van Alst 2006.tif - Technische Universiteit Eindhoven

alexandria.tue.nl

van Alst 2006.tif - Technische Universiteit Eindhoven

ARW

2006

BDK

Technische Universiteit Eindhoven

Facuiteit Technologie Management

Technische Bedrijfskunde, Capaciteitsgroep: Human Performance Management

Op de trampoline met

Sevagram Thuiszorg

Een nieuwe benadering op basis van de chaos- en

complexiteitstheorie

()

~agram

It

, \ /

...,

CU

I-

e

Augustus 2006

Student: Rosemarie van Aist 0492395

Bedrijfsbegeleider: drs. I. Raaijmakers

1" Begeleider TU/e: dr. ir. PAM. Kleingeld

2" Begeleider TU/e: dr. F.M. van Eijnatlen


Abstract

This thesis describes a case study of organizational change at a small domiciliary care organization. Using

the Chaordic System Thinking approach, suitable in complex unpredictable contexts, the project was aimed

at improving the quality of strategic management decisions and at breaking out of a negative spiral in

employee motivation.

2


Voorwoord

Voor u ligt mijn afstudeerverslag met de titel: Op de Trampoline met Sevagram Thuiszorg: Een nieuwe

benadering op basis van de chaos- en complexiteitstheorie. Dit rapport beschrijft het onderzoek dat is

uitgevoerd ter afsluiting van de vijfjarige opleiding Technische Bedrijfskunde aan de Technische Universiteit

Eindhoven. Het onderzoek heeft van september 2005 tot augustus 2006 plaatsgevonden bij Sevagram

Thuiszorg, een thuiszorgorganisatie in Limburg.

Bij Sevagram Thuiszorg ben ik na verschillende jaren van vakantiebaantjes de uitdaging aangegaan om er

ook af te studeren. Dit was een unieke kans om een kijkje te nemen in de turbulente wereld van de

thuiszorg, waarbij ik vanuit de al bekende operationele werkzaamheden op zoek ben gegaan naar het

totaalplaatje dat achter de organisatie schuilgaat.

Op basis van een organisatiediagnose bij Sevagram Thuiszorg bleek er een nieuwe benadering

noodzakelijk om verandering mogelijk te maken. Deze niet-klassieke benadering is gebaseerd op het

chaos- en complexiteitsparadigma. De nieuwe benadering is bij het managementteam ge'introduceerd en

dient als basis bij de operationele miniprojecten die uitgevoerd zijn. Deze twee delen van de opdracht

hadden als doel de kwaliteit van strategische beslissingen en de motivatie van medewerkers te verbeteren.

Het afstuderen met een voor mij ongebruikelijke benadering maakte het extra interessant om theorie en

praktijk te combineren. Tot mijn eigen verbazing bleek de theorie heel tastbaar in de praktijk aanwezig.

Dit hele proces was niet mogelijk geweest zonder de hulp van anderen. Velen hebben een bijdrage

geleverd aan de totstandkoming van dit rapport. Graag wil ik een aantal mensen in het bijzonder bedanken.

Ten eerste wil ik mijn bedrijfsbegeleider Ingrid Raaijmakers bedanken voor haar interesse en het

vertrouwen dat zij mij schonk. Daarnaast bedank ik haar voor aile antwoorden op elke mogelijke vraag die

ik maar bedacht om te stellen. Natuurlijk wil ik ook graag aile medewerkers van het kantoor in Susteren en

aile teamleiders bedanken voor hun grote interesse en enthousiasme voor mijn afstuderen.

Ook mijn beide begeleiders vanuit de universiteit wil ik hier vermelden. Allereerst wil ik Ad Kleingeld voor de

prettige samenwerking, de kritische blik en bijsturing waar nodig bedanken. Ook wil ik Frans van Eijnatten

voor zijn expertise in het onderwerp van mijn afstuderen en de nodige inzichten voor mijn rapport

bedanken.

Ais laatste wil ik mijn ouders, broer, familie en vrienden, waaronder natuurlijk mijn leesteam bedanken voor

de interesse in mijn afstuderen en voor de hulp, steun en het begrip dat ik van hun heb mogen ontvangen.

Rosemarie van Aist

Susteren, augustus 2006

3


Samenvatting

Dit afstudeeronderzoek vindt plaats bij Sevagram Thuiszorg. Sevagram Thuiszorg is een kleine Thuiszorg

instelling in Limburg. Het afstudeeronderzoek richt zich met name op het bedrijfsproces achter de

daadwerkelijke zorgverlening. De binnendienst is gevestigd in het kantoor te Susteren en de medewerkers

hier zijn verantwoordelijk voor zaken als planning, administratie en facturatie. Van grote invloed in dit

onderzoek zijn de grote hoeveelheid ontwikkelingen van de organisatie en van de omgeving waaronder

concurrenten en wetgeving.

Sevagram Thuiszorg heeft als kleine thuiszorg organisatie in een sterk veranderende omgeving behoefte

aan transparantie en structuur. Aanleiding voor de afstudeeropdracht is een ondoorzichtige bedrijfsvoering

waarin het management graag verandering zou willen zien.

Diagnose

Een bedrijfsdiagnose is uitgevoerd door middel van een stroomanalyse (Porras, 1987). De diagnose

bestaat uit 5 opeenvolgende stappen:

Stap 1: Verzamelen van knelpunten;

Stap 2: Keuze voor knelpunten;

Stap 3: Relaties tussen knelpunten;

Stap 4: Stroomdiagram;

Stap 5: Knelpuntverhalen.

De data om van Sevagram Thuiszorg een diagnose te kunnen stellen is via verschillende bronnen

verzameld. Een deel komt uit het bedrijfsnetwerk, uit verschillende Sevagram publicaties en daarbij zijn er

ook nog interviews gehouden. Dit leverde een lijst van drieenvijftig initiele knelpunten op. Op basis van de

lijst met initiele knelpunten is er een iteratieslag gemaakt waarbij knelpunten zijn samengevoegd.

Vervolgens zijn de knelpunten gescoord naar aantal mensen die de knelpunten noemden als belemmering

voor naar behoren functioneren van de organisatie. Dit leverde uiteindelijk veertien samengestelde

knelpunten op die verder zijn meegenomen in de analyse. Een volgende stap is het leggen van

(oorzakelijke) verbanden tussen knelpunten. De belangrijkste stap in de stroomanalyse is het

stroomdiagram. Het stroomdiagram is verdeeld in kolommen, een voor elke organisatiedimensie van belang

voor de maker van het diagram. Elk probleem wordt geciassificeerd in een bepaalde dimensie. De

verbanden tussen de knelpunten worden in het stroomdiagram door pijlen afgebeeld. Na het aangeven van

de verbanden is het mogelijk om symptomen, problemen en kernproblemen van elkaar te onderscheiden.

De laatste stap is het onderscheiden van knelpuntverhalen. Een knelpuntverhaal is een verzameling van

knelpunten die in verband met elkaar staan en zo een complex probleem in de organisatie beschrijft

(Porras, 1987). Het uiteindelijke resultaat is een stroomdiagram met daarin de geciassificeerde knelpunten

en de onderlinge verbanden. In het stroomdiagram kunnen twee knelpuntenverhalen herkend worden.

In het klassieke paradigma bieden de knelpuntverhalen de eerste aanknopingspunten voor

oplossingsrichtingen. Binnen de klassieke benadering wordt aangenomen dat verandering beheersbaar en

oorzaak en gevolg is. Daarnaast gelden assumpties, dat tijd lineair en geordend is en er 'maatwerk'

geleverd kan worden om exact aan de externe omgeving te voldoen (McMillan, 2004). De bedrijfstak

thuiszorg in Limburg past echter niet binnen deze klassieke benadering. De omgeving verandert sterk

onder invloed van concurrentie en wetgeving en vraagt continue aanpassing van de organisatie. De

veranderingen zijn onvoorspelbaar en onbeheersbaar. Er is een andere benadering nodig om naar de

verandering te kijken. Een benadering die rekening houdt met de onvoorspelbaarheid en

onbeheersbaarheid van de omgeving. Deze invalshoek voor verandering die rekening houdt met de

turbulentie en onbeheersbaarheid is gebaseerd op de chaos- en complexiteitsbenadering. Bij deze

benadering wordt een organisatie in essentie gezien als een complex, dynamisch, niet-lineair en

onevenwichtig systeem, ook wei een chaord genoemd (van Eijnatten, 2001).

Op basis van het kenmerk 'bewustzijn' van een chaordisch systeem is het belangrijk om denkwijzen te

veranderen als een organisatieverandering gewenst is. am de gewenste impact van een verandering te

waarborgen, is het dan ook van belang op aile niveaus in de organisatie aan de denkwijzen te werken. am

in de onvoorspelbare en onbeheersbare omgeving goede organisatieprestaties te kunnen leveren is het

4


elangrijk naar de denkwijze van het management te kijken. De klassieke benadering van verandering

wordt losgelaten en de nieuwe benadering wordt ge"introduceerd. Zoals in de diagnose naar voren is

gekomen worden de denkwijzen op dit moment gedomineerd door negatieve gedachten. Het doel van de

veranderstrategie voor de rest van de medewerkers is dan ook het doorbreken van de negatieve

denkwijzen. De denkwijzen zullen binnen de huidige situatie veranderd moeten worden door het geven van

kleine positieve impulsen.

Naar aanleiding van de diagnose en de veranderstrategie is de uiteindelijke doelstelling van het

afstudeeronderzoek als voigt geformuleerd:

Het ontwikkelen van een procedure die medewerkers ondersteunt om operationele problemen snel

en efficient op te lossen teneinde de negatieve spiraal met betrekking tot motivatie onder

medewerkers te doorbreken. Daarnaast het formuleren en introduceren van een set bruikbare

concepten uit de chaos- en complexiteitsbenadering ten behoeve van het managementteam

teneinde de kwaliteit van strategische beslissingen te verbeteren.

Methode Ontwerptraject

Door positieve impulsen te geven zal de motivatie van de medewerkers positief be'invloed worden. Bij de

medewerkers krijgt het herontwerp vorm door middel van miniprojecten. Elk project is erop gericht op

operationeel niveau een probleem in de bedrijfsvoering op te lossen. Randvoorwaarden voor het ontwerp

van de projecten vanuit de nieuwe benadering zijn:

Kleinschalig;

Op korte termijn uitvoerbaar en op korte termijn resultaat;

Minimale inspanning en minimale kosten;

Participatief;

Populair;

Holografische besluitvorming.

De miniprojecten worden door het managementteam gegenereerd en voorgeselecteerd. Daarbij worden

twee criteria: robuustheid en impact, als hulpmiddel gebruikt. Vervolgens vindt er een algehele

stemmingsronde plaats om de drie uit te voeren projecten te selecteren.

Van de andere kant zijn de denkwijzen van het managementteam nog teveel gericht op het klassieke

paradigma. Daarom helpt een introductie in de nieuwe benadering om kwalitatief betere beslissingen te

nemen. De nieuwe benadering is voor het managementteam niet eenvoudig. Om het managementteam

hier helemaal thuis in te maken, is veel tijd en oefening noodzakelijk. Echter, een grote tijdsinvestering

vragen van een managementteam zal op veel weerstand stuiten. Deze weerstand is niet gewenst want

daarmee wordt het doorbreken van oude denkwijzen zeer moeilijk. Een mogelijkheid die de voorkeur geniet

boven een intensieve training van de gehele benadering, is het aanleveren van gedeeltes van de theorie in

eenvoudige blokken die voor het managementteam herkenbaar en bruikbaar zijn. Het vereenvoudigen van

de concepten en theorieen kan vormgegeven worden door veel voorbeelden te gebruiken vanuit de

thuiszorg. Daarnaast kan er zoveel mogelijk door middel van modellen en figuren worden uitgelegd ter

verduidelijking van concepten. Het conceptueel kader van het management is gebaseerd op vier pijlers:

Concept tijd

Tijd kan niet als lineair en geordend gezien worden (McMillan, 2004). Verandering en ontwikkeling

in complexe systemen is in essentie zowel onomkeerbaar als onvoorspelbaar. Voorspellen is niet

meer mogelijk en plannen dient enkel om prioriteit te stellen in het heden. Besluitvorming gaat

volgens het holografische model van besluitvorming. Het management zal een deel van de

beheersbaarheid van ontwikkelingen moeten loslaten;

Parallelle fasen

Binnen een organisatie vinden uitvoering en ontwikkeling parallel plaats. Binnen de uitvoering zijn

operaties gecontroleerd en beheerst en hierbij voldoet de klassieke benadering. De strategie

ontwikkeling is discontinu en vraagt om een andere benadering;

Organisatieontwikkeling en het herkennen van zwakke signalen

Organisatieontwikkeling vindt plaats volgends de curve van discontinue groei. Binnen de nietlineaire

verandering vertoont een chaordisch systeem verschillende soorten concurrerende

gedragspatronen die elkaar proberen te verdringen (Van Eijnatten, 2003; Van Eijnatten 2004c). Het

op tijd herkennen en erkennen van deze gedragspatronen maakt het voor het management

mogelijk creatieve ideeen vroeg op te pikken en te veranderen voordat het nodig is;

5


Trampoline

Het concept van het attractor landschap als trampoline kan als metafoor worden gebruikt voor een

sterk turbulente omgeving. Hier wordt het vooral als hulpmiddel gebruikt om het managementteam

de eigen organisatie te laten herkennen in deze nieuwe benadering.

De miniprojecten worden parallel aan elkaar ge'implementeerd door de afstudeerder in samenwerking met

een of meerdere medewerkers binnen een zo kort mogelijke tijd. Het tijdsbestek speelt een belangrijke rol

in verband met de houdbaarheidstermijn van de oplossingen. Na implementatie voigt onmiddellijk een email

met daarin de aankondiging van de invoering en een eventuele instructie.

Het herontwerp voor verandering van de denkwijzen van het managementteam wordt binnen een sessie

ingevoerd door de afstudeerder. De mogelijke afwezigen bij deze sessie ontvangen de informatie in digitale

vorm zodat zij deze kunnen bekijken op een ander moment.

Resultaten Ontwerptraject

De introductie van de benadering bij het management kan op verschillende manieren vorm krijgen. Zo is

een testcasus een mogelijkheid, evenals een paper/verslag of een presentatie. De presentatie heeft de

meeste voordelen, omdat het hierbij mogelijk is de losse concepten met behulp van visuele ondersteuning

te presenteren. Bovendien is het stellen van vragen en het discussieren over verschillende concepten een

mogelijkheid. De training krijgt vorm door middel van een presentatie. In deze presentatie wordt eerst een

korte introductie in de nieuwe benadering uiteengezet. Vervolgens komen de gekozen concepten aan bod.

De presentatie sluit af met enkele samenvattende stellingen. De daadwerkelijke implementatie van de

nieuwe benadering door de leden van het management team moet nog volgen op het moment dat deze de

nieuwe benadering toepassen bij het nemen van beslissingen of uitvoeren van projecten.

De drie miniprojecten die uiteindelijk gekozen zijn en hun opzet:

(1) Terugkoppeling over en communicatie van gemaakte afspraken

Het eenduidig door de organisatie communiceren van verschillende afspraken zoals die gemaakt zijn in

bijvoorbeeld terugkoppeling ofafdelingsoverleg. Het zo communiceren dat iedereen de afspraken te horen

krijgt op het daarvoor gekozen moment.

Ais stimulans voor de communicatie en het verbeteren van overdracht en terugkoppeling worden op elke

afdeling met uitzondering van de teamleiders whiteboards gehangen. Op deze borden kan zowel

geschreven worden als iets opgehangen door middel van magneten. De whiteboards zijn een visuele

stimulans voor communicatie totaal buiten de gangbare manier van handelen om. De whiteboards zijn zeer

eenvoudig in gebruik waardoor uitgebreide instructie of training van bepaalde communicatietechnieken

overbodig is. De borden garanderen dat iedereen binnen een afdeling op de hoogte is en niemand zich kan

verbergen achter onwetendheid. Daarnaast zouden de zogenaamde 'reminders' ervoor kunnen zorgen dat

iedereen op hetzelfde moment op de hoogte kan worden gesteld en niemand meer ergens indirect achter

hoeft te komen. De borden zijn in eerste instantie bedoeld voor operationele problemen en mededelingen

en kunnen later eventueel uitgebreid worden naar meer structurele zaken.

Een instructie voor de whiteboards bevat de volgende punten:

o

o

o

o

o

wekelijks lezen;

informatie beperkt houdbaar, 10 dagen;

regel toevoegen met datum en paraaf;

belangrijke informatie ook bij andere afdelingen toevoegen;

het bericht kort omschrijven.

In overleg met teamleiders is voor hen gekozen voor de digitale optie met de distributielijsten. De

distributielijsten zijn bij de meeste teamleiders nog onbekend, maar de instelling en het gebruik van de

Iijsten zijn eenvoudig uit te leggen. Daarnaast wordt het feit dat de lijsten uitgelegd worden al gezien als een

extra stimulans om te gaan communiceren;

(2) Interne rol P&O

Het inventariseren en vastleggen van manieren waarop P&O de andere afdelingen beter kan helpen met

het werk. Bepalen welke informatie geleverd moet worden op welke momenten.

Het project om de interne rol van P&O te verduidelijken bestaat uit een inventarisatie bij de verschillende

afdelingen over de samenwerking met en de werkwijze van P&O. De eenvoudigste manier om input te

6


vragen is het aanschuiven bij verschillende afdelingsoverleggen. Kernvragen bij deze sessies zijn: 'Wat

hebben afdelingen nodig van P&O?' en 'Waar komt ergernis en frustratie over de afdeling P&O vandaan?'.

Hierbij wordt ook duidelijk aangegeven dat er een terugkoppeling op deze vragen verwacht kan worden.

De terugkoppeling van de inventarisatie zal eerst met P&O besproken worden om de afdeling de kans te

geven direct een actieplan te presenteren. Dit actieplan kan gelijktijdig met de inventarisatie of kort daarna

gepresenteerd worden, zodat eventuele negatieve gevoelens richting P&O na het lezen van de

inventarisatie direct weggenomen kunnen worden;

(3) Verbeteren beschikbaarheid werkplekken

Het toewijzen en inrichten van vaste werkruimtes voor afdelingen en functies. Daarbij bekijken hoe

werkruimtes het beste kunnen worden ingericht zodat het werken erin als prettig wordt ervaren.

Het ontwerp wordt een digitaal reserveringssysteem. Medewerkers kunnen via een willekeurige werkplek

(al dan niet op het kantoor) controleren welke werkplekken op het kantoor in gebruik zijn of gereserveerd.

Vervolgens wordt de medewerker de mogelijkheid geboden zelf een werkplek te reserveren. Zodat op het

moment dat de medewerker ergens anders wil werken of naar kantoor komt om te werken hij/zij verzekerd

is van een werkplek en niet meer hoeft te gaan zoeken.

De resultaten van de miniprojecten staan weergegeven in tabel 51

Minipro"ecten

Project 1

Tabel S1: Aspecten, resultaten en positieve impuls van de miniprojecten

Aspecten Resultaten Positieve im uls

- whiteboards worden op meer eommunieatie op aile mw zijn positief

bijna elke afdeling gebruikt afdelingen met uitzondering van be"lnvloed (met

instructies worden niet teamleiders uitzondering van

gevolgd kwaliteit communieatie in teamleiders)

distributielijsten voor

pereeptie van mw toegenomen

teamleiders worden niet geen effeeten waargenomen bij

voor bedoelde

teamleiders

eommunicatie gebruikt

Project 2

gedaehten over P&O waren ­

negatiever dan

verantwoord kon worden

aetieve opstelling P&O met twee

vervolgprojecten

positieve instelling van mw naar

P&O

matige positieve

impuls voor mw

gedurende

interviews

Project 3

project sterk aangepast

gedurende

implementatiefase

gecombineerd niet-digitaal

reserverings-systeem voor

zowel werkplekken als

vergaderruimtes

bij start veel gebruikt, maar over

langere periode worden aileen

vergaderruimtes geboekt.

receptionistes blij met zelf aan te

passen reserveringssysteem

zwak positief

resultaat, vooral

sterke positieve

impuls voor

receptionistes

Conclusies

Op het moment dat de nieuwe benadering gebruikt wordt bij het nemen van beslissingen of het uitvoeren

van projecten in de huidige bedrijfsvoering kan geevalueerd worden in hoeverre de denkwijzen van het

managementteam zijn veranderd. Bij de bedrijfsvoering zijn op dit moment geen aanwijzingen dat het

management rekening houdt met de prominente rol die factor tijd speelt. Op het moment dat beslissingen

nog niet naar buiten gebracht worden moet er rekening gehouden worden met het feit dat de beslissingen

sterk kunnen wijzigen onder invloed van nieuwe veranderingen. Besluitvorming wordt binnen de chaos- en

complexiteitsbenadering volgens het model van holografische besluitvorming gedaan (Keizer & Van

Eijnatten, 2003). Holografische besluitvorming heeft als basis dat aile fasen van het besluitvormingsmodel

simultaan worden uitgevoerd. Op het moment dat het management een beslissing neemt volgens dit model

moet te allen tijde deze beslissing aan de huidige situatie worden aangepast.

Daarnaast heeft de factor tijd een grote invloed op strategisch plannen. De wetgeving en de reacties van de

omgeving hebben continu invloed op de situatie van 5evagram Thuiszorg. Het is daarom onmogelijk om

voor lange termijn plannen te maken en deze ook precies als gepland uit te voeren. De onvoorspelbaarheid

en onbeheersbaarheid zijn echter geen excuus om niet vooruit te kijken en strategisch te plannen. Het

7


strategische plannen dient daarom om prioriteiten te kunnen stellen in het heden (Van Eijnatten, 2004b). Op

dit moment zijn er geen aanwijzingen dat het managementteam wei of niet gebruik maakt van deze nieuwe

benadering van strategisch plannen. Echter, er is ook nog geen periode van strategisch plannen geweest

waarbij het managementteam de nieuwe benadering heeft kunnen toepassen.

Voor de ontwikkeling van de organisatie speelt de curve van discontinue groei een belangrijke rol. De

organisatie springt naar een hoger complexiteitsniveau als er sprake is van een kwalitatieve verandering

(Van Eijnatten, 2004c). Op dit moment zit de organisatie in een periode van instabiliteit. Op de curve

bevindt de organisatie zich dan minimaal op het punt VVE x (ver van het evenwichtspunt). De organisatie

heeft geen kwalitatieve ontwikkeling doorgemaakt om naar een hoger complexiteitsniveau te springen. Dus

kan gesteld worden dat de organisatie zich in het oog van de chaos bevindt. Enerzijds is er veel weerstand

oude gedragspatronen los te laten, bijvoorbeeld bij het managementteam. Anderzijds zijn er soms al

zwakke signalen van een ander gedragspatroon, bijvoorbeeld de creatieve ideeen op afdeling registratie.

Over het algemeen kan gesteld worden dat er veel energie nodig is om vaste gedragspatronen van een

systeem te veranderen. Het systeem moet uit de invloed van de ene attractor onder de invloed van een

andere attractor komen om zich kwalitatief te kunnen ontwikkelen (Van Eijnatten 2003; Van Eijnatten

2004c).

Binnen de miniprojecten is er gebruik gemaakt van holografische besluitvorming, waardoor bij zowel het

tweede als het derde project de oplossing gedurende het project aangepast is. De aanpassing was

noodzakelijk omdat er ontwikkelingen hadden plaatsgevonden waardoor de houdbaarheidsdata van de

initiele oplossingen al verlopen waren.

De chaos- en complexiteitsbenadering zal op twee niveaus geborgd moeten worden. Enerzijds op

operationeel niveau met kleine, 'goed genoeg'-projecten die de positieve impulsen afgeven en zo de

denkwijzen van aile medewerkers be·invloeden. Anderzijds op het strategische vlak door middel van de niet­

Iineaire ontwikkelbenadering. Door de denkwijzen te veranderen kan de organisatie een kwalitatieve

ontwikkeling doormaken en zo een complexiteitsniveau stijgen. Aanbevelingen voor de toekomst zijn:

De drie gestarte projecten verbeteren;

Nieuwe positieve impulsen genereren en selecteren;

De introductie van het conceptueel kader verversen en uitdiepen;

De implementatie van het conceptueel kader voor het managementteam voltooien.

8


Inhoudsopgave

ABSTRACT ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2

VOORWOORD -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3

5 AM ENVATTlNG--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4

1 INLEIDING-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 11

1.1 MNLEIDING AFSTUDEEROPDRACHT------------------------------------------------------------------------------------11

1.2 ONTWIKKELING AFSTUDEEROPDRACHT--------------------------------------------------------------------------------11

1.3 LEESWIJZER-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------12

2 BEDRIJFSBESCHRIJVING---------------------------------------------------------------------------------------------- 13

2.1 RECENTE ONTWIKKELINGEN SEVAGRAM THUISZORG---------------------------------------------------------------16

2.2 BEDRIJFSTAK EN OMGEVI NG ---------------------------------------------------------------------------------------------16

3 THEORETISCH KADER -------------------------------------------------------------------------------------------------- 17

3. 1 PARADI GMA ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 17

3.2 CHAOS EN COMPLEXITEIT ------------------------------------------------------------------------------------------------18

3.3 CuRVE VAN DISCONTI NUE GROEI ---------------------------------------------------------------------------------------18

3.4 ATTRACTOREN-------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 19

3.5 OOG IN DE CHAOS----------------------------------------------------------------------------------------------------------21

3.6 CONCEPTEN-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------22

3. 6.1 PIanning ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 22

3.6.2. Holograjische besluitvorming ------------------------------------------------------------------------------------ 23

3.6.3 ParallelleJasen ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 24

4 METH0 DE DlAGNOSE --------------------------------------------------------------------------------------------------- 25

4.1 STAP 1: VERZAMELEN VAN KNELPUNTEN -----------------------------------------------------------------------------25

4.2 STAP 2: KEUZE VOOR KNELPUNTEN------------------------------------------------------------------------------------25

4.3 STAP 3: RELATIES TU SSEN KNE LPU NTEN -----------------------------------------------------------------------------26

4.4 STAP 4: STROOMDlAGRAM -----------------------------------------------------------------------------------------------26

4.5 STAP 5: KNELPUNTENVERHALE N ---------------------------------------------------------------------------------------27

5 RESULTATEN DIAGNOSE ---------------------------------------------------------------------------------------------- 28

5.1 STROOMDIAGRAM EN KNELPUNTVERHALEN --------------------------------------------------------------------------28

5.2 OPLOSSINGSRICHTI NGEN ------------------------------------------------------------------------------------------------28

5.2.1 Knelpuntverhaal besluitvorming --------------------------------------------------------------------------------- 28

5. 2.2 Knelpuntverhaal Klachten ---------------------------------------------------------------------------------------- 30

5.3 CHAOS- EN COMPLEXITEITSBENADERING-----------------------------------------------------------------------------30

5.4 VERANDERSTRATEGIE ----------------------------------------------------------------------------------------------------3 1

5. 4.1 Managementniveau------------------------------------------------------------------------------------------------- 31

5. 4.2 Miniproj ecten ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 32

6 METHODE ONTWERPTRAJECT -------------------------------------------------------------------------------------- 34

6.1 ONTWERPMETHODE MINIPROJECTEN ----------------------------------------------------------------------------------34

6.1.1 Projectselectie ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 34

6.1.2 Miniprojecten ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 37

6.2 ONTWERPMETHODE CONCEPTUEEL KADER MANAGEMENT --------------------------------------------------------40

6.3 METHODE IMPLEMENTATI E MINIPROJ ECTEN --------------------------------------------------------------------------40

6.4 METHODE IMPLEMENTATIE CONCEPTUEEL KADER MANAGEMENT ------------------------------------------------40

6.5 METHODE EVALUATI E MI NIPROJECTEN---------------------------------------------------------------------------------41

6.5.1 Methode van evaluatie project 1 --------------------------------------------------------------------------------- 41

6.5.2 Methode van evaluatie project 2 --------------------------------------------------------------------------------- 41

6.5.3 Methode van evaluatie project 3 --------------------------------------------------------------------------------- 41

6.6 METHODE EVALUATIE CONCEPTUEEL KADER MANAGEMENT-------------------------------------------------------41

9


7 RESULTATEN ONTWERPTRAJECT--------------------------------------------------------------------------------- 43

7.1 RESUl TATEN HERONTWERP---------------------------------------------------------------------------------------------------43

7.1.1 Resultaten projectselectie miniprojecten ------------------------------------------------------------------------ 43

7.1.2 Resultaten herontwerp miniprojecten---------------------------------------------------------------------------- 46

7.1.3 Resultaten herontwerp conceptueel kader management------------------------------------------------------- 47

7.2 RESULTATEN IMPlEMENTATIE -------------------------------------------------------------------------------------------48

7.2.1 Resultaten implementatie miniprojecten------------------------------------------------------------------------- 48

7.2.2 Resultaten implementatie conceptueel kader management --------------------------------------------------- 50

7.3 RESUl TATE N EVAlUATIE -------------------------------------------------------------------------------------------------51

7.3.1 Resultaten evaluatie miniprojecten ------------------------------------------------------------------------------ 51

7.3.2 Resultaten evaluatie conceptueel kader management --------------------------------------------------------- 55

8 CONCLU5IES --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 56

8. 1 CONClUSIES ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------56

8.2 MNBEVE l INGEN -----------------------------------------------------------------------------------------------------------58

8.3 REFlECTI E ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------58

REFERENTIE5 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 60

BIJLAGEN--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 62

10


1 Inleiding

Voor u ligl mijn afstudeerverslag van de afstudeeropdrachl bij Sevagram Thuiszorg. De opdracht is

uitgevoerd gedurende periode september 2005 tot augustus 2006.

1.1 Aanleiding afstudeeropdracht

De afstudeeropdracht is naar aanleiding van een bedrijfsprobleem geformuleerd. Sevagram Thuiszorg heeft

als kleine thuiszorg organisatie in een sterk veranderende omgeving behoefte aan transparanlie en

slructuur. Aanleiding voor de afstudeeropdracht is een ondoorzichtige bedrijfsvoering waarin he!

management graag verandering zou willen zien.

1.2 Ontwikkeling afstudeeropdracht

Oil afstudeeronderzoek doorloopt de regulatieve cyclus (figuur 1 1)

~ ---....

Signaleren

Evaluatie

Interventie

Regulatieve

CyclU5

Analyse

Jmp~gtJe

"-.... Ontwerp V

Ol~gnose

Flguur 1.1. Regulat/eve eye/us (naar Van EIJnatten, 2006)

De eerste fasen van het afstudeeronderzoek bestaan uit een analyse van de huidige situatie waarin het

bedrijf zich bevindt. Bij deze analyse worden knelpunten in kaart gebracht en gerelateerd aan de eerder

gestelde probleemdefinitie. Op basis van de organisatiediagnose wordt een ontwerp gemaakt met als doel

de knelpunten uit de diagnose weg te nemen. Het ontwerp wordt ge'implementeerd en na implementatie

geevalueerd. In deze evaluatie wordt leruggekeken of de implemenlatie van het ontwerp het gewenste

effect heeft gehad.

In dit afstudeeronderzoek zijn aile slappen van de regulatieve cyctus doortopen. Gedurende de cyclus heeft

de afstudeeropdracht zich sterk ontwikkeld naar aanleiding van resultaten uit met name de

organisatiediagnose. Het startpunt van het afstudeeronderzoek is het samen met het bedrijf geformuleerde

probleem. Het geformuleerde probleem geeft daarmee de initiele afstudeeropdracht vorrn.

De initiele afstudeeropdracht tuidde:

Sevagram Thuiszorg heeft behoefte aan het in kaart brengen en meten van de prestaties van

verschillende funcUes binnen het proces 'Ieveren van thuiszorg'. Door het meten mooten er

eventuele zwakke plekken ofverbeterpotentieel naar veren komen.

Het proces 'Ieveren van thuiszorg' dient in overleg met de begeleiders verder afgebakend te

worden. By dit meetsysteem moet speciaal gekeken worden naar de communicatie tussen

verschil/ende afdelingen offuncUes. Hierbij dient in beeld te worden gebracht welke

communicatiestromen er lopen en of hier al dan niet verbetering in aangebracht kan worden.

Het initiele doel in dit afstudeeronderzoek is het ontwikkelen van prestatie·indicatoren voor het proces

'leveren van thuiszorg'. Naar aanleiding van de diagnose is de opdracht sterk veranderd, omdat de

diagnose stelde dat de initiele opdracht niet de kern van de problemen beschreef. Het initiele doel in het

11


onderzoek is daama veranderd in het aangepaste doel in het onderzoek. Op basis van de tussentijdse

voordracht is de doelstelling aangepast in:

Het ontwikkelen van een procedure die medewerkers ondersteunt om operatione'e probJemen snel

en efficient op te Jossen teneinde de negatieve spiraal met betrekking tot motivatie onder

medewerkers te doorbreken. Daarnaas! het formuJeren en introduceren van een set bruikbare

concepten uit de chaos- en complexiteitsbenadering ten behoove van het managementteam

teneinde de kwafiteit van strategische besfissingen te verbeteren.

Het ontwerp vaor het oplossen van dagelijkse bedrijfsproblemen wordl ge·implementeerd door middel van

een interventie. Het nieuwe conceptuele kader voor het management wordt alleen ge'inlroduceerd. Naar

aanleiding van de interventie en introductie wordt uiteindelijk geevalueerd of hel doel van het onderzoek,

hel doorbreken van de negalieve inslelling en het aanpassen van de bedrijfsvoering, is bereikl.

1.3 Leeswijzer

Bij de beschrijving van het afsludeeronderzoek wordl een analylische structuur aangehouden, volgens de

fasering van de regulatieve cyclus. Oil houdt in dat in de opbouw van het verslag na de inleiding en de

bedrijfsbeschrijving hel theoretisch kader wordl beschreven. Na de theorie komen de methoden van het

volledige onderzoek en vervolgens het lotaal aan resultalen aan bod. Uileindelijk wordt er dan afgesloten

met conclusies, aanbevelingen en een reflectie. In dit rapport is er op een punt van deze structuur

afgeweken om de leesbaarheid van het verslag Ie waarborgen. De methoden en resultalen van de

diagnose worden direct na elkaar gepresenleerd waarna vervolgens de methoden en resullaten van hel

onlwerplrajecl worden beschreven. De diagnose komt overeen met de diagnosefase van de regulatieve

cyclus. Hel antwerptraject zijn de fasen antwerp, implemenlatie en evaluatre van de regulatieve cyclus. De

leeswijzer staat in figuur 1.2.

Probleemdefinitie

Hoofdsluk 1: Inleiding

Probleemdefinilie:

In de probleemdefinitie slaat de

ontwikkeling van het doer in het

onderzoek en hel uiteindelijke doel

van het onderzoek.

Diagnose

Hoofdsluk 2: Bedrijfsbeschrijving ~

Hoofdsluk 3: Theorellsch kader Hoofdstuk 5: Resullaten Diagnose

Hoofdsluk 4: Methode Diagnose

Ontwerptraject: Ontwerp, Implemenlatie

en evaluatie

Hoofdsluk 6: Methode ontwerptrajecl

Hoofdsluk 7: Resultalen onlwerplrajecl

Conclusies

Hoofdstuk 8: Coodusies aanbevelingen en reflectie

Flguur 1.2 LeesWljzer

Diagnose:

In dit gedeelte wordt beknopt de

organisalie omschreven. Daamaast

wordt de diagnose zoals deze voigt uil

de gebruikte analysemethoden en de

theoretische benadering

gepresenteerd.

Ontwerptraject:

Op basis van de diagnose wordt er

een herontwerp gemaakt,

ge·implementeerd en geevalueerd. De

methoden die voor antwerp,

implementatje en evaluatie gebruikt

zijn worden gevolgd door de

resullaten van deze fasen.

Conclusies:

Het verslag wordt afgeslolen mel de

interprelatie van de resultaten in hel

Iicht van de probleemdefinitie en de

theorie. Vervalgens worden enige

aanbevelingen en een reflectie van

het afstudeerprojecl gepresenteerd.

12


2 Bedrijfsbeschrijving

De afstudeeropdracht vind! plaats bij Sevagram Thuiszorg dat onderdeel is van Sevagram. Sevagram is

een zorgorganisatie, die haar c1ienten lorg- en dienstverlening biedt. Van Sevagram maken deel uit (voor

schematische weergave van de bedrijfsonderdelen zie bijlage 1a-c):

• Sevagram Zorgcentra: hieronder ressorteren twaalf verpleeg- en zorgcentra in Heerlen en

Heuvelland;

• Sevagram Thuiszorg: bied! zor9 aan cuderen die nog zelfstandig thuis wonen en tal van

vQorzieningen door heel Limburg;

• Sevagram Verzorgd Wone": beheert en verhuurt seniorenwoningen in de nabijheid van de

diverse zorgcentra van Sevagram;

• De Heerenhof: een multifunclioneel centrum, voor zorgvragers en zorgaanbieders.

(Bron: Sevagram, 2006a)

Sevagram Thuiszorg is een kleine zorgaanbieder werkzaam in heel de provincie Limburg. Sevagram

Thuiszorg verleent thuiszorg bij clienten thuis, maar ook in aile aanleunwoningen, seniorenwoningen en

woonzorgcomplexen, die deel uitmaken van Sevagram. Via Sevagram Thuiszorg kunnen (potentiele)

clienten in de regio Maastricht-Heuvelland en de regio Heerlen-Parkstad ook een beroep doen op de

maaltijdenservice of zich aansluiten bij het alarmeringssysleem voor hulp bij calamiteiten. Naast reguliere

AWBZ'-zorg en zorg in het kader van het Persoonsgebonden Budget (PBG) levert Sevagram Thuiszorg

ook zorgverlening op particuliere basis, desgewenst als aanvulling op geTndiceerde AWBZ-zorg. In tabel 2.1

staan hel zorgaanbod en de financieringsmogelijkheden van Sevagram Thuiszorg. Sevagram Thuiszorg

richt zich op een brede doelgroep: zowel oudere als jonge mensen die kortstondig of langdurig zorg nodig

hebben (Sevagram, 2006a). Voor exira informatie over de verschillende financieringsvormen zie bijlage 2ac.

Tabel 2.1: Zorgaanbod en zorgvormen Sevagram Thuiszorg

Zor aanbod

Huishoudelijke verzorging

Persoonlijke verzorging

Verpleging

Ondersleunende begeleiding

Gespecialiseerde hulp

Terminale Ihuiszorg

Maaltijdvoorziening

Alarmering

Zor vormen

AWBZ

PGB

Particuliere zorg

Het werkgebied van Sevagram Thuiszorg is verdeeld in vier regio's te weten:

regio Noord (VenloNenray/Gennep en omstreken);

regio Westelijke Mijnstreek (Sittard en omstreken);

regio Heuvelland (Maastricht en omstreken);

regio Oostelijk Zuid-limburg (Heerlen en Parkstad).

Bij Sevagram Thuiszorg werken in heel Limburg circa 500 medewerkers. Deze medewerkers zijn verdeeld

onder twee CAO's: enerzijds CAO Thuiszorg en anderzijds CAO Verpleging & Verzorging. Het grootste

gedeelle van de medewerkers van Sevagram Thuiszorg werkt in de zogenaamde buitendienst (budi). De

buitendienst beslaal uit de medewerkers die daadwerkelijk bij de clienlen over de vloer komen voor het

leveren van zorg. Daarnaast behoren de teamleiders, die leiding geven aan deze medewerkers en mede

verantwoordelijk zijn voor de zorglevering ook lot de buitendienst. De binnendienst (bidi) is gevesligd in het

kantoor Ie Susteren en de medewerkers hier zijn verantwoordelijk voor zaken als planning, adminislratie en

facturatie. Voor een totaal organigram inclusief functieverdeling zie figuur 2.1.

1 AWBZ: Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten

13


• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

­

VtrUJrgeoclt B

t-..::.':"1

--

"'-

--

_0Zl.&1-M.

........

..-

--

r-SKI'_-

r-'~

L-T....dt.etie~s...wam....

~T_Nootd

........ Adl'.oiIIl....

~-..02L&

1=::'-" -~

.- - ._- ._- --

~.

..... f---"'"

_... -~.. ._= ._ ~

-~..

.....

~... -.

-.

.... -

enMicldln~ .....~-

,- ..-

- ....

1-'-

'EADI ,-

...... .- 1-'- -"',liilltJa

_1.......

F.......

~.. --

V__Iil8"'deODIE ,..".....00.< I.........

veWII'"de ODIE V«~O'D/E

V"-oende lG' V.ZOljieOdelG'

V__oende lG' "'.1OIQtl_1O' Z~lIW

Z"""---ger V8l'pleegIQrdige V.~

V.~

~t.plMgludge (ri¥Nu 4"., S) (...........5)

(r'Weau 4 en 5)

(.v.-. 4 enS)

~. L_ V........,.ode B V_,

""-

H~

--

"'- -

Figuur 2. 1: Organigram Sevagram Thuiszorg inc/usief Functies (april 2006)

........

f---'.... -

Admi'lislrMiel

14


Het bedrijfsproces van Sevagram Thuiszorg zoals dat plaatsvindt in de binnendienst ap het kanloor in

Susteren staat weergegeven in figuur 2.2. Er komI een zorgvraag vanuit de c1ientgegevens binnen. die

word! geanalyseerd ap mogelijke plaalsing binnen Sevagram Thuiszorg. Vervotgens worden zorgafspraken

(koppelingen tussen diEmten en medewerkers) gepland. Na de zorgverlening worden de gemaakte

afspraken en de daadwerkelijk uitgevoerde afspraken met elkaar vergeleken in het proces van registratie.

Binnen het proces van evaluatie wordt de volledigheid van gegevens gecontroleerd. Uiteindelijk wordl he!

talaal van basisgegevens en gerealiseerde periodieke gegevens gerapporteerd ap basis waarvan tol

facturatie en vertoning wordt overgegaan.


-..-.-....

­.-

l.O,Ol

.- --­ ­.-

".

Figuur 2.2: Bedrijfsproces (binnendienst) Sevagram Thuiszorg

Zorgtoewijzing voor de thuiszorg is een complexe aangelegenheid. Het startpunl is de client die vanuit het

Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ) een indicatie voor zorg krijgl of als particulier gefinancierd een

zorgvraag heeft. Limburg kent !wee zorgkantoren die de zorgvraag aan organisaties mogen aanbieden. De

zorgkantoren opereren in verschillende regio's binnen Limburg en houden er verschillende werkwijzen wat

betreft zorgtoewijzing op na. In principe kan de client kiezen voor een aanbieder en deze als

voorkeursaanbieder opgeven. De zorgvraag wordl dan eerst aan de voorkeursaanbieder aangeboden. Op

het moment dat een client geen voorkeur aangeeft, bepaalt het zorgkantoor de verdeling onder de

zorgaanbieders. Het ene zorgkantoor werkt maar met een aanbieder en creeert zo een monopolie. Het

andere zorgkantoor biedt de zorg openbaar aan en de aanbieder die het eerst reageert, krijgt de zorg.

Sevagram Thuiszorg heeft in tegenstelling tot de meeste concurrenten een groot gedeelte van de provincie

Limburg als doelgebied. In het zuidoostelijke deel van Limburg is zowel de 'reguliere' thuiszorg alsook de

extramurale thuiszorg actief. De extramurale thuiszorg van Sevagram zijn zorgverleners die vanuit

Sevagram vesligingen zorg verlenen bij voornamelijk de aanleunwoningen. In de toekomst wil Sevagram de

beide thuiszorgtakken volledig met elkaar integreren

In de tabel in bijlage 3 staat een globaal overzicht van aile aanbieders van vormen van lhuiszorg binnen

Limburg. Per aanbieder staan naast hel zorgaanbod ook het werkgebied en eventueellidmaalschap van

een brancheorganisatie, de grootte van de organisatie en of deze aanbieder als een concurrent beschouwd

wordt door Sevagram Thuiszorg.

.. t. ,00

15


2.1 Recente ontwikkelingen Sevagram Thuiszorg

In deze paragraaf worden kart organisatieontwikkelingen besproken die hebben plaatsgevonden bij

Sevagram Thuiszorg en die relevant zijn voor het afstudeerproject. Het zijn juist die ontwikkelingen die

grate impact hebben gehad ap het werk en de werknemers:

In 2002 is Drielanden Thuiszorg gefuseerd mel VZR (centra voor verpleging, zor9 en reactivering).

Daarna volgde in 2004 een naamswijziging naar Sevagram Thuiszorg en Sevagram Zorgcentra;

In 2004 is er een nieuw ondersteunend planningspakket, met de naam Zor93000, geselecteerd dat

begin 2005 ge"inlroduceerd is bij Sevagram Thuiszorg. Oil pakkel word! ge'integreerd gebruikt door

verschillende afdelingen en geeft oak veel informatieve en administralieve mogelijkheden;

In 2005 is mel de introductie van hel nieuwe planningspakket ook de bedrijfsstructuur herzien en

zijn verantwoordelijkheden van verschiUende func!ies verschoven. Ais gevolg van de nieuwe

werkmethodiek en het nieuwe pakket hebben er een aantal personele verschuivingen

plaalsgevonden bij de binnen- en buitendienst;

In mei 2006 heeft Sevagram besloten de regio Noord van de Ihuiszorg af Ie stoten. Clienten en

medewerkers in regio Noord worden per 14 augustus overgenomen door een andere

thuiszorgorganisatie. Daarnaasl werd de onlwikkeling van de nog nieuw op Ie zetten regio Midden

(Roermond en omstreken) slop gezet.

2.2 Bedrijfstak en omgeving

De bedrijfstak thuiszorg en gedeeltelijk ook de algemene zorgverlening binnen Limburg kenmerkt zich door

fusies. Deze fusies zijn deels lussen gelijke organisaties maar ook veelallussen organisalies die

gezamenlijk kelens vormen van zorgverlening, zoals de fusie tussen een ziekenhuis, een Ihuiszorgverlener

en verschillende verpleeg- en verzorgingstehuizen. Een ander kenmerk van de bedrijfstak is de

loenemende mate van inleresse naar efficientie en kwalileilsverbelering. De organisalies zijn in continue

cycli van herstructurering. Daarnaast wordl kwaliteitscertificering een pre en thuiszorgorganisaties kiezen

vaak naast een branche erkenning ook voor certificering als ISO en HKZ (Harmonisatie van Kwalileit in

Zorgseclor) (ZBC, 2006).

In principe is Sevagram Thuiszorg in Midden en Noord-Limburg een kleine speier die grote concurrentie

van een aantal grote thuiszorgaanbieders met sterke netwerken ondervindl. In Zuidoosl en Zuid·Limburg is

Sevagram Thuiszorg ook een kleine speier maar heeft hel meer mogelijkheden door het Sevagram netwerk

dal daar aanwezig is. De grote zorgaanbieders proberen zoveel mogelijk voorkeursaanbieder te zijn om zo

niet afhankelijk Ie zijn van de toewijzingen. De grolere reguliere thuiszorgorganisalies beschikken over

grole netwerken die de instroom van nieuwe clienten veilig stellen. Voor de kleinere en particuliere

thuiszorgorganisaties is de markt moeilijker geworden. De groeiende concurrenlie leidt tot groeiende

budgetten voor reciame en marketing die aan de directe zorg worden onttrokken. Dit geldl ook voor

Sevagram.

De wetgeving die bepalend is voor de Ihuiszorg is de laatsle jaren sterk aan verandering onderhevig. Zo is

per 1-1-2006 een nieuwe verzekeringswel ingegaan, waardoor zorgverzekeraars zich aclief gaan bemoeien

mel de prijs en kwaliteil van de zorg aan hun verzekerden. Hierdoor worden de verzekeraars nieuwe

spelers in he! afnemen van Ihuiszorgproducten van Sevagram Thuiszorg. Daarnaasl zit er nag een

belangrijkere wet aan te komen, namelijk de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO, beoogde

ingangsdalum 1 januari 2007). Op het moment dat deze wordt goedgekeurd zal de huishoudelijke hulp nu

geleverd door de thuiszorg onder de verantwoordelijkheid van gemeentes gaan vallen en dit heeft

verslrekkende gevolgen voor de huishoudelijke verzorging die geleverd wordl door Ihuiszorgorganisaties.

Zo gaan de gemeentes zorgen voor huishoudelijke verzorging en wordt de markt compleet opengesteld,

niet aileen voor lhuiszorginslellingen en schoonmaakbedrijven, maar ook voor de volledige Europese markt.

De voliedige Europese markl wordt relevant, omdal de gemeenles te maken hebben met Europese

aanbesleding. Voor een korte uitleg van de veranderingen rond de nieuwe verzekeringswet en WMO zie

bijlage 4a-b. Op het moment dal de gemeenles de huishoudelijke hulp moeten gaan aansturen, kan het zo

zijn dal gemeenles de huishoudelijke hulp gaan onderbrengen bij schoonmaakbedrijven in plaats van

zorginslellingen. Deze dreiging van het verliezen van de huishoudelijke zorgtak maakl de bewegingen van

de concurrentie exira grillig.

De ontwikkelingen in zowel bedrijfstak ats wetgeving spelen een grote rol voor de keuze voor een

Iheoretische benadering. Hel theoretisch kader van wordl in het volgende hoofdstuk besproken.

16


3 Theoretisch kader

In dit hoofdsluk wordt het leidende paradigma met de gebruikte theorieen en concepten uitgewerkt.

3.1 Paradigma

In de huidige organisatiewereld kan verandering plotseling en snel plaatsvinden. Individuele organisaties

zijn enorm gegroeid in complexileit en kunnen de grenzen van de groei bereiken. Bij het bereiken van deze

grenzen ervaren zij perioden van relatieve instabiliteit die gekenmerkt worden door onvQorspelbaarheid en

onbeheersbaarheid. Het meest gangbare paradigma levert aanknopingspunten voor stabiele situaties, maar

biedt geen houvast voor instabiele situalies (Van Eijnatten, 2003).

Het klassieke paradigma dat voor organisalieverandering gebruikt wordt, is de sysleembenadering. oit

paradigma bekijkt veranderlng vanuit een mechanislische benadering waarbij wordt uilgegaan van vier

basisassumpties (McMillan, 2004):

Abnormaal

Tijd wordt gezien als lineair en geordend. Ais gevolg hiervan wordt organisatieverandering gezien

als een serie van logische opeenvolgende stappen die plaatsvinden in een gespecificeerd tijdspad;

Verandering is een doorlopend proces van aanpassing. Perioden van kwalitatieve verandering

worden als abnormaal beschouwd en niet als onderdeel van het doorlopende proces. Hierdoor

wordt het sturen van een interventie in de organisationele processen en daarmee de gewenste

veranderingen doorvoeren als een mogelijkheid beschouwd;

Het concept van 'maatwerk' is leidend. Er wordt gestreefd naar een organisatieslrucluur en

stralegie die exact past bij de externe omgeving. Het management wordl verantwoordelijk

gehouden voor het exact passen. oit passend maken is de reden voor het veranderen;

De richting van de verandering is helder en door gebruik Ie maken van specifieke en passende

maatregelen zal de gewenste situatie bereikt worden. Hierbij wordt uilgegaan van het feit dat de

loekomsl voorspelbaar is en de organisatie over aile benodigde informatie beschikt om

voorspelbare en effectieve plannen Ie maken.

Echter er is ook een nieuwe benadering van verandering. oeze nieuwe benadering gaat niet uit van

Iineairiteit en stabiliteit van organisalies. In deze nieuwe benadering moet er worden uilgegaan van

onbegrensde crealiviteit. Verandering is een voortdurende flux. In figuur 3.1 staan de twee verschillende

benaderingen naast elkaar weergegeven. De nieuwe dynamische aanpak komi voort uit de kwantumfysica

en chaos- en complexiteitsbenadering (McMillan, 2004).

I

Uneair

Niet-lineair

• • normaal

Versloreod

Creatief

Verandering Oorzaak en

Verandering

Beheersbaar

Onbeheersbaar

Is..... • gevolg Is.....

R


3.2 Chaos en complexiteit

Complexilejl vorml de karakteristieke eigenschap van elk geheel dat uil een groot aantal interacterende

delen bestaat. Relatief simpele interaclies van al die delen samen kunnen zander sturing via een proces

van zelforganisatie leiden lot onverwachle en volledig nieuwe patronen in het grotere geheel. Een

belangrijke ontdekking en he! bekendste voorbeeld voor een complex systeem is he! weer met he!

'vlindereffect' van Lorenz (Van Eijnalten el aI., 2002).

De meteorologisch onderzoeker Edward Lorenz gebruikte compulersimulatie om he! weer te

voorspellen. Hij gebruikte een sneltoets bij de jovoer van gegevens en door deze sneltoets

gebruikte hij een minuscule afronding (verschillen van minder dan een duizendste). Ais gevolg van

deze afronding bleken de patronen te veranderen. De verandering was zo sterk dat de resultaten

op lange termijn geen enkele overeenkomst meer met de eerdere voorspelllngen bleken te hebben.

Deze ontdekking werd bekend als het vlindereffecl. Een vreugelklap van een vlinder boven een

Braziliaans regenwoud kan twee weken later aanleiding zijn van een heuse wolkbreuk hoven New

York (Van EijnaUen et aI., 2002; McMillan, 2004).

De Chaosmetafoor ziet systemen als complex, dynamisch en niet-lineair, waarin chaos en orde gezamenlijk

aanwezig zijn. Chaos, origineel gedefinieerd als de theorie van complexe, dynamische en niet-lineaire

systemen, is in essenlie de wetenschap van aile chaotische en ordelijke entiteiten, inclusief organisaties.

Ondanks dat de term chaos zowel orde als chaos impliceert, wordt de voorkeur gegeven aan de term

chaordisch am op de aanwezigheid van zowel chaos als orde de nadruk te leggen (Van Eijnatten, 2003).

Elke organisatie is, omdat deze in essenlie complex, dynamisch, niet-Iineair en onevenwichtig is, een

chaord (Van Eijnatten, 2001). Chaordisch Systeem Denken (Chaordic System Thinking, CST) is een manier

van begrijpen en herkennen van onderliggende structuren en krachten die organisatieprestaties vormgeven

over tijd (Van Eijnatlen, 2004c). CST is een denkwijze en als gevolg daarvan een aanpak am complexe

organisatiesystemen te ontwerpen die de organisatie niet als een vaste structuur zien, maar als een 'flow'.

CST geeft nieuwe concepten die helpen am te gaan met onbeheersbaarheid, onzekerheid en complexiteit

in een organisatie. CST wordt niet gebruikt als een theorie maar als een manier van kijken naar de

werkelijkheid (Van Eijnatlen, 2003).

Er worden vijf chaordische kernmerken gebruikt waarvan wordt aangenomen dat deze kenmerken

duidelijke implicaties hebben voor het ontwerp van een chaordische organisatie (Van Eijnatten, 2004a; Van

Eijnatten, 2003; Van Eijnatten, 2004c; Van Eijnatten et aI., 2002; Van Eijnalten, 2001):

1) Bewustzijn:

2) Verbondenheid:

3) Onbepaaldheid:

4) Verval:

5) Verrassing:

De denkwijzen, assumpties en waarden zijn de drijvende kracht van een

organisatie. Om de organisatie te veranderen zullen de organisatiedenkwijzen

moeten veranderen;

De organisatie is zowel deel als geheel; geen enkel deel kan afzonderlijk bestaan.

Denk globaal, maar handellokaal;

In complexe systemen is elk verband tussen oorzaak en gevolg onvoldoende,

onduidelijk of onmogelijk precies vast te stellen. Voorspellen is daarom aileen op

heel korte termijn mogelijk. Het antwoord op het 'Hoe' Ie veranderen zal moelen

worden bedacht gedurende de weg;

Organisalies zijn systemen die zich in een cyclus van creatie en destructie

bevinden. Verander voordat het tijd is te veranderen;

Een organisatie heeft unieke eigenschappen die voortkomen uit de interaclie van

de delen. Deze kunnen zonder hulp van builenaf nieuwe eigenschappen

ontwikkelen. Managers moeten als gevolg hiervan beheersbaarheid en controle

gedeeltelijk loslaten.

3.3 Curve van discontinue groei

Een belangrijk element gebaseerd op CST is de theorie van discontinue patronen voor groei of verval over

tijd (Van Eijnatten, 2004c), zie figuur 3.2. De levenscyclus van een chaordisch systeem kan als voigt

beschreven worden: het systeem ontstaat of wordt geboren, het begint zich Ie ontwikkelen en groeit naar

volwassenheid, totdat een limiet aan de groei is bereikt. Hierna kan het systeem overgaan naar een

volgend niveau van complexileit en een nieuwe levenscyclus starten. In de periode van groei naar

volwassenheid bevindt het systeem zich in relatieve stabiliteit. Ais het systeem de limiet aan haar groei

nadert en hel bifurcatiepunt bereikt, voigt een periode van relatieve instabilileit, waarin het systeem

verandert op een niet·lineaire manier (Van Eijnatten, 2003; Van Eijnatten, 2004c).

18


De groeicurve van discontinue ontwikkeling, zie figuur 3.2, kan gezien worden als een opeenvolging van

twee verschillende fasen. Enerzijds relatief stabiele fasen - evenwicht (E) en vlakbij-evenwicht (VBE) ­

waarin hel systeem lineaire groei vertoont en er geleidelijke verandering plaatsvindt. Anderzijds relatief

instabiele fasen - 'o'er van evenwicht (WE) en volledige chaos (VC) - waarin he! systeem niet-lineair

verandert en er plotselinge veranderingen of kwalilatieve sprongen plaatsvinden (Van Eijnalten, 2003). In

de instabiele, chaolische fasen worden chaordische systemen hypergevoelig veor veranderingen. Kleine

veranderingen in startwaarden kunnen dramalische effecten op de uitkomst van het systeem hebben

(vlindereffect) (Van Eijnatten, 2003; Van Eijnatten, 2004c).

Complexlteit

t ..............................-

Grenzen aan de groel

E x+1

VUE 11+1'

Complexitilits.

Ni ....eau x+1

.... ., vex'

. ,..~::;;'---+------- Complexltelts-

I- y "'" Nlveau x

VBE x WE'

.. Tijd

Figuur 3.2: Groeicurve van discontinue ontwikkeling (Van Eijnatfen, 2003, biz. 3)

Leqenda:

'e,

.. ' = Bifurcatiepunt (Sprongpunt)

E= Evenwicht

VBE= Vlakbij-evenwicht

WE= Ver-van-evenwicht

VC= Volledige-Chaos

3.4 Attractoren

In elk ....an de fasen van het systeem is het systeem onder invloed ....an ....ersehillende aUraetoren. Een

attractor is een conditie die een sysleem ....erplieht steeds hetzelfde gedragspatroon te vertonen. Hel gaat

hierbij niet om exact hetzelfde gedrag vertonen, maar wei steeds gedrag binnen specifieke grenzen.

Ondanks de afwezigheid van een externe krachl kan een attractor als een soort magneet beschouwd

worden (Van Eijnatten, 2003; Van Eijnatten, 2004c). Voor het gedragspatroon kan het patroon van een

knikker in een vissenkom voorgesteld worden. Waar de knikker ook losgelaten wordl, de knikker gaat

steeds opnieuw hetzelfde patroon door het midden van de kom vertonen (McMillan, 2004).

Chaordische onlwikkeling kan beschreven worden als een dynamisch proces bewegend ....an het ene

attraelor bassin naar het ....olgende in een ....oortdurende reis naar de rand van de chaos (Van Eijnatten,

2003; Van Eijnatten, 2004c). In figuur 3.3 staal een attractor landschap afgebeeld die het dynamisehe

proces ....an onlwikkeling weergeeft. Een attraclor landschap is een compositie van meerdere attraetoren en

attraelor bassins, ge....isualiseerd door middel van pieken en dalen (Van Eijnatten, 2004e; Van Eijnatten,

2004b).

19


Matig stabiele

toestand

"

Matig instabiele

toestand C

VBE. "

Zeer instabiele

toestand 0

/ WE~

Attractor

Bassin II

Attractor

Bassin I

StabieJe

toestand E

E X+ 1

/,

Instabiele

toesland F

Figuur 3.3: Attr8cfor landschap, uit Van Eijnatten (2004c, biz. 21)

Altractor Landschap

Oenda:

e= stationaire enliteit

@= bewegende entiteit

o=lokaal minimum

1 =globaal minimum

2 =stationair punt

3 =globaal maximum

4 =lokaal minimum

5 = loka::!1 maximum

E =Evenwicht

V8E =Vlabij-evenwicht

WE= Ver~van-evenwicht

x, .+1 =complexiteitsniveau

In een stabiele toestand, bijvoorbeeld 1 in figuur 3.3, zit de entiteit vast in een attractor bassin en zal deze

niet verder feizen mils gedwongen door sterke turbulentie. In een instabiele toesland, bijvoorbeeld 3 in

figuur 3.3, is er maar een kleine versloring noodzakelijk om in een andere toestand terecht te komen zoals

1 en 4 in figuur 3.3 (Van Eijnatten, 2004c). De uilerste toppen van een altraclor bassin definieren de

drempel tussen terugkeren naar het bekende gedragspatroon en onlsnappen naar onbekend lerrein, de

invloed van een nieuwe attractor. Het bifurcatiepunt is hel moment dat andere aUracloren invloed krijgen.

Vanuit een relatief stabiele toestand komt er nu een relatief inslabiele loesland, waarin verschillende

soorten dilemma's naar voren komen. Uiteindelijk kan de sprong naar een hoger complexiteilsniveau

gemaakl worden of verval kan zijn intrede doen (Van Eijnatlen, 2003).

Siel nu voor dat het attraclor landschap zelf steeds elastischer wordl en begint Ie veranderen op basis van

het reizen van meerdere enliteilen (Voor een grafische weergave van een attractor landschap met

meerdere enlileilen, zie figuur 3.4.). Ais gevolg daarvan kunnen loppen en dalen niet meer als vaststaande

gegevens worden beschouwd. Oil is vergelijkbaar mel gezamenlijk springen op een trampoline (Van

Eijnatten, 2004b). De spelers be·invloeden continu ieders positie in termen van locale minima en maxima.

Met andere spelers gelijktijdig bewegend op helzelfde f1exibele oppervlak wordt het zeer onvoorspelbaar of

de eigen gewenste sprong gehaald word!. Gezamenlijk springen op een trampoline kan gebruikl worden als

metafoor voor organisationele verandering en ontwikkeling (Van Eijnatten, 2004c). De enlileiten zijn

individuele organisalies, die zich in het proces van verandering bevinden. De verschillende pieken en dalen

representeren verschillen waarden van clusters van verschillende bedrijfskarakleristieken. Een overgang

naar een nieuwe, onbekende val1ei kan worden ge'interpreleerd als een succesvolle kwalitatieve

verandering. Ronddwalen binnen een vallei wordt beschouwd als lineaire verbetering en een slilstaande

entiteit kan worden geTnlerpreteerd als een optimalisering (Van Eijnatten, 2004b).

20


3

j

i

-I

2

o .,

4..

ABII

5

"

ASl

1

'J

.,.

Figuur 3.4: Driedimensionale representatie van een slatisch at/factor landschap met meerdere reizende entiteiten, uit

Van Eijnatten (2004b, bIz. 23)

Verandering en onlwikkeling in turbulente omgevingen is in essentie zowel onomkeerbaar als

onvoorspelbaar. Planning in CST word! daarom primair gebruikt voor he! prioriteit stellen in he! heden. Of

een organisalie succesvol is in he! ontdekken van nieuwe aUraetoren op onbekend terrein is slechts

gedeeltelijk beheersbaar en verre van voorspelbaar. De welving in hel pad kan vefanderen gedurende de

reis, dus he! is mogelijk dat de reig uileindelijk lot niets leidt. Omdat in organisaties veel verschillende

partijen op hetzelfde moment aetief zijn en allen invloed hebben op de welving van het landschap, is het

onmogelijk om effecten van organisationele maatregelen te plannen en evalueren (Van Eijnatten, 2004b).

3.5 Oog in de chaos

Gedurende de periode van niet-lineaire verandering vertoont een chaordisch systeem verschillende soorten

concurrerende gedragspatronen die elkaar proberen te verdringen. Het systeem begint te oscilleren tussen

deze patronen. Chaos en orde zijn naasl elkaar aanwezig in deze instabiele fase (Van Eijnatten, 2003; Van

Eijnatten, 2004c). Om deze fase van kwalitatieve groei van het ene gedragspalroon naar het volgende

beter te bekijken zie figuur 3.5. De periode van oscillatie wordt ook wei het 'oog van de chaos' genoemd. In

het oog van de chaos oscilleert de organisatie tussen oud en nieuw denken en oud en nieuw doen. Er is

enerzijds weerstand oude gewoontes los te laten, maar er zijn ook al nieuwe, creatieve ideeen om mee

verder te gaan (Van Eijnatten et aI., 2002).

Complexiteft

t

III

Dromen

'zwak signaal'

Legend!!

I .. oud denken, oud doen

II .. oud denken, nieuw doen

III - nieuw denken, oud do en

IV - nieuw denken, nieuw doen

Nr Oscillotie

.....

Tijd

Figuur 3.5: Niet-lineaire ontwikkeling: het cog in de chaos, uit Van Eijnatten (2003, bIz. 4)

21


Cell in figuur 3.5 word! gekarakteriseerd door 'oud denken, oud doen', Oil is het cude dominante

gedragspatroon dat het chaordische systeem heeft vertoond tijdens de retalief stabiele periode van groei.

CellV word! gekarakteriseerd door 'nieuw denken, nieuw doen'. Oit is het dominanle gedragspatroon dat

hel chaordische sysleem 9aal vertonen direct na de kwalitatieve sprong. Celli en III zijn lussenliggende

fasen die worden getypeerd door serieuze verwarring, tegenstellingen en gebrek aan duidelijkheid. In de

instabiele fase oscilleert hel sysleem lusseo deze twee patronen. Een Iypische succesvolle kwalitatieve

sprong is gedefinieerd ats een overgang van eel I naar eel IV (Van Eijnatlen, 2003; Van Eijnalten, 2004c).

Het bifurcaliepunl is het moment dal naast hel slerke signaal van het dominanle denken verschillende

soorten zwakke signalen, dromen, naar boven komen (Van Eijnallen, 2003; Van Eijnatten, 2004c). Op een

bifurcatiepunl springl hel gedragspalroon van de ene altractor naar de andere, en weer terug. Oat is

doorgaans geen enorme sprong in het duisler, maar wei een disconlinu'iteit met het verleden, een

kwalitatieve sprong van hel ene type gedrag naar het andere (Van Eijnatlen et aI., 2002).

3.6 Concepten

Deze benadering van chaos en complexiteit en de daarbij behorende theorie bevat een aanlal concepten

die essentieel verschillen met de klassieke opvatlingen. Ze zulJen hier verder uiteengezet worden.

3.6.1 Planning

Op basis van het derde kenmerk van een chaord 'onbepaaldheid' is er een slerke afwijking hoe hel concept

van slrategische planning benaderd wordt. De klassieke benadering van slralegisch plannen (figuur 3.6)

gaal uit van lineairileil in de tijd. Het heden is te voorspellen vanuit het verleden. Op dezelfde manier is de

toekomst Ie voorspellen op basis van het heden.

Verleden

~

.1

Heden

~

Toekomst

Figuur 3.6: Klassieke, lineaire benadering van strategisch planning (Van Eijnatten, 2005)

Hel kenmerk van onbepaaldheid slell dat in complexe systemen elk verband lussen oorzaak en gevolg

onvoldoende, onduidelijk of onmogelijk precies vasl te slellen is. Voorspellen is daarom aileen op heel korte

termijn mogelijk (Van Eijnatten, 2003; Van Eijnalten, 2004c). Stralegisch plannen is als gevolg van dit

kenmerk niet mogelijk op basis van voorspelling. Namelijk, verandering en ontwikkeling in turbulente

omgevingen is in essenlie zowel onomkeerbaar als onvoorspelbaar. Planning in CST wordt daarom primair

gebruikt voor het prioriteit stellen in hel heden (Van Eijnallen, 2004b). Voor een grafische weergave van de

chaordische benadering van slrategische planning zie figuur 3.7.

Herinnering

NU

Visie

Figuur 3. 7: Chaordische benadering van strategisch plannen (Van Eijnaften. 2005)

Eigenlijk bestaat aileen het heden. Hel heden is kwalitalief anders dan het verleden en niet lineair te

herleiden uit hel verleden. Het verleden komI naar voren als een herinnering en de loekomst is een

aanwezige visie. Omdat er naar de visie gestreefd wordl, wordt er een planning gemaakl hoe tot deze visie

Ie komen. Echter, aileen de acties die nu noodzakelijk zjjn worden ook daadwerkelijk uitgevoerd. Op een

later tijdstip kan de omgeving veranderd zijn zodat op dat moment weer een nieuwe planning noodzakelijk

22


is. Vanuit deze nieuwe planning kamen weer andere acties naar 'loren die ap dat moment uitgevoerd

moelen worden. Een planning word! niet volledig uilgevoerd maar gebruikt om prioriteiten Ie stellen.

3.6.2. Holografische besluitvorming

Traditionele besluitvorming gaat volgens een sequentieel proces van elkaar opvolgende slappen. De

volgende slappen of activiteilen worden daarbij onderscheiden (Keizer & Van Eijnatten, 2003):

1. Probleemdefinitie en integrate diagnose;

2. Totaal van benodigdheden;

3. Voorbereidende ontwikkeling;

4. Haalbaarheidssludie;

5. Volledige ontwikkeling en realisatie;

6. Implementatie;

7. Evaluatie.

Deze slappen worden normaliter verdeeld in drie opeenvolgende fasen namelijk: voorbereiding, realisalie

en evalualie. In figuur 3.8 staal in hellinkermodel een grafische weergave van dillradilionele

besluilvormingsmodel.

ReaHsatie

Voorbereldlng

;

TI/II

" t, I

'" t, __::::=::::::~---l

t 1 Voorberelding

Tid

T --+ 0

~ Realisatle

EvalUi'Jtle

Figuur 3.8: Traditioneel (links) versus holografisch (rechts) bes/uitvormingsmodel, uit Keizer & Van Eijnatten

(2003, biz. 18·20)

erda:

: ActivileitlStap

0: Activileil/Benadrukle stap

Fass 1: Voorbereiding (11)

Fase 2: Reatisalie (l:!)

Fase 3: Evaluatie (4)

1. Probleemdefinilie en integrale diagnose

2. Tolaal van benodigdheden

3. Voorbereidende ontwikkeling

4. Haalbaarheidssludie

5. Volledige ontwikkeling en realisatie

6. Implementatie

7. Evaluatie

De lineaire benadering van het lradilionele besluitvormingsmodel past niet bij de niet·lineaire werkelijkheid.

Daarom is er behoefte aan een allemalief model. In de chaos- en complexiteitsbenadering wordt lijd als

cruciale factor beschouwd. Hierdoor is er een ander besluitvormingsmodel noodzakelijk. Dit andere model

is het holografische model voor besluitvorming (Keizer & Van Eijnatten, 2003), zie figuur 3.8 het model aan

de rechterkant. De term holografisch wordt gebruikt om aan te geven dal het geheel door middel van de

delen wordt bekeken. De basis van dit model is dat de drie fases simullaan worden uitgevoerd alsof alies

plaatsvindt op tijdstip O. Elke fase wordt gezien als een iteratief proces van de zeven verschillende stappen,

maar binnen elke fase figt de nadruk op andere slappen. Net als bij het traditionele model wordt er maar

een activiteit daadwerkelijk uitgevoerd. Echter het grate verschil is dat aile andere activileilen op hetzelfde

23


moment worden uitgevoerd als01 hel experimenten zijn (Keizer & Van Eijnatten, 2003). Karakteristiek voar

dit model is dat lijdens etke slap in het proces steeds opnieuw het gehele besluitvormingsproces word!

doorlopen maar steeds mel verschillende nadruk (Keizer & Van Eijnatten, 2003).

3.6.3 Parallelle fasen

Blj een tradilionele benadering is aile ontwikkeling lineair in de hjd en voorspelbaar vanuit het verleden.

Sionen de chaordische benadering speelt de factor tijd een cruciale rol. Zoals a[ aangegeven bij het

concept van plannen is strategische planning onvoorspelbaar, niellineair en onbeheerst. Nu is het van

betang Ie bekijken hoe de fasen uitvoering en ontwikkellng binnen de organisalie verschillen ap het vlak van

voorspelbaarheid, beheersbaarheid en lineairileit. In figuur 3.9 staan de verschillende parallelle fasen

afgebeeld,

Uitvoering

Operalie I Opernlie II Operalie til

Beheersl .. conlrole 8&heefSl .. conlrole Beheet"SI .. COfIlroie

Regime I

VOOf productlmar1


4 Methode Diagnose

In dit hoofdstuk wordl de belangrijkste methode die gebruikt word! in de diagnosefase van het

afstudeeronderzoek beschreven. Voor de algemene organisatieanalyse is er gebruik gemaakt van het

onderdeel probleemdiagnose uil de techniek slroomanalyse van Porras (1987). Deze techniek kan gebruikt

worden om problemen die goede organisalievoering blokkeren zichtbaar te maken. De probleemdiagnose

is onder Ie verdelen in vijf slappen: het verzamelen van knelpunten, de keuze voor knetpunten, de relalies

tussen knelpunlen, het stroomdiagram, en de knelpuntverhalen. De slappen worden in afzonderlijke

paragrafen beschreven.

4.1 Slap 1: Verzamelen van knelpunlen

De data om van Sevagram Thuiszorg een diagnose Ie kunnen

stellen is via verschillende bronnen verzameld. Een deel komt

uil het bedrijfsnetwerk, uit verschillende Sevagram publicaties

en daarbij zijn er ook nog interviews gehouden. Er zijn in totaal

20 interviews afgenomen door de gehele organisalie. In tabel

4.1 staat welke functies in welke aantallen zijn ge·interviewd.

Per interview is er een verslag gemaakl en na goedkeuring

door de ge'interviewden zijn deze verslagen verder gebruikt in

dit onderzoek. In tolaal hebben 16 ge'interviewden hun verslag

bekeken en goedgekeurd. Deze 16 verslagen zijn dan ook

verder meegenomen in het onderzoek (van vier leamleiders

zijn uiteindelijk de resullaten niet gebruikt). In lotaal bestaat de

Tabe/4.1: Gernterviewden

Functle

Aantal

Reaiomanaaer 2

Hoofd EAD 1

Medewerker reaislralje 2

Planner 2

Secrelaresse 1

Personeelsfunctionaris 2

Teamleider 8

Salarisadminislralie 1

Uilzendkracht 1

thuiszorgorganisatie uil ongeveer 500 werknemers, waardoor de indruk zou kunnen bestaan dat de

interviews niel representatief zijn. Echler, deze analyse richt zich niel op de werknemers van de

buitendienst met uitzondering van de teamleiders omdat zij de belangrijke schakel in het zorgproces tussen

binnen- en buitendienst zijn. In het deel van de organisatie waarop dit onderzoek betrekking heeft werken

ongeveer 50 mensen (ongeveer 40 binnendienst, 11 teamleiders). In totaal is feitelijk 39% van de

organisalie ge"inlerviewd en van 31% is ook de mening meegenomen. De knelpunten zijn in dit geval

verzameld op basis van gehouden interviews binnen de organisatie. Deze inlerviews leverden een lijst van

53 iniliEHe knelpunten op. Deze lijst staat weergegeven in bijlage 5.

4.2 Slap 2: Keuze voor knelpunlen

Op basis van de lijst met initiele knelpunlen is er een iteratieslag gemaakl waarbij knelpunten zijn

samengevoegd. Vervalgens zijn de knelpunten gescoord naar aanlal mensen die de knelpunlen noemden

als belemmering voor naar behoren functioneren van de organisalie. De knelpunlen die door 30% of meer

van de ge'interviewden genoemd werden zijn meegenomen voor verdere analyse. Een uitgebreide tabel

met welke knelpunten zijn samengevoegd en hoe de stemmen zijn samengesleld staat in bijlage 6. Dil

leverde uiteindelijk veertien knelpunlen op die verder zijn meegenomen in de analyse:

1. Gebrek aan een duidelijke communicatieslructuur;

2. Gebrek aan een duidelijke organisaliestructuur (gebrek aan overzicht);

3. Onduidelijke posilionering funcHes;

4. Onduidelijke richtlijnen voor afdelingen;

5. Gebrek aan sturing op afdelingsniveau en door management;

6. Klachlen medewerkers buitendienst (budi);

7. Lage kwalileit interne processen;

8. Geen metingen/rapportages over de voortgang van werklprocessen;

9. Klachten c1ienten;

10. Organisaliebesluiten ad hoc genomen;

11. Geen duidelijke leidraad voor werkzaamheden;

12. Afschuiving van werk en verantwoording;

13. Kinderziekles in plannings/informaliepakket;

14. Angst en onzekerheid in de werksfeer.

Een korte omschrijving inclusief voorbeelden van deze knelpunten staat in bijlage 7.

25


4.3 Slap 3: Relalies lussen knelpunlen

Een Yolgende stap is het leggen van (oorzakelijke) verbanden tussen knelpunten. In eerste inslanlie wordt

bepaald of er een verband is tusseo knelpunten en vervolgens wordt oak neg de richting van dat verband

bepaald. In tabel 4.2 staat een kruistabel waarin de verbanden tusseo de knelpunten met richting staan

weergegeven. In de label is Ie zien dat knelpunt 13 geen duidelijk verband heeft mel een van de andere

knelpunten. Oit knelpunl is een losstaand probleem dat verder geen directe aanknopingspunten biedt voor

een herontwerp.

Tabe/4.2: Kruislabel met verbanden tussen knelpunten

1

2

3

:~~

6H -+-+-+---f""!'

7H -++-i::::d"":'

8H -+-+-+--t-t::­

9

10HHH-4-4-447""

121- 11 rt$f$t=I=~:::t:::+:

14,-; 13r-:t~~~~H~r:

1 2 3 4 6 6 7 8 91011 12 1314

4.4 Slap 4: Slroomdiagram

De belangrijkste stap in de stroomanalyse is het stroomdiagram. Het stroomdiagram is verdeeld in

kolommen, een voor elke organisatiedimensie van belang voor de maker van het diagram. Elk probleem

wordt geclassificeerd in een bepaalde dimensie. De knelpunten worden als blokken in de kolommen

geplaatst. Porras (1987) gebruikt de dimensies 'organiseren van afspraken', 'sociale factoren', 'technologie'

en 'fysieke omgeving'. In dit geval is er echler niet aileen sprake van een probleemdiagnose, maar van een

complete organisaliediagnose. Daarom is er hier gekozen om het uitgebreide 7S-raamwerk van McKinsey

aangepast door Van Aken (2002) te gebruiken. Het 7S-raamwerk is goed te gebruiken als checklist bij het

analyseren van organisalieproblemen. Deze methode is bedoeld om zoveel mogelijk de feitelijke situatie

binnen de organisatie Ie beschrijven. Het raamwerk geeft zeven dimensies (van Aken, 2002):

1. Strategie;

2. Strucluur;

3. Systeem;

4. Technologie;

5. Personeelssysteem;

6. Stijl;

7. Organisatiecultuur.

Voor een beschrijving van het uitgebreide 7S·raamwerk en een typering van Sevagram op de zeven

dimensies zie bijlage B. De zeven dimensies zijn echter niet toereikend om de dertien knelpunten te

c1assificeren. Er zijn drie knelpunlen die een extra dimensie 'prestalies' weerspiegelen. Daarnaast wordt

een dimensie, de dimensie technologie, niet gebruikt omdat geen enkel knelpunt binnen deze dimensie

geclassificeerd wordt.

De verbanden tussen de knelpunten, zoals weergegeven in de kruistabel, worden in het stroomdiagram

door pijlen afgebeeld. Een verband tussen knelpunten wordt dan een pijl van een blok naar het volgende.

Na het aangeven van de verbanden is het mogelijk om symptomen, problemen en kernproblemen van

elkaar te onderscheiden.

• Een kernprobleem is een knelpunt dat aileen andere knelpunten veroorzaakt (het blok heeft uilgaande

pijlen) en zelf geen veroorzaker (het blok heeft ingaande pijlen) heeft;

• Een probleem is een knelpunt dal zowel een oorzaak (het blok heeft ingaande pijlen) als een gevolg

(het blok heeft uitgaande pijlen) heeft;

26


• Een symptoom is een knelpunt dat aileen oorzaken heeft (het blok heeft ingaande pijlen) en geen

gevolgeo (het blok heeft uilgaande pijlen).

In het stroomdiagram wordl met kleuren aangegeven of een bepaald knelpunt een symptoom, probleem of

kernprobleem is (Porras, 1987).

4.5 Stap 5: Knelpuntenverhalen

De laatste stap is het onderscheiden van knelpuntverhalen, patronen die door het figuur lopen. Een

knetpuntverhaal is een verzameling van knelpunten die in verband met elkaar slaan en zo een complex

probleem in de organisalie beschrijft (Porras, 1987). Een knelpuntverhaal kan gevonden worden door

vanuit symptomen terug te redeneren naar de kernproblemen die hieraan ten grondslag liggen. In de figuur

betekent dit vanuit de symptomen de pijlen legen de stroom in tot de kernproblemen 'Volgen. De

knelpunlverhalen zijn met kleurgebieden in hel stroomdiagram aangegeven.

27


5 Resultaten Diagnose

In dit hoofdstuk worden de resultaten van de gebruikle onderzoeksmethode in de diagnosefase

gepresenteerd. Hieruit voigt de daadwerkelijke diagnose en het voorslel voor de veranderstralegie.

5.1 Stroomdiagram en knelpuntverhalen

In figuur 5.1 staat he! stroomdiagram, he! resultaat van de stroomanalyse. In dit diagram zijn

kernproblemen, problemen en symptomen Ie onderscheiden. Daarnaasl staan er twee knelpuntverhalen in

het diagram aangegeven. Het eersle knelpuntverhaat (aangegeven met de rode stippellijn) vertelt dat ad

hoc besluitvorming ontstaal door een gebrek aan een duidelijke organisatiestructuur en een gebrek aan

vQortgangslwerkrapportages . He! tweede knelpuntverhaal (aangegeven met de blauwe streepjeslijn) vertell

dat een gebrek aan een duidelijke organisalie- en communicatiestructuur en hel ontbreken van een

duidelijke leidraad voor werkzaamheden resulleert in klachten van medewerkers en c1ienten,

Het stroomdiagram met de knelpunlverhalen is hel aanknopingspunl voor de oplossingsrichtingen, Voordal

de oplossingsrichtingen kunnen worden onderscheiden moeten er eerst grenzen getrokken worden die

aangeven in hoeverre knelpunten door een afstudeerproject be'invloedbaar zijn, Door een afstudeerproject

zijn met name operalionele en tot op zeker niveau lactische zaken beTnvloedbaar, Strategische projecten

zijn in dit geval niet uitvoerbaar. Het strategische niveau is een niveau hager dan waarop de opdracht is

afgegeven. Bovendien hebben strategisch projecten over het algemeen een zo lange doorlooptijd dat dit

njet binnen een afstudeerproject past. Voor de knelpunten houdt dit in dat knelpunlen 2 (gebrek aan een

duidelijke organisatiestrucluur) en 8 (geen metingenlrapportages over de voortgang van werklprocessen)

nauwelijks tot niet be'invloedbaar zijn, omdat deze zich op het slrategische vlak bevinden, Voor knelpunt 2

geldl dat - hoewel dit knelpunt niet be'invloedbaar is - er wei aan de afgeleide problemen gewerkt kan

worden. Het gaat daarbij om de knelpunten 3 (onduidelijke positionering functies) en 4 (onduidelijke

richtlijnen afdelingen), Knelpunt 8 is nag deels verbeterbaar voor het systeemgerelaleerde deel van hel

knelpunl.

5.2 Oplossingsrichtingen

Aanknopingspunt voor een herontwerp zijn de lwee Ie onderscheiden knelpuntverhalen uit de

stroomanalyse,

5.2.1 Knelpuntverhaal besluitvorming

Hel knelpunlverhaal besluitvorming wordl veroorzaakt door gebrek aan een duidelijke organisatiestructuur

en een gebrek aan voortgangs/werkrapportages. Om de ad hoc besluitvorming volledig Ie kunnen

verbeteren of struclureren moet dus aan beide veroorzakende knelpunlen gewerkl worden. Echter, het

gebrek aan een duidelijke organisaliestructuur evenals de strategische kant van de

voortgangs/werkrapportages ligl builen de be"invloedbare werkgrenzen.

Dit houdt in dat een eventuele opdracht om de besluitvorming te verbeleren magelijk is op hel vlak van

voortgangs/werkrapportages in de dimensie systemen. Er kan hierbij gedacht worden aan de inventarisatie

van gegevens die gerapporteerd moeten worden voor bepaalde werkprocessen. Ook kan er onderzocht

worden welke gegevens uil Zorg3000 gebruikt kunnen worden om te rapporteren en besluitvorming te

onderbouwen.

Kanttekening bij deze mogelijke onderzoeken is dat het bij het inventariseren van dergelijke opdrachten al

heel snel de vraag zal opkomen: 'Welke metingen of rapportages moet ik doen om besluiten te kunnen

nemen?'. Deze vraag hoort thuis in het strategische deel van de rapportages en kan daarmee niet

beantwoord worden.

28


• • • • • • • • • • •• • • • • ----

Strueluur Stll P ..

..........


...;....'.....r:~ :.~'~~ J.o~:~'~"~"'. ). . :~.~..~ . .. r ,,...m." 1

1 I •

,,----------------------------------------------------

..... ----

, ..

·

.... ....


•• ••

· '.

• ~ • •

.

•• .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. •

.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. • •

· "'"""" .

·• (51 t..ge Il_teit ,

~~

• Gebr... _ •

·• po- •

")

.

• •



Onz_

.....ngsl



.~. -..- .

• ~_I"O (1") •

• F_ •

• (31 •

• ••

• jIl.~ "

~ -....... ,#'

v .......IWOOn:l'"lil .-

0ncI......,... (12) "

• no;:h......... ..."

------------------------------------ --------

Figuur 5.1.' Stroomdlagram

Legenda

"._ jIl.kl~:;g.e.n _-------1"

I

_

I=Probteem

=Kernprobleem

......~~....J- Symptoom

................ =Knelpuntverhaal Besluitvorming

................ =Knelpuntverhaal Klachten

29


5.2.2 Knelpuntverhaal Klachten

Aan verminderde prestaties binnen de organisatie liggen vier kernknelpunten ten grondslag. Echter, de

organisatiestructuur of het strategische deel van voortgangsrapportages is voor een afstudeerder niet te

be·invloeden. De afgeleide knelpunten 'onduidelijke positionering functies' en 'gebrek aan richtlijnen tussen

afdelingen' komen wei in aanmerking voor verbetering en zouden dan voor gedeeltelijke verbetering van

het totale knelpuntverhaal kunnen zorgen.

Bij de keuze voor oplossingsrichtingen kunnen een aantal afwegingen gemaakt worden. Zo is de

communicatiestructuur een duidelijk kernknelpunt (1) in het knelpuntverhaal. Dit knelpunt is be'invloedbaar

en er kan bijvoorbeeld een communicatiestructuur voor communicatie tussen of binnen afdelingen

ontworpen worden. Daarnaast is het ook mogelijk om aan te geven welke functies voor bepaalde

werkprocessen moeten communiceren. Een extra mogelijkheid is een communicatiemodel dat aangeeft

hoe naar buiten en naar verschillende functies gecommuniceerd kan worden. Ten slotte is het nog mogelijk

om voor het management een structuur aan te geven hoe feedback te geven aan medewerkers en hoe

beslissingen over te brengen.

Hier hoort de kanttekening dat het verbeteren van communicatie zonder duidelijke afspraken en richtlijnen

omtrent structuur van werk en afdelingen een zeer beperkte impact heeft. Het risico bestaat dat er veel

meer en beter gecommuniceerd wordt maar dat er structureel zoveel onduidelijkheid blijft dat er

gecommuniceerd wordt om te communiceren. De toegevoegde waarde van een dergelijk project is dan

minimaal. Ook kunnen de prestaties verbeterd worden door te werken aan een duidelijke leidraad om

volgens te werken (11). Echter, op dit moment loopt er voor dit kernprobleem al een project binnen de

organisatie. Ten slotte zijn er nog de twee kernknelpunten: onduidelijke positionering van functies (3) en het

gebrek aan richtlijnen tussen afdelingen (4). Dit zijn de nieuw ontstane kernknelpunten binnen het

be'invloedbare deal. De daadwerkelijke achtergrond van deze knelpunten ligt in het gebrek aan een

duidelijke organisatiestructuur. Bij deze twee knelpunten kan aan verschillende projecten worden gedacht.

Het participatief vastleggen van verdeling van taken en verantwoordelijkheden voor bepaalde functies,

zoals planner, teamleider of regiomanager. Een andere optie is het in kaart brengen van probleemgebieden

tussen afdelingen of functies, waar de knelpunten en onduidelijkheden liggen. Dit kan praktisch tot in detail

of abstracter in globale richtlijnen, maar specifiek genoeg om onduidelijkheid te verminderen.

5.3 Chaos- en Complexiteitsbenadering

Aile bovenstaande voorgestelde projecten zijn gebaseerd op een structurele, klassieke benadering

(McMillan, 2004). In het klassieke paradigma wordt uitgegaan dat verandering onder andere is gebaseerd

op oorzaak en gevolg, beheersbaarheid en Iineairiteit, zie ook figuur 3.1 in paragraaf 3.1. Dit paradigma

levert aanknopingspunten op tot oplossingen, namelijk de knelpuntverhalen. Echter, dit zijn

aanknopingspunten die uitgaan van een stabiele en voorspelbare situatie. Sevagram Thuiszorg bevindt zich

verre van een stabiele en voorspelbare situatie.

Sevagram Thuiszorg beweegt zich in de thuiszorgmarkt van heel Limburg. De concurrerende

thuiszorgorganisaties fuseren met elkaar of met een ander soort aanbieders. Dit levert een aantal enorm

grote organisaties op die de gehele keten van ziekenhuis, tot verzorgingshuis of thuiszorg proberen te

beheersen (zie ook concurrentietabel in bijlage 3). Ook Sevagram is een ketenspeler met contacten met

ziekenhuizen en een grote range aan eigen faciliteiten voor verzorgd wonen in voornamelijk Zuid-Limburg

en Parkstad. De fusies en overnames in de thuiszorg zorgen vaak plotseling voor monopolieposities of

nieuwe ketens. Dit kan er toe leiden dat hele regio's ineens met een ander soort markt te maken krijgen,

bijvoorbeeld van een open markt naar een monopolie zoals bij het ontstaan van de organisatie Orbis in

regio Sittard. Dergelijke fusies zorgen voor strategische veranderingen bij de concurrentie omdat

concurrenten reageren op de veranderingen in de markt. Hierdoor is de gehele bedrijfstak in beweging.

Naast de onvoorspelbare en ingrijpende bewegingen van de naaste concurrenten zijn er nog andere

factoren die sterke invloed op de positie van de organisatie hebben. Zo is er de wetgeving die het afgelopen

jaar sterk is veranderd en nog steeds verandert. Bijvoorbeeld de nieuwe Zorgverzekeringswet die voor

meer concurrentie in de zorg zou moeten zorgen. De Zorgverzekeringswet wil de concurrentie bevorderen

tussen de verschillende zorgverzekeraars en zorgaanbieders. Ais zorgverzekeraars gunstige contracten

afsluiten met zorgaanbieders, kunnen ze de kostenvoordelen doorberekenen in een lagere nominale

premie voor verzekerden. Door de zorgverzekeringswet krijgen zorgverzekeraars een nieuwe positie in de

30


zorgmarkt en worden de verzekeraars een belangrijke speier voor de zorgaanbieders zoals een

thuiszorgorganisatie. Daarnaast staat de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) er aan te komen

waarmee gemeenten aile huishoudelijke verzorging in beheer krijgen en zo ook een speier in de

thuiszorgmarkt worden. Meer informatie over de WMO en de Zorgverzekeringswet staat in bijlage 4.

De organisatie plaatsend in deze context voldoet een verbeterproject op basis van een klassieke

benadering, de knelpuntverhalen, niet aan de basisassumpties van een dergelijke verandering. Binnen de

klassieke benadering wordt aangenomen dat verandering beheersbaar en oorzaak en gevolg is. Daarnaast

gelden assumpties, dat tijd lineair en geordend is en er 'maatwerk' geleverd kan worden om exact aan de

externe omgeving te voldoen (McMillan, 2004). De bedrijfstak thuiszorg in Limburg is past niet binnen deze

klassieke benadering. De omgeving verandert sterk onder invloed van concurrentie en wetgeving en vraagt

continue aanpassing van de organisatie aan de omgeving. De veranderingen zijn onvoorspelbaar en

onbeheersbaar. Er is een andere benadering nodig om naar de verandering te kijken. Een benadering die

rekening houdt met de onvoorspelbaarheid en onbeheersbaarheid van de omgeving. Deze invalshoek voor

verandering die rekening houdt met de turbulentie en onbeheersbaarheid is gebaseerd op de chaos- en

complexiteitsbenadering. Bij deze benadering wordt een organisatie in essentie gezien als een complex,

dynamisch, niet-lineair en onevenwichtig systeem, ook wei een chaord genoemd (van Eijnatten, 2001).

Chaordisch systeem denken is een manier van begrijpen en herkennen van onderliggende structuren en

krachten die organisatieprestaties vormgeven over tijd (Van Eijnatten, 2004c).

5.4 Veranderstrategie

De oplossing voor de huidige problemen komt door de andere benadering van verandering ook op een

andere manier naar voren. Kenmerken van een chaord zijn het bewustzijn, de verbondenheid, de

onbepaaldheid, het verval en de verrassing in een organisatie (Van Eijnatten, 2004a; Van Eijnatten, 2003;

Van Eijnatten, 2004c; Van Eijnatten et aI., 2002; Van Eijnatten, 2001). Op basis van het kenmerk

'bewustzijn' is het belangrijk om denkwijzen te veranderen als een organisatieverandering gewenst is. Om

de gewenste impact van een verandering te waarborgen, is het dan ook van belang op aile niveaus in de

organisatie aan de denkwijzen te werken.

5.4.1 Managementniveau

Om in de onvoorspelbare en onbeheersbare omgeving goede organisatieprestaties te kunnen leveren is het

belangrijk naar de denkwijze van het management te kijken. De klassieke benadering van verandering

wordt losgelaten en de nieuwe benadering wordt ge·introduceerd. Hierbij is het van belang naast de

basisgedachte achter de chaos- en complexiteitsbenadering een aantal theorieen en concepten in het

bijzonder aan bod te laten komen. In hoofdstuk 3 is de nieuwe benadering en de verschillen met de

klassieke benadering verder in detail uitgewerkt.

• Concept tijd

Het concept van tijd speelt een cruciale rol binnen de nieuwe benadering. Tijd wordt niet langer

gezien als lineair en geordend (McMillan, 2004). Dit heeft als gevolg dat binnen complexe systemen

elk verband tussen oorzaak en gevolg onvoldoende, onduidelijk of onmogelijk precies vast te

stellen is (Van Eijnatten, 2003; Van Eijnatten 2004c). Verandering en ontwikkeling in complexe

systemen is in essentie zowel onomkeerbaar als onvoorspelbaar. Het is hierdoor onmogelijk te

voorspellen op strategisch niveau. Strategisch plannen wordt daarom binnen chaordische systemen

aileen gebruikt om prioriteit te stellen in het heden. Voor het management bevat dit concept de

basis van de nieuwe benadering. Namelijk, door de nieuwe kijk op tijd moet beheersbaarheid van

de organisatie losgelaten worden, want verandering over tijd is niet voorspelbaar, geordend of

beheersbaar.

• Parallelle fasen

Binnen de organisatie vinden uitvoering en ontwikkeling parallel plaats. Binnen de uitvoering zijn

operaties gecontroleerd en beheerst en kunnen processen via de klassieke benadering gestuurd

worden. De strategie ontwikkeling is discontinu en hierbij wordt de chaordische lens gebruikt. Het is

belangrijk dat het management weet wat wei en niet beheersbaar en met de chaordische lens

benaderd moet worden.

31


• Organisatieontwikkeling en het herkennen van zwakke signalen (dromen)

Organisatieontwikkeling vindt plaats volgends de curve van discontinue groei. Binnen de nietlineaire

verandering vertoont een chaordisch systeem verschillende soorten concurrerende

gedragspatronen die elkaar proberen te verdringen (Van Eijnatten, 2003; Van Eijnatten 2004c). Het

op tijd herkennen en erkennen van deze gedragspatronen maakt het voor het management

mogelijk creatieve ideeen vroeg op te pikken en te veranderen voordat het nodig is.

• Trampoline

Het concept van het attractor landschap als trampoline kan als metafoor worden gebruikt voor een

sterk turbulente omgeving. Hier wordt het vooral als hulpmiddel gebruikt om het managementteam

de eigen organisatie te laten herkennen in deze nieuwe benadering.

Deze vier concepten of theorieen vormen de basis van de introductie in de chaos- en complexiteitstheorie.

De introductie en vervolgens de toepassing van de nieuwe benadering moeten het managementteam het

inzicht geven om organisatieontwikkeling en veranderen binnen de organisatie op een andere manier te

benaderen. Hiertoe behoren het loslaten van grote structurele veranderingen en het inzien dat de

organisatie deels onbeheersbaar en niet-Iineair is.

5.4.2 Miniprojecten

Het veranderen van de denkwijzen binnen een organisatie levert een essentiele bijdrage aan het slagen

van een veranderingsproject. Om de gewenste impact van een verandering te waarborgen is het van

belang op aile niveaus in de organisatie aan de denkwijzen te werken. Zoals in de organisatieanalyse naar

voren is gekomen worden de denkwijzen op dit moment gedomineerd door negatieve gedachten. Het doel

van de veranderstrategie is dan ook het doorbreken van de negatieve denkwijzen en zo een positieve

bijdrage leveren aan de motivatie van de medewerkers.

De denkwijzen zullen binnen de huidige situatie veranderd worden door het geven van kleine positieve

impulsen. Deze positieve invloeden komen van kleine projecten die medewerkers laten zien hoe eenvoudig

en leuk het kan zijn om te veranderen en die helpen problemen op te lossen binnen de operationele

bedrijfsvoering. De keuze voor kleine impulsen in plaats van een groot samenhangend project heeft alles

te maken met de chaos- en complexiteitsbenadering. Een groot veranderproject past namelijk minder bij

deze benadering. De factor tijd speelt hier immers de cruciale rol bij het plannen en uitvoeren van een

dergelijk project. De eindsituatie is over tijd echter niet voorspelbaar of beheersbaar. Het risico bestaat zo

dat bij een groot project de uiteindelijke oplossing past bij de situatie in het verleden en niet bij de nieuwe

situatie door de turbulentie waarin de organisatie zich bevindt. Het continu aanpassen van kleine projecten

is eenvoudiger dan het moeten wijzigen in een allesomvattend project. Bij de keuze van de kleine impulsen

is het belangrijk te letten op de mogelijke impact die projecten hebben. De impact is de hoeveelheid

mensen waarop invloed wordt uitgeoefend.

Omdat binnen chaordische systemen de houdbaarheid van een oplossing zeer beperkt is (Van Eijnatten et

ai, 2002) zullen projecten op korte termijn uitvoerbaar moeten zijn en op korte termijn resultaat moeten

geven. De situatie waarin Sevagram Thuiszorg zich bevindt is erg veranderlijk. Dit heeft als gevolg dat

projecten die op dit moment veeI effect hebben op lange termijn een ander effect kunnen hebben. Daarom

is het van belang de robuustheid van een project in de gaten te houden. De robuustheid is de mate waarin

een project stand houdt onder veranderende omstandigheden. Daarnaast is het zo dat er snel resultaat

geboekt moet worden om mensen die positieve impuls te geven waarmee de negatieve spiraal doorbroken

kan worden. Is dit resultaat niet snel merkbaar, dan zullen de projecten afgeschreven worden als de

zoveelste energieverspilling. Als er nu energie geleverd moet worden en pas op lange termijn resultaat

merkbaar is zullen de negatieve denkwijzen mensen belemmeren in het leveren van positieve energie.

Gezien de turbulente tijd is de weerstand tegen veranderen heel groot. De projecten moeten daarom met

minimale inspanning en minimale kosten te realiseren zijn. Elke investering van tijd of geld zal op

weerstand stuiten en een kleiner of geen positief effect hebben.

De projecten zullen plaatsvinden op operationeel niveau, want daar moet ook resultaat geboekt worden.

Projecten op een strategisch of tactisch niveau voldoen immers niet aan de korte termijn randvoorwaarde.

Bovendien is op strategisch niveau geen invloed uit te oefenen als afstudeerder.

32


Het is van belang oog te hebben voor participatie bij de uitvoering van de projecten. Op het moment dat

mensen betrokken worden in zowel besluitvorming als uitvoering zal het eenvoudiger zijn mensen een

overwinningsgevoel of een gevoel van iets bereikt te hebben geven. Daarnaast is draagvlak nodig om te

veranderen. Denkwijzen kunnen niet veranderd worden door op te leggen dat mensen positief moeten

denken. Bovendien kan door mensen te laten participeren in de verandering gezocht worden naar de

zwakke signalen (dromen) die de voorbode zijn van de nieuwe organisatie (Van Eijnatten et aI., 2002).

De projecten moeten populair gebracht worden. Het is zaak de projecten op een andere manier te brengen

dan de voorgaande ingevoerde veranderingen. De projecten moeten duidelijk gecommuniceerd worden en

positief, liefst ludiek gebracht worden om niet geassocieerd te worden met (mislukte) veranderprojecten uit

het verleden. Daarnaast kan veeI promotie draagvlak vergroten en een hoge mate van participatie creeren.

Tijdens het gehele traject van voorbereiding tot en met evaluatie van de projecten wordt het model van

holografische besluitvorming (Keizer & Van Eijnatten, 2003) in acht genomen. Kenmerkend voor

holografische besluitvorming is dat tijdens elke stap in het proces steeds opnieuw het gehele

besluitvormingsproces wordt doorlopen maar steeds met de nadruk op een ander onderwerp (Keizer &Van

Eijnatten, 2003). Dit zorgt ervoor dat het project te allen tijde wordt aangepast aan de huidige situatie.

De uitvoering van de projecten kan als voorbeeldcasus gebruikt worden voor het managementteam om

toekomstige veranderprojecten op een andere manier vorm te geven.

33


6 Methode Ontwerptraject

In dit hoofdstuk worden de methoden besproken die gebruikt zijn in het ontwerptraject. Het ontwerptraject

bestaat uit de methoden van ontwerp, methoden van implementatie en methoden van evaluatie. Naast de

verdeling in deze verschillende fasen zijn de paragrafen ook onderverdeeld in het project op

managementniveau en de miniprojecten.

6.1 Ontwerpmethode miniprojecten

6.1.1 Projectselectie

Er zijn verschillende manieren waarop vanuit de organisatie projecten kunnen worden gegenereerd. Hier

worden kort enkele van de mogelijkheden beschreven met daarbij de voor- en nadelen. Binnen de

projectselectie zijn verschillende fasen te onderscheiden. Zo is er een fase van projectgeneratie, een fase

van voorselectie en een fase van de uiteindelijke keuze. Voor al deze fasen zijn verschillende scenario's te

bedenken.

Bij verschillende fasen van projectgeneratie, voorselectie en projectkeuze gelden verschillende

randvoorwaarden die voortkomen uit de chaordische benadering van een project. De randvoorwaarden die

hier worden gebruikt zijn:

Kleinschalig;

Op korte termijn uitvoerbaar en op korte termijn resultaat;

Minimale inspanning en minimale kosten;

Operationeel niveau;

Participatief;

Populair;

Holografische besluitvorming.

Voor meer uitleg van deze randvoorwaarden zie paragraaf 5.4.2.

Uit deze randvoorwaarden komen twee belangrijke criteria voort. De criteria zijn robuustheid en impact. De

robuustheid van een project is de mate waarin het project ongewijzigd blijft onder veranderende

omstandigheden. Door een project zo robuust mogelijk te kiezen, zal het project minder afhankelijk worden

van de factor tijd. Een project dat laag scoort op robuustheid verandert al van benodigde oplossing op het

moment dat de werkwijze aan een minimale verandering wordt blootgesteld. Een project dat hoog scoort op

robuustheid verandert onder geen enkele omstandigheid, zelfs niet bij strategische veranderingen binnen

de organisatie of binnen de omgeving. De impact van een project is de mate waarin het project

medewerkers (positief) be'invloedt. Een project dat laag op impact scoort heeft invloed op een of enkele

personen. Een project dat hoog op impact scoort, heeft invloed op velen of op de gehele organisatie.

Er zijn verschillende vormen denkbaar om de projectgeneratie, voorselectie en projectkeuze vorm te geven.

In tabel 6.1 staan verschillende vormen met de bijbehorende voor- en nadelen. De verschillende vormen in

tabel 6.1 zijn extremen ten opzichte van elkaar. Verschillende combinaties van de opties zijn ook mogelijk

door verschillende keuzes te maken voor de fases van generatie, voorselectie en keuze. Hier is gekozen

voor projectgeneratie door middel van interviews met leidinggevenden. De voorselectie vindt vervolgens

plaats met behulp van een gezamenlijke sessie van de verschillende leidinggevenden. De uiteindelijke

keuze van de projecten wordt gemaakt door de medewerkers van de organisatie door een stem uit te

brengen op projecten van de voorgeselecteerde lijst. De keuze voor deze combinatie heeft als praktisch

effect dat vanuit aile afdelingen projecten worden aangeleverd zonder dat dit heel veel tijd kost. Draagvlak

wordt gewaarborgd door iedereen te betrekken in de besluitvorming met betrekking tot de uiteindelijk uit te

voeren projecten. Er moet rekening gehouden worden met het risico dat leidinggevenden bepaalde

projecten bewust niet genereren of selecteren. Daarnaast moeten de projecten duidelijk gepresenteerd

worden om mensen binding met de projecten te geven en onduidelijkheden te voorkomen. Deze

verschillende fasen in de projectselectie worden hierna verder uitgewerkt.

34


Tabel 6. 1: Vormen voor projectgeneratie, voorselectie en projectkeuze

Vorm Omschrijving Voordelen Nadelen

Groep per afdeling Het formeren van een - breed draagvlak - mensen zijn gewend negatief

werkgroep per afdeling. binnen afdelingen en te denken in plaats van in

Met brainstormprojecten aile afdelingen worden oplossingsgerichte projecten

genereren en selecteren betrokken - grote investering qua tijd

op basis van criteria. - aile knelpunten - projecten hebben aileen

genoemd

draagvlak in eigen afdeling

- werkgroep ook - geen betrokkenheid van

bruikbaar voor

leidinggevenden

uitvoering project

Interviews Interviews met - interviews zijn - betrokkenheid individuele mw

leidinggevende leidinggevenden voor praktisch en lager door aileen de mening van

genereren projecten. eenvoudig uitvoerbaar leidinggevenden mee te nemen

Selectie op basis van - breed draagvlak want - mislopen van projecten waar

criteria. aile afdelingen worden leidinggevende geen behoefte

betrokken

aan heeft

Volledige stemming Zelf lijst met mogelijke - volledige participatie - eigen kennis niet toereikend

projecten opstellen. De Iijst en daarmee draagvlak om beste projecten te noemen

scoren en vervolgens over - praktisch snelste - organisatie en medewerkers

de best scorende projecten methode hebben geen binding met

een algemene

projecten; hierdoor

stemmingsronde houden.

misinterpretatie mogelijk

Taakgroep Over de verschillende - aile afdelingen - moeilijke keuze welke mensen

afdelingen heen wordt een worden betrokken essentieel zijn voor werkgroep

crossfunctionele - werkgroep ook - geen betrokkenheid van

werkgroep ingesteld die bruikbaar voor leidinggevenden

gezamenlijk projecten uitvoering van de - praktisch erg moeilijk om

genereert en uiteindelijk projecten mensen van verschillende

ook kiest.

afdelingen bij elkaar te krijgen

Projectgeneratie

Het doel van de interviews met de verschillende leidinggevenden is het verzamelen van zoveel mogelijk

projecten. Kernvraag van de interviews is: 'Door middel van welke projecten kan de beheersbaarheid van

de organisatie op operationeel niveau verbeterd worden?' Voor het volledige interview zie bijlage 9.

Na het verzamelen van de projecten is elke leidinggevende ook gevraagd elk project te scoren op

robuustheid en impact. Hiervoor zijn voor zowel robuustheid als impact schalen aangemaakt:

Robuustheid:

Impact:

1=project verandert bij elke wijziging intern/extern;

2= project verandert bij wijziging van buitenaf of grote aanpassing in interne

werkwijzen;

3= project verandert bij kleine wijziging van buitenaf of van strategische wijziging

binnen het bedrijf;

4= project verandert bij sterke verandering van buitenaf;

5= project verandert onder geen enkele omstandigheid.

1=project is van invloed op maar aan persoon;

2= project is van invloed op een functie;

3= project is van invloed op meerdere functies of een gehele afdeling;

4= project is van invloed op meerdere afdelingen;

5= project is van invloed op gehele organisatie.

Voorselectie

De totale Iijst met de door de leidinggevenden ingebrachte projecten wordt voorgelegd aan de verschillende

leidinggevenden in een wekelijks overleg. Hierbij krijgt de groep de opdracht de lijst terug te brengen tot

ongeveer 10 projecten. Beslissingen om projecten te schrappen, samen te voegen of te behouden worden

genomen op basis van voorkennis van op handen zijnde ontwikkelingen en afgezet tegen de robuustheid

en de impact van het project. Daarnaast wordt in dit overleg besproken of er wegingsfactoren voor de

stemming noodzakelijk zijn omdat de mogelijkheid bestaat dat er in blokken gestemd wordt.

35


De bijeenkomst bestaat uit twee verschillende ronden. De eerste ronde is een discussieronde waarbij elk

project kart besproken wordt. Hierbij wordt besloten of een project doorgaat naar de volgende ronde, afvalt

of wordt samengevoegd met een aoder project. Deze beslissingen worden genomen op basis van de at

eerder bepaalde criteria en randvoorwaarden. Projecten die niet haalbaar bevonden worden, verdwijnen

van de tijst. In de tweede ronde stemmen de leidinggevenden over de verschillende projecten. Elke

leidinggevende maakl een top 5 met de voor hem/haar belangrijkste projecten.

Projectkeuze

Aile medewerkers van de binnendienst en de teamleiders mogen stemmen. Het is praktisch en tijdtechnisch

Ie ingewikkeld om ook aile medewerkers in de buitendienst te lalen stemmen. Om ook de buitendienst

enige inspraak te geven is de ondernemingsraad gevraagd ook te stemmen. Het overzicht van

stemgerechtigden staat in tabel 6.2. Medewerkers die ziek zijn ten tijde van de stemming staan hier niet bij.

De ge"lnterviewden zijn uilgesloten van deze stemming. De leidinggevenden hebben immers al besloten

over de projecten in de voorseleclie.

Tabe/6.2: Overzicht Stemoerechti den

Afdeling Stemmers

P&O 5

Secretariaat 3

Planning 11

EAD 10

Teamleiders 11

OR 7

Directrice 1

r-Totaal 48

De stemming is niet anoniem, enerzijds om eenvoudig Ie kunnen controleren wie en welke afdelingen

gestemd hebben, maar oak om stemverdelingen per afdeling te kunnen maken. 20 kan er een herinnering

gestuurd worden naar personen die nog niet gestemd hebben. Daarnaast is het mogelijk om op

blokstemmen te conlroleren door de stemverdelingen per afdeling te analyseren. De procedure random het

stemmen verloopl als voigt: Een persoon kan een stem uilbrengen door een top 3 uit de tien projecten te

selecteren. De nummer 1 ontvangt dan score 3, nummer 2 score 2 en nummer 3 score 1. In totaal zijn er

dus 48x6=288 punten te verdelen over de 8 projeclen. Er worden geen wegingsfactoren gebruikl bij deze

telling. De drie belangrijkste operatianele groepen zijn ongeveer gelijk in aantal waardaor er een gering

risico bestaat dat de groatsle afdeling de drie belangrijkste projecten kan bepalen. Bovendien bestaat de

verwachting dat mensen oak op projecten zullen stemmen die niet direct op de eigen afdeling van invloed

zijn. De drie best scorende projecten worden meegenomen voar het vervolg van het afstudeerproject.

Mochl een project dezelfde score hebben als een ander project, dan krijgt het project waar de meeste

mensen op gestemd hebben voarrang.

Het slembiljet staat weergegeven in figuur 6.1. Het is van belang de stemming ludiek Ie brengen, om de

drempel voor deelname Ie verlagen en binding met de projecten Ie creeren. De uitgifte van de slembiljelten

is daarom zoveel mogelijk op gekleurd (geel) papier zodat mensen er meteen aandacht voor hebben. Het

gebruik van email is beperkt tot het versturen van het slembiljet aan die mensen die niel vasl op kantoor

werken of afwezig waren op de dagen van uilgifte. Op email wordt namelijk vaak langzaam gereageerd en

de email wordl snel als niet urgent genoeg bestempeld waarna mensen deze vergeten. Tijdens de

stemming zal op kantoor aandachl gevraagd voor de verkiezingen door middel van miniposters mel

cartoons. In figuur 6.2 zijn verkleinde weergaven van deze miniposlers te zien.

36


..- .........-

Tijd yoor een beetje ACTI E?II

Dit is sen stembiljet en dillllrmee beslis jij meel

.~-

HIll__mo."o~o:rnmll'llotretl~a"l

"""mtltr


lossen. Randvoorwaarden voor het ontwerp van de projecten vanuit de nieuwe benadering zijn dezelfde

randvoorwaarden zoals deze bij de projectgeneratie, voorselectie en projectkeuze in ogenschouw zijn

genomen:

Kleinschalig;

Op korte termijn uitvoerbaar en op korte termijn resultaat;

Minimale inspanning en minimale kosten;

Participatief;

Populair;

Holografische besluitvorming.

Opzet project 1: Terugkoppeling over en communicatie van gemaakte afspraken

De doelstelling van het eerste project is:

Het eenduidig door de organisatie communiceren van verschillende afspraken zoa/s die gemaakt zijn in

bijvoorbeeld terugkoppeling ofafdelingsoverleg. Het zo communiceren dat iedereen de afspraken te horen

krijgt op het daarvoor gekozen moment.

Middelen als email en papier zijn al voorhanden maar bieden bij huidig gebruik geen uitkomst. Alternatieve

methoden voor email en papier kosten veel tijd om aan te leren en de huidige methode te veranderen.

Daarnaast zou er weerstand kunnen zijn omdat de huidige methoden op dit moment niet als een probleem

worden ervaren. Extra vergaderingen of overleg invoeren kost veel tijd. Vergaderingen moeten gepland

worden en om zeker te zijn dat er betere overdracht plaatsvindt, zullen vergadertechnieken een

noodzakelijk hulpmiddel zijn. Echter, meer vergaderingen en het aanleren van vergadertechnieken vergt

een grote investering van tijd. Een oplossing voor dit project zouden prikborden of whiteboards kunnen zijn.

Om communicatie eenvoudig te stimuleren, hebben visuele middelen voordelen op de bestaande

technieken. De bestaande technieken veranderen kost tijd en inspanning. Daarnaast bestaat er altijd het

risico op terugval naar het oude gedragspatroon. Een voordeel dat visuele middelen bieden is dat deze

altijd aanwezig zijn en eenvoudig en snel te raadplegen zijn. Een instructie is wei noodzakelijk om

eenduidig en duidelijk gebruik te garanderen. Nadeel van deze visuele middelen is dat er een plek moet zijn

waar iedereen regelmatig komt om de visuele middelen te presenteren.

Risico's bij dit project zijn dat het succes van het project staat of valt bij de medewerking van de gebruikers.

De borden blijven leeg als mensen zelf niet het initiatief tonen en het nut van deze manier van informatie

overdragen zien. Het creeren van draagvlak en de promotie rondom het project is daarom van groot belang.

Prikbord Teamleiders

Een whiteboard of prikbord is geen optie voor de groep teamleiders. Zij werken niet vanuit een gezamenlijk

punt en komen elkaar ook niet wekelijks tegen. Er zijn verschillende mogelijkheden voor de teamleiders

bekeken. Hieronder staan er een aantal kort uitgewerkt.

Digitaal prikbord

Het gebruik van het gedeelte Notities uit het programma Outlook via een nieuw aan te maken

groeps-emailadres teamleiders@sevagram.nl. Het emailadres moet aangevraagd worden bij

automatisering. Een voordeel is dat Notities in Outlook eruit ziet als een prikbord. Groot nadeel is

echter dat niemand nog werkt met deze Notities en daardoor dit alternatief veeI uitleg en instructie

vergt. Daarnaast is de teamleiders nog niet bekend hoe om te gaan met een groeps-emailadres

waardoor ook dit gedeelte al enige instructie vergt. De ontoegankelijke aard van deze methode en

de grote hoeveelheid instructie geeft een groot risico dat het niet gebruikt gaat worden.

Email in teamleiders@sevagram.nl. Het emailadres moet aangevraagd worden bij automatisering.

Van standaard email weet iedereen hoe het principe werkt, maar er is een kleine instructie nodig

over het gebruik van een alternatieve mailbox. Er zijn ook extra handelingen noodzakelijk om in de

alternatieve mailbox te komen. Bijkomend nadeel is dat een extra mailbox ook door anderen als

alternatief voor de bestaande emailadressen kan worden gebruikt.

Een derde optie is een nieuwe standaard email opzetten:.Prikbordmail. die naar elkaar kan worden

gemaild via distributielijsten en toch opvalt. Met behulp van distributielijsten kan deze mail

eenvoudig en snel gemaakt en naar iedereen verstuurd worden. Email wordt redelijk tot goed

bijgehouden door teamleiders. Nadeel is het minder opvallende of bijzondere karakter. Bovendien

kan er niets voorgeprogrammeerd worden en moeten de teamleiders zelf alles instellen.

38


Niet digitale oplossing

Whiteboard bij regiomanagers op de kamer ophangen waar teamleiders zaken die onduidelijk zijn of zij

bespreekbaar willen maken, kunnen opschrijven. Teamleiders hebben elke twee maanden een algeheel

teamleidersoverleg en elke tussenliggende maand individueel of regio-overleg. De regiomanager moet in dit

overleg aile beslissingen, veranderde werkwijzen of afspraken en eventuele opgevoerde punten bespreken.

Nadeel is dat deze oplossing geen contact tussen teamleiders onderling stimuleert, maar enkel tussen

regiomanagers en teamleiders.

Opzet project 2: Interne rol P&O

Het project 'Interne rol P&O' heeft als doelstelling:

Het inventariseren en vastleggen van manieren waarop P&O de andere afdelingen beter kan helpen met

het werk. Bepalen welke informatie geleverd moet worden op welke momenten.

De opzet van het project is het verzamelen van meningen over P&O. Er zijn verschillende manieren te

bedenken om dit te doen. Zo zou een enquete gehouden kunnen worden of zou iedereen interviewen een

mogelijkheid zijn. Zowel het opstellen en afnemen van een enquete als het plannen en houden van

interviews vereisen echter een grote investering in tijd. Een de eenvoudigere en snellere methode om

meningen te verzamelen is door gehele afdelingen in een keer (bijvoorbeeld tijdens

afdelingsvergaderingen) te vragen naar de meningen. Dit is een niet anonieme methode dat dus een risico

van sociaal wenselijke antwoorden geven met zich meebrengt. Een voordeel van het niet anoniem vragen

naar de meningen is dat de vergadering als een soort van brainstormsessie kan werken omdat

medewerkers elkaar op nieuwe ideeen brengen.

Opzet project 3: Verbeteren beschikbaarheid werkplekken

De doelstelling van het derde project is:

Het toewijzen en inrichten van vaste werkruimtes voor afdelingen en functies. Daarbij bekijken hoe

werkruimtes het beste kunnen worden ingericht zodat het werken erin als prettig wordt ervaren.

De ideeen voor deze doelstelling zijn er in grote mate. Echter, ideeen die voldoen aan de randvoorwaarden

zijn er veel minder. Verhuizingen of ergonomische aanpassingen brengen investeringen van tijd en geld

met zich mee waardoor ze niet binnen de gevolgde benadering passen. Vandaar dat er bij de opzet van het

project een keuze is gemaakt voor een project dat zich richt op het beter benutten van de werkplekken die

aanwezig zijn. Een dergelijk project moet ervoor zorgen dat werkplekken bespreekbaar zijn waardoor

mensen die rustig willen werken of teamleiders die naar kantoor komen, een werkplek kunnen bespreken.

De volgende invullingen van het project zijn mogelijk:

Digitaal boekingssysteem

Een eerste optie is een digitaal boekingssysteem van ambulante werkplekken. Daarbij moet worden

aangegeven of het werkplekken met of zonder computer zijn en met of zonder netwerkpunt. Bij deze optie

moet het mogelijk zijn te kunnen boeken voor een bepaalde tijd met naamlabel via het interne netwerk.

Deze optie vergt een investering van de centrale afdeling automatisering van Sevagram. Daarna zal er een

instructie voor het systeem gegeven worden. De digitale optie vraagt weinig tot geen onderhoud en is te

allen tijde toegankelijk.

Niet-digitaal boekingssysteem

Een niet-digitale oplossing zou een schuifsysteem bij de receptie kunnen zijn. In dit systeem kunnen dan de

ambulante werkplekken op bezet of niet bezet worden gezet. Deze optie voldoet echter niet aan de eis van

een kosteloos alternatief gezien de extra taak van de receptioniste en de aanschaf van een schuifsysteem.

Goedkoper alternatief dat voor de toekomst uitbreidbaar is, is een geplastificeerde plattegrond van het

kantoor met daarop genummerd aile ambulante werkplekken. De receptie onderhoudt ook de agenda van

de plattegrond. Dit systeem kan eenvoudig aangepast worden, maar heeft opnieuw het nadeel dat de

receptie er een taak bij krijgt. Binnen de organisatie moet de invoering van dit systeem gecommuniceerd

worden. Dit vraagt dus een kleine investering van tijd van de gehele organisatie. Daarnaast moet erbij

verteld worden dat het gebruik ervan ook consequenties met zich meebrengt omdat de oude 'traditie' van

binnen lopen en het gehele kantoor door lopen op zoek naar plek doorbroken wordt. Door een werkplek te

boeken, kunnen mensen dan ook daadwerkelijk aanspraak maken op een werkplek.

39


6.2 Ontwerpmethode conceptueel kader management

am de denkwijzen van het management te veranderen en zo de bedrijfsvoering aan te kunnen passen aan

de turbulentie van de bedrijfstak zal een introductie van de nieuwe benadering voor het management een

noodzaak zijn. De klassieke benadering van verandering zal moeten worden losgelaten en de nieuwe

benadering zal worden ge·introduceerd. Hierbij is het van belang dat naast de basisgedachte achter de

chaos- en complexiteitsbenadering een aantal theorieen en concepten in het bijzonder aan bod komt.

Het management zal kennis maken met de nieuwe benadering en de bijbehorende concepten genoemd in

de veranderstrategie paragraaf 5.4.1. De nieuwe benadering is echter niet eenvoudig. am het

managementteam hier helemaal thuis in te maken, is veeI tijd en oefening noodzakelijk. Echter, een grote

tijdsinvestering vragen van een managementteam zal op veel weerstand stuiten. Deze weerstand is niet

gewenst want daarmee wordt het doorbreken van oude denkwijzen zeer moeilijk. Een mogelijkheid die de

voorkeur geniet boven een intensieve training van de gehele benadering, is het aanleveren van gedeeltes

van de theorie in eenvoudige blokken die voor het managementteam herkenbaar en bruikbaar zijn.

De nieuwe benadering heeft een aantal concepten die van belang zijn om de denkwijzen van het

managementteam te kunnen be·invloeden. De concepten die aan het management aangeleerd worden zijn:

• Concept tijd;

• Parallelle fasen;

• Organisatieontwikkeling en het herkennen van zwakke signalen (dromen);

• Trampoline.

Het vereenvoudigen van de concepten en theorieen kan vormgegeven worden door veel voorbeelden te

gebruiken vanuit de thuiszorg. Daarnaast kan er zoveel mogelijk door middel van modellen en figuren

worden uitgelegd ter verduidelijking van concepten.

De intraductie van de benadering bij het management kan op verschillende manieren vorm krijgen. Zo is

een testcasus een mogelijkheid, evenals een paper/verslag of een presentatie. Een voordeel van al deze

opties is de mogelijkheid van het ondersteunen van de concepten met behulp van modellen. Echter, in een

gezamenlijke sessie zouden deze extra gepresenteerd kunnen worden door visuele hulpmiddelen zoals

een beamer of projector. Bovendien is in een gezamenlijke sessie een mogelijkheid tot discussie over de

concepten.

6.3 Methode implementatie miniprojecten

De projecten worden parallel aan elkaar ge'implementeerd door de afstudeerder in samenwerking met een

of meerdere medewerkers binnen een zo kort mogelijke tijd. Het tijdsbestek speelt een belangrijke ral in

verband met de houdbaarheidstermijn van de oplossingen. Na implementatie voigt onmiddellijk een email

met daarin de aankondiging van de invoering en een eventuele instructie.

6.4 Methode implementatie conceptueel kader management

Het herontwerp voor verandering van de denkwijzen van het managementteam wordt binnen een sessie

ge'introduceerd door de afstudeerder. De mogelijke afwezigen bij deze sessie ontvangen de informatie in

digitale vorm zodat zij deze kunnen bekijken op een ander moment.

Tot daadwerkelijke implementatie van het conceptueel kader bij het managementteam komt het nog niet.

De implementatie zou het toepassen van de denkwijzen zijn door de leidinggevenden binnen de

bedrijfsvoering. Dit vergt een lange implementatieperiode en veel invloed binnen het managementteam, dat

niet haalbaar binnen de afstudeerperiode is.

40


6.5 Methode evaluatie miniprojecten

6.5.1 Methode van evaluatie project 1

Project 1 wordt geevalueerd door middel van een fotoreportage waarop te zien is in welke mate en hoe de

whiteboards gebruikt worden. Er zijn op twee momenten foto's gemaakt. De eerste reportage is gemaakt in

de eerste week na implementatie en de tweede serie foto's is gemaakt zeven weken na invoering van het

project. De foto's van de verschillende whiteboards worden geanalyseerd. De boodschappen op de borden

worden bestudeerd op vorm en inhoud en de verandering over de 7 weken daarvan. Bovendien wordt ook

de verandering in de mate van gebruik van de borden bekeken.

6.5.2 Methode van evaluatie project 2

Project 2 is een inventarisatie en deze wordt geevalueerd in de mate van respons op de inventarisatie en

het verloop van de vervolgprojecten die worden gestart naar aanleiding van de inventarisatie. De evaluatie

bestaat deels uit reacties en commentaar gegeven tijdens de inventarisatie. Daarnaast wordt gebruik

gemaakt van informatie van en reacties op de vervolgprojecten naar aanleiding van de inventarisatie. Deze

informatie en reacties naar aanleiding van de vervolgprojecten wordt van zes weken na invoering

verzameld.

6.5.3 Methode van evaluatie project 3

Project 3 kan ook geevalueerd worden door middel van een fotoreportage, omdat het registratiesysteem op

de borden van project 1 komen te hangen. De foto zal aileen bij start gemaakt worden om de vorm van het

project weer te geven. Daarnaast zal bekeken worden in welke mate het registratiesysteem gebruikt wordt

door medewerkers, dus hoeveel reserveringen er komen. Hierbij zal een verschil gemaakt worden tussen

gebruik van het reserveringssysteem voor spreekkamers en het reserveringssysteem voor werkplekken. De

informatie over het reserveringssysteem wordt van 6 weken na invoering van het project geanalyseerd.

6.6 Methode evaluatie conceptueel kader management

Het effect van het project voor het veranderen van de denkwijzen op managementniveau is niet eenvoudig

te evalueren. De daadwerkelijke implementatie heeft niet plaatsgevonden. Er is aileen een introductie om te

evalueren. Daarnaast is het niet eenvoudig is om denkwijzen van leden van het managemenUeam te testen

na de volledige implementatie. De mogelijkheden voor een evaluatie zijn enerzijds het analyseren van

genomen strategische beslissingen. De beslissingen worden geanalyseerd op pasbaarheid in de nieuwe

theoretische benadering. Daarnaast is mogelijk acties van leden van het managementteam te beoordelen.

Het gaat dan bij voorkeur om acties die niet op het operationele vlak liggen en aantonen dat de nieuwe

theoretische benadering al dan niet toegepast wordt.

Het passen van de beslissingen en acties in de nieuwe benadering kan geanalyseerd worden door te kijken

in hoeverre bijvoorbeeld bij projecten rekening gehouden wordt met gestelde criteria als:

Kleinschalig;

Op korte termijn uitvoerbaar en op korte termijn resultaat;

Minimale inspanning en minimale kosten;

Operationeel niveau;

Participatief;

Populair;

Holografische besluitvorming.

Bovendien kan bij beslissingen bekeken worden in hoeverre rekening gehouden is met de regels:

Verander voordat het nodig is;

Goed genoeg veranderen is voldoende;

41


Plannen is prioriteit stellen in het heden;

Veranderen binnen de organisatie begint bij het veranderen van denkwijzen.

De periode die gebruikt wordt om de introductie te evalueren is twee maanden na introductie van de nieuwe

benadering. Echter, in deze periode zijn veel van de managers afwezig in verband met vakantie. Om

voldoende acties en beslissingen te beoordelen op dergelijke factoren is echter een langere termijn dan het

afstudeertraject noodzakelijk.

42


7 Resultaten Ontwerptraject

In dit hoofdstuk worden de resultaten van het ontwerptraject gepresenteerd. Allereerst de resultaten van de

projectgeneratie, de voorselectie en de projectselectie. Daarna worden de resultaten van het herontwerp,

de implementatie en de evaluatie van de miniprojecten en de introductie van het conceptueel kader voor

het management beschreven.

7.1 Resultaten Herontwerp

7.1.1 Resultaten projectselectie miniprojecten

Resultaten projectgeneratie miniprojecten

Het resultaat van de verwerving van projecten op basis van de interviews is een 30-tal projecten. De

projecten staan genoemd in tabel 7.1 met de gekozen robuustheid- en impactscores. Een korte

omschrijving van de verschillende projecten is te vinden in bijlage 10.

TabeI7.1: Mogelijke projecten met robuustheids- en impactscore

Projecten

Robuust

1

2

3

4

Samenwerking P&O en salarisadministratie

Archivering P&O (deels gestart)

Personeelsdossier aanpassen

Structuur P&O mappen op het interne netwerk

4

5

4

5 Structuren mailboxen P&O (deels gestart)

6 Controle aanwezige personeelsgegevens (start al week 14)

3

7

8

Overzichtelijk maken formulieren (afrondende fase)

Vastleggen werkzaamheden rand indirecte uren in Z3000

3

2/3

9 Instructies over de interne rol van P&O

2

10 Tijdigheid en aanlevering opdrachtstaten

3

11

12

Overdracht en aansturing voor afdeling registratie

Traject verloning en facturatie vastleggen

5

3

13

14

Communicatie en proces rondom automatisering

Vaste werkruimtes voor mensen binnen de organisatie

3/4

2/3

15 Afspraken tussen teamleiders en planners

16

17

18

19

20

Informatie aan planners over CAO van werknemers

Cursus strategisch plannen

Terugkoppeling over gemaakte afspraken in overleggen

DUidelijkheid voor planning hoe indirecte uren mee te tellen

Communicatie teamleider en planner

4

4

5

2

5

21 Inzichtelijk maken werkzaamheden

3

22 Informatievoorziening naar medewerkers algemeen

5

23 Formulieren inventariseren

2

24

25

Archivering: wat, waar en wie

Bereikbaarheid teamleiders

2

5

26 Communicatie via de mail

5

27 Onrust op afdelingen

5

28 Onnodige kopieen en briefverkeer terugdringen

29 Manier van printen binnen het kantoor

3

30 Gebruik van informatie in Zorg3000

3

Impact

4

3

3

3

3

5

5

5

4

4

2

2

5

5

3

5

3

5

3

3

2

5

5

5

5

5

5

5

4

4

Resultaten voorselectie miniprojecten

De voorselectie bestaat uit twee rondes. In de eerste discussieronde is het totaal aan projecten

teruggebracht door projecten te schrappen of samen te voegen. De tweede ronde is een stemmingsronde

waarbij elke leidinggevende een top vijf samenstelt uit de nog overgebleven projecten. De spreiding van de

stemmingsronde onder de leidinggevenden is exact tien projecten. Dit betekend dat de voorkeur van de

leidinggevenden naar maar tien projecten uitgaat, waardoor geen nieuwe discussie of stemming

43


noodzakelijk is. De lien projeclen worden meegenomen in de volgende fase: de algehele slemmingsronde

van de organisatie. Tijdens de vergadering is de verwachting uitgesproken dat er geen sprake van

blokstemmen zou zijn. De naturen van de vergadering met beschrijving van de twee roodes staat in bijlage

11.

Naar aanleiding van een directievergadering zijn op last van de directrice nog twee projecten geschrapt,

namelijk de projecten 'Onrus! op afdelingen' en 'Bereikbaarheid van de thuislorg'. Oit schrappen heeft Ie

maken met de op handen zijnde afstoting van regia Noord. Hierdoor zijn er nog acht projecten over

waarover geslemd gaat worden. De overgebleven projeclen lijn:

Pro ecten

1. Terugkoppeling over en communicatie van gemaakte afspraken

Het eenduidig door de organisatie communiceren van verschillende afspraken zoals die gemaakt zijn in

bijvoorbeeld terugkoppeling of afdelingsoverleg. Het zo communiceren dal iedereen de afspraken te

horen kriiot 00 het daarvoor oekozen momen!.

2. Interne rol van personeelszaken

Het inventariseren en vastleggen van manieren waarop P&O de andere afdelingen beler kan helpen

met het wene Beoalen welke informalie oeleverd moet worden aD welke momenten.

3. Gebruik van informatie in Zorg3000

Het correct gebruiken van knoppen voor opslag van informatie in Zorg3000. Daarbij bekijken of

autorisalies en orofielen toereikend zi·n am de informatieooslao te kunnen waarboroen.

4. Communlcatie via de mail

Voor de gehele organisatie richtlijnen voor email opstellen. Daamaast verbeteringen voorslellen random

de werkwi'zen bi" afdelinosmailboxen.

5. Informatievoorziening naar medewerkers

Verbeteringen voorstetlen waardoor mensen infobulletins als Sevagram.nl wellezen en dus te bereiken

ziin. Dozetten van een document am aile basisinformalie naar medewerkers te kunnen communiceren.

6. Archivering in het algemeen

Invenlariseren hoe documenten gearchiveerd worden voor zowel korte termijn als lange termijn.

Bekijken wie verantwoordelijk is en waar zaken opgeborgen zijn. Daarnaasl van richtlijnen die in het

verleden zjin oooesieid beki"ken of ze noo oelden en of ze naaeleefd worden.

7. Personeelsdossiers aanpassen

Het inventariseren van wat er in de personeelsdossiers zit. Bekijken wal er (wetlelijk) in moet zitten en

hoe dit bewaard moel worden zodat het oak weer lerug te 'linden is. Bekijken wat dubbel bewaard

word!. Waar mogelijk een lijn Irekken mel de personeelsdossiers zoals deze worden bewaard in

Heerlen.

8. Vaste werkruimtes binnen de organisatie

Het toewijzen en inrichten van vaste werkruimtes voar afdelingen en funclies. Daarbij bekijken hoe

werkruimles hel beste kunnen worden innerichl zedat het werken erin als nreltin wordt ervaren .

Resultaten projectkeuze miniprojecten

Van de 48 mensen hebben 42 mensen het stembiljet op tijd ingeleverd. Van de 6 mensen die het niet

ingeleverd hadden was er een van de afdeling planning die het formulier te laat heefl ingeleverd en waren

er vijf van de ondernemingsraad. Bij navraag bleek dat dit geen bewuste keuze was maar dat mensen het

formulier waren vergeten terug te sturen. Dit betekent een totale respons van 87%.

De uitslag zoals deze oak binnen de organisalie gepresenteerd is staat in figuur 7.1. De projecten 1, 2 en 8

scoren het hoogst. (1 =Terugkoppeling over en communicatie van gemaakte afspraken, 2=lnterne rol van

personeelszaken, 8=Vaste werkruimtes binnen de organisatie) In figuur 7.2 staat hoe deze score is

opgebouwd uit de stemmen per afdeling. De uitslagen per afzonderlijke afdeling staan in bijlage 12. Gezien

de spreiding van stemmen per afdelingen (te zien in zowel figuur 7.2 als in bijlage 12) kan er gesteld

worden dat er geen sprake is van blokstemmen.

Een niet voorspeld positief effect van de stemmingsronde is dat medewerkers zich serieus genomen voeten

omdat zij mede betrokken worden in de besluitvorming. Er waren reaclies als: 'Wordt onze mening oak

eens gevraagd' en 'Goed dat je vraagt wat wij belangrijk vinden'. De risico's die genomen zijn door de

projectselectie te doen volgens de gemaakte ontwerpkeuzes zijn hebben weinig gevolgen gehad.

Leidinggevenden stonden open voor de projecten en er zijn geen signalen geweest dat potentiele projecten

bewust niet genoemd werden. Dit bleek onder andere uit het feit dat leidinggevenden oak voor projecten

buiten de eigen afdeling kozen. Misinterpretatie van projecten was in sommige gevallen wei aanwezig.

Vragen over de invulling van voornamelijk projecten als 'Gebruik van informalie in Zorg3000' en

44


'Communicatie via de mail' werden meerdere malen gesteld. Oil had vooral Ie maken met het feit dat er per

afdeling verschillende interpretaties en gebruiken zijn omtrent deze activiteiten. Dil heeft echter geen

merkbare negatieve bijwerkingen opgeleverd. Er zijn geen reacties achteraf geweest over de projecten en

de interprelaties.

35

30

25

20

15

11%

10

t

Httl

45%

40 %

35%

25%1. 30%11H~=============~

20%

15%

10%

0%

5%!i:~S~~~~~~~~~:~~!~!~j

-5%

1

2

3

4

5

Projecten

6

7

8

.Overig

DTL

DEAD

.PL

DP&O

Figuur 7.2: Totaaluits/ag met verdeling per afdeling

P&O=Personeel en Organisatie, TL=Teamleiders, EAD=Economische en Administratieve Dienst,

PL=oIannina. Overio~dernsminasraad. directie en receotie

45


7.1.2 Resultaten herontwerp miniprojecten

Project 1

Als stimulans voor de communicatie en het verbeteren van overdracht en terugkoppeling worden op elke

afdeling met uitzondering van de teamleiders whiteboards gehangen. Op deze borden kan zowel

geschreven worden als iels opgehangen door middeJ van magneten. De whiteboards zijn een visuele

stimulans voor communicatie totaal builen de gangbare manier van handelen om. De whileboards zijn zeer

eenvoudig in gebruik waardoor uilgebreide instructie of training van bepaalde communicatietechnieken

overbodig is.

Als voorbeeld is de invoering van de nieuwe procedures rond ziekte en verlaf Ie gebruiken. Zo zou het

kunnen dat op het prikbord van de teamleiders kart wordt gezet: 'ziekmelding zelf afhandelen en leamleider

verantwoordelijk voar 1 8 contact' en 'verlofaanvragen ophalen en afhandelen'. Bij P&O zou er dan: 'Iijst

ziekmeldingen op tijd leveren aan registratie!'. Bij de receptie komen meldingen 'zelf ziekmelden' en

'verlofbriefjes voor aanvraag binnen 14 dagen op mail (denk aan vakantiesl)' komen op te hangen. Bij

afdeling planning zouden mededelingen als: 'zelf ziek melden' en 'opbouwschema P&O is bindend' kunnen

staan.

De borden garanderen dat iedereen binnen een afdeling op de hoogte is en niemand zich kan verbergen

achier onwelendherd. De borden hangen midden in de kamers en zijn niet over het hoafd te zien.

Daarnaast zouden de zogenaamde 'reminders' ervoar kunnen zorgen dat iedereen op hetzelfde momenl op

de hoogte kan worden gesleld en nremand meer ergens indirect achter hoeft Ie komen. De borden zijn in

eerste instantie bedoeld voor operalionele problemen en mededelingen en kunnen later eventueel

uitgebreid worden naar meer structurele zaken.

Een instructie voor de whiteboards zal de volgende punlen moeten bevalten:

o

o

o

o

o

wekerijks lezen;

informalie beperkt houdbaar, 10 dagen;

regel toevoegen met dalum en paraaf;

belangrijke informatie ook bij andere afdelingen loevoegen;

het bericht kart omschrijven.

In overleg met leamleiders is voor hen gekozen voor de eenvoudigsle oplossing. Oil is de digitale oplie mel

de distributielijsten. De dislributielijsten zijn bij de meeste teamleiders nog onbekend, maar de inslelling en

het gebruik van de Hjslen zijn eenvoudig uit Ie leggen. Hierdoor wordt hel feit dat de lijsten uitgelegd worden

al gezien als een extra slimulans om te gaan communiceren.

Project 2

Het project om de interne rol van P&O te verduidelijken beslaat uit een invenlarisatie bij de verschillende

afdelingen over de samenwerking met en de werkwijze van P&O. De eenvoudigste manier am input te

vragen is het aanschuiven bij verschillende afdelingsoverleggen. Kernvragen bij deze sessies zijn: 'Wat

hebben afdelingen nodig van P&OT en 'Waar komt de ergernis en frustratie over de afdeling P&O

vandaanT. Hierbij wordl oak duidelijk aangegeven dal er een terugkoppeling op deze vraag verwachl kan

worden.

De terugkoppefing van de inventarisatie zal eerst met P&O besproken worden om de afdeling de kans te

geven direct een actieplan te presenteren. Dit actieplan kan gelijktijdig met de inventarisatie of kort daarna

gepresenteerd worden, zodat eventuele negalieve gevoelens richling P&O na het lezen van de

inventarisalie direct weggenomen kunnen worden.

Project 3

Het ontwerp wordt een digilaal reserveringssysteem. Medewerkers kunnen via een willekeurige werkplek

(al dan niet op het kantoor) controleren welke werkplekken op het kantoor in gebruik zijn of gereserveerd.

Vervolgens wordt de medewerker de mogelijkheid geboden zelf een werkplek te reserveren. Zodat op het

moment dat de medewerker ergens anders wil werken of naar kantoor komi om te werken hij/zij verzekerd

is van een werkplek en niet meer hoeft Ie gaan zoeken.

46


7.1.3 Resuttaten herontwerp conceptueel kader management

Het veranderen van de denkwijzen van het management word! verm gegeven door een training in een

aantal nieuwe concepten. De nieuwe benadering heeft een aantal concepten die van belang zijn om de

denkwijzen van hel managemenlleam Ie kunnen beTnvloeden. Echler, hel is noodzakelijk de concepten Ie

vereenvoudigen om het management handvaten te geven deze concepten oak daadwerketijk in het denken

Ie gaan gebruiken.

De training krijgt vorm door middel van een present3tie. In deze presentatie wordl eerst een korte

intraductie in de nieuwe benadering uiteengezet. Vervolgens kamen de gekozen concepten aan bod. De

presentatie sluil af met enkele samenvattende slellingen. De conceplen die aan hel management

aangeleerd worden zijn als voigt vereenvoudigd:

• Parallelle fasen

Hel model met de twee parallelle fasen geeft weer wat met die aanwezigheid van zowel chaos als orde

wordt bedoeld. Enerzijds is er de operatie. Een lineair, voorspelbaar, gepland en geordend proces. Eigenlijk

is dit de dagelijkse gang van aile dag, het proces van leveren van zorg. Anderzijds is er de

organisatieontwikkeling of het veranderproces deze verloopt votgens een chaordisch niet-continue

ontwikkeling, volledig onvoorspelbaar en daardoor niet planbaar. Een vereenvoudigd model van deze twee

fasen slaal in figuur 7.3.

Twee parallelle fasen

­_..

---

_M_"

-

-r-"-

--

Figuur 7.3 Vereenvoudigd mode! van parallelle fasen

Als voorbeeld wordt het registreren van de zorgminulen besproken. De manier waarop dil gebeurt, is

duidelijk een operatie. Het gebeurt volgens steeds dezelfde processen en is daarmee voorspelbaar,

geordend en planbaar. Na de invoering van 20rg30oo en de herverdeling van taken en

verantwoordelijkheden is de operatie veranderd. De operatie gebeurd op een andere manier en mel een

andere denkwijze als grondslag, maar voldoet opnieuw aan aile eigenschappen van een operalie zoals

voorspelbaarheid en orde.


• Organisatieantwikkeling en het herkennen van zwakke signalen (dramen)

Organisalieantwikkeling wordl gepresenteerd door middel van het sprongmodel. Daaraan wordt een

ontwikkeling benaderd vanuit de theorie van attractoren toegevoegd. Bij het sprongmodelligl de nadruk op

het oog van de chaos en de legenstrijdige gedrags- en denkpalronen hierin. Attractoren worden enkel

voorgesleld als magneten die organisaties in een bepaald patroon houden of trekken. Hierbij spelen de

afbeeldingen in figuur 7.4 en 7.5 een belangrijke rol voor de beeldvorming.

Voorbeeld bij attracloren: Het kost veel energie om ingesleten gewoontes fost Ie laten, maar veel minder

energie om op hel moment dal je aan het veranderen bent opnieuw iets aan te passen. Duidelijk voorbeeld

is het blijven veranderen na invoering van 20rg3000.

47


()

\' Sprongmodel

.-J ~~~~~~

COlq)lexfteit

Ontwikkeling

~~_ttiveau2

, , ,

Ic

e

.51

:-:'7'-'------ Niveau 1

-TIjd

Figuur 7.4: Vereenvoudigd sprongmodel


c

••~

<

Figuur 7.5: Ontwikkefing met aNractoren

"

• Trampoline

De afbeelding van de trampoline, figuUf 3.4, kan hel meest aanspreken voor de weergave van de

organisatie binnen de bedrijfstak. De organisatie is een kleine knikker ap het elastische landschap waarop

oak andere knikkers zich bewegen. Het is van belang duidelijk Ie stellen dat een piek of een dal niet

beteken! dat het good of slecht gaat met een organisalie, maar dat deze zich in een stabiele of instabiele

loestand bevindl. De knikkers kunnen elkaar be"invloeden zoals concurrerende organisalies elkaar

beYnvloeden door bijvoorbeeld fusies of grate innovaties. Maar ook het landschap waarop de knikkers zjch

bevinden is niet statisch. Het landschap kan worden voorgesteld als een trampoline waar door

'aardbevingen', bijvoorbeeld nieuwe wetgeving, organisalies ineens vanuit een dal op een piek of in een

ander dal kunnen roll en.

Voor Sevagram Thuiszorg is dit een nuttige manier om de eigen organisalie binnen de bedrijfstak te

analyseren, omdat juist hier duidelijk sprake is van veel beweging van concurrenten en ook van Sevagram

zelf. Bovendien beweegt ook het gehele veld door veranderende wetgeving.

• Concept tijd

Hel concept tijd komt op verschillende manieren in de presentatie naar voren. Ten eerste in het begrip

complexiteit waarin wordt onderstreept dal een systeem bestaande uit veel inleracterende delen op korte

termijn te voorspellen is, maar op lange termijn niet (denk bijvoorbeeld aan het weer). Daarnaast speelt tijd

een cruciale rol in de nieuwe benadering van het begrip stralegisch plannen. Ook komt het begrip tijd naar

voren in het kenmerk van onbepaaldheid van een chaord. Ten slotle is de factor tijd aanwezig in het

principe van holografische planning.

Eigenlijk wordl elke keer dezelfde boodschap over tijd meegegeven: een plan/oplossing heeft maar een

zeer beperkte houdbaarheidsdatum. Aile genoemde lheorieen en principes zijn hulpmiddel hoe om Ie gaan

met deze beperkle houdbaarheidsdatum.

7.2 Resultaten Implementatie

7.2.1 Resultaten implementatie miniprojecten

Project 1

In sommige kantoren hingen al whileboards, maar deze werden niet gebruikl. Aanwezige whiteboards zijn

verplaatst en de (twee) nieuwe whiteboards zijn aangeschaft en opgehangen op de verschillende kanloren.

Vervolgens zijn de instructiekaartjes uitgereikt en de overgebleven kaartjes zijn opgehangen bij de borden.

De instructie op kantoor is op ludieke wijze gebracht door middel van gele geplastificeerde kaartjes zoals in

figuur 7.6.

48


Communicatie is SUPER

111 Spiek elke week op het bord voor nieuwtjes

111 Uiterlijk 10 dagen laten staan/hangen

111 Plaats het bericht op elk bord waar het gelezen

moet worden

111 Een bericht is kort en bondig (±10 woorden)

111 Registreer bij bericht de datum en paraaf

Flguur 7.6: Instructiekaartjes

De teamleiders hebben de uitleg over het project gekregen via aen algemene introductiemaiJ, die oak naar

aile andere medewerkers verstuurd is. De introductiemail van het project en de aangepaste instructie voor

teamJeiders staat weergegeven in bijlage 13a en bijlage 13b. Aile andere medewerkers welen zo van elkaar

hoe het project eruit ziel en hoe ze elkaar kunnen helpen of gemakkelijker kunnen bereiken.

De nolulis! is gevraagd aan het eind van elke terugkoppeling (vergadering van leidinggevenden) Ie vragen

wie wat op welke borden gaa! schrijven om vooral oak de leidinggevenden Ie stimularen het goads

voorbeeld te geven.

Project 2

Binnen de korte periode dat het project uitgevoerd en gepresenteerd is, (dit in verband met de

randvoorwaarden: korte termijn uitvoerbaar en korte termijn resultaat) zijn er weinig tot geen

afdelingsoverleggen gepland. Daar waar de afdelingen geen gezamenlijk overleg hebben, is op

verschillende tijdstippen op de afdelingen zelf om inbreng gevraagd aan de aanwezigen.

Inventari2ltie Rot paa

Hlertij de tet4l!


7.3 Resultaten Evaluatie

7.3.1 Resultaten evaluatie miniprojecten

Na de evaluaties van de drie afzonderlijke projecten staat een samenvattende label 7.2 weergegeven.

Project 1

De evaluatie bestaat deels uit het evalueren van de robuustheid en impactscore. Met de robuustheidscore

word! gemeten in hoeverre gedurende de loop van het project het project bijgesteld moest worden. Met de

impactscore word! gemeten hoeveel mensen door het project be'invloed worden. Oil project scoorde zowel

op robuuslheid als op impact maximaal. Wat betreft robuustheid is het project ojet bijgesteld ondanks de

strategische ontwikkeHngen random het afstolen van regia Noord. Indirect heeft dil wei een sterk effect

gehad. Vooral de planners en leamleiders ondervonden grote gevolgen van deze beslissing. orie

leamleiders zouden namelijk de organisatie gaan verlalen en tijdelijke contracten van planners zouden niel

worden verlengd. Oil heeft gevoJgen gehad, omdat het succes van het project staat of vall bij de bereidheid

de whiteboards te gebruiken. De bereidheid was er in eerste instanlie niet, maar het enthousiasme van

anderen heeft aanstekelijk gewerkt. De robuustheidscore heeft dus grotendeels sland gehouden. De impact

is op dit moment nog moeilijk na te gaan. De impact bestaat deels uit toegenomen kwaliteit van

communicatie en deels uit loegenomen kwantiteit van communicatie. Gezien het feit dat de borden gebruikl

worden kan er gesteld worden dal er meer gecommuniceerd wordt, wat duidt op een toegenomen

kwantiteit. Of de kwaliteit van communicatie is loegenomen is moeilijker om te onderzoeken. Gezien de

beperkte tijd in het afstudeeronderzoek is een uitgebreid onderzoek naar de kwaliteit van communicatie niet

mogelijk. Wei is het mogelijk reacties van gebruikers te bekijken om te beoordelen of de gebruikers het

project als een positieve ontwikkeling van de communicatie beschouwen.

Figuur 7.8: Fotoreportage gebruik whiteboards in week 1

..

51


De afdeling registralie en de receptie beschouwen het whiteboard zowel in week 1 als week 7 een

waardevolle toevoeging voor de communicatie ap de eigen afdeling. De andere afdelingen zijn in week 1

nag terughoudend over het gebruik van de whiteboards. De afdeling planning is in week 7 posilief en

afdeling P&O geeft in week 7 aan eigenlijk weinig nut Ie hebben van de whiteboards. Aileen vanuit de

teamleiders komi geen respens ap het gebruik van de distributielijsten. Een ander deel van de evaluatie

van het project heeft praals gevonden door middel van een foloreportage in hoeverre de borden gebruikl

worden. In figuur 7.8 staat een kleine impressie van de stand van zaken binnen de eersle week van

gebruik. In figuur 7.9 zijn de borden afgebeeld in week 7 na invoering.

••

• •



Figuur 7.9: FOloreportage whileboards in week 7 na invoering

52


Aile borden zijn in week 1 gebruik. Bij afdeling planning was er in eerste inslantie enige weerstand edit

kwam voort uit de onzekerheid over het behoud van de eigen baan na de mededeling dat regio's werden

afgestoten). Echter, het enthousiasme van andere afdelingen (en het commentaar van andere afdelingen

dal de planningsborden lee9 waren) leverde oak daar de eerste mededeling ap. Slechts een afdefing

gebruikt de whiteboards Yol1edig Yalgens instructie (figuur 7.8 foto 4). Dus mededelingen mel datum en

naamlabel. Een afdeling heeft gezien de grate omvang van hel bard voor gezamenlijk voor een eigen

indeling gekozen (figuur 7.8 folo 1).10 week 7 is Ie zien dal de borden van afdeling planning beter gebruikt

worden (figuur 7.9 foto 1 en 2). De borden van de receptie en afdeting registratie worden ongeveer in

dezelfde mate gebruikt als week 1 (figuur 7.9 foto 3 en 5). Aileen hel bord van P&O btijft hierbij achier

(figuur 7.9 folo 4). Dit achterblijven van het bord van P&O is te verklaren vanuit het feit dat dil een relalief

kleine afdeling is waarvan de meeste medewerkers met grote contracten werken. Door deze grote

contracten is er minder behoefte aan overdracht via de whiteboards, omdat overdracht at mondeling plaals

kan vinden. Daarnaast wordt er op afdeling P&O veer privacy gevoelige informatie overgedragen die niet op

een bord geplaatst kan worden. In beide rapportages is duidelijk te zien dal aileen afdefing receptie een

paging doet zich aan de instructie voor afspraken op het whiteboard te houden door bij een mededeling een

datum en een paraaf te pfaatsen (figuur 7.8 folo 4 en figuur 7.9 foto 5).

Ondanks dat de instructie niet wordt nageleefd, is op de borden van week 7 aileen op de planningsborden

een oude mededeling uit week 1 te lezen (figuur 7.9 foto 1 en 2). De overige whiteboards zijn tijdig

uitgeveegd en voorzien van nieuwe mededelingen. Afdeling registratie gebruikt het whiteboard niet aileen

voor overdracht maar ook voor voortgangbewaking van hel werk en werkverdeling (figuur 7.8 foto 1 en

figuur 7.9 foto 3). De medewerkers hebben zelf een indeling op het bord gemaakt waarmee zij prettig

werken en wat zij duidetijk als hulpmiddel beschouwen.

Er is geen verandering waargenomen in de kwaliteil en kwantiteit van communicatie van de teamleiders. Oil

kan deels teruggeleid worden naar weerstand tegen communiceren, omdat verschillende leamleiders hel

kantoor hebben verlaten. Ook moet er rekening gehouden worden dat de periode van evaluatie in de

zomervakantie plaats heeft gevonden. Enerzijds zou deze periode meer reden voor overdracht kunnen zijn,

anderzijds zijn er minder medewerkers om naar te communiceren. De opfossing voor de teamleiders met

de distributielijsten heeft niet voor het gewenste effect gezorgd. De distributielijsten worden wei gebruikt

voor communicalie naar de eigen medewerkers, maar aileen als hulpmiddel. De lijsten leveren voor de

leamleiders geen slimulans op om meer naar elkaar of naar anderen binnen kantoor Ie communiceren.

Project 2

Dit project scoorde wat betreft robuuslheid 2 (oplossinglprojecl verandert blj elke wijziging van builenaf of

grote aanpassing in interne werkwijzen) en op impact 4 (van invloed op meerdere afdelingen). Ondanks de

lage robuustheidscore zijn er geen onlwikkelingen geweest die bijslelling van het project gedurende de

uitvoering noodzakelijk maakten. Wat de impacl betreft heeft het project een directe positieve invloed gehad

op mensen gedurende het interviewen. Velen kwamen er achter dal er lang niet zoveel problemen konden

noemen voor P&O als ze hadden gedachl. Een ander positief effect is de enthousiaste en actieve opstelling

van afdeling P&O, waarbij meleen twee projecten werden gestart.

Ondanks dat de projeclen mel inachtneming van de nieuwe benadering zijn gekozen, is bij de

implemenlatie de oude gewoonte weer binnen geslopen. De projeclen 'P&O Infobullelin' en 'P&O

foutenregistralie' zouden gezien de beperkte houdbaarheidsdatum binnen een zo kort mogelijke tijd

ingevoerd moeten worden. Het eerste infobulletin is er wei gekomen, maar in plaals van directe invoering

van oak hel foulenregistratieproject werd dit slechls aangekondigd in dit maandelijkse infobulletin. Hel

tweede infobulletin is er niet gekomen in verband met de vakanliedrukle. De invoering van het tweede

projecl heeft nag niet plaatsgevonden.

Hoewel de projecten niel goed van de grand zijn gekomen, heeft dit niet tol negalieve reaclies binnen hel

kantoor geleid. Met de invenlarisatie bleek dat de goede weg al ingeslagen was en medewerkers lang nlet

zo ontevreden waren als ze dachten te zijn. De verschuivingen van personeel binnen afdeling P&O hebben

voor een andere kijk van medewerkers op de afdeling gezorgd. Daarnaast is er veer tevredenheid over

afhandeling van de afsloling van regio Noord-Limburg door P&O. De omstandigheden zijn al zodanig

veranderd dal de houdbaarheidslermijn van de invenlarisatie is verlopen.

53


Project 3

Oit project heeft robuustheidscore 3 (oplossinglproject verandert bij kleine wijziging van buitenaf of van

strategische wijziging binnen het bedrijf) en impactscore 5 (van invloed op gehele organisalie). De lage

robuustheidscore is oak uilgekomen. Door een strategisch besluit van de organisatie heeft het project veel

aan waarde en vorm ingeboet. Was deze beslissing niet genomen, dan waren waarschijnlijk de reaclies van

afdeling automatisering anders geweest en waren medewerkers het reserveringssysteem veel sneller gaan

gebruiken.

Bij het bespreken van de opties bleken de receptionistes erg enthousiast. Zij zagen veel nut in het nieuwe

project omdal zij dit beter vanden werken dan aileen de Dude agenda voor de vergaderruimtes. Bovendien

is de facilitaire dienst van Sevagram al aan het bekijken welk materiaal dal nu ongebruikt staat, verhuisd

kan worden naar het hoofdkantoor, waardoor zij ook het nut voor de toekomst weI inzien.ln figuur 7.10 is

hel bord van de receptie te zien met het reserveringssysteem dat al in gebruik genomen is.

Figuur 7.10: Folo van het reserveringsysteem in gebruik

Ondanks dal de reden waarom veel mensen op dit project hadden gestemd was verdwenen, gebruikten

mensen het boeken van werkplekken (voor vergaderruimtes was al in een andere vorm in gebruik) vrijwel

meteen na inlroductie. Mensen gebruiken de ambulante werkplekken nu om buiten de drukke atdeling te

kunnen werken. Daarnaast zijn de werkplekken de koelsle in het gebouw waardoor de werkplekken bij de

hoge temperaturen gelietd zijn. Op langere termijn is dit enthousiasme om te boeken sterk gedaald en

worden vooral de vergaderruimtes geboekt. Het systeem blijkt wei flexibel: de receptionistes hebben na het

verdwijnen van een deel van de werkplekken het systeem zeIt aangepasl.

54


Tabet 7.2: Aspecten, resu/taten en positieve imputs van de miniprojecten

As ecten Resultaten Positieve impuls

- whiteboards worden op meer communicatie op aile mw zijn positief

bijna elke afdeling gebruikt afdelingen met uitzondering van be'invloed (met

instructies worden niet teamleiders uitzondering van

gevolgd kwaliteit communicatie in teamleiders)

distributielijsten voor

perceptie van mw toegenomen

teamleiders worden niet geen effecten waargenomen bij

voor bedoelde

teamleiders

communicatie gebruikt

Project 2

- gedachten over P&O waren ­

negatiever dan

verantwoord kon worden

actieve opstelling P&O met twee

vervolgprojecten

positieve instelling naar P&O

matige positieve

impuls voor mw

gedurende

interviews

Project 3

project sterk aangepast

gedurende

implementatiefase

gecombineerd niet-digitaal

reserveringssysteem voor

zowel werkplekken als

vergaderruimtes

bij start veeI gebruikt, maar over

langere periode worden aileen

vergaderruimtes geboekt.

receptionistes blij met zelf aan te

passen reserveringssysteem

zwak positief

resultaat, vooral

sterke positieve

impuls voor

receptionistes

7.3.2 Resultaten evaluatie conceptueel kader management

De evaluatie van het nieuwe conceptuele kader voor het management is aileen mogelijk voor de introductie,

omdat nog geen volledige implementatie is gerealiseerd. Tijdens de presentatie hebben de managers

geprobeerd de eigen organisatie te plaatsen op de trampoline en herkenden daar onmiddellijk de

Thuiszorgmarkt in. Opvallend is dat er meteen een discussie volgde, omdat aile aanwezigen een heel

verschillende positie voor ogen hadden. Hierbij is meerdere malen geconstateerd dat het visuele effect van

een top of een dal sterk geassocieerd wordt met succes of verval. Een top op de trampoline houdt echter

geen enkel verband met succes; het is enkel een indicatie voor instabiliteit. Een deel van de keuze voor de

verschillende posities is daaruit af te leiden. De andere verschillen zitten veelal in een behoudende

instelling ten opzichte van een sterk flexibele instelling van leidinggevenden. De afsluitende stellingen die

bedoeld waren om, naast de theorie nogmaals samen te vatten, enige discussie uit te lokken, leveren

weinig reacties op.

Een incident dat duidelijk demonstreert dat de theorie niet bij iedereen is overgekomen, is het verloop van

de projecten naar aanleiding van miniproject 2. De keuze voor de projecten past wei binnen de nieuwe

benadering. De projecten zijn snel in te voeren en kunnen snel resultaat opleveren. Echter, bij de

implementatie wordt teruggevallen in oude denkpatronen, want de uitvoering van de projecten wordt op de

lange baan geschoven in verband met vakantiedrukte en de drukte van het afstoten van regio Noord. Het

uitstellen van de projecten past niet binnen de chaordische benadering, omdat aan elke oplossing maar een

zeer beperkte houdbaarheidsdatum zit. Het uitvoeren van de projecten op een later tijdstip kan een

tegengesteld en zelfs tegenstrijdig effect hebben.

Andere incidenten waaruit blijkt dat de nieuwe benadering wei of juist absoluut niet gevolgd wordt, hebben

niet plaatsgevonden. Dit is te verklaren vanuit het feit dat in de vakantieperiode eigenlijk alles gericht is op

het door laten lopen van het operationele proces.

55


8 Conclusies

8.1 Conclusies

In dit verslag zijn twee verschillende benaderingen gebruikt. De klassieke benadering, de

systeembenadering (McMillan, 2004), is gebruikt voor de diagnosefase van het onderzoek. De uiteindelijke

diagnose leverde een kluwen aan knelpunten op, die om grote strategische veranderingen vroegen. De

organisatie bevindt zich echter in een periode van instabiliteit en onvoorspelbaarheid, bijvoorbeeld door

steeds wijzigende wetgeving en onverwachte bewegingen van concurrenten. Hierdoor hebben strategische

veranderingen geen draagvlak en brengt het strategisch veranderen grote risico's met zich mee. De grote

strategische veranderingen zijn hierbij niet aileen niet wenselijk, maar zijn ook niet uitvoerbaar voor een

afstudeerder binnen een afstudeerperiode. Er is daarom gekozen voor een andere benadering, de chaosen

complexiteitsbenadering (Van Eijnatten, 2001), om in het vervolg van het afstudeeronderzoek als

leidraad te nemen. Deze benadering houdt rekening met de onvoorspelbare omgeving en gaat daarom ook

niet uit van grote strategische veranderingen, maar werkt naar oplossingen door middel van kleine

projecten. De kleine projecten moeten de denkwijzen van de medewerkers be'invloeden en zo de gehele

organisatie be'invloeden. De uiteindelijke doelstelling van dit afstudeerverslag is:

Het ontwikkelen van een procedure die medewerkers ondersteunt om operationele problemen snel

en efficient op te lossen teneinde de negatieve spiraal met betrekking tot motivatie onder

medewerkers te doorbreken. Daarnaast het formuleren en introduceren van een set bruikbare

concepten uit de chaos- en complexiteitsbenadering ten behoeve van het managementteam

teneinde de kwaliteit van strategische beslissingen te verbeteren.

De organisatie wordt binnen de moderne benadering gezien als een chaordisch systeem (Van Eijnatten,

2001). De kenmerken van een chaordisch systeem geven een gedachtegoed dat door het

managementteam zal moeten worden gebruikt om volgens de nieuwe benadering de bedrijfsvoering te

kunnen verbeteren. Zo zal beheersbaarheid gedeeltelijk los gelaten moeten worden, omdat gevolgen niet te

voorspellen zijn en daarmee ook niet te beheersen zijn (McMillan, 2004). Daarnaast is het van belang op

een andere manier naar organisatieontwikkeling te kijken. De chaos- en complexiteitsbenadering is

ge'introduceerd door middel van een presentatie met daarin vereenvoudigde theorieen en concepten. De

aspecten tijd, parallelle fasen, organisatieontwikkeling en het herkennen van zwakke signalen in de

organisatie (dromen) en de trampoline zijn daarbij in het bijzonder aan bod gekomen. Resultaten van de

introductie van deze nieuwe benadering zijn (nog) niet merkbaar. De introductie heeft (nog) niet tot

kwalitatief betere beslissingen geleid. Dit kan op twee verschillende manieren verklaard worden. Enerzijds

viel de evaluatieperiode in de zomervakantie waardoor de meeste managers op vakantie waren en weinig

strategische beslissingen genomen zijn. Anderzijds worden strategische beslissingen niet altijd meteen

naar buiten gebracht waardoor ze misschien wei al genomen maar nog niet bekendgemaakt zijn.

Op het moment dat de nieuwe benadering gebruikt wordt bij het nemen van beslissingen of het uitvoeren

van projecten in de huidige bedrijfsvoering kan geevalueerd worden in hoeverre de denkwijzen van het

managementteam zijn veranderd. Bij de bedrijfsvoering zijn op dit moment geen aanwijzingen dat het

management rekening houdt met de prominente rol die de factor tijd speelt. Op het moment dat

beslissingen nog niet naar buiten gebracht worden moet er rekening gehouden worden met het feit dat de

beslissingen sterk kunnen wijzigen onder invloed van nieuwe veranderingen. Besluitvorming wordt binnen

de chaos- en complexiteitsbenadering volgens het model van holografische besluitvorming gedaan (Keizer

& Van Eijnatten, 2003). Holografische besluitvorming heeft als basis dat aile fasen van het

besluitvormingsmodel simultaan worden uitgevoerd. Op het moment dat het management een beslissing

neemt volgens dit model moet te allen tijde deze beslissing aan de huidige situatie worden aangepast. Een

project dat door het management nog volgens de oude benadering is aangepakt, is de introductie van het

nieuwe planningspakket. Hier is dUidelijk geen gebruik gemaakt van holografische besluitvorming. In de

voorbereidende fase van de introductie van het nieuwe planningspakket is de programmatuur herschreven

tot passend voor de organisatie en zijn er uitgebreide procedures gemaakt. Echter, tegen de tijd dat het

pakket en de procedures eindelijk voltooid waren en ge'implementeerd konden worden voldeden deze niet

meer aan de eisen van dat moment. De turbulentie van de omgeving had er voor gezorgd dat er andere

eisen aan het pakket werden gesteld. Een traject van voortdurende aanpassing volgde. Dus, op het

moment dat het programma aangepast was, waren de wensen ook alweer gewijzigd.

Daarnaast heeft de factor tijd een grote invloed op strategisch plannen. De wetgeving en de reacties van de

omgeving hebben continu invloed op de situatie van Sevagram Thuiszorg. Het is daarom onmogelijk om

voor lange termijn plannen te maken en deze ook precies als gepland uit te voeren. De onvoorspelbaarheid

56


en onbeheersbaarheid zijn echter geen excuus om niet vooruit te kijken en strategisch te plannen. De

plannen zijn wei bruikbaar, maar met een beperkte houdbaarheidsdatum. De strategische plannen dienen

daarom om prioriteiten te kunnen stellen in het heden (Van Eijnatten, 2004b). In het heden kan worden

bekeken wat er nu moet gebeuren om een bepaald doel te kunnen bereiken. Vervolgens zal er weer

opnieuw strategisch gepland moeten worden om nieuwe prioriteiten te stellen. Op dit moment zijn er geen

aanwijzingen dat het managementteam gebruik maakt van deze nieuwe benadering van strategisch

plannen. Echter, er is ook nog geen periode van strategisch plannen geweest waarbij het managementteam

de nieuwe benadering heeft kunnen toepassen.

Voor de ontwikkeling van de organisatie speelt de curve van discontinue groei een belangrijke rol. De

organisatie springt naar een hoger complexiteitsniveau als er sprake is van een kwalitatieve verandering

(Van Eijnatten, 2004c). Op dit moment zit de organisatie in een periode van instabiliteit. Op de curve (figuur

3.2) bevindt de organisatie zich dan minimaal op het punt VVE x (ver van het evenwichtspunt). De

organisatie heeft geen kwalitatieve ontwikkeling doorgemaakt om naar een hoger complexiteitsniveau te

springen. Dus kan gesteld worden dat de organisatie zich in het oog van de chaos bevindt. Enerzijds is er

veel weerstand oude gedragspatronen los te laten, bijvoorbeeld bij het managementteam. Anderzijds zijn er

soms al zwakke signalen van een ander gedragspatroon, bijvoorbeeld de creatieve ideeen op afdeling

registratie. Over het algemeen kan gesteld worden dat er veeI energie nodig is om vaste gedragspatronen

van een systeem te veranderen. Het systeem moet uit de invloed van de ene attractor onder de invloed van

een andere attractor komen om zich kwalitatief te kunnen ontwikkelen (Van Eijnatten 2003; Van Eijnatten

2004c). Voor een kwalitiatieve ontwikkeling van het management is ook veel energie noodzakelijk om de

oude gedragspatronen van het management te kunnen doorbreken. De introductie door middel van de

presentatie is wei een start geweest maar bij de implementatie van de nieuwe benadering zal veel energie

nodig zijn om niet terug te vallen in de klassieke denkpatronen.

De ontwikkeling van de procedure voor de medewerkers heeft vorm gekregen door middel van drie

miniprojecten. De drie miniprojecten dienen als voorbeeld voor hoe eenvoudig het kan zijn om zelf binnen

de operationele sfeer te veranderen. Het doel van deze miniprojecten is het doorbreken van de negatieve

spiraal met betrekking tot de motivatie van de medewerkers. De bijdrage van deze projecten aan het

doorbreken van deze negatieve spiraal is per project verschillend. Het project met betrekking tot de

communicatie, ingevuld door middel van whiteboards op afdelingen, heeft op bijna aile afdelingen tot meer

communicatie geleid. Medewerkers zelf hebben dit als een positieve ontwikkeling ervaren. Op afdeling

registratie heeft het project zelfs tot creatieve extra mogelijkheden voor het bord geleid. Het project dat de

inventarisatie bevatte, heeft gedurende het project de positieve impuls gegeven. Bij de inventarisatie bleken

velen te ervaren dat de negatieve gevoelens van incompetentie van de afdeling P&O ongegrond waren. De

positieve gedachten die de inventarisatie opleverden waren sterker dan de negatieve gedachten die de

slechte implementatie van de P&O-projecten opriep. Het project met betrekking tot de beschikbaarheid van

de werkplekken heeft in veeI mindere mate impact, omdat dit project sterk be'invloed werd door strategische

ontwikkelingen binnen de organisatie. In de chaos- en complexiteitsbenadering kan worden gesteld dat

verandering maar in zeer beperkte mate voorspelbaar is (Van Eijnatten, 2004b). Onder invloed van een

strategische ontwikkeling was de houdbaarheidsdatum van de initiele oplossing van het derde project al

verlopen voordat het project volledig uitgevoerd was. De strategische ontwikkelingen maakten een

onmiddellijke aanpassing van het project noodzakelijk, waarbij de mogelijke impact van het project sterk

verminderde . De meeste medewerkers hebben noch negatieve, noch positieve impulsen van het project

ervaren. Aileen de receptionistes hebben het project als een sterke positieve impuls ervaren omdat de

eigen reserveringswerkzaamheden zijn verbeterd. Binnen de projecten is er gebruik gemaakt van

holografische besluitvorming, waardoor bij zowel het tweede als het derde project de oplossing gedurende

het project aangepast is. De aanpassing was noodzakelijk omdat er ontwikkelingen hadden plaatsgevonden

waardoor de houdbaarheidsdata van de initiele oplossingen al verlopen waren.

Over het algemeen kan gesteld worden dat de projecten een bijdrage hebben geleverd aan het doorbreken

van de negatieve spiraal. Er kan echter niet gesteld worden dat de negatieve gedachten helemaal

verdwenen zijn. De gedragspatronen en de denkwijzen kunnen vergeleken worden met het de theorie van

het oog in de chaos (Van Eijnatten, 2003). Het oude denken en doen zijn de negatieve denkwijzen en de

weerstand tegen veranderingen. Het nieuwe denken en doen zijn een positieve instelling en het zelf creatief

veranderen. Ais voorbeeld van het nieuwe denken en doen kan afdeling registratie genoemd worden met

het uitgebreide gebruik van het whiteboard als sturingselement. De negatieve spiraal is nog niet volledig

doorbroken, maar het begin is gemaakt.

57


8.2 Aanbevelingen

De chaos- en complexiteitsbenadering zal op twee niveaus geborgd moeten worden. Enerzijds op

operationeel niveau met kleine, 'goed genoeg'-projecten die de positieve impulsen afgeven en zo de

denkwijzen van aile medewerkers be·invloeden. Anderzijds op het strategische vlak door middel van de nietlineaire

ontwikkelbenadering. Door de denkwijzen te veranderen kan de organisatie een kwalitatieve

ontwikkeling doormaken en zo een complexiteitsniveau stijgen.

Voor de toekomst is het van belang de voortgang in de nieuwe benadering van operationele problemen te

blijven stimuleren door positieve impulsen te blijven geven. Allereerst kunnen de drie gestarte miniprojecten

verbeterd worden. Bij het eerste project voor de teamleiders dient een andere stimulans gevonden te

worden voor communicatie, omdat deze groep in dit project duidelijk is achtergebleven op de afdelingen

van het kantoor. Daarnaast is het in de toekomst mogelijk meer gebruik te maken van borden van andere

afdelingen voor het plaatsen van vragen of problemen tussen afdelingen. Hierdoor kan langzaam de

functionaliteit van het bord van aileen operationele zaken binnen de afdelingen uitgebreid worden naar

structurele zaken over afdelingsgrenzen heen. Voor het tweede project is het verstandig dat voor de

toekomst gewaarborgd wordt dat de negatieve gevoelens naar P&O niet terugkomen en zeker niet

veroorzaakt worden door slechte invoering van verbetervoorstellen. Op het moment dat P&O toch

verbeterprojecten wil gaan uitvoeren zal een nieuwe inventarisatie moeten plaatsvinden omdat de

houdbaarheidsdatum van de inventarisatie van het tweede project al is verlopen naar aanleiding van

ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie. Voor het derde project is het van belang de verschillende

mogelijkheden in het oog te houden op het moment dat de huisvesting en bezetting verandert. Op dat

moment zal opnieuw bekeken moeten worden welke vorm van het reserveringssysteem het beste bij de

nieuwe situatie past.

Wat betreft het geven van meer positieve impulsen kunnen de andere voorgestelde projecten uit de

voorselectie niet zonder meer ook ge'introduceerd worden. Gezien de turbulentie van de omgeving en

strategische ontwikkelingen binnen de organisatie die hebben plaatsgevonden na de voorselectie, zal een

nieuwe inventarisatie noodzakelijk zijn om de juiste positieve impulsen te genereren en te selecteren.

Het is te adviseren de introductie van de nieuwe benadering bij het managementteam regelmatig te

verversen en eventueel uit te breiden. Daarnaast zal implementatie van de benadering bij besluitvorming en

bedrijfsvoering moeten plaatsvinden en geevalueerd moeten worden. Er moet voldoende energie in de

implementatie worden gestoken zodat oude gedragspatronen doorbroken kunnen worden. Het

managementteam zal in de nieuwe benadering een nieuwe routine kunnen gaan zien en zo de

bedrijfsvoering en strategische beslissingen verbeteren. Het is van belang dat het management kan

voorkomen dat strategische plannen tot meer dienen dan prioriteit stellen. Daarnaast is het van belang dat

de managers zichzelf trainen in het oppikken van zwakke signalen uit de organisatie (dromen) en zo nieuwe

creatieve oplossingen niet mislopen.

De trampoline als metafoor voor de omgeving van de organisatie is al kort gebruikt in de presentatie voor

het managementteam. De trampoline zou echter veel vaker als hulpmiddel gebruikt kunnen worden door

het managementteam. De trampoline is een goed hulpmiddel om naar bewegingen van de praktijk te kijken

en de discussie te voeren op welke positie de eigen organisatie zich bevindt en hoe die zich ontwikkelt op

basis van veranderingen in het landschap. Een aanleiding voor een dergelijke analyse zou de invoering van

de WMO kunnen zijn.

8.3 Reflectie

Uit de diagnose bleek dat de vele knelpunten bijna allemaal op een of andere manier met elkaar verbonden

waren. De complexiteit van de problematiek en de verandersnelheid van de omgeving pasten niet binnen

de gangbare structurele benadering. Een nieuwe benadering was noodzakelijk om in de brei van problemen

en veranderingen een verbeterontwerp op te kunnen stellen. En ondanks dat de nieuwe theorieen en

concepten vaak ver staan van praktische toepasbaarheid bewijst vooral het concept van

houdbaarheidsdatum zichzelf meer dan eens in dit afstudeeronderzoek. Het besef dat elke oplossing maar

een beperkte houdbaarheidsdatum heeft, vraagt een nieuw soort flexibiliteit van managers: de flexibiliteit

om oplossingen aan te passen en de beheersbaarheid van veranderingen los te laten. Hoe goed de

oplossing van een probleem ook kan lijken, op elk moment kan een ontwikkeling van binnen of buiten de

organisatie de situatie veranderen en de oplossing nutteloos maken. De nieuwe benadering betekent niet

58


aileen een nieuwe theoretische insteek die moeten worden overgebracht naar de managers, maar ook het

loslaten van de beheersbaarheid van het afstudeeronderzoek. Net als het managementteam heb ik als

afstudeerder mijn oplossingen moeten aanpassen aan strategische ontwikkelingen die plaatsvonden

gedurende de afstudeerperiode. Dit moeten aanpassen van de oplossingen was het grootste leermoment

omdat hierdoor de toepasbaarheid van de theorie in de praktijk ook voor mij als student duidelijk werd.

Tijdens het uitvoeren van het afstudeeronderzoek is de positie van de afstudeerder een bijzondere:

enerzijds is de student onderdeel van de organisatie; anderzijds staat deze volledig los van de

bedrijfsvoering in de organisatie. Bij de miniprojecten is deze posities zowel een sterkte als een zwakte

geweest. Een sterkte omdat de projecten niet verbonden worden aan de huidige bedrijfsvoering in de

organisatie. De medewerkers zien de student niet als deel van het managementteam en tonen daardoor

minder weerstand bij de miniprojecten. De medewerkers vallen niet in het vaste gedragspatroon van

weerstand tegen meewerken aan iets nieuws dat het managementteam heeft ontworpen. Anderzijds geeft

dit niet gezien worden als onderdeel van de bedrijfsvoering in de organisatie als nadeel dat medewerkers

niet zelf zien dat de projecten ook door henzelf eenvoudig uit te voeren zijn. Managers zijn te weinig

betrokken bij de projecten waardoor stimulans vanuit de managers naar de toekomst toe ook niet te

verwachten is. Zou ik de afstudeeropdracht opnieuw uitvoeren, dan zou hier een andere aanpak mijn

voorkeur hebben. Door managers meer te betrekken bij de projecten had de nieuwe benadering in de

praktijk zichtbaar gemaakt kunnen worden. De projecten zijn wei als voorbeeld genoemd, maar het verloop

en de aanpassing van de projecten zijn niet gevolgd. Juist omdat in de miniprojecten de

houdbaarheidsdatum van een oplossing al duidelijk naar voren is gekomen, had dit de noodzaak van het

gebruiken van de nieuwe benadering kunnen onderstrepen. Daarnaast zou het meteen betrekken van het

managementteam bij de projecten de overige medewerkers be'invloed hebben bij het beoordelen van

(mini)projecten uitgevoerd door de managers in de toekomst. De miniprojecten zouden in eerste instantie

wei meer weerstand kunnen hebben opgeroepen bij de operationele medewerkers door de medewerking

van de managers, maar de drempel voor projecten uitgevoerd door aileen de managers in de toekomst zou

zijn verlaagd.

De rol als afstudeerder op het moment dat je al meerdere jaren binnen het bedrijf werkzaam bent, kan

zowel voordelen als nadelen opleveren. Enerzijds is iedereen ge'interesseerd en wil graag meewerken aan

projecten. Bovendien is een informeel netwerk al aanwezig en hoeft dit niet bij start nog opgebouwd te

worden. De bekendheid met de organisatie heeft ook nadelen. Zo kunnen medewerkers maar moeilijk de

rol van afstudeerder los zien van de werkzaamheden van v66r het afstuderen. Daarnaast is het eenvoudig

verdwaald te raken in aile details van de problemen van de organisatie, waardoor het een uitdaging is om

overzicht en afstand te bewaren. Dit nadeel heeft voor de meeste problemen gezorgd tijdens de

diagnosefase. In deze fase zou ik, mocht ik het opnieuw doen, eerder naar een alternatieve methode gaan

zoeken. Het tot in detail uitwerken en stroomlijnen van een probleemkluwen heeft teveel tijd gekost door

een te groot detailniveau.

59


Referenties

Aken, J.E. van (2002). Strategievorming en organisatiestructurering: organisatiekunde vanuit de

ontwerpbenadering. Deventer: Kluwer

Eijnatten, F.M. van (2001). Chaordic systems for holonic organisational renewal. In: Pasmore,

W.A., & Woodman, R.W. (Eds.), Research in Organisational Change and Development, Volume

13 (pp. 213-251). San Francisco: JAI Press/ Elsevier.

Eijnatten, F.M. van, Poorthuis, A-M., Peters, J., (2002). Inleiding in chaos denken: theorie en

praktijk. Assen: Van Gorcum

Eijnatten, F.M. van (2003). Chaordic systems thinking: Chaos and complexity to explain human

performance management. In: Putnik, G.D., & Gunasekaran, A. (Eds.), Business Excellence 1:

Performance measures, benchmarking and best practices in new economy (pp. 3-18). Braga,

Portugal: School of Engineering, University of Minho Press.

Eijnatten, F.M. van (2004a). Chaos and complexity: An overview of the 'new science' in

organisation and management. Revue Sciences de Gestion, 40, 123-165.

Eijnatten, F.M. van (2004b). Co-jumping on a trampoline: The attractor landscape as a graphic

metaphor for organisational transformation. Paper to be presented at the Fourth Annual Meeting

of the European Chaos and Complexity in Organisations Network (ECCON). The Horst Estate,

Village of Knowledge, Driebergen, The Netherlands, 22-23 October.

Eijnatten. F.M. van (2004c). Chaordic systems thinking: Some suggestions for a complexity

framework to inform a learning organization. The Learning Organization, 11 (6), 430-448, Special

Issue 'Chaordic systems thinking for learning organizations'. Eijnatten, F.M. van, & Putnik, G.D.

(Guest Eds.).

Eijnatten, F.M. van (2005). Presentaties Chaordic System Thinking Basic Concepts (0-9).

Eindhoven: Technische Universiteit, Faculteit Technologie Managemen, powerpoint slides.

FWG (2006). www.fwg.nl. datum van laatste raadpleging 6-2-2206

Hatch, M.J. (1997). Organization theory: modern, symbolic and postmodern perspectives. Oxford:

Oxford University Press

Keizer, J.A., & Eijnatten. F.M. van (2003). Holographic decision-making: A holistic way to enhance

organisational participation. Working Paper presented at the 19h EGOS Colloquium,

Copenhagen, Denmark, 3-5 July, Theme 26: 'New Roads in Organisational Participation'.

Keuning, D., & Eppink, D.J. (2004) Management en organisatie: theorie en toepassing (8 e druk).

Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff

McMillan, E. (2004). Complexity, organization and change. London: Routledge

Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (2005). De nieuwe Zorgverzekering. Datum van

laatste raadpleging 14-9-2005 van http://www.denieuwezorgverzekering.nl/zorgverzekering

Per Saldo (2005). Het PGB. Datum van laatste raadpleging 17-9-2005 van www.pgb.nl

60


Porras, J.1. (1987). Stream analysis: a powerful way to diagnose and manage organizational

change. Wokingham : Addison-Wesley

Robbins, S.P. (2001). Organizational Behavior (9th edition). Upper Saddle River: Prentice Hall

Schein, E.H. (1992). Organizational culture and leadership (2nd edition). San Francisco: Jossey­

Bass Publishers

Sevagram (2005). Sevagram...klaar voor de toekomst. Heerlen: Sevagram

Sevagram (2006a), www.sevagram.nl. de visie en informatie thuiszorg. Datum laatste raadpleging

op 17-1-2006

Sevagram Thuiszorg (2006b) bedrijfsnetwerk. Datum laatste raadpleging op 16-08-2006

Weggeman, M., Wijnen, G., Kor, R. (1999) Ondernemen binnen de onderneming: essenties van

organisaties (4 e druk). Deventer: Kluwer

ZBC, 2006 artikel Kwaliteitszorg in de thuiszorg met het HKZ-certificatieschema als basis datum

laatste raadpleging 31-7-2006 http://www.zbc.nu/main.asp?ChapterID=2241

Zorg & Ondernemen: Adresgids 2003, Houten/Antwerpen: Bohn Stafleu Van Loghum

61


Inhoudsopgave Bijlagen

BULAGE 1 ORGANIGRAMMEN SEVAGRAM 64

By/age 1a Organigram bedryfsonderde/en Sevagram 64

By/age 1b Organigram Sevagram 65

By/age 1c Organigram Sevagram Thuiszorg 66

BULAGE 2 VERSCHILLENDE FINANCIERINGSVORMEN 67

By/age 2a A WBZ 67

By/age 2b PGB 67

By/age 2c Particuliere zorg 67

BULAGE 3 CONCURRENTIETABEL 68

BULAGE 4 WETGEVING 70

By/age 4a Wet Zorgverzekering 70

By/age 4b WMO 70

BULAGE 5 INITIELE LUST MET KNELPUNTEN 72

BULAGE 6 KEUZE KNELPUNTEN 74

BULAGE 7 OMSCHRUVING CENTRALE KNELPUNTEN 75

BULAGE 8 7S-RAAMWERK: UITLEG EN TYPERING 77

BULAGE 9 INTERVIEW PROJECTVERWERVING 83

BULAGE 10 OMSCHRUVINGEN PROJECTEN 84

BULAGE 11 NOTULEN VOORSELECTIE 87

BULAGE 12 UITSLAG PER AFDELING 89

BULAGE 13 INTRODUCTIEPROJECT 1 90

By/age 13a Introductie brief 90

By/age 13b Instructie Team/eiders 90

BULAGE 14 INVOERING PROJECT 3 92

By/age 14a P/attegrond voor beschikbaarheid werkp/ekken 92

By/age 14b Introductie en instructie project 3 93

BULAGE 15 MANAGEMENT PRESENTATIE CHAOS EN COMPLEXITEIT 94

63


• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Bijlage 1 Organigrammen Sevagram

(Bran Sevagram. 2oo6b)

Bijlage 1a Organigram bedrijfsonderdelen Sevagram

SEVAGRAM

I Sevagram ZOrgcentnl ~ I 5evagram Thuiszorg ti r.........."'~H,;,=~""",;,f........~~ r 5evagram Venorgd Wonen l' I""'...."""..A.."..'.............~

AWBZ II NIET ABWZ

________________________-----.J

64


• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Bijlage 1b Organigram Sevagram

Raad van Bestuur

~


• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Bijlage 1c Organigram Sevagram Thuiszorg

Directeur Sevagram Thuiszorg

Manager Manager ParkstadlOZL Planning Economische Personeel & Directie ondcrslcuning

Noord en Midden + Heuvelland Adminislratieve Organisatie

Limburg, Westelijkc Dienst (P&O)

Mijnstreck

(EAD)

-

Extramuraal +

T~m

Thuiszorg

Noord ParkstadlOZL

-

-

T~m

Extramuraal +

-

Westelijke Mijnstreek

Thuiszorg

Maastricht! Hcuvclland

66


Bijlage 2

Verschillende financieringsvormen

Bijlage 2a AWBZ

ledere Nederlander is via de Aigemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) verzekerd voor zorg en

begeleiding bij langdurige ziekte, handicap of ouderdom. Om in aanmerking te kamen voor voorzieningen

uit de AWBZ is een indicatiebesluit nodig van een indicatieorgaan van het Centrum Indicatiestel1ing 20r9

(vroeger Regionaallndicatie Orgaan, RIO). Mensen kunnen een indicatie krijgen voor een of meerdere

functies: huishoudelijke verzorging, persoonlijke verzorging, verpleging, ondersleunende begeleiding,

activerende begeleiding, behandeling en verblijf (Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, 2005).

Bijlage 2b PGB

Hel persoonsgebonden budget (PGB) is een geldbedrag waarmee zelf zorg, hulp en begeleiding kan

worden ingekocht. Hiervoor is eerst een indicatie van het Centrum lndicaliestelling Zorg of het Bureau

Jeugdzorg nodig. Hulpverleners en begeleiders kunnen zelf uitgezocht worden of een organisatie gaat in

opdracht van werken. Met hen worden afspraken over wat er gedaan moet worden, de dagen en uren

waarop de hulp werkt en de vergoeding uit het PGB gemaakl. Een PGB is niet verpJicht het is ook mogelijk

gebruik te maken van een thuiszorgorganisalie of zorgvertenende instelling in de vorm van zorg in natura

(ZIN), zie hjervoor oak AWBZ (Per Saldo, 2005).

Bijlage 2c Particuliere zorg

Zorg die door c1ienlen ingekocht kan worden gefinancierd door de client zelf, zander enige subsidie vanuit

overheidsinstelling.

67


Bijlage 3

Concurrentietabel

Tabel 81: Concurrentie thuiszorg in Limburg, uit Zorg & Ondernemen (2003) aangevufd door interviews

Naam Speclallsmen Werkgebled en Aao- Maat ConcurblJzondere

relatles geslo-len rent

b'J

SUc ht '"9 AIphahup: I kraamzorg: pa len enzorg; Brunssum, ee en, LVT Hee JAil

'"

H "

Thuiszorg gezinsverzorging; Kerkrade, Landgraaf, groor Zeker

Ooslelijk gezondheidseducatie; Nuth, Onderbanken, gazien

Zuid-Limburg jeugdgezondheidszorg; Simpelveld en samen·

verpleegartikelen en hulpmiddelen; Voerendaal werking

voedingsvoorlichting en

-samenwerking met

dieetadvisering

Meander (verschillende

tehuize~),

Slichting Jeugdgezondheidszorg; kraamzorg; Eijdsden, Gulpen- LVTen Heel JAB

Groene Kruis l)Nangerschapszorg; inlensieve Wittem, Maastricht, BTN J groat Vooral

en Domicura thuiszorg; voedingsvoarlichting en Margraten, Meerssen, ;n

Gefuseerd dieetadvisering; verpleegartikelen en Vaals en Valkenburg gebied

per 1-1-2006 hulpmiddelen; aan de Geul Maasgezondheidsvoorlichting;

verpleging -samenwerking AZM en trichl. In

en verzorging; gespecialiseerde Vivre en huisartsen de rest

verpleging; gespecialiseerde gebied Maastricht van

verzorging; huishoudelijke zorg

Heuvel-

- oarticuliere tak is A1 Toozora land niet

Thuiszorg 2 verzorgingshuis en 1 verpleegunil Maastricht stichting Heel Nee

Maastricht- Levert aileen thuiszorg in gebied rond zorgcentra klein

West verzorgingshuizen Maastricht-West

Thuiszorg Jeugdgezondheidszorg; Ambt Montfort, Echl- LVT Groat JA

Midden- voedingsvoarlichting en Susteren, Haelen, Heel,

Limburg dieetadvisering; avond-/weekeind- Heythuysen, Hunsel,

lnachtzorg; alphahulpverlening; Maasbracht,

kraamzorg; uitleen; gespecialiseerde Nederweert, Roerdalen,

verzorging; hUishoudelijke verzorging; Roermond,Roggelen

verzorging; verpleging

Neer, Swalmen, Thom

en Weer!

- door toewijzing elz

monopolist

- VGZ wit aan andere

aanbieders gaan

toewijzen in dit Qebied

Slichting Gespecialiseerde verzorging; Seek, Echt-Susleren, LVT Heel JA

Thuiszorg gespecialiseerde verpleging: Schinnen, Sitlard- groat

Westelijke transmurale zorgverlening: Geleen en Stein

Mijnstreek voedingsvoorlichting en In dit gebied 7

dieetadvisering; verpteegartikelen en aanbieders, op

hulpmiddelen:

handende zijn fusie

gezondheidsvoorlichting;

tussen SlWM en Orbis

huishoudelijke verzorging;

(veel tehuizen) en dan is

alohahuloverlenina

dit een aiaanl

Zorggroep Ouder- en kindzorg Arcen en Velden; LVT Groat JA

Noard-

Beesel, Bergen,

limburg (samen met voarmalige Groene Kruis) Gennep, Heiden, Horst

aan de Maas, Kessel,

Thuiszorg A 1 Topzorg Noord-limburg Maasbree, Meerloverzorgt

de particuliere zorg

Wanssum, Meijel, Mook

en Middelaar, Sevenum,

Venlo en Venrav

1 LVT: Landelijke Vereniging voor Thuiszorg

2 Maten zijn ruwe schatting: Heel groot =>1500 medewerl


Naam Speclahsmen ',.Verkgebled en Aan- Maa! Concurb'Jzondere

relatl€s geslo-ten rent

b'J

Stichting Gespecialiseerde gezinsverzorging; Arceo en Velden; Beese!, LVT Groot Ja,

Thuiszorg huishoudelijke verzorging: verpleging: Bergen, Gennep, Heiden, maar

Noord- verzorging; alphahulpverlening Horst aan de Maas, open

Limburg Kessel, Maasbree, ,oor

Meerlo-Wanssum, Meijel,

samen·

Mook en Middelaar,

werking

Sevenum. Venia en

Vema....

Thuiszorg Weslelijke Mijn en BTN Klein Nee

Centrale

Midden-Limburg

Limburn

Stichling Intensieve thuiszorg, gezinszorg, Heel Nee

Aanvullende wijkzorg klein

Thuiszorg

Limbur;'

Sevagram Huishoudetijke zorg, lhuisverpleging Provincie Limburg BTN Middel -

Thuiszorg en verzorging; inlensieve lhuiszorg:

aanvullende thuiszorg; ondersteuning

en begeleiding bij mensen thuis;

terminale thuiszorg; onplanbare zorg:

bruikleen van hulpmiddelen,

alarmering en maaltijdservice

(Parkslad en 1~~uVella~~);

klussendiensl Parkslad

TOCL Westelijke Mijn en Klein Nee

Midden-Limbura

Aristacura Huishoudelijke verzorging, Oostelijk Klein Nee

persoonlijke verzorging, verpleging, ZUid-Limburg, Maastricht

gespecialiseerde verzorging,

en Heuvelland,

gespecialiseerde verpleging,

Weslelijke Mijnstreek

ondersteunende en acliverende en Midden-Limburg.

begeleiding, advies, instructie en

voorlichting en uitleen van

hulnmiddelen

69


Bijlage 4

Bijlage 4a

Wetgeving

Wet Zorgverzekering

Vanaf 1 januari 2006 is er een zorgverzekering voor aile Nederlanders. Dit betekent dat mensen niet langer

particulier of ziekenfondsverzekerd zijn. (...)De overheid heeft een wettelijk standaardpakket samengesteld.

De dekking hiervan komt grotendeels overeen met het voormalige ziekenfondspakket. Daarnaast kunt u

zich aanvullend verzekeren voor de behandelingen die buiten de zorgverzekering vallen. Aile inwoners van

Nederland zijn verplicht zich te verzekeren door bij een zorgverzekeraar een zorgverzekering af te sluiten.

Verzekeraars zijn op hun beurt verplicht om iedereen die zich voor de verzekering aanmeldt, te accepteren.

Kinderen onder de 18 jaar betalen geen premie. De meeste premies voor de zorgverzekering Iiggen,

afhankelijk van de verzekeraar, tussen de 1000 en 1100 euro per jaar per persoon. am deze premie voor

iedereen betaalbaar te houden, is er de zorgtoeslag. Deze kan worden aangevraagd bij de Belastingdienst.

De hoogte van de zorgtoeslag is afhankelijk van het inkomen. (..)

Concurrentie tussen zorgverzekeraars

De Zorgverzekeringswet wil de concurrentie bevorderen tussen de verschillende zorgverzekeraars en

zorgaanbieders. Ais zorgverzekeraars gunstige contracten afsluiten met zorgaanbieders, kunnen ze de

kostenvoordelen doorberekenen in een lagere nominale premie voor verzekerden. Het is verzekeraars

overigens verboden om de hoogte van de nominale premie aan te passen aan de gezondheidssituatie ofvooruitzichten

van de verzekerde. Ze mogen iemand met een handicap dus niet meer laten betalen dan

een andere verzekerde. (... )

(bron: ministerie van volksgezondheid welzijn en sport, 2006, dossiers zorgverzekering)

Bijlage 4b

WMO

Watis deWmo

In 2007 komt er een nieuwe wet, de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo). De Welzijnswet, de Wet

voorzieningen gehandicapten en delen uit de Aigemene Wet Bijzondere Ziektekosten gaan er op den duur

in op. De beoogde invoeringsdatum is 1 januari 2007.

De bedoeling van de Wmo is dat mensen zo veel mogelijk voor zichzelf en elkaar zorgen. Op dit moment

kijken mensen soms iets te snel naar de overheid. Ais het iemand niet lukt om zelf ondersteuning te

regelen, kan hij bij de gemeente terecht. De gemeente kan dan een vrijwilligersorganisatie of een

professionele organisatie inschakelen voor de nodige ondersteuning.

De gemeente wordt met de Wmo verantwoordelijk voor de maatschappelijke ondersteuning. De gemeente

moet er voor zorgen dat iedere burger volwaardig kan deelnemen aan de maatschappij. Daarbij mogen

bijvoorbeeld ouderen en mensen met een beperking geen drempels ervaren. Elke gemeente mag zelf

bepalen hoe ze de maatschappelijke ondersteuning organiseren. De ene gemeente zal investeren in

vrijwilligerswerk en een andere gemeente zal een sportclub ondersteunen die zich inspant voor ouderen en

gehandicapten. De gemeente kan de dienstverlening beter aanpassen op iemands persoonlijke

omstandigheden. De gemeente heeft immers beter zicht op de plaatselijke situatie dan de rijksoverheid. De

gemeente weet welke organisaties ingeschakeld kunnen worden en aan welke voorzieningen burgers

behoefte hebben. (....) De komende jaren verandert het een en ander in de zorg en ondersteuning. Mensen

krijgen meer keuze in de zorg en ondersteuning die ze inschakelen. Enkele voorzieningen die nu onder de

Aigemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) vallen gaan over naar de voorgenomen Wet

maatschappelijke ondersteuning (Wmo). VWS neemt deze maatregelen om te zorgen dat iedereen mee

kan doen met de maatschappij en zo lang mogelijk thuis kan blijven wonen.

Door veranderingen in de AWBZ gaan aanbieders van zorg en ondersteuning onderling concurreren. Ze

moeten flexibeler inspelen op de wensen van clienten. Clienten krijgen zo zorg op maat.

De Wmo moet het mensen mogelijk maken om zo lang mogelijk zelfstandig in de maatschappij te

functioneren. Daarbij moeten burgers in eerste instantie elkaar helpen. Dat kan bijvoorbeeld met

vrijwilligerswerk en mantelzorg, maar ook met goede informatie en advies, opvoedingsondersteuning en

huishoudelijke hulp. Ais het nodig is, biedt de gemeente ondersteuning.

70


Nieuwe combinaties van wonen en zorg maken het mensen mogelijk om veellanger in hun eigen huis te

wonen. De zorg en ondersteuning die - bijvoorbeeld ouderen - nodig hebben, krijgen ze aan huis. Denk dan

aan verpleging en boodschappenhulp uit een zorgcentrum om de hoek.

Uit de AWBZ naar de Wmo en Zorgverzekeringswet

De komst in 2006 van de voorgenomen Wet maatschappelijke ondersteuning en de Zorgverzekeringswet

hebben gevolgen voor de AWBZ. Een aantal AWBZ-aanspraken gaat over naar andere regelingen. De

langdurige zware zorg blijft in de AWBZ. Aile AWBZ-functies die niet direct met zorg te maken hebben

verdwijnen - na toestemming van het parlement - uit de volksverzekering. Het gaat om:

een groot deel van de verblijfsfunctie (uit de AWBZ naar de woonsector);

(delen van) de huishoudelijke verzorging vallen onder de Wmo - als het parlement akkoord gaat

met het wetvoorstel Wmo;

Op termijn gaan wellicht ook naar de Wmo:

- (delen van) de ondersteunende en activerende begeleiding;

- AWBZ-vervoer;

- diverse premieregelingen;

extramurale GGZ-zorg en het eerste jaar van de intramurale GGZ-zorg (uit de AWBZ naar de

Zorgverzekeringswet).

(bron: ministerie van volksgezondheid welzijn en sport, 2006, dossiers WMO)

71


Bijlage 5

Initiele Iijst met knelpunten

nr. Knelpunten # pers.

1 Geen eenduidigheid werkwiizen afdeling planning 2

2 Verkeerde prioriteiten/dubbel werk op afdeling planning 2

3 Werkdruk te hoog op afdeling planning 2

4 Medewerkers ervaren onzekerheid over toekomst van eigen baan 2

5 Weerstand tegen veranderen 3

6 Gebrek aan verantwoordelijkheidsgevoel 2

7 Werkdruk afdeling registratie te hoog 1

8 Verschillende functies staan niet op een liin met elkaar 1

9 Gebrek aan overzicht van medewerkers over geheel bedrijfsproces 6

10 Er wordt te onnauwkeurig gewerkt 5

11 Er worden teveel fouten gemaakt 1

12 Het nieuwe plannings/informatiepakket vertoont nog kinderziektes 6

13 Onduidelijke communicatie naar medewerkers en c1ienten 2

14 Afdelingen schuiven werk op elkaar af 1

15 Aansturing van de telefoondienst is onduidelijk 1

16 Gebrek aan terugkoppeling op eigen werk 2

17 Onvoldoende klantgerichtheid binnen organisatie 1

18 Thuiszorg en extramuraal zijn aparte organisatie onderdelen 1

19 Communicatie tussen teamleider en planners onvoldoende 1

20 Gebrek aan een duideliike totale organisatiestructuur 2

21 Geen tiid om van fouten/elkaar te leren 1

22 Afdelingen handelen ad hoc ipv strategisch/structureel 1

23 Onduidelijke communicatie binnen afdeling planning 3

24 Management handelt ad hoc en op korte termijn gericht 6

25 Werkprocessen ziin niet stabiel 3

Geen terugkoppeling naar medewerkers of c1ienten over verloop/achtergrond

26 veranderingen 4

27 Klachten c1ienten 8

28 Motivatie daalt van medewerkers 2

29 Klachten medewerkers budi 9

30 Afspraken naar mw. en clienten worden niet nagekomen 4

31 Richtlijnen/afspraken tussen afdelingen onduidelijk 7

32 Gebrek aan structuur op afdeling planning 3

33 Angst voor het nemen van verantwoordeliikheden 2

34 Slechte sfeer op afdeling planning 1

35 Gebrek aan capaciteit afdeling planning 4

36 Gebrek aan een duidelijke overlegstructuur binnen de organisatie 2

37 Totale bedriifsstructuur onduideliik 4

38 Rol teamleider onduideliik 1

39 Geen eenduidige werkwijzen P&O 1

40 Werkwijzen teamleiders verschillen sterk 2

41 Communicatie tussen afdelingen onvoldoende 6

42 Afdelingen hebben een onduideliike interne rolverdeling 2

43 Afschuifcultuur van werk op elkaar 3

44 Verantwoordelijkheden en taken functies onduidelijk 8

45 Beslissingen worden niet eenduidig door mgt gecommuniceerd 7

46 Gebrek aan leiderschap, onduideliike sturing door mgt 5

47 Afdeling registratie moet puinruimen van andere afdelingen 1

72


nr. Knelpunten # pers.

48 Afdelinq planning heeft te weinig sturing en controle 2

49 Samenwerkinq tussen afdelinqen onvoldoende 4

50 Afdelinq reqistratie heeft te weiniq sturinq 2

51 Te hoge werkdruk afdeling registratie 1

52 Voortgang van processen wordt niet bewaakt 1

53 Teamleider wordt te weinig betrokken in beslissingen 1

73


Bijlage 6

Keuze knelpunten

, .. , .- , ,

Knelpunten # % Initiele r#

knelpunten

Gebrek aan een duidelijke communicatiestructuur 14 88% OK 13,19,23,36,41,45 21'

Gebrek aan duidelijke organisatieslructuur zowel 12 75% OK 20,32,37,9 15'

oraaniek als Drocesmatia~(aeen overzichO

Onduidelijke posilionering funeties (taken en 11 69% OK 8,38,42,44 12'

verantwoordeliikheden solitsino1

Onduidelijke richttijnen afdetingen 11 69% OK 49,31 11

Gebrek aan stu ring op afdelingsniveau en door mgt 10 63% OK 15,46,48,50 10

Klachten medewerkers budi 9 56% OK 29 9

Lage kwaliteit interne processen 8 50% OK 10,11,30 10'

Geen metingen/rapportages over de voortgang van 8 50% OK 16,26,52,25 10'

werklorocessen

Klachlen clienten 8 50% OK 27 8

Besluiten binnen de organisatie worden ad hoc

I aenomen

8 50% OK 22,24,53 8

Geen duidelijk vaste leidraad om Yolgens Ie werken 7 44% 1,39,40,2 7

binnen een funetie (Qeen procedures)

Afschuiven werk en verantwoording 6 38% 6,14,43,47 7'

Het nieuwe planningsJinformatiepakket vertoont nog 6 38% 12 6

kinderziektes

Angst en onzekerheid in werksfeer 6 38% 34,33,4,21 6

Te hoge werkdruk op afdelingsniveau 4 25% 3,7,51 4

Gebrek aan capacileil afdeling planning 4 25% 35 4

Weerstand legen veranderingen 3 19% 5 3

Motivalie medewerkers daalt 2 13% 28 2

Thuiszorg en extramuraal zijn aparte onderdelen in 1 6% 18 1

I plaats van een

Onvoldoende klantgerichtheid binnen de organisatie 1 6% 17 1

Geen tijd om van fouten of elkaar te leren 1 6% 21 1

• Als een medewerker bij een gecombineerde score op beide onderdelen heeft gescoord is de individuele score slechts

een keer meegenomen.

74


Bijlage 7

Omschrijving centrale knelpunten

1. Gebrek aan een duidelijke communicatiestructuur

De onduidelijkheid rond het wat en hoe Ie communiceren is er enerzijds tussen verschillende funcUes en

afdelingen, maar oak vanuit functies naar bulten toe (naar medewerkers buitendienst en c1ienten).

Daarnaast is er weinig duidelijkheid en eenheid in de manier waarop het management naar de

medewerkers toe zaken overbrengt.

Voorbeelden:

Op he! moment dat de manier van werken verandert van of tussen afdelingen word! dit niet naar

iedereen binnen de organisalie gecommuniceerd. Er wordt vanuit gegaan dat een leidinggevende

dal uit zichzelf overdraagt. Echter, hel is heel vaak he! geval dat een aantal mensen of een gehete

afdeling niet op de hoogte wordt gesteld en het in de wandelgangen van collega's uit andere

afdelingen te horen krijgt.

Incident: invoer verlof of pieperdienslen.

Er wordt niet genoeg tussen afdelingen gecommuniceerd over gezamenlijke activiteiten of

werkzaamheden die een vervolg in een andere afdeling hebben.

Incident: het belang van het correct aanleveren van en prioriteit geven aan fouten die afdeling EAD

vindt door afdeling planning of teamleiders.

2. Gebrek aan duidelijke organisatiestructuur zowel organiek als procesmatig (geen overzicht)

Medewerkers door de gehele organisatie hebben geen idee hoe de structuur van de organisatie eruit ziet.

Zowel in de organieke structuur, dus waar iedereen ten opzichle van elkaar staat, als van het tolaal van de

processen.

Voorbeeld:

Afdelingen zijn volledig op zichzelf gericht binnen de organisatie, weten niet wat andere afdelingen

doen en hoe het totale bedrijfsproces eruit ziet.

Incidenl aanleveren van gegevens van Personeel & Organisatie (P&O) aan afdeling EAD.

3. Onduidelijke positionering functies (splitsing van taken en verantwoordelijkheden)

Voor een aanlal functies is het onduidelijk waar het eigen werk ophoudt en het werk of de

verantwoordelijkheid van de volgende functie begin!. Functieomschrijvingen zijn niet atlemaal meer

bijgewerkt waardoor niet duidelijk is wat de positie van een functie binnen het geheel is.

Voorbeeld:

Teamleiders welen niet in hoeverre zij routes moeten controleren en aanpassen, welk deel van het

plannen bij de teamleider hoort.

Incident: veranderlijstjes routes regio Noord

4. Onduidelijke richtlijnen afdelingen

Er zijn te weinig afspraken tussen afdelingen hoe bepaalde zaken afgehandeld moeten worden, welke

afdeling bepaalde informatie van de ander nodig heeft om het werk goed en snel te kunnen afhandelen, wie

wat oppakt en waarover communicatie noodzakelijk is.

Voorbeeld:

Welke registratie acliviteiten worden door afdeling EAD opgepakt en welke liggen nog bij afdeling

planning?

Incident: pieperdienst uren en koppelen van dummy's.

5. Gebrek aan sturing op afdelingsniveau en door management

Leidinggevenden communiceren a!s zij het overzicht hebben dit niet naar hun medewerkers. De

medewerkers weten niets over zaken aangaande organisatieveranderingen, hun eigen werkzaamheden of

functioneren.

Voorbeeld:

Overdracht van integratieafspraken over de verschillende afdelingen.

Incident: medewerkers van afdeling EAD moelen van andere afdelingen nieuwe afspraken over

invoer van verlof en ziekteuren horen.

6. Klachten medewerkers buitendienst (budi)

Klachten met betrekking tot verkeerde tijden in routes, verkeerde clienlen, afspraken van clienten njet

verwerkt, te laat roule doorgebeld, enzovoorts.

75


7. Lage kwaliteit interne processen

Het niel naar behoren uitvoeren van eigen werkzaamheden. Fouten maken in hel werk of toezeggingen niet

na kunnen komen.

Voorbeeld:

Afspraken die gemaakt worden lussen medewerkers, met clienten of melleidinggevenden worden

onder lijdsdruk niet nagekomen.

Incident: planningsafspraken met clienten tussen welke tijden de zorg ingepland moet worden.

8. Geen metingen/rapportages over de voortgang van werkJprocessen

Voortgang van verbeteringen. veranderingen of werkprocessen wordt zelden of niet gemeten of

geevalueerd. Oil geldl zowel op afdelingsniveau als individueel niveau. Op organisatieniveau zijn er wei de

financiele en productiekentallen die worden bijgehouden.

Voorbeeld:

Geen funclioneringsgesprekken, er vinden geen evaluaties plaats of gewenste competenties in het

bedrijf aanwezig zijn.

9. Klachten clifinten

Zorg wordt te vroegllaat geleverd, afspraken niet verwerkl, veel wisselende medewerkers, niet gebeld over

verandering enzovoorts.

10. Organisatiebesluiten ad hoc genomen

Besluiten worden vaak zonder vooraf te bekijken wal de gevolgen kunnen zijn genomen. Zo wordl de

manier van werken plotseling omgegooid zonder hier eerst een haalbaarheidsanalyse of enige

voorbereiding voor te doen.

Voorbeeld:

Uitproberen van nieuwe structuur afdeling planning, wel/geen vaste regio's en aparte ruimtes.

Incident loslaten vasle regio's en vervolgens toch weer iedereen op vaste regio gezet.

11. Geen duidelijke leidraad voor werkzaamheden (geen procedures)

Medewerkers weten wei welke opdrachl ze hebben maar hoe hier te komen ligl niet vast en wordl door de

verschi1lende personen volledig zelf bepaald. Op bijna aile afdelingen zijn procedures niel geheel bekend

en onvolledig. Er wordt niet volgens procedures gewerkt. Er is binnen afdelingen of dezelfde funclie geen

een en dezelfde manier van werken.

Voorbeeld:

Er zijn de totaal verschillende benaderingen in werk van teamleiders.

Incident aanlevering van wijzigingen via de mail.

12. Afschuiving van werk en verantwoording

Werk wordt doorgeschoven naar collega's of tussen afdelingen. Het is voor velen onduidelijk wie waar

eindverantwoordelijk voor is en wie waar aanspreekbaar voor is op het moment van problemen. Machi er

zich een probleem voordoen schuift iedereen (de verantwoording van) het werk door naar de volgende.

Voorbeeld:

Verantwoordelijkheid voor de planning.

Incident: client met zeer strikte afspraken klaagt over verkeerde levering van zorg. Planner zegl:

teamleider is verantwoordelijk voor het maken van onuitvoerbare afspraken, teamleider stelt:

planner heeft niet juist gepland.

13. Kinderziektes in plannings/informatiepakket

Het nieuwe planningspakket toonl nog foutieve informatie of er zitten nag kleine foutjes in en het is nog niet

voltedig gevuld mel de correcte data.

Voorbeeld:

Het programma berekent de saldi van medewerkers nog niet juist waardoor er geen duidelijk

overzicht is van min· en plus·uren.

14. Angst en onzekerheid in werksfeer

Er is angst en onzekerheid over de toekomst in eigen baan en formatie van de afdeling. Verschillende

functies zijn ineens verschoven en meerdere medewerkers van het kantoor hebben al eens te horen

gekregen dat misschien werken in de buitendienst weer noodzakelijk is.

Voorbeeld:

Het verschuiven van twee centrale medewerkers afdeling EAD naar afdeling planning.

76


Bijlage 8

7S-raamwerk: uitleg en typering

Figuur 81: Uitgebreide 7S18amwerk (Van Akan, 2002)

Het uitgebreide 75 raamwerk staat in figuur 81. Het raamwerk bestaat uil de volgende dimensies (Van

Aken, 2002):

1. Strategie: de geTnlernaliseerde strategie van de onderneming, \loor zover de laden van de

organisatie die begrijpen, accepleren en gebruiken;

2. Structuur. de interne posiliestructuur van de organisatie, haar machtsslructuur, met zowel haar

formele als haar informele aspeclen. De externe structuur betreft de relaties met bepalende, da! wi!

zeggen belangrijke klanten, concurrenten en leveranciers van rniddelen;

3. Systeem: de formele en informele bestuurlijke en materiele procedurestrucluur. Dus procedures en

informaliesystemen die worden gebruikt om het primaire proces te sturen en dat primaire proces

zelf, dus de elementaire deelprocessen daarvan en hun onderlinge samenhang;

4, Techno/ogie: aile kennis en vaardigheden die worden gebruikt om het primaire proces goed Ie laten

verlopen, zowel de essenliele kerncompetenties als aile andere knowhow. Oit betreft niet aileen

technische kennis nodig om producten te ontwikkelen, te fabriceren en te dlstribueren maar

bijvoorbeeld oak markelingkennis, zoals kennis over appticaties, klanten, distribuliekanalen en

concurrenten;

5, Personeelssysteem: de formele en informele wijze waarop personee! wordt geworven en

geselecteerd, wordt opgeleid, beoardeeld en beloand. Een belangrijk deelsysteem hiervan betreft

het benoemingenbeleid met betrekking tot sleutelfuncties.

6. Stij/: de stijl van leidinggeven en de stijl van organiseren;

7. Organisatiecuftuur. niet aileen zaken als normen, waarden en overtuigingen, maar oak aspecten

zoals organisatiecohesie.

Sevagram Thuiszorg is voar deze verschillende dimensies gelypeerd:

Ad 1) Strategie

De strategie van de ondememing is de manier waarop de onderneming vooraf

gestelde doelen nastreeft, het actieplan CNeggeman et ai, 1999), Hierbij hoart niet

aileen de formeel vaslgelegde bedrijfsstrategie maar ook de ge'internaliseerde

strategie van de onderneming (Van Aken, 2002).

Voor hel goad functioneren van de organisatie is het van essentieel belang

helderheid te hebben over het verschil tussen waarom men een organisatie wenst

77


te vormen (missie), waarheen men gezamenlijk op weg wi1 (visie), wat men met die organisatie wil bereiken

(doolen) en hoe men dat wil doen (strategie) (Weggeman et aI., 1999). Het is dus niet aileen van belang

eeo duidelijk geformuleerde en bekende strategie Ie hebben. De strategie moet oak aansluiten bij de

missie, visie en doelen om geen verwarring of verkeerde verwachting Ie scheppen.

Voor Sevagram Thuiszorg zijn deze onderdelen gedeeltelijk vanuit de bedrijfsfilosofie van heel Sevagram

gedefinjeerd en gedeeltelijk op he! bedrijfsonderdeel thuiszorg toegespitst.

Visie Sevagram

'Dienstbaar, betrokken, respect en een tikkellje eigenwijs. Oat zijn de kenmerken van zorgorganisatie

Sevagram, die haar ctienten optimale zorg en service biedt. Sevagram luislert daarvoor goed naar de

vragen en wensen uit de mark!. 2500 Medewerkers en 1000 vrijwilligers dragen, elke dag weer, hun

steentje bij aan deze zorgverlening 'op eigen wijze'. Sevagram kiest voor het legemoetkomen aan de

wensen van haar clienten en medewerkers, maar ook voor hel oplossen van problemen op geheel eigen

wljze voor soms andere wegen dan de tradilionele en voor de hand liggende. Sevagram is ervan overluigd

dal actief luisleren naar clienten en medewerkers vaak betere ideeen oprevert dan het bedenken van

(Iheoretische) oplossingen van achier een bureau.' (Sevagram, 2006a)

Het Beleidsplan van Sevagram per 1 januari 2005 staal verkorl weergegeven in ·Sevagram...klaar voor

de toekomse (Sevagram, 2005). Hierin staan een aanlal punten waarnaar de organisatie streett. He! zijn

enerzijds richtlijnen voor de toekomst, anderzijds actiepunten. De punlen die speciaal betrekklng hebben op

het onderdeel thuiszorg worden hier korl weergegeven, eerst worden de richllijnen weergegeven daarna de

actiepunten. De richtlijnen speciaal gericht op de lhuiszorg zijn:

De extramurale zorg maakt deel uit van de thuiszorg;

Het directieteam ontwikkelt en stelt cenlraal beleid vast voor Zorgcenlra, Thuiszorg en Verzorgd

Wonen;

Terugdrlngen van overheadkosten door beperking van management;

Hanteren van korle communicatielijnen;

Beperken van overlegplatforms;

Inperken van bureaucratie;

Zelfstandig zijn.

Actiepunten vanult het beknopte beleidsplan met betrekking op de thuiszorg zijn:

}'> (1.) Uitbreiding thuiszorg: Sevagram Thuiszorg is werkzaam in heel Limburg. Het is voor

Sevagram Thuiszorg een uitdaging om in een aantal regio's haar werkzaamheden uit te

breiden (Slart medio 2005, einde of meetpunt nlet aangegeven);

)- (5.) Aanbieden huishoudelijke zorg door Sevagram Thuiszorg aan gemeenten: Ais gevolg

van de WMO zal het product enkelvoudige zorg uit AWBZ-pakket verdwijnen. Via

gemeenten kunnen clienlen dll product aanvragen (implementalie medio 2006);

)- (6.) Kwaliteit van leven client centraal stellen: Zorg en dienstverlening optimaliseren.

Introductie zorgdossier en zorgproces. (verwachting afgerond eind 2006) Ontwikkelen

eigen instrumentaria voor meten c1ienttevredenheid. (verwachting afronding begin 2007)

Certificering aileen naslreven indien maatschappij Sevagram verplicht. De certificering is

geen doer op zich aileen maar een middel ter vergroting van de tevredenheid van de

clienten;

)- (8.) Rol teamleider: er vindt een herbezinning plaats over de functie leamleider (onderzoek

tot medio 2006 hierna voigt besluitvorming);

)- (18.) Intervisie leidinggevenden en medewerkers: deze intervisie wordt voortgezet en

uitgebreid naar de medewerkers op de werkvloer. De docenten zijn P&O-medewerkers.

Doel is het realiseren van de Sevagram-visie op leidinggeven en het omgaan met elkaar.

Belangrijke elementen zijn: elkaar aanspreken op gedrag, wederzijdse verwachtingen

kenbaar maken, zelfreflectie en de groei van medewerkers;

)- (19.) Opstellen sociaal beleidsplan;

)- (21.) Introduceren werkoverleg binnen Sevagram Thuiszorg: Gezien hel grote werkgebied

van Sevagram Thuiszorg wordt een nieuwe vorm van werkoverleg ge'introduceerd;

)- (22.) Onderzoek naar wenselijkheid van handhaven twee CAD's of een: Landelijk streett

men niet langer naar een CAD voer V&V en Thuiszorg. Sevagram beschikt dan ook over

twee CAO's;

}'> (24.) Oprichten pool van verpleegkundigen: Deze verpleegkundlgen zijn docent voor de

scholing van medisch technische handelingen; zij verrichten speciale handelingen binnen

78


de zorgcentra en thuiszorg en fungeren als achterwacht. Zij kunnen zich ontwikkelen tot

praktijkverpleegkundigen;

}> (29.) Werken aan f1exibiliteil medewerkers;

}> (30.) Inziehl in koslprijs per product per project;

}> (31.) In gebruik name informatieraadpleegsysteem;

~ (32.) Implementeren plannings· en regislratiesysteem zor93000 bij Sevagram Thuiszorg;

}> (34.) Integralie van diensten P&O en EAD van Sevagram Zorgcentra en Sevagram

Thuiszorg.

De strategie is de 'hoe' vraag in het geheel. In termen van het Sevagram Beleidsplan kunnen de

actiepunlen als de uitwerking of invulling van de slrategie worden beschouwd. De acliepunlen zijn de 'hoe'

van het bereiken van de vooraf gestelde richtlijnen. Deze richtlijnen zijn niet geformuleerd in termen van

doelen dus kunnen niet als zodanig worden bestempeld, maar de richtlijnen geven wei een idee wat men

binnen de organisatie wil bereiken. De richtlijnen en de strategie zijn gecommuniceerd in deze populaire

vorm naar de medewerkers.

Ad 2) Structuur

Van Aken (2002) definieerl de organisatiestructuur als de positie- en

processtructuur van een organisatie. De positiestructuur van een organisatie is

het statische patroon van de posities van de organisalie met hun onderlinge

relaties. De processtructuur van een organisatie is het patroon van haar

materiele en bestuurlijke elementaire processen met hun onderlinge relaties.

Naast een indeling naar positie- en processtructuur is een organisatiestructuur ook in te delen in een

formele en informete organisatiestructuur (Van Aken, 2002; Keuning & Eppink, 2004; Weggeman et al.

1999). De formele organisatie is de door de leiding ingestelde taakverdeling, aangevuld met functie- en

taakbeschrijvingen, richtlijnen en procedures (Keuning & Eppink, 2004). De informete organisatiestructuur

heeft betrekking op de slabiele, collectief gevormde patronen in handelen en communiceren, voor zover die

niet zijn vastgelegd in formeel erkende instructies. Sinnen de informele organisatie is nog een onderscheid

te maken tussen het informele deel dat in Hjn is met de formele organisatie, de officiele informele

organisatie, en het informele deel dat niet in lijn is met het formele deel, de officieuze informele organisatie

(Van Aken, 2002).

De positiestructuur van Sevagram Thuiszorg staat schematisch weergegeven in het organogram met

functieverdeling van Sevagram Thuiszorg, zie figuur 2.1. De positiestructuur kan getypeerd worden aan de

hand van modelstructuren. Sevagram totaal heeft zoals te zien is in haar organogrammen een multidivisionele

strucluur, dit betekent dat de organisatie bestaat uillosse divisies die rapporleren aan het

hoofdkantoor. De divisies kunnen worden gegroepeerd op basis van: productie processen, soorlen klanten

en geografische regio of activiteit (Hatch, 1997; Robbins, 2001). De divisies zijn enerzijds productgericht

geformeerd en anderzijds geografisch. Productgericht omdat de verschillende soorten zorg zoals thuiszorg,

verzorgd wonen, zorgcenlra en zorghotell congrescentrum zijn onderverdeeld in verschillende business

units. Echter hier blijft het niet bij de business unit zorgcentra is ook weer onderverdeeld in aparte divisies

op basis van geografische Iigging van de verschillende centra. Hierbij zit echter een verschil in

centralisatiegraad lussen de units. 20 zijn de units van zorgcentra afhankelijk van de stafafdelingen van

Sevagram tolaal. De Thuiszorg heeft echter nu nog een zelfstandige pac, registratie en salarisafdeling

zoals te zien is in figuur 2.1. Voor de organogrammen van Sevagram zie bijlage 1a-c.

De rest van de typering zal aileen gemaakt worden voor de business unit Thuiszorg omdal hier de opdracht

plaats vindt. De positiestructuur van Sevagram Thuiszorg kan getypeerd worden als een simpele structuur.

Een structuur gekarakleriseerd door een lage hoeveelheid afdelingen, grate span of control van managers,

gecentraliseerde veranlwoordelijkheid in een persoon en lage graad van formalisatie (Hatch, 1997;

Robbins, 2001). Er is bij Sevagram Thuiszorg een kleine hoeveelheid functioneel ingerichte afdelingen met

per afdeling een teamleider of een manager. De lotale verantwoordelijkheid ligl bij de directeur. De

formalisaliegraad is laag en voorat de regiomanagers hebben een grote span of control.

De processtructuur is weergegeven door middel van een procesbeschrijving. Deze procesbeschrijving is

verdeeld in verschillende lagen volgens de IDEFO-lechniek, beginnende bij het totale bedrijfsproces zoals

figuur 2.2. Daarna wordt elk proces uit het hoofdproces weer onderverdeeld in deelprocessen met behulp

van dezelfde techniek. Voor de beschrijving hier is aileen het bedrijfsproces afgebeeld.

79


Na het weergeven van de verschil1ende structuren is het mogelijk om de organisatie te vergelijken met

lheoretische organisalievormen om zo meer kenmerken aan de organisalie Ie kunnen loeschrijven of de

essentie van de organisatie Ie definiEken. Sevagram Thuislorg heeft iets weg van organistische

organisatievorm. Organisalies hebben een organistisch model wanneer er sprake is van f1exibele, tijdelijke

structuren, gerich! ap aanpassing aan veranderde exlerne omstandjgheden door vernieuwing van

doelstellingen en wijziging in samenwerkingspatronen (Keuning & Eppink, 2004; Robbins, 2001; Hatch,

1997). De organisaliestrucluren (positie en proces) van Sevagram Thuislorg zijn aan verandering

onderhevig en Iiggen aileen op een hoog abstract niveau vast, daarnaast worden de vastgelegde lijnen niet

allijd gebruikt. De externe omgeving is door overheidsbesluilen sterk aan verandering onderhevig en daar

moet de organisalie op proberen in te spelen. Op dit moment zit de organisatie in een fase dat er continu

een herdefiniering van individuele taken plaalsvindt.

Er zijn taakomschrijvingen met veran!woordelijkheidsgebieden geformuleerd, maar deze zijn vrij abstract dit

is een kenmerk voor de organisatie. Omdat er form eel geen duidelijke taakverdelingen vastliggen, is er een

sterke informele structuur aanwezig binnen de organisatie. Deze informele structuur bepaafd grotendeels

werkprocessen en relaties tussen functies.

Ad 3) Systemen

Met systemen wordt bedoeld het geheel van procedures en

informatiesystemen dat hel geheel van processen aanstuurt en het totale

werkproces met haar deelprocessen (Van Aken, 2002). Vanuil functionele

invalshoek onderscheiden we planningssystemen en

voortgangssignaleringssystemen. Daarnaast kunnen systemen formeel,

explicie! ontwikkeld of informeel, impliciet ontstaan zijn. Systemen dienen:

economisch verantwoord, organisatorisch reeel, en f1exibelte zijn. Ook moet duidelijk zijn hoe de taken,

verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld zijn tussen de systeemeigenaar, de systeemontwerper,

de systeembeheerder en de systeemgebruikers (Weggeman et al. 1999). De systemen zal ik enerzijds

beschrijven door iets te vertellen over het belangrijksle informatiesysteem in de organisalie anderzijds

behandel ik met de systemen he! geheel van de verdeling van taken verantwoordelijkheden en

bevoegdheden over functies. Hierbij komen ook de procedures aan bod.

In 2004 is er gekozen voor een nieuw planningspakket, Zorg3000, dat de afdeling planning binnen

Sevagram Thuiszorg moet ondersteunen. Dit planningspakket wordt binnen de organisatie weI die litel

gegeven, maar eigenlijk is dit geen planningspakket. Hel pakket plant namelijk niet zelf, maar b,edt een

planner die nog steeds zetf een beslissing moet maken, handvaten om de beslissing beter en sneller te

maken. Daarnaast biedl dit pakket toepassingen om registraties van uren en afspraken integraal over aile

afdelingen heen te gebruiken. Dus naast een ondersteunend planningspakket is Zorg3000 een

administralief hulpmiddel. Zo vervangt dit pakket het oude urenregistratiesysteem.

Voor het tolale bedrijfsproces zie figuur 2.2. Dit bedrijfsproces beslaat uit verschillende blokken. Elk blok

representeert een deelproces. Veel meer dan deze processlructuur Iigt er over de werkprocessen niet vast.

Er is na het beschrijven van de processen wei een aanzet geweest deze te vertalen in werkinstructies en

uileindelijk procedures, maar deze zijn nog niet volledig. Daarnaast zijn er niet voor aile processen

proceseigenaren loegewezen waardoor hel risico onlstaat dat instructies die af zijn en in de toekomst

veranderen niet bijgehouden of aangepasl worden. Er is op dit moment een informeel systeem van

werkwijzen, terwijl de formele werkwijzen (procedures) niet gebruikt of geborgd worden.

Ad 4) Technologie

De technologie van de organisatie omvat aile kennis en vaardigheden die worden

gebruikt om het primaire proces goed te laten verlopen, zowel de essentiele

kerncompetenties als aile andere knowhow (Van Aken, 2002).

De kennis en vaardigheden die voor deze organisatie van belang zijn zillen

enerzijds in medewerkers, zowel in de binnendiensl afs in de builendiensl. De kracht van al deze

medewerkers is klantgerichtheid. Werketijk alles is mogelijk om een client de zorg Ie verlenen. Zowel

medewerkers binnendiensl als buitendienst zijn enorm f1exibel om de zorg te kunnen leveren. Voorbeeld

80


hiervan is de implementatie van het nieuwe zorgpakket. Ondanks enorme legenslagen en klachten

schakelde de gehele organisatie een landje hoger om de 20r9 Ie kunnen blijven verlenen. Een risica van

deze zorgverlenende houding is dat kosten en logistieke preslalies eenvoudig uil het oog verloren worden.

Sevagram Thuis20rg kan in bijna de hetft van Limburg een tolaal pakket aan zor9 leveren. Door de

aanwezigheid van verschillende Sevagram zorgcentra zijn de mogelijkheden voor bijvoorbeeld het leveren

van onplanbare 20r9 veel groter dan \loor instellingen zander deze conneclie. Echler Sevagram is niet de

eoige die op deze manier 20r9 aanbied, Het lijkt als het ware een trend Ie worden om de hele kelen Ie

integreren onder een bedrijf.

De durf en de innovativiteit van de organisatie is oak van essentieel belang. Dit maakt dat de organisalie

zich vol overgave op nieuwe technologie zoals het nieuwe planningspakket stort.

Ad 5) Personeelssysteem

Het personeelssysteem is de formele en informele wijze waarop personeel wordt

geworven en geselecteerd, wordl opgeleid, beoordeeld en beloond (van Aken,

2002).

De formele wijze van werving en selectie is voor de buitendienst redelijk strak

vastgelegd in procedures. Managers plaatsen een vraag voor personeel, waarna deze wordt vastgelegd in

een vaeature mel bepaalde funelie-eisen op verzorgendl verpleegkundig gebied. De medewerkers kunnen

sehriftelijk sollieiteren waar na een eerste seleelie mensen worden uitgenodigd voor gesprekken met

leidinggevende en personeelsfunetionaris. Voor personeel van de binnendienst ligt dit anders. Er zijn vrij

globale funetieomsehrijvingen voar de meeste funeties, want zo wi! de organisatie flexibiliteit waarborgen.

Dit levert echter enige onduidelijkheid op over welke competenties aanwezig moeten zijn voor een functie.

Hierdoor worden mensen binnengehaald via 'kruiwagens' in plaats van via een opgestelde procedure.

Functieomschrijvingen zijn gebaseerd op FWG. FWG staat voor Functiewaardering Gezondheidzorg.

Functiewaardering is het volgens een bepaalde methodiek wegen en vervolgens naar zwaarte

rangschikken van functies. Het doer hiervan is een rechtvaardige loonsverdeling. Na het wegen van een

funclie wordl deze ingedeeld in een zogenaamde functiegroep. De beloning die aan de functiegroepen

gekoppeld is, staat vastgesteld in de CAO's van de aangeslolen branches. (FWG, 2006) Op dit moment zijn

niet aile functieomschrijvingen bijgewerkt voor de huidige situatie. Dit FWG-systeem wordt door heel

Sevagram gebruikt.

Beoordelingsgesprekken vinden zowel in binnen- als buitendienst niet structureel plaats. Behalve het

gesprek aan het einde van de proeftijd vinden er geen structurele gesprekken over het functioneren tussen

leidinggevende en werknemer plaals.

Ad 6) Slijl

Hier wordt de stijl van leidinggeven en organiseren getypeerd. De stijl van

leidinggeven kan hier gelypeerd worden voor verschillende niveaus: de directeur,

de managers en de teamleiders van Sevagram Thuiszorg.

Weggeman et al.(1999) definiEken ook vier verschillende managemenlstijlen die

zich onderscheidden op hel nemen van risico's en het feedback krijgen, namelijk 'touch guy, macho'-stijl,

'bet your company'-stijl, 'work hard, play hard'- slijl en 'process'-slijl. De meest gangbare managementstijl

gehanleerd bij Sevagram Thuiszorg is de 'process'-stijl. Er is weinig of geen feedback over ondernomen

acties. Sevagram is hierbij geen typisch voorbeeld want er is wei enige feedback, die ook snel is, maar dil

gaal over het algemeen over zaken waarmee managers weinig kunnen.

Robbins (2001) geeft verschillende soorten gedrag van leiders op basis van de 'path-goal' theorie. Op basis

van deze theorie kan gesteld worden dal hel werk van de leider het assisteren van medewerkers in het

behalen van hun doelen is. De leiders geven de richting en sleun om er zo voor te zorgen dal de doelen

van medewerkers in lijn zijn met doolen van de organisatie. Er worden vier vormen van leiderschapsgedrag

gedefinieerd namelijk de directieve leider, de ondersteunende leider, de participatieve leider en de

resullaatgerichte leider. Voor Sevagram thuiszorg is kenmerkend dat de meesle managers en directeur

81


over he! algemeen direclief gedrag vertonen. Directief gedrag is dat de leider medewerkers laat weten wat

van hen verwachl wordl, maakt schema's van hel werk dat nog gedaan moet worden en geeft specifieke

richtlijnen voor het vervullen van de taak (Robbins, 2001). De leamleiders vertonen voornamelijk

ondersteunend gedrag. Oil is gedrag waarbij de leider vriendelijk is en aandacht toont voor de behoeften

van de medewerkers (Robbins, 2001).

Ad 7) Organisatiecultuur

De cultuur van een groep is he! patroon van gedeelde basisveronderstellingen die de

groep heeft geleerd terwijl deze problemen oploste van externe aanpassing en

interne integratie, dat goed genoe9 werkt zodat he! als gegrond word! gezien en

daardoor aan nieuwe werknemers wordt geleerd als de juiste manier van

waarnemen, denken en voelen in relaties met die soort problemen (Schein, 1992).

Het is van belang te realiseren dat er sprake kan zijn van een dominante cultuur: de basiscultuur met de

kernwaarden die worden gedeeld door de meerderheid van de organisatieleden, maar ook van

zogenaamde subculturen. Oeze subculturen worden vaak bepaald door verdeling van afdelingen of

geografische scheiding. Een organisatiecultuur kan aileen een potentieel middel zijn als er een dominante

cultuur aanwezig is en niet als er aileen verschillende subculturen zijn (Robbins, 2001). Bij Sevagram

Thuiszorg zijn er ook subculturen te onderscheiden. Ten eerste afzonderlijke culturen tussen binnendienst

en buitendiensl. Oaarnaast zijn er ook subculturen te onderscheiden lussen de verschillende afdelingen.

Oeze subculturen worden hier echter niet getypeerd. Aileen de dominante cultuur wordt getypeerd.

Robbins (2001) geeft op basis van de theorie van Goffee & Jones een typering voor cultuur op basis van de

dimensies sociaal en solidair. Dit Jevert vier typen op: een netwerk cultuur, een huurling cultuur, een

versplinterde cultuur en een gemeenschappelijke cultuur. Sevagram Thuiszorg kan getypeerd worden als

een taakgerichte cuftuur. Oit is een cultuur waarbij organisatieleden worden gezien als familie en vrienden.

Mensen kennen elkaar en helpen elkaar graag of geven open informatie door. Een nadeel is dat door de

vriendschapen er een tolerantie voor zwakke prestaties kan ontstaan naast politieke groepjes (Robbins,

2001 ).

Weggeman et al. (1999) gebruiken een typering voor cultuur van Handy & Harrison. Hier worden de

machtgerichte cultuur, rolgerichle cultuur, de taakgerichte cultuur en de persoonsgerichte cultuur

onderscheidden. Herkenbaar voor Sevagram thuiszorg is de taakgerichte cultuur, waarbij niets de

uitvoering van de taak in de weg mag staan. Gevaar ;s dat aile systemen moelen wijken voor de laak.

Op het eerste gezicht lijken deze twee typeringen elkaar tegen te spreken maar dal is niet helemaal zoo

Alles wordt gericht op het verlenen van zorg of het mogelijk maken van deze zorgverlening door

medewerkers. Hierbij wordt de manier waarop en de uiteindelijke prestatie van secundair belang geachl.

Hel gebeurd met de besle bedoelingen maar heeft vaak negatieve gevolgen voor bijvoorbeeld de logistieke

preslaties. De netwerkcultuur manifesteert zich vooral door sterke informele contacten en politiek spe!.

82


Bijlage 9

Interview Projectverwerving

Inle/ding

Oit interview vindt plaats als basis voor het volgende gedeelte van mijn afsludeeropdracht. Het eerste

gedeelte van de opdracht is afgeslolen met een bedrijfsanalyse waaruit als conclusie is uitgekomen dat er

voor rnij als afstudeerder (en oak voor de rest van de organisatie) moeHijk aan structurele of strategische

knelpunlen gewerkt kan worden. Gezien de grote complexiteit en dynamiek van de omgeving van he!

bedrijf, bijvoorbeeld concurrenten en overheid, heeft lange termijn plannen of projecten uitvoeren geen

blijvende impact. Over de theorie die hierachter zit en waarop de ontwikkeling van mijn project is

gebaseerd, zat ik uitgebreid uitleg komen geven in een terugkoppeling.

Mijn interview bestaat eigenlijk uit maar een grote vraag:

Door middel van welke projecten kan de beheersbaarheid van de organisatie op operationeel niveau

verbeterd worden?

Beheersbaarheid: in de hand kunnen houden, overzicht en contrale

Operationeel niveau: puur uitvoerend werk, bv datatypisle, planner, personeelsfunetionaris, administratie,

teamleiders

Criteria

1. korte termijn (1-2 maanden) en snel in te voeren;

2. robuust;

3. impact.

Minivoorbeeld vanuit het verleden:

Beleefdheid aan de lefefoon garanderen door op het compulerbeeldscherm de regel te plakken:

'Goedemorgen Sevagram Thuiszorg u spreekl met !'

De robuustheid van een project is de mate waarin het project onveranderd blijft onder veranderende

omstandigheden. De impact die een project heeft is de mate waarin het project mensen (positief)

be·invloedt. De robuustheidscore en de impaclscore lopen van 1 lot 5:

Robuustheid:

Impact:

1=oplossinglproject verandert bij elke wijziging intern/extern

Bijv. door een andere afspraak binnen de afdeling over hoe het onderwerp

te behandelen is het project al niet meer van nut. (uit verleden verschuiving

indirecte uren);

2= oplossinglproject verandert bij elke wijziging van buitenaf of grote aanpassing

in interne werkwijzen

Bijv. door wijziging van aanlevering van zorgkantoor of aan CAK of andere

afspraken tussen afdelingen is het project zijn waarde kwijt. (uit het

verleden ZMO);

3= oplossinglproject verandert bij kleine wijziging van buitenaf of van

strategische wijziging binnen het bedrijf

Bijv. door verandering in wettelijke administratieve vastlegging of

strategische keuzen van regio's vermindert de waarde van het project. (uit

het verfeden invoering Zorg3OOO);

4= oplossing/project verandert bij slerke verandering van buitenaf met grote

invloed op interne bedrijfsvoering

Bijv. wettelijke veranderingen van toewijzing van procluctie of fusies tussen

belangrijke concurrenten verandert productie sterk en verliest het project

daarmee in waarde. (uit het verleden fusia Drielanden Thuiszorg met VZR);

5= oplossinglproject verandert onder geen omstandigheden.

1= van invloed op maar 1 persoon;

2= van invloed op een fuoetle;

3= van invloed op meerdere functies of een gehele afdeling;

4= van invloed op meerdere afdetingen;

5= van invloed op gehele organisatia.

83


• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Bijlage 10

Omschrijvingen Projecten

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Tabel 83: Projectomschrijvingen

Pro'actan

Samenwerking P&O en salarisadministratie

Communicatielijnen verkorten door een fusie van salarisadministratie en P&O Ie bekijken. Prioriteit heeft samenwerking in dezelfde ruimle.

samenwerking in werkwijzen komi daama.

Archivering P&O (deels gestart)

lnvenlarisatie wat bewaard moet worden (wettelijk en nut) wanneer en hoe (kleuren, klappers enz.)

Personeelsdossier aanpassen

Hel aanpassen van de varm van de personeelsdossiers zoals deze op dil moment worden bijgehouden (vask van alles zoek). Dus wat

bewaar je waar.

Siructuur P&O mappen op hel interne netwerk

Welke mappen plaatsen/verwijderen en gebruiken

Structuren mailboxen P&O (deels gestart)

Structuur in behandeling en afhandeling mails in mailbox van th-personeel en vac-Ihuiszorg

Controle aanwezige personeelsgegevens (start al week 14)

Op een lijn zelten van gebruikte systemen en checken of gebruikte gegevens kloppen vervolgens muteren stoppen

Overzichtelijk maken formulieren (afrondende fase)

Overzichtelijker en gebruiksvriendelijker maken van gebruikte formulieren door P&O

Vastleggen werkzaamheden rond indirecte uren in Z3000

Afspraken maken en vasUeggen hoe hel verwerken van indirecte uren wordl gedaan (verlof, ziekteuren, roosterwensen, werkoverleg,

pieperdiensl, scholing) in Z3000.

Communicatie tussen afdelingen en functies.

Tijdigheid van het aanleveren van informatie.

Instructies over de interne rol van P&O

Welke lijsten kunnen geleverd worden, aan wie en wanneer

Tijdigheid en aanlevering opdrachlstalen

Resullaatgerichlheid rondom de aanlevering van de urenstaten voor verdere bewerking. Belang van de urenstaten, aanlevering en

invulling

Overdracht en aansturing voor afdeling registratie

Duidelijkheid in aansturing en overdracht van afspraken binnen afdeling registratie zodat niemand van de parttime medewerkers niet op de

hoogte is van gemaakte afspraken en het achteraf te horen krijgt

Traject verloning en facluralie vastleggen

Vastleggen van afspraken en werkwijzen rondom verloning en facturatie, zodal er duidelijkheid is welke gegevens waarvoor nodig zijn

wanneer. Daamaast haalbaar tijdsplan op papier staat.

Communicatie en proces rondom automatisering

Bereikbaarheid en communicatie rondom problemen met traagheid van het netwerk, printers, programma's en autorisalies. Momenteel

vooral het gebruik van printers.

Robuust

4

5

4

3

3

2/3

2

3

5

3

3/4

1m act

4

3

3

3

3

5

5

5

4

4

2

2

5

84


• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

Pro'ecten

Vaste werkruimtes voor mensen binnen de organisalje

Frustraties over steeds plekken moeten zoeken, geen vaste stoelen en computers.

Mensen of zaken niet kunnen vinden voor vragen.

Orde en indelingen in werkruimtes.

Afspraken tussen teamleiders en planners

Vaste afspraken over wie doet wat en deze vaslleggen op papier. Geeft duidelijkheid aan mensen wat van hen verwacht wordt.

Informatie aan planners over CAO van werknemers

Checklist voor planners zodat zij richtlijnen hebben om te plannen conform afspraken CAO. Dus afspraken rond werkdagenlvrije dagen,

werktijden en bijvoorbeeld 55+ regeling. Informatie is op planning niet of nauwelijks bekend.

Cursus strategisch plannen

Uitleg over manier van werken en denken voor het strategische plannen. Dit is voor een groot gedeelte onafhankelijk van het systeem.

Terugkoppeling over gemaakte afspraken in overleggen

Terugkoppeling over gemaakle afspraken en veranderde werkwijzen uit bv de terugkoppeling of afdelingsoverleg aan de gehele

organisatie. Het gaat dan over afspraken die ook van invloed zouden kunnen zijn of waarvoor interesse zou kunnen zijn van anderen

afdelingen of funclies.

Duidelijkheid voor afdeling planning hoe indirecte uren mee Ie lellen

Hoe te plannen rondom verlof en ziekteuren. Daarnaast de aanwezigheid bij leamoverleggen van zieken of mensen met verlof. Hoe

moelen deze uren meegenomen worden in lellingen. Richtlijnen voor planning.

Communicatie teamleider en planner

Hel opslellen van een soort gedragscode over op welke manier maar vooral hoe inhoudelijk mel elkaar gecommuniceerd word!. Hierdoor

ook mensen kunnen aanspreken op de veranlwoordelijkheid op communicatie.

Inzichtelijk maken werkzaamheden

Het inzichtetijk maken wat de werkzaamheden zijn van een medewerker met als uiteindelijke doel de producliviteit te kunnen gaan

bepalen. Hier voorgesteld om dit van een teamleider te verwerken. Maar dit zou van aile medewerkers binnen de organisatie dUidelijk

moelen zijn.

Informatievoorziening naar medewerkers algemeen

Hoe met name builendiensl medewerkers Ie bereiken zijn zodat zeker is dat mensen de informalie gekregen hebben en ook daadwerkelijk

gelezen hebben. Dil belreft algemene Sevagram informatie zoals oproepen voor opleidingen en vakantiewerkers. (Sevagram.nl wordt niet

genoeg gelezen)

Formulieren inventariseren

Inventariseren welke formulieren er rouleren en onderzoeken welke van deze formulieren nag daadwerkelijk ergens voor gebruikt worden.

Ais deze nog gebruikt worden bekijken of de gekozen vorm nog van nut is.

Archivering: wat, waar en wie

Uitzoeken wat er moet, wordl gearchiveerd waar en wie daarvoor zorg moet dragen. In het bijzonder ook het onderhoud van c1ient- en

personeelsdossiers.

Bereikbaarheid teamleiders

Bereikbaarheid van leamleiders vergroten zodat minder vaak niemand bereikt kan worden. Daarnaast voorkomen dal mensen onnodig

vaak de voicemail te horen krijgen bijvoorbeeld als een teamleider in gesprek is.

Communicatie via de mail

Voor de gehele organisatie het mailverkeer onder de loep nemen. Prioriteiten en een soort gedragscode voor maHen opstellen.

Robuust

2/3

1

4

4

5

2

5

3

5

2

2

5

5

1m act

5

3

5

3

5

3

3

2

5

5

4

5

5

85


• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

27

28

29

30

Proiecten

Onrust op afdelingen

Hel onnodig met vragen bij iedereen aankloppen en naar binnen lopen lerugdringen. Vragen afhandelen op een professionelere manier

gaan aanpakken.

Onnodige kopieen en briefverkeer terugdringen

Hel briefverkeer vanuit de receptie intern en extern bekijken. Eventueel herontwerp van interne post afhandelen. Voorbeetd is de

procedure random MIT·formulieren.

Manier van printen binnen hel kantoor

Vertrouwelijke gegevens blijven Iiggen bij de printer of kunnen door ieder ander die op de printer print per ongeluk meegenomen worden.

Gebruik van informatie in ZorgJOOO

Hel correct gebruiken van verschillende knoppen in ZorgJOOO om informatie onder op Ie slaan. Daamaast nagaan of de autorisaties

hiervoor kloppen.

Robuust

5

1

5

3

Impact

5

5

5

4

86


Bijlage 11

Notulen voorselectie

Bespreking projecten

Tabel 84: Discussieronde

ProJectnr Opmerkmgen blJ project

1 Integratie gaal at kamen en is al deels geregeld. He! is de bedoeling del de 2 medewerkers van

salarisadministratie bi' P&O kamen te zitten, zodat er oak met een dossier aewerkl ken worden.

2 Archivering bij P&O is al gestart, maar er blijft wei altijd sprake van een formulierenstroom. Oil project

kan samenoevoead worden bji Dunt 24.

3 Hel aanpassen van het personeelsdossier ken binnen de afdeling P&O gebeuren. De werkwijze van

de afdeling P&O ap het hoofdkantoor wordt hierin meegenomen. Van belang is: a inhoud dossier, b

hoe behandel ie zaken die binnenkomen.

4 Sionen de afdelinq P&O is oak al beQonnen mel de structUUf van de maDDen 00 het netwerk.

5 Oil punt kan samenaevoead worden bii punt 26.

6 Oeze check is al in een afrondende fase. Heeft dus aeen zin meer am als pro'eet op te pakken.

7 Oak dit al brna aereed.

8 Oak dit is nagenoeg klaar. De afspraken zijn besproken en moeten aileen nog geeommuniceerd

worden aan de teamleiders.

9 Oit is een te kiezen pro'eel.

10 Door het versturen van voorgefrankeerde antwoordenveloppen en het doorgeven van zieke

medewerkers aan reeeptie loopt dit nu een stuk beter. Verbetering is al ingevoerd en project

daarmee overbodio,

11 Oit unt kan samen evoe d worden met unt 18,

12 Aan ezien de verlonin in de toekomst via Beaufort aat ebeuren. heeft dil ro'eet een zin.

13 Alles random hel netwerk gaat via de afdeling automatisering. Het enige dat wij hier kunnen doen, is

registreren hoe vaak het netwerk nielle gebruiken of super traag is; een kopieerapparaal niel werkt

e.d. Een formulier am klaehten Ie regislreren am zo voor te kunnen leggen aan automalisering. Oit is

een Ie kiezen projeel.

14 Oil is een te kiezen pro'eel, oak al is het niel zeker hoelana wi' noQ in dit pand zullen zitten.

15 Om dil in een projeet uil Ie kunnen voeren. moeten er eersl op een ander niveau zaken vastgelegd

en uitaesoroken worden.

16 Oil is een te kiezen pro'eel.

17 Oil heeft era veel Ie maken met individuele kwalileilen van planners.

18 Oil is een Ie kiezen pro·eel.

19 Oil wordl besproken in helleamleidersoverlea en vervall hierdoor als pro'eel.

20 Oil pro'eel is inhoudeli'k niel moaeli'k omdal afspraken niet vast liaaen.

21 Nu is niel het goede moment am dit op Ie pakken. Teamleiders worden nu op leveel ander gebied

inaesehakeld,

22 Oil is een Ie kiezen project. Er worden al meleen opfossingen aangedragen als: operalionele

besluitinosbrief en een introduetieklaooer.

23 Oit is een Ie kiezen ro·eel.

24 Oil is een Ie kiezen ro'eel.

25 Oit is een te kiezen projeel. Er wordt meteen een voorslel gedaan om aile teamleiders de outlook

aaenda te lalen oebruiken. zadal de afsoraken van de TL voor iedereen ziehtbaar zi·n.

26 Oil is een Ie kiezen oro'eel.

27 Oil is een Ie kiezen ro·eel.

28 lndien brieven, memo's of nolulen die naar medewerkers gezonden moeten worden op

donderdagmorgen bij de planning afgeleverd worden, kan dil met de route meegezonden worden.

Intem beler bekijken of brieven afzonderlijk verstuurd moelen worden. dan is hel niel nadig dil als

oro'eel mee Ie nemen,

29 Oil is een te kiezen project mel als kantlekening dal er al gelnformeerd is am hel kopieerapparaat Ie

coderen. Door de problemaliek inlramuraal mel de codering. wit de afdeling aUlomatisering dil eerst

goed op de rail hebben voor dit bij de Thuiszorg Ie gaan regelen am verdere problemen te

voorkomen,

30 Oil is een Ie kiezen pro·eel.

87


Stemming

In de stemmingsronde binnen de voorselectie stell elke leidinggevende zijn eigen top 5 van projeclen

samen. Er wordt gestemd door: MS, LU, JS, CS en TO.

Tabel 85: eerste stemminnsronde

I II III IV V

JS 9 3 18 30 24

LU 30 18 22 26 27

TO 18 25 27 14 9

CS 9 30 26 18 22

MS 18 30 27 9 24

Binnen deze stemming is er een spreiding van precies 10 projecten. Namelijk projecten met de nummers:

3,9,14,18,22,24,25,26,27 en 30. Er zijn nu precies 10 projecten over.

Afgevallen projecten in de stemmingsronde zijn: 13, 16, 23 en 29. De andere projecten zijn in de eerste

discussieronde al weggevallen.

88


Bijlage 12

Uitslag per afdeling

Uitslag afcleling P&O

50"

• • .,,, • o 8 •

·- : .; 30%

! ~ 20%

3" I

o = ""

~ '0%

t! • 'i 0 10% i-

'. II I I 0"

0%

I I 0"

~- • 0" , , 1 2 3 5 6 a

ProJecten

Utslag afdeling EAD

• 47%

.; ~ 50%

u

~.!!! 40%

> :: 30%

.- 0"

::2:20% 15%

-"

~ ~ 10% -n- O~ - 5%

u::

I ~

-. 0%

.~

~- ,

2 3 4 5 6 7 6

"

ProJecten

1-

..

• 50"

~ :5 .,,,

oM

• > •

30"

Uitslag teamleiders

~2

f £ 20% 4'\$ I

~ j

'0%

o~

-n--n-

If ~

n II

0%

o~

o.

n

• 0% , 2 3 , 5 6

, a

PrOJecten

50%

• • '0%

• 0 ""

• i

E;, 20%

i'§

Uitslag afdeling Planning

> .. 30%

• • 20%

• •

•• '0% 6

2% 2%

~ " n n ~

0%

, 2 3 , 5 6

, a

Projecten

1 Terugkoppeling over en communicatie van gemaakte afspraken

2 Interne rol van personeelszaken

3 Gebruik van informatie in Zorg3000

4 Communicatie via de mail

5 Informatievoorziening naar medewerkers

6 Archiverlng in hel algemeen

7 Personeelsdossiers aanpassen

8 Vaste werkruimles binnen de organisatie

69


Bijlage 13 Introductie project 1

Bijlage 13a

Introductie brief

Halla al1emaal,

Hierbij presenteer ik rnijn eerste project.

Oil project heeft varm gekregen door middel van verschillende prikborden.

Op elke afdeling hangt nu een prikbord. Hier magen ...ragen en mededelingen gerelateerd aan de afdeling

of gesteld door mensen van de afdeling ap gesteld worden. Collega's die de vragen kunnen beantwoorden

magen de vragen dan beantwoorden. Op he! moment dat een vraag oak voor een andere afdeling bedoeld

is moet je de vraag ap je eigen prikbord maar oak ap hel prikbord van de andere afdeling noteren. De

andere afdeling moet dan het antwoord oak bij jau ap he! prikbord kamen noteren. Om de berichten terug Ie

kunnen vloden of om extra informatie Ie kunnen vragen zijn er een aantal regeltjes waardoor het gebruik

van het prikbord makkelijker wordt. Is er na een week nag geen antwoord op de vraag gevonden dan is de

leidinggevende van de afdeting degene die achier hel antwoord aan gaat.

Communicatie is SUPER

0' $piek elke v.eek op het bard vorx nieuwtjes

0' Uiterlijk 10 dagen laten staan/hangen

0' Plaats het bericht op elk brxd waar het gelezen

moet \l\()rden

0' Een bericht is kort en bondig (±1O \l\()orden)

0' Reglstreer blj bericht de datum en paraaf

Veor de teamleiders is het niet gemakkelijk am naar een prikbord te moeten komen om met elkaar te

communiceren. Daarom in de bijlage een handig hulpmiddeltje am te gebruiken bij de mail am toch ook

makkelijker en meer met elkaar te communiceren. Als je een bericht op het virtuele teamleiders prikbord wil

achterlaten kan dit simpel door een email met als onderwerp prikbordmail te versturen naar aile teamleiders

en de regiomanagers (hoe dit versturen eenvoudig kan staat in de bijlage).

Voor vragen kunnen jullie mij bellen of e-mailen.

Ik wens jullie veel plezier met communiceren want communicatie is SUPER!!

Bijlage 13b

Instructie Teamleiders

Prikbordmail!

Omdal het voor leamleiders niet handig is om ergens een bord te hebben hangen. Blijft voor hen de email

het meesl eenvoudige communicaliemiddel. Echter bij teamleiders is het ook van belang elkaar gemakkelijk

vragen te kunnen stellen en van elkaar te welen wat problemen zijn. Om te voorkomen dat de

regiomanagers als tussenslation worden gebruikt en veel tijd verloren gaat leer ik hier een gemakkelijk

90


hulpmiddel. Oil middel is als slimulans bedoeld om makkelijker met elkaar (even goed bruikbaar voor

andere groepen) Ie communiceren.

He! gaat hier om zogenaamde prikbordmail. Om duidelijk te maken dat he! om dit type email gaat typ dit

woord dan oak in bij onderwerp. Net als bij de echte prikborden kunnen hier vragen of mededelingen mee

worden Dvergedragen naar elkaar. Op he! moment dat er geen antwoord ap een prikbordmail binnen een

week komi, is de leidinggevende verantwoordelijk he! antwoord ap de bewuste vraag te achterhalen. Om

aan elkaar vragen Ie stellen is he! veel werk om iedereen Ie selecleren in de adreslijst en het is gemakkelijk

om mensen Ie vergeten. Een handig hulpmiddel hierbij is hel gebruik van Distributielijsten. (ook handig om

te mailen naar bijvoorbeeld je team)

Distributielijsten zijn tijstjes van emailadressen die je aanmaakt. Je kunt dan ineens aile mensen uit de Iijst

een berichtje sturen in plaats van ze allemaallos van elkaar te moeten selecteren uit je adresboek of in te

typen. De Distribulielijsten kun je gemakkelijk zelf onderhouden als er mensen bij of uit moeten en je kunt er

net zoveel maken als je zelf wilt.

Bijlagen 4 :

Hoe maak ik een Distributielijst

Hoe gebruik ik een Oistributielijst

~ Bijlagen niel in dit verslag toegevoegd

91


Bijlage 14 Invoering project 3

Bijlage 14a

c

L

([

~

l- I

Ijfers: Ambulanle wer1


Bijlage 14b Introductie en instructie project 3

Hierbij de introductie van project 3: Beschikbaarheid werkplekken. In samenwerking met de receptie komi

er een nieuw systeem om vergaderruimles en open werkplekken ap het kantoor in Susteren te beeken. Blj

dit mailtje zit als bijlage een afbeelding met de plattegrond van de onderverdieping van Susteren. Er zijn in

de plattegrond letters en eljfers aangegeven.

Cijfers geven vrlje en daarmee bespreekbare werkplekken aan. De nummers 1 tot en met 8 zijn vrij Ie

boeken. Werkplek 9 en 10 zijn in Qverleg mel de receptie oak bespreekbaar.

Letters geven spreekruimtes aan. Spreekkamer A is vrij bespreekbaar. Voor kamers B lot en met D moet

enig overleg gepleegd worden. maar dil wordt ook geregeld door de receptie.

Wil je een werkplek of een spreekkamer boeken dan stuur je een maillje naar TH Telefoniste met als

Onderwerp: Reservering. In het maillje zelf moeten de volgende zaken staan. Datum van de bespreking,

leiter of cijfer van de te bespreken ptek en de tijd van "'*:.... tot en met -:.... dat de plek besproken moet

worden. De receptionisle stuurt na ontvangst een bevestiging dat de werkplek voor jou bespoken is of biedt

een alternatief als de plek niet meer vrij is.

Meestal is er weI een plaats te vinden op het kantoor, maar wil je zeker zijn van een bepaalde plek of

computer kun je dit op deze manier regelen. Welke gevolgen heeft dil systeem. Op het moment dat je

binnen komt en €ten van de werkplekken wilt gebruiken is dal geen enkel probleem. Echler op het moment

dal je de plek niet besproken hebl en iemand anders diezelfde plek wei besroken heeft betekend dil dat die

andere persoon jou mag verwijzen naar een andere plaats.

Hopelijk is het op deze manier duidelijk. Zijn er nog vragen of opmerkingen dan kun je allijd terecht bij

Nicole.

Instructie Reserveren Werkplekken en Spreekkamers 1(receptie)

Email met

Email voor

eschikbaar

Ja • Akkoord

Sinnen

reservering

week

Nee

,-----------, .

Email met


altematief

Ja

Nee--+!

Noteren op

bord

Noteren in

agenda

Reserveringen komen binnen per email. (TH Telefoniste)

Conlroleer beschikbaarheid:

Gaal hel om een reservering in de lopende week dan controleer je hel op het bordo

Gaal hel om een reservering verder dan de lopende week controleer je deze in de agenda.

Is de plek nag beschikbaar. Beantwoord je de email van de desbetreffende persoon (via de knop

beanlwoorden) met akkoord. Is de plek al besproken of om een andere reden niet beschikbaar. beantwoord

je de email mel een allernalieve werkplek of vergaderruimte. Schrijf in de agenda of op het bard de optie

wei al in en maak deze definitief op hel moment dal ook de persoon zijn akkoord geeft voor het alternatief.

Is de werkplek of vergaderruimle niet vrij bespreekbaar. Vraag dan eersl bij de belreffende afdeling of

personen waar de kamer bij hoort of de ruimle of werkplek op het gewensle moment bespreekbaar is.

Elke vrijdagmiddag neem je de reserveringen van de komende week uit de agenda over op hel bord.

Nieuwe reserveringen in de lopende week noleer je op het bord. Nieuwe reserveringen voor verder dan een

week kunnen in de agenda.

93


Bijlage 15

Management presentatie chaos en complexiteit

I

i

J

()

>agram

IComplexi'ejts- en ChaostheorieI

()

0 Inhoudsopgave

~

- Definities

- Orde 8: Chaos

• Sprongmodel

- Attractoren

~

- Projecten

~ - AfsLuiting

~

~

E

,

In mijn tussentijdse presentatie presenteerde ik mijn

organisatie analyse. Hiervandaan kwam de conclusie

dat ondanks aanwezige structurele problemen, de

lijdsdruk en invloed van de omgeving (lhuiszorgmarkt

en wetgeving rondom zorgfinanciering) structureel

veranderen niel mogetijk maakt.

Een theorie die aansluit bij de huidige situatie van een

onvoorspelbare markt en toekomst is de complexileilsen

chaostheorie. In deze theorie worden handvaten

aangereikt hoe de organisatie zich toch kan onlwikkelen

en groeien ondanks de situalie waarin deze zich

bevindt.

lk begin mijn presentatie met de definiering van enkele

centrale begrippen. Vervolgens probeer ik deze

begrippen vorm te geven in het onderdeel orde en

chaos. De groei en onlwikkeling van de organisatie

komt aan bod door middel van het sprong model. Ik ga

daarop iets dieper in op het lheoretische aspect van

attractoren. Ter afsluiting neem ik mijn 3 miniprojecten

als voorbeeld binnen de theorie en ik sluit af met enkele

steUingen die het geheel samenvatten.

()

" Orde & Chaos

~

• chaos

• Chaos

Cha·os + Ord·e '" CHAORD

,

Van oudsher word! het begrip chaos gezien als een

afwezigheid van orde, maar in deze nieuwe benadering

is Chaos een aanduiding van een nieuwe bril, denkwijze

of metafoDr waarmee naar de werkelijkheid gekeken

wordt. Chaos en arde zijn in deze visie tegelijkertijd

aanwezig. We spreken dan ook van chaos zonder

hoofdletter als de Dude aanduiding, de afwezigheid van

arde. En van chaos met een hoofdletter als een

perspectief om naar gebeurtenissen en in dit geval

organisatievoering te kijken. Omdat de term chaos door

de niet wetenschappelijke benadering een negatieve

lading heefl gekregen wordt veelal de term chaord

gebruikt ofwel chaordische syslemen. De term is

ontstaan uit de combinatie van de woorden Chaos en

Orde.

Vanuit de Chaos en Complexiteilstheorie kunnen organisalies worden beschouwd als chaordische

systemen. Een chaordisch systeem is een systeem met zowel Cha·os als ord--e. Organisaties beschouwd

als chaordische systemen kunnen beschreven worden als complexe systemen die discontinue groei

vertonen, hierover in het volgende gedeelte meer.

Om Sevagram Thuiszorg als voorbeeld te nemen: de chaos is de onvoorspelbaarheid van de thuiszorg

markl, de wetgeving rondom financiering van thuiszorg, bewegingen van concurrenten en ga zo maar door.

De orde in de onderneming is de regelmaat van plancycli en de orde van het zorg verlenen dat iedere dag

plaats vindt.

94


~

'"

Complexiteit

~ ---In-'-e-,.-c-'-ie-v-.-n-de-d-e-te-n---

Complexiteit vorml de karakteristieke eigenschap van

elk geheel dat uit een grool aantal interaclerende delen

bestaat. Relatief simpele interacties van al die delen

samen kunnen zonder sturing via een proces van

zelforganisalie leiden tot onverwachle en volledig

nieuwe patronen in het grotere geheel. Een belangrijke

ontdekking en het bekendste voorbeeld voor een

complex sysleem is het weer. Ais voorbeeld leg ik nu het

"vlindereffect" van Lorenz uit.

De meleorologisch onderzoeker Edward Lorenz

gebruikte computer simulalie om het weer Ie

vQorspeUen. Op he! moment dal hij een sneltoets

gebuikte met een minuscule afronding (verschiflen van

minder dan een duizendste) bleken de patronen

gedurende de simulatie zodanig Ie veranderen dal de eindvQorspelting geen enkele overeenkomst meer

had met de eerdere vQorspeliingen. Deze ontdekking werd bekend ars hel vlindereffect omdat een

vleugelklap van een vlinder boven een Braziliaans regenwoud lwee weken later aanleiding kan zijn tot een

heuse wolkbreuk boven New York.

~

\'__TQw:;;e:;;e:;;:p;jia;:ra:;;l:;;le;;;l;;;le;;;;f;a~se;n __

~ OrganlsaUe ontwlkkelproces

Chllordisch

Onvoorspelbllar

Onll.epland

Onieordend

Operat~

LineaH

Voorspelbaar

Gepland

Geordend

We gaan nu iets dieper in op de concepten chaos en

orde. Het model mel de twee parallelle fasen geeft

weer wat met die aanwezigheid van zowel chaos als

orde wordt bedoeld.

Enerzijds is er de operatle. Een Iineair, voorspelbaar,

gepland en geordend proces. Eigenlijk de dagelijkse

gang van aile dag, het proces van leveren van zorg.

Anderzijds is er de organisatieontwikkeling of het

veranderproces deze verlopen volgens een

chaordisch niel-continue ontwikkeling, volledig

onvoorspelbaar en daardoor niet planbaar.

~

'"

Twee parallelle fasen

---

---

--

--

~ ----;:::=-


De operaties gebeuren volledig lineair, maar na een

organisatieonlwikketing, niet·lineair, kan de wijze

waarop de operatie vormgegeven is, veranderd zijn,

maar de veranderde of volgende operatie heeft

opnieuw de kenmerken als lineair, voorspelbaar en

geordend.

Als voorbeeld neem ik nu het registreren van de

zorgminulen. De manier waarop dit gebeurd is

duidelijk een operatie. Het gebeurd volgens steeds

dezelfde processen en is daarmee voorspelbaar,

geordend en planbaar. Na de invoering van 20rg3000

en de herverdeling van taken en

verantwoordelijkheden is de operatie veranderd. De

operalie gebeurd op een andere manier en met een

andere denkwijze als grondslag, maar voldoet

opnieuw aan aile eigenschappen van een operatie zoals voorspelbaarheid en orde.

95


o

~

Plannen

~ ------

£"- £"-

Yerleden Heden Toekomst

.1 llj.:.:t'.IJ!J,.

I NU I V"1e

Deze nieuwe denkwijzen met gecombineerde chaos

en complexiteit wordt gebruikt als een bril om naar

organisalies Ie kijken. Waar heeft deze bril dan in"loed

op. Bijvoorbeeld op de manier waarop verleden, heden

en toekomst worden gezien.

De tradilionele manier is dat he! heden vQortkoml uil

he! verieden en de toekomsl word! voorspeld op basis

van he! heden. Echter kijken we nu met de

chaordische bril zien we dal he! verieden oiet meer is

dan een herinnering. We leven in het nu en hebben

een visie over waar we in de loekomsl zouden willen

zijn.

Herinneri"l

..

j

u

Door met een chaordische bri! naar dit proces Ie kijken

wordt duidelijk dat er maar een zeer beperkte

houdbaarheidsdatum aan een planning zit. Oit is geen vrijgeleide om oiet Ie plannen, maar om anders met

een planning om te gaan.

Bijvoorbeeld een meerjaren plan moet wei gemaakt worden, maar wordt niet volledig uitgevoerd. Uit het

mee~aren plan komen priorileilen naar voren die nu mooten gebeuren wit je een bepaalde visie haalbaar

maken. De dingen die nu zouden moelen gebeuren voer je uit, maar na een jaar (Ianger of korter

afhankelijk van de interactie van aile delen op de organisatie) wordt een volledig nieuw meerjaren plan

gemaakt op basis van de nieuwe sltualie. Vanuit het nieuwe meerjaren plan worden weer prioriteiten

gesteld die voor dat moment van belang zijn om uit te voeren.

Een plan wordt dus als gevolg van zijn beperkte houdbaarheidsdatum gebruikl om prioriteit te stellen in hel

heden.

(niet Ie verwarren met strategische planning van afdeling planning het gaat hier om organisatie planning)

()

S

Kenmerken Chaord

----

Chaordlsche systemen

Bewustzijn

Verbondenheid

OnbepaaLdheid

VervaL

Verrassina

Ik 9a nu iets dieper in op hel chaordische systeem dat

hier ook wei als synoniem wordt gebruikt voor

organisaties. Een chaordisch sysleem heeft 5 centrale

kenmerken:

Bewustzijn: de denkwijzen, assumpties en waarden

zijn de drijvende kracht van een organisatie

Verbondenheid: de organisalie is zowel deel als

geheel, geen enkel deel kan afzonderlijk bestaan.

BijvQorbeeld: de thuiszorg als onderdeel van de

zorgketen.

Onbepaaldheid: elk verband tussen oorzaak en gevolg

is onvoldoende of onduidelijk. Voorspel1en is aileen op

hele korte termijn mogelijk. Hier neem ik weer het

voorbeeld van het weer dat onder invloed van zoveel

verschillende factoren redelijk betrouwbaar te voorspellen is voor 3 a 5 dagen.

Verval: organisaties zijn systemen die zich in een cyclus van destructie en verval bevinden

Verrassing: een organisatie heeft unieke eigenschappen die voortkomen uit de interactie van onderdelen.

Nieuwe combinalies kunnen zonder hulp van buitenaf nieuwe eigenschappen ontwikkelen en zo naar een

hager complexiteilsniveau springen (hierover later meer).

96


o

levenscyclus

~------

Cofl'4)"'xtteft

1

Voordat ik verder ga met het groeimodel wil ik eerst nog

even kort ingaan op de levenscyclus van een

organisatie. Op deze figuur staat de levenscyclus van

een organisatie. De cyclus start met de geboorte van

een organisatie hierna voigt een periode van groei. Op

het moment dat de organisatie aan het Iimiet van haar

groei zit en ouderdom bereikt begint een instabiele

onzekere periode en kan de organisatie uiteindelijk

afsterven.

o

- 'tid

Sprongmodel

~------

, , ,

:-:/"'------ M1vlI!lIU 1

- 'tid


Organisatieontwikkeling word! bioneo de chaos en

complexiteitslheorie benaderd volgens het sprongmodel

van discontinue groei.

In deze figuur zie je de levenscyclus van een organisatie

met een gegeven complexiteitsniveau. Een organisatie

blijft verbeteren tot de organisalie haar limie! voar groei

in het bewusle niveau heeft bereikt. Op het moment dat

de organisalie vastloopt, moel er naar een kwalitatief

andere oplossing gezocht worden. Oit beteken! dat de

organisatie zich verder ontwikkeld dus leert. Door dil

leren of deze ontwikkeling gaal de organisatie op een

andere manier of denkwijze verder en daarmee op een

volgend niveau. Oil volgende niveau word! bereikt door

een kwalilalieve verandering, geen kwantitatieve. Een

kwantitalieve verandering is bijvoorbeeld een uitbreiding in capaciteit. Een kwalitatieve verandering is

binnen de thuiszorg bijvoorbeeld een nieuwe benadering van klantvraag. Op het moment dat een

organisatie overspringt naar een hager complexiteitsniveau begint er een nieuwe cyclus. Gebeurt dit leren

niet, dan kan dit leiden tot een toestand van chaos. Uiteindelijk kan dit hel einde van de organisatie

betekenen.

Ik ga nu specifiek in op het leermoment of de periode van kwatitatieve groei. Het oog in de chaos.

o

I"-

Dog in de Chaos

~ ------

COfl'4)"'xttett

I

DomlMntcAenk_

·1tII........1·

-'tid

.._......-.........

........._....--

, -•..

"".""':':"-

vY'.00


Dil model heet dan wei een sprongmodel, maar da! belekend njet da! van de ene ap het andere moment de

organisalie om is. Hieraan gaat een heel proces van zoeken naar de nieuwe weg vooraf. De oscillatie geeft

dit proces van zoeken naar de juiste weg aan.

uStabiel

Attractoren

lnslabiel

"

Bij het zojuist behandelde sprongmodel hoart een

achterliggende theorie van attractoren. Een attractor is

een soart magneet die een sysleem naar zich toe trekl

en 'verplicht' bepaald gedrag Ie vertonen. Dit gedrag

hoet! niet elke keer precies hetzelfde Ie zijn, maar wei

elke keer binnen duidelijke, vast omlijnde grenzen.

In de eerste stabiete toesland bepaald de attraclor het

steeds herhalende gedrag van de organisatie. Oit kan

een uitermate ingewikkeld patroon zijn, maar is wei

herhalend binnen bepaalde grenzen. Vaak wordt dil

bestempeld als 'bedrijfscultuur' of 'ingesleten

gewoontes'. Je kunt je hier een knikker in een

vissenkom bij voorstellen waar je de knikker ook los laal

de knikker gaat steeds een vergelijkbaar patroon

vertonen door het midden van de kom. Om uit het dal of de kom te komen en daarmee buiten de invloed

van die ene altractor is veel energie nodig. Net als veranderen van een bedrijfsculluur of ingesleten

gewoontes veer energie vergl.

De legenovergeslelde loestand waar de organisatie zich in kan bevinden is op een instabiele lop. Op dit

moment zijn er verschillende attractoren die een organisatie in hun dal proberen Ie Irekken. Om een

organisatie uit een inslabiele toestand Ie halen is weinig energie nodig.

(j

S

----

Ontwikkeling

Trampoline

,

• •

,.' ­

,


"

,.

De sprong om te de organisatie te ontwikkelen of te

veranderen is de sprong van de ene werkwijze en

denkwijze naar de andere. Dus vanuit de invloed van de

ene attractor of vanuit het ene dal, onder de invloed van

de andere attractor, dus naar het andere dal.

In geval van een sterke nieuwe attraclor kan het

systeem een sprong maken en uit de invloed van die

ene attractor komen en onder invloed van een andere

attractor. De hoagte van de 'berg' lussen de 'dalen' is de

drempel die er Jigt tussen hel teruggaan naar het vaste

patroon en het overgaan naar nieuwe ontwikkelingen.

Het sprongpunt is het moment dat een organisatie onder

invloed komt van een ander attractor.

In de praktijk werkt het vergelijkbare principe. Hel kost

veel energie om ingesleten gewoontes lost Ie laten, maar veer minder energie om op het moment dat je aan

het veranderen bent opnieuw iels aan Ie passen. Duidelijk voorbeeld is het blijven veranderen na invoering

van Zorg3000.

Ais we nu de organisatie en de gehele omgeving

waarin de organisatie zich beweegt voorstellen met

de stabiele en instabiele toestanden in ons

achterhoofd, past dit plaatje er het beste bij. Oil

plaatje geeft dan de beweging in de bedrijfstak weer.

De organisatie is een kleine knikker op het

elaslische landschap waarop ook andere knikkers

zjch bewegen. Een piek of een dal betekend niet dat

hel goed of slecht gaat met een organisalie, maar

dat deze zich in een stabiele of instabiele toesland

bevindt. De knikkers kunnen elkaar beTnvloeden

zoals concurrerende organisaties elkaar

be'invloeden door bijvoorbeeld fusies of grote

98


innovaties. Maar ook hellandschap waarop de knikkers zich bevinden is niet statisch. Hellandschap kan

worden voorgesteld als een trampoline waar door 'aardbevingen', bijvQorbeeld nieuwe wetgeving,

organisaties ineens vanuit een dar ap een piek of in een ander dar kunnen rollen.

Veer Sevagram Thuiszorg is dit een nultige manier om eens de elgen organisatie Ie beschouwen amda!

juisl hier duidelijk sprake is van veel beweging van concurrenten en oak van Sevagram zelf. Bovendien

beweegt ook het gehele veld door veranderende wetgeving. Probeer maar een aantal knikkers Ie

benoemen en hoe zij het landschap be""nvloeden.

S

o

P_ro_j_ec_t_e_n_~~_

"

Dit gehele Iheorelische verhaal heb ik gerelateerd

aan rnijn eigen rniniprojecten. De miniprojecten

zijn bedoeld om de veranderbereidheid te

vergroten en een positieve impuls te geven.

Er zijn een aantal zaken waar de projecten aan

moeten voldoen willen ze binnen dil geheel

passen. Ten eerste moeten ze robuust zijn gezien

de sterk veranderende omgeving. Ze moeten snel

in te voeren zijn om te voorkomen dat veel

veranderingen het project zinloos maken dus de

houdbaarheidsdatum overschrijden. Belangrijk is

dat ze invloed moeten hebben op het denken van

mensen. De opdrachten Iiggen op operationeel

niveau omdat daar juist de orde en daarmee

robuustheid Iigt. Hierdoor kunnen de projecten

impact hebben en op korte termijn resultaal

geven.

Belangrijk is dat tijdens een project te allen tijde het totaal niet uit het oog verloren wordt. Bij lineaire

ontwikkelbenadering zou je beginnen met een uitgebreide voorbereiding, vervolgens een implementatie en

uitvoeringsfase en afsluiten met een evaluatie. Onder druk van tijd en onvoorspelbare veranderingen

moeten nu te allen tijde aile fase in de gaten gehouden worden omdat op elk moment de situatie veranderd

kan zijn. Ous in de voorbereidende fase wordt ook gekeken of er voor de uitvoeringsfase nog niets

veranderd is waardoor alvast aanpassingen gedaan zouden moeten worden. Oat geldt ook verderop in het

project. Zo moet in de uitvoerende fase gekeken worden of alles wat voorbereid is voor de evaluatie nog

van toepassing is gezien de huidige situatie.

Oit betekend binnen een veranderingsproces of een veranderproject dat aile stappen tegelijkertijd bekeken

moeten worden. Bekijk je namelijk niet alles in het NU dan zullen sommige stappen afgestemd zijn op het

verleden en niet meer passen in het NU.

Miniprojecten:

Communicatie-7 direct middel, zelf gebruiken, visueel effect

Rol P&O-7 nadenken over siluatie, mening lelt

Beschikbaarheid werkplekken-7 robuustheid, impact afgenomen toch positief effect

99


Samenvattend

-Verander voordat net nodia is

-Geed genoeg veranderen is voldoende

·Plannen is prioriteit stellen in het heden

-Yeranderen in een organisatie begint met

het denken te veranderen

Er zijn een aantal slellingen die ik als afsluiting van mijn verhaal wil gebruiken.

Ten eerste:

Verander voordat het nodig is, want als de sprong eerder wordt gemaakt dan bereik je eerder een nieuw

niveau. Dus vinett ap lijd de dramen.

Goed is goed genoeg. Gezien de beperkte houdbaarheidsdatum.

Een strategisch organisatie plan is om prioriteiten Ie stellen in hel heden, niet om volledig uit Ie voeren.

De denkwijzen en assumpties bepalen de organisatie niet de werkwijzen.

Referenties voor presentatie:

Figuren als aangepast uit presentaties Chaordic System Thinking Basic Concepts (0-9) F.M. van Eijnatten

2004-2005

Tekst

Poorthuis, A-M., Peters, J., Van Eijnatten, F.M. lnleiding in chaos denken: theorie en praktijk. Assen: Van

Gorcum, 2002

McMillan, E. Complexity, organization and change. London: Routledge, 2004

Van Eijnatten (2003). Chaordic System Thinking: Chaos en Complexity to eplain human performance

management. In: Putnik, G.D., & Gunasekaran, A. (Eds.), Business Excellence 1: Performance meaures,

benchmarking and best practices in new economy (pp. 3-18). Braga, Protugal: School of Engineering

University of Minho Press.

100

More magazines by this user
Similar magazines