Download de samenvatting Handboek Functiecreatie - SBCM

sbcm.nl

Download de samenvatting Handboek Functiecreatie - SBCM

Het creëren van duurzaam werk

Samenvatting

Handboek

functiecreatie

arbeidsmarkt

1


2

Samenvatting Handboek

functiecreatie

Functies in het bedrijfsleven en bij de overheid zijn de afgelopen

decennia steeds complexer geworden. Van moderne

werknemers wordt veel geëist: fl exibiliteit, het vermogen

om samen te werken, controle over het eigen handelen,

etc. Veel eenvoudige taken en werkzaamheden zijn onderdeel

geworden van steeds complexere functies. De kansen

voor mensen aan de onderkant van de arbeidsmarkt zijn

daardoor afgenomen. Terwijl de maatschappelijke doelstelling

juist is dat – indien mogelijk – iedereen moet kunnen

deelnemen aan het arbeidsproces.

Als vraag en aanbod niet meer aansluiten, moeten we nieuwe

methodieken ontwikkelen om toch een goede match te

creëren en mensen met een beperking aan geschikt werk

te helpen. Kortom, we zullen banen moeten creëren die wél

voldoen aan de gestelde maatschappelijke eisen.

Wat biedt dit handboek?

In dit handboek beschrijven we twee methodieken voor

functiecreatie. Doel: functies creëren voor SW-medewerkers

of mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt,

die door een SW-bedrijf worden begeleid naar reguliere arbeid.

Als – samen met de werkgever – een nieuwe functie

is gecreëerd, kan de juiste match worden gemaakt. Dit kan

leiden tot een reguliere plaatsing, al dan niet in detacheringsvorm.

Dit handboek is bedoeld als werkboek. Het geeft SW-consulenten

praktische tips. Hoe kunnen zij op systematische

wijze een goede, duurzame functie creëren? En hoe kunnen

zij hun cliënten vervolgens plaatsen?

Twee methoden voor duurzame functiecreatie

We bespreken twee verschillende manieren om mensen

met een beperking op de reguliere arbeidsmarkt te plaatsen.

Deze methoden sluiten elkaar niet uit; in de praktijk

kunnen ze prima worden gecombineerd. Een aantal SWbedrijven

gebruikt de methoden (gedeeltelijk) al.

• Bij de eerste methodiek staat de SW-medewerker centraal:

uitgangspunt is de individuele potentiële werknemer

die passend werk zoekt.

• Bij de tweede methodiek ligt de nadruk op structureelorganisatorisch

niveau. Bedrijfsprocessen worden

geanalyseerd en geherstructureerd. Op deze manier

worden nieuwe functies gecreëerd.

De eerste methodiek: functiecreatie op individueel

niveau

De eerste methodiek wordt meestal job carving genoemd.

De SW-medewerker zelf is het uitgangspunt: welke

werkzaamheden passen bij zijn of haar mogelijkheden?

Op basis hiervan wordt bij werkgevers gekeken of de SWmedewerker

een waardevolle aanvulling is op het huidige

personeelsbestand. Deze methodiek voor functiecreatie

wordt in andere landen al langer toegepast. Ook in ons

land vinden we voorbeelden van functiecreatie op individueel

niveau.

Stappenplan

We beschrijven deze methodiek aan de hand van een stappenplan:

welke concrete acties zijn nodig om een medewerker

met beperkingen te plaatsen? De eerste stap is een

goed beeld krijgen van de werknemer. Het werknemersprofi

el moet zo opgebouwd zijn, dat het direct aansluit op

de specifi eke eisen die de werkgever stelt. Dit kan alleen

als duidelijk is welke potentiële kandidaten in aanmerking

komen om gedetacheerd te worden. Stap twee is dan ook

het in kaart brengen van de medewerkers die regulier willen

werken. De derde stap is op zoek gaan naar organisaties

waarin de medewerker kan worden geplaatst. Hierbij

onderscheiden we twee uitgangsposities:

1 De werkgever heeft al een vraag of probleem rondom

het uitvoeren van werk en nodigt u uit om hierover te

praten.

2 De werkgever heeft (nog) geen vraag of bestaand probleem

in het werk.

Heeft de werkgever al een vraag of probleem in het werk?

Maak in dat geval een globale analyse van de functie- of

afdelingstaken. In het tweede geval (de werkgever heeft

geen vraag) is nog een tussenstap nodig. Heeft u een

bestaande relatie met de werkgever? Laat u zich dan

uitnodigen om ‘samen bij te praten’. Vraag hoe het in de

organisatie gaat en of u nog iets kunt betekenen voor de

werkgever. Wellicht kunt u naar aanleiding van uw gesprek

een vraag creëren.

Heeft u globale overeenstemming met de werkgever? Met

andere woorden: is er een medewerker vanuit de sociale

werkvoorziening welkom? Maak dan een specifi eke analyse


van de taak en kijk of de functie past bij de mogelijkheden

van de werknemer (stap vier). Past de omschreven taak bij

een van de geselecteerde werknemers die regulier kunnen

werken (al dan niet in detacheringsvorm)? Ga dan over tot

plaatsing (stap vijf). Maak ook duidelijke afspraken over het

traject na de plaatsing: de evaluatie, monitoring en nazorg

(stap zes): hoe wordt de werknemer begeleid, wie neemt

welke kosten op zijn rekening, hoe worden risico’s opgevangen,

etc.? Dit handboek geeft bij elke stap praktische

tips die het eenvoudiger maken om de stap uit te voeren.

De tweede methodiek: structurele functiecreatie

De tweede methodiek, ontwikkeld door UWV en Universiteit

Maastricht, richt zich minder op de individuele

medewerker. Uitgangspunt is het opnieuw analyseren van

bedrijfsprocessen. Hoe is het werk georganiseerd? Kan de

organisatie taken en werkzaamheden herschikken en zo

nieuwe functies creëren, die geschikt zijn voor mensen aan

de onderkant van de arbeidsmarkt? Ook deze methode van

functiecreatie is opgebouwd uit verschillende stappen. Een

deel hiervan komt overeen met het stappenplan voor de

eerste methodiek (individuele functiecreatie). Toch bestaat

één groot verschil tussen beide benaderingen: bij individuele

functiecreatie worden ‘alleen’ banen gecreëerd (tijdelijk

of blijvend). Structurele functiecreatie gaat verder. Hierbij

is sprake van een nieuwe organisatiestructuur, met nieuwe

functieniveaus en in sommige gevallen zelfs een volledig

nieuw functiedifferentiatiesysteem.

Werkgeversvraag staat centraal

Structurele functiecreatie is alleen te realiseren als antwoord

op een bestaande werkgeversvraag. Stel dat een

tekort aan geschoolde werknemers dreigt. De werkgever

kan dan behoefte hebben aan een andere functiestructuur,

met meer laaggeschoolde werknemers. De eerste stap is

dan ook een afspraak maken met de werkgever om een

noodzakelijke analyse te maken. De volgende stappen zijn

gericht op het analyseren van de werkprocessen. Is een

herschikking van werkzaamheden mogelijk, die leidt tot

meer mogelijkheden voor mensen aan de onderkant van de

arbeidsmarkt? Zo ja, om welke werkzaamheden gaat het?

Tegelijkertijd is het van belang om tijdig SW-medewerkers

te selecteren, die deze functies kunnen vervullen. Bepaal

– mede op basis van de diverse persoonsprofi elen – wie

geschikt is of geschikt te maken is. Kijk ook welke ver-

volgstappen nodig zijn om medewerkers voor te bereiden

op de gecreëerde functies.

Draagvlak creëren en afspraken maken

Betrek ook zittende werknemers bij alle veranderingen. Zij

vullen de nieuwe, complexere functies in en moeten zich

dus kunnen vinden in de voorgestelde functiewijzigingen.

Maak na de plaatsing van een SW-medewerker duidelijke

afspraken over de begeleiding: wat is de rol van het SWbedrijf

en welke begeleidingstaak neemt de organisatie

waar de medewerker is geplaatst op zich?

Duurzame relatie met werkgever opbouwen

Bij het creëren van nieuwe functies is een goede, duurzame

relatie met de werkgever een zeer belangrijke voorwaarde.

Maar hoe bouwt u zo’n relatie op? De SW-consulent

moet de latente of manifeste vraag van de werkgever

kunnen vertalen in functiemogelijkheden voor SW- medewerkers.

Hij of zij kan de werkgever een kosteneffectieve

oplossing bieden voor een vraag of probleem. Dit vraagt om

voldoende adviesvaardigheden en analytisch vermogen van

de SW-consulent.

Versterken van eigen infrastructuur

Ten slotte is het van belang dat het SW-bedrijf ook intern

goed is voorbereid en gericht is op de plaatsing van SWmedewerkers

naar reguliere werkgevers. Op die manier

kan het SW-bedrijf snel en kwalitatief inspelen op vragen

van de werkgever. Het versterken van de eigen infrastructuur

van het SW-bedrijf is cruciaal voor het succes van

functiecreatie.

Functiecreatie is noodzakelijk om de doelstelling ‘iedereen

doet mee naar vermogen en zo regulier mogelijk’ in

de praktijk te realiseren. Dit vraagt specifi eke deskundigheden

van zowel de SW-consulent als het SW-bedrijf.

Het ontwikkelen hiervan is een van de uitdagingen voor

de sociale werkvoorziening in de komende jaren.

Wilt u het gehele handboek bestellen?

Neem dan contact op met Remko Korsmit via 070 376 57 53

of r.korsmit@caop.nl

3

More magazines by this user
Similar magazines