Stijging ziekteverzuim in het primair onderwijs - Kennisbank ...

Rapport
Stijging ziekteverzuim
in het primair onderwijs
Onderzoek naar oorzaken en maatregelen

Het CAOP is hét kennis- en dienstencentrum op het gebied van arbeidszaken en
arbeidsmarktvraagstukken in het publieke domein. CAOP Research is de
onderzoeksafdeling van het CAOP en beschikt over ruime ervaring op het gebied van
onderzoek, onderzoeksadvies en onderzoeksbegeleiding.
© CAOP Research, februari 2012
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door
middel van druk, fotokopie, microfilm, CD, internet of op welke andere wijze ook,
zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur.

Stijging ziekteverzuim
in het primair onderwijs
Onderzoek naar oorzaken en maatregelen
Karin Jettinghoff
Yvonne Hoogeveen
Jo Scheeren
CAOP Research
Den Haag, februari 2012
1

VOORWOORD
Ziekteverzuim heeft een aantal nadelige gevolgen voor scholen in het primair
onderwijs. Er dient bijvoorbeeld vervanging geregeld te worden en medewerkers
moeten taken van zieke collega’s overnemen. De medewerkers met extra taken
worden hierdoor extra belast met het risico dat ze zelf ook uitvallen door ziekte.
Inzicht in de oorzaken van het ziekteverzuim biedt handvatten om het ziekteverzuim
aan te pakken.
Volgens het Vervangingsfonds (Vf) is het ziekteverzuim in het primair onderwijs
recent aan het stijgen. Het Vf heeft daarom aan CAOP Research de opdracht
gegeven om een onderzoek uit te voeren naar de oorzaken van deze stijging. Het Vf
wil zo meer handvatten krijgen voor het voeren van beleid om het ziekteverzuim
weer te laten dalen.
Ten behoeve van dit onderzoek heeft CAOP Research op basis van bestaande
bronnen in kaart gebracht wat de kwantitatieve omvang van het ziekteverzuim is en
wat de ontwikkelingen hierin zijn. Tevens is een groepsbijeenkomst gehouden met
de regioadviseurs en AVR-adviseurs van het Vf om een eerste gedegen indruk te
krijgen van mogelijke oorzaken voor de stijging van het ziekteverzuim en mogelijke
maatregelen om het ziekteverzuim aan te pakken. Vervolgens zijn verdiepende
interviews op tien scholen en stichtingen gehouden en is een enquête afgenomen
onder schoolleiders en bestuurders in het po.
Wij willen de scholen en stichtingen die via de verdiepende interviews hebben
meegewerkt aan dit onderzoek hartelijk danken voor de informatie waarvan ze ons
hebben voorzien. Ook de AVR- en regioadviseurs van het Vf willen we bedanken
voor hun input tijdens de groepsbijeenkomst. Daarnaast gaat onze dank uit naar
Anita van de Bunt, Marcel Touw en Aleid te Voortwis die het onderzoek vanuit het Vf
hebben begeleid.
Karin Jettinghoff, Yvonne Hoogeveen en Jo Scheeren
Den Haag, februari 2012
3

INHOUDSOPGAVE
SAMENVATTING 7
1 INLEIDING 9
1.1 Aanleiding...........................................................................................................................9
1.2 Onderzoeksvragen.............................................................................................................9
1.3 Aanpak ................................................................................................................................9
1.3.1 Desk research 9
1.3.2 Groepsgesprek met adviseurs Vervangingsfonds 10
1.3.3 Diepte-interviews met sleutelfiguren op scholen primair onderwijs 10
1.3.4 Enquête onder schoolleiders primair onderwijs 11
1.4 Leeswijzer .........................................................................................................................11
2 OMVANG EN ACHTERGRONDKENMERKEN VAN HET
ZIEKTEVERZUIM 12
2.1 Omvang.............................................................................................................................12
2.2 Achtergrondkenmerken ..................................................................................................15
3 RESULTATEN KWALITATIEF ONDERZOEK 16
3.1 Aard ziekteverzuim ..........................................................................................................17
3.2 Gevolgen ziekteverzuim ..................................................................................................17
3.3 Oorzaken stijging ziekteverzuim ....................................................................................18
3.3.1 Hogere werk- en regeldruk voor onderwijzend personeel 18
3.3.2 De omgeving 19
3.3.3 De schoolorganisatie 21
3.3.4 De medewerkers 22
3.4 Maatregelen terugdringen ziekteverzuim ......................................................................23
3.4.1 Ziekteverzuimbeleid 25
3.4.2 Professionalisering van medewerkers en management 27
3.4.3 Timemanagement en werkplanning 29
3.4.4 Overige maatregelen 30
4 RESULTATEN KWANTITATIEF ONDERZOEK 32
4.1 Achtergrondkenmerken respondenten .........................................................................32
4.2 Oorzaken...........................................................................................................................33
4.2.1 Oorzaken voor ziekteverzuim in het algemeen 33
4.2.2 Oorzaken voor stijging ziekteverzuim 35
5

4.3 Problemen door stijging ziekteverzuim.........................................................................36
4.4 Maatregelen ......................................................................................................................36
5 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 39
5.1 Beantwoording van de onderzoeksvragen ...................................................................39
5.1.1 Ontwikkelingen in het ziekteverzuim 39
5.1.2 Oorzaken voor de stijging van het ziekteverzuim 39
5.1.3 Maatregelen voor de aanpak van het ziekteverzuim 41
5.2 Aanbevelingen..................................................................................................................42
BIJLAGE 1: DEELNEMENDE SCHOLEN 45
BIJLAGE 2: KENMERKEN VAN RESPONDENTEN 46
BIJLAGE 3: MAATREGELEN 47
6

SAMENVATTING
Doel en vraagstelling
In opdracht van het Vf heeft CAOP Research een onderzoek uitgevoerd naar de
oorzaken van de recente stijging van het ziekteverzuim in het primair onderwijs (po)
om zo meer handvatten te krijgen voor het voeren van beleid om het verzuim weer te
laten dalen. In dit onderzoek staan de volgende onderzoeksvragen centraal:
1. Hoe is het gesteld met het ziekteverzuim in de afgelopen jaren tot nu toe?
2. Welke oorzaken dragen scholen aan voor de stijging van het ziekteverzuim in het
afgelopen jaar?
3. Wat is de omvang van de problematiek achter het gestegen ziekteverzuim in de
hele sector?
4. Welke maatregelen dragen scholen aan om het ziekteverzuim aan te pakken?
Methode van onderzoek
Om antwoord te geven op de onderzoeksvragen, is een combinatie van desk
research en kwalitatief en kwantitatief onderzoek uitgevoerd.
Op basis van bestaande bronnen is in kaart gebracht wat er bekend is over de
kwantitatieve omvang van het ziekteverzuim in de afgelopen jaren en de
geconstateerde stijging in het afgelopen jaar.
Om een eerste gedegen indruk te krijgen van mogelijke oorzaken voor de stijging
van het ziekteverzuim en mogelijke maatregelen om het ziekteverzuim aan te
pakken is op 27 september 2011 een groepsbijeenkomst gehouden met de
regioadviseurs en AVR-adviseurs. Deze bijeenkomst diende als input voor de 28
verdiepende interviews op tien scholen en stichtingen en de enquête die is
afgenomen onder schoolleiders en bestuurders in het po.
Belangrijkste resultaten
Volgens gegevens van het Vf is het ziekteverzuim in het primair onderwijs na een
jarenlange daling sinds het derde kwartaal van 2010 weer aan het stijgen. De
verwachting is dat deze stijging de komende periode nog verder zal doorzetten.
Deze stijging is nog niet zichtbaar in het ziekteverzuimpercentage voor het
kalanderjaar 2010, zoals blijkt uit de voorlopige resultaten van Regioplan. Wel is in
2010 een stijging van de gemiddelde verzuimduur waar te nemen. Gegevens voor
het kalenderjaar 2011 zijn nog niet beschikbaar.
Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat oorzaken die genoemd worden voor de stijging
van het ziekteverzuim hetzelfde zijn als oorzaken die volgens de geïnterviewde
schoolleiders in zijn algemeenheid een rol spelen bij het ziekteverzuim. In de
interviews komt het beeld naar voren dat het vooral om een combinatie van factoren
en ontwikkelingen in het po gaat die ertoe leidt dat het ziekteverzuim weer aan het
stijgen is. Uit de enquête kan worden afgeleid dat de stijging van het ziekteverzuim
in het schooljaar 2010-2011 wordt veroorzaakt door dezelfde factoren als voorheen,
maar dat deze factoren in intensiteit zijn toegenomen.
7

Factoren die in de enquête onder schoolleiders en bestuurders het vaakst worden
genoemd als belangrijke ervaren oorzaken van ziekteverzuim, zijn de hoge werkdruk
(52%) en de toenemende prestatiedruk (61%). De toenemende prestatiedruk en
hogere werkdruk zijn volgens respectievelijk 72 procent en 67 procent van de
respondenten ook belangrijke oorzaken van het ziekteverzuim in het afgelopen
schooljaar (2010-2011). Dit komt overeen met de resultaten uit de interviews op poscholen.
Hieruit blijkt dat in de afgelopen jaren een aantal ontwikkelingen heeft
plaatsgevonden, waardoor de ervaren werk- en regeldruk op scholen en daarmee op
het onderwijzend personeel is toegenomen. Deze ontwikkelingen betreffen onder
andere:
• een toenemend aantal taken (vooral administratieve taken);
• vernieuwingen in het onderwijs (zoals ict in de klas, nieuwe onderwijsmethoden;
• andere didactiek en nieuwe schoolconcepten),
• toenemende kwaliteitseisen (vanuit de wet BIO en de Onderwijsinspectie) en
• bezuinigingen in het onderwijs.
De ontwikkelingen en vernieuwingen in het onderwijs hebben niet alleen geleid tot
een hogere werkdruk en prestatiedruk bij medewerkers, maar hebben ook de druk
op schoolleiders en bestuurders vergroot. De veranderingen vragen om
verzakelijking en ondernemerschap in het onderwijs.
Een andere belangrijke oorzaak van ziekteverzuim betreft volgens de
geënquêteerde schoolleiders en bestuurders de medisch gespecificeerde
aandoeningen (65%). Dit geluid komt tevens terug bij de interviews op de scholen
waarin de toename van het aantal ernstige aandoeningen ook als oorzaak wordt
genoemd van het ziekteverzuim.
Om het ziekteverzuim aan te pakken worden op de geïnterviewde scholen diverse
maatregelen genomen. Deze maatregelen zijn:
• Het creëren van een open cultuur waarin ruimte is om dingen met elkaar te
bespreken en waarin medewerkers zich veilig en gesteund voelen;
• Het verder ontwikkelen en implementeren van een actief verzuimbeleid;
• Het verder professionaliseren van medewerkers en leidinggevenden en
• Een zakelijkere aanpak op school.
Aanbevelingen
Aanbevelingen richting scholen zijn:
• Ontwikkel een meerjarenplan waarin duidelijk staat aangegeven wat de visie is
van de school en hoe de komende periode ingespeeld zal worden op de
veranderingen en ontwikkelingen waar de school mee te maken krijgt.
• Betrek medewerkers meer bij de ontwikkelingen in de school, bijvoorbeeld door
medewerkers in werkgroepen zelf taken op te laten pakken en vorm te laten
geven.
• Zet verder in op professionalisering van leidinggevenden en medewerkers.
• Ga na of er mogelijkheden zijn om efficiënter om te gaan met de beschikbare tijd
en het plannen van werkzaamheden.
• Zorg dat het ziekteverzuimbeleid op orde is.
Schoolleiders op scholen dienen daarnaast aandacht te hebben voor het creëren
van een open cultuur waarin ruimte is om dingen met elkaar te bespreken en waarin
medewerkers zich veilig en gesteund voelen.
Het Vf kan scholen hierbij adviseren en faciliteren.
8

1 INLEIDING
1.1 Aanleiding
Het Vervangingsfonds (Vf) constateert dat het ziekteverzuim in het primair onderwijs
(po) na een jarenlange daling sinds het derde kwartaal van 2010 weer aan het
stijgen is. De oorzaken van deze stijging zijn vooralsnog onbekend. Om meer
handvatten te krijgen voor beleid om het ziekteverzuim te laten dalen, heeft het Vf
CAOP Research gevraagd een onderzoek uit te voeren naar de oorzaken van deze
recente stijging van het ziekteverzuim in het po.
1.2 Onderzoeksvragen
Doel van het onderzoek is om te achterhalen wat de oorzaken zijn van de recente
stijging van het ziekteverzuim bij onderwijspersoneel in het po. Om deze doelstelling
te realiseren zijn de volgende onderzoeksvragen geformuleerd:
1. Hoe is het gesteld met het ziekteverzuim in de afgelopen jaren tot nu toe?
2. Welke oorzaken dragen scholen aan voor de stijging van het ziekteverzuim in
het afgelopen jaar?
3. Wat is de omvang van de problematiek achter het gestegen ziekteverzuim in de
hele sector?
4. Welke maatregelen dragen scholen aan om het ziekteverzuim aan te pakken?
1.3 Aanpak
Om antwoord te geven op de onderzoeksvragen, is een combinatie van desk
research en kwalitatief en kwantitatief onderzoek uitgevoerd. Hieronder staan de
verschillende onderdelen van het onderzoek nader beschreven.
1.3.1 Desk research
Op basis van bestaande bronnen die ter beschikking staan van het Vf is de stand
van zaken opgemaakt over wat bekend is over de kwantitatieve omvang van het
ziekteverzuim in de afgelopen jaren en de geconstateerde stijging in het afgelopen
jaar. Daarvoor is gebruik gemaakt van de volgende bronnen:
1. Informatie van het Vf over ontwikkelingen in het ziekteverzuim. Voor deze
informatie wordt gebruik gemaakt van CASO-data die worden bewerkt door het
Vf. Met deze gegevens worden ontwikkelingen in het verzuim geduid. Over de
hoogte van het verzuim worden op basis van deze data geen uitspraken
gedaan. 1
1 Reden hiervoor is dat het bestand vervuilde standgegevens bevat (onder meer vanwege
slechte registratie van herstelmeldingen), waardoor uit deze registratie te hoge
verzuimcijfers naar voren komen.
9

2. Gegevens uit jaarlijks onderzoek naar ziekteverzuim van onderwijzend en
onderwijsondersteunend personeel in het primair onderwijs. Regioplan voert dit
onderzoek uit in opdracht van het Vf en het ministerie van OCW. Op basis van
dit onderzoek worden de officiële ´gecorrigeerde´ landelijke verzuimcijfers in het
onderwijs gepresenteerd.
Naast de kwantitatieve omvang is op basis van deze bronnen ook een analyse
gemaakt van de aard van het ziekteverzuim (kortdurend-langdurend, functies, sekse,
leeftijd, schoolgrootte, et cetera).
1.3.2 Groepsgesprek met adviseurs Vervangingsfonds
Om een eerste gedegen indruk te krijgen van mogelijke oorzaken voor het hoger
ziekteverzuim is op 27 september 2011 een groepsbijeenkomst gehouden met de
regioadviseurs en AVR-adviseurs. Tijdens deze bijeenkomst zijn de adviseurs
bevraagd over de oorzaken van het ziekteverzuim en mogelijke maatregelen om het
verzuim aan te pakken. De regioadviseurs adviseren en begeleiden het
schoolmanagement op het terrein van arbo, verzuim en re-integratie. En de AVRadviseurs
bieden ondersteuning aan schoolbesturen die relatief veel bij het Vf
declareren wegens ziekte. De adviseurs zijn goed op de hoogte van wat er speelt op
scholen en van mogelijke oorzaken en maatregelen voor de stijging van
ziekteverzuim in het po.
De informatie uit deze bijeenkomst is gebruikt als input voor het opstellen van een
interviewchecklist voor de interviews op de scholen en voor het opstellen van de
enquête voor schoolleiders (zie paragraaf 1.3.3 en 1.3.4). De regio- en AVRadviseurs
hebben ook een functie gehad bij de selectie van scholen voor de
interviews, aangezien zij goed op de hoogte zijn bij welke scholen de stijging van het
ziekteverzuim speelt.
1.3.3 Diepte-interviews met sleutelfiguren op scholen primair onderwijs
Voor een verdiepende analyse van de problematiek zijn diepte-interviews gehouden
met sleutelfiguren op po-scholen. Hiertoe zijn tien scholen en schoolbesturen in het
po geselecteerd die in het laatste jaar een aantoonbaar hoger ziekteverzuim dan wel
lager ziekteverzuim hebben gehad onder hun personeel dan voorheen. Bij de
selectie is niet alleen de hoogte van het ziekteverzuim als graadmeter meegenomen
maar is er ook op gelet dat er variatie is onder de scholen of schoolbesturen wat
betreft de grootte van de school, de regio waarin de school gelegen is (krimpregio of
groeiregio), maar ook de omgeving waarin de school is gesitueerd (stedelijk of
platteland), de denominatie van de school en de samenstelling van het team qua
leeftijd (jong of ouder team). Tevens is zorg gedragen voor een regionale spreiding
van de scholen.
Per school/schoolbestuur is gesproken met - waar mogelijk - drie functionarissen die
binnen de organisatie het meest van de problematiek afweten en een verband
kunnen leggen tussen het ziekteverzuim en recente ontwikkelingen binnen en buiten
de organisatie die mogelijk hebben geleid tot een hoger ziekteverzuim. In totaal zijn
28 personen geïnterviewd.
De interviews hebben plaatsgevonden in de periode van 27 oktober tot en met 18
november 2011. Er zijn gesprekken gevoerd met bovenschoolse directeuren en
locatiedirecteuren, bouwcoördinatoren en preventiemedewerkers/arbocoördinatoren,
personeelsmanagers/-functionarissen, bedrijfsartsen en arbeidsdeskundigen. In
bijlage 1 vindt u een overzicht van de deelnemende scholen.
10

In de interviews is ingegaan op de omvang en gevolgen van het ziekteverzuim.
Vervolgens is ingegaan op de oorzaken van de stijging dan wel daling van het
ziekteverzuim. Ook is gevraagd naar mogelijke suggesties voor de aanpak van het
ziekteverzuim.
1.3.4 Enquête onder schoolleiders primair onderwijs
Om de omvang van de problematiek te kunnen vaststellen, is een digitale enquête
uitgezet onder schoolleiders en bestuurders in het po. Bij een grote
vertegenwoordiging van organisaties (scholen/schoolbesturen) is nagegaan wat de
oorzaken van de stijging van het ziekteverzuim zijn, hoe groot de problematiek van
het verzuim is voor de organisatie en welke mogelijkheden voor een lager
ziekteverzuim worden gezien. Daarmee geeft deze inventarisatie mogelijkheden tot
het voeren van beleid.
Zowel scholen die een hoog ziekteverzuim hebben als scholen met een laag
ziekteverzuim zijn benaderd. Bij de scholen die een laag ziekteverzuim hebben, is
nagegaan of de oorzaken van ziekteverzuim anders zijn dan bij scholen met een
hoog verzuim. Ook is geïnventariseerd welke specifieke oplossingen of
beleidsmaatregelen deze scholen en schoolbesturen hebben bedacht waardoor het
ziekteverzuim bij hen niet is gestegen.
Voor het benaderen van scholen is gebruik gemaakt van het
schoolmanagementpanel. Dit panel bestaat uit schoolleiders, bestuurders en
P&O’ers van een groot aantal scholen in het primair onderwijs. Daarnaast zijn alle
schoolleiders van islamitisch en antroposofische scholen benaderd, zodat deze
voldoende zijn vertegenwoordigd. De totale steekproef kwam uit op circa 3.280
personen. Het veldwerk is uitgevoerd door ResearchNed in de periode 1 tot en met
21 november 2011. In totaal hebben 860 personen de enquête ingevuld (31%). Via
het brinnummer van scholen zijn specifieke achtergrondkenmerken van scholen
toegevoegd aan het databestand. In de analyse is een weging toegepast, om te
corrigeren voor afwijkende kenmerken van de respons. In het basisonderwijs is
gewogen naar schoolgrootte, denominatie, vakantieregio, gemeentetype en
verzuimklasse. Daarnaast is gecorrigeerd voor (kleine) afwijkingen in de verdeling
naar schooltype (bo, sbo, (v)so). De respons vormt zodoende een goede
afspiegeling van de populatie.
1.4 Leeswijzer
Hoofdstuk 2 gaat in op de omvang en achtergrondkenmerken van het ziekteverzuim.
zoals dit uit de documentatie van het Vf naar voren komt. In hoofdstuk 3 komen de
resultaten van het kwalitatieve onderzoek aan de orde. Voorts bespreken we in
hoofdstuk 4 de resultaten van het kwantitatieve onderzoek. In hoofdstuk 5, tot slot,
komen de conclusies en aanbevelingen aan bod.
11

2 OMVANG EN ACHTERGRONDKENMERKEN VAN HET
ZIEKTEVERZUIM
In dit hoofdstuk wordt aan de hand van bestaande bronnen een beeld geschetst van
de omvang (paragraaf 2.1) en achtergrondkenmerken (paragraaf 2.2) van het
ziekteverzuim, gebaseerd op de bronnen van het Vf.
Samenvatting
Volgens informatie van het Vf is de stijging van het ziekteverzuim ingezet vanaf het
derde kwartaal van 2010. Deze stijging is volgens de gegevens van Regioplan nog
niet zichtbaar in het ziekteverzuimpercentage voor het kalenderjaar 2010. Wel is
volgens de gegevens van Regioplan in 2010 een stijging van de gemiddelde
verzuimduur waar te nemen. Gegevens over het kalenderjaar 2011 zijn nog niet
beschikbaar.
2.1 Omvang
Aan de hand van verzuimpercentage (VZP), de meldingsfrequentie (MF) en de
gemiddelde verzuimduur (GVD) is het ziekteverzuim voor het onderwijzend en het
onderwijsondersteunend personeel over de afgelopen drie jaar beschreven. Hiervoor
is gebruik gemaakt van de voorlopige cijfers van Regioplan. 2 Regioplan rapporteert
jaarlijks over het ziekteverzuim in het onderwijs. In de rapportage wordt het
ziekteverzuim per kalenderjaar gepresenteerd (niet per schooljaar). De voorlopige
cijfers hebben betrekking op het kalenderjaar 2010. De constatering van het Vf dat
het ziekteverzuim sinds het derde kwartaal van 2010 weer aan het stijgen is, is in
deze cijfers nog niet zichtbaar. Gegevens over het kalenderjaar 2011 zijn nog niet
beschikbaar.
Het verzuimpercentage (VZP) geeft aan welk deel van de beschikbare werkdagen
wegens verzuim verloren is gegaan. In tabel 2.1 is af te lezen dat het
verzuimpercentage voor het onderwijzend personeel de afgelopen jaren nagenoeg
gelijk is gebleven. Het VZP voor het onderwijsondersteunend personeel is zelfs iets
afgenomen. Het onderwijsondersteunend personeel laat een iets hoger VZP zien
dan het onderwijzend personeel.
Tabel 2.1: Verzuimpercentage onderwijspersoneel
Onderwijzend personeel Onderwijsondersteunend
personeel
2008 2009 2010 2008 2009 2010
BO 6,00 6,04 6,08 8,01 6,80 6,68
SBAO/WEC 6,68 6,69 6,48 7,40 7,28 7,03
PO 6,11 6,14 6,14 7,70 7,03 6,85
Bron: Regioplan, 2010
2 Regioplan Beleidsonderzoek (2010). Verzuim in het primair onderwijs 2010 (voorlopige
resultaten).
12

Uit tabel 2.2 blijkt dat de meldingsfrequentie - het gemiddeld aantal meldingen per
formatie - voor het onderwijzend personeel de afgelopen jaren iets is afgenomen.
Hetzelfde geldt voor het onderwijsondersteunend personeel. Het
onderwijsondersteunend personeel heeft een iets hogere meldingsfrequentie dan het
onderwijzend personeel.
Tabel 2.2: Meldingsfrequentie onderwijspersoneel
Onderwijzend personeel Onderwijsondersteunend
personeel
2008 2009 2010 2008 2009 2010
BO 1,11 1,13 1,01 0,91 0,91 0,81
SBAO/WEC 1,39 1,38 1,24 1,56 1,54 1,34
PO 1,16 1,17 1,04 1,21 1,18 1,05
Bron: Regioplan, 2010
Wat betreft de gemiddelde verzuimduur (de gemiddelde lengte van het verzuim in
dagen) is een toename zichtbaar, zowel bij het onderwijzend personeel als bij het
onderwijsondersteunend personeel (zie tabel 2.3). Het onderwijsondersteunend
personeel heeft een iets hogere gemiddelde verzuimduur dan het onderwijzend
personeel. Dit wordt echter vooral veroorzaakt door het hogere verzuim in het
basisonderwijs. In het SBAO/WEC ligt het verzuim van het onderwijsondersteunend
personeel juist iets lager dan bij het onderwijzend personeel.
Tabel 2.3: Gemiddelde verzuimduur onderwijspersoneel
Onderwijzend personeel Onderwijsondersteunend
personeel
2008 2009 2010 2008 2009 2010
BO 16,86 17,54 18,93 22,01 21,90 22,05
SBAO/WEC 15,37 16,55 15,95 14,53 15,04 15,71
PO 16,59 17,37 18,42 17,57 18,00 18,44
Bron: Regioplan, 2010
Het nulverzuim - het deel van het personeel dat gedurende het betreffende
kalenderjaar in het geheel niet heeft verzuimd - is toegenomen, zowel bij het
onderwijzend als bij het ondersteunend personeel (zie tabel 2.4). In het
basisonderwijs heeft het onderwijsondersteunende personeel een hoger nulverzuim
dan het onderwijzend personeel. Voor het SBAO/WEC is het omgekeerd. Daar heeft
het onderwijzend personeel een hoger nulverzuim dan het onderwijzend personeel.
Tabel 2.4: Nulverzuim onderwijspersoneel
Onderwijzend personeel Onderwijsondersteunend
personeel
2008 2009 2010 2008 2009 2010
BO 44,83 42,52 45,92 52,72 52,08 54,96
SBAO/WEC 39,10 36,88 40,13 35,35 33,41 37,36
PO 43,89 41,64 45,02 43,93 43,05 46,37
Bron: Regioplan, 2010
13

Sinds derde kwartaal 2010 stijging
Het Vf brengt op basis van de ziekteverzuimgegevens afkomstig van CASO de
trendmatige ontwikkeling van het ziekteverzuim in het po voor onderwijzend en
ondersteunend personeel in kaart. 3 Uit de gegevens tot en met mei 2011 blijkt dat
het ziekteverzuim onder het onderwijzend personeel en het onderwijsondersteunend
personeel het laatste jaar (vanaf het derde kwartaal van 2010) weer aan het
toenemen is (zie figuur 2.1) 4 . Volgens het Vf lijkt het er bovendien op dat - gezien de
sterke stijging van het ziekteverzuim in de afgelopen periode - het einde van deze
stijging nog niet is bereikt.
Figuur 2.1: Ontwikkelingen in het ziekteverzuim in het po (december 1999 = 100)
Ook vanuit het onderwijsveld en de regio- en AVR-adviseurs ontvangt het Vf
signalen dat het ziekteverzuim in het po weer aan het stijgen is. Bovendien is deze
ontwikkeling terug te zien in de stijging van de kosten voor vervanging bij ziekte.
3 Deze CASO-gegevens zijn standgegevens die zijn bewerkt door het Vervangingsfonds. De
gegevens zijn vervuild en worden door het Vf alleen gebruikt voor het duiden van
ontwikkelingen in het ziekteverzuim. Om die redenen zijn de cijfers geïndexeerd. Om te
corrigeren voor onregelmatigheden ten gevolge van nadeclaraties en seizoensinvloeden
heeft het Vf bij de berekening van het ziekteverzuim gebruik gemaakt van het 12maandelijks
voortschrijdend gemiddelde. Bij elke nieuwe maand wordt het gemiddelde
genomen van de vorige elf maanden plus de nieuwe maand (jaargemiddelde).
4 Vervangingsfonds (2011). Ziekteverzuimtrendcijfers tot en met mei 2011.
14

2.2 Achtergrondkenmerken
Om inzicht te krijgen in de mate waarin langdurige ziektegevallen het
verzuimpercentage beïnvloeden, is berekend wat het ziekteverzuimpercentage is
inclusief en exclusief het verzuim langer dan één jaar. Uit het onderzoek van
Regioplan blijkt dat - wanneer de ziekteverzuimgevallen die langer dan één jaar
duren, worden afgebroken bij 365 dagen - het ziekteverzuimpercentage van 2010
voor het po 0,39 procentpunt onder het ‘gewone’ ziekteverzuimpercentage (inclusief
het verzuim langer dan één jaar) uitkomt.
Invloed achtergrondkenmerken scholen op ziekteverzuim
In grote scholen wordt meer verzuimd, maar de duur van het verzuim is gemiddeld
korter dan bij kleine scholen. Het verzuimpercentage ligt hoger in sterk verstedelijkte
gebieden. Als we kijken naar de verschillende regio’s, is te zien dat de regio Noord
het hoogste ziekteverzuimpercentage heeft.
Wat betreft denominaties, scoren de groep gereformeerde, reformatorische en
evangelische scholen het laagst op de kengetallen verzuimpercentage,
meldingsfrequentie en gemiddelde verzuimduur. De islamitische en vrije scholen
scoren het hoogst op verzuimpercentage.
Invloed van achtergrondkenmerken medewerkers op ziekteverzuim
Wat betreft de invloed van het geslacht blijkt dat vrouwen vaker verzuimen dan
mannen, maar mannen in het basisonderwijs gemiddeld langer ziek zijn dan
vrouwen als ze eenmaal ziek zijn gemeld.
Leeftijd is ook van invloed op het verzuimpercentage en de gemiddelde verzuimduur;
beide kengetallen stijgen met de leeftijd.
15

3 RESULTATEN KWALITATIEF ONDERZOEK
Dit hoofdstuk bespreekt de oorzaken van de stijging van het ziekteverzuim, zoals dit
uit de groepsdiscussie met de adviseurs van het Vf en uit de diepte-interviews op
scholen naar voren is gekomen. Achtereenvolgens komen aan de orde: de aard van
het ziekteverzuim (paragraaf 3.1), de ervaren gevolgen van het ziekteverzuim voor
de scholen (paragraaf 3.2), de ervaren oorzaken van de stijging van het
ziekteverzuim (paragraaf 3.3) en maatregelen die scholen nemen om het
ziekteverzuim aan te pakken (paragraaf 3.4).
Samenvatting
• Oorzaken
Er is niet één directe oorzaak te geven voor de stijging van het ziekteverzuim in het
po. Wel heeft een aantal ontwikkelingen plaatsgevonden, waardoor de ervaren werk-
en regeldruk op scholen en daarmee op het onderwijzend personeel is toegenomen.
Als gevolg van deze hogere druk is men kwetsbaarder voor ziektes.
Deze ontwikkelingen zijn onder andere een toenemend aantal taken en eisen voor
onderwijzend personeel en vernieuwingen in het onderwijs (zoals opbrengstgericht
werken, ict en passend onderwijs). Minder nieuwe ontwikkelingen die worden
genoemd, maar wel van belang in combinatie met de andere oorzaken, zijn het part
time werken en de pieken in werkbelasting in het onderwijs. Ook trends als
vergrijzing, krimp en bezuinigingen in het onderwijs leiden tot een hogere ervaren
druk.
Uit de interviews komt naar voren dat deze ontwikkelingen en trends vragen om
zakelijk leiderschap, maar dat dit op veel scholen nog geen realiteit is. Schoolleiders
hebben minder mogelijkheden om medewerkers in de luwte te houden en dienen
medewerkers steeds meer aan te spreken op hun professionaliteit. Tevens zijn
schoolleiders en bestuurders sinds de invoering van de lumpsumregeling
verantwoordelijk voor het financiële beleid van de scholen. Onvoldoende
deskundigheid op dit gebied, kan slecht (financieel) beleid tot gevolg hebben.
Andere omgevingsfactoren waarvan men aangeeft dat ze op de achtergrond
meespelen in relatie tot het hogere ziekteverzuim zijn de als goed ervaren
ontslagbescherming in het onderwijs en de vergoeding van het vervangingsfonds
waardoor ziekte vaak niet voelbaar is in de schoolinstelling. Daarnaast verlopen op
sommige scholen de trajecten van de arbodienst traag.
Een andere factor die wordt genoemd, is een toename van het aantal ernstige
zieken. Bij medewerkers zelf speelt de combinatie van werk en privé een rol en
persoonlijke kenmerken, maar ook een lagere kwaliteit van gediplomeerden.
• Maatregelen
Maatregelen die geïnterviewde scholen voeren om het ziekteverzuim aan te pakken
zijn onder meer gericht op het verder ontwikkelen en doorvoeren van het
ziekteverzuimbeleid, de professionalisering van medewerkers en management,
timemanagement en werkplanning en inzetten van extra ondersteuning en het
betrekken van medewerkers bij beleidsontwikkeling.
16

3.1 Aard ziekteverzuim
Op de geïnterviewde scholen vallen de meeste kortdurende verzuimgevallen onder
de categorie griep en verkoudheid. De langdurige verzuimgevallen betreffen over het
algemeen medewerkers die een operatie moeten ondergaan, medewerkers met een
ernstige ziekte (bijvoorbeeld kanker, hersentumor), medewerkers met
zwangerschapsgerelateerde klachten en medewerkers met spanningsklachten.
Soms is er sprake van fysieke klachten, maar wordt vermoed dat er ook een
werkcomponent mee speelt. Zoals uit dit overzicht blijkt, is een deel van het
ziekteverzuim toe te schrijven aan gezondheidsklachten en ernstige ziekten die niet
toe te schrijven zijn aan het werk. 5 Een ander deel is volgens de geïnterviewden wel
werk gerelateerd, al wordt dit bij de ziekmelding niet altijd meteen aangegeven. Vaak
is bij werk gerelateerd verzuim ook sprake van een combinatie van factoren (dus
naast druk of problemen op het werk ook druk of problemen in de thuissituatie), zo
geven sommige geïnterviewden aan.
Op een aantal scholen is sprake van een aantal langdurige verzuimgevallen,
waardoor het verzuimcijfer op die scholen erg hoog ligt.
3.2 Gevolgen ziekteverzuim
Uit de interviews komt naar voren dat het ziekteverzuim een aantal nadelige
gevolgen heeft voor de schoolorganisatie. Zo moet bij ziekmelding van een
leerkracht vervanging worden geregeld. De meeste scholen zijn aangesloten bij een
vervangingspool. Een deel van de scholen heeft een eigen lijst met vervangers. Het
is niet altijd gemakkelijk voor scholen om goede vervanging te regelen. Hierbij lijkt
onderwijssoort en onderwijsmethode van de school ook een rol te spelen. Niet alle
invalkrachten willen en/of zijn geschikt om in te vallen op bijvoorbeeld een school
voor speciaal onderwijs of een vrije school. Wanneer het niet lukt om vervanging
extern te regelen, wordt soms intern vervanging geregeld of worden kinderen uit de
betreffende klas over de andere klassen verdeeld. Op een school waar het verzuim
relatief laag is, vangt men het verzuim in eerste instantie intern op.
Vervanging heeft volgens een aantal geïnterviewden tot gevolg dat leerlingen een
andere leerkracht krijgen. Vooral als het verzuim langer duurt en dat vooraf niet
meteen duidelijk is, kan het voorkomen dat een klas in korte tijd verschillende
vervangers achter elkaar krijgt. Dit kan voor onrust zorgen in de klas (dat geldt
vooral voor het speciaal onderwijs) en het kan de continuïteit en de kwaliteit van het
onderwijs belemmeren, aldus de geïnterviewden. Dit leidt in sommige situaties ook
tot klachten van ouders.
Ander punt dat genoemd wordt in de interviews is dat ziekte van een leerkracht extra
belasting en hogere werkdruk voor collega’s met zich mee brengt in de vorm van het
opvangen en inwerken van invalkrachten en het overnemen van taken. Als dit
langere tijd aan houdt, kan hierdoor een sneeuwbaleffect ontstaan; de andere
leerkrachten worden door deze extra belasting ook ziek. Ook voor schoolleiders
brengen langdurige verzuimtrajecten extra werk met zich mee, zo zeggen enkele
geïnterviewden, aangezien deze trajecten begeleid moeten worden.
Tot slot noemen sommige geïnterviewde schoolleiders het financiële aspect.
Scholen betalen premie aan het Vervangingsfonds. De hoogte van de premie is
afhankelijk van de hoogte van het ziekteverzuim. Als het ziekteverzuim boven een
grenswaarde uitstijgt, zijn scholen het vervangingsfonds een toeslag verschuldigd.
5 Een aantal geïnterviewden geeft aan de indruk te hebben dat het aantal medewerkers met
ernstige ziekten de laatste tijd steeds meer lijkt voor te komen. Dit heeft volgens hen mogelijk
ook te maken met de veroudering van het personeelsbestand.
17

3.3 Oorzaken stijging ziekteverzuim
In deze paragraaf staan de oorzaken voor de stijging van het ziekteverzuim
beschreven die in de gesprekken met de adviseurs van het Vf en de sleutelfiguren
op de scholen naar voren zijn gekomen. Uit deze gesprekken blijkt dat oorzaken die
genoemd worden voor de stijging van het ziekteverzuim over het algemeen al
langere tijd spelen, ook al voordat sprake was van een stijging van het
ziekteverzuim. Deze combinatie van factoren en ontwikkelingen in het po lijkt ertoe
te leiden dat het ziekteverzuim na een jarenlange daling weer aan het stijgen is.
Zoals een geïnterviewde het verwoordt: Ik denk dat er sprake van de druppel die de
emmer doet overlopen. In paragraaf 3.3.1 komen de oorzaken gerelateerd aan de
hogere werk- en regeldruk voor onderwijzend personeel aan de orde. In paragraaf
3.3.2 komen ontwikkelingen in de omgeving aan bod. In paragraaf 3.3.3 wordt
ingegaan op aspecten van de schoolorganisatie. Kenmerken van medewerkers
komen in paragraaf 3.3.4 aan de orde. Het gaat steeds om de oorzaken zoals de
geïnterviewden deze ervaren.
3.3.1 Hogere werk- en regeldruk voor onderwijzend personeel
In de meeste interviews op de scholen wordt als oorzaak van het hogere
ziekteverzuim aangegeven dat leerkrachten een hogere werk- en regeldruk ervaren.
Er worden verschillende ontwikkelingen genoemd die aan die hogere ervaren werk-
en regeldruk bijdragen.
- Toename van (administratieve) taken.
Leerkrachten ondervinden dat er naast de onderwijzende taken steeds meer andere
taken zijn bijgekomen. Een belangrijk aspect is het aantal administratieve taken van
leerkrachten dat de afgelopen jaren is toegenomen. Daarbij valt te denken aan het
bijhouden van een leerlingvolgsysteem en het schrijven van handelingsplannen.
Leerkrachten hebben daarbij veelal niet het gevoel dat dergelijke handelingen
henzelf tijdsbesparing oplevert, bijvoorbeeld in de vorm van tijdsbesparing op de
lesvoorbereiding. Andere voorbeelden van deze ‘extra’ taken zijn meer contacten
met ouders, ontwikkelen van lesstof, opleiding en persoonlijke ontwikkeling en
deelname aan werkgroepen.
- Vernieuwingen in het onderwijs
Leerkrachten hebben tevens te maken met vernieuwingen in het onderwijs, zoals het
gebruik van ict in de klas, nieuwe onderwijsmethoden, andere didactiek en nieuwe
schoolconcepten (zoals de brede school). Dit vraagt andere competenties van
leerkrachten, zoals ict- en didactische vaardigheden, maar ook
aanpassingsvermogen en flexibiliteit.
- Toenemende kwaliteitseisen
Een ander punt dat in de interviews naar voren komt, betreft het toenemen van de
kwaliteitseisen die worden gesteld, vanuit de wet BIO en de Onderwijsinspectie. Zo
dienen leerkrachten zich te scholen en ontwikkelen op sbl-competenties en moeten
scholen aan steeds meer regels voldoen. Het lesprogramma is meer dan voorheen
voorgeschreven. Een geïnterviewde schoolleider noemt in dit kader de lessen die
worden ‘gedropt’ bij de scholen als gevolg van maatschappelijke ontwikkelingen,
zoals lessen over burgerschap, een nieuwe canon geschiedenis, aandacht voor het
thema overgewicht tijdens de biologieles, terwijl de school de problematiek niet altijd
ervaart (bijvoorbeeld omdat de problematiek wel in steden speelt, maar niet op het
platteland). Daarnaast wordt een aantal keer genoemd dat scholen meer worden
18

afgerekend op de resultaten van leerlingen in het kader van opbrengstgericht
werken. Hiertoe moeten scholen zich kunnen verantwoorden en is het bijhouden van
de dossiers essentieel geworden, zo geeft men aan. De controle hierop is ook
aangescherpt. De druk wordt extra verhoogd aangezien scholen verplicht zijn aan
ouders te melden als de school een zwakke school is, aldus sommigen.
- Diversiteit in leerlingenpopulatie
Verder ervaren leerkrachten in het reguliere basisonderwijs dat er steeds meer
verschillende niveaus in een klas zitten. Tevens komt in de interviews aan bod dat
ze steeds vaker te maken hebben met leerlingen die extra aandacht behoeven
(zorgleerlingen, rugzakleerlingen, leerlingen met gedragsproblemen). In interviews
met schoolleiders van scholen in grote steden noemt men daarnaast de toename in
diversiteit in culturen en vooral op de zogenoemde ‘zwarte scholen’ geeft men aan
dat leerlingen vaker een achterstand en/of sociaal-emotionele problemen hebben.
Het gevolg is dat de differentiatie tussen de leerlingen toeneemt. Enkele
geïnterviewden geven aan dat ze verwachten dat deze ontwikkeling zich zal
voortzetten door de invoering van het passend onderwijs. Daarnaast schetst men dat
de afgelopen jaren een verschuiving heeft plaatsgevonden van klassikaal lesgeven
naar meer aandacht voor de individuele leerling. Voor leerkrachten betekenen deze
ontwikkelingen dat ze in de klas meer “maatwerk” moeten leveren om ervoor te
zorgen dat alle leerlingen goed presteren.
- Mondige ouders
Leerkrachten ervaren ook dat ouders van leerlingen steeds veeleisender, kritischer
en mondiger zijn geworden. Waar ouders vroeger als vanzelfsprekend vertrouwen
stelden in de leerkracht, verwachten ouders, volgens een aantal geïnterviewden,
tegenwoordig van leerkrachten vaker een verantwoording, bijvoorbeeld als een kind
straf heeft gekregen of als een kind onvoldoende heeft gepresteerd op een toets.
- Parttime werken
Parttime werken wordt eveneens als werkdruk verhogende factor ervaren. In het
onderwijs wordt veel parttime gewerkt en het aandeel leerkrachten dat parttime
werkt is toegenomen, zo blijkt uit de interviews en de groepsdiscussie. Medewerkers
die parttime werken hebben relatief meer overheaduren. Ook moeten ze met enige
regelmaat terug komen naar school op dag(en) waarop ze niet zijn ingeroosterd voor
het bijwonen van vergaderingen, werkgroepen en afspraken. Parttime werken vergt
bovendien meer afstemming met de collega met wie een klas wordt gedeeld. Zoals
een geïnterviewde het verwoordt: Parttime leerkrachten missen de doorlopende lijn
in de klas.
- Pieken in de werkbelasting
Ander punt dat wordt genoemd is dat het onderwijs piekgevoelig is wat betreft de
belasting van leerkrachten. Leerkrachten ervaren vooral die pieken in de belasting,
maar veel minder de dalen. Volgens een geïnterviewde maken leerkrachten ook
onvoldoende gebruik van de dalen in de belasting om te compenseren voor de
pieken.
3.3.2 De omgeving
- Vergrijzing
Een aspect dat in meerdere gesprekken naar voren komt, is de vergrijzing in het
onderwijs. Op veel scholen ligt de gemiddelde leeftijd van het team vrij hoog. Uit de
interviews komt het beeld naar voren dat oudere mensen vaker
19

gezondheidsklachten en ernstige ziekten hebben. Bovendien kunnen oudere
leerkrachten over het algemeen minder makkelijk meekomen met eerder beschreven
ontwikkelingen (leerlingvolgsystemen, ict, sbl-competenties). Ze zijn ook niet altijd
even gemotiveerd om mee te gaan in alle veranderingen. Enkele geïnterviewden
voegen hieraan toe dat dit uiteindelijk hun functioneren in negatieve zin kan
beïnvloeden en in ongunstige gevallen kan leiden tot uitval.
- Ongunstig economisch klimaat
Wat volgens geïnterviewden voor een deel van de oudere leerkrachten een rol
speelt, is dat ze zich hadden ingesteld op (vervroegde) uittreding die door een
combinatie van factoren is uitgesteld. Enkele van deze factoren zijn de
ontwikkelingen rond de verhoging van de pensioenleeftijd, de als slechter ervaren
pensioenvoorzieningen en het economisch ongunstige klimaat. Dit heeft tot gevolg
dat tegenwoordig steeds meer medewerkers langer doorwerken, terwijl voorheen
(bijna) iedereen gebruik maakte van de FPU-regeling. Medewerkers realiseren zich
dat het financieel zeer onvoordelig is om eerder te stoppen en dat een paar jaar
langer doorwerken financieel gunstig is.
- Krimp
Uit de interviews op scholen gevestigd in regio’s met dalende leerlingenaantallen,
komen verschillende gevolgen naar voren. Zo blijkt er geen of minder ruimte om
nieuwe, vaak jongere, leerkrachten aan te nemen. Sommige geïnterviewden
belichten dat op hun school in geval van ontslag het “last in first out” principe
gehanteerd wordt. Als gevolg hiervan, vertrekken vooral de jongeren uit de sector en
blijven de oudere medewerkers zitten. Een ander gevolg dat in de interviews
genoemd wordt is dat door het afvloeien van personeelsleden de overheadtaken
worden verdeeld over de zittende medewerkers. Een geïnterviewde geeft aan door
de krimp meer leerlingen binnen te halen die extra aandacht vragen. Daardoor is het
leerlingenaantal weliswaar stabiel gebleven, maar worden leerkrachten wel extra
belast. Een ander gevolg van krimp dat ter sprake komt, is dat scholen gaan fuseren
wat extra druk oplevert. Wanneer een fusie plaatsvindt met verschillende
denominaties, kunnen spanningen groter worden en aanleiding geven tot conflicten,
relationele problemen en aansturingsproblemen, zo komt uit de groepsdiscussie
naar voren.
- Bezuinigingen
Diverse geïnterviewden geven aan dat hun schoolorganisatie gevolgen ondervindt
van de bezuinigingen op het onderwijs. De financiële middelen van hun
schoolorganisatie zijn hierdoor beperkt, zo geven ze aan. Dit vertaalt zich voor hun
scholen onder meer in grotere klassen, minder mogelijkheden voor het inzetten van
extra ondersteuning, minder budget voor (preventieve en curatieve) interventies en
persoonlijke ontwikkeling, het uitstellen van investeringen en reorganisaties met
personele gevolgen. Zoals een geïnterviewde het verwoordt: Al het vet is
weggesneden.
- Toename ernstige ziekten
Ander punt dat wordt genoemd is de stijging van een aantal ernstige zieken onder
vrouwen, bijvoorbeeld hart- en vaatziekten en kanker. Ook het gegeven dat het
personeel veroudert, kan tot gevolg hebben dat er meer ernstige ziekten voorkomen
onder het personeel. Dit zijn factoren waar scholen weinig invloed op hebben. Of
deze factoren hun invloed doen gelden in het onderwijs blijkt vooralsnog niet
duidelijk uit de cijfers.
20

- Vergoeding voor vervanging
Wat door geïnterviewden ook wordt genoemd, is dat het ziekteverzuim voor scholen
vaak niet voelbaar is. Ten eerste wordt de vervanging van leerkrachten vergoed door
het Vf. Schooldirecteuren hebben hierdoor niet direct inzicht in de kosten van het
verzuim. Ten tweede blijkt dat als leerkrachten eenmaal ziek zijn en de vervanger
geregeld is, de druk afneemt om leerkrachten zo snel mogelijk het werk te laten
hervatten. Zij nutten de vervanging volledig uit en laten een leerkracht pas weer
beginnen als deze echt weer is hersteld en het aan kan om weer voor de klas te
staan. De druk of noodzaak om de werkgerelateerde oorzaken van het
ziekteverzuim aan te pakken is hierdoor ook minder groot, zo geven de
geïnterviewden aan.
- Ontslagbescherming
Sommige geïnterviewden geven aan dat medewerkers in het onderwijs goed zijn
beschermd; het is volgens hen moeilijk om medewerkers die niet goed functioneren
of langdurig ziek zijn te kunnen ontslaan. Het is mede daarom ook geen aantrekkelijk
traject voor schooldirecteuren om in te zetten. De mogelijkheid van ontslag staat ook
niet altijd even goed op het netvlies van schooldirecteuren, zo blijkt uit de interviews.
In eerste instantie is de inzet erop gericht iemand te behouden. Als toch een
ontslagprocedure wordt ingezet, dan duren deze volgens enkelen soms lang door
het gebrek aan ervaring met deze trajecten bij scholen en schoolbesturen.
3.3.3 De schoolorganisatie
- Slecht financieel beleid
Enkele geïnterviewden geven aan dat meespeelt dat vanuit het bestuur enige tijd
een slecht financieel beleid is gevoerd met als gevolg tekorten en weinig budget voor
de scholen. Ook in de groepsdiscussie met de adviseurs van het Vf komt dit als punt
naar voren. Volgens de adviseurs heeft dit vooral met een gebrek aan financiële
deskundigheid te maken. Vroeger hoefden scholen en schoolbesturen zich
nauwelijks bezig te houden met de financiën, maar als gevolg van de invoering van
de lumpsum financiering 6 voor po-scholen in 2006 is daar volgens de adviseurs
verandering in gekomen. Het financiële beleid ligt sinds die tijd meer bij de scholen
en de schoolbesturen zelf. Besturen en schoolleiders hebben hiervoor nog niet altijd
de benodigde kennis en vaardigheden in huis, zo komt naar voren uit de
groepsdiscussie.
- Minder in de luwte
Uit de interviews en de groepsdiscussie blijkt dat scholen door alle veranderingen
(wet BIO, bekwaamheidseisen) aan het professionaliseren zijn en dat ze
medewerkers hier steeds meer op aanspreken. Als gevolg hiervan kunnen leraren
die voorheen altijd in de luwte werden gehouden nu niet meer mee in de vele
veranderingen. Dit kan er volgens de geïnterviewden toe leiden dat deze
medewerkers zich ziek melden.
6 De lumpsum financiering houdt in dat scholen een totaalbedrag ontvangen voor al hun
onkosten. Ze bepalen zelf hoe ze het geld besteden. Sinds 2008 houdt de Inspectie van het
Onderwijs financieel toezicht op de onderwijsinstellingen. De inspectie onderzoekt of een
school in aanmerking kwam voor bekostiging en waaraan het geld is uitgegeven (website
rijksoverheid, 2012)
21

- Gedwongen verzakelijking
Volgens de geïnterviewden vragen de eerder genoemde veranderingen om een
verzakelijking en verdere professionalisering van scholen. Dit vraagt om een andere
aanpak en werkwijze en dus om andere kennis en vaardigheden van zowel besturen
en schoolleiders als het personeel. Veel scholen zitten nog volop in een
overgangssituatie naar een meer zakelijke aanpak, zo komt naar voren uit de
interviews. Deze verandering heeft veelal een cultuurverandering in de organisatie
tot gevolg en kan er in eerste instantie toe leiden dat de druk op veel scholen als
hoog wordt ervaren met een verhoogd risico op uitval door ziekte. Volgens de
geïnterviewde schoolleiders en adviseurs van het Vf hebben veel schoolleiders een
onderwijskundige achtergrond, waardoor zij meer gericht zijn op de inhoud en
geneigd zijn om bij het maken van keuzes uit te gaan van het belang van hun
medewerkers. Zij moeten een omslag maken van primus inter pares naar zakelijk
leider die keuzes maakt (bijvoorbeeld ten aanzien van de besteding van het
schoolbudget) en medewerkers aanspreekt op hun eigen professionaliteit en
verantwoordelijkheid. Daarbij is het van belang om medewerkers mee te krijgen in
de veranderingen. Dit wordt door schoolleiders niet altijd als even makkelijk ervaren.
Veranderingen kunnen bij medewerkers tot onrust en weerstand leiden.
- Trage trajecten arbodienst
In enkele interviews komt naar voren dat de trajecten met de arbodienst vaak traag
verlopen. Het duurt enkele weken voordat een zieke medewerker wordt opgeroepen
voor een gesprek met de bedrijfsarts en de terugkoppeling naar de school verloopt
niet altijd even snel. Een schoolleider noemt in dit kader dat hij de structuur van
begeleiding en casemanagement mist.
3.3.4 De medewerkers
- Persoonlijkheid docenten
In het groepsgesprek wordt de persoonlijkheid van docenten aangehaald. Een punt
dat is genoemd, is dat de toenemende werk- en regeldruk vaak niet matcht met de
kwaliteiten en persoonlijkheid van de docenten. Over het algemeen zijn docenten
perfectionisten die alles goed willen blijven doen, zo geeft men aan. Ze zijn
betrokken en hebben een hoog verantwoordelijkheidsgevoel. Hun voorkeur ligt bij
het lesgeven en de overige taken ervaren ze meer als ballast. Door de
veranderingen in het onderwijs is de hoeveelheid ‘ballast’ toegenomen. Hierdoor
ervaren ze de veranderingen eerder als drukverhogend. Er zijn hier natuurlijk wel
verschillen tussen leerkrachten in de mate waarin ze dit ervaren. Over het algemeen
komt dit vaker voor bij oudere dan bij jongere leerkrachten. Dit verklaart mede
waarom de ene docent wel uitvalt als gevolg van hoge ervaren werkdruk en de
andere niet.
- Combinatie werk-privé
Uit de interviews en groepsdiscussie blijkt dat vooral de jongere leerkrachten ervaren
problemen in de combinatie van werk met hun privésituatie. Ze hebben bijvoorbeeld
jonge kinderen en verkeren in de spitsuurfase van hun leven of ze ervaren de
maatschappelijke druk van veel activiteiten te ‘moeten’ doen. Het gaat bij deze
verzuimoorzaken vaak om frequenter, kort verzuim.
22

- Privéproblematiek
Tijdens enkele interviews komt naar voren dat problemen in de privésfeer een rol
spelen bij het ziekteverzuim. Zo zijn sommigen alleenstaand ouder, hebben
sommigen te maken met een echtscheiding of financiële problemen. Anderen
hebben problemen met het opvoeden van de kinderen of ervaren extra druk door
een verhuizing.
- Lagere kwaliteit huidige gediplomeerden
Uit enkele interviews komt naar voren dat het startniveau van de huidige pabogediplomeerden
lager ligt dan voorheen. Als gevolg hiervan moeten startende
docenten nog veel leren terwijl ze al voor de klas staan. Dit heeft invloed op de
werkdruk die hierdoor hoger wordt.
3.4 Maatregelen terugdringen ziekteverzuim
Om het ziekteverzuim terug te dringen, worden zowel preventieve als curatieve
maatregelen ingezet. Onderstaand kader geeft een voorbeeld van hoe het
schoolklimaat kan voorkomen dat op een school hoog ziekteverzuim ontstaat. In
paragraaf 3.4.1 en 3.4.2 bespreken we maatregelen die scholen met een hoog
ziekteverzuim nemen om het ziekteverzuim terug te dringen.
Schoolklimaat medebepalend voor laag ziekteverzuim
Op scholen met een laag ziekteverzuim of waar het verzuim dalende is, is te zien dat
de schoolleiding veel aandacht heeft voor de cultuur, de sfeer en de stijl van
leidinggeven. De schoolleiding richt zich bewust op het creëren van een open cultuur
waarin ruimte is zaken met elkaar te bespreken en waar medewerkers zich veilig en
gesteund voelen. De schooldirectie heeft hierin een sturende rol en bevordert dit
door zich betrokken en zichtbaar op te stellen en teamwork en een goede
communicatie te stimuleren. In de publicatie ‘School en ziekteverzuim’ (Astri, 1999)
worden deze elementen geschaard onder de noemer inspirerend en bindend
leiderschap. Deze vorm van leiderschap gaat veelal gepaard met laag ziekteverzuim
op scholen, zo toont de publicatie aan. Hieronder komen de aspecten nader aan de
orde.
- Betrokkenheid bij medewerkers
Schoolleiders op deze scholen tonen zich over het algemeen betrokken bij de
medewerkers en zijn alert op hoe het hen vergaat. Als ze signaleren dat een
medewerker niet goed in zijn vel zit, gaan ze het gesprek aan. Hun visie is dat
medewerkers graag serieus genomen worden en dat er oor is voor wat er speelt op
school. Door signalen bij medewerkers op te pakken en daarop in te spelen, kan
ziekteverzuim worden voorkomen, aldus enkele geïnterviewden bij scholen met een
laag verzuim. Een voorbeeld uit de interviews:
“Als iemand maar niet toe komt aan het schrijven van rapporten, dan kijken we
of we voor deze medewerker voor een dag vervanging kunnen regelen
voor de klas zodat de medewerker die dag aan de rapporten kan werken.”
23

- Aanwezigheid en zichtbaarheid op school
Schoolleiders op deze scholen zijn zichtbaar aanwezig op de school. Op deze
manier blijven ze goed op de hoogte van wat speelt op de school. Dit is ook van
belang om een goede band met de school en de medewerkers op te kunnen
bouwen.
- Gedeelde verantwoordelijkheid voor leerlingen
Ook stimuleren schoolleiders van scholen met een laag verzuim de
verantwoordelijkheid voor de leerlingen op school met elkaar te delen. De visie is dat
niet iedere leerkracht alleen verantwoordelijk is voor de leerlingen in zijn of haar
eigen klas, maar dat alle medewerkers verantwoordelijk zijn voor alle leerlingen op
school. In de praktijk betekent dit dat bijvoorbeeld medewerkers bij elkaar in de klas
komen kijken, dat men klassen van elkaar over neemt en dat men de mogelijkheid
heeft - indien nodig - een lastige leerling tijdelijk bij een andere collega in de klas te
zetten.
- Stimuleren inspraak, goede communicatie en onderling vertrouwen
Daarnaast stimuleren de schoolleiders goede communicatie en inspraak, gebaseerd
op onderling vertrouwen. Een geïnterviewde schoolleider benadrukt het belang van
deze communicatie als volgt:
“In de klas gaat het niet altijd zoals je als leerkracht zou willen. Het is belangrijk om
daar met elkaar over te praten. Dat maakt dat medewerkers zich gesteund voelen. “
Enkele voorbeelden vanuit de interviews gericht op een goede communicatie zijn:
- Intervisiebijeenkomsten met het team waarin met elkaar wordt
gesproken over problemen die zich voordoen in de klas. Voorts zoekt
men gezamenlijk naar oplossingen.
- In het teamoverleg standaard tijd inruimen voor medewerkers om
dingen met elkaar te kunnen delen. Er is dan ruimte voor wat er speelt
bij medewerkers. Medewerkers kunnen dan bijvoorbeeld aangeven
als het even niet goed gaat of allemaal te veel is.
- Leerkrachten de mogelijkheid geven om een collega als maatje te
krijgen waarmee ze dingen kunnen delen en bespreken.
- Betrokken medewerkers met verantwoordelijkheidsgevoel
Door de geïnterviewden op de scholen met een laag verzuim wordt verder
aangegeven dat de medewerkers een hoog arbeidsethos hebben. Zij voelen zich
betrokken bij en verantwoordelijk voor de school en de leerlingen. Hierdoor melden
zij zich over het algemeen niet snel ziek. Hierin schuilt wel het gevaar dat
medewerkers te lang blijven doorlopen, zo geven enkele geïnterviewden aan. Het
schoolmanagement en de collega’s proberen hier wel op te letten (signaalfunctie).
- Aandacht voor een goede match bij werving en selectie
Tot slot geven de geïnterviewden aan dat bij hen bij de werving van nieuwe
medewerkers vooraf goed wordt gekeken naar het type medewerker dat men zoekt.
Bij de selectie wordt ook nagegaan of iemand past binnen het team en of iemand
zich kan vinden in de visie van de school. Hiermee wordt de teambinding
gehandhaafd.
24

3.4.1 Ziekteverzuimbeleid
Op de meeste scholen en schoolbesturen is men bezig met het verder ontwikkelen
en doorvoeren van het verzuimbeleid. Dat geldt met name voor scholen en
schoolbesturen waar het ziekteverzuim hoog is. Op scholen met een laag
ziekteverzuim is men minder actief met het verzuimbeleid bezig. Dit heeft er mogelijk
mee te maken dat op deze scholen de noodzaak daartoe niet wordt gevoeld. De
rode draad in deze activiteiten is dat scholen zich actiever opstellen naar
medewerkers die zich ziekmelden en de lijnen kort houden. Daarnaast is meer
aandacht voor het krijgen van inzicht in het ziekteverzuim en de oorzaken daarvoor.
In de interviews op de scholen worden de volgende voorbeelden genoemd.
- Heldere rollen en verantwoordelijkheden
In verschillende interviews komt naar voren dat men binnen de organisatie scherp
stelt wie welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden heeft ten aanzien van
ziekteverzuim. Daarbij heeft ook de medewerker een verantwoordelijkheid,
bijvoorbeeld het direct melden van het ziekteverzuim zodat vervanging geregeld kan
worden en het op de hoogte houden van de schoolmanager van het ziekteverloop.
Scholen hebben hiertoe een ziekteverzuimprotocol ontwikkeld dan wel opnieuw
onder de aandacht gebracht bij het personeel. Belangrijk aandachtspunt is het
bevorderen dat het verzuimprotocol ook wordt nageleefd.
- Actieve houding schooldirecteur
Uit een aantal interviews komt naar voren dat de schooldirecteur zich actief opstelt
bij de uitvoering van het verzuimbeleid. Zo heeft de schooldirecteur bij de
ziekmelding van een medewerker contact met de medewerker om te informeren wat
er aan de hand is en hoe lang het ziekteverzuim gaat duren. Ook voert de directeur
gesprekken met medewerkers die frequent verzuimen (drie keer of vaker in een jaar)
en onderhoudt deze het contact met langdurig zieke medewerkers. Daarnaast is het
van belang dat de leidinggevende de signalen van medewerkers herkent en
preventief handelt.
- Uitbreiding dienstverlening arbodienst
Enkele scholen hebben de dienstverlening bij de arbodienst uitgebreid. Op één
school is bijvoorbeeld naast de bedrijfsarts ook een arbeidsdeskundige betrokken in
het proces. Daarnaast worden de leidinggevenden gecoacht bij de
verzuimbegeleiding en vervult de arbodienst een waakhondfunctie in verband met de
wet Poortwachter.
- Begeleiding en training
Uit enkele interviews komt naar voren dat schoolleiders begeleid of getraind worden
bij het uitvoeren van het ziekteverzuimbeleid. Zo geeft een geïnterviewde
personeelsmanager aan dat hij advies kan inwinnen bij een arbeidsdeskundige. Een
andere geïnterviewde geeft aan training te ontvangen in het voeren van
verzuimgesprekken. Hierbij is te denken aan gesprekken bij de aanvang van de
ziekte, in geval van langdurig verzuim, maar ook bij frequent verzuim.
25

- Demedicalisering van verzuim
Op een aantal scholen wordt bij de ziekmelding eerst achterhaald of er sprake is van
ziekte of van iets anders. In dat kader is binnen een schoolbestuur afgesproken met
de arbodienst dat niet een bedrijfsarts maar een arbeidsdeskundige het eerste
verzuimgesprek voert met de medewerkers. Een ziekmelding kan bijvoorbeeld het
het gevolg zijn van functioneringsproblemen door een conflict, werkdruk of het niet
voldoen aan de sbl-competenties. Als er sprake is van werkgerelateerd
ziekteverzuim, wordt bezien op welke wijze de situatie aangepakt kan worden
(gesprekken, scholing, coaching) en wordt ingezet op snelle terugkeer op de
werkplek. Als iemand niet (meer) op de goede plek zit in het onderwijs, wordt
bijvoorbeeld een outplacement traject ingezet.
- Actieve inzet op re-integratie
Enkele geïnterviewden geven aan dat waar mogelijk wordt ingezet op een snelle
hervatting van de werkzaamheden. Dit is meer het geval dan voorheen. Zo wordt in
geval van medisch verzuim gekeken naar wat de medewerker nog wel kan. Een
voorbeeld is dat als een medewerker niet kan lopen, wordt gekeken of deze met de
taxi van huis kan worden gehaald. Waar iemand voorheen de mogelijkheid had om
(te) lang uit te zieken, wordt nu eerder gekeken of iemand bijvoorbeeld weer halve
dagen kan werken, of bij een beter gevoel op vrijdag wel laten komen in plaats van
de ziekmelding over het weekend heen te trekken. Zoals één geïnterviewde
arbeidsdeskundige aangeeft: Verzuim is gedrag en gedrag is beïnvloedbaar. Het
gaat om een mentaliteitsverandering.
- Analyse (kosten) ziekteverzuim
Een geïnterviewde noemt dat het bestuur jaarlijks het ziekteverzuim analyseert.
Deze analyse is input voor de individuele scholen om het verzuim binnen de eigen
school aan te pakken. Op bestuursniveau wordt nagegaan welke punten
schooloverstijgend kunnen worden opgepakt.
Enkele andere geïnterviewden geven aan dat inzichtelijk gemaakt wordt wat de
kosten zijn van het verzuim op de betreffende school. Hieruit wordt duidelijk wat een
reductie van het verzuim aan extra geld oplevert voor andere zaken.
- Bespreken ziekteverzuim
Een stap verder is het periodiek/jaarlijks bespreken van de ziekteverzuimcijfers en
de kosten van het ziekteverzuim met de medewerkers, bijvoorbeeld tijdens een
teamvergadering. De school waarop dit plaats vindt bespreekt ook de mogelijke
oorzaken van het verzuim en gaat in op mogelijke oplossingen. Op deze wijze wordt
het personeel actief betrokken bij de aanpak van het ziekteverzuim. Om hierover
open het gesprek met elkaar aan te kunnen gaan, is het wel van belang dat
medewerkers voldoende vertrouwd met elkaar zijn en zich veilig voelen.
- Onderzoek naar werkdruk
Er worden op een aantal scholen ook onderzoeken uitgevoerd. Op een school wordt
bijvoorbeeld onderzoek gedaan naar andere manieren van samenwerking om de
werkdruk aan te pakken. Op een andere school brengen ze zogenoemde
‘energievreters’ in kaart. En op een paar scholen is de Work Ability Index afgenomen
onder medewerkers.
- Advies vervangingsfonds
Een school noemt dat bij langdurige ziekmeldingen een re-integratiedeskundige van
het Vf te betrekken. Ook geeft een school aan elk jaar de regioadviseurs van het Vf
uit te nodigen om te kijken of er actuele onderwerpen zijn waarmee de school aan de
slag kan.
26

- Eigen risicodragerschap
Om meer aandacht te besteden aan het bewust terugdringen van het ziekteverzuim,
zijn enkele besturen eigen risicodrager geworden voor de WGA (Wet werkhervatting
gedeeltelijk arbeidsongeschikten) of ze zijn voornemens dit te doen 7 . De verwachting
is dat deze maatregel met name de aanpak van het langdurige ziekteverzuim
stimuleert.
3.4.2 Professionalisering van medewerkers en management
De meeste scholen met hoog verzuim hebben maatregelen genomen gericht op het
professionaliseren van hetzij de medewerkers, hetzij het management zelf.
Onderdeel van deze professionaliseringsslag zijn het verschaffen van helderheid
aan het personeel, aandacht voor ontwikkeling en coaching van medewerkers en
aandacht voor ontwikkeling van leidinggevenden.
- Helderheid en eigen verantwoordelijkheid
Een uitgangspunt bij de professionaliseringsslag die scholen maken is het scheppen
van helderheid en structuur voor de medewerkers over wat van hen verwacht wordt
en wat zij kunnen verwachten van de directie. Essentieel onderdeel van
professionalisering is de nadruk op de eigen verantwoordelijkheid van de
medewerkers. Zoals een directeur het uitdrukt:
“De directeur coacht bij problemen, maar medewerkers lossen ze zelf op.”
- Gesprekkencyclus en scholing
Op de meeste scholen is of wordt een gesprekkencyclus opgezet en ingevoerd.
Daarin wordt ook aandacht besteed aan de persoonlijke ontwikkeling en
professionalisering van medewerkers. Belangrijk daarbij is de eigen
verantwoordelijkheid voor de loopbaan. Op sommige scholen wordt de persoonlijke
ontwikkeling en professionalisering van medewerkers ook gekoppeld aan de
schoolontwikkeling. Enkele scholen zouden op dit gebied meer willen aanbieden,
maar worden beperkt door het beschikbare scholingsbudget. Binnen een bestuur
laten ze medewerkers jaarlijks een wensenformulier invullen waarin ze kunnen
aangeven wat hun wensen zijn ten aanzien van hun ontwikkeling en loopbaan.
Hiermee wil men de mobiliteit van medewerkers stimuleren.
- Meekijken in de klas
Op een school kijkt de schoolleider twee keer per jaar mee bij de leerkrachten in de
klas. De schoolleider vult een kijkwijzer in die verschillende aspecten van het
leraarsvak beslaat. Na afloop bespreken schoolleider en leerkracht de resultaten met
elkaar. Als er verbeterpunten zijn, dan wordt besproken hoe ze dat kunnen
aanpakken. De leerkracht stelt vervolgens zelf een plan van aanpak op, die na een
bepaalde periode wordt geëvalueerd. Volgens een geïnterviewde zet deze aanpak
de medewerkers in hun eigen kracht. Ze zien dat ze zelf dingen kunnen aanpakken
door voor zichzelf doelen te stellen.
7 Eigen risicodrager voor de WGA houdt in dat de werkgever zelf het risico draagt voor
gedeeltelijke arbeidsgeschiktheid en tijdelijke volledige arbeidsongeschiktheid van haar
werknemers. De betaling van de WGA-uitkering en de kosten van de re-integratie komen dan
voor rekening van de werkgever. Daar staat tegenover dat de werkgever minder aan
arbeidsongeschiktheidspremies hoeft te betalen.
27

- Coaching
Een aantal scholen biedt leerkrachten coaching aan om hun valkuilen te ontdekken
en ermee om te gaan. Binnen een stichting is op bovenschools niveau een coach
aangesteld waar medewerkers die een hulpvraag hebben terecht kunnen. De coach
is voor een aantal dagen per week werkzaam voor de stichting. De coach heeft ook
tot taak om bij invalkrachten, die voor een langere periode worden ingezet voor
vervanging, een klassenbezoek af te leggen. De coach gaat na of de invalkrachten
goed functioneren en of er geschikte kandidaten tussen zitten voor de stichting om
een verplichting (een arbeidsovereenkomst) mee aan te gaan.
- Teamcoaching
Op enkele scholen zijn met behulp van een externe coach teamsessies gehouden
met de medewerkers. Bij een school is hierdoor uitgesproken waar knelpunten
liggen en is vervolgens een verbeterplan opgesteld wat momenteel wordt
geïmplementeerd. Op een andere school is gesproken over vragen als Hoe werken
we op dit moment? Hoe willen we graag werken? Wat is onze visie? Hoe kunnen we
elkaars kwaliteiten versterken? Dit heeft rust gebracht in de school.
- Video-interactie-begeleiding
Op een school waar - wegens een aantal langdurige ziektegevallen - meerdere
invalkrachten en nieuwe leerkrachten moesten worden ingewerkt, is video-interactiebegeleiding
ingezet. Dit is een methode waarbij video-opnamen in de klas worden
gemaakt, die vervolgens worden bekeken door en besproken met de leerkracht. De
leerkracht krijgt suggesties voor verbetering van het lesgedrag. Hierdoor wordt de
effectiviteit van de interactie tussen leerkracht en leerling(en), de lesorganisatie en
de didactiek van de leerkracht vergroot. Voor de begeleiding via deze methodiek
heeft de school een ervaren medewerker van een andere school ingehuurd. Volgens
een geïnterviewde op deze school is het een effectieve manier om startende
leerkrachten snel op het goede spoor te krijgen. Daarnaast worden hiermee de vaste
leerkrachten ontlast; zij zijn minder tijd kwijt met het opvangen en inwerken van
invalkrachten en nieuwe leerkrachten. Deze methode wordt op een andere school
toegepast bij een ervaren docent die nieuwe competenties moet aanleren.
- Ontwikkelingstraject voor leidinggevenden
Op een aantal scholen is ook aandacht voor de ontwikkeling van schoolleiders,
bijvoorbeeld via een MD-traject of een communicatietraject om een professionele
cultuur binnen de stichting te bevorderen. In onderstaand kader wordt een
ontwikkeltraject besproken waaraan een managementteam heeft deelgenomen.
Op één school is een ontwikkeltraject voor het hele managementteam ingezet. De
schooldirecteur heeft hiertoe het initiatief genomen. Het traject is begeleid door een
externe professional. Dit traject bestond in de eerste plaats uit het in kaart brengen
van de kennis en vaardigheden van het MT en de lacunes hierin. Vervolgens is
bekeken hoe deze lacunes kunnen worden opgeheven. Daarnaast hebben de MTleden
hun sterke en zwakke punten in kaart gebracht en inzichtelijk gemaakt waarin
ze elkaar aanvullen. Vervolgens heeft MT een managementplan en een schoolplan
opgesteld. In het schoolplan staat onder meer beschreven wat de school al heeft
bereikt, wat de visie is van de school en hoe de school zich verder wil ontwikkelen.
Het schoolplan vormt een kapstok voor de school waar uiteindelijk ook andere
zaken, zoals werkgroepen en persoonlijke ontwikkeling van medewerkers, aan
opgehangen kunnen worden.
28

3.4.3 Timemanagement en werkplanning
Naast maatregelen gericht op professionalisering van medewerkers worden op
scholen ook maatregelen genomen gericht op het efficiënter omgaan met de
beschikbare tijd en het plannen van werkzaamheden.
- Schooltijden volgens het Hoorns model
Om efficiënter om te gaan met de beschikbare tijd, is een aantal scholen volgens het
Hoorns model gaan werken. Dit houdt in dat het verschil in aantal lesuren in de
onder- en bovenbouw verdwijnt. Alle leerlingen krijgen dan minimaal 940 uur per jaar
onderwijs. Leerlingen hebben hierdoor naast de woensdagmiddag ook de
vrijdagmiddag vrij. De leerkrachten hebben op vrijdagmiddag adv. Daarvoor hoeft
dan geen vervanging te worden geregeld.
Op één school halen de leerkrachten de uren die ze op vrijdag niet maken op andere
dagen in. Dit doen ze op een dusdanige manier dat bij elke groep met zekere
regelmaat een extra leerkracht in de klas aanwezig is. Dit biedt mogelijkheden om op
die momenten binnen de groep meer aandacht aan individuele kinderen of kleine
groepjes leerlingen te geven en activiteiten te ondernemen waarbij een extra kracht
in de groep nodig is. Ook stelt dit leerkrachten in de gelegenheid om bij elkaar mee
te kijken en van elkaar te leren.
- Minder vergaderen
Een andere manier om efficiënter om te gaan met de tijd, is het verminderen van het
aantal vergaderingen. Een schooldirecteur heeft het aantal vergaderingen
gehalveerd. De extra tijd die daarmee is gewonnen is deels extra tijd voor de
leerkrachten zelf voor eigen werkzaamheden en deels voor het houden van
intervisiebijeenkomsten. Er zijn drie intervisiegroepen die eens in de drie weken bij
elkaar komen en waarin naar behoefte onderwerpen worden behandeld. Een andere
schooldirecteur laat de onder- en bovenbouw ieder hun eigen vergaderingen
regelen. Verder worden vanuit de school werkbijeenkomsten en studiebijeenkomsten
georganiseerd.
- Timemanagement
Een andere maatregel is om medewerkers te leren en stimuleren hun eigen tijd te
bewaken. De leiding probeert medewerkers te leren anders te plannen en ruimte te
creëren in de eigen agenda. Bijvoorbeeld voor een afspraak die een uur duurt
anderhalf uur reserveren. Hierdoor bouw je extra tijd in voor mocht de afspraak
uitlopen. En als de afspraak wel op tijd afgelopen is, is er even ruimte voor andere
zaken (zoals het bijhouden van de mail).
- Jaartaken
Een aantal scholen werkt met jaartaken voor medewerkers. Dit geeft inzicht in wat er
van medewerkers wordt verwacht en maakt het mogelijk timemanagement toe te
passen. Voor een heel jaar is duidelijk hoeveel uur is ingeruimd voor lesuren,
groepsgebonden taken, deskundigheidsbevordering en overige taken. De jaartaak
helpt volgens een geïnterviewde de werkdrukbeleving te relativeren.
- Briefing bij aanvang schooldag
Een simpele maar effectieve maatregel is om iedere schooldag te beginnen met een
korte briefing met het team. Tijdens deze briefing bespreken medewerkers met
elkaar hoe deze schooldag gaat verlopen. Als een leerkracht bijvoorbeeld in de
ochtend met zijn/haar klas in de aula van de school een video gaan bekijken, dan
zorgen de andere leerkrachten dat hun leerlingen gedurende die activiteit zo min
mogelijk in de hal zijn. Ook wordt besproken of er kinderen zijn die extra in de gaten
29

gehouden moeten worden, bijvoorbeeld kinderen die de dag ervoor afwijkend gedrag
vertoonden of ruzie hebben gemaakt.
3.4.4 Overige maatregelen
Andere maatregelen die scholen nemen om het ziekteverzuim aan te pakken,
hebben betrekking op het inzetten stagiaires en vrijwilligers, het betrekken van
medewerkers bij de ontwikkeling van schoolbeleid, het voeren van ouderenbeleid en
het vieren van successen.
- Inzet stagiaires en vrijwilligers
Op een school wordt veel gebruik gemaakt van stagiaires die aan een ROC de
opleiding tot klassenassistent volgen. Deze stagiaires kunnen de vaste leerkrachten
ontlasten, niet alleen tijdens de les maar ook daarna, bijvoorbeeld door het bieden
van hulp bij nakijkwerk. Daarnaast heeft deze school een aantal vrijwilligers. Zij
worden ingezet als extra handen in de klassen, maar ook voor andere taken. Het
betreft onder meer oud-leerkachten die met pensioen zijn en medewerkers die
administratieve taken op school verrichten. De school is tevreden met deze extra
handen op school, maar ziet het tegelijk als een tijdelijke oplossing. Stagiaires lopen
voor een jaar stage en vrijwilligers kunnen op ieder gewenst moment stoppen met
hun werkzaamheden.
- Medewerkers betrekken bij beleidsontwikkeling
Om medewerkers meer te betrekken bij de beleidsontwikkeling heeft een
schooldirecteur een klankbordgroep ingesteld bestaande uit acht medewerkers. Het
managementteam legt plannen voor aan de klankbordgroep om hun visie te
vernemen en om na te gaan of binnen de school draagvlak bestaat voor de plannen.
Tijdens de bijeenkomsten met de klankbordgroep worden de leden uitgenodigd om
alles te zeggen wat ze vinden en om kritiek te geven (ook richting het management).
De afspraak is dat alles wat tijdens de bijeenkomsten wordt gezegd vertrouwelijk
blijft. De klankbordgroep wisselt jaarlijks van samenstelling; ieder jaar zitten er
andere medewerkers van de school in.
Een andere school heeft samen met medewerkers een vier jarenplan ontwikkeld. In
één dag is besproken wat de school de komende jaren gaat doen. Dit visietraject
heeft veel houvast en helderheid gegeven aan het personeel.
- Zelfsturende teams
Wat uit diverse interviews naar voren komt, is dat de verantwoordelijkheid laag in de
organisatie dient te liggen. Door medewerkers verantwoordelijkheid te geven, raken
zij gemotiveerd en betrokken bij de school. Vanuit die visie zijn op enkele scholen
zelfsturende teams ingesteld. Onderstaand kader beschrijft een voorbeeld van hoe
een school dit aanpakt.
30

Een school betrekt medewerkers bij de uitvoering van schooltaken en activiteiten via
werkgroepen. Alle medewerkers participeren in een werkgroep. De werkgroepen
houden zich bezig met allerlei organisatorische en vakinhoudelijke taken.
Voorbeelden zijn het vormgeven van een nieuwe rekenmethode, het bedenken van
een aanpak om leerlingen zelfstandig te leren werken en het organiseren van het
sinterklaasfeest. De werkgroepen gaan volgens een vaste werkwijze aan de slag.
Eerst wordt bij alle medewerkers geïnventariseerd welke wensen en
randvoorwaarden er zijn ten aanzien van de betreffende taak. De werkgroep legt dit
vast, vult een format in met doelstelling, activiteiten en planning en verifieert bij alle
collega’s of ze met het kader instemmen. Daarna voert de werkgroep de
desbetreffende taak uit. Het eindresultaat wordt vervolgens weer voorgelegd aan alle
collega’s met de vraag of de werkgroep hierbij binnen het vooraf afgesproken kader
is gebleven. Is dat het geval, dan wordt het eindresultaat aangenomen en kan er niet
meer op teruggekomen worden.
- Ouderenbeleid
Een school is bezig met het ontwikkelen van een ouderenbeleid. Doel is om oudere
medewerkers te faciliteren en te stimuleren om langer door te werken. Onderdelen
hiervan zijn het onder de aandacht brengen van de bapo-regeling, het aanpassen
van het takenpakket (bijvoorbeeld door oudere medewerkers vrij te stellen van
bepaalde taken), maar ook het gebruik maken van de talenten van oudere
medewerkers. Een voorbeeld hiervan is een om een oudere leerkracht te koppelen
aan een jongere leerkracht. De jongere docent is verantwoordelijk voor de groep en
voert de oudergesprekken. De oudere docent treedt op als begeleider/coach en
geeft zijn/haar kennis door aan de jongere docent.
- Vieren van successen en tijd voor ontspanning
Wat in verschillende interviews ook naar voren komt, is dat het belangrijk is om ook
oog te hebben voor wat goed gaat op school, om successen te vieren en om af en
toe tijd in te ruimen om iets leuks met het team of de school te doen. Dat geeft
nieuwe energie geeft. Op één school was de druk zo hoog, dat er geen uitjes met de
kinderen meer werden ondernomen. Toen ze vervolgens een keer tijdens
Prinsjesdag met schoolreisje naar Den Haag zijn gegaan, merkten ze dat dit een
positief effect had op zowel de leerlingen als de medewerkers. Toen is besloten om
hier toch weer tijd voor te maken.
31

4 RESULTATEN KWANTITATIEF ONDERZOEK
In dit hoofdstuk worden de resultaten van het kwantitatief onderzoek besproken. Na
een beschrijving van de respondenten (paragraaf 4.1), volgen de door schoolleiders
ervaren oorzaken van het ziekteverzuim (paragraaf 4.2), de problemen die een
stijging van het ziekteverzuim met zich meebrengt (paragraaf 4.3) en maatregelen
die scholen nemen om het ziekteverzuim aan te pakken (paragraaf 4.4).
Samenvatting
Vooral hoge werkdruk, toenemende prestatiedruk en gezondheidsredenen/ medisch
gespecificeerde aandoeningen worden door de geënquêteerde schoolleiders als
oorzaken genoemd voor het ziekteverzuim in het po. Deze oorzaken zien
schoolleiders ook als belangrijkste oorzaken voor de stijging van het ziekteverzuim
sinds 2010. Hoge werkdruk en toenemende prestatiedruk worden vaker bij scholen
met een hoog of stijgend ziekteverzuim als oorzaken gezien voor het ziekteverzuim
dan bij scholen met een laag of dalend ziekteverzuim.
Van respondenten op de scholen en schoolbesturen waar het verzuim is gestegen,
geeft 18 procent aan dat het ziekteverzuim tot onoverkomelijke problemen leidt. De
meerderheid van deze respondenten geeft aan dat het ziekteverzuim leidt tot extra
belasting voor medewerkers die niet ziek zijn en dat ze moeite hebben met het
regelen van vervanging. Ongeveer de helft van deze respondenten noemt de
negatieve invloed op het imago van de school en de kosten die het ziekteverzuim
met zich meebrengt.
Met name van de maatregel ‘het aanspreken van medewerkers op hun verzuim’
geven respondenten aan dat deze blijkt bij te dragen aan het terugdringen van het
ziekteverzuim. Deze maatregel wordt bij een meerderheid van scholen toegepast, zij
het vaker bij scholen met een hoog verzuim dan scholen met een laag verzuim. Ook
daadwerkelijke uitvoering van het ziekteverzuimbeleid, begeleiding door een
casemanager en afstemming met het sociaal medisch team passen scholen toe.
Tevens ervaren ze deze als effectieve maatregelen om het verzuim terug te dringen.
Deze maatregelen worden eveneens vaker toegepast op scholen met een hoog
verzuim dan op scholen met een laag verzuim. Tot slot blijken maatregelen gericht
op het professionaliseren van de schoolorganisatie en medewerkers veel te worden
toegepast en effectief te zijn. Het gaat dan om maatregelen waarbij medewerkers
actief bij het invoeren van veranderingen worden betrokken, de eigen
verantwoordelijkheid voor de loopbaan wordt gestimuleerd en duidelijkheid wordt
gegeven over rollen en verantwoordelijkheden.
4.1 Achtergrondkenmerken respondenten
De respondenten hebben de volgende kenmerken:
Het merendeel is schoolleider (84%), 16 procent is bestuurder. De meeste
respondenten zijn werkzaam in het basisonderwijs (74%) en werkzaam in een
krimpregio waar de leerlingaantallen afnemen (64%). De verdeling naar nominatie is
als volgt:
- Openbaar (27%)
- Rooms-katholiek (32%)
- Protestants Christelijk (25%)
32

- Overige bijzonder (16%)
Een volledig overzicht van de kenmerken is te vinden in tabel B2.1 in bijlage 2.
4.2 Oorzaken
Hierna komen de oorzaken voor ziekteverzuim in het algemeen aan bod (paragraaf
4.2.1), gevolgd door de oorzaken voor de stijging van het ziekteverzuim (paragraaf
4.2.2).
4.2.1 Oorzaken voor ziekteverzuim in het algemeen
Op de vraag welke kenmerken van het werk, de schoolorganisatie, het personeel en
de omgeving over het algemeen belangrijke oorzaken van ziekteverzuim vormen op
de instelling, komen vooral naar voren gezondheidsredenen (65%), toenemende
prestatiedruk (61%), hoge werkdruk (52%), problemen met combineren van werk en
privé (42%) en privé problemen (35%). In tabel 4.1 zijn meer oorzaken af te lezen
die relatief hoog scoren (meer dan 20%). Mondige/assertieve ouders en
mondige/assertieve leerlingen spelen veel minder een rol als oorzaak. Zo vindt
respectievelijk 9% en 6% van de bevraagde schoolleiders dit een oorzaak voor het
ziekteverzuim. Hetzelfde geldt voor reorganisatie (7%), slechte financiële situatie van
de instelling (6%) en veranderingen in pensioenopbouw en verhogen van de
pensioenleeftijd (6%).
Tabel 4.1: Welke kenmerken vormen over het algemeen belangrijke oorzaken van
ziekteverzuim op uw instelling?
Kenmerken % N
Gezondheidsredenen / medisch gespecificeerde aandoeningen 65% 564
Toenemende prestatiedruk (er wordt steeds meer van scholen gevraagd) 61% 532
Hoge werkdruk 52% 443
Problemen met combineren van werk en privé 42% 373
Problemen in de privésituatie 35% 306
Bezuinigingen in het onderwijs 33% 295
Invloed van de onderwijsinspectie (veel regels, beperkte vrijheid) 30% 259
Weinig ruimte/mogelijkheden om medewerkers in de luwte te houden 26% 224
Vergrijzing van het personeelsbestand 24% 218
Omslag naar meer bedrijfsmatige/zakelijke organisatie 22% 194
Totaal 860
Bron: Enquête CAOP/Vf. Meerdere antwoorden mogelijk.
Belangrijkste oorzaken ziekteverzuim
Voorts is scholen gevraagd welke oorzaken ze als drie belangrijkste oorzaken zien
voor het ziekteverzuim 8 . Op deze vraag komen naar voren: hoge werkdruk (45%),
gezondheidsredenen (43%), toenemende prestatiedruk (40%). Daarnaast worden
ook, problemen met combineren van werk en privé (25%) en privé problemen (20%)
als belangrijke oorzaken gezien voor de stijging van het ziekteverzuim.
Verschillen scholen stijgend en dalend ziekteverzuim
Tussen scholen met een stijgend dan wel een dalend ziekteverzuim zijn verschillen
waarneembaar bij de oorzaken die ze aangeven voor het ziekteverzuim. Over het
algemeen rapporteren scholen met een dalend ziekteverzuim minder oorzaken voor
het ziekteverzuim dan scholen met een stijgend ziekteverzuim. Scholen waar het
8 N = 600
33

ziekteverzuim is gestegen noemen vaker de hoge werkdruk als oorzaak dan scholen
waar het ziekteverzuim is gedaald (61% versus 43%). Hetzelfde geldt voor de
oorzaken toenemende prestatiedruk (67% ten opzichte van 54%) en weinig
ruimte /mogelijkheden om medewerkers in de luwte te houden (34% versus
19%).Op gezondheidsreden scoren scholen met een stijgend en dalend
ziekteverzuim wel ongeveer gelijk (68% versus 64%).
Verschillen hoog en laag verzuimscholen
Ook zijn verschillen waarneembaar tussen schoolinstellingen met een laag
ziekteverzuim (zie tabel B2.2 in bijlage 2 voor een indeling) en die met een hoog
ziekteverzuim waar het aangegeven oorzaken voor het ziekteverzuim betreft. Net als
instellingen met een stijgend ziekteverzuim, noemen scholen met een hoog
ziekteverzuim vaker hoge werkdruk als oorzaak voor het ziekteverzuim dan
instellingen die een laag ziekteverzuim hebben (58% ten opzichte van 38%).
Eenzelfde beeld komt naar voren bij de oorzaken toenemende prestatiedruk (70%
versus 45%) en weinig ruimte/mogelijkheden om medewerkers in de luwte te houden
(31% versus 18%). Daarnaast zijn er verschillen bij de oorzaken omslag naar een
meer bedrijfsmatige/zakelijke organisatie (24% versus 14%), vergrijzing van het
personeelsbestand (32% versus 16%) en conflicten met leidinggevende en/of
collega’s (10% versus 2%).
Overige verschillen
Schoolleiders van scholen in sterk stedelijke gebieden ervaren vaker problemen in
de privésituatie als oorzaak van het ziekteverzuim dan schoolleiders van scholen in
niet-stedelijke gebieden (41% ten opzichte van 30%). Hetzelfde geldt voor
gezondheidsredenen (45% versus 37%). Omgekeerd geldt bij scholen in nietstedelijke
gebieden dat de oorzaak toenemende prestatiedruk vaker als oorzaak van
het ziekteverzuim wordt ervaren dan dat bij scholen in sterk stedelijke gebieden het
geval is (48% versus 34%).
Eenzelfde beeld komt naar voren bij het vergelijken van grote en kleine scholen (zie
tabel B2.3 in bijlage 2 voor de indeling). Schoolleiders van grote scholen ervaren
eveneens vaker problemen in de privésituatie als oorzaak van het ziekteverzuim dan
schoolleiders van kleine scholen (respectievelijk 44% en 24%). Hetzelfde geldt voor
gezondheidsredenen (65% ten opzichte van 56%). Eveneens in dezelfde lijn als het
verschil tussen sterk stedelijke en niet-stedelijke scholen, ervaren kleine scholen
vaker toenemende prestatiedruk als oorzaak van het ziekteverzuim dan
schoolleiders van grote scholen (51% versus 43%). Dit laatste geldt eveneens voor
scholen die te maken hebben met krimp ten opzichte van scholen die te maken
hebben met groei (43% versus 34%).
Als we kijken naar de denominatie van scholen, zien we op openbare scholen vaker
de invloed van de onderwijsinspectie genoemd als oorzaak van het ziekteverzuim
(37%) dan op Rooms-katholieke scholen (27%), Protestants Christelijke scholen
(28%) en overige bijzondere scholen (26%).
Zoals te verwachten wordt op scholen met relatief veel oudere medewerkers vaker
de vergrijzing als oorzaak van het ziekteverzuim genoemd dan op scholen met
relatief weinig oudere medewerkers (33% versus 13%). Op scholen met relatief veel
jongere medewerkers worden juist vaker problemen met combineren van werk en
privé als oorzaak van het ziekteverzuim genoemd dan op scholen met relatief weinig
jongere medewerkers (46% versus 39%).
34

4.2.2 Oorzaken voor stijging ziekteverzuim
Aan de deelnemende schoolleiders is vervolgens gevraagd of ze het idee hebben
dat de oorzaken van het ziekteverzuim in schooljaar 2010-2011 zijn veranderd.
Hierop heeft 46 procent bevestigend geantwoord. Aan deze scholen is daarna
gevraagd welke kenmerken van het werk, de schoolorganisatie, het personeel en de
omgeving volgens hen belangrijke oorzaken vormden voor het ziekteverzuim in
schooljaar 2010-2011. In tabel 4.2 is af te lezen dat als antwoord op deze vraag
vrijwel dezelfde oorzaken genoemd zijn als beschreven bij de oorzaken die in zijn
algemeenheid belangrijke oorzaken vormen voor het ziekteverzuim (tabel 4.1).
Hieruit leiden we af dat de stijging van het ziekteverzuim in het schooljaar 2010-2011
niet zozeer door andere factoren wordt veroorzaakt, maar dat dezelfde factoren in
intensiteit zijn toegenomen en daardoor tot een stijging van ziekteverzuim leiden.
Vooral genoemd worden toenemende prestatiedruk (72%), hogere werkdruk (67%),
meer medisch gespecificeerde aandoeningen (56%), meer problemen met
combineren van werk en privé (43%) en toenemende bezuinigingen in het onderwijs
(42%). Ook de omslag naar een meer bedrijfsmatige/zakelijke organisatie en de
grotere invloed van de onderwijsinspectie worden door ruim een derde (36%)
genoemd als oorzaken voor de stijging van het ziekteverzuim. In tabel 4.2 zijn meer
oorzaken af te lezen die relatief hoog scoren (meer dan 20%).
Tabel 4.2: Welke kenmerken vormen belangrijke oorzaken van ziekteverzuim in het
afgelopen schooljaar (2010-2011) op uw instelling?
Kenmerken % N
Toenemende prestatiedruk (er wordt steeds meer van scholen gevraagd) 72% 109
Hogere werkdruk 67% 104
Meer gezondheidsredenen / medisch gespecificeerde aandoeningen 56% 84
Meer problemen met combineren van werk en privé 43% 65
Toegenomen bezuinigingen in het onderwijs 42% 67
Grotere invloed van de onderwijsinspectie (meer regels, beperktere vrijheid) 36% 54
Omslag naar meer bedrijfsmatige/zakelijke organisatie 36% 52
Minder ruimte/mogelijkheden om medewerkers in de luwte te houden 31% 47
Geringere psychische weerbaarheid van werknemers 27% 44
Meer problemen in de privésituatie 25% 41
Toename in emotioneel zwaar werk 23% 38
Toenemende vergrijzing van het personeelsbestand 23% 40
Totaal 150
Bron: Enquête CAOP/Vf. Meerdere antwoorden mogelijk. Enkel personen die aangeven dat
het verzuim gestegen is.
Aan de personen die hebben aangegeven dat het verzuim op hun instelling is
gestegen, is vervolgens gevraagd welke oorzaken ze als drie belangrijkste oorzaken
zien voor het ziekteverzuim in 2010-2011. Op deze vraag worden genoemd: hoge
werkdruk (43%), toenemende prestatiedruk (34%) en gezondheidsredenen (32%) 9 .
Verschillen
Scholen in sterk stedelijke gebieden noemen net als scholen die te maken hebben
met groei vaker hogere werkdruk als oorzaak (78% en 75%) dan scholen in nietstedelijke
gebieden versus scholen die te maken hebben met krimp (62% versus
63%).
Ook noemen schoolleiders van scholen met relatief veel jongere medewerkers vaker
de toenemende prestatiedruk op scholen als oorzaak van een stijging van het
9 N = 120
35

ziekteverzuim dan schoolleiders van scholen met relatief weinig jongere
medewerkers (83% versus 63%).
4.3 Problemen door stijging ziekteverzuim
Aan scholen die hebben aangegeven dat het verzuim gestegen is, is de vraag
gesteld of de stijging van het ziekteverzuim tot onoverkomelijke problemen leidt.
Hierop antwoordt 18 procent van de respondenten bevestigend. Scholen met een
hoog verzuim verschillen met laag verzuim scholen; 30 procent ten opzichte van 6
procent ervaart onoverkomelijke problemen als gevolg van de stijging van het
ziekteverzuim.
Vrijwel alle bevraagde schoolleiders geven aan dat medewerkers die niet ziek zijn
extra worden belast. Ook een overgrote meerderheid (82%) geeft aan dat ze moeite
hebben met het organiseren van vervanging. Ruim de helft (54%) geeft aan dat het
een negatieve invloed heeft op het imago van de school en 46 procent ervaart
financiële kosten voor de instelling. Opvallend is dat onbevoegd personeel voor de
klas en lesuitval blijkbaar tot minder grote problemen leidt: 13 procent respectievelijk
20 procent noemt deze zaken als problemen door de stijging van het ziekteverzuim
(tabel 4.3).
Tabel 4.3: Tot welke problemen leidt de stijging in het ziekteverzuim binnen uw
instelling?
Problemen % N
Extra belasting van medewerkers die niet ziek zijn 97% 62
Moeite met organiseren van vervanging 82% 53
Negatieve invloed op het imago van de school 54% 32
Financiële kosten hiervan voor de instelling 46% 31
Lesuitval 20% 13
Onbevoegd personeel voor de klas 13% 9
Totaal 64
Bron: Enquête CAOP/Vf. Meerdere antwoorden mogelijk. Enkel personen die aangeven dat
de stijging daadwerkelijk tot onoverkomelijke problemen leidt.
4.4 Maatregelen
Aan de schoolleiders die aangaven dat het ziekteverzuim in schooljaar 2010-2011 is
gestegen, is gevraagd of men maatregelen heeft genomen om de stijging van het
ziekteverzuim op de instelling aan te pakken. Het merendeel (62%) antwoordt
bevestigend. Scholen met een hoog verzuim geven vaker aan dit te doen dan
scholen met een laag ziekteverzuim (67% versus 49%).
Aan alle deelnemers is gevraagd aan te geven welke maatregelen ze nemen om het
ziekteverzuim aan te pakken. Hiertoe is onderscheid gemaakt tussen vier
categorieën van maatregelen:
• Maatregelen om inzicht te krijgen in arbeidsrisico’s, klachten en ziekteverzuim;
• Maatregelen ten aanzien van het voeren van ziekteverzuim- en reintegratiebeleid
• Maatregelen om leidinggevenden en medewerkers te informeren over, te
betrekken bij en aan te spreken op ziekteverzuim en
• Overige maatregelen
36

Inzicht door structurele registratie en periodieke rapportage
Bij de maatregelen om inzicht te krijgen in arbeidsrisico’s, klachten en ziekteverzuim,
geeft 76 procent van de respondenten aan structurele registratie van ziekteverzuim
toe te passen als maatregel. Daarnaast geeft 55 procent aan periodiek
ziekteverzuimcijfers en verzuimoorzaken te rapporteren. Het onderzoeken van
arbeidsrisico’s en klachten wordt door 36 procent genoemd en het formuleren van
streefcijfers ten aanzien van ziekteverzuim wordt door 24 procent ingebracht als
maatregel.
Op scholen en schoolbesturen waar het ziekteverzuim is gestegen is gevraagd hoe
effectief deze maatregelen gebleken. Van de respondenten op deze scholen en
schoolbesturen vindt 12 procent de structurele registratie van ziekteverzuim in hoge
mate effectief. Negen procent vindt de periodieke rapportage van
ziekteverzuimcijfers en verzuimoorzaken in hoge mate effectief.
Op scholen en schoolbesturen waar het ziekteverzuim is gedaald is gevraagd in
hoeverre deze maatregelen hebben bijgedragen aan de daling van het
ziekteverzuim. Van deze respondenten geeft 10 procent aan dat deze periodieke
rapportage in hoge mate heeft bijgedragen tot een daling van het ziekteverzuim. En
8 procent vindt dat de structurele registratie van ziekteverzuim in hoge mate heeft
bijdragen tot een daling van het ziekteverzuim.
Ziekteverzuim- en re-integratiebeleid
Waar het gaat om maatregen ten aanzien van het voeren van ziekteverzuim- en reintegratiebeleid,
is het beeld als volgt:
• Daadwerkelijke uitvoering van het arbo-, verzuim- en re-integratiebeleid (69%)
• Aanwezigheid verzuimprotocol waarin duidelijk staat vastgelegd wat de
procedures zijn rond ziek- en betermelden (60%)
• Begeleiding van langdurig zieke medewerkers door een casemanager (55%)
• Afstemmen begeleiding zieke medewerkers in bijvoorbeeld het sociaal medisch
team (SMT) (48%)
• Inschakelen van het Vervangingsfonds (31%)
Deze maatregelen worden allemaal meer genomen door schoolleiders van scholen
met een hoog ziekteverzuim dan schoolleiders van scholen met een laag
ziekteverzuim. Het inschakelen van het Vervangingsfonds wordt eveneens vaker
gedaan door scholen met een stijgend ziekteverzuim dan scholen met een dalend
ziekteverzuim.
Als we kijken naar de mate waarin respondenten van scholen en schoolbesturen
waar het ziekteverzuim is gestegen deze maatregelen als effectief ervaren, zien we
dat 27 procent van de bevraagden het begeleiden van langdurig zieke medewerkers
door een casemanager in hoge mate effectief vindt, gevolgd door 23 procent die het
afstemmen met het SMT in hoge mate effectief vindt. Het daadwerkelijk uitvoeren
van het arbo-, verzuim- en re-integratiebeleid acht 17% effectief.
Een vergelijkbaar beeld zien we bij respondenten van scholen en schoolbesturen
waar het verzuim is gedaald. Hiervan geeft 19% aan dat de uitvoering van het arbo-,
verzuim- en re-integratiebeleid in hoge mate bijdraagt aan een daling van het
ziekteverzuim. De begeleiding van de casemanager en de afstemming met het SMT
draagt volgens respectievelijk 15 en 14 procent in hoge mate bij aan de daling van
het ziekteverzuim. Tabel B3.1 in bijlage 3 geeft een overzicht van alle maatregelen
gericht op ziekteverzuimbeleid en de mate waarin men deze maatregelen als
effectief ervaart dan wel vindt bijdragen aan een verlaging van het verzuim.
37

Medewerkers aanspreken op hun ziekteverzuim
De geënquêteerde schoolleiders en bestuurders is ook gevraagd welke maatregelen
men neemt om het ziekteverzuim aan te pakken door leidinggevenden en
medewerkers te informeren over ziekteverzuim, te betrekken bij ziekteverzuim en
aan te spreken op ziekteverzuim. Uit de resultaten blijkt dat de meeste bevraagden
de maatregel hebben genomen waarbij direct leidinggevenden gesprekken voeren
met werknemers die zich vaak ziekmelden, het zogenoemde kort frequent verzuim;
63% procent geeft dit aan. Ook passen de geënquêteerden vaak als maatregel toe
dat direct leidinggevenden het ziekteverzuim van medewerkers in het
functioneringsgesprek met deze medewerkers bespreken (55%). Een andere
maatregel die relatief vaak wordt toegepast door de bevraagde schoolleiders, is dat
direct leidinggevenden het ziekteverzuim met elkaar bespreken (44%). Deze
maatregelen worden alle vaker toegepast op scholen met een hoog ziekteverzuim
dan op scholen met een laag ziekteverzuim. Ook bespreken direct leidinggevenden
het ziekteverzuim binnen hun team op school; 45 procent van de respondenten past
deze maatregel toe.
Op de vraag hoe schoolleiders en bestuurders van instellingen waar het
ziekteverzuim is gestegen de effectiviteit van de maatregelen ervaren, antwoordt 33
procent dat het voeren van gesprekken met medewerkers die frequent kort
verzuimen een maatregel is die in hoge mate effectief is. De maatregel om het
ziekteverzuim tijdens functioneringsgesprekken te bespreken acht 29 procent in
hoge mate effectief.
Aan de instellingen waar het ziekteverzuim is gedaald is gevraagd in hoeverre de
maatregelen hebben bijgedragen tot een daling van het verzuim. Van de
respondenten geeft 25 procent aan dat het voeren van gesprekken met
medewerkers die frequent kort verzuimen in hoge mate heeft bijgedragen aan een
daling van het ziekteverzuim. Het bespreken van het verzuim tijdens
functioneringsgesprekken heeft volgens 17 procent in hoge mate bijgedragen aan
een daling van het ziekteverzuim. Een volledig overzicht van de maatregelen gericht
op informeren, betrekken en aanspreken vindt u in tabel B3.2 in bijlage 3.
Professionalisering
Ruim de helft van de bevraagden (54%) past maatregelen toe gericht op de
ontwikkeling en professionalisering van medewerkers. Bijna de helft (49%) stimuleert
de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers voor hun eigen loopbaan. Wederom
bijna de helft (45%) betrekt medewerkers bij het vormgeven en invoeren van
veranderingen en vernieuwingen binnen de instelling. Ruim een derde (37%) noemt
als maatregel duidelijke rollen en verantwoordelijkheden binnen de instelling. Betere
communicatie over de ontwikkelingen en veranderingen die de instelling te wachten
staat wordt bij 33 procent van de bevraagden als maatregel toegepast.
Vooral het betrekken van medewerkers bij het invoeren van veranderingen blijkt
effect te sorteren; op scholen en schoolbesturen waar het ziekteverzuim is gestegen
geeft 27% van de respondenten aan dat deze maatregel in hoge mate effectief is en
17 procent geeft aan dat deze maatregel in hoge mate heeft bijgedragen aan het
terugdringen van het ziekteverzuim. De maatregelen aandacht voor
professionalisering medewerkers, stimuleren eigen verantwoordelijkheid voor eigen
loopbaan, en duidelijke rollen en verantwoordelijkheden worden door respectievelijk
19, 20 en 19 procent van de respondenten in hoge mate effectief gevonden. En op
scholen en schoolbesturen waar het ziekteverzuim is gedaald geeft respectievelijk
15, 15 en16 procent van de respondenten aan dat deze maatregelen er in hoge
mate toe hebben bijgedragen dat het verzuim binnen de instelling is gedaald. In
tabel B3.3 in bijlage 3 staan alle overige maatregelen en hun effectiviteit vermeld.
38

5 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN
In opdracht van het Vf heeft CAOP Research een onderzoek uitgevoerd naar de
oorzaken van de recente stijging van het ziekteverzuim in het po om zo meer
handvatten te krijgen voor het voeren van beleid om het verzuim weer te laten dalen.
In dit onderzoek stonden de volgende onderzoeksvragen centraal:
1. Hoe is het gesteld met het ziekteverzuim in de afgelopen jaren tot nu toe?
2. Welke oorzaken dragen scholen aan voor de stijging van het ziekteverzuim in het
afgelopen jaar?
3. Wat is de omvang van de problematiek achter het gestegen ziekteverzuim in de
hele sector?
4. Welke maatregelen dragen scholen aan om het ziekteverzuim aan te pakken?
In dit hoofdstuk worden de onderzoeksvragen beantwoord (paragraaf 5.1) en worden
de aanbevelingen gepresenteerd (paragraaf 5.2).
5.1 Beantwoording van de onderzoeksvragen
5.1.1 Ontwikkelingen in het ziekteverzuim
Vraag 1: Hoe is het gesteld met het ziekteverzuim in de afgelopen jaren tot nu toe?
Volgens gegevens van het Vf is het ziekteverzuim in het primair onderwijs na een
jarenlange daling sinds het derde kwartaal van 2010 weer aan het stijgen. De
verwachting is dat deze stijging de komende periode nog verder zal doorzetten.
Deze stijging is nog niet zichtbaar in het ziekteverzuimpercentage voor het
kalenderjaar 2010, zoals blijkt uit de voorlopige resultaten van Regioplan. Wel is in
2010 een stijging van de gemiddelde verzuimduur waar te nemen. Gegevens voor
het kalenderjaar 2011 zijn nog niet beschikbaar.
Van de scholen en schoolbesturen waar het ziekteverzuim is gestegen, geeft bijna
een vijfde van de respondenten aan dat het ziekteverzuim onoverkomelijke gevolgen
heeft voor de instelling. Het gaat hier dan met name om de extra belasting van
medewerkers die niet ziek zijn en de moeite met het regelen van vervanging.
Daarnaast worden ook de negatieve invloed op het imago en de kosten hiervan voor
de instelling genoemd.
5.1.2 Oorzaken voor de stijging van het ziekteverzuim
Vraag 2: Welke oorzaken kunnen scholen aandragen voor de stijging van het
ziekteverzuim in het afgelopen jaar?
Vraag 3: Wat is de omvang van de problematiek achter het gestegen
ziekteverzuim in de hele sector?
Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat aspecten die als oorzaak genoemd worden
voor de stijging van het ziekteverzuim ook al speelden voordat sprake was van een
stijging van het ziekteverzuim. In de interviews komt het beeld naar voren dat deze
39

combinatie van factoren en ontwikkelingen in het po ertoe leidt dat het ziekteverzuim
weer aan het stijgen is. Uit de enquête kan worden afgeleid dat de stijging van het
ziekteverzuim in het schooljaar 2010-2011 wordt veroorzaakt door dezelfde factoren
als voorheen, maar dat deze factoren in intensiteit zijn toegenomen. Niet alle
factoren zijn even makkelijk te beïnvloeden met beleidsmaatregelen.
Factoren die in de enquête onder schoolleiders en bestuurders het vaakst worden
genoemd als belangrijke oorzaken van ziekteverzuim, zijn de hoge werkdruk en de
toenemende prestatiedruk. De toenemende prestatiedruk en hogere werkdruk zijn
volgens de respondenten ook belangrijke oorzaken van het ziekteverzuim in het
afgelopen schooljaar (2010-2011). Dit komt overeen met de resultaten uit de
interviews op po-scholen. Hieruit blijkt dat in de afgelopen jaren een aantal
ontwikkelingen heeft plaatsgevonden, waardoor de ervaren werk- en regeldruk op
scholen en daarmee op het onderwijzend personeel is toegenomen. Deze
ontwikkelingen betreffen een toenemend aantal taken (met name administratieve
taken), vernieuwingen in het onderwijs (zoals ict in de klas, nieuwe
onderwijsmethoden, andere didactiek en nieuwe schoolconcepten), toenemende
kwaliteitseisen (vanuit de wet bio en de Onderwijsinspectie), de toegenomen
diversiteit in de leerlingenpopulatie in combinatie met meer aandacht voor de
individuele leerling (dit vraagt om meer maatwerk) en de ervaring dat ouders steeds
veeleisender, kritischer en mondiger zijn geworden. Hoewel aan de onderliggende
factoren (de ontwikkelingen in het onderwijs) weinig te veranderen is, zijn de
werkgebonden factoren, de ervaren werkdruk en de prestatiedruk, over het
algemeen redelijk goed beïnvloedbaar door het inzetten van beleidsmaatregelen (zie
hiervoor paragraaf 5.1.3).
Verder worden in de interviews trends als vergrijzing, krimp en bezuinigingen in het
onderwijs genoemd als factoren die kunnen bijdragen aan een hoger ziekteverzuim.
Alle ontwikkelingen en vernieuwingen in het primair onderwijs hebben niet alleen
gevolgen voor de ervaren werkdruk en prestatiedruk van medewerkers maar hebben
ook geleid tot een grotere druk op schoolleiders en bestuurders. Deze veranderingen
vragen van schoolleiders en bestuurders een omslag naar zakelijk leiderschap en
ondernemerschap. Door de invoering van de lumpsumregeling ligt het financiële
beleid bijvoorbeeld meer bij de besturen en scholen zelf. Dit vraagt om expertise op
het gebied van financiële beleidsvoering. Bovendien moeten schoolleiders en
bestuurders zelf keuzes maken over besteding van het budget. Om daarin de juiste
afwegingen te kunnen maken, is het van belang dat zij een visie hebben op waar ze
met hun school naar toe willen. Verder dienen schoolleiders (mede als gevolg van
de invoering van de functiemix en de Wet BIO) hun medewerkers meer aanspreken
op de eigen verantwoordelijkheid en professionaliteit. Veel schoolleiders hebben zelf
een onderwijskundige achtergrond, waardoor ze meer gericht zijn op de inhoud. Wat
hierbij ook mee kan spelen is, dat zij door hun onderwijsachtergrond meer geneigd
zijn om bij het maken van keuzes het belang van leerkrachten voorop te stellen.
Door alle veranderingen en vernieuwingen in het onderwijs zullen zij echter vaker
beslissingen moeten maken die niet altijd overeenkomen met de belangen en
verwachtingen van leerkrachten. Hierdoor kunnen zij loyaliteitsconflicten ervaren. 10
Een omslag naar een andere stijl van leidinggeven kan ook voor onrust en
weerstand zorgen bij medewerkers. Scholen en besturen kunnen
beleidsmaatregelen treffen om schoolleiders te helpen bij het maken van de omslag
naar een zakelijke stijl van leidinggeven. Daarbij valt onder meer te denken aan het
10 Dit blijkt uit een promotieonderzoek van De Wit naar het functioneren van onderwijsmanagers in
het voortgezet onderwijs: http://www.scienceguide.nl/201201/hard-oordeel-overonderwijsmanager-deugt-niet.aspx
40

aanbieden van MD-trajecten en het aanbieden van professionele ondersteuning bij
onder meer de financiële beleidsvoering, het opstellen van management- en
schoolplannen en bij ontslagprocedures (zie ook paragraaf 5.1.3).
Een andere belangrijke oorzaak van ziekteverzuim betreft volgens de
geënquêteerde schoolleiders en bestuurders de medisch gespecificeerde
aandoeningen (gezondheidsredenen). Dit geluid horen we tevens terug in de
interviews op de scholen waar de toename van het aantal ernstige aandoeningen
ook als oorzaak wordt genoemd van het ziekteverzuim. Deze persoonsgebonden
factor is over het algemeen moeilijk beïnvloedbaar met beleidsmaatregelen op
scholen.
5.1.3 Maatregelen voor de aanpak van het ziekteverzuim
Vraag 3: Welke maatregelen kunnen scholen aandragen om het ziekteverzuim aan
te pakken?
Op scholen met een laag verzuim richten schoolleiders zich met name op het
creëren van een open cultuur waarin ruimte is om dingen met elkaar te bespreken
en waarin medewerkers zich veilig en gesteund voelen. Schoolleiders zijn alert op
hoe medewerkers ‘in hun vel’ zitten en gaan hierover in gesprek met de
medewerkers. Deze maatregelen lijken niet alleen preventief te werken, maar lijken
ook de drempel te verhogen voor medewerkers om zich ziek te melden.
Om het ziekteverzuim aan te pakken worden op de geïnterviewde scholen diverse
maatregelen genomen. Deze maatregelen zijn:
• Het verder ontwikkelen en implementeren van een actief verzuimbeleid;
• Het verder professionaliseren van medewerkers en leidinggevenden;
• Een zakelijkere aanpak op school.
Op de meeste scholen en schoolbesturen is men bezig met het verder ontwikkelen
en invoeren van het verzuimbeleid. Dat geldt met name voor scholen waar het
verzuim hoog is of aan het stijgen is. Scholen met een laag verzuim zijn hier minder
actief mee bezig, omdat de noodzaak daartoe ontbreekt. De rode draad in deze
activiteiten is dat scholen zich actiever opstellen naar medewerkers die zich
ziekmelden en de lijnen kort houden. Daarnaast is meer aandacht voor het krijgen
van inzicht in het ziekteverzuim en de oorzaken daarvoor. Met name het aanspreken
van medewerkers op hun verzuim blijkt bij te dragen aan het terugdringen van het
ziekteverzuim. Deze maatregel wordt bij een meerderheid van scholen toegepast.
Ook begeleiding door een casemanager en afstemming met het sociaal medisch
team passen scholen met succes toe. Deze maatregelen komen vaker voor op
scholen met een hoog verzuim dan op scholen met een laag verzuim.
De meeste scholen hebben maatregelen genomen gericht op het professionaliseren
van de schoolorganisatie en de medewerkers. Het gaat dan om maatregelen waarbij
medewerkers actief bij het invoeren van veranderingen worden betrokken, de eigen
verantwoordelijkheid voor de loopbaan wordt gestimuleerd en duidelijkheid wordt
gegeven over rollen en verantwoordelijkheden. Ook acties gericht op het efficiënter
omgaan met de tijd worden op scholen toegepast.
41

5.2 Aanbevelingen
Naast gezondheidsredenen oftewel medisch gespecificeerde aandoeningen zijn de
toenemende prestatie- en werkdruk in het po als de belangrijkste oorzaken genoemd
voor (de stijging van) het ziekteverzuim. Deze toegenomen ervaren werk- en
prestatiedruk zijn het gevolg van de vele veranderingen en ontwikkelingen in het
onderwijs in de afgelopen jaren. In het kader van de aanpak van het ziekteverzuim is
het voor scholen en schoolbesturen essentieel goed rekenschap te nemen van deze
uitgangssituatie en hun beleid hierop aan te passen. Een overgang naar een
zakelijke aanpak is essentieel. In veel schoolinstellingen is het leiderschap nog niet
verzakelijkt. Dit is wel noodzakelijk gezien de veranderingen in het onderwijs. Het is
belangrijk dat schoolbesturen hierop sturing geven. Aanbevelingen die hieruit
voortvloeien zijn:
Visieontwikkeling. Om medewerkers houvast te geven, is het van belang om als
school(bestuur) een meerjarenplan te ontwikkelen waarin helder staat aangegeven
wat de visie is van de school en hoe de school de komende periode inspeelt op de
veranderingen en ontwikkelingen waar de school mee te maken krijgt. Dit schept
duidelijkheid naar medewerkers en zorgt voor rust op de school. Bovendien kan dit
helpen in de verantwoording naar de Onderwijsinspectie. Het biedt een motivatie
voor de keuzes die de school maakt en waar dat op langere termijn toe zal leiden.
Medewerkers meer betrekken bij de ontwikkelingen in de school. Dit kan
bijvoorbeeld gerealiseerd worden door medewerkers in werkgroepen zelf taken op te
laten pakken en vorm te laten geven zonder al te veel beperkingen of instructies
vooraf. Door meer verantwoordelijkheid te beleggen bij medewerkers, voelen
medewerkers zich meer betrokken bij en verantwoordelijk voor de school.
Verder inzetten op professionalisering van leidinggevenden en medewerkers. De
vele veranderingen en ontwikkelingen in het onderwijs vragen om andere kennis en
vaardigheden van leidinggevenden en medewerkers. Het is van belang ervoor te
zorgen dat leidinggevenden en medewerkers voldoende zijn toegerust om hun werk
goed te kunnen uitoefenen. Dit kan onder meer via training en opleiding, maar ook
via coaching en video-interactie-begeleiding (zie paragraaf 3.4.2). Medewerkers
dienen gestimuleerd te worden om hierin ook eigen verantwoordelijkheid te nemen.
Bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers dient hiervoor aandacht te zijn.
Ook het stimuleren van mobiliteit onder medewerkers kan bijdragen aan een verdere
verzakelijking in het onderwijs.
Kijk naar de organisatie van het werk. Zijn er mogelijkheden om efficiënter om te
gaan met de beschikbare tijd en het plannen van werkzaamheden? Voorbeelden
hiervan zijn te vinden in paragraaf 3.4.3.
Naast deze aanbevelingen gericht op professionalisering en verzakelijking van de
school is het ook van belang dat schoolleiders aandacht hebben voor het creëren
van een open cultuur waarin ruimte is om dingen met elkaar te bespreken en waarin
medewerkers zich veilig en gesteund voelen. Door oog te hebben voor hoe de
psychische gesteldheid van medewerkers, kunnen problemen tijdig worden
gesignaleerd en kan voorkomen worden dat dit leidt tot ziekteverzuim.
Het is van belang om als school het verzuimbeleid op orde te hebben. De
verschillende rollen en verantwoordelijkheden hierin dienen duidelijk te zijn belegd.
Ook is het van belang om bij ziekmelding na te gaan of er daadwerkelijk sprake is
42

van ziekte of dat er een andere oorzaak voor het verzuim is. In dat laatste geval zal
het traject zich op de desbetreffende oorzaak moeten richten.
Het Vf zou in dit kader haar stimulerende en faciliterende rol verder kunnen
uitbouwen zodat scholen - naast het verbeteren van het verzuimbeleid – ook
maatregelen kunnen uitvoeren om ziekteverzuim te voorkomen (preventie).
43

BIJLAGE 1: DEELNEMENDE SCHOLEN
Dit onderzoek zou niet plaats kunnen hebben zonder de medewerking van de
volgende. scholen/scholengemeenschappen We danken de scholen en
schoolgemeenschappen en de geïnterviewden voor hun bijdrage.
School/schoolbestuur
Aantal
geïnterviewden
De Stiepel te Hengelo 3
Oranje Nassauschool te Stolwijk 2
De Kring te Goes 3
SKO Mergelland 3
Stichting Pallas 3
SPOM (Stichting primair onderwijs Maas en Waal) 3
Stichting Geahring 3
Colon (Vereniging reformatorisch primair onderwijs Zeeland) 2
IQRA 3
Stichting Boor 3
Totaal 28
45

BIJLAGE 2: KENMERKEN VAN RESPONDENTEN
Tabel B2.1 Achtergrondkenmerken respondenten
Kenmerken Percentage (%) Aantal (N)
Type functie
Schooltype
Denominatie
Groei
Schoolleider 84% 719
Bestuurder 16% 141
Bo 74% 637
Sbo 6% 48
(v)So 4% 34
Missing 16% 141
Openbaar 27% 236
Rooms-katholiek 32% 274
Protestants christelijk 25% 212
Algemeen bijzonder 6% 53
Overig bijzonder 10% 85
krimp 64% 553
groei 36% 307
Totaal (N) 860
Tabel B2.2 Indeling naar verzuimpercentage
Verzuim %
Laag verzuim 6,7
Tabel B2.3 Indeling naar schoolgrootte
bo sbo/(v)so
182
46

BIJLAGE 3: MAATREGELEN
47

Tabel B3.1: Maatregelen die instellingen hebben genomen ten aanzien van het voeren van ziekteverzuim- en re-integratiebeleid en hun
oordeel over de effectiviteit van de getroffen maatregelen
Alle Instellingen waar Instellingen waar
instellingen verzuim is gestegen verzuim is gedaald
% maatregel
getroffen
% in hoge mate
effectief
% hoge bijdrage aan
daling ziekteverzuim
Daadwerkelijke uitvoering van het arbo- verzuim- en re-integratiebeleid 69% 17% 19%
Aanwezigheid verzuimprotocol waarin procedures rond ziek- en betermelden zijn vastgelegd 60% 11% 9%
Begeleiding langdurig zieke medewerkers door casemanager 55% 27% 15%
Afstemmen begeleiding zieke medewerkers in bijvoorbeeld het sociaal medisch team (SMT) 48% 23% 14%
Inschakelen van het Vervangingsfonds 31% 11% 6%
Training verzuimbegeleiding voor leidinggevenden 26% 8% 7%
Preventiemedewerker die preventietaken uitvoert 22% 4% 2%
Vastleggen wat de instelling verwacht van de arbodienst (service level agreement) 21% 5% 3%
Meer ondersteuning vanuit arbodienst bij ziekteverzuim (uitbreiding contract) 16% 5% 4%
Andere maatregel 6% 4% 8%
Geen van deze maatregelen 7% nvt Nvt
Totaal (N) 860 Enquête CAOP/Vf. Meerdere antwoorden mogelijk
Bron:
49

Tabel B3.2: Maatregelen die instellingen hebben genomen om leidinggevenden en medewerkers te informeren over, te betrekken bij en aan te
spreken op ziekteverzuimen hun oordeel over de effectiviteit van de getroffen maatregelen
Instellingen Instellingen waar
Alle waar verzuim is verzuim is
instellingen gestegen
gedaald
% hoge bijdrage
% maatregel % in hoge mate aan daling
getroffen effectief ziekteverzuim
Direct leidinggevenden voeren gesprekken met werknemers die zich vaak ziekmelden 63% 33% 25%
Direct leidinggevenden bespreken het ziekteverzuim van medewerkers in hun functioneringsgesprek 56% 29% 17%
Direct leidinggevenden bespreken het ziekteverzuim met elkaar 45% 9% 6%
Direct leidinggevenden bespreken het ziekteverzuim binnen hun team op school 44% 13% 10%
Voorlichten van medewerkers over arbo- en verzuimbeleid 34% 6% 6%
Direct leidinggevenden worden aangesproken op hoe ze omgaan met ziekteverzuim 26% 10% 7%
Andere maatregel 23% 2% 3%
Geen van deze maatregelen 11% nvt Nvt
Totaal (N) 860 Enquête CAOP/Vf. Meerdere antwoorden mogelijk
Bron:
50

Tabel B3.3: Overige maatregelen die instellingen in het po hebben genomen om het ziekteverzuim te beïnvloeden en hun oordeel over de
effectiviteit van de getroffen maatregelen
Alle Instellingen waar Instellingen waar
instellingen verzuim is gestegen verzuim is gedaald
% maatregel
getroffen
51
% in hoge mate
effectief
% hoge bijdrage aan
daling ziekteverzuim
Aandacht voor ontwikkeling en professionalisering van medewerkers 54% 19% 15%
Stimuleren van eigen verantwoordelijkheid van medewerkers voor eigen loopbaan 49% 20% 15%
Medewerkers betrekken bij vormgeven en invoeren van veranderingen en vernieuwingen 45% 27% 17%
Duidelijke rollen en verantwoordelijkheden binnen de instelling 37% 19% 16%
Betere communicatie over de ontwikkelingen en veranderingen die de instelling te wachten staat 33% 13% 8%
Langetermijn visie ontwikkelen voor de instelling 20% 9% 5%
Bevorderen van een gezonde levensstijl 16% 3% 0%
Verbeteren van de wervings- en selectieprocedure 7% 3% 4%
Vaste spreekuurmomenten voor ouders (ter ontlasting van de leraren) 5% 2% 0%
Financiële prikkels inbouwen voor medewerkers bij ziekteverzuim 1% 0,5% 0%
Financiële prikkels inbouwen voor scholen met een hoog verzuim 0,2% 0% 0%
Andere maatregel 6% 4% 7%
Geen van deze maatregelen 18% nvt Nvt
Totaal (N) 860 Enquête CAOP/Vf. Meerdere antwoorden mogelijk
Bron: