Handreiking Bijstand "Van Veelvoud naar Eenvoud"

Praktische handreiking
Vereenvoudiging aanvraag en verantwoording van bijstand
Bijstand
van veelvoud naar eenvoud

Colofon
Programma Regeldruk en Administratieve Lastenvermindering
van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties
Met dank aan:
Alle sociale diensten die deelnamen aan het project (zie bijlage 2)
Geïnterviewde sociale diensten: Amersfoort, Venlo, Den Bosch, Bergen op Zoom
De volgende personen hebben een inhoudelijke bijdrage geleverd aan deze publicatie:
Ben Schepers Divosa/CP-ICT Inwonerszaken
Ronald de Zwart Divosa/CP-ICT Inwonerszaken
Toine Dam Divosa/CP-ICT Inwonerszaken
Francis van Koningsbruggen Divosa/CP-ICT Inwonerszaken
Leo Schoorlemmer gemeente Zwolle
Heleen Vermeulen gemeente Overbetuwe
Rinse van Gans gemeente Leeuwarden
Pim Aerts en Martin Creemers gemeente Den Haag
Hans van Alebeek gemeente Den Bosch
Bram Buschman AIMS Business Consultants BV
Auteur:
Jesse Wilzing
Interviews en eindredactie:
Yolanda van Empel
Ontwerp:
Instant Impact
Fotografie:
Eva Flendrie en Andreas Henny
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties
Programmadirectie Dienstverlening, Regeldruk en Informtiebeleid
Postbus 20011
2500 AE Den Haag
E-mail: real@minbzk.nl
Website: www.minbzk.nl/aanpaktop10
CP-ICT Inwonerszaken
Oudenoord 174 3513 EV Utrecht
Postbus 407 3500 AK Utrecht
cp-ict@divosa.nl www.cp-ict.nl
Uitgave
© November 2009, Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Den Haag
Inhoudsopgave
Voorwoord 5
1. Inleiding 6
Praktijkvoorbeeld 1: Anders omgaan met controle en verantwoording in Amersfoort 10
2. Van ambitie naar besluit 14
Praktijkvoorbeeld 2: Anders omgaan met rechtmatigheid in Den Bosch 20
3. Lastenvermindering: hoe? 23
Praktijkvoorbeeld 3: Anders omgaan met verminderen van bewijslast in Venlo 42
4. Makers en krakers 46
Praktijkvoorbeeld 4: Anders omgaan met versnelling in Bergen op Zoom 50
5. Belangrijke adressen 54
Bijlage 1
Te saneren bewijsstukken 57
Bijlage 2
Deelnemende sociale diensten 62

Voorwoord
Iedereen die met de overheid te maken heeft wil graag snel en goed geholpen worden.
Om aan deze wens te voldoen wil het kabinet de overheidsdienstverlening voor iedereen
merkbaar verbeteren. In het Bestuursakkoord dat in juni 2007 met gemeenten is gesloten, is
het doel opgenomen om de administratieve lasten voor burgers met 25 procent verminderen.
Staatssecretaris Bijleveld coördineert de regeldrukprogramma’s voor burgers, professionals
en medeoverheden. Het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties werkt
daartoe nauw samen met het ministerie van Economische Zaken, het ministerie van
Financiën en de Vereniging van Nederlandse Gemeenten in het gemeentelijk programma
Minder regels, meer service.
Centraal in programma van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties
staat het oplossen van de tien knelpunten die door burgers als meest storend worden
ervaren. Eén van de tien knelpunten gaat over de administratieve rompslomp bij het
aanvragen en verantwoorden van (bijzondere) bijstand.
Jaarlijks zijn bijstandsgerechtigden zo’n 10 miljoen uur bezig met de
aanvraag en verantwoording van bijstand. Dit is maar liefst zo’n 10% van de
totale administratieve lasten van alle burgers in Nederland.
Het terugdringen van administratieve lasten betekent voor bijstandsgerechtigden
een merkbaar betere dienstverlening. Maar het levert ook uw
sociale dienst voordeel op. Zeker in tijden van economische tegenspoed
waarin het aantal bijstandsgerechtigden fors toeneemt, is efficiency winst
voor uw gemeente een welkome oplossing.
Het klinkt zo gemakkelijk: minder administratieve lasten en dus een
kwestie van snoeien. In de praktijk blijkt het niet zo eenvoudig.
Van oudsher wordt vooral de nadruk gelegd op de zekerheid dat de burger
recht heeft op bijstand. De weg naar deze zekerheid is inmiddels in veel
gevallen achterhaald.
Het verminderen van administratieve lasten vraagt om lef. Het vraagt van u
te besluiten om van de administratieve rompslomp af te stappen of ze te
reduceren. Gelukkig zijn al veel sociale diensten zijn aan de slag gegaan om
deze rompslomp terug te dringen. Deze publicatie biedt instrumenten, tips
en voorbeelden waarmee uw sociale dienst het proces naar een merkbaar
betere dienstverlening succesvol kan vormgeven.
5

Inleiding 1
Administratieve lasten bijstand-
van veelvoud naar eenvoud.
Hoeveel bewijsstukken vraagt een sociale dienst aan een gemiddelde klant? Waarschijnlijk zijn het er
meer dan strikt nodig is. Maar sociale diensten nemen gelukkig wel steeds vaker dit soort vragen
onder de loep. Ofwel: zij onderzoeken of zij de administratieve lasten voor hun burgers kunnen
verminderen. Want acht weken wachten op een uitkering, tientallen formulieren invullen, medewerkers
die steeds dezelfde gegevens vragen en aanleveren, dat kan anders.
Vermindering van administratieve lasten in het publieke domein is een van de prioriteiten
van het huidige kabinet. Het staat kortom hoog op de politieke agenda. Zeker in deze tijd
van economische tegenspoed waarin het aantal bijstandsgerechtigden fors toeneemt, is er
efficiencywinst te behalen. Zowel voor burgers als voor de sociale diensten zelf. Zo min
mogelijk administratieve lasten, dat is het adagium. Administratieve lastenvermindering
kan een hoofddoel zijn, maar is binnen sociale diensten meestal onderdeel van een project
gericht op verbetering van dienstverlening aan burgers.
Zo min mogelijk administratieve lasten
Sociale diensten stappen steeds vaker af van vanzelfsprekendheden. Zij streven bijvoorbeeld
naar kortere aanvraagperioden, minder controleprotocollen en minder bewijslast; zowel bij
het aanvragen van bijstand als bij de verstrekking van bijstand (WWB) en bijzondere
bijstand. Doel: aanvragers van bijstand zijn zo min mogelijk tijd kwijt om aan de informatieverplichtingen
van de (lokale) overheid te voldoen.
Daarnaast denken de sociale diensten meer en meer in aanvaardbare risico’s. Dat betekent
dat de uitgangspunten in de bedrijfsvoering totaal anders zijn. Waar sociale diensten
meestal standaard alle aanvragen voor (bijzondere) bijstand controleerden, gebeurt dat nu
steeds vaker op basis van toetsing achteraf en risico-inschatting vooraf.
Ict
Sociale diensten beginnen niet bij nul. Het wemelt van de initiatieven om de administratieve
lasten voor klanten en medewerkers te verminderen. Ict speelt daarin een belangrijke
rol. Zoals het Digitaal Klantdossier en e-formulieren, waarmee klanten digitaal hun
aanvraag voor (bijzondere) bijstand kunnen doen. Ook is het steeds vaker zo dat op
formulieren bekende gegevens van klanten staan ‘vooringevuld’,
zodat zij die niet steeds hoeven aan te leveren.
Daarnaast maken ict en digitalisering bestandsvergelijkingen
beter mogelijk. Zo kunnen sociale diensten bijvoorbeeld
geautomatiseerd de gemeentelijke belastingen
kwijtschelden. Ook kunnen onrechtmatige aanvragen of
fraude beter en sneller worden voorkomen en opgespoord.
Waar sociale diensten
meestal standaard alle
aanvragen voor (bijzondere)
bijstand controleerden,
gebeurt dat nu steeds vaker
op basis van toetsing
achteraf en risico-
inschatting vooraf.
We zijn er nog niet
Verlichten van administratieve lasten: gewoon doen! Dat was de
titel van de vorige brochure over dit onderwerp, die in 2008
verscheen. Deze brochure was een oproep om aan de slag
te gaan met administratieve lastenvermindering. Hoewel er
al veel gebeurt op dit gebied, valt er ook nog veel te
verbeteren. En hoewel er genoeg praktijkvoorbeelden zijn
van hoe gemeenten in de praktijk erin slagen om administratieve
lasten drastisch te verminderen, loopt het gros
nog ‘achter de troepen aan’. Dat wil zeggen: er is nog sprake van een lange wachttijd voor
mensen die een uitkering aanvragen. Bovendien controleren de meeste gemeenten nog
standaard alle aanvragen voor bijstand en bijzondere bijstand. En er worden nog steeds veel
bewijsstukken gevraagd. Sommige daarvan zijn reeds beschikbaar via andere bronnen of
helemaal niet noodzakelijk in het beoordelingsproces. En last but not least: het duurt
meestal zeker acht weken voordat de gemeente een beslissing neemt over het verstrekken
van een uitkering of zorgaanvraag.
Project bij 44 sociale diensten
Verminderen van administratieve lasten vraagt om lef. Het vraagt sociale diensten te
besluiten van die lasten af te stappen of ze te reduceren. Maar ook: dat zij bereid zijn om
hun werkprocessen en bedrijfsvoering onder de loep te nemen. Om sociale diensten te
ondersteunen bij het verminderen van hun administratieve lasten voor klanten is op
initiatief van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties een project
gestart bij 44 sociale diensten. Deze sociale diensten hebben zich in januari 2009 aangemeld.
Alle sociale diensten in Nederland zijn uitgenodigd deel te nemen aan dit project. Er
6 7

zijn diverse bijeenkomsten rond het verminderen van administratieve lasten georganiseerd,
waarvan de belangrijkste discussies en conclusies hun weerslag vinden in deze publicatie. In
bijlage 2 staan de deelnemende sociale diensten vermeld.
Over deze publicatie
Deze publicatie is bedoeld voor alle sociale diensten die aan de slag willen met lastenvermindering
voor haar burgers en stelt hen in staat om een realistische ambitie en doelstelling
te formuleren. En deze te realiseren. De publicatie biedt suggesties en alternatieven.
Verweven zijn inspirerende initiatieven van gemeenten om de adminstratieve lasten te lijf te
gaan. Hoe hebben deze sociale diensten dat voor elkaar gekregen? En welke obstakels
hebben zij daarvoor moeten overwinnen? Maar ook: wat ging er verrassend
gemakkelijk? Deze publicatie is, kortom, een bundeling van de beste
ervaringen en discussies tijdens de diverse bijeenkomsten.
Maar de publicatie biedt nadrukkelijk geen blauwdruk. Want hoe sociale
diensten hun administratieve lasten voor burgers en hun eigen organisatie
kunnen verminderen, is per sociale dienst anders. Geen enkele gemeente is
immers hetzelfde. Kennis van de bijstandspopulatie in een gemeente is
bijvoorbeeld een voorwaarde om tot goede resultaten te kunnen komen.
Kennis van de
bijstandspopulatie
in een
gemeente is
bijvoorbeeld een
voorwaarde om
tot goede
resultaten te
kunnen komen.
8 9

(Van links naar rechts) Ate van der Horst, Evelien Hooghiemstra,
Odilia Hafkenscheid, Gert-Jan Odijk.
Praktijkvoorbeeld 1: Controle en verantwoording
‘Onderscheid durven maken’
Sociale dienst in Amersfoort groeit uit naar klantgerichte
maatschappelijke onderneming
‘Er is niets zo ongelijk als de gelijke behandeling van ongelijken.’ Dat is een belangrijk
uitgangspunt van de in 2007 ingevoerde visie van de Amersfoortse sociale dienst. ‘Sinds
de invoering van de WWB in 2004 ontstonden er veel initiatieven om de administratieve
lasten terug te dringen’, vertelt Evelien Hooghiemstra, teamleider Bedrijfsvoering. ‘Een
goede zaak, maar er ontbrak een overkoepelende visie. Als paraplu boven al die
versnipperde initiatieven is daarom in 2007 een visie geformuleerd.’
Afwijken van regels
Meer dienstverlening, minder regelgericht werken en meer oog voor geld. Dat is in een
notendop wat die visie in de praktijk inhoudt. En: mensen niet over één kam scheren. Alle
initiatieven om de administratieve lasten terug te dringen staan in dat teken. ‘We zetten
niet alle regels overboord’, benadrukt Hooghiemstra, ‘maar leveren meer maatwerk,
bijvoorbeeld door er soms vanaf te wijken. Daarentegen kan het ook betekenen dat we
mensen strenger controleren. Maar wanneer iemand al twintig jaar in een instelling
verblijft, zeggen we niet meer wanneer een familielid een wijziging doorgeeft: sorry, maar
uw broer moet zelf langskomen.’
Nog een voorbeeld. De gemeente Amersfoort coördineert de nazorg voor gedetineerde
veelplegers. Voor de afdeling Sociale Zekerheid betekent dit dat zij voor mensen die in de
gevangenis zitten de huur kunnen doorbetalen vanuit de bijzondere bijstand. ‘Dat is een
gevoelig punt’, erkent Hooghiemstra. ‘Iemand die in de gevangenis zit heeft immers geen
recht op bijstand; daar kunnen we niet aan tornen. Maar wanneer zo iemand uit de
gevangenis komt en direct geconfronteerd
‘Er is niets zo ongelijk als de gelijke
behandeling van ongelijken.’
wordt met een huurachterstand, is de kans op
terugval natuurlijk groot. Dat kost de samenleving
op den duur alleen maar meer.‘
10 11

12
Schijnzekerheid
Naast de introductie van deze andere visie en mindset veranderde de sociale dienst
verschillende zaken in de bedrijfsvoering. Zo is de inkomstenverklaring afgeschaft. Mensen
hoeven nu alleen te vertellen wanneer er iets verandert in hun situatie. ‘Punt is’, aldus
Hooghiemstra, ‘dat veel administratieve processen een schijnzekerheid bieden. Alsof een
persoon die fraudeert dat wel op zijn inkomstenverklaring zet.’
Daarnaast is Amersfoort bepaalde regelingen pro-actief aan gaan bieden. Zo hebben
sommige bijstandsgerechtigden recht op 200 euro per jaar per gezinslid voor sport en
cultuur. Moesten mensen die regelingen eerst zelf aanvragen, nu brengt de Amersfoortse
dienst ze vooraf met een brief op de hoogte. Hooghiemstra: ‘Uit onze ict-systemen kunnen
we natuurlijk precies filteren wie waarvoor in aanmerking komt. Dat is veel klantvriendelijker
en het dringt het niet-gebruik van bepaalde voorzieningen terug. Zeker voor burgers die
wel wat ondersteuning kunnen gebruiken omdat ze hun zaken niet zelfstandig kunnen
regelen.’ Natuurlijk moet je er wel voor zorgen dat je alle initiatieven in
de begroting dekt, benadrukt Hooghiemstra. Wat kost het wanneer
iedereen zijn recht komt halen? ‘De extra kosten vallen tot nog toe
reuze mee. We hadden aan de gemeente 1 miljoen euro extra gevraagd
om het extra gebruik van minimaregelingen op te vangen. Daarvan is
circa 400.000 euro gebruikt. Uiteindelijk doel van administratieve
lastenvermindering is natuurlijk dusdanige efficiency zodat de kosten
dalen, terwijl het niet-gebruik van voorzieningen afneemt.’
Slimmer op fraude controleren
Ook de risico’s vallen mee. Hooghiemstra: ‘Het is niet zo dat we mensen
niet meer controleren. Het gebeurt alleen gerichter, slimmer. De kans
dat je iets vindt, is dan ook groter.’ Want waar de Amersfoortse dienst
eerst alle aanvragen uitgebreid controleerde, worden nu alleen die
gevallen waar de kans op fraude groter is onder de loep genomen.
‘Themagewijs en risico- en signaalgestuurd noemen we dat’, aldus
Hooghiemstra. Dat gebeurt mede aan de hand van een fraudescorekaart.
Die werkt op basis van een samengesteld profiel, ontstaan door
een risico-inschatting te maken op specifieke kenmerken van de
bijstandspopulatie. ‘Een ouder
samenwonend echtpaar scoort op die
‘Het is prettiger
voor de klant en
uitdagender voor
de medewerker.’
scorekaart lager dan bijvoorbeeld een
alleenstaande. Er is dan geen risico op
samenwoonfraude.’
Klantgerichte maatschappelijke onderneming
De sociale dienst in Amersfoort groeit zo langzaam uit
naar een ‘klantgerichte maatschappelijke onderneming’.
Om de visie in te bedden in de organisatie zijn er
regelmatig intervisiesessies met medewerkers. Voor welke dilemma’s komen zij te staan?
Ook worden er concrete cases besproken. Bijvoorbeeld: wat doe je wanneer iemand een
‘Punt is’, aldus
Hooghiemstra, ‘dat
veel administratieve
processen een
schijnzekerheid
bieden. Alsof een
persoon die
fraudeert dat wel op
zijn inkomstenverklaring
zet.’
pagina van zijn bankafschrift niet bij zich heeft? Hooghiemstra: ‘De ene collega stuurt een
klant dan terug naar huis, terwijl de ander zegt: daar doe ik niet moeilijk over. Over dat
soort zaken moet je intern overeenstemming krijgen om willekeur te voorkomen.’
Hoewel veel medewerkers aanvankelijk huiverig waren om mensen niet per definitie gelijk
te behandelen, zijn de meeste nu over de brug. Hooghiemstra: ‘Zij zien dat de nieuwe
manier van werken niet massaal misbruik tot gevolg heeft. Het is alleen een compleet
andere benadering, die medewerkers meer verantwoordelijkheid geeft en het werk minder
routinematig maakt. Kortom, het is prettiger voor de klant en uitdagender voor de
medewerker.’
13

2
Administratieve lastenvermindering begint met het
uitspreken van een ambitie. Om die ambitie te
verwezenlijken zijn besluiten nodig. Er kunnen diverse
fasen onderscheiden worden voordat daadwerkelijk
begonnen kan worden met het ‘verminderen van de
lasten’. Ofwel: er is sprake van een besluitvormingsproces.
Van ambitie naar besluit
Alle veranderingen beginnen met een ambitie. Ook lastenvermindering voor klanten
van sociale diensten. Zo kan er het idee rijzen om een snelbalie te openen. Of om
minder bewijsstukken aan een klant te vragen. Zo’n ambitie kan onstaan bij het
college van B&W, beleidsmedewerkers of op de werkvloer.
Een ambitie alleen is echter niet genoeg. Slechts 5 procent van de wensen die mensen
of organisaties hebben komen uit, zo blijkt uit onderzoek. En van voornemens of
ambities wordt zo’n 20 procent daadwerkelijk gerealiseerd. Maar, wanneer een
organisatie een besluit neemt, stijgen de kansen op succes aanzienlijk. De kans dat een
besluit realiteit wordt is zelfs 55 tot 75 procent! Zaak is dus dat sociale diensten een
ambitie om de administratieve lasten voor klanten te verminderen verankeren in een
besluit.
Feitelijke situatie
Om de ambitie vast te stellen is het hoe dan ook zaak om de feitelijke situatie in ogenschouw
te nemen. Wat is de huidige situatie en werkwijze? Hoeveel en welke bewijsdocumenten
worden nu gevraagd aan de klant? Hoelang duurt het voordat een uitkering wordt
verstrekt? Wat is de rol van de accountant? Is de sociale dienst tevreden met de administratieve
lasten waarmee hun klanten te maken krijgen bij het aanvragen van (bijzondere)
bijstand? Is duidelijk of medewerkers, wethouder en afdelingshoofd deze lasten aanvaardbaar
vinden?
Het kan zinvol zijn
om met een kleine
aanpassing te
starten.
Als die aanpassing
tot een succes leidt,
is er sneller
draagvlak voor een
volgende (grotere)
aanpassing.
Welke adminstratieve lasten verminderen?
Om antwoord op deze vragen te krijgen is het zaak om de juiste mensen om tafel te zetten;
het liefst enthousiaste mensen uit alle lagen van de organisatie. Zij wisselen beelden,
suggesties en ervaringen uit. Dat is een goede manier om draagvlak in een organisatie te
creëren. Vaak blijkt dat meerdere mensen al nagedacht hebben over lastenvermindering.
Zo’n bijeenkomst helpt ook om in een vroeg stadium de verschillende standpunten en
ideeën boven tafel te krijgen. Veel projecten mislukken immers omdat gaandeweg blijkt dat
voor de besluitvormingsfase onvoldoende helder was wat de verschillende beelden en
verwachtingen waren. Dat levert teleurstellingen en frustraties op.
Hoe, wat en wanneer?
Als blijkt dat knelpunten en beelden gedeeld worden, lijkt er consensus
te ontstaan en voldoende reden om aanpassingen te doen. Maar,
consensus over de noodzaak of mogelijkheden om dingen aan te passen
is niet voldoende. Vertalen van die noodzaak naar actiebereidheid is de
volgende stap. Daarom is het belangrijk om in deze fase een reële
planning te maken met concrete acties. Een andere manier om een
sociale dienst in de ‘actiestand’ te krijgen is het boeken van kleine,
relatief makkelijk te behalen successen. Dat biedt inspiratie om door te
gaan met lastenvermindering. En de behaalde motivatie zorgt er op
haar beurt voor dat eventuele drempels of hindernissen gemakkelijker
genomen worden.
Wie doet wat?
‘Degene die dit heeft verzonnen heeft zeker nog nooit een klant gezien’
Het aanpassen van lastenvermindering kost tijd en vraagt om aanpassing.
Op de eerste plaats zijn er mensen nodig die het project leiden.
Bovendien moeten medewerkers vroeg of laat hun werkwijze aanpassen.
Dat kan op weerstand stuiten. ‘Degene die dit heeft verzonnen
heeft zeker nog nooit een klant gezien’, is een mogelijke reactie. Ook
daarom kan het zinvol zijn om met een kleine aanpassing te starten. Als die aanpassing tot
een succes leidt, is er sneller draagvlak voor een volgende (grotere) aanpassing.
Van start
Het is goed mogelijk dat iedereen overtuigd is van de noodzaak en er prachtige projectplannen
worden opgesteld. Als de datum van invoering nadert, nemen de zenuwen toe. De
twijfel kan toeslaan en beslissingen kunnen op het laatste moment nog worden teruggedraaid.
Vragen als: Hebben we overal aan gedacht? Zijn alle risico’s in kaart gebracht en van
een antwoord voorzien? Deze fase is niet alleen normaal, maar zelfs cruciaal. Als deze
vragen onvoldoende beantwoord zijn, is er een grote kans dat het project uitgesteld wordt.
Soms is dat te verdedigen. Te vaak leidt deze fase tot een fundamentelere vraag: Is het
allemaal eigenlijk wel nodig? En: Zijn we wel op het goede spoor?
14 15

Uiteraard zijn dit terechte vragen. Het is van belang dat een sociale
dienst zich realiseert dat het heel normaal is om in deze fase van de
besluitvorming op weerstand te stuiten. Zelfs van eerdere voorstanders.
De boodschap is echter: houd vol! Wanneer de eerste stappen zijn gezet
en de eerste hindernissen genomen, neemt de energie weer toe. En
daarmee het enthousiasme. Veranderen is immers ook leuk. Zeker als
de verwachte resultaten worden behaald of de signalen erop wijzen dat
het de goede kant op gaat. Maar als de resultaten uitblijven slaat de
twijfel toe. Daarom is starten met relatief makkelijk te behalen
successen een aanrader. Denk bijvoorbeeld aan het verminderen van de
bewijslast met bewijsstukken die door medewerkers als zinloos worden
beschouwd in het beoordelingsproces.
Gedragsverandering
Bij administratieve lastenvermindering draait alles om een gedragsverandering
van medewerkers, management en college van B&W. En
omdat gedrag complex, ondoorzichtig en veranderlijk is, nemen
mensen in de praktijk vaak hun toevlucht tot gissingen, wishful
thinking en nattevingerwerk. De kans dat gedrag te voorspellen en
beïnvloeden is, is daardoor bijzonder klein.
Het model van Poiesz
Volgens het model van Poiesz wordt gedrag verklaard door drie factoren:
motivatie (M), capaciteit (C) en gelegenheid (G). Toepassing van het model maakt duidelijk hoe gedrag
op succesvolle wijze beïnvloed kan worden. Inzicht in de aanwezige motivatie, capaciteit en
gelegenheid van uw afdeling of sociale dienst kan helpen om daar in te grijpen waar het het hardst
nodig is om het veranderen te laten slagen. Motivatie heeft betrekking op de vraag: willen we wel
veranderen of is het opgelegd en willen we eigenlijk gewoon blijven doen wat we nu doen? Capaciteit:
is er binnen de sociale dienst voldoende kennis, kunde en menskracht aanwezig om een verandering
ook daadwerkelijk te laten plaatsvinden? Gelegenheid: is er ruimte en tijd om te werken aan nieuwe
processen, procedures en het veranderen van de huidige manier van werken? Met andere woorden, is
dit het moment?
Het kan zinvol zijn
om met een kleine
aanpassing te
starten.
Als die aanpassing
tot een succes leidt,
is er sneller
draagvlak voor een
volgende (grotere)
aanpassing.
Door direct met een
effectief model in de
praktijk aan de slag
te gaan kan tijd,
geld en moeite
bespaard worden.
Operationaliseren
Wanneer de ambitie en visie eenmaal zijn vastgesteld en de impact op
de bedrijfsvoering is bepaald, moet de verandering gemanaged worden
op resultaat en samenhang. De verandering van de bedrijfsvoering kent
vele componenten en dimensies. Tijdens de bijeenkomsten in het kader
van dit project (zie hoofdstuk 1) hebben deelnemers de theorie
Consistent Management Path besproken.
Consistent Management Path
Een besluit kan verregaande gevolgen hebben voor de bedrijfsvoering. Een model om de organisatiecontext
in kaart te brengen is het Consistent Management Path. Natuurlijk is het bij de vorming van
strategie en beleid van belang dat managers, maar ook medewerkers betrokken zijn en betrokkenheid
laten zien bij de realisatie. Soms wordt er daarom voor gekozen the long way te bewandelen, terwijl de
uitkomst bij voorbaat – na een eigen quickscan – al vast lijkt te staan. Maar door direct met een effectief
model in de praktijk aan de slag te gaan kan tijd, geld en moeite bespaard worden. Dit model biedt zowel
het standaardkader als een maatwerkkader om de eigen organisatiecontext in weer te geven.
Strategie
Visie, missie, strategie, concurrentie, kernwaarden,
imago, identiteit, markt,
Klant benadering
Businessmodel, cliënten, cliëntenaanpak,
dienstenaanbod, sectoren, regio’s
Interne organisatie
Proces, procedure, systemen, taken, rollen,
structuur, informatie, nanciën
Consistent Management Path
Managing IN Managing OUT
Strategische balans
Management power
Leiderschap, stijl, aitude, gedrag,
veranderingsvermogen, cultuur
Operationele performance
Kennis, competities, vermogens, functies
mensen, ontwikkeling
Kwaliteit en resultaat
Doelen, meetpunten, interne en externe output
voortgang, bijsturing
16 17

Het CMP beschrijft het kader dat alle essentiële aandachtsgebieden van de bedrijfsvoering met elkaar
verbindt en in evenwicht brengt. De aandachtsgebieden onder Managing IN zijn de samenhangende
uitgangspunten en voorwaarden waarmee wordt gewerkt; deze moeten dus aanwezig zijn en worden
gemanaged of aanvullend worden gerealiseerd. Dit is als het ware de basis van de organisatie die moet
zijn ontworpen en gerealiseerd voordat echt aan de slag kan worden gegaan. De aandachtsgebieden
onder Managing OUT hangen samen met de aandachtsgebieden onder Managing IN en houden verband
met elkaar; ze geven aan wat er gedaan en gerealiseerd moet worden om in de praktijk resultaat te
bereiken. Hier gaat het dus om het werken in de praktijk. Ieder gegeven of iedere wijziging in een van de
aandachtsgebieden heeft consequenties voor de andere gebieden: een logische samenhang. Het model
is met name gericht op het vormgeven van samenhangende strategie en beleid, het nemen van
besluiten en het consistent managen in de praktijk.
Werking van het CMP in de praktijk
Er zijn vijf niveaus waarop het CMP kan worden toegepast en waarvoor het praktisch kan worden uitgewerkt:
1. Het opstellen van een integraal strategisch plan en doelen.
2. Het managen in de praktijk volgens het strategisch plan of kader.
3. Het nemen van besluiten in strategische samenhang.
4. Het nemen van maatregelen bij wijziging in een van de gebieden.
5. Het toetsen van (voorgenomen) maatregelen/acties aan de strategie/samenhang.
Het centrale principe van het CMP is dat bij welke situatie of welk besluit ook altijd de consequenties en
samenhang in de zes aandachtsgebieden moeten worden bekeken omdat een verandering in één
gebied altijd consequenties heeft voor andere gebieden. Als dit wordt gedaan en er een samenhangende
aanpak komt, werkt het CMP consistent en effectief. Het gaat om de kwaliteit, de zorgvuldigheid van de
aanpak en de verantwoording van het handelen. Als op de bedoelde wijze met het model wordt
gewerkt, is er altijd een beargumenteerd verhaal voor het beleid en de keuzes of beslissingen.
18 19

(Van links naar rechts) Erica Sluijter, Trix van Dommelen, Jos de Wolff,
Eric van Lokven, Hans van Alebeek (zittend).
Praktijkvoorbeeld 2: rechtmatigheid
‘De klant is geen
potentiële boef’
Den Bosch controleert aanvragen voor bijzondere bijstand en
zorg achteraf en steekproefsgewijs
Minder regels, meer service. Dat is het uitgangspunt op de afdeling Zorg en Bijzondere
Bijstand van de gemeente Den Bosch. ‘We benaderden mensen voorheen vanuit
wantrouwen’, vertelt projectleider Hans van Alebeek. ‘Een klant is een potentiële boef,
dat was de grondhouding. Inleveren van bonnen en controle stonden daarom voorop.’
Maar nu niet meer. De afdeling heeft sinds een jaar radicaal gebroken met deze werk- en
denkwijze. Medewerkers werken vanuit vertrouwen. Van Alebeek: ‘Wanneer iemand een
rolstoel aanvraagt, gaan medewerkers er vanuit dat dat een terechte aanvraag is. Niet dat
iemand een rolstoel als meubelstuk gaat gebruiken. We zijn gestopt met het stellen van
domme vragen. En ook mensen die een vergoeding nodig hebben om te kunnen sporten,
vertrouwt de gemeente op voorhand. Zij hoeven dan vooraf geen bewijsstukken in te
leveren, of zij wel voor de regeling in aanmerking komen.’
Tien uitgangspunten
Die nieuwe werkwijze was natuurlijk niet 1, 2, 3 ingebed in de organisatie.
Naast het op gang brengen van het bewustwordingsproces bij medewerkers,
moest de werkwijze bestuurlijk en organisatorisch geborgd worden. Daarom
zijn eerst tien uitgangspunten opgesteld, die zijn goedgekeurd door de
wethouder en het managementteam. In die uitgangspunten staat bijvoorbeeld
dat medewerkers ervan uitgaan dat de klant te goeder trouw is. Van Alebeek: ‘Want
waarom zou je een heel ambtenarenapparaat inrichten op die paar die de kluit belazeren? Dat
is toch waanzin? Ja, krijg ik dan in de organisatie te horen, dan geven we gewoon geld weg.
Maar dat hoeft helemaal niet. Aanvragen voor bijzondere bijstand of zorg worden nu achteraf
en steekproefsgewijs gecontroleerd op basis van risicoprofielen (zie hoofdstuk 3, pagina 24).
We zijn gestopt met
het stellen van
domme vragen.
20 21

Daarmee zeef je het gros van de fraudegevallen er zeker uit.’
Hoewel het vooral een cultuurkwestie is, heeft de nieuwe werkwijze verstrekkende gevolgen
voor de organisatie en, vooral, de communicatie naar de klant. Alles verandert: aanvraagformulieren,
website, balie-opening. Stond onder formulieren eerst: Als u niet binnen deze
termijn dit of dat doet dan kunnen wij uw aanvraag niet in behandeling nemen. Van
Alebeek: ‘Dat soort zinsneden zijn nu vervangen door: Als u binnen twee dagen dit
formulier inlevert, kunnen wij binnen drie dagen zorgen voor betaling. Dat klinkt toch
anders.’
Waren formulieren bovendien vooral in het leven geroepen om het werk voor medewerkers
goed te kunnen structureren, ook dat is nu verleden tijd. ‘Want met zo’n benadering bereik
je klanten natuurlijk niet’, stelt Van Alebeek. Zo bleek uit een onderzoek dat in Den Bosch
zo’n 7.000 gezinnen in aanmerking zouden komen voor armoederegelingen als bijzondere
bijstand. Echter, maar zo’n 700 mensen maakten daar gebruik van. Van Alebeek: ‘Dat zegt
veel over je communicatie. We maken het voor onze klanten te moeilijk. Ze kennen de
regelingen niet en snappen de aanvraagformulieren nauwelijks. Daarom worden de
aanvraagformulieren zo veel mogelijk gedigitaliseerd en toegankelijker
gemaakt. Maar maak maar eens een eenvoudig formulier. Daar heb je
professionele communicatiemensen voor nodig.’
Het mooie is:
we zijn nu al zo’n
eind op weg dat de
nieuwe werkwijze
diep geworteld is in
de organisatie.
Obstakels
Bij het implementeren van de werkwijze ‘minder regels, meer service’
liep de afdeling Zorg en Bijzondere Bijstand gaandeweg tegen obstakels
aan. Want zijn de nieuwe formulieren eenmaal ontwikkeld, dan rijst de
vraag of ze wel binnen de huisstijl passen. Bovendien moest de hele
backoffice anders worden ingericht. Die hoeft immers niet meer iedere
aanvraag te controleren. Van Alebeek: ‘Je kunt wel stellen dat we de hele
aanvraagprocedure voor Wmo en bijzondere bijstand hebben herontworpen.
Daarnaast zijn de nieuwe werkprocessen nu geborgd in de
ict-systemen. Het mooie is: we zijn nu al zo’n eind op weg dat de nieuwe werkwijze diep
geworteld is in de organisatie. Ook het werk van medewerkers is leuker geworden; ze
hebben veel meer vrijheid. Wel is het zaak om de nieuwe werkwijze steeds onder de
aandacht te brengen, dat is soms lastig. Daarom werken we in Den Bosch met speciale
nieuwsbrieven om medewerkers de uitgangspunten van ‘minder regels, meer service’ op
het netvlies te krijgen en houden. Vooral wanneer er weer nieuwe wet- en regelgeving voor
de deur staat zoals de WIJ. Maar deze manier van werken en denken is cruciaal voor iedere
vorm van gemeentelijke dienstverlening.’
3
Administratieve
lastenvermindering: hoe?
Wat zijn de mogelijkheden voor administrative
lastenverlichting voor sociale diensten? Wat is de
inhoudelijke ambitie en doelstelling? En: wat de
impact van de ambitie? Grofweg vier thema’s worden
onderscheiden.
Minder bewijslast? Dat kan niet, want dan krijgen we geen goedkeurende verklaring
van de accountant. En dat leidt tot problemen bij het college van B&W en de gemeenteraad.
Alsof de accountant bepaalt aan welke eisen de dienstverlening moet voldoen.
Of: steekproefsgewijs controleren? Dat werkt fraude in de hand. Zo kunnen sociale
diensten legio argumenten opwerpen waarom de administratieve lasten niet verminderd
zouden kunnen worden. Voordat een sociale dienst keuzes maakt, is het daarom
zaak om de mogelijkheden en belemmeringen per thema op een rij te zetten. Ook
moet de doelstelling per thema worden vastgesteld. Dit hoofdstuk helpt daarbij.
Verminderen van bewijslast
Sinds de invoering van de wet Suwi in 2002 wordt de uitkeringsintake WWB uitgevoerd door het
CWI (nu UWV Werkbedrijf ). Via de zogenaamde boodschappenlijst worden de relevante bewijsstukken
verzameld en ingenomen voor de dossieroverdracht. Veel sociale diensten hanteren deze
lijst nog steeds. Dit ondanks het feit dat deze in 2008 met een aanpassing in de Regeling SUWI
vanwege de komst van het Digitaal Klantdossier niet meer is voorgeschreven. Er worden nog
steeds bewijsstukken uitgevraagd die niet relevant zijn voor de vaststelling van uitkeringsrecht of
die elders verkregen kunnen worden. Dat betekent dat, weliswaar op basis van de klantsituatie,
onnodig bewijsstukken worden gevraagd aan de klant. Er is een forse sanering mogelijk. Een
sanering voorkomt onnodige frustratie bij de klant en draagt bij aan de versnelling van de
intakeprocessen. Er zijn al sociale diensten die minder dan vijf bewijsstukken vragen aan klanten.
22 23

Versnelling van procedures
Voor de afhandeling van aanvragen bijstand en bijzondere bijstand staan wettelijke
perioden. Een aanvraag kan echter veel minder tijd in beslag nemen. Er zijn sociale diensten
die binnen twee weken beschikken en betalen bij bijstandsaanvragen. Dat resultaat
bereiken zij door overbodige processtappen te schrappen en overdrachtsmomenten te
verminderen. En, soms door een aparte administratieve unit of medewerker, een administratieve
voorintake te laten uitvoeren. Optimaal gebruik van bekende informatie dus. Soms
krijgen burgers een beschikking in het kader van bijzondere bijstand direct mee. Zeker bij
klanten die reeds bekend zijn in het systeem is dat mogelijk. Het kan dus anders.
Rechtmatigheid
Van oudsher ligt de nadruk bij sociale diensten op het rechtmatig toekennen van uitkeringen.
Dat is en blijft belangrijk. Er kan echter wel verandering plaatsvinden in de mate en wijze van
controles op rechtmatigheid. Diverse sociale diensten hebben de ‘rofjes’ afgeschaft voor 65+’ers
en mensen met vaste inkomsten. Er wordt gewerkt met risicoprofielen en controles achteraf. Dat
betekent een directe lastenvermindering voor de klant. Op dit terrein zijn met relatief eenvoudige
ingrepen snelle successen te boeken.
Controle en verantwoording
Veel sociale diensten geven aan dat ambities op het terrein van lastenvermindering stuiten op
bezwaren vanuit controle en verantwoording. Het mag niet van de accountant! De vraag is of dat
terecht is en hoe dit argument tegen lastenvermindering kan worden beantwoord. Sociale
diensten hebben een behoorlijke vrijheid als het gaat om het inrichten van werkprocessen en
controles die zijn gericht op het aanvragen en verstrekken van aanvragen levensonderhoud. Het
is van groot belang dat veranderingen in werkprocessen en controles op rechtmatigheid goed
worden beschreven en intern wordt toegezien op naleving. Als een accountant betrokken wordt
bij de voorgenomen veranderingen, mee kan denken over de impact op de controle en
verantwoording en de interne controle goed op orde is, is veel mogelijk.
Thema 1: Vermindering van bewijslast
Hoeveel bewijsstukken vraagt een sociale dienst aan een gemiddelde klant? Dat is een
belangrijke vraag om te bepalen of er vermindering van bewijslast mogelijk is.
Daarom moet goed in beeld zijn welk bewijsstuk nu echt nodig is om het recht op en de
hoogte van een uitkering vast te stellen. De kans is groot dat gevraagde bewijsstukken niet
allemaal zinvol zijn voor de beoordeling daarvan. Ze geven een beeld van de klantsituatie,
maar zijn niet van belang in het bepalen van recht op en hoogte van de uitkering.
Veel bewijsdocumenten worden aan de klant gevraagd
uit gewoonte. De kans is groot dat er bewijsstukken
gevraagd worden die in vervolgprocessen niet meer
gebruikt worden. Denk aan bijvoorbeeld betalingsbewijs
huur, beschikking toekenning uitkering en
Veel bewijsdocumenten
worden aan de klant gevraagd
uit gewoonte.
In bijlage 1 staat een lijst met bewijsstukken die
gesaneerd kunnen worden.
Op de website van CP-ICT Inwonerszaken
(www.cp-ict.nl) staat een volledige lijst met te
saneren en te behouden bewijsstukken.
loonstroken van de afgelopen twaalf maanden. Ze
belanden in het dossier en er wordt niets meer mee
gedaan. Of erger, ze worden in de vervolgprocessen
opnieuw opgevraagd. Kortom, cruciale vraag is of het
bewijsstuk echt nodig is om het recht op en de hoogte van
een uitkering vast te stellen.
‘Laaghangend fruit’
Er kunnen binnen dit thema relatief eenvoudige aanpassingen worden gedaan. Er is
laaghangend fruit! Leidend bij die beslissing zijn de volgende vragen. Is dit bewijsstuk
wettelijk verplicht? Hoe vaak komt het voor? Welk risico lopen we als we dit bewijsstuk niet
meer vragen? Maar ook: Is er een andere bron, zoals het Digitaal Klantdossier, waar de
gevraagde informatie mee boven water kan komen? Kan de infornatie op een andere
manier verkregen worden bij een binnengemeentelijke bron of het Digitaal Klantdossier?
Afschaffen ,vereenvoudigen ,digitaliseren
Het verminderen van lasten kan plaatsvinden door altijd eerst te kijken of een proces of een
bewijsstuk kan worden afgeschaft. Als dat niet mogelijk is, is de volgende vraag of het
proces/de processtap vereenvoudigd kan worden. Wellicht
zijn stappen in het proces overbodig of kan een bewijsstuk
Lastenvermindering is ook registreren dat eenvoudig elders verkregen worden. Als dat niet mogelijk is kan
een bewijsstuk is gecontroleerd, maar het digitalisering een oplossing bieden. Bijvoorbeeld door een
bewijsstuk niet archiveren. Overleg over formulier te digitaliseren. Zorg ervoor dat klanten formulieren
de mogelijkheden met de accountant.
via internet kunnen vinden en invullen. Bij digitalisering is het
Digitaal Klantdossier goed te gebruiken als bron van informatie.
Bewijsstukken
• Wat is absoluut noodzakelijk?
Maak onderscheid tussen bewijsstukken die nodig zijn om het uitkeringsrecht en de -hoogte vast te stellen en
informatie die nuttig is, maar daar niet aan bijdraagt. Deze twee uitgangspunten worden vaak verward. Dat vertraagt
het proces.
• Waar kan ik dat halen?
Stel de vraag of de klant de informatie moet aanleveren. Mogelijk is informatie binnen de gemeente voorhanden of
via het Digitaal Klantdossier. Of via ‘collega’s’ van andere ketenpartijen. Ga uit van de correctheid van die informatie
en bied de klant de gelegenheid het tegendeel te bewijzen.
‘Schijnbewijzen’
Van sommige bewijsdocumenten weet niemand meer waarom ze eigenlijk gevraagd
worden; het is een gewoonte geworden. Een voorbeeld daarvan is de kopie van een
identiteitsbewijs; dat is een schijnbewijs. Een verklaring in het dossier dat de medewerker
de identiteit van de burger heeft vastgesteld aan de hand van een geldig identiteitsbewijs
volstaat. Een kopie is dus niet nodig.
24 25

26
27

Ook is het meestal niet nodig om de laatste zes maanden van bankafschriften te vragen aan
een klant. Het allerlaatste afschrift sec volstaat, eventueel aangevuld met een regelmatig
terugkerende themacontrole of steekproefsgewijze controle achteraf. Overleg met de
accountant over de omvang van die controles.
De laatste inkomstenspecificatie lijkt eveneens overbodig
voor het bepalen van recht en hoogte. Als hiermee de
Een sociale dienst zou per
specificatie van het laatst genoten inkomen wordt bedoeld bewijsstuk een discussie
dan is dit het inkomen van voor de gewenste uitkeringspe-
moeten voeren over de
riode en heeft het dus geen gevolg voor recht op en hoogte noodzaak ervan.
van de uitkering.
Geen originele bankafschriften nodig bij uitvoering WWB
Gemeenten hoeven burgers bij de aanvraag van een uitkering niet te vragen om originele bankafschriften. Een
uitdraai van het rekeningoverzicht via telebankieren kan volstaan.
Veel Nederlandse banken schrijven hun klanten aan om af te zien van het ontvangen van papieren
bankafschriften. Vanuit financieel oogpunt, vanuit milieuoverwegingen, maar vooral omdat
rekeningoverzichten via telebankieren tegenwoordig eenvoudig zelf uit te draaien zijn. Mocht de klant
toch een origineel bankafschrift willen, dan kost dit de klant geld en tijd. Dit terwijl een burger die een
uitkering aanvraagt geld hard nodig heeft.
Er is geen centrale regelgeving die het gebruik van bankafschriften voorschrijft bij de uitvoering van de
Wet werk en bijstand. Er is dus ook geen juridische noodzaak om originele bankafschriften op te
vragen. Toch blijken er nog veel gemeenten te vragen naar originele afschriften, ook al moet de burger
deze apart aanvragen bij de bank.
Een aantal gemeenten vraagt al geen originele afschriften meer, zoals de gemeenten Echt-Susteren,
Enschede, Groningen, Heerhugowaard, Hoogezand-Sappemeer, Leiden, Roermond en Zwolle. In deze
gemeenten kan worden volstaan met een uitdraai of wordt met zogenaamde random-readers of
calculators gewerkt, waarmee de klant ter plaatse kan inloggen. Deze kunnen door de desbetreffende
gemeente worden aangeschaft of door de klant zelf worden meegenomen. Het benodigde afschrift
kan dan worden geprint in de spreekkamer bij de sociale dienst. Ook veel bewindvoerders van
mensen die onder een wettelijke schuldsanering vallen, maken inmiddels gebruik van uitdraaien via
telebankieren en hebben geen originele afschriften van de persoon in kwestie meer nodig.
De voordelen voor de burger zijn helder. Benodigde bankgegevens kunnen sneller en eenvoudiger worden
aangeleverd, waardoor sneller een beslissing kan worden genomen over de toekenning van de uitkering.
u De essentie van het Digitaal Klantdossier is dat bekende gegevens van de klant in de keten van
werk en inkomen maximaal worden hergebruikt en slechts eenmaal worden uitgevraagd.
Thema 2:Versnelling van procedures
Een acceptabele wachttijd
Is het vanzelfsprekend dat een klant acht weken op een beschikking moet wachten voor zijn
aanvraag (bijzondere) bijstand? En zo nee, wat is een acceptabele wachttijd? Een bijstandsaanvraag
kan in twee weken worden afgehandeld, inclusief de betaling. Bijzondere bijstand
kan direct toegekend worden: klaar terwijl u wacht. Toch houden veel sociale diensten vast
aan de wettelijke behandeltijd van acht weken. Via een dagelijkse betaalrun kan de periode
tussen toekenning en betaling worden verkort. Uiteraard is dit afhankelijk van de mogelijkheden
in het uitkeringssysteem.
Werk met een administratieve voorintake
Dat scheelt tijd en geeft de ruimte optimaal gebruik te maken van reeds bekende informatie. Laat een
administratieve afdeling bij eenvoudige aanvragen (dus bijvoorbeeld niet bij zelfstandigen of
woningbezitters) het volgende inventariseren en registreren voorafgaand aan de intake:
• GBA-gegevens
• gegevens uit Suwinet-Inkijk (uitkerings-/arbeidsverleden, opleidingen, tenaamstelling auto etc.)
• inschrijvingen UWV Werkbedrijf
uIntegreer alle minimaregelingen in een aanvraagformulier.
uLaat klanten die nog niet bekend zijn bij de afdeling Sociale Zaken en een aanvraag bijzondere
bijstand indienen alleen het laatste bankafschrift en een identiteitsbewijs meenemen en geef direct
de beschikking af. Laat klanten die reeds een uitkering ontvangen geen bankafschrift meenemen.
Wanneer de controlesystematiek goed werkt, komt er geen afwijkende informatie boven en is een
extra controle dus overbodig. Geef dan gelijk de beschikking af.
uRicht een snelloket bijzondere bijstand in. Bijzondere bijstandsaanvragen kunnen binnen een uur
worden toegekend.
Maak de klant medeverantwoordelijk voor de afhandelingssnelheid
Voer een quickscan uit bij de eerste melding voor een aanvraag levensonderhoud. Doe dat uiteraard
in overleg met het UWV Werkbedrijf. Geef de klant direct het aanvraagformulier mee en geef aan
welke bewijsstukken nodig zijn. Plan vervolgens een intake. Geef aan dat wanneer de klant alle
benodigde documenten en formulieren eerder compleet aanlevert, de sociale dienst binnen
bijvoorbeeld twee weken een beslissing neemt. Dat scheelt voorschotten. Bovendien is de klant zelf
verantwoordelijk voor het proces en worden betalingsproblemen voorkomen. Investeer, zo mogelijk,
in een dagelijkse betaalrun. Zo wordt de periode tussen toekenning en betaling verkort.
28 29

Thema 3: Rechtmatigheid
Van wantrouwen naar vertrouwen
Medewerkers van sociale diensten zijn meestal opgeleid in het rechtmatigheidsdenken. Dat
betekent dat iemand pas recht heeft op een uitkering wanneer dat onomstotelijk is
aangetoond. En dat is terecht waar het gaat om het verantwoorden van de uitkeringen. Het
blijft publiek geld. Was ‘hoogwaardig handhaven’ het toverwoord, tegenwoordig is
vertrouwen in de klant een belangrijke trend. Met andere woorden: wannneer een burger
aangeeft bijstand nodig te hebben, gaat de gemeente er bij voorbaat vanuit dat dit een
terechte vraag is.
Trend of niet, feit blijft dat de controle op rechtmatigheid effectiever en vooral klantvriendelijker
kan. De hele organisatie inrichten op een paar procent fraudeurs is inefficiënt. Ook
is het niet klantvriendelijk naar het gros van de aanvragers die wel degelijk in aanmerking
komen voor bijstand en/of minimaregelingen.
Doelgroepen
Een manier om de rechtmatigheid effectiever en klantvriendelijker in te
richten is door te werken met doelgroepen. Voor doelgroepen of
regelingen die in een gemeente een verhoogd risicico op fraude
meebrengen, kunnen specifieke maatregelen nodig zijn om de
rechtmatigheid te waarborgen. Zo kende een grote gemeente een
witgoedregeling die op grote schaal door studenten bleek te worden
misbruikt. Die ‘risicogroep’ controleert die gemeente nu extra goed. En
een andere grote gemeente controleert bijvoorbeeld extra goed bij
kostgangers en onderhuurders omdat in die groep veel fraudegevallen
bekend waren. Anderzijds zijn er gemeenten die besluiten om controles
ten aanzien van bijvoorbeeld eenoudergezinnen minder belastend te
maken. Dit omdat er zeer weinig fraudegevallen in die groep voorkwamen.
Kortom, iedere gemeente kent haar bekende risicogroepen.
Kennis van de eigen bijstandspopulatie is een must om tot effectief doelgroepenbeleid te
komen.
Werken met riscoprofielen
Veel sociale diensten werken met risicoprofielen. Door nieuwe klanten te toetsen op deze
risico’s kunnen processen sneller worden doorlopen en bewijsstukken worden gesaneerd. Een
goed voorbeeld van het werken met risicoprofielen komt uit een gemeente in het noorden van
het land. Een paar jaar geleden was sprake van toenemende bijstandsaanvragen van mensen
uMaak gebruik van binnengemeentelijke gegevens. Leg verbanden! Deze informatie is ook goed te
gebruiken bij het benaderen van minima. Maar let wel op: de Wet bescherming persoonsgegevens
art. 8 schrijft voor dat gemeenten hierin transparant en zorgvuldig dienen te zijn en inwoners
moeten informeren over de doelstellingen van deze bestandsvergelijkingen.
Het mooie is:
we zijn nu al zo’n
eind op weg dat de
nieuwe werkwijze
diep geworteld is in
de organisatie.
Waar sociale
diensten hun zware
of lichte
controleregime op
loslaten, is sterk
afhankelijk van de
lokale situatie
uWorden controles op uitzonderingen of op veel voorkomende zaken gebaseerd?
uIs een een-op-een beëindigingscontrole altijd noodzakelijk? Mogelijk kan via steekproefsgewijze
controle, inschatting van risico en goed gebruik van signalen efficiënter worden gewerkt.
uIs het nodig dat klanten toestemming vragen om op vakantie te gaan of is een melding voldoende?
uVerwar lastenvermindering voor de klant niet met lastenvermindering voor de eigen organisatie.
Dat betekent dat een sociale dienst goed moet bedenken waarvoor zij het doet. Zij wil betere
dienstverlening voor klanten. De vraag is of dat ook tot meer interne tijdsbesparing moet leiden.
uBepaal vanaf welk bedrag het financieel nog zinvol is in te vorderen bij een beëindiging. Vragen ter
overweging zijn: Wat zijn de invorderingskosten? En hoe verhouden die zich tot het in te vorderen
bedrag? Het college van B&W kan bepalen vanaf welk bedrag het financieel nog zinvol is in te
vorderen bij een beëindiging.
uSchaf het inkomstenformulier af voor alle klanten, behalve voor klanten met wisselende inkomsten.
uGebruik de kwijtschelding lokale lasten voor het automatisch toekennen van minimaregelingen.
Uiteraard dienen de normen en criteria daarvoor gelijk te zijn.
die werken in de schoonmaakbranche. Veel van hen bleken een paar uur in
loondienst te werken en de rest zwart ‘bij te beunen’. Daar is het beleid in die
gemeente nu op aangepast. Waar sociale diensten hun zware of lichte controleregime
op loslaten, is met andere woorden sterk afhankelijk van de lokale situatie
(zie voor meer informatie het kader op pagina 33).
Thema 4: Controle en verantwoording
Verantwoord beheersen van risico’s
Het is natuurlijk prachtig om met minder administratie te werken voor klant
en medewerkers. De verantwoording vormt echter het sluitstuk. Veel sociale
diensten starten met de vraag wat de te verwachten belemmeringen zijn bij de controle en
verantwoording. Natuurlijk is dat van belang. Te vaak echter leidt dit tot de conclusie dat de
ambitie voorlopig maar uitgesteld moet worden. Er is angst voor scores buiten de toegestane
marges.
uAccountants bevelen het gebruik van DKD
en informatie van het Inlichtingenbureau
aan. Dit vergt uiteraard een goed
verificatieprotocol dat wordt nageleefd.
uBespreek de plannen om de administratieve
lasten te verminderen in een vroegtijdig
stadium met de afdeling Interne Controle of
de accountant.
30 31

Sociale diensten hebben sinds de invoering van de WWB in 2004 een grote mate van vrijheid
bij het vormgeven van hun interne controles. De sociale dienst kan dus behoorlijk bepalend
zijn bij de controles van de accountant. Via interne controle en borging kan zij de controle
van de accountant voor een groot gedeelte regisseren.
Sociale diensten moeten interne controle uitvoeren op hun controleprotocollen: controles
voeren op hun controles. Ook is het belangrijk om transparant te zijn in de processtappen.
De accountant spreekt vaak over een audittrail. In ieder geval moet expliciet beschreven
worden welke processtappen en controles zijn uitgevoerd. Alles draait om het verantwoord
beheersen van risico’s.
Geen klakkeloze checklist en steekproeven
Het aanvragen en verstrekken van een uitkering is op te delen in procesonderdelen. Vaak
wordt tijdens deze stappen hetzelfde gecontroleerd. Bovendien zijn de controles regelmatig
te uitgebreid en niet gericht op de klantsituatie. Daar
kan dus in gesneden worden. Een goede vastlegging van
controlemomenten en processtappen is ook hier weer
van groot belang. De gemaakte keuzes moeten zichtbaar
zijn voor de accountant. Veel kan, zolang het maar
onderbouwd is.
Wanneer sociale diensten altijd en overal alles blijven
controleren, dan boeken zij natuurlijk nog geen winst.
Dan betekent het alleen extra werk. Wanneer, wat en
wie de sociale dienst niet of juist zeer goed controleert, is afhankelijk van de risicogroepen
in de gemeente (zie vorige paragraaf ). Groepen met een hoog risico op fraude controleert
de dienst uiteraard extra goed. Essentieel is om niet met standaardrisicoprofielen te werken;
de profielen moeten toegespitst zijn op de specifieke kenmerken van de doelgroep per
gemeente.
De gemaakte keuzes moeten
zichtbaar zijn voor de
accountant. Veel kan, zolang
het maar onderbouwd is.
Niet gedocumenteerd = niet gecontroleerd
Voor de verantwoording naar de accountant geldt: overhandig altijd een onderbouwde toets. En
breng in beeld wat de gemaakte afwegingen per beslissing zijn. Leg die afwegingen en beslissingen
vast. Dat kan ook digitaal. Wanneer de accountant niet kan terugvinden hoe een aanvraag is getoetst
en wat de keuzes zijn, is een aanvraag in de ogen van de accountant niet gecontroleerd. Maar dit is
natuurlijk iets anders dan voor de zekerheid alles vragen aan de klant en dat archiveren terwijl het niet
nodig is.
uLeg vast welke processtappen zijn doorlopen. De accountant heeft, bij een goede en zorgvuldige
registratie ervan, minder reden gegevenscontroles uit te voeren.
Hoe kom je tot een goed risicoprofiel?
Gemeenten kunnen leren van hun historische informatie. Maar niet alleen van hun eigen gemeente,
ook van gemeenten in de regio. Kleine gemeenten gebruiken vaak als argument dat ze beperkt van
omvang zijn en hun klanten ‘kennen’. Ze zouden dan regionaal kunnen kijken naar opvallende
kenmerken en overeenkomsten van mensen die in het verleden bewezen fraude hebben gepleegd.
Wie krijgen vaak een maatregel en houden zich dus niet altijd aan de regels? Zo zijn er gemeenten die
mensen die vaker dan tweemaal verhuizen binnen een of twee jaar, strenger controleren. Wanneer
dat altijd in de buurt van de ex of nieuwe partner is, is in sommige gemeenten gebleken dat vaker
fraude aan het licht komt. Datzelfde geldt voor kamerhuurders. Het komt voor dat er sprake is van
kamerhuur op papier, terwijl er sprake is van samenwonen.
uBeschrijf de risicogroepen niet te uitgebreid. Wanneer een sociale dienst dertig risicogroepen
definieert, komt zij niet verder met het verminderen van de administratieve lasten.
uInventariseer het aantal controlemomenten bij het aanvragen en continueren van uitkeringen. Zijn
er dubbelingen? Kunnen zaken worden samengevoegd of zelfs worden vervangen of afgeschaft?
Toets de eigen toetsing en blijf
kritisch op de afwegingen en
uitgangspunten.
Steekproefsgewijs blijven checken
Frauderisicoprofielen zijn er om te beslissen wanneer een
dienst niet gaat controleren. Dat betekent dat een sociale
dienst afstapt van een-op-een toetsing en niet meer iedere
klant volledig doorlicht. Het is wel zaak om te blijven
toetsen of het controlebeleid klopt.
Toets dus de eigen toetsing en blijf kritisch op de afwegingen en uitgangspunten. In de
controles moet steeds bevestigd worden dat er inderdaad geen reden is om mensen met
bepaalde kenmerken niet standaard te controleren. Wanneer de foutmarge in de steekproeven
nog te groot is, dan is het tijd om het risicoprofiel aan te passen. Zo bouwt de sociale dienst een
ervaringsniveau op, gebaseerd op kennis van de bijstandspopulatie in de eigen gemeente.
uLastenvermindering is ook de frequentie van controles verminderen.
uSteekproefsgewijze controle achteraf is, mits goed beschreven in procesbeschrijvingen en
controleprotocollen, een goede oplossing om lastenvermindering tijdens aanvraagprocessen en
continueringsprocessen te realiseren.
32 33

Bij teveel fouten: niet in oude patroon terugvallen
Wanneer uit de steekproeven blijkt dat de foutmarge te groot is, is het belangrijk om niet te
vervallen in het oude patroon van alles controleren. Dan is het tijd om de diepte in te gaan.
Blijkbaar zijn de risicogroepen in de gemeente nog niet helemaal goed in beeld.
Achteraf steekproefsgewijs controleren
Wanneer uit steekproeven achteraf blijkt dat het proces goed is doorlopen en er geen onrechtmatigheden
zijn gebleken, is er sprake van een goed werkend proces met correcte resultaten. Is dit niet het
geval, dan moet de steekproef worden uitgebreid en het proces worden aangepast. Ofwel: dan klopt
er iets niet in het vaststellen van de risicogroepen of zijn de aspecten waarop de sociale dienst streng
controleert niet meer actueel of juist. Neem voor het vaststellen van een representatief aantal
steekproeven voor een specifieke gemeentelijke sociale dienst contact op met de accountant.
uOverleg met de accountant en betrek hem vroegtijdig bij voorgenomen veranderingen.
uEen beëindigingsonderzoek kan afgeschaft worden, mits signalen over een correcte beëindigingsdatum
voor eventuele terugvordering goed worden verwerkt.
uStel systeemcontroles door de accountant als doel. Bij dit type controle worden de werkprocessen
bij sociale diensten gecontroleerd in plaats van dossiers en gegevens.
Keuzeschema: minimale en maximale keuzevarianten per thema op een rij
34 35
Thema
Maximale
variant
Sanering bewijslast bij
Aanvragen
levensonderhoud
Aanvragen
bijzondere
bijstand
Minder dan 5
bewijsstukken
Bekende klanten
• Geen bonnetjes
• Geen bewijsstukken
Onbekende klanten
• Alleen bewijsstukken
mbt
inkomen
• Geen bonnetjes
Impact
• Sanering bewijslast
op relevantie en
beschikbaarheid
• Herinrichting en
beschrijving processen op
volledig hergebruik
• Klantgebonden uitvraag
(evt. via administratieve
voorintake)
• Efficiëntere dienstverlening
• Minder frustratie bij klant
• Afstemming met interne
controle en accountant
• Afstemming met UWV
Werkbedrijf over intake
• Inzet kwaliteitsmedewerkers
t.b.v. deskundigheidsbevordering
medewerkers
• Vertrouwen in cliënt staat
voorop
• Steekproefsgewijze
controle achteraf
• Herinrichting en
beschrijving proces
• Afstemming met interne
controle en accountant
• Inzet kwaliteits-medewerkers
t.b.v. deskundigheidsbevordering
medewerkers
• Evt. inzet KIC/single audit
Minimale
variant
Meer dan 20
bewijsstukken
In alle gevallen
bonnetjes en
bewijsstukken ter
controle
Impact
• Geen sanering
op relevantie en
beschikbaarheid
• Geen
hergebruik
• Frustratie bij
klant vanwege
dubbele
uitvraag
• Vertrouwen
in cliënt
ondergeschikt
aan
rechtmatigheid
• Een-op-een
controle
• Afhandeling
vergt onnodig
veel tijd

36 37

Thema
Snelle procedures bij
Bijzondere
bijstand
Maximale
variant
Bij WWB-klanten:
• Snelbalie; periode
tussen aanvraag
en betaling max. 1
week of beschikken
binnen 1 week
en facturering
achteraf
Bij niet-WWBklanten:
• Snelbalie; directe
verstrekking of
beschikking en
facturering achteraf
Impact
• Genormeerde voorzieningen
• Gebruikmaken van binnengemeentelijke
informatie
• Steekproefsgewijze toetsing
achteraf
• Andere minimaregelingen
van toepassing?
• Genormeerde voorzieningen
• Gebruik maken van
binnengemeentelijke
informatie
• Steekproefsgewijze
toetsing achteraf
• Check op andere
minima-regelingen
Minimale
variant
Bij WWB-klanten:
• Geen snelbalie;
Periode tussen
aanvraag en
betaling 8 weken
Bij niet-WWBklanten
• Geen directe
verstrekkingen,
maar standaardaanvraagprocedure
Impact
• Geen
genormeerde
voorzieningen
• Geen gebruik
maken van
binnengemeentelijke
informatie
• Een-op-een
controle
• Geen onderzoek
naar mogelijkheden
andere
minimaregelingen
• Geen
genormeerde
voorzieningen
• Geen gebruik
van binnengemeentelijke
informatie
• Geen check op
andere minimaregelingen
• Een-op-een
controle
38 39
Thema
Rechtmatigheid
Levensonderhoud
Bijzondere
bijstand
Maximale
variant
Vertrouwen als
uitgangspunt
Vertrouwen als
uitgangspunt
Controle en verantwoording
‘Nieuwe’ wijze
van controle en
verantwoording
Impact
• Rofjes/Inkomstenverklaringen
voor doelgroepen
afschaffen (mensen met
vaste inkomsten, 65+‘ers)
• Onderzoek op basis van
risicoprofielen
• Steekproefsgewijze
controles
• Controle op thema en/of
doelgroepen
• Mutatiegestuurde controles
• Afstemming
sociaal rechercheurs
• Steekproefsgewijze
controle achteraf
• Alleen bewijsstukken m.b.t.
inkomsten en identiteit
• Geen vaststelling
vermogen maar uitgaan
van verklaring klant dat
zijn vermogen laag is, maar
dat wel steekproefsgewijs
achteraf controleren
• Door college en raad
goedgekeurde processen
en procedures
• In overleg met accountant
opgesteld controleplan
• Interne controle op
kwaliteit en processen
• Aansturing accountant
op bevindingen ICsysteemcontroles
Minimale
variant
Wantrouwen als
uitgangspunt
Wantrouwen als
uitgangspunt
‘Oude’ wijze
van controle en
verantwoording
Impact
• Maandelijkse
controle via IV/
ROF/maandverklaringen
voor
alle clienten
• Dossiergestuurde
controles
• Een-op-een
controle bij
aanvraag
• Geen
betrokkenheid
raad en college
• Geen interne
controle op
kwaliteit en
processen
• Geen aansturing
accountant
• Dossiercontroles

Stappenplan implementatie administratieve lastenverlichting
Stap Activiteit Kansen en risico’s Resultaat Stap Activiteit Kansen en risico’s Resultaat
Stap 1
Bepalen
ambitie
Stap 2
Instellen
projectgroep
Stap 3
Impactbepaling
ambitie door
projectgroep
In deze stap wordt
bepaald of de
sociale dienst met
lastenvermindering
startlastenvermindering
De werkgroep is
verantwoordelijk
voor de realisatie
van de
lastenvermindering
Als een concreet
doel is geformuleerd
(bijv. verminder de
bewijslast naar
minder dan vijf
bewijsstukken)
bepaalt de
projectgroep de
impact van deze
doelstelling.
Als de projectgroep
als doel heeft een
advies te formuleren
dient dit advies van
een impactanalyse
te worden voorzien
• Onvoldoende aandacht voor het delen van meningen
en mogelijke knelpunten kan leiden tot vertraging
tijdens het realisatieproces
• Bepaal de opdrachtgever (college van B&W, management
afdeling Sociale Zaken)
• Formuleer een duidelijke opdracht voor een projectgroep
(bijv. verminder het aantal bewijsstukken naar
minder dan vijf of adviseer het MT over de mogelijkheden
van lastenvermindering.) Bepaal wanneer het
project moet zijn afgerond.
• Zorg voor een goede vertegenwoodiging van
betrokken medewerkers
• Faciliteer medewerkers in tijd en middelen
• Formaliseer het overleg met de opdrachtgever; dat
voorkomt afstemmingsproblemen en geeft de
gelegenheid voor goede uitwisseling
• Besteed voldoende tijd aan het bepalen van de huidige
werkwijze en de argumenten en voor- en nadelen daarvan
• Bepaal de impact op de volgende terreinen:
- organisatorisch; aanpassingen in werkprocessen,
functies, formulieren etc.
- juridisch; zijn aanpassingen vanuit juridisch oogpunt
toegestaan?
- projectmatig; wat vergt realisatie aan tijdsinvestering,
inzet van mensen en doorlooptijd?
- Betrek de afdeling Interne Controle en de accountant
en bespreek de impact, mogelijkheden en manier van
samenwerken
• Als blijkt dat er veel impact is, kan het verstandig zijn
keuzes te maken. Zo wordt voorkomen dat het project
vastloopt vanwege de complexiteit
• Denk in quick wins
• Denk in scenario’s; het kan een opdrachtgever in de
besluitvorming helpen een aantal varianten te zien met
de bijbehorende impact, nadelen en voordelen
Overeenstemming
over de investering in
lastenvermindering
Een integrale
werkgroep met een
duidelijke opdracht
Een volledige
impactanalyse die de
opdrachtgever in staat
stelt een besluit te
nemen over het
bereiken van
lastenvermindering
Stap 4
Besluit
realisatie
lastenvermindering
en instelling
opdrachtformulering
projectgroep
Stap 5
Schrijven
van
projectplan
door de
projectgroep
Op basis van de
impact bepaalt de
opdrachtgever de
doelstelling en
formuleert een
opdracht
De projectgroep
stelt een
projectplan op
• Als bij stap 1 al een concrete opdracht is verstrekt lijkt dit
dubbelop. Op basis van de impactanalyse kan echter een
aanpassing in de opdracht nodig zijn
• Goedkeuring door de opdrachtgever is noodzakelijk
• Informeer de betrokken afdelingen en medewerkers over
de doelstelling en aanpak
• Laat de opdrachtgever nadrukkelijk verantwoordelijkheid
nemen voor de opdracht; dat geeft vrijheid van werken.
Een projectgroep die
mandaat heeft om
de lasten te
verminderen
Een projectplan dat
is goedgekeurd en
bekend is in de
organisatie
40 41
Stap 6
Realisatie
Stap 7
Afronding en
evaluatie
De projectgroep
start met de
realisatie van de
opdracht/
doelstelling
Als de doelstelling
is bereikt dient het
resultaat
opgeleverd te
worden aan de
opdrachtgever. De
resultaten en het
verloop van het
project dienen
geëvalueerd te
worden
• Betrek medewerkers. Juist medewerkers die weerstand
uiten verdienen het naar hen te luisteren. Luister naar hun
bezwaren en toets of ze inhoudelijk of procesmatig van
aard zijn
• Informeer de opdrachtgever met regelmaat en betrek hem
bij eventuele problemen
• Deze fase verdient net zoveel aandacht als de voorgaande
fasen. Vervolgprojecten hebben immers baat bij een goede
evaluatie
Een realisatieproces
dat wordt gedragen
door de opdrachtgever,
bekend is onder
de medewerkers en
op zo veel mogelijk
draagkracht kan
rekenen
Een zorgvuldig
afgerond project

(Van links naar rechts) Marlies Broens, Geerte Schmitz,
Mariëlle Verhaegh, Hinke Venhuizen, Juulke Friessen, Mike Dikkers,
Charles Corbeij. Zittend : Will Verhaag.
Praktijkvoorbeeld 3: minder bewijslast
‘Kwaliteit blijven borgen’
Venlose sociale dienst vraagt alleen kopie legitimatiebewijs
Van minstens dertig bewijsstukken naar één. Dat is sinds begin september realiteit bij
de sociale dienst in Venlo, die samen met het UWV Werkbedrijf in Werkplein Venlo is
gehuisvest.
De Wet eenmalige gegevensuitvraag werk en inkomen
zorgt er al voor dat mensen die een uitkering aanvragen
minder gegevens hoeven te verstrekken omdat deze
gegevens al beschikbaar zijn voor de sociale dienst.
‘Mensen die in Venlo een bijstandsuitkering aanvragen,
hoeven nu alleen nog een kopie van hun legitimatiebewijs mee te nemen’, vertelt Wil
Verhaag, project- en procesondersteuner bij de Venlose sociale dienst. ‘Althans de mensen
waarvan we verwachten dat ze binnen een half jaar werk vinden’, nuanceert hij. ‘Mensen die
een langer traject nodig hebben, moeten ook nog hun bankafschriften laten zien. De kans
dat iemand dan langer aangewezen is op een uitkering, is immers groter. En dus ook het
financiële risico voor de gemeente.’ Voor het overgrote deel zijn de Venlose werkcoaches nu
verlost van administratieve rompslomp. En kan het gesprek met de klant gaan waarover het
moet gaan: de weg naar werk.
Een wereld van verschil
vergeleken met de oude
situatie: met een tas vol
bewijsdocumenten moest de
klant het recht op een
uitkering komen aantonen.
Van minstens dertig
bewijsstukken naar één.
Achteraf controleren
Wanneer tijdens dat gesprek blijkt dat
iemand tijdelijk een uitkering nodig
heeft, dan loopt de werkcoach samen
met de klant de bijstandsaanvraag door.
Verhaag: ‘Hij spreekt dan het vertrouwen
uit dat de klant de aanvraag naar
waarheid invult, maar wijst de klant ook
op de consequenties als blijkt dat de
42 43

verstrekte gegevens niet juist en/of niet volledig zijn.’ Een
wereld van verschil vergeleken met de oude situatie: met
een tas vol bewijsdocumenten moest de klant het recht op
een uitkering komen aantonen. ‘De vraag is alleen hoe
zinvol dat is’, aldus Verhaag. ‘Uit onderzoek bleek namelijk
dat bijna 80 procent van alle aanvragen zonder meer
toegekend kon worden. En dat terwijl we alle aanvragen op
dezelfde wijze minutieus controleerden.’ Daarom werkt de
dienst nu meer vanuit vertrouwen. ‘We gaan er vanuit dat de gegevens die een klant
aanlevert correct zijn. Maar het is zeker niet zo dat de sociale dienst nu niets meer controleert’,
benadrukt Verhaag. ‘We zijn het alleen anders gaan organiseren, via risico- en
signaalsturing gaan wij op zoek naar ‘de 20 procent’ waar kennelijk aanvullend onderzoek
nodig is.’ De backoffice controleert nu de aanvraag met behulp van externe bronnen,
bijvoorbeeld met behulp van Suwinet-Inkijk.
Nul bewijslast
Revolutionair, noemt Verhaag de nieuwe manier van werken. ‘We hebben zo de bewijslast
tot nul gereduceerd. Bovendien: de aanvraagprocedure is aanzienlijk versneld. Moesten
mensen voorheen tot zo’n acht weken wachten op een beslissing, nu streven we naar vier
weken. Wat wij uiteindelijk willen is een beslissing én betalen binnen vier weken. Dit is
voor de klant het duidelijkst en voor ons het minste werk. Voorschotverstrekking betekent
in veel gevallen verrekeningen en dus extra werk. Vaak roept dat bij de klant toch weer
vragen op, zeker bij inkomstenkorting.’
Voor alle stappen in het proces spreekt de sociale dienst een termijn af. Zo moet de
werkcoach een bijstandsaanvraag binnen 24 uur aan de backoffice doorsturen voor
verificatie en validatie. Die zogenaamde handhavingstoets is vervolgens binnen drie dagen
beschikbaar. En een week later is de beslissing daar. Daarna zijn nog twee weken nodig voor
de administratieve verwerking. Verhaag: ‘Twee weken, ja. Want wanneer er onduidelijkheden
zijn, dan roepen we de klant weer op. Of we doen een aanvullend onderzoek.
Bijvoorbeeld wanneer iemand meer
auto’s op zijn naam heeft staan dan hij
De nieuwe manier van werken
verlicht de administratieve
lasten voor zowel klanten als
werkcoaches aanzienlijk,
constateert Verhaag tevreden.
Moesten mensen voorheen tot
zo’n acht weken wachten op
een beslissing, nu streven we
naar vier weken.
heeft opgegeven. In zo’n geval krijgt de
klant te maken met een verzwaard
rechtmatigheidsregime. Daarom zeggen
we vooraf: we vertrouwen je bij
voorbaat. Maar bij misbruik zijn de
consequenties voor jouw rekening.’
Wanneer je geen risicio’s
neemt, kun je geen stappen
voorwaarts zetten, daarvan is
iedereen intussen
doordrongen.
De nieuwe manier van werken verlicht de administratieve
lasten voor zowel klanten als werkcoaches
aanzienlijk, constateert Verhaag tevreden. ‘De werkcoaches
zijn blij dat zij kunnen focussen op hun kerntaak:
het begeleiden van werkzoekenden. Maar het is
natuurlijk nog wel wennen; we zijn altijd erg op
rechtmatigheid gericht geweest. En nog. We zijn het
alleen anders gaan inrichten, meer risicogestuurd. Maar
medewerkers maken de slag wél. Wat wij in feite doen is
risico nemen in de rechtmatigheid om meer en beter invulling te geven aan de doelmatigheid.
Wanneer je geen risicio’s neemt, kun je geen stappen voorwaarts zetten, daarvan is
iedereen intussen doordrongen. Veel kan, zolang je de kwaliteit maar blijft borgen.’
44 45

Makers en krakers
De organisatie van de verandering. Dan begint het spel pas echt. Gaandeweg het
project zullen sociale diensten de nodige uitdagingen tegen komen. Wat zijn de do’s en
don’ts volgens de gemeenten die deelnamen aan de bijenkomsten over dit onderwerp?
Ze zijn gerangschikt op cultuuraspecten en inhoudsaspecten.
Cultuuraspecten
Een visie formuleren
• Een visie moet concreet en toepasbaar zijn
Een visie kan, mits goed geformuleerd, de juiste richting blijven aangeven in een veranderingstraject.
Je kunt er echter ook veel last van hebben als zij weinig concreet is. Een visie
moet vertaalbaar zijn naar concrete doelen en ambities en op een bijna natuurlijke wijze
helpen prioriteiten te stellen. Een visie is het antwoord op de vraag waar uw organisatie
over een vastgestelde periode staat en moet voor elke medewerker helder zijn.
• Wees consequent in het volgen van de visie
Te vaak prijkt een visie op plannen van aanpak en beleidsnota’s, maar is de toepassing ervan
lastig. Een visie is het ijkpunt. Er vloeien projecten uit voort die moeten helpen de visie te
verwezenlijken. Als gaandeweg een project verwarring ontstaat over de bijdrage ervan aan de
4
visie, moet het project niet gelijk worden stilgelegd, maar de visie worden geconcretiseerd.
Durf te praten over visie en er kritisch op te zijn, maar gooi haar niet zomaar weg
Resultaten bereiken
• Quick wins en lange termijn
Zeker voor het draagvlak van een veranderingsproject is het van belang snel het idee te
krijgen dat er successen worden geboekt en dingen werken. Probeer het project te
formuleren in quick wins en langetermijnresultaten. Vaak ontstaat de neiging te veel
tegelijk te doen. Het gevaar bestaat dan dat resultaten uitblijven. Als er te veel samenhang
is ziet men door de bomen het bos niet meer. Door in korte- en langetermijnresultaten te
denken doet men recht aan alle resultaten.
• Hoe behoud ik snelheid?
Pak niet te veel tegelijk op. Het is beter een onderdeel van lastenvermindering goed aan te
pakken, dan vijf zaken half.
Omgaan met weerstand
• Is iedereen even ver?
Het is van groot belang goed voor ogen te houden in welke fase uit het eerste hoofdstuk
iedereen zit. Dat kan weerstand verklaren.
Ziet men de noodzaak van de verandering? Is er wel motivatie, maar ontbreekt de
gelegenheid? Is de angst de verandering echt door te voeren gebaseerd op feiten of op
angst voor het onbekende? Probeer dit bespreekbaar te maken en geef de ruimte.
• Inhoudelijk of procedureel
Probeer eventuele weerstand op de voorstellen goed in kaart te brengen. Belangrijk daarbij
is helder te krijgen of de weerstand op de inhoud betrekking heeft of op de wijze waarop
het project wordt aangepakt.
Het profiel van medewerkers
• Niet elke medewerker past een integrale en regisserende rol
Integrale dienstverlening draagt bij aan lastenvermindering. Diverse diensten en services
worden immers door een klantmanager uitgevoerd. Te denken valt aan integratie zoals op
een werkplein. Dat scheelt overdrachtsmomenten voor de klant en draagt bij aan snellere
en betere beslissingen. Toch is het van belang respect te hebben voor het profiel van de
medewerkers. Niet elke medewerker is gelukkig met een rol waarin hij meer moet
regisseren of meer vanuit vertrouwen in de klant moet werken. Zeker medewerkers die al
langere tijd bij een sociale dienst werken zijn opgevoed in de school van de
rechtmatigheid.
46 47

Projectmatig werken
• Hoe kom ik van een ambitie naar een resultaat?
Het is belangrijk om een ambitie te formuleren. Een ambitie is iets anders dan een
doelstelling. Een doelstelling is de concrete invulling van de ambitie uitgedrukt in
meetbare of niet-meetbare zaken.
Vaak begint lastenvermindering bij een ambitie. Die kan
bijvoorbeeld zijn: wij willen dat onze klanten minder
bewijsstukken moeten aanleveren. De doelstelling die
daaraan gekoppeld is kan als volgt luiden: wij willen 50
procent minder bewijsstukken uitvragen.
Het is van belang de ambitie helder en ondubbelzinnig te
Vaak begint
lastenvermindering bij een
ambitie.
formuleren. Vervolgens koppelt een sociale dienst dus een doelstelling aan deze ambitie(s).
De weg ernaartoe, het project, begint bij een analyse van de huidige situatie. Wat zijn de
aantallen? Wat vinden medewerkers, klanten en leidinggevenden? Wat zijn de huidige
problemen? Wie zijn er betrokken? Wie moeten worden betrokken? Vervolgens dienen
acties gekoppeld te worden aan deze analyse. Wat is er nodig? Wie gaat dat doen en
wanneer? Welke prioriteit brengen we aan?
• Wacht ik op officiële besluiten vanuit het college en de raad of ga ik al starten?
Beide aanpakken zijn te verdedigen en kennen hun eigen risico’s. Veel hangt af van de
interne verhoudingen, afspraken en risico’s. In alle gevallen is het aan te raden concrete
voorstellen voor lastenvermindering neer te leggen ter besluitvorming bij de gemeenteraad.
• Stel een werkgroep ‘administratieve lastenverlichting’ samen
In die werkgroep nemen medewerkers van zowel de front- (klantmanagers, werkcoaches)
als backoffice (toetsers) als het managementteam zitting.
Intern draagvlak creëren/het organiseren van weerstand
• Organiseer een werkconferentie
Bij een aantal mensen binnen de sociale dienst zal weerstand ontstaan als met lastenvermindering
wordt begonnen. Het kan zinvol zijn een op thema ingerichte bijeenkomst te
houden waarin medewerkers worden uitgedaagd kritisch te zijn op de huidige processen
en werkwijze. Daag medewerkers uit en laat hen over hun werk praten. Sta open voor
ideeën en geef medewerkers de gelegenheid ze uit te werken en te onderbouwen.
Een dergelijke bijeenkomst is geen garantie tot succes en moet een vervolg hebben.
Verwacht niet dat door het beleggen ervan iedere medewerker automatisch meegaat in
het veranderingsproces.
• Heb respect voor de oude cultuur, maar wees wel vastberaden
Veel medewerkers van sociale diensten werken al jaren op een vaste, soms routinematige
manier. Er zijn in de loop van de jaren al diverse veranderingen op hen afgekomen en
wellicht zit er oud zeer. Heb daar respect voor en blijf investeren in de samenwerking.
Durf echter wel aan de slag te gaan met veranderingen. Volledige consensus is soms
onmogelijk en de klant mag daar niet onder lijden.
• Wees enthousiast
Straal uit dat het kan en wees vastberaden.
• Geef vertrouwen en ruimte aan medewerkers
Als medewerkers, omdat het bijdraagt aan lastenvermindering, meer verantwoordelijkheden
krijgen is het van belang hen te vertrouwen in die nieuwe rol en ruimte te geven
fouten te maken. Faciliteer hen daarin en laat zien dat er binnen de organisatie bereidheid
bestaat risico’s te nemen.
• Nodig een sociale dienst die goed op dreef is met administratieve lastenvermindering uit voor een
presentatie
Soms doet een andere boodschapper van hetzelfde nieuws wonderen. Nodig een sociale
dienst die verder is op een thema waarin u wilt investeren uit en laat hen een realistisch
verhaal vertellen.
• Vier successen
Bestuurlijk draagvlak
• Bestuurlijk draagvlak is onmisbaar
Het college van B&W en de gemeenteraad betrekken bij de ideeën is van groot belang.
Besluitvorming kan echter traag en stroperig verlopen. Zorg in ieder geval voor draagvlak
en vraag om besluitvorming wanneer nodig. Het verminderen van lasten voor de burger
is een interessant politiek thema en bovendien op dit moment erg relevant. Straal uit dat
de sociale dienst een bepaalde richting in wil en vraag zo mogelijk om de vrijheid met
sommige zaken te experimenteren, uiteraard in overleg.
Denk in efficiencywinst
• Wat leveren de aanpassingen je op in tijdwinst en geldbesparing
Bij lastenvermindering draait het niet alleen om het belang van het verminderen van
lasten voor de klant. Het draait ook om opbrengsten voor de organisatie. Die kunnen
bestaan uit toenemend werkplezier bij medewerkers, maar ook uit efficiencywinst en
kostenbesparingen.
Ideeën krijgen
• Ga in gesprek met de cliëntenraad
Betrek de cliëntenraad bij de ideeën rond lastenvermindering en ga op zoek naar irritatie
bij uw cliënten.
• Kijk bij collega’s
Vind niet opnieuw het wiel uit. Dat kost tijd en levert discussies op. Er zijn al heel veel
goede werkwijzen in het land. Sommige zijn eenvoudig over te nemen.
48 49

(Van links naar rechts) Erica van der Bom,
Carla Lambregts (zittend), Theo de Bruijn,
Nicolette van Antwerpen.
Praktijkvoorbeeld 4: versnelling
‘Klaar terwijl u wacht’
80 procent van de bijstandsaanvragen in Bergen op Zoom nog
dezelfde dag geregeld.
Een bijstandsuitkering aanvragen en die binnen een uur toegekend krijgen. Dat kan nu
in Bergen op Zoom. ‘Daar gaat natuurlijk wel wat werk aan vooraf’, vertelt Carla
Lambregts, teamleider Ondersteuning van de sociale dienst.
‘Voordat een klantmanager een gesprek heeft met een klant zet de Administratieve Unit
namelijk alle gegevens al klaar. Deze gegevens halen zij uit onder andere het Digitaal
Klantdossier. De gegevens worden geverifieerd voordat de klantmanager een intakegesprek
heeft met de klant. De klant ontvangt schriftelijk een uitnodiging voor het intakegesprek
en een boodschappenlijst met eventueel ontbrekende gegevens.’
Minder administratieve taken
‘In 80 procent van de gevallen kan de klantmanager direct tijdens het intakegesprek een
besluit nemen op de aanvraag en de beschikking aan de klant meegeven’, vertelt Carla
Lambregts. Vermindering van administratieve taken, daar draait alles om. Alle zogenaamde
objectieve gegevens, zoals waar iemand woont en heeft gewerkt, staan al klaar. Zo kan een
klantmanager heel goed voorbereid de intake ingaan, terwijl deze voorheen vaak redelijk
blanco het gesprek inging. Dan bleek pas tijdens de
intake welke gegevens er nog ontbraken. Lambregts:
‘De klantmanager kan nu
direct inzoomen op de
zogenaamde subjectieve
gegevens om het recht op een
uitkering direct vast te stellen.’
‘Dat vertraagde het aanvraagproces enorm. Bovendien
kan de klantmanager nu direct inzoomen op de
zogenaamde subjectieve gegevens om het recht op een
uitkering direct vast te stellen. De inkomenssituatie is
dan geregeld en vormt geen obstakel meer voor het
leggen van de focus op arbeidsparticipatie.’
Deze werkwijze is niet alleen veel klantvriendelijker,
50 51

maar verlicht ook de administratieve taken van de klantmanager enorm. Die kan nu direct
een besluit leveren, een wereld van verschil. Ook de functie van de toetser is omgevormd
naar kwaliteitsmedewerker. Voorheen werden de aanvragen vooraf getoetst; dat is nu een
procescontrole achteraf. Maar werkt de nieuwe werkwijze niet meer fouten in de hand?
‘Nee, integendeel’, stelt Lambregts. ‘Het werkt: de foutmarge is slechts 0,011 procent.’ Dat
alles resulteert in een aanmerkelijk snellere doorlooptijd. Gemiddeld duurt een bijstandsaanvraag
van moment van aanvraag tot beschikking in Bergen op Zoom nu zo’n vier weken,
ten opzichte van acht weken in de oude situatie. Lambregts: ‘Nog niet in alle gevallen halen
we de vier weken. Er zijn nog wel wat opstartproblemen. Zo hadden we wat strubbelingen
met het computersysteem, maar die zijn nu gelukkig opgelost.’
Kwaliteitsteam
Een team van drie kwaliteitsmedewerkers heeft een volledige dagtaak aan het vormgeven
van nieuwe werkprocessen en de controle op de uitvoering daarvan. ‘Een keer per week
bespreken we nieuwe dingen. Het is verrassend wat we in een jaar tijd hebben bereikt. Het
bleek gemakkelijk om de visie van medewerkers om te
buigen. Moeilijker is het om de implementatie dagelijks
neer te zetten.’ Goede coaching en ondersteuning op de
werkvloer is een must, stelt zij. Want wanneer er voor
medewerkers onduidelijkheden zitten in het proces,
ontstaat logischerwijs weerstand. ‘En dan vallen ze weer
terug op hun oude, eigen manier van werken’, besluit
Lambregts.
Gemiddeld duurt een
bijstandsaanvraag van
moment van aanvraag tot
beschikking in Bergen op
Zoom nu zo’n vier weken, ten
opzichte van acht weken in de
oude situatie.
52 53

Belangrijke adressen 5
Er zijn projecten, websites en organisaties die
bijdragen aan het verminderen van administratieve
lasten bij sociale diensten. Enkele voorbeelden.
Digitale formulieren/E-formulieren
Het digitaliseren van formulieren is een onderdeel van lastenvermindering. Het biedt klanten
immers de mogelijkheid een aanvraag digitaal in te dienen op elk gewenst moment. Veel
sociale diensten werken al met digitale aanvraagformulieren. Vaak is dat een digitale versie van
het papieren formulier. Na invulling ratelt er een printer bij de sociale dienst.
Inmiddels zijn gedeeltelijk vooringevulde intakeformulieren beschikbaar. Deze tonen de klant
de reeds bekende informatie. De klant vult deze gegevens aan en dient het formulier digitaal in.
Als de uitkering eenmaal is toegekend zijn er diverse digitale formulieren, met voorinvulling
van informatie, beschikbaar. Denk aan een mutatiefomulier en statusformulier.
Meer informatie:
• www.ictu.nl
• www.cp-ict.nl
Digitaal Klantdossier
Het Digitaal Klantdossier wordt doorontwikkeld. Via Suwinet-Inkijk worden de gegevens in
de keten van werk en inkomen uitgewisseld. Dit stelt professionals, ook van sociale
diensten, in staat zich een beeld te vormen van de cliënt en alle beschikbare informatie al te
verzamelen. Met de doorontwikkeling van het DKD zullen meer gegevens beschikbaar
komen. Te denken valt aan gegevens van het SVB en de Informatie Beheer Groep. Deze
informatie draagt bij aan het eenmalig uitvragen van informatie.
Meer informatie:
• www.operatiedkd2.nl
Lastenvermindering via signalen van het Inlichtingenbureau
Het Inlichtingenbureau verstrekt via het sectorloket informatie over de bekendheid van
bijstandsklanten in andere relevante administraties.
Het is bijvoorbeeld mogelijk om, op basis van informatie van het IB, de hoogte van
aanvullende bijstand te berekenen bij mensen die recht hebben op een gedeeltelijke AOW.
Meer informatie:
• www.inlichtingenbureau.nl
Aanpak top tien voor burgers
Het kabinet heeft een top tien gemaakt van de meest gevoelde knelpunten bij burgers. Deze
top tien is opgenomen in de bestuursakkoorden en er zijn afspraken gemaakt over het
aandeel van de medeoverheden bij het verminderen van de administratieve lasten. Het
vereenvoudigen van de bijstand is één van de knelpunten.
Meer informatie over de aanpak van de top tien:
• www.minbzk.nl/aanpaktop10
54 55

Meldpunt Regeldruk en administratieve lasten
Iedereen heeft wel eens last van de overheid: door regels, moeilijke formulieren of veel
vergunningen. De overheid wil weten waar burgers, professionals en medeoverheden last
van hebben. Op basis hiervan wordt gezocht naar oplossingen.
U kunt uw last melden via:
• www.regeldruk.nl
Minder regels, meer service
De website www.minderregelsmeerservice.nl is een initiatief van het ministerie van
Binnenlandse Zaken, Regiegroep Regeldruk (Financiën en Economische Zaken) en de VNG.
Op deze site vindt u instrumenten, praktijkvoorbeelden en links voor verschillende
beleidsvelden.
Meer informatie:
• www.minderregelsmeerservice.nl
Te saneren bewijsstukken
Nr. Omschrijving Resultaat Korte argumentatie
56 57
Algemeen
1 bewijsstuk deelneming staking saneren zeldzaam; bij staking geen recht
2 toekenning WSF saneren zeldzaam
3 bewijs van inschrijving studie of opleiding saneren zeldzaam
4
correspondentie / beschikking onbetaald verlof of
onbetaald ouderschapsverlof
saneren
5 correspondentie duur detentie saneren zeldzaam
Uitkering
7 beschikking toekenning uitkering saneren
Woonsituatie
Bijlage1
zeldzaam; inzake geen recht muv
grote steden.
zeldzaam; niet relevant voor
beoordeling recht
11 betalingsbewijs huur saneren N.v.t intake WWB levensonderhoud

Nr. Omschrijving Resultaat Korte argumentatie
Woonsituatie
12 verklaring omtrent berekening huur saneren N.v.t intake WWB levensonderhoud
13 specificatie service en administratiekosten saneren N.v.t intake WWB levensonderhoud
14 beschikking huursubsidie saneren vervallen
15 beschikking vangnetregeling huursubsidie saneren vervallen
16 onderhuurcontract met hoofdbewoner saneren zeldzaam muv grote steden
17 betalingsbewijs huur / kostgeld saneren zeldzaam muv grote steden
21
Inkomsten
loonstroken afgelopen twaalf maanden (wisselende
inkomsten)
saneren
22 toekenning beschikking inzake de uitkering saneren dubbel zie 7
24 correspondentie met de uitkeringsinstantie saneren niet standaard
25
26
bewijzen van betalingen en/of
betalingsachterstanden alimentatie
correspondentie inzake betaling en
betalingsachterstanden
zeldzaam;nvt bij intake muv grote
steden
saneren N.v.t bij intake en hoogte uitkering
saneren N.v.t bij intake en hoogte uitkering
28 algemene heffingskorting saneren In 27; beschikking belastingdienst
29 combinatiekorting saneren In 27; beschikking belastingdienst
30 alleenstaande ouderkorting saneren In 27; beschikking belastingdienst
31 aanvullende alleenstaande ouderkorting saneren In 27; beschikking belastingdienst
32 kinderkorting saneren In 27; beschikking belastingdienst
33 aanvullende kinderkorting saneren In 27; beschikking belastingdienst
34 beschikking inzake de uitkering (overigen) saneren specificatie is toereikend
35 correspondentie over de overige inkomsten saneren niet standaard
36 correspondentie over de studiefinanciering (WSF) saneren zeldzaam
38
Arbeidsverplichting
kopieën sollicitatiebrieven, berichten van ontvangst,
uitnodigingen voor gesprek, eventuele afwijzingen
saneren niet standaard
39 bewijzen van inschrijving uitzendbureaus saneren niet standaard
Nr. Omschrijving Resultaat Korte argumentatie
Arbeidsverplichting
40 omschrijving medische of psychische klachten saneren niet standaard
58 59
41
afsprakenkaarten ziekenhuis, polikliniek, Riagg of
andere instellingen
saneren niet standaard
42 correspondentie over plaatsing op de wachtlijst saneren niet standaard
43 rapport (recente) medisch keuring saneren niet standaard
45
Ziektekostenverzekering
bewijs van inschrijving / kaart of pasje van
zorgverzekeraar
18, 19 of 20 jaar
saneren
niet van belang bij intake WWB;
mogelijk wel bij collectieve
verzekering maar dit is niet
standaard.
46 correspondentie van de hulpverlenende instanties saneren zeldzaam muv grote steden
47 overeenkomsten en/of afschriften over kostgeld saneren zeldzaam muv grote steden
48
51
52
Inwonende kinderen
beschikking sociale verzekeringsbank over
kinderbijslag
correspondentie en beschikking erkenning kinderen
(kinderen jonger dan 18 jaar
eventuele arbeidscontracten (kinderen ouder dan
18 jaar)
saneren
54 eventuele beschikking studiefinanciering saneren
zeldzaam; alleen mogelijk belang bij
co-ouderschap
saneren reeds beschikbaar in GBA
saneren loonstrook volstaat
55 schriftelijke afspraken met de andere ouder saneren zeldzaam
57 correspondentie met rechter en/of andere ouder saneren
Medebewoners
N.v.t voor intake WWB en hoogte
recht
N.v.t voor intake WWB en hoogte
recht
60 samenlevingscontract saneren N.v.t voor intake WWB
61
correspondentie inzake een inschrijving gezamenlijke
huishouding elders
saneren nut onbekend in intake

Nr. Omschrijving Resultaat Korte argumentatie
62
Medebewoners
schriftelijke afspraken inzake de verdeling van de
kosten van het huishouden
Echtscheiding
saneren nut onbekend in intake
69 beschikking scheiding van tafel en bed saneren zeldzaam
70 echtscheidingsconvenant saneren N.v.t in intake WWB en hoogte recht
Ontslag en beëindiging dienstverband
71 arbeidscontract met de ex-werkgever saneren N.v.t in intake WWB en hoogte recht
73 ontslagcorrespondentie met andere instanties saneren zeldzaam
74 ontslagvergunning saneren N.v.t in intake WWB en hoogte recht
76 ontslagvergunning CWI saneren idem als 74
78 bewijs van inschrijving ex-uitzendbureau saneren N.v.t in intake WWB en hoogte recht
Inkomsten / beëindiging zelfstandig bedrijf of freelance werk
79 omschrijving bedrijf /beroep saneren zie inschrijving kvk
85 jaarrekeningen over de afgelopen drie jaren saneren zelfde als 80
86 correspondentie met bewindvoerder of curator saneren
Beëindiging opleiding
pas na signaal indicatie voor verder
onderzoek (intern gemeente) en
info beschikbaar via openbare
registers
88 afstudeerverklaring saneren N.v.t in intake WWB
90 inleverbewijs OV-jaarkaart saneren zie 89: verklaring volstaat
91 diploma / getuigschrift saneren zie 89: verklaring volstaat
92 bewijs uitschrijving opleiding saneren zie 89: verklaring volstaat
93 beschikking einde studiefinanciering (WSF) saneren zie 89: verklaring volstaat
94 verklaring inzake dag-, avond- of deeltijdopleiding saneren indien van toepassing
Nr. Omschrijving Resultaat Korte argumentatie
60 61
Bezit
96 gegevens over financiering motorvoertuig saneren
97 aankoopbewijs motorvoertuig saneren
98 gegevens over financiering caravan saneren
99 aankoopbewijs caravan saneren
110 taxatierapport juwelen / schilderijen saneren
indien van toepassing bij schulden
en vermogen
indien van toepassing bij schulden
en vermogen
indien van toepassing bij schulden
en vermogen
indien van toepassing bij schulden
en vermogen
zeldzaam; na signaal intern
onderzoek
113 polis inboedelverzekering saneren N.v.t bij intake WWB
Schulden
116 correspondentie achterstanden leningen saneren
117 correspondentie betalingsachterstanden saneren
118
overeenkomst aflossingsregeling
betalingsachterstanden
saneren
indien van toepassing bij schulden
en vermogen
indien van toepassing bij schulden
en vermogen
indien van toepassing bij schulden
en vermogen
119 verzoek tot regeling schulden saneren N.v.t in intake WWB
122 contract saneringskrediet saneren dubbel zie 114
123 beschikking door u te betalen alimentatie saneren N.v.t in intake WWB
125 verzoek tot instellen nihilbeding saneren niet bindend
Koopwoning
130 polis brand- en opstalverzekering saneren niet meer van toepassing
131 aanslag eigenaarsgedeelte OZB saneren niet meer van toepassing
132 polis opstalverzekering saneren dubbel zie 130
133 betalingsbewijs bijdrage vereniging van eigenaren saneren niet meer van toepassing
134 specificatie administratiekosten saneren niet meer van toepassing
135 aanslag rioolrechten saneren niet meer van toepassing
136 aanslag waterschap en polderlasten saneren niet meer van toepassing
137 aanslag erfpachtcanon saneren niet meer van toepassing

Deelnemende sociale diensten
• Gemeente Almelo
• Gemeente Barneveld
• Gemeente Berkelland
• Gemeente Borne
• Gemeente Buren
• Gemeente Capelle a.d. IJssel
• Gemeente Delft
• Gemeente Den Haag
• Gemeente Dirksland
• Gemeente Dongen
• Gemeente Dongeradeel/Dantumadiel
• Gemeente Echt-Susteren
• Gemeente Ede
• Gemeente Eemsmond
• Gemeente Enschede
• Gemeente Gemert-Bakel
• Gemeente Groningen
• Gemeente Haarlemmermeer
• Gemeente Heerhugowaard
• Gemeente Hof van Twente
• Gemeente Hoogezand-Sappemeer
• Gemeente Horst aan de Maas
Bijlage2
• Gemeente Leeuwarden
• Gemeente Midden Drenthe
• Gemeente Oost Gelre
• Gemeente Oost Stellingwerf
• Gemeente Overbetuwe
• Gemeente Rijswijk
• Gemeente Roermond
• Gemeente Rotterdam
• Gemeente Stadskanaal
• Gemeente Venlo
• Gemeente Westland
• Gemeente Woensdrecht
• Gemeente Zoetermeer
• Gemeente Zwolle
• Gemeenten Helden, Kessel, Maasbree en Meijel
• IASD Heemstede, Bloemendaal,
Haarlemmerliede, Spaarnwoude
• IGSD Oldambt (Scheemda, Reiderland,
Winschoten)
• ISD BOL (Brunssum, Onderbanken en
Landgraaf )
• ISD Voorne, Putten en Rozenburg
• RSD Kromme-Rijn Heuvelrug (De Bilt,
Bunnik, Utrechtse Heuvelrug, Wijk bij
Duurstede en Zeist)
• RSD Pentasz Mergelland (Eijsden,
Gulpen-Wittem, Margraten, Meerssen en
Vaals)
• Sociale Dienst Bommelerwaard
(Zaltbommel en Maasdriel)
62 63