Of klik hier om het magazine te downloaden en ... - DocumentWereld

documentwereld.nl

Of klik hier om het magazine te downloaden en ... - DocumentWereld

DocumentWereld

Ontmoetingsplaats voor professionals

SPECIAL voorjaar 2013

DocumentWereld

magazine

D

O

D


VALUe for moNey door

leveranciersonafhankelijke

kennisinbreng

en bewustwording

WAArDeVASte strategie-

en leveranciersadvisering

vanuit gedegen sectorkennis

LAgere VerWerViNgSkoSteN door

brede kennis van de markt, de

aanwezige spelers en

hun oplossingen, diensten en

referenties

SNeL SchAkeLeN via onze

contacten met vele product-en

dienstenleveranciers

ALtijD ActUeeL advies vanuit

permanent en gedegen

marktonderzoek

PrAgmAtiSche ontwerp- en

realisatieoplossingen door

jarenlange praktijkervaring

miNDer riSico door validatie

en kwaliteitsaudits van

strategieën, offertes,

projectplannen en

implementatieverrichtingen

SNeL reSULtAAt door klantgericht

regiemanagement of

projectbegeleiding

AANVULLeND door het aanbieden

van bewezen methodes/diensten

die u kunt gebruiken bij het

aanbieden van uw product in de

eindgebruikersmarkt.

De strategische partner

voor uw volledige digitale

informatievoorziening

Uw resultaat, onze kennis

Maximaal resultaat door

onze strategie aanpak te combineren

met pragmatische adviezen

Lees meer op www.strategy-partners.nl

Strategy Partners Nederland B.V.

Willem van Abcoudelaan 11

3971 AA Driebergen

0343.514.882

contact@strategy-partners.nl


Info Management

= Doxis Special

Info Management maakt in 2013 een nieuwe start met

een nieuwe naam, Doxis Special, een vernieuwd format

en een nieuwe uitgever. Vanaf maart 2013 werken we

samen met Vakwereld, onder meer uitgever van DocumentWereld

Magazine en Documentwereld.nl.

De Doxis Special maakt onderdeel uit van het serviceabonnement

van de ABR. Ons vernieuwde magazine

biedt u de actuele vakinhoudelijke artikelen die u van ons

gewend bent. Denk aan zaakgericht werken, BYOD, e-

Dienstverlening, de transitie van analoog naar digitaal

werken, verandermanagement. Ook laten wij hierbij ook

zoveel mogelijk uw collega’s van andere overheden en organisaties

aan het woord. Tevens is Doxis Special beschikbaar

als online magazine dat u ‘echt’ kunt doorbladeren.

Ga hiervoor naar www.doxis.nl/doxisspecial.

Doxis is een netwerkorganisatie en wil dit ook graag uitdragen

via het magazine. Informatiemanagement is geen

eiland binnen een organisatie maar maakt in combinatie

met onder meer ICT, software, opleidingen, verandermanagement

een integraal onderdeel uit van de nieuwe

digitale overheid. Daarom vindt u ook bijdragen van onze

partners in de Doxis Special. Zo krijgt u een compleet beeld

van alle ontwikkelingen op het gebied van informatie-

management.

Veel leesplezier gewenst.

Max Beekhuis

Colofon

Adresgegevens

Doxis

Loire 126

2491 AJ DEN HAAG

070-3177172

www.doxis.nl

info@doxis.nl

Twitter

@DoxisInformatie

Redactie

John de Waard,

Tekstschrijven als passie

Eindredactie

Max Beekhuis (Doxis)

Geraldine Scholten (Doxis)

Foto: Max Beekhuis

Beeldredactie

Janneke Schmidt

Realisatie

Vakwereld BV

Postbus 101

1260 AC Blaricum

087 -8742062

INHOUD

3. DIV’ers van nu en straks: Let

op uw (digitale) Saeck…

7. De digitale postkamer

bespaart tijd, geld en moeite

8. ‘e-Dienstverlening mooi, maar

het moet uiteindelijk wel een

hoger doel dienen

11. Column + Agenda

12. Kennis van zaken en

kennisnemen van zaken

14. Specifieke kwaliteiten nood-

zakelijk in verandertraject

naar klantgerichte e-Overheid

16. ‘Je bent er tenslotte voor de

burger: digitaal of niet’

19. Provincie Noord-Holland:

digitalisering vooral kwestie

van samen doen

22. In 2017 digitaal? There’s a

need to change!

Cover: Rocco Janssen, Provincie Noord-Holland (Fotografie Janneke Schmidt)

Productie

Deze uitgave is geproduceerd op

papier, digitaal gepubliceerd voor

e-readers en de artikelen zijn te

vinden op www.documentwereld.nl

en www.doxis.nl.

Auteursrechten Vakwereld BV


DIV’ers van nu en straks:

Let op uw (digitale) Saeck…

Tijdens het Doxis Seminar 2013 onder het motto ‘Werk aan de Winkel’ in de Winkel van Sinkel in Utrecht, bleek

duidelijk dat er veel staat te gebeuren in de wereld van DIV, documentaire specialisten, informatieanalisten en andere

vakbroeders. Keynote speaker Hans Kaashoek van Strategy Partners Nederland hield zijn 150-koppig publiek voor

dat het ‘nu echt tijd is om serieus op uw zaak te letten, anders glipt hij langzaam maar zeker tussen uw vingers door’.

Centraal op deze Doxis-dag stond het streven om een beeld te krijgen bij de huidige ontwikkelingen in het vakgebied

van de documentaire informatievoorziening, de visie op de toekomst en hoe daar op in te spelen. Werk aan de winkel

dus…

Nadat Doxis-directeur Max Beekhuis zijn

gasten welkom had geheten en hen had

voorgespiegeld dat deze dag vooral bedoeld

was om ook zelf actief mee te denken en te

doen, liet Hans Kaashoek direct zien waarom. ‘Het gaat

om inspireren en verbinden. Het gaat erom te laten zien

hoe je als DIV’er de spil in de organisatie kunt worden.

De wereld is onvoorspelbaar en onvoorstelbaar aan het

worden. Informatie is de primaire succesfactor en de

mensen die zich daarmee bezig houden worden daarmee

automatisch de spin in het web. Dat betekent echter wel

dat u zich meer dan ooit op de voorgrond moet stellen.

Veranderingen gebeuren zo snel en zo vaak, dat je moeite

moet doen om het te kunnen (blijven) zien, maar ze zijn

Het Seminar

Waarschuwende woorden tijdens Doxis seminar:

er wel. Als je echter bezig blijft met waar je altijd mee

bezig was, dan krijg je ook terug wat je altijd hebt ge-

kregen. Daarmee kom je niet verder: we zijn niet voor

niets hier in de Winkel van Sinkel. Dat was destijds een

vernieuwend concept en het begin van de hedendaagse

supermarkt. Zie ook de DIV binnen uw organisatie maar

als een winkel en uzelf als de persoon achter het loket in

een winkel met kennis over gisteren, vandaag en wellicht

ook over morgen. Dienstverlening naar uw klanten, zo-

wel intern als extern, houdt u op de been!’

Allemaal wat minder…

Het wordt namelijk allemaal toch wat minder in Neder-

land, constateerde Kaashoek. ‘Zowel op economisch ge-

Samenwerken levert soms verrassend mooie resultaten


ied als op andere terreinen, zoals wet- en regelgeving.

Als wet- en regelgeving minder worden is dat gunstig,

maar het heeft soms ook een negatief bijeffect: er is snel

meer onduidelijkheid. Met minder mensen en middelen

meer moeten realiseren, meer taken uitvoeren, valt ook

niet mee. De druk om minder (en grotere) gemeenten in

te richten zal versneld worden opgevoerd vanuit de rijks-

overheid. Minder middelen en mensen betekent vooral

ook meer samenvoegen en samenwerken voor hogere

efficiency. Zie uw organisatie als een moderne retailer:

producten moeten op tijd worden geleverd tegen de juiste

prijs/kwaliteit-verhouding, dienstverlening naar de klant

staat centraal, het aanbod moet voldoen aan de vraag, de

vindbaarheid van uw diensten en producten moet opti-

maal zijn voor de afnemers, in uw geval de burgers, en

tenslotte moet uw zaak op de juiste locatie staan. Of lie-

ver gezegd, te vinden zijn, want het hoeft niet altijd meer

fysiek.’

Om dat laatste nog eens flink te benadrukken gaf Kaas-

hoek aan dat de klant net zo snel verandert. ‘De wereld

wordt in hoge mate digitaal en maakt gebruik van heel

andere middelen dan, pak hem beet, tien jaar geleden.

Ook in uw wereld. De klant wil vervolgens 24/7 van uw

diensten gebruik kunnen maken. De interactie tussen de

klant en u (en uw organisatie) verandert dus ook. Dat

geldt niet alleen voor de detaillist, waar we met zijn al-

len dagelijks mee te maken hebben. We zien winkels ver-

anderen van inrichting, opzet en aangevuld worden met

webshops, social media groups en dergelijke. We zien

Het Seminar

fysieke winkels afhaken om dat ze de concurrentie met

webshops niet (meer) aankunnen. Uw zaak, de wereld

van DIV, verschilt daarin niet veel in die van de detaillist.

Documenten zijn immers niet langer (alleen maar) fysiek

beschikbaar en ook social media zijn inmiddels ingetre-

den in de wereld van de bedrijfsinformatie. Maar let er op

dat u niet tegelijk mèt het papier in uw organisatie ‘failliet

gaat’ of naar de achtergrond verdwijnt!’

Rechtvaardiging DIV-specialisten

Wet- en regelgeving vormen een stevig fundament voor

de rechtvaardiging van het meediscussiëren van DIV-spe-

cialisten over de herinrichting van die nieuwe organisatie,

volgens Kaashoek. Het goed inrichten van de processen,

het kunnen borgen van de informatiestromen en -bron-

nen en het kunnen auditen van substitutie (digitaal voor

papier) liggen voor een belangrijk deel in handen van de

DIV’ers, liet Kaashoek horen. Daar liggen de meeste en

grote kansen. En het publiek hing aan zijn lippen

‘We gaan, mede dankzij de opkomst van social media,

plaats- en tijdonafhankelijk werken en een fenomeen als

Bring Your Own Device in het kader van Het Nieuwe

Werken, naar een wereld die ultiem ongestructureerd

lijkt. Het kunnen traceren, auditen, valideren, vastleg-

gen en volgen van informatie en informatieprocessen zijn

echter de ultieme legitimatie voor de DIV’er om mee te

willen, nee, mee te móeten praten over al die veranderin-

gen.’ Die veranderingen op het gebied van nieuwe media,

nieuwe (mobiele) apparaten en fenomenen als


plaats- en tijdonafhankelijk werken, scheppen namelijk

een forse uitdaging, volgens Kaashoek. ‘Het gebruik van

eigen middelen door de gebruiker, het fenomeen Bring

Your Own Device, herbergt ook een serieus gevaar: de

informatie die daarop wordt gebruikt, geraadpleegd, ge-

creëerd etc., heeft een veel vluchtiger karakter dan wan-

neer je dat zou doen op de vaste desktop computer op

kantoor. Het veiligheidsaspect speelt hier een belang-

rijke rol. Informatie op afstand presenteren en beheren,

op meerdere van die mobiele apparaten vormt echt stof

tot nadenken: informatie kan makkelijker verloren gaan,

door onbevoegden worden ingezien doordat meerdere

schakels betrokken zijn bij de uitvoering van dit concept

van plaats- en tijdonafhankelijk werken. Niettemin kun-

nen deze ontwikkelingen een verrijking vormen voor het

vakgebied van DIV.’

Nu het hoge woord eruit is, Het Nieuwe

Werken, legt Kaashoek ook meteen de vinger

op de zere plek: bij het nieuwe werken hoort

namelijk ook Het Nieuwe Managen. ‘Ma-

nagers moeten de slag maken naar een meer

coachende rol in de organisatie. Ze moeten

de stap maken naar ‘meewerkend voorwerp’.

Dat wil niet zeggen dat de doelstellingen van

de organisatie onduidelijk worden en naar de

achtergrond zullen verdwijnen, zeker niet.

Maar het betekent wel dat op een andere

manier naar werk, medewerkers en de orga-

nisatie gekeken wordt. Dát is in essentie Het

Nieuwe Werken en dat informatie daarvoor

vervolgens digitaal moet zijn om het te kun-

nen uitvoeren is een bijkomstigheid, zij het

wel een belangrijke. Het Nieuwe Werken is

dus ook veiligheid en betrouwbaarheid van

informatie; informatie-integriteit (infor-

mation governance) is zelfs cruciaal in een

concept als Het Nieuwe Werken. En al die

zaken staan juist nu volop in the spotlight.

Dus is het zaak voor u, als DIV-specialist,

om ook meteen in die schijnwerper te stap-

pen en u niet te laten wegwerken, tegelijk met

6

Het Seminar

het papier. Wees proactief, kennisoverdracht inspelend

op kómende ontwikkelingen is vele malen belangrijker

dan afwachten en zien wat er op je af komt. U zit op

de schatkist van de organisatie, de kassa van de winkel:

informatie. En zonder u kan niemand er goed bij… ’

Er verandert dus veel en het verandert snel. Niet voor

niets waren de workshops na de keynote gericht op on-

derwerpen als het veranderproces en de veranderende

rol van de overheid, de nieuwe competenties van de in-

formatiemanager, hoe kun je authentiek digitaal werken,

en de verwachtingen van de burgerconsument. Zaken

waar de nieuwe DIV’er zijn plek in moet vinden.

Doxis seminar 2013: een inspirerende en verbindende

(intensieve) dag!

Hans Kaashoek (Fotografie Janneke Schmidt)


De Partner

Bespaar tot 50% op uw

personeelskosten met de Digitale

Postkamer van BMConsultants

Door te kiezen voor intelligente documentverwerking met de Digitale Postkamer kan ook uw organisatie binnen

een jaar vragen van klanten tweemaal zo snel beantwoorden en tegelijkertijd de personeelskosten van de postkamer

halveren.

De post wordt direct na binnenkomst gescand

en verwerkt met Kofax-software. Hierbij

wordt automatisch herkend tot welke documentcategorie

(Zaaktype of Document

Structuur Plan-klasse) een document behoort en door

welke afdeling het behandeld moet worden.

Vervolgens worden de benodigde metadata, zoals factuur-

gegevens, NAW-gegevens en/of BSN-nummers geauto-

matiseerd uit de documenten gehaald. Hierdoor worden

de informatievelden op een consistente wijze met gege-

vens gevuld. De medewerkers op de afdeling hoeven deze

data alleen nog maar te controleren. Tijdens dit proces

worden gegevens gecontroleerd met de beschikbare ge-

gevens in de achterliggende databases. Het aanvullen van

ontbrekende informatie is erg eenvoudig door de ‘Smart

Select’-methode, waarbij de medewerker met één klik

de gewenste informatie selecteert in het controlescherm.

Hierna is het document direct digitaal beschikbaar in het

achterliggende Document Management Systeem.

De Digitale Postkamer in de praktijk

De gemeente Zaanstad onderscheidt meer dan 800 ver-

schillende procestypen, die vaak op details van elkaar

verschillen. Daarnaast is slechts 20% van de binnenko-

mende post (semi-) gestructureerd, zoals formulieren of

facturen. De overige 80% is ongestructureerde post, dus

onvoorspelbaar qua inhoud en locatie van de informatie.

Een flinke uitdaging vanwege het enorme aantal verschil-

lende documentcategorieën in combinatie met de relatief

lage volumes. De consultants van BMConsultants moes-

ten alle mogelijkheden in Kofax voor het classificeren van

documenten uit de kast halen en combineren. Hierdoor

is de Digitale Postkamer van de gemeente Zaanstad in

de hele wereld uniek te noemen. Een half jaar na de in-

gebruikname van de Digitale Postkamer is er al 25% op

de personele bezetting van de afdeling bespaard en is de

investering ruimschoots terugverdiend. Ottilio Christi-

aan, teamleider Digitale Processen in Zaanstad: ‘Bij de

eerste kennismaking in Gouda waren we al aangenaam

verrast door de hoge herkenningsgraad bij de ingebruik-

name van het systeem. Afgelopen juni hebben wij zelf de

Digitale Postkamer in gebruik genomen en de resultaten

overtroffen onze verwachtingen. Meteen vanaf dag één

werd de beloofde herkenningsgraad gehaald. Er was geen

(lange) periode nodig om het systeem te trainen. De Di-

gitale Postkamer kon direct in productie!’

De Digitale Postkamer is voor Zaanstad een belangrijke

succesfactor geweest bij de invoering van Het Nieuwe

Werken. De medewerkers zijn tevreden over de nieuwe

manier van werken en het afgelopen jaar hebben al ruim

80 organisaties via Open Dagen en referentiebezoeken

een kijkje in de keuken van Zaanstad genomen.

In januari heeft de Digitale Postkamer van de gemeente

Zaanstad de DCM Award voor de meest innovatieve do-

cument capture oplossing gewonnen. Recent werd tijdens

het Annual Kofax Transform Event in San Diego de Di-

gitale Postkamer van de gemeente Zaanstad verkozen als

Best Digital Mailroom Solution.

Meer weten over de Digitale Postkamer en andere innovatieve oplossingen van BMConsultants? Kom dan naar de

Relatiedag op 28 mei. Meldt u aan via www.bmconsultants.com

7


Max Beekhuis, directeur Doxis:

‘e-Dienstverlening mooi,

maar het moet uiteindelijk

wel een hoger doel dienen

‘De overheidswereld staat bol van het zaakgericht werken, e-dienstverlening, het digitaal loket en wat dies meer zij. Er komt echter

veel meer bij kijken dan ‘slechts’ het digitaliseren van informatie waarmee plaats- en tijdonafhankelijk werken mogelijk wordt ge-

maakt’, aldus Max Beekhuis, directeur Doxis. ‘Veel belangrijker is je te bedenken wát je wilt bereiken, hóe je het wilt bereiken, of en

hoe je je processen daarop gaat aanpassen, hoe moeten mensen zich aanpassen, wat de rol is van het Klant Contact Center (KCC)?

E-Dienstverlening is geen doel: het is een middel en zolang je je doel niet goed voor ogen hebt, is e-Dienstverlening niet meer dan

een volgende hype. Het gaat om een integrale aanpak van je organisatie en gezonde visie op je toekomst.’

‘S

uccesvol digitaal werken betekent aandacht

voor alle aspecten. Een zaaksysteem

is niet leidend, de zaak is leidend.

Sterker nog, de klant is leidend.’ Max

Beekhuis heeft zo zijn bedenkingen bij de huidige hypes

rondom zaakgericht werken, e-dienstverlening en plaats-

en tijdonafhankelijk werken. ‘Het zijn allemaal middelen

om tot een bepaald eindresultaat te komen, maar je moet

dat eindresultaat wel duidelijk voor ogen hebben, anders

blijven het niet meer dan lapmiddelen om dingen sneller

te kunnen doen, maar met hetzelfde ongewilde eindre-

sultaat.’

Complex

De overheid is complex. Het Kwaliteits Instituut Neder-

landse Gemeenten (KING) is daarom in het leven geroe-

pen als een onafhankelijk instituut voor gemeenten dat

adviseert, begeleidt, ondersteunt en tracht standaarden

en overleg te bewerkstelligen, zodat niet iedere gemeente

opnieuw het wiel hoeft uit te vinden. Daar is bijvoorbeeld

ook een ZaakTypenCatalogus (ZTC) uit voortgekomen,

die weergeeft welke ‘zaken’ er zoal voorkomen binnen

een gemeentelijke overheid. En dat blijken er nogal wat

te zijn: maar liefst 317 processen zijn in dat ZTC van

KING vastgesteld. Beekhuis: ‘Van al die zaaktypen is on-

geveer 50% intern gericht op mensen, middelen etc. Die

8

De Visie

andere 50% is extern en heeft betrekking op vergunning-

aanvragen, subsidies, meldingen over de openbare ruimte

etc. Het probleem is nu om die processen op elkaar te

laten aansluiten. Om de frontoffice – het gezicht naar

de burger - naadloos te laten aansluiten op de backoffice

– de eigen organisatie. Dat is een lastig traject voor het

(middle) management dat worstelt met vragen als: hoe

creëer ik die samenhang technisch en organisatorisch?

Hoe doe ik dat terwijl er al zoveel (extra) wordt gevraagd

van mijn organisatie? Hoe bepaal ik de keuze over wat

zelf te doen, wat door een derde partij en wat helemaal

niet meer? Hoe hou ik mijn mensen gemotiveerd en hoe

positioneer ik mijzelf als management daarin? Kortom,

een heel lastig parket waar eigenlijk begeleiding voor no-

dig is.’

Verbanden zoeken en zien

De verbanden zoeken, zien en leggen tussen mensen,

middelen, organisatie en techniek en hoe daarmee om

te gaan wordt hét dilemma voor de komende tijd, ziet

Beekhuis. ‘Stel je hebt een duidelijk doel, bijvoorbeeld

je moet 10% kostenreductie realiseren als management.

Welke impact heeft dat dan op de bedrijfsvoering, op

informatie en informatiebeheer, op de technische in-

frastructuur? Dát het effect heeft is wel duidelijk, maar

voordat je op je netvlies hebt welke effecten waar optre-


den ben je wel even verder. Het is niet zo eenvoudig om

te stellen dat je dan maar 10% minder gaat uitgeven aan

ICT, om maar wat te noemen. Minder ICT betekent in

het algemeen minder middelen voor de medewerkers om

hun taak goed te doen. Dat betekent vervolgens weer

dat de doelstelling binnen de dienstverlening niet wordt

gehaald en dat burgers minder tevreden zijn. Dat bete-

kent weer meer klachten en een grotere belasting van het

KCC. En dus meer kosten waarna je doelstelling op de

klippen loopt. Er gelden nu eenmaal spelregels voor de

ondersteuning van de mensen om doelstellingen te ha-

len. En niet alleen daarvoor. Het kunnen overzien van al

die aspecten die allemaal met elkaar samenhangen vereist

kennis en ervaring. En die is bij veel overheden in onvol-

doende mate aanwezig. Niet zo gek, want het geheel bij

elkaar is behoorlijk complex en intern bij de organisatie

‘grensoverstijgend’ en dat ziet niet iedereen.’

Overzicht en inzicht

Als je al die aspecten tegen elkaar afzet in een matrix

kom je tot het zogenaamde 9-vlaksmodel van Maes (zie

figuur 1), aldus Beekhuis.

Figuur 1: Het 9-vlaksmodel van Maes

En dat is een mooie methode om inzicht te creëren bij

(het management van) een organisatie ‘Dan zie je ineens

hoe bedrijf, informatie en techniek invloed hebben op

De Visie

elkaar en op het richting kiezen, inrichten en verrichten

binnen de organisatie. Dan begrijp je ook beter dat je

niet ergens in het midden van de matrix moet beginnen

om tot het gewenste en evenwichtige resultaat te komen,

maar duidelijk vanuit één van de kernaspecten. Ambities

formuleren en doelstellingen vaststellen vormen de crux

in het streven naar een optimale dienstverlening van de

organisatie naar de klanten, de burgers. Je moet ergens

iets van vinden en duidelijk zijn in wat je ervan vindt. Zo-

wel naar jezelf als naar je medewerkers en de rest van de

organisatie toe. Vervolgens moet je tot uitvoering komen

en dat ook volhouden. Daarom is het voor Max Beekhuis

c.s. zo belangrijk om vanaf het begin betrokken te zijn

bij de weg die de klanten willen gaan. ‘Alles heeft een sa-

menhang met elkaar en elk aspect moet worden gewogen

om uiteindelijk tot de juiste prestaties te komen

Het formuleren van een visie, gekoppeld aan een actie-

plan is doorslaggevend voor succes. Een met overtuiging

gebrachte visie, aangevuld met een duidelijk plan, die

richting geeft aan de organisatie, de ondersteuning en

steun van de mensen, de mogelijkheid voor die mensen

9

om zich verder te ontwikkelen

in hun (nieuwe) rol, zowel als

het beschikbaar stellen van de

juiste middelen om het ge-

wenste actieplan te kunnen

uitvoeren, bepalen of de inge-

slagen weg te volgen blijft.’

Duidelijke rol

De rol van Doxis is wat Beek-

huis betreft daarin ook heel

duidelijk. ‘Als (overheids)or-

ganisatie moet je mensen om

je heen hebben die je kunnen

bijstaan en adviseren over de

visie, de doelstellingen en de

manier waarop je die doelstellingen wilt gaan realiseren,

binnen de contouren van die overheid. Mensen die je ook

kunnen en gáán tegenspreken als dat nodig is. De toege


nomen complexiteit en dynamiek van de gemeentelijke

overheid en de grote druk waaronder moet worden ge-

presteerd, maken het vaak noodzakelijk dat die mensen

om je heen van buiten de organisatie komen. Dat beetje

afstand nemen en de ervaring in dergelijke trajecten bij

andere overheden maken het verschil. Dat voorkomt dat

je zelf in de valkuilen stapt waar andere gemeenten ook

al zijn ingestapt. Wij willen met bevlogen, betrokken

professionals en een pragmatische aanpak oplossingen

bieden die het verschil maken bij veranderingsprocessen

waar overheden, instellingen, haar leiders en medewerkers

mee geconfronteerd worden. Die professionals bevinden

zich niet alleen intern bij Doxis, of bij met ons samen-

werkende leveranciers van zaak- en DMS-systemen zoals

Circle Software, Decos, BCT, Mozard, BMConsultants,

Data Space etc., die kennis en ervaring hebben op het

gebied van de document-, informatie- en overheidspro-

cessen. Die professionals vinden zich ook bijvoorbeeld

bij strategische partners als Strategy Partners Nederland.

Deze mensen zijn gepokt en gemazeld in deze wereld en

hebben inmiddels een soort ‘start-and-go’-programma

opgetuigd, waarmee je bijvoorbeeld als overheid, maar

ook als financiële instelling, snel kunt schakelen in dit ver-

anderingstraject. Dat klantbegeleidingsprogramma gaat

onder het motto: ‘Kostenbewust Verbeteren’. Het is een

dienstverlening, opgezet vanuit de ervaring van Strategy

Partners om zo als organisatie de vertaalslag te kunnen

maken van de vele beleidsthema’s naar een puur pragma-

tische en uitvoerbare aanpak. Daardoor kunnen bijvoor-

beeld overheden hun doelstellingen voor 2015 makkelij-

ker realiseren en tegen een zo reëel mogelijk investering.’

Theorie en praktijk laten aansluiten

Beekhuis gaat verder: ‘Het programma van Strategy Part-

ners is heel duidelijk en sluit nauw aan bij wat Doxis voor

ogen staat: vanuit een integrale benadering wordt het gat

tussen de ambities en de situatie ‘as is’ inzichtelijk ge-

maakt. Tevens wordt een aanpak geformuleerd om dat gat

te dichten en die ambities te verwezenlijken. Onze erva-

ring is, dat als eenmaal helder is waar de problemen en

10

De Visie

discrepanties liggen tussen theorie en praktijk, makkelij-

ker toegewerkt kan worden naar een werkbare oplossing.´

En dat laatste, die pragmatische aanpak, is iets waar Beek-

huis zich met Doxis sterk voor maakt. ´Wij gaan voor een

juiste balans tussen resultaat en mensen. Wij zien de harde

en de zachte kant van een organisatie als een dynamische

eenheid. Verbinding ontstaat alleen als menselijke dimen-

sies als leren, ontwikkelen en enthousiasme aansluiten bij

zakelijke doelen als resultaten, prestaties en een gestroom-

lijnde bedrijfsvoering. Daarom werken wij met meerdere

benaderingen zoals veranderkunde, procesbegeleiding en

organisatieleren en combineren die tot een aanpak, pas-

send bij de organisatie en het vraagstuk. En dat verklaart

de kop boven het artikel: e-Dienstverlening is uiteindelijk

niet meer dan een middel om te komen tot het hogere

doel…’


Het gaat ook bij e-Dienstverlening

om de juiste werkhouding

Ik heb in het kader van het thema van dit magazine eens

even een paar definities voor u geGoogled:

Dienstverlening: het al dan niet tegen betaling verrichten

van diensten

Dienstbaar: ondergeschikt, bevorderlijk voor

Wie de definities van de beide bovenstaande woorden

eens naast elkaar zet, zou tot de conclusie moeten komen

dat de een niet zonder de ander kan. Dienstverlening,

elektronisch of niet, moet voortkomen uit een houding,

een bepaald gedrag. De dienstverlener moet de intentie

hebben dienstbaar te zijn aan degene voor wie hij die

diensten verricht. Het belangrijkste is dat de dienstverle-

ner de te verrichten diensten levert tot tevredenheid van

degene waarvoor hij dat doet.

Het lijkt een beetje een woordenspel, maar eigenlijk ligt

hier wel de kern voor een goed functionerende overheid

in opgesloten. En overigens geldt dat ook voor andere

delen van onze maatschappij. De overheid is in principe

dienstbaar aan haar burgers. De burger vraagt iets van

haar overheid en het is dan aan de overheid daar op te

reageren. En dan bij voorkeur niet vragen aan die burger

om eerst een soort wederdienst te leveren. ‘Eerst moet u..

en dan pas kan ik…’.

Nu we met zijn allen zo druk bezig zijn met de nadruk

te leggen op digitale dienstverlening moet meer dan ooit

de dienstbare overheid komen bovendrijven. Dienstbaar

betekent namelijk de bereidheid om alles eraan te doen

om het ‘de vrager’ zo makkelijk mogelijk te maken. Dat

betekent dus ook dat diezelfde overheid meer naar bui-

ten moet kijken. Niet letterlijk, maar kijken naar hoe de

De Mening

Max Beekhuis

buitenwereld haar diensten ervaart, zeker als het steeds

meer digitaal gebeurt. Klopt alles, is het logisch en is het

resultaat naar wens?

Eigenlijk is er in al die jaren dus niets veranderd: het

gaat nog altijd om de juiste werkhouding. Zoals D66-

wethouder Aletta Hekker van het Noord-Hollandse

Bergen het in haar interview elders in dit nummer ver-

woordt: om tot een optimale dienstverlening te komen

is het belangrijk om (meer) te leren kijken vanuit de

burgers, onze klanten.

Volgens de definities door redenerend: een dienstbare

overheid is dus bevorderlijk voor de juiste verrichting

van diensten. Al dan niet tegen betaling.

Als dat duidelijk is, kan er toch eigenlijk niets meer mis

gaan?

Max Beekhuis

11


‘Het geheugen van Apeldoorn’:

Kennis van zaken en

kennisnemen van zaken

Met de opschoning en bewerking van twee grote archieven heeft de gemeente Apeldoorn een goede stap gemaakt.

Een goede stap in de richting om informatie meer en makkelijker ter beschikking stellen aan hen die erom vragen,

de burgers, geïnteresseerden, belanghebbenden etc. CODA en ‘Het Geheugen van Apeldoorn’ vormen daarin enkele

belangrijke pijlers, maar binnen de gemeentelijke burelen zelf timmert men ook hard aan de digitale weg.

C

ultuur Onder Dak Apeldoorn, CODA, is

de combinatie van bibliotheek-, archief- en

museumfunctie onder één dak samengebracht.

De gemeente Apeldoorn werkt hard

aan de versterking van de bewustwording over en de brede

beschikbaarstelling van cultureel erfgoed. Maar ook Het

Nieuwe Werken en de uitrol van een digitaal Document

Management Systeem (DMS) horen bij de opvatting om

meer informatie aan meer mensen (tegelijk) ter beschik-

king te stellen. CODA vervult een belangrijke (beheer)rol,

om vraag en aanbod optimaal op elkaar af te stemmen. Met

de bewerking van een aantal grote archieven door de spe-

cialisten van Doxis en de digitale beschikbaarstelling van

archiefinventarissen met meer dan 12.000 inventarisnum-

mers, onder meer via ‘Het Geheugen van Apeldoorn’, is een

grote stap vooruit gemaakt.

Grotere beschikbaarheid

Martin Jochems is teammanager DIV en ook (deels) ge-

meentearchivaris. ‘De doelstelling van CODA is duidelijk:

breng die verschillende functies bij elkaar zodat ze elkaar

kunnen versterken. Aanvullend op dat idee is de gedachte

dat ook archieven en andere belangrijke informatieverza-

melingen vanuit de gemeente meer en beter beschikbaar

zouden moeten komen voor de eigen organisatie, maar ook

voor het publiek. Daarin hebben we afgelopen anderhalf

jaar flinke stappen gemaakt. We hebben gezocht naar een

deskundige partner die voor ons een aantal gemeentelijke

archieven, die al waren opgenomen in het depot van de ar-

12

De Praktijk

chiefbewaarplaats in CODA, te bewerken. Het ging om

zo’n 750 strekkende meter archiefbescheiden die moesten

worden bewerkt met specialistische kennis: er moest nog

deels geschoond worden en de toegankelijkheid zou zo-

danig moeten zijn dat voldaan werd aan de norm van het

LOPAI. Dit betekent dat er tenminste een inventaris moet

worden samengesteld. Alle bestanddelen van deze archie-

ven dienden daarvoor volgens de regels van de archivistiek

beschreven en geordend te worden. We zijn in najaar 2010

een aanbestedingsprocedure gestart waar Doxis als beste

uit kwam.’

Krap budget

Jochems: ‘Er is een Plan van Eisen opgesteld voor dit pro-

ject, met een, eerlijk gezegd, erg krap budget. Dat was best

een bijzondere aanpak. We hebben het werk als project

aangeboden, met daarin een aantal verplichte onderdelen

en een aantal keuzeonderdelen. Daarbij hoorde een vast

budget en wie het meest en het best kon leveren tegen dat

budget kreeg de opdracht. Doxis bleek de enige die de hele

klus wilde doen voor het gestelde budget. Vervolgens is een

proeve van bekwaamheid gevraagd, want we wilden geen

afbreukrisico lopen. We wilden wel zien of Doxis kon vol-

doen aan de inkoopvoorwaarden die waren gesteld.

Met de specialisten van Doxis, die naar behoefte in aantal

en kennisniveau zijn ingezet tijdens het traject van archief-

bewerking, is het project in redelijk korte termijn afgerond.

De archieven zijn opgeschoond, bewerkt en de inventaris-


sen - zo’n 12.500 beschrijvingen over 350 pagina’s volgens

de normen van de gemeente Apeldoorn - digitaal beschik-

baar gesteld. Jochems: ‘Die inventarissen worden bijvoor-

beeld via CODA op de website ‘Geheugen van Apel-

doorn’ getoond. Op die website zie je op de plattegrond

van Apeldoorn allerlei speldenknoppen, net als wanneer je

een hotel of iets dergelijks zoekt. Op die locaties waar (ar-

chief-, cultuurhistorische of andere aanvullende) informa-

tie beschikbaar is kun je klikken op zo’n speldenknop. Als

je dat doet krijg de je de digitaal beschikbare informatie te

zien met alles over die locatie. Er is een korte beschrijving,

er kunnen historische kaarten aanhangen, er staan afbeel-

dingen en er staat eventueel een link naar het archief van

Apeldoorn. Die link brengt de bezoeker vervolgens naar

de archiefinventaris en informatie over het object, de lo-

catie, met eventueel aanvullende informatie uit het archief

en koppelingen naar andere onderdelen in het archief.’

Digitale toekomst

Hierbij blijft het niet. Apeldoorn wil graag verder op de

digitale weg. Jochems: ‘Het ligt voor de hand om meer van

dit soort informatie digitaal beschikbaar te maken, maar

De Praktijk

Martin Jochems

(Fotografie Janneke Schmidt)

daar gaan we heel selectief mee om. De selectie

wordt daarbij vooral bepaald door de vraag bij

het publiek. Waar veel belangstelling voor is, zou

je kunnen (laten) digitaliseren. En dan kunnen

we ook nog een onderscheid maken in zakelijk

en privé digitaal, zeg maar. Zakelijk digitaal wil

dan zeggen dat het informatie is waar bedrijven

en instellingen best wat voor over zouden kun-

nen hebben. ‘

Ook voor de bedrijfsvoering van de gemeen-

telijke organisatie is Jochems c.s. volop bezig

informatie digitaal beschikbaar te stellen. Het

volgende project wat op stapel staat is het invoe-

ren van een kwaliteitssysteem voor het digitaal

archief. Het is daarbij de bedoeling dat zoveel als

maar enigszins mogelijk is, digitaal wordt. Het

daarbij horende proces voor substitutie (digitaal

vervangt - verantwoord - papier en papier kan

dan vervolgens weg) is in gang gezet en Doxis

heeft een onderzoek gedaan om te bepalen waar Apel-

doorn precies staat. Jochems: ‘Dat vormt als het ware een

nulmeting op strategisch, tactisch en operationeel niveau

om te zien waar we zijn en welke weg we nog hebben

af te leggen om te komen waar we willen. Het ultieme

doel is een eenduidig, geïntegreerd en samenhangend in-

formatiebeleid op concernniveau. Dat moet veel andere

zaken mogelijk maken, bijvoorbeeld Het Nieuwe Wer-

ken, of plaats- en tijdonafhankelijk werken, maar vormt

ook een belangrijk fundament voor de e-Dienstverlening

naar de burgers van Apeldoorn. We staan daarnaast als

gemeente behoorlijk onder druk. Om aan de eisen van

toenemende taken en vraag om hogere kwaliteit vanuit

de rijksoverheid te kunnen voldoen, moeten we steeds

slimmer gaan werken. En slimmer betekent in de regel

ook met aansturing op centraal niveau vanuit ‘One Sin-

gle Point of Truth’. Daar is best nog een weg in te gaan,

maar we boeken flink vooruitgang. En zoals je weet, je

torst altijd je verleden met je mee, maar dankzij dit suc-

cesvolle traject kunnen we het verleden nu toevoegen aan

onze toekomst. Doxis heeft ons daarbij met raad en daad

terzijde gestaan en doet dat nog steeds.’

13


Specifieke kwaliteiten nood-

zakelijk in verandertraject naar

klantgerichte e-Overheid

Veel overheden hikken (intern) aan tegen de overgang naar het model van e-Dienstverlening, Zaakgericht Werken

en Het Digitaal Loket. Niet zo vreemd als je bedenkt dat die overgang voor veel medewerkers, maar ook het manage-

ment, binnen die overheden een enorme verandering betekent. Veranderingen op het gebied van omgaan met de

burgers, de informatie en het informeren, en proces- en projectgericht samenwerken. Kortom, de vraag is gerecht-

vaardigd of altijd wel de juiste kennis en kunde aanwezig zijn op de juiste plaats en in hoeverre organisaties daarin nog

wat ‘bijscholing’ zouden kunnen gebruiken.

De Verandering

Als een organisatie niet over mensen met de juiste capaciteiten beschikt....


D

an moet je echter eerst weten welke vaardigheden

op de diverse niveaus in de organisatie

noodzakelijk zijn om de geformuleerde

visie en doelstellingen te verwezenlijken.

En dat is nog niet eens zo eenvoudig om vast te stellen.

Pas daarna kun je analyseren welke capaciteiten wel of niet

aanwezig zijn in de organisatie.

Richting

Er zijn altijd diverse niveaus in een organisatie te onder-

scheiden: Allereerst - op het hoogste niveau - moet je men-

sen hebben die alles weten over de bedrijfsvoering, de in-

formatiehuishouding en de technische infrastructuur. Daar

wordt - in elk van die drie gebieden - de richting van de

organisatie bepaald aan de hand van helder geformuleerde

doelstellingen. Daar horen mensen thuis met duidelijke

managementkwaliteiten. Leiders die in staat zijn de rich-

ting te bepalen, mensen van de juistheid van die richting te

overtuigen en die richting ook consequent (blijven) volgen.

Inrichting

Vervolgens kom je op dezelfde gebieden binnen op het ni-

veau van de inrichting van je organisatie. Welke bestaande

en gewenste processen zijn er? Wat zijn de beschikbare

mensen en met welke rollen en functies? Welke aanwezige

hulpmiddelen zijn er of heb ik nodig in relatie tot de ge-

stelde doelen? Goed overzicht over en inzicht in de wer-

king van de organisatie zijn hier belangrijke vereisten. Als

voorbeeld: bij processen horen proceseigenaren, mensen

die verantwoordelijk zijn voor het juiste verloop van een

proces, die weten hoe het proces werkt en beslissingen kun-

nen/moeten nemen. Dat zijn mensen die overzicht moeten

hebben over de verplichtingen/doelstellingen van de orga-

nisatie, zoals de kwaliteit van de dienstverlening naar de

klanten en wat de rol daarbij is van digitaal, plaats- en tijd-

onafhankelijk werken. Hier wordt namelijk de inrichting

van de totale organisatie bepaald en uiteindelijk daarmee

voor een niet onbelangrijk deel het succes van het veran-

dertraject waar de organisatie voor staat.

De Verandering

Ander voorbeeld: bij de (technische) ondersteuning ho-

ren mensen die in staat zijn te analyseren of alle noodza-

kelijke hulpmiddelen aanwezig zijn in relatie tot de ge-

stelde doelen, zoals e-dienstverlening: heb ik alles, kan ik

alles, blijf ik zo trouw aan de gestelde doelen, is de goede

uitvoering gegarandeerd? Worden de beschikbare mid-

delen goed gebruikt in relatie tot het gestelde doel? Ben

ik in staat een proceseigenaar aan te spreken over het hoe,

wat, waar en waarom?

Verrichting

Tenslotte kom je op het verrichtingsniveau, de uitvoe-

rende kant van de organisatie en dat dan ook weer op

de gebieden bedrijfsvoering, informatievoorziening en

techniek. Als alles juist is ingericht, de juiste middelen

zijn beschikbaar en de mensen kunnen op de juiste wijze

worden aangestuurd, weten ze daarmee dan hoe ze zich

moeten gedragen naar de klant? Weten ze hoe ze hún bij-

drage moeten leveren aan het bedrijfsresultaat en wat ze

moeten weten (van de klant) om hun werk goed te doen?

Weten ze hoe ze met die informatie moeten omgaan en

hoe ze gebruik moeten maken van de beschikbare mid-

delen? Al deze aspecten zijn bepalend voor de verrichtin-

gen van een organisatie.

De benodigde kwaliteiten en capaciteiten om mee te

kunnen gaan in het totale verandertraject, wat de over-

gang naar e-Dienstverlening in feite hoofdzakelijk is,

lopen dus nogal sterk uiteen en zijn afhankelijk van het

niveau waarover je het hebt. Daar komt nog bij dat veran-

deringen niet vanaf een heel specifiek bepaald tijdstip in-

gaan en tot een specifiek bepaald tijdstip in de toekomst

plaatsvinden. Het is een ‘ongoing process’, het blijft ver-

anderen, zowel intern als extern. Het speelveld is voort-

durend aan verandering onderhevig en de spelers in het

speelveld moeten die veranderingen snel kunnen accep-

teren, begrijpen, ernaar handelen en het spel vervolgen.

Er is, kortom, nog veel werk aan de winkel om dat in

goede banen te leiden….

15


e-Dienstverlening binnen de gemeente:

‘Je bent er tenslotte voor de burger:

digitaal of niet’

In de Noord-Hollandse kustgemeente Bergen is het goed toeven. Niet alleen leent de omgeving zich daarvoor, met

brede stranden, uitgestrekte bossen en intrigerende duinen, maar er heerst ook een gezonde opvatting over de dienst-

verlening aan de burgers. Wethouder Aletta Hekker (D66) is daar aangesteld en heeft een duidelijke mening over

e-Dienstverlening en alles wat daarbij komt kijken voor een gemeente. ‘Sommige dingen móeten digitaal, andere

dingen moeten juist níet digitaal. Digitaal vind ik ook niet het belangrijkste aspect van e-Dienstverlening, hoe gek

dat ook mag lijken. Belangrijker is om te leren kijken vanuit de burgers, onze klanten. Wat zouden zij willen? Waar

hebben zij behoefte aan? Waar lopen zij vast? Hoe logisch is de informatievoorziening eigenlijk ingericht vanuit het

perspectief van een burger?’ Hoog tijd om eens langs te gaan in Bergen.

Gemeenten hebben veel taken en krijgen

er nog veel meer bij. Ook staan ze tegenwoordig

zwaar onder druk om meer kwaliteit

te leveren tegen lagere kosten en met,

bij voorkeur, minder mensen en middelen. Hekker: ‘Wet-

en regelgeving drukken bovendien zwaar op een gemeen-

telijke organisatie bij de uitvoering van haar taken. Zeker

wanneer die ook nog eens met grote regelmaat verandert.

En dan tijdens de wedstrijd, zeg maar, wanneer er iets

wordt veranderd aan een regeerakkoord, of wanneer een

regering de rit niet uitzit. Dat geeft steeds weer onduide-

lijkheid en onzekerheid. Eigenlijk zou je willen dat een

aantal zaken strak centraal geregeld zou worden. ICT is

daarvan een mooi voorbeeld. Je krijgt toch echt de in-

druk dat steeds opnieuw het wiel wordt uitgevonden.

Met een centrale aansturing daarin tast je echter weer

de autonomie van een gemeente aan. Eenmaal in gang

gebrachte processen zijn daarom lastig te stoppen, maar

de overheid zou naar mijn mening hierin best een betere

opdrachtgever kunnen (en misschien moeten) zijn. De

ballonnetjes die tegenwoordig worden opgelaten door de

minister over grotere regiogemeenten, grotere provincies,

fusies en zo meer maken de behoefte aan centrale aan-

sturing op bepaalde gebieden misschien alleen nog maar

groter en noodzakelijker. En ofschoon ik een democraat

in hart en nieren ben, zie ik ook wel dat bepaalde aspec-

ten best wat strakker geregeld zouden kunnen worden.

16

De Politiek

Uiteindelijk is het werk wat we doen - per gemeente in

ieder geval - toch niet zo gek verschillend, lijkt mij? En er

zijn wel goede samenwerkingen, maar dat zou nog beter

kunnen. Opschaling mag niet ten koste gaan van de eigen

identiteit, maar er zijn genoeg zaken die kunnen worden

gedeeld, in de breedste zin des woords.’

Dienstbaar vs. dienstverlening

Hekker is er een fervent voorstander van om alle rele-

vante informatie 24/7 beschikbaar te stellen. ‘In New

York is een apart telefoonnummer, 114, wat je kunt bel-

len als je iets wilt weten van of over de gemeente. Hier

bestaat ‘overheid geeft antwoord’, wat in iets dergelijks

voorziet. Om dat goed te kunnen faciliteren, moet heel

veel informatie digitaal zijn. De burgers moeten ook veel

meer zelf kunnen regelen, zoals aanvragen, vergunningen,

meldingen over de openbare ruimte of overlast etc. Dat

kan vaak ook al, we zijn daar als gemeente hard mee bezig

om daarin zoveel mogelijk te voorzien via het Digitaal

Loket. Een deel van de uitvoering zal echter altijd hand-

werk blijven. Er moeten vaak mensen ergens naar toe om

iets te herstellen of te bekijken. Klantgericht werken of

e-Dienstverlening zoals jij het noemt, wil dus niet zeggen

dat alles maar via de computer wordt afgehandeld. Het

gaat om de synergie en de balans tussen wat je als orga-

nisatie zoveel mogelijk wilt faciliteren voor mensen om

zelf te regelen en datgene waar je als gemeente meer grip


D66 wethouder in Bergen NH, Aletta Hekker. Fotografie Ernest Selleger

op wilt en moet houden. Hoe maak je het voor de klant,

de burger, zo makkelijk mogelijk? Dát zou de kernvraag

van elke dienstverlening moeten zijn. Of het nu elektro-

nisch gaat of niet. De burger heeft een vraag en wil daar

graag antwoord op of wil geholpen worden met zijn pro-

bleem. Dienstverlening en dienstbaar zijn, zijn twee ver-

schillende zaken, echter voor de burger is een dienstbare

gemeentelijke organisatie belangrijker: hij wil goed, snel

en netjes worden geholpen. Die gemeente is er immers

voor hem? Als organisatie moet je daarin vooral meegaan

in je gedrag en houding naar de burgers. De bereidheid

om voor die burger te willen werken is cruciaal voor een

De Politiek

goede dienstverlening. En daarbij heb je dan de juiste

middelen nodig. Uiteindelijk is digitale beschikbaarheid

van informatie dus heel mooi, maar zeker niet alles.’

Resultaatgericht naar de burger

De benadering van de burgers is tegenwoordig echt mul-

ti-channel, ziet ook Hekker, maar dat zou volgens haar

niet moeten uitmaken voor het niveau van de dienstver-

lening van de organisatie. ‘Of het contact nu via de plaat-

selijke krant gaat, via de website van de gemeente, via

Twitter of Facebook, via een telefoontje, of via het Klant

Contact Center tot stand komt, uiteindelijk is het resul

17


taat altijd hetzelfde: de burger wil iets weten of heeft iets

nodig en dat moet snel en soepel volgens de regels wor-

den afgehandeld. Efficiency binnen je organisatie is dus

belangrijk. Je moet in staat zijn eenvoudige zaken snel

en voor de burger eenvoudig af te handelen. Complexere

zaken kunnen best wat langer duren, zolang die burger

maar weet wát er gebeurt. Informeren is óók een essen-

tieel onderdeel van je dienstverlening. De klantervaring

over het bereikte resultaat wordt in grote mate bepaald

door juist informeren. Veel irritaties komen voort uit het

feit dat iemand niet weet wat er al aan ‘zijn zaak’ is ge-

daan. De mensen in het Klant Contact Center moeten

daarom kunnen inzien wat de status van een dossier of

zaak is. Op het moment dat die klant belt en vragen stelt

moet het meteen duidelijk zijn. En eerlijk gezegd denk ik

dat we daarin nog wel een slag kunnen maken. Ik geloof

ook in een toekomst waarin juist dit soort zaken veel ef-

ficiënter gezamenlijk kunnen worden ingericht. Als ik nu

kijk bij servicedesks van bepaalde grote (internationale)

bedrijven zie ik dat het call center ergens in een ander

land zit, maar waarbij je, normaal gesproken tenminste,

heel netjes en snel wordt geholpen door mensen die we-

ten waarover het gaat en die jouw taal spreken. Letterlijk

en figuurlijk. Op gemeentelijk niveau zou dat dan toch

18

De Politiek

ook mogelijk moeten zijn voor veel zaken? Dat scheelt

veel investeringen in oplossingen die elders al bestaan.’

Afstemmen van organisatie, middelen en mensen

Hekker ziet in dat je daarbij zowel organisatorisch als qua

gedrag en instelling de boel goed op de rit moet hebben.

‘Processen moeten goed op elkaar zijn afgestemd en met

elkaar geïntegreerd. Zodat je niet steeds opnieuw infor-

matie zit in te voeren of vanuit weer een ander systeem

moet opvragen. Het gaat om het afstemmen van mensen,

middelen en organisatie. Daarvoor is eigenlijk een cen-

trale regie noodzakelijk. ‘One single point of truth’ van

waaruit je organisatie opereert. Dan beschik je altijd over

consistente en eenduidig vastgelegde informatie, over

centraal aangestuurde en gecontroleerde processen en

over een organisatie die weet wat er speelt. Zowel intern

als bij de burgers. Zonder dat het ten koste gaat van het

plezier in het werk bij de mensen, want er blijft wel altijd

een bepaalde handelingsvrijheid gewenst. En… het moet

de mensen daadwerkelijk iets kunnen schelen dat ze voor

die burger iets kunnen betekenen. Dienstbaar zijn moet

voorop staan met een gevoel van verantwoordelijkheid. Je

staat met zijn allen voor iets. Je bent er tenslotte voor die

burger. Digitaal of niet.’


Rocco Janssen, Provincie Noord-Holland:

‘Digitaal werken alleen realiseerbaar

via integrale aanpak en eendrach-

tige samenwerking…’

Het lijkt eenvoudig als je het snel zegt: we gaan plaats- en tijdonafhankelijk werken. Voorzie mensen van de juiste

middelen en je kunt aan de slag. Echter, een deel van het succes daarvan is vooral afhankelijk van de digitale beschik-

baarheid van de informatie en de beschikbare middelen om er digitaal mee te werken - dus ook de ICT-infrastructuur

intern en van buiten naar binnen toe. De Provincie Noord-Holland heeft na een intensieve voorbereidingsperiode

haar nieuwe huisvesting aan het Houtplein in Haarlem betrokken per 4 februari 2013, en één van de doelen van die

verhuizing is de introductie van ‘zoveel mogelijk papierarm en digitaal werken’, inclusief de uitrol van Verseon, het

documentmanagement-/zaaksysteem van Circle Software. Doxis stond mede aan de basis van de transitie naar deze

‘nieuwe digitale provincie’.

occo Janssen werd twee jaar geleden aan-

gesteld als projectleider voor het deel-

project Documenten Digitaal, onderdeel

Rvan ‘Expeditie Houtplein’, zoals het totale project werd

benoemd. Janssen moest (mede) richting geven aan de

verhuizing van de provinciale organisatie naar het ver-

nieuwde gebouw aan het Haarlemse Houtplein. Maar

meer nog aan de ‘verhuizing naar plaats- en tijdonaf-

hankelijk werken’. ‘Expeditie Houtplein’ bestond uit vier

deelprojecten: de realisatie en betrekking van de nieuwe

behuizing aan het Houtplein; Expeditie ICT (o.a. voor-

zien in laptops); de werkstijl (onder de noemer Beha-

viour) en ten slotte het project ‘Documenten Digitaal’.

Janssen: ‘De strategie van deze integrale benadering was

om de medewerkers van de Provincie Noord-Holland in

staat te stellen (meer) plaats- en tijdonafhankelijk, dus

digitaal, te laten werken, de mensen en de huisvesting

daarop voor te bereiden, de ICT daarvoor geschikt te

maken en relevante documenten en processen voor het

werk digitaal beschikbaar te stellen, zodat mensen ook

daadwerkelijk zoveel mogelijk digitaal zouden kunnen

werken.’

De Praktijk

Dat laatste traject werd onder meer mede ingegeven

doordat voor de verhuizing naar het nieuwe pand werd

gesteld dat daar geen ruimte meer zou zijn om met pa-

pier te werken, aldus Janssen. ‘Er hing dus ook een harde

deadline boven het project: 1 februari 2013 zou de or-

ganisatie verhuizen naar de vernieuwde locatie aan het

Houtplein en dan moest al het voorgaande dus gereali-

seerd zijn. En dat is ook gehaald.’

Pragmatisch

Nu is Janssen een pragmatisch mens. ‘Wil je de mensen

zover krijgen dat ze gaan werken met een nieuw systeem

en volgens een nieuwe werkwijze, moet je ervoor zorgen

dat ze zich daarin kunnen herkennen. Digitaal werken

kun je waarschijnlijk op veel manieren inrichten, maar

voor de medewerkers die het moeten gaan doen is het

prettig als ze zien dat behandelonderwerpen en -proces-

sen en dergelijke in principe niet echt zijn veranderd. Ze

gaan alleen digitaal verlopen en worden digitaal aange-

stuurd. Dan heb je een grote kans dat het makkelijker

wordt geaccepteerd. En pas dan werken ze er echt mee.

Daarom hebben we vooraf gesteld dat processen niet zo

19


zeer hoefden te worden heringericht, alleen maar geop-

timaliseerd en gedigitaliseerd waar mogelijk. We gingen

er dus niet van uit dat er een revolutie moest plaatsvin-

den in de werkwijze, maar wel dat in het vervolg ge-

werkt zou moeten kunnen worden volgens het systeem

van ‘zakenen niet meer volgens ‘mappen’. Dat lijkt een

klein verschil, maar is wel van wezenlijk belang voor het

succes. Vergelijk het maar met het verschil tussen eten

en het recept voor dat eten. Je hoeft niet te weten hoe

het eten wordt bereid en welke ingrediënten er inzitten

om ervan te kunnen genieten. Zo is het ook met digi-

taal werken in zaaksystemen. Je hoeft de medewerkers

niet te belasten met de onderliggende theorie van het

zaakgericht werken. Als duidelijk is welke zaken er zijn,

wat de relevantie van die zaak voor die medewerker is,

20

De Praktijk

Rocco Janssen (Fotografie Janneke Schmidt)

wat daarbij hoort en hoe hij ermee kan werken, is dat

voldoende. Het maakt voor die medewerker verder niet

uit hoe dat technisch in elkaar steekt.’

Onderliggende informatie

Om ervoor te zorgen dat de onderliggende informatie

die nodig was om mensen digitaal te kunnen laten wer-

ken ook daadwerkelijk digitaal beschikbaar zou zijn werd

een aantal processen in werking gezet. Inkomende post

wordt voortaan bij binnenkomst direct gedigitaliseerd,

geregistreerd en digitaal gerouteerd door de organisatie.

Het eraan gekoppelde proces van besluitvorming wordt

voortaan aangestuurd en ondersteund via het Verseon-

zaaksysteem en voor de gebruikers voorzien van zicht-

bare deadlines, acties en doorlooptijden. Die geven direct


inzicht in de prioriteit van bepaalde zaken. Uitgaande

ambtelijke post gaat voortaan eerst digitaal door de or-

ganisatie, inclusief registratie, accordering en (interne)

parafering. Janssen: ‘Juridisch is het hele proces (intern)

afgetimmerd en waterdicht. Zogenaamde tekendo-

cumenten krijgen uiteindelijk nu nog wel een fysieke

handtekening als het document daadwerkelijk de orga-

nisatie uitgaat, maar daar gaan ze in de toekomst ook

verandering aan aanbrengen. Er zal echter altijd, of in

ieder geval voorlopig, een deel ‘nat’ ondertekend blij-

ven worden, bijvoorbeeld bij opdrachtverstrekkingen of

wanneer zoiets als een werkbezoek van Gedeputeerde

Staten wordt afgezegd. Dat heeft echter meer te maken

met enerzijds risicomijdend gedrag en anderzijds fat-

soensnormen.’

En tenslotte is er één digitaal archief ingericht voor alle

documentaire informatie die nodig is voor de uitvoering

van en verantwoording over de processen van de Pro-

vincie Noord-Holland. Een groot en ingrijpend project

derhalve, waar behalve interne capaciteiten ook externe

capaciteiten voor nodig waren. Janssen: ‘Voor sommige

trajecten en onderdelen in het project was het verstandi-

ger om er externe deskundigheid bij te halen, simpelweg

omdat je die kennis intern niet beschikbaar hebt. En

ook eigenlijk niet wilt hebben, want het is gewoon geen

kernactiviteit. Zo hebben we dus ook experts van Doxis

ingezet om ons te begeleiden. Zij stonden aan de wieg

van het hele traject, dat voor mijn aanstelling al in gang

was gezet, met het formuleren van één integrale visie op

informatiebeheer binnen de provincie en hebben het

traject ok verder (mede) begeleid. Vanuit die visie zijn

we als provincie verder gegaan op de ingeslagen weg en

met de verhuizing concreet voor ogen, zijn de deelpro-

jecten naar het gewenste eindresultaat toe in gang gezet.

Fasegewijs, dat wel.’

‘Stapsgewijs & commitment’

Janssen pleit ervoor om dit soort trajecten stapsgewijs in

te voeren in een organisatie. ‘Ondanks de druk van die

keiharde deadline in dit geval is daar toch voor gekozen.

Dat was mede naar aanleiding van ervaringen en advie-

De Praktijk

zen die andere organisaties hadden met dit soort projec-

ten. We zijn hiermee natuurlijk niet over één nacht ijs

gegaan. Geen ‘big bang’ derhalve. Je wilt als organisatie

te allen tijde grip houden op het verloop van zo’n ingrij-

pend traject wat uiteindelijk iedereen beïnvloedt. En dat

gaat beter als je het gecontroleerd, stap voor stap uitvoert.

Een ander belangrijk aspect is het commitment van de

business. We hebben steeds weer de gebruikers erbij ge-

haald om betrokkenheid bij de hele overgang te creëren.

We hebben gewerkt met zogenaamde directievertegen-

woordigers. Zij vertegenwoordigden de lijnorganisatie

en hebben hun handtekening moeten zetten onder ons

plan van aanpak en de acceptatiecriteria. Dat heeft zeker

voordelen gehad in het hele proces en bijgedragen aan

het succes. Er zijn namelijk niet alleen maar voordelen

aan digitaal werken. In sommige gevallen is het voor een

medewerker best lastig om nu ineens al die velden in een

systeem te moeten invullen, zeker als het niet je dagelijks

werk is en je er geen handigheid in hebt.’

Het resultaat van het hele traject, van visieformule-

ring tot verhuizing, uitrol en ‘ingebruikneming’ van het

plaats- en tijdonafhankelijk werken, is dat processen nu

strak en controleerbaar zijn ingeregeld, aldus Janssen. ‘Er

zijn natuurlijk efficiencyvoordelen, maar er is vooral veel

meer zicht op processen: wie heeft wat wanneer gedaan

en hoe is het proces verder verlopen? De integratie van

onze processen met de documenten in Verseon biedt de

medewerkers de juiste handvatten. In een volgende fase

gaan we die processen verder verfijnen in Verseon, om zo

een nog betere ondersteuning en monitoring van proces-

sen te realiseren. Die monitoring en verantwoording zijn

belangrijk voor ons als overheid. De volgbaarheid en tra-

ceerbaarheid van informatie en processen geven ons grip

op de organisatie en daardoor kunnen we onze klanten,

zoals andere en lagere overheden en de burgers, dus beter

van dienst zijn. En uiteindelijk ligt dáár het einddoel…

We zijn niet voor onszelf bezig als commercieel bedrijf,

we dienen een bepaald doel, hebben taken als overheid.

En die taken proberen we zo goed mogelijk uit te voeren.

Dat gaat met de stap die we nu hebben gezet vele malen

beter.’

21


In 2017 digitaal? There’s a

need to change!

De dienstverlening van de overheid zal in 2017 volledig digitaal zijn. Althans, dat is het streven. Tot voor kort was dat

2015 en daarvoor waren er andere data, die echter steeds meer geschiedenis zijn geworden. Maar het is hoog tijd voor

anders kijken, anders denken, anders doen!

Blijkbaar leidt die digitale agenda tot nogal

wat hoofdpijndossiers waarin sprake is van

lastige implementatietrajecten. Er is vaak

veel ‘gedoe’ rondom inhoudelijke vraagstuk-

ken, die maar al te vaak ‘technisch gedreven’ zijn. Daarbij

worstelen klanten en leveranciers van informatiesyste-

men met de wederzijdse verwachtingen, om het netjes

uit te drukken. Ik ben ervan overtuigd dat juist die veel

voorkomende technische oriëntatie een van de hoofdre-

denen is waarom programma’s en projecten op dit gebied

moeite hebben te slagen.

Je zou het een ‘gewaagd doel’ kunnen noemen, zo’n

streefdatum van 2017. Die horizon is op het oog genoeg

in zicht om enig gevoel van urgentie te ontwikkelen,

maar ook weer genoeg op afstand om serieus aan een am-

bitieus programma te werken en vertrouwen te hebben

in een goede afloop. De streefdatum is lange tijd heilig,

totdat het uur U nadert. Dan breekt vaak niet zozeer de

stress uit, maar verschijnt er een nieuwe datum of worden

de ambities stilletjes naar beneden bijgesteld. Het wordt

daardoor wel steeds moeilijker om er nieuw commitment

en draagvlak voor te krijgen.

Dit schreeuwt om een andere aanpak! Er is een need

to change! Need2change is vaak betrokken bij digitali-

seringstrajecten waarin ’het’ niet zo lekker loopt. De er-

varingen zijn niet uniek en zelfs repeterend en dat maakt

dat ik die ervaringen graag met u deel in de vorm van tien

tips voor verandering.

22

De partner

Tip 1: Zorg voor een boodschap en herhaling

Zorg voor een heldere, realistische en eenvoudige bood-

schap over het programma of project. Zorg ervoor dat

alle betrokkenen in staat zijn hetzelfde verhaal te vertel-

len en daarin hetzelfde eindbeeld schetsen. Lukt dat niet,

dan dreigt verkokering in denken en doen. Een goed ver-

haal verbindt!

Tip 2: Keep it simple

Als iets complex is, dan is het niet vreemd dat het niet

lukt, toch? Complexiteit kan daarmee leiden tot een soort

van ‘self-fulfilling prophecy’. Pas daarom op. Pel waaraan

u werkt af tot de kern van wat moet gebeuren, maak het

simpel en houd het simpel!

Tip 3: Pas op met de herontwerp-ambitie

Uw organisatie is een mix van 1001 niet altijd op elkaar

afgestemde processen van uiteenlopende aard. Heront-

werp van alle processen zou super zijn, omdat het leidt

tot efficiency, maar de doorlooptijd daarvan is jaren. Die

doorlooptijd strookt echter niet met uw digitale ambitie

en dat vraagt om keuzes! De combinatie kan wel eens

heel duur uitvallen!

Tip 4: Organiseer de samenhang

Zorg ervoor dat mensen van elkaar weten wat ze doen en

dat taken en verantwoordelijkheden helder zijn gedefini-

eerd. U wilt niet dat betrokkenen de beleving hebben dat

de samenwerking lijkt op een groep eilanden, vulkanen

en duistere grotten, onsamenhangend verspreid over een


grote oceaan. Als zo’n beleving wel aan de orde is, dan

weet de eindverantwoordelijke dat vaak als laatste. On-

derzoek de beleving regelmatig en maak het onderwerp

bespreekbaar. U zult het resultaat toch echt samen moe-

ten neerzetten!

Tip 5: Organiseer het taalgebruik in uw organisatie

Wat we doen stemmen we met elkaar af via taal. Dat leidt

tot begrippen die een eigen leven gaan leiden, zonder dat

nog voor iedereen duidelijk is wat er exact onder wordt

verstaan. We gaan bijvoorbeeld ‘zaakgericht werken’, ter-

wijl vaak nog lang onduidelijk blijft waarvoor we ‘de zaak’

gaan inzetten: enkel voor publieksdienstverleningspro-

cessen of ook voor processen in de bedrijfsvoering? En

wat te doen met projecten? Definities die voor uw orga-

nisatie gelden helpen bij het creëren van duidelijkheid,

maar zelfs dan blijft alertheid geboden!

Tip 6: Zonder inhoud geen proces

Helaas moet ik constateren dat de expertise op ‘de in-

houd’ in menig organisatie terugloopt. Projectleiders zijn

steeds vaker enkel op de hoogte van ‘het proces’ en dat

is een risico. De inhoudelijke samenhang is dan moei-

lijk te realiseren en daar valt vervolgens moeilijk op te

sturen. Organiseer de inhoudelijke denkkracht, dat is een

belangrijke randvoorwaarde voor succes!

Tip 7: Digitalisering is geen democratisch proces

Sturing is – naast inhoud – cruciaal. Een duidelijke vi-

sie, een stip aan de horizon en een kapitein die het schip

stuurt. Iemand die de visie vertegenwoordigt en uit-

draagt, die een verhaal vertelt dat anderen gaan naver-

tellen en gaan realiseren. Dat vraagt om beslissingen die

ervoor zorgen dat het verhaal realiteit wordt, ook als niet

iedereen het met die beslissingen eens is. Polderen past

daarbij niet als 2017 de streefdatum is.

Tip 8: Stel verwachtingen van ICT bij

De Algemene Rekenkamer sprak in 2010 over een ‘over-

schatting van technologische oplossingen’. Dat is nog

De partner

steeds aan de orde én helaas wordt digitalisering ook nog

steeds primair vanuit de ICT georganiseerd. Dat komt

ongetwijfeld, omdat veel CIO’s een IT-achtergrond heb-

ben. Dat komt echter ook doordat afdelingen DIV/DIM

hun specialistische kennis over het inrichten van infor-

matiebeheer niet tijdig op orde hadden/hebben en zich

onvoldoende aanbieden als speler in het spel. ICT kan

veel, maar de praktijk wijst uit dat leveranciers regelmatig

veel meer beloven dan zij kunnen waarmaken.

Tip 9: Doe niet méér van hetzelfde (als het niet werkt)

Meer van hetzelfde doen terwijl het niet werkt, heeft zel-

den zin. Als je doet wat je deed, krijg je immers wat je

kreeg. Dus weer een structuurwijziging, meer inzetten op

Prince2, … gaat het echt helpen? Inzet van meer instru-

menten is populair en lijkt in veel gevallen op een oplos-

sing, maar is dat slechts zelden. Het werkt alleen als uit

een scherpe analyse blijkt dat daar ook echt het probleem

zat. Zoek het échte probleem en pak alleen dat aan; de

rest is een schijnbeweging.

Tip 10: Anders kijken, anders denken, anders doen!

Kijk anders, denk anders, doe anders. Blijf zoeken naar de

beste oplossing en hou niet vast aan het bekende: there is

always a need2change!

Als we ’t willen, dan kan ‘t: in 2017 overal een digitale

dienstverlening!

Michiel Rijneke

Directeur Need2change BV

www.need2change.nl

www.facebook.com/need2change.bv

www.twitter.com/need2change_bv

www.linkedin.com/in/michielrijneke

23


Onze

U

maken voor

analoog analoognaardigitaal U

digitaal U

professionals maken voor

analoog analoognaardigitaal

digitaal

de overgang van

naar naar naardigitaalwerken digitaal werken

We

succesvol

en

digitaliseren

analoge documenten

werkprocessen,

trekken vastgelopen

implementatieprojectenvlot

en

kennis, methodieken en ervaring

delen onze

tot

faciliteren

u bij op de

door het

informatie- en

van onze

specialisten

voor u

en uw

organisatie

begeleiden trajecten

digitaal digitaalwerken

verzekerd werken

zaakgericht

werkvloer

detacheren

die de missing link zijn

werken,

Voorsprong door informatie

>> www.doxis.nl > 070-317 71 72 > @DoxisInformatie

More magazines by this user
Similar magazines