pdf-versie - Werken bij de HU

HRM-
beleid
in Het kadeR van
Koers 2012

inhoudSopgave
Samenvatting 3
voorwoord 5
inleiding en leeSwijzer 7
innovatie van de beroepSpraktijk
en de ontwikkeling van talent 11
zeS hrm-thema’S:
Thema 1 de competentieS van medewerkerS 15
Thema 2 de rgw-cycluS en
loopbaan ontwikkeling 19
Thema 3 werken in teamverband 23
Thema 4 leiderSchap 27
Thema 5 de inrichting van de organiSatie 31
Thema 6 de arbeidSmarkt 35
beSturing en facilitering 39
de weg ernaar toe, de werkwijze 43
bijlagen 47
Hrm-beleid in het kader van Koers 2012 1

2 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012

Samenvatting
Dit plan beschrijft het hrm-beleid van Hogeschool Utrecht tot 2012. Het plan rust op
twee peilers: Koers 2012, het strategisch plan van de HU voor de periode tot 2012
en de corporate missie van onze hogeschool.
De HU beschrijft in Koers 2012 een flink aantal ambities. De kern daarvan is dat Hogeschool
Utrecht de ontwikkeling naar een moderne, internationaal georiënteerde kennisorganisatie
krachtig wil doorzetten. We kunnen dit alleen realiseren door te investeren in organisatieontwikkeling
en in voldoende en goed gekwalificeerd personeel. Daarbij staan we voor een
aantal grote uitdagingen. Zo hebben we te maken met een groeiende vervangingsvraag.
Niet alleen omdat we groeien – het aantal studenten neemt nog altijd sterk toe – maar ook
omdat we te maken hebben met een uitstroom die de instroom van medewerkers overtreft.
Dit komt vooral door de vergrijzing. Tegelijkertijd willen we het personeelsbestand laten passen
bij de ontwikkeling van de HU naar kennisorganisatie. Een en ander vraagt om een weldoordachte
en breed gedragen visie over de aanpak van deze uitdagingen. Om die reden hebben
we heel veel partijen betrokken bij de discussie over het hrm-beleid en bij het opstellen van dit
plan. Dat resulteerde in een aantal relevante hrm-thema’s, waaronder de competenties van
medewerkers, de rgw-cyclus en loopbaanontwikkeling, werken in teamverband en leiderschap.
Voor elk thema benoemen we de belangrijkste doelstellingen en de afspraken die we met elkaar
hebben gemaakt om deze te bereiken.
De belangrijkste afspraken zijn:
• Alle docenten hebben in 2017 een mastergraad of volgen een masteropleiding en twintig
procent van de docenten is gepromoveerd of bezig met een promotietraject;
• We blijven goede resultaten boeken volgens het werktevredenheidsonderzoek;
• We vormen een aantrekkelijke HU-community met een transparante structuur die
betrokkenheid van medewerkers mogelijk maakt;
• Iedere medewerker streeft permanent naar persoonlijke ontwikkeling;
• De ‘starteisen’ voor wat betreft kennis en kunde zijn voor iedereen transparant, evenals
de mogelijkheden voor aantrekkelijk werk en een loopbaan. Dat doen we onder meer
door het opstellen van afdelingsontwikkelingsplannen, potentieelinschatting en facilitering
bij opleidingen;
• Er komt meer menskracht beschikbaar voor het primaire proces;
• Docenten zijn flexibel inzetbaar op minimaal twee onderdelen van de trits onderwijs,
onderzoek, en beroepspraktijk – en in ieder geval op het terrein van onderwijs.
Na deze inhoudelijke onderwerpen gaan we in op de sturing en facilitering, alsmede de weg
ernaar toe (de werkwijze).
NB. Het bij dit plan behorende hrm-programma is opgenomen in een apart document.
Dit ‘afsprakendocument’ bevat een overzicht van alle gemaakte afspraken, gekoppeld
aan een programma van uitvoering. Het vermeldt ook de momenten waarop de afspraken
gerealiseerd moeten zijn. Het programma is integraal onderdeel van het plan.
Hrm-beleid in het kader van Koers 2012 3

4 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012

Open dialoog
Mede aan de hand van de facultaire
agenda’s stelde P&O in mei 2008
een startnotitie op (P&O 2008 129 01)
om daarmee een aanzet te geven tot
een open dialoog over de uitdagingen
waarvoor de HU zich geplaatst ziet.
We wilden bereiken dat iedereen
doordrongen zou raken van de
urgentie en zich mede verantwoordelijk
zou gaan voelen voor het te
voeren beleid. De startnotitie is in
diverse overleggen en werksessies
besproken, waaronder een HU-brede
studiedag. Dit leverde vele suggesties
en reacties op, die zijn verwerkt in een
vervolgnotitie (P&O 2008 137 02).
Zie bijlage 1 voor een overzicht
van alle geraadpleegde actoren en
bronnen en bijlage 2 voor een
bloemlezing uit de vele meningen en
suggesties die tijdens de studiedag
naar voren kwamen. Ook de
vervolgnotitie was onderwerp van
overleg. Faculteiten, managementoverleg,
hoofden P&O en de centrale
medezeggenschapsraad kregen
opnieuw de gelegenheid om de
notitie te becommentariëren, aan
te vullen en om gewenste resultaten
te benoemen. Dit is verwerkt in het
voorliggende, definitieve plan over
hrm en Koers 2012.
NB: Inspirerend voor de vormgeving
van het traject was de inbreng van
‘onze’ A&O-lectoren en het initiatief
tot participatieve beleidsvorming van
materiedeskundigen van de opleiding
Personeel en Arbeid bij de FMR.
voorwoord
Het voorliggende hrm-plan is het resultaat van een interactief proces 1 . Aan de faculteiten
was gevraagd om voor 1 april 2008 een (eigen) hrm-agenda op te stellen. Daarna nam
P&O het voortouw bij het organiseren en vormgeven van de discussie over een aantal
actuele hrm-thema’s en -issues. Bij die discussie waren vele partijen betrokken, waaronder
medewerkers uit alle geledingen van de organisatie, het managementoverleg, de
Programmaraad P&O, het POV en de CMR.
De meerwaarde van dit plan
Dit plan maakt zichtbaar op welke hrm-gebieden (thema’s) we als hogeschool resultaten willen
boeken. Het biedt een gemeenschappelijk referentiekader en voorziet in een gemeenschappelijke
taal om met elkaar over het hrm-beleid te kunnen spreken. Ook laat dit plan onze grote
flexibiliteit en vele mogelijkheden zien: we bieden als instelling goede loopbaanperspectieven
en benutten (mede) de schaalgrootte van onze hogeschool. Bovendien draagt het bij aan een
gelijkwaardige behandeling van alle medewerkers. Het maakt kaders helder en daarmee ook
de eigen speelruimte van de faculteiten en diensten.
We beschouwen dit plan als tijdgebonden. Het geeft ‘the state of the art’ weer van de hrmpraktijk
van de hogeschool als kennisorganisatie. Het beoogt bij te dragen aan de ontwikkeling
van een gewenste praktijk. Het plan ontleent haar kracht aan de gepleegde afstemming met
en toetsing in de dagelijkse praktijk. Die kracht behoudt het door dit voortdurend te blijven
doen en het beleid aan te passen als dat nodig en wenselijk is.
Graag willen we een ieder hartelijk danken voor zijn inbreng. We kijken met plezier terug op
het participatieve proces en zijn tevreden over het resultaat.
drs. Iet Botterweg, directeur P&O
1 Gegeven het in Koers 2012 vastgelegde strategische beleid, het functiehuis, de raamafspraken met de CMR over het
functehuis en de meerjarige personeelsplannen van de verschillende onderdelen van de HU.
Hrm-beleid in het kader van Koers 2012 5

6 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012

Dit plan beschrijft de hrm-strategie
van de HU voor de komende jaren.
Het bijbehorende hrm-programma is
opgenomen in een apart document.
Dat bevat een overzicht van alle
gemaakte afspraken.
inleiding en
leeswijzer
In ‘Koers 2012’, het strategisch plan voor de jaren 2007-2012, formuleerde de HU
een flink aantal ambities. Kernachtig samengevat komen deze erop neer dat de
HU de ontwikkeling naar een moderne, internationaal georiënteerde kennisorganisatie
krachtig wil doorzetten. Dit heeft de nodige implicaties voor het te voeren hrm-beleid
van de komende jaren. Onderwijs is immers een ‘people business’: de kwaliteit van de
kennis organisatie valt of staat met de kwaliteit van de mensen die aan de HU verbonden
zijn. Een van de grootste uitdagingen is daarom om voldoende medewerkers en ook
goed gekwalificeerde medewerkers aan ons te binden. Dat is geen eenvoudige opgave,
omdat we – vooral als gevolg van de vergrijzing – op de arbeidsmarkt als geheel te maken
hebben met een uitstroom die groter is dan de instroom van personeel. En dat terwijl we
als HU nog steeds groeien: het aantal studenten neemt ieder jaar met ongeveer zeven
procent toe. Daar komt nog bij dat de ontwikkeling naar een moderne kennis organisatie
(zoals verwoord in de missie) nieuwe eisen stelt aan onze medewerkers.
Het doel van dit plan
In dit plan beschrijven we de hrm-strategie voor de komende jaren. Hierin staat de volgende
vraag centraal: Hoe kunnen we medewerkers aan ons binden en waar halen we voldoende en
goed gekwalificeerde mensen vandaan die passen bij onze nieuwe koers?
We proberen deze vraag te beantwoorden aan de hand van een aantal thema’s, namelijk:
1 De competenties van medewerkers
2 De RGW-cyclus en loopbaanontwikkeling (‘de medewerker centraal’)
3 Werken in teamverband
4 Leiderschap
5 De inrichting van de organisatie en de formatie
6 De arbeidsmarkt
Hrm-doelstellingen volgens Koers 2012
Koers 2012 bevat een aantal doelstellingen dat direct relevant is voor het hrm-beleid,
namelijk:
• Meer mensen ‘voor het bord’: er komt meer menskracht beschikbaar voor het
primaire proces;
• Bij alle medewerkers is sprake van continue persoonlijke ontwikkeling;
• Medewerkers blijven graag bij de HU werken – we vormen een aantrekkelijke
HU-community;
• Alle docenten hebben in 2017 een mastergraad of volgen een masteropleiding;
• Twintig procent van de docenten is in 2017 gepromoveerd of bezig met de
afronding van een promotietraject.
In dit plan werken we deze doelstellingen verder uit.
Hrm-beleid in het kader van Koers 2012 7

8 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012
Inleiding en leeswijzer
Leeswijzer
De opbouw van dit plan is als volgt. Na de inleiding, waarin we de aanleiding en de doelstelling
van het plan beschrijven, gaan we in het hoofdstuk ‘Innovatie van de beroepspraktijk en de
ontwikkeling van talent’ in op de relatie tussen de missie van de hogeschool en het hrm-beleid
met ook de uitdagingen waar de hogeschool voor staat. Het hoofdstuk vormt de context voor
een aantal belangrijke hrm-thema’s. In de hoofdstukken hierna komen vervolgens deze thema’s
aan bod. In die hoofdstukken gaat de aandacht uit naar afspraken die binnen de organisatie
voor het aan de HU verbonden personeel nodig en wenselijk zijn. Per thema schetsen we
de context en benoemen we een aantal issues dat – gelet op de recent gevoerde discussie
over het hrm-beleid – een plaats moeten hebben in de definitieve plannen van de diverse
HU-onderdelen. De thema’s zijn:
1 ‘De competenties van medewerkers’. Hierin staan we stil bij de nieuwe eisen die de veranderende
samenleving en het hedendaagse hoger onderwijs stelt aan het opleidingsniveau van
onze medewerkers. Ook competentieontwikkeling komt aan bod.
2 ‘De RGW-cyclus en loopbaanontwikkeling’. We beschouwen de RGW-cyclus als een van de
meest waardevolle mogelijkheden om medewerkers de aandacht te geven die zij verdienen
voor hun ontwikkeling en doorgroeimogelijkheden.
3 ‘Werken in teamverband’. Omdat onderwijs en dienstverlening steeds meer een teamverantwoordelijkheid
wordt en medewerkers deel uitmaken van meerdere werkstructuren
tegelijk, gaan we in op aspecten als teamvorming en de effectiviteit van teamwork.
4 ‘Leiderschap’. Leidinggevenden vervullen een cruciale rol bij het realiseren van onze strategie.
Er is behoefte aan leiderschap dat ondersteunend is bij zelfsturing en eigenaarschap van
medewerkers. Versterking van leiderschap is daarom een speerpunt van het hogeschoolbeleid.
We geven aan welke stappen we op dit gebied willen zetten.
5 ‘De inrichting van de organisatie en de formatie’. De hogeschool wil haar organisatie geleidelijk
aan (blijven) ontwikkelen. Een goede organisatie is een belangrijk middel om de dynamiek
van de omgeving te verminderen. Verbeteren van de samenwerking binnen en tussen faculteiten
en diensten is een van de aandachtspunten, evenals het streven naar een passende
functiemix.
6 ‘De arbeidsmarkt’. Door alle voorgaande thema’s heen loopt de vervangingsvraag die
ontstaat door de vergrijzing. Bij dit thema beschrijven we een aantal ontwikkelingen dat
van grote invloed zal zijn op (de samenstelling van) het medewerkersbestand van de HU.
Ook noemen we een aantal mogelijkheden om de instroom van nieuwe medewerkers
te vergroten.
We sluiten ieder thema af met een overzicht van de aandachtspunten, oplossingsrichtingen en
afspraken. Na deze inhoudelijke onderwerpen gaan we in de laatste twee hoofdstukken in op
de ‘Besturing en facilitering’ van het hrm-beleid, alsmede ‘De weg ernaar toe, de werkwijze’.
NB. Het bij dit hrm-plan behorende hrm-programma is opgenomen in een apart document.
Dit ‘afsprakendocument’ bevat een overzicht van alle in dit plan gemaakte afspraken,
gekoppeld aan een programma van uitvoering. Het vermeldt ook de momenten waarop de
afspraken gerealiseerd moeten zijn. Het programma is integraal onderdeel van het plan.

Hrm-beleid in het kader van Koers 2012 9

10 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012

De missie en kernwaarden van
Hogeschool Utrecht en de ambities
zoals die zijn vastgelegd in Koers
2012, geven richting aan het
corporate beleid en het hiervan
afgeleide corporate hrm-beleid.
Onze missie:
Hogeschool Utrecht is een kennisorganisatie
waar we door hoog waardig
onderwijs en onderzoek werken aan
innovatie en professionalisering van
de beroepspraktijk en de persoonlijke
ontwikkeling van talent. Daarmee
draagt de hogeschool bij aan de
sociale, culturele en eco nomische
ontwikkeling van een open, rechtvaardige
en duurzame samenleving.
Onze kernwaarden:
• gericht op de omgeving;
• professioneel en hoogwaardig;
• persoonlijk en betrokken;
• vernieuwend en ondernemend;
• betrouwbaar en transparant.
innovatie van de
beroepsprakTijk en de
ontwikkeling van talent
In dit hoofdstuk gaan we in op de relatie tussen de missie van onze organisatie en het
hrm-beleid voor de komende jaren. Ook schetsen we de uitdagingen waar de hogeschool
voor staat. Ze vormen de context voor de hrm-thema’s die in de volgende hoofdstukken
aan bod komen en maken duidelijk dat deze thema’s bijdragen aan een goede maatschappelijke
positionering van onze instelling.
De relatie tussen onze missie en het hrm-beleid
In de missie van onze hogeschool staan de innovatie van de beroepspraktijk en de ontwikkeling
van talent centraal. Hoogwaardig hoger onderwijs en (praktijkgericht) onderzoek zijn de middelen
om dit doel te bereiken. De kwaliteit van onderwijs en onderzoek valt of staat met de kwaliteit van
de mensen die aan de HU verbonden zijn. Dat vraagt om human resources management.
Innovatie en kennisontwikkeling
In onze moderne samenleving speelt kennis een steeds grotere rol. Omdat Nederland als
kennisland ook in de toekomst een vooraanstaande rol wil blijven spelen, heeft zij innovatie
hoog op de agenda gezet. Van hogescholen – en dus ook van de HU – wordt verwacht dat ze
hieraan een substantiële bijdrage leveren. Immers: hogescholen zijn onderwijsinstellingen die
studenten opleiden voor de beroepspraktijk van morgen.
Wat is de uitdaging?
Om aan de innovatie van de samenleving bij te dragen, moeten we als hogeschool aandacht
besteden aan de volgende issues:
Meer nadruk op onderzoek
De HU geeft innovatie vorm via de wisselwerking tussen onderwijs, praktijkgericht onderzoek en
beroepspraktijk. Tot voor kort lag het accent vooral op onderwijs, in het bijzonder onderwijs voor
de beroepsuitoefening in Nederland. Onderzoek – en dan vooral vraaggericht onderzoek en
onderzoek dat dicht aansluit bij de zich internationaliserende beroepspraktijk – moet nog steviger
in onze organisatie worden ingebed. Het is de ‘motor’ achter kennisontwikkeling en daarmee dus
ook van zowel het actuele onderwijs als van de duurzame innovatie van de beroepspraktijk.
Onderwijsaanbod vergroten
Om aan de groeiende vraag naar hoger opgeleiden te kunnen voldoen, willen we ons onderwijsaanbod
verruimen. Dat doen we door flexibele aanpassingen van het bestaande aanbod,
bijvoorbeeld door (extra) afstudeerrichtingen, minors of keuzemodulen, maar ook door opleidingsvarianten
over de grenzen van bestaande opleidingen heen te realiseren. Daarnaast willen we dat
voor iedere student die zich hiervoor kwalificeert een aanbod van masteropleidingen beschikbaar
is. Universiteit en hogeschool kunnen die complementair aanbieden. Daarnaast willen we het
studiesucces van onze studenten verbeteren om ook daarmee in de toenemende behoefte aan
hoger opgeleiden te voldoen.
Verdere uitbouw kenniscentra
De HU stelde sinds 2002 ruim vijfendertig lectoren aan. Met de inrichting van lectoraten en hun
kenniscentra is een flinke stap gezet in het ontwikkelen van een zelfstandige onderzoeksfunctie.
Dat geldt ook voor de deskundigheidsbevordering van docenten en het vertalen van de meest
recente onderzoeksresultaten naar het onderwijs. In de volgende fase bouwen we de kenniscentra
verder uit onder het motto ‘focus en massa’. Meer aandacht voor de betrokkenheid van
docenten bij de uitvoering van praktijkgerichte onderzoeksprogramma’s, onder meer door de
uitvoering van promotieonderzoek, ligt hierbij voor de hand.
Hrm-beleid in het kader van Koers 2012 11

12 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012
Innovatie van de beroepspraktijk
en de ontwikkeling van talent
Iedereen levert een bijdrage
We vinden dat iedere medewerker verantwoordelijkheid draagt voor kennisontwikkeling, te
beginnen met die van zichzelf. We verwachten van al onze medewerkers dat zij hun eigen positie
op de arbeidsmarkt versterken en zich daarbij actief inzetten voor permanente ontwikkeling van
de gehele organisatie. Van personen in specifieke functies verwachten we dat ze ook een bijdrage
leveren aan de uitvoering van het onderzoeksprogramma van het facultaire kenniscentrum.
Meer oog voor basiskwaliteit en samenhang
Onze afnemers verwachten basiskwaliteit. Willen we basiskwaliteit leveren, dan hebben we
elkaar hard nodig. Samenwerking en harmonisatie binnen en tussen faculteiten helpt daarbij
en maakt deel uit van die basiskwaliteit. Het is van groot belang om de basiskwaliteit van een
aantal processen in het oog te houden en de onderlinge samenhang daartussen goed te
regisseren. Dat geldt vooral voor de driehoek onderwijs-onderzoek-praktijk en de ondersteunende
processen. De basiskwaliteit is voor een groot deel al geoperationaliseerd en
vastgelegd in standaarden die betrekking hebben op:
• de gewenste aansluiting van kennisprocessen op de beroepspraktijk in een internationale
en interculturele context;
• de gewenste kwaliteit van de ondersteunende processen;
• de functies, functie-eisen en loopbaanpaden binnen het functiegebouw;
• de besturing van de organisatie;
• de inrichting van de organisatie van teams en de dwarsverbanden daartussen.
In bijlage 3 zijn deze standaarden nader uitgewerkt. De verwachting is dat samenwerking en
een zekere mate van harmonisatie van beheerprocessen bijdraagt aan het realiseren van de
gewenste basiskwaliteit.
Investeren in mensen, opleidingen en netwerken
Permanente ontwikkeling vraagt om een diepte-investering – in mensen, opleidingen en
netwerken. De faculteiten en diensten zullen hiervoor tijd en middelen beschikbaar moeten
stellen. We streven ernaar dat alle medewerkers een vijfjarig perspectief ontwikkelen voor
hun eigen loopbaan en ontwikkeling. Zij kunnen daarbij rekenen op facilitering (op basis van
de CAO) en ook aanspraak maken op aanvullende HU-regelingen.
Werk aantrekkelijk(er) maken
De hogeschool wil medewerkers volop mogelijkheden bieden om uitdagende en aantrekkelijke
takenpakketten samen te stellen op het gebied van beroepsonderwijs op bachelor- en masterniveau,
praktijkgericht onderzoek en de ondersteuning van de primaire processen. Het faciliteren
van mobiliteit is hiermee onlosmakelijk verbonden.
Organisatie ontwikkelen
De HU gaat de hoofdlijnen van haar organisatiestructuur de komende jaren niet wijzigen.
Desondanks zullen er natuurlijk nog genoeg (kleinere) veranderingen optreden. De hogeschool
heeft daarbij een duidelijke voorkeur voor een geleidelijke organisatieontwikkeling. Dat betekent
dat we voordurend aandacht zullen (moeten) hebben voor aspecten in de structuur en de cultuur
die – in tuinierstermen uitgedrukt – gesnoeid, opnieuw aangeplant, aangekocht, bestreden of
bemest moeten worden. Waar de structuur het uitvoeren van de missie belemmert, zal op
pragmatische wijze aanpassing volgen.
Omgaan met permanente dynamiek
Onze hogeschool past zich voortdurend aan de veranderende maatschappelijke omstandigheden
aan. Veel medewerker ervaren de dynamiek die hiermee gepaard gaat – behalve als
uitdagend – ook als gedoe, vervelend en druk, zeker als de indruk bestaat dat veranderingsprocessen
over elkaar heen tuimelen. We moeten regelmatig aan de slag met iets nieuws, terwijl
ondertussen de dagelijkse agenda hardnekkig hetzelfde blijft. Hoe maken we daarvoor energie
vrij, terwijl onze klanten – of dat nu studenten zijn of medewerkers van een andere afdeling –
van ons verwachten dat we ook nu gewoon voor ze klaar staan? Daar zullen we in onze aanpak
en uitvoering van het beleid rekening mee moeten houden, onder andere door de veranderingsprocessen
beter af te stemmen op de organisatie.
Het hrm-beleid groeit mee
Cruciaal is dat het hrm-beleid meegroeit met de ontwikkeling van de HU. Drie jaar geleden
begonnen we hiermee onder het motto ‘Ieders bijdrage telt’. We wilden toen vooral ook een

Figuur 1:
De ontwikkeling van het hrm-beleid
bij de HU.
Innovatie van de beroepspraktijk
en de ontwikkeling van talent
einde maken aan de fragmentarische aanpak van voor die tijd. Bij de HU als werkgever moet
immers sprake zijn van gelijke behandeling van gelijke gevallen. Sindsdien is er al veel gebeurd.
Zo implementeerden we binnen de instelling een aantal belangrijke bouwstenen: de RGWcyclus,
het belonings- en beoordelingsbeleid en het functiegebouw. Bureau Talent groeide uit
tot een leverancier van opleidingen en loopbaanadviezen, met instrumenten rond competenties
en 360 graden meting. Een en ander bracht het nodige teweeg.
Soms leek het of we een fragmentarische oriëntatie verruilden voor een (te) instrumentele.
En dat het beleid daardoor teveel op ‘afrekenen’ gericht was en te weinig op de menselijke
maat, talent en motivatie. Nu het functiegebouw staat en duidelijke loopbaanmogelijkheden
bevat, en de systematiek van beoordelen en waardering binnen de RGW-cyclus gebeurt,
worden de voordelen van het beleid beter zichtbaar en kunnen we binnen de instelling verder
gaan werken aan een op talent en ontwikkeling gericht hrm-beleid.
Fragmentarische oriëntatie
Instrumentele oriëntatie
Talent gerichte oriëntatie
Samenvatting van de aandachtspunten, oplossingsrichtingen en afspraken die horen bij
het hoofdstuk ‘Innovatie van de beroepspraktijk en de ontwikkeling van talent’. 2
Permanent aandachtspunt
• Het stimuleren van individuele kennisontwikkeling en het organisatorisch borgen
van de onderzoeksfunctie.
• Van een organisatie van professionals worden tot een professionele organisatie
(samenwerking en samenhang).
• Het scheppen van randvoorwaarden waardoor medewerkers verandering kunnen
beschouwen als uitdaging – en niet als gedoe, vervelend of druk.
• Het versterken van een op talent en ontwikkeling gerichte hrm-oriëntatie binnen
alle geledingen van de organisatie.
Oplossingsrichtingen en bruikbare instrumenten
• Het zichtbaar maken van de kwaliteit van kennisprocessen en ondersteunende processen.
• Het opstellen van een visie en plan voor de ‘bediening’ van de driehoek onderwijs-
onderzoek-ondersteuning dat is afgestemd op de gewenste diversiteit van medewerkers
en de gewenste wijze waarop medewerkers elkaar aanvullen.
• Het zichtbaar maken van faciliteiten voor kennisontwikkeling en kennisnetwerken
voor medewerkers.
Afspraken
• Elke faculteit/stafdienst heeft een strategische hrm-agenda en presenteert een
hrm-implementatieplan tot 2012, gekoppeld aan een meerjaren-personeelsplan.
2 Zie voor een totaal overzicht van deze afspraken het separate afsprakendocument. Dit omvat ook de afspraken die in de
volgende hoofdstukken vermeld staan.
Personeelsbeheer
Vernieuwing en
implementatie
van instrumenten
Formuleren en
implementeren van op
medewerkers en organisatie
gerichte HRM - strategie
Ieders bijdrage telt en iedereen doet ertoe
Meer maatwerk (per individu) en
overbruggen van de kloof tussen
het beleid en de beleving daarvan
De medewerker is een talent professional
en vakman – zowel op het gebied van
onderwijs als van onderzoek en praktijk
Hrm-beleid in het kader van Koers 2012 13

Thema 1
14 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012

conteXt
waT is nodig?
Competenties op peil houden
Bij professionalisering gaat het
niet alleen om kennisontwikkeling
en het behalen van de gewenste
basiskwalificaties. Ook de didactische
en onderwijskundige vaardigheden
moeten up to date blijven. We zoeken
nog naar mogelijkheden om dit
regelmatig te doen.
de competentieS
van medewerkers
In de huidige kennissamenleving zijn voortdurend veranderende functie-eisen een heel
normaal verschijnsel. Kennis heeft een hoge omloopsnelheid gekregen, maar ook de
maatschappelijke omstandigheden (technologische ontwikkeling, internationalisering,
diversiteit) maken voortdurend aanpassing en vernieuwing van onze inzichten noodzakelijk.
Onder het motto ‘een leven lang leren’ zullen we hierop via opleiding en training moeten
inspelen. Bij de werving van nieuwe medewerkers stellen we al andere eisen. Waar onze
huidige docenten bijvoorbeeld geacht worden op masterniveau onderwijs te verzorgen,
moeten nieuw aan te trekken medewerkers vanaf 1 januari 2008 over een masterdiploma
beschikken. De huidige medewerkers krijgen de mogelijkheid zich bij te scholen.
Als basis voor kwaliteit stellen we dat onze docenten een graad hoger opgeleid moeten
zijn dan de graad waartoe zij mensen opleiden. Maar kwaliteit is meer dan alleen
opleidings niveau. Het gaat ook om een houding. Ook de ontwikkelingsbereidheid en
-gerichtheid van medewerkers tellen mee.
Het gemiddelde opleidingsniveau moet omhoog
Het hedendaagse hoger onderwijs vereist een hoger opleidingsniveau van onze docenten/
onderzoekers, met name op het vlak van praktijkgericht onderzoek en advies. Op dit moment
heeft gemiddeld de helft van de docenten een mastertitel (zie bijlage 4). Het aantal gepromoveerden
bedraagt vijf procent. Onder docenten bestaat er veel belangstelling voor promotie
en/of het behalen van een mastergraad.
Professionele ontwikkeling is nog niet vanzelfsprekend
De meeste medewerkers worden volledig in beslag genomen door het uitvoeren van hun primaire
taken; hun eigen ontwikkeling komt vaak op het tweede plan. Veel medewerkers geven aan
behoefte te hebben aan meer aandacht voor en ondersteuning van hun professionele ontwikkeling.
Professionele ondersteuning kan beter
Op dit moment stelt iedere afdeling van de hogeschool een ontwikkelingsplan op. Daarin staat
in welke richting de afdeling zich gaat ontwikkelen en welke competenties daarbij horen. In de
backoffice zijn op dit punt al belangrijke eerste stappen gezet. Klantgerichtheid en integrale
dienstverlening door samenwerking en afstemming met anderen zijn gewenste competenties
van ondersteunende medewerkers. Het streven is dat de kwaliteit van de ondersteunende
dienstverlening door gebruikers tenminste met een 7 gewaardeerd wordt.
Competentie- en loopbaanontwikkeling op maat
Niet iedere medewerker hoeft lector of manager te (willen) worden. Wel is het ieders verantwoordelijkheid
om te onderzoeken wat zijn eigen plafond is en te streven naar het bereiken
van dat plafond. Dat is de bedoeling van loopbaanontwikkeling. Medewerkers verschillen niet
alleen voor wat betreft hun ambities 3 , maar ook voor wat betreft hun potentieel. Hierbij is
overigens ook de leeftijdsfase een belangrijke factor. De competentieontwikkeling die nodig is,
verschilt dan ook van persoon tot persoon. We onderscheiden drie niveaus van competentieontwikkeling,
namelijk competentieontwikkeling gericht op het verwerven van basiskwalificaties,
het functioneren zelf en doorgroei. Het eerste niveau is voor iedereen verplicht. Hieronder
werken we de niveaus verder uit.
1 Het verwerven van basiskwalificaties
Kundigheden en talenten van medewerkers moeten afgestemd zijn op de functie die zij vervullen.
De uitvoering van een functie vraagt van medewerkers dat zij beschikken over basisvaardigheden.
3 Hij/zij kan ook de ambitie hebben ergens goed in te zijn en zich blijvend te ontwikkelen in het eigen vak, dit beter te
doen en zich hierin te verdiepen.
Hrm-beleid in het kader van Koers 2012 15

Iedere docent is een ‘reflective
practioner’
Met reflective practioners bedoelen
we medewerkers die – gevoed door
actuele kennis – in staat zijn om
systematisch te reflecteren op wat ze
zien en doen. Op die manier dragen
ze bij aan:
• inzicht (theorieontwikkeling) in
vraag stukken van de beroepspraktijk;
• de aanpak (methodiekontwikkeling)
daarvan;
• en vervolgens de toetsing van deze
inzichten en aanpakken in de praktijk.
Iedere docent is als zo danig een
voorbeeld voor de studenten.
Balans tussen de ambities van
de medewerker en die van de
organisatie
We verwachten betrokkenheid van
medewerkers bij de organisatie.
Omgekeerd mogen medewerkers op
ondersteuning en aandacht van de
organisatie rekenen. Ook voor wat
betreft de professionele ontwikkeling
moet sprake zijn van een balans tussen
de persoonlijke ambities van een
medewerker en de ambities van de
organisatie. Van elke medewerker
verwachten wij een substantiële
bijdrage in de vergroting van zijn
eigen kwaliteit en professionaliteit,
omdat dit voor de HU nodig is.
16 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012
Thema 1
De competenties van medewerkers
Waar deze ontbreken – door hiaten in de vooropleiding of vernieuwingen in het vakgebied – is de
ontwikkeling verplicht. De HU moet daarom een helder beeld krijgen van de basiskwalificaties die
voor bestaande functies nodig zijn en de opleidingen die daarin voorzien.
2 Het functioneren zelf
Het opleiden en ontwikkelen binnen een functie is van essentieel belang voor het juist en op
een verantwoorde manier uitvoeren van de werkzaamheden. Iedere professional wil zijn werk
steeds weer beter doen, zich blijven(d) verdiepen in het eigen vakgebied en zich op de hoogte
stellen van de laatste ontwikkelingen. Door de RGW te koppelen aan ontwikkeling is het mogelijk
om duidelijke afspraken te maken over de wijze waarop met ontwikkelingsvraagstukken wordt
omgegaan, eventueel gevoed door het gebruik van 360 graden feedbackinstrumenten.
3 Doorgroei
Bij de HU is er veel ruimte voor persoonlijke ontwikkeling. De organisatie is groot en biedt
ruimte voor veel verschillende functies. Als de strategische formatieplanning het toestaat zal
in vele gevallen een doorgroei naar een andere, bijvoorbeeld hogere functie mogelijk zijn.
Om deze groei mogelijk te maken kan het volgen van opleidingen noodzakelijk zijn. Vandaar
dat de loopbaanontwikkeling, belangstelling en potentieelinschatting apart onderdelen zijn
binnen de drie niveaus van ontwikkeling.
Aan de niveaus kunnen opleidingen worden gekoppeld.
Iedere medewerker is een professional
Medewerkers van de HU zijn professionals, dat wil zeggen:
• inhoudelijk op de hoogte van de meest recente ontwikkelingen in hun eigen vakgebied,
nu en in de toekomst;
• vakvolwassen en beschikkend over alle basiskwalificaties, namelijk over:
- vaardigheden die horen bij opleidingsniveau, zoals master bij de docentfuncties;
- beroepsgerichte vaardigheden, zoals didactische vaardigheden bij de docentfuncties;
- sociale en efficiëntievaardigheden.
• zelfsturend, samenwerkend en netwerkend;
• reflecterend en competent ten aanzien van de kerncompetenties van de hogeschool en derhalve:
- multi- en interdisciplinair. Ze wisselen kennis en ervaringen uit met medewerkers van
verschillende afdelingen/opleidingen binnen en buiten de HU;
- internationaal en op netwerken georiënteerd; staat open voor interculturele samenwerking
- sterk verbonden met praktijkgericht onderzoek en de beroepspraktijk.
Alle docenten zijn geschoold op masterniveau
Elke functie bij de HU is gerelateerd aan een bepaald opleidingsniveau. Voor docenten is het
masterniveau een startkwalificatie, al beschikt nog niet iedereen over een formeel diploma op dit
niveau. We gunnen ons de tijd tot 2017 om dit te realiseren. Alle docenten hebben dan (formeel)
het masterniveau en minstens twintig procent is dan gepromoveerd of volgt een promotietraject.
Nieuwe docenten worden op deze basiskwalificaties geworven (startkwalificatie).
Zittende docenten faciliteren we om het gewenste masterniveau te bereiken. Zij brengen via
ervaring verworven mastercompetenties mee, die via een extern erkende EVC-procedure tot
vrijstellingen kunnen leiden en daarmee tot extern erkende kwalificaties in de vorm van een
masterdiploma. Daarnaast veronderstellen we bij docentfuncties ook:
• empirische bagage, zoals praktijkervaring met het werkveld waarvoor men opleidt
bij onderwijsfuncties;
• beroepsgerichte competenties, zoals didactische, onderwijskundige en interculturele
vaardigheden bij onderwijs.
We zullen per functieniveau vaststellen welke competenties we als basiskwalificatie nodig achten. 4
Ook voor de ondersteunende functies zullen we kijken naar beroepsgerichte competenties die
we als basiskwalificatie vragen. De veelheid van functies maakt dit wel lastig.
4 Voor het vak van docent is inhoudelijke kennis noodzakelijk, maar niet voldoende. Per functieniveau kunnen beroepsgerichte
vaardigheden als basiskwalificatie genoemd worden. Voor onderwijs heeft men vanaf het functieniveau docent
een didactische aantekening en tevens op een ander niveau (bijvoorbeeld hogeschooldocent 1) coaching als aantekening.
Bij onderzoeksscholen op universiteiten is het gebruikelijk dat docenten extra worden ingewerkt op onderzoeksmethoden
en technieken. Gezien de veranderde samenstelling van de studentenpopulatie is het kunnen omgaan met interculturele
gevoeligheid van groeiend belang voor docenten en front office medewerkers.

Samenvatting
Thema 1
De competenties van medewerkers
Professionele ontwikkeling als maatwerk beschouwen
Iedere functie bij de HU heeft vele facetten. Niet iedereen kan overal even goed in zijn. Zo zal
de ene docent onderwijs en beroepspraktijk met elkaar verbinden en een andere docent
onderwijs en onderzoek. De opleiding heeft echter beide nodig. Op het niveau van het docententeam
moeten onderwijs, onderzoek en beroepspraktijk aanwezig zijn. Hoe door het team aan
dit vereiste wordt voldaan is een praktische vervolgvraag. Het is goed dat we ons ervan bewust
zijn dat competentie- en loopbaanontwikkeling om maatwerk vraagt, gegeven het verband waar
een medewerker deel van uitmaakt.
Mensen laten zich alleen scholen als ze dat zelf willen en het nut ervan inzien, niet zozeer
omdat het moet. Het is de kunst een goede balans tussen ambitie en praktijk te vinden.
Via taak toewijzing is een arbeidsinhoud te creëren die een beroep doet op basiskwalificaties.
Medewerkers ervaren dan (vaak) dat ze meer opleiding nodig hebben om hieraan te kunnen
voldoen. Maatwerk is ook nodig om leeftijdsbewust personeelsbeleid te voeren. Gelet op de
vergrijzing en de financiële consequenties voor medewerkers die vervroegd uittreden, is het van
belang langer doorwerken mogelijk te maken en te bevorderen. Dit kan alleen als medewerkers
een motiverend takenpakket hebben, dat is toegesneden op hun persoonlijke omstandigheden
en de meerwaarde die zij voor een team hebben.
Samenvatting van de aandachtspunten, oplossingsrichtingen en afspraken die horen
bij thema 1, ‘De competenties van medewerkers’.
Permanent aandachtspunt
• In het oog houden van de mogelijkheden van de medewerker én de organisatie.
Niet iedereen heeft het in zich om overal goed in te zijn. Dat hoeft ook helemaal niet.
Als de unit of het team maar flexibel en breed inzetbaar is.
• Het streng letten op de basiskwalificaties bij de werving van nieuwe medewerkers en het
vormgeven van interessante takenpakketten voor medewerkers in verschillende leeftijdsfasen.
• Competentieontwikkeling. Dit kan gaan over:
- basiskwalificaties die minimaal nodig zijn voor het uitoefenen van een functie,
- competenties om het werk in de functie beter te doen en te verdiepen;
- competenties die nodig zijn voor het vervullen van andere taken, of een andere rol
en functie.
Oplossingsrichtingen en bruikbare instrumenten
• Medewerkers een faciliteringsregeling aanbieden voor het volgen van een training docentvaardigheden,
of een master- en promotietraject, etc.
• Onderzoeken hoe we beloning en loopbaanbeleid steviger kunnen koppelen aan
verworven competenties.
Afspraken
• Voor alle functies (ook de leidinggevende) worden de basiskwalificaties omschreven,
evenals erkende opleidings- en vaardigheidstrajecten om deze te verkrijgen.
Dit gebeurt op basis van advies van een commissie en in overleg met de professionals
uit het betreffende vakgebied.
• Er komt een voorstel voor het regelmatig toetsen van basiskwalificaties gedurende de
loopbaan van medewerkers binnen HU.
• Bij afwezigheid van basiskwalificaties is opleiding verplicht. Nieuwe medewerkers worden
getoetst op de aanwezigheid van basiskwalificaties.
• Alle docenten hebben in 2017 het gewenste masterniveau of zijn dan bezig met een
masteropleiding; twintig procent van hen is dan gepromoveerd of bezig met een promotietraject.
Docenten zijn (flexibel) inzetbaar op minimaal ‘2 van de 3’ taken en in ieder geval
op het terrein van onderwijs. Een en ander is afgestemd op de mogelijkheden van de
medewerker en de organisatie.
• Nieuw aan te stellen docenten hebben een mastertitel.
• P&O presenteert het HU-ontwikkelingsplan met een gemeenschappelijke HU-visie op
opleiden en de facilitering daarvan. Dit plan omvat tevens het ‘opleidingsplan’ dat de CAO
vraagt. Het HU-ontwikkelingsplan biedt helderheid over facilitering bij opleidingen (o.a.
voor het verkrijgen van een mastertitel) en over het basispakket van opleidingen van onder
andere het bureau Talent en de faculteiten.
Hrm-beleid in het kader van Koers 2012 17

Thema 2
18 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012

conteXt
Figuur 2:
de medewerker centraal.
We vragen permanente aandacht
voor groei en motivatie – van de
mede werker zelf, het team en de
leidinggevende (zie ook bijlage 5).
waT is nodig?
de rgw-cycluS en
loopbaanonTwikkeling
We besteden bij de HU veel aandacht aan het voeren van gesprekken met medewerkers
over hun taken, competenties, functioneren en ontwikkelingswensen en -mogelijkheden.
Alleen zo kunnen we gerichte stappen ondernemen die zowel voor de organisatie als
de medewerker zinvol zijn. De RGW-cyclus biedt hierbij houvast. Met het consequent en
systematisch werken volgens deze cyclus valt ons inziens enorm veel winst te behalen.
Wij beschouwen de cyclus als een van de meest krachtige en waardevolle mogelijkheden
om medewerkers de aandacht te geven die zij verdienen voor hun ontwikkeling en doorgroeiperspectieven.
Tegelijkertijd houden leidinggevenden zo beter zicht op de kwaliteiten
van medewerkers, waar eventuele (on)mogelijkheden zitten en wat er leeft. De cyclus is
bovendien een van de belangrijkste middelen om prestaties op waarde te kunnen schatten.
samenstelling team
doorgroeien
werving & selectie
loopbaan erkennen
LEIDING GEVEN
aantrekkelijk werk
belonen en
waarderen
ontwikkelen
MEDEWERKER
beoordelen feedback
TEAMONTWIKKELING
betrekken
aandacht
passende
arrangementen
gezond en wel zijn
Toepassen van de cyclus kan beter
Het principe van deze cyclus is mooi, maar de praktijk wijkt nog af van de leer. Volgens het
werkbelevingsonderzoek heeft tachtig procent van de medewerkers één of meer gesprekken
gevoerd. Medewerkers geven aan dat de beoordeling soms subjectief is en er te weinig aandacht
wordt besteed aan de ontwikkeling van talent. Leidinggevenden weten in de gesprekken ook
niet altijd de juiste toon te treffen, waardoor gesprekken soms een demotiverend effect hebben.
Beloning meer als stimulans gebruiken
Ons beloningsbeleid (zie kader) is bedoeld om medewerkers bewust te belonen. We gebruiken
het voor het waarderen en erkennen van bijzondere bijdragen. Daarbij gaat het weliswaar
niet altijd om geld, maar een feit blijft dat een financieel gebaar toch eerder als erkenning
wordt ervaren.
Het nieuwe functiegebouw maakt ook bij uitstekend functioneren (extra) beloning mogelijk.
We gebruiken beloning echter nog te weinig als stimulans of prikkel, bijvoorbeeld voor de
(verdere) ontwikkeling van medewerkers.
Normvinding is cruciaal
Voor het waarderen en beoordelen van de prestaties van medewerkers zijn normen nodig.
Bovendien moeten medewerkers ook binnen een grote organisatie als de HU gelijkwaardig
behandeld worden. De globale criteria voldoen meestal wel voor duidelijke gevallen. Maar
soms leidt een beslissing tot discussie. Die gaat dan vaak gepaard met behoefte aan uitleg
en toetsing van een oordeel. Het is belangrijk dat leidinggevenden daarover vooraf met elkaar
hebben gesproken. Dat gebeurt nog niet altijd en overal. Het is nodig dat elke faculteit ter
voorbereiding van beoordelingen (dus vooraf) haar eigen proces van normvinding (en van
proefbeoordelingen) organiseert en alle leidinggevenden hierbij betrekt. Bovendien zullen
de hoofden P&O op hogeschoolniveau de ontwikkelingen volgen en waar nodig het beleid
daarop afstemmen.
Hrm-beleid in het kader van Koers 2012 19

Kernpunten van het
HU-belonings beleid:
• We maken bewust gebruik van
beloningsinstrumenten, zowel
materieel als immaterieel;
• Het functioneren staat bij de
toekenning van beloning centraal;
• Het functioneren wordt via
beoordeling vastgesteld;
• We stimuleren goede prestaties
en gewenst gedrag;
• De jaarlijkse beoordeling is de basis
voor het toekennen van een of
meerdere periodieken bij medewerkers
die niet het maximum van
hun salarisschaal hebben bereikt;
• Voor medewerkers die het
maximumsalaris van hun schaal
bereikt hebben en gedurende twee
jaar een uitstekend beoordeling
krijgen, is een gratificatie mogelijk.
20 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012
Thema 2
De RGW-cyclus en loopbaanontwikkeling
Loopbaanontwikkeling – ook in de breedte
We moeten niet in de valkuil vallen van `the only way is up’. Loopbaanontwikkeling is ook:
groeien in professionaliteit. Bovendien is het de verandering van spijs die doet eten: variatie in
de breedte van het takenpakket en horizontale mobiliteit.
Niet alleen letten op leeftijd
Bij loopbaanbeleid wordt vaak vooral naar leeftijd gekeken. Het is essentieel voor de vitaliteit
van de organisatie dat álle medewerkers zich blijven ontwikkelen en op hun werk in beweging
blijven. Dat geldt niet alleen voor jongere mensen en (high) potentials. Leeftijd kan wel een rol
spelen als het gaat om de zwaarte van de functie. Eerder hebben we al gewezen op het belang
van maatwerk. Dat moet niet gebaseerd zijn op veronderstellingen, maar op een gemeenschappelijke
analyse van leidinggevende en medewerker tijdens het RGW-gesprek. De vitaliteit van
de organisatie hangt onlosmakelijk samen met de vitaliteit van de medewerkers. Om die reden
moet binnen de HU ook aandacht worden besteed aan de gezondheid van alle medewerkers.
Meer transparantie over ontwikkelmogelijkheden
Er bestaat onder medewerkers grote behoefte aan duidelijkheid over doorgroei- en ontwikkelmogelijkheden.
Langere-termijn-plannen en -planningen (denk aan meerjaren personeelsplanning,
afdelings- en teamontwikkelingsplannen) kunnen hierin voorzien. Dat voorkomt
bovendien de (schijn van) willekeur bij de beslissing om een bepaalde medewerker al of niet
te bevorderen of te faciliteren.
Ook potentieelinschatting en belangstellingregistratie kunnen bijdragen aan inspiratie en transparantie
bij (loopbaan)ontwikkeling. Goede toepassing ervan vraagt om vertrouwen en aandacht
(bij uitvoering binnen de RGW cyclus) van zowel de leidinggevende als de medewerker.
Excelleren ook waarderen
De RGW-cyclus draagt bij aan het dichterbij brengen van een andere ambitie van de HU.
We willen studenten laten excelleren. En dat betekent: een omgeving creëren die dit mogelijk
maakt en waarin dus ook medewerkers kunnen excelleren. Met behulp van de RGW-cyclus
kunnen we beter vaststellen wanneer iemand een bijdrage levert, die het predicaat ‘uitstekend’
verdient. Bovendien kunnen we dan laten merken dat ‘beter dan goed’ ook gewaardeerd wordt.
Professioneel statuut opstellen
In de ontwikkeling naar een professionele organisatie kan het helpen als we beschrijven wat
we van een professionele medewerker en van een professionele organisatie verwachten.
Een mogelijke vorm daarvoor is een professioneel statuut. Dat is geen reglement, maar een
beschrijving van wat we verstaan onder professionele kwaliteit en wat dat vraagt van medewerker
en organisatie. Een dergelijk statuut is bedoeld als moreel kader bij discussies over
het vak en de taak. Het is een soort ‘verklaring’ die respect afdwingt, vertrouwen wekt en zo
gezagsvol wordt (vergelijkbaar met het streven van iedere docent naar het allerbeste onderwijs
voor studenten). De hogeschool kent al een code voor goed bestuur. Aannemelijk is dat
hogescholen ook een code voor goed onderzoek gaan volgen, zoals dat recent bij universiteiten
is gebeurd. De Algemene Onderwijsbond presenteert binnenkort voor het gehele onderwijs een
voorstel van een professioneel statuut, waarin de rechten en plichten van de docent als primaire
dienstverlener staan beschreven.

Samenvatting
Thema 2
De RGW-cyclus en loopbaanontwikkeling
Samenvatting van de aandachtspunten, oplossingsrichtingen en afspraken die horen
bij thema 2, ‘De RGW-cyclus en loopbaan ontwikkeling’.
Permanent aandachtspunt
• Het bevorderen van een cultuur gericht op vertrouwen en op de mogelijkheden
(het potentieel) en de behoeften van medewerkers. I.c. voorkomen dat er een cultuur
gericht op afrekenen ontstaat.
• Het stimuleren en honoreren van professioneel ondernemerschap.
• Het stimuleren van en transparant zijn over de mogelijkheden voor loopbaan- en
ontwikkelingstrajecten, door het opstellen van meerjarenplannen (MJPP, afdelingsontwikkelingsplan).
• Niet in de valkuil vallen van `the only way is up’, maar ook zorgen voor variatie in de
breedte en voor horizontale mobiliteit, te beginnen bij de taken in de functie.
• Bewerkstelligen dat leidinggevenden precies en duidelijk zijn over de prestaties van
hun medewerkers.
• Zorgen voor de blijvende inzetbaarheid en vitaliteit van medewerkers, zowel door
de medewerkers als de organisatie.
• Onderzoeken welke loopbaanpaden door gepromoveerde medewerkers (als ze bij
ons werken) als uitdagend worden beschouwd.
Oplossingsrichtingen en bruikbare instrumenten
• Het voor medewerkers transparant maken van loopbaanmogelijkheden en van mogelijkheden
om het eigen werk aantrekkelijk(er) te maken. Een goede personeelsplanning,
een team- of afdelingsontwikkelingsplan, een potentieel-inschatting helpen hierbij.
• Medewerkers faciliteren bij de keuze van een opleiding.
• Het organiseren van normvinding-bijeenkomsten voor leidinggevenden. Dit ter voorbereiding
van beoordelingsgesprekken en ontwikkelafspraken.
• Het meten van het potentieel van medewerkers en het registreren van de loopbaanwensen
en -verlangens.
• Het zichtbaar maken van uitstekend functioneren door er systematisch over
te communiceren.
• Het vastleggen en periodiek bespreken van de effecten van het loopbaanbeleid in de
relevante geledingen van de hogeschool.
Afspraken
• Faculteiten/stafdiensten hebben een kwalitatief en kwantitatief meerjaren-personeelsplan,
gekoppeld aan de begroting. Hierin staat ook welke loopbaanmogelijkheden er op termijn
binnen de eenheid zijn.
• Iedere faculteit/dienst verbindt zich aan het realiseren van honderd procent
RGW-gesprekken.
• We leren van de RGW-cyclus. Het POV inventariseert jaarlijks of het hrm-beleid aanpassing
behoeft naar aanleiding van ontwikkelingen en vragen die zich hebben voorgedaan in
het kader van de RGW-cyclus. Dit leidt jaarlijks in ieder geval tot een advies aan het
Managementoverleg van de HU en tot overleg met de CMR.
• Alle medewerkers krijgen een potentieelinschatting. Aan medewerkers wordt een keuzemogelijkheid
aangeboden voor de manier waarop dit gebeurt.
• Leidinggevenden evalueren jaarlijks dat/hoe zij de RGW-cyclus hebben toegepast en dat/
hoe zij voldoende sturing hebben gegeven aan ontwikkelingsplannen en teamprestaties.
• Liefst jaarlijks, maar in ieder geval tweejaarlijks, evalueren we het personeelsbeleid door
de uitvoering van een werktevredenheidsonderzoek.
• Gezondheidsbeleid is onderdeel van het (meerjaren)personeelsbeleid.
Hrm-beleid in het kader van Koers 2012 21

Thema 3
22 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012

conteXt
waT is nodig?
werken in
Teamverband
‘Onderwijs wordt steeds meer een teamverantwoordelijkheid en dat moet binnen de
organisatie goed tot zijn recht komen. Tegelijk moeten we de professional de ruimte laten’,
aldus Koers 2012. Hetzelfde kan worden gezegd over de ondersteunende processen in
onze organisatie. Dit uitgangspunt wordt algemeen onderschreven, maar leidt soms ook
tot verwarring. Die verwarring ontstaat als we veronderstellen dat medewerkers binnen
een enkele eenheid een standaardpakket aan taken (kunnen) uitvoeren. Maar de HU is niet
meer uitsluitend een bachelorinstituut. Het is een kennisinstituut dat bachelor- en masteropleidingen,
post-hbo-onderwijsactiviteiten en praktijkgericht onderzoek verzorgt. Teams
moeten aan al die activiteiten bijdragen leveren. Iedere HU-medewerker maakt dan ook
deel uit van verschillende werkstructuren: teams, projecten, netwerken. Die structuren
bestaan naast elkaar en kunnen zowel binnen als buiten de instelling werken – denk aan
samenwerkingsverbanden tussen de instelling en externe partners. Het zijn onmisbare
hulpmiddelen om onze primaire en ondersteunende processen goed en goed op elkaar
afgestemd te laten verlopen. Ze kunnen tijdelijk zijn of duurzaam, formeel of informeel,
intern of extern gericht en tenslotte breed of smal qua opdracht. Wel gaat het altijd om
een vorm van samenwerking tussen docenten, ondersteunende medewerkers en studenten,
ten dienste van kennisvermeerdering én kennisdeling en dienstverlening.
Medewerkers maken deel uit van meerdere werkstructuren tegelijk, zeker in het primaire
proces. Vandaar dat duidelijk moet zijn aan welke leidinggevende verantwoording wordt
afgelegd. Dat is bij voorkeur de leidinggevende die (het best) in staat is het gehele
functioneren van een medewerker te overzien. Tegelijkertijd bestaat bij veel medewerkers
ook behoefte aan een ‘thuisbasis’, waar regelmatig collegiale uitwisseling van kennis en
ervaring mogelijk is. Juist bij een grote hogeschool met zoveel verschillende vestigingen,
vaste medewerkers, medewerkers met een tijdelijke aanstelling en studenten is dit nodig,
om te voorkomen dat mensen zich verloren voelen. Teams voorzien in de mogelijkheid om
(ver)binding met onze medewerkers tot stand te brengen en te borgen.
Teamwork kan beter
Goed teamwork is een ‘must’. Dit geldt voor alle werkstructuren binnen de HU. In de praktijk
blijkt dat de vorming van teams van faculteit tot faculteit en van dienst tot dienst sterk verschilt.
Datzelfde geldt voor de manier waarop – al of niet onder leiding van een teamleider – binnen
teams wordt samengewerkt, voor de taken en bevoegdheden en voor de facilitering.
Team- en netwerkvorming
Kennisprocessen stellen twee eisen aan de wijze waarop we team- en netwerkvorming organiseren.
Intern moet sprake zijn van een bewust gestructureerde organisatie van opdrachtgestuurde
teams. Ze worden geformeerd op basis van afgesproken kennisresultaten. Extern, buiten
de hogeschool, moeten teams contacten opbouwen, vernieuwen en onderhouden met
(vertegenwoordigers van) netwerken op hun kennisgebied. Daarbij moeten ze ervoor zorgen
dat vertegenwoordigers direct en indirect invloed krijgen op het kennisproces, in het bijzonder
het onderwijs. Teams worden zo learning community’s. Teams kunnen dus ook een netwerk zijn
gericht op specifieke kennisontwikkeling. De stap van intern naar extern is meestal volgtijdelijk.
Interne structurering van teams vraagt om helderheid over onder meer:
• de opdracht van het team op de driehoek onderwijs-onderzoek-praktijk;
• de samenstelling van het team;
• de functieniveaus in het team;
• het contract van het team met het management;
• de toepassing van de RGW-cyclus, inclusief het teamontwikkelingsplan dat onderwijs,
kennis- en persoonlijke ontwikkeling integreert.
Hrm-beleid in het kader van Koers 2012 23

Samenvatting
24 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012
Thema 3
Werken in teamverband
Bij de externe structurering van teams gaat het om een proces van vorming van expertisenetwerken.
Aandachtspunten daarbij zijn netwerkvorming als reguliere taak, (inter)nationalisering
en de relatie met het lectoraat.
Rollen expliciet maken
Teamvorming vraagt de komende periode om aandacht en (extra) ondersteuning. Rollen, taken,
bevoegdheden en verantwoordelijkheden kunnen explicieter geregeld worden, ook met het
oog op het benutten van elkaars kwaliteiten. Dat geldt voor zowel de leidinggevende als de
overige teamleden.
Letten op effectiviteit
Vaak zijn de verwachtingen van teamwerk hoog, zoals: betere prestaties door synergie, leuker
werk want minder eenzijdig, meer flexibiliteit. Maar teamwerk is beslist niet altijd effectief en
evenmin een doel op zich. Teams moeten uiteindelijk bijdragen aan beter onderwijs of een
betere dienstverlening. Ze moeten bovendien fungeren als thuisbasis, van waaruit contacten
binnen en buiten de instelling worden gelegd en onderhouden. Dit gebeurt dan ten dienste van
een breed arsenaal aan taken (bachelor- en masteronderwijs, post-hbo-opleidingen en praktijkgericht
onderzoek)
Samenvatting van de aandachtspunten, oplossingsrichtingen en afspraken die horen bij
thema 3, ‘Werken in teamverband’.
Permanent aandachtspunt
• Kenniswerken is samenwerken binnen verschillende programma’s en verbanden, zoals
teams, netwerken, projecten.
• Medewerkers maken deel uit van meerdere werkstructuren tegelijkertijd. Elke medewerker
heeft één leidinggevende.
• Goed samenwerken vraagt professionele verantwoordelijkheid van de individuele
medewerkers en om coördinatie van samenwerking buiten het team.
Oplossingsrichtingen en bruikbare instrumenten
• Professionals betrekken bij de inhoud en vormgeving van opdrachten die de werkstructuren
of organisatie-eenheden waarvan ze deel uitmaken, uitvoeren.
• Het verzamelen van best practices van teamwork, het beschrijven van succes- en
faalfactoren en deze delen met andere teams.
• Teams begeleiden bij teamvorming en –ontwikkeling; zorg voor diversiteit in de
teamsamenstelling.
Afspraken
• Elke faculteit/dienst beschrijft de organisatie van werkstructuren (bijv. afdelingen,
teams, netwerken) en de onderlinge afstemming daartussen, zodat dit voor medewerkers
transparant is.
• Afdelingen en teams hebben een collectief ontwikkelingsplan.
• Persoonlijke ontwikkelingsplannen (pop’s) worden afgestemd op het afdelings/teamdoel.

Hrm-beleid in het kader van Koers 2012 25

Thema 4
26 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012

conteXt
waT is nodig?
Goed leiderschap is goed
werkgeverschap
Goed leiderschap draagt bij aan goed
werkgeverschap. Daarmee bedoelen
we dat ‘leidinggevenden (werkgevers)
optimaal rekening houden met de
belangen en gevoelens van werknemers,
vanuit de overtuiging dat dit
voordeel heeft voor allen’. In de ogen
van medewerkers betekent dit:
• een open stijl van leidinggeven en
open communicatie (luisteren,
feedback en waardering);
• het praktiseren van de HU waarden;
• ruimte voor maatwerk in arbeidsrelaties
(balans werk-privé);
• (ondersteuning bij) groei en
ontwikkelingsmogelijkheden.
Goed werkgeverschap en goed
werknemerschap gaan hand in hand.
Goed werkgeverschap leidt tot goed
werknemerschap, een hogere (team)
productiviteit en een sterkere binding
aan organisatie.
leiderSchap
Leidinggevenden vervullen een cruciale rol bij het realiseren van onze strategie. Het succes
van de HU hangt mede af van leidinggevenden die in overleg met hun professionals
initiatieven nemen en de organisatie verder tot ontwikkeling brengen. Er is behoefte aan
leiderschap dat ondersteunend is bij zelfsturing en eigenaarschap van medewerkers.
Leiderschapsontwikkeling is daarom een speerpunt van het instellingsbeleid en de HU
ondersteunt dit stevig, onder meer met diverse leertrajecten.
In dit hoofdstuk gaat de aandacht vooral uit naar de bevordering van loopbaanmogelijkheden
en de ontwikkeling van leiderschap op het uitvoerende niveau van de instelling.
Dit omdat uit de vele gesprekken over het hrm-beleid is gebleken dat leidinggevenden
op dit niveau een sleutelpositie hebben bij het uitvoeren van hrm-beleid. Voor de medewerkers
vertolken zij de rol van de werkgever het meest duidelijk. Leidinggevenden op
dit niveau denken soms dat in de besluitvorming op instellings- en facultair niveau te
weinig aandacht bestaat voor de zwaarte van deze sleutelpositie.
Meer managementbagage gewenst
Veel van onze leidinggevenden zijn als medewerker van een afdeling begonnen en doorgegroeid
naar een functie als teamleider. Ze beschikken dikwijls wel over veel vakinhoudelijke
bagage, maar missen soms kennis van en ervaring met leidinggeven. Uit het werkbelevingsonderzoek
blijkt dat medewerkers (OP en OBP) te weinig ondersteuning van hun leidinggevenden
ervaren. De wens is dat leidinggevenden minimaal affiniteit tonen met het vakgebied
van de medewerkers waaraan zij leiding geven. Dat geldt overigens zowel voor het onderwijs
als voor de ondersteunende processen.
Versterking van het leiderschap
Versterking van het leiderschap is een van de voornaamste sleutels bij het realiseren van
onze missie. Goed leiderschap draagt bij aan de professionele ontwikkeling van individuele
mede werkers en aan goed teamwork. We zullen niet alleen moeten inzetten op leiderschapsontwikkeling,
maar leiderschap ook beter zichtbaar moeten maken.
Leidinggeven als vak beschouwen
Leiding geven is een vak, zoals ook doceren een vak is. Leidinggevenden van onze hogeschool
laten vaak een op consensus gerichte managementstijl zien, ook als andere stijlen beter zouden
passen (binnen de betreffende faculteit of instelling). Ze mijden nogal eens de confrontatie,
ook als ze die met het oog op doelrealisatie of heldere verhoudingen juist beter zouden kunnen
aangaan.
Om daadwerkelijk te kunnen sturen is het voor alles van belang dat teamleiders verstand
hebben van de inhoud van het vakgebied van de medewerkers. De kwaliteit van leidinggevenden
moet vervolgens worden beoordeeld op grond van de professionele ontwikkeling van de
medewerkers en de prestaties van het team.
Hrm-beleid in het kader van Koers 2012 27

Samenvatting
Thema 4
Leiderschap
28 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012
Samenvatting van de aandachtspunten, oplossingsrichtingen en afspraken die horen bij
thema 4, ‘Leiderschap’.
Permanent aandachtspunt
• De betrokkenheid van de leidinggevende bij de groei van de medewerker (dit is nodig
in het kader van de RGW).
• Leidinggevenden hebben voldoende vakinhoudelijk gezag; dit is belangrijk voor
kennisprocessen.
• Leidinggevenden (en medewerkers) hebben oog voor de menselijke maat, maatwerk
en teamprestaties.
• Net als anderen streven leidinggevenden naar het beste. Voor hen ligt er een permanente
uitdaging om te voldoen aan voorgenoemde kwalificaties. Hierbij past het gebruik van
de daarvoor bedoelde instrumenten, zoals de RGW-cyclus, cursussen, coaching en peer
reviews. Van de hogere leidinggevende vraagt het om permanente betrokkenheid en
ondersteuning naar leidinggevenden bij het realiseren van die uitdaging.
• Het betrekken van de medewerkers bij het benoemen van de competenties van een
goede leider (of goed leiderschap) bij de HU.
Oplossingsrichtingen en bruikbare instrumenten
• Leidinggevenden evalueren regelmatig de toepassing van de RGW-cyclus door henzelf
(peer review).
• Leidinggevenden stellen samen met het team een collectief ontwikkelingsplan op. Dat plan
bevat uitspraken over de missie, de ontwikkelingen in het vakgebied, het potentieel van
het team, het ambitieniveau in vergelijking met soortgelijke groepen elders, de werkwijze
om de gemeenschappelijke doelen te bereiken (professionele autonomie) en de organisatie
van de kenniscirculatie binnen het team en in samenwerking met anderen.
• De kwaliteit van leidinggeven beoordelen op de professionele ontwikkeling van medewerkers,
het teamwerk en de teamprestaties.
Afspraken
• Leidinggevenden evalueren jaarlijks de toepassing van de RGW-cyclus en hun sturing
op ontwikkelingsplannen en teamprestaties.
• De basiskwalificaties die horen bij leidinggevende functieprofielen worden benoemd.
Dit gebeurt op basis van advies door een commissie, in overleg met leidinggevenden
en medewerkers.
• De basiskwalificaties voor leidinggevende functies zijn minimaal: ‘affiniteit met de inhoud
van het werk van de medewerker’ en ‘vaardigheid om de RGW-cyclus uit te voeren’.
• Medewerkers worden betrokken bij opdrachten van de eenheden of werkstructuren
waar ze zelf deel van uitmaken.

Hrm-beleid in het kader van Koers 2012 29

Thema 5
30 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012

conteXt
waT is nodig?
Figuur 3:
Het functiegebouw bevat inhoudelijke
criteria voor kennis- en managementfuncties,
elk met loopbaanmogelijkheden
op diverse niveaus van denken
en doen. Alle kennisfuncties betreffen
brede profielen met werkzaamheden
en rollen gericht op de bediening van
alle kennisprocessen (zoals onderwijs,
onderzoek, onderwijsontwikkeling,
praktijk-advisering) en organisatorische
rollen. Het gebouw beschrijft
dergelijke brede profielen met
loopbaanmogelijkheden tevens voor
alle ondersteunende functies.
de inrichTing van
de organiSatie
In Koers 2012 wordt gekozen voor meer samenwerking binnen de hogeschool. We willen
de grenzen tussen faculteiten en diensten doorbreken om studenten en beroepspraktijk
beter te kunnen bedienen. De wensen en verlangens van de beroepspraktijk vormen
het uitgangspunt voor onze dienstverlening. Het goed functioneren van onderwijs en
onderzoek is daarvoor cruciaal. Dit vereist een grote mate van flexibiliteit van medewerkers
en organisatieonderdelen. Daarom zullen we in ieder geval een gemeenschappelijke
visie op de structuur en inrichting van processen moeten ontwikkelen, evenals op
de structuur voor samenwerking, coördinatie en verdeling van werkzaamheden. Ook zullen
we een antwoord moeten vinden op vragen als: welke organisatie voldoet het beste,
als we kijken naar onze missie en het soort taken dat we vervullen? Welke functieprofielen
hebben we nodig en met welke functiemix leveren we de beste prestaties? Welke diversiteit
van het personeelsbestand is in een pluriforme, multiculturele omgeving nodig om
onze missie goed te kunnen vervullen?
Inbedding nieuwe hogeschooltaken heroverwegen
Iedere faculteit bezint zich momenteel op de plaats van de oude en nieuwe taken binnen
haar eenheid en denkt tevens na over mogelijke samenhang met activiteiten binnen andere
faculteiten.
Aan de slag met het nieuwe functiegebouw
De HU heeft een nieuw functiegebouw dat aansluit op álle door de hogeschool te vervullen
taken. Het kapitaal waarmee we werken, bestaat uit kennis in de hoofden van medewerkers
(docenten en ondersteunende medewerkers) en studenten. Zoals onderwijsprofielen het
werk- en denkniveau van studenten afbakenen, doet het functiegebouw dat voor onze medewerkers.
Dit draagt bij aan hogeschoolbrede gelijkwaardigheid: gelijk werk wordt gelijk
beoordeeld en gelijk gehonoreerd.
16 lector 1 faculteitdirecteur 1
15 lector 2 instituutdirecteur 1 faculteitdirecteur 2
14
13
12
11
10
hogeschool
hoofddocent 1
hogeschool
hoofddocent 2
hogeschool
docent 1
hogeschool
docent 2
onderzoeker in
opleiding
opleidingmanager
1
opleidingmanager
2
teamleider
onderwijs
docent
instituutdirecteur 2
9 trainee instructeur 1
8 instructeur 2
7 onderwijsassistent 1
6 onderwijsassistent 2
Op zoek naar de ideale functiemix
Nu het functiegebouw staat en functies zijn toegewezen aan medewerkers, is zichtbaar op
welk functieniveau wij onze werkzaamheden organiseren en opdragen aan medewerkers
(zie bijvoorbeeld bijlage 6). Daarmee hebben we echter nog niet de gewenste functiemix (i.e.
de soorten functies en de aantallen per functie per eenheid) gerealiseerd. Dat is de volgende
stap. Het nieuwe functiegebouw maakt discussie mogelijk over nieuwe arbeidsverdeling,
Hrm-beleid in het kader van Koers 2012 31

Inzet ouderejaars en talentvolle
studenten
In het debat over Koers 2012 is door
personeel en studenten gewezen op
de inzet van ouderejaars en talentvolle
studenten. Zij kunnen helpen bij
studiebegeleiding, werkcolleges,
coaching en student-assistentschappen.
Buddysystemen sluiten ook goed
aan bij de behoefte van allochtone
studenten. Een goede begeleiding
en duidelijke rechtspositie van buddy’s
en studentassistenten is een vereiste.
32 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012
Thema 5
De inrichting van de organisatie
loopbaanpaden en kern- en groeifuncties. Op het niveau van de individuele medewerker
kan dat bijdragen aan transparantie over de loopbaanmogelijkheden. Voor de organisatie
draagt het bij aan transparantie over de kwalitatieve en kwantitatieve personeelsbehoefte.
De benodigde functies voor de uit te voeren processen kunnen per onderdeel verschillen.
Dit maakt dat de gewenste functiemix per organisatieonderdeel kan verschillen. De gewenste
mix is uiteraard ook afgestemd op de financiële mogelijkheden.
Een organisatie die past bij onze missie
De HU wil zowel een werkgemeenschap van medewerkers en studenten, als maatschappelijk
betrokken zijn – door samenwerking met het beroepenveld, bedrijven en instellingen.
We streven naar een organisatiestructuur waarin beide aspecten het beste tot hun recht komen.
Dat is vooral een pragmatische netwerkstructuur en niet zozeer een piramidevormige hiërarchie.
Uitgangspunt hierbij is dat in de komende jaren niet wordt gesleuteld aan de hoofdstructuur van
de organisatie. Binnen het raamwerk van dit plan gaat de aandacht dan ook vooral uit naar de
processen binnen die hoofdstructuur.
Nieuwe vormen van arbeidsdeling verkennen
De HU streeft naar intensivering van het primaire proces. Dat heeft te maken met de onderwijsvisie
van de HU (competentiegericht, kwalitatief hoogwaardig onderwijs) en de kenmerken
van onze studentenpopulatie (diversiteit). Die laatste aspecten vereisen een intensievere
studiebegeleiding van onze studenten. Creativiteit is nodig om nieuwe vormen van begeleiding
te vinden. De inzet van externen, zoals alumni, freelancers, zelfstandigen zonder personeel
(zzp’ers), maar ook van ‘internen’, zoals ouderejaars en talentvolle studenten als studieassistenten
zou een oplossing kunnen zijn. We willen hiermee (meer) gaan experimenteren
en nagaan welke arrangementen daarbij passen. Bovendien komt de vraag aan de orde welke
positie wij trainees en promovendi binnen onze organisatie willen geven en hoe wij deze
denken te begeleiden.
Meer diversiteit en evenwichtigheid in de personeelsopbouw
Taken van de hogeschool worden dikwijls uitgevoerd door teams. De HU wil dat haar teams
een afspiegeling zijn van de maatschappij en de studentengemeenschap (allochtone groepen,
internationale studenten) die zij opleidt. Een multiculturele, internationale maatschappij vraagt
om een multiculturele, internationale leeromgeving. De hogeschool streeft daarom naar een
multiculturele en internationale personeelsopbouw. Daarnaast zijn er andere aspecten die de
stabiliteit en kwaliteit van een team beïnvloeden, zoals de leeftijd, aanstellingsomvang, diensttijd
en het al dan niet in loondienst zijn van de teamleden (zie bijlage 7 voor enkele gegevens
over de personeelsopbouw). Een grotere diversiteit van het team zorgt voor meer creativiteit
en innovatie.
Meer menskracht beschikbaar voor het primaire proces
De HU wil meer mensen vrijmaken voor het onderwijs en voor de inrichting van de kennisfunctie.
Dat doen we ondermeer door realisatie van een derde geldstroom en door professionalisering
van ondersteunende diensten. In vergelijking met andere spelers in het hbo heeft
de hogeschool meer indirecte medewerkers dan menigeen zou verwachten. De ondersteunende
processen vragen nog te veel tijd van management en medewerkers. Die tijd is nodig voor de
intensivering van het onderwijs. Het professionaliseringsprogramma Back office is erop gericht
de ondersteuning van het primaire proces zo optimaal mogelijk en kwalitatief hoogwaardig
te laten verlopen. Maar het kan ook efficiënter. In 2011 willen we een besparing bereiken van
twintig procent, die ten goede komt aan het primaire proces zonder verlies van kwaliteit: die
moet door de klant met minimaal een 7 gewaardeerd worden. Ook van de faculteiten wordt
een bijdrage verwacht. In dat verband zijn streefnormen en bandbreedtes in ontwikkeling voor
de verhouding OP/OBP.

Samenvatting
Thema 5
De inrichting van de organisatie
Samenvatting van de aandachtspunten, oplossingsrichtingen en afspraken die horen bij
thema 5, ‘De inrichting van de organisatie’.
Permanent aandachtspunt
• De HU gaat haar organisatiestructuur de komende jaren niet drastisch wijzigen.
• Een geleidelijke organisatieontwikkeling heeft de voorkeur boven een schoksgewijze.
Oplossingsrichtingen en bruikbare instrumenten
• Het bieden van een transparante organisatiestructuur die betrokkenheid van medewerkers
mogelijk maakt.
• Het onderzoeken van de behoefte aan een aanpassing van de functiemix in 2012
(streefmix).
• Bezinning op de gewenste teamsamenstelling. Gelet kan worden op functiemix, diversiteit
(internationaal, intercultureel, leeftijd, geslacht), personeel dat al of niet in loondienst is,
flexibel – vast, volledig – deeltijd dienstverband.
• De inzet van studenten bij begeleiding van medestudenten.
Afspraken
• Faculteiten presenteren aan medewerkers een visie en faseplan tot 2012 over (de regie op)
de samenhang onderwijs-onderzoek-praktijk en de daarbij horende inrichting van de
organisatie.
• Faculteit beschrijven de interne en externe organisatie van teams en netwerken en de
onderlinge afstemming daartussen, zodat deze voor medewerkers transparant is.
• Faculteiten en HU-diensten hebben zich verbonden aan de benchmark OP/OBP als norm
voor de beschikbaarheid van het aantal ‘handen voor het bord’.
• De gemeenschappelijke ondersteuning zal zich verder professionaliseren. De kwaliteit en
efficiëntie ten dienste van het primaire proces worden met een ‘7’ gewaardeerd.
• Elke faculteit/stafdienst heeft een kwalitatief en kwantitatief meerjaren-personeelsplan,
gekoppeld aan de begroting. Hierin vindt jaarlijks een heroverweging plaats en wordt
gezorgd voor helderheid over loopbaanmogelijkheden.
Hrm-beleid in het kader van Koers 2012 33

Thema 6
34 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012

conteXt
waT is nodig?
Figuur 4:
De vervangingsvraag dient zich bij
onze hogeschool (blauwe curve)
eerder aan dan bij andere hbo-,
wo- en onderzoeksinstellingen
de arbeidSmarkt
Vergrijzing, ontgroening, mondialisering, individualisering, toenemende (e)migratie en
informatisering: dit zijn weliswaar niet alle, maar wel de meest in het oog springende
trends en ontwikkelingen die van invloed zijn op de Nederlandse arbeidmarkt. Hoe die
arbeidsmarkt er over ruim tien jaar uitziet weten we natuurlijk niet precies, maar een paar
dingen weten we (vrijwel) zeker. De beroepsbevolking krimpt. Bovendien zal de samenstelling
van de Nederlandse bevolking heel anders zijn, waardoor ook het arbeidsaanbod
verandert. Er werken veel meer ouderen, vrouwen, mensen met verschillende culturele
achtergronden, mensen met uiteenlopende arbeidshandicaps en hoger opgeleiden in
hogere en middelbare beroepen. Regelingen voor prepensioen zijn afgeschaft en mensen
werken langer door. Ook de arbeidsrelatie tussen werkgevers en werknemers in het
algemeen is veranderd. Zo werken mensen korter bij eenzelfde werkgever, werken meer
mensen in deeltijd en zijn er veel meer zzp’ers.
Onderzoek wijst uit dat de krapte van de arbeidsmarkt zich in het hbo eerder zal manifesteren
dan elders vanwege de vergrijzing. Bovendien dient de vervangingsvraag voor het
OP zich bij onze hogeschool – in vergelijking met de rest van het hbo – nog eerder aan!
(zie ook bijlage 8) Daarbij komt nog dat we te maken hebben met zware concurrentie:
de vraag naar kenniswerkers is groot. Niet alleen in een dienstverlenende regio als
Utrecht, maar ook landelijk en zelfs mondiaal.
Maatregelen om de instroom te vergroten
Vanwege de gestage groei van het aantal studenten aan de HU neemt de behoefte aan onderwijzend
personeel toe. Daarnaast stromen steeds meer pensioengerechtigde medewerkers uit
en die uitstroom neemt de komende jaren nog toe.
25%
20%
15%
10%
5%
0%
60
jaar
Leeftijdsverdeling werkzame personen
in HBO 2006
Leeftijdsverdeling werkzame personen
in WO 2006
Leeftijdsverdeling werkzame personen
binnen de Ol’s 2006
HU 2006
Hrm-beleid in het kader van Koers 2012 35

We zullen al onze medewerkers
verschillend moeten benaderen,
bijvoorbeeld gekoppeld aan generatie
of aan drijfveer. Denk aan de
werknemer als ondernemer, als
company worker of als passant (hierbij
gaat het om personeel dat niet in
loondienst is, zoals uitzendkrachten
en freelancers).
36 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012
Thema 6
De arbeidsmarkt
Laten zien dat de HU een aantrekkelijk werkgever is
De HU is een aantrekkelijk werkgever. We bieden:
Aantrekkelijk werk
• Werk met een missie, gericht op kennisontwikkeling en overdracht.
• Hoger opgeleiden kunnen hun ervaring inzetten in en ten dienste van onderwijs, onderzoek
en beroepspraktijk.
Veel mogelijkheden voor ontplooiing en employability
• We kennen hoge ‘leerrechten’ zowel in tijd als in geld.
• Faciliteren bij upgrading, zoals masters- en promotietrajecten.
• Loopbaanmogelijkheden en mobiliteitsmogelijkheden.
Ruimte voor flexibiliteit en individualisering
• We bieden de mogelijkheid om in deeltijd te werken.
• Flexibele werktijden zijn mogelijk.
• Flexibele werkplekken zijn beschikbaar.
• Diverse vormen van dienstverbanden zijn mogelijk.
Een goede beloning en secundaire arbeidsvoorwaarden
• De beloning van de HU is meer dan marktconform als daar de mogelijkheden voor vakantie
bij betrokken worden.
• We bieden een concurrerend pakket secundaire arbeidsvoorwaarden.
• Onze reiskostenvergoeding woon werkverkeer is hoger dan het gemiddelde in de regio.
Bij de HU werken bovendien veel vrouwen. Op het gebied van diversiteit zetten we
stappen vooruit.
De wereld als onze arbeidsmarkt beschouwen
Om de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt voor te blijven en zicht te houden op de doelen van
2012 is het nodig dat we duizend functies op academisch denk- en werkniveau gaan werven en
vijfhonderd functies op middelbaar en hoger beroepsniveau. Daarvoor is het nodig ook buiten
de bekende paden te treden en de hele wereld als onze arbeidsmarkt te beschouwen. Uiteraard
zetten we bestaande instrumenten volledig in.
Goede reputatie benutten
Hoewel de HU een aantrekkelijk werkgever is, weten we onszelf nog niet altijd goed te verkopen.
Wat en hoe we als werkgever zijn (onze identiteit) bepaalt het beeld (employer brand)
dat bij medewerkers ontstaat, door wat ze aan den lijve ondervinden. Dat beeld heeft zowel
positieve als negatieve kanten. We willen uiteraard graag dat de positieve beelden de boventoon
voeren. Eigen medewerkers zijn onze belangrijkste ambassadeurs, maar ook onze studenten
en hun ouders spelen een rol. Het beeld dat we als werkgever willen creëren op de externe
arbeidsmarkt (imago) moet kloppen met de werkelijkheid (identiteit). Sollicitanten die een te
mooi beeld krijgen voorgespiegeld en vervolgens aan de slag gaan binnen de organisatie, zullen
snel merken dat dit beeld niet klopt. De kans is groot, dat deze mensen afhaken en met een
negatief beeld van de HU elders aan de slag gaan of – erger nog – de beroepspraktijk hun
negatieve beeld van de instelling voorschotelen.
Medewerkers binden
Behoeftes, mogelijkheden en kwaliteiten van medewerkers en de wensen en eisen van de
organisatie vormen het kader voor ons mobiliteitsbeleid. Daarbij hebben we ook oog voor de
vitaliteit van onze medewerkers en het aanbieden van passende arrangementen.
Bij thema 1 en 2 schetsen we een aanpak om medewerkers aan onze organisatie te binden met
ontwikkelings- en loopbaanmogelijkheden. We benaderen onze medewerkers als individueel
talent. Daarmee maken we een begin met talentmanagement. Om het medewerkersbestand op
peil te houden, zullen we ook andere doelgroepen moeten aanspreken dan de tot nu toe voor
de hand liggende. Het meest duidelijke voorbeeld is de groep oudere werknemers waarop een
beroep kan worden gedaan. Maar ook allochtonen en mensen met een functiebeperking bieden
volop kansen. Om meer medewerkers uit deze doelgroepen aan te trekken is het van belang
hun drijfveren en netwerken te kennen. Een goed alumnibeleid is ten slotte van belang om
talentvolle studenten en afgestudeerden aan ons te binden.

Samenvatting
Thema 6
De arbeidsmarkt
Benutten eigen ‘uitzendbureau’
Op de arbeidsmarkt nemen werknemers een steeds onafhankelijker positie in. Het aantal zzp’ers
zal naar verwachting sterk toenemen en ook het aantal uitzendkrachten groeit. De HU beschikt
thans over een ‘eigen’ uitzendbureau. In de praktijk zien gebruikers niet altijd het voordeel
van Campus Recruitment, ons gemeenschappelijke ‘uitzendbureau’.Toch voorziet Campus
Recruitment in de mogelijkheid om eenvoudig en voordelig (extra) mensen in te huren. Waar
het bureau benut wordt, zijn de benefits hoog! We willen het gebruik van Campus Recruitment
promoten en aantrekkelijker maken.
Tijdig anticiperen
We zijn een aantrekkelijke werkgever. Toch zullen we voortdurend alert moeten zijn en ons
regelmatig moeten bezinnen op wat arbeidsmarktontwikkelingen voor onze organisatie betekenen.
Wat gebeurt er als er minder docenten beschikbaar komen? Gaat de bezetting van het
onderwijs dan veranderen? Welke aanpassingen voorzien we en wat betekent dat voor de
werving, voor de opleiding enzovoort? Hoe lossen andere onderwijsinstellingen tekorten op?
Het middelbaar onderwijs haalt bijvoorbeeld lager opgeleiden binnen, biedt andere onderwijsvormen
aan (kruisuren) en gebruikt Engels als voertaal om ook buitenlandse docenten te
kunnen inzetten.
Samenvatting van de aandachtspunten, oplossingsrichtingen en afspraken die horen bij
thema 6, ‘De arbeidsmarkt’.
Permanent aandachtspunt
• Een aantrekkelijk werkgever blijven.
• Goede medewerkers langer aan ons binden.
• (Potentiële) medewerkers generatie- en cultuurbewust benaderen.
• Het benutten van interne en externe samenwerkingsmogelijkheden bij werving.
• Onze eigen medewerkers beschouwen als ‘ambassadeur’ voor de arbeidsmarkt en onszelf
beter verkopen.
Oplossingsrichtingen en bruikbare instrumenten
• Een gemeenschappelijke arbeidsmarktcampagne.
• Het benutten van open dagen, beurzen en netwerken (zoals van alumni).
• Samenwerken met regionale instellingen en bedrijven, bijvoorbeeld met vacaturebanken.
• Zicht krijgen op te werven categorieën medewerkers, ondermeer via een analyse van
in-, door- en uitstroomgegevens en meerjaren personeelsplanningen.
• Het voeren van exitgesprekken.
• Het slimmer organiseren van werk en inzetten van studenten voor begeleiding.
• Het binden van goede medewerkers, ook oudere.
• Het inzetten van systeemondersteunende instrumenten bij het plaatsen van vacatures,
met toegankelijke sites.
Afspraken
• Faculteiten monitoren en analyseren jaarlijks de effectiviteit van onze interne en externe
personeelsvoorziening, van binding en mobiliteit, zowel in kwalitatief als kwantitatief opzicht.
• Faculteiten benutten de exclusieve relatie van de HU met Campus Recruitment door
jaarlijks streefafspraken te maken bij het inlenen en verlonen van personeel dat niet in
loondienst is (PNIL).
• P&O komt met een voorstel voor het ontwikkelen van recruitment aan de hogeschool.
• Twee faculteiten experimenteren met nieuwe vormen van arbeidsrelaties.
Hrm-beleid in het kader van Koers 2012 37

38 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012

conteXt
beSturing en
faciliTering
Het grootscheepse veranderingsproces waarin wij ons bevinden heeft implicaties voor het
hrm-beleid, zo schreven we al eerder. Op alle fronten tegelijk moeten we daarvoor onze
verantwoordelijkheid nemen en in beweging komen. We moeten echter wel realistisch
blijven en voorzichtig zijn met het wekken van al te hoge verwachtingen. Niet alles kan
meteen en niet alles is mogelijk. Kaders en besturing dienen ervoor om prioriteiten te
stellen en verdeling van mensen en middelen tot stand te brengen. Systemen, instrumenten
en regels helpen hierbij. In dit hoofdstuk beschrijven we wat nodig is.
Professionalisering van besturing
De basis op orde brengen; informatiesystemen verbeteren
We moeten ervoor zorgen dat de basis ‘op orde’ is. De P&O-informatievoorziening functioneert
nog niet naar behoren en over de allocatie van mensen en middelen bestaat nog onvoldoende
duidelijkheid. De ambitie ‘meer handen voor het bord’ heeft recent geleid tot een bevriezing
van het aanstellen van OBP. We hebben weliswaar een paar flinke stappen gezet met de
professionalisering van operationele processen en de digitalisering van systemen, maar zullen
dit nog veel krachtiger moeten doorzetten.
Bureaucratie terugdringen
Regels dienen ter ondersteuning en ter verdeling, maar gaan ook vaak gepaard met bureaucratie
die ten koste gaat van het primaire proces. Veel regulering wordt extern opgelegd en
gevraagd. Daar ontkomen we niet aan en dat willen we ook goed op orde hebben. Maar dat
willen we wel zodanig doen dat we onze handen weer snel genoeg vrij hebben voor de ‘goede
dingen’. De administratieve lastendruk voor het management neemt nog altijd toe. Daar zullen
we kritisch naar moeten kijken. Het zijn energievreters die we moeten opeten, paarse krokodillen
die we moeten verjagen. Daarnaast zullen we soms ook anders met de regels moeten
omgaan: dient een checklist als agenda voor gesprek of als lijst om af te rekenen?
Meerjarenplanning heeft prioriteit
Het maken van personeelsmeerjarenplanningen is noodzakelijk en heeft hoge prioriteit.
Iedere faculteit maakt een meerjarenplanning waarin de gewenste kwalitatieve en kwantitatieve
bezetting in relatie tot de ambities (kennisontwikkeling, meer voor het bord), ontwikkelingen,
eisen (denk aan accreditatie) en mogelijkheden (bijvoorbeeld het aantal studenten, financiën,
omzet) aan bod komen.
Cultuur van professionalisering
Resultaatverantwoordelijkheid
We maken afspraken. Om te beoordelen of de extra investeringen en maatregelen leiden tot
de gewenste opbrengsten, monitoren we de voortgang jaarlijks aan de hand van een aantal
indicatoren. Dat gebeurt per faculteit. We letten onder meer op studentaantallen, studierendement,
de personeel/studentenratio, aangegane verplichtingen (vaste en flexibele aanstellingen),
de personeelslasten en de GPL. Mocht blijken dat er onvoldoende vorderingen worden
gemaakt, dan is dat aanleiding om met elkaar na te denken over gewenste maatregelen.
Participatie en binding
Koers 2012 zet de ‘professional’ centraal en stelt dat we het hrm-beleid van de toekomst vooral
ook samen met de medewerker moeten vormgeven. Niet alleen om draagvlak te creëren,
maar vooral ook omdat het de medewerkers zelf zijn die aan het beleid invulling geven.
We versterken de betrokkenheid niet alleen door participatie, bijvoorbeeld tijdens studiedagen
en bij beleidsvorming, maar ook door de organisatie van social events.
Hrm-beleid in het kader van Koers 2012 39

Samenvatting
40 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012
Besturing en facilitering
Communicatie
Er is kritiek op de wijze waarop we laten merken dat we signalen van medewerkers oppakken,
zo blijkt bijvoorbeeld uit het werkbelevingsonderzoek. Daarom willen we eerder communiceren
wat we signaleren en wat we eraan gaan doen, zodat betrokkenen zich gehoord voelen en
weten wat ermee gedaan wordt.
Samenvatting van de aandachtspunten, oplossingsrichtingen en afspraken die horen bij
het hoofdstuk ‘Besturing en facilitering’.
Permanent aandachtspunt
• De participatie van medewerkers.
• Het op orde brengen van de basis van P&O.
• Het ten goede laten komen van de professionalisering van ondersteunende diensten
aan ‘meer handen voor het bord’.
• Het organiseren van social events. Dit is een belangrijk instrument voor het binden
van medewerkers.
• Snel communiceren wat we signaleren en wat we eraan gaan doen.
Oplossingsrichtingen en instrumenten
• Een professionaliseringsprogramma begeleidt P&O bij het per faculteit realiseren van
een hrm-implementatieplan tot 2012, gekoppeld aan een meerjaren personeelsplan.
Afspraken
• Een HU-brede commissie deregulering geeft advies over vermindering van de
administratieve lastendruk.

Hrm-beleid in het kader van Koers 2012 41

42 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012

de weg ernaar toe,
de werkwijze
Deze notitie is bedoeld als een belangrijke stap op weg naar het realiseren van de in
hoofdstuk 1 genoemde doelen. Per thema zijn hiervoor afspraken gemaakt. In een apart
afsprakendocument leggen we de afspraken vast, gekoppeld aan een programma van
uitvoering (zie afsprakendocument). Hierin staan de momenten vermeld waarop de
afspraken gerealiseerd moeten zijn. De planperiode reikt tot 2012. De voortgang wordt
gemonitord.
Een meerjarig programma
Faculteiten zetten ondertussen zelf ook de nodige stappen om hun hrm-beleid vorm te geven
(zie ook het vorige hoofdstuk over meerjarenplanning). Zij doen dit op hun eigen wijze
en in hun eigen tempo. De uitdaging voor de komende jaren is dat elke faculteit zoekt naar
passende acties voor het binden van (voldoende en goed gekwalificeerde) medewerkers en
die de weg vrijmaken voor talent. De doelen liggen vast in de vorm van afspraken, terwijl de
faculteiten de weg erheen zelf kunnen bepalen. We verwachten dat op allerlei plekken initiatieven,
acties en projecten ontstaan. Deze vormen tezamen een ‘programma’ dat bijdraagt aan
probleembesef en doelverduidelijking en – uiteindelijk ook – aan het realiseren van onze
ambities. Het programma heeft geen ‘eigen’ projecten, maar is vooral een coördinatie- en
afstemmingsstructuur met een focus op (tijdelijke) activiteiten. Monitoren is voldoende om
knelpunten te signaleren.
Betrokkenheid stimuleren
Dit hrm-plan is tot stand gekomen dankzij de actieve inbreng van zeer veel partijen. Wat dat
betreft hebben we goed gehoor gegeven aan de voornemens van Koers 2012, waarin de
‘professional’ en ‘participatie’ sleutelbegrippen zijn. Nu komt het erop aan dit ook vast te
houden bij de uitvoering en verdere uitwerking van het plan. We zullen onze medewerkers erbij
moeten (blijven) betrekken, ook diegenen die nog niet met deze zaken bezig zijn. Dat is niet
alleen nodig om draagvlak te creëren, maar ook omdat het de medewerkers zelf zijn die het
beleid letterlijk en figuurlijk ‘uitdragen’. Het middenmanagement heeft hierin een belangrijke
taak en zal daarin ook ondersteund moeten worden. Om de gewenste koers tot stand te
brengen zullen we ook aandacht moeten besteden aan communicatie. Communicatie is geen
eenrichtingsverkeer. Het gaat er om dat we medewerkers niet alleen informeren, maar ook
luisteren naar wat er leeft.
Gemeenschappelijke uitgangspunten
Als werkgever hanteren we uiteraard wel een aantal gemeenschappelijke uitgangspunten,
die hieronder kort zijn weergegeven:
1 De hogeschool heeft de ambitie om een brede en toegankelijke instelling te zijn en haar
opdracht en werk degelijk te doen en dat met extern erkend gezag van anderen.
2 We zijn als hogeschool gericht op een toekomst als kennisorganisatie. We bieden werkinhoud
met een missie en met waarden. Van onze medewerkers vragen we flexibiliteit
en commitment, maar dat bieden we ook.
3 We zoeken nieuwe medewerkers; daarom laten we onze sterke kanten zien (mobiliteit,
diversiteit, internationaal karakter) en daarmee geven we ook vorm aan onze positie op
de arbeidsmarkt.
4 Onze afnemers (studenten en werkveld) groeien dankzij medewerkers die vitaal zijn en op
de hoogte van actuele ontwikkelingen in de beroepspraktijk. Onze medewerkers ontwikkelen
zich daarom permanent op kwaliteit, competenties, opleidingniveau en netwerk.
5 We willen medewerkers binden en boeien door ze te waarderen (en te contracteren). We
hebben oog voor groei en motivatie. Medewerkers, team en leidinggevende tonen permanent
commitment aan ontwikkeling en betrokkenheid. De RGW-cyclus helpt ons daarbij.
Hrm-beleid in het kader van Koers 2012 43

44 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012
De weg ernaar toe,
de werkwijze
6 Teamontwikkeling en ondersteunend leiderschap bieden medewerkers ruimte en een basis,
met ook nieuwe vormen van werkverdeling.
7 Gemeenschappelijke kaders, spel- en verdeelregels en toezicht helpen bij het besturen.
Daarmee letten we op de kwaliteit en op de voortgang. Systemen, gereedschap en regelgeving
faciliteren hierbij en helpen de basis op orde te krijgen.
Extra investeringen
Het nastreven van onze ambities vereist extra investeringen. Naast de 2,5 procent reservering
van de bruto loonsom voor deskundigheidsbevordering die de HU al toekent, wordt conform de
CAO 5 1,4 procent van de bruto loonsom extra vrijgemaakt voor de realisatie van ontwikkelingsplannen.
Iedere dienst en faculteit dient derhalve jaarlijks (= structureel) 3,9 procent van de
bruto loonsom te oormerken voor de ontwikkeling van personeel. Dit budget dient voor zowel
scholing- als vervangingskosten. Het is aan de dienst of faculteit om uit te maken in hoeverre
zij vervangingskosten opvoeren. Dit budget wordt toegevoegd aan het budget dat het Rijk
mogelijk beschikbaar stelt. We maken hierbij wel de kanttekening dat het aantal studenten
weliswaar groeit, maar het budget per student niet zondermeer meegroeit. Omdat ontwikkelen
een kerntaak wordt, betekent dit dat we een en ander uit eigen middelen moeten financieren en
hiervoor keuzes moeten maken.
Een deel van het budget van 3,9 procent oormerkt de CAO voor de werknemer. Per werknemer
is per jaar een persoonlijk budget beschikbaar voor ontwikkeling ter grootte van 0,8 procent van
zijn jaarsalaris, met een minimum van € 300,- 6 . De besteding en verantwoording van middelen
uit het persoonlijk budget maken onderdeel uit van het RGW-gesprek en behoeven instemming
van leidinggevende en medewerker 7 . Het budget van 3,9 procent staat los van afspraken over
en financiering van de besteding van de normjaartaak van medewerkers aangaande deskundigheidsbevordering.
Voor OP geldt tien procent tijd van de betrekkingsomvang 8 , en voor OBP
geldt twintig uur naar rato van de betrekkingsomvang 9 .
Om de door de HU geformuleerde ambities ten aanzien van het aantal promovendi te kunnen
realiseren wordt naast middelen ten behoeve van promotievouchers een extra reservering uit de
middelen kwaliteitsimpuls toegevoegd. De middelen worden ingezet om docenten, terwijl ze
werken aan hun promotie, te vervangen door andere docenten. Op dit moment zijn er ruim 30
promotievouchers verdeeld, de verwachting is dat dit aantal ultimo 2009 verder gestegen is tot
ca. 70 toegekende promotievouchers.
5 CAO hbo 2007 - 2010 p.9 2e alinea, plus p.59 artikel O-5 lid 1
6 CAO art O5, lid 4
7 CAO art. O5 lid 5
8 hogeschool regeling taakbelasting OP
9 CAO art O-5 lid 3.

Samenvatting
De weg ernaar toe,
de werkwijze
Samenvatting van de aandachtspunten en afspraken die horen bij het hoofdstuk
‘De weg ernaar toe’.
Permanent aandachtspunt
• De balans tussen ambitie en praktijk.
• Hardnekkig zijn op de voortgang en afstandelijk op inhoud.
• Checken of we dezelfde taal spreken bij het vaststellen van uitgangspunten
• Het gewoon uitvoeren van kleine initiatieven in plaats van er eindeloos over te praten.
Motto: ‘bezint eer ge begint, maar begin alvast’.
• Het behalen, verzamelen en delen van (kleine) successen.
• Afspraken nakomen.
Afspraken
• Elke faculteit/stafdienst heeft een meerjarenagenda voor hrm tot 2012 en een
implementatieplan daarvoor.
• Het POV monitort jaarlijks de voortgang van afspraken.
• Het POV inventariseert jaarlijks of het hrm-beleid aanpassing behoeft. Dit gebeurt aan
de hand van ontwikkelingen en vragen die zich hebben voorgedaan bij het toepassen
van de RGW-cyclus.
• De directeur P&O stuurt het programma aan. De programmaraad P&O adviseert het CvB
en dient als klankbord. Besluitvorming gebeurt nadrukkelijk in afstemming met het POV
als zijnde het verantwoordelijke platform van P&O.
Hrm-beleid in het kader van Koers 2012 45

46 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012

ijlagen
Bijlage 1 Geraadpleegde bronnen
De volgende documenten en inleidingen zijn als input gebruikt voor dit plan:
• Koers 2012, het strategiedocument van de HU
• Raamafspraken CMR/CvB over functiegebouw (P&O 2007 146.03) van 20 april 2007
• De inleidingen van Jan Thijs en Gerben Beetsta, over p&o-beleid en participatieve beleidsvorming,
tijdens het managementoverleg van 18 oktober 2007
• Opdracht ‘Bouwen aan P&O-beleid en kennisorganisatie’ (P&O 2007-190.05) van
22 november 2007
• De inleidingen van Ben Fruytier, Rob Gründemann en Evert Evers op de studiedag van
de hoofden P&O op 23 november 2007
• De diverse hrm-beleidsnotities van de faculteiten en HU-diensten
• De startnotitie Hrm in het kader van Koers 2012 (PO 2008 129 02) en de bespreking
daarvan in/tijdens:
- Het overleg van hoofden P&O (POV) van 13 mei 2008
- De Programmaraad P&O van 14 mei 2008
- De CMR-P van 21 mei 2008
- De studiedag ‘Hrm en Koers 2012’ d.d. 28 mei jl, waaraan 140 mensen deelnamen
• De inleidingen van Ben Fruytier, Rob Gründemann, Paul Breman, Jasper Rienstra,
Wichert Duivendak, Pieterjan van Delden, Iet Botterweg, Huib de Jong, Frits Gronsveld
op de studiedag ‘Hrm en Koers 2012’ op 28 mei 2008.
• De meningen en suggesties van deelnemers op de studiedag (zie voor overzicht bijlage 2)
• De vervolgnotitie Hrm in het kader van Koers 2012 (PO 2008 137 01) en de bespreking
daarvan tijdens/in:
- De strategiedag van 11 juni 2008
- Het POV van 18 juni 2008
- Het managementoverleg (MO) van 19 juni 2008
- De CMR-P van 25 juni 2008
Bijlage 2 Meningen en suggesties van de deelnemers aan de hrm-studiedag
Over de competenties van medewerkers (thema 1)
• Onderwijzend personeel moet twee van de drie onderdelen uit de trits onderwijs-
onderzoek-praktijk goed beheersen (80%).
• Ondersteunend personeel behoort de ontwikkelingen in het primaire proces te kennen (90%).
• Onze vijf waarden zijn dé professionele criteria waaraan een ieder moet voldoen om kennisorganisatie
te zijn (80%).
• De eis voor het onderwijzend personeel van honderd procent en twintig procent is een manier
om tot een organisatie te komen met reflective practioners (90%)
Over de RGW-cyclus (thema 2)
• Elk talent telt. Groei hoort er altijd bij; rust roest.
• Loopbaanontwikkeling is een dubbele opdracht: De medewerker denkt na over zijn loopbaan,
in het besef dat wensen moeten stroken met organisatiedoelen. De organisatie faciliteert
medewerkers in lijn met de geformuleerde strategische doelen en heeft daarbij aandacht voor
diverse behoeften.
• Maatschappelijk heeft zich een verschuiving voorgedaan van life-time-employment naar
life-time employability.
• Loopbaanontwikkeling doe je zelf, is talentmanagement door medewerker zelf:
als mede werker ben je in de eerste plaats zelf verantwoordelijk voor een levenlang leren
en in beweging blijven.
• Niet iedere medewerker doet dat zo maar. Stimuleer als leiding de eigen verantwoordelijkheid
van medewerkers bij het vormgeven van hun loopbaan en ondersteun medewerkers daarbij.
Hrm-beleid in het kader van Koers 2012 47

Bijlagen
48 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012
• Loopbaanontwikkeling moet goed ingebed zijn in de RGW-cyclus, met oog voor behoeften
en mogelijkheden van de medewerker.
• Wees als leidinggevende precies en duidelijk over wat je van je medewerker vindt.
• Loopbaanbeleid is duidelijk zijn tegenover de medewerker over de huidige beoordeling en
de verwachtingen (potentieel) van de toekomst.
• Loopbaanontwikkeling is ook een collega durven vragen over je eigen potentieel.
Over teamwork (thema 3)
• In een kennisorganisatie werken medewerkers in meer dan een team.
• De onderkenning dat het werken in teams een belangrijke plek inneemt in het onderwijs op
de HU moet ook betekenis krijgen voor de HU als kennisorganisatie.
• Zowel functioneel samengestelde teams als informeel samengestelde teams zijn belangrijk
voor een organisatie.
• Vooral bij de implementatie van innovatie is het werken in teams belangrijk.
• Een collectieve ambitie is belangrijk voor het functioneren van een team.
• Een teamleider kan nooit helemaal verantwoordelijk zijn voor het resultaat.
• Een belangrijk instrument voor de teamleider is de RGW-cyclus.
• Bewuste sturing op teamsamenstelling is belangrijk (expertise, aanpak, karakter, stijl, etc).
• Zonder wederzijdse afhankelijkheid van de teamleden kan een team niet goed functioneren.
• Werken in teams staat soms op gespannen voet met de autonomie van een docent.
• In staat zijn leiding te ontvangen is een vaak onderschatte competentie.
• Uitgangspunt in het functioneren van een team moet zijn: ‘Wie het weet mag het zeggen’.
• Veel medewerkers hebben behoefte aan een vaste thuisbasis.
• Zelfsturing als begrip hoort eerder bij een individu dan bij een team.
Over leiderschap (thema 4)
Onderzoek tijdens de studiedag en bij trainingen van bureau Talent geven het volgende
praktijkbeeld.
Onze voorkeursstijl van leidinggeven
Leidinggevenden en medewerkers geven de voorkeur aan een inspirerende stijl van leidinggeven.
Kenmerkend voor deze stijl is dat leidinggevende graag stuurt door het schetsen van
een visie en concepten, zaken in breed perspectief en op de lange termijn beschouwd en
tolerant is over de wijze waarop dingen worden gedaan. De kracht hiervan is samen te vatten
als ‘strategisch en ruimtegevend’. Inspirerende leidinggevende hebben echter minder goed oog
voor dagelijkse problemen en geven geen duidelijke instructies. De ondernemende stijl volgt als
goede tweede. Ondernemende leidinggevenden hebben de doelen scherp voor ogen en alleen
het resultaat telt. Ze willen uitblinken en denken dat willen belangrijker is dan kunnen. Hier is de
kracht: gedrevenheid en hoge resultaatgerichtheid. De zwakte zit ‘m in de moeite met regels,
het delen van succes en het hebben van (te) weinig consideratie met zwakkere medewerkers.
De (heersende) cultuur van de HU
Er is binnen de HU een hoge tolerantiedrempel en veel conflictmijdend gedrag. Er is behoefte
aan meer conflicterend gedrag en planmatig denken.
Een passender leiderschapsstijl
Aspecten van beter passend leiderschap binnen de HU zijn een hogere snelheid van besluitvorming
en steviger besluitvorming, bijvoorbeeld door op kortere termijn resultaten af te
spreken en resultaten in de toekomst dichterbij te stellen; meer kwaliteit en structuur aan te
brengen, beter op processen te letten. We schieten nu te ver door en hebben een grens nodig.
Ideeën die er zijn, moeten ook geïmplementeerd worden. Vaak blijft het bij de implementatie
steken. Ook dreigen we hierdoor onze onderlinge verbinding te verliezen. Leidinggevenden
kunnen een rol spelen bij het versterken van de verbinding met de doelen van de organisatie.
Bijlage 3 Vijf standaarden
bij het hoofdstuk ‘Innovatie van de beroepspraktijk en de ontwikkeling van talent’
Het is van groot belang de samenhang te regisseren tussen de gebieden onderwijs-onderzoekpraktijk
en ook voor de ondersteunende processen. We zullen daarbij een gezamenlijke basiskwaliteit
moeten bieden voor wat betreft het hrm-beleid. Deze is gedeeltelijk al geoperationaliseerd
en vastgesteld, namelijk in de volgende gezamenlijke standaarden.

Bijlagen
1 Helderheid over de kwaliteit van de te leveren bijdrage
Aansluiting bij de beroepspraktijk: De inrichting van de driehoek onderwijs-onderzoek-praktijk
is gebaseerd op een actuele strategische analyse van de ontwikkelingen in het beroepenveld
waartoe men opleidt. De basiskwaliteit van de processen in deze driehoek is vastgelegd in
criteria die gelden voor de visitatie van onderzoek (Sci Quert), en de accreditatie van onderwijs.
Professionele ondersteuning: De inrichting van ondersteunende processen is gericht op het
realiseren van meer kwaliteit en efficiëntie ten dienste van de primaire processen. De basiskwaliteit
van deze processen staat omschreven in doelen als het bereiken van twintig procent
efficiency en een klanttevredenheid 7. Het draagt mede bij aan het realiseren van ‘meer handen
voor het bord’.
2 Helderheid over functie-eisen en over loopbaanpaden
Het kapitaal waarmee gewerkt wordt bestaat grotendeels uit kennis in de hoofden van de
kenniswerkers: de docenten, de ondersteunende medewerkers én studenten. Onderwijsprofielen
bakenen het werk en denkniveau per studiefase af van studenten. Het HU functiegebouw
doet dat voor onze medewerkers. Het bevat inhoudelijke criteria voor kennisfuncties, ondersteunende
functies en managementfuncties, elk met loopbaanmogelijkheden op diverse niveaus
van denken en werken. De structuur is transparant als het gaat om de onderscheiden niveaus.
3 Helderheid over de besturing van de organisatie
De hoofdzaken van de inrichting van de hogeschool zijn geregeld in het Organisatiebesluit HU,
waaronder de besturing en de structurele overlegsituaties (bijvoorbeeld CMR), alsmede de
inrichting van faculteiten tot op het niveau van instituten en instituutsdirecteuren. Het HU
mandatering besluit regelt de taken en bevoegdheden van de hoogste managementlagen
(CvB en faculteit). (Facultaire) submandateringsbesluiten regelen die van de managementlagen
in de faculteit, c.q. de HU-diensten.
4 Helderheid over de inrichting van de organisatie
Kennisprocessen, zoals onderwijs, onderwijsontwikkeling, praktijkadvisering en onderzoek,
zijn onze primaire processen. Het zijn de manieren waarop benodigde kennis wordt verworven,
vermeerderd, geactualiseerd, gedeeld en toegepast. Ondersteunende processen zijn dienstverlenende
processen die leiden tot het optimaal verlopen van onze primaire processen.
We clusteren deze processen, zodanig dat ze tot de gewenste kennisdiensten/resultaten leiden.
Werkstructuren, zoals teams, projecten en netwerken, zijn daarvoor onmisbare hulpmiddelen.
Het zijn structuren voor samenwerking tussen docenten, ondersteunende medewerkers
en studenten, ten dienste van kennisvermeerdering én kennisdeling en dienstverlening. Deze
structuren zijn divers vaan aard: kunnen tijdelijk of permanent, intern of extern gericht, breed
of smal qua opdracht zijn. Ze zijn vrijwel altijd opdrachtgestuurd. Medewerkers kunnen deel
uitmaken van meerdere werkstructuren.
De inrichting en het onderhoud van werkstructuren zijn object van (kennis)management.
Naast samenwerking binnen werkstructuren gaat het om regie op de dwarsverbanden tussen
de structuren. Management zorgt ervoor dat processen als overdracht, verwerving en uitwisseling
van kennis en dienstverlening gestroomlijnd verlopen, opdat de juiste kennis op het juiste
moment bij de juiste personen is.
Het kapitaal waarmee gewerkt wordt bestaat grotendeels uit kennis in de hoofden van de
kenniswerkers: de medewerkers én studenten. Het ligt voor de hand de processen te organiseren
dichtbij waar medewerkers én studenten actief zijn en in contact zijn met de praktijk: het
kennisproces onderwijs.
Aansturing gebeurt op basis van het principe van geneste zelfsturing, waarbij leidinggevenden
verantwoordelijk zijn voor (opdrachtgestuurde) werkstructuren, die zij mede aansturen op basis
van de hogeschool RGW-cyclus. Aansturing gebeurt binnen het in het eerste tekstblok genoemde
kader. De span of control, liever gezegd span of motivation van een leidinggevende is
toereikend voor het kunnen uitvoeren van de RGW-cyclus.
5 Elke medewerker heeft één leidinggevende.
Er zal altijd dynamiek zijn, waardoor medewerkers deel uitmaken van meerdere werkstructuren.
De leidinggevende is ten behoeve van de RGW-cyclus van de medewerker verantwoordelijk
voor het genereren van feedback uit alle werkstructuren waarvan de medewerker deel uitmaakt.
Hrm-beleid in het kader van Koers 2012 49

niet geregisteerd
wo gepromoveerd
hbo/wo op masterniveau
hbo/wo op bachelorniveau
havo/vwo/mbo/etc
doorgroeien
samenstelling team
Scan
Sociaal plan
Loopbaanbegeleiding
Potentieel-beoordeling
Zie alles wat genoemd
is bij ontwikkelen
Bijlagen
50 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012
Bijlage 4 Percentage medewerkers met mastertitel
bij thema 1 ‘De competenties van medewerkers’
Op dit moment heeft gemiddeld de helft van de OP-medewerkers een mastertitel.
percentage medewerkers
Afdelingsplan
Teamontwikkelingsplan
Hay functiegebouw
Interne vacaturebank
Arbeidsvoorwaarden
CAO
Arbeidsovereenkomst
Introductieprogramma
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Bron: MIP, juni 2008
Bijlage 5 Instrumenten bij de RGW-cyclus
bij thema 2 ‘De RGW-cyclus en loopbaanontwikkeling’
werving & selectie
loopbaan erkenning
LEIDING GEVEN
15%
5%
54%
18%
9%
faculteit
FCJ
aantrekkelijk werk
belonen en
waarderen
33%
5%
46%
15%
faculteit
FE
Beoordelingsgesprek
Personeelsdossier
Beleid ‘Bewust
belonen’
Normvinding bij
afwijking
ontwikkelen
10%
68%
20%
1% 1%
faculteit
FEM
MEDEWERKER
beoordelen
hoogste opleidingsniveau
11%
5%
40%
41%
faculteit
FG
Contractgesprek
Functioneringsgesprek
POP
360º feedback
Coaching
Loopbaanbegeleiding
Training en opleiding
Leiderschapsleergangen
Medezeggenschap
Participatieve
beleidsvorming
feedback
12%
1%
50%
36%
faculteit
FMR
coachen en
betrekken
gezond en wel zijn
12%
8%
49%
29%
3% 2% 2%
TEAMONTWIKKELING
aandacht
faculteit
FNT
passende
arrangementen
Analyse
verzuimcijfers
SMT
Integratieplan
Preventie
17%
4%
49%
26%
HU
totaal

Totaal
60+
55 t/m 59
45 t/m 54
35 t/m 44
25 t/m 34
0 t/m 24
Percentage
Percentage
Bijlagen
Bijlage 6 Functiemix
bij thema 5 ‘Inrichting van de organisatie’
Bij ongeveer veertig procent van de OP-functies gaat het om een schaal 12 functie en bij
ongeveer vijfenveertig procent om een schaal 11 functie. (schaalbezetting 10, 11 en 12 als
percentage van de OP-formatie in fte; 2008 en 2009 zijn prognoses.
50% 50%
40% 40%
30% 30%
20% 20%
10% 10%
0% 0%
Bron: mjpp faculteiten 2007
Bijlage 7 Personeelsopbouw
bij thema 5 ‘Inrichting van de organisatie’
Leeftijd
Vergrijzing en vergroening per faculteit voor OBP en OP:
Percentage medewerkers
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Bron: MIP, 31 december 2007
Organieke schaalverdeling OP OP
2006 2007 2008 2009
Jaar Jaar
OBP; Vergrijzing en ont- of vergroening
100%
Totaal
OP; Vergrijzing en ont- of vergroening
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
FCJ FE FEM FG FMR FNT HU-D
FCJ FE FEM FG FMR FNT
Faculteit
Faculteit
Hrm-beleid in het kader van Koers 2012 51

man vrouw
Het totaal aantal medewerkers
bedroeg ultimo 2007: 3221
Het totaal aantal fte bedroeg
ultimo 2007: 2424
man vrouw
Bijlagen
52 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012
Man/vrouwverdeling
aantal medewerkers (koppen)
Bron: Edukaat ultimo 31 december 2007
Vrouwen in hogere functies
Zo’n dertig procent van de hogere functies bij de HU wordt bezet door vrouwen. De HU bevindt
zich wat dat betreft ruim boven het gemiddelde in het hbo.
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Bron: HMI 2006
Omvang dienstverband
Vrouwen werken meer in parttime dienstverband. OP’ers werken vaker als parttimer dan
OBP’ers.
aantal medewerkers (koppen)
2000
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
700
600
500
400
300
200
100
0
Aantal medewerkers ultimo 2007 Aantal fte ultimo 2007
tot 0,3 0,3
tot 0,5
OP, Deeltijdcategorieën
0,5
tot 0,7
Bron: Edukaat, 31 december 2007
0,7
tot 1,0
1,0 en
hoger
aantal fte
0
OP OBP OP OBP
aantal medewerkers (koppen)
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
Percentage vrouwen in schaal 13 =>
fontys hs haagse hs hs inholland hs rotterdam hs utrecht hs van
amsterdam
tot 0,3 0,3
tot 0,5
OBP, Deeltijdcategorieën
0,5
tot 0,7
0,7
tot 1,0
Deeltijdcategorieën Deeltijdcategorieën
600
500
400
300
200
100
0
hs van
arnhem en
nijmegen
totaal
1,0 en
hoger

De tijdelijke formatie in
loondienst groeit.
Het aandeel van de personeelskosten
voor het inhuren van
personeel niet in loondienst,
zoals uitzendkrachten, zelfstandigen
en freelancers, stijgt.
Bijlagen
Aandeel flexibele formatie
Percentage D4, D5 en D6 contracten
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
Bron: Edukaat
percentage PNIL van de
totale bruto loonsom
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
Percentage flexibele formatie in loondienst
(van de totale formatie)
2004 2005 2006 2007
Percentage kosten personeel niet in loondienst - PNIL
(van de totale bruto loonsom incl. PNIL)
2004
Bron: Jaarrekeningen
2005 2006 2007
Hrm-beleid in het kader van Koers 2012 53

totaal
voltijd
deeltijd
duaal
Een gematigde groei van het aantal
studenten bij de hogeschool
59
60
61
62 medewerkers
63
64 aantal
40.000
35.000
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
450
400
350
300
250
200
150
100
50
De potentiële vervangingsvraag per
jaar als gevolg van uitstroom ouderen
tot 2011
0
0
28.164
Bijlagen
54 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012
Bijlage 8 Marktverwachtingen
bij thema 6 ‘De arbeidsmarkt’
Marktanalisten melden de komende jaren een toename van het aantal hbo-studenten. Dit gaat
gepaard met een toename in vraag naar arbeid.
29.128 28.728 28.305
19.507 19.153 18.808 18.390
7.835
Bron: v.d. Ende, 1 oktober telling 2006
Bovenop een mogelijke toename van arbeid moet bij de HU ook vervanging van arbeid gerealiseerd
worden vanwege een groeiende uitstroom van oudere medewerkers (vergrijzing).
Bron: MIP
Leeftijdsontwikkeling OBP en OP
OBP OP OBP OP OBP OP OBP OP OBP OP
2007
2008
29.548
19.319
8.644 8.462 8.333 8.309
Studentenprognose Hogeschool Utrecht
31.474
20.557
realisatie prognose
32.396
21.780
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
2010
34.042
22.995
31 december
35.077
23.948
36.003
2010
36.771
37.369 37.596 37.840
24.559 25.090 25.452 25.553 25.708
8.893 8.540 8.846 8.792 8.963 9.145 9.312 9.430 9.512
822 1.331 1.458 1.582 1.920 2.024 2.076 2.201 2.337 2.461 2.536 2.605 2.613 2.620
2011

59
60
61
62
63
64
aantal medewerkers
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
De potentiële vervangingsvraag (OP)
per jaar als gevolg van de uitstroom
van ouderen tot 2025
Bijlagen
Vooral de uitstroom van docenten neemt vanwege leeftijd sterk toe.
Bron: MIP
LT leeftijdsontwikkeling OP
07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
31 december 2007
Deze vervangingsvraag treedt bij ons eerder op dan bij andere hbo-, wo- en onderzoeksinstellingen
(zie ook de grafiek in tekst bij thema 6 Arbeidsmarkt).
Hrm-beleid in het kader van Koers 2012 55

Colofon
Uitgave
Hogeschool Utrecht, april 2009
Auteur
Stafdienst P&O
Coproductie en eindredactie
Mariëtte Dullemond, Menkander Management Consult
Ontwerp
Vormers
Fotografie
Jan-Willem Groen, Fred Prak, Ed van Rijswijk
Productie
SSC Marketing & Communicatie
Druk
Grafisch Bedrijf Tuijtel
56 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012

HRM-
beleid
in Het kadeR van
Koers 2012