downloaden - Berenschot

Prof. dr. Joep F. Bolweg 

HRM en advisering: 

effectiever HRM door 

problematisering 

De kijk van een adviseur, 

manager en hoogleraar met 

40+ jaar HRM-fascinatie

HRM en advisering: 

effectiever HRM door 

problematisering 

De kijk van een adviseur, manager en 

hoogleraar met 40+ jaar HRM-fascinatie

Inhoud 

Dit artikel is gebaseerd op literatuur en ervaring als adviseur. 

De opbouw is als volgt: 

1. HRM: plaatsbepaling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 

2. HRM: de kern ...................................................................... 13 

3. Vijf valkuilen ....................................................................... 15 

4. HRM advisering . ................................................................... 21 

5. Zeven bruikbare zienswijzen ..................................................... 27 

6. Slotwoord . .......................................................................... 35 

7. Literatuur ........................................................................... 37 

8. Profiel van de auteur .............................................................. 39

Theoretisch complex, praktisch uitdagend 

1 

HRM: 

plaatsbepaling 

HRM of nog modieuzer SHRM (Strategisch Human Resource Management) zijn van die termen die veel 

gebruikt worden en waar eenieder zo zijn eigen invulling aan geeft. Dat is misschien makkelijk voor individuele 

wetenschappers en adviseurs, maar lastig om met elkaar helder te communiceren en gezamenlijk een body of 

knowledge op te bouwen. SHRM is van heel recente datum, HRM bestaat nu zo’n twintig jaar en is op zijn beurt 

de opvolger van respectievelijk personeelsmanagement, personeelsbeleid, sociaal beleid en personeelswerk. De 

bescheiden winst in de ontwikkeling van de terminologie zit in het feit dat door de jaren heen de organisatie, 

het management en de bijdrage van het HRM-denken aan de organisatie wat centraler zijn komen te staan. 

In deze bijdrage zal de inhoud van het HRM-vak centraal staan. Dus geen beschouwingen over rol en plaats 

van de HRM’er in de organisatie. Deze discussie acht ik minder vruchtbaar omdat het uiteindelijk gaat over 

de feitelijke bijdrage van HRM aan de organisatie waarbij de formele positie er minder toe doet. Wanneer de 

bijdrage aan organisatieresultaat herkenbaar is, ga ik ervan uit dat een sterke positie vanzelf volgt. 

HRM is een complex en breed vakgebied, zeker geen wetenschap, en het getuigt van enige arrogantie voor 

de ingewikkelde praktijk om in algemeenheden over dit vak te spreken. Helaas ontkom ik hier zelf ook niet 

aan. Om met Frans Kellendonk te spreken ‘we kunnen de grote woorden wel afschaffen, maar niet het 

verlangen waar ze uit bestaan’. Het diepere verlangen naar utopische organisaties en samenwerkingsver- 

banden is impliciet aanwezig bij veel auteurs en ligt dan ook in veel HRM-literatuur besloten. Of vervult 

Met dank aan mijn Berenschot-collegae voor hun bijdrage aan deze publicatie: dr. Filip van den Bergh, Wilma Schreiber, Eline Oud- 

van Vuurde, Gilmar Pattipeilohy en Harrie Wilkens. Reacties naar joepbolweg@ziggo.nl 

7

HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 1 HRM: plAAtSbEpAlING 

We kunnen de grote 

woorden wel afschaffen, 

maar niet het verlangen 

waar ze uit bestaan 

8 

de HRM-literatuur een vergelijkbare rol als kunst in 

onze samenleving waarvan soms gezegd wordt dat 

het haar taak is om lelijkheid te bestrijden? De taak 

van het HRM-denken zou dan zijn het gedoe en getob 

van de dagelijkse praktijk wat te vergeten door schone 

vergezichten te bedenken. 

HRM richt zich wat mij betreft op de weerbarstige mens en het multidimensionale verschijnsel organisatie 

en poogt deze twee zo goed mogelijk aan elkaar te koppelen en in elkaar te integreren. Mensen en organi- 

saties zijn in zekere zin vele dingen tegelijk. Aan HRM wordt door vele disciplines (economie, psychologie, 

sociologie, bedrijfskunde en HRM-wetenschap) bijgedragen; HRM wordt beoordeeld door vele stakeholders 

(werkgevers, managers, medewerkers, vakbonden en ondernemingsraden) ieder met hun eigen prestatie- 

indicatoren; HRM wordt toegepast in vele zeer verschillende organisaties (banken, horeca, universiteiten 

en productiebedrijven); en HRM omvat vele verschillende activiteiten (onder andere personeelsplanning, 

werving, selecteren en beoordelen, belonen en ontwikkelen) en processen (socialiseren, conditioneren en 

motiveren). HRM richt zich op ontwikkeling van medewerkers en op efficiency en het minimaliseren van 

kosten (cost discipline, Barbash,1971). Kluijtmans (1999, p.101) vat de belangrijkste HRM-denkbeelden 

als volgt samen: “Het benadrukken van het belang van human resources voor het concurrentievermogen 

van organisaties, het belang van volledige benutting van het menselijk potentieel en het belang van har- 

monieuze arbeidsverhoudingen”. Alhoewel de mens vanuit organisatieperspectief een weerbarstig typje is, 

blijft een van de belangrijkste functies van HRM door de jaren heen managers ervan te doordringen dat 

hun negatieve mensbeelden niet deugen. HRM staat voor een positief mensbeeld en probeert managers 

daarvan te overtuigen. Blijkbaar is dat voortdurend nodig. Het voordeel van de realistische keuze voor de 

weerbarstige mens behoedt HRM’ers en adviseurs tevens voor de nodige teleurstellingen. Het impliceert 

ook dat noch volledige empowerment, noch volledige individuele ontplooiing, noch industriële democratie 

(Bolweg,1976) haalbaar zijn en dat een zekere mate van hiërarchie, planning en control in organisaties 

functioneel noodzakelijk is. Empowerment, zelfontplooiing en industriële democratie kennen duidelijk 

hun organisatorische grenzen. 

In zijn veelgebruikte leerboek definieert Kluijtmans HRM als dat aspect van management “dat gericht is 

op het reguleren van arbeidsrelaties, zodat deze productief, evenwichtig en maatschappelijk aanvaardbaar 

zijn” (Kluijtmans, 2010, p.24). Volgens Hoogendoorn (2012) richt HRM zich op het verhogen van de 

effectiviteit, efficiency, flexibiliteit en legitimiteit van de organisatie. In zijn nog af te ronden proefschrift 

typeert Ligteringen (2012) in navolging van Braverman (1974) HRM als “The maintenance crew for the 

Human Machinery”. Voor mij lopen goed HRM, goed werkgeverschap, goed leidinggeven en goed orga- 

niseren in hoge mate parallel en zijn ze alle uiteindelijk gericht op het efficiënt en effectief functioneren 

van organisaties. 

— Frans Kellendonk

Een andere kijk op HRM, meer gericht op inhoud dan op de doelen, om tot inzicht in HRM te komen, 

is bijvoorbeeld die van Kouwenhoven die twintig HRM-werkterreinen onderscheidt. In figuur 1 zijn deze 

werkvelden weergegeven, uiteenlopend van personeelsplanning tot vakorganisatie. 

Werkterreinen 

I. Personeelsplanning 

II. Werving en selectie 

III. Performance management 

IV. Coaching 

V. Opleiding 

VI. Positietoewijzing 

VII. Loopbaanontwikkeling 

VIII. Management development 

IX. Ontwerpen arbeidsvoorwaarden 

X. Toepassen arbeidsvoorwaarden 

XI. Personeelsadministratie 

XII. Personeelsinformatie 

XIII. Personeelszorg 

XIV. Interne communicatie en voorlichting 

XV. Taakstructurering 

XVI. Werkomstandigheden 

XVII. Organisatieontwikkeling 

XVIII. Beleidsvorming en inrichting 

personeelsmanagement 

XIX. Ondernemingsraad/medezeggenschapsraad 

XX. Vakorganisatie 

Figuur 1 De HRM-werkterreinen volgens Kouwenhoven et al. (2005, p.71), selectie van belangrijkste werkterreinen. 

Het is onmogelijk inhoudelijk geïntegreerd greep te krijgen op dit heterogene vakgebied dat zich zowel op 

beheersing (bijvoorbeeld functiewaardering en cao’s) als op ontwikkeling en persoonlijke groei (opleiding 

en management development) richt. Of, wat anders geformuleerd, HRM omvat activiteiten met een sterk 

conserverende dynamiek en activiteiten gericht op verandering. De literatuur kent vele ordeningen. Zo 

onderscheidt Kluijtmans (2010) drie activiteitendomeinen (Plannen en Stromen, Motiveren en Sturen, 

en Ontwikkelen van Mens en Organisatie) en een vierde gebied: de vormgeving van de HR-functie. 

De HRM-wereld is al jarenlang bezig met ordenen en herordenen, zonder tot een algemeen geaccepteerde 

orde te geraken (zie ook Van Boxsel, 1999). Misschien moeten we concluderen dat dit proces van ordenen 

en categoriseren binnen HRM functioneel is en ons steeds op andere wijzen naar dit vakgebied laat kijken. 

Ook het bereiken van het ultieme doel, een effectieve en efficiënte organisatie die mensen ruimte biedt, 

lijkt praktisch gesproken meestal niet haalbaar gezien allerlei organisatorische en menselijke tekorten en 

het feit dat de belangen van de vele stakeholders tot verschillende doelstellingen leiden. Evaluaties van en 

constateringen door hooggeleerden over HRM in de praktijk zijn meestal nogal somber en negatief van 

aard. Twee representatieve oordelen: “All too often HRM ends up as a high cost low quality bureaucratic 

provider of administrative services and a no-show in the strategic arena” (Lawler, 2005). De typering 

9


All too often HRM 

ends up as a high 

cost low quality 

bureaucratic provider of 

administrative services 

and a no-show in 

the strategic arena 

10 

— Lawler (2005) 

van Beer e.a. in hun klassieker “Managing human 

assets” (1984) is zo mogelijk nog kritischer: “Existing 

HRM practice is all too frequently a hodge-podge of 

policies based on little more than outmoded habits, 

current fads, patched up responses to former crisis, 

and pet ideas of specialists”. Ik denk niet dat deze 

wetenschappelijke conclusies ons echt veel verder 

brengen, omdat ze van weinig inzicht getuigen in 

de breedte van het vak, de primaire dynamieken 

in organisaties en menselijke samenwerking die de 

implementatie van logische, normatieve, consistente 

theoretische HRM-modellen in de weg staan. Helaas 

is de dagelijkse HRM-praktijk niet consistent te maken (Bolweg,1997). De vraag waarom het in de praktijk 

is zoals het is, getuigt van meer relevantie en kan tot daadwerkelijk inzicht leiden. In academische evaluaties 

worden meestal op theorie gebaseerde, niet-realistische meetlatten gebruikt die daarna op voorspelbare 

wijze tot teleurstellende conclusies leiden. Ook hier geldt dat men zijn eigen teleurstelling organiseert 

door verwachtingen hoog op te schroeven. 

Hoogendoorn (2012) spreekt in dezen realistischer over de onvolmaaktheden van mens en organisatie 

en concludeert ook dat hieraan in de HRM-literatuur nauwelijks aandacht wordt besteed. In theorie 

vluchten naar hoge abstractieniveaus, generalisaties en idealistische vergezichten biedt vaak een schijnbaar 

intelligente en veilige academische uitweg, maar leidt nauwelijks tot praktische en algemeen bruikbare 

modellen en adviezen. Sommigen kiezen met bevlogenheid voor idealistische en normatieve beelden met 

utopische kenmerken van menselijke samenwerking en individuele ontplooiing, die weinig gelijkenis met 

de weerbarstige HRM-praktijk van alledag vertonen. 

De laatste jaren domineert een te positief beeld van arbeid en organisatie in het HRM- en adviesdiscours. 

Er is veel gebeurd in de afgelopen vijftig jaar. Onze welvaart is in de westerse wereld gestegen tot een niveau 

waarvan we mogen concluderen dat vele zaken rond de arbeid goed geregeld zijn, zeker in Nederland. 

Werkgevers en managers zijn slechts bij uitzondering uitbuitende partijen, en meestal partners in een 

organisatie waarbinnen op zijn minst gelijkwaardige samenwerking wordt beleden. In veel HRM-literatuur 

met een dominante sociaalpsychologische ondertoon worden arbeid en organisatie gezien als bron van 

ontwikkelingsmogelijkheden, ontplooiing en individuele keuzemogelijkheden. De individuele werknemer 

wil en dient zich te ontwikkelen, moet duurzaam inzetbaar blijven en arbeid behoort je gelukkig te maken. 

De maakbaarheid van mens en organisatie wordt kritiekloos als uitgangspunt genomen. De vraag is of 

dit dominante positieve organisatie- en mensbeeld een vruchtbare basis vormt voor de HRM-praktijk 

en advisering. Een vergelijkbaar idealistisch beeld treffen we aan bij de huidige propagandisten van Het

Nieuwe Werken (HNW). Vrijheid, ruimte, vertrouwen, een open sociocratische leiderschapsstijl, continue 

dialoog, nadruk op leren en focus op loopbaan zijn de uitgangspunten van bijvoorbeeld het Nieuwe Werken 

bij het Rijk (hnwbijhetrijk.nl). Bij het lezen van deze teksten komt snel de vraag op of er ook nog enige 

productie moet worden geleverd en of routinematige werkzaamheden wellicht geheel uit de ambtelijke 

organisaties zijn verdwenen (denk alleen maar aan zoiets als het bijhouden van adressenbestanden). Ook 

de verdelingsvraagstukken (wie krijgt wat en waarom?) worden pijnlijk genegeerd. Natuurlijk biedt ICT 

mogelijkheden om werk anders te organiseren en om bijvoorbeeld een betere afstemming te realiseren 

tussen werk en privé, maar de vrijheden die onze Rijksdienst en HNW suggereren zijn voor de meeste 

werknemers zeker niet weggelegd. Voor veel functies is dit gewoon niet aan de orde, alleen al omdat 

arbeid voor velen plaats- en tijdgebonden is. Met de mens centraal worden de organisatorische eisen en 

beheersende dimensies van werk gewoon vergeten. 

Verdonkeremaand wordt in deze benaderingen dat arbeid ook sleur is, routine, roosters, ploegendiensten, 

gedoe, vervelende collega’s, coördinatie en autoritaire bazen of, zoals Baldamus (1967) het ooit mooi 

formuleerde: “work is drudgery”. Wat mij betreft maakt deze constatering voor velen nog steeds deel uit 

van hun dagelijkse ervaringen in arbeidsorganisaties. Op veel werkplekken wordt met een groot verlangen 

naar de weekenden en de vakanties uitgekeken. Voor die werkenden is de dagelijkse gang naar de werk- 

gever nog steeds geen goed betaald, ontplooiend lolletje met vele vrijheden. Uitbuitende werkgevers zijn 

zelfs nog niet helemaal van het toneel verdwenen en veel werkomstandigheden zijn als minder humaan 

te kwalificeren. Ik verwijs hier naar de nog altijd relevante werkstudies van bijvoorbeeld Braam (1994) 

en Wallraff (2009). Ook in die organisaties waar zaken wel goed geregeld zijn, ontstaan conflicten rond 

functioneren, samenwerking, loopbaan, ziekteverzuim, werkverdeling, arbeidsvoorwaarden en ontslag. Als 

HRM’er, manager en adviseur word je regelmatig geconfronteerd met de dark side of organisations of de 

“dark side of behaviour at work” zoals Furnham en Taylor (2004) het noemen. De ondertitel van hun boek 

is veelzeggend: “understanding and avoiding leaving, thieving and deceiving”. Mijn organisatie beeld sluit 

aan bij dat van Morgan (1986) die ervan uitgaat dat organisaties “complex, tweeslachtig en paradoxaal zijn”. 

Werk is voor de meesten van ons in de huidige informatiemaatschappij nog steeds de meest structurerende, 

statusbepalende en zingevende activiteit. Je bent wat je doet. Of zoals mijn Tavistock-leermeester het ooit 

formuleerde: “The product of work is people”. Werk vormt en vervormt. We vragen betrokkenheid terwijl 

voor heel veel soorten werk uitdaging en zingeving ver te zoeken zijn. Rosen waarschuwt dat “je moet ver- 

mijden mensen ertoe over te halen iets na te streven dat binnen de grenzen van iemands aard en sociale 

omgeving (de arbeidsorganisatie) weinig kans van slagen heeft” (Rosen, 1981, p.167). 

Soms schrik je van je eigen generalisaties en abstracties als het gaat over bijvoorbeeld de relaties tussen 

organisatie en individu, tussen werkgever en werknemer en tussen mens en arbeid. Ons denkvermogen 

houdt geen gelijke tred met de dagelijkse complexiteit van deze relaties. Morgan (1986, p.16) concludeert 

treffend: “Uiteindelijk maken we onszelf wijs dat alles veel eenvoudiger is dan het in de werkelijkheid is, en 

11


One of the most 

immoral gifts of the 

human spirit is the 

gift for generalisation 

– instead of gathering 

experiences, it simply 

replaces them 

12 

— Capek, 1924 

benaderen we deze complexiteit alsof zij niet bestaat”. 

Recentelijk heeft Alain de Botton in zijn journalis- 

tieke The Pleasures and Sorrows of Work (2009) een 

levendig inzicht gegeven in een tiental zeer uiteen- 

lopende beroepen in de wereld van onder andere 

vrachtvaart, koekjesfabrieken en de accountancy. Het 

aantal beroepsmatige specialisaties en specialisten 

is zo langzamerhand niet meer te overzien en kan 

blijkbaar alleen nog maar met HRM-generalisaties 

bestreden worden. Te veel HRM-literatuur is niet 

verankerd in concrete praktijkervaringen. Genera- 

liseren wordt dan een noodzakelijk kwaad. In het 

begin van de vorige eeuw heeft Capek daar aardige dingen over gezegd, zoals: “One of the most immoral 

gifts of the human spirit is the gift for generalisation - instead of gathering experiences, it simply replaces 

them” (Capek, 1924, p.275) en “The hardest and highest optical task is just to see”. Het lijkt erop dat in 

het HRM-veld te weinig pogingen worden ondernomen om theorieën en adviezen te koppelen aan spe- 

ciale beroepsgroepen of aan concrete beroepspraktijken. Het valt mij hierbij op dat sommige vrouwelijke 

HRM-beoefenaren wat minder generaliseren en zich mogelijkerwijs sneller richten op de meer praktische 

haken en ogen. Te veel succesvolle cases worden kritiekloos bewierookt en uitzonderlijke situaties worden 

later als nastrevenswaardige voorbeelden en richtlijnen gepresenteerd. Veel modellen en theorieën zijn 

niet gevalideerd en niet waar in theoretische zin, maar zij kunnen wel gebruikt worden voor analyse van 

ingewikkelde situaties en door managers, leidinggevenden en adviseurs voor zingeving. Een gedeelde visie 

en zienswijze vergemakkelijkt samenwerking zeer. 

Een grote uitdaging voor de HRM-theoretici en adviseurs is dan ook om ervoor te zorgen dat de HRM- 

wereld van theorieën, modellen, systemen en instrumenten op een vruchtbare manier blijft aansluiten bij 

de mogelijkheden van organisaties en de leefwerelden van de individuele medewerkers. De indruk bestaat 

dat de theorie en de leefwereld van de dagelijkse arbeid nogal ver uit elkaar zijn gegroeid. Alleen de belijde- 

nis dat mensen er echt toe doen, volstaat niet om mensen te enthousiasmeren en te motiveren om zich 

bevlogen voor organisatie- en functiedoelen in te zetten. De verbinding tussen motivatie en ontplooiings- 

theorie bijvoorbeeld is complex, zeker in de context van 2012 waar 25% van de arbeidsmarkt uit flexibelen 

(zzp’ers, tijdelijke contracten, oproepkrachten en uitzendkrachten) bestaat. De warme werkgever en de 

warme organisatie zijn meestal dan ook zeer tijdelijke of zelfs valse typeringen. Callcenter agents en help- 

deskmedewerkers zijn de snelst groeiende beroepsgroepen in Nederland. De inhoud van hun Tayloristische 

functies met dwingende protocollen komt niet in de buurt van de door vele HRM’ers gepropageerde taak- 

ontwerpcriteria. De effectiviteit van deze door efficiency gedreven organisatievormen is laag: het leidt tot 

veel klantontevredenheid en het personele verloop in dit soort organisaties overstijgt soms de 100% per jaar.

2 

HRM: de kern 

In mijn colleges en mijn advisering definieer ik de kern van het HRM-vak al jaren als het bepalen en 

verwerven van de juiste kwantiteit en kwaliteit medewerkers. Dit is een ambachtelijke taak en een kunst 

om, gegeven voortdurend veranderende kwalitatieve en kwantitatieve personele eisen van de organisa- 

tie, een zo optimaal mogelijke personele mix in huis te hebben en te houden. Dyer en Ericksen (2006) 

verwoorden op een vergelijkbare manier de hoofdfunctie van het HRM-vak. HRM moet ervoor zorgen 

dat een organisatie “the right numbers of the right types of people in the right places at the right times 

doing the right things right” in huis heeft. Voor de realisatie van dit ambitieuze doel moet HRM een 

prima verbinding hebben met zowel de strategie van de organisatie en tegelijkertijd diepgaand inzicht in 

de primaire processen in de organisatie met hun specifieke vereisten. HRM is dan zowel aangesloten bij de 

strategische ontwikkelingen als bij de inrichting van de primaire processen. Kennis van beide is inherent 

aan het verkrijgen van de optimale personele mix. Daarnaast is logischerwijs kennis van de individuele 

competenties en drijfveren van medewerkers een vereiste. In de literatuur wordt deze HRM-kern ook wel 

aangeduid met termen als strategische personeelsplanning, capaciteitsplanning en het bereiken van een 

optimale mix door workforce scalability, flexibilisering en inzetbaarheidsvergroting. 

Het realiseren van de juiste personele mix is echter makkelijker gezegd dan gedaan. Het vaststellen van 

de kwantitatieve en kwalitatieve behoefte aan personeel is een kunst op zich, zeker in organisaties met 

snel veranderende technologieën of onvoorspelbare pieken en dalen in de omzet. Ook het selecteren en 

beoordelen van medewerkers lijkt eenvoudig, maar in de praktijk valt hier nog zeer veel te verbeteren. We 

overleggen echter liever over SHRM dan dat we onze selectie- en beoordelingsprocessen naar een hoger 

niveau tillen. De kennis over de kwaliteiten en motivatie van medewerkers is in de gemiddelde Nederlandse 

organisatie onvoldoende tot matig. Kennisvergaring is één ding, de volgende stap - het gebruik maken van 

deze kennis en het planmatig en loopbaanmatig sturen van de personele mix - is buitengewoon moeilijk 

en daarbij dient rekening te worden gehouden met vele variabelen en belangen. Effectief en efficiënt 

selecteren en beoordelen van medewerkers is bijzonder lastig, maar het zijn wel de sleutels tot HRM en 

13

HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 2 HRM: DE kERN 

organisatiesucces. Vele collega-adviseurs en directeuren HRM kijken echter met enig dedain naar deze 

operationele werkzaamheden. Voor beoordelaars en beoordeelden leidt het beoordelingsproces vaak tot 

grote frustraties, ook omdat beoordelen plaatsvindt binnen het kader van persoonlijke relaties, hiërarchie, 

machtsverhoudingen, verdelings- en referentieprocessen. Simpel gezegd: je kunt het in een organisatie niet 

iedereen naar de zin maken. Een beoordeling kan over veel zaken gaan: van targets, prestaties, persoonlijk- 

heid en loopbaan tot potentieel en samenwerking. Minachting voor al deze ambachtelijke en menselijke 

uitdagingen van HRM leiden vaak tot slordige, rommelige en nogal willekeurige beoordelingen en een 

onevenwichtig samengestelde personele mix. Hoogendoorn (2012, p.278) signaleert veel feilbaar HRM in 

de praktijk, wat zich onder meer uit in “onhandige werving, ongelukkige selectiebeslissingen, oppervlakkige 

introductie, onderinvestering in opleidingen, geflatteerde personeelsbeoordeling, naïeve beloningssyste- 

men, onzorgvuldig overleg en niet-naleving van wet en regelgeving”. Hoe moeilijk het is om de werkgever- 

werknemerrelatie constructief vorm te geven, blijkt verder ook uit de talrijke pijnlijke ontslagzaken met 

klassieke dossierproblemen, leidinggevenden die niet kunnen of willen beoordelen, ziekteverzuim en verloop 

HRM moet ervoor 

zorgen dat een 

organisatie “the right 

numbers of the right 

types of people in 

the right places at 

the right times doing 

the right things 

right” in huis heeft 

— Dyer en Ericksen 

14 

en het vertrekken van hipo’s vanwege onvoldoende 

aandacht, etc. Met andere woorden, het praktisch 

uitvoeren van HRM is veel en veel moeilijker dan 

theorie en literatuur suggereren. Het managen van 

hun personele mix en aandacht geven aan de indi- 

viduele medewerker is niet iets dat de meerderheid 

van managers en leidinggevenden van nature gegeven 

is. Bovendien heeft HRM in veel organisaties voor 

hen en hun superieuren ook niet de hoogste organi- 

satorische prioriteit. Managers laten HRM te graag 

over aan hun HRM’er of aan een externe adviseur.

3 

Vijf valkuilen 

Veel literatuur en veel advieswerk, dus wetenschappers en adviseurs, lijken zich op een opgewekte manier 

nogal eens in dezelfde valkuilen te storten. Helaas verliezen hun aanbevelingen en adviezen daarmee 

aan gebruikswaarde. Aan vijf valkuilen voor wetenschappers en adviseurs wil ik hier aandacht besteden. 

Het dominante HRM-beeld dat uit de literatuur en adviesbenaderingen te distilleren valt, is zoals gezegd 

rooskleuriger en humaner dan de weerbarstige organisatiewerkelijkheid van alledag. Het lijkt erop of 

allerlei diepliggende ideologische, normatieve en utopische overwegingen beelden van de werkende mens 

en arbeidsorganisaties scheppen, die redelijk ver van de praktijk verwijderd zijn en naar mijn oordeel ook 

niet te realiseren zijn vanwege menselijke en organisatorische onmogelijkheden en tekortkomingen. Loop- 

baan- en salarisverwachtingen van professionals zijn bijvoorbeeld altijd hoger dan de de facto loopbaan- en 

financiële mogelijkheden van een organisatie. Het zelfbeeld van professionals blijkt nogal eens positiever 

dan het beeld dat naar voren komt uit de beoordeling door de leidinggevende. Soms is niet-beoordelen 

een praktische uitweg om vervelende confrontaties met ongewenste gevolgen te vermijden. 

HRM-analyses en -diagnoses die geen rekening houden met de volgende vijf valkuilen, problematiseren 

te weinig en lopen het gevaar niet deugdelijk en praktisch onbruikbaar te zijn. 

1. Kern van het vak verwaarloosd 

2. Aansturing, hiërarchie en costdiscipline ondergewaardeerd 

3. Academische projectie vertroebelt en problematisering ontbreekt 

4. Geld ondergewaardeerd 

5. Focus op doelgroepen verlamt 

15

HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 3 VIjf VAlkuIlEN 

1. Kern van het vak verwaarloosd 

Het in huis halen en in huis houden van de juiste mensen op de juiste plek is de kern van het HRM-vak. 

In de voorafgaande paragraaf is de keuze voor het managen van personele mix als kerntaak toegelicht. 

Wanneer HRM deze kerntaak verzuimt, verliest het focus en positie in de organisatie. Er zijn vele andere 

taakvelden (zie figuur 1) waarop HRM zich kan storten, maar het niet vervullen van deze kerntaak maakt 

de HRM-positie in veel opzichten kwetsbaar. “Huis niet op orde” is een kwalificatie die helaas vaak gebezigd 

wordt bij de beoordeling van bijvoorbeeld personeelsplanning en opvolgingstabellen. 

2. Aansturing, hiërarchie en costdiscipline ondergewaardeerd 

De historie van HRM heeft theoretisch en ideologisch tot op zekere hoogte een anti-hiërarchisch en anti- 

paternalistisch karakter. Al vanaf de jaren ’50 van de vorige eeuw met de alom bekende theorie Y van McGregor 

als een van de bekendste aanjagers, zijn hiërarchie en autoritair gedrag verschijnselen die door HRM bestreden 

worden. Naar de functionaliteit van hiërarchie en opdrachten wordt niet gekeken. Het HRM-geluk ligt louter 

in participatie en individuele ontplooiing. Het dominante uitgangspunt was dat organisaties te autoritair en 

te hiërarchisch waren en dat dit tegengegaan moest worden door allerlei instrumenten, trainingen (onder 

andere T groups en sensitivity training) en leiderschapsstijlen waarin meer ruimte voor de medewerker en 

gemeenschappelijke samenwerking centraal stond. Werkstructurering, werkoverleg, participatief leider- 

schap, servant leadership, autonome werkgroepen, sociotechniek, ontplooiing en empowerment zijn enkele 

begrippen die jarenlang het middelpunt vormden van vele discussies, beleidsnota’s en praktijkexperimenten. 

In het laatste decennium is coaching in vele hoedanigheden (interne coaching, collegiale coaching, 

persoonlijke coaching) als een modieus instrument naar voren geschoven om het welbevinden van 

medewerkers te verbeteren. Coaching is zeer sterk gericht op het individu en ook hier constateren we 

een sterke onderbelichting van organisatorische eisen en mogelijkheden. Coaching krijgt daarmee een te 

vrijblijvend karakter. De nettoopbrengsten van al deze hypes en interventies door de jaren heen hebben de 

wezenlijke kenmerken van onze organisaties eigenlijk nauwelijks kunnen veranderen. Terecht wordt er in 

de adviespraktijk vaak teruggegrepen op klassieke bouwstenen als hiërarchische gelaagdheid, functie- en 

verantwoordelijkheidsbeschrijvingen en taakopdrachten om het verwachtingspatroon van de organisatie 

naar de medewerkers toe te verhelderen. Professionele organisaties zijn platter en meer egalitair, maar 

bijzonder is te constateren dat de professionele organisatie bij uitstek, de universiteit, toch wel zeer tradi- 

tioneel, hiërarchisch en bureaucratisch georganiseerd is. Dit terwijl op zijn minst de sociale wetenschap- 

pers hartstochtelijke aanhangers zijn van plattere en meer egalitaire organisatievormen zoals netwerken, 

autonome groepen en tijdelijke samenwerkingsverbanden. 

In een hiërarchie bestaan machtsverschillen en relaties van boven- en onderschikking. Keer op keer blijkt 

dat meermachtigen organisaties (ook) voor hun eigen doelen gebruiken. Het is zeker ook in het belang 

16

van machthebbers om organisaties en leiderschap als zacht, mensgericht, met idealistische doelen af te 

schilderen (bijvoorbeeld de servant leadership beweging). Deze ideologieën gaan helaas voorbij aan de 

dominante harde kanten van organisaties. Organisaties zijn middelen voor managers en bestuurders om 

macht uit te oefenen. En die macht kan gebruikt worden voor het realiseren van organisatiedoelen, maar 

ook voor het handhaven van de eigen positie en voor het nastreven van persoonlijke belangen. Het hebben 

en gebruiken van macht en machtsmisbruik blijken nogal eens in elkaars verlengde te liggen en daarom is 

countervailing power gewenst om dit misbruik van de organisatie en medewerkers door meermachtigen 

te beteugelen. Revival van het bijna uitgestorven aandachtsgebied arbeidsverhoudingen is maatschappelijk 

meer dan gewenst. Dit aandachtsgebied richt zich op de machtsverhoudingen in organisaties, dit in tegen- 

stelling tot het dominante HRM-paradigma dat tegengestelde belangen tussen werkgever en werknemer 

mystificeert en verdoezelt. Deze tegenstellingen vertalen zich in collectiviteiten die binnen en buiten de 

organisatie uitmonden in ingewikkelde reguleringsprocessen met ondernemingsraden en vakbonden. 

Cao’s zijn voorbeelden van institutioneel bepaalde en gestolde afspraken tussen werkgevers en werkne- 

mers die voortkomen uit structurele machtsverschillen en het ontstaan van counter vailing power. Voor 

sommigen betekent goed HRM dat vakbonden en medezeggenschap als het ware functioneel overbodig 

zijn geworden (de zogenaamde trade union substitution-functie van HRM). Ik denk niet dat ik mij bij 

deze zienswijze wil aansluiten, alhoewel ik weer wel begrijp dat sommige managers moeite hebben met 

vormen van georganiseerde oppositie in hun organisatie. 

In principe zijn organisaties dus bedoeld om menselijk gedrag en samenwerking doelgericht te sturen en 

te beheersen. Managers zijn soms genoodzaakt om heel integratief en harmonisch over de organisatie te 

spreken (zingeving) en soms te acteren als onderhandelaar om tegenovergestelde belangen te overbrug- 

gen. HRM is stevig verankerd in harmonieuze en unitaire tradities. De leer van arbeidsverhoudingen, 

gegrondvest in een partijen- en onderhandelingsmodel, is de laatste decennia ook in Nederland erg in de 

vergetelheid geraakt. Zoals hiervoor gesteld lijkt het countervailing power-model het meest vruchtbaar 

om het spanningsveld tussen organisatie en individu, tussen werkgever en werknemer tot zijn recht te 

laten komen. Het basale spanningsveld tussen meer en minder machtigen en het dagelijkse spel tussen 

samenwerken en concurreren in organisaties wordt dan als vertrekpunt van analyse genomen. Machts- 

verhoudingen moeten in Nederland op een zo onopvallend mogelijke wijze worden vormgegeven. De 

benaderingen van leidinggevenden om dit bereiken, zijn sterk tijd- en situatiegebonden. Met name in de 

populaire managementliteratuur wordt vaak met deterministische perspectieven gewerkt. Volg de ‘tien 

gouden managementregels’ en het komt allemaal goed. Organisaties werken echter veel chaotischer. Een 

nieuwe benoeming, een toevallige ontmoeting en het (toevallig) missen van een aantal opdrachten kun- 

nen soms opeens geheel nieuwe situaties en verandering in strategische keuzes veroorzaken. Door kleine 

gebeurtenissen kunnen zaken heel anders lopen; daarom dient al te gemakzuchtig deterministisch denken 

vermeden te worden. De koppeling tussen strategie en praktijk is zeer zelden uitgangspunt voor dagelijks 

handelen. Wel heeft de strategie een belangrijke legitimerende functie. Strategie wekt de indruk dat er 

over de mogelijke toekomsten goed is nagedacht. De ontwikkeling van HRM in de meeste organisaties 

is echter nog steeds zeer rudimentair. Organisaties besluiten vaak op ad-hocgronden en zijn meesters in 

17


improvisatie. Het ontbreekt nogal eens aan een echt bepalende strategie en zelfs de meestal basale infor- 

matie over medewerkers is niet voorhanden. Een prangende vraag blijft hier: hoe kun je iets managen 

zonder doelstellingen en zonder kennis van je resources? 

De sterke toename de laatste jaren in het werken met flexibelen en de populariteit van in- en outsourcing 

dragen niet bij aan het vergroten van de kansen op gedegen HRM-beleid en investeren door werkgevers 

in medewerkers. Juist hier zullen de medewerkers en hun vertegenwoordigers (ondernemingsraden en 

vakbonden) hun belangen goed moeten verdedigen. 

3. Academische projectie vertroebelt en problematisering ontbreekt 

Door de ervaringen in hun studie en eigen loopbaan in professionele organisaties lopen hoog geschoolde 

adviseurs en wetenschappers het gevaar onbewust hun eigen werkervaringen te projecteren op volstrekt 

andersoortige segmenten van de arbeidsmarkt. De professionele ideologie heeft ons beeld van organisaties 

gevaarlijk vertroebeld en verwachtingspatronen geschapen die voor een grote meerderheid van de beroeps- 

bevolking niet realistisch zijn. Veel werk draait bijvoorbeeld wel om dienstroosters en ploegendiensten en 

is tijd- en plaatsgebonden (denk aan de NS). In kleinere organisaties is vaak snel en slagvaardig opereren 

gewenst. Medewerkers krijgen in dit soort omstandigheden te horen wat ze doen moeten en hebben daar 

meestal ook niet zo veel problemen mee. Zelfontplooiingsmogelijkheden, loopbaanverwachtingen en loop- 

baanwensen overstijgen hierbij al snel de loopbaanmogelijkheden die er in kleinere organisaties voorhanden 

zijn. Problematisering van de relatie tussen medewerker en organisatie lijkt mij voor wetenschapper en 

adviseur een buitengewoon nuttige ingang bij het analyseren van praktijksituaties. In de praktijk is zowel 

betere instructie als verduidelijking aan de orde en in sommige professionele organisaties bestaat zeker 

ook de noodzaak van expectation management om al te enthousiaste ambities wat te temperen. 

4. Geld ondergewaardeerd 

Het belang van inkomen en loon wordt meestal sterk ondergewaardeerd in de HRM-literatuur. Het lijkt wel 

een taboe of niet passend om te beweren dat in de arbeidsrelatie geld voor veel mensen een belangrijke rol 

speelt. Scheve interne salarisverhoudingen of vermeende hogere honorering bij de buurman leidt regelmatig 

tot demotivatie of zelfs vertrek. Omdat salaris voor de werkgever kosten betekent, kent salarisbeleid zijn 

natuurlijke grenzen; dit neemt niet weg dat er allerlei verdelingsvraagstukken binnen deze kaders aan de 

orde kunnen zijn. Gelukkig tapte VU-promovendus Frank van Luijk vorig jaar uit een ander vaatje met 

als heldere conclusie: “Salaris is het belangrijkst”. Geld is zeker belangrijk en niet alleen voor bankiers en 

managers in de gezondheidszorg. Opvallend is overigens dat weinig HRM-professionals zich openlijk afkeren 

tegen de wanstaltige inkomens van topfunctionarissen in een periode waarin de ongelijkheid tussen de 

18

top en gemiddelde medewerker aanzienlijk is gestegen. Het verschil tussen de hoogst en laagstbetaalden 

in grote ondernemingen in de VS is inmiddels opgelopen tot factor 400 (Stewart, 2009). De krachtige 

ideologieën van de organisatie als werkgemeenschap en van de gezamenlijke win-win-situatie overstem- 

men alle discussies over een rechtvaardige inkomensverdeling. In HRM, met een sterke Anglo-Saksische 

ondertoon, bestaat nauwelijks aandacht voor de onderkant van de arbeidsmarkt met de laagbetaalde en 

de zelfs onderbetaalde (lager dan cao en minimumloon) spreekwoordelijke aspergestekers, schoonmakers, 

kasarbeiders en buitenlandse werknemers in de bouw. Door stapeling van ingewikkelde in- en uitleencon- 

structies is vaak onduidelijk wie nu de werkgever van deze medewerkers is die kan worden aangesproken 

op deze schrijnende misstanden. 

Veel HRM-literatuur belijdt sterk de intrinsieke waarde van werk en arbeid, maar gaat voorbij aan de voor 

velen belangrijke instrumentele aspecten ervan. Werken voor een noodzakelijk inkomen blijft voor velen 

een dwingende opdracht en met name voor de lagere inkomensgroepen kan € 100 meer of minder per 

maand aanleiding zijn naar een andere werkgever te verkassen. In de exitsettingen (instroom en uitstroom) 

speelt in alle beroepsgroepen geld wel degelijk een doorslaggevende rol. 

Het heeft er anno 2012 alle schijn van dat we met de groei van tijdelijke contracten, flexibilisering van de 

personele mix en zzp’ers in een ontwikkeling zitten waarin voor steeds meer groepen de transactie het in 

belang wint van samenwerking en sociale interactie als vertrekpunt van de werkgever-werknemerrelatie 

(Sennett, 2012). Ook de ontwikkelingen in ‘nieuwe’ beroepen als callcenter- en helpdeskmedewerker geven 

geen enkele indicatie dat de inhoud van het werk bij het taakontwerp centraal staat. Zeer routinematige 

taken met lage lonen lijken de realiteit van veel ICT-gebonden werk te weerspiegelen. 

Mij bekruipt toch regelmatig het gevoel dat het werkgeversbelang en niet het werknemersbelang uitein- 

delijk sterker gediend is met alle sociaalpsychologische en HRM-geschriften die zeggen dat geld minder 

belangrijk is dan zinvol werk. Op zijn minst werken deze denkwijzen weinig kostenverhogend voor de 

werkgever. Ook de fraaie gedachte van investeren in mensen verliest het in veel organisaties van de domi- 

nantere kostendynamiek. 

5. Focus op doelgroepen verlamt 

Doelgroepenbeleid en diversiteitsmanagement beogen hetzelfde: aandacht en speciale behandeling voor 

bepaalde groepen personeel in de organisatie of op de arbeidsmarkt. Hierbij ligt de focus op groepsgebon- 

den zwakke eigenschappen van medewerkers, die minder in staat zouden zijn om op de arbeidsmarkt en 

in organisaties voor zichzelf te zorgen. Dit lijkt een sociale gedachtegang, maar is uiteindelijk geen erg 

verstandige benaderingswijze. 

19


Wanneer iedere medewerker door zijn manager en door HRM gezien wordt als een individu, kunnen voor 

iedereen passende individuele afspraken gemaakt worden. Een groepsgerichte benadering is dan niet nodig. 

Boven is het theoretisch zeer de vraag of de verschillen tussen groepen groter zijn dan de verschillen bin- 

nen een groep. Een gerichte individuele HRM-benadering maakt een groepsgerichte aanpak overbodig. 

Dit lijkt mij ook de enige juiste benadering als het gaat om bijvoorbeeld de gevolgen van de vergrijzing in 

organisaties hanteerbaar te maken. Ook de doelgroep ouderen kenmerkt zich door een grote heterogeniteit 

en vele uiteenlopende wensen en ambities uiteenlopend van ‘vandaag stoppen’ tot ‘doorwerken tot het 

echt niet meer kan’. Een collectieve gemiddelde benadering van deze heterogeniteit met een collectieve 

pensioendatum biedt zeker geen passende uitweg. 

Door kortere dienstverbanden en verhoging van de mobiliteit en flexibiliteit wordt de relatie tussen 

werkgever en werknemer minder persoonlijk, minder collectief en de verbindingen losser (transactiege- 

richtheid). Ambachtelijk en groepsgericht denken wordt ten dele ingeruild voor accenten op individuele 

brede inzetbaarheid en beschikbaarheid. Deze accenten kunnen wel leiden tot minder identificatie met 

organisatie, werkgroep, werk en werkgever. 

20

4 

HRM advisering 

Na meer dan veertig jaar adviseren is het niet verwonderlijk te constateren dat ook de praktijk van 

HRM-advisering bijzonder divers is. De factor mens, maar ook werk, organisatie en arbeidsmarkten zijn 

onderworpen aan een aantal feitelijke ijzeren structuren en wetmatigheden: hiërarchie, arbeidsverdeling, 

coördinatie. Wetenschappers en adviseurs hebben gemeen met journalisten dat de primaire focus meestal 

niet ligt op het doorgronden van de constanten maar op de verandering en het variabele. Continuïteit 

bepalende factoren lijken minder attractief dan veranderende variabelen. Vanuit dit perspectief kan gesteld 

worden dat in veel organisaties en beroepen de veranderingen op het terrein van HRM en arbeidsver- 

houdingen zich slechts mondjesmaat hebben voltrokken en dat deze terreinen een nogal conserverende 

dynamiek kennen. 

De HRM-adviseur beweegt zich als het ware tussen de theoretisch-analytische wetenschapper en de 

praktisch-uitvoerende HRM’er in. Van een adviseur mag reflectie worden verwacht op de vraag welke 

instrumenten en modellen passen bij de problemen die zich in de praktijk bij de klant voordoen. Wegens 

de enorme breedte van het vakgebied kan geen sprake zijn van een professie in de klassieke betekenis 

van het woord. Net als veel HRM-literatuur kent HRM-advisering vele open deuren en voor de hand lig- 

gende idealen, door David Maister (2008) zo mooi 

benoemd als Fat Smokers: De ‘samenwerking moet 

beter’, ‘informatie moet transparanter’, ‘medewer- 

kers moeten zich ontwikkelen’ en ‘efficiency moet 

omhoog’. Net zoals de dikke roker minder moet eten 

en drinken, meer moet bewegen en moet stoppen 

met roken, zijn dit vrij voor de hand liggende HRM- 

De primaire focus 

ligt meestal niet op 

het doorgronden van 

de constanten maar 

op de verandering 

en het variabele 

21

HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 4 HRM ADVISERING 

De samenwerking 

moet beter, informatie 

moet transparanter, 

medewerkers moeten 

zich ontwikkelen en 

efficiency moet omhoog 

22 

— David Maister 

adviezen. Roel Bekker (2008) formuleerde in zijn rol 

als sg Vernieuwing Rijksdienst dit veelvoorkomende 

verschijnsel als volgt: “Het is verder natuurlijk een 

open deur om te adviseren dat een organisatie goed 

functioneert als er sprake is van zeer goede managers 

en zeer goede medewerkers die bovendien allen ook 

nog georiënteerd zijn op de lange termijn, open en 

actiegericht, en voortdurend bezig met verandering”. 

Sociale wetenschappers en adviseurs zijn soms iets 

te arrogant en niet geheel pretentieloos. Hoe valt dit 

te duiden? Dat managers, bestuurders en medewerkers een grote behoefte hebben aan zingeving, duiding 

en handvatten is evident. Het enorme aanbod van managementliteratuur, goeroes, adviseurs, coaches 

en ‘baanbrekende’ seminars is toch wat bevreemdend en lichtelijk lachwekkend. Op deze kennelijke 

managementbehoeften spelen wetenschappers, adviseurs en handige commercianten in, vaak niet door 

enige praktijkervaring gehinderd, door met te eenvoudige theorieën, modellen, adviezen en workshops te 

komen die handelen en besluitvorming in organisaties gevaarlijk generaliseren en versimpelen. 

De grote uitdaging ligt niet in het presenteren van te simpele modellen of het geven van de obligate adviezen, 

maar bij de vraag hoe de gewenste (droom)situatie te realiseren. Situaties begrijpen lukt nog wel maar het 

succes voorspellen van interventies en instrumenten is buitengewoon moeilijk. Adviezen, HRM-modellen 

en conclusies van adviesrapporten zijn te vaak gemakkelijke uitspraken waar niemand tegen kan zijn en 

die stuiten op de klassieke muur van begrip. De opdrachtgever blijft echter achter met de vraag hoe dit 

soort adviezen uit te voeren zijn. De onrealistische toon van vele adviezen verwondert ook omdat de werk- 

gevers van de adviseurs (adviesbureaus en universiteiten) zelf continu worstelen met het vraagstuk van het 

goed managen van hun eigen professionals. De professionals zijn hier slechts sporadisch tevreden over. 

Opvallend is dus dat wetenschappers en adviseurs hun eigen ervaring als werknemer bij universiteit en 

adviesbureau niet gebruiken als achtergrond en benchmark van hun HRM-modellen en adviespraktijken. 

Het klagen over het HRM-beleid in deze organisaties is schering en inslag. De eigen ervaring als object van 

HRM vindt men echter nergens terug in de academische en modelmatige gedachtevorming over HRM. 

HRM advisering kent naast de vele inhoudelijke deelspecialisaties (zoals werven, selecteren, belonen, 

arbeidsverhoudingen) de volgende procesmatige varianten en dimensies: 

• Nogal wat HRM-advisering is verbonden met instrumenten en systemen. Het gaat hier om 

systeemkeuze en systeemimplementatie door bijvoorbeeld opleiding en training. Denk aan 

systemen van selectie, functiewaardering, beloning en beoordeling. Theoretische modellen of 

hypes (Het Nieuwe Werken, employability, duurzame inzetbaarheid, high performance systems,

competentiemanagement) vormen hier de gestructureerde start bij het verdere ontwerp en de 

vormgeving. Veel van deze systemen zonder passende bijsluiters stranden vaak in de uitvoering 

waarbij de leidinggevenden (het vermaledijde middenkader!) dan de zwartepiet krijgen. Aan het 

feit dat de systemen te ingewikkeld zijn, te tijdrovend of niet passend bij de primaire processen en 

de specifieke beroepspopulatie, is dan voorbijgegaan. Door de grote verschillen tussen organisaties 

zijn best practices vaak gevaarlijke generalisaties. Hypes en adviseurs hebben hierbij wel een zekere 

functionaliteit doordat zij organisaties faciliteren om op een andere dan de traditionele wijze naar 

het bestaande functioneren van organisatie en samenwerking te kijken. Zij maken als het ware 

nieuwe zienswijzen en nieuwe energie vrij. 

• SHRM probeert aansluiting te zoeken bij de strategie van de onderneming. De relatie tussen 

strategie en HRM is op papier nog wel te formuleren, maar in de praktijk moeilijk vorm te geven. 

Veel organisaties kennen geen heldere strategische uitgangspunten en als die er al zijn, worden ze 

lang niet altijd systematisch nageleefd. Sels en De Winne (2005, p.177) concluderen op basis van 

prachtig empirisch onderzoek in België dat “er weinig sluitend bewijs is voor de stelling dat een 

meer strategische invulling van HRM de klanttevredenheid van voornaamste stakeholders ten goede 

komt”. Ook hier is de brug tussen theorie en praktijk moeilijk te bouwen. Nijssen en Paauwe (2012) 

geven een mooi uitgewerkt voorbeeld van de manier waarop HRM-beleid ondersteunend kan zijn 

aan het realiseren van meer wendbare organisaties (van open personeelsplanning tot selectieve 

centralisatie). In de praktijk zal hun inventarisatie gebruikt worden als een soort cafetaria of 

checklist waaruit die elementen gekozen gaan worden die passen bij de voorliggende praktijksituatie. 

Er is weinig sluitend bewijs 

voor de stelling dat een meer 

strategische invulling van 

HRM de klanttevredenheid 

van voornaamste stakeholders 

ten goede komt 

23


Open personeelsplanning 

Gedeelde strategische 

richting en gedragskader 

Medewerkersparticipatie 

Management van leveranciers 

Beheersen van uitstroom 

Training gericht op breder profiel 

Cultiveren behulpzaamheid 

Onderhoud van netwerk 

Toepassen real time informatie 

Interne netwerken 

Beperkte formele vastlegging 

Experimenteren en simuleren 

Projectsturing 

Informele en platte structuur 

Selectieve centralisatie 

24 

Aansluiten 

personeelsbestand 

Transformatie 


Aansluiting 

kennis 

Creëren 

van kennis 

Figuur 2 Managementpraktijken van wendbare organisaties (Nijssen en Paauwe, 2012, p.50). 

Schaalbaar 


Snel en continu 

creëren van 

kennis 

Op aanpassing 

gerichte organisatiestructuur 

Wendbare 

organisatie 

Met de opdrachtgever samen de urgente problemen van alledag oplossen die vaak te maken hebben met 

menselijke samenwerking in organisaties. Problemen kunnen bijvoorbeeld zijn acute personeelstekorten, 

het identificeren van talenten, samenstellen en functioneren van directies, het ondersteunen bij fusies, 

personeelsplanning, werving en selectie, benoemingen, maar ook de praktisch zeer uitdagende HRM-taken 

als werving, selectie, verzuim, verloop, binding en motivatie. Bij veel van deze acties ligt het accent op snel 

en efficiënt handelen om actuele problemen op te lossen door allerlei ‘second best solutions’ of ‘quick 

fits’ te realiseren. Dit samen met het oplossen van HRM-problemen van managers en het verrichten van 

concrete diensten (zoals werven en selecteren) vormt het grootste gedeelte van de HRM-adviesactiviteiten. 

Bij deze laatste vormen van advisering zijn haalbaarheid, snelheid, kosten en effectiviteit belangrijke 

gezichtspunten. Kan het en zal het (snel) werken zijn de cruciale vragen. Veel normatieve en theoretische 

modellen gaan uit van ongetoetste realiteiten en perfecte medewerkers. De praktijk is complex, organisa- 

ties en medewerkers weerbarstig. Veelal is de HRM-adviseur bondgenoot van de manager in het oplossen 

van deze organisatieproblemen. Van de afstandelijke, ‘onafhankelijke’ adviseur van alle stakeholders die 

opereert vanuit een brede maatschappelijke verantwoordelijkheid, is slechts zeer spaarzaam sprake. Het

is soms al moeilijk genoeg om de going concern 

van samenwerkende mensen in een organisatie op 

het goede spoor te houden. Rommelige besluitvor- 

mingsprocessen waarin weinig ruimte bestaat voor 

systematische beleidsoverwegingen over onduidelijk 

ziekteverzuim, slepende ontslagprocedures, frau- 

derende directeuren, saboterende medewerkers, alcoholgebruik op het werk en ongewenste intimiteiten 

maken soms deel uit van HRM-advisering. Deze advisering is in hoge mate dus plaats en tijdgebonden. 

Dat betekent dat veel HRM-oplossingen geen eeuwigheidswaarde hebben. Oplossingen in een periode 

van een schaarse arbeidsmarkt blijken loden kettingen wanneer een decennium later een ruim aanbod 

de arbeidsmarkt kenmerkt. Vervroegd uittreden kan door nieuwe omstandigheden zo maar veranderen 

van een aanvaardbare oplossing in een peperduur probleem. Deze kijk op HRM-oplossingen onderstreept 

een eerder pleidooi om naast een bijsluiter (wanneer te gebruiken) aan elk nieuw instrument of regeling 

een houdbaarheidsduur van vijf jaar te verbinden (Bolweg, 1997). Veel HRM-beleid heeft door de snelle 

ontwikkelingen slechts een beperkte houdbaarheidsdatum. Deze relativerende tijdelijkheidsdimensie wordt 

door HRM’ers, wetenschappers, wetgevers, maar ook door de sociale partners bij cao-onderhandelingen 

structureel genegeerd. Blijkbaar is het voor professionals moeilijk leven met de gedachte dat onze oplos- 

singen en adviezen geen eeuwigheidswaarde hebben. 

Naast de noodzakelijke probleemoplossende kijk zijn voor mij als adviseur de volgende zienswijzen en ver- 

trekpunten de laatste jaren nuttig geweest: de RBV (Resource Based View), de ability to execute, de business 

(verdienmodel) en de primaire processen. Redeneren vanuit de aanwezige competenties en kwaliteiten 

in een organisatie voorkomt dat men in de val loopt van de fraaie rapporten en modellen die vanwege 

tekortschietende resources niet haalbaar blijken. De ability to execute richt zich op het vermogen van 

leidinggevenden en medewerkers veranderingen en nieuwe werkwijzen daadwerkelijk te implementeren. 

Het bestaansrecht van een organisatie wordt weerspiegeld in het business- of verdienmodel en de aard 

van de primaire processen bepaalt in hoge mate de ruimte die er bestaat voor HRM-ontwerp (bijvoorbeeld 

ploegendiensten, ICT-technologie, fysieke ruimte, etc.). Hierbij spelen doelmatigheid en kostenminima- 

lisatie vaak een doorslaggevende rol. 

Veel normatieve en 

theoretische modellen 

gaan uit van ongetoetste 

realiteiten en perfecte 

medewerkers 

Ignoramus et ignorabimus of, zoals Kahneman (2011) het wat anders formuleert: “de wereld is onvoor- 

spelbaar”. Rosenzweig (2007) concludeert specifiek: “Welk effect HRM-beleid heeft op resultaten, is een 

kwestie van idiosyncratische omstandigheden”. Deze conclusies maken ons wetenschappelijke, advies- en 

managementleven gelukkig spannend en uitdagend. We zijn minder slim dan we denken. Echt zeker weten 

doen we niet zoveel in de sociale wetenschappen. Het zou verhelderend werken als er in de HRM-wetenschap 

en in het debat duidelijker onderscheid zou worden gemaakt tussen weten en vinden. De management 

en HRMliteratuur bevat nogal wat schijnwetenschap die met te veel arrogantie en pedanterie aan de man 

gebracht wordt. Dit geschiedt vaak onder de bontgekleurde ideologische vlag van managementhuma- 

25


De heilzaamste zaak in 

de wereld is naar mijn 

idee de onmacht van 

de menselijke geest 

om alles wat die wereld 

bevat met elkaar in 

verband te brengen 

26 

— Lovecraft 

nisme. Het is mede hierom dat praktijkhoogleraren 

op universiteiten ook in de toekomst hun rol moeten 

kunnen blijven spelen, al was het alleen maar om al 

te enthousiaste idealistische sociale wetenschappers 

bij de ontologische les te houden. 

Er zijn buitengewoon sterke economische en struc- 

turele (hiërarchie) krachten en dominante logica’s 

in organisaties aanwezig die er continu voor zorgen 

dat HRM de organisatiestrategie en de operationele 

uitvoering niet domineert. Moeten we het daarom 

maar opgeven? Ik dacht van niet; blijven proberen 

HRM op de agenda te krijgen, blijven proberen het mensbeeld van managers veranderd te krijgen, is een 

prijzenswaardig humaan streven. Ik denk dat dit streven geholpen is bij zeer realistische modellen van 

organisaties en menselijke samenwerking. Liever met beide benen op de grond dan met het hoofd in de 

wolken als men een bijdrage wil leveren aan praktische verbeteringen. De complexe sociale werkelijkheid 

valt niet in visie, formule, model of metafoor te vatten. Morgan (1986) trakteert ons op acht herkenbare 

organisatiemetaforen waaronder organisaties als machines, als culturen en als geestelijke gevangenis- 

sen. Maar hij voegt er helder aan toe dat iedere gekozen metafoor leidt tot zijn eigen oplossingen. In zijn 

woorden: ”Iedere metafoor heeft zijn eigen gebod of richtingwijzer: een manier van begrijpen leidt tot een 

manier van handelen”. Dus visies, modellen en metaforen maken sommige dimensies duidelijk zichtbaar 

terwijl ze andere dimensies verhullen en doen vergeten. Echter, elke zogenaamde integrale benadering en 

pretentie dient evenzeer gewantrouwd te worden omdat de menselijke mentale en theoretische vermogens 

niet verder reiken dan partiële beschouwingen en adviezen. De horrorschrijver Lovecraft (1926) die sterk 

de nietigheid van de mens benadrukt, duidt dit menselijk tekort verrassend positief met de woorden: 

“De heilzaamste zaak in de wereld is naar mijn idee de onmacht van de menselijke geest om alles wat die 

wereld bevat met elkaar in verband te brengen”. 

Veel van het HRM-adviesvak, maar ook management, heeft in essentie meer te maken met zingeving en 

het wegnemen van twijfel en weerstand bij medewerkers door passende inspirerende taal en acceptabele 

modellen voor opdrachtgevers, collega’s, medewerkers en studenten dan met waarheid en wetenschap. 

Bescheidenheid is echt op zijn plaats, eigenlijk weten we niet zoveel en zijn al die mooie HRM-modellen, 

adviezen, managementtheorieën en best practices niet waar, maar wel bruikbaar. Zingeving, oplossings- 

gerichtheid en haalbaarheidsgevoel zijn belangrijke competenties van zowel HRM’ers, adviseurs als managers.

5 

Zeven bruikbare 

zienswijzen 

VOOR WETENSCHAPPERS EN ADVISEURS 

1. Resource Based View (RBV) 

2. Equifinaliteit 

3. Ability to execute 

4. Dosering en curvilineair denken 

5. Leiderschap en samenwerking 

6. Macht, countervailing power en cui bono? 

7. Serendipiteit 

Het HRMvakgebied is complex en de praktijk uitdagend. Hoe ga je hier nu mee om? Bewust heb ik hier 

gekozen voor bruikbare zienswijzen voor wetenschappers én adviseurs. Wetenschappers en adviseurs kij- 

ken niet op dezelfde wijze naar HRM. Onderzoekers streven graag naar wetenschappelijke volledigheid en 

modelmatige verklaarbaarheid, terwijl adviseurs praktische hanteerbaarheid moeten laten prevaleren. De 

vraag waar de adviseur mee worstelt, is: welke zijn de te beïnvloeden variabelen die in een praktijksituatie 

de problematiek van de opdrachtgever kunnen oplossen? Wanneer wetenschappers en adviseurs meer met 

dezelfde modellen en zienswijzen werken, zou de wederzijdse stimulering aanzienlijk productiever kun- 

nen verlopen. Helaas worden wetenschappers en adviseurs echter niet op dezelfde prestatie-indicatoren 

(publicaties versus opdrachtgevertevredenheid) afgerekend. Was dit wel het geval, dan zou de wetenschap 

relevanter voor de praktijk worden en adviseurs zouden beter en gerichter aan (praktijk)theorie kunnen 

bijdragen. 

Meer aandacht voor de multidimensionele en multivariate praktijk is een indirect pleidooi voor het grote 

belang van casestudies om de complexiteit van organisaties goed zichtbaar te maken. Hypes en nieuwe 

27

HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 5 ZEVEN bRuIkbARE ZIENSwIjZEN 

theorieën en modellen kunnen wel functioneel zijn, zij maken los en woelen om en vernieuwen situatie- 

definities en zingeving van organisatie en adviseur, maar het blijven toch simpele abstracties. Cruciaal bij 

de start van een adviesproces is natuurlijk welke brillen zet ik op en waar moet ik mee beginnen? Voor 

het beantwoorden van deze vragen zijn korte interviews met sleutelfiguren meestal zeer bruikbaar. Wat 

zijn nu in mijn adviespraktijk nuttige kijkmodellen en ingangen bij het kijken, analyseren en adviseren 

van organisaties, managers en medewerkers? 

5.1 RBV (Resource Based View) 

De inhoud van HRM en SHRM wordt klassiek gedefinieerd vanuit de organisatiestrategie. In dit denken 

faciliteert HRM de uitvoering van de organisatiestrategie, HRM past zich daarbij aan en draagt in principe 

bij aan de realisering van de organisatiedoelen. Het RBV-denken keert deze redenering als het ware om 

en brengt eerst de menselijke resources in kaart (hun kwaliteiten, abilities en competenties) en draagt 

er daarna aan bij dat in de strategische organisatiekeuzen de aanwezige competenties van medewerkers 

zwaar meewegen. Met andere woorden: wat kunnen we met onze huidige personele formatie de markt 

succesvol aanbieden? In jargon: is er sprake van alignment tussen de kwaliteiten van de personele mix en 

de strategie van de organisatie? De centrale vraag hierbij is hoe ver reikt de strategische en operationele 

polsstok gezien de kwaliteiten van de huidige personele mix? Met name in professionele organisaties is 

RBV (wat kunnen onze medewerkers?) een buitengewoon nuttige ingang. Met name om te voorkomen dat 

fraaie strategieën worden bedacht die door gebrek aan beschikbaarheid van de noodzakelijke menselijke 

competenties en netwerken niet uitgevoerd kunnen worden. De traditionele ‘what strategy’ wordt als het 

ware vervangen door een ‘who strategy’. Opvallend is dat managers en bestuurders formeel liever over de 

inhoud (what) van hun strategie dan over hun menselijk potentieel (who) spreken. In de wandelgangen 

wordt echter snel van dit formele perspectief afgeweken en overheerst de roddel en de subjectieve inschat- 

ting van menselijke kwaliteiten. Afscheid nemen van bestaand personeel en externe werving van nieuwe 

talenten zijn de tovermiddelen om de nieuwe strategie te realiseren. De moeilijkheidsgraad van HRM in 

professionele organisaties wordt nogal eens ondergewaardeerd, hetgeen leidt tot onvoldragen strategische 

keuzes of tot strategische keuzes die naast hun legitimerende functie verder in de operaties nauwelijks een 

rol spelen. Ook wordt er dan niet maximaal gebruikgemaakt van de in de organisatie aanwezige talenten. 

Gedegen vlootschouwen zijn een onlosmakelijke onderdeel van de RBV-aanpak. 

28

5.2 Equifinaliteit 

Dit begrip werd in de jaren ’40 van de vorige eeuw als onderdeel van de opensysteemtheorie geïntroduceerd 

door Von Bertalanffy (1956). Het begrip suggereert dat een systeem op meerdere wijzen een uiteindelijke 

staat kan bereiken. Of eenvoudiger geformuleerd: er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden. Voor 

organisaties betekent dit bijvoorbeeld dat concurrerend voordeel gebaseerd kan zijn op zeer verschillende 

organisatorische en menselijke competenties. Zowel in het HRM-denken als voor adviseurs is het de moeite 

waard om voortdurend te beseffen dat de ‘one best way’ dus niet bestaat. Wel is het goed te onthouden dat 

naarmate een systeem meer gesloten is de equifinaliteit afneemt. Gesloten HRM-systemen, bijvoorbeeld 

in zeer bureaucratische organisaties, kennen dus minder vrijheidsgraden bij het invoeren van nieuwe 

aanpakken en instrumenten. De optie om regelgeving en bureaucratie af te bouwen om meer speelruimte 

en regelvrijheid te verwezenlijken, is in dit soort systemen door dominante logica’s en dynamieken niet 

echt mogelijk. In het openbaar afwijken van deze regels mag en kan niet. 

De HRM-praktijk is zeer veelvormig en vele configuraties van systemen en instrumenten kunnen blijkbaar 

functioneel zijn. In een bepaalde organisatie kan een formeel beoordelingssysteem tot hoge prestatieniveaus 

leiden. Zeker niet uit te sluiten is dat inspirerend leiderschap of goede selectie tot eenzelfde prestatieniveau 

kunnen leiden. Een MD-programma in een organisatie kan resulteren in een laag verloop onder de talen- 

ten, waarschijnlijk kan eenzelfde resultaat ook bereikt worden door interactiebevordering tijdens allerlei 

informele sociale activiteiten zoals uitjes en borrels. Fit (past het?), alignment en zingeving zijn hierbij 

belangrijke noties. Past de HRM-interventie in een bepaalde setting? Met equifinaliteit als uitgangspunt 

gaat mijn voorkeur dan ook sterk uit naar het contextuele en best-fit denken en zijn best practices zonder 

de juiste bijsluiters niet bijster relevant voor organisaties. Bij best fit houd je rekening met ‘hoe de hazen 

lopen’ (Miel Otto) of, zoals Lucien Carpic het noemt, met het opsporen van de logic d’action. Steven 

ten Have formuleert deze zienswijze nog een tikje directer ‘Context is King!’. Het in kaart brengen van 

de hazenpaden, de dominante dynamieken en de context wordt dan een eerste stap in een adviesproject. 

Daarna wordt aanpak of instrument gekozen waarbij de positieve zingeving en enthousiasme waarmee 

leidinggevenden, HRM-functionarissen en adviseurs de gekozen veranderingen introduceren en uitvoeren, 

zeer belangrijk is. Blauwdrukken hanteren staat qua logica op gespannen voet met dit equifinaliteitsprincipe. 

5.3 Ability to execute 

Dit begrip is in zekere zin een specifieke variant van het RBV-denken waarbij het verander- of implemen- 

tatievermogen van de medewerkers en organisatie in ogenschouw wordt genomen. Bij het vaststellen van 

strategie en beleid dient rekening te worden gehouden met de mogelijkheden van de organisatie om de 

gewenste weg te bewandelen en de doelen ook daadwerkelijk naderbij te laten komen. Wanneer leiding- 

gevenden en HRM-afdelingen niet de bekwaamheden, abilities, competenties of motivatie hebben om met 

29


de nieuwe aanpak of instrumentarium om te gaan, is mislukking gegarandeerd. Bij een goede diagnose of 

verkenning van de context moet blijken of de noodzakelijke kwaliteiten aanwezig zijn. Tikkie-takkie-voetbal 

nastreven bij mijn geliefde FC Utrecht lijkt mij bijvoorbeeld wat hoog gegrepen gezien de voetbaltechnische 

kwaliteiten van de huidige selectie. Helaas wordt aan dit soort diagnoses door ongeremd beleidsenthou- 

siasme vaak voorbijgegaan. Bij enige twijfel ligt het in de rede om de HRM-vernieuwing eerst eens op 

kleine schaal uit te proberen. Pilots en kleine stappen zijn kenmerkend voor een verantwoorde aanpak. 

Het motto is hier dus: probeer een HRM-vernieuwing eerst eens op kleine schaal (proeftuinen) in plaats 

van formele beleidsnota’s, integrale vernieuwing en grootschalige verandering. Praktische verbeteringen 

en experimenterende managers zijn prima interventies om HRM-vernieuwingen op hun haalbaarheid en 

operationele merites te beoordelen. 

HRM-beleid verandert sneller door stapsgewijze aanpassing (piece meal social engineering) dan door 

grootscheepse veranderprojecten. Stapsgewijs veranderen vraagt om alert opereren, om bij iedere te maken 

keuze te opteren voor de oplossingen die de gewenste veranderingsrichting bekrachtigen. Dit lijkt gemak- 

kelijk maar is lastig omdat sommige HRM-instrumenten elkaar zeker niet bekrachtigen. Functieclassificatie 

kan bijvoorbeeld op gespannen voet staan met brede inzetbaarheid. Sels en De Winne (2005) stellen 

dat er voor het goed uitoefenen van de HR-functie zelfs “contrasterende competenties” gewenst zijn. 

Boxall en Purcell (2008) introduceren voor deze spanningen het fraaie begrip van deadly combinations 

binnen HRM. Kleinschalige experimenten en pilots kunnen informatie opleveren over de voorwaarden 

waaronder gewenste veranderingen kunnen worden gerealiseerd en welke aanpassingen gewenst zijn in 

arbeidsvoorwaardenbeleid. Vaak staat de wereld van de change agent hier op gespannen voet met die van 

de compensation en benefits officer. Iedere organisatie kan door afgeschermde pilots als het ware zijn 

eigen best practices genereren en empirisch constateren welke accenten moeten worden verlegd en welke 

spanningsvelden binnen HRM zelf dienen te worden gereguleerd. Dit soort interventies is vruchtbaarder 

dan het eindeloos theoretisch aanscherpen van HRM-strategie en beleid en op papier proberen niet te 

verenigen grootheden en dynamieken te combineren. 

5.4 Dosering en curvilineair denken 

Deze zienswijze is elders al eens uitgewerkt (Bolweg, 2007). Het komt erop neer dat een organisatie gezien 

kan worden als een configuratie van variabelen die zich in meer of mindere mate kunnen voordoen. Een 

organisatie kan bijvoorbeeld veel of weinig organisatorische lagen hebben, leidinggevenden kunnen een 

grote of kleine span of control hebben, er kan veel of weinig regelgeving zijn en de staf kan groot of klein 

zijn. De gedachte hierbij is dat de adviseur de waarde van de gekozen dimensie taxeert en koppelt aan 

prestatiecriteria. Soms vindt er op deze dimensies ook benchmarking plaats. Daarna is dan een voorzichtige 

conclusie mogelijk of er te veel of te weinig van een bepaalde variabele aanwezig is. 

30

Theoretisch zou er gerelateerd aan prestatie bij elke variabele een optimum kunnen zijn. Bij verdere toename 

neemt de prestatie af en is er sprake van overdosering. Adviseren wordt dan het aanbevelen van wijzigingen 

in de dosering. Dus bijvoorbeeld meer hiërarchische lagen, kleinere span of control en minder regel geving. 

Idealiter geschiedt de diagnose van de verschillende waarden gezamenlijk met de opdracht gever. Veel 

dimensies werken onderling ook compenserend, sterk hiërarchisch leidinggeven zou in bepaalde situaties 

bijvoorbeeld zonder veel bureaucratie kunnen. De regulering van de arbeidsvoorwaarden en rechtspositie 

is in veel organisaties te ver doorgeschoten. Afbouw van fijnmazige regels is hier gewenst om weer in de 

buurt van het theoretische optimum te komen. HRM-professionals kunnen met behulp van curvilineair 

denken op vruchtbare wijze naar hun bijdragen en instrumentarium kijken. Waar moet het wat meer 

zijn, waar kan het wat minder en welke dimensies kunnen blijven zoals ze zijn? De gedachte van hoe meer 

instrumentarium en regels hoe beter, moet bestreden worden. 

5.5 Leiderschap en samenwerking 

Vaak ontkom je niet aan de snelle observatie dat de kwaliteit van het leiderschap meer bepalend is voor 

het succes van organisaties dan de kwaliteit van het HRMbeleid. Ook hier dreigt gelijk het gevaar van de 

Fat Smoker: “goed leiderschap leidt tot goed functionerende organisaties”. De vraag hoe maak je goede 

leiders, is hiermee geenszins beantwoord. Natuurlijk: scherp selecteren, maar op welke competenties 

precies? Natuurlijk: opleiden en trainen, maar is leiderschap eigenlijk wel aan te leren? Ook hier veel 

instrumentarium en trainingen waarvan we niet weten of ze eigenlijk wel werken. Maar het lijkt erop 

dat een organisatie ook hier moet roeien met de leiderschapsriemen die voorhanden zijn. Een nieuwe 

interessante en relevante vraagstelling dringt zich op: hoe manage je eigenlijk een organisatie met mid- 

delmatige leidinggevenden? 

Een leidinggevende die in zijn stijl een geloofwaardige mix weet te vinden tussen de taak- en mensgerichte 

leiderschapsdimensies, heeft meestal een buitengewoon positief effect op de prestatie en motivatie van zijn 

directe medewerkers. Een minimale administratieve HRM-ondersteuning (bijvoorbeeld op administratief 

en arbeidsvoorwaardelijk terrein) is natuurlijk noodzakelijk, maar een tot in detail uitgewerkt instrumen- 

tarium op het terrein van beoordeling, loopbaanplanning en MD lijkt geen noodzakelijke voorwaarde voor 

leiderschap en organisatiesucces. Enthousiasmeren, zin geven en het evenwicht in de gaten houden tussen 

het belang van de organisatie en het belang van de medewerker, lukt menig leidinggevende in organisaties 

zonder een uitgebreide strategische HRM-oriëntatie. Ik zou dan ook de stelling wel willen verdedigen dat 

goed leiderschap kan functioneren zonder goed HRM, maar dat goed HRM zonder goed leiderschap zonde 

van de tijd is. Veel HRM-instrumentarium lijkt zijn oorsprong te vinden in het compenseren van de steken 

die leidinggevenden laten vallen. Het doorslaggevend belang van leiderschap manifesteert zich ook zichtbaar 

in organisaties met veel lokale vestigingen. De verschillen in prestaties tussen de verschillende vestigingen 

kunnen in veel gevallen direct toegeschreven worden aan de kwaliteit van het lokale leiderschap. 

31


Juist in deze tijd van vergaande specialisatie, versnippering en diversiteit is leiderschap buitengewoon 

belangrijk voor het vervullen van coördinatie en verbindingsrollen. Door velerlei ontwikkelingen (deel- 

tijd, thuiswerken, ICT, etc.) neemt de directe interactie tussen medewerkers af. Het bevorderen van direct 

face-to-face contact is belangrijk om tot zingeving en gedeelde situatiedefinities te komen. Sociale media 

creëren nieuwe netwerken maar het is sterk de vraag of zij collectieve visies en gedeelde handelswijzen 

stimuleren. Het lijkt erop dat we vergeten zijn dat de mens een sociaal dier is dat ook in zijn werk graag 

ergens bij wil horen of zoals Mark Earls (2009) het krachtig formuleert: wij zijn een “We-species suffering 

from an I-illusion”. 

De rol van direct zingevend en verbindend leiderschap wordt hiermee nog belangrijker. Soms is de rol 

van de adviseur hierbij een simpele, niets anders dan het bij elkaar brengen van relevante personen in 

een organisatie om voorliggende problematieken te benoemen en te bespreken. Dit soort bijdrage laat 

zich duiden als interactiebevordering in systemen die door een te ver doorgevoerde arbeidsverdeling en 

specialisatie grote behoefte hebben aan nieuwe op sociale interactie gebaseerde coördinatiemechanismen. 

De schaarste aan goed leiderschap zal de komende jaren door toenemende complexiteit en specialisatie 

alleen maar toenemen. 

5.6 Macht, countervailing power en cui bono 

Veel HRM-literatuur en instrumentarium is nogal naïef of utopisch als het om de ware aard van organi- 

saties en de dieperliggende intenties van managers en medewerkers gaat (bijvoorbeeld Bolweg en Kluijt- 

mans,1989 en Kluijtmans,1999). Het dominante denkmodel is te vaak dat van een warme werkgemeenschap 

waarin de belangen van allen redelijk parallel lopen. De kwetsbaarheid van deze gedachtegang wordt altijd 

snel duidelijk bij bijvoorbeeld benoemingen, reorganisaties, afslankingen en fusies. Vele gepasseerde en 

vertrekkende medewerkers voelen zich gedurende deze processen toch redelijk in de steek gelaten door 

hun werkgevers die vaak jarenlang de warme HRM-benadering hebben aangeprezen. Aan het belang van 

hiërarchie, status, inkomen en hofhouding wordt vaak enthousiast voorbijgegaan. Vele van de financiële 

instellingen waarin buitensporige persoonlijke verrijking de boventoon voerde, kenden prachtige HRM- 

missies, strategieën en modellen waarvan de intenties met verve door de top, HRM en de medezeggenschap 

werden uitgedragen. HRM stond erbij en keek ernaar. Macht- en afhankelijkheidsrelaties verduisterden 

blijkbaar de kijk op de realiteit of de durf ontbrak om deze misstanden in bredere kaders aan de orde te 

stellen. Overigens zijn de Nederlandse vakbonden en adviserend Nederland wel bijzonder behoedzaam 

met deze onderwerpen omgesprongen. Optimaliseren van de formatie op de werkvloer blijft relationeel 

gesproken voor een adviseur toch gemakkelijker dan een directie erop wijzen dat een persoonlijke secre- 

taresse gezien haar werkbelasting toch wel een zeer grote luxe is. Dit soort observaties zijn in de meeste 

gevallen moeilijk bespreekbaar te maken. Dit hangt nauw samen met machtsverhoudingen. 

32

In ons dagelijks werk domineert de samenwerkingsdimensie, maar op de achtergrond zijn de distributieve 

dimensies (wie krijgt wat en cui bono) volop aanwezig. De samenwerkingsrelatie in een organisatie is 

ingebed in een afhankelijkheidsrelatie. Samenwerking en macht zijn vaak op een onnavolgbare wijze met 

elkaar verstrengeld, maar bijna altijd voert samenwerking de ideologische boventoon. Over macht spre- 

ken is niet gebruikelijk en ook adviseurs verworden veelal tot kritiekloze lakeien van de meermachtigen. 

Het perspectief van de belanghebbenden is buitengewoon nuttig om het hoe en waarom van sommige 

veranderingen te beoordelen. Managers, HRM-medewerkers, medewerkers, maar ook ‘veranderaars’ en 

adviseurs hebben ieder zo hun eigen drijfveren, motieven en belangen. Bestudering en explicitering hiervan 

verdient aanbeveling. Macht en machtsrelaties zijn op een verhulde wijze aan de orde van de dag. Het 

‘open en eerlijke gesprek’ in een hiërarchische organisatie lijkt mij daarom een onmogelijkheid, zo niet een 

illusie. Vele HRM-benaderingen van beoordelen, functioneren en ontwikkeling gaan uit van gelijkwaardige 

menselijke relaties. Het valt mij iedere keer weer op hoe voorzichtig en onzeker medewerkers in organisa- 

ties naar hun bazen toe opereren. Theorieën over leidinggeven en HRM zoals Participatief Management, 

Empowerment, Zelf Actualisatie en Servant Leadership zijn gevaarlijk omdat zij bestaande machtsrelaties 

in organisaties verhullen. De recente ontwikkelingen rond topsalarissen en bonussen geeft ook weer aan 

dat countervailing power door middel van bijvoorbeeld ondernemingsraden en vakbonden in organisaties 

een noodzakelijk goed is, maar ook dat deze slechts zeer krachteloos functioneren. Ondernemingsraden, 

vakbonden en externen kunnen hier een belangrijke maatschappelijke bijdrage leveren, maar zij zijn even- 

zeer onderhavig aan de bestaande machtsrelaties. Cui bono en de organisatie als instrument in handen 

van tijdelijke elites zijn niet te versmaden analytische perspectieven. Maar nogmaals: de positie, macht 

en durf van de afhankelijke HRM-medewerker en de afhankelijke adviseur moeten in dezen zeker niet 

overschat worden. 

5.7 Serendipiteit 

Serendipiteit is de kwaliteit om door toevalligheid en intelligentie iets te ontdekken waar men niet naar 

op zoek is. Ik gebruik dit begrip hier wat breder en laat het ook het benutten van onverwachte kansen en 

het ruimte laten voor toeval en geluk omvatten. Soms komen er in organisaties opeens doorbraken tot 

stand die niemand eigenlijk gepland of zelfs voorzien had. Het veranderen van organisaties en mensen is 

een lastige opgave. Maar tegelijkertijd doen zich elke dag mogelijkheden voor om organisaties vanuit een 

HRM-perspectief actief te beïnvloeden. Het zien en benutten van kansen heeft wellicht meer impact dan 

het formuleren van een HRM-strategie. Het benoemen van de juiste manager en een vacature benutten 

om een samenwerkingsprobleem op te lossen, kunnen interventies zijn met blijvende impact. Op een 

strategische HRM-manier kijken naar de praktijk van alledag is krachtig. Helaas blijven er kansen onbenut 

omdat te veel HRM-besluiten te hapsnap of te adhocratisch genomen worden. HRM-succes hangt ook 

samen met toevalligheden, geluk en organisatieprestatie. Het succes van HRM is afhankelijk van zeer vele 

factoren en hun onderlinge combinaties. Bij goede organisatieresultaten is er vaak meer HRM mogelijk. 

33


Soms ontstaan toevallige positieve configuraties en soms vertrekken bepalende sleutelfiguren of staat er 

opeens een polariserende vakbondsbestuurder op. Zelden is het hele krachtenveld bestuurbaar en beheers- 

baar. Lang niet alles kan effectief dichtgeregeld worden en zo nu en dan eens een kansje (experimentje) 

wagen, kan tot constructieve oplossingen leiden. Soms ontplooien medewerkers zich tot onverwachte 

hoogten en soms leidt het toevallig binnenhalen van een grote opdracht of order tot verhoogde bedrijf- 

strots en binding. Niet altijd zijn managers, medewerkers en medewerkersvertegenwoordigers (OR- en 

vakbondsleden) geneigd zich in deze relativerende benadering te vinden. Beleid en besluiten dienen dan 

uitgebreid beargumenteerd en gelegitimeerd te worden. Losse eindjes en speelruimte worden niet geto- 

lereerd in bureaucratische onderhandelingsculturen. Deze formele beheersingslogica dient soms op een 

speelse en informele wijze doorbroken te worden. 

Serendipiteit dient niet begrepen te worden in de zin van zonder ingrijpen komt het uiteindelijk vanzelf 

wel goed. Actief en proactief handelen is gewenst, maar soms kunnen enige reflectie en goede timing 

(‘wachten op gunstige wind’) de kwaliteit van interventies verhogen. 

34

6 

Slotwoord 

Een integrale en voor de praktijk bruikbare HRM-theorie bestaat niet en is niet mogelijk. De breedte van 

het vak, de complexiteit en de vele interacterende variabelen staan dit verlangen in de weg. Er bestaat ook 

geen volwaardige en complete HRM-ideologie of HRM-doctrine. De rode draad van dit problematiserende 

betoog is dat de raison d’être van HRM uiteindelijk gevonden kan worden in de zingevende en legitime- 

rende bijdrage die het aan managers en organisaties biedt. HRM draagt bij aan het werkbaar maken van 

de in principe spanningsvolle relatie tussen organisatie en medewerker. Dit sluit aardig aan bij Eccles 

en Nohria (1992, p.37) die de kerntaak van managers zelfs definiëren als “to mobilize action by using 

language creatively to appeal to the self- and collective identities of individuals”. 

HRM en advisering zijn in de dagelijkse praktijk zeer pragmatisch van aard, terwijl in veel literatuur 

en modellen valse verwachtingen worden gewekt als het gaat om bestuurbaarheid en beheersbaarheid 

van mensen en organisatie. In de dagelijkse HRM-praktijk is het maatschappelijke verschijnsel van ‘the 

end of ideology’ zeer voelbaar. De schijnbaar theoretisch dominante modellen met de mens centraal en 

maximale zelfactualisering als doel, zijn te arm 

voor wat betreft de organisatorische dimensie 

en gaan bovendien mank aan een hoge mate 

van academische projectie. Geheel verwaar- 

loosd in dit betoog is het onderwerp ICT en 

de enorme impact ervan op de werkwijze en 

vormen van onze organisaties. Samenwerking, 

communicatie en interactie worden in hoge 

mate gedirigeerd door ICT. Ook op het gebied 

van persoonsdossiers en privacy spelen zich 

grote niet-bestuurde veranderingen af. Waar 

De raison d’être van 

HRM kan uiteindelijk 

gevonden worden 

in de zingevende en 

legitimerende bijdrage 

die het aan managers 

en organisaties biedt 

35

HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 6 SlotwooRD 

dit toe leidt, is moeilijk te zeggen. De uiteindelijke HRM-betekenis van onze digitale imprint laat zich 

moeilijk voorspellen. 

In een poging iets mee te geven ter overdenking nog enkele slotgedachten: mensen en organisaties blijven 

moeilijk te doorgronden. Het verbaast dan ook dat er in het algemeen nogal makkelijk wordt gedacht, 

geschreven en voorgeschreven als het gaat over het functioneren van mens en organisatie. Anders gefor- 

muleerd, grote delen van de HRM-literatuur zijn nauwelijks problematiserend terwijl het voeren van 

één goed beoordelingsgesprek op zich al een majeure uitdaging is. Contingent denken is ook niet aan 

de orde en de door Keuning (2008) al eerder warm aanbevolen bijsluiters worden niet geleverd. Op een 

bepaalde manier draagt elk van deze modellen, adviezen en boekwerkjes stuk voor stuk misschien wel bij 

aan complexiteitsreductie voor individuele managers en kan zo tot actie aanzetten. Helaas moeten we ook 

concluderen dat deze simpele benaderingen niet altijd en lang niet overal succesvol blijken te zijn, terwijl 

alle publicaties gezamenlijk alleen maar met een relativerende glimlach beschouwd kunnen worden. 

Managen van de personele mix, personeelsplanning of zo u wilt Strategic Workforce Planning is de core 

van HRM. Het gaat hier niet alleen om de techniek maar vooral ook om de diepgaande kennis van de 

talenten en competenties van alle medewerkers die reeds in huis zijn en van diegenen die in de toekomst 

geworven moeten worden. HRM-interventies dienen deze kern als vertrekpunt te nemen. 

Hoogendoorn (2012) concludeert op basis van vele rijke praktijkcases dat uiteindelijk het HRM-beeld 

opdoemt van de “feilbare mens, van feilbare organisaties en van een feilbaar HRM; een beeld van tragisch 

realisme”. Dit beeld spoort heel sterk met mijn ervaringen. Het HRM-nirwana ligt niet om de hoek. Wel 

moeten we keer op keer in complexe praktijksituaties proberen het organisatie en het individuele belang 

praktisch af te stemmen. Hierbij moeten soms concessies gedaan worden aan het organisatiebelang en 

soms aan het belang van de individuele werknemer. Het is een prachtig (politiek) ambacht om hier keer 

op keer weer een haalbare en werkbare oplossing voor te mogen verzinnen. Wetenschappers leveren een 

bijdrage om deze complexiteit van de praktijk goed in kaart te brengen; helaas is de wereld te complex om 

van sociale wetenschappers passende praktijkoplossingen te verwachten. Adviseurs staan wat dichter bij de 

praktijk en zijn beter in staat tot contextuele of contingente HRM-adviezen te komen. Veel adviesbureaus 

en jongere adviseurs zoeken echter hun zekerheden begrijpelijkerwijs in wetenschappelijke modellen en 

standaardinstrumenten. Verbetering is hierbij mogelijk om via een goede contextuele diagnose tot een 

optimale fit te komen tussen de probleemstelling van de klant en de aanpak van de adviseur. 

36

Barbash, J. The elements of industrial relations. University of Wisconsin, 1971. 

Beer, M., Spector B.,Lawrence, P., Quinn Mills, D. en R. Walton. 

Managing Human Assets. The Free Press, 1984. 

Bekker, R. Reorganisatie Rijksdienst. In: Binnenlands Bestuur, 20 juni, 2008. 

Bertalanffy, L. von, General system theory. In: General systems. Yearbook of the 

Society for the Advancement of General System Theory (1), 1956. 

Bolweg, J.F. Job design and industrial democracy. Nijhoff,1976. 

7 

Literatuur 

Bolweg, J.F. Personeelsbeleid: deprofessionalisering door openingen naar management en organisatie. 

In: W. van Beers en Ch. De Wolf, Professionalisering van het personeelsbeleid. Kluwer, 1982. 

Bolweg, J.F. “Beleid, beleidsverandering en personeelsmanagement”. 

In: Gids voor Personeelsmanagement, 1987 (4). 

Bolweg, J.F. en F. Kluijtmans. De noodzaak van nieuwe verhoudingen? Kluwer, 1989. 

Bolweg, J.F. De onmogelijkheid van consistent sociaal beleid. Kluwer, 1997. 

Bolweg, J.F. Organiseren is doseren! In: M. Dubbeldam en P.K. Jagersma, 

De passie van de professional. Van Gorcum, 2007. 

Bossidy, L. en R. Charam. Execution: the discipline of getting things done. Crown, 2002. 

Botton, A. de. The pleasures and sorrow of work. Hamish Hamilton, 2009. 

Boxall, P. en J. Purcell. Strategy and Human Resource Management. Palgrave, 2008. 

Boxsel, M. van. De encyclopedie van de domheid. Querido, 1999. 

Braam, S. De blinde vlek van Nederland. Muntinga, 1994. 

Braverman, H. Labor and monopoly capital. In: Monthly Review Press, 1974. 

Capek, K. Believe in people. Faber en Faber, 2010 (oorspronkelijk rond 1920). 

Dyer, L. en J. Erickson. Dynamic organizations: Achieving marketplace agility 

through workforce scalability (CAHRS paper) Cornell University, 2006. 

Eccles, R. en N. Nohria. Beyond the hype. Harvard Business School, 1992. 

Elias, N. Het civilisatieproces, Spectrum, 1982. 

Earls, M. Herd. Wiley, 2009. 

Furnham, A. en J. Taylor. The dark side of behaviour at work. Palgrave, 2004. 

Ghoshal, S. en C. Bartlett. The Individualized Corporation. Harper, 1997. 

37

HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 7 lItERAtuuR 

Have, S. ten, W. ten Have en B. Janssen. Het veranderboek. Mediawerf, 2009. 

Hoogendoorn, J. SHRM kan veel beter. Erasmus Universiteit (proefschrift), 2012. 

Kahneman, D. Ons feilbare denken. Business Contact, 2011. 

Keuning, D. Structuurhygiëne geboden! Pearson, 2008. 

Kluijtmans, F. Arbeidsrelaties tussen schijn en werkelijkheid. Kluwer,1999. 

Kluijtmans, F. Leerboek HRM. Noordhoff, 2010. 

Kouwenhoven, C., P. van Hooft en L. Hoeksema. 

De praktijk van strategisch personeelsmanagement. Kluwer, 2005. 

Lawler, E., J. Boudreau en S. Albers Mohrman. Achieving strategic excellence: 

an assessment of human resource organisations. Stanford, 2006. 

Ligteringen, B. The maintenance crew for the human machinery. 

Proefschrift onder constructie. Nijmegen, 2012. 

Lovecraft, H.P. The Call of Cthulhu. Weird tales, 1926. 

Luijk, F. van. Waarom werken wij? – de betekenis van werken voor en na de crisis. VU, 2011. 

Maister, D. Strategy and the Fat Smoker. Spangle Press, 2008. 

Morgan, G. Images of organization. Sage Publications, 1986. 

Nijssen, M. en J. Paauwe. Overleven in een dynamische omgeving: 

helpt wendbaar organiseren? In: MAB, jan. 2012, 43-53. 

Paauwe, J. Sociaal ondernemingsbeleid tussen dwang en ambitie. Samsom, 1989. 

Rosen, R.D. Psychoblabla. Synopsis, 1981. 

Rosenzweig, P. Het halo-effect: negen misvattingen over management. Contact, 2007. 

Schafrat, W.H.A. Mens en werk. Van Loghum Slaterus, 1975. 

Sels, L. en de Winne, S. HRM in breedbeeld. Een toetsing van retoriek aan realiteit. Acco, 2005. 

Sennett, R. Together. Rituals, Pleasures and Politics of Cooperation. Allen Lane, 2012. 

Stewart, M. De management-mythe. Meulenhof, 2009. 

Vermeren, P. De HR-Ballon. Academia, 2007. 

Vonnegut, K. Deadeye Dick. Granada, 1983. 

Wallraff, G. Heerlijke nieuwe wereld. Ambo, 2009. 

www.hnwbijhetrijk.nl, Het nieuwe werken bij het Rijk, 2012. 

38

8 

Profiel van de auteur 

PROF. DR. JOEP F. BOLWEG (1947) 

Bezocht na de middelbare school Nyenrode (NOIB) en belandde via een uitwis- 

selingsprogramma in 1968 in de VS. Studeerde aan de Universiteit van Oregon, 

Oklahoma State University en de University van Wisconsin in Madison. Zijn 

interesse ontwikkelde zich van Business Administration naar arbeidsverhoudingen 

en HRM. Werkte daarna bij de OESO in Parijs en bij het Work Research Insti- 

tuut van Einar Thorsrud in Noorwegen. Promoveerde in 1975 bij Jack Barbash 

in Madison op een proefschrift getiteld Job Design en Industrial Democracy. Bij 

terugkeer in Nederland tien jaar parttime werkzaam geweest bij de Opleiding 

Personeelsbeleid van de Katholieke Leergangen in Tilburg. Ging in 1985 naar Berenschot, eerst als adviseur 

en later zestien jaar als directeur van de Berenschot HRM werkmaatschappij. Sinds 1997 is hij tevens als 

hoogleraar HRM verbonden aan de Post Graduate Opleiding Management Consultancy van Vrije Univer- 

siteit. Heeft een redelijk aantal boeken en artikelen op zijn naam staan en een uitgebreide advieservaring 

op vele bestuurlijke en HRM-terreinen. 

Hij dankt al zijn leermeesters, opleiders, opdrachtgevers, Berenschot- en VU-collegae en studenten voor 

hun stimulerende gedachten en adviezen, maar vooral voor de plezierige samenwerking door de jaren heen. 

November 2012 

39

HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 8 pRofIEl VAN DE AutEuR 

40

Berenschot Groep B.V. 

Europalaan 40 

3526 KS Utrecht 

T +31 (0)30 291 69 16 

E contact@berenschot.nl 

www.berenschot.nl 

Berenschot is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met 

450 medewerkers wereldwijd. Al bijna 75 jaar verrassen wij onze 

opdrachtgevers in de publieke en private sector met slimme en 

nieuwe inzichten. We verwerven ze en maken ze toepasbaar. 

Dit door innovatie te koppelen aan creativiteit. Steeds opnieuw. 

Klanten kiezen voor Berenschot omdat onze adviezen hen op een 

voorsprong zetten. 

Ons bureau zit vol inspirerende en eigenwijze individuen 

die allen dezelfde passie delen: organiseren. Ingewikkelde 

vraagstukken omzetten in werkbare constructies. Door ons brede 

werkterrein en onze brede expertise kunnen opdrachtgevers ons 

inschakelen voor uiteenlopende opdrachten. En zijn we in staat 

om met multidisciplinaire teams alle aspecten van een vraagstuk 

aan te pakken. 

Berenschot is aangesloten bij de E-I Consulting Group, 

een Europees samenwerkingsverband van toonaangevende 

adviesbureaus. Daarnaast is Berenschot lid van de Raad 

voor Organisatie-Adviesbureaus (ROA) en hanteert de 

ROA-gedragscode. 

Vrije Universiteit 

Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde 

De Boelelaan 1105 

1081 HV Amsterdam 

T +31 (0)20 - 598 6000 (faculteitsbureau) 

E pgo.mc.feweb@vu.nl 

www.feweb.vu.nl/mancon www.adviesopoleiding.nl 

Sinds 1991 verzorgt de Vrije Universiteit Amsterdam de 

Postgraduate Opleiding Management Consultant (PGO-MC) 

voor ervaren organisatieadviseurs. Inmiddels hebben ca. 380 

professionals deze intensieve opleiding met succes afgerond. 

Deelnemers krijgen door deelname aan de PGO-MC 

een meervoudige en empirisch gevalideerde aanpak van 

organisatieverandering in de vingers en maken tegelijkertijd veel 

werk van hun eigen goed passende bijdrage daaraan. 

Op 30 november 2012 en 24 januari 2013 wordt een ‘Meet 

The Dutch Masters in Management Consulting’ georganiseerd. 

Tijdens deze events kan gedurende een halve dag worden ervaren 

hoe de PGOMC bijdraagt aan de professionele ontwikkeling van 

ervaren organisatieadviseurs. 

Vanaf 1 januari 2013 wordt het PGO-MC programma gedragen 

door 5 kerndocenten: dr. Monique van Dijen, dr. Meindert 

Flikkema, prof. dr. Steven ten Have, dr. Ludwig Hoeksema en 

prof. dr. Frank Kwakman.

downloaden - Berenschot

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?