Zingeving in besluitvorming - Ben Verleg Research & Consultancy

confronterend zijn en tot vertwijfeling leiden. “Hebben we het dan
wel goed gedaan?” en “moeten we dan wel doorgaan?” zijn vragen
die in deze fase naar voren kunnen komen.
Het verschil tussen de twee ondernemingen enerzijds en het voorbeeld
uit de overheidspraktijk anderzijds, is evident. In de ondernemingen
bestaat weinig onduidelijkheid en zeker niet over wie verantwoordelijk
is. De stem van de bestuurder is van doorslaggevend
belang. Er zijn wel lastige veranderopgaven maar er is geen onduidelijkheid
over de eindverantwoordelijkheid. In de PUmA-casus is de
verantwoordelijkheid versnipperd en indirect. Het zijn vertegenwoordigers
van koepelorganisaties die in een stuurgroep participeren, niet
de voor de uitvoering verantwoordelijke bestuurders zelf.
Medewerkers in de bedrijven passen bij het bedrijf en zijn dan met
overgave aanwezig. Passen ze niet dan zoeken ze wat anders. In de
overheidsbureaucratie ligt dat niet zo. De verantwoordelijkheid is diffuus
en er zijn vele betrokkenen waarvan onduidelijk is wat hun rol
eigenlijk is. De ambtelijke loyaliteit vraagt nogal eens dat ambtenaren
dingen doen die ze nooit zelf zouden kiezen. Dat is een wezen
in onze democratie waarop de politieke besluitvorming is gebaseerd.
In het voorbeeld van PUmA zijn vooral extern ingehuurde managers
ingeschakeld om de belangen van een deel van de partijen te behartigen.
Zij hebben er ook een belang bij dat consequent te doen want
daarmee stellen zij hun opdrachtgever en dus broodheer tevreden. Dit
soort dilemma’s is bij de hier behandelde bedrijven afwezig.
Macht als paradox
In de overheidsorganisatie gaat het om het samenspel van politiek
bestuur en uitvoerende macht. De uitvoeringsorganisatie kent een
verticale structuur. Dat komt bijvoorbeeld naar voren in discussies
over de mandaatregeling die gaat over de vraag “wat een directeur
van een dienst wel of niet zelfstandig mag beslissen”. Alle beoogde
veranderingen worden geprojecteerd op “de directeur” en “de kwartiermaker”.
Het paradoxale is dat in de gegeven complexiteit het verticale
model niet werkt. De actoren beseffen dit wel, maar zij blijven
zich gedragen naar het traditionele model dat zij zo goed kennen en
waarin de meesten zijn opgegroeid.
55