07547 Sociale innovatie.indd - sociale innovatie brabant

Sociale innovatie 

innovatief en winstgevend 

Provincie Noord-Brabant 

Auteur 

Marie Thérèse Rooijackers-Bos 

Datum 

3 maart 2008

2/56 

Sociale innovatie: innovatief en winstgevend / 3 maart 2008

Inhoud 

1. Inleiding 5 

2 Bevindingen 7 

3. Conclusies en aanbevelingen 9 

4 Het begrip sociale innovatie 11 

5 Achtergrond/landelijke en Brabantse ontwikkelingen 13 

6 Sociale innovatie: een inventarisatie van het containerbegrip 15 

7 Inventarisatie behoefte van actoren, werkgevers en intermediairs in Brabant 17 

7.1 Partijen in het Brabantse veld 17 

7.2 Werkgevers en HR-bureaus op bedrijventerreinen 17 

8 Sociale innovatie en kansen voor de arbeidsmarkt 19 

Bijlage 1 Arrangementen 23 

1. Werk & privé 23 

2. Flexibel roosteren 27 

3. Organisatie van werkprocessen 30 

4. Employability en loopbaanbeleid 32 

5. Mobiliteit 35 

6. Gezondheidsmanagement 37 

7. Participerende aansturing 38 

Bijlage 2 Internationale arrangementen sociale innovatie 41 

Bijlage 3 De actoren, bedrijven, intermediairs en experts 49 

Bijlage 4 Projectoutline web 2.0, werknemer 2.0 en kwetsbare doelgroepen 51 

Bijlage 5 Communicatieboodschappen 55 

Sociale innovatie: innovatief en winstgevend / 3 maart 2008 3/56

4/56 


1. Inleiding 

Sociale innovatie is in! 

Het is een containerbegrip waar ieder zijn ei in kwijt kan en het zorgt ervoor dat woorden als 

employability, arbeidsproductiviteit, duurzame inzetbaarheid en vernieuwingen in arbeidsprocessen 

een nieuw elan krijgen. De term is gelieerd aan ‘gewone’ innovatie en aan de landelijke 

en Brabantse innovatieplatforms die tot doel hebben de innovatiekracht te versterken zodat 

het héle land een koploper in de internationale kenniseconomie wordt. Innovaties op technologisch 

gebied hebben ervoor gezorgd dat de productiviteit verhoogd is en daarmee ook de 

winst. Maar ook met innovaties op de mensen organisatiekant valt veel winst te behalen. De 

term sociale innovatie is geboren. 

Sociale innovatie is één van de speerpunten in het uitvoeringsplan ‘Activiteiten voor de 

Provincie Noord-Brabant 2007’ van PSW. In het afgelopen jaar hebben we voor de Provincie 

verkend welke ontwikkelingen al landelijk en in de regio op gebied van sociale innovatie 

plaatsvinden. 

In deze rapportage beginnen we met de bevindingen, conclusies en aanbevelingen. Daarna 

geven we een omschrijving van sociale innovatie. Vervolgens schetsen we de achtergrond 

van overheidsontwikkelingen die gaande zijn. In de volgende hoofdstukken komen de 

inventarisaties aan bod. Eerst geven we aan welke typen voorbeelden/arrangementen van 

sociale innovatie binnen bedrijven te vinden zijn. Vervolgens beschrijven we de behoeften 

en suggesties van Brabantse actoren, werkgevers en intermediairs ten opzichte van sociale 

innovatie. Daarna kijken we welke kansen sociale innovatie biedt voor de arbeidsmarkt. 

De rapportage bestaat uit zeer uitgebreide bijlagen op verzoek van de Provincie. De bijlagen 

dienen munitie te bieden voor diegenen die in Brabant sociale innovatie op de agenda zetten. 

In de vijf bijlagen worden de arrangementen in schema’s uitgebreid toegelicht, is een lijst met 

mensen die we gesproken hebben, is een projectoutline voor werknemer 2.0 en kwetsbare 

doelgroepen opgenomen, en tot slot worden argumenten (communicatieboodschap) genoemd 

om met sociale innovatie aan de slag te gaan. 


6/56 


2 Bevindingen 

Sociale innovatie is vernieuwing van het arbeidsproces met als doel de arbeidsproductiviteit en de arbeidsparticipatie 

te verhogen. 

In overleg met de Provincie zijn in 2007 de volgende activiteiten uitgevoerd: 

1. Peiling behoefte bij Brabantse werkgevers, Brabantse uitvoeringsbureaus met HR 

diensten gericht op de vraag van werkgevers én Brabantse partijen die voor werkgevers 

een adviserende en/of ontwikkelingsrol (kunnen) innemen of opkomen voor hun 

belangen. 

2. Inventarisatie van bestaande arrangementen; kansen voor participatie van doelgroepen 

binnen sociale innovatie én sociale innovatie op het gebied van werknemer 2.0. 

3. Het opstellen van argumenten (welke doelgroep, welke boodschap, welk product) om met 

sociale innovatie aan de slag te gaan. 

Algemene bevindingen 

Ad 1. Op de bedrijventerreinen wordt nog maar op beperkte schaal aan sociale innovatie 

gedaan, wel zijn HR-servicecentra actief, maar deze zijn vooral gericht op personeelskrapte, 

mobiliteit en de Wet verbetering poortwachter. Het MKB heeft met name hulp en middelen 

van buitenaf nodig om in beweging te (kunnen) komen. De meeste werkgevers gaan pas aan 

de slag als er een concrete aanleiding is (bijvoorbeeld een tekort aan personeel, veranderende 

markt/wensen van de klant). 

Samenvattend is er volgens de actoren behoefte aan veel informatie, adviezen, agendasetting, 

pilots (met eventueel subsidie van de provincie), good practices, het stimuleren van 

kennisuitwisseling tussen werkgevers (werkgeverskringen) én het bijeenbrengen van sectoren. 

Volgens de spelers zou extra aandacht moeten uitgaan naar de (thuis)zorg, de techniek en het 

onderwijs omdat hier de meeste krapte is. De Provincie zou ervoor moeten zorgen dat sociale 

innovatie onder de aandacht blijft. 

Ad 2. De uitgevoerde inventarisatie van bestaande arrangementen maakt duidelijk dat er 

heel veel mogelijkheden zijn. Met name arrangementen die leiden tot meer participatie van 

Wajongers, vrouwen en 55-plussers bieden kansen om vacatures op grote schaal te vervullen. 

Veel sociale-innovatiearrangementen die in de ene sector zijn uitgetest, zijn ook bruikbaar 

voor andere sectoren. Hier is wel extra aandacht voor nodig. Voor Wajongers, vrouwen 

en 55-plussers bieden naar verwachting arrangementen op gebied van het aanpassen van 

functies, roosters en arbeidsomstandigheden en de inzet van mentoren gecombineerd met 

zelfsturende teams de grootste winst. Bij vrouwen is zelfs de verwachting dat een andere 

communicatieboodschap van doorslaggevend belang is. 

Ad 3. Naar aanleiding van de gesprekken met actoren, werkgevers, intermediairs en 

overheidsinstellingen is duidelijk geworden dat het begrip sociale innovatie diffuus en relatief 

onbekend is. Een voorzet om de juiste boodschap bij de juiste ontvanger te krijgen, is gedaan 

in bijlage 5. Om grote groepen bedrijven te interesseren voor sociale innovatie (massa) kan 

alleen een grootschalige communicatieaanpak voldoen. 


8/56 


3. Conclusies en aanbevelingen 

Economische vooruitgang komt voor 75% van sociale innovatie en voor 25% van technologische 

vernieuwing. Om deze economische vooruitgang te realiseren formuleren we de 

volgende conclusies en aanbevelingen voor de Provincie. 

Strategisch niveau 

Sociale innovatie biedt kansen om de huidige krapte en het toekomstig arbeidsmarktbeleid 

aan te pakken. Aanbevelingen: 

• Blijf stimuleren dat in het regionale arbeidsmarktbeleid een nieuwe insteek wordt 

meegenomen. Het traditionele arbeidsmarktbeleid zet nog te weinig in op sociale 

innovatie als instrument om vacatures te vervullen en arbeidsparticipatie te verhogen. 

Werkgevers hebben te maken met krapte, tegelijkertijd staan er mensen al of niet gewenst 

langs de kant. Sociale innovatie kan ertoe leiden dat het werk zo georganiseerd wordt dat 

huidige werknemers ‘geboeid blijven’ en nieuwe werknemers toegelaten kunnen worden 

tot de werkvloer. 

• Blijf het thema Sociale innovatie bestuurlijk op de kaart zetten. Initieer activiteiten op het 

gebied van kennisuitwisseling en bewustwording, naar het voorbeeld van ‘Aan tafel’ met 

MKB-ondernemers of debatten participatie van vrouwen. 

• Werkgevers die een concrete aanleiding hebben, gaan aan de slag met sociale innovatie. 

Zij moeten snel en eenvoudig informatie en voorbeelden kunnen vinden. Werkgevers 

die geen directe aanleiding kennen, hebben er belang bij bewust te worden van de 

voordelen die sociale innovatie biedt. Qua communicatie moeten daarom twee sporen 

bewandeld worden: één gericht op bewustwording van de brede massa (gelinkt aan een 

HR-campagne) en één ter facilitering van werkgevers die op zoek zijn naar concrete good 

practices en ondersteuning bij het maken van hun eigen plannen. Hanteer daarbij één 

definitie, van de Algemene Werkgeversvereniging Nederland (AWVN). 

Voorstellen hiervoor zijn: 

• Produceer een dvd met schokeffect met toekomstscenario’s. Deze kan ook op You Tube 

en andere digitale media gezet worden. 

• Ontwikkel op basis van arrangementen uit bijlage 1 en 2 een toegankelijke brochure voor 

werkgevers. 

• Start een digitaal werkgeversnetwerk via Hyves en een door werkgevers zelf aan te vullen 

forum (via een Wiki) met good practices. Dit is tevens nuttig om werkgevers te laten 

kennismaken met de instrumenten van de toekomstige werknemer 2.0. 

Uitvoerings-/inhoudelijk niveau 

Sociale innovatie krijgt een smoel met ‘good practices’ uitgevoerd door andere werkgevers die 

laten zien wat de winst van sociale innovatie is. Op uitvoeringsniveau kunnen leerwerkservicepunten 

de volgende taken op zich pakken: 

• Bewustwording werkgevers stimuleren door in contacten te wijzen op het nut van sociale 

innovatie. 

• Ondersteuning individuele bedrijven: biedt ondersteuning aan MKB-bedrijven in het 

kader van de BSI-subsidieregeling. 


10/56 

• Ontwikkelen en stimuleren van pilots. 

a. In sectoren met knelpunten (techniek, zorg, onderwijs) gekoppeld aan verzamelde 

arrangementen uit diverse sectoren. 

b. Met groepen als Wajong, vrouwen en 55-plus (onder andere Business-to-Bussinesspilot 

om Wajongers aan het werk te helpen in samenwerking met het bedrijf Leads 

on demand). Maak koppeling met sectoren waar de krapte groot is. 

c. Met mensen met autisme. Welke kansen zijn er voor hen binnen het nieuwe internettijdperk 

met bijbehorende werkwijze (werknemer 2.0). Dit heeft tevens een link met 

het digitaal werkgeversnetwerk en -forum. 

Coalities/samenwerkende partners 

Leerwerkservicepunten dienen coalities aan te gaan met: 

• Kennisinstellingen als onder andere Syntens (bedrijfsvoering/organisatiekunde) en PSW 

(kennis doelgroepen arbeidsmarkt), Fontys en UvT door: 

a. het opzetten van een gezamenlijke provinciale denktank/kenniscentrum; 

b. stimuleren van training professionals en pioniers in bedrijven over sociale innovatie; 

denk hierbij aan ESF-leergang Innoveren met personeel van SES West-Brabant en 

Syntens. 

• Intermediairs die geïnformeerd worden over sociale innovatie, arrangementen, subsidieregelingen 

(BSI, Poortwachterscentra, ESF Sociale Innovatie, Leeftijdsbewust beleid) met 

als doel: 

c. dat zij werkgevers informeren en zij in samenwerking met werkgevers werkgeversnetwerken 

opzetten 1 ; 

d. stimuleer personeelsvertegenwoordigingen/OR om sociale innovatie op te pakken 

door middel van initiatiefrecht. 

• Internationale partners: kijk over de grens, doe er je voordeel mee en blijf ondersteunen 

op en samenwerken met Interreg IVa en provincie Antwerpen. 

1 Intermediairs zijn O&O-fondsen, kenniscentra, BZW en MKB, ondernemersvereniging, HR-bureaus, uitzendbureaus 

en re-integratiebureaus, CWI, werkgeversloket, PDC-poortwachterscentra. 


4 Het begrip sociale innovatie 

In de inleiding werd sociale innovatie een containerbegrip genoemd, afgeleid van technologische 

innovatie. Maar wat is sociale innovatie nu eigenlijk? Het begrip sociale innovatie 

wordt op verschillende wijzen gebruikt. Men spreekt van ‘slimmer werken’, ‘employability’, 

‘talentontplooiing’ en Syntens spreekt zelfs over ‘organisatorische’ innovatie om de verwarring 

ten aanzien van het woord ‘sociaal’ weg te nemen. 

Wij hanteren de definitie van de Algemene Werkgeversvereniging Nederland (AWVN): 

“sociale innovatie is vernieuwing van het arbeidsproces met doel de arbeidsproductiviteit en de arbeidsparticipatie 

te verhogen. Investeren in mens en organisatie, dus. Bijvoorbeeld door het werk anders te organiseren, werk 

te maken van kennis en employability, het arbeidsvoorwaardenvormingsproces te moderniseren door sociaal 

beleid te koppelen aan de bedrijfsdoelstellingen. Er zijn vele manieren om sociale innovatie in de onderneming 

of branche vorm te geven. Geen sjablonen, maar de eigen weg bewandelen: sociale innovatie is maatwerk”. 

Het moge duidelijk zijn dat onder sociale innovatie niet alleen de inrichting van HRM-beleid, 

maar ook van de organisatie, de werkprocessen, de structuur, de wijze van managen, et cetera 

valt. Het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI) noemt vijf niveaus waarop 

bedrijven sociale innovatie kunnen inzetten: 

• innovatie op regionaal of sectoraal niveau door netwerken van bedrijven en kennisinstellingen; 

• innovatie op organisatieniveau door een platte weinig hiërarchische organisatiestructuur; 

• innovatie op teamniveau door samenwerking tussen bedrijfsonderdelen; 

• innovatie op procesniveau door indeling van het werkproces; 

• innovatie op medewerkersniveau door de competenties van de medewerkers te benutten. 

Twee actoren spelen hierbinnen steeds een centrale rol: de ondernemer en de (toekomstige) 

werknemer. 

Waarom de nadruk op sociale innovatie? Zoals al gezegd in de inleiding omdat men ontdekt 

dat ook de mens en de organisatiekant van belang zijn. Uit een onderzoek van Erasmus 

Universiteit te Rotterdam is gebleken dat ware innovatie die economische vooruitgang 

oplevert voor 75% gerealiseerd wordt door sociale innovatie en maar voor 25% door technologische 

vernieuwing! 


12/56 


5 Achtergrond/landelijke en Brabantse ontwikkelingen 

Landelijk 

Op 28 juni 2007 heeft het tweede Innovatieplatform (IP) onder leiding van premier 

Balkenende zijn werkprogramma voor de komende jaren aan de Tweede Kamer aangeboden. 

Sociale innovatie is een van de zes speerpunten met als subtitel ‘ruimte voor Human Talent’. 

Het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI), opgericht in 2006 onder auspiciën 

van het Innovatieplatform en ondersteund door Ministeries van EZ, OCW en SZW, voert 

dit speerpunt uit. Zij richt zich op de aandachtsgebieden: ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden 

(dynamisch managen); hanteren van innovatieve organisatieprincipes 

(flexibel organiseren) en realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (slimmer werken en 

talentontplooiing) 2 . 

Daarnaast roepen het IP en het NCSI op om te komen tot een nieuwe kijk op het arbeidsmarktbeleid. 

Enerzijds staan nog veel mensen geheel of gedeeltelijk buiten het arbeidsproces 

of werken ze in sectoren waar de werkgelegenheid daalt. Anderzijds hebben we te maken met 

een krapte op de arbeidsmarkt en moeten bedrijven steeds meer hun best doen om schaars 

talent te vinden en aan zich te binden. Sociale innovatie kan ertoe leiden dat het werk zo 

georganiseerd wordt dat meer werkzoekenden met beperkingen toegelaten kunnen worden. 

Tevens kan het zorgen voor meer cohesie tussen groepen op en buiten de arbeidsmarkt. 

Het NSCI werkt samen met AWVN, FNV Bondgenoten, de CNV BedrijvenBond, de 

vereniging van ondernemers in de technologisch-industriële sector FME-CWM, RSM 

Erasmus University, TNO en AIAS (Universiteit van Amsterdam) en tien vooraanstaande 

bedrijven en instellingen als DSM, Randstad, NS en Achmea. 

Bij deze activiteiten sluit de landelijke subsidieregeling via ESF-middelen aan. In Actie van 

E van ESF 2007-2013 is subsidie voor individuele bedrijven om projecten Sociale Innovatie 

op te zetten. Bedrijven worden gestimuleerd de arbeidsproductiviteit te verhogen door 

werkwijzen, werkprocessen en arbeidsverhoudingen te innoveren en competenties, gericht op 

het verbeteren van de bedrijfsprestaties in te zetten en om ontplooiing van talent maximaal te 

benutten. De verwachting is dat het tijdvak waarin subsidie kan worden aangevraagd in het 

voorjaar van 2008 voor het eerst ingaat. 

Innovatie in Noord-Brabant 

De Provincie Noord-Brabant is een van de koplopers op het European Innovation 

Scoreboard, de meetlat voor innovatieve prestaties in de EU-lidstaten. 3% van de totale 

Brabantse investeringen wordt besteed aan research & development (R&D) (=doelstelling van 

de Lissabon Agenda). Om de economische positie en internationale concurrentiekracht van 

de Provincie voor met name het MKB te versterken heeft de Provincie het actieprogramma 

Innovatie 2005-2010 opgesteld. Missie van dit programma is dat Noord-Brabant haar positie 

als Europese topregio op het gebied van innovatie verder wil versterken door voorop te blijven 

lopen in het genereren van kennis, sterker te worden in het benutten van deze kennis in 

2 Het NCSI richt zich in 2008 op: 

• sociale en technische innovatie; arbeid, organisatie en ICT; 

• flexibel organiseren: zelfroosteren; 

• managen op basis van vertrouwen; 

• werknemer 2.0; 

• zelfstandigen zonder personeel in je (net)werk. 


14/56 

nieuwe producten en diensten en dit te vertalen in meer omzet en meer werkgelegenheid. Om 

een beeld te krijgen van wat en waar er in Brabant geïnnoveerd wordt en wie dit doet, is een 

speciaal platform en innovatiewebsite gelanceerd: Brabant innoveert. 

Het bovenstaande gaat vooral over technologische innovatie, sociale innovatie vinden we meer 

terug binnen het provinciaal arbeidsmarktbeleid van 2008-2011. Dit beleid wil enerzijds een 

bijdrage aan de economische vitaliteit leveren door te bevorderen dat het Brabantse bedrijfsleven 

ook in de toekomst kan beschikken over voldoende en goed gekwalificeerd personeel én 

door te bevorderen dat Brabantse werknemers in de toekomst toegerust zijn voor de vereisten 

van de arbeidsmarkt. Anderzijds wordt met het provinciaal arbeidsmarktbeleid een sociale 

cohesie nagestreefd zodat alle bevolkingsgroepen evenredig kunnen participeren in arbeid. 

Voor 2008 initieert de Provincie Noord-Brabant via het Europees gefinancierde EFROprogramma 

Zuid-Nederland een bedrijfsgerichte stimuleringsregeling Sociale Innovatie (BSI) 

voor het MKB. Door middel van de door de Provincie ondersteunde leerwerkservicepunten 

in zes Brabantse regio’s wil zij deze subsidie bij de bedrijven aan de man te brengen. 


6 Sociale innovatie: een inventarisatie van het containerbegrip 

Om een beeld te krijgen welke concrete instrumenten, activiteiten, projecten onder sociale 

innovatie vallen, hebben we ze in zeven categorieën ingedeeld. Op deze wijze is er een 

overzicht en kan gekeken worden welke arrangementen ook in andere sectoren ingezet 

kunnen worden. 3 Deze categorieën zijn hieronder opgesomd. 

1. Werk & privé 

Arrangementen om voor werknemers de combinatie van betaalde arbeid en taken in 

de privésfeer te faciliteren. Hierin zijn vier categorieën te onderscheiden: aangepaste 

werktijden en contracten 4 ; verlofregelingen (onder andere Wet arbeid en zorg); faciliteren 

van taken in de privésfeer; plaats- en tijdsonafhankelijke dienstverlening (telefonisch of 

via internet). 

2. Flexibele dienstroosters 

Arrangementen waarbij de werkgever en werknemers samen overleggen, vanuit enerzijds 

het organisatiebelang en anderzijds het belang van de medewerkers over de meest 

gunstige dienstroosters. 

3. Organisatie van werkprocessen 

Analyse van werkprocessen en taken met als doel: het efficiënter inrichten van het werk 

waarbij rekening wordt gehouden met factoren als werkbelasting, belastbaarheid, ontwikkelingsmogelijkheden 

van medewerkers. 

4. Employability 

Arrangementen waar aandacht wordt geschonken aan employability en loopbaanbeleid. 

Werknemers dragen zelf de verantwoordelijkheid voor hun inzetbaarheid. De werkgever 

creëert hiertoe voorwaarden. Daarnaast zet de werkgever diverse instrumenten in om de 

ontwikkeling van de werknemer in zijn/haar loopbaan te bevorderen. 

5. Mobiliteitsbeleid 

Mobiliteitsbeleid is erop gericht alle medewerkers de kans te bieden te wisselen van functie. 

Rekening houdend met de mogelijkheden en de beperkingen van de medewerker wordt 

bekeken op welke manier medewerkers gemotiveerd en gezond kunnen blijven functioneren 

in de toekomst. Overplaatsing naar een andere functie kan soms leiden tot het 

behoud van de medewerker. Er dient een onderscheid te worden gemaakt tussen interne 

mobiliteit (binnen het eigen bedrijf), intrasectorale mobiliteit (de eigen sector) en intersectorale 

mobiliteit (buiten de eigen sector). 

6. Gezondheidsmanagement 

Gezondheidsmanagement kenmerkt zich door commitment van de directie met 

erkenning van de eigen verantwoordelijkheid voor de hele organisatie, inclusief 

het gezondheidsbeleid. Het bestrijkt de hele range van preventie, via zorg voor 

goede arbeidsomstandigheden tot en met begeleiding bij verzuim en re-integratie. 

Gezondheidsmanagement is niet afgeperkt als onderdeel van het HRM of arbeidsomstandighedenbeleid. 

Gezondheidsmanagement is terug te vinden in de missie, de 

bedrijfsprocessen en de financiële stromen. 

3 In de bijlage geven we een korte omschrijving van alle voorbeelden; vanuit welke visie, waarom, wanneer en waar 

het wordt toegepast; wat de ervaringen/effecten zijn; wat de randvoorwaarden zijn; of het toepasbaar is in andere 

sectoren en hoe de kennis verspreid kan worden. Daarnaast hebben we nog een aantal internationale voorbeelden 

toegevoegd. 

4 ‘Flexibele dienstroosters’ in overleg tussen werkgever en werknemer wordt in een andere categorie ondergebracht 

omdat het uitgangspunt anders is, namelijk verbetering van de productiviteit. 


16/56 

7. Participerende aansturing 

Andere benaming is dynamisch managen op basis van vertrouwen door het creëren van 

nieuwe vormen van medezeggenschap. Werkgever en werknemers maken afspraken over 

condities met betrekking tot werktijd en resultaten, teamsamenstelling, informatievoorziening 

en opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden. Werknemers worden ertoe gestimuleerd 

om vanuit hun eigen verantwoordelijkheid beslissingen te nemen om arbeidsprocessen te 

verbeteren. 

Uit onze inventarisatie blijkt dat met name op het gebied van werk & privé, werkprocessen en 

participerende aansturing extra aandacht nodig is. 


7 Inventarisatie behoefte van actoren, werkgevers en 

intermediairs in Brabant 5 

In dit deel analyseren we kort de resultaten uit gesprekken met werkgevers, HR-servicecentra 

en advies-, ontwikkel-, kennisorganisaties, overheidsinstellingen en belangenverenigingen en 

geven we aan hoe sociale innovatie de vergroting van participatie kan ondersteunen. 

7.1 Partijen in het Brabantse veld 

(onder andere BZW, MKB, O&O-fondsen, UvT, ROC, Fontys, CWI, Syntens, Cinop) 

Om te inventariseren of het begrip sociale innovatie bekend is, een speerpunt is, of het kansen 

biedt voor de personeelskrapte en voor participatie van groepen die nu aan de kant staan en 

welke rol de Provincie hierin zou kunnen nemen, hebben we zo’n 15 personen gesproken of 

een vragenlijst laten invullen. 

Hieruit zijn een viertal lijnen te halen: 

• De meeste actoren kennen het begrip, echter zij vermoeden hun achterban niet. 

Sommigen spreken over loopbaanbeleid of employability, anderen over koppeling tussen 

onderwijs – arbeidsmarkt – werkgelegenheid en arbeidsverhoudingen, en weer anderen 

over veranderingen van arbeidsprocessen of slimmer werken. Het is blijkbaar niet 

helemaal duidelijk wat onder het begrip sociale innovatie valt. 

• Het blijkt dat een aantal organisaties actief is met sociale innovatie (onder andere OTIB, 

Syntens), andere zijn alleen actief op een deelgebied, bijvoorbeeld employability. Ze 

vinden het allemaal een belangrijk onderwerp dat mede personeelskrapte kan oplossen. 

• MKB-werkgevers zijn meer bezig met kortetermijnplanning. Interesses in pilots en 

nieuwe initiatieven zijn niet a priori aanwezig. Hier zitten de werkgevers niet op te 

wachten. 

• Participatie van groepen als Wajongers, vrouwen en ouderen kunnen mogelijkheden 

zijn om de krapte te bestrijden. Volgens de BZW kennen en benutten ondernemers de 

mogelijkheden van alternatieve doelgroepen om hun toenemend aantal vacatures in te 

vullen onvoldoende. Hier valt dus nog wel het nodige te winnen. 

Samenvattend is er volgens de actoren behoefte aan veel informatie, adviezen, agendasetting, 

pilots (met eventueel subsidie van de Provincie), good practices, het stimuleren van 

kennisuitwisseling tussen werkgevers (werkgeverskringen) én het bijeenbrengen van sectoren. 

Volgens de spelers zou extra aandacht moeten uitgaan naar de (thuis)zorg, de techniek en het 

onderwijs omdat hier de meeste krapte is. De Provincie zou ervoor moeten zorgen dat sociale 

innovatie onder de aandacht blijft. 

7.2 Werkgevers en HR-bureaus op bedrijventerreinen 

Ook uit onze gesprekken met een aantal werkgevers (groot en MKB), HR-servicecentra en 

poortwachterscentra uit alle regio’s blijkt sociale innovatie niet een eenduidig begrip te zijn. Is 

sociale innovatie nu gericht op HR-instrumenten of op meer? 

5 Zie voor namen en organisatie en verdere uitwerking bijlage 3. 


18/56 

HR-bedrijven 

HR-bedrijven werken voornamelijk voor MKB-bedrijven van 20 tot 80 medewerkers. Ze 

werken vraaggericht en bieden diensten aan op HR-terrein. Er zijn ook HR-initiatieven; deze 

werken onder de noemer HR Shared Service Centra, parkmanagement, personeelsdienstencentra 

of poortwachterscentrum, meestal commercieel soms not for profit. De bedrijven 

hebben allemaal hun kleine eigen afzetgebied, vaak gesitueerd op een industrieterrein en bij 

bewezen succes (financieel én voorzien in een vraag) rolt men de formule uit naar andere 

regio’s in Brabant waar vraag is of waar vraag te creëren is. Er ontstaat een concurrentie 

geografisch gezien en qua aanbod richting de ondernemers. Deze concurrentiestrijd wordt 

veelal uitgevochten op basis van prijs richting de ondernemer (ofwel schaal/inkoopvoordelen, 

abonnementstarieven of betalen facultatief). De verwachting van de bedrijven is unaniem 

dat binnen twee jaar heel Brabant is afgedekt en dat dan het kaf van het koren gescheiden zal 

worden, niet op prijs maar op bewezen kwaliteit en flexibiliteit. 

HR-bedrijven richten zich op de directe vraag van de klant, erkennen en herkennen wat de 

klant nodig heeft en faciliteren hierin. Sociale innovatie is niet of nauwelijks een thema en 

komt op verzoek van werkgevers zelf pas aan de orde. Ondersteuning van Provincie zien 

HR-bedrijven in financiële ondersteuning. Het PDC geeft daarnaast aan dat de Provincie (of 

gemeente) middelen beschikbaar zou moeten stellen om te zorgen dat de lokale arbeidsmarkt 

transparanter wordt. Kortom: het realiseren van een goed werkend lokaal arbeidsmarktplatform. 

De Provincie (gemeente) moet zich niet inhoudelijk of als partij op gaan werpen, dit 

om belangenverstrengeling en machtsvraagstukken te voorkomen. Het poortwachterscentrum 

in Helmond wil juist dat de Provincie de versnippering van alle HR-bedrijfjes stopt door één 

loket op te zetten dat vervolgens doorverwijst. 

Ondernemers 

Op basis van een vijftiental gesprekken met ondernemers in alle regio’s van Brabant blijkt 

dat ondernemers slechts één groot probleem ervaren: een toenemend gebrek aan voldoende 

gekwalificeerd personeel. Ze staan open voor innovatieve aanpakken maar deze moeten wel 

praktisch zijn en snel zichtbaar resultaat opleveren. 

Werkgevers zijn nauwelijks bekend met sociale-innovatievoorbeelden; het moet aangereikt 

worden. MKB-werkgevers zijn met korte termijn bezig en hebben niet de mogelijkheid op 

langere termijn in te zetten. Er is geen behoefte aan aanvullende cq nieuwe instrumenten, 

toolkits en methodieken. Bovendien kunnen ze heel goed een breed P&O-aanbod zelf vinden 

of het is heel toegankelijk (ook via internet). Dat sociale innovatie meer behelst dan een 

P&O-aanbod is niet altijd duidelijk. Dat het meer tijd kost om in te voeren maakt het niet 

meteen makkelijk werkgevers te overtuigen van de meerwaarde. 

Ondernemers hebben zich veelal verenigd via parkmanagementconstructies en lokale of 

regionale ondernemersverenigingen (zie sites PIT Brabant en MKB Brabant). Zij zien wel 

meer in een samenwerking met scholen (ROC’s) om twee redenen: meer invloed kunnen 

uitoefenen op een betere aansluiting van theorie en praktijk en zorgen voor een beter imago 

van de sector om zo meer instroom te krijgen van nieuw (toekomstig) personeel. Hierdoor zal 

de ondernemer minder afhankelijk van de krapte op de arbeidsmarkt zijn. 


8 Sociale innovatie en kansen voor de arbeidsmarkt 

Wat sociale innovatie is en welke soorten arrangementen eronder vallen, is hiervoor 

besproken. In dit hoofdstuk positioneren we sociale innovatie binnen het arbeidsmarktbeleid 

en bezien we de kansen tot participatie van nieuwe groepen. 

Sociale innovatie start vanuit een economisch uitgangspunt: op welke wijze kan een 

ondernemer zijn bedrijfsdoelstellingen beter realiseren. Naast technologische innovatie kan de 

ondernemer in zijn bedrijfsvoering kijken naar de optimalisering van de arbeidsproductiviteit 

van zijn medewerkers. Ten aanzien van zijn werknemers kijkt hij hoe hij de inzetbaarheid van 

de werknemers kan optimaliseren en hoe hij kan voorkomen dat werknemers uitstromen (zie 

Stimuluscirkel hieronder). 

Mobiliseren 

Aantrekken 

mobiele 

personen 

Inschakelen 

bekende 

reserves 

Verhuizen 

activiteiten 

Reserves 

Bedrijfsvoering 

Optimaliseren 

arbeidsproductiviteit 

? 

Bevorderen 

instroom en 

uitstroom 

Onderwijs 

Werkenden 

Voorkomen 

uitstroom 

werknemers 

Verbeteren 

aansluiting 

onderwijs 

arbeidsmarkt 

Optimaliseren 

inzet 

werknemers 

Echter daarnaast kan sociale innovatie ertoe leiden dat het werk in de onderneming zo 

georganiseerd wordt dat meer werkzoekenden met beperkingen van buiten de onderneming 

toegelaten kunnen worden. 

Kansen voor nieuwe groepen 

Er is krapte op de huidige Brabantse arbeidsmarkt. In het voorgaande gaven werkgevers aan 

hun hoop op samenwerking met scholen te vestigen. Maar daarnaast biedt sociale innovatie 

werkgevers ook de kans om nieuwe groepen voor zich te winnen. Groepen die niet of 

nauwelijks aan het werk hoeven maar wel kunnen en willen mits de faciliteiten en randvoorwaarden 

voldoende zijn om (weer) aan het werk te kunnen gaan. Het stimuleren van deze 

reserves biedt kansen voor de Brabantse economie en arbeidsmarkt en tevens voor de sociale 

cohesie in Brabant. 


20/56 

We hebben gekozen ons te richten op Wajongers, vrouwen en 55-plussers en hebben expertmeetings 

hiervoor georganiseerd. Hieruit zijn de volgende resultaten naar voren gekomen. 

Wajong 

Het afgelopen najaar presenteerde het kabinet instroomcijfers van de Wajong: deze stijgen 

schrikbarend. Op het ogenblik zitten er 161.000 mensen in de Wajong. Dat dreigt op te 

lopen tot meer dan 300.000 rond 2040. Op dit moment is 1 op de 21 van de 18-jarigen 

een Wajonger. Slechts 26% van de Wajongers werkt, waarvan een derde bij een reguliere 

werkgever. De rest van deze groep werkt in het kader van de Wet sociale werkvoorziening 

(WSW). 6 Een van de speerpunten van het kabinet is om meer Wajongers aan het werk te 

helpen. Voor ons een reden om te bekijken wat er nodig is om dat te bereiken. 

We hebben gesproken met deskundigen van re-integratiebedrijven, ROC, UWV, MEE, 

WSW, een werkgever en Cinop om van hen te vernemen welke faciliteiten en randvoorwaarden 

nodig zijn om meer Wajongers aan het werk te helpen. Hun conclusies waren het 

aanpassen van functies, roosters, werktijden en arbeidsomstandigheden, begeleiding op de 

werkvloer, kennis over subsidie en ondersteuningsmogelijkheden en netwerkkenniskringen 

bestaande uit sectorverenigingen, UWV, scholen, zorg en MEE. Dit biedt aanknopingspunten 

voor organisaties die slimmer willen werken met het flexibel zijn in bovenstaande 

aanpassingen en bijvoorbeeld denken aan het inzetten van zelfsturende teams waarbij 

oudere werknemers Wajongers kunnen ondersteunen. Ook arrangementen op het gebied van 

gezondheid en inzetbaarheid zijn van belang. 

Vrouwen 

De overheid streeft ernaar dat in 2010 65% van de vrouwen in de leeftijd van 15-64 jaar 

12 uur of meer werken, in 2005 was dit 54%. Hiervan werkt van de VBO-vrouwen slechts 

37% (MBO 64%, HBO 76% en 78%) en de allochtone vrouwen 38%. Daarnaast werkt van 

de vrouwen van 16-64 jaar 28% fulltime (36 uur of meer). In vergelijking met 14 andere 

Europese landen heeft Nederland het laagste aantal fulltime werkende vrouwen (op de 13de 

plaats staat Groot-Brittannië met 48% en de eerste plaats Finland met 81%). 7 De grootste 

groep werkt 20-28 uur. Tegelijkertijd werken procentueel wel veel vrouwen in Nederland in 

vergelijking met de rest van Europa. 

In het kader van het provinciaal emancipatiefacetbeleid en gezien de oprichting van de 

landelijke taskforce deeltijd+ is dit een groep om op in te zetten om te bekijken of en op welke 

wijze vrouwen kunnen gaan werken of méér kunnen gaan werken. Naast het feit dat hiermee 

een deel van de personeelskrapte opgevangen wordt, zijn werkende vrouwen immers ook beter 

in staat financieel onafhankelijk te blijven (empowerment). Gezien het feit dat één op drie 

huwelijken strandt een niet onbelangrijke reden. Daarnaast zijn moeders een rolmodel ten 

opzichte van hun kinderen. Kinderen kunnen de indruk krijgen dat een (veel uren) werkende 

moeder niet normaal is en wellicht ook niet mogelijk is. 

Nog steeds geldt voor veel vrouwen dat werken niet hun identiteit bepaalt. In ons land hebben 

vrouwen meestal de mogelijkheid om te kiezen of zij wel of niet volledig voor hun werk gaan 

(het hebben van vrijheid is belangrijk). Bij mannen wordt werken gezien als iets dat meer 

vanzelfsprekend is. De experts stellen daarom vast dat ingezet moet worden op vrouwen 

6 Kabinetsstandpunt Participatie van jongeren met een beperking (28 september 2007) 

7 Emancipatiemonitor 2006 


die (meer) willen werken. Deze vrouwen willen wel maar kunnen vanwege organisatorische 

redenen of te weinig opleiding niet. 

Voor laagopgeleide vrouwen die met knelpunten op gebied van gezondheid, taal, kwalificatie 

en werktijden/ploegendienst te maken hebben, zou het creëren van meer ongeschoolde arbeid 

of eenvoudige banen kunnen werken, dit kan door functies en taken te splitsen. EVC-trajecten 

en scholing creëren mogelijkheden voor instroom en doorstroom. Arrangementen gericht op 

werk en privé (kinderopvang), employability en werkprocessen analyseren en anders inrichten, 

zijn innovaties binnen organisaties die werk voor laagopgeleide vrouwen meer mogelijk 

maken. Hoogopgeleide vrouwen werken meer uren. Toch zien we dat hoogopgeleide vrouwen 

met kinderen minder uren gaan werken. Hier geldt dat vrouwen een carrière blijkbaar niet als 

enige optie (meer) zien. De ervaren werkdruk, andere interesses, het moederschap of minder 

financiële noodzaak kunnen ervoor zorgen dat werk niet bovenaan de lijst staat om zelfontplooiing 

te bereiken. Door meer openheid tussen werkgever en werknemer ten aanzien van 

werkdruk te realiseren en als organisatie gezinnen in plaats van vrouwen te faciliteren bij de 

combinatie werk-privé kan een aantal vrouwen dat wel (meer) wil werken, verleid worden. Een 

transparante en nieuwe communicatieboodschap speelt hierbij de hoofdrol (beeldvorming 

man/vrouw), flexibele werktijden en faciliteiten werken hierbij ondersteunend. 

55-plussers 

De groep 45-plussers profiteert van de krapte op de arbeidsmarkt en het aantal werkzoekenden 

daalt. Als we kijken naar de cijfers van de Brabantse CWI’s dan is de werkloosheid 

van 40-plussers in het afgelopen jaar afgenomen met zo’n 10.000 personen tot ongeveer 

41.000 werkzoekenden. De afgelopen jaren zijn er vele overheidsinitiatieven ontwikkeld om 

deze groep te binden en te boeien en langer inzetbaar te houden voor hun organisatie. Deze 

aanpak met de hulp van het huidige economisch klimaat blijkt zijn vruchten af te werpen. 

Hierdoor komt een nieuwe groep in beeld: de 55-plusser die voorheen met de VUT ging 

en nu nog aan het werk wil en kan. Was de arbeidsparticipatie van deze groep in 1996 nog 

slechts 26%, in 2006 is dit opgelopen tot 42%. 

In gesprek met deskundigen blijkt dat deze groep nog wel degelijk kan en wil werken indien er 

rekening gehouden wordt met factoren als geld: is er een noodzaak om te werken; gezondheid: 

hoe beter de gezondheid, hoe langer men wil en kan werken; partner en familie: werkt de 

partner, zijn er kleinkinderen; en tot slot arbeidsgerelateerde factoren: de inhoud van het 

werk (voldoende uitdaging), de arbeidsomstandigheden (belasting, werkdruk, flexibele uren 

en tijdsindeling) en mate van ondersteuning en waardering. Als bedrijven met name flexibel 

om kunnen gaan met uren en belastbaarheid zullen er vele 55-plussers te vinden zijn. 8 Dit 

blijkt ook uit de succesvolle 57-plus banenbeurs in Breda begin december 2007 (meer dan 100 

bezoekers) en de start van Manpower Senior voor 55-plussers. 

Werknemer 2.0: een voorbeeld 

In het kader van het project Sociale Innovatie hebben we tot slot ook nog gekeken of nieuwe 

ontwikkelingen op de arbeidsmarkt extra kansen bieden voor groepen die nu niet deelnemen 

aan die markt. Daarom hebben we een eerste verkenning gedaan naar nieuwe trends als 

digitalisering, web 2.0 en de opkomst werknemer 2.0. Bedrijven krijgen immers steeds meer te 

maken met een nieuwe generatie werknemers (werknemers 2.0) die bijvoorbeeld msn, wiki’s, 

8 Ervaring Werkt publicatie 1 


22/56 

weblogs, webfora, virtuele netwerken, virtuele werelden (Second Life), sms, skypen, heel 

normaal vindt. 9 

Communicatie hoeft bij de werknemer 2.0 absoluut niet meer ‘face to face’ te zijn, werkplek 

en werktijd kunnen flexibel ingevuld worden, werknemers kunnen multitasking werken, 

besluitvorming is minder hiërarchisch, informatiestromen gaan sneller. Het zou ook kunnen 

betekenen dat fysieke/mentale beperkingen minder van belang zijn. Met deze laatste 

gedachte is een projectoutline geschreven. Door middel van kort deskresearch, gesprekken 

met de pioniers op dit terrein en belangenorganisaties op het terrein van diverse kwetsbare 

doelgroepen, willen we samen met een groep jongeren met een beperking (bijvoorbeeld 

autisten) in de regio Zuidoost-Brabant aan de slag om al werkenderwijs een SWOT-analyse 

te maken die een beeld geeft van de toekomstige kansen en belemmeringen voor kwetsbare 

doelgroepen. Daarnaast biedt de werkenderwijs aanpak de mogelijkheid om te verkennen 

welke aanpak het best past. Zie voor projectoutline bijlage 4. 

9 Financieel Dagblad, 10-2-2007 


Bijlage 1 Arrangementen 10 

Welke interessante categorieën arrangementen sociale innovatie zijn er te vinden binnen 

diverse sectoren die ook elders (in andere sectoren) kunnen ingezet worden? Wat zijn de 

ervaringen daarmee? 

We onderscheiden de volgende categorieën. 

1. Werk & privé. 

2. Flexibele dienstroosters. 

3. Organisatie van werkprocessen. 

4. Employability. 

5. Mobiliteitsbeleid. 

6. Gezondheidsmanagement. 

7. Participerende aansturing. 

1. Werk & privé 

‘Moedercontracten, ook voor vaders’/moederteams in de ziekenhuiszorg 

(operatiekamers) 

Omschrijving Arbeidscontracten waarbij werktijden zijn aangepast aan schooltijden 

van kinderen zodat moeders of vaders gemakkelijk arbeid en zorg 

kunnen combineren. 

Aanleiding 

Krappe arbeidsmarkt; ongebuikte operatiekamers en wachtlijsten. 

Wanneer toegepast? 

Waar toegepast? Zorg; ziekenhuizen; operatieafdeling. Naast het Utrechts Medisch Centrum zijn er 

diverse andere ziekenhuizen met moedercontracten begonnen. Zoals het ziekenhuis 

Hilversum, ziekenhuis Schiedam en het St. Antonius Ziekenhuis in Nieuwegein. 

Werkwijze Moederteams: teams met operatiekamerassistenten met werktijden die 

zijn afgestemd op schoolgaande kinderen. 

Categorie Intern: bevordering instroom/dagindeling/interne maatregel. 

Visie Efficiënter gebruik van materialen (operatiekamers) koppelen aan wensen 

medewerkers (win-win). 

Effecten/ervaringen Meer herintreders reageerden op vacatures, vanwege het moedercontract. Door de 

vernieuwde contracten was er 40 uur per week meer tijd om te opereren. Een afname 

van het sluitingspercentage van operatiekamers. 

Randvoorwaarden Planning van werktijden mogelijk; werkzaamheden die niet gebonden zijn aan vaste 

werktijden. 

Ook toepasbaar in 

varianten 

Voorwaarden toepassing 

andere sectoren 

Land- en tuinbouw: oogst van appelen en glastuinbouw (tomaten, paprika). 

Detailhandel: indien aanpassing openingstijden winkels mogelijk of aangewezen is. 

(afstemming dienstverlening op wensen klanten). 

Personenvervoer (vervoer van bepaalde doelgroepen, bijvoorbeeld gehandicapten). 

Opdrachten moeten kunnen worden uitgevoerd op flexibel te bepalen tijden. 

Cultuur in een sector of organisatie kan invoering ‘flexibele werktijden’ in de 

weg staan, bijvoorbeeld in de bouw waar werktijden vastliggen. Invoering vereist 

dan ook cultuurverandering (informatie, voorbeeldwerking). Installatiebranche: 

dienstverlening op ‘klantvriendelijke tijden’ (ook ’s avonds); reparaties aan elektrische 

toestellen, et cetera. 

10 Bronnen: Regeling Dagindeling, Min. SZW; FNV, Levensloopbanen, 2003; FNV, Spelen met werktijd; FNV 

Bondgenoten, Slimmer Werken begint bij jezelf, 2006; AWVN, De Unie, FNV Bondgenoten en CNV bedrijvenbond, 

Aan de slag met slimmer werken; TNO: sociale innovatie; Website NCSI 


24/56 

‘Moedercontracten, ook voor vaders’/moederteams in de ziekenhuiszorg 

(operatiekamers) 

Hoe kennis verspreiden? • Gebeurt al door belangenorganisaties in de zorg (sites). 

• Kan worden verspreid naar andere sectorfondsen. 

• Kanalen CWI, HRM (tijdschriften). 

• Regeling Dagindeling heeft een handige factsheet gemaakt: 

flexibilisering, een combinatie van belangen met tips en praktijkervaringen. 

Meer informatie www.nizw.nl; www.movisie.nl; 

http://www.informelezorg.info/thesaurus/moedercontracten.htm 

Duobanen in managementfuncties (in onderwijs en andere) 

Omschrijving Project geïntroduceerd door SBO (sectorbestuur onderwijs) om directiefunctie in het 

primair onderwijs te laten uitvoeren door directeuren in de vorm van een duobaan. 

Aanleiding Combinatie ambities in het werk en privétaken. 

Het project Duobanen voor Primair onderwijs is in 2004 opgezet om het tekort aan schoolleiders in 

het primair onderwijs aan te pakken. En ook om vrouwen te stimuleren om de zorg voor het gezin te 

combineren met een directeursbaan. Het ministerie geeft hiervoor een toelage. 

Waar toegepast? Onder meer primair onderwijs Oosterhout (KBS De Zandheuvel) (215 kinderen) en 

door CBO Zeist. 

Werkwijze KBS De Zandheuvel, Oosterhout en andere (er kwam een functie vrij voor directeur 

basisschool Oosterhout), twee vrouwen met opgroeiende kinderen vervullen (na 

een sollicitatieprocedure) beiden deze functie. Een van hen volgde de cursus 

‘managementontdekking’ van het schoolbestuur (SKOGO). 

Categorie Intern en extern (als arbeidsvoorwaarde voor het aantrekken van personeel). 

Visie Duobanen in managementfuncties is een optie om meer vrouwen in 

managementfuncties te krijgen. 

Effecten/ervaringen Positieve ervaringen, zowel ten aanzien van de combinatie werk en privé als ten 

aanzien van de organisatie van het werk (afstemming). Er is steeds een directeur 

aanwezig, ook als iemand ziek is. 

Er zijn twee varianten in duobanen: 

• de taken die horen bij een functie verdelen over twee personen; 

• de taken die horen bij een functie worden door elk van de twee personen 

uitgevoerd (wordt het meest toegepast). 

Randvoorwaarden Duidelijke taakverdeling, ook ten aanzien van collega’s. Communicatie naar de 

ouders (direct betrokkenen). 

Afstemming en wederzijds elkaar informeren (overlegmomenten en praktische 

afstemming via een werkmap). 

De beide managers dienen dezelfde visie te hebben op onderwijs of op het vak/ 

bedrijf waaraan leiding wordt gegeven; een open communicatiewijze; willen 

samenwerken en er tijd in willen steken. 

Ook toepasbaar in; Ook toepasbaar in het bedrijfsleven: bijvoorbeeld om de werkdruk 

varianten 

(ouder personeel) en het ziekteverzuim terug te dringen. 

Niet beperkt tot managementfuncties. 

Wordt ook toegepast bij oudere werknemers om langer doorwerken mogelijk te 

maken (werknemers boven de 50 jaar kunnen kiezen voor 50% werken tegen 80% 

loon en 100% pensioenopbouw bij SCA Tilburg). 

Voorwaarden toepassing • Analyse functie en taken die horen bij een functie. 

andere sectoren • Duidelijke communicatie in de organisatie. 

• Communicatie met werknemersvertegenwoordiging en OR. Van belang is de 

schaalgrootte van de organisatie (grote organisatie). 

Hoe kennis verspreiden? 

Thuiszorg? Dienstverlening: keten van grootwinkelbedrijven? Industrie. 

SBO; sectorfondsen, werkgevers- en werknemersorganisaties. 

Meer informatie SBO: Duobanen; RBK Oosterhout: tel: 0162 45 37 06 

www.duojob.nl (telefoon 020 411 31 80) brengt vraag en aanbod bij elkaar op zoek 

naar parttime werk en is uitvoerder van diverse innovatieprojecten op het gebied van 

tijdsmanagement en HRM. 


Flexpool Bouw 

Omschrijving Het project Flexpool Bouwsector is een unieke pilot waarin werd geëxperimenteerd 

met parttime werken in de bouw. 

Aanleiding ProFlex Bouw is een pilot waar werkgevers en werknemers uit de bouw kunnen 

experimenteren met parttime arbeid. Het project liep van september 2006 tot juni 

2007. 

Waar toegepast? De pilot vond plaats in Drenthe en Noordwest-Overijssel (werkgebied 

Opleidingscentrum Bouw) onder de naam ‘ProFlex Bouw’. FNV Bouw werft 

werknemers (bouwplaatspersoneel) die parttime willen werken en vanuit het 

Opleidingscentrum Bouw worden bouwbedrijven persoonlijk benaderd met de vraag 

of er vacatures voor parttimers zijn. Door matching van vraag en aanbod wordt 

parttime werken mogelijk gemaakt. 

Werkwijze Melding vacatures en sollicitaties via site www.proflexbouw.nl; uitnodiging sollicitatiegesprek en 

matching. 

Categorie Intern/extern. 

Visie Kansen voor instroom van nieuwe doelgroepen; bemiddeling in gekwalificeerd 

personeel; krapte in bepaalde beroepsgroepen tegengaan. 

Effecten/ervaringen (nog niet bekend) 

Randvoorwaarden Draagvak (regionale) werkgevers en werkgevers/werknemersorganisaties 


varianten 


op andere sectoren 

Sectoren met veel vraag naar personeel. Vergelijkbare projecten bestaan in de 

metalektro. Belangrijkste doel daarbij is het verkrijgen van nieuwe instroom. 

Cultuuromslag ten aanzien van parttime werken bewerkstelligen. In veel sectoren 

onder andere in de bouw is parttime werken niet gebruikelijk. Onderwijs betrekken: 

instroom met behulp van leerwerkcontracten. 

Hoe kennis verspreiden? Binnen de sector: KBB’s, sectorfondsen, werkgevers- en werknemersorganisaties 

Meer informatie Website www.proflexbouw.nl; www.dagindeling.nl 

Servicedesk met diensten voor medewerkers 

Omschrijving Medewerkers van Woonzorgcentra Westerkwartier in Zuidhorn kunnen voor tal van diensten, 

zoals boodschappenservice, maaltijdenservice en stomerij, biologische groentepakketten, 

bloemenservice, stomerij en een was- en strijkservice, terecht bij een servicedesk die deze 

diensten regelt. 

Aanleiding De medewerkers van Westerkwartier hadden in een onderzoek aangegeven moeite te hebben met het 

combineren van werk en privé. 

Hoge uitval. 

Toepasbaar vanuit één bedrijf, een groep bedrijven of als afzonderlijke servicepunt waar bedrijven 

diensten kunnen inkopen voor hun medewerkers 

(project in het kader van de regeling dagindeling ESF 3). 

Waar toegepast? • Woonzorgcentra Westerkwartier in Zuidhorn 

• Thuiszorg Mark en Maas, Oosterhout 

• SuperServer: Service@Work programma in Amsterdam, opgericht in 1998 met als missie: 

een betere balans tussen werk en privé van medewerkers. Werkgevers kunnen voor hun werknemers 

gemaksdiensten afnemen. SuperServer bedient circa 60 kantoorlocaties,onder meer: 

ABN AMRO, Ministerie van Economische Zaken, OCMW, SZW. De services kunnen 

afgenomen worden via een bemand servicepunt op kantoor (op bepaalde tijden) of via een 

internetpagina op het intranet van de werkgever. 

• N-joylife.nl: gemaksdienstenmakelaar in Breda, aangeboden via site door MKB-regio Brabant 

(2005). 

Werkwijze Binnen het project in Westerkwartier krijgen de medewerkers trainingen hoe werk en privé beter in 

balans te houden. 

Er zijn medewerkers opgeleid tot servicedeskmedewerker. Deze dient de 

medewerkers van de juiste informatie te voorzien, de opdrachten aan te nemen en 

die naar de desbetreffende leverancier door te spelen. Daarna dient men de dienst of 

het product in ontvangst te nemen en uit te reiken aan de klant. 


26/56 

Servicedesk met diensten voor medewerkers 

Categorie Intern, voor medewerkers van een bedrijf. 

Extern, als extra arbeidsvoorwaarde om personeel te werven. 

Visie Betere balans privé-werk om verzuim terug te dringen, arbeidsproductiviteit te 

verhogen en aantrekkelijkheid voor nieuwe medewerkers te vergroten. 

Effecten/ervaringen Binding personeel; daling ziekteverzuim, verhoging motivatie en arbeidsproductiviteit. 

Aantrekkelijkheid op de arbeidsmarkt wordt vergroot. 

Randvoorwaarden • Bemiddelingspunt: servicedesk (extern) of servicedeskmedewerker (intern); goede 

informatie over voorwaarden; faciliteiten werkgever; goede dienstverlening. 

• Locatie: servicepunt binnen bepaalde straal van afnemende werkgevers en via 

internet/intranet. 

• Schaalgrootte. 

Ook toepasbaar in Grotere bedrijven en organisaties, alle sectoren. Zakelijke dienstverlening; zorg. Uitbreiden 

naar onderwijs? 



Belemmeringen: traditionele rolopvattingen bij vrouwelijke medewerkers zelf. 

Voorwaarden: er moet een noodzaak zijn/werkgever moet noodzaak inzien 

het personeel te binden of nieuwe medewerkers aan te trekken. Cultuuromslag 

bewerkstelligen door middel van informatie en faciliteren. 

Hoe kennis verspreiden? Via brancheorganisaties als MKB, groepen zorginstellingen of bedrijven, 

personeelsdienst op bedrijventerrein. 

Meer informatie ESF Westerkwartier; www.dagindeling.nl; www.superserver.nl; 

www.N-JoyLife.nl 

Mantelzorgmakelaar 

Omschrijving De mantelzorgmakelaar kan ondersteuning bieden bij het inrichten van een mantelzorgvriendelijk 

personeelsbeleid. 

Zowel de particuliere mantelzorgers als de bedrijven hebben gedurende de dienstverlening contact met 

dezelfde mantelzorgmakelaar. Met welke mantelzorgmakelaar er contact is, hangt in de regel af van de 

woon- of vestigingsplaats van de mantelzorger of van het bedrijf. Zo is de mantelzorgmakelaar altijd 

optimaal geïnformeerd over de actuele stand van zaken daar. 

Mantelzorgmakelaar is een officieel beroep waarvoor een nieuw post-HBO-opleiding 

is ontwikkeld. Een medewerker van Stichting Mantelzorg Midden-Brabant heeft de 

pilotversie van deze opleiding gevolgd. 

Aanleiding Faciliteren combinatie arbeid-(mantel)zorg. 

Goede en passende afspraken tussen de mantelzorger en de werkgever kunnen stress en burnout bij 

de mantelzorger voorkomen. Voor de werkgever betekent dit uiteindelijk een verminderd risico op 

ziekteverzuim of WIA. Mantelzorgmakelaar is een initiatief van diverse werkgeversorganisaties 

(onder andere Bouwend Nederland, Zorgverzekeraars, De Beuk, Ministerie VWS, Ministerie SZW, 

Kroon op het Werk, ESF). 

Waar toegepast? Er is een ‘mantelzorgmakelaar’ in 12 regio’s in Nederland. 

De hoofdtaak van de mantelzorgmakelaar is het overnemen van regeltaken van 

de (werkende) mantelzorger, zodat deze minder belast wordt en sneller naar het 

juiste loket geleid wordt. De mantelzorgmakelaar heeft kennis van regelingen op 

diverse gebieden (ondere andere verlofregelingen), het aanbod van zorg en de 

zorgvoorzieningen. 

De mantelzorgmakelaar kan ook ondersteunen bij het maken van werkafspraken 

tussen werkgever en werknemer, zodat het werk niet te lijden heeft onder de 

zorgsituatie. 

Categorie Intern. 

Visie Regelen mantelzorg voorkomt stress op het werk. 

Effecten/ervaringen Bij de mantelzorger vermindert de kans op overbelasting en druk om te moeten 

kiezen tussen werk en zorg. Het ziekteverzuim kan hierdoor worden beperkt of 

wellicht zelfs worden voorkomen. 

Randvoorwaarden Bekendheid mantelzorgmakelaar met regio van de medewerkers. Voorlichting 

werkgevers en werknemers over de mogelijkheden een beroep te doen op de 

mantelzorgmakelaar. 


Mantelzorgmakelaar 



Informatie verspreiden via personeelszaken of gemeenschappelijke personeelsdienst 

op bedrijventerrein; voorlichting van belang. 

Hoe kennis verspreiden? Via werkgevers- en werknemersorganisaties; CWI. 

Meer informatie www.mantelzorgmakelaar.nl 

Stichting Mantelzorg Midden-Brabant (telefoon: 013 544 33 43). 

Opleiding mantelzorgmakelaar (Bureau Taps): www.taps.nl. 

Telewerk pilot gemeente Rotterdam (2005) 

Omschrijving “Telewerken is het flexibiliseren van werk naar plaats en tijd, waarbij gebruik wordt 

gemaakt van informatie- en communicatietechnologie”. (Definitie Telewerkforum, 

www.telewerkforum.nl) 

Aanleiding • Combinatie werk en zorg faciliteren. 

• Antwoord op fileprobleem; verbetering bereikbaarheid en mobiliteit. 

• Mogelijkheid om efficiënt werk te vergroten. 

Waar toegepast? Onder andere gemeente Rotterdam. 

Werkwijze Pilot met twee groepen van 20 medewerkers: één van de afdeling Milieu en één van 

de beleidsafdeling van het ingenieursbureau (criteria: ambulant en beleidsmatig 

werken). 

Categorie Interne maatregel, kan ook extern als arbeidvoorwaarde. 

Visie - 

Effecten/ervaringen Binding personeel; overbrugging ziekteperiodes; overbrugging afstanden woonwerkverkeer. 

Tevreden medewerkers; wordt echter niet organisatiebreed ingevoerd: 

wel op basis van afspraken leidinggevende/werknemer. 

Randvoorwaarden Technologische mogelijkheden. 

(Beperkte) afspraken over kosten en dergelijke. 

Afspraken over aantal dagen per week aanwezigheid kantoor. 

Telewerk niet alleen zaak van P&O maar in de lijn neerleggen; moet van 

medewerkers zelf komen en verbonden zijn met andere bedrijfsprocessen. 

Ook toepasbaar in; • De eerste fase van telewerken werd sterk gedomineerd door de technologie. Nu zie 

varianten 

je dat telewerken wordt verbonden met organisatievraagstukken en andere vormen 

van aansturing (participerende aansturing). 

• Buurtgebonden telewerkcentrum (www.teledock.nl ). 

Voorwaarden toepassing Als uitgangspunt hanteren: betere dienstverlening, tevreden klanten, gemotiveerde 

andere sectoren medewerkers. 

Hoe kennis verspreiden? Sectorfondsen, werkgevers- en werknemersorganisaties. www.Ewerkforum.nl 

Meer informatie www.aeno-telewerken.nl; www.telewerkforum.nl 

2. Flexibele dienstroosters 

Arbeidstijdmanagement bij DSM 

Omschrijving Elke afdeling of organisatorische eenheid bij DSM kan sinds 1 januari 2002 overgaan 

tot het werken met flexibele werktijden. 

Aanleiding De wens van werknemers flexibeler te kunnen werken (combinatie arbeid en zorg), 

inmiddels is aangetoond dat door dit systeem ook op het vlak van efficiëntie resultaat 

wordt geboekt. 

Waar toegepast? DSM, gestart met een aantal pilots, inclusief ploegendiensten. 


28/56 

Arbeidstijdmanagement bij DSM 

Werkwijze De arbeidstijdenwet vormt het tijdkader voor de te maken afspraken. 

Overwerk binnen de standaard en overlegregeling van de arbeidstijdenwet 

wordt niet uitbetaald. Opgedragen werk buiten die grenzen wordt wel uitbetaald 

(als overwerk). Centraal staan de afspraken die chef en medewerkers 

met elkaar maken over werktijden. 

Deze zijn het resultaat van een evenwichtige afweging tussen verschillende factoren 

(doelen van de afdeling; pieken en dalen in de bedrijfsvoering en daaruit afgeleide 

vereisten ten aanzien van beschikbaarheid medewerkers en te bereiken resultaten; 

wensen van de medewerkers en afstemming tussen collega’s onderling). De resultaten 

worden verwerkt op een rooster. Dit rooster wordt beschouwd als een structurele kern 

waaromheen flexibel kan worden gebouwd. 

Categorie Interne maatregel. 

Visie Aanpassen werktijden dient niet alleen werknemergeoriënteerd te zijn, maar tegelijk 

vanuit het belang van de werkgever te worden bekeken. 

Effecten/ervaringen • Betere mogelijkheid arbeid en zorg te combineren. 

• Positief effect op output medewerker. 

• Meer inzicht in knelpunten organisatie. 

• Verbetering communicatie. 

• Meer vertouwen tussen management en medewerkers en medewerkers onderling. 

Randvoorwaarden • De behoefte aan flexibele werktijden moet wederkerig zijn. 

• Er moet vertrouwen zijn tussen leidinggevende en medewerker. 

• Er moet sprake zijn van pieken en dalen (noodzaak van sturen op werktijden: 

overwerk en mogelijkheid om te compenseren). 

• Zelfregistratie: medewerker registreert tijd met plus- of minsaldo. 

• Regelmatig overleg in een werkgroep of op afdelingsniveau over de gewenste en 

gerealiseerde output, de knelpunten in de werktijden en mogelijke oplossingen 

daarvoor. 

Ook toepasbaar in; 

varianten 



Grotere organisaties met wisselende dienstroosters (ploegendiensten), organisaties 

met pieken en dalen in de productie (bijvoorbeeld Heineken: ‘flexibiliteit als 

kostenremmer’). 

Vertrouwen tussen management en medewerkers. 

Goede communicatielijnen. 

Hoe kennis verspreiden? Sectorfondsen, werkgevers- en werknemersorganisaties. 

Meer informatie AWVN, De Unie, FNV Bondgenoten, Aan de slag met Slimmer Werken, 

2002. 

Invoering flexibele werktijden in de detailhandel (keten/gehoorapparaten) 

Omschrijving Overleg over flexibele werktijden waarbij zowel aan de behoeften van de 

medewerkers als van de klanten (openingstijden) wordt voldaan. 

Aanleiding Vraagstuk van werktijden (werknemers) en openingstijden (ondernemer). 

Potentieel klantenbestand vergroot. Vermoeden dat uitbreiding van 

openingstijden wordt verwacht. Concurrentiepositie detailhandel. 

Nieuwe (jonge) medewerkers wensen flexibeler werktijden. 

Waar toegepast? Keten gehoorapparaten, verspreid over Nederland. 

Werkwijze • Inventarisatie wensen klanten. 

• Inventarisatie wensen medewerkers. 

• Analyse resultaten. 

• Doorberekenen van kosten organisatorische en arbeidsvoorwaardelijke 

maatregelen (toeslagen). 

Categorie 

Pilotproject in 3 winkels. 

Dagindeling/interne maatregel. 


Invoering flexibele werktijden in de detailhandel (keten/gehoorapparaten) 

Visie Flexibilisering van werken bedrijfstijden als middel om te komen tot betere 

dienstverlening. Door te starten vanuit de medewerker, kan deze zijn werktijden 

aanpassen aan zijn privésituatie. 

Effecten/ervaringen • Werktijden afgestemd op wensen medewerkers. 

• Bedrijfstijden aangepast aan wensen klant. 

• Verbetering concurrentiepositie. 

Randvoorwaarden • Betrekken werknemers. 

• Verwachtingsmanagement (niet aan alle wensen van medewerkers kan worden 

beantwoord). 

• Betrekken ondernemingsraad. 

• Is geslaagd indien er algemene regels kunnen worden opgesteld die individuele 

oplossingen mogelijk maken. 


varianten 



Serviceorganisaties, onder meer in de installatiebranche: flexibel rooster voor CVmonteurs: 

variërende begintijden, werktijden tot ’s avonds 18.30 uur, weekendwerk. 

Hierdoor privé beter te plannen en minder overwerk. 

Info: www.geas.nl 

Koppelen van betere dienstverlening, tevreden klanten en gemotiveerde medewerkers. 

Flexibilisering, via bijvoorbeeld slimmere openings- en werktijden, is een steeds 

belangrijker wordende sleutel tot succes. 


Meer informatie FNV Bondgenoten, Slimmer werken begint bij jezelf, juni 2006. 

Flexibiliteit in de productiestructuur 

Omschrijving Inalfa Roof Systems heeft drie vormen van arbeidsflexibiliteit in de 

productiestructuur aangebracht: contract-, werktijden functionele flexibiliteit. 

Aanleiding Noodzaak tot verhogen productiviteit. 

Waar toegepast? Inalfa Roof Systems 

Werkwijze Drie vormen van flexibiliteit: 

• contractflexibiliteit: 75% van de medewerkers heeft een vast contract; 15% een 

contract voor bepaalde tijd en 10% zijn uitzendkrachten; daarnaast heeft 15% een 

deeltijdcontract; 

• werktijdflexibiliteit: tweeploegendienst in combinatie met de mogelijkheid eerder te 

beginnen of te stoppen met het werk; 

• functionele flexibiliteit: er worden drie functies onderscheiden die oplopend 

een groter deel van de te verrichten taken beheersen. Op deze wijze kunnen 

medewerkers elkaar gemakkelijk vervangen. 

Categorie Intern (organisatie van werkprocessen). 

Visie Flexibiliteit verhogen om productiviteit te verhogen. 

Effecten/ervaringen Grotere mate van ad-hocflexibilisering. 

Randvoorwaarden Wisselende opdrachtenportefeuille. 

Ook toepasbaar in Productiebedrijven. 

varianten 

Voorwaarden toepassing Analyse totstandkoming orderportefeuille en productieproces. 


Hoe kennis verspreiden? Werkgevers- en brancheorganisaties; sectorfondsen. 

Meer informatie TNO, Flexibele inzet van personeel in productiebedrijven, praktijkvoorbeelden, 

trends, effecten, instrumenten, TNO-arbeid, TNO Industrie. 2002. 


3. Organisatie van werkprocessen 

30/56 

Slimmer pauzeren bij Philips D.A.P. Domestic Appliance & Personal Care/Scheerapparaten 

Omschrijving Door (in een assemblagelijn) over te gaan van een traditioneel pauzesysteem naar een 

roulerend pauzesysteem waarin frequenter maar minder lang pauze wordt genomen, 

verhoogt de productiviteit met 16%. 

Aanleiding Vanuit de marktvraag had Philips D.A.P. de behoefte om in bestaande 

assemblagelijnen de volumeflexibiliteit te verhogen. TNO heeft onderzocht in 

hoeverre fluctuaties in de productie kunnen worden ondervangen door de pauzes op 

een andere manier te organiseren/slim pauzeren. 

Waar toegepast? Assemblagelijn Philips scheerapparaten Drenthe. 

Werkwijze • Lunchpauze voor de hele groep. 

• Medewerkers van de lijn pauzeren in koppels van twee. 

• Er wordt frequenter gepauzeerd en de pauzetijd is in totaal iets langer (80 tot 85 

minuten per persoon) dan de reguliere pauzetijd was (70 minuten per persoon); 

de medewerkers gaan na de pauze op een andere plek zitten zodat ook hun werk 

rouleert. 

• Bij de twee langere pauzetijden staat de band in totaal 30 minuten stil, bij de 

traditionele pauzetijd is dat 70 minuten. 

Categorie Intern (werkprocessen); extern: aantrekkelijker arbeidsvoorwaarden. 

Visie Werkprocessen aanpassen in belang van productiviteit en werknemers. 

Effecten/ervaringen • Meer arbeidssatisfactie voor de medewerkers en hogere output voor het bedrijf. 

• Taakafwisseling. 

• Ploegendienst kon worden vermeden. 

• Minder vermoeidheid en minder nekklachten als gevolg van eenzijdige belasting. 

Randvoorwaarden In het experiment dienden twee medewerkers extra te worden ingezet. 


varianten 

Bedrijven met kort cyclisch werk. 



Analyse werkprocessen. 

Overleg management, leidinggevenden, OR, werknemers. 

Hoe kennis verspreiden? Sectorfondsen; werkgevers- en werknemersorganisaties. 

Meer informatie Slimmer pauzeren bij Philips DAP 

www.ncsi.nl/kennisbank/cases/slimmerpauzeren 

Slimmer werken in een ziekenhuis/in kaart brengen werkprocessen 

Omschrijving In kaart brengen werkprocessen op een afdeling reumatologie in een ziekenhuis om 

de efficiëntie te vergroten (Meander MC ziekenhuis). 

Aanleiding Ziekenhuis moet productiever werken om zorgvraag aan te kunnen en concurrerend 

te kunnen werken; verpleegkundigen klagen echter over te hoge werkdruk. 

Waar toegepast? Zorgeenheid Interne Geneeskunde & Reumatologie in het Meander MC. 

Werkwijze Procesbeschrijving en verbetertrajecten: inventarisatie van de werkzaamheden die op 

de verpleegafdeling worden uitgevoerd ten behoeve van de instroom, het verblijf en 

de uitstroom van patiënten. 

Inventarisatie van werkprocessen die ergernis opriepen, bijvoorbeeld doordat 

verschillende disciplines (artsen, verpleegkundigen) moeten wachten op elkaar; door 

het moeten uitvoeren van oneigenlijke taken, et cetera. 

Formuleren verbeterpunten en invoeren verandertraject. 

Categorie Intern (organisatie van werkprocessen). 

Visie Verbetering werkprocessen in overleg met werknemers. 

Effecten/ervaringen Betere samenwerking tussen de diverse disciplines, verhoging efficiëntie 

werkprocessen: ‘bij een verbetering van alle geïnventariseerde inefficiënties voor 

50% zou de zorgeenheid per week 78 uur extra kunnen besteden aan zinvolle directe 

zorgactiviteiten’ (resultaten TNO-rapport). 


Slimmer werken in een ziekenhuis/in kaart brengen werkprocessen 

Randvoorwaarden Werknemers van verschillende disciplines betrekken bij verandering werkprocessen. 


varianten 



Wordt zorgbreed toegepast in het kader van het project ‘Zorg voor Beter’. 

Stimuleert organisaties in de langdurende zorg te werken aan innovatie en aan het 

verbeteren van de kwaliteit van zorg. Zorg voor Beter is een initiatief van ZONMW 

(ZorgOnderzoek Nederland en Medische Wetenschappen), ministerie VWS, Vilans 

en TNO. 

Oogziekenhuis Rotterdam: scheiding van de patiëntenstromen voor een eenvoudige 

ingreep en voor een complexe ingreep. Op basis daarvan de werkprocessen 

aanpassen. 

Ook toepasbaar in productiebedrijven en dienstverlening. 

Analyse productie-input; aanpassing werkproces aan input. 

Hoe kennis verspreiden? Brancheorganisaties, sectorfondsen, werkgevers- en werknemersorganisaties 

Meer informatie Slimmer werken in de zorg. Literatuuronderzoek, TNO 2005. 

Zelfsturende teams bij Organon Oss 

Omschrijving De afdelingen ‘verpakken’ en ‘goederenstroom’ (Materials Handling/MHD) werken 

met zelfsturende teams. Deze teams leveren als groep een product af. De groepstaak 

is een afgerond geheel van onderling sterk samenhangende taken. De medewerkers 

rouleren via een schema tussen taken of tussen teams. Er zijn vijf teams: 

team inkoopproces, team productieproces, team klantorders materialen en team 

klantorders halffabricaten en het serviceteam (administratieve taken, personeelsbeleid, 

et cetera). 

Aanleiding • Producten moeten steeds sneller en betrouwbaarder worden geleverd. 

• Geneesmiddelen staan door verloop van patenten onder druk. 

• Terugdringing monotoon werk (Arbowetgeving). 

• Wensen ten aanzien van de kwaliteit van het werk. 

• Gebrek aan ontwikkelingsmogelijkheden. 

Waar toegepast ‘Productieafdelingen’ Organon. 

Werkwijze Alle producten die de teams moeten leveren, zijn resultaatgericht 

beschreven en in een flexmatrix geplaatst. Er zijn kritische werkpakketten 

geformuleerd die altijd bezet moeten worden. Daarnaast zijn er zogenaamde 

stertaken, dit zijn niet-operationele taken zoals planning, documentenstroom, 

techniek en veiligheid, personeel en administratie. Deze taken 

worden extra beloond. 

Alle medewerkers moeten beschikken over een heftruckrijbewijs, een warehouse- en 

een pharmaceutisch diploma. Teams moeten een evenwichtig karakter hebben qua 

samenstelling (werker, onderzoeker, denker, monitor, vormer, voorzitter, et cetera). 

Categorie Intern 

Visie Noodzakelijke koppeling van een betere arbeidsorganisatie aan 

ontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers. 

Effecten/ervaringen • Verhoging productie en kwaliteit van de productie. 

• Ontwikkeling medewerkers. 

• Meer samenwerking. 

Randvoorwaarden Groepstaken moeten compleet zijn, duidelijke grenzen hebben en gekoppeld worden 

aan een meetbaar resultaat. 

Teamleden sluiten een Service Level Agreement met andere afdelingen waardoor 

kaders en afspraken voor iedereen helder zijn. 

Om een groepstaak zelfstandig uit te voeren, dient de groep over voldoende 

regelmogelijkheden te beschikken. Targets en bonussen worden op teamniveau 

geformuleerd. Continu leerproces voor de organisatie. 


varianten 

Productiewerk in diverse sectoren, samengestelde taken (deeltaken, assemblagewerk). 

Voorwaarden toepassing Taakanalyse, screening en selectie medewerkers, formuleren werkpakketten en taken 

op andere sectoren van een team, definiëren opleidingseisen, et cetera. 


32/56 

Zelfsturende teams bij Organon Oss 

Meer informatie AWVN, De Unie, FNV Bondgenoten, Aan de slag met Slimmer Werken, 2002. 

4. Employability 

Loopbaantraject Bouw & Infra 

Omschrijving Het Loopbaantraject Bouw & Infra adviseert werknemers in de burgerlijke en 

utiliteitsbouw, infra en gespecialiseerde aannemerij over hoe zij hun loopbaan vorm 

kunnen geven. 

Aanleiding Voortijdige uitval; lichamelijke belasting van veel beroepen in de bouw. 

Waar toegepast? In heel Nederland voor de sector Bouw & Infra. 

Werkwijze Vanaf 1 juli 2006 is het loopbaantraject open voor alle werkgevers en werknemers 

die onder de CAO voor de Bouwnijverheid vallen. De adviescentra van het 

Loopbaantraject Bouw & Infra zijn gehuisvest in 28 samenwerkingsverbanden 

verspreid over heel Nederland. Werknemers kunnen op eigen initiatief of op advies 

van de werkgever of bedrijfsarts advies inwinnen. 

Advies omvat scholingsadvies, bevorderen mobiliteit naar ander beroep, bij 

voorkeur in de bouw. De werknemers worden begeleid door een trajectadviseur. Er 

worden geen baangaranties gegeven. 

Categorie Intern en extern. 

Visie Bevorderen inzetbaarheid (psychisch en fysiek), voorkomen uitstroom uit de bouw 

door preventief advies en bevorderen mobiliteit. 

Effecten/ervaringen Is uitgegroeid van een pilot (Noord-Holland vanaf 2002) naar een landelijk project. 

Belangstellingstelling: groot. Baanwisselingen; minder lichamelijke belasting 

ontwikkeling werknemers. 

Randvoorwaarden Draagvlak bij werkgevers- en werknemersorganisaties. Het loopbaantraject wordt 

ervaren als een instrument van zowel werkgevers als werknemers. Inzetbaarheid 

werknemer is ook in belang van werkgever. 

Mentaliteitsbeïnvloeding: 40 jaar in dezelfde functie hoeft niet, zeker niet bij hoge 

lichamelijke belasting. 


varianten 



Op sectoraal niveau, in sectoren met een grote variëteit aan functies. 

Varianten bestaan in de zorg en in de landen tuinbouw. 

Moet bestuurlijk gedragen zijn door werkgevers- en werknemersorganisaties, 

Een dergelijke constructie is denkbaar voor de metaal in samenwerking met 

installatietechniek en aanverwante sectoren (autotechniek, en andere). 

Hoe kennis verspreiden? Brancheorganisaties, werkgevers- en werknemersorganisaties. 

Meer informatie www.loopbaantrajectbouw.nl 

E-learning bij Intersport 

Omschrijving Winkelketen Intersport heeft de Intersport Academy ontwikkeld. Via e-learning 

worden medewerkers van Intersport opgeleid voor een erkend MBO-diploma. De 

deelnemers hopen met de Intersport Academy het verloop in personeel terug te 

dringen en in een vroeg stadium high potentials te ontdekken. 

Aanleiding • Veel jonge mensen zonder diploma. 

• Verloop personeel. 

• Geen regie/zicht op opleidingsniveau. 

• High potentials niet in kaart. 

Waar toegepast? Intersport, in Nederland 120 winkels; meer dan 1500 medewerkers. 

Werkwijze Digitaal portfolio en functieprofiel worden in kaart gebracht en regelmatig 

geactualiseerd; op basis daarvan scholingsprogramma. Begeleiding via e-learning. 

Trainingsprogramma: verkoopspecialist, afdelingsmanager, filiaalmanager via 

trainingen, groepsopdrachten, e-learning, toetsen. 

Samenwerking met Kennis Centrum Handel, Koning Willem I-college. 

Categorie Intern opleiden personeel/kan ook extern worden toegepast (bij werving: uitgaan van 

competentieprofiel en gebruikmaken van EVC en e-learning). 


E-learning bij Intersport 

Visie Structureren van instroom/doorstroom en uitstroomprocessen; motivatie, 

betrokkenheid en ontwikkeling van medewerkers stimuleren; talenten ontdekken. 

Effecten/ervaringen Voordelen van het systeem: gebruiksvriendelijk; internationaal toepasbaar, deelbaar 

(inzetbaarheid van afzonderlijke modules en applicaties, geschiktheid voor alle 

opleidingen), kostenbesparend, maximale begeleiding van de student. 

Randvoorwaarden • Leren moet leuk zijn (nieuwe media). 

• Opleiding voor erkend diploma (MBO/Detex). 

• Kosten(tijd)besparing voor ondernemers. 

• Opleiding moet passen in 24-uurstrend. 

Opleiding moet aansluiten bij sport.retail. 


varianten 



In principe toepasbaar in grotere ketens van bedrijven – winkels – dienstverlening, 

bijvoorbeeld banksector. 

Uitgaan van gewenste competenties, inventarisatie functieprofielen en 

daarbij passende kennis- en vaardigheidseisen; ontwikkelen opleidingsprogramma 

in samenwerking met brancheorganisatie/kenniscentrum; invoering in de 

vorm van pilots; ontwikkeling van e-learning. 

Meer informatie Genomineerd voor P&O Innovatie Award 2000. Presentatie project. 

Vragenlijsten voor maatwerk HRM-beleid 

Omschrijving SES West-Brabant ontwikkelde in het kader van de ESF3 subsidieregeling 

Dagindeling drie vragenlijsten om in gesprek te gaan met (toekomstige) werknemers: 

doel van de vragenlijsten is werkgevers ondersteunen die aan de slag willen met levensfasebeleid en de 

arbeidsparticipatie willen verbeteren door aan te sluiten bij de levensfase van de medewerker. 

Aanleiding Personeelsvoorziening veilig stellen als antwoord op de komende vergrijzing. 

Behoefte aan levensloopbestendig personeelsbeleid om de inzetbaarheid van 

personeel te bevorderen en verzuim terug te dringen. 

SES West-Brabant wilde de eerder ontwikkelde toolkit voor een bedrijfsmatig 

rendabel en levensloopbestendig personeelsbeleid implementeren en uitbouwen en 

werkgevers bewust maken van het belang van evenwichtig personeelsbeleid afgestemd 

op organisatiedoelen en inzicht geven in return on investment voor levensfasebewust 


Waar toegepast? MKB-bedrijven en landen tuinbouw. 

Werkwijze In de vragenlijsten worden vier ‘levensfasen’ onderscheiden: 

• medewerkers in de spitsuurfase, die werk moeten combineren met zorg voor kinderen en/of ouders; 

• medewerkers met (on)mogelijkheden: bijvoorbeeld fysische of psychische beperkingen; 

• de balansfase: mensen die rustig aan het werk zijn; 

• de ontwikkelingsfase: mensen die een nieuwe start willen maken (kunnen jongeren of ouderen zijn). 

Elk van deze fases vereist een andere opstelling, bijvoorbeeld in het kader 

van arbeidstijden, en een andere inzet van instrumenten als scholing en 

begeleiding. 

Categorie Intern: juiste man op de juiste plek. 

Visie Belang van personeelsbeleid aansluitend op levensfasen. 

Effecten/ervaringen Geïmplementeerd in sector landen tuinbouw. 

Randvoorwaarden Cultuur- en mentaliteitsverandering werkgever. 

Ook toepasbaar in MKB, bijvoorbeeld via samenwerkingsverbanden op bedrijventerreinen. 

varianten 

Voorwaarden toepassing Mentaliteitsverandering, voorlichting werkgevers. 


Hoe kennis verspreiden? Brancheorganisaties. 

Meer informatie www.levensfasebeleid.nl; www.dagindeling.nl (West-Brabant maakt 

maatwerk in HRM, projectnummer: E04-57). 


34/56 

Individuele leerrekening 

Omschrijving OOM, het ontwikkelings- en opleidingsfonds voor de metaalbewerking zet in het 

kader van employability een leertegoedbon in voor werknemers. Werkgevers kunnen 

voor het volgen van cursussen op het gebied van personeelsmanagement een beroep 

doen op een kennischeque. 

Aanleiding Bevorderen inzetbaarheid medewerkers; bevorderen professioneel personeelsbeleid bij 

(kleinere) werkgevers. 

Waar toegepast? In heel Nederland voor de sector metaalbewerking. 

Werkwijze Opleidingskosten worden vergoed tot € 500,-. 

Wordt gefinancierd door het O&O-fonds. 


Visie Bevorderen inzetbaarheid, employability en mobiliteit. Professionalisering 


Effecten/ervaringen Motivatie voor leren door werknemers zelf een cursus te laten kiezen 

Randvoorwaarden Draagvlak bij werkgevers- en werknemersorganisaties, bekendheid bij bedrijfsleven: 

hier wordt aan gewerkt door de sectormanagers van het O&O-fonds. 

Koppeling aan het ontwikkelen van BOP (BedrijfsOntwikkelingsPlan). Begeleiding 

werkgever bij opstellen BedrijfsOntwikkelingsPlan (BOP). 


varianten 



Varianten bestaan in de installatietechniek, de metalektro en in de landen tuinbouw 

(opleidingscheque van € 1000,- geldt tot eind mei 2008, mede gefinancierd door 

OC&W). 

Moet bestuurlijk gedragen zijn door werkgevers- en werknemersorganisaties. 

Eventueel toepasbaar voor een samenwerkingsverband van bedrijven, bijvoorbeeld op 

een bedrijventerrein of vanuit MKB. Bekostiging dan aan te vragen bij O&O-fonds, 

eventueel in combinatie met ESF-subsidie. 


Meer informatie www.oom.nl; www.allesvoorgroenearbeid.nl. www.sectorinbrabant.nl 

(overige: project Employability, gericht op werkgevers en werknemers 

in de landen tuinbouw, zie www.allesvoorgroenearbeid.nl ) 

EVC-project OTIB 

Omschrijving OTIB, het ontwikkelings- en opleidingsfonds voor de elektro- en installatiebranche 

heeft bij 36 MKB-bedrijven een EVC-project uitgevoerd. 

Aanleiding Krapte gekwalificeerde instroom. 

Waar toegepast? 36 MKB-bedrijven, sector elektro- en installatietechniek. 

Werkwijze Het EVC-project wordt niet bij één bedrijf uitvoert, maar bij 36 MKB-bedrijven die 

gezamenlijk ruim 100 deelnemers in het project hebben. Aan het eigenlijke EVCtraject 

(meten, waarderen en erkennen) is ook scholen en certificeren/diplomeren 

toegevoegd. In het nazorgtraject bezoekt een adviseur het bedrijf en checkt zaken die 

een vervolg in de weg kunnen staan. 

Verder kijkt men of de uitslag conform de verwachting is en of hiermee de vooraf 

geformuleerde doelstelling behaald is. Als blijkt dat dit niet zo is, wordt gekeken 

waaraan dit ligt en wat de alternatieven zijn. 


Visie Bevorderen inzetbaarheid, employability en mobiliteit. Professionalisering 


Effecten/ervaringen 

Randvoorwaarden Draagvlak bij werkgevers- en werknemersorganisaties, bekendheid bij bedrijfsleven: 

hier wordt aan gewerkt door de sectormanagers van het O&O-fonds. 

Voorlichting aan werknemers. 

Ook toepasbaar in CAO-afspraak Metalektro: vanaf 1 januari 2008 heeft elke werknemer in de 

varianten 

metalektro eenmaal in de vijf jaar recht op een EVC-test. De werkgever vergoedt het 

EVC-traject tot € 750,-. 


EVC-project OTIB 



Moet bestuurlijk gedragen zijn door werkgevers- en werknemersorganisaties. 

Eventueel toepasbaar voor een samenwerkingsverband van bedrijven, bijvoorbeeld op 

een bedrijventerrein of vanuit MKB. Bekostiging dan aan te vragen bij O&O-fonds, 

eventueel in combinatie met ESF-subsidie. 


Meer informatie www.oom.nl; www.allesvoorgroenearbeid.nl. www.sectorinbrabant.nl 

5. Mobiliteitsbeleid 

GGZ Noord-Holland Noord; mobiliteit als voorwaarde om medewerkers vitaal te houden 

Omschrijving GGZ NHN heeft een aantal instrumenten ontwikkeld om de persoonlijke 

ontwikkeling en de (interne) mobiliteit van de medewerkers te bevorderen. 

Aanleiding GGZ NHN wil alle medewerkers, jong en oud, prettig en gezond aan het werk 

houden. De helft van de medewerkers is 45-plus. 

Uit een medewerkerstevredenheidsonderzoek bleek dat medewerkers meer 

ontwikkelingsmogelijkheden zouden willen hebben. 

Waar toegepast? Alle medewerkers, inclusief het management, kregen namens de Raad van Bestuur 

een uitnodiging om gebruik te maken van de geboden instrumenten. 

Werkwijze Een werkgroep van professionals op het gebied van personeel, loopbaan, ontwikkeling 

en communicatie – allen GGZ-medewerkers – ontwierp vier instrumenten: een 

beroepentest, de workshop ‘waarden in werk’, een snuffelstage en detachering. 


Visie Mobiliteit als voorwaarde om medewerkers tot hun pensioen inzetbaar te houden en 

personeelstekort tegen te gaan. 

Effecten/ervaringen Momenteel maakt 4% van het personeel gebruik van één van de instrumenten. De 

taakstelling is 10%. 

Randvoorwaarden Draagvlak bij bestuur en management. Cultuuromslag; schaalgrootte van de 

organisaties. 

Ook toepasbaar in Bij diverse organisaties die te maken hebben met vergrijzing en personeel met 

varianten 

langere dienstverbanden. Bijvoorbeeld: het onderwijs, gemeentelijke overheid. Een 

vergelijkbaar project wordt uitgevoerd bij de gemeente Vlissingen. 

Variant in NS CAO 2007-2009: afspraak over creativiteitsstages waarmee werknemers 

in de toekomst betaald stage lopen om daarmee elders een frisse neus te halen en 

terug te keren naar de eigen functie. 

Voorwaarden toepassing Onderwijs, gemeentelijke overheid, metaal. 

op andere sectoren Beginnen bij management en bestuur. 


Meer informatie Senior-Power, Meer winnaars (winnaars senior-powerprijs 2007). 

Netwerkt: samenwerkingsverband van bedrijven en organisaties in Zuidoost Brabant 

Omschrijving Netwerkt, samenwerkingsverband van bedrijven en organisaties uit de sectoren 

Zorg, Verblijfsrecreatie en de Contractcatering in de regio Zuidoost-Brabant, biedt 

medewerkers uit deze sectoren de kans zich te oriënteren op werk in een van de 

deelnemende sectoren. Vergelijkingspunten in deze werkkringen zijn: parttime 

werken, klanten gastgerichtheid, denken en doen. 

Aanleiding Bovengenoemde organisaties zijn het erover eens dat werknemers waarvan de carrière 

om welke reden dan ook vastloopt, nog prima en met plezier werkzaam kunnen zijn 

in één van de andere sectoren. 


36/56 

Netwerkt: samenwerkingsverband van bedrijven en organisaties in Zuidoost Brabant 

Waar toegepast? De zorg, contractcatering en verblijfsrecreatie zijn sectoren met veel overeenkomsten 

waardoor doorstroming van personeel goed mogelijk is. 

Medewerkers die dreigen uit te vallen als gevolg van ziekte, problemen met motivatie, 

werknemers die op eigen verzoek zich willen oriënteren op werk in een andere 

branche. 

Werkwijze Een beperkt aantal werknemers in elk van de deelnemende bedrijven kan 

zich aanmelden voor een ‘mobiliteitstraject’, bestaande uit onder meer een 

oriëntatiegesprek en een snuffelstage. 


Visie Mobiliteit als voorwaarde om gemotiveerd inzetbaar te blijven, ook bij beperkingen. 

Personeelstekorten in deelnemende sectoren tegengaan. 

Effecten/ervaringen Wordt door medewerkers als positief ervaren. Vooral vrouwen maken er gebruik van 

(parttime werk). 

Randvoorwaarden Draagvlak bij de deelnemende organisaties/bedrijven op managementniveau. 

Duidelijke afspraken over de uitvoering. Vooraf het aanbod van banen in kaart 

brengen. Duidelijke communicatie naar potentiële deelnemers. 


varianten 



Netwerkt spreidt zich momenteel als een olievlek uit. Ook bedrijven uit de sectoren 

beveiliging, administratieve ondersteuning en detailhandel participeren enthousiast. 

Sectoren met onderling vergelijkbare arbeidscontracten en werkzaamheden. 


Meer informatie www.intersectoralemobiliteit.nl. 

Poortwachterscentrum (Alphen aan de Rijn/Noord-Holland Noord) 

Omschrijving Het voornaamste doel van de poortwachterscentra is om mensen die door 

omstandigheden hun oude beroep niet meer kunnen uitoefenen elders in de regio aan 

een geschikte baan te helpen. 

Aanleiding Wordt een werknemer ziek, dan krijgt de werkgever te maken met de Wet 

verbetering poortwachter. Deze wet verplicht werkgevers inzichtelijk te maken welke 

inspanningen zij hebben verricht om hun werknemer weer snel op het werk te laten 

terugkeren. Komt de ondernemer de regels niet (volledig) na, dan volgen er sancties 

die veel kunnen kosten. Want de ondernemer blijft verantwoordelijk. 

Waar toegepast Sinds de opening van het eerste centrum in Noord-Holland Noord is dit initiatief in 

diverse regio’s opgepakt. Het poortwachterscentrum is een werkgeversinitiatief en de 

sleutel van het succes zit in de kleinschaligheid en het regionale karakter. Hierdoor is 

maatwerk mogelijk en de kracht ligt in de eenvoud. 

Werkwijze Een poortwachterscentrum moet ervoor zorgen dat werknemers makkelijker 

herplaatst kunnen worden. Dit gebeurt op basis van ‘collegiale in- en uitleen’ van 

daartoe samenwerkende werkgevers. 

Categorie Extern. 

Visie Mobiliteit als voorwaarde om gemotiveerd inzetbaar te blijven. 

Poortwachterscentrum kan ook een rol spelen bij het bevorderen van nieuwe 

instroom. 

Effecten/ervaringen Meer plaatsingen van gedeeltelijk arbeidsgeschikten. Lagere re-integratiekosten 

werkgevers. 

Randvoorwaarden Het is volgens de initiatiefnemers belangrijk dat meerdere soorten bedrijven en 

branches bij het poortwachterscentrum betrokken zijn. Want hoe gevarieerder het 

aanbod, hoe groter de kans dat werknemers weer aan de slag kunnen. De bundeling 

van krachten van regionale en lokale ondernemers onderling is daarbij nodig. 

Ook toepasbaar in Diverse regio’s, bestaat ook op kleinere schaal, bijvoorbeeld het 

varianten 

poortwachterscentrum Egberts Consulting in Schouwenduivenland (innovatieprijs 

van de ondernemersvereniging Schouwenduivenland). 


Poortwachterscentrum (Alphen aan de Rijn/Noord-Holland Noord) 

Voorwaarden toepassing Samenwerkingsverbanden van werkgevers, bijvoorbeeld op bedrijventerreinen. 


Hoe kennis verspreiden? RWI; brancheorganisaties, SZW-stimuleringsmaatregel. 

Meer informatie www.poortwachtercentrum.nl 

6. Gezondheidsmanagement 

Gezondheidsmanagement; integraal personeels- en gezondheidsbeleid 

Omschrijving Lavans, dienstverlener op het gebied van bedrijfshygiëne kledingbeheer, 200 

medewerkers. 

Personeel heeft een grote mate van eigen verantwoordelijkheid en zelfstandigheid en 

is zelf verantwoordelijk voor eigen functioneren. Personeel wordt gestimuleerd met 

ideeën en verbeteringsvoorstellen te komen en het management koppelt terug wat er 

met die ideeën gebeurt. 

Vanuit het uitgangspunt facilitair dienstverlener te willen zijn door samen te werken 

aan duurzame oplossingen, wordt het personeel betrokken bij oplossingen op het 

gebied van gezondheidsmanagement. 

Aanleiding Terugdringen ziekteverzuim. 

Waar toegepast? Lavans, dienstverlener op het gebied van bedrijfshygiëne kledingbeheer, 200 

medewerkers. 

Werkwijze Teamwerk wordt gestimuleerd. Personeelsbeleid wordt in de lijn gelegd. 

De directie zet het personeelsbeleid uit en vertaalt het naar de leidinggevenden die 

het vervolgens naar de medewerkers communiceren. 

Diverse gezondheidsmaatregelen worden doorgevoerd, vaak op basis van verzoek van 

medewerkers (bijvoorbeeld lagere instap voor de bedrijfsauto’s). 

Categorie Intern. Integraal personeelsbeleid. 

Visie Verantwoordelijkheid voor functioneren ligt bij medewerkers zelf in de hele 

organisatie. Open communicatie. 

Effecten/ervaringen Prettige werksfeer; teamwerk; gezamenlijke probleemoplossing; maatregelen op 

gebied van gezondheidsbeleid worden ook nagekomen door de medewerkers. 

Randvoorwaarden Betrekken werknemers; open communicatie. Personeelsbeleid in de lijn. 

Communicatie directie, leidinggevenden. 

Ook toepasbaar in Diverse middelgrote bedrijven. 

varianten 

Voorwaarden toepassing Vertrekken bij management. Introductie door middel van voorlichting. 



Meer informatie Kroon op het Werk prijs 2007. 

7. Participerende aansturing 

Productgroep Vegen gemeente Den Haag 

Omschrijving De productgroep Vegen is een bedrijfsonderdeel van de dienst Stadsreiniging van 

de gemeente Den Haag (220 medewerkers). Waar vroeger de vegers eens in de drie 

weken door de straat kwamen, komen nu de vegers alleen als het nodig is. Dat wil 

zeggen wanneer de straat niet voldoet aan een vooraf afgesproken schoonheidsniveau. 

De veranderde werkwijze is te typeren als een omslag van schoonmaken naar 

schoonhouden. 

Aanleiding Stadsdelen zijn verplicht de helft van de diensten openbaar aan te besteden. Dit 

betekent een grote bedrijfsmatige druk op de productgroep Vegen. Door uit te 

gaan van beeldkwaliteit in plaats van de geplande routes om de frequentie van 

de veegploegen te bepalen, werden de medewerkers aangesproken op hun eigen 

beoordelingsvermogen. Dit werd aanknopingspunt voor de organisatie van het werk. 


38/56 

Productgroep Vegen gemeente Den Haag 

Waar toegepast? Dienst Stadsreiniging gemeente Den Haag. 

Werkwijze Medewerkers aanspreken op vakmanschap en verantwoordelijkheid. Aanleren 

teamwork. 


Visie Medewerkers betrekken bij het doel en resultaat van hun werk levert winst op in 

effectiviteit. 

Effecten/ervaringen Daling ziekteverzuim (van 27% naar 6%). 

Minder controle noodzakelijk. 

Verdwijnen van overwerk. Het niveau van reinheid van de verschillende gebieden 

wordt systematisch gemonitord en zichtbaar gemaakt. 

Randvoorwaarden Leidinggevenden en voormannen begeleiden in het aanspreken van de medewerkers 

op vakmanschap en verantwoordelijkheid. 

Chefs hebben met elkaar (met enige externe ondersteuning) een plan gemaakt om de 

effectiviteit van het werk te vergroten. 

Ook toepasbaar in Onderhoudsafdelingen (schoonmaak) in openbare gebouwen, NS. 

varianten 

Voorwaarden toepassing Analyse werkprocessen. Ontwikkeling medewerkers. 



Meer informatie www.ncsi.nl/kennisbank 

Idee Management bij KPN en andere bedrijven 

Omschrijving Het Nederlandse telecomconcern KPN zette de afdeling KPN Idee Management 

(KIM) op, dat medewerkers stimuleert om actief initiatieven te nemen. Het bedrijf 

heeft een strategie die gericht is op het stimuleren van medewerkers en managers om 

met ideeën te komen en dat ook te belonen. 

Aanleiding Het doel is om mensen bij de zaak te betrekken. Steeds meer multinationals 

laten werknemers met een verregaande mate van autonomie projecten uitvoeren 

onder de vleugels van het moederbedrijf. Dat past in de trend dat medewerkers 

meer verantwoordelijkheid willen in hun baan, zonder dat ze de risico’s van het 

ondernemerschap hoeven te dragen. 

Waar toegepast? KPN 

Werkwijze Het Idee Management is bij KPN opgesplitst in vijf regio’s. Iedere regio heeft z’n 

eigen ideeënadviseur, die de eerste opvang doet voor ideeën uit die regio. Een soort 

van voorloket en eerste schifting. Als het idee binnen het bedrijf al bekend is, krijgt de 

medewerker een nette, afwijzende brief met een aardigheidje. Maar als het idee goed 

is en niet bekend binnen het betreffende bedrijfsonderdeel, wordt het meteen getoetst 

door mensen met vakkennis. En als die er positief tegenaan kijken, wordt er bezien of 

het idee ook landelijk ingevoerd kan worden. 


Visie Medewerkers betrekken bij het doel en resultaat van hun werk levert winst op in 

effectiviteit. 

Effecten/ervaringen De resultaten zijn positief: het levert grote besparingen op en een grotere 

betrokkenheid van het personeel. 

Het gaat om voorstellen voor de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten, 

maar ook verbeteringen in de procesgang, een toevoeging aan bepaalde systemen. 

Maar ook ideeën die betrekking hebben op verbetering van de werkplek. 

Randvoorwaarden De belangrijkste voorwaarde die KPN noemt, is de wil om creativiteit een kans te 

geven. Als die wil ontbreekt, dan moet je er niet aan beginnen. 

Ook toepasbaar in Wordt ook toegepast bij Hoogovens, DAF, Campina Melkunie, Michelin, Rabobank, 

varianten 

ING-bank, Honeywell. Alle bedrijven benadrukken in feite een en hetzelfde punt: 

men is het vooral gaan doen, omdat ‘Ideeën Management’ de betrokkenheid van het 

personeel bevordert ! 


Idee Management bij KPN en andere bedrijven 



Is ook toepasbaar bij kleinere bedrijven. Voorwaarde is dat de manager erin gelooft 

en er tijd in steekt (campagne, communicatie, analyse, selectie). 


Meer informatie Managementview online. 


40/56 


Bijlage 2 Internationale arrangementen sociale innovatie 

Via het NSCI (Nederlands Centrum Sociale Innovatie), TNO, Work-in-Net (initiatief 

Europese Commissie) en eigen ervaringen is gezocht naar internationale arrangementen. Het 

valt op dat een groot aantal voorbeelden helemaal niet zo vernieuwend is in onze (Nederlandse) 

ogen. Ze zijn eerder traditioneel gericht op arbeidsomstandigheden: gezondheid en 

welzijn op het werk. Toch is er een aantal overheidsprogramma’s uit Finland, Ierland en 

Duitsland die het noemen waard zijn. Het gaat om voorbeelden over het belang van werknemersparticipatie 

bij het inrichten van de arbeidsorganisatie (werktijden, dienstroosters) en het 

invoeren van organisatieveranderingen. 

Finland 

Binnen het Finse overheidsprogramma Workplace Development Programme ‘Tykes’ worden 

sinds 2004 381 ontwikkelingsprojecten uitgevoerd bij vele bedrijven. De bedrijven richten zich 

op gelijktijdige ontwikkeling van verbetering in de productiewijze en in de kwaliteit van het 

werk door nieuwe productiemethoden, nieuwe organisatievormen en managementpraktijk en 

het ontwikkelen van modellen hiertoe. 

Onderstaande projecten werden met fondsen uit het Workplace Development Programme 

ontwikkeld. 

‘Development through participation bij Bromma’ 

Bedrijf Bromma Conquip AB is ’s werelds grootste ontwerper en producer van 

containersproeiers. Vestiging in Tampere (Zuid-Finland), Vällingby (Sweden) en Ipoh 

(Maleisië). Aantal medewerkers in vestiging Finland: 115. 

Doel project Verhogen leveringsbetrouwbaarheid van producten tot boven de 90%, verhogen van 

de productiviteit met 40% en verlagen van de ‘qualitycosts’. 

Categorie Intern. Processen. 

Aanleiding Hoge kwaliteitskosten: dit probleem wilde men aanpakken zonder te tornen aan de 

klanttevredenheid. 

Kosten terugdringen en leveringsbetrouwbaarheid verhogen om concurrerend te 

kunnen zijn en zonder verlies van arbeidsplaatsen. 

Omschrijving Er werden zes ontwikkelingsgroepen (met zes tot tien leden) opgezet met 

vertegenwoordigers uit alle lagen van het personeel. Een managementgroep 

coördineerde het geheel. De groepen kregen als opdracht diverse problemen met 

betrekking tot het productieproces op te lossen, bijvoorbeeld: het terugbrengen 

van de foutenstatus, het verbeteren van de marketing, het rationaliseren van het 

voorraadbeheer, et cetera. Alles binnen een strak tijdspad. 

Duur project: twee jaar. 

Visie Personeel betrekken bij de ontwikkeling van nieuwe werkmethoden. 

Resultaat • Hoge betrokkenheid en participatie van alle groepen van het personeel. 

• Leveringsbetrouwbaarheid steeg in 2004 tot 94% en in 2005 tot 96%. 

• Kwaliteitskosten zijn verlaagd. 

• Competitief bedrijf; geen ontslagen. 

Voorwaarden voor Geschoold personeel (ofwel scholing koppelen aan het proces); vertrouwen tussen 

toepassing 

diverse managementlagen en medewerkers; horizontale structuur. 

Procesbegeleiding (extern projectbegeleider). 

Bron http://www.mol.fi/mol/en/01_ministry/05_tykes/index.jsp 


42/56 

‘Betere resultaten voor Lafarge Roofing’/Joy-of-Workproject 

Bedrijf Lafarge Roofing maakt dakconstructies. Onderdeel van de Zweedse Lafarge Roofing 

Group. Aantal medewerkers in vestiging Finland: 50. 

Doel project Verhogen welbevinden van de medewerkers door de organisatie van het 

productieproces aan te passen en te verbeteren. 

Categorie Intern. Werkprocessen 

Aanleiding • Sluiting van drie oude fabrieken en opening van een nieuwe vestiging in Zuid- 

Finland. 

• Daling van de verkoop. 

• Levermoeilijkheden in piektijden. 

• Meer behoefte aan afstemming en onderlinge communicatie. 

Omschrijving Er werden werkgroepen gevormd waaraan alle werknemers deelnamen. Tien 

werkgroepen die alle een ander onderwerp/probleem dienden op te lossen. Indeling 

aansluitend bij de functie van de betreffende medewerkers. 

Begeleid door supervisoren. 

Onderwerpen: 

• personeel (HRP-plan); 

• interne communicatie; 

• productie en operationele kwaliteit; 

• verkoop en marketing; 

• installatie. 

Visie 

Duur project: twee jaar 

Personeel betrekken bij de ontwikkeling van nieuwe werkmethoden. 

Resultaat • 102 ingevoerde veranderingen. 

• Financiële resultaten met 358% toegenomen, neerwaartse spiraal halt toegeroepen. 

• Betere jobsatisfactie. 

• Beter gebuik van de aanwezige competenties. 

• Uitbreiding personeelsbestand. 

Voorwaarden voor 

toepassing 

Geschoold personeel (ofwel scholing koppelen aan het proces); vertrouwen tussen 

diverse managementlagen en medewerkers; horizontale structuur. Procesbegeleiding 

(extern projectbegeleider). 


Solidariteit en welbevinden door roosterplanning in de gezondheidszorg 

Bedrijf/organisatie Jorvi Hospitaal en de stedelijke ouderenzorg van de City of Espoo. Samen 360 

personeelsleden. 

Doel project Verbeteren van de solidariteit (samenwerking) tussen de medewerkers door hen 

de mogelijkheid te bieden zelf hun werktijden in te delen binnen het kader 

van een drieploegensysteem. Autonome werkplanning door werknemers voor 

drieploegenwerk. 

Categorie Intern. Organisatie/team. 

Aanleiding Bij veel werknemers behoefte om werktijden en vrijetijdsverplichtingen beter op 

elkaar af te stemmen. Daardoor wrijvingen onderling bij de inroostering. 

Omschrijving Werknemers leren zelf hun ploegen te plannen, gebaseerd op persoonlijke behoeften 

én rekening houdend met het principe van de eerder vastgestelde diensttijden 

(drieploegensysteem). Werknemers dienden daartoe ook op de hoogte te zijn van 

randvoorwaarden zoals de Arbeidstijdenwetgeving. Deze informatie werd in de loop 

van het project verstrekt. 

Het project vond plaats in twee ziekenhuizen (Jorvi Hospitaal en ouderenzorg); 

de gevormde projectgroepen in elk van de beide ziekenhuizen communiceerden 

regelmatig met elkaar over de resultaten. Projectduur: drie jaar. (2002-2005). 

Visie Meer regelvrijheid biedt meer jobsatisfactie en betere voorwaarden voor 

samenwerking. 


Solidariteit en welbevinden door roosterplanning in de gezondheidszorg 

Resultaat Reeds veranderingen zichtbaar na één jaar. Door het werk zelf te plannen, komt er 

meer tijd vrij waaraan naar ‘eigen goeddunken’ een invulling kan worden gegeven op 

het werk. Een belangrijk neveneffect is dat de ontwikkeling van werktijdplanning ook 

gevolgen heeft voor ontwikkelingen in het werk: door tijd te plannen, maak je ook de 

inhoud van het werk (wat ga ik doen) bespreekbaar. Ook op andere gebieden trad er 

een positieve verandering op, namelijk op de rapportageprocedures en de service aan 

patiënten. Daarnaast verhoging van de arbeidssatisfactie, betere afstemming tussen 

vrije tijd en werk. 


toepassing 

Proces vraagt veel communicatie en reflectie en dient strak te worden gestuurd. 

Scholing koppelen aan het proces. Procesbegeleiding (extern projectbegeleider). 


Verhoging effectiviteit criminaliteitsbestrijding in teams en ‘open-plan office’ politie 

Bedrijf/organisatie Hyvankää (Zuid-Finland) district politiedepartement. 75 politieofficieren en 25 

andere stafmedewerkers. Misdaadonderzoek en -behandeling: 4400 cases per jaar in 

een district van 80.000 inwoners. 

Doel project Verbeteren oplossen criminaliteit, meer efficiëntie en productiviteit en verbeteren van 

het welbevinden van de staf. 

Categorie Intern: organisatie/team. 

Aanleiding Misdaden kwamen te langzaam tot een oplossing, de teams waren niet op de hoogte 

van elkaars werk en iedereen voelde zich verantwoordelijk voor de niet-opgeloste 

zaken (hoge werklast). 

Omschrijving Analyse proces van misdaadoplossing door een projectgroep met medewerkers. 

Daaruit bleek dat kleinere vergrijpen en zware misdaden allemaal op één hoop 

werden gegooid waardoor de procesduur van alle zaken onnodig hoog werd. 80% 

van de misdaden waren kleine vergrijpen en 20% moeilijke zaken die veel inspanning 

en vrijheid van ingrijpen vereisten. Tot vóór de start van het project werden alle 

zaken gelijkelijk verdeeld over de politiestaf (iedereen deed alles). 

Op basis van de analyse werd een nieuwe werkwijze ontwikkeld. 

Ongecompliceerde zaken werden aan een speciaal team toebedeeld dat 70% van de 

caseload afhandelde. Meer gecompliceerde zaken gingen naar een ander team. De 

werknemers mochten zelf kiezen in welk team ze wilden participeren. Transparante 

informatieverstrekking en een strak management op de werkwijze. Tijdens het 

project werd de informatie-uitwisseling sterk verbeterd. Hiertoe werd zelfs de 

kantoorinrichting aangepast. Duur project: 2003-2004. 

Visie Betere werkverdeling en transparantie in werkverdeling leidt tot betere resultaten. 

Resultaat Betere kwaliteit van het werk, snellere afhandeling van misdaden. Onopgeloste 

zaken drukken niet langer op iedereen. Daarvoor verhoging arbeidssatisfactie. 

De onderzoekstijd en de doorlooptijd van de cases zijn beide gedaald met 80%. 

Loonkosten gedaald: reductie met 5% medewerkers. 

Voorwaarden voor Open communicatiestructuur. Procesbegeleiding (extern projectbegeleider). 

toepassing 


Ierland 

Ierland kent sinds 2001 het National Centre for Partnership & Performance. Het centrum 

lanceerde in 2003 het Forum on the workplace of the Future dat uiteindelijk resulteerde in 

2005 in ‘the National Workplace Strategy’ (NWS). 

Doel van de NWS is het vernieuwen van het arbeidsmilieu door het bevorderen van participatie 

van de medewerkers bij innovaties en veranderingen in het bedrijfsleven, onafhankelijk 

van de grootte van de bedrijven. Er is een Workplace Innovation Fund (WIF) voor innovatie 

van werkplekken (in de private sector) en een publiekscampagne. Deze is gericht op het 


44/56 

bevorderen bij werknemers en bedrijfsleiders van nieuwe, open benaderingen op het gebied 

van management, communicatie, informatie, training en scholing, probleemoplossing en 

partnership. Daarnaast is er een Implementatiegroep onder auspiciën van het Ministerie van 

Economische Zaken en onder voorzitterschap van de minister van Werkgelegenheid. 

Voorbeeld van projecten gericht op het bevorderen van medewerkersparticipatie van de 

‘National Workplace Strategy’ (NWS). 

Tergal Metal Forming Ltd 

Bedrijf/organisatie Tergal Metal Forming Ltd. produceert staalplaten (voor onder meer dakbedekkingen). 

Doel project Organisatieverandering door het bevorderen van werknemersbetrokkenheid en 

participatie. 

Categorie Intern. Organisatie/teams. 

Aanleiding Nieuwe concurrenten, behoefte bij klanten aan meer dienstverlening, de nieuwe 

werktijdenwet op Europees vlak (tot dan toe was er veel overwerk) en groeiende 

ambitie bij het personeel leidden tot interne discussies over ‘hoe vooruitgang te 

maken’. Daaraan gekoppeld de ontwikkeling van een ‘New Work Organisation’ 

(2000) initiatief gecoördineerd door het Ierse Productiveitscentre (IPC). 

Omschrijving Proces gestart door taakgroepen die problemen dienden op te lossen op verschillende 

vlakken in het productieproces, bijvoorbeeld de implementatie van een nieuw ITsysteem. 

Op basis van de resultaten en aanbevelingen van de teams was er een 

terugkoppeling met als doel het bereiken van consensus. 

Inhoud organisatieverandering: nieuwe structuur gebaseerd op teams; introductie 

van teamworking (taakgroepen), scholing van personeel (all round en promotie), 

introductie van een nieuw beloningssysteem. 

Visie Belang van medewerkers te betrekken bij organisatieveranderingen. 

Resultaat • Belangrijke organisatieveranderingen waarbij de medewerkers zeggenschap 

hadden. 

• Stabiele werkorganisatie die kan voldoen aan de vraag van de klant. 

• Overwerk is geëlimineerd en de gemiddelde duur van de werkweek is voor de 

meeste medewerkers verkort (verbetering kwaliteit van het leven). 

• Kosten van de organisatie gestabiliseerd, medewerkers hebben input in hun werk, 

meer flexibiliteit en een winstdelingsovereenkomst. 


toepassing 

Open communicatiestructuur. Procesbegeleiding (extern projectbegeleider). 

Bron http://www.ncpp.ie/(National Centre for Partnership Performance). 

Dairygold Co-Operative Society LTD (DG): 

autonoom team in onderhoudsafdeling als alternatief voor uitbesteding 

Bedrijf/organisatie Eén van de belangrijkste Ierse voedingsbedrijven met ongeveer 3100 werknemers 

en verschillende productie-, distributie- en verkoopssites en een eigen winkelketen in 

Ierland en het Verenigd Koninkrijk. Hoofdkwartier in Mitchelstown, CO. Cork. 

De belangrijkste producten zijn melkproducten zoals kaas, boter, poeders en 

ingrediënten; rundvlees; varkensvlees en landbouwproducten zoals meststoffen, 

dierenvoeding en boerderijbenodigdheden. 

Doel project Alternatief vinden voor uitbesteding van onderhoudsactiviteiten en jobverlies. 


Aanleiding Context: begin van de jaren negentig behoud en verbetering van concurrentiepositie 

bij toenemende productievariatie, krappere marges en meer veeleisende 

consumenten. Het autonome team in de onderhoudsafdeling werd ingevoerd als 

alternatief voor de uitbesteding van de onderhoudsactiviteiten en om jobverlies te 

voorkomen. 


Dairygold Co-Operative Society LTD (DG): 

autonoom team in onderhoudsafdeling als alternatief voor uitbesteding 

Omschrijving Pilotproject in Galtee Meats Pigmeat fabriek in Mitchelstown (420 werknemers) 

Autonoom team in onderhoudsafdeling: 18 werknemers, exclusief werknemers in 

opleiding. 

Idee van het autonome team als alternatief voor uitbesteding kwam oorspronkelijk 

van de vakbonden. 

De onderhoudsmedewerkers managen en beheren de onderhoudsactiviteiten in 

een zelfsturend autonoom team. Zij zijn verantwoordelijk voor het budget, de 

werkplanning en het contact met de productie. Ze regelen zelf hun vakantiedagen 

en hun werkuren (binnen bepaalde grenzen). De teamleider onderhandelt met het 

management over het jaarlijks onderhoudsbudget. 

Het team beslist zelf over de benodigde vaardigheden in de groep en de noodzakelijke 

opleidingen hiertoe en maakt zelf een evaluatie van het opleidingsaanbod. 


Resultaat • Besparingen op het jaarlijkse onderhoudsbudget. 

• Behoud in plaats van verlies van tewerkstelling door uitbesteding. 

• Aanwerving van slechts één extra onderhoudsmedewerker sinds de invoering van 

het autonoom team in de onderhoudsafdeling hoewel het aantal geslachte varkens 

intussen verdubbelde. 

• Verspreiding van de ervaring met partnershipakkoorden11 doorheen de hele 

onderneming. 

• Grotere flexibiliteit voor de organisatie. 

• Na de pilotfase werden er in 20 andere afdelingen en fabrieken van Dairygold 

autonome teams ingevoerd. 

• Grotere betrokkenheid van de medewerkers bij de gang van zaken. 

• De functie van onderhoudsmanager kan anders worden ingevuld. Hij kan meer 

aandacht besteden aan strategische zaken. 


toepassing 

11 

Een belangrijke succesfactor voor het project was de aanwezigheid van een 

sterke voortrekker aan vakbondszijde. 

Alle betrokken partijen stellen dat regelmatige informatieverstrekking en 

een continue opbouw van vertrouwen belangrijk zijn voor het ontwikkelen en in stand 

houden van dergelijke partnershipakkoorden. 

Bron http://www.ncpp.ie/; SERV, Organisatievernieuwing in de praktijk, 2007 

Marks & Spencer. Kwaliteitsmanagement en kwaliteitscirkels (partnershipstructuren gericht op 

problemen oplossen) 

Bedrijf/organisatie Marks & Spencer, Brits van oorsprong, opende de eerste winkel in Ierland in Dublin 

in 1979 en stelde toen 150 personen tewerk. Intussen is het aantal winkels uitgebreid 

en zijn er 1200 personeelsleden in 2000. Zowat 80% zijn vrouwen. 97% van de 

personeelsleden is lid van een vakbond. 

Doel project Halverwege de jaren negentig besloten de betrokken partijen tot een aanpak 

meer gebaseerd op vertrouwen en meer gericht op het verbeteren 

van de arbeidsomstandigheden. 


Aanleiding Context: een staking die de situatie verscherpte, de trend om met meer lokale 

managers te werken, de bereidheid van werknemers en hun vertegenwoordigers 

om nieuwe manieren van werken te exploreren, de noodzaak om de competitiviteit 

van het bedrijf te garanderen, en de inmiddels op nationaal niveau afgesloten 

partnershipakkoorden. 

11 Formele samenwerkingsakkoorden tussen management en werknemers en werknemersafgevaardigden. 


46/56 

Marks & Spencer. Kwaliteitsmanagement en kwaliteitscirkels (partnershipstructuren gericht op 

problemen oplossen) 

Omschrijving In de nasleep van een staking ontstond de Working Party als denktank om 

betere werkwijzen te vinden om vertrouwen op te bouwen en de communicatie te 

verbeteren. De bedoeling is een open evaluatie te maken van werkpraktijken, fouten 

en tekortkomingen en de gehanteerde managementstijl. 

Aanbevelingen worden voorgelegd aan de conventionele overlegorganen. 

Daarnaast bestaan er taakgroepen die specifieke problemen aanpakken, op 

problemen anticiperen, bottum-up werken en aan de plenaire groep van shopstewards 

en managers rapporteren. 

De leden van de Working Party en de taakgroepen worden naar voor geschoven 

door de vakbondsvertegenwoordigers en het management. De oplossingen moeten 

het bedrijf en alle werknemers ten goede komen. De personeelsdienst zorgt voor de 

coördinatie. 

Onderwerpen die werden behandeld zijn: werkroosters, arbeidsomstandigheden, 

personeelsbezetting, aanwervingen, klantenvragen, klachtenprocedures en ideeën in 

verband met waardering en beloning. 


Resultaat De partnershipaanpak speelde een belangrijke rol in het tot stand komen van de 

volgende veranderingen in het personeelsbeleid. 

Er ontstonden meer flexibele werkpatronen gericht op een meer gunstige 

werk-privébalans. En betere werkroosters. 

Invoering van een systeem van profit sharing en een pensioensysteem; 

gesubsidieerde cateringfaciliteiten en een gezondheidsteam per vestiging. 

Er zijn meer verticale en laterale loopbaanmogelijkheden die nu ook 

meer als een onderdeel van een globaal beloningspakket worden bekeken. 

De werknemers worden aangemoedigd hun competenties te tonen. 

De partnershipwerkwijze heeft een gunstig leereffect voor de deelnemers. 

Het bedrijf blijft een aantrekkende werkgever, ook in de aantrekkende arbeidsmarkt. 

Meer klantgerichtheid. 


toepassing 

Betrokken werknemers. 

Ook in het contact met klanten zijn vertrouwen en communicatievaardigheden nodig. 

Bron IBEC (Irish Business and Employers Confederation) en ICTU (Irish Congress of 

Trade Unions) Casestudie over het effect van partnershipakkoorden, 2000. In: SERV, 

Organisatievernieuwing in de praktijk, 2007. 

Duitsland 

In Duitsland is het Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) één van de belangrijkste 

cofinancierders van sociaal-wetenschappelijk onderzoek vanuit de overheid. Honderden 

projecten met focus op innovatie – ook sociale innovatie – worden over heel Duitsland 

verspreid gecofinancierd. Het programma startte in 2001 en loopt tot 2011. 

Het eerste kaderprogramma richtte zich op ‘Innovatieve Arbeidsgestaltung-Zukunft der 

Arbeit’ (2001-2006), het tweede op het ontwikkelen van arbeid, leren en competenties 

(2007-2011). 

Projecten van het eerste kaderprogramma ‘Innovatieve Arbeidsgestaltung-Zukunft der Arbeit’ 

van 2001 tot eind 2006 staan hieronder. 

Bertrandt-Gruppe AG Netwerkorganisatie en projectmatig werken voor klanten 

Bedrijf/organisatie Ingenieursbedrijf internationale automobielindustrie en luchtvaartindustrie. Het 

bedrijf ontwikkelt oplossingen voor bijvoorbeeld de carrosserie, het interieur, de 

chassis, de motor, de elektriciteit, de elektronica en componenten van een auto en 

kan ondersteuning bieden bij het opstarten van massaproductie van auto’s. 4000 

medewerkers wereldwijd. 


Bertrandt-Gruppe AG Netwerkorganisatie en projectmatig werken voor klanten 

Doel project Klantgerichtheid vergroten en klanten (bedrijven in de toelevering) de competenties 

ter beschikking stellen voor de complete ontwikkeling van alle auto-onderdelen en 

bijbehorende diensten. 

Er dient een cultuuromslag plaats te vinden waarbij het succes als succes van de groep 

of team wordt gezien. 


Aanleiding Verbetering concurrentiepositie. 

Omschrijving Project ‘im Netzwerk zür Starke’. De profitcenterstructuur van het bedrijf 

(filialen) wordt aangevuld met overkoepelende strategische specialisatiedomeinen. 

De competenties worden samengebracht over de verschillende locaties heen 

om de klanten op maat oplossingen te bieden. Dit betekent invoering van de 

matrixstructuur. Het netwerkidee wordt de kern van de activiteiten en past bij de 

sterke gedecentraliseerde structuur van de bedrijven. Verder is ook sprake van 

netwerking met autobedrijven en toeleveranciers. Er ontstaat een nieuwe functie van 

netwerkmanagers die over alle filialen heen actief zijn, competenties bundelen en 

toezien op de strategische ontwikkeling van hun vakdomeinen. 

Visie Organisatiestructuur aanpassen aan betere service aan (interne) klanten. 

Resultaat • Grotere klantgerichtheid. 

• Totaaloplossingen voor klanten. 

• Grotere flexibiliteit. 

• Grotere openheid en betrokkenheid. 


toepassing 

Onderzoek naar netwerkfunctioneren: onderzoek van de maatregelen die op 

het vlak van personeel en organisatie het leren in een netwerk mogelijk maken. 

Onderzoek naar uitvoeringsvoorbeelden ter ondersteuning van de matrixstructuur 

en specialisatiedomeinen voor de functie van netwerkmanager en voor gepaste 

informatie- en communicatiekanalen, beslissingsstructuren en personeelsontwikkeling. 

Bron www.innnovative-unternehmingskultur.de; SERV, organisatievernieuwing in de praktijk, 

2007. 

HORA – Holter Regelarmaturen GmbH & Co. KG80. Reorganisatie van bedrijfs-, proces- en 

arbeidsorganisatie naar lean production en teamwerk 

Bedrijf/organisatie Productie van regelventielen en aandrijfsystemen voor twee belangrijke markten 

(gebouwenautomatisatie en krachtcentrales), waarvan 80% voor de export is bedoeld. 

200 werknemers. Familiebedrijf, gevestigd in Schloss Holte-Stukenbrock, opgericht in 

1967. 

Doel project De doelstelling is om via een volledige reorganisatie op alle niveaus 

beter te kunnen concurreren. 

Organisatievernieuwing op vier niveaus: 

• strategisch management met de formulering van de visie, de strategie, de 

doelstellingen, de maatregelen en de controlemogelijkheden; 

• aanpassing van de organisatiestructuur, bewerkingsstappen en invoering van 

teamwerk; 

• optimalisering van de productielayout en de interne logistiek; 

• optimalisering van de arbeidssystemen (van zowel machine- en handenarbeid als 

administratief werk). 


Aanleiding Verbetering concurrentiepositie. Het bedrijf werd begin 2000 geconfronteerd met een 

sterk veranderde markt: omschakeling van een verkopers- naar kopersmarkt, nieuwe 

internationale concurrenten, import uit lageloonlanden, prijsdalingen, inkrimping 

binnenlandse markt van krachtcentrales. Laagconjunctuur. Toenemende eisen 

internationale markt, binnenlandse overcapaciteit, hoge loonkosten, hoge eisen van 

banken en leveranciers. 


48/56 

HORA – Holter Regelarmaturen GmbH & Co. KG80. Reorganisatie van bedrijfs-, proces- en 

arbeidsorganisatie naar lean production en teamwerk 

Omschrijving De organisatievernieuwing werd voorbereid met de optimalisering van het 

derde niveau: de productielayout en de interne logistiek. Vervolgens werden de 

arbeidssystemen onderzocht met een studie van de arbeidsmethoden (materiaal 

en werktuigaanvoer) en loopdiagrammen. Op dit niveau werden de werknemers 

betrokken zodat op hun ervaring een beroep kon worden gedaan. Twee personen 

werden voor procesinnovatie ingezet. De jobuitvoering werd onderzocht 

(personeelskost, doorlooptijd, opvolgingskosten) in samenwerking met betrokken 

werknemers. Er werd een sterkte-zwakteanalyse gemaakt. Vervolgens kwam het 

strategisch management aan de beurt. Er werd een verbeteringsinstrument ingevoerd 

voor de planning, controle, bevoegdheidsdelegatie en het bepalen van de nodige 

competenties en een aanmoedigingssysteem. Een balanced Scorecard hielp bij 

het bepalen van beleid en strategie en doelstellingen op bedrijfs-, afdelings- en 

teamniveau. Een jaar lang werd door een groep leidingggevenden, tien geselecteerde 

medewerkers en bedrijfsraadsleden een sterke-zwakteanalyse uitgevoerd. 

Visie Werknemers betrekken bij organisatieverandering. 

Resultaat • Vermindering van kosten en verhoging van de productiviteit. 

• Minder ziekteverzuim. 

• Verdubbeling van de klanten op één jaar tijd. 

• Hogere flexibiliteit en hogere leverbetrouwbaarheid. 

• Betere verlofregeling. 

• Beperking van het tegoed aan vakantiedagen. 

• Halvering van het overwerk. 

• Grotere betrokkenheid van werknemers en verhoging van de motivatie. 

• Betere combinatie werk-privé door betere verlofregeling en halvering van het 

overwerk. 


toepassing 

Het project werd begeleid door een onderzoeksinstituut. 

Bron Dresselhaus, D. & Jungkind, W. (2007) Prozessorganisation-Ansätze zur Verbesserung 

der Prozessstabilität und der Effizinz im Unternehmen HORA. In SERV, 

organisatievernieuwing in de praktijk, 2007. 


Bijlage 3 De actoren, bedrijven, intermediairs en experts 

Aangeboden dienstverlening en instrumenten door intermediairs 

• Adviesdesk op HR-terrein (advies, makelen en schakelen en doorverwijzen) 

• Gratis beschikbaar stellen van HR-tools. 

• Adviseren en faciliteren van om- en opscholing van zittend personeel (PFC). 

• Innovatie arrangementen rondom doorlenen (variant op CUIE-en. PFC). 

• Leergang ‘Innovatief met personeel’ (Syntens). 

• Innovatie Actieplannen voor individuele ondernemers (maatwerk): nulmeting verrichten, 

goals benoemen, ondersteunen en opnieuw (Syntens). 

• Ondersteuning bij talentontwikkeling (EIFFEL). 

• Werk maken van generatiemanagement en levensfasebewust beleid (PDC, Bosch Rexroth). 

• Schaal- en inkoopvoordelen vergroten (Factor Arbeid, PDC, PFC). 

• Fysiotherapie aanbieden vroeg of laat op de werkdag. Realiseren door individuele 

aanbieders zo te laten samenwerken dat zij gezamenlijk in de vraag van de ondernemers 

voorzien (PFC). 

• Slimmer produceren, organiseren en automatiseren ofwel helpen de factor arbeid te 

verminderen (Syntens). 

Analyse van hoofdstuk 7 is gebaseerd op basis van gesprekken met de volgende personen/ 

organisaties: 

• Hans Duivenstijn, CWI districtkantoor Zuidoost- en Midden-Nederland; 

• Nanny van Berkum, Koning Willem 1-College; 

• Andre Scheurs, UWV Eindhoven; 

• Peter IJsenbrant, Cinop; 

• Marc Vermeulen, UVT en TriasNimbas Business school; 

• Fred Aarten, Pact Brabant; 

• Harrie Manders, Fontys; 

• Jelle Krol, OTIB installatie; 

• Luuk Hammecher, Transvorm; 

• Michiel van der Meer, O&O Metalektro; 

• Eugene Princee/BZW; 

• Leo Dubbeldam/SER; 

• Henny Bekkema/MKB Brabant (’s-Hertogenbosch); 

• Koen Drouen/Manpower. 

Zuidoost-Brabant 

• Alois Putmans/Putmans Advies en Factor Arbeid (Best, Eindhoven (2x), Gemert-Bakel 

en Deurne). 

• Feike de Louweren/Personeels Facilitair Centrum/PFC (Valkenswaard, Bergeijk en 

Eindhoven). 

• Reinier Roosjen, Poortwachterscentrum Helmond, Marian Peters, Netwerkservices Oss. 

Midden-Brabant 

• Harrie Manders/Fontys (Tilburg) en United Brains (Eindhoven). 

• Renate Boers/EIFFEL (Tilburg). 

• Maarten van Eeuwijk/Meeus (Tilburg). 


50/56 

Noordoost-Brabant 

• Frank Leermakers/Bosch Rexroth en PDC (Boxtel). 

• Han Havekes Provincie Noord-Brabant/leer-werkloketten Brabant (’s-Hertogenbosch). 

• Gerard van der Heijden/CWI Leerbanen (’s-Hertogenbosch). 

West-Brabant 

• Hans van den Bersselaar/Jos van den Bersselaar Constructie BV. 

• Maarten Dullaert/FujiFilm. 

• Hanny Hopman/BSW Bedrijven. 

• Inge van Hal/Van Tilburg Bastianen Audi/Volkswagen. 

• Robbie Pastoor/Perfetti van Melle (Breda). 

• Ron Rosbak/Syntens (Breda). 

Uiteraard is bovenstaande opsomming niet limitatief ten aanzien van de omvang van het 

veld. Verder onderzoek leek niet wenselijk omdat er geografisch gezien een goede spreiding 

is en vanwege het feit dat er niet direct andere invalshoeken verwacht worden. Er is namelijk 

een aantal intermediairs die zowel qua diensten als qua visie ten aanzien van SI vergelijkbaar 

zijn en waarmee is gesproken: 

• SSBU Parkmanagement (Uden); 

• Parkmanagement Vitaal Veghel; 

• Parkmanagement Bedrijvenvereniging De Krogten (Breda); 

• BORT Bedrijvenoverleg (regio Tilburg); 

• Brainport (Eindhoven). 

Twee interessante sites: 

• www.pitbrabant.nl; een site waar je per gemeente in Brabant kunt zien wat er rondom welk 

thema per bedrijventerrein gebeurt; en 

• www.mkbbrabant.nl; een site waar je alle ondernemerskringen en dergelijke op kunt vinden. 

Gesproken experts/deskundigen uit hoofdstuk 8: 

• Martin van Deursen (UWV Tilburg); 

• Han van der Zijden (UWV ’s-Hertogenbosch); 

• Jozef Schrover (MEE Zuidoost-Brabant); 

• Hanny Veenland (ROC Midden-Brabant); 

• Niek Laurijssen (8tienK Tilburg); 

• Ad van Tilburg (Maatjesproject Leads on demand); 

• Theo Hoppenbrouwers (directeur Hoppenbrouwers Elektrotechniek); 

• Nicole de Koning (Werkcarrousel King Coaching); 

• Marian de Groot (adviseur Cinop); 

• Hennie van Deijk (Stichting Experimenten Werkgelegenheid); 

• Sandra Franken (Ackordera); 

• Hans Duivenstijn, (CWI districtkantoor Zuidoost- en Midden-Nederland); 

• Luuk Hammecher (Transvorm); 

• Ria Hermanussen (Stznet); 

• Richard de Jong (Interpolis); 

• Sietske van der Werf (Manpower). 


Bijlage 4 Projectoutline web 2.0, werknemer 2.0 en kwetsbare 

doelgroepen 

Projectoutline web 2.0, werknemer 2.0 en kwetsbare groepen 

24 oktober 2007, Memo 1707 4 

PSW 

Stationsplein 4 

Postbus 1228 

5200 BG ’s-Hertogenbosch 

telefoon : (073) 612 43 25 

telefax : (073) 612 85 75 

e-mail : info@psw.nl 

Inleiding 

PSW wil de positie van kwetsbare groepen op de arbeidsmarkt verbeteren en doet dit door 

vraag en aanbod op de arbeidsmarkt beter op elkaar af te stemmen. In het kader van het 

project Sociale Innovatie willen wij ook nieuwe trends op de arbeidsmarkt als digitalisering, 

web 2.0 en de opkomst werknemer 2.0 verkennen. We willen weten of deze trends 

consequenties hebben ten aanzien van arbeid en wat dat betekent voor kwetsbare groepen 

in de samenleving. We willen ontdekken welke nieuwe kansen dit biedt door middel van 

verkennend en explorerend onderzoek. 

Situatieschets 

De computer staat steeds meer centraal in alle lagen van de werkzaamheden van werknemers. 

Jong en oud kan ermee omgaan. Door digitalisering en snelle internetverbindingen is het 

bijvoorbeeld mogelijk geworden thuis te werken. Echter met Web 2.0 (social computing) is 

een volgende stap gezet. Nu ontstaan blogs en wiki’s – ontwikkelingen van onderop – van de 

medewerkers, de gebruikers die ervoor zorgen dat er veel sneller en hoogwaardiger actuele 

kennis en ervaring wordt gedeeld. Deze ontwikkelingen die zich nu nog met name in de 

privésfeer afspelen hebben impact, ook op bedrijven. Men krijgt te maken met een nieuwe 

generatie werkenden die instant messaging (msn), e-mailen, googelen, wiki’s, weblogs, 

webfora, rss-feeds, virtuele netwerken (zoals LinkedIn), virtuele werelden (Second Life), sms, 

mobiele e-mail, downloaden, skypen, online winkelen, heel normaal vindt. Langzaam dringt 

het nu ook door tot de werkvloer. Werknemer 2.0 is geboren. 12 

De vraag is of bedrijven behoefte hebben aan deze werknemer 2.0. Deze kan immers consequenties 

hebben op de volgende terreinen: 

• het werk (andere invulling van takenpakket, nieuwe taken erbij, oude verdwijnen); 

• de manier van werken; 

• de randvoorwaarden rondom het werk; 

• benodigde competenties; 

• het ontstaan van nieuw werk op virtuele netwerken. 

Een aantal consequenties zien we al steeds vaker: communicatie hoeft absoluut niet meer 

‘face to face’ te zijn, werkplek en werktijd kunnen flexibel ingevuld worden, werknemers 

12 Financieel Dagblad, 10-2-2007 


52/56 

kunnen multitasking werken, besluitvorming is minder hiërarchisch, informatiestromen gaan 

sneller en fysieke/mentale beperkingen lijken te verdwijnen in de digitale wereld. 

Er lijkt geen weg meer terug. Wim Veen, hoogleraar educatie en technologie aan de TU 

Delft, waarschuwt dat bedrijven die er niets aan doen de boot wel eens kunnen missen. 

Tevens is de vraag of deze ontwikkelingen beperkt blijven tot de ICT-, bank-, verzekerings- en 

grafische wereld of dat in andere sectoren behoefte komt naar deze werkinhoud en werkwijze. 

Dreigende taal, maar ons inziens is deze trend juist interessant en uitdagend, het biedt een 

(virtuele) wereld met nieuwe kansen. 

Wat betekent dit voor kwetsbare doelgroepen op de arbeidsmarkt? Zou het mogelijk zijn dat 

zij opeens wel werk vinden doordat het mogelijk is werk en werktijden anders in te richten? Ja, 

dat is immers al gebleken met het ontstaan van callcentres die door gehandicapten bemand 

worden. Maar zijn er ook nog andere mogelijkheden? Werk via de virtuele wereld zoals 

Second Life? 13 Zouden de hierboven geschetste nieuwe competenties bepaalde groepen die 

nu aan de kant staan meer mogelijkheden bieden? Of moeten er bepaalde interventies plaatsvinden 

om vraag en aanbod beter op elkaar te laten aansluiten? 

Aanpak 

Om een eerste verkenning van mogelijke kansen voor kwetsbare doelgroepen in een veranderende 

wereld te verkrijgen, stellen we de volgende aanpak voor. 

1. Deskresearch 

In dit deskresearch wordt gekeken wat er al aan bruikbare gegevens beschikbaar is over 

het thema. De volgende vraag staat centraal: 

heeft (en zo ja welke) de ontwikkeling van digitalisering, web 2.0 en werknemer 2.0 consequenties 

op de volgende terreinen: 

- het werk (andere invulling van takenpakket, nieuwe taken erbij, oude verdwijnen); 

- de manier van werken; 

- de randvoorwaarden rondom het werk; 

- benodigde competenties; 

- het ontstaan van nieuw werk binnen virtuele netwerken. 

2. Interviews sleutelfiguren 

Op basis van de deskresearch wordt gekeken welke sleutelfiguren gesproken dienen te 

worden. Mogelijke sleutelfiguren zijn: 

- kennisinstellingen: TNO, TU Delft, Fontys; 

- werkgevers: Randstad, ING/ABN AMRO, IMB; 

- belangenorganisaties: NVA (Nederlandse Vereniging voor Autisten), Trimbos 

Instituut, F NV. 

13 Second Life is een virtuele wereld lijkend op de onze ontworpen in 2003, het is een driedimensionele wereld 

waarin de speler zich beweegt. De speler kan zijn uiterlijk door middel van een avatar naar wens aanpassen en 

huizen of andere voorwerpen naar eigen wens ontwerpen. Het spel kent geen doel en het heeft geen spelregels. 

Iedere speler bepaalt zelf zijn activiteiten. Second Life onderscheidt zich van andere virtuele werelden omdat er een 

virtuele economie heerst en omdat er echt geld in omgaat. De spelers kunnen zelf geld verdienen. Dit doen ze door 

spullen te maken en die te verkopen aan andere mensen, of door diensten te leveren aan de andere spelers. Bekend 

is dat naast bedrijven als Rabobank en Randstad (mét banen in Second Life) er ook goede doelen als het Aidsfonds 

aanwezig zijn en bijvoorbeeld mensen met autisme elkaar ontmoeten op eilanden als Island of Brigadoon, Asperger 

awareness, Arts for Autism et cetera. Hierbinnen functioneren autisten optimaal en lijken beperkingen van minder 

belang te zijn (NVA). Bron: Trimbos instituut, Innovation Centre for Mental Health & Technology (I.COM). 


In de gesprekken met deze sleutelfiguren, één op één of gezamenlijk wordt dieper 

ingegaan op de antwoorden die uit de deskresearch zijn verkregen. De vraag wordt 

gesteld wat dit betekent voor de bedrijven en hun (toekomstige) werknemers. Tevens 

wordt gevraagd wat dit betekent voor de diverse kwetsbare groepen als bijvoorbeeld 

structureel functioneel beperkten, herintreders, allochtonen, ouderen, laagopgeleiden et 

cetera. 

3. A) Pilot met jongeren met een beperking 

Door middel van kort deskresearch, gesprekken met de pioniers op dit terrein en belangenorganisaties 

op het terrein van diverse kwetsbare doelgroepen, willen we samen 

met een groep jongeren met een beperking (bijvoorbeeld autisten) in de regio Zuidoost- 

Brabant aan de slag om al werkenderwijs een SWOT-analyse te maken dat een beeld 

geeft van de toekomstige kansen en belemmeringen voor kwetsbare doelgroepen. 

Daarnaast biedt de werkenderwijs aanpak de mogelijkheid om te verkennen welke 

aanpak het best past. 

B) Onderzoek binnen virtuele werelden 

In samenwerking met Fontys-studenten inventariseren we arbeidsmogelijkheden binnen de 

virtuele werelden. Welke werelden zijn er, welke trends, wat is er mogelijk aan werk voor 

kwetsbare doelgroepen en wat doen belangenorganisaties al hiermee en welke ervaringen 

zijn er al? Daarnaast biedt deze samenwerking met Fontys Hogeschool toegang tot de 

bij hen aanwezige kennis. Bovendien participeert Fontys Hogeschool in het Nederlands 

Platform voor Sociale Innovatie. 

4. Brainstormen, aanbevelingen en rapport 

Aan de hand van bovenstaande informatie en ervaringen wordt een aantal brainstormsessies 

georganiseerd. Wat betekenen trends als web 2.0 voor diverse kwetsbare groepen? 

Biedt het kansen of moeten er bepaalde interventies plaatsvinden om vraag en aanbod 

beter op elkaar te laten aansluiten? Over welk soort mogelijkheden hebben we het en hoe 

brengen we dit in kaart? Een veel gebruikte operationalisering, met name bij toekomstverkenningen 

en omgevingsanalyses is de SWOT-analyse: Strengths, Weaknesses, 

Opportunities, Threats. 

We analyseren met welke sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen we rekening moeten 

houden als we inspelen op – en gebruik willen maken van – digitalisering bij het ontwikkelen 

en toepassen van arbeidsmarktinterventies. 


54/56 

Aantrekken 

mobiele 

personen 

Inschakelen 

bekende 

reserves 

Verhuizen 

activiteiten 

Mobiliseren 

Reserves 

Bedrijfsvoering 

Optimaliseren 

arbeidsproductiviteit 

? 

Bevorderen 

instroom en 

uitstroom 

Onderwijs 

Werkenden 

Voorkomen 

uitstroom 

werknemers 

Verbeteren 

aansluiting 

onderwijs 

arbeidsmarkt 

Optimaliseren 

inzet 

werknemers 

Bij het opstellen van interventies maken we gebruik van de zogenoemde ‘Arbeidsmarktcirkel’ 

van Stimulus. 14 

Arbeidsmarktcirkel van Stimulus 

• Werkenden: acties gericht op het behouden en beter inzetten van werknemers door het 

voorkomen van voortijdige uitval uit het arbeidsproces en het bieden van passende arbeid 

voor werkenden. 

• Onderwijs: acties gericht op het initiële onderwijs; van basisonderwijs tot en met universitair 

onderwijs. Dit kunnen zowel voorlichtingsactiviteiten zijn als acties gericht op het 

beter laten aansluiten van het onderwijs op de arbeidsmarkt. Het gaat hier ook om het 

verhogen van het rendement van opleidingen in tekortsectoren. 

• Reserves: acties gericht op mensen die momenteel niet werkzaam zijn (zoals werklozen, 

herintredende vrouwen of gedeeltelijk arbeidsongeschikten) en projecten die zich richten 

op mensen die nu in een andere regio werken. 

• Bedrijfsvoering: acties gericht op het optimaliseren van de economische activiteiten in 

de keten (tussen bedrijven) en binnen bedrijven (functiedifferentiatie en optimaliseren 

bedrijfsprocessen). 

De uitkomst van de totale verkenning wordt vervolgens in een rapportage bijeengebracht 

aangevuld met aanbevelingen vanuit de brainstormsessies. Het biedt actoren op Brabants 

middenveld die met participatie en werk te maken hebben een kijkje in deze wereld en kan 

tevens een aantal mogelijke aanknopingspunten aanreiken om hiermee verder te gaan. 

14 De Arbeidsmarktcirkel is ontwikkeld in het kader van het industriële herstructureringsprogramma Stimulus in 

Zuidoost-Brabant (1994-2000) door H. Havekes en wordt in veel beleidsstukken gebruikt om arbeidsmarktbeleid, 

speerpunten en acties overzichtelijk te ordenen. 


Bijlage 5 Communicatieboodschappen 

Waarom aan de slag gaan met sociale innovatie 

Bedrijven 

Argumenten • Economische vooruitgang komt voor 75% van sociale innovatie en voor 25% 

van technologische vernieuwing. 

• Goed werkgeverschap. 

• Mogelijk antwoord op personeelskrapte. 

• Knelpunten in werkprocessen. 

• Sneller reageren op de markt door zelfsturende teams. 

• Verhoging arbeidsproductiviteit. 

• Optimale benutting personeel. 

• Binden en boeien personeel, ook nieuwe werknemers. 

Communicatieboodschap Sociale innovatie is een manier om meer winst te maken. 

SI houdt je bedrijf draaiend. 

Product Advies over arrangementen op het gebied van 


2. Flexibel roosteren. 

3. Organisatie van werkprocessen (inclusief organiseren op basis van vertrouwen/ 

zelfsturende teams, taakgroepen). 

4. Employability en loopbaanbeleid. 

5. Mobiliteit. 


7. Management op basis van vertrouwen. 

HR-bureaus 

Argumenten • Uitgebreid dienstenpakket naar werkgevers. 

• Serieuze sparringpartner op gebied van de arbeidsmarkt. 

• Andere concurrentie voor zijn. 

• Economische vooruitgang komt voor 75% van sociale innovatie en voor 25% 

van technologische vernieuwing. 

Communicatieboodschap Biedt informatie over SI aan bij de klant. Het biedt misschien geen directe oplossing, maar is op 

termijn de manier om meer winst te maken en knelpunten op te lossen. 











56/56 

Kennisinstellingen en adviesbureaus 

Argumenten • Op de hoogte zijn van ontwikkelingen op arbeidsmarkt. 

• Serieuze sparringpartner voor bedrijven, overheid en andere organisaties. 

• Mogelijkheid tot nieuw product en pilotontwikkeling. 

Communicatieboodschap Sociale innovatie is het thema van de komende jaren, het ondersteunen en adviseren van werkgevers 

en andere spelers op het gebied van arbeidsmarktbeleid biedt kansen tot verdieping en verdere 

innovatie van deze spelers. 










Gemeenten/UWV/CWI 

Argumenten • Gemeente heeft een rol in het regionaal arbeidsmarktbeleid; sociale innovatie 

moet hierin worden meegenomen. 

• Sociale innovatie kan de participatie van uitkeringsgerechtigden bevorderen. 

Communicatieboodschap Sociale innovatie biedt mogelijkheid tot meer en duurzame participatie wat past binnen de rol die 

past bij uw organisatie. 

Product 1. Advies op welke wijze sociale innovatie in regionale arbeidsmarkt kan 

verankerd worden 

2. Pilots in samenwerking met bedrijven om door middel van sociale innovatie 

meer participatie te generen 

Scholen 

Argumenten • Leerlingen kunnen door sociale-innovatieprojecten beter aansluiting vinden op 

de werkvloer. 

• Docenten hebben een volledig pakket door ook op de hoogte te zijn van sociale 

innovatie. 

• Docenten zijn sparringpartner voor bedrijven. 

• Docenten en bedrijven wisselen kennis uit door vraagstukken op gebied van 

sociale innovatie als stageopdracht te formuleren. 

Communicatieboodschap Sociale innovatie is slimmer samenwerken met het bedrijfsleven en biedt extra kansen op het gebied 

van stages. 

Product Stageopdrachten en pilots op gebied van

07547 Sociale innovatie.indd - sociale innovatie brabant

Transform your PDFs into Flipbooks and boost your revenue!

Delete template?

Save as template ?