspecten in aanmerking te nemen, zoals de vraag of tussen
partijen een duurzame relatie bestaat (pro), of zij een openbare uitspraak willen hebben (contra),
of een precedent al dan niet gewenst is (eventueel contra), voorts het tijdstip waarop een zaak
binnenkomt in relatie tot het moment waarop een oplossing dient voor te liggen èn de politieke
context.
Slotsom
Indien partijen (veelal gemeenten en corporaties) het niet eens worden over het sluiten van een
prestatiecontract, dan zal mediation een goed instrument kunnen zijn om hen te helpen het daartoe
alsnog te leiden. Onder de professionele begeleiding van een mediator zullen zij oplossingen
kunnen zoeken voor hetgeen hen nog verdeeld houdt. Door de samenwerking die in dat kader
tot stand komt, kan het onderlinge vertrouwen tussen partijen worden behouden of hersteld. Dit
is essentieel voor de totstandkoming en de goede uitvoering van prestatieovereenkomsten.
88 Bijlagen

Bijlage 10. Schematische opzet
kavels investeringsplan
Het navolgende schema geeft aan in welke categorieën kavels het investeringsplan kan worden
ingedeeld. Daarbij worden zowel de gevraagde als de (door de gemeente) geboden investeringen
aangegeven. Afhankelijk van de concreetheid van de woonvisie kan het investeringsplan worden
ingevuld in:
Euro's
In aantallen
In een kwalitatieve omschrijving
Hoofdthema Thema Specificatie Geografische
eenheid
Gemeente
Wijk/kern
Woningvoorraadbeleid
Gebieds-ontwikkeling/
Openbare?
ruimte
Nieuwbouw Sociaal
Middelduur
Duur
Zorgwoningen
Etc.
Herstructurering
Doelgroepen-beleid Starters
Senioren
Souterrain
Etc.
Inzet sociaal beleid Sociale cohesie
Sociale veiligheid
Etc.
Ontwikkeling
maatschappelijk
vastgoed
Woonruimte-verdeling
Zorg
Onderwijs
Ontmoeting
Etc.
Sociale huur
Koop
Bouwkavels
Sloop/nieuwbouw
Verkoop huurwoningen
Renovatie
Door de
gemeente
aangeboden
kavels
Eigen gemeentelijkeinvesteringen
Bijlage 10 89

90
Colofon
in opdracht van de Vereniging van nederlandse gemeenten uitgevoerd door Companen
(Harrie Wilhelm en Sander reith)
ad hoc Vng­commissie ‘van woonvisie tot prestatieafspraken’
Henri Lenferink (burgemeester gemeente Leiden en voorzitter van de bestuurlijke
begeleidingsgroep)
Gosse Noordewier (burgemeester gemeente Wijchen)
Wil Houben (vml. wethouder en corporatiebestuurder en algemeen secretaris MKB Limburg)
Ina Adema (wethouder gemeente Deventer)
Ton Ringersma (vml. directeur VROM, directeur/bestuurder Wonen West Brabant en raadslid
gemeente Zoeterwoude)
Rini Sprengers (AWV/Prospect Amsterdam)
Gerrit Jan Gorter (burgemeester gemeente Zeewolde)
Els Kroese (vml. wethouder gemeente Purmerend, gemeentesecretaris gemeente Beemster)
Gemma Smid (vml. wethouder gemeente Zoetermeer, werkzaam bij GOB)
Edo Arnoldussen (vml. algemeen directeur gemeentelijk grondbedrijf Amsterdam en directeur
GOB)
ambtelijke begeleidingsgroep Vng
Odette Nollen
Guust Linders
Richard Heijdra
ambtelijke klankbordgroep gemeenten
Arian Boersma, Amsterdam
Marjo Croes, Lelystad
Sjoerdje van Muiswinkel, Zaanstad
Janna Arjaans, Leek
Fiona Meijer-Lapré, Zutphen
Jac van der Linden, Roosendaal
Willem Ebbers, Waalwijk
Elsbeth Raedts, Heerlen
Marco van der Weerd, Purmerend
Jeannet Tijsma, Dronten
auteur bijlage 9
Mr Lidy F. Wiggers-Rust, voorzitter van de Stichting
Mediation in Milieu en Ruimtelijke Ordening