Zingeving in besluitvorming - Ben Verleg Research & Consultancy
Zingeving in besluitvorming - Ben Verleg Research & Consultancy Zingeving in besluitvorming - Ben Verleg Research & Consultancy
om aan te sluiten bij deze persoonlijke vraagstukken. Taylor (2007) noemt het “a place of fullness” waar mensen zich moreel of spiritueel op oriënteren. Wat is er nodig om een ‘fulfilled’ leven te leiden? Mensen hebben de behoefte om verschil te maken en te ervaren dat wat zij doen ‘ertoe doet’. De organisatie als werkverband, waar zij een groot deel van de tijd besteden, zal daar op de een of andere manier aan moeten bijdragen. Ontbreekt die verbinding dan kan dat effect hebben op de bijdrage aan en het welbevinden van de mens in de organisatie. Als er geen proces van zingeving is betekent het nog niet dat het leven geen betekenis heeft, zegt Weick: “Life does not become senseless. Instead, it becomes empty.” De zingevingsvraag stellen maakt het voor de individuele medewerker in een organisatie mogelijk om de stappen te zetten die nodig zijn voor het realiseren van een verandering. In navolging van Kegan en Lahey (2001) zijn vijf stappen te onderscheiden om tot een persoonlijke transformatie in relatie tot de organisatie te komen. Dat kan aan de hand van de volgende vragen: 1. Wat is jouw klacht? 2. Wat is jouw commitment, de achterliggende positieve kracht? 3. Wat is jouw ondermijnend gedrag? 4. Wat is jouw concurrerende commitment? De kracht die tegengesteld is aan commitment? 5. Wat is jouw ‘big assumption’? Wat is de achterliggende sturende opvatting? Deze persoonlijke onderzoeksvragen staan in verbinding met de antwoorden op de geformuleerde zingevingsvragen op het niveau van de organisatie. 10
De aanleiding voor sensemaking en zingeving De mogelijke aanleidingen voor het starten van het proces van sensemaking zijn in praktijksituaties onderzocht door o.m. Michael McCaskey (1982). De door hem gevonden karakteristieken zijn door Weick (1995) overgenomen. Het gaat daarbij steeds om onduidelijkheden en onzekerheden die aan de oppervlakte komen, waaraan betekenis gegeven moet worden om toekomstig functioneren mogelijk te maken, een volgende stap te kunnen zetten. Bij elk perspectief gaat het om wezenlijke vragen die om een antwoord vragen. Die vragen komen vaak voort uit onduidelijkheid, vaagheid en misschien ook wel het ‘niet-weten’. De vragen zijn de kans bij uitstek om de aandacht te richten op wat de organisatie uniek maakt. Het gaat om de volgende karakteristieken die soms dicht tegen elkaar aan liggen of kunnen overlappen (Weick, 1995, p. 93): 1. Nature of problem is itself in question – De aard van het probleem. Wanneer doelstellingen vaag geformuleerd zijn, of als meerdere doelstellingen strijdig zijn met elkaar, bieden zij geen richting aan het management. Daardoor ontstaat verwarring die om een oplossing vraagt. Wat is de bedoeling van deze actie eigenlijk? Welk probleem pakken we eigenlijk aan? 2. Information is problematical – Beschikbare informatie. Wanneer de probleemdefinitie niet helder is sluit de beschikbare informatie er niet op aan en wordt de toegankelijkheid van de informatie op zichzelf een probleem. Klopt de informatie wel? 3. Multiple, conflicting interpretations – Interpretaties. Betrokkenen missen het overzicht en weten niet aan welke verwachtingen zij moeten voldoen. Wat wordt er van mij verwacht? 4. Different value orientations, political/emotional clashes – Waardeoriëntatie. Gemis aan objectieve criteria leidt tot verschillen in waardeoriëntatie. Men baseert zich meer op de eigen subjectieve waarden dan op gemeenschappelijke organisatiewaarden. Politieke geschillen vergroten dit nog eens. Wat hebben we gemeenschappelijk? 11
- Page 1 and 2: Zingeving in besluitvorming Ben Ver
- Page 3 and 4: Innovatief en duurzaam Cahier 1 De
- Page 5 and 6: 1 Inleiding Inhoudsopgave 2 De theo
- Page 7 and 8: 2. De theorie van zingeving in besl
- Page 9: Individueel en collectief Mensen zo
- Page 13 and 14: De samenhang van zingeving in beslu
- Page 15 and 16: naar West-Friesland met hun baaien
- Page 17 and 18: punctuele, secure en betrouwbare lu
- Page 19 and 20: De ontwikkeling van Incotec Incotec
- Page 21 and 22: Er waren wel een paar mensen die zi
- Page 23 and 24: De vestiging van Incotec in Brazili
- Page 25 and 26: 4. Desso, Cradle to Cradle Inleidin
- Page 27 and 28: Rudi Daelmans als Sustainability Di
- Page 29 and 30: geven en vastbesloten zijn om in 20
- Page 31 and 32: Vanuit dit perspectief is onze aand
- Page 33 and 34: gezegd dat in 2020 al onze producte
- Page 35 and 36: 5. Vergelijking Incotec - Desso Par
- Page 37 and 38: vlotter worden geadapteerd en de aa
- Page 39 and 40: In de nadere kabinetsreactie wordt
- Page 41 and 42: lijven het bevoegd gezag en dragen
- Page 43 and 44: het oog op een goede uitvoering van
- Page 45 and 46: Elke provincie stelt een regisseur
- Page 47 and 48: overleg van programmamanagers wordt
- Page 49 and 50: “Milieunaleving in Nederland” i
- Page 51 and 52: Tegenstrijdigheden.Tegenstrijdighed
- Page 53 and 54: In de communicatie is de ambitie in
- Page 55 and 56: confronterend zijn en tot vertwijfe
- Page 57 and 58: 7. Innovatief en duurzaam De antwoo
- Page 59 and 60: Geraadpleegde literatuur Bekman, Ad
De aanleid<strong>in</strong>g voor sensemak<strong>in</strong>g en z<strong>in</strong>gev<strong>in</strong>g<br />
De mogelijke aanleid<strong>in</strong>gen voor het starten van het proces van sensemak<strong>in</strong>g<br />
zijn <strong>in</strong> praktijksituaties onderzocht door o.m. Michael McCaskey<br />
(1982). De door hem gevonden karakteristieken zijn door Weick<br />
(1995) overgenomen. Het gaat daarbij steeds om onduidelijkheden en<br />
onzekerheden die aan de oppervlakte komen, waaraan betekenis gegeven<br />
moet worden om toekomstig functioneren mogelijk te maken,<br />
een volgende stap te kunnen zetten. Bij elk perspectief gaat het om<br />
wezenlijke vragen die om een antwoord vragen. Die vragen komen<br />
vaak voort uit onduidelijkheid, vaagheid en misschien ook wel het<br />
‘niet-weten’. De vragen zijn de kans bij uitstek om de aandacht te<br />
richten op wat de organisatie uniek maakt. Het gaat om de volgende<br />
karakteristieken die soms dicht tegen elkaar aan liggen of kunnen<br />
overlappen (Weick, 1995, p. 93):<br />
1. Nature of problem is itself <strong>in</strong> question – De aard van het probleem.<br />
Wanneer doelstell<strong>in</strong>gen vaag geformuleerd zijn, of als meerdere<br />
doelstell<strong>in</strong>gen strijdig zijn met elkaar, bieden zij geen richt<strong>in</strong>g aan<br />
het management. Daardoor ontstaat verwarr<strong>in</strong>g die om een oploss<strong>in</strong>g<br />
vraagt. Wat is de bedoel<strong>in</strong>g van deze actie eigenlijk? Welk<br />
probleem pakken we eigenlijk aan?<br />
2. Information is problematical – Beschikbare <strong>in</strong>formatie. Wanneer<br />
de probleemdef<strong>in</strong>itie niet helder is sluit de beschikbare <strong>in</strong>formatie<br />
er niet op aan en wordt de toegankelijkheid van de <strong>in</strong>formatie op<br />
zichzelf een probleem. Klopt de <strong>in</strong>formatie wel?<br />
3. Multiple, conflict<strong>in</strong>g <strong>in</strong>terpretations – Interpretaties. Betrokkenen<br />
missen het overzicht en weten niet aan welke verwacht<strong>in</strong>gen zij<br />
moeten voldoen. Wat wordt er van mij verwacht?<br />
4. Different value orientations, political/emotional clashes – Waardeoriëntatie.<br />
Gemis aan objectieve criteria leidt tot verschillen <strong>in</strong> waardeoriëntatie.<br />
Men baseert zich meer op de eigen subjectieve waarden<br />
dan op gemeenschappelijke organisatiewaarden. Politieke geschillen<br />
vergroten dit nog eens. Wat hebben we gemeenschappelijk?<br />
11
Change language