Zingeving in besluitvorming - Ben Verleg Research & Consultancy

Zingeving in
besluitvorming
Ben Verleg

Colofon
© Ben Verleg Research & Consultancy
Amsterdam, 2013
ISBN/EAN: 978-90-816482-3-3
www.benverleg.nl
info@benverleg.nl
Druk: Celed BV, Geldrop
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen
in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of
op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige
andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Voorzover het maken
van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet
1912 jo het Besluit van 20 juni 1974, St.b. 351, zoals gewijzigd bij Besluit van 23 augustus
1985, St.b. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk
verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht. Voor het overnemen
van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatie- of
andere werken (artikel 16 Auteurswet 1912), in welke vorm dan ook, dient men zich
tot de uitgever te wenden. Ondanks alle aan de samenstelling van dit boek bestede zorg
kunnen noch de redactie, noch de auteurs, noch de uitgever aansprakelijkheid aanvaarden
voor schade die het gevolg is van enige fout in deze uitgave.
2

Innovatief en duurzaam
Cahier 1
De praktijk van Zingeving in Besluitvorming
Ben Verleg
3

4
Voorwoord
Na de verdediging van het proefschrift kreeg ik veelvuldig de vraag:
“hoe doe je dat dan?”
Er is behoefte aan praktijkverhalen waaruit naar voren komt op welke
manier het gedachtegoed en de inzichten uit onderzoek hanteerbaar
wordt. Het doel van dit cahier is om dat te laten zien. En daarnaast
natuurlijk om het gesprek los te maken. Het gaat erom de aandacht te
richten op die aspecten die er toe doen en die we vaak in de drukte van
de dag verwaarlozen.

1 Inleiding
Inhoudsopgave
2 De theorie van Zingeving in besluitvorming
3 Incotec, Apple van de zaadindustrie
4 Desso, Cradle to Cradle
5 Omgevingsdiensten
6 De diagnose in de praktijk
7 Innovatief en duurzaam
8 Epiloog
9 Geraadpleegde literatuur
5

6
1. Inleiding
De dissertatie “Zingeving in besluitvorming” (2012) behandelt twee
praktijkcases: de Noord-Zuidlijn en de Hermitage aan de Amstel. In
het proefschrift wordt de conclusie getrokken dat de uitvoering van
besluiten die antwoord geven op de karakteristieken van zingeving
meer kans van slagen hebben. Indien deze essentiële vragen niet beantwoord
zijn keren deze terug in de fase van uitvoering met als gevolg
vertraging en kostenoverschrijding.
Met dit inzicht is dezelfde methodiek toegepast op drie nieuwe praktijkcases.
Deze hebben alle betrekking op innovatie en duurzaamheid.
Het doel van deze publicatie is tweeledig:
1) het aanzwengelen van het gesprek over zingeving in besluitvorming
omdat het een cruciale succesfactor is;
2) de theorie omzetten naar concrete toepassing waar de praktijk wat
aan heeft.
Incotec is wereldmarktleider op het gebied van innovatie in de zaadindustrie,
een van de speerpunten in het innovatiebeleid van de Nederlandse
regering. Desso is innovatief in de (kunst)tapijtindustrie
met de filosofie “Cradle to Cradle”. Ook tijdens de economische
recessie weten deze bedrijven te groeien en verder te vernieuwen.
Naast deze voorbeelden van succesvolle ondernemingen staat de
praktijkbeschrijving van de invoering van omgevingsdiensten in Nederland.
De bedoeling van deze vernieuwing is een sterke verbetering
van toezicht en handhaving op milieugebied.
Na de beschrijving van de context in elke casus volgt een compacte
diagnose volgens de theorie uit “Zingeving in besluitvorming”. In het
slothoofdstuk wordt ingegaan op de kunst van het toepassen. Extra
aandacht voordat tot uitvoering wordt overgegaan betaalt zich meer
dan terug. Maar eerst een korte recapitulatie van de theorie.

2. De theorie van zingeving in besluitvorming
Om verklaringen te vinden voor mechanismen in besluitvorming is
het zaak te kijken naar de wijze waarop mensen tot een besluit komen.
Voor organisaties is het theoretisch kader uitgewerkt door Karl
Weick (1995). Hij gebruikt daarvoor de term sensemaking.
Wat is ‘sensemaking’?
Wij geven betekenis aan de wereld om ons heen en aan wat er gebeurt.
Gedeeltelijk zijn wij ons dat bewust, maar heel veel doen wij
onbewust. Neem de dagelijkse routines waar wij niet bij hoeven na
te denken. Zonder erbij stil te staan nemen wij voortdurend beslissingen.
Bij meer complexe aangelegenheden lukt het niet meer zo goed
om, zonder erbij stil te staan, tot een ‘goed’ besluit te komen. Er zijn
dan onduidelijkheden zodat nadere overweging en afweging nodig
zijn voordat een volgende stap gezet kan worden. In de terminologie
van Weick zijn dat dubbelzinnigheden, ambiguities. En staan wij in
relatie tot een ander, dan is expliciteren daarvan nodig. Zo gezien zijn
we dus steeds maar bezig met het vinden van een balans tussen al die
mogelijke dubbelzinnigheden. Dat doen we dan door bijvoorbeeld
afspraken te maken over begrippen, spelregels te maken, feedback te
verschaffen, dialoog te voeren.
Een organisatie is te zien als een ordening van betekenissen die
mensen er aan toekennen. Het samenstel van betekenissen in de tijd
maakt, bij elkaar opgeteld, een min of meer stabiele configuratie.
Volgens Weick scheppen mensen met elkaar achteraf een werkelijkheid.
Hij ziet organisatieprocessen als het resultaat van de interacties
tussen mensen. Wij gebruiken dat wat we al weten, bewust of onbewust,
om betekenis toe te kennen aan nieuwe dubbelzinnigheden. De
rol van het onbewuste verklaart de neiging van mensen om te zien
wat we al weten. We selecteren de informatie die tot ons komt. We
construeren zo de werkelijkheid naar het beeld van onze verwachting.
Daardoor doen zich onvermijdelijk onevenwichtigheden voor
die ertoe leiden dat wij vervolgens ergens iets moeten aanpassen, in
7

denken, voelen of doen, om de balans te vinden. Er zijn vier bronnen
te onderkennen die het proces van sensemaking in organisaties
stimuleren:
1. Ecological change: de stroom van veranderingen in de omgeving
die mensen beleven en die om aandacht vragen. Het is ruw
materiaal waar mensen iets mee doen. Mensen pikken daaruit informatie
op die in beginsel dubbelzinnig is. Dat is op zich weer
een resultante van hun geheugen en van eerdere processen. Wij
interpreteren nieuwe informatie op een manier die we al kennen.
Vervolgens levert dit weer input voor actie die weer resulteert in
veranderingen.
2. Enactment: het actieve proces om handelend de aandacht te richten.
Ruwe ‘data’ worden bewerkt en de werkelijkheid wordt opnieuw
gedefinieerd met als gevolg dat ook bepaald wordt wat op
de voorgrond komt en wat niet. Ook hierin speelt dat wat we al
weten, het geheugen, een rol. Weick (1995, p. 30-31): “I use the
word ‘enactment’ to preserve the fact that, in organizational life,
people often produce part of the environment they face. I like the
word because it suggests that there are close parallels between
what legislators do and what managers do. Both groups construct
reality through authoritative acts.”
3. Selection: het kiezen van de manier waarop de informatie wordt
geïnterpreteerd. Dat leidt er vaak toe dat mensen zo selecteren dat
hun eigen ‘werkelijkheid’ bevestigd wordt. Weick gebruikt het
woord ‘assemble’ om aan te duiden dat mensen volgens bepaalde
regels de selectie assembleren tot een nieuwe werkelijkheid. De
assemblageregels bepalen de keuze.
4. Retention: het proces van verwerken en opslaan van informatie.
De informatie wordt zoveel mogelijk consistent gemaakt met wat
daarvóór al is vastgelegd. Mensen verankeren het resultaat uit het
selectieproces tot voor hen betekenisvolle informatie. Het wordt
daarmee voor hen de objectieve werkelijkheid.
8

Individueel en collectief
Mensen zoeken individueel naar zingeving. In organisaties gaat het
om collectieve doelen die bij de betrokkenen in meer of mindere
mate kunnen resoneren.
Zingeving
Via sensemaking komt zingeving tot stand. Zingeving is een proces
waarin zin gegeven wordt. Ook letterlijk. De mens creëert zelf de zin
en schept daarmee de organisatie in relatie met anderen. In het verband
van de organisatie delen mensen de ervaring, de zingeving is
contextgevoelig. Het proces start met een handeling die een resultaat
opwekt in de sociale context. Dit waarneembare effect vraagt om reflectie
waarin wij ontdekken wat de betekenis is. Vervolgens stellen
we een diagnose met een interpretatie die wij acceptabel en plausibel
vinden. Het gaat daarbij niet zozeer om de exacte juistheid. Door dit
te doen komen we tot een volgende stap, een activiteit, een handeling.
Zingeving is niet een eenmalige activiteit maar verloopt voortdurend.
Het zingevingproces wordt bemoeilijkt door subjectieve verschillen
in achtergrond, begrippen, beelden en beleving. De manier waarop
dit overbrugd kan worden is de persoonlijke ontmoeting, de dialoog
waarin gezocht wordt naar de gemeenschappelijke betekenis. Vergaderingen
zijn hiervoor het meest aangewezen, al kan bespreking door
vastzittende opvattingen soms moeizaam zijn. Indien verschillen onder
de oppervlakte blijven, kan dit tot nadelige effecten leiden in de
werking van de organisatie als geheel. Naar buiten toe lijkt het dan of
er consensus bestaat, maar die is in werkelijkheid niet aanwezig.
Wie in staat is om betekenis toe te kennen kan verder en komt verder.
Hoewel het proces van zingeving volgt op de actie is deze tegelijkertijd
nodig voor toekomstig handelen, zegt Taylor (2007). Het toekennen
van betekenis is een waardevolle methode om in staat te zijn tot
handelen. De vraag naar de zin van het leven is universeel. Zij loopt
als een rode draad door het werk van grote filosofen, schrijvers en
kunstenaars. In het organisatieleven is de zingevingsvraag het middel
9

om aan te sluiten bij deze persoonlijke vraagstukken. Taylor (2007)
noemt het “a place of fullness” waar mensen zich moreel of spiritueel
op oriënteren. Wat is er nodig om een ‘fulfilled’ leven te leiden? Mensen
hebben de behoefte om verschil te maken en te ervaren dat wat zij
doen ‘ertoe doet’. De organisatie als werkverband, waar zij een groot
deel van de tijd besteden, zal daar op de een of andere manier aan
moeten bijdragen. Ontbreekt die verbinding dan kan dat effect hebben
op de bijdrage aan en het welbevinden van de mens in de organisatie.
Als er geen proces van zingeving is betekent het nog niet dat het leven
geen betekenis heeft, zegt Weick:
“Life does not become senseless. Instead, it becomes empty.”
De zingevingsvraag stellen maakt het voor de individuele medewerker
in een organisatie mogelijk om de stappen te zetten die nodig zijn
voor het realiseren van een verandering. In navolging van Kegan en
Lahey (2001) zijn vijf stappen te onderscheiden om tot een persoonlijke
transformatie in relatie tot de organisatie te komen. Dat kan aan
de hand van de volgende vragen:
1. Wat is jouw klacht?
2. Wat is jouw commitment, de achterliggende positieve kracht?
3. Wat is jouw ondermijnend gedrag?
4. Wat is jouw concurrerende commitment? De kracht die tegengesteld
is aan commitment?
5. Wat is jouw ‘big assumption’? Wat is de achterliggende sturende
opvatting?
Deze persoonlijke onderzoeksvragen staan in verbinding met de antwoorden
op de geformuleerde zingevingsvragen op het niveau van de
organisatie.
10

De aanleiding voor sensemaking en zingeving
De mogelijke aanleidingen voor het starten van het proces van sensemaking
zijn in praktijksituaties onderzocht door o.m. Michael McCaskey
(1982). De door hem gevonden karakteristieken zijn door Weick
(1995) overgenomen. Het gaat daarbij steeds om onduidelijkheden en
onzekerheden die aan de oppervlakte komen, waaraan betekenis gegeven
moet worden om toekomstig functioneren mogelijk te maken,
een volgende stap te kunnen zetten. Bij elk perspectief gaat het om
wezenlijke vragen die om een antwoord vragen. Die vragen komen
vaak voort uit onduidelijkheid, vaagheid en misschien ook wel het
‘niet-weten’. De vragen zijn de kans bij uitstek om de aandacht te
richten op wat de organisatie uniek maakt. Het gaat om de volgende
karakteristieken die soms dicht tegen elkaar aan liggen of kunnen
overlappen (Weick, 1995, p. 93):
1. Nature of problem is itself in question – De aard van het probleem.
Wanneer doelstellingen vaag geformuleerd zijn, of als meerdere
doelstellingen strijdig zijn met elkaar, bieden zij geen richting aan
het management. Daardoor ontstaat verwarring die om een oplossing
vraagt. Wat is de bedoeling van deze actie eigenlijk? Welk
probleem pakken we eigenlijk aan?
2. Information is problematical – Beschikbare informatie. Wanneer
de probleemdefinitie niet helder is sluit de beschikbare informatie
er niet op aan en wordt de toegankelijkheid van de informatie op
zichzelf een probleem. Klopt de informatie wel?
3. Multiple, conflicting interpretations – Interpretaties. Betrokkenen
missen het overzicht en weten niet aan welke verwachtingen zij
moeten voldoen. Wat wordt er van mij verwacht?
4. Different value orientations, political/emotional clashes – Waardeoriëntatie.
Gemis aan objectieve criteria leidt tot verschillen in waardeoriëntatie.
Men baseert zich meer op de eigen subjectieve waarden
dan op gemeenschappelijke organisatiewaarden. Politieke geschillen
vergroten dit nog eens. Wat hebben we gemeenschappelijk?
11

5. Goals are unclear, or multiple and conflicting – Doelstellingen.
Uitgestelde vraagstukken vormen een risico. Als onduidelijk is
wat het wezenlijke probleem is, kunnen meerdere problemen door
elkaar heen gaan lopen.
6. Time, money, or attention are lacking – Tijd en budget. Gebrek aan
tijd, geld en aandacht leidt tot een moeilijke of zelfs chaotische
situatie. Hoe krijgen we dit gedaan?
7. Contradictions and paradoxes appear – Tegenstrijdigheden. De
visie is inconsistent waardoor tegenstrijdigheden en paradoxale
situaties ontstaan zowel in relatie met anderen als bij opdrachten.
Wat gaan we doen?
8.
12
Roles vague, responsibilities unclear – Verantwoordelijkheden
en rollen. Verschillende interpretaties leiden tot politieke strijd en
positiespel in plaats van samenwerking. Wie is verantwoordelijk
voor dit proces?
9. Success measures are lacking – Maatregelen om succes te meten
ontbreken. De beschikbare gegevens zeggen te weinig over de resultaten.
Daardoor blijft onduidelijk of successen worden geboekt.
Waaruit blijkt dat we de goede dingen doen?
10. Poor understanding of cause-effect relationships – Oorzaak en
gevolg. Wanneer er onzekerheid is over de effecten ziet men niet
meer welke oorzaken tot welke gevolgen leiden. Verwarring is dan
het gevolg. Wat is het effect van ons handelen?
11. Symbols and metaphors used – Metaforen. In plaats van heldere
precieze omschrijvingen gebruiken deelnemers vage metaforen
om een zienswijze toe te lichten. Wat bedoelt hij of zij?
12. Participation in decisionmaking fluid – Participatie in besluitvorming.
Sterk wisselende bezetting van de besluitmakers en beïnvloeders
leidt bijvoorbeeld tot onduidelijkheden in de participatie
van besluitvorming. Wie gaat waarover?

De samenhang van zingeving in besluitvorming is als volgt:
Zin toekennen
Zingeving
Besluit
Zin geven
Verleden Heden Toekomst
Kijken we terug op gebeurtenissen dan kennen we zin toe. Kijken we
vooruit, zoals bij een besluit, dan geven we zin aan een nog te realiseren
gebeurtenis. Het nemen van een besluit is een gebeurtenis waarop
de theorie van sensemaking kan worden toegepast.
In de analyse van besluiten kijken we vooral naar de mate van duidelijkheid
op deze twaalf karakteristieken in het licht van de specifieke
context en unieke waarden die een organisatie representeert.
13

14
3. Incotec - Apple van de zaadindustrie
Inleiding
Voordat de praktijk van Icotec wordt beschreven gaan we in op de geschiedenis
van de regio West Friesland, de thuishaven van het bedrijf.
Het is de streek waar de zaadhandel en zaadteelt ooit is begonnen.
Incotec is voortgekomen uit een diepgewortelde traditie die uitvoerig
is beschreven in het boek “De groei en bloei van Andijk”, door P. Kistemaker.
Enkele passages die het ontstaan van de branche beschrijven
zijn daaraan ontleend.
De regio West Friesland
In de 17e eeuw is Enkhuizen de thuishaven voor talloze VOC-schepen
die de wereldzeeën bevaren. Na de Gouden eeuw is het vooral de visserij
die de regio inkomen verschaft. De Eerste Wereldoorlog en de
aanleg van de Afsluitdijk hadden grote gevolgen voor de scheepvaart
en de visserij-activiteiten vanuit Enkhuizen. De zich langzaam ontwikkelende
zaadhandel bood voor velen een goed alternatief.
Het ontstaan van de zaadhandel
Als pionier van de zaadhandel staat Nanne Jansz. Groot te boek. Hij is
geboren in 1771. Zijn vader is een kleine bouwer, die jaren achtereen
een akker huurt van de diaconie. In 1799 trouwt Nanne. Zijn vrouw
komt evenals hij uit de kleine burgerij. Achttien kinderen brengt zij
groot in een uitermate moeilijke tijd. Vader Nanne krijgt een zwaar
gezin en het is zeker noodzaak, dat hij wat meer dan gewoon inbrengt.
Wanneer hij precies met zijn zaadhandel begonnen is, weten we niet
precies, maar in de patentenlijst voor 1813 heet hij reeds ‘Grainier’. In
de zomer kweekt hij zeer zorgvuldig zijn groentezaden, want hij is een
secure baas. In de wintermaanden maakt hij daar pakjes van en stapelt
ze netjes in de hoge ‘kiep’, een draagkorf aan een leren riem. Allerlei
soorten graan gaan er in: spinazie, radijs, knollen, wortelen, uien, enz.
Dan gespt hij zich de kiep vast op de schouders en trekt er op uit: de
zware mand op de rug en de ‘goedendag’ in de hand, er zwerft soms
ruig volk bij de weg! Zo komen de ‘kiepkerels’ uit het Münsterse heel

naar West-Friesland met hun baaien en greinen en hun blauwe kousen
in de kiep, zo trekt vader Nanne naar Holland en Utrecht. In 1815 heeft
hij reeds relaties in Haarlem, hij heeft het in zijn zakboekje genoteerd
en die relaties breiden zich steeds uit. “Hier worden grondslagen gelegd!”
schrijft Kistemaker. Nazaten van Nanne Jansz. Groot zullen de
Westfriese zaden uitdragen tot in de verste uithoeken van de wereld.
“Sluis seeds, known the world over!” Hij wordt vele malen grootvader,
hij wordt stamvader van een belangrijk geslacht. De zonen komen in de
zaak en nemen het reizen van hem over. Elke winter trekken zij er op
uit en bewerken serieus een provincie, soms ook twee.
De zonen en zwagers verdelen het afzetgebied. Ieder krijgt zoveel mogelijk
de provincies die hij zelf bereisd heeft. Pieter Sluis krijgt Gelderland,
Overijssel en Zeeland. Pieter Groot krijgt Friesland en Groningen
en Simon Groot Noord- en Zuid-Holland. Willem Groot vestigt zich in
Enkhuizen. De volgende generatie herbergt Nanne en Jacob Sluis. De
oudste, Nanne, is een echte durfal. Als jongen van zeventien is hij bij
een oom te logeren. Daar ziet hij achter de deur een geweer hangen,
een echt geweer! Zijn vingers jeuken! Zou je daar echt mee kunnen
schieten? Hij gaat stilletjes met het geweer achter de dijk en... pang!, de
lading springt terug en de onfortuinlijke schutter moet het zijn verdere
leven met één hand doen. Misschien is het daarom, dat hij in de zaadhandel
raakt, omdat hij met slechts één hand op de bouw toch maar weinig
uitrichten kan. Hij trouwt in 1862. Reeds in het eerste jaar van zijn
trouwen gaat hij naar Engeland, hoewel hij geen woord Engels verstaat.
Hier begint de export van Westfrieslandse zaden. Tot hiertoe is de zaadteelt
te Andijk nog van beperkte omvang. Op 1 juli 1867 wordt te Andijk
de firma SLUIS & GROOT opgericht door Nanne Sluis Pietersz.
en Nanne Groot Simonsz., die weldra zwagers zullen zijn. Zij brengen
de zaak tot grote bloei. Nanne Suis is de baas over de bouwerij. De
heren Groot drijven de handel, voornamelijk in koolzaad. Vooral witte
kool, ‘Brunswijkers’ en ‘fijne witte’ zijn specialiteiten van de firma.
Het bedrijf is zeer lonend, want als de ‘stullen’ last krijgen van ‘zwart
worden’ en het nodig blijkt ze in smalle rijen langs de waterkant te
plaatsen, laat Nanne Sluis eenvoudig enkele stukken land aan smalle
akkers sloten. Het verlies aan land weegt blijkbaar op tegen de enorme
winsten, die er met koolzaad te behalen zijn. En als Nanne Sluis zoiets
15

in zijn hoofd heeft, gebeurt het ook. Behalve koolzaad wordt er door
de firma zelf en door familie en kennissen ook ander zaad geteeld,
bijv. van wortelen, sla, peterselie, selderie, uien, enz. Tot 1 juli 1868 is
ook Jacob Sluis, de broeder van Nanne, in de zaak. Jacob wil dan liever
afzonderlijk handelen en de broeders verdelen het operatieterrein.
Begin van de zaadexport, Sluis en Groot verdelen
Europa onder elkaar
Ze knippen de wereldkaart door: Jacob krijgt Duitsland en Nanne heel
Oost-Europa met Rusland en wat er verderop nog mag liggen. Zo bewerkt
ieder een stuk van de wereld en beiden hebben succes. Jacob
Sluis associeert zich met zijn jongere broeder Joost en samen stichten
zij de bekende firma Gebroeders Sluis.
Beide zaken zijn nog klein, het zijn eigenlijk meer gewone bouwers
met een handeltje erbij, maar die handel breidt zich steeds meer uit.
In 1872 verhuizen Sluis & Groot naar Enkhuizen. Daar zijn nieuwe en
grotere mogelijkheden, daar zijn havens en schepen, daar is het eindpunt
van de straatweg, die de stad met de wereld verbindt. Zes jaar
later trekken ook de gebroeders Sluis van Andijk weg. Zij vestigen
zich in het Westeinde van Enkhuizen.
Intussen is te Andijk nog een derde zaadhandel gegroeid. Pieter Rood
gaat op reis, hij bereist Nederland in vrijwel dezelfde jaren als Nanne
Jansz. Groot en zijn zonen en evenals zij werkt hij provinciegewijs.
‘De Rode’ hebben een goede naam en zijn katholiek: het zijn uiterst
16

punctuele, secure en betrouwbare lui en daarom hebben zij het volle
vertrouwen van vele protestantse tuinbouwers. Daar komt nog iets bij:
Sluis & Groot en ‘Gebroeders’ zijn ‘fijnen’. ‘Grof’ en ‘fijn’ zijn als
water en vuur in deze tijd. De ‘grove’ tuinbouwers willen geen zaad
telen voor een ‘fijne’ firma. Het is fout, maar het is zo en ‘de Rode’
danken er hun succes aan. In 1865 wordt de firmanaam (officieus)
gewijzigd in: ‘P. Rood & Zoon’. Dan begint ook de export, Gerrit
Rood reist naar Duitsland en Oostenrijk. ‘De Rode’ zijn maar gewone
bouwerlui en ze wonen in twee boerenhuizen in de Bakkershoek. Als
Gerrit Rood op reis gaat, heeft hij een zwart ‘frontje’ voor en hij neemt
een klein koffertje mee. Daar zit een wit frontje in en als hij straks
in Enkhuizen komt, zal hij zwart en wit wel verwisselen. Het was
de persoonlijke invloed van deze familiebedrijven, die de zaadteelt
stimuleerde en hun persoonlijke moed, die uitwegen zocht voor heel
het volk in benauwende tijden. Toch is in de zeventiger jaren de tuinzaadteelt
niet het belangrijkste. De grootste oppervlakte wordt nog
steeds met landbouwzaden bezaaid. Het zijn mosterd en karwij, die de
boventoon voeren.
Tegen het eind van de 19e eeuw begint men met het verbeteren en
combineren van zaad. Een bekende innovatie is een nieuwe kool: de
Glorie van Enkhuizen. Voor het eerst geteeld in 1899 en in 1902 op
de markt gebracht tegelijk in Europa en Amerika. Hij is nog altijd te
koop!
Al in het begin van de vorige eeuw verplaatste Sluis & Groot een deel
van haar teeltgebieden naar het buitenland. Ook nu is het zo dat verreweg
het grootste deel van de zaadteelt plaatsvindt in het buitenland.
Dat gebeurt steeds op die plaatsen op aarde, die door hun klimaat het
meest geschikt zijn voor het betreffende gewas. Vanaf 1917 mocht
Sluis & Groot het predicaat ‘Koninklijke’ voor haar naam voeren.
17

De prijscourant van NV Sluis en Groot’s koninklijke zaadteelt
en zaadhandel uit 1936.
Eind jaren 60 wordt een afdeling opgericht die onderzoek doet naar
het veredelen van zaad om het te verbeteren. Deze afdeling is de voorloper
van Incotec. In 1989 komt Royal Sluis in de rode cijfers. Het bedrijf
maakt een verlies van fl. 9 miljoen. Dit was het begin van een turbulente
periode. De familie Sluis trok zich terug uit de directie maar
bleef eigenaar, verschillende reorganisaties volgden maar de verliezen
bleven oplopen, en ten slotte werd het bedrijf in 1994 overgenomen
door Petoseed, een Amerikaans bedrijf. Daarbij gingen in totaal zo’n
200 van de 550 banen in Nederland verloren, door afslanking en
verkoop van onderdelen. Het resulterende bedrijf hoorde tot de tien
grootste zaadbedrijven ter wereld. Hierna volgde een overname door
het Mexicaanse bedrijf Empresas Las Modernes, dat Petoseed, Royal
Sluis, Bruinsma Seeds uit Hondelersdijk, Asgrow en Genecorp, aankocht
en onderbracht onder de naam Seminis. In 2005 werd Seminis
voor ruim een miljard euro aangekocht door de biotechnologie- en
landbouwmultinational Monsanto. Maar daarvoor was een kleine
groep medewerkers van de afdeling Incotec er al uitgestapt via een
management buy-out in 2002.
18

De ontwikkeling van Incotec
Incotec begon haar activiteiten in 1968 als coatingafdeling bij Royal
Sluis. Dat jaar werd de Split Pill® geïntroduceerd in de groentezaadindustrie.
In 1989 werd de naam INCOTEC geregistreerd als handelsnaam.
In 2002 is INCOTEC door een (succesvolle) management
buy-out zelfstandig geworden. In 2012 is het bedrijf uitgegroeid tot
marktleider en heeft het ruim 400 medewerkers in dienst met vestigingen
in Brazilië, China, Australië en de Verenigde Staten.
De missie van het bedrijf is op de website als volgt gepubliceerd:
INCOTEC® zal worden herkend als wereldwijd leidend in het creëren
van duurzame toegevoegde waarde aan zaad en ander plantaardig
genetisch materiaal om ondersteuning te geven aan de toenemende
behoefte aan gezond voedsel en om een bijdrage te leveren aan het
welzijn van de wereldbevolking.
Om dat te realiseren hanteert Incotec de volgende strategie:
“Wij investeren voortdurend in acquisitie, onderzoek en ontwikkeling
van nieuwe technologieën om onze leidende positie op het gebied van
zaad- en coatingtechnologie in de wereldwijde zaaizaadsector te versterken.
Dankzij het grootste technologie platform in onze sector en de
enorme schat aan deskundigheid en ervaring van onze medewerkers
ontwikkelen we ons continu. INCOTEC® heeft vestigingen op elk continent
van onze planeet. Ons internationale R&D programma ondersteunt
lokale ontwikkeling van onze producten. Dit komt ten goede aan
het snel en efficiënt beschikbaar zijn van het juiste product op de juiste
tijd en plaats. ‘Lokaal doen, globaal denken’ – onze mensen ter plekke
kennen de markt en profiteren van het gehele INCOTEC netwerk, inclusief
het wereldwijde R&D team en het veelomvattende aanbod van
producten en diensten binnen de INCOTEC organisatie. INCOTEC zal
zich blijven inzetten om de efficiency en ontwikkeling van duurzame
land- en tuinbouw wereldwijd te verbeteren.”
19

20
De weg naar de ‘management buy-out’
In gesprek met Jan Willem Breukink, CEO van Incotec, volgt een
terugblik op de weg die is afgelegd naar de management buy-out in
2001.
Incotec is begonnen in de tijd van Royal Sluis. Hoe is dat gegaan?
De heer Breukink: “In de jaren 60 kwamen ze op het idee om zaden
te gaan omhullen. Als onderdeel van Royal Sluis is het in 1968
begonnen. Toen zijn ze dat gaan doen, niet alleen voor Sluis maar
ook voor anderen. Een kleine afdeling. In 1982 werd mij gevraagd
om dat uit te bouwen en er een zelfstandig bedrijf van te maken. In
1989 kwam de naam Incotec. Wij hadden het idee dat het veel meer
waarde kon betekenen; het is een speciale techniek. In 1993 dachten
we al dat het iets zou worden in een jaar of 10. Het is iets langer geworden
maar we zagen toen al de potentie. Na verschillende fusies
hebben we ons met 10 managers afgesplitst. Dat was bijzonder in
die tijd. 10 managers die met een hypotheek op hun huis een bedrijf
willen overnemen. Nu hebben we 19 aandeelhouders die er allemaal
privé geld in hebben gestoken. Dat geeft ook aan dat de visie wordt
gedeeld.”
Paste het niet goed in het grote bedrijf?
“Ze waren zo met genetica bezig dat het niet goed paste. Ze lieten
het met rust.”
Hebben ze er geen spijt van het onderdeel te verkopen?
“Ze moesten het verkopen omdat ze in zwaar weer waren. De banken
stonden er op. De eigenaar was er niet blij mee maar het is gebeurd.
Het is goed geweest voor het bedrijf. De sector ziet ons als marktleider.
De innovator. Wij komen met baanbrekende nieuwe technieken.
Het zijn unieke technieken. Ook het product in de jaren 60 was toen,
in die tijd, een nieuw product. Het is een combinatie van passie en
volharding. En je moet er lol in hebben. Dat ontstaat in zo’n team.

Er waren wel een paar mensen die zich er niet happy in voelden. Die
zijn weggegaan.”
Vonden zij het te riskant?
Ja, of ze geloofden er niet in. Als je er niet in gelooft, kun je beter
weggaan. Als je niet gelooft dat je gaat winnen dan hoef je niet te
beginnen. Bij sporters kun je het heel goed zien. Je moet trainen,
zweten, het gaat niet makkelijk. Je moet een topsportgevoel hebben.
Dat moet je in je hebben. Je krijgt een soort natuurlijke selectie.
Maar ook hoe je bent. Ik vind integriteit heel belangrijk. Waarden en
ethiek is bij ons zo ingeweven. Als je dat niet hebt blijf je hier niet.”
Incotec zit sinds kort in het voormalige hoofdgebouw van Sluis?
“Ik had moeite om hier te komen. Eerder zaten we een stuk verderop.
Hier was het bolwerk van het moederbedrijf. Ik had een paar slechte
ervaringen. De mensen in de stad vinden het fantastisch. We hebben
het pand gered. De oude meneer Sluis zat hier en woonde aan de
overkant. Vlak voordat hij overleed kwam hij regelmatig bij mij: kun
je dat pand niet redden? Ik zei, meneer Sluis wat moet ik er mee? Het
is veel te groot. En nu zitten we er.”
Over de huidige cultuur van de organisatie zegt de heer Breukink:
“Die gedrevenheid bouw je langzaam op. We hebben natuurlijk een
mooi verhaal. We bereiken meer opbrengst met minder vervuiling,
minder mest en noem maar op. Dat zien onze mensen ook. Die hebben
liefde voor het vak. Ik ben in 1978 begonnen. Als je er eenmaal
inzit kom je er niet meer uit. Het is heel internationaal. Het is maatschappelijk
verantwoordelijk werk dat je doet. Het is innovatief. Als
je het geheel ziet is het daar plezier in hebben. Veel vrijheid om iets
te doen, dat vinden we belangrijk. Dat je mensen waardeert, dat mensen
zich herkennen.”
Die passie van mensen in het bedrijf. Is dat nou mazzel of zoeken
mensen dat op?
21

“Mensen zoeken het op. Wij zoeken de grenzen op van wat we kunnen
doen. Hebben het geduld ook. In een groot bedrijf zou het allang
afgeschoten zijn vanwege bijvoorbeeld financiële doelstellingen.
Wij zeggen: het moet kunnen, het moet kunnen.”
Je moet het wel kunnen opbrengen.
“Ja dat is constant een afweging. Je moet oppassen dat je niet aan
een dood paard gaat trekken. Daar zit heel wat onderbuikgevoel bij.
Waar geloof je in. Wij stoppen ook wel eens wanneer het niet gaat
lukken. Ik vind integriteit heel belangrijk. Waarden en ethiek is bij
ons zo ingeweven. Als je dat niet hebt blijf je hier niet.
Vanaf wanneer zijn die ingeweven? Vanaf 2002?
Nee, daarvoor al. Ik kan niet tegen mensen die niet integer zijn, dan
word ik kriegelig. In ons vak is dat heel belangrijk. Als wij tegen het
eind van de rit zouden moeten zeggen we zijn het kwijt, of de informatie
is niet vertrouwelijk gebleven, dan raak je het kwijt. Het is hun
materiaal. Het is hun “baby” zeg ik altijd. De klanten vertrouwen
ons 100%.”
Is dit soort zaken ook uitgewerkt?
“Ja, daar praten we wel over. We hebben nu gezegd dat we onze
nieuwe mensen dit beter moeten vertellen. Het bedrijf is nu zo groot
dat we het verhaal gestructureerd moeten doen om het in de genen
te krijgen. Het wordt allemaal transparanter zodat de consument veel
meer macht krijgt. Daar moeten wij ook op inspelen. Je moet gewoon.”
Die gerichtheid op de buitenwereld past ook bij de regio?
“Ja, dat geloof ik wel. Voeger was het de visserij nu het zaad. “In het
wapen van Enkhuizen zitten 3 haringen, zei ik tegen de burgemeester,
die zou je nu kunnen vervangen door 3 zaadjes.”
22

De vestiging van Incotec in Brazilië is in Holambra (Holland-Amerika
Brazilie) . Naar deze plaats emigreerden in 1948 en begin jaren 50
veel West-Friezen. Zij gingen er naar toe met koeien maar toen die
niet goed tegen het klimaat bleken te kunnen stapten de emigranten
over op andere producten die zij kenden zoals groenten en bloemen.
Een deel van de derde generatie emigranten werkt nu bij Incotec.
Holambra, opgericht in 1948
Observatie
Uit de hier geschetste geschiedenis komt naar voren dat het niet
toevallig is dat Incotec zich manifesteert als innovatief bedrijf. Het
bedrijf treedt in de voetsporen van de voorgangers. De geschiedenis
komt ook terug in verschillende opvallende keuzes: van de locatie in
Brazilië waar de vorige generatie naar geëmigreerd is tot en met de
huidige kantoorlocatie, het voormalige hoofdkantoor van de koninklijke
Sluis in Enkhuizen.
De drijfveren en sturende opvattingen sluiten er op aan. De betrokkenen
realiseren zich dat. Opvallend is dat degenen voor wie dat
niet vanzelfsprekend is niet bij het bedrijf blijven. Dat leidt tot een
samenhang die zo gericht is dat er als het ware weinig ruimte is voor
onduidelijkheid over zingevende vragen. Voor de directeur is het evident
dat nieuwkomers hierop gericht worden. Een ander opvallend
23

punt is de bewuste keuze om veranderingen te adapteren. Ook dat is
voor de leiding iets dat vanzelfsprekend is: “je moet gewoon”. Deze
combinatie van eigenschappen maken Incotec een uniek bedrijf dat
daardoor in staat is om de hoge ambitie ook daadwerkelijk te realiseren.
24

4. Desso, Cradle to Cradle
Inleiding
Desso kent een lange en rijke geschiedenis. Het bedrijf heeft zijn
wortels in Nederland en België, en begon toen in 1930 een Belgische
fabrikant in het Nederlandse Oss geweven tapijten ging maken
voor woningen en bedrijven. Negen jaar later ging het bedrijf over in
andere handen en werd de naam veranderd in Tapijtfabriek H. Desseaux.
De merknaam Desso stamt uit het begin van de jaren vijftig; in
1960 nam Desso vervolgens twee tapijtfabrieken in Dendermonde en
Waasmunster over. In vrijwel dezelfde tijd, begin jaren vijftig, begon
in Antwerpen Schreiber & Co (later bekend als Esco) naaldvilttapijt
te vervaardigen. De productie daarvan werd in 1968 naar het Noord-
Brabantse Waalwijk verplaatst. De relatie tussen Desso en Esco begon
toen de twee bedrijven in 1981 gingen samenwerken.
Een belangrijke mijlpaal in de bedrijfsgeschiedenis is de start van de
kunstgrasdivisie in 1980. Die divisie, Desso Sports Systems, is uitgegroeid
tot de grootste producent van kunstgras ter wereld, die grasmatten
levert voor voetbal, hockey, tennis, American football, rugby
en multifunctionele sportieve toepassingen. In 1981 begon Desso zich
te richten op de horeca, met hoogwaardige vloerbedekking voor hotels.
Kort daarna werden de pijlen gericht op de markt voor lucht- en
scheepvaart, en Desso wist een reputatie op te bouwen met eersteklas
producten die geschikt zijn voor moeilijke omstandigheden. Ook voor
Desso Home was 1981 een belangrijk jaar. In dat jaar werd namelijk
de Koninklijke Tapijtfabriek Bergoss BV overgenomen. In 1992
zijn Desso en Esco gefuseerd en verdergegaan onder de naam Desso.
In 1993 werd Desso overgenomen door DLW (Deutsche Linoleum
Werke) en verdween het bedrijf van de beurs. Vervolgens werd DLW/
Desso in 1998 overgenomen door Armstrong World Industries Inc.
Zelfstandigheid
Desso is sinds april 2007 weer zelfstandig, na de overname door het
huidige management en NPM Capital, een Nederlandse investeringsmaatschappij.
Sinds april 2011 zijn de aandelen van Desso in het bezit
van Bencis Capital Partners (grootste aandeelhouder) en de huidige
25

Management Board. Bencis Capital Partners is een onafhankelijk private-equityhuis
met kantoren in Amsterdam en Brussel, dat zich richt
op middelgrote bedrijven in de Benelux.
In gesprek met Stef Kranendijk, CEO van Desso (april 2007 - oktober
2012) en nu Chairman van Desso, gaan we in op de nieuwe fase van
het bedrijf.
Hoe bereik je zo snel resultaat?
De heer Kranendijk: “Je wilt begrijpen hoe we er in slagen Cradle
to Cradle zo snel te laten bijdragen aan de ontwikkeling van de bussiness.
Het is een kwaliteitsconcept en een designconcept, meer dan
alleen een milieuconcept.
De belangrijkste strategie vanaf 2007, toen we dit bedrijf kochten,
is: Innovatie, innovatie en innovatie. Dat doen we in de eerste plaats
door creativiteit centraal te stellen. In 2007 zijn wij gestart met de
Circles of Architects® sessies, waarbij overal ter wereld een paar keer
per jaar met een beperkte groep interieurarchitecten en architecten
productinnovaties, marktinnovaties en trends worden besproken met
onze eigen designers. Dankzij deze werkwijze worden we inmiddels
als trendsetter op het gebied van design gezien. Dat is het vertrekpunt
van innovatie geweest.
Toen we Desso kochten was het een goed bedrijf met uitstekende
kwaliteit van producten, maar een beetje stoffig qua design. Daarom
heb ik dat als eerste aangepakt. Toen wist ik nog niks van ‘Cradle to
Cradle’. Wat is onze reden van bestaan? Drie pijlers liggen hieraan ten
grondslag. Our reason for being is to be the world’s superior floor designer
and maker. Dat is één. Twee is functionaliteit. En drie is Cradle
to Cradle.
Toen we begonnen in 2007 merkte ik in de markt dat we geen verhaal
hadden over sustainability. Al vanaf mijn studie heeft duurzaamheid
me geïnteresseerd. Het is niet alleen maar bijzaak. Het zit wel in me.
Maar de ogen werden geopend door de sales mensen, die me er op wezen
dat alle concurrenten het over duurzaamheid hadden behalve Desso.
Ik dacht, jeetje wat hebben we een probleem. Daarop heb ik eerst
26

Rudi Daelmans als Sustainability Director aangesteld en hem laten
inventariseren wat Desso gedaan had op het gebied van energiebesparing,
verlaging van CO2 uitstoot en vermindering van waterverbruik.
Dat bleek veel. Dit hebben we vervolgens gecommuniceerd in een
‘Green Book’ . Vlak voordat het gedrukt werd kwam ik in aanraking
met Cradle to Cradle, zodat we nog net als laatste zin konden toevoegen
dat Desso vanaf dat moment zou gaan beginnen met het ontwikkelen
van producten gebaseerd op het Cradle to Crade principe..
Door de DVD van iemand kreeg ik er kennis van, het programma
Tegenlicht. Ik raakte zo onder de indruk, ik dacht ‘dit is wat we moeten
doen’. Dan begint het toch een beetje met lef. Professor Dr. Michael
Braungart, één van de grondleggers van het Cradle to Cradle
gedachtegoed, gaf in de buurt een presentatie. Toen ben ik naar hem
toe gegaan en heb gevraagd ons te helpen om het bedrijf helemaal
Cradle to Cradle te maken. Hij kwam hier naar toe. Twee collega’s
waren wat sceptisch: de R&D directeur en de van de fabrieken. Dat is
begrijpelijk, die moeten het meeste werk doen. Zo begon het. Maar ik
ben enthousiast over het concept en ik vind het ook heel logisch dat je
producten maakt die je eindeloos veilig kan recyclen. Het is daarmee
ook iets anders dan recyclen. Want in gewoon recyclen worden vaak
ook giftige stoffen hergebruikt.
Het vertrekpunt is dat ik erg onder de indruk ben van het concept en
Braungart binnen heb gehaald, hem alles heb laten vertellen om iedereen
enthousiast te maken. Vervolgens heb ik hem workshops laten
geven om ownership te creëren. En in groepen van 20 zijn collega’s
naar Hamburg (36) gegaan voor Cradle-to-Cradle training.”
Dat werkte goed?
“Ja absoluut. Mensen raken daarvan onder de indruk. Het is een feit
dat mensen dat leuk vinden. Je merkt het ook, als je op een borrel
komt hebben ze het er over. Het leeft in de hele organisatie. We hebben
het in ieders persoonlijke doelstellingen (Key Performance Indicators)
neergezet, daar heeft het mee te maken. Onze R&D mensen,
als die met nieuwe producten komen, gaan ze eerst naar het laboratorium
(EPEA). Als het niet goed is gebruiken we het niet. Waarom doen
27

we het? Voor People, Planet, Profit. Je hebt een concurrentievoordeel
want we zijn de enige die het doen. Je laat een positieve voetafdruk
achter, waardoor je ook iets goed doet voor volgende generaties. Bovendien
is het pure noodzaak. Grondstofreserves zijn eindig. Wij zien
het als een taak van het bedrijfsleven om verantwoord met materiaalmanagement
om te gaan. Bovendien geeft het je een concurrentievoordeel,
want we zijn een van de eersten binnen de industrie die het
gedachtegoed zo ver doorvoeren.
Het gebruik van hernieuwbare energie is ook een belangrijk onderdeel
van Cradle to Cradle. De hoeveelheid hernieuwbare energie die bij Desso
gebruikt wordt, was in 2011 vermeerderd tot 33%; in 2008 was dat
nog 7,8% en in 2007 zelfs nul. Daarnaast hebben we 25.000 m2 zonnepanelen
geplaatst op onze productielocaties in Dendermonde (België)
en Waalwijk (Nederland) De CO2-uitstoot is vanaf 2007 tot en met
2011 gehalveerd. Dit is te danken aan het jaarlijks stijgende gebruik
van hernieuwbare elektriciteit (waterkracht en energie uit biomassa).
Je kunt niet alles in 1 keer doen ‘you can’t be perfect in one day’. We
hebben destijds besloten te beginnen met het grootste gedeelte van de
business: de tapijttegels. Bij Desso hebben we ons Cradle to Cradle®
tot doel gesteld en dat betekent dat we het goede voorbeeld willen
28

geven en vastbesloten zijn om in 2020 alleen positief gedefinieerde1)
materialen te gebruiken in al onze producten. Om dit te bereiken, onderwerpen
we onze materialen aan een nauwgezette beoordeling in
samenwerking met EPEA. Alle materialen in onze producten worden
beoordeeld volgens het Cradle to Cradle®-ontwerpprotocol, zodat we
eco-effectieve producten kunnen ontwikkelen.
De materialen worden ingedeeld in één van de vier categorieën (categorie
ABC-X-classificatie), gebaseerd op de criteria die relevant zijn
voor de menselijke gezondheid en het milieu. Na van al het materiaal
in de producten de ingrediënten te hebben beoordeeld, worden deze
geoptimaliseerd door waar nodig voor vervanging te zorgen en door
alleen aanvaardbare of optimale chemische ingrediënten of materialen
te gebruiken naarmate die beschikbaar komen.
Hoe krijg je de leveranciers zover? Vaak weten leveranciers niet wat
er in hun producten zit, of vinden ze het lastig dit te communiceren
vanwege de competitie. We hebben geprobeerd de bereidwilligheid te
vergroten door de uitwisseling van deze informatie vertrouwelijk te
laten verlopen via EPEA. Dat is goed verlopen.
Momenteel is meer dan 90% van Desso’s collectie polyamide (PA)
tapijttegels Cradle to Cradle®-gecertificeerd; dit betekent dat alle materialen
zijn beoordeeld volgens de ABC-X classificatiemethode.(37)
In de biologische sfeer zijn we bezig met 100% wollen tapijten. Je zou
zeggen dat wol al een natuurlijk product is, maar toch is het vrij lastig.
Wat betreft consumentenproducten hebben we reeds basis certificering
ontvangen voor alle polyamide producten. We werken nu aan het
ontwerpen van consumentenproducten die eenvoudiger te scheiden en
her te gebruiken zijn.
Je kunt wel zeggen dat je producten maakt van zuivere materialen,
maar je moet het dan ook terug kunnen nemen, anders heeft het geen
zin. Ik ben voorstander van een circulaire economie, waarbij men
poogt om al de grondstoffen waarmee producten worden gemaakt her
te gebruiken. Niet van een lineaire economie, waarbij producten afval
worden voor de vuilstort of voor de verbrandingsovens. Nu hebben
we een technologie ontwikkeld, DESSO Refinity®, waardoor
we het garen en andere vezels van de backing kunnen scheiden en er
twee hoofd materiaalstromen ontstaan die beide gerecycled kunnen
29

worden. Na een aanvullende zuiveringsfase wordt het garen (met de
vereiste zuiverheid) teruggeleverd aan de garenfabrikant die er nieuw
garen van maakt. In het gehele proces is wel enig nieuw materiaal
nodig om te compenseren voor verliezen en procesinefficiëntie. Voor
Polyamide 6-garen vindt dit proces plaats bij Aquafil, een van onze
garenleveranciers. Aquafil heeft in zijn verwerkingsfabriek een eigen,
beschermd proces ontwikkeld om na gebruik teruggenomen polyamide-6-tapijtgarens
steeds opnieuw te verwerken tot nieuw polyamide
6. De op polyolefine gebaseerde laag van onze EcoBase-backing
is voor 100% veilig te recyclen in ons eigen productieproces, terwijl
de bitumen backing (momenteel de meest gebruikte backing in tapijttegels
in Europa) wordt hergebruikt in de wegenbouw. Alle niet
te recyclen delen worden gebruikt als secundaire brandstof in de cementindustrie.”
Wordt het niet snel gekopieerd?
“Nou, ons marktaandeel is afgelopen jaren behoorlijk gegroeid. Men
is er wel mee bezig. Ik ben er voor dat de competitie ons gaat kopieren.
Anders zou het niet passen in mijn streven om de hele wereld
Cradle to Cradle te krijgen. Wij moeten er voor zorgen dat we voorop
lopen. Je moet innoveren, dan leidt je. Als je volgt, dan schiet het niet
op. Michael Porter zegt je hebt ‘differntiators’ die innoveren en je hebt
‘costleaders’. Ik wil wel lage kosten maar alleen cost leader zijn vind
ik niet leuk.”
En de medewerkers?
“We merken aan de feedback en aan de sfeer in het bedrijf dat het gewaardeerd
wordt. Iedereen gaat er gewoon voor.
Past de filosofie bij de voorgeschiedenis?
“Wel als je het ziet als een kwaliteitsinstrument. Desso maakte altijd
kwalitatief hoogwaardige producten. In die zin sluit het heel goed aan.
Cradle to Cradle stimuleert innovatie. Vanuit het Cradle to Cradle gedachtegoed
wil je met je product iets goed doen voor mens en milieu.
30

Vanuit dit perspectief is onze aandacht gevestigd op het binnenluchtprobleem.
De binnenluchtkwaliteit heeft te maken met fijnstof. Wat
blijkt nu uit een Duitse studie van de Deutsche Allergie- und Asthmabund
(DAAB)? In een ruimte met harde vloeren dwarrelt meer fijnstof
dan in een ruimte met tapijt. Dat is ook logisch, want tapijt houdt het
fijnstof beter vast. Dus hebben we gezegd, maak een tapijttegel die nog
beter dat fijnstof vasthoudt. Dat product heet DESSO AirMaster®. Uit
testen door het onafhankelijke instituut GUI blijkt dat AirMaster® 8
maal effectiever is in het vasthouden van fijnstof dan harde vloeren en
4 maal effectiever dan standaard tapijt.
Daar kom je dus op door dat uitgangspunt te kiezen.
“DESSO AirMaster® komt regelrecht voort uit de Cradle to Cradle
filosofie. Cradle to Cradle is een kwaliteitsinstrument en -ontwerpfilosofie.
Je bent heel erg bezig met nadenken in een vroeg stadium.”
De filosofie leidt tot innovatie, niet andersom
“Onze R&D mensen denken nu ook na over hoe een product makkelijker
te maken is en hoe het toegevoegde functionele waarde kan
bieden.”
Je komt op andere toegevoegde waarde
“Ja, dat klopt. Vroeger ging een salesman ergens naar toe met het
verhaal over het mooie tapijt. Tegenwoordig is het verhaal: wat doet
u aan duurzaamheid?
Minder CO2, minder energieverbruik. En dan: doen wij ook, sterker
nog het gaat ons niet om reduceren, Desso wil een positieve voetafdruk
achterlaten. Heeft u hier wel eens over gehoord? Dan komt het
Cradle to Cradle verhaal. Dat spreekt 80-90% van de toehoorders
aan. Je brengt de discussie op een veel hoger niveau. Soms werkt
het niet, bijvoorbeeld bij een inkoper die alleen de goedkoopste producten
wil.”
31

Hangt het af van u als persoon?
“Nee, niet meer. Het gaat door ook als ik er niet ben. Mensen hebben
heel goed door hoe het verhaal in elkaar zit. Volgens mij gaat het net
zo hard door als ik uittreed. Dat weet ik wel zeker want dat krijg ik
terug uit interviews die in het bedrijf wel eens gedaan zijn. Je kan
ook niet terugtrekken als je zo haar op de trom hebt geslagen.”
Werkt het ook door in de competenties die je van medewerkers vraagt?
“Jazeker. Ik verwacht van nieuwe medewerkers dat als ze geïnteresseerd
zijn om hier te komen werken de website gezien hebben. Jongeren
van 20-30 zijn hierdoor erg gemotiveerd. Als ik hier niet zou
werken zou ik op een andere manier met Cradle to Cradle te werken.
Het leuke is om er in business mee te werken. Om het te deployen als
onderdeel van een business. Om te laten zien dat je er geld mee kan
verdienen. De winstgevendheid is behoorlijk verbeterd. Dat is belangrijk
om te zorgen dat je andere bedrijven zo ver krijgt dat ze het
gedachtegoed gaan omarmen. Een ander belangrijk onderdeel is het
design. Vroeger had je milieuvriendelijke producten maar die zagen
er niet uit. Nu hebben we ‘stunning design’. Dat willen we combineren
met Cradle to Cradle.”
Gezond eten kan ook smakelijk zijn.
“Ja absoluut. En het herhalen van de boodschap is belangrijk. De
omvang van het bedrijf speelt ook een rol. Die is hier wel ideaal. Als
ik een groter bedrijf had zou ik het ook doen.”
Als je een kleine afnemer bent kun je moeilijker eisen stellen aan leveranciers.
“Dat klopt, je hebt wel een zeker schaal nodig. Sommige grote bedrijven
doen wel mee op onderdelen maar daar is nooit gepland om het
hele bedrijf Cradle to Cradle te maken. Er zijn heel wat bedrijven die
ook ver zijn en anderen die zich erdoor laten inspireren.
De snelheid zit hem in het zetten van een doelstelling. We hebben
32

gezegd dat in 2020 al onze producten Cradle to Cradle moeten zijn.
We hebben een roadmap om daar komen. We liggen nu voor op de
roadmap, maar ik blijf 2020 zeggen, je weet nooit wat er gebeurt. We
houden de snelheid er in. Dit is geen overheid.”
Waarom is dat nu zo anders?
Ik weet niet of het net zo makkelijk is om daar ownership te creëren.
Volgens mij moet dat wel kunnen. Er zijn wel een paar goede voorbeelden
waar duidelijke doelen zijn gekozen.
Cradle to cradle
Het basisontwerp van ‘Cradle to Cradle’ ingevuld voor Desso in zijn
oorspronkelijke vorm:
Observatie
Nadat Desso opnieuw is verzelfstandigd komt in korte tijd het wezen
van de onderneming weer aan de oppervlakte. De inzet van het
nieuwe management maakt krachten los die er al waren. De ambitie
sluit daarop aan. Medewerkers herkennen zich in de aanpak. Het past
33

ij de biografie van de organisatie om hoogwaardige kwaliteit te leveren.
Het gaat schijnbaar zonder moeite en weerstand. De impuls die
gekoppeld is aan de filosofie Cradle to Cradle geeft richting aan alle
geledingen van de onderneming en weet ook andere partijen zoals toeleveranciers
te overtuigen. Kortom, alle krachten worden losgemaakt
om uit te groeien tot marktleider. Opvallend is dat dit als vanzelfsprekend
wordt opgepakt.
34

5. Vergelijking Incotec - Desso
Parallellen in sensemaking
Beide bedrijven zijn internationaal georiënteerd. Incotec ziet de wereld
als speelveld. Desso onderscheidt zich door beroemde locaties
zoals het San Siro en Wembley als klant te hebben. Beide bedrijven
zijn sterk innovatief en daardoor onderscheidend en competatief. Die
eenstemmigheid betekent niet dat er geen problemen zijn of dilemma’s,
maar er is een sterk basisvertrouwen dat de organisatie in staat
is daarmee om te gaan. Als door de groei het karakter van Incotec
verandert staat men daarbij stil en bezint het management zich op wat
dat betekent voor de kernwaarden en de stijl van leidinggeven. Men
maakt een bewuste keuze en overweegt vooraf hoe nieuwe medewerkers
opgevangen worden en geschoold op een natuurlijke manier.
Bij Desso zijn alle geledingen steeds betrokken bij veranderingen en
wordt men gestimuleerd om mee te denken over oplossingen. Het geloof
in de nieuwe manier van werken wordt door alle betrokkenen
doorleefd. De karakteristieken zijn bij beide ondernemingen duidelijk.
De doelstellingen zijn geformuleerd in een combinatie van maatschappelijke
waarde en continuïteit van de onderneming. Eveneens
een parallel is dat zelfstandigheid en eigen ruimte voor vernieuwing
evident aanwezig is.
Karakteristieken in sensemaking
In het overzicht zijn de kenmerken van de karakteristieken in sensemaking
van Incotec en Desso naast elkaar gezet.
Karakteristiek Incotec Desso
De aard van
het probleem.
Beschikbare
informatie.
Realiseren dat het bedrijf zich kan
richten op de kerndoelstellingen
op basis van eigen kernwaarden.
Wat men wil en wat kan is duidelijk
voor alle betrokkenen.
Het bedrijf over laten gaan
naar volledige duurzaamheid.
Wat men wil en wat kan is
duidelijk voor alle betrokkenen.
35

Interpretaties. Geen onduidelijkheid. De hulp van een onafhankelijke
deskundige en het
ondersteunende wetenschappelijke
bureau, zorgt voor
eenduidigheid van begrippen
en betekenissen.
Waarde oriëntatie.
Doelstellingen.
Tijd en
budget.
Tegenstrijdigheden
Verantwoordelijk-heden
en rollen.
Maatregelen
om succes te
bereiken.
Oorzaak en
gevolg.
De duidelijkheid over de karakteristieken leidt er toe dat de ambities
die deze organisaties hebben kansrijk zijn. Onverwachte gebeurtenissen
zijn met behulp van deze duidelijkheid eerder te verwerken en dat
is wat de kans op succes verhoogt. Nieuwe mogelijkheden kunnen
36
De kernwaarden van de betrokkenen
sluiten aan bij de historie.
Wie zich er niet in herkent blijft
niet.
De ambitie is marktleider te zijn
in de ontwikkeling van zaad.
Voor de verzelfstandiging is door
betrokkenen het kapitaal bijeengebracht.
Geen Geen
De operationele verantwoordelijkheid
is in één hand.
De betrokkenen bij de management
buy-out bepalen als team de
concrete stappen.
Geen Geen
De onderliggende filosofie
wordt door de leiding uitgedragen
en door alle betrokkenen
gevolgd.
De ambitie is om volledig
duurzaam te zijn en tegelijk
meer winstgevend.
De leiding bepaalt zelf tempo
en budget.
De operationele verantwoordelijkheid
is in één hand.
De gestelde doelen zijn
bepaald op basis van overtuiging
en visie. Op alle facetten
wordt actief gestuurd met
concrete maatregelen.
Metaforen. “De Apple van de zaadindustrie.” “Cradle to Cradle”
Participatie
in besluitvorming.
Managers zijn betrokken bij de
besluitvorming. De CEO is boegbeeld
in en extern.
De CEO is boegbeeld in en
extern. Hij heeft een missie
die in het bedrijf aanslaat en
geleefd wordt.

vlotter worden geadapteerd en de aandacht voor reflectie onderweg
houdt die duidelijkheid in het vizier ook als omstandigheden zich wijzigen.
Dat dit als doorlopend proces wordt gezien is een van de eigenschappen
van dit type organisatie.
5. PUmA
Voorgeschiedenis
PUmA staat voor: Programma Uitvoering met Ambitie. Het programma
beoogt de uitvoering van milieuwetgeving te verbeteren. Het is
een samenwerkingsverband van de rijksoverheid met de Vereninging
van Nederlandse Gemeenten (VNG), het Interprovinciaal Overleg
(IPO) en de Unie van Waterschappen (UVW). Eerst komt de voorgeschiedenis
aan bod.
De aandacht voor milieu is relatief van recente datum. De ontwikkeling
van milieurecht en de politieke aandacht voor milieuvraagstukken
start in de jaren ’70 van de vorige eeuw. Weliswaar dateert de
eerste Hinderwet van 1890 maar in het algemeen is er weinig aandacht
voor de milieuverontreiniging die het gevolg is van de groeiende industriële
productie en transport. Door schandalen en de enorme gevolgen
die bepaalde gebeurtenissen hebben wordt de publieke opinie
‘wakker’ gemaakt. Drama’s zoals de ‘gifwijk’ in Ridderkerk en de
Volgermeerpolder ontvouwen zich. De lijst met incidenten en calamiteiten
wordt langer en langer, de voorbeelden stapelen zich op. De
milieubeweging die aandacht hiervoor eist wordt sterker en sterker.
Er komt een minister van milieu die de milieubelangen expliciet gaat
behartigen. De overheid gaat strengere eisen stellen aan de markt.
Wet en regelgeving nemen enorm toe waardoor op allerlei verschillende
gebieden een behoorlijk complex beeld ontstaat. Specialisatie
ontwikkelt zich en ook het toezicht op de naleving volgt die specialisatietrend.
Bij nagenoeg elk incident of ramp volgt er een onderzoek
naar de oorzaken. Daarbij is het handelen van de overheid zelf
keer op keer het onderwerp. Steeds komt naar voren dat ongelukken
en rampzalige gevolgen verband houden met het gebrek aan toezicht
op de naleving van de voorschriften. Dat geldt bijvoorbeeld voor, de
vuurwerkramp (Enschede, 2000), de nieuwjaarsbrand in ’t Hemeltje
(Volendam, 2001) en de brand bij Chemiepack (Moerdijk, 2011).
37

In 2008 concludeert de commissie Mans in het rapport “De tijd is rijp”
dat er een ‘handhavingstekort’ is. (33) Actie is geboden om hier wat
aan te doen door de versnippering in de uitvoering aan te pakken. Als
oplossing ziet men de vorming van regionale uitvoeringsdiensten die
dezelfde grenzen hebben als de veiligheidsregio’s. Door deze schaalvergroting,
zo is de verwachting, zal de kwaliteit van toezicht en handhaving
sterk kunnen verbeteren. Het advies wordt door de regering
overgenomen. Om tot de nieuwe structuur te komen onderhandelt het
rijk met de koepelorganisaties van gemeenten, provincies en waterschappen:
VNG, IPO en UVW. Dat leidt in 2009 tot een overeenkomst
die men ‘package deal’ noemt. De overeenkomst is ondertekend door
het rijk, IPO en VNG, maar niet door de UVW.
Kern van de package deal is dat:
38
De package deal (2009)
- alle partijen aangeven en uitdragen dat zij alle hieronder weergegeven
hoofdlijnen van het kabinetsstandpunt Mans / eindbeeld / Wabo
(Wet algemene bepalingen omgevingsrecht) onderschrijven;
- alle partijen toezeggen de uitvoering van dit kabinetsstandpunt actief
te ondersteunen en actief mee te werken aan de implementatie;
- in de Wabo wordt geregeld dat het bevoegd gezag voor de provinciale
inrichtingen overgaat naar de gemeenten met uitzondering van de
BRZO- en de IPPC-bedrijven. (34) Tot het moment dat de regionale
uitvoeringsorganisaties operationeel zijn, houden de provincies een
deelbevoegdheid voor het milieudeel van de omgevingsvergunning;
- alle partijen toezeggen zich tot het uiterste te zullen inspannen om
de Wabo per 1-1-2010 met succes van kracht te laten worden, ervan
uitgaande dat het Rijk en het IPO vóór 1 juli 2009 de discussie over
de bestuurslasten van de Wabo hebben afgerond.
Het standpunt van het kabinet over het advies van de commissie Mans
is als volgt samengevat:

In de nadere kabinetsreactie wordt beschreven op welke wijze het kabinet
de noodzakelijke verbeteringen van de uitvoering van het omgevingsrecht
wil realiseren, daarbij enerzijds recht doend aan de in de
brief van 6 november 2008 beschreven inzet van het kabinet en anderzijds
zoveel mogelijk tegemoet komend aan belangrijke door het IPO
en de VNG naar voren gebrachte voorstellen, zorgen en knelpunten.
De belangrijkste onderdelen van de beleidslijn van het kabinet worden
hieronder samengevat.
1. Kwaliteitscriteria de basis voor een goede uitvoering.
In lijn met de voorstellen van IPO en VNG worden nog in 2009 kwaliteitscriteria
ontwikkeld en vastgesteld waaraan vergunning-verlening,
toezicht en handhaving uiterlijk per 1 januari 2011 moeten voldoen.
Deze verplichting geldt niet voor de uitvoering van die taken ten aanzien
waarvan vóór 1 januari 2011 wordt besloten dat zij uiterlijk per 1
januari 2012 worden overgedragen aan de regionale dienst. Deze criteria
betreffen zowel het proces, de inhoud als de kritische massa. De
criteria worden wettelijk vastgelegd.
2. Proces van onderop, met heldere spelregels.
De afgelopen periode is er een proces op gang gekomen waarbij gemeenten
en provincies de vorming van regionale uitvoerings-organisaties
verkennen en in sommige regio’s daadwerkelijk al ter hand nemen.
Discussies die daarbij spelen, betreffen vaak het takenpakket en de
aard en omvang van de samenwerkingsverbanden. Dit bottom-up proces
wordt van harte toegejuicht. Om het proces te richten, te versterken
en te ondersteunen, legt het kabinet de volgende spelregels vast. De
gemeenten en de provincies richten samen regionale uitvoeringsdiensten
op en belasten deze met de uitvoering van een basistakenpakket.
Daarbij gelden de volgende uitgangspunten.
1. In beginsel krijgen de diensten de juridische vorm van openbaar
lichaam zoals bedoeld in de Wet gemeenschappelijke regelingen
(Wgr). Een andere organisatievorm is mogelijk op voorwaarde dat
alle betrokken partijen daarmee instemmen en hiermee op een min-
39

40
stens gelijkwaardige wijze invulling gegeven wordt aan de randvoorwaarden
voor de robuuste landsdekkende uitvoeringsstructuur.
Dit betreft met name: landsdekkend, geborgde continuïteit en
kwaliteit, mogelijkheid tot deelname van andere overheden in het
samenwerkings-verband (noodzakelijk voor het overhevelen van
onder meer provinciale maar ook rijkstaken naar de uitvoeringsorganisatie)
en een goede afstemmingsmogelijkheid met het OM en
de politie. Vóór 1 januari 2010 wordt per regio een besluit genomen
over de juridische vorm van de uitvoeringsdienst. Bij het uitblijven
van overeenstemming tussen de betrokken overheden over
een eventuele andere organisatievorm, wordt een openbaar lichaam
ingesteld.
2. Bij het bepalen van het werkgebied van de regionale uitvoeringsdiensten
is de territoriale congruentie met de werkgebieden van de politie-
en veiligheidsregio’s leidend principe, maar geen dogma. Afwijking
van de territoriale congruentie is dus mogelijk. Hiervoor zal vóór
1 december 2009 een gemotiveerd voorstel moeten worden gedaan.
Het Rijk zal vóór 1 januari 2010 beoordelen of met de voorgestelde
afwijking kan worden ingestemd en zal daarbij rekening houden met
alle betrokken belangen. Het Rijk zal dus in het bijzonder de voor de
motivering van de afwijking naar voren gebrachte belangen afwegen
tegen het belang van een goede afstemmingsmogelijkheid met het
OM en de politie. Indien dat door het IPO en de VNG wenselijk
wordt gevonden, zal het Rijk in overleg met het IPO en de VNG beleidsregels
vaststellen om van te voren duidelijk te maken hoe deze
beoordeling van belangen haar beslag zal krijgen.
3. Samenvattend zijn er per 1 januari 2010 per regio besluiten genomen
over de juridische vorm en het werkgebied van de regionale
uitvoeringsdienst.
4. De gemeenschappelijke regelingen waarbij de diensten als openbaar
lichaam of in een andere vorm worden ingesteld, worden uiterlijk
1 januari 2011 getroffen. De diensten zijn uiterlijk 1 januari 2012
operationeel. De regionale uitvoeringsorganisaties opereren als
ondersteun-ende diensten voor de deelnemende bestuursorganen.
Die bestuursorganen (de colleges van B&W en het college van GS)

lijven het bevoegd gezag en dragen de eind-verantwoordelijkheid
voor de taken van de regionale dienst. Het Wabo-loket voor burgers
en bedrijven blijft bij de gemeenten en de provincies. Het basistakenpakket
betreft taken van de gemeenten met een bovenlokale
dimensie die daarom op regionaal niveau uitgevoerd moeten worden
en taken die zeer complex zijn, alsmede provinciale taken.
5. Taken van gemeenten die in het basispakket worden opgenomen
betreffen alleen milieu-gerelateerde taken: het milieutoezicht op activiteiten
met een bovenlokale dimensie of complexe activiteiten en
het voorbereiden van het milieudeel van de omgevingsvergunningen
voor IPPC- en BRZO-bedrijven. Het verlenen van de overige
gemeentelijke vergunningen en het toezicht en de handhaving ten
aanzien van bouwen, wonen en ruimtelijke ordening vormen geen
onderdeel van het basistakenpakket.
6. Taken van provincies die in het takenpakket worden opgenomen
betreffen het voorbereiden van alle omgevings-vergunningen waarvoor
het college van GS thans bevoegd gezag is en het toezicht op
en de handhaving van de VROM-regelgeving. Dit betreft alle omgevingsaspecten.
Hieronder vallen ook de omgevingsvergunningen
waarvoor het college van GS ingevolge de Wro bevoegd gezag is
vanwege provinciale ruimtelijke belangen
7. In lijn met de kabinetsreactie van november 2008 zal het Rijk voor 1
januari 2010 nagaan welke vergunning- en toezichtstaken waarvoor
het Rijk bevoegd is, per 1 januari 2012 aan de regionale diensten
zullen worden overgedragen. Hierbij kan er voor worden gekozen
om de taken in kwestie op te dragen aan één of enkele regionale
diensten.
3. Provincie als regisseur.
Provincies voeren de regie bij de vorming van de regionale diensten en
de ontwikkeling en toepassing van de kwaliteitscriteria. Provincies beschikken
vanaf 1 januari 2012 als interbestuurlijk toezichthouder over
doorzettingsmacht om gemeenten die na 1 januari 2012 in gebreke
41

lijven, te dwingen om taken uit het basispakket of andere taken waarvoor
niet aan de kwaliteitscriteria wordt voldaan, onder te brengen bij
de regionale diensten. Hiertoe worden binnen het college van GS de
bevoegdheden (tot vergunningverlening aan en handhaving bij de provinciale
BRZO- en IPPC-bedrijven en tot interbestuurlijk toezicht op
de gemeenten) gescheiden.
4. Decentralisatie.
Als de robuuste landsdekkende uitvoeringsstructuur op 1 januari 2012
is gerealiseerd en de kwaliteit van de uitvoering geborgd, zal de bevoegdheid
uit de Wabo voor een groot aantal provinciale inrichtingen
worden gedecentraliseerd. Dat geldt echter niet voor de provinciale
IPPC- en BRZO-inrichtingen: deze blijven bij de provincies. Voor alle
niet-IPPC- en niet-BRZO-inrichtingen wordt bij de inwerkingtreding
van de Wabo een overgangsregeling getroffen; het college van B&W
wordt op dat moment bevoegd gezag maar het college van GS behoudt
een deelbevoegdheid voor het milieudeel van de omgevingsvergunning
voor de niet-IPPC- en niet-BRZO-inrichtingen. De deelbevoegdheid
van het college van GS heeft niet alleen betrekking op het al dan niet
verklaren dat het college geen bedenkingen heeft tegen het verlenen
van een omgevingsvergunning, maar ook op het deelnemen aan (het
niet wettelijk geregelde) vooroverleg over en het verbinden van voorschriften
aan een omgevingsvergunning. Naast deze deelbevoegdheid
heeft het college van GS handhavingsbevoegdheid voor het milieudeel
van de betreffende omgevingsvergunningen. Als op 1 januari 2012 de
provinciale deelbevoegdheid voor de niet-IPPC- en niet-BRZO- inrichtingen
aan de gemeenten wordt overgedragen, nemen de gemeenten
de verantwoordelijkheid over van de provincies met betrekking tot
het betrokken provinciale personeel. Dit gaat gepaard met een structurele
overheveling van de bijbehorende gelden uit het Provinciefonds
naar het Gemeentefonds.
5. Baten compenseren de kosten.
Uitgangspunt is dat het eindbeeld in de kabinetsreactie niet leidt tot
nieuwe taken of andere (kwaliteits)eisen dan nu al aan overheden met
42

het oog op een goede uitvoering van hun taken gesteld mogen worden.
Het realiseren van het eindbeeld leidt dan ook niet tot extra structurele
kosten maar tot besparingen als gevolg van efficiencyvoordelen.
Wel zal het realiseren van het eindbeeld leiden tot een verschuiving
van kosten tussen de overheden. Het realiseren van het eindbeeld zal
initiële kosten en overgangskosten met zich meebrengen. Daar staat
tegenover dat structurele besparingen door de samenwerking kunnen
worden bereikt. Deze structurele besparingen vormen de dekking
voor de initiële kosten en de overgangskosten. De gemeenten kunnen
de periode waarin deze kosten worden terugverdiend zelf beïnvloeden.
Naar mate meer taken bij de regionale uitvoeringsorganisatie
worden ondergebracht, wordt de terugverdientijd korter. Zodra er een
helder beeld is van de inrichting van de uitvoeringsstructuur (medio
2010) zal worden bezien of en in welke mate financiële verschuivingen
nodig zijn tussen de overheden. Ook wordt dan bezien of het
voorgenomen beleid toch blijkt te leiden tot bepaalde nieuwe taken
of extra kwaliteitseisen die verder gaan dan gevergd zou mogen worden.
Mocht daar inderdaad sprake van zijn dan zal de noodzaak van
dit bijkomend effect van het voorgenomen beleid worden bezien, of
zullen daarover afspraken worden gemaakt tussen Rijk, provincies
en gemeenten.
6. Wettelijke borging.
Het wetsvoorstel waarin bovenstaande beleidslijn wettelijk wordt geborgd,
wordt vóór 1 januari 2010 om advies aan de Raad van State
voorgelegd. In het wetsvoorstel wordt tevens bepaald dat het stelsel
in 2015 wordt geëvalueerd.
Bij de overeenkomst is een tijdschema gevoegd met de volgende inhoud.
Uiterlijk per 1 januari 2010:
- zijn de kwaliteitscriteria ontwikkeld en vastgesteld;
- zijn principebesluiten genomen over de werkgebieden van de op te
richten regionale diensten vastgesteld, al dan niet na instemming
van het Rijk met gemotiveerde afwijkingen;
- is per regio een besluit genomen over de juridische vorm van de
43

uitvoeringsdienst;
- is door het Rijk nagegaan welke vergunning- en toezichtstaken waarvoor
de minister van VROM of de minister van EZ bevoegd is, per 1
januari 2012 aan één (of enkele) hiervoor gespecialiseerde regionale
dienst(en) zullen worden overgedragen;
- is het wetsvoorstel waarin de beleidslijn wettelijk wordt geborgd, om
advies voorgelegd aan de Raad van State.
Uiterlijk per 1 januari 2011:
- is vastgesteld dat het toezicht en de handhaving en de omgevingsvergunningverlening
aan de daarvoor vastgelegde kwaliteitscriteria voldoen;
deze verplichting geldt niet voor de uitvoering van die taken
ten aanzien waarvan vóór 1 januari 2011 wordt besloten dat zij uiterlijk
per 1 januari 2012 worden overgedragen aan de regionale dienst;
- zijn de gemeenschappelijke regelingen waarbij de regionale diensten
als openbaar lichaam of in een andere vorm worden ingesteld, getroffen
door de deelnemende gemeenten en provincies.
Uiterlijk per 1 januari 2012:
- zijn de basistaken door gemeenten en provincies overgedragen aan
de regionale diensten en zijn de regionale diensten operationeel;
- wordt de deelbevoegdheid uit de Wabo voor de huidige provinciale
inrichtingen gedecentraliseerd. Dit geldt niet voor de provinciale
IPPC- en BRZO-bedrijven;
- beschikken de provincies als interbestuurlijk toezichthouder over
doorzettingsmacht ten aanzien van gemeenten die in gebreke blijven;
- is het wetsvoorstel waarin de beleidslijn wettelijk wordt geborgd, in
werking getreden.
44
De aanpak
Om tot realisatie van de afspraken te komen wordt een programmatische
aanpak gekozen. Men wil de ambitie tot uitdrukking brengen en
noemt het programma dan ook “Uitvoering met ambitie”. Elk van de
ondertekenaars stelt een eigen programmamanager aan. Deze ontmoeten
elkaar regelmatig in een overleg van programmamanagers. Een stuurgroep
moet er voor zorgen dat de verbinding met bestuur goed verloopt.
In de stuurgroep zijn opnieuw de ondertekenaars vertegenwoordigd.
De regie over de voorbereidingen van de RUD’s ligt bij de provincies.

Elke provincie stelt een regisseur aan. De programmamanager van de
provincies (IPO) coördineert deze groep.
Voorbereidingen moeten vooral door en vanuit de deelnemende gemeenten
komen. Projectleiders en kwartiermakers zijn veelal afkomstig
van de gemeenten. De programmamanager van de VNG heeft
hiervoor een coördinerende en adviserende rol.
De Unie van waterschappen zit aan tafel in de stuurgroep maar heeft
geen programmamanager aangesteld. Men volgt de ontwikkelingen
maar participeert in de meeste ontwikkelingen niet actief.
Tenslotte is ook bij de rijksoverheid een programmamanager aangesteld.
Deze is belast met het begeleiden van de over te dragen rijkstaken
en de aansturing van het programmabureau.
Geen van de programmamanagers heeft zeggenschap over de ander.
Voortgang
De doelstelling per 1 januari 2012 is niet gehaald. De invoering van
de regionale uitvoeringsdiensten is medio 2011 verschoven naar 1
januari 2013. Dan moeten de nieuwe diensten operationeel zijn. In
veel regio’s is men hierop gericht maar er zijn ook een aantal “witte
vlekken”. Dat zijn gemeenten waar men om uiteenlopende redenen
niet wil deelnemen in een gemeenschappelijke regeling. In de provincie
Groningen heeft men besloten tot verder uitstel tot 1 juli 2013,
in Friesland is de situatie onduidelijk en ook in verschillende andere
provincies zoals Noord-Brabant, Limburg en Zeeland lopen nog discussies.
In september 2012 stuurt de staatssecretaris aan de Tweede Kamer
een bericht dat hij weigerende gemeenten zo nodig van hun taak zal
ontheffen om te bereiken dat de regionale uitvoeringsdiensten tot
stand kunnen komen. Niettemin ontstaan er in verschillende regio’s
opnieuw bestuurlijke strubbelingen. In Noord-Holland dreigt de provincie
de steun in te trekken, in Noord Brabant raakt men het niet eens
over de gemeenschappelijke regeling en in veel andere provincies zijn
wel een paar gemeenten die nog niet overtuigd zijn. Insiders hebben
het gevoel twee stappen voorwaarts te maken en dan weer een achteruit.
Als eind oktober 2012 een brochure “De kracht van samenwerking”
verschijnt over vier regio’s waar pilotprojecten zijn uitgevoerd
45

om de ketensamenwerking van de grond te krijgen, zijn drie daarvan
bij deze discussies betrokken.
46
Diagnose van de package deal
Het compromis dat wordt bereikt houdt in dat alle partijen meewerken
aan de totstandkoming van regionale diensten maar niet dat alle
taken daar worden ondergebracht. Ook onderschrijven de partijen de
hoofdlijnen van het standpunt van de regering, maar impliciet dus niet
de details. De formulering van het compromis is zodanig gekozen dat
alle partijen er wel mee kunnen instemmen, maar ook zo dat niemand
er verheugd over is.
De inhoud is geheel instrumenteel. Er is veel aandacht voor de structuur
en het takenpakket. De inhoud hiervan is alleen voor insiders te
volgen en zo gekozen dat evident is dat de taken versnipperd zijn. Het
basistakenpakket behelst slechts een deel van de taken van het omgevingsrecht.
De betrokken gemeenten en provincies hebben allemaal
te maken met het proces van ontvlechten van taken die per gemeente
anders georganiseerd zijn.
De package deal is gesloten met koepelorganisaties. Het ingewikkelde
hiervan is dat deze organisaties weliswaar de belangen behartigen van
hun leden, maar dat besluitvorming bij die leden zelf moet gebeuren.
IPO en VNG kunnen dat bepleiten maar niet zelf regelen. Gemeenten
en provincies zijn dus slechts indirect betrokken bij de afspraken en
er is geen besluitvorming bij meerderheid in de koepelorganisaties.
Voor de daadwerkelijke implementatie is dus steeds de instemming
van elke gemeenteraad en provinciale staten vereist.
Opvallend is dat in de package deal principiële uitgangspunten zijn
vermeld die al meteen worden losgelaten. Zo is de indeling naar het
gebied van de veiligheidsregio’s als leidend genoemd, “maar geen
dogma”. Afwijkingen worden bij voorbaat ingecalculeerd.
De verantwoordelijkheid voor de implementatie is niet uitgewerkt in
de package deal. De ‘regie’ is belegd bij de provincies, maar wat daarmee
precies wordt bedoeld is onduidelijk.
Doordat de betrokken koepelorganisaties elk met een eigen programmamanager
gaan werken, wordt de politieke discussie van de periode
voor de package deal voortgezet in de uitvoering. Het periodieke

overleg van programmamanagers wordt gekenmerkt door discussies
over wat precies de bedoeling is en wie er eigenlijk over gaat. Soms
lopen de emoties hoog op als gevolg van de opgebouwde irritatie over
de stroperigheid. De deelnemers zitten er elk met in gedachten de
eigen belangenorganisatie. Het overleg van programmamanagers is
niet besluitvormend maar laat het nemen van besluiten over aan een
stuurgroep waarin opnieuw alle organisaties vertegenwoordigd zijn.
De meeste deelnemers van het PMO zijn bij de stuurgroep aanwezig
als ambtelijk ondersteuner. Doordat zij alle informatie hebben zijn zij
ook deelnemer in de uitvoerende projecten. Het gevolg is dat anderen
zich steeds afvragen in welke rol iemand zit. De kleine groep van
direct betrokkenen is dus zeer goed op de hoogte van de ins en outs
waardoor zij veel invloed heeft. De gerichtheid op de structuur van
een stelsel van regionale diensten dat er nu moet komen is zo groot
dat dit het hoofddoel geworden lijkt te zijn. Om de vorming van de
diensten te bevorderen is een boegbeeld aangetrokken in de persoon
van oud minister Sybilla Dekker. Zij reist het land door om “als een
oliemannetje” de geesten rijp te krijgen. De discussies in de regio’s
duren niettemin voort en als er overeenstemming lijkt te zijn wil dat
nog niet altijd zeggen dat men ook een positief besluit neemt. De onduidelijkheden
uit de package deal zetten zich voort in de regio. Alle
mogelijke redenen komen voor het voetlicht van gemeenten die niet
willen deelnemen. Er zijn regio’s met uitgesproken negatieve ervaringen
met gemeenschappelijke regelingen waar men ooit een principe
heeft afgesproken daar nooit meer aan te willen beginnen. Een ander
heikel punt is (uiteraard) de financiën. Wanneer de regering Rutte besluit
extra 100 miljoen te bezuinigen op de uitvoerende diensten, met
als motivering “efficiencywinst” door schaalvergroting, werkt dat als
rode lap op een stier. Niet alleen is die winst niet gefundeerd maar gaat
het bovendien voorbij aan de ‘achterblijvende taken’ en de (incidentele)
kosten van het inrichten van de nieuwe diensten. De debatten over
dit onderwerp duren voort. Het onderwerp blijft op de agenda tot een
bestuurdersconferentie op 31 oktober 2012 in slot Zeist. Vlak na het
publiceren van het regeerakkoord van Rutte II stemmen de koepelorganisaties
in met het gebaar dat de demissionaire staatssecretaris doet
in de vorm van een financiële handreiking. Afgesproken wordt dat
eenmalig een bedrag van 25 miljoen in het gemeentefonds en provin-
47

ciefonds wordt gestort. Dat maakt een einde aan een slepende discussie.
Het bedrag wordt niet ‘gelabeld’ maar komt in de algemene middelen
terecht zodat de kwartiermakers en directeuren van de RUD’s
er niet direct uit kunnen putten. Op de bestuurdersbijeenkomst in slot
Zeist ziet de volgende verklaring het licht:
48
‘Zeister Slot’ Verklaring
Ruim honderd bestuurders en directeuren van regionale uitvoeringsdiensten
spraken op 31 oktober met elkaar over hoe
vergunningverlening, toezicht en handhaving op het terrein
van de Wet Algemene Bepalingen Omgevingsrecht (Wabo),
met de komst van de Regionale Uitvoeringsdiensten (RUD’s)
verbeterd kan worden.
Wij hechten eraan de opbrengst van deze dag vast te leggen in
een ‘Slotverklaring’ die aangeeft wat wij agenderen voor verder
gesprek en voor verdere uitwerking in de praktijk.
Wij voelen een grote urgentie bij een verbetering van vergunningverlening,
toezicht en handhaving. Tegelijkertijd willen
we bedrijven optimale condities en duidelijke voor ieder gelijke
regels bieden.
Wij, de aanwezigen, zullen ons inzetten voor een professionele,
onafhankelijke, eenvoudige, betrouwbare en gezamenlijke
aanpak van vergunningverlening, toezicht en handhaving van
het omgevingsrecht.
Het programma
De programma-organisatie bestaat nagenoeg geheel uit mensen die
niet betrokken zijn bij de voorgeschiedenis. Interim managers van
binnen en buiten de overheid spannen zich in om de minpunten om
te bouwen naar pluspunten. In 2011 maak ik als een van hen een integraal
overzicht met een aantal deelnemers, niet alleen van binnen
het programma, maar vooral ook van daarbuiten. Centraal daarin staat

“Milieunaleving in Nederland” in plaats van het tot stand brengen van
omgevingsdiensten. In dit overzicht (zie het schema met het rode wiel
hierna) komt voor het eerste de kerndoelstelling naar voren: het gaat
om het verhogen van de veiligheid door een betere naleving en handhaving
van milieuvoorschriften. Het doel is niet een nieuwe structuur
te vestigen, het doel is een nieuwe werkwijze te vestigen die er uit
bestaat dat de verschillende diensten die een rol vervullen in samenspraak
keuzes maken en de uitvoering op elkaar afstemmen. Dat is de
manier waarvan verwacht wordt dat het leidt tot verbetering. De ‘verkennende’
notitie die hierover verschijnt wordt door alle deelnemers
omarmd. Het geeft de richting aan waar iedereen voor is. De package
deal en de verkennende notitie zetten we nu naast elkaar aan de hand
van de karakteristieken van sensemaking. Bij de verkennende notitie
is daarbij uitgegaan van het gewenste beeld. De werkelijkheid van de
staande organisatie is nog onveranderd.
Het integrale schema uit de verkennende notitie (2011)
Dashbord
Metingen, aantal bevindingen i.r.t.
opgelegde sancties, milieutechnische
rapportages, benchmarking, %
naleving, klachten, feedback,
evaluaties, crisisbeheersing
Bedrijfsmodel
Publieke organisatie onder
democratische controle, gefinancierd
met publieke middelen en vergoeding
vooractiviteiten t.b.v. bedrijfsleven
Positionering
Zelfstandige uitvoeringsorganisatie
binnen politiek bestuurlijk kader
Unieke competentie
Expertise milieueffecten, corrigerend
vermogen, professioneel
Product
Veilige leefomgeving
waarburgers en bedrijven
kunnen vertrouwen
op overheidstoezicht, binnen
transparante kaders
en acceptabele risico’s
Milieunaleving
Nederland
Organiserend principe
In 1 keer goed Merkessentie
Betrouwbaar
Behoefte van burgers
Veilige leefomgeving. Duidelijke
regels betrouwbaar toezicht.
Effectieve handhaving.
Het merk ‘milieunaleving’
Waarden: deskundig, vertrouwen, open,
proactief, scherp en rechtvaardig. archetype
vuurtoren. stijl in teger, resultaatgericht,
eenduidig, communicatief
Klantimago: doelmatige organisatie,
betrouwbaar, correct, legt rekenschap af.
Visie
Voor het vertrouwen in een duurzaam
leefklimaat is een adequate en landelijk
eenduidige gedragslijn nodig voor de
milieunaleving die duidelijkheid
geeft voor allen.
Culturele kernwaarden
Resultaatgericht, slagvaardig
vertrouwem, onafhankelijk, duidelijk,
integer, transparant
Diepere bedoeling
Aangenaam en veilig woon, werk - en
leefklimaat waar iedereen op kan vertrouwen
49

50
Sensemaking: vergelijking van package deal (2009)
en verkennende notitie (2011)
De verkennende notitie uit 2011 legt op een aantal punten andere
accenten. Opvallend daarbij is dat degenen die bij de package deal
betrokken waren hier volledig mee kunnen instemmen. Maar dat betekent
nog niet dat zij ook op die manier denken en doen. Dat blijkt
uit het verdere verloop in 2012 waar de interne discussies zich voort
zetten en uit de discussies met de regio’s die andere opvattingen hebben
over de manier van organiseren. De sturing op de vorm wordt
sterker, zelfs als dat niet leidt tot een verbetering in de uitvoering.
Karakteristiek Package deal Package deal
De aard van
het probleem.
Beschikbare
informatie.
Er is een handhavingstekort. De werkwijze voor handhaving
milieuwetgeving schiet
tekort.
Rapport Mans is de basis. Er is
overeenstemming over de bevindingen.
Interpretaties. Elke betrokken instantie heeft een
eigen perspectief en interpretatie.
Waarde oriëntatie.
Onduidelijk is of de kernwaarden
gedeeld zijn.
Doelstellingen. Een nieuwe structuur per 1 januari
2012.
Tijd en budget. Er is een ruim programma-budget.
De financiering in de regio’s
is geheel onduidelijk. Forse
meningsverschillen over de financiële
ingrepen door het Rijk.
Eerdere rapporten en actuele
discussies worden betrokken.
De betrokkenen van de verschillende
instanties komen
op een lijn na een georganiseerde
dialoog.
De waarden zijn opnieuw
expliciet gemaakt en aangevuld.
Het vestigen van een nieuwe
routine waarin alle partijen
samenwerken.
Er is voldoende incidenteel
budget voor het faciliteren
van de eerste fase.

Tegenstrijdigheden.Tegenstrijdigheden.
Verantwoordelijk-heden
en rollen.
Maatregelen
om succes te
bereiken.
Oorzaak en
gevolg.
Belangen van de koepelorganisaties
lopen niet synchroon.
Het basistakenpakket leidt tot versnippering
van inzet en capaciteit
omdat gemeenten met achterblijvende
taken zitten.
Nieuw onderzoek naar de financiële
kant toont aan dat eerdere
financiële uitgangspunten onjuist
waren.
De operationele verantwoordelijkheid
is meerdere handen.
Ingrijpen via de hiërarchische lijn.
Brieven van de staatssecretaris,
ontheffen van gemeenten van hun
taken per algemene maatregel van
bestuur.
Onduidelijk is of de wijziging in
de structuur tot een andere manier
van werken leidt.
Geen.
De operationele verantwoordelijkheid
is in één hand.
Organiseren van thematische
besprekingen, bestuurlijke
themadiners, workshops,
communicatie met handreikingen.
De nieuwe manier van
samenwerken leidt tot een
beter afgestemde aanpak en
prettige manier van werken.
Metaforen. “Uitvoering met Ambitie.” “De kracht van samenwerking”
“Naar een betere handhaving”
Participatie
in besluitvorming.
Gemeenten, provincies en waterschappen
zijn indirect betrokken
bij de besluitvorming.
Het accent komt te liggen bij
de besluitvorming in de regio.
De vergelijking van de karakteristieken:
Tegen het einde van het programma (eind 2012), is in het overgrote
deel van de regio’s nog geen enkele activiteit gericht op het verbeteren
van de uitvoering. Men is vooral bezig met de facilitaire kant en
het op één lijn krijgen van het bestuur. De aanzetten komen uit een
viertal pilotregio’s waar in concreto de samenwerking is opgebouwd.
Zij presenteren de resultaten in een brochure onder de titel “De kracht
van samenwerking”. Of en hoe de andere regio’s dit overnemen is
dan nog steeds onzeker. De verkenning is te zien als een poging de
onduidelijkheden van de package deal op te lossen. Wanneer deze
benadering het vertrekpunt vormt van activiteiten neemt de samenwerking
toe en daarmee de kans op succes. Daarvoor is dan wel nodig
dat alle niveaus zich hieraan committeren zodat een nieuwe routine
51

gevestigd kan worden. Hoewel de ‘Zeister slotverklaring’ niet een
besluit in formele zin is, repareert het een van de onduidelijkheden
uit de package deal. Eén belangrijke belemmering voor de uitvoering
is daarmee weggenomen.
Brochure van de eindrapportage van vier pilotregio’s die gevormd
zijn op basis van de verkennende notitie. Op deze manier verschuift
het accent van het programma van beleid naar uitvoering.
52

In de communicatie is de ambitie in vijf begrippen samengevat:
- Professioneel
- Onafhankelijk
- Eenvoudig
- Betrouwbaar
- Gezamenlijk
Met deze richting kunnen alle betrokkenen instemmen in de wetenschap
dat het gaat om het verschaffen van duidelijkheid wat er precies
mee wordt bedoeld. Dit proces zal in alle regio’s zijn beslag moeten
krijgen om te bereiken dat de veiligheid van de leefomgeving in Nederland
verbetert.
53

54
6. De diagnose in de praktijk
Het maken van een diagnose met toepassing van zingeving in besluitvorming
kan op verschillende manieren. Op basis van documentatie
en enkele gesprekken is het mogelijk een beeld te vormen, gezien van
buitenaf. Incotec en Desso zijn daar voorbeelden van. De biografie
van de organisatie is daarbij onmisbaar omdat daarin de kern, het
DNA van de organisatie te vinden is. Of de actuele visie van de organisatie
hierbij aansluit levert een indicatie op voor de herkenbaarheid
bij betrokkenen.
Aan de hand van de gepubliceerde uitingen in documenten, op de
website en in andere vormen zoals interviews, kan het antwoord op
de vragen in de lijn van de karakteristieken worden gevonden.
De check op deze antwoorden gebeurt in gesprek met de leiding van
de organisatie. Met elkaar vormt dit het spiegelbeeld dat kan worden
voorgelegd en waarover in gesprek duidelijk kan worden wat er wel
of misschien niet juist aan is. Deze dialoog brengt aan het licht of
de zingeving in besluitvorming helder is en aansluit bij de wil van
betrokkenen. Het levert op deze manier een impuls om hernieuwd
aandacht te vestigen op de kernwaarden van de organisatie en deze te
expliciteren. De twaalf karakteristieken voor sensemaking fungeren
daarvoor als richtsnoer, een soort checklist. Dat is meteen een risico
voor het toepassen. Het volstaat om alleen de karakteristieken na te
lopen, het gaat vooral om het gesprek en de achterliggende vragen.
Het is evenmin een eenmalige activiteit. Het vraagt onderhoud, continuerende
aandacht waarbij steeds alert op veranderingen wordt geanticipeerd
en gereflecteerd.
Een andere manier is om van binnenuit de analyse te maken. In het
voorbeeld van PUmA heb ik er voor gekozen dit in een proces uit
te voeren in nauwe samenwerking met betrokkenen. De eigen diagnose
kan op deze manier bijgesteld worden terwijl voor betrokkenen
alle levende vragen expliciet worden gemaakt. De resultaten van dit
proces zijn neergelegd in een notitie “Verkenning” die de basis kon
zijn voor vervolgactiviteiten die gericht zijn op het wegnemen van
de minpunten uit het verleden. Deze manier van werken is intensief
en vraagt veel doorzettingsvermogen omdat het samen met degenen
die een rol vervulden in de aanloop moet worden aangepakt. Dat kan

confronterend zijn en tot vertwijfeling leiden. “Hebben we het dan
wel goed gedaan?” en “moeten we dan wel doorgaan?” zijn vragen
die in deze fase naar voren kunnen komen.
Het verschil tussen de twee ondernemingen enerzijds en het voorbeeld
uit de overheidspraktijk anderzijds, is evident. In de ondernemingen
bestaat weinig onduidelijkheid en zeker niet over wie verantwoordelijk
is. De stem van de bestuurder is van doorslaggevend
belang. Er zijn wel lastige veranderopgaven maar er is geen onduidelijkheid
over de eindverantwoordelijkheid. In de PUmA-casus is de
verantwoordelijkheid versnipperd en indirect. Het zijn vertegenwoordigers
van koepelorganisaties die in een stuurgroep participeren, niet
de voor de uitvoering verantwoordelijke bestuurders zelf.
Medewerkers in de bedrijven passen bij het bedrijf en zijn dan met
overgave aanwezig. Passen ze niet dan zoeken ze wat anders. In de
overheidsbureaucratie ligt dat niet zo. De verantwoordelijkheid is diffuus
en er zijn vele betrokkenen waarvan onduidelijk is wat hun rol
eigenlijk is. De ambtelijke loyaliteit vraagt nogal eens dat ambtenaren
dingen doen die ze nooit zelf zouden kiezen. Dat is een wezen
in onze democratie waarop de politieke besluitvorming is gebaseerd.
In het voorbeeld van PUmA zijn vooral extern ingehuurde managers
ingeschakeld om de belangen van een deel van de partijen te behartigen.
Zij hebben er ook een belang bij dat consequent te doen want
daarmee stellen zij hun opdrachtgever en dus broodheer tevreden. Dit
soort dilemma’s is bij de hier behandelde bedrijven afwezig.
Macht als paradox
In de overheidsorganisatie gaat het om het samenspel van politiek
bestuur en uitvoerende macht. De uitvoeringsorganisatie kent een
verticale structuur. Dat komt bijvoorbeeld naar voren in discussies
over de mandaatregeling die gaat over de vraag “wat een directeur
van een dienst wel of niet zelfstandig mag beslissen”. Alle beoogde
veranderingen worden geprojecteerd op “de directeur” en “de kwartiermaker”.
Het paradoxale is dat in de gegeven complexiteit het verticale
model niet werkt. De actoren beseffen dit wel, maar zij blijven
zich gedragen naar het traditionele model dat zij zo goed kennen en
waarin de meesten zijn opgegroeid.
55

In de gekozen benadering vanuit het programma is dat met de verkenning
juist niet gedaan. Daar is de richting centraal gesteld en in het
midden gelaten wie er wat aan doet, vanuit de gedachte dat iedereen
die ergens een rol heeft daarvoor nodig is. In deze context is het een
impuls die bijdraagt aan het wegnemen van belemmeringen. Het is
niet te verwachten dat de actoren deze werkwijze blijvend voortzetten.
Als ze het al niet zelf doen zorgt de omgeving er wel voor dat zij
weer in de verticale houding komen. De kans op blijvende verandering
is hier dus niet erg groot.
56

7. Innovatief en duurzaam
De antwoorden op de vragen van sensemaking verschillen. Het belangrijkste
is dat er een duidelijk antwoord is. Dat is de basis die mensen
nodig hebben om zich te verbinden aan de doelstellingen. Dat deze
doelstellingen juist niet in de eerste plaats geformuleerd zijn in termen
van het creëren van aandeelhouderswaarde, maakt het mogelijk
dat mensen zich ook emotioneel kunnen verbinden aan de organisatie.
Beide bedrijven combineren innovatie en duurzaamheid. Het zijn aansprekende
benaderingen die toekomstgericht zijn. Dat is wat inspireert.
Er spreekt vertrouwen in en het blijkt ook economisch goed uit te pakken.
Door te innoveren onderscheiden de ondernemingen zich. Kijken
we op deze manier naar de praktijkcasus PUmA dan missen we daar dit
perspectief. De dieperliggende doelstellingen zijn er wel maar worden
veelal overschaduwd door discussies die daar juist niet over gaan. Om
meer te bereiken met minder zal eerst dat veranderd moeten worden.
57

58
8. Epiloog
In het boek “Gevleugeld leiderschap” (2010) heb ik aan de hand van
gedragskenmerken van vogels verschillende leiderschapsstijlen beschreven.
Het algemene kenmerk van de vogelwereld is het grote aanpassingsvermogen
dat vogels hebben. Er sterven weliswaar soorten
uit maar er komen er ook weer bij. Zij weten veranderingen in de
wereld te adapteren sinds mensenheugenis en van ver daarvoor. De
dinosaurussen zijn uitgestorven op één na: de vliegende dinosaurus,
waar alle vogelsoorten uiteindelijk van afstammen. Voor de vogels is
dit adaptatievermogen van nature ingegeven; de natuurlijke wereld
heeft in zichzelf zin. In de door mensen geschapen organisaties is dat
anders. In de kunstmatige wereld moeten wij zin toekennen en zin
geven, anders raken wij het spoor bijster. Dat betekent dat we daarin
actief moeten zijn en er niet vanuit kunnen gaan dat het vanzelf gaat.
Door de toename van het aantal relaties, de toename van het aantal
spelers over de wereld en de onderlinge afhankelijkheden, neemt de
complexiteit voor beslissingen toe. Des te meer reden om bewuste
keuzes te maken. Het is de kunst de essenties van deze vragen naar
voren te halen en in dialoog met betrokkenen tot antwoorden te komen
die ons in staat stellen de volgende stap te maken.

Geraadpleegde literatuur
Bekman, Adriaan (2007) – Op zoek naar zingeving in de Nederlandse
gemeenschap. – Assen : Van Gorcum.
Commissie Herziening Handhavingsstelsel VROM-regelgeving
(2008) - De tijd is rijp – Den Haag.
Cradle to Cradle® Certification Program Version 2.1.1, prepared by
MBDC September 2008, updated January 2010.
Cummings, Thomas G. en Christopher G. Worley (2005) – Organization
Development & Change. – Mason : Thomson.
Gratton, Lynda (2001) – Zingeving in strategie, de mens als kloppend
hart van de organisatie – Amsterdam : Pearson Education vertaling
van Living Strategy, putting people at the heart of corporate business
– Harlow : Pearson Education (2000).
Hatch, Mary Jo, Cunliffe, Ann L. (2006) – Organization Theory, modern,
symbolic, and postmodern perspectives. – Oxford University
Press.
Heifetz, R.A. & Laurie, D.L. (1999) – The challenge to change. – Security
Management, 43 (10), 29-31.
Kahneman, Daniel (2011) – Ons feilbare denken. – Amsterdam : Uitgeverij
Business Contact. Oorspronkelijke titel: Thinking, Fast and
Slow.
Kistemaker, P. (jaar onbekend) - Groei en bloei van de geschiedenis
van Andijk (ongepubliceerd).
Kurtz, C. & Snowden, D. (2003) – The New Dynamics of Strategy:
Sense-making in a Complex-Complicated World. – IBM Systems
Journal, vol. 42, no. 3, pp. 462-83.
59

McCaskey, Michael B. (1982) – The Executive Challenge, Managing
Change and Ambiguity. – Marshfield MA : Pitman Publishing Inc.
Programma Uitvoering met Ambitie (2011-2012) – programmadocumentatie
: Package deal (2009) en Notitie verkenning (2011)
Taylor, Charles (2007) – A secular Age. – Cambridge : Harvard University
Press.
Verleg, Ben (2010) – Gevleugeld leiderschap. – Amsterdam : Verleg.
Verleg, Ben (2012) – Zingeving in Besluitvorming, dissertatie. – Amsterdam
: Verleg
Weick, Karl E. (1995) – Sensemaking in Organizations – Thousand
Oaks : Sage.
60