Verslag - Buitenlandse Zaken - Belgium

diplomatie.belgium.be

Verslag - Buitenlandse Zaken - Belgium

KONINKRIJK BELGIË

Federale Overheidsdienst

Buitenlandse Zaken,

Buitenlandse Handel en

Ontwikkelingssamenwerking

EVALUATIE VAN NGO-PARTNERSCHAPPEN GERICHT OP CAPACITEITSVERSTERKING

Evaluatie van NGO-partnerschappen

gericht op capaciteitsversterking

KONINKRIJK BELGIË

Federale Overheidsdienst

Buitenlandse Zaken,

Buitenlandse Handel en

Ontwikkelingssamenwerking

Dienst Bijzondere Evaluatie van de Internationale samenwerking

Egmont • Karmelietenstraat 15, B-1000 Brussel • + 32 2 (0)2 501 38 34 • www.diplomatie.belgium.be • www.dg-d.be • ses-dbe@diplobel.fed.be

Wettelijk depotnr: 0218/2010/20

Dienst Bijzondere Evaluatie

van de Internationale

samenwerking


FOD Buitenlandse Zaken, Buitenlandse Handel en Ontwikkelingssamenwerking

Dienst Bijzondere Evaluatie voor Ontwikkelingssamenwerking

Evaluatie van NGO-partnerschappen gericht

op capaciteitsversterking

Huib Huyse Leah Livni Zuid-Afrika

Geert Phlix Anicet Mayira DR Congo

Corina Dhaene

Georges Mata Tshionza

Camille Lubuma Nkura DR Congo

Nadia Molenaers Marisol Cordero Peru

Leen Nijs

Bénédicte Fonteneau Gabriel Compaoré Burkina Faso

Jean Bossuyt Serey Phal Kien Cambodja

Stan Bartholomeussen Renuka Motihar India

Pierre Grega Anicet Mayira DR Congo

Laurent De Potter

De Dienst Bijzondere Evaluatie verzekert de conformiteit van dit evaluatieverslag met het

bestek. De evaluatie werd begeleid door een stuurcomité in Brussel.

De meningen in dit document zijn gestaafde meningen van de Dienst van de Bijzondere

Evaluator en van zijn consultants, doch reflecteren niet noodzakelijk de positie van de

FOD Buitenlandse Zaken, Buitenlandse Handel en Ontwikkelingssamenwerking.

Juni 2010


© FOD Buitenlandse Zaken, Buitenlandse Handel en Ontwikkelingssamenwerking

Oktober 2010

Grafische vormgeving: Sandra Fernandez Bernardo, Dienst Communicatie FOD

Drukwerk: Drukkerij FOD

Evaluatie nr: 2008/07

Wettelijk depot: 0218/2010/19

Dit document is tevens beschikbaar in pdf-formaat op de hierbij ingesloten CD-ROM, op

de websites www.diplomatie.be of www.dgos.be, of bij de Dienst Bijzondere Evaluatie.

2


Inhoud

Inhoud 3

Afkortingen 5

Voorwoord 7

1 Synthese 9

1.1. Inleiding 9

1.2 Bevindingen 10

1.3 Conclusies 15

2 Inleiding 19

2.1 Context van de evaluatie 19

2.2 Methodologie 20

2.3 Basisconcepten 28

2.4 Beleidskader inzake partnerschappen en capaciteitsversterking 31

3 Bevindingen 35

3.1 Inleiding 35

3.2 Cluster 1: beleid en strategische keuzes 35

3.3 Cluster 2: aanpak en beheer van capaciteitsversterking in partnerschappen 44

3.4 Cluster 3: effectiviteit van de steun aan capaciteitsversterking in partnerschappen

70

3.5 Cluster 4: adaptieve capaciteit van NNGO’s en DGOS 91

4 Conclusies en aanbevelingen 99

4.1 Kwaliteit van het partnerschap als bepalende factor voor effectieve steun aan

capaciteitsversterking 99

4.2 Capaciteitsversterking als motor voor armoedebestrijding en de promotie van

democratisch bestuur 100

4.3 CV als een endogeen niet-lineair proces, kwetsbaar voor onderbrekingen in externe

ondersteuning 102

4.4 Voorwaarden voor effectieve en efficiënte externe ondersteuning van CV 103

3


4.5 Groeiende beleidsaandacht m.b.t. CV maar financiering en beheersinstrumenten

nog in kinderschoenen 105

4.6 Structuren en processen voor inhoudelijke kwaliteitscontrole en kennisdeling m.b.t.

CV zijn beperkt 108

Bijlagen 111

Management Response van de Directie Generaal

Ontwikkelingssamenwerking 113

Management Response Acodev 119

Management response Coprogram 127

4


Afkortingen

ABOS

agv

BTC

b.v.

CIDIN

CSO

CV

DAC

DGOS

dmv

DR Congo

EADI

e.d.

enz.

HIVA

HRD

ID

IOB

ism

ivm

K.U.Leuven

m.b.t.

M&E

MDG

MOL

NGO

NNGO

oa

OD

OECD

OCA

OS

Algemeen Bestuur Ontwikkelingssamenwerking

Als gevolg van

Belgische Technische Coöperatie

Bijvoorbeeld

Centre for International Development Issues Nijmegen

Civil Society Organisation

Capaciteitsversterking

Development Assistance Committee (OECD)

Directoraat-generaal Ontwikkelingssamenwerking

Door middel van

Democratische Republiek Congo

European Association of Development Research and Training

Institutes

En dergelijke

Enzoverder

Onderzoeksinstituut voor arbeid en samenleving

Human Resources Development

Institutional Development

Instituut voor Ontwikkelingsbeleid en -beheer

In samenwerking met

In verband met

Katholieke Universiteit Leuven

Met betrekking tot

Monitoring en Evaluatie

Millennium Development Goals

Minst Ontwikkelde Landen

Niet gouvernementele organisatie

Noordelijke NGO

Onder andere

Organisational Development

Organisation for Economic Co-operation and Development

Organisational Capacity Assessment

Ontwikkelingssamenwerking

5


PCM

PLAS

PLATS

RBM

RC

TA

t.a.v.

t.o.v.

VK

VN

VZW

Project Cycle Management

Planning, Learning and Accountability System

Planning, Learning and Accountability Trias System

Results Based Management (of RGB: Resultaatsgericht Beheer)

Renforcement de Capacités

Technical Assistance

Ten aanzien van

Ten opzichte van

Verenigd Koninkrijk

Verenigde Naties

Vereniging zonder winstoogmerk

6


Voorwoord

Capaciteitsversterking is een prioriteit van de Belgische ontwikkelingssamenwerking

"Inderdaad, de inspanningen die in tal van ontwikkelingslanden worden ontplooid zullen

enkel tot resultaat leiden indien meer aandacht wordt besteed aan de duurzame

versterking van de capaciteiten. […] De ervaring toont dat succesvolle capaciteitsopbouw

afhangt van enerzijds een verbetering van de kennis en competenties van individuen, en

anderzijds van hervormingen in de organisaties en de institutionele context waarbinnen

individuen actief zijn. 1 "

De contouren van de begrippen "capaciteit" en "capaciteitsversterking" zijn echter niet

scherp. De Dienst Bijzondere Evaluatie heeft in 2008 besloten rond het thema een

evaluatie te organiseren met de bedoeling een duidelijk beeld te scheppen van de lading

onder de vlag "capaciteitsversterking". Als invalshoek werd voor de praktijk van de NGOs

gekozen.

De Referentietermen van de evaluatie zijn in samenspraak met de Directie-Generaal voor

Ontwikkelingssamenwerking en met de sector bepaald. Op deze basis werd een

algemene offerteaanvraag opgestart in conformiteit met de reglementering op de

overheidsopdrachten. De daaropvolgende selectie gebeurde volgens de geijkte

procedures van de Dienst Bijzondere Evaluatie die onlangs nog gevalideerd werden in het

kader van een internationale Peer Review. De Dienst Bijzondere Evaluatie heeft deze

evaluatie toevertrouwd aan een consortium onder leiding van het HIVA in Leuven 2 .

De evaluatie omvat de periode tussen 1998 en 2008 en neemt de recentere

ontwikkelingen rond het Akkoord tussen de Minister en de NGO’s slechts rakelings in

aanmerking.

De vaststellingen en aanbevelingen uit de evaluatie verdienen de aandacht. Zo is het

belangrijk dat de NGO’s een contextuele analyse maken van de omgeving waarin hun

partners werken, om zo de noden van hun partnerorganisaties in kaart te brengen. Ze

moeten investeren in een duidelijke visie op de aard van de capaciteiten die ze willen

helpen versterken en tegelijk de kwaliteit van hun partnerschappen verder ontwikkelen

(onder meer door te plannen op de lange termijn en exit-strategieën te voorzien).

De Directie-Generaal voor Ontwikkelingssamenwerking, DGD, wordt aangemoedigd in de

beoordeling van de programma’s specifieke aandacht te besteden aan

capaciteitsversterking. Dit kan door gerichte criteria te ontwikkelen die complexe

processen van capaciteitsversterking welke een aantal NGOs managen reflecteren en ook

door het stimuleren van een professionele aanpak van de NGO’s inzake

capaciteitsversterking.

Eén aanbeveling is gemeenschappelijk voor de DGD en de NGO’s: er moet meer

geïnvesteerd worden in kennisopbouw en leren rond capaciteitsversterking.

1 Uit : Beleidsnota Minister Charles Michel, 5 november 2008

2 Leden van het consortium waren; HIVA in de leiding, ACE-Europe, het IOB-UA en Dris-Consult

7


De Dienst Bijzondere Evaluatie hoopt dat de bevindingen en aanbevelingen die gemaakt

zijn in dit rapport, een bron van inspiratie kunnen vormen voor toekomstige

vernieuwingen en verrijkingen van het huidige beleid, zowel van de NGO’s als van DGD.

Dominique de Crombrugghe

Bijzonder Evaluator van de Ontwikkelingssamenwerking

8


1 Synthese

1.1. Inleiding

1. Dit rapport geeft de resultaten en conclusies weer van de evaluatie over Belgische

NGO partnerschappen en capaciteitsversterking (CV) die door het consortium

HIVA/ACE Europe/IOB werd uitgevoerd op vraag van de Dienst Bijzondere Evaluatie

(DBE) van de FOD Buitenlandse Zaken, Buitenlandse Handel en

Ontwikkelingssamenwerking.

2. De evaluatie situeert zich in het kader van grote veranderingen in de Belgische en

internationale ontwikkelingscontext, inzonderheid de erkenning van de centrale plaats

van lokale actoren in het ontwikkelingsproces – met bijhorende nieuwe verdeling van

verantwoordelijkheden. Partnerschappen met lokale organisaties uit het Zuiden staan

centraal in de werking van de Belgische NGO’s en deze samenwerkingsverbanden

vormden het onderwerp van deze evaluatie.

3. De DBE wil nagaan in welke mate en om welke redenen de capaciteitsversterkende

activiteiten van de Belgische NGO’s bij hun partners en finale begunstigden effectief

succesvol geweest zijn in het kader van partnerschapsrelaties. De evaluatie doet ook

een uitspraak over de relevantie, coherentie, effectiviteit, efficiëntie, en de

duurzaamheid van de interventies van de Belgische NGO’s met betrekking tot de CV

van hun partners. Er werd ook gezocht naar indicaties voor de effecten en impact van

CV en de voordelen die de uiteindelijke begunstigden hieruit halen. De evaluatie is

sterk gericht op het aspect leren over dit relatief weinig bestudeerd onderwerp. Het

formuleren van concrete aanbevelingen moet dat leeraspect verder ondersteunen.

4. De evaluatie werd uitgevoerd door een groep van internationale en nationale

experten. Ze verliep in vijf grote fasen van januari 2009 tot het voorjaar 2010, en

omvatte ook zeven terreinbezoeken (Burkina Faso, Cambodia, India, Peru, Zuid Afrika

en 2 missies in de DR Congo). De evaluatie werd gebaseerd op een methodologie

die:

• rekening houdt met de grote diversiteit aan actoren, projecten, thema’s en

contexten; met het dynamisch en niet-lineair karakter van CV: en met

mogelijke tekorten aan secundair materiaal gelet op de onderzochte periode

(10 jaar)

• een systemisch perspectief aanneemt. Dit houdt in dat de analyse vertrekt

vanuit de capaciteitsveranderingen van de partnerorganisatie om daarna te

onderzoeken welke factoren hebben bijgedragen aan de CV bij de partners

(inclusief externe activiteiten) en hoe die capaciteitsveranderingen al dan niet

hebben bijgedragen tot betere kwaliteit en effectiviteit van de

partnerorganisatie

• gestoeld is op een staal van 21 NNGO’s 3 en 40 partnerschappen over de

periode 1998-2008, geselecteerd aan de hand van specifieke criteria en overleg

3 In de tekst worden afwisselend de termen Belgische NGO en NNGO (Noordelijke NGO) gebruikt

om te verwijzen naar Belgische niet-gouvernmentele organisaties die bezig zijn met

ontwikkelingssamenwerking

9


• inzake dataverzameling aandacht schenkt aan (i) de ingebrachte middelen door

de NNGO (inputs); (ii) de ontwikkeling van capaciteit bij de partnerorganisatie

(en de rol van de NNGO daarin); (iii) de outputs en outcomes bij de partners en

(iv) de impact bij de begunstigden

• opgehangen werd aan 7 evaluatievragen (met bijhorende beoordelingscriteria)

• uitgaat van het Belgische beleidskader mbt partnerschappen en CV, zoals dit

vorm gekregen heeft in opeenvolgende hervormingen (en bijhorende legale

raamwerken voor NGO financiering)

5. De evaluatie steunt op een conceptueel kader dat voortbouwt op bestaande kennis en

de groeiende consensus over de bouwstenen van capaciteit en capaciteitsversterking.

Daarbij wordt CV gezien als een iteratief, niet lineair ontwikkelingsproces dat door

interne en externe factoren wordt beïnvloed.

1.2 Bevindingen

6. De evaluatie werd opgehangen aan zeven evaluatievragen, opgedeeld in vier clusters

met daarbij een onderscheid tussen

• het beleid en strategische keuzes van de NNGO’s op het vlak van partnerschappen en

CV,

• de aanpak en beheer van CV in de partnerschappen,

• de effectiviteit van de CV,

• en de adaptiviteit van de NNGO’s en DGOS.

Elke evaluatievraag leverde informatie aan voor het beoordelen van één of meerdere

OESO/DAC criteria (relevantie, effectiviteit, efficiëntie, duurzaamheid en impact).

Hieronder worden de bevindingen samengevat volgens de vier clusters uit het

evaluatiekader.

1.2.1 Beleid en strategische keuzes (cluster 1)

7. In dit hoofdstuk analyseert het rapport de mate waarin de Belgische NGO’s een beleid

hebben uitgewerkt met betrekking tot partnerschappen en CV, en identificeert de

grote lijnen in dat beleid (evaluatievraag 1). Daarna worden de strategische keuzes

besproken van de NNGO’s in termen van aanpak en methodes voor ondersteuning

aan CV (evaluatievraag 2). We herhalen dat deze bevindingen gebaseerd zijn op de

21 NNGO’s die deel uitmaakten van de documentaire fase van deze evaluatie.

8. In algemene termen blijkt uit de beleidsdocumenten dat de NNGO’s belang hechten

aan CV binnen hun partnerschappen. Die aandacht vertaalt zich echter zelden in

concrete operationele instructies en strategieën over CV. Er zijn meer

beleidsdocumenten met betrekking tot partnerschappen dan over steun aan CV.

9. Het streven naar meer coherentie (op lokaal niveau en thematisch) blijkt een van de

concrete resultaten van de verschuiving van een projectaanpak naar een

programmabenadering. Binnen hun partnerschappen speelt een meerderheid van de

NNGO’s een rol als ondersteuner van programma’s van de partners (of het uitvoeren

van gezamenlijke acties), gebaseerd op een gedeelde visie en doelstellingen met de

partner. We vinden geen extreme voorbeelden van zuivere contracting aan de ene

kant of van « mutual governance» (volledig gedeeld beleid en uitvoering) aan de

andere kant. Op het niveau van DGOS stellen we een gelijkaardige situatie vast als

bij de NNGO’s: een sterke nadruk op het belang van CV maar weinig instrumenten

10


die de administratie toelaten om de inspanningen van de NNGO’s op het vlak van CV

in te schatten.

10. Bij hun CV ondersteuning volgden de NNGO’s globaal genomen eerder een functionele

benadering (gericht op de versterking van implementatiecapaciteit van de partners)

dan een intrinsieke (met CV als een doel op zich), hoewel de twee benaderingen ook

dikwijls gecombineerd terug te vinden zijn. De CV ondersteuning speelt zich (nog)

dikwijls af in de directe relatie tussen de NNGO en hun partner in het Zuiden, maar in

parallel stellen we ook een groeiende diversificatie vast van het aantal actoren die

betrokken worden bij CV processen. Bij die ontwikkeling dient ook toegevoegd te

worden dat, ondanks het feit dat het beschikbare CV aanbod nog steeds een sterk

bepalende factor is, de NNGO’s zich meer en meer baseren op de vragen van hun

Zuidelijke partners bij het opzetten van hun CV ondersteuning. Vormingen en

workshops blijven een groot deel uitmaken van de CV activiteiten.

1.2.2 Aanpak en beheer van CV in partnerschappen (cluster 2)

11. In deze cluster onderzoekt de evaluatie in welke mate dit (relatief weinig

gearticuleerd) beleid vervolgens in de praktijk wordt omgezet door de betrokken

NGO’s. De focus ligt daarbij op de wijze waarop acties voor CV worden opgezet en

uitgevoerd binnen partnerschappen (evaluatievraag 3) en naar de beheersmatige

aspecten (evaluatievraag 4). Deze analyse bracht een caleidoscoop van praktijken

van CV op, waarin toch belangrijke patronen naar voren komen.

12. Op basis van de bezochte partnerschappen kan de CV-aanpak van de NNGO’s op het

terrein ruwweg in een vijftal te onderscheiden benaderingen worden gevat, elk met

specifieke sterke punten en zwakke punten/risico’s:

• Partnerschappen van technische 4 (dienstverlenings) NNGO’s met expliciete

aandacht voor CV bij het ontwerp en de uitvoering van de programma’s vooral

gericht op de technische- en beheersmatige capaciteiten van hun partners. Deze

aanpak heeft het voordeel van expliciet en meetbaar te zijn, en specialisatie en

kennisopbouw mogelijk te maken. Langs de andere kant zijn weinig

ontwikkelings-problematieken louter technisch van oorzaak. De ervaring leert dat

ook de upstream werking van organisaties belangrijk is (governance aspecten,

legitimiteit, resilience, institutionele ontwikkeling, enz.). Ook de meer politieke

kant van veranderingsprocessen en bijvoorbeeld het omgaan met verschillende

waarden en rationaliteiten binnen organisaties en hun omgeving is minder te

vatten in strakke plannings- en opvolgingsprocessen (6 partnerschappen van 4

NNGO’s).

• Partnerschappen van NNGO’s met een overheersend politieke agenda en met een

meer impliciete benadering voor CV vooral gekenmerkt door een sterk geloof in

een kritische en strategische dialoog en het samenwerken aan bepaalde

4 Technische (dienstverlenings) NNGO’s: Met deze omschrijving verwijst de evaluatie naar een

groep van NNGO’s die zich binnen een bepaalde sector/niche (onderwijs, gezondheidszorg,…)

heeft gespecialiseerd en vooral bezig zijn met het ondersteunen van structuren en processen

gericht op een betere dienstverlening. Deze NNGO’s ondersteunen ook wel in beperkte mate

lobby en advocacy activiteiten, en sommigen zetten politieke campagnes op maar het

leeuwenaandeel van hun werk is gericht op een verbetering van de dienstverlening.

11


strijdpunten, via pragmatische vormen van ID 5 en HRD (die de partners

grotendeels zelf mogen invullen). Deze politieke aanpak speelt goed in op het

complexe karakter van beleidsbeïnvloeding en politieke actie door een flexibele en

lokaal opgevolgde relatie aan te gaan. Door samen te werken rond concrete

campagnes en acties wordt er op een impliciete manier aan CV gedaan voor

processen die moeilijk vooraf te plannen zijn. Het feit dat deze CV strategieën

weinig worden gedocumenteerd maakt dat ze echter moeilijk af te toetsen zijn en

dat er weinig kennisopbouw rond mogelijk is. Het risico bestaat ook dat de

impliciete assumpties van hoe CV dient opgezet worden niet op organisatieniveau

gedeeld worden, maar enkel bij bepaalde individuele medewerkers zit. (7

partnerschappen van 4 NNGO’s).

• Partnerschappen van NNGO’s die hoofdzakelijk ageren op technische noden in de

maatschappij, maar dit kaderen, via een multi-actor benadering, in een breder

economisch en politiek verhaal; ze werken daarbij met een expliciete CV strategie

die zowel inzet op de technische- en beheersmatige capaciteit (downstream) van

de partners als op de meer strategische en softe capaciteiten (upstream). Er

wordt over het algemeen een diverse strategie met elementen van HRD, OD en ID

toegepast, en men probeert de CV op te volgen met verschillende M&E kaders. De

meeste NNGO’s zijn nog maar enkele jaren met deze vernieuwde strategie aan

het werk. De drastische wijzigingen in partnerkeuze of het type van relatie dat

wordt aangegaan, bracht een aantal partners in de problemen, of zorgde voor

fricties met andere actoren. Het risico bestaat ook dat de drastische

koerswijzigingen niet voldoende op het terrein begrepen en gedragen worden en

dat ze daardoor teveel donorgestuurd blijven (6 partnerschappen van 4 NNGO’s).

• Partnerschappen van NNGO’s met een weinig expliciet overkoepelend CV beleid,

waarbij de verschillen in de CV aanpak groot zijn binnen één NNGO (3

partnerschappen van 1 NNGO) of waarvan de CV aanpak een beperkte focus heeft

(5 partnerschappen van 3 NNGO’s). Dit leek samen te gaan met de specifieke

ervaring van en keuzes van individuen op het terrein, eerder dan met een

systematisch beleid van de betrokken Belgische NGO’s.

• Partnerschappen van NNGO’s waarbij er weinig of geen CV aan bod komt (6

partnerschappen van 3 project NNGO’s en 3 programma NNGO’s).

13. De kwaliteit van de relatie tussen Noordelijke NGO’s en hun partners in het Zuiden

wordt algemeen gezien als een belangrijke component van succesvolle NGO

samenwerking. Deze evaluatie bevestigt het beeld dat er voor een belangrijk aantal

partnerschappen wordt getracht de relatie niet te beperken tot financiële transfers

binnen een donor-ontvanger relatie, hoewel de mate waarin dit gebeurt sterk

verschilt. Slechts 1/4 van de partnerschappen werd als ‘normatief’ omschreven,

waarbij het werken aan sterke partnerorganisaties een belangrijk doel op zich is

(zoals bij de vakbonden, en sommige andere ledenorganisaties). 3/4 werd als eerder

‘instrumenteel‘ omschreven. Dit houdt in dat de versterking van de partner

hoofdzakelijk in functie stond van de finale doelgroepen of het bereiken van bepaalde

doelstellingen. Deze breuklijn heeft ook gevolgen voor de gehanteerde CV aanpak.

14. Hoewel er zowel bij de partners in het Zuiden als bij de Belgische NGO’s over het

algemeen gesproken wordt in termen van gelijkwaardige en open relaties met een

effectieve communicatie, zijn de Belgische NGO’s in de steekproef eerder conservatief

(t.o.v. een aantal andere Noordelijke NGO’s) met het organiseren van systematische

inspraak van de zuidelijke partners in hun beleid en acties. De situatie ligt anders

5 Er werd een onderscheid gemaakt tussen de versterking (1) van individuele competenties van

werknemers (Human Resource Development, HRD), (2) van de organisatie in haar geheel of

delen ervan (Organisational Development, OD), en (3) van de positie van de organisatie t.o.v.

haar omgeving (andere organisaties, structuren, juridisch en institutioneel kader) (Institutional

Development, ID)

12


m.b.t. de inhoud van de programma’s die worden gefinancierd, en de stakeholders

waar mee kan worden samengewerkt. Daarvoor laat een ruime meerderheid dan wel

weer het initiatief en beslissingsrecht bij de Zuidelijke partners.

15. De looptijd van de partnerschappen was bij alle partnerschappen in de steekproef niet

gepreciseerd bij het begin van het partnerschap, en bleek dikwijls een open einde te

hebben wat voor de meeste partners onzekerheid met zich meebrengt. De

gemiddelde partnerschapslooptijd in de steekproef bedroeg ongeveer 12 jaar.

16. Erg opvallend in de evaluatie is het grotendeels ontbreken van een systematische

analyse van de capaciteit van de partner bij de aanvang van het partnerschap. Verder

valt de geringe harmonisatie op tussen de externe financierders (NNGO’s en andere

donoren) die met een zelfde partnerorganisatie samenwerken, op een tweetal

uitzonderingen na. Een derde pijnpunt omvat het gebrek aan onderbouwde exitstrategieën.

In een aantal gevallen werd vastgesteld dat eerder opgebouwde

capaciteiten verloren gingen nadat partnerorganisaties moesten terugvallen op

overlevingstrategieën door het niet kunnen opvangen van het vertrek van Belgische

financieringskanalen.

17. In de steekproef van bestudeerde partnerschappen nemen het aantal activiteiten mbt

CV maar een klein aandeel in, zowel financieel als wat betreft volume. Over al de

partnerschappen heen stelt men een grote diversiteit vast aan strategieën voor CV,

gaande van hands-off tot hands-on activiteiten, impliciet of expliciet, downstream of

upstream. De diversiteit bij individuele partnerschappen is echter beperkt. Slechts bij

ongeveer 1/3 van de partnerschappen is er sprake van een gebalanceerde CV

aanpak. De meeste CV activiteiten worden uitgevoerd door de NNGO zelf, gevolgd

door het inschakelen van lokale CV providers. Er is echter ook aandacht voor peer-topeer

uitwisselingen en het faciliteren van toegang van de partner tot netwerken. Die

NNGO’s met een uitgebouwde Noordwerking zetten ook organisaties uit de eigen

achterban in voor de versterking van hun partners. De focus ligt vooral op het

opleiden van personeel (HRD) via klassieke vormingen en workshops, gevolgd door

steun aan organisatieontwikkeling (OD). Institutionele versterking (ID) komt minder

aan bod.

1.2.3 Effectiviteit van de steun aan CV in partnerschappen (cluster 3)

18. Na het analyseren van de inputzijde van de CV activiteiten van de partnerschappen

van Belgische NGO’s in cluster 2, kijkt cluster 3 naar de resultaten van de CV op de

werking van de partnerorganisaties (evaluatievraag 5) en op het realiseren van de

ontwikkelingsdoelstellingen van de partnerorganisaties op output en outcome niveau

(evaluatievraag 6).

19. De meerderheid van de partners stelt dat ze er beter in slagen hun

ontwikkelingsobjectieven te behalen. Verbeteringen op het vlak van de capaciteit van

de partners worden vastgesteld voor de 5 « core capabilities ». De ondersteuning van

CV zijn niet lineaire processen die worden beïnvloed door een veelheid van interne en

externe factoren. Desondanks hebben we bij 1/3 van de partnerschappen duidelijke

bijdragen van de NNGO’s kunnen identificeren op het vlak de versterking van

individuele competenties van medewerkers en op organisatieniveau van de partner.

Voor 1/3 was de bijdrage beperkt en voor de rest was het niet significant.

20. Bij een meerderheid is de financiële afhankelijkheid van de partners ten opzichte van

de NNGO groot, wat complexe uitdagingen oplevert op het vlak van duurzaamheid en

het onderwerp zou moeten vormen van een debat tussen de betrokken partijen.

13


21. Er zijn indicaties dat een verhoogde performantie van de partners een invloed heeft

gehad op de resultaten op het niveau van de begunstigden (outcome). Een veelheid

van diverse domeinen van verandering bij de begunstigden werden geïdentificeerd,

gaande van basisbehoeften tot capaciteiten op organisatieniveau. Met betrekking tot

verbeteringen gelinkt aan de verdediging van rechten van individuen en

gemeenschappen, stellen we ook veranderingen vast die gerelateerd zijn met

verhoogd vertrouwen, niet-discriminatie en een versterkte mobiliseringskracht.

22. De vijf benaderingen voor CV binnen de partnerschappen in de steekproef, die door

het evaluatieteam werden afgeleid uit de bestaande praktijk van de NNGO’s (zie par.

12), vertonen elk sterke en zwakke punten. Uit de evaluatie blijkt verder dat de

volgende factoren belemmerend werken bij de versterking van partnerorganisaties:

• onduidelijke visie en identiteit van de NNGO

• zwakke institutionele set-up van nieuwe partnerorganisaties

• ontbreken van kritische massa van de NNGO om aan CV te doen

• gebrek aan expertise opbouw en kennisdeling i.v.m. CV

1.2.4 Adaptieve capaciteit van NNGO’s en DGOS (cluster 4)

23. In deze laatste cluster werd gepeild naar de capaciteit van de betrokken Belgische

actoren om hun beleid en aanpak op het vlak van CV aan te passen aan de

uitdagingen op het terrein en de veranderingen in de Noord-Zuid context

(evaluatievraag 7). De focus ligt daarbij in de eerste plaats op de NNGO’s (want zij

vormen het voorwerp van de evaluatie). Het is echter noodzakelijk ook de adaptieve

capaciteit van DGOS te bekijken, gelet op de belangrijke rol van de administratie in

het gehele proces, meer bepaald op het vlak van beleidskaders,

financieringsmechanismen, kwaliteitscontrole, enz.

24. Wat de adaptieve capaciteit van de NNGO’s betreft is een evolutie merkbaar in de

explicitering van het beleid en de strategieën van de NNGO’s m.b.t. partnerschappen

en CV voor de periode 1998-2008. NNGO’s staan open voor verandering, maar de

operationalisering van nieuwe ideeën rond CV komt eerder traag op gang.

Beleidsontwikkelingen (rond partnerschap en capaciteitsopbouw) bij NNGO’s lijken

sterk gevoed te worden door het regelgevend kader enerzijds en het intern overleg

(binnen de eigen NGO) anderzijds. Er wordt nog steeds weinig geëvalueerd (intern en

extern), en als er geëvalueerd wordt, blijkt het niet altijd te lukken om de resultaten

terug te koppelen.

25. Het regelgevend kader van DGOS voor de programmatische werking is een

belangrijke stimulans geweest voor de NNGO’s om hun beleid verder uit te werken

en/of aan te passen. Wat betreft het beleid en visie op steun aan CV zien we een

ander plaatje. Het beleidskader is veel minder expliciet over dit thema en NNGO’s

werden er in het verleden ook niet systematisch en concreet op aangesproken. Er

waren tot eind 2008 dan ook geen vergelijkbare impulsen zoals bij de

programmawerking, vooral m.b.t. kennisopbouw - wat niet strookt met het discours

over het centrale belang van CV dat de NNGO’s de laatste tien jaar voeren.

26. De meeste NNGO’s staan nog aan het begin van een ontwikkeling naar lerende

organisaties. Het meest voorkomende instrument voor kennisuitwisseling tussen de

partners zijn de partnermeetings, Zuid-Zuid uitwisselingen en regionale seminaries.

Die staan meestal in teken van inhoudelijke- of beheersmatige aspecten (RBM, M&E,

PCM). Er is tot op heden weinig aandacht gegaan naar het systematiseren van

14


ervaringen met CV. Een beperkt aantal NNGO’s investeren duidelijk in kennisopbouw

en hervorming van hun beleid/praktijk, mede op het gebied van CV. Personeel en

middelen worden hiervoor vrijgemaakt.

27. Op het gebied van de adaptieve capaciteit van DGOS kan een spanning vastgesteld

worden tussen de evolutie van het beleidskader inzake partnerschap en CV enerzijds

en de operationele vertaling van deze nieuwe beleidskeuzes (in strategische kaders,

richtlijnen, formats, rapportage-verplichtingen, beoordelingscriteria) anderzijds. Dit

zorgt ervoor dat dossiersbeheerders moeite hebben om een goed zicht te krijgen op

de invulling van partnerschap en CV op het terrein en de daarbijhorende

kwaliteitstoets te kunnen doorvoeren.

28. De evaluatoren stellen tot slot vast dat de operationalisering van andere

beleidslijnen 6 van DGOS een spanningsveld kan opleveren tov een beleid dat meer

aandacht wil krijgen voor CV.:

• Om te kunnen antwoorden op verhoogde druk om tastbare en meetbare

resultaten aan te tonen bij de finale doelgroepen (in kader van RBM, MDG’s,

armoedebestrijding), ervaren NNGO’s druk om meer op dat niveau te focussen

met het risico dat dat ten koste gaat van de ondersteuning van CV processen

• Een verhoogde druk op het afleggen van rekenschap (accountability) doet NNGO’s

kiezen voor sterkere partners en mogelijk ook voor minder innovatieve

programma’s (omdat die minder risisco’s opleveren).

• In de beleidsdialoog worden veel NNGO’s aangesproken op de lange looptijd van

hun partnerschappen. Langs de andere kant blijkt CV beter te aarden in een

continu en lang partnerschap.

• Tenslotte bestaat het risico dat de druk om meer coherentie te hebben in de

portefeuille van een NNGO, ervoor zorgt dat thema’s of benaderingen worden

opgedrongen aan de partners en daardoor ten koste gaan van de coherentie in

het programma van de zuidelijke partner.

1.3 Conclusies

29. Voortbouwend op de bevindingen uit de 4 hierboven onderzochte clusters formuleert

het evaluatieteam zes conclusies met bijhorende aanbevelingen:

(1) Kwalititeit van het partnerschap als bepalende factor voor effectieve steun aan CV

30. De evaluatie bevestigt de link tussen de kwalteit van de partnerrelatie en de ruimte

voor effectieve CV, mede omdat het initiatief- en beslissingsrecht hierdoor (meer) bij

de zuidelijke organisaties komt te liggen. Drie aanbevelingen vloeien hieruit voort:

• NNGO’s zouden partnerovereenkomsten kunnen afsluiten die expliciet ingaan op

gedeelde waarden en visie op CV en hierin een langetermijn perspectief inbouwen

• NNGO’s dienen meer doordachte exit strategieën uit te werken

6 Het is daarbij belangrijk om te benadrukken dat die andere beleidslijnen niet noodzakelijk

problematisch zijn, maar dat er dient gezorgd te worden naar een implementatie die niet ten koste

gaat van ownership en aandacht voor CV processen.

15


• NNGO’s kunnen de administratieve overlast bij hun partners verlagen en de

relevantie van hun CV acties verhogen door deze meer te harmoniseren met

andere financierders van de partnerorganisaties

(2) Capaciteitsversterking als motor voor armoedebestrijding en de promotie van

democratisch bestuur

31. Zowel de verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening van civiele maatschappij

actoren, als het ondersteunen van CV bij lobby en advocacy NGO’s, vakbonden en

sociale bewegingen zijn essentiële componenten van het werk van de Belgische

NGO’s. Als de CV steun op strategische en efficiënte manier verleend wordt, kunnen

zij bestempeld worden als zeer nuttige (zoniet noodzakelijke) investeringen ten

gunste van armoedebestrijding en goed bestuur. Dit leidt tot volgende aanbeveling:

• NNGO’s dienen zich duidelijker uitspreken over hun steun aan processen van

capaciteitsversterking in al hun dimensies (doelstellingen; waarden en principes;

tools en methoden, bouwstenen)

(3) CV als een endogeen, niet-lineair proces, kwetsbaar voor onderbrekingen in externe

ondersteuning

32. De partnerorganisaties die zich significant versterkten over de jaren deden dat op

basis van endogene processen en door expliciete en volgehouden interne keuzes, met

respect voor de niet-lineaire levenscyclus van elke organisatie. CV ondersteuning van

NNGO’s moet daarop kunnen inspelen door organisaties te zien als ‘open systemen’.

Drie aanbevelingen vloeien hieruit voort:

• De steun aan CV vereist vaak langetermijn trajecten en aangehouden steun

• NNGO’s dienen aangepaste M&E systemen te ontwikkelen voor de opvolging van

CV trajecten (als niet-lineaire processen)

• NNGO’s dienen niet alleen in te zetten op technische implementatiecapaciteit

maar ook op andere kerncapaciteiten (visie, strategie, beleid)

(4) Voorwaarden voor efficiënte externe ondersteuning van CV

33. Effectieve CV hangt in grote mate af van de beschikbaarheid van noodzakelijke

capaciteiten bij de NNGO (sterke identiteit, visie, analysecapaciteit, duidelijke CV

strategie en aanpak, lerend vermogen) en van het ontwerp en de implementatie van

CV processen (creativiteit/flexibiliteit, ownership, multi-actoren benadering). Drie

aanbevelingen worden terzake geformuleerd:

• Meer diversiteit brengen in CV strategieën (meer dan vormingen en

partnermeetings) gebaseerd op sterke context- en institutionele analyses

• Meer investeren in de ontwikkeling van lokale CV expertise

• Overwegen van pooling van TA ondersteuning op sector niveau om de

kostefficiëntie te verhogen

(5) Groeiende beleidsaandacht mbt CV maar financiering en beheersinstrumenten nog

in kinderschoenen

34. De toenemende erkenning van CV op alle niveau’s dient zich verder vertalen in

bestaande beleidsinstrumenten en operationele processen van de Belgische

16


ontwikkelingssamenwerking. De mogelijke spanningsvelden tussen CV en andere

beleidsdimensies (cf. par 29) dienen beter onderkend te worden, alsook de

noodzakelijke diversiteit in aanpak wat CV betreft. Een inhaalbeweging is nodig op

het gebied van explicitering en operationalisering van het beleid inzake CV op het

niveau van DGOS. Vandaar volgende aanbevelingen:

• DGOS zou onderscheid kunnen maken tussen NNGO’s die bezig zijn met

klassieke, outputgerichte programma’s op het vlak van armoedebestrijding en zij

die bezig zijn met complexe processen gericht op ‘state building’ en goed bestuur

• DGOS kan duidelijk communiceren over de diverse mogelijke interpretaties van

het concept “resultaatgericht beheer” in CV processen

• DGOS zou een pro-actief beleid (standaarden voorstellen, experimenteren,

sensibiliseren) kunnen uitbouwen om NNGO’s te stimuleren om hun CV aanpak

verder te professionaliseren

• Bewaken van de flexibiliteit van de financieringskaders zodat een brede waaier

van CV processen kan gefinancierd worden.

(6) Structuren en processen voor inhoudelijke kwaliteitscontrole zijn beperkt

35. De aandacht voor gezamenlijk leren en kwalitatieve opvolging rond CV is relatief

recent en verdient verdere uitbouw en consolidatie. Deze conclusie leidt tot volgende

aanbevelingen:

• De Belgische NGO’s dienen te investeren in de ontwikkeling van de eigen

expertise ivm beheer van partnerrelaties en strategieën voor CV

• De federaties kunnen een grotere rol opnemen op het vlak van de interne

capaciteitsopbouw van de leden m.b.t. steun aan processen van CV

• Interne kennisopbouw op het vlak van CV dient zich verder te verdiepen en

specialiseren binnen DGOS

17


2 Inleiding

2.1 Context van de evaluatie

Dit rapport geeft de resultaten en conclusies weer van de evaluatie over Belgische NGO

partnerschappen en capaciteitsversterking (CV) die door het consortium HIVA/ACE

Europe/IOB werd uitgevoerd op vraag van de Dienst Bijzondere Evaluatie (DBE) van de

FOD Buitenlandse Zaken, Buitenlandse Handel en Ontwikkelingssamenwerking

De DBE wil nagaan in welke mate en om welke redenen de capaciteitsversterkende

activiteiten van de Belgische NGO’s bij hun partners en finale begunstigden effectief

succesvol geweest zijn. De opzet van deze evaluatie is met andere woorden: “een inzicht

verkrijgen in de manier waarop steun aan capaciteitsversterking (CV) door NGO’s in het

kader van een partnerschapsrelatie effectief kan zijn”. 7 De evaluatie doet ook een

uitspraak over de relevantie, coherentie, efficiëntie, en de duurzaamheid van de

interventies van de Belgische NGO’s met betrekking tot de CV van hun partners. Er werd

ook gezocht naar indicaties voor de effecten en impact van CV en de voordelen die de

uiteindelijke begunstigden hieruit halen.

De evaluatie is sterk gericht op het aspect leren: de evaluatie draagt in dat opzicht bij tot

een grotere kennis van de Belgische Overheid en haar niet-gouvernementele partners

over NGO-partnerschappen, in het bijzonder op het vlak van CV van de partners in het

Zuiden. De formulering van concrete aanbevelingen wil dat leeraspect verder

ondersteunen.

De keuze voor het thema van de evaluatie is relevant: sinds de laatste evaluatie 8 ,

uitgevoerd in 1999, van het geheel van partnerschappen van de Belgische NGO’s heeft

de Belgische en internationale ontwikkelingscontext grote veranderingen ondergaan.

Naast de wijzingen in het werkveld van de NNGO’s 9 in België en in het Zuiden, zijn er

ook verschuivingen in de interne werking van de NNGO’s en zijn er evoluties in het

profiel van hun partnerorganisaties in het Zuiden. Deze wijzigingen zetten de centrale rol

van de partners in het veranderingsproces in de verf. De evaluatie zal onder meer

nagaan in welke mate de partnerschappen van de NGO’s deze gewijzigde context en de

nieuwe verdeling van de verantwoordelijkheid weerspiegelen.

Ondanks het politieke belang ervan en de grootte van het budget dat eraan is toebedeeld

(in de wereld van ontwikkelingssamenwerking), is CV één van de domeinen waar de

inspanningen voor ontwikkeling het minste succes geboekt heeft. 10 Het merendeel van

de studies waaruit men deze conclusie kan trekken heeft het echter over steun aan CV in

7 Zie Bijzonder bestek N°S4/2008/07 – Algemene offerteaanvraag voor de evaluatie van de NGO

partnerrelaties gericht op capaciteitsversterking.

8 Evaluation de la relation de partenariat entre les ONG belges et leurs partenaires locaux, AGCD,

1999.

9 We gebruiken de afkorting ‘NNGO’s’ voor Noordelijke NGO’s en ‘partner’ voor de CSO

organisaties en lokale/nationale overheden in het zuiden waar mee wordt samengewerkt.

10 The challenge of Capacity Development: working towards good practices, OECD, 2006.

19


de overheidssector. 11 Het aantal bredere evaluaties en studies die specifiek kijken naar

activiteiten van NNGO’s op het vlak van CV is erg beperkt, en daardoor is er weinig

geweten over dit belangrijke luik in de werking van NNGO’s. 12 Ook hier wil deze

evaluatie een bijdrage leveren.

De evaluatie verliep in vijf grote fasen van januari 2009 tot het voorjaar 2010:

− fase 1: uitwerken van een methodologische nota;

− fase 2: documentaire studie bij 21 NNGO’s en overheid i.v.m. CV beleid en

praktijk, en bevraging over 40 NNGO partnerschappen;

− fase 3: terreinbezoeken in het Zuiden bij 31 partnerschapschappen van Belgische

NGO’s met restituties en rapportering per land;

− fase 4: analyse en uitwerking van het eindrapport en restituties;

− fase 5: seminarie met alle NNGO’s en andere actoren: terugkoppeling en

vooruitblik.

De evaluatie werd gebaseerd op een staal van 40 Belgische NGO partnerschappen over

de periode 1998-2008. Alle NNGO’s in de steekproef ontvingen voor deze

partnerschappen financiering van de Directoraat-generaal Ontwikkelingssamenwerking

(DGOS) van de FOD Buitenlandse Zaken. De analyse omvatte een analyse van het

algemene beleid en de praktijk van de betrokken actoren (NGO’s en DGOS). 31 daarvan

werden bezocht op het terrein en 9 werden bestudeerd op basis van bestaande

documentatie en een webbevraging.

De evaluatie werd uitgevoerd door een groep van internationale en nationale consultants.

2.2 Methodologie

De methodologie van de evaluatie werd zo uitgewerkt dat ze met drie belangrijke

aandachtspunten kon rekening houden. 13

Eerst en vooral diende de methodologie de grote diversiteit aan actoren, projecten,

thema’s en contexten te omvatten. Deze uitdaging onderstreepte de nood aan een

flexibel analysekader dat op een inductieve manier kon worden opgebouwd. Aangezien er

bovendien weinig materiaal bestond over de CV aanpak bij NNGO’s, werden in een eerste

fase de bestaande praktijken in kaart gebracht en werd dit als basis gebruikt om meer

evaluatieve uitspraken te maken.

Een tweede uitdaging had te maken met het dynamisch en niet-lineair karakter van CV,

waardoor er nood was aan een systemisch perspectief. De evaluatie vertrekt dus vanuit

de assumptie dat capaciteitsontwikkeling van organisaties een endogeen, niet lineair en

complex proces is dat beïnvloed wordt door interne en externe factoren, waar de steun

via Belgische NGO’s er één van is.

Een derde uitdaging lag in het feit dat de evaluatie een periode van 10 jaar omvat (1998-

2008) en dat documentatie minder volledig is hoe verder men teruggaat in de tijd. De

11 Baser H., Morgan P. (2008), Capacity, Change and Performance: Study Report; OECD/DAC

(2009), Inventory of Donor Approaches to Capacity Development: What We Are Learning.;

World Bank (2005), An Independent Review of World Bank Support to Capacity Building in

Africa.

12 Does Foreign Aid really Work?, Roger Riddell, 2007: ‘Indeed, of all the different ways that NGOaid

is allocated and spent, least is known about the overall impact of capacity-building

initiatives, even though, ironically, some sort of capacity-building activity is undertaken by

more NGO’s than any other activity, and many undertake some form of capacity-building on an

almost continuous basis.’

13 In sectie 2.4 worden deze en een aantal bijkomende methodologische uitdagingen meer in

20

detail besproken.


expliciete aandacht voor CV binnen de werking van de NNGO’s is bovendien eerder

recent, waardoor er voor het eind van de jaren 90 ook minder secundair materiaal

beschikbaar is. Dit werd deels opgevangen door via interviews en focusgroepen de

praktijk over de jaren heen te reconstrueren.

De evaluatiemethodologie is geïnspireerd door het denken over effecten en causaliteit

volgens het rimpelmodel. 14 Een CV activiteit van een NNGO zet dus een aantal effecten

op gang, die in eerste instantie effecten kunnen hebben bij de directe betrokkenen in de

partnerorganisatie, en dan eventueel verder uitdeinen naar de hele organisatie en de

begunstigden. De effectiviteit van de activiteit (‘de sterkte van de rimpel’) hangt af van

vele interne en externe factoren. De evaluatie wil nagaan welke voorwaarden vervuld

moeten zijn opdat Noordelijke NGO’s een effectieve bijdrage kunnen leveren aan de CV

van partners. Omwille van het systemisch perspectief werd de voorkeur gegeven om de

analyse te laten vertrekken vanuit de capaciteitsveranderingen van de partnerorganisatie

(‘middle-up and –down aanpak’). Daarbij werd onderzocht welke factoren hebben

bijgedragen aan de capaciteitsverandering bij de partner, inclusief activiteiten door

externe actoren zoals NNGO’s (middle-down). Tenslotte wordt onderzocht hoe die

veranderingen in de capaciteit al dan niet hebben bijgedragen tot een betere kwaliteit en

effectiviteit van de partnerorganisatie (middle-up).

Tabel 1 geeft een synthese van de verschillende evaluatieactiviteiten en hun focus. Bij de

dataverzameling was er aandacht voor (1) de middelen die werden aangebracht door de

Belgische NGO’s (input zijde), (2) de ontwikkeling van capaciteit bij de

partnerorganisaties en de rol van de NNGO’s daarbinnen, (3) de outputs en outcomes

van de partnerorganisaties en, in zoverre daar uitspraken konden over gebeuren, (4) de

impact die dit teweeg bracht bij de begunstigden. Daarnaast werd er data verzameld

m.b.t. de partnerschapsrelaties tussen de NNGO’s en de Zuidelijke partners, en werd er

gekeken naar de interne en externe omgeving waarbinnen de partners functioneerden.

De verschillende evaluatie- en dataverzamelingsactiviteiten worden in de volgende tabel

meer in detail toegelicht.

14 Intrac (2010), Praxis Paper 23, p9: het rimpel (Engels: ripple) model gebruikt de analogie van

het smijten van een steen in een vijver en de uitdeinende maar afnemende rimpels die dit

veroorzaakt. De rimpel kan versterkt worden onderweg indien die samenkomt met andere

bestaande rimpels in het water.

21


Tabel 1

Overzicht van de evaluatieactiviteiten

Fase Evaluatieactiviteiten Instrumenten

Methodologische

nota

- verkennende interviews bij DGOS en

de Federaties

- analyse van DGOS databanken voor

steekproefbepaling

- redactie methodologische nota

- bespreking methodologische nota in

stuurgroep en met NNGO’s

Documentaire fase - een korte literatuurstudie over de

concepten CV en partnerschappen

- actualisatie en overleg over de

steekproef en de betrokken NNGO’s

- dataverzameling over het beleid en

de aanpak op het vlak van

partnerschappen en CV van 21

NNGO’s

- data-analyse van het beleid en de

aanpak van 21 NNGO’s m.b.t.

partnerschappen en CV

- documentenverzameling en –analyse

m.b.t. de 40 partnerschappen in de

steekproef

Terreinbezoeken

Analyse en

rapportage

Voorbereiding:

- dataverzameling in België over

partnerschappen in steekproef

- opstarten dataverzameling op terrein

m.b.t. outcome en impact

Terreinbezoeken:

- dataverzameling over

capaciteitsveranderingen bij de

partner, outcome en impact,

percepties over het partnerschap

- Landenrestituties in Zuiden en in

België

- Analyse van 9 partnerschappen die

niet bezocht werden in terreinfase

- schrijven landenrapporten

- analyse data van de verschillende

fases

- redactie syntheserapport

- bespreking syntheserapport met

stuurgroep en NGO’s

Seminarie - verspreiding van de bevindingen en

aanbevelingen op basis van een

seminarie

- interviews

- documentenstudie

- literatuurstudie

- interviews (individueel en

in groep) aangevuld met

een focusgroepsdiscussie

over de concepten

partnerschap en CV per

NGO

- webbevraging: één webbevraging

over beleid van

de NNGO’s en één

webbevraging om info te

bekomen over de

geselecteerde

partnerschappen

- interviews bij de NNGO’s

en eerste dataverzameling

door partnerorganisaties

(MSC en/of

webbevraging)

- interviews met personeel

van de betrokken partner

- workshop: zelfevaluatie

- dataverzameling via most

significant change,

focusgroepen en/of

webbevraging

- interviews (individueel en

groep) met begunstigden

en stakeholders

- documentenstudie

- documentenstudie

22


De methodologie die werd toegepast voor de verschillende fases staat beschreven in het

methodologisch rapport en het rapport van de documentaire fase, en werd samengevat

in de bijlagen van dit rapport (bijlage 2). We gaan hier in op enkele methodologische

aspecten die in bovengenoemde rapporten uitgebreider aan bod komen.

2.2.1 Het evaluatiekader

De evaluatie werd opgehangen aan zeven evaluatievragen, opgedeeld in vier clusters

met daarbij een onderscheid tussen (1) het beleid, (2) de aanpak en beheer, (3) de

effectiviteit, (4) en de adaptiviteit. Elke evaluatievraag levert informatie aan voor het

beoordelen van één of meerdere OESO/DAC criteria (relevantie, effectiviteit, efficiëntie,

duurzaamheid en impact). In bijlage 2 wordt meer in detail aangegeven hoe de

evaluatievragen zich verhouden tot de OESO/DAC criteria.

Tabel 2

Zeven evaluatievragen opgedeeld in vier clusters, met bijhorende

beoordelingscriteria

Cluster 1: beleid en strategische keuzes

Evaluatievraag 1 – Welk beleid

werd/wordt er door de NNGO’s en hun

partners ontwikkeld m.b.t.

partnerschappen en CV?

Evaluatievraag 2 – Welke strategische

keuzes hebben de NNGO’s gemaakt

i.v.m. de aanpak en methodes voor

CV?

Beoordelingscriteria:

− beleidsnotities bevatten een visie op CV en

partnerschappen

− doelstellingen i.v.m. CV in partnerschappen zijn

relevant in het licht van de algemene doelstellingen

van de betrokken partners in Noord en Zuid

− beleid m.b.t. CV in partnerschappen is

resultaatsgericht

Beoordelingscriteria:

− de interventiestrategieën m.b.t. steun aan CV zijn

onderbouwd door duidelijke methodologische

keuzes

− de interventiestrategieën zijn mee geëvolueerd met

de veranderende inzichten m.b.t. steun aan CV van

partners

Cluster 2: aanpak en beheer van CV in partnerschappen

Evaluatievraag 3 – In welke mate

worden beleidsprincipes en

strategische keuzes i.v.m. CV in

partnerschappen vertaald naar de

interventies en de samenwerking met

de partners?

Evaluatievraag 4 – Hoe wordt het

beheer van de partnerschapsrelatie

ingevuld en hoe worden de processen

van CV opgevolgd?

Beoordelingscriteria:

− het partnerbeleid van de NNGO’s is gebaseerd op

een professioneel identificatie- en selectieproces

van partners

− de NNGO draagt op een relevante manier bij aan

processen van CV bij de partners

− de NNGO beschikt over de nodige middelen en

capaciteiten om processen van CV te ondersteunen

Beoordelingscriteria:

− goed beheer van de partnerschapsrelatie

− goed beheer van de steun aan CV in het kader van

de partnerschapsrelatie

− beide partners besteden aandacht aan “leren in de

organisatie”

Cluster 3: effectiviteit van de steun aan CV in partnerschappen

Evaluatievraag 5 – Welke

veranderingen m.b.t. de capaciteit

van de partnerorganisaties kunnen

worden vastgesteld?

Beoordelingscriteria:

− er zijn indicaties voor versterking van de

capaciteiten van de partners

− de resultaten van CV bij de partner zijn duurzaam

23


Evaluatievraag 6 – In welke mate is

de partnerorganisatie beter in staat

om haar ontwikkelingsdoelstellingen

te realiseren (output en outcome

niveau)?

Beoordelingscriteria:

− veranderingen m.b.t. de outputs van de partner

n.a.v. processen van CV

− de steun aan processen van CV heeft een invloed

gehad op de outcome van de partnerorganisatie –

veranderingen op het niveau van de uiteindelijke

begunstigden

Cluster 4: adaptieve capaciteit

Evaluatievraag 7 – In welke mate

kunnen de betrokken actoren

(Belgische NGO’s en DGOS) hun

beleid en aanpak m.b.t. steun aan CV

aanpassen aan de uitdagingen die

zich stellen en rekening houdend met

een veranderende context in Noord en

Zuid?

Beoordelingscriteria:

− adaptieve capaciteit van de Belgische NGO

− adaptieve capaciteit van DGOS

2.2.2 40 partnerschappen in de steekproef

Op basis van de beschikbare gegevens in de databank van DGOS werden voor de

7 geselecteerde landen alle gefinancierde acties van NNGO’s en consortia van NNGO’s

opgelijst. Voor de periode 1998-2008 leverde dit in totaal 1 173 acties op voor

80 NNGO’s en consortia. Uit die groep werden de NNGO’s gefilterd die in de periode

2005-2007 niet actief waren in een van de 7 landen. Dat leverde een nieuwe populatie

van 55 NNGO’s en consortia op. Uit die lijst werden uiteindelijk op basis van specifieke

criteria 21 NNGO’s en 40 partnerschappen 15 geselecteerd (zie tabel 3). Bijlage 4 bevat

een overzicht van de geselecteerde partnerschappen ingedeeld volgens de verschillende

parameters van het selectieproces.

Tabel 3

Overzicht van de 21 NNGO’s en de 40 partnerschappen in de steekproef

(meer details in bijlage)

Afkorting

NNGO

Volledige Naam

NNGO

Partnerorganisatie

(Terreinfase)

Partnerorganisatie

(enkel in docu-fase)

BD Broederlijk Delen − Cedep Ayllu (Peru)

− ACAT (Zuid-Afrika)

− DPA (Cambodja)

VE Vredeseilanden − Réseau WIMA (DRC)

− SYDIP (DRC)

Oxfam – Sol Oxfam Solidariteit − TCOE (Zuid-Afrika)

− C.CAWDU (Cambodja)

Volens Volens vzw − ANAG (Burkina Faso) − Bela Bela Welfare

Society (ZA)

TRIAS TRIAS vzw − GARC (Zuid-Afrika),

− Mbongwana (DRC)

− Cresol-Baser (Brazilië)

DMOS

Dienst Missie en

Ontwikkelingssamenwerking

− Surabi DO (Indië)

− OFPROP (Peru)

− Bureau Salésien de

Projets (DRC)

WSM

Wereldsolidariteit-

Solidarité Mondiale

− MOCC (DRC)

− C.CAWDU (Cambodja)

− CFTUI (India)

15 Binnen elke gefinancierde actie werd in overleg met de NNGO het centraal partnerschap

24

geselecteerd.


Afkorting

NNGO

Volledige Naam

NNGO

Partnerorganisatie

(Terreinfase)

Partnerorganisatie

(enkel in docu-fase)

Fos

Fonds voor

Ontwikkelingssamenwerking

− CGTP-IESI (Peru)

− ILRIG (Zuid-Afrika)

DA Damiaanactie − Min. Gezondheid in Delhi

en TB Division State

Health Society in Bihar

(Indië)

− Min gezondheid, nat

lepra en TBC

programma’s (DRC)

DISOP DISOP vzw − Prorural (Peru) − ACOPAMEC (Brazilië)

VIC

Vlaams Internatonaal

Centrum

− BDD (DRC)

− Favos de Mel (Brazilië)

− DACA (India)

11.11.11 11.11.11 koepel − Aprodeh (Peru)

− Recic (DRC)

− Platforma DhESCA

(Brazilië)

AADC

Association pour

l’Action de

Développement

Communautaire

− AHEAD (Cambodja)

ADG

Aide au

Développement

Gembloux

− JEEP (DRC)

− CWPD (Cambodia)

Autre Terre Autre Terre asbl − APIL (Burkina Faso)

Sos Layettes

Sos Layettes

Solidarité et

Développement

− AMB (Burkina Faso)

PROTOS PROTOS vzw − PEHA (DRC)

DBA Défi Belgique Afrique − AMB (Burkina Faso)

CEMUBAC

Centre Scientifique et

Médical de l’Université

Libre de Bruxelles

pour ses activités de

Coopération

− DPS Kirotshe (DRC)

EF Entraide et Fraternité − ADECOM (Indië)

SLCD

Service Laïc de

Coopération au

Développement

− MMB (Burkina Faso)

2.2.3 Methodologische uitdagingen /kanttekeningen bij de opzet van de evaluatie

In de methodologische nota werden een aantal methodologische uitdagingen beschreven.

We geven hier weer in welke mate deze beperkingen daadwerkelijk een rol hebben

gespeeld tijdens de uitvoering van de evaluatie:

Aanwezigheid van sleutelfiguren in de lokale organisaties - Omdat de periode van

evaluatie 10 jaar bestrijkt en de CSO sector in de meeste landen erg dynamisch is,

gingen de evaluatoren ervan uit dat het niet evident zou zijn om de juiste respondenten

terug te vinden. In de praktijk heeft dit echter geen grote problemen gesteld. In een

meerderheid van de gevallen was er op managementniveau nog wel iemand aanwezig

die vertrouwd was met de hele periode van de evaluatie. Daarnaast bleken vooral de

25


groepsactiviteiten (participatieve workshop) erg nuttig om de historiek van de

organisaties te reconstrueren, en de evolutie van de capaciteit te analyseren.

Bewaarplicht van oude documenten – Over het algemeen konden de NNGO’s de

voornaamste informatie bezorgen aan de evaluatoren. Voor meer gedetailleerde

informatie (budgetten, personeelssituatie, enz.) was het in een aantal gevallen wel

moeilijk om informatie te bekomen van meer dan 4 à 5 jaar terug.

Momentopname van CV bij partnerorganisaties – De modaliteiten van de evaluatie lieten

slechts één doorlichting van elke organisatie toe tijdens de terreinmissie. Dit werd deels

opgevangen door een historisch perspectief binnen te brengen in de CV workshop. De

evolutie van de organisaties werd daarbij geëvalueerd over een periode van 10 jaar. Dit

vroeg een intensieve inzet van de lokale organisatie tijdens de 3 dagen van het bezoek.

Waar die inzet moeilijk te realiseren was, hebben de evaluatoren participatieve

workshops met het voltallige team vervangen door interviews met individuen of kleinere

groepen (bv. in Cambodja). Op die manier verkregen de evaluatoren een zo volledig

mogelijk beeld van de partnerorganisatie. Wat betreft de methodieken voor

dataverzameling, bleek de participatieve workshop over het algemeen de nodige

bevindingen en inzichten op te leveren. Het uitwerken van het historisch perspectief van

de organisatie bleek telkens geslaagd en werd ook sterk gewaardeerd door de lokale

organisaties.

Partnerschapsoverstijgende analyse maken op basis van projecten in diverse sectoren en

contexten – De analyse van CV in de partnerschappen was er niet op gericht om te

komen tot bevindingen die in alle contexten zouden gelden. De logica van ‘wat werkt

voor wie in welke context’ werd telkens opnieuw als uitgangspunt genomen. De

crosscase analyse is in de praktijk in 3 stappen verlopen: (1) reconstructie van de

interventielogica voor de CV ondersteuning per partnerschap, rekening houdend met de

context, de toegepaste strategie en de verwachte uitkomst. Die werden vervolgens

kritisch geanalyseerd per partnerschap en patronen werden geïdentificeerd door de team

leaders; (2) bespreking van de eerste bevindingen van de crosscase analyse op een 2-

daagse workshop met alle internationale consultants, (3) verwerking en verfijning van

deze analyses voor het eindrapport, met nog twee bijkomende revisies door de

internationale consultants.

Linken van interventies aan de vaststellingen/resultaten op het terrein – In de meeste

gevallen was het niet mogelijk om directe causale verbanden vast te stellen tussen

bijvoorbeeld een bepaalde CV actie en wijzigingen in de capaciteit van de

partnerorganisatie of de outputs en outcomes van de organisatie. Dat heeft alles te

maken met de vele interne en externe factoren die een invloed hebben op CV processen

in organisaties. Bij geen enkel van de geanalyseerde partnerschappen troffen we

bovendien nuttig secundair materiaal aan op impactniveau (bv. impactstudies met

controlegroepen, of andere metingen met baseline gegevens). De evaluatie deed wel een

inschatting van de waarschijnlijkheid dat bepaalde acties al dan niet hadden bijgedragen

aan CV veranderingen en outcomes. Dat gebeurde op basis van de workshops op het

terrein (waar er naar expliciete voorbeelden en argumentatie werd gevraagd voor

verbanden die werden gesuggereerd), aangevuld met bewijsmateriaal uit M&E rapporten,

en/of percepties van externe stakeholders.

Introductie van nieuwe evaluatiemethodologieën – Voor de terreinbezoeken werd een

methodologie ontwikkeld die toeliet om processen van CV in kaart te brengen in lijn met

de uitgangspunten van de evaluatie (zie 2.3). Daartoe werd onder meer een

participatieve workshop georganiseerd met staf en management van de

partnerorganisatie. In de workshop werd een kritische zelfevaluatie uitgevoerd van de

processen van CV binnen de partnerorganisatie en van de externe steun aan deze

processen. De evaluatie maakte daarbij gebruik van de techniek van de Wall of Wonder 16

(in kaart brengen van de historiek van de organisatie) en het scoren van verschillende

16 Gebaseerd op Vaughn O’Halloran (ICA, 1995), en aangepast door Joep C. de Jong (JLS

26

International) in 2000, 2005 en 2007.


capaciteiten voor de belangrijkste periodes in het bestaan van de organisatie 17 . Deze

methodiek werd zeer positief beoordeeld door de evaluatieteams en de

partnerorganisaties. De evaluatie maakte ook gebruik van Most Significant Change

(MSC 18 ) voor de verzameling van materiaal op het niveau van de finale begunstigden. De

toepassing steunde sterk op de inzet van de lokale consultants en de partnerorganisaties.

Uiteindelijk werd de methode toegepast voor 18 partnerschappen waarvan de helft met

behoorlijk resultaat (dit wil zeggen: dat de toepassing bruikbare informatie opleverde om

een uitspraak te doen over de effecten op begunstigden). De methode werd niet

voorgesteld aan organisaties die hiertoe geen veldwerkers konden vrijstellen (vb.

vakbonden en advocacy en lobby organisaties). De organisaties die de techniek

toepasten waren over het algemeen genomen tevreden over de kennismaking met deze

nieuwe techniek. Tijdens de evaluatie bleek dat deze techniek enkel goed toegepast werd

door organisaties met ervaring in monitoring en participatieve technieken. In alle

bezoeken organiseerden de evaluatoren focusgroep gesprekken. Op deze focusgroep

gesprekken werden de resultaten van MSC gevalideerd. Indien er niet gewerkt was met

MSC werden klassieke focusgroepen georganiseerd. In Zuid-Afrika werd er ook via een

webbevraging gewerkt omdat de betrokken partners op hun beurt aan CV deden van

lokale organisaties, die het eenvoudigst per email konden bereikt worden.

Meten van capaciteitsversterking - Het in kaart brengen van processen van CV stelt een

aantal methodologische uitdagingen. In de methodologie werd dit containerconcept

uitgepakt door verschillende dimensies te belichten (zie 2.3). In de praktijk bleek het niet

eenvoudig om meer gedetailleerde informatie op te vragen bij de partnerorganisaties

omwille van een gebrek aan actuele data (CV wordt weinig gedocumenteerd), het

dynamisch karakter van CV, maar ook omwille van het weinig tastbare karakter van

sommige CV processen die zich afspelen bijvoorbeeld tijdens gewoon werkactiviteiten.

Documentaire studie van 9 partnerschappen 19 - De analyse van de 9 partnerschappen

die niet bezocht werden op het terrein gebeurde op basis van bestaande documentatie

aangevuld met een emailbevraging of met telefonische interviews indien kritische

informatie ontbrak. De bevindingen werden vervolgens vergeleken met de resultaten van

de 31 partnerschappen van de terreinfase. Het is belangrijk om te signaleren dat deze

analyse duidelijk minder gewicht heeft dan die van de 31 partnerschappen met

terreinmissies. In veel gevallen waren de beschikbare secundaire data beperkt, en was er

ook geen zicht op de percepties van de partners en de realiteit op het terrein.

Tabel 4

Overzicht van negen partnerschappen die niet bezocht werden tijdens de

terreinfase

Land Partnerschap Type organisatie Doelgroep Kwaliteit

van info

BRA

Platforma

DhESCA/11

netwerkorganisatie

boeren, arbeiders,

leerlingen, organisaties

goed

BRA ACOPAMEC/DISOP dienstverlenende org kinderen en jongeren zwak

17 Gebaseerd op Rick James (2005), ‘Quick and Dirty’ Evaluation of Capacity Building: Using

Participatory Exercises, Praxis Note 15, Intrac.

18 Most Significant Change is een participatieve methodologie die kwalitatieve informatie

verzamelt op het niveau van de begunstigden (outcome/impact). Er worden verhalen

opgetekend over veranderingen in de levensomstandigheden van begunstigden. Deze verhalen

worden vervolgens in groepen besproken om uiteindelijk te komen tot de keuze voor de meest

betekenisvolle verandering. Meer informatie bij Dart, J.J. & Davies, R.J. (2005) The Most

Significant Change User guide. Beschikbaar op http://www.clearhorizon.com.au.

19 Dit luik van de studie werd gecoördineerd door de teamleader van de evaluatie (HIVA), met

ondersteuning van HIVA medewerkers Bénédicte Fonteneau en Greet Van Dooren voor de

gegevensverzameling.

27


BRA Cresol-Baser/TRIAS coöperatief netwerk

(boerenorg’s)

familiale boeren lid van

krediet- &

spaarcoöperaties

goed

BRA Favos Del Mel/VIC dienstverlenende org

onderwijs

straatkinderen

goed

CAM CWPD/ADG dienstverlenende org vrouwen en hun

families, ihb kinderen

zwak

DRC

bureau Salésien de

Projets/DMOS

dienstverlenende org

voor onderwijs

beroepsonderwijs

goed

IND CFTUI/WSM vakbond arbeiders uit

verschillende

beroepssectoren

goed

IND DACA/VIC dienstverlenende org

voor onderwijs

dalits gemeenschappen

goed

ZA Bela Bela WS/Volens community based org HIV positieve mensen en

hun families

zwak

2.3 Basisconcepten

In deze sectie introduceren we de voornaamste begrippen die we bij de evaluatie

hanteren.

2.3.1 Capaciteit - capaciteitsversterking

Sinds enige tijd krijgt CV vernieuwde aandacht in het ontwikkelingsdiscours en dat

vertaalt zich ook naar een groeiend aantal studies en evaluaties. De bevindingen van al

dat studiemateriaal variëren, maar er lijkt zich stilaan een consensus af te tekenen over

de bouwstenen van capaciteit en capaciteitsversterking. Uit die studies blijkt dat:

− capaciteit zich via endogene processen van binnenuit ontwikkelt en daardoor niet van

buitenaf kan aangestuurd worden. Externe actoren kunnen wel de richting van

verandering beïnvloeden;

− CV processen complexe, langdurige en continue processen zijn, die in essentie

onafhankelijk verlopen van externe interventies maar er wel door beïnvloed kunnen

worden. Ze starten niet met de komst van outsiders en eindigen ook niet met hun

vertrek;

− capaciteit niet enkel gaat over het vermogen om ‘harde’ of technische individuele of

collectieve vaardigheden te versterken maar ook dat het ‘zachte’ vaardigheden

betreft zoals zelfzekerheid, legitimiteit, resilience (veerkracht), en het bekomen van

een positieve organisatiecultuur.

Op basis daarvan wordt geargumenteerd dat CV een iteratief, niet lineair

ontwikkelingsproces is dat door interne en externe factoren wordt beïnvloed (Lavergne,

2006). Voor de definitie van capaciteit en CV hanteren we de OECD-DAC definitie van

2006. Capaciteit wordt verstaan als de bekwaamheid van mensen, organisaties, en de

samenleving in haar geheel om haar zaken op een succesvolle manier te beheren.

Capaciteitsversterking is het proces waarbij mensen, organisaties en de samenleving in

haar geheel, capaciteit over de tijd ontwikkelen, versterken, aanpassen en onderhouden.

Met de evaluatie wordt er gekeken naar de ondersteuning van capaciteitsversterking, in

dit geval door Belgische NGO’s bij hun partners in het Zuiden.

28


Core-capaciteiten

Voor de analyse van CV vertrok de evaluatie in een eerste instantie vanuit de corecapaciteiten

die door de lokale organisaties zelf werden geïdentificeerd. Die vormden de

basis voor een zelfevaluatie, aangevuld met de beoordeling door externen. Voor de finale

analyse werden de resultaten onderzocht met het nieuwe ECDPM kader 20 voor CV. De

vijf bouwstenen in dit kader staan opgesomd in tabel 5.

Tabel 5 Vijf core-capaciteiten van organisaties (ECDPM, 2008)

Core-capaciteiten

Subbouwstenen

1. De capaciteit om zich in te zetten en te

engageren

2. De capaciteit om technische-,

dienstverlening- en logistieke opdrachten

uit te voeren

3. De capaciteit om relaties aan te gaan, en

middelen en ondersteuning aan te trekken

4. De capaciteit om zich aan te passen en te

vernieuwen

5. De capaciteit om coherentie en diversiteit in

balans te houden

wilskracht, empowerment, motivatie, houding,

zelfzekerheid

de core-functies om het mandaat en de

objectieven van de organisatie/netwerk uit te

voeren

beheren van relaties, het mobiliseren van

middelen, netwerking, opbouwen van

legitimiteit, bewegingsvrijheid beschermen

leren, strategisch werken, aanpassingsvermogen,

nieuwe rollen opnemen, omgaan

met verandering

aanmoedigen van innovatie en stabiliteit,

fragmentatie beheren, complexiteit managen,

mix van capaciteiten in balans houden

Hoewel het conceptuele kader van ECDPM pas relatief recent werd uitgewerkt en het

voorlopig nog slechts in een beperkt aantal contexten werd toegepast, 21 waren er de

volgende argumenten om het te gebruiken: (1) het omvat het nieuwe denken over

complexiteit van CV van organisaties, (2) het kader is het resultaat van een lange studie

met vooraanstaande onderzoekers en consultants met internationale erkenning, (3) het

sluit aan bij andere gelijkaardige kaders (bv. door INTRAC en HIVA) en (4) een

gelijkaardige evaluatieoefening die momenteel in Nederland loopt, maakt ook gebruik

van het ECDPM kader, wat de vergelijkbaarheid van de gegevens verhoogt.

2.3.2 HRD – OD - ID

In de evaluatie werd er ook onderzocht op welk niveau de CV ondersteuning zich richt. Er

werd een onderscheid gemaakt tussen de versterking (1) van individuele competenties

van werknemers (Human Resource Development, HRD), (2) van de organisatie in haar

geheel of delen ervan (Organisational Development, OD), en (3) van de positie van de

organisatie t.o.v. haar omgeving (andere organisaties, structuren, juridisch en

institutioneel kader) (Institutional Development, ID). De evaluatie verzamelde informatie

over het onderwerp van de CV activiteiten per niveau (bvb. technische vorming, of OD op

het vlak van personeelsbeleid) en over de gehanteerde werkvormen (bijvoorbeeld, HRD

via workshops, of via on-the-job-training, of OD via aanpassen van organisatieprocessen

20 Baser H., Morgan P. (2008), Capacity, Change and Performance: Study Report. In dit rapport

wordt er gebruik gemaakt van de laatste omschrijving van de 5 bouwstenen van eind 2008. Die

verschilt in beperkte mate van de versie van begin 2008.

21 Onder meer door Baser H. (2009), The Law and Justice Sector Program (LJSP), Papua New

Guinea, An Experimental Approach to Monitoring Capacity and Capacity Development, The Case

of the Office of the Public Solicitor en bij een recente evaluatie voor het Ministerie van

Buitenlandse Zaken-Nederland (2009-2010): Evaluation of Dutch Support to Capacity

Development: Evidence Based Case Studies.

29


of investeringen in infrastructuur). Het analysekader dat werd gebruikt om informatie te

verzamelen mbt HRD-OD-ID werd opgenomen in bijlage 2.

2.3.3 Downstream en upstream ondersteuning

Om de aard van de CV acties te analyseren bleek het nuttig te zijn om een onderscheid

te maken tussen acties die downstream- en die upstream gericht zijn binnen de

partnerorganisatie. Onder downstream verstaan we de versterking van de technische- en

operationele implementatiecapaciteit (meestal via HRD, technische OD en in bepaalde

gevallen ook met investeringen in infrastructuur). Anderzijds zijn er de CV interventies

die zich richten op upstream processen bij de partnerorganisatie, m.a.w. het beleid, de

strategie, visie en missie, het institutioneel kader, enz. (meestal via OD en ID).

Afhankelijk van het type van partnerschap wordt er beduidend meer op een van de twee

ingezet, wat toelaat om te beoordelen hoe gebalanceerd de CV ondersteuning werd

uitgebouwd.

2.3.4 Zes routes van CV

De evaluatie kijkt ook naar het organisationele opzet (routes) van de CV acties van de

NNGO’s. In de documentaire fase werden 6 verschillende routes geïdentificeerd, die in

figuur 1 worden gevisualiseerd. De kleinste ellips geeft aan tot waar de controle van de

Belgische NGO reikt. De actoren in de middelste cirkel (groen) zijn allemaal intermediaire

organisaties die een rol kunnen spelen in verschillende routes van CV. Ze bevinden zich

in de invloedsfeer van de NNGO, in die zin dat de NNGO kan beslissen om al dan niet via

een bepaald kanaal te werken en dit kanaal ook te beïnvloeden. De finale begunstigden

(de grootste cirkel) zitten nog verder weg van de NNGO en bevinden zich in de

interessesfeer.

Finale begunstigden

4

Partner B

6

Partner A

3

2

5

5

Organisaties in het

Noorden

4

3

Netwerken, ..

1

2

Lokale CV

provider

Belgische NGO

Figuur 1

Visualisatie van 6 routes van CV ondersteuning in de partnerschappen

30


Een samenvatting van de zes routes staat hieronder. Concrete illustraties van elke route

werden opgenomen in bijlage 2.







Route 1: CV uitgevoerd door NNGO

Route 2: CV uitgevoerd door lokale CV provider

Route 3: CV door deelname aan thematische of sectoriële netwerken, allianties,

platformen, conferenties

Route 4: CV door peer-to-peer interactie met partnerorganisaties van de NNGO of

andere organisaties in Zuiden

Route 5: CV door interactie met gelijkaardige organisaties in Noorden of

vormingen in het Noorden.

Route 6: Partner organiseert eigen CV processen (zonder externe expertise)

2.3.5 Instrumentele en normatieve partnerschappen m.b.t. CV ondersteuning

In dit rapport delen we de partnerschappen in de steekproef in tussen wat omschreven

wordt als ‘instrumentele’ en ‘normatieve’ partnerschappen m.b.t. CV ondersteuning. 22

Met instrumentele partnerschappen op het vlak van CV, verwijzen we naar die

partnerschappen waarbij het centrale doel van de CV gericht is op het verbeteren van de

project- of programma implementatie, het behalen van de resultaten, of het

beantwoorden van rekenschap (accountability) noden. Dit is in tegenstelling tot de

normatieve partnerschappen waarbij de CV versterking het bereiken van sterke CSO

organisaties in het Zuiden als doel op zich heeft. Hierbij wordt de intrinsieke waarde van

het versterken van CSO actoren benadrukt, vooral met het oog op hun sociopolitieke rol

in de samenleving en hun rol in het nastreven van structurele verandering.

2.4 Beleidskader inzake partnerschappen en

capaciteitsversterking

In de volgende secties komt het Belgische beleidskader m.b.t. partnerschappen en CV

aan bod, samen met het ontwikkelde kader over de regionale coördinatie van de NNGO

acties op het terrein. De periode 1998-2008 omvat drie te onderscheiden

financieringsperiodes – drie legale raamwerken voor de financiering van NNGO’s – van de

Belgische overheid. Afhankelijk van de financieringsperiode waarin we ons situeren,

nemen we een evolutie waar in de definitie, het belang en de regelgeving m.b.t. deze

centrale concepten van de evaluatie. Deze veranderingen worden hieronder beschreven.

2.4.1 Partners en partnerschappen

Met het KB van 1991 definieerde de overheid striktere criteria door het stellen van eisen

m.b.t. het professionalisme en ervaring van de NNGO’s, en maakte ze voor het eerst een

onderscheid tussen project- en programmafinanciering. Die wijzigingen waren er ook op

gericht om het aantal NNGO’s terug te brengen tot grotere en meer professionele

eenheden. Als een gevolg van deze hervormingen organiseren een aantal NNGO’s zich in

consortia. Met het KB van 18 juli 1997 werd de tweede hervorming van de cofinanciering

van NNGO’s ingevoerd. Voordien werd in het wetgevende kader de term “project”

22 Er wordt benadrukt dat dit geen absolute of definitieve opdeling is maar in deze context enkel

wordt gebruikt om een duidelijker kader te geven aan sommige bevindingen. In de realiteit

bevinden de organisaties zich eerder op een continuüm tussen die twee ideaaltypes, en neigen

ze, afhankelijk van het aspect dat belicht wordt, meer naar de ene of de andere kant.

31


gebruikt ter verwijzing naar de samenwerkingsactiviteiten met lokale partners. In het KB

van 1997 wordt dit vervangen door “de financiering van de partner”. Dit toont aan dat de

rol van de lokale partner aan belang wint. Artikel 1.6 van het KB van 1997 beschrijft

partnerschappen als: “Organisatie of instituut waarmee de NGO samenwerkt in het

partnerland”. De definitie is voor ruime interpretatie vatbaar en wordt naar aanleiding

van de hervorming van de subsidieregelgeving in het KB van 2006 verfijnd.

In België zijn de NNGO’s en DGOS in 2006 van start gegaan met het uitvoeren van een

derde hervorming van de medefinanciering met de bedoeling om de kwaliteit van de nietgouvernementele

samenwerking te verbeteren. Een onafhankelijk bureau,

PriceWaterhouseCoopers, voerde een audit uit van de NNGO’s op vier terreinen: hun

financiële autonomie, hun financiële transparantie, hun projectbeheer en de

doeltreffendheid van hun projecten. Een groot aantal NNGO’s kreeg een officiële

erkenning, waardoor zij programma’s voor DGOS-medefinanciering kunnen indienen.

Vervolgens dienden ze een strategisch kader voor zes jaar en een eerste

driejarenprogramma voor te leggen. Deze hervorming kreeg vorm in de KB’s van 2005,

2006 en het MB van 2007. De screening oefening van PriceWaterhouseCoopers schoot

deels haar doel voorbij toen bleek dat de administratie in totaal 58 NNGO’s een

programma-erkenning gaf, veel meer dan oorspronkelijk de bedoeling was.

In het KB van 24 september 2006 over de subsidiëring van programma’s en projecten

van erkende NNGO’s wordt onder Art 1.9 het begrip “partner” (partenaire) verder

gespecifieerd: “een representatieve vereniging van de civiele maatschappij of een

instelling van openbaar nut in het Zuiden, verbonden aan een NGO door een

overeenkomst”. Volgens Art 11.5 en Art 18.6 dient de subsidieaanvraag bovendien ook

een partnerovereenkomst te bevatten die de relatie formaliseert tussen de NNGO en haar

partners. Volgens het MB van 30 mei 2007 Art 2 dient het strategisch kader van de

NNGO die financiering wenst ook de keuzes m.b.t. de partnerprofielen te specifiëren.

De volgende jaren komt de vraag regelmatig op tafel of er nood is aan een verdere

specifiëring van het begrip ‘partner’ in het kader van de NNGO-financiering, maar in een

nota van 29 juni 2009 stelt het Paritair Overlegcomité tussen DGOS en de NNGO’s vast

dat de definitie over de partners niet aangepast hoeft te worden. De NGO-federaties en

DGOS blijken het eens zijn over de interpretatie ervan en ze delen de mening dat de

regelgeving het concept “partner” voldoende specificeert:

− het is een vereniging, geen privé-persoon;

− het is een non-profit vereniging, of een bedrijf met sociaal oogmerk;

− het is een vereniging in het Zuiden, geen vereniging in het Noorden;






het kan een instelling van openbaar nut zijn (bijvoorbeeld een lokaal bestuur);

het is een representatieve vereniging van de civiele maatschappij, waarbij het

representatief zijn bepaald wordt in relatie tot de civiele maatschappij, dat de

volgende drie zaken inhoudt:

− de vereniging steunt op en vertegenwoordigt een lokale maatschappelijke

inbedding of achterban in de partnerlanden; de beslissingsorganen zijn lokaal;

− de vereniging is door haar doelstellingen en activiteiten maatschappelijk relevant

in de samenleving(en) in het Zuiden waar zij werkzaam is;

− de vereniging maakt in partnerlanden deel uit van de civiele maatschappij of het

sociaal middenveld en wordt als zodanig beschouwd door andere verenigingen.

het is een vereniging waarvan de activiteiten gericht zijn op de verbetering van de

socio-economische levensomstandigheden van de achtergestelde bevolkingsgroepen

in een perspectief van duurzame ontwikkeling;

de partner vormt een verschillende eenheid ten opzichte van de Belgische NNGO. Dat

is vervat in de notie partnerovereenkomst. Het gaat om twee voldoende verschillende

entiteiten die de modaliteiten van hun samenwerking bepalen;

Het gaat om een vereniging die contractbekwaam is: waarmee effectief een partnerovereenkomst

kan afgesloten worden, en die dus in staat is om samen te werken en

zich te houden aan de overeenkomst tot samenwerking, zo bijvoorbeeld inzake

bestedingstermijnen en financiële verantwoording. 23

23 Bron: nota van het Paritair Overlegcomité, Het concept partner, juni 2009.

32


In dezelfde periode komt er ook een akkoord tussen de overheid en de NNGO’s over hoe

het concept ‘partnerschap’ dient gezien te worden. Dit gebeurde naar aanleiding van het

vernieuwde debat rond de doeltreffendheid van de NGO-samenwerking dat de minister

van ontwikkelingssamenwerking opstartte in het voorjaar 2008, net na goedkeuring van

de driejarige programma’s 2008-2010. Er werd een dialoog opgezet tussen de beleidscel

van de Minister van Ontwikkelingssamenwerking, DGOS en de vertegenwoordigers van

de NGO-overlegstructuren om concrete wederzijdse verbintenissen vast te leggen om de

Belgische niet-gouvernementele samenwerking te verbeteren. Dit resulteerde in een

akkoord tussen de Belgische NGO’s en de Minister van Ontwikkelingssamenwerking 24 . En

kan gezien worden als een aanzet om een consensus te bereiken over de definitie van de

doeltreffendheid van de hulp, over de verschillende rollen die de NNGO’s spelen en over

de noodzaak voor specialisatie van NNGO’s op basis van de eigen specificiteit en

comparatieve voordelen. De consultaties tussen de NNGO’s en de overheid vertaalden

zich ook naar een drietal consensusnota’s die verder ingaan op verschillende elementen

van dit akkoord, onder meer ook over het begrip partnerschap. De centrale elementen

die naar voor worden geschoven als bouwstenen voor gebalanceerde partnerschappen

zijn eigenaarschap, wederzijdse verantwoordelijkheid, transparantie en resultaatgericht

beheer.

2.4.2 Regionale coördinatie

Verschillende NNGO’s werken met regionale kantoren. De invulling van de taken van

deze regionale kantoren is geëvolueerd de laatste jaren, onder meer vertaald in een

grotere rol m.b.t. CV. De evoluerende rol werd beschreven in het MB van 1998, en

aangepast in 2001 namelijk in de artikels 3 en 9. De wetgever zag een dubbele mogelijke

rol van een regionaal kantoor: enerzijds de coördinatie van activiteiten binnen uitzenden

en partnerfinanciering; anderzijds het opvolgen van partnerrelaties in een land of een

grotere regio. 25

Artikel 3, §7 stelt: “Een erkende NGO kan, alleen of samen met andere NGO’s, een

subsidie verkrijgen voor de regionale coördinatie van activiteiten van ‘uitzenden van

personen’ en ‘partnerfinanciering’ en het opvolgen van de partnerrelaties in eenzelfde

land of in een grotere regio. De verhouding tussen de kosten van de regionale

coördinatie en de financiering van de te coördineren activiteiten moet worden

verantwoord in het actieplan.

De subsidie voor de werkingskosten verbonden aan de regionale coördinatie van NGOcoöperanten

wordt geregeld volgens artikel 9, 2°. Om te genieten van de subsidie

moeten activiteiten van regionale coördinatie enkel voldoen aan de voorwaarde vermeld

in § 1, 2° van dit artikel.”

In de huidige regelgeving (KB 2006 en MB 2007) wordt geen melding meer gemaakt van

regionale coördinatie. Een vertegenwoordiger/vertegenwoordiging van de NGO in het

Zuiden kan evenwel ter financiering worden aangeboden.

In het akkoord tussen de Minister van Ontwikkelingssamenwerking en de Belgische nietgouvernementele

organisaties wordt hierover het volgende geschreven. Artikel 2.2.6.

bepaalt: “De NGO’s coördineren hun plaatselijke kantoren onderling en/of met hun

24 Akkoord tussen de Minister van Ontwikkelingssamenwerking en de Belgische nietgouvernementele

ontwikkelingsorganisaties, 4 mei 2009

25 DGOS wilde dat de DGOS zendingen in 2009 meer aandacht zouden besteden aan de rol van de

lokale kantoren van de Belgische NGO’s. Het leek de administratie een interessante thema om

transversaal te bekijken doorheen diverse missies. De administratie wenste aanbevelingen te

formuleren over de mogelijkheden die het bijeenbrengen van menselijke, materiële en

financiële middelen door verschillende NGO’s en partners biedt. Er moet op dit moment nog

bekeken worden hoe die conclusies getrokken zullen worden. Hierover is overleg met de sector

aan de gang.

33


internationale netwerken. Hiertoe bevorderen de NGO-overlegstructuren de coördinatie

van de Belgische NGO’s ter zake.”

2.4.3 Capaciteitsversterking

Zoals eerder gesteld, krijgt CV op internationaal vlak de laatste jaren een verhoogde

aandacht als beleidsthema. Dat is onder meer zichtbaar in consensusverklaringen van de

OECD/DAC donoren. De Verklaring van Parijs (2005) maakt melding van het belang van

CV in het licht van het bereiken van ownership en duurzame ontwikkeling. En in de Accra

Agenda for Action (2008) wordt CV nog explicieter opgenomen als een belangrijk

aandachtspunt voor de internationale donoren. Deze ontwikkelingen sijpelden de laatste

jaren ook door in het Belgische beleidskader. Toch is dat kader tot eind 2009 beperkter

dan dat voor partnerschappen. Op legaal vlak, maakt de Wet Internationale

Samenwerking van 1999 voor de eerste maal expliciet melding van het belang van CV.

Het KB van 2006 legt eveneens de nadruk op het belang van CV. In Art. 2 wordt gesteld:

“In het Zuidluik is een specifieke doelstelling direct of indirect gericht op de CV van de

partners en/of de ondersteuning van hun activiteiten gericht op de verbetering van de

socio-economische levensomstandigheden van de achtergestelde bevolkingsgroepen in

een perspectief van duurzame ontwikkeling”. Volgens Art. 5.1 wordt een coöperant

ingezet “om ter plaatse een programma of een project op te volgen of om een partner te

versterken”. Er wordt daarbij verondersteld dat de coöperant wordt ingezet bij een

partner, Art. 5.3: “Vooraleer de indienstneming van personeel bij een partner, tekent de

NGO met de betrokken partner een partnerovereenkomst”.

In de context van de onderhandelingen over het nieuwe NGO akkoord tussen de overheid

en de NNGO’s van 2009 komt CV tenslotte ook aan bod. De nota “De verschillende rollen

van de NGO’s uit het Noorden” beschrijft de specifieke rol van de NNGO’s m.b.t. de

versterking van de lokale ontwikkelingsactoren. Belgische NGO’s kunnen meewerken aan

de capaciteitsopbouw van de organisaties uit de civiele samenleving in het Zuiden opdat

zij hun eigen rol beter kunnen invullen. 26 Steun aan capaciteitsopbouw wordt hierbij

gekoppeld aan duurzaamheid. Onder de hoofding “eigenaarschap en afstemming”

beloven de Belgische NGO’s in het nieuwe Akkoord tussen de NGO’s en de Minister voor

Ontwikkelingssamenwerking om de landenanalyses die ze maken, beter af te stemmen

op het partnerland en onder elkaar als ze in een zelfde land actief zijn. Ze verbinden zich

ertoe hun rol als dienstverleners te verminderen ten voordele van hun rol als

capaciteitsversterkers, met bijzondere aandacht voor de versterking van de kwaliteit van

de beleidsbeïnvloeding. 27

26 Uit: De verschillende rollen van de NGO’s uit het Noorden: consensusnota, april 2009. p. 3.

27 Art.2.1.2.: “De NGO’s leggen zich meer toe op de ontwikkeling van de capaciteiten van hun

partners. De interventies waarbij rechtstreeks goederen en diensten worden geleverd, zijn

beperkt tot (i) situaties waarin de doelgroepen zwak staan en er geen andere ondersteunende

(niet-)gouvernementele organisaties zijn, (ii) proefexperimenten die expliciet een

vernieuwende functie hebben, (iii) landen in conflict of kwetsbare landen, of (iv) noodsituaties.

De NGO’s passen in die gevallen de gezamenlijke charters van goede praktijken ter zake toe.”

Art. 2.1.3.: “De versterking van de capaciteiten van de civiele samenleving in haar functie van

‘waakhond’ en democratische controle krijgt bijzondere aandacht.”

Art. 2.1.4.: “Het uitzenden van coöperanten en de bijhorende modaliteiten worden

gerechtvaardigd en bepaald door een diepgaande denkoefening over de versterking van de

capaciteiten van de partners en het evenwicht in de partnerrelaties. Vanaf het volgende

strategisch kader en ten vroegste in 2014 zullen de NGO’s de coöperanten in dezelfde mate

mee financieren als de andere programma- en projectactiviteiten (20/80). Vanaf hun volgende

programma of project voorzien de NGO’s strategieën die hen de mogelijkheid bieden om die

doelstelling te halen.”

34


3 Bevindingen

3.1 Inleiding

Vervolgens beschrijven we de bevindingen volgens de vier clusters uit het

evaluatiekader:

− cluster 1: beleid en strategische keuzes;

− cluster 2: aanpak en beheer van capaciteitsversterking in partnerschappen;

− cluster 3: effectiviteit van capaciteitsversterking in partnerschappen;

− cluster 4: adaptieve capaciteit van de NNGO’s en DGOS.

De eerste cluster behandelt het beleid en de strategische keuzes van de NNGO’s op het

vlak van partnerschappen en CV, en omvat evaluatievragen 1 en 2 van het

evaluatiekader.

3.2 Cluster 1: beleid en strategische keuzes

Voordat we de resultaten van de case studies in de zes landen van deze evaluatie

beschrijven, hernemen we kort de resultaten van de analyse van het beleid en

strategische keuzes van de Belgische NGO’s m.b.t. partnerschappen en CV (zie rapport

documentaire fase).

Evaluatievraag 1 analyseert welk beleid er door de Belgische NGO’s werd ontwikkeld

m.b.t. partnerschappen en CV en welke grote lijnen we terugvinden in deze

beleidsdocumenten. Evaluatievraag 2 analyseert welke strategische keuzes de Belgische

NGO’s gemaakt hebben met betrekking tot de aanpak en methoden voor het

ondersteunen van CV. Deze analyse heeft betrekking op de 21 Belgische NGO’s die deel

uitmaakten van de documentaire fase van deze evaluatie.

3.2.1 Evaluatievraag 1 - Welk beleid werd/wordt er door de NNGO’s ontwikkeld m.b.t.

partnerschappen en capaciteitsversterking?

Hier beschrijven we de resultaten van de analyse van de beleidsdocumenten m.b.t.

partnerschappen en daarna die m.b.t. CV.

BC 1.1 Beleidsnotities bevatten een visie op capaciteitsversterking en

partnerschappen

Types van partnerschappen

Om de partnerschappen tussen de Belgische NGO’s en hun partners te beschrijven (op

basis van de verkregen informatie en de beleidsdocumenten van de NNGO’s) maken we

35


gebruik van twee typologieën van partnerrelaties die elkaar aanvullen, respectievelijk

ontwikkeld door Alan Fowler (2000) en Mark Leach (1997).

Een eerste typologie, zoals voorgesteld door Fowler, legt het accent voornamelijk op het

voorwerp van de partnerrelatie terwijl de tweede typologie vooral aandacht besteedt aan

de voorwaarden en modaliteiten van de relatie tussen beide partijen.

Tabel 6

Typologie volgens Fowler en Leach

Voorwerp van de partnerrelatie

(Fowler)

Partner: een engagement voor een lange

termijnrelatie, gedeelde verantwoordelijkheid

voor het realiseren van de

doelstellingen, wederkerige verplichtingen,

gelijkheid, gelijke verdeling van macht

Institutional supporter: focus ligt op de

partner als organisatie en haar capaciteit

om programma’s op een effectieve en

efficiënte manier uit te voeren

Programme supporter: focus op de

uitvoering van een specifiek ontwikkelingsprogramma

(sectoraal of thematisch

programma)

Project funder: focus op de uitvoering van

een specifiek project, beperkt in de tijd

Development ally: focus op een specifieke

ontwikkelingsagenda of een specifieke

doelstelling die beide partijen wensen te

realiseren en hiervoor samenwerken binnen

een afgelijnd tijdsbestek.

Modaliteiten van de partnerrelatie (Leach)

Mutual governance: De NNGO en de partner in het

Zuiden hebben significante beslissingsmacht over

of minstens een invloed op het beleid en strategie

zowel op het niveau van het programma als op het

niveau van de organisaties zelf.

Collaborative operations (gemeenschappelijk

programma en gedeelde besluitvorming): de

NNGO en de partner in het Zuiden delen de

beslissingsbevoegdheid over de planning en de

uitvoering van een gemeenschappelijk

programma, uitgevoerd door de partner in het

Zuiden en financieel en technisch ondersteund

door de NGO in het Noorden.

Visionary Patronage (gedeelde visie en

doelstellingen): de NGO in het Noorden en de

partner in het Zuiden delen een

gemeenschappelijke visie met betrekking tot

ontwikkeling en onderschrijven dezelfde

doelstellingen, resultaten en methoden voor

rapportering met betrekking tot een interventie

die de partner in het Zuiden uitvoert met

financiële of andere ondersteuning van de NGO in

het Noorden.

Spin-off NGO’s: een partner in het Zuiden die

officieel afhankelijk is van de steun van de NGO in

het Noorden (een afhankelijke franchise); of een

partnerorganisatie in het Zuiden, opgericht door

de NNGO, waarvan verwacht wordt dat ze op

termijn onafhankelijk wordt (operationeel en

financieel).

Dependant franchising: de partner in het Zuiden

die, officieel onafhankelijk van de NNGO, zich

opstelt als een veldkantoor voor een NNGO die

haar technische en financiële ondersteuning biedt.

Contracting: een partner in het Zuiden voert een

duidelijk afgebakende opdracht uit die betaald

wordt door de NNGO, en waarvan de

referentietermen zijn vastgelegd door de NNGO.

We kunnen de Belgische NGO’s uit de documentaire fase onderbrengen in deze twee

typologieën. De meerderheid van de NNGO’s heeft partnerrelaties waarin ze de rol

opnemen van “ programme supporter ’ of ‘institutional supporter’ (Fowler), gebaseerd op

een ‘visionary patronage’ of ‘collaborative operations’ (Leach). Dit wordt bevestigd door

de selectiecriteria van de NNGO’s waarbij gemeenschappelijke missie, visie, waarden,

doelstellingen, thema’s en soort partner centraal staan, en deze NNGO’s ondersteunen

vooral bestaande programma’s bij hun partners in het Zuiden.

36


Tabel 7

Situering van de 21 Belgische NGO’s uit de steekproef volgens de typologieën

van Fowler (2000) en Leach (1997)

Typologie Fowler

Development

ally

Project

funder

Programme

supporter

Institutional

supporter

Partner

Contracting

AADC

SOS

Layettes

Dependent

franchising

Spin-off NGO’s

Typologie Leach

Collaborative

operations

(Joint

programmes and

theoretical joint

decision making)

Visionary

patronage

(shared vision

and goals)

- VIC

- DBA

- ADG

- DISOP

- ADG

- DMOS

- Oxfam Sol

(1)

- Volens

- TRIAS

- Damiaanactie

- SLCD

- Oxfam Sol

(2)

- BD (1)

- EF (1)

- FOS (2)

- Volens

- VE (1)

- DMOS

(2)

- CEMUBAC

- DISOP

- PROTOS

- FOS (1)

- VE (2)

- 11.11.11

- BD (2)

- EF (2)

- DMOS

(1)

- WSM (1)

- Autre

Terre

TRIAS (1)

WSM (2)

Mutual

governance

- FOS (3) TRIAS (2)

We vinden weinig NNGO’s terug waarbij er sprake is van “partner” volgens de definitie

van Alan Fowler, een authentiek partnerschap gekenmerkt door wederkerigheid of door

“mutual governance” (mutual governance wil zeggen dat de partner in het Zuiden niet

alleen inspraak heeft in het gemeenschappelijke programma dat uitgevoerd wordt maar

ook inspraak heeft in het beleid van de NNGO). Enkele NNGO’s (Trias, WSM) evolueren

naar dit type partnerrelatie maar de bevraagde NNGO’s geven aan dat een echte

wederkerige partnerrelatie belemmerd wordt door de financiële relatie die de

partnerrelatie kenmerkt.

37


De helft van de bestudeerde NNGO’s geeft aan dat ze « core funding 28 » van hun

partners voorzien. We vinden echter alleen in de beleidsdocumenten van FOS en DMOS

indicaties van reële core funding. Dit verschilt erg van de situatie in Nederland waar de

grotere NGO’s veel van hun partners met core funding ondersteunen.

Visie op vlak van capaciteitsversterking

Uit de beleidsdocumenten van de NNGO’s blijkt dat ze in het algemeen aandacht

besteden aan CV in hun partnerrelaties maar dat slechts in beperkte mate vertalen naar

concrete beleidslijnen en strategieën. Van de 21 bestudeerde NNGO’s waren er over het

algemeen meer beleidsdocumenten beschikbaar met betrekking tot hun partnerwerking

dan over CV. Ongeveer de helft van de NNGO’s, meer specifiek de grotere NNGO’s en

sommige technisch gespecialiseerde NNGO’s (zoals Protos) kunnen verwijzen naar

beleidsnotities m.b.t. partnerrelaties en hebben deze aan de evaluatoren bezorgd. De

andere NNGO’s beschikken niet over aparte beleidsdocumenten maar verwijzen naar

stukken in de dossiers die opgemaakt werden voor DGOS (logische kaders, programma

aanvragen, e.d.). Met betrekking tot CV blijken 8 NNGO’s uit de documentaire fase (FOS,

Broederlijk Delen, Volens, DMOS, Vredeseilanden, Trias, Protos, DISOP) te beschikken

over aparte beleidsdocumenten die de visie, concepten en strategieën beschrijven m.b.t.

de rol van CV in partnerschapsrelaties.

De documentaire studie identificeerde verschillende tendensen in de strategische keuzes

van de NNGO’s. We zien bij een aantal NNGO’s bijvoorbeeld een tendens om minder te

investeren in strikt bilaterale relaties (1 op 1) en te evolueren naar meer complexe

vormen van samenwerking met meerdere stakeholders. Dit gebeurt bijvoorbeeld in de

vorm van een multi-actorenbenadering 29 . Deze evolutie werd ook gestimuleerd vanuit

het beleid van DGOS naar de NNGO’s vanaf 1998, vooral via de beoordelingscriteria

waarbij er ook werd gekeken naar de sterkte van het programma op het vlak van het

multi-actoren beleid. Een aantal NNGO’s hebben dit opgepikt en proberen, in een eerste

fase, de interactie tussen hun bestaande partners te verhogen door ze samen te brengen

rond bepaalde globale thema’s (decent work, gender,..) zoals bijvoorbeeld Volens,

Broederlijk Delen, WSM, FOS en 11.11.11. Hierin herkennen we eerder een programmaaanpak

vanuit het perspectief van de NNGO. Enkele NNGO’s (PROTOS, TRIAS, en

Vredeseilanden) hebben meer resoluut voor een multi-actoren aanpak gekozen, en

werken daarbij met erg diverse stakeholders, gaande van lokale NGO’s,

overheidsactoren, en private actoren rond een lokaal thema dat deze organisaties

verbindt (koffie, water, ...). Dit is een programma-aanpak vanuit het perspectief van de

zuidelijke partnerorganisaties. Bepaalde contexten blijken zich meer te lenen voor deze

aanpak dan andere. Zo past TRIAS haar “Local Economic Development” (LED) aanpak en

PROTOS haar multi-actoren benadering niet volledig toe in DR Congo omdat de lokale

overheid als te zwak wordt ervaren.

28 “Core-funding” verwijst naar basisfinanciering die de administratieve en organisationele kosten

dekt, naast de klassieke kosten gelinkt aan de uitvoering van programma’s. “Core funding” is

een financiering die de organisatie toelaat om de eigen programma’s uit te voeren met een

behoorlijke vrijheidsgraad. Deze vorm van financiering is het tegenovergestelde van de

financiering die zich beperkt tot de financiering van project- of programmakosten. In dit laatste

geval krijgen organisaties de toestemming om een deel van hun administratieve kosten

gekoppeld aan een programma vrij te gebruiken, maar volgens strikte regels van wat kan en

niet kan. Men kan dus een duidelijk onderscheid maken tussen financiering van projecten of

programma’s enerzijds en core funding anderzijds in termen van autonomie van de organisatie

over de besteding van hun middelen.

29 Een multi-stakeholder of multi-actor benadering “omvat het idee om verschillende stakeholders

(actors) samen te brengen die een belang/interesse hebben in een bepaalde probleemsituatie

en hen te betrekken in processen van dialoog en collectief leren die innovatie, besluitvorming

en actie verbeteren.” (Facilitating Complex Multi-Stakeholder Processes: A Societal Learning

Perspective, Jim Woodhill, 2007 (Working document))

38


De NNGO’s zijn ook meer en meer aandacht gaan geven aan advocacy en lobby. En

enkele NNGO’s kiezen expliciet niet meer voor dienstverlenende organisatie als partner

en verkiezen een samenwerking met ledenorganisaties.

Uit de lezing van de beleidsdocumenten blijkt duidelijk een evolutie van een

projectbenadering naar een programmabenadering. Dit vertaalt zich in een grotere

coherentie in het partnerbeleid (vb. vermindering van het aantal partners bij Broederlijk

Delen of een betere afbakening van het partnerprofiel bij DMOS/COMIDE). De invloed

van de richtlijnen van DGOS laten zich duidelijk voelen. Maar ook hier zien we verschillen

tussen de NNGO’s. Enkele NNGO’s zoeken eerder naar thematische coherentie in hun

programma’s en partners worden in functie hiervan geselecteerd. Andere NNGO’s

vertrekken eerder van de lokale noden en streven naar een thematische of geografische

coherentie op lokaal vlak. Er wordt ook groeiend belang gehecht aan het zoeken van

partners die dichtbij de begunstigden staan (vb. via basisorganisaties) en aan de

politieke agenda in de partnerrelatie in functie van het advocacy en lobby werk.

Beleid m.b.t. capaciteitsversterking

De meeste NNGO’s benadrukken dat CV tot de kern van hun werking behoort en bijna

alle NNGO’s stellen dat ze een bijdrage leveren aan de organisatieversterking van hun

partners. Deze aanpak is eerder een impliciete aanpak van CV. Slechts 9 NNGO’s hebben

een expliciet beleid ontwikkeld met betrekking tot CV (DMOS, DamiaanActie, CEMUBAC,

DISOP, TRIAS, Vredeseilanden, PROTOS, Autre Terre, FOS).

De ontvangers van CV zijn erg divers, lopende van basisorganisaties en ledenorganisaties

(boerenorganisaties, koepelorganisaties, vakbonden en andere sociale bewegingen) tot

dienstverlenende organisaties (training providers, microfinancieringsorganisaties, …),

lokale overheden en verschillende types van NGO’s.

De NNGO’s hebben een aantal evoluties gesignaleerd inzake hun beleid ten aanzien van

CV (of eerder van de praktijk gezien er weinig sprake is van expliciet beleid). We kunnen

deze niet veralgemenen voor het geheel van de NNGO’s uit de documentaire fase. In de

volgende tabel geven we een overzicht.

Tabel 8 : Domeinen van evolutie m.b.t. het beleid van CV van de Belgische NGO’s

Domeinen van evolutie

m.b.t. CV

Aanpassing in de gehanteerde

werkvormen

Instrumenten en methoden

Voorbeelden van de praktijk van de bevraagde

NNGO’s

− Groeiend belang van organisatieontwikkeling: vb. FOS;

− Van organisatieontwikkeling naar business

development en institutionele ontwikkeling: vb.

Vredeseilanden;

− Focus op gedragsverandering bij partners: vb.

Vredeseilanden;

− Meer aandacht voor netwerking en linken met België:

vb. WSM, Trias;

− Introductie van de thematische benadering: vb. WSM;

− Meer aandacht voor complementariteit en afstemming:

vb. Damiaanactie;

− Meer aandacht voor advocacy en lobby:vb. Trias.

− Gebruik van « participatorische strategische planning:

DMOS;

− Opvolging van de 5 core capabilities (ECDPM) bij

partners: vb. Oxfam Solidariteit;

− Betere partnerselectie en partnerwerking: ADG;

− Introductie PCM: vb. DISOP;

− Meer systematiek:vb. SLCD.

39


Wijzigingen in het

organisatieopzet

− Regionale kantoren: vb. Broederlijk Delen ;

− Samenwerken in acties: vb. Volens ;

− Gebruik maken van ontwikkelingsbureaus: vb. DMOS ;

− Integratie van de zuiddienst in de beleidsdienst vb.

11.11.11.

Soorten partners − Meer basisorganisaties, minder dienstverlenende

organisaties: vb. Vredeseilanden, Trias ;

− Werken op drie verschillende niveaus (incl. lokale

overheden): vb. Protos.

Principes en waarden

− Streven naar evenwaardige partnerschappen : vb.

Trias, Oxfam Solidariteit.

Meer nadruk op monitoring en

supervisie

− Vb. Entraide et Fraternité.

Evolutie met betrekking tot het regelgevend kader van DGOS m.b.t. CV en

partnerschappen

In de inleiding beschreven we al dat CV reeds gedurende langere tijd een transversaal

aandachtspunt is van de Belgische ontwikkelingssamenwerking maar de nodige concrete

strategieën en opvolgingsmechanismen lijken te ontbreken bij de implementatie van dat

beleid. Hoewel men op beleidsniveau het belang van CV voortdurend benadrukt, lijkt de

administratie voorlopig problemen te hebben om dit beleid te vertalen naar concrete

strategieën en acties. Er bestaan bijvoorbeeld tot op heden geen beleidsdocumenten die

een invulling proberen te geven aan hoe DGOS de NNGO’s kan aansturen, opvolgen of

ondersteunen m.b.t. CV. Uit de groepsgesprekken met de NGO dossierbeheerders van

DGOS bleek ook dat de capaciteit en expertise op DGOS beperkt is m.b.t. dit thema. De

dossierbeheerders vinden het moeilijk om op basis van de M&E rapporten of evaluaties

een beeld te krijgen van de evolutie van de capaciteit van de partners van de Belgische

NGO’s. De evaluatierapporten en monitoringverslagen geven volgens de

dossierbeheerders onvoldoende informatie om een uitspraak te kunnen doen over de

resultaten: het gaat vaak om outputgerichte indicatoren (aantal mensen getraind,

deelnemers aan een workshop) en er worden geen goede kwalitatieve indicatoren

geformuleerd. Volgens de dossierbeheerders zouden de NNGO’s meer moeite moeten

doen om goede indicatoren te vinden die ook de link met de doelgroep verduidelijken

(focusgroep, mei 2009). Er worden bij de dossierbeheerders ook vragen gesteld over de

finaliteit van al de acties van de NGO’s m.b.t. CV. Ook de evaluatiedienst van DGOS geeft

aan dat het moeilijk is om uit de huidige evaluaties conclusies te trekken over

partnerschappen en CV en/of de meerwaarde van de indirecte samenwerking.

BC 1.2 Doelstellingen i.v.m. capaciteitsversterking in partnerschappen zijn

relevant in het licht van de algemene doelstellingen van de betrokken partners

In de literatuur m.b.t. CV maakt men meestal een onderscheid tussen NNGO’s met een

functionele aanpak voor CV en zij die de intrinsieke waarde van CV benadrukken (Intrac,

2007). De functionele benadering is gefocust op het programma of de acties die

gezamenlijk worden uitgevoerd door de NGO en haar partner in het Zuiden. CV wordt

dan gezien als een middel om de doelstellingen te realiseren en vertaalt zich dikwijls in

een versterking van louter administratieve aspecten (opstellen van narratieve en

financiële rapporten, versterking van de boekhouding, werken met logische kaders,

enz.). De intrinsieke benadering gaat verder dan het versterken van capaciteiten om

gezamenlijke activiteiten goed uit te voeren. Het gaat om de versterking op zich van de

40


partners, waarbij men argumenteert dat sterke civiele maatschappij actoren nodig zijn

voor de ontwikkeling van het land.

Een grote groep van de NNGO’s (17 op 21) uit onze steekproef stelt erg duidelijk dat CV

hoofdzakelijk een middel is om de uiteindelijke doelstellingen te realiseren: verhoging

van het inkomen van de boeren, een beter waterbeheer, betere bestrijding van lepra,

kwaliteit en toegang tot onderwijs. Dat de partners vooral een schakel zijn om de

doelgroep te bereiken wordt soms zelf benadrukt in het gehanteerde taalgebruik, zoals

bij Broederlijk Delen, die het heeft over een doelgroepgerichte partnerwerking. Een

functionele benadering van CV vertaalt zich dikwijls in activiteiten die de

absorptiecapaciteit van de partners proberen te verhogen (training in PCM, financieel

beheer, project management, enz.) vooral met het oog op een succesvol beheer van de

middelen die de Belgische NGO aanbrengt.

De NNGO’s die we kunnen kwalificeren als NNGO’s met « normatieve » partnerschappen

(WSM, Oxfam Solidariteit, FOS, 11.11.11) benadrukken in hun antwoorden meer de

intrinsieke waarde van sterke partnerorganisaties in het Zuiden. Deze NNGO’s verwezen

naar het belang van CV voor de verhoging van de autonomie van de organisaties in het

Zuiden. De verschillen in aanpak vertalen zich ook naar het profiel van de partners,

waarbij dienstverlenende organisaties over het algemeen eerder functioneel benaderd

worden en ledenorganisaties eerder omwille van hun intrinsieke waarde versterkt

worden.

BC 1.3 Beleid m.b.t. capaciteitsversterking in partnerschappen is

resultaatsgericht

Via de webbevraging gaf de meerderheid van de NNGO’s (14 op 19) 30 aan dat ze aparte

resultaatsgebieden hebben voor CV. De resultaten van de interviews tonen echter aan

dat de steun aan CV door de meerderheid van de NNGO’s eerder beschouwd wordt als

een impliciete strategie. De interviews bevestigen dat minder dan de helft van de NGO’s

expliciete doelstellingen m.b.t. CV hebben geformuleerd. Van die groep zijn er slecht 8

NNGO’s die stellen dat ze afzonderlijke budgetlijnen hebben voor CV die gekoppeld zijn

aan specifieke doelstellingen en resultaten.

3.2.2 Evaluatievraag 2 - Welke strategische keuzes hebben de NGO’s gemaakt i.v.m. de

aanpak en methodes voor steun aan capaciteitsversterking?

BC 2.1 De interventiestrategieën m.b.t. steun aan capaciteitsversterking zijn

onderbouwd dor duidelijke methodologische keuzes

Vervolgens beschrijven we de verschillende strategische keuzes die we hebben kunnen

terugvinden in de documenten van de NNGO’s.

Verschillende actoren betrokken in CV

We identificeerden zes routes die de verschillende strategieën van de NNGO’s op het vlak

van CV beschrijven (zie hoofdstuk 1).

Tabel 9

Route

Beschrijving van 6 routes van CV ondersteuning

Voorbeelden

Route 1

CV uitgevoerd door NNGO

Route 2

CV uitgevoerd door lokale CV

Alle NGO’s

Alle NGO’s

30 Twee NNGO’s hebben deze vragen niet ingevuld in de webbevraging.

41


provider

Route 3

CV door deelname aan thematische

of sectoriële netwerken, allianties,

platformen, conferenties

Route 4

CV door peer-to-peer interactie met

partnerorganisaties van de NNGO of

andere organisaties in Zuiden

Route 5

CV door interactie met gelijkaardige

organisaties in Noorden of vormingen

in het Noorden.

Route 6

Partner organiseert eigen CV

processen (zonder externe expertise)

Broederlijk Delen, FOS, WSM, Vredeseilanden, 11.11.11,

Entraide et Fraternité, Oxfam Solidariteit, Trias, Protos

Broederlijk Delen, FOS, WSM, Vredeseilanden, 11.11.11,

Entraide et Fraternité, Oxfam Solidariteit, Trias,

Damiaanactie, Protos, Volens

FOS, WSM, Vredeseilanden, 11.11.11, Oxfam

Solidariteit, Trias

Verschillende voorbeelden in de terreinbezoeken (zie

verder)

Op basis van de interviews met de NNGO’s en de documentstudie kunnen we het

volgende vaststellen (zie ook BC 3.2).

Route 1 wordt door alle NNGO’s gebruikt voor CV. Enkele NNGO’s zoals Vredeseilanden,

TRIAS, 11.11.11, DISOP et Oxfam Solidariteit, gebruiken deze route echter in mindere

mate dan andere NNGO’s, waarbij we een evolutie zien t.o.v. de praktijk uit het verleden.

De route 2 waarbij men vooral beroep doet op nationale of regionale experts uit het

Zuiden voor steun aan CV wordt eveneens veelvuldig gebruikt door alle NNGO’s en toont

zonder twijfel de stijgende beschikbaarheid van experts in het Zuiden.

Het verbinden van partners met (sectorale) netwerken, allianties of coalities (route 3) ter

ondersteuning van CV is een route die voornamelijk gebruikt wordt door NNGO’s met een

sterke politieke oriëntatie (FOS, WSM, Vredeseilanden, 11.11.11, Entraide et Fraternité,

Oxfam Solidariteit, Broederlijk Delen) of specifiek technische NNGO’s (Trias voor micro

financiering, Protos voor water).

CV door “peer-to-peer” interactie of het verbinden van gelijkaardige organisaties in het

Zuiden – en dan voornamelijk het verbinden van partners van eenzelfde NNGO – wordt

vooral gebruikt door normatieve NNGO’s (FOS, Broederlijk Delen, Vredeseilanden, Oxfam

Solidariteit, 11.11.11, Entraide et Fraternité) en technisch gespecialiseerde NNGO’s

(Damiaanactie, Trias, Protos). Voor één NNGO (Volens) is deze route, in het bijzonder

het verbinden van haar partners in eenzelfde land, de belangrijkste strategie voor CV.

Tenslotte zien we voor route 5 dat voornamelijk normatieve NNGO’s (FOS, WSM,

Vredeseilanden, Trias, 11.11.11, Oxfam Solidariteit) de interactie tussen organisaties in

het Noorden en organisaties in het Zuiden stimuleren.

Uit deze analyses blijkt een sterke tendens om capaciteit te versterken van partners in

het Zuiden via directe interventies van de Belgische NGO’s. Maar we zien eveneens een

tendens om de routes voor CV te diversifiëren en meer actoren (uit het Noorden en het

Zuiden) bij CV te betrekken, meer bepaald rond bepaalde nationale, regionale of

internationale problemen of thema’s. We vinden deze aanpak echter niet altijd expliciet

beschreven in het beleid van de Belgische NGO’s. De diversiteit in aanpak hebben we

kunnen vaststellen tijdens onze terreinbezoeken (zie BC 3.2).

Aanbod- versus vraaggestuurde CV

Bij het ontwerpen van interventies op het vlak van CV opteerden veel NNGO’s in het

verleden voor een aanbodgestuurde aanpak. Daarbij bood de NNGO aan haar partners

42


epaalde modules of vormingen aan die dan werden gegeven door de eigen coöperanten

van de NNGO of door lokale dienstverlenende NGO’s in de landen in het Zuiden. Die

aanpak wordt nog steeds gevolgd door verschillende NNGO’s, vooral voor transversale

aandachtspunten bv. gender (WSM, Entraide et Fraternité, FOS, 11.11.11) of voor

project management (Entraide et Fraternité, DMOS, Volens en DISOP).

Langs de andere kant stellen we bij verschillende NNGO’s vast dat er beleidsintenties zijn

om de vraagzijde voor CV te stimuleren. Een aantal NNGO’s (Vredeseilanden, Entraide et

Fraternité, Broederlijk Delen en in bepaalde mate ook Trias) zijn bijvoorbeeld met de

jaren afgestapt van het structureel ondersteunen van Zuidelijke NGO’s zonder achterban

(dienstverlenende NGO’s) en zetten deze dienstverlenende NGO’s meer en meer

functioneel of instrumenteel in ter ondersteuning van basisorganisaties (bv.

boerenorganisaties). Deze verschuiving houdt ook in dat de geldstromen nu rechtstreeks

naar de basisorganisaties gaan, die dan op vraaggestuurde manier expertise of

begeleiding kunnen aantrekken van dienstverlenende NGO’s.

Sterke focus op vorming en training

Uit de analyse van de 40 partnerschappen en de interviews met de Belgische NGO’s blijkt

dat training en workshops nog steeds de belangrijkste component zijn van hun

activiteiten op het vlak van CV. Het lijkt erop dat andere instrumenten zoals

organisatieversterking (OD) en institutionele versterking (ID) via bijvoorbeeld de

doorlichting van organisatieprocedures, uitwisselingen, coaching of mentoring, en

actieonderzoek veel minder gebruikt worden.

BC 2.2 De interventiestrategieën zijn mee geëvolueerd met de veranderende

inzichten m.b.t. steun aan capaciteitsversterking van partners (zie ook

evaluatievraag 7).

We hebben bij de bestudeerde NNGO’s geen grote veranderingen kunnen vaststellen in

de interventiestrategieën voor CV van de partners (op enkele uitzonderingen na). Dit

beoordelingscriterium wordt verder in detail uitgewerkt onder evaluatievraag 7.

Conclusies cluster 1

Wat betreft de cluster rond beleid en strategieën inzake partnerschappen en CV kunnen

we vaststellen dat de NNGO’s beschikken over beleidsdocumenten die een visie op

partnerschap en CV bevatten maar deze beleidsuitgangspunten worden niet altijd

omgezet naar specifieke strategieën. De zoektocht naar meer coherentie in de

partnerwerking (zowel op lokaal niveau als thematisch) lijkt het meest concrete resultaat

te zijn van de evolutie van projectbenadering naar een programmatische aanpak. In de

partnerschappen nemen de NNGO’s vooral de rol op van een “programme supporter”,

gebaseerd op een “visionary patronage” of het gezamenlijk uitvoeren van activiteiten.

Wat betreft type partnerrelaties vinden we geen vormen terug van een partnerrelatie

waarbij de partner “in onderaanneming” op basis van een contract activiteiten uitvoert of

van “mutual governance” waarbij de partners op gelijkwaardige basis wederzijdse invloed

kunnen uitoefen op elkaars beleid en praktijk.

Voor DGOS vinden we een gelijkaardige situatie als voor de NNGO’s: een sterke

beleidsmatige nadruk op CV maar het ontbreken van instrumenten voor de administratie

om de inspanningen van de Belgische NGO’s op het vlak van CV te kunnen beoordelen.

De NNGO’s hanteren een aanpak voor CV die eerder instrumenteel is (met nadruk op het

uitvoeren van activiteiten) dan intrinsiek in die zin dat CV van partners een doel op zich

is. Vaak worden deze beide aanpakken echter gecombineerd. Vervolgens hebben we

kunnen vaststellen dat de steun aan CV meestal een directe steun betreft van de

Belgische NGO aan de partner in het Zuiden. Maar we zien ook een tendens naar een

grotere verscheidenheid aan actoren die betrokken worden in CV. In de volgende

evaluatievragen gaan we na hoe deze vaststellingen uit de documentaire fase vertaald

worden naar de praktijk.

43


3.3 Cluster 2: aanpak en beheer van capaciteitsversterking in

partnerschappen

Bij de vorige cluster kwamen we tot het besluit dat er een brede consensus is bij de

NNGO’s en bij DGOS dat CV van de partners belangrijk is. Langs de andere kant bleek

dat het beleid m.b.t. CV weinig gearticuleerd is bij een ruime meerderheid van diezelfde

actoren. De analyse baseerde zich hoofdzakelijk op materiaal dat werd verzameld op het

hoofdkantoor van de NNGO’s (interviews, focusgroepen, webbevraging, documentstudie).

Bij cluster 2 kijken we naar de praktijk op het terrein aan de hand van de evaluatie van

31 partnerschappen van dezelfde 21 NNGO’s bij 19 partners in het Zuiden. Dat leverde

een caleidoscoop van praktijken van CV op. Toch kunnen we een aantal belangrijke

patronen identificeren. Evaluatievraag 3 zoomt in op hoe de acties voor CV werden

opgezet en uitgevoerd binnen de 31 partnerschappen en analyseert de sterke en zwakke

aspecten ervan. Evaluatievraag 4 kijkt vooral naar beheersmatige aspecten van hetzelfde

verhaal.

Op basis van de bezochte partnerschappen kunnen we in de CV-aanpak van de NNGO’s

op het terrein ruwweg een onderscheid maken tussen een vijftal benaderingen. De

indeling volgens deze vijf groepen vormt de rode draad doorheen de analyse van

evaluatievragen 3 tot en met 6. Na de bespreking van evaluatievraag 6 wordt alles

samengebracht in een globale analyse van de aanpak van CV binnen de vijf groepen, en

gebeurt er een beoordeling van de sterktes en zwaktes van de verschillende

benaderingen. Tabel 10 omschrijft de vijf groepen en geeft aan welke NNGO’s onder deze

groep zitten. Om de lezing van de volgende evaluatievragen te vereenvoudigen, vatten

we hieronder de grote lijnen van de vastgestelde CV aanpak per groep al een eerste keer

samen. Daarna volgt een gedetailleerde analyse met concrete voorbeelden.

De indeling in 5 groepen is gebaseerd op de evaluatie van 31 partnerschappen van

21 NNGO’s en studie van het beleidskader van de betrokken NNGO’s. Omwille van het

lage aantal cases per NNGO kunnen er geen uitspraken gedaan worden over de gehele

werking m.b.t. CV van een NNGO. Wanneer we in de volgende secties spreken over de

aanpak van een bepaalde groep van NNGO’s, verwijzen we dus enkel naar de

partnerschappen van de NNGO’s in de steekproef.

Tabel 10 Overzicht van de vijf groepen van bestudeerde partnerschappen

CV benaderingen

Partnerschappen van technische

(dienstverlening) NNGO’s 31 met expliciete

aandacht voor CV bij het ontwerp en de

uitvoering van de programma’s

Partnerschappen van NNGO’s met een

overheersend politieke agenda, 32 en met een

meer impliciete benadering voor CV

Opgetekend in partnerschappen van

volgende Belgische NGO’s

DamiaanActie, DMOS, CEMUBAC, DISOP

FOS, WSM, 11.11.11, Oxfam Solidariteit

31 Technische (dienstverlenings) NNGO’s: Met deze omschrijving verwijst de evaluatie naar een

groep van NNGO’s die zich binnen een bepaalde sector/niche (onderwijs, gezondheidszorg, ...)

heeft gespecialiseerd en vooral bezig zijn met het ondersteunen van structuren en processen

gericht op een betere dienstverlening. Deze NNGO’s ondersteunen ook wel in beperkte mate

lobby en advocacy activiteiten, en sommigen zetten politieke campagnes op maar het

leeuwendeel van hun werk is gericht op een verbetering van de dienstverlening.

32 NNGO’s met een overheersend politieke agenda: hiermee verwijst de evaluatie naar NNGO’s die

zich hoofdzakelijk richten op het ondersteunen van de waakhondfunctie en de lobby en

advocacy functie van CSO’s in het Zuiden met als doel structurele verandering na te streven.

44


Partnerschappen van NNGO’s die hoofdzakelijk

ageren op technische noden in de

maatschappij, maar dit kaderen, via een multiactor

benadering, in een breder economisch en

politiek verhaal; ze werken daarbij met een

expliciete CV strategie

Partnerschappen van NNGO’s met een weinig

expliciet overkoepelend CV beleid, waarbij de

verschillen in de CV aanpak groot zijn binnen

één NNGO (Broederlijk Delen), of waarvan de

CV aanpak beperkt is tot bepaalde elementen

van de 3 groepen hierboven

Partnerschappen van NNGO’s waarbij er weinig

of geen CV aan bod komt

Vredeseilanden, Trias, PROTOS, Autre Terre

Broederlijk Delen, Volens, Entraide et

Fraternité

SOS Layettes, SLCD, DBA, AADC, ADG, VIC

Samenvatting van de vastgestelde CV aanpak van vijf groepen van partnerschappen:

(1) Partnerschappen van technische (dienstverlening) NNGO’s met expliciete aandacht

voor CV bij het ontwerp en de uitvoering van de programma’s (6 partnerschappen

van 4 NNGO’s).

Deze NNGO’s maken gebruik van specifieke tools en methodieken voor het plannen

en opvolgen van de CV ondersteuning en richten zich vooral op de technische- en

beheersmatige capaciteiten van hun partners (ook wel downstream ondersteuning

genoemd), via vooral training en vorming (HRD) en/of organisatieversterking (OD).

Hun sterke technische focus maakt dat ze, althans binnen de partnerschappen in de

steekproef, het voordeel van specialisatie hebben en hun resultaten op vlak van CV

kunnen expliciteren. Ze blijken soms minder oog te hebben voor meer structurele

factoren die de capaciteitsontwikkeling van de partner beperken, voor de politieke

dimensies van de ontwikkelingsproblematiek waar ze rond werken, en/of voor een

bredere multi-stakeholder aanpak. Bijvoorbeeld, bij de partnerschappen van DMOS,

DISOP, DamiaanActie, en CEMUBAC was er minder aandacht voor lobby en advocacy

werk, en werd er slechts met 1 type van stakeholders gewerkt. Bij DamiaanActie en

CEMUBAC werd er ook weinig ingezet op de versterking van de strategische

capaciteit van de partner, en de verankering van de partner op institutioneel vlak.

(2) Partnerschappen van NNGO’s met een overheersend politieke agenda, en met een

meer impliciete benadering voor CV (7 partnerschappen van 4 NNGO’s).

Deze impliciete CV strategie baseert zich op een sterk engagement en een gedeelde

agenda tussen beide partners. De strategie volgt niet de klassieke analysekaders

voor CV, maar is vooral gekenmerkt door een sterk geloof in een kritische en

strategische dialoog en het samenwerken aan bepaalde strijdpunten, via

pragmatische vormen van institutionele versterking (ID) en HRD. De focus ligt op het

versterken van het beleidsniveau van de partner door bijvoorbeeld een verbetering

van de strategieën, het beleid, en de netwerking (ook wel upstream ondersteuning

genoemd), die de partners grotendeels zelf mogen invullen wat het ownership

versterkt. Deze NNGO’s kunnen hun achterban en bijhorende netwerken inzetten

voor CV van de partners, en hebben ook het voordeel van specialisatie. De aandacht

voor CV groeit bij deze groep, maar is over het algemeen nog weinig

gedocumenteerd en gesystematiseerd en kan daardoor soms moeilijk afgetoetst

worden. De CV expertise blijkt daardoor sterk afhankelijk zijn van de kwaliteiten van

individuen, en minder gedeeld binnen de NNGO. In deze groep zitten FOS, WSM,

11.11.11, en Oxfam Solidariteit.

(3) Partnerschappen van NNGO’s die hoofdzakelijk ageren op technische noden in de

maatschappij, maar dit kaderen, via een multi-actor benadering, in een breder

economisch en politiek verhaal; ze werken daarbij met een expliciete CV strategie

(6 partnerschappen van 4 NNGO’s).

45


In deze partnerschappen wordt gebruik gemaakt van expliciete CV activiteiten, en is

er meestal een instrumentarium voor het plannen en opvolgen van CV

ondersteuning. Er is aandacht voor HRD, OD en ID, en wordt er zowel ingezet op de

technische- en beheersmatige capaciteit (downstream) van de partners als op de

meer strategische capaciteiten op beleidsniveau (upstream). Er wordt getracht de CV

activiteiten uit te werken in functie van bepaalde economische objectieven (bv.

markttoegang of certificatie) of politieke objectieven (bv. meer lobbycapaciteit voor

fair trade). Deze benadering is pas relatief recent uitgekristalliseerd en de drastische

koerswijzigingen die ermee gepaard gaan m.b.t. het type van partners en de manier

van werken zorgen in een aantal gevallen voor implementatieproblemen op het

terrein. In deze groep zitten Vredeseilanden, Trias, PROTOS en Autre Terre (bij deze

laatste hebben we elementen hiervan kunnen terugvinden in het bestudeerde

partnerschap, maar vinden we hiertoe weinig onderbouwing in de beleidsteksten).

(4) Partnerschappen van NNGO’s met een weinig expliciet overkoepelend CV beleid,

waarbij de verschillen in de CV aanpak groot zijn binnen één NNGO (Broederlijk

Delen), of waarvan de CV aanpak beperkt is tot bepaalde elementen van de

3 groepen hierboven (5 partnerschappen van 3 NNGO’s).

De 3 partnerschappen van Broederlijk Delen in de steekproef kenden sterke

verschillen in CV aanpak, zich situerend tussen groep 1 en groep 2. 33 Het

partnerschap van Entraide et Fraternité met ADECOM in India omvatte de

ondersteuning van de beheerscapaciteit (groep 1) en het linken in netwerken en

andere partners (groep 2), maar de CV was eerder impliciet opgezet en leek weinig

centraal te staan. De partner ANAG van Volens in Burkina Faso werd in het verleden

op technisch vlak versterkt, en sinds kort ook in beperkte mate op vlak van OD

(groep 1), maar de ondersteuning was weinig onderbouwd en uitgewerkt, en er werd

weinig rekening gehouden met kritische randvoorwaarden (identiteit en

basiscapaciteit van ANAG).

(5) Partnerschappen van NNGO’s waarbij er weinig of geen CV aan bod komt

(6 partnerschappen van 3 project NNGO’s en 3 programma NNGO’s)

Bij deze partnerschappen werd er, buiten het versterken van de beheersmatige

capaciteit (PCM, boekhouding, financiële duurzaamheid), weinig ingezet op CV van

de partners, noch expliciet noch impliciet. Bij 3 van de 6 partnerschappen had de

Belgische NGO minder implementatiecapaciteit dan de partnerorganisatie (SOS

layettes en DBA in Burkina Faso, AADC in Cambodia). De partnerorganisaties van

ADG in DR Congo (JEEP) en SLCD in Burkina Faso (MMB) hadden structurele

problemen en zaten in een overlevingsstrijd. De partner van VIC in DR Congo (BDD)

ontving grote budgetten, maar werd weinig omkaderd door CV acties.

De volgende secties onderbouwen de bovenstaande indeling op basis van de

verschillende beoordelingscriteria van het evaluatiekader. Er wordt per criterium telkens

aangegeven over hoeveel cases we de informatie konden verzamelen.

33 DPA in Cambodia werd tot eind 2005 binnen het CIDSE consortium op een expliciete manier

begeleid bij een belangrijk organisationeel veranderingsproces. De CV aanpak leek zich daarbij

te situeren tussen die van groep 1 en 2. CV ondersteuning bij ACAT in Zuid-Afrika was eerder

impliciet (zoals voor groep 2), maar richtte zich vooral op downstream capaciteiten (zoals bij

groep 1). CV ondersteuning van CA in Peru was erg beperkt en vooral gericht op de

beheerscapaciteit van de partner.

46


3.3.1 Evaluatievraag 3 - In welke mate worden beleidsprincipes en strategische keuzes

i.v.m. capaciteitsversterking in partnerschappen vertaald naar de interventies

en de samenwerking met de partners?

BC 3.1 Professionaliteit van het identificatie- en selectieproces van de partners

Partnerschappen

Voor een ruime meerderheid (28) van de 31 partnerschappen in de steekproef is er geen

systematisch en gedocumenteerd proces voor de initiële selectie van de partner (op basis

van duidelijke criteria die op voorhand vastliggen en die op een transparante, objectief

verifieerbare wijze beoordeeld worden). 34 Voor sommige partnerschappen die meer

recent werden opgestart (APIL/Autre Terre en C-CAWDU/WSM) was het selectieproces

wel duidelijker gedocumenteerd. Voor recente financieringsperiodes is er bij een

meerderheid van de partnerschappen wel meer strategisch nagedacht over de

(stopzetting of verderzetting van de) partnerschappen, met bepaalde uitschieters die

diepgaande structurele wijzigingen hebben aangebracht in de partnerkeuze

(Vredeseilanden, PROTOS, Trias). Andere NNGO’s hebben de modaliteiten van hun

interactie met de bestaande partners gewijzigd (WSM, DMOS), of proberen een meer

coherente partnerkeuze per land of regio na te streven (Volens, 11.11.11, Broederlijk

delen, Entraide et Fraternité, Oxfam Solidariteit). Damiaanactie kiest haar partners niet

echt in een regio want de organisatie werkt steeds nauw samen met de bestaande

overheidsstructuren op het domein van gezondheid.

De looptijd was bij alle partnerschappen in de steekproef niet gepreciseerd bij het begin

van het partnerschap, en bleek dikwijls een open einde te hebben. De meeste partners

beseffen dat het engagement formeel contractueel is vastgelegd en slechts loopt tot het

einde van een financieringscyclus, maar impliciet verwacht men dat het langer loopt dan

een enkel contract. Aangezien dit niet expliciet wordt uitgesproken door de NNGO’s zijn

de meeste partners in de praktijk geconfronteerd met onzekerheid over wat komt na de

duurtijd van de lopende financiering en een moeilijk voorspelbaar engagement van de

NNGO.

De gemiddelde partnerschapslooptijd in de steekproef bedroeg ongeveer 12 jaar. Het

gemiddelde wordt significant omhoog gehaald door een aantal zeer lange

partnerschappen in de gezondheidszorg, vakbondswerking, en het gemeenschapswerk

(zonder de 5 langste partnerschappen valt het gemiddelde terug tot 9,8 jaar):

− Damiaanactie in DR Congo: 35 jaar; 35

− DPS-CEMUBAC in DR Congo: meer dan 25 jaar;

− MOCC – WSM in DR Congo: 21 jaar;

− Trias-Mbongwana in DR Congo: meer dan 22 jaar;

− Damiaanactie in India: 20 jaar.

De meeste partnerschappen waren nog lopende, waardoor de evaluatie geen zicht had op

de totale looptijd. Looptijden van meer dan 10-15 jaar kunnen als lang beschouwd

worden t.o.v. bijvoorbeeld de bilaterale samenwerking. Toch is er een tendens

waarneembaar in het beleid bij een aantal grote NNGO’s (zoals Broederlijk Delen, WSM,

Entraide et Fraternité) om weg te evolueren van een ‘historisch, never-ending

partnership’ naar partnerschappen die duidelijker kaderen in het behalen van bepaalde

doelstellingen. Andere NNGO’s (Vredeseilanden, TRIAS, PROTOS) evolueren naar een

multi-stakeholder benadering of werken meer via netwerken en stappen op die manier

34 Een belangrijke aanvulling bij dit beoordelingscriterium is dat ‘een professioneel en transparant

selectieproces’ als concept en werkinstrument eigenlijk redelijk recent is in de NGO

samenwerking. Vanuit een historisch perspectief hebben NGO’s vaak partners gekozen op basis

van persoonlijke banden, of ontstonden partnerships omwille van toevalligheden, connecties,

en veel minder op basis van een objectieve screening.

35 De intensiteit van de samenwerking evolueerde over die periode en in sommige periodes was

er geen partnerschap tussen Damiaanactie en het Ministerie van Gezondheid. Hetzelfde geldt

voor het partnerschap tussen Trias (vroegere ACT) en Mbongwana (vroegere Soyapro).

47


ook af van langdurige exclusieve 1 op 1 partnerschappen. Slechts bij één van de zes

partnerschappen die ondertussen beëindigd zijn, zijn er nog actieve contacten tussen de

NNGO en hun voormalige partner in het Zuiden.

We werden op het terrein geconfronteerd met de soms dramatische gevolgen van

partnerwisselingen. Hoewel er pogingen worden ondernomen om de exit tijdig aan te

kondigen, zijn er structurele lacunes m.b.t. de exit-strategie in veel partnerschappen (zie

Evaluatievraag 5.2).

Capaciteitsversterking

Bij 2/3 van de 31 partnerschappen van de terreinfase vinden we geen systematische

analyse van de capaciteit van de partner bij de start van het partnerschap. In veel

partnerschappen is er wel een ruwe analyse van sommige ‘harde’ technische- of

implementatiecapaciteit van de partner (boekhouding, M&E, planningcapaciteit). Dit geldt

zowel voor de oudere partnerschappen, maar ook voor de partnerschappen minder dan

7 jaar oud. Bij DMOS (Peru en India), TRIAS (Congo en Zuid-Afrika), DamiaanActie

(India en Congo), Vredeseilanden (DR Congo), Autre Terre (Burkina Faso), en PROTOS

(Congo) werden er grondigere capaciteitsanalyses gedaan. De upstream capaciteiten

(strategisch denken, visieontwikkeling, politiek werk, ...) en softe capaciteiten

(leiderschap, teamwerk, ...) komen over het algemeen veel minder of helemaal niet aan

bod, behalve in impliciete vorm bij de NNGO’s van groep 2 met een politieke oriëntatie

(normatieve partnerschappen).

Voor meer recente financieringsperiodes (2003-2007, 2008-2010) is er een schuchtere

toename van NNGO’s die, op basis van beperkte analyses, CV activiteiten van hun

partners opnemen in de logische kaders (FOS, Oxfam Solidariteit, Entraide et Fraternité,

Broederlijk Delen, 11.11.11 vanaf 2009).

Een zevental partnerorganisaties werden mee opgericht door de Belgische NGO’s, en dit

leidde tot gemengde resultaten op het vlak van CV. In bepaalde gevallen liep het fout af

(GARC/TRIAS, MMB/SLCD, Mbongwana/TRIAS). De evaluatie besluit dat het opzetten van

nieuwe organisaties nog te weinig doordacht gebeurt. Hieronder wordt de situatie van

deze partners kort besproken.

− GARC door TRIAS (IVA) in Zuid-Afrika: ondanks uitgebreide CV versterking in de

periode 1998-2003, is GARC failliet gegaan in 2009 omwille van institutionele

problemen (onduidelijke governance structuur en koerswijzigingen in het beleid van

TRIAS);

− MMB door SLCD in Burkina Faso: SLCD probeert sinds een aantal jaren om MMB op

een commerciële basis te laten functioneren, maar de organisatie zit ondertussen

zonder opdrachten en de 11 werknemers zijn quasi technisch werkloos;

− Mbongwana door TRIAS in DR Congo: TRIAS heeft Mbongwana (gegroeid uit de

vroegere partner Soyapro, gecreëerd met steun van ACT) over een lange tijd

gesteund, zowel op technisch als strategisch vlak. TRIAS had een duidelijk invloed op

de strategische ontwikkelingen in de programma’s van Mbongwana (meer

economische aanpak in de landbouwprogramma’s en oriëntering naar lokale

economische ontwikkeling). Mbongwana wordt door de ondervraagde stakeholders

als een zeer sterke partner gezien. Sinds het stopzetten van de financiering van

TRIAS in 2008 (met 1 jaar uitfasering, namelijk 2009) heeft Mbongwana echter geen

grote donor meer en is het personeel technisch werkloos;

− PEHA netwerk door PROTOS in DR Congo: Het PEHA netwerk werd opgericht met de

hulp van PROTOS. Het bouwde met de tijd de nodige erkenning en credibiliteit op,

maar is kwetsbaar door de beperkte ontwikkeling van de centrale structuren van

PEHA;

− DPA door Broederlijk Delen (CIDSE) in Cambodia: DPA is de lokale NGO die ontstaan

is uit de CIDSE afdeling van Cambodia. De transformatie van een CIDSE afdeling

naar een autonome lokale NGO gebeurde op basis van een succesvolle CV strategie,

mee opgevolgd door Broederlijk Delen;

− Surabi DO door DMOS in India: DMOS begeleidde op een succesvolle manier de

omvorming van de hoofdzakelijke administratieve structuren naar een volwaardige

programma-implementerende en -begeleidende instantie;

48



OFPROP door DMOS in Peru: zelfde proces als Surabi DO met DMOS in India.

BC 3.2 Bijdrage van de NNGO aan CV processen van de partner

Dit tweede beoordelingscriterium analyseert de CV aanpak van de NNGO’s op basis van

een zestal belangrijke breuklijnen die geïdentificeerd werden binnen de

31 partnerschappen:

a) rol van context bij CV;

b) expliciete versus impliciete CV strategieën en activiteiten;

c) hands-on aanpak versus hands-off aanpak;

d) downstream versus upstream oriëntatie van de CV ondersteuning;

e) frequentie van gebruik van de 6 routes voor CV;

f) gebruik van HRD – OD – ID.

Deze breuklijnen helpen om de verschillen in de aanpak van de 5 groepen van

partnerschappen door te lichten (zie inleiding van cluster 2). Waar relevant, zullen ook

eventuele verschillen tussen normatieve en instrumentele partnerschappen, tussen de

landen en tussen de verschillende types van partners toegelicht worden.

Ter inleiding dient hier aangestipt te worden dat CV van de partners in de grote

meerderheid van de partnerschappen slechts een klein onderdeel vormt van de

samenwerking, zowel in financiële termen (5% à 20%) 36 als in frequentie van de

activiteiten. Bij ongeveer 22 van de 31 partnerschappen vonden we doelstellingen m.b.t.

CV ondersteuning van de partners, maar een belangrijk deel daarvan was erg beperkt in

ambities en aanpak. De grote verschillen tussen de partnerschappen (zie documentaire

fase) zijn bovendien grotendeels te verklaren door de ruime definitie die wordt

gehanteerd voor CV bij een deel van de NNGO’s. Bij de partnerschappen waar CV een

belangrijk financieel aandeel uitmaakte in het budget, gaat het bijna altijd om activiteiten

die de Zuidelijke partners doen met hun partners of doelgroepen. Alhoewel dit in ruime

zin ook kan beschouwd worden als CV, werd dit niet meegenomen in deze evaluatie, die

focust op de relatie tussen de NNGO en haar directe partners.

a. Rol van context bij CV

De context waarbinnen CV processen zich afspelen bepaalt voor een belangrijk deel wat

mogelijk is en wat niet. We stellen vast dat elke partnerorganisatie in de steekproef

bepaalde capaciteitsnoden heeft. Voor sommige kleinere organisaties waren die erg

dringend en kritisch, maar zelfs de grotere en stabielere organisaties met een veelheid

aan financieringskanalen stonden op middellange termijn voor belangrijke uitdagingen.

Een grote meerderheid van de Civil Society Organisations (CSO’s) functioneert namelijk

in moeilijke omgevingen en op basis van korte termijn financiering. Uit de evaluatie

blijken de volgende factoren bepalend voor de stabiliteit van de CSO’s:

− Openheid van het politiek regime;

− aanwezigheid van internationale donoren;

− maturiteit van de civiele maatschappij;

− aanwezigheid van lokale CV providers.

Deze elementen bepalen ook de moeilijkheidsgraad om bepaalde CV strategieën op te

zetten in een partnerschap. De Belgische NGO die partners wil ondersteunen op vlak van

CV, dient dan ook over meer in-house expertise te beschikken al naargelang de context.

Uit de evaluatie blijkt dat vooral de openheid van het politiek regime, sterkte van de

partner, 37 en downstream of upstream oriëntatie de moeilijkheidsgraad bepalen. Zo is

het voor sterke partners over het algemeen moeilijker om CV ondersteuning te

36 De evaluatie is er niet in geslaagd om een gedetailleerde berekening te doen van de

investeringen in CV. Het in kaart brengen van de kostenstructuur wordt bemoeilijkt door het

ontbreken van budgetcategorieën bij de betrokken NNGO’s en het impliciete karakter van een

aantal belangrijke CV processen.

37 Sterkte van de partners: hiermee verwijzen we naar partners die voor de verschillende corecapaciteiten

van het ECDPM kader grotendeels in balans zijn.

49


organiseren/faciliteren dan voor zwakkere partners. Bij zwakkere partners kan er via

relatief eenvoudige ingrepen (verbetering van planning en management, boekhouding op

punt stellen, ...) snel resultaten geboekt worden, en er is geen gespecialiseerde

capaciteit voor nodig om die noden te analyseren en vervolgens de juiste expertise

ervoor aan te trekken. Bij sterkere organisaties met meer complexe capaciteitsnoden ligt

dat anders. Daarnaast blijkt het eenvoudiger om downstream CV ondersteuning te

organiseren, aangezien die enkel raakt aan technische en operationele dimensies die

meestal politiek minder gevoelig liggen. CV ondersteuning die upstream gericht is ligt

over het algemeen gevoeliger en is bovendien moeilijker te organiseren in autoritaire

systemen, zeker indien het gericht is op de lobby- en advocacy capaciteit. In dat geval is

de kans reëel dat de CV ondersteuning gezien wordt als een confrontatie met het

overheidsbeleid. In zeer gevoelige situaties zien we daarom een aantal NNGO’s

terugplooien op zuivere dienstverleningsactiviteiten als een soort van

overlevingsmechanisme (bv. in Oost Kivu, DR Congo).

Een andere belangrijke contextfactor die uit de evaluatie naar boven kwam heeft te

maken met de timing van CV acties. Organisaties die zich geconfronteerd zien met grote

uitdagingen (bijvoorbeeld een crisis in de externe of interne omgeving) zullen over het

algemeen meer openstaan en vragende partij zijn voor CV, tenminste indien de

partnerschapsrelaties dit toelaten 38 .

b. Expliciete versus impliciete CV activiteiten

De CV aanpak van de NNGO’s onderscheidt zich in de mate waarin ze hun CV activiteiten

expliciet 39 of eerder impliciet 40 organiseren. Het al dan niet impliciet of expliciet zijn van

de CV activiteiten zegt niet automatisch iets over de effectiviteit of relevantie van de

acties. Zo bleken bepaalde impliciete CV activiteiten erg effectief en belangrijk binnen de

partnerschappen (zie evaluatievraag 5). Tabel 11 geeft een overzicht van de indeling van

de partnerschappen al naargelang ze gebruik maken van impliciete of expliciete CV

activiteiten.

Tabel 11 Indeling van partnerschappen volgens impliciet of expliciet karakter van de

activiteiten

Expliciete CV activiteiten

Impliciete CV activiteiten

Zeer

weinig

Zeer

weinig

AMB/SOS

LAYETTES

AHEAD/AADC

weinig regelmatig veel Zeer

veel

AMB/DBA

MMB/SLCD

ANAG/Volens

Weinig CA/BD JEEP/ADG

BDD/VIC

Adecom/EF

GARC/Trias (na

2003)

DPA/BD (na 2006)

Mbongwana/TRIAS

PNEL-PNET/DA

DPS/CEMUBAC

PEHA/PROTOS

Min Gez India/DA

Prorural/

Disop

38 Dit was bijvoorbeeld niet de situatie bij de partner van TRIAS in Zuid Afrika (GARC). Het GARC

management vond dat TRIAS haar beleid had gewijzigd binnen het partnerschap, en meer

interesse had in het opstarten van een nieuwe ledenorganisatie dan het versterken van GARC.

39 Onder expliciete CV activiteiten verstaan we activiteiten waarbij CV van de partner het

hoofddoel is. Voorbeelden hiervan zijn vormingen, partner meetings, OD activiteiten, coaching

en mentoring, conferenties, enz.

40 Impliciete CV activiteiten zijn activiteiten die plaatsgrijpen in het kader van de samenwerking

tussen de NNGO en de partner, maar waarbij CV als een nevenproduct kan gezien worden.

Voorbeelden zijn, onder andere, de interactie tijdens bezoeken van NNGO staff, een NNGO en

haar partner die in team samenwerken aan een project/actie, een activiteit waarbij de partner

wordt gebruikt om andere partners te begeleiden, of acties waarbij partners in een

netwerk/coalitie worden opgenomen.

50


Expliciete CV activiteiten

Regelmatig

RECIC/11*

MOCC*/WSM

ACAT/BD

TCOE/Oxfam*

ILRIG/FOS*

APIL/Autre Terre

WIMA/VE

SYDIP/VE (voor

2007)

DPA/BD (voor 2006)

Surabi DO/DMOS

OFPROP/DMOS

GARC/Trias (voor

2003)

Veel

Aprodeh/11*

CGTP/FOS*

C-CAWDU/

WSM*

C-CAWDU/

Oxfam*

Zeer

veel

* = Normatieve partnerschappen.

Tabel 11 levert de volgende belangrijke inzichten op:

− bij ongeveer een derde van de partnerschappen is CV een marginaal gebeuren. Er

gebeuren weinig of zeer weinig expliciete- en/of impliciete CV activiteiten binnen het

partnerschap;

− bij slechts een derde van de 31 partnerschappen stelt de evaluatie veel activiteiten

vast op het vlak van CV (expliciet en/of impliciet). Bij nog eens een derde is CV geen

core-business, maar eerder een zijactiviteit;

− bij de partnerschappen waar er wel aan CV gedaan wordt, is dat meestal ofwel

hoofdzakelijk via expliciete CV activiteiten (groep 1: de technische/dienstverlening

NNGO’s), ofwel hoofdzakelijk via impliciete CV activiteiten (groep 2: de politieke

NNGO’s /normatieve partnerschappen);

− een minderheid (7) van de partnerschappen doet op regelmatige basis zowel aan

expliciete als aan impliciete CV (APIL-Autre Terre in Burkina Faso, C-CAWDU met

WSM en Oxfam Sol in Cambodia, WIMA en SYDIP-Vredeseilanden in Congo,

OFPROP/DMOS in Peru en Surabi/DMOS in India).

c. Hands-on versus hands-off aanpak

De betrokkenheid van de Belgische NGO’s in de CV processen verschilt sterk. Ze kiezen

ervoor, al dan niet bewust, om zich ver te houden van het actief aansturen van het

plannen en uitvoeren van CV processen bij hun partners (hands-off), ofwel nemen ze

daarbij toch een meer actieve rol op (hands-on). Bij een hands-on aanpak is de NNGO

veel sterker aanwezig in het CV proces. Dat kan in de planningsfase, bijvoorbeeld door

de partner te vragen om een capaciteitsdoorlichting te ondergaan, of in de

uitvoeringsfase door bepaalde vormingsmodules aan te bieden, TA ondersteuning te

voorzien, enz. In de praktijk kunnen we de NNGO’s situeren op een continuüm tussen die

extremen. NNGO’s nemen ook verschillende rollen op voor verschillende types van CV

activiteiten, maar toch zijn er bepaalde patronen te herkennen. De motivatie om handson

te werken lijkt bij de gespecialiseerde technische NGO’s (groep 1) gekoppeld te zijn

aan de identificatie van bepaalde technische noden bij de partners waarvoor zij de juiste

expertise in huis hebben. De motivatie om eerder voor een hands-off aanpak te kiezen

varieert (en is niet noodzakelijk erg bewust). Een deel van de NNGO’s (FOS/ILRIG,

11.11.11/APRODEH, Broederlijk Delen/ACAT) vindt het niet gepast om hun neus teveel te

steken in de interne keuken van de partners, en doen vooral aan impliciete vormen van

CV (gericht op ID en partneruitwisselingen). Anderen vinden hun partners zo sterk dat er

weinig kan gebeuren op het vlak van CV (Oxfam Solidariteit/TCOE). Een derde groep

vindt dat ze met hun eigen beperkte capaciteit weinig kunnen aanbieden (SOS Layettes,

AADC, DBA).

51


Tabel 12 geeft een overzicht van de rollen die de NNGO’s opnemen m.b.t. CV

ondersteuning gaande van volledig hands-off tot volledig hands-on (aangepast van

Intrac 41 , 2007), en een inschatting van de partnerschappen van de terreinfase.

Tabel 12 Indeling van partnerschappen volgens hands-on en hands-off aanpak

Hands-off

-> Hands-on

Funding van

CV

activiteiten

zonder

voorwaarde

n te stellen

Aanbrengen

contacten en

informatie

Financieren

inzet van

lokale CV

providers

Faciliteert partner

uitwisselingen,

netwerken, partner

meetings, bezoeken

België, kritische

dialoog met reg coörd

NNGO doet

training, TA,

OCA’s

NNGO begeleidt

het volledige CV

proces

TCOE/Oxfam*

(1)

ACAT/BD(1)

APRODEH/ 11*(1)

CGTP/FOS*(1)

RECIC/11*(2)

ADECOM/EF

GARC/TRIAS(1)

APIL/Autre Terre*

SYDIP/VE

WIMA/VE

ILRIG/FOS*

C-CAWDU/WSM*

C-CAWDU/Oxf am*

APRODEH/11*(2)

CGTP/FOS* (2)

MOCC/WSM*

RECIC/11*(2)

TCOE/Oxfam-Sol*

(2)

ACAT/BD (2)

DPA/BD

ANAG/Volens (1)

PRORURAL/ Disop

ANAG/Volens(2)

GARC/TRIAS(2)

DPS/CEMUBAC

MBONGWANA/TRIAS

PNL-PNT/DA

Min Gez India/DA

OFPROP/DMOS

Surabi DO/DMOS

PEHA/PROTOS

* = normatieve partnerschappen.

Opmerking: sommige partnerschappen hebben zowel hands-on als hands-off aspecten. Die werden aangeduid

met (1) en (2).

De volgende vaststellingen komen voort uit deze indeling:

− de NNGO’s in de steekproef nemen sterk verschillende rollen op, van louter hands-off



tot hands-on, en alles daar tussenin 42 . Bij de partnerschappen van de meer

technische of gespecialiseerde NNGO’s (groep 1 en groep 3) is er een duidelijke

voorkeur voor een sterke hands-on aanpak, bijvoorbeeld bij de partnerschappen van

Damiaanactie, DMOS, Trias, PROTOS en CEMUBAC. De normatieve

partnerschappen 43 (groep 2) in de steekproef bevinden zich tussen een hands-on en

hands-off aanpak met een sterke voorkeur voor partneruitwisselingen,

netwerk/platformversterking, bezoeken m.b.t. de Noordwerking, …;

voor de versterking van de beheerscapaciteit van de partners (projectmatig werken,

boekhouding, resultaatsgericht werken, ...) volgde de meerderheid van de NNGO’s

een hands-on aanpak.

de evaluatie identificeerde voorbeelden van zowel geslaagde hands-on als van

partnerschappen die ergens tussenin hands-on en hands-off lagen.

o Het grote gevaar bij een sterke hands-on aanpak is een zwakker ownership van

CV processen door een sterke sturing van de NNGO. De interventies van

DamiaanActie lopen dit risico omwille van de sterke sturing en coördinatie van de

lokale kantoren. Toch zijn er voorbeelden waarbij een sterke hands-on niet ten

koste ging van het ownership. De CV interventies van DMOS in Peru en India

waren bijvoorbeeld sterk hands-on, vooral in de eerste jaren, maar bleken

effectief en duurzaam. Dat is waarschijnlijk te verklaren door het feit dat zowel

41 Lipson B., Hunt M. (2007), Capacity Building Framework: A Values-based Programming Guide,

Intrac, Praxis Series No.3.

42 De partnerschappen waar er weinig tot geen CV activiteiten hebben plaatsgevonden werden

niet opgenomen in de tabel (AHEAD/AADC, AMB/SOS Layettes, CA/BD, AMB/DBA, JEEP/ADG,

BDD/VIC, MMB/SLCD).

43 Waarbij CV eerder in functie staat van de organisatie in haar geheel, eerder dan als een

52

instrument om de doelgroepen effectiever te bereiken.


DMOS als de ontwikkelingsbureaus deel uitmaken van dezelfde structuren en

familie en dat de CV interventies daardoor niet als extern werden beschouwd.

o De kwaliteit en effectiviteit van de partnerschappen die voor een belangrijk deel

hands-off zijn, zoals bijvoorbeeld 11.11.11, EF, BD, FOS, en Oxfam Sol (groep 2),

blijkt sterk af te hangen van de strategische inzichten van de regionale

coördinatoren van de NNGO’s om opportuniteiten voor CV ondersteuning te

identificeren en faciliteren, en van de sterkte van de lokale partner om eigen CV

processen te coördineren. Een hands-off aanpak betekent dus niet noodzakelijk

dat er geen CV ondersteuning plaatsgrijpt.

o De interventies van WSM en Oxfam Solidariteit met C-CAWDU in Cambodia zijn

globaal genomen eerder hands-off, maar bevatten hands-on elementen via

adviesverstrekking, het linken met internationale netwerken, enz. Deze

gebalanceerde combinatie van acties versterkte en speelde goed in op endogene

veranderingsprocessen.

Coöperanten en regionale coördinatoren worden door de NNGO’s naar voor geschoven als

belangrijke instrumenten om CV processen te ondersteunen of faciliteren. In de evaluatie

werd er specifiek gekeken naar hun aanwezigheid en werd er getracht hun bijdrage in CV

in kaart te brengen. Onder coöperanten worden expat medewerkers verstaan. Voor de

regionale coördinatoren kan het gaan over internationale of nationale medewerkers van

de NNGO’s. Tabel 13 vormt een illustratie van het feit dat NNGO’s veel minder

coöperanten inzetten dan in het verleden. Slechts 5 van de 31 partnerschappen maakten

gebruik van coöperanten. Aan de andere kant, wordt er in 25 van de 31 partnerschappen

wel gebruik gemaakt van regionale coördinatoren 44 .

Tabel 13 Aanwezigheid van coöperanten en regionale coördinatoren in de

31 partnerschappen

Land Partnerschap Coöp Reg

Coord

Land Partnerschap Coöp Reg

Coord

BF AMB/SOS Layettes India Surabi DO/DMOS X

BF ANAG/Volens X X India Adecom/EF X

BF APIL/Autre Terre X India Min DA India/DA X

BF AMB/DBA Peru Cedep Ayllu/BD X

BF MMB/SLCD Peru Prorural/DISOP X

Cam C.CAWDU/WSM X Peru CGTP/IESI/FOS X

Cam C.CAWDU/Oxfam Sol X Peru OFPROP/DMOS X

Cam AHEAD/AADC Peru Aprodeh/11 X

Cam DPA/BD X ZA TCOE/Oxfam Sol X

DRC JEEP/ADG ZA GARC/TRIAS X

(tot 2003)

DRC BDD/VIC X ZA ILRIG/FOS X

DRC PEHA/PROTOS X ZA ACAT/BD X

DRC WIMA/VE X X

DRC SYDIP/VE X X

DRC MOCC/WSM X

DRC RECIC/11 X

DRC Mbongwana/TRIAS X X

DRC DPS Kirot./CEMUBAC ?

DRC PNEL-PNET/DA X

44 in een minderheid van de cases deden de programmaverantwoordelijken van het hoofdkantoor

van de NNGO in België meerdere bezoeken per jaar bij de partner waardoor de rol van de

regionale coördinatoren werd aangevuld, of soms zelfs vervangen;

53


Op basis van de terreinmissies komt de evaluatie tot de volgende besluiten m.b.t. de rol

van coöperanten en regionale coördinatoren in CV processen:

− de partnerschappen (5) die niet ondersteund worden door regionale coördinatoren

en/of coöperanten blijken in de praktijk ook veel minder in te zetten op CV, of slagen






er in de praktijk niet in om CV acties te begeleiden. 45 ;

de partnerschappen (5) in de steekproef met coöperanten konden niet direct betere

CV resultaten voorleggen dan de partnerschappen met enkel regionale

coördinatoren. 46 ;

de regionale coördinatoren (25) namen sterk verschillende rollen op m.b.t. CV in de

partnerschappen:

− eerder hands-on (van faciliterend tot sturend): 21x;

− eerder hands-off (van louter administratieve opvolging tot morele ondersteuning):

4x (BDD/VIC, ADECOM/EF, CA/BD, TCOE/Oxfam Sol).

ongeveer de helft van de regionale coördinatoren (12-tal) speelde een significante rol

bij de ondersteuning van CV processen van de partners.

alhoewel de regionale coördinatoren door verschillenden NNGO’s worden aangeduid

als belangrijke aanspreekpunten voor CV ondersteuning, hadden de coördinatoren in

de steekproef geen professionele achtergrond in begeleiding van CV processen en

weinig of geen expliciete professionele vorming/begeleiding gekregen van de NNGO

voor die rol;

het ontbreken in een aantal landen van sterke lokale CV providers, die niet enkel

technische inputs kunnen geven maar hele CV processen kunnen ontwerpen en

begeleiden, maakt dat regionale coördinatoren belangrijk blijven voor NNGO’s die

een centrale rol willen geven aan CV.

De evaluatie besluit dat de regionale coördinatoren een belangrijke rol kunnen spelen in

CV ondersteuning, maar ze worden amper voor die rol voorbereid of begeleid. In hun

globale takkenpakket is CV ondersteuning (in brede zin) over het algemeen echter

slechts een opdracht met beperkt volume. In de praktijk spelen ze wel regelmatig een rol

die als een soort van ‘soft-interface’ kan omschreven worden. Ze overbruggen letterlijk

en figuurlijk de communicatie tussen de partners in het Zuiden en de hoofdkantoren. In

de beste gevallen (12-tal partnerschappen) gaan ze in een kritische dialoog met de

partner, en nemen ze afhankelijk van de situatie een ondersteunende-, kritische-,

innoverende-, netwerkende- of opportuniteiten zoekende rol in.

d. Downstream versus upstream

Een vierde nuttige manier om CV in de partnerschappen in te delen, is volgens de

oriëntatie van de CV aanpak. Enerzijds zijn er CV interventies die downstream gericht

zijn op de partnerorganisatie, en die vooral de technische, operationele

implementatiecapaciteit versterken (meestal via HRD, technische OD en in bepaalde

gevallen ook met investeringen in infrastructuur). Anderzijds zijn er de CV interventies

die zich richten op upstream processen bij de partnerorganisatie, m.a.w. het beleid, de

strategie, visie en missie, het institutioneel kader, enz. (meestal via OD en ID). Tabel 14

geeft een ruwe inschatting van de 31 partnerschappen m.b.t. tot de gehanteerde

strategieën.

45 Het beperkt aantal van dit soort partnerschappen in de steekproef maakt het moeilijk om hier

bredere besluiten uit te trekken

46 Ook hier geldt dezelfde opmerkingen over het trekken van bredere besluiten.

54


Tabel 14 Opdeling van de 31 partnerschappen volgens de oriëntatie van de CV

strategie: upstream of downstream

Downstream

Upstream

Normatief

partnerschap

m.b.t. CV

C-CAWDU/WSM

C-CAWDU/Oxfam

MOCC/WSM

ILRIG/FOS

TCOE/Oxfam

APRODEH/11

CGTP/FOS

RECIC/11

Instrumenteel

partnerschap

m.b.t. CV *

OFPROP/DMOS

PRORURAL/Disop

PEHA/PROTOS

ANAG/Volens

PNL-PNT/DA

Min Gez India/

DA

DPS/CEMUBAC

ACAT/BD

DPA/BD

GARC/Trias

SYDIP/VE

WIMA/VE

Surabi DO/DMOS

APIL/Autre Terre

MBONGWANA/

Trias

ADECOM

/EF

* Een aantal instrumentele partnerschappen werden niet opgenomen omdat er weinig of geen

CV activiteiten hebben plaatsgevonden: AHEAD/AADC, AMB/SOS Layettes, Cedep

Ayllu/Broederlijk Delen, AMB/DBA, JEEP/ADG, BDD/VIC, MMB/SLCD.

De analyse levert het volgende plaatje op:

− de normatieve partnerschappen (groep 2) richten zich over het algemeen meer

upstream dan de instrumentele partnerschappen (van groep 1, 3 en 4). De CV

ondersteuning gebeurt bij groep 2 minder via klassieke kennisoverdracht maar eerder

door gezamenlijke kennisopbouw en kennisuitwisseling. 47 Deze aanpak kan ook wel

als ‘joint practice development’ 48 omschreven worden. Het omgekeerde geldt voor

downstream ondersteuning, die meer centraal staat bij de instrumentele

partnerschappen. Kennisoverdracht staat daarbij erg centraal en die neemt regelmatig

de vorm aan van HRD of OD, minder van ID.

− De partnerschappen van groep 3 (NNGO’s met multi-stakeholder aanpak) streven het

meest naar een gebalanceerde mix van downstream en upstream acties.;

− in de praktijk hebben een aantal partnerschappen een duidelijke evolutie

doorgemaakt. Bijvoorbeeld:

− de ondersteuning van GARC (TRIAS) in Zuid-Afrika evolueerde in 2003 van een

sterke hands-on aanpak met zowel downstream als upstream activiteiten naar een

hoofdzakelijke hands-off aanpak, met af en toe upstream ondersteuning;

− SYDIP en WIMA (Vredeseilanden) werden tot 2006-2007 vooral versterkt op

technisch en operationeel vlak (downstream), maar worden nu veel minder intens

en hoofdzakelijk upstream ondersteund.

47 Zo ondersteunde 11.11.11 bijvoorbeeld Aprodeh in Peru m.b.t. het vormgeven van de socioeconomische

en culturele dimensie binnen de brede mensenrechtenwerking. Daarbij werd er

samen gekeken of er vanuit het perspectief van gender bijvoorbeeld best kon gewerkt worden

op het statuut van dienstmeisjes. Een ander thema dat zo werd aangepakt ging over de

problematiek van de mijnen. Uit die strategische discussies vloeien dan meer operationele

keuzes uit voort: werkt men via doelgroepwerking, of politieke werking, of beiden? De

ondersteuning van 11.11.11 m.b.t. die thema’s nam regelmatig de vorm aan van ID. Een

gelijkaardige ondersteuning konden we ook vaststellen in het partnerschap van 11.11.11 met

RECIC in DR Congo waar de regionale coördinator deelneemt aan strategische discussies van

RECIC.

48 Joint practice development: De NNGO of andere partnerorganisaties werken samen met de

partner rond een bepaald actie/thema, en in dat intensief proces wordt de capaciteit versterkt

van de verschillende betrokkenen. Dit blijkt in de praktijk dikwijls een meer realistisch scenario

dan bijvoorbeeld het overdragen van best-practices (in bijvoorbeeld partnermeetings) waarbij

er te weinig wordt stilgestaan bij de lokale context en capaciteit om die best-practice te

implementeren.

55


− onder druk om hun partners meer resultaatsgericht te laten werken, stellen we binnen

een aantal partnerschappen een evolutie vast van een focus van upstream naar meer

aandacht voor wat er downstream gebeurt, maar dan vooral gericht op de outputs en

outcomes van de partners. Daarbij springt men soms te makkelijk over de ‘zwarte

doos’, namelijk de organisatie zelf en de structurele veranderingen die er nodig zijn.

Daardoor heeft men weinig aandacht voor organisatieopbouw die de organisatie

moeten toelaten om outputs en outcomes ook op langere termijn te realiseren.

e. Frequentie van gebruik van routes 1 – 6

In de documentaire fase van deze evaluatie werd steun aan CV ook beschreven op basis

van zes routes 49 , onder andere door te kijken naar welke actoren op welke manier bij het

proces van CV betrokken zijn (zie hoofdstuk 1). De aanwezigheid van de 6 routes werd

systematisch gescoord voor de 31 partnerschappen (criteria: sporadisch, regelmatig,

uitvoerig). Dit is een inschatting die gemaakt werd door de evaluatoren op basis van de

lijsten van CV activiteiten die werden opgesteld tijdens de terreinmissies. Het gaat enkel

over CV acties die zijn opgezet met Belgische NGO financiering. De moeilijke

meetbaarheid van veel CV activiteiten zorgt ervoor dat dit enkel kan gezien worden als

een indicatie van de huidige realiteit op het terrein. De figuur 3 geeft het relatieve

gewicht van de verschillende routes, maar doet geen uitspraak over de kwaliteit van de

acties binnen de routes (dit komt aan bod bij evaluatievraag 5).

Route 6

Route 5

Route 4

Route 3

Route 2

Route 1

Figuur 2

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Frequentie van 6 routes in 31 partnerschappen.

De Belgische NGO’s maken gebruik van al de 6 routes, maar sommige routes komen

duidelijk meer aan bod dan de andere. Route 1 wordt in de meeste partnerschappen

gebruikt en vormt het grootste aandeel van de CV acties. Deze route is vrij ruim

gedefinieerd en omvat zowel de bezoeken van de regionale NNGO coördinatoren, de

input van coöperanten, vormingen gegeven door NNGO personeel, enz. Interessant is de

vaststelling dat ook route 6 veel voorkomt, de route waarbij de partner haar eigen CV

processen 50 opzet zonder significante externe begeleiding of externe expertise (reflectie-

49 Route 1: CV uitgevoerd door NNGO; Route 2: CV uitgevoerd door lokale CV provider; Route 3:

CV door deelname aan thematische of sectoriële netwerken, allianties, platformen,

conferenties; Route 4: CV door peer-to-peer interactie met partnerorganisaties van de NNGO of

andere organisaties in Zuiden; Route 5: CV door interactie met gelijkaardige organisaties in

Noorden of vormingen in het Noorden; Route 6: Partner organiseert eigen CV processen

(zonder externe expertise)

50 In de praktijk is het niet altijd eenvoudig om interne processen te scheiden van acties die al

dan niet indirect worden aangestuurd door andere donoren of stakeholders.

56


oefeningen, interne evaluaties, enz.). Het feit dat de NNGO financiering ruimte kan

creëren voor dit soort interne processen blijkt belangrijk. CV door interactie met

gelijkaardige organisaties in het Noorden of vormingen in het Noorden, maakt slechts

ongeveer 10% uit van het geheel van de CV acties. Dit komt het meest voor bij NNGO’s

met een stevige noordwerking, en/of die deel uitmaken van een sociale beweging, of bij

NNGO’s die hun partners regelmatig inschrijven voor cursussen in Europa.

De frequentie van gebruik van de 6 routes scores werd in tabel 15 ook uitgezet t.o.v. de

5 groepen van partnerschappen die werden gedefinieerd in het begin van deze cluster.

De scores variëren tussen ‘0’ (gebeurt niet) en ‘3’ (gebeurt uitvoerig).

Tabel 15 Overzicht van het gebruik van de routes voor de 5 groepen van

partnerschappen (zie begin cluster 2): scores tussen ‘0’ (gebeurt niet) en ‘3’

(uitvoerig)

Groep 1-5 Route 1 Route 2 Route 3 Route 4 Route 5 Route 6

Groep 1: technische- en

dienstverlening NNGO’s

Groep 2: NNGO’s met

politieke oriëntatie

Groep 3: NNGO’s met multistakeholderbenadering

Groep 4: NNGO’s met

minder coherente CV aanpak

Groep 5: NNGO’s met

minimale CV acties

2,3 1,1 0,3 0,7 0,7 1,1

1,9 1,0 1,6 1,4 1,1 2,1

2,2 2,0 1,7 2,0 0,9 1,2

1,7 1,4 1,1 1,2 0,5 2,0

1,3 0,8 0,2 0,3 0,3 0,3

Hieruit blijkt dat groep 2 en groep 3 beduidend meer gebruik maken van

partneruitwisselingen en allianties en netwerking dan de NNGO’s van groep 1. De NNGO’s

van groep 3 hebben de meeste diversiteit in hun CV-aanbod. De NNGO’s van groep 5

(groep die weinig CV doet) gebruiken enkel route 1 en een beetje route 2, maar bieden

voor de rest weinig of geen diversiteit in hun beperkt CV aanbod.

Het relatieve gewicht van de zes routes verschilt weinig tussen de normatieve en

instrumentele partnerschappen. Enkel het werken met lokale CD providers (route 2)

wordt significant meer gebruikt bij instrumentele partnerschappen, en het gebruik van

netwerken en allianties (route 3) ligt dan weer hoger bij de normatieve partnerschappen.

Er zijn nagenoeg geen verschillen vast te stellen bij het gebruik van de 6 routes tussen

zwakkere en sterkere partners, met uitzondering van een licht hoger gebruik van route

1, en een lager gebruik van route 6 bij de zwakkere partners.

f. Gebruik van HRD – OD - ID

Een zesde parameter om de CV aanpak in kaart te brengen is via het onderscheid tussen

CV acties die gericht zijn op de versterking (1) van individuele competenties van

werknemers (HRD), (2) van de organisatie in haar geheel of delen ervan (OD), en (3)

van de positie van de organisatie t.o.v. haar omgeving (andere organisaties, structuren,

juridisch en institutioneel kader) (ID).

Er werd in de 6 landen kwantitatieve en kwalitatieve informatie verzameld om een idee

te krijgen van de onderwerpen en werkvormen van HRD, OD en ID.

HRD-activiteiten

De onderstaande tabel 16 beschrijft het gebruik van verschillende vormen van vorming

en training (HRD) en de bijhorende werkvormen.

57


Tabel 16 Overzicht van het gebruik van verschillende onderwerpen en werkvormen van

HRD activiteiten (31 partnerschappen): van ‘ ‘ tot ‘xxxxx’

HRD-activiteiten

(31 partnerschappen)

Werkvorm

Onderwerp

Formeel leren:

vormingen,

workshops,

conferenties

Informeel leren:

on-the-job leren,

coaching,

mentoring, peerto

peer

Tijdens gewone

werkactiviteiten

met leren als

bijproduct

Management vaardigheden xxxx xx xx

Technische vaardigheden xxxxx xx xx

Houding, motivatie, waarden,

verwachtingen

x

x

Daaruit komen de volgende bevindingen naar voor:

− een grote meerderheid van de HRD activiteiten handelde over technische en

management thema’s. Slechts ongeveer een zesde betrof meer softe capaciteiten

(attitudes, motivatie, waarden, enz.);

− ongeveer de helft werd opgezet in de vorm van trainingen, workshops, en/of

conferenties (formele leeractiviteiten). Een kwart werd opgezet via meer informele

leeractiviteiten (mentoring, coaching, peer-to-peer, enz.), en nog eens een kwart

werd opgezet via specifieke werkactiviteiten (werken aan een gezamenlijk project,

interactie met collega’s of begunstigden, enz.).

OD-activiteiten

De analyse van de OD activiteiten resulteert in de volgende tabel 17.

Tabel 17 Overzicht van het gebruik van verschillende onderwerpen en werkvormen van

OD activiteiten (31 partnerschappen)

OD-activiteiten

(31 partnerschappen)

Werkvorm

Onderwerp

Training/

vorming

Aanpassen

procedures/

processen

Investeringen in

infrastructuur

Organisational learning/kennisbeheer xx xx

Structuur van de organisatie

x

Interne processen van de organisatie

xxx

Personeelsbeleid

x

Managementstijl

x

Organisatiecapaciteit

xxx

Organisatiecultuur

Hieruit leren we dat:

− een meerderheid van de OD acties handelde over de versterking van de

organisatiecapaciteit door infrastructuurverbetering, en over de verbetering van

interne processen en procedures. In mindere mate was er ook aandacht voor

58



organisational learning. De andere 4 onderwerpen kwamen beduidend minder aan

bod;

telkens een derde van de OD acties werd opgezet via HRD, door procedures en

processen aan te passen, en door investeringen in infrastructuur.

ID-activiteiten

Tabel 18 Overzicht van het gebruik van verschillende onderwerpen en werkvormen van

ID activiteiten (31 partnerschappen)

ID-activiteiten

(31 partnerschappen)

Werkvorm

Onderwerp

Training/

vorming

Aanpassen

van

processen/

procedures

Uitwisseling

van kennis en

ervaringen

Samen

activiteiten

opzetten

Strategische harmonisatie

(harmonisatie tussen organisaties die

werkzaam zijn in zelfde regio of sector/

netwerking)

Operationele harmonisatie

(harmonisatie van programma’s en

collectieve programmaontwikkeling)

Versterken externe invloed

(advocacy/lobby)

xx

xx

x

xx

xx x Xxx

Van de ID-activiteiten:

− ging een meerderheid over de versterking van lobby- en advocacy activiteiten door

HRD, het uitwisselen van kennis en ervaringen (partneruitwisselingen) en het samen

opzetten van activiteiten;

− daarnaast was er in tweede instantie aandacht voor strategische en operationele

harmonisatie.

Indien we de resultaten voor HRD, OD en ID naast elkaar leggen komen we tot een

aantal bijkomende inzichten.

(1) ondanks de groeiende kritiek in studies en evaluaties op de effectiviteit van klassieke

vorming en training voor de ondersteuning van CV, blijven de NNGO’s hier beduidend

meer in investeren tov andere vormen van HRD, OD of ID. Steun aan CV blijft sterk

geassocieerd met de organisatie van trainingsworkshops of het aanbieden van

cursussen. De NNGO’s van groep 3 hebben wel bewuste strategieën om af te stappen

van klassieke vorming en training (dat was deels ook het geval voor DISOP en DMOS

van groep 1). De NNGO’s van groep 2 maken ook minder gebruik van klassieke

vormingen en zetten meer in op partneruitwisselingen, coalities en netwerken, en

impliciete vormen van CV (bvb door ondersteuning van de regionale coördinatoren of

het gezamenlijke opzetten van acties)

(2) er wordt globaal genomen meer aan organisatieversterking (OD) gedaan dan in het

verleden, maar het gaat dikwijls niet verder dan infrastructuurverbetering of de

versterking van de implementatiecapaciteit (planning, M&E, enz.). Bij een 11-tal

partnerschappen gaat het wel verder: DMOS (Peru en India) en DISOP (Peru) van

groep 1; WSM en Oxfam Sol (Cambodia) van groep 2, Autre Terre (Burkina Faso),

TRIAS (DR Congo en Zuid Afrika tot 2003), en VE (DR Congo) van groep 3, en BD

(Cambodia) van groep 4. Voorbeelden hiervan zijn te vinden in de landenrapporten;

(3) er zijn enkele voorbeelden van partnerschappen waar er een dynamische balans is

tussen de 3 componenten, die zich aanpast aan de veranderende context.

Bijvoorbeeld in de normatieve partnerschappen met een reguliere strategische

59


dialoog (WSM, Oxfam Solidariteit) in Cambodia werd aandacht geschonken aan de

diverse dimensies van CV (HRD, OD, ID), mede aangepast aan de evoluerende

behoeften van de partner. De ruimere visie van CV was grotendeels aanwezig bij de

opstart van de samenwerking, maar de specifieke steun wordt gemoduleerd in

functie van de institutionele cyclus van de partner. Dit verklaart waarom de

component ID geleidelijk sterker wordt;

(4) In lijn met een verschuiving naar de ondersteuning van multi-stakeholderprocessen,

bewegen de NNGO’s van groep 3 weg van de HRD- en OD ondersteuning van

individuele partners, en experimenteren 51 ze met vormen van CV ondersteuning van

groepen van actoren en netwerken (bv. ketenversterking in de landbouw, werken via

netwerken en tijdelijke coalities voor campagnes, …). Omwille van de verwevenheid

en structurele dimensies van veel ontwikkelingsproblematieken zijn er sterke

argumenten om te evolueren naar een multi-actoren benadering, maar die vergt

echter grondige aanpassingen m.b.t. de partnerkeuze en het beheer van de

programma’s. We stellen de volgende zaken vast op basis van de terreinbezoeken:

− in de steekproef vonden we enkele voorbeelden van multi-actoren benaderingen

bij Vredeseilanden in DR Congo, TRIAS in DR Congo, PROTOS in DR Congo, en

WSM en Oxfam Solidariteit in Cambodia. Vanuit een perspectief van CV bekeken

komen we tot de vaststelling dat het erg belangrijk is dat een multiactorenbenadering

vertrekt van de logica van het terrein (zoals in de hierboven

opgesomde partnerschappen);

− in sommige gevallen streeft de partnerorganisatie zelf een multi-actoren

benadering na, maar vertaalt zich dat niet in het specifieke partnerschap met de

Belgische NGO (bv. Aprodeh/11.11.11 in Peru);

− snel wijzigende strategieën van de NNGO’s hebben in diverse gevallen geleid tot

gebrek aan voorspelbaarheid en bruuske aanpassingen in het partnerbeleid

(Vredeseilanden in Oost Congo, TRIAS in Zuid Afrika);

− een multi-actorenbenadering zorgt niet automatisch zorgt voor meer coördinatie

tussen donoren van eenzelfde zuidpartner. Dergelijke coördinatie was

onbestaande tot zwak in de bezochte partnerschappen.

Een kwalitatieve inschatting van welk type van CV activiteiten goed werkten en welke

niet wordt besproken bij evaluatievraag 5 (BC 5.1).

BC 3.3 Middelen en capaciteit om CV te ondersteunen

Bij een meerderheid van de partnerschappen bedragen de uitgaven voor de

ondersteuning van CV processen bij de partner maar 5 à 10% van het geheel van de

financiering van de partner. Dit kon niet exact berekend worden omdat de nodige

gegevens voor sommige partnerschappen ontbraken en omdat sommige - meer

impliciete - vormen van CV moeilijk te kwantificeren zijn.

Over het algemeen wordt er rekening gehouden met efficiëntie-elementen bij de planning

van CV processen. Er wordt relatief veel beroep gedaan op lokale CV providers wanneer

die beschikbaar zijn. De inzet van Belgische coöperanten neemt verder af bij de meeste

NNGO’s. In DR-Congo wordt er wel nog veel met coöperanten gewerkt, alhoewel er voor

een aantal expertisedomeinen duidelijk lokale expertise aanwezig was.

Het aantal NNGO’s met gespecialiseerde medewerkers in België of op het terrein op het

vlak van CV is zeer beperkt. De kennisopbouw rond dit thema gebeurt vooral via

praktijkervaringen op het terrein of op basis van korte vormingen die worden opgezet

door de federaties of gespecialiseerde centra. Met de uitzondering van TRIAS,

Vredeseilanden, PROTOS, DMOS (en in mindere mate CEMUBAC, FOS, WSM, Autre Terre,

en Broederlijk Delen) vonden we weinig voorbeelden van expliciete kennisopbouw bij de

51 Vredeseilanden neemt bijvoorbeeld deel aan een onderzoek en leertraject ivm de CV

ondersteuning van multistakeholderprocessen ism de Universiteit van Wageningen.

60


NNGO’s. Daarmee wordt deze centrale component van de werking van de NNGO’s eerder

stiefmoederlijk behandeld.

De evaluatie identificeerde slechts twee partnerschappen (C-CAWDU/WSM-Oxfam

Solidariteit in Cambodia, en DPA/Broederlijk Delen via het CIDSE consortium in

Cambodia) waarbij er pogingen zijn tot harmonisatie tussen de verschillende financiers

bij de uitwerking en begeleiding van CV processen van de partner.

Bevindingen analyse 9 partnerschappen documentenstudie – evaluatievraag 3

In zeven van de negen partnerschappen werden er door de NNGO’s geen vooraf

vastgelegde selectiecriteria gehanteerd om de partner te kiezen. De keuze in deze

partnerschappen was vooral gebaseerd op de vorige samenwerking of

historische/normatieve banden. Interessant om te vermelden dat 11.11.11 haar partner

Platforma DhESC koos o.a. omwille van het redelijke hoge niveau van haar capaciteiten

(nodig voor het lobbyingwerk dat de kern van het partnerschap vormde). Aandacht voor

CV in identificatie/selectie fases werd in 6 van de 9 partnerschappen vermeld. Alle

NNGO’s vermelden dat de selectie van de partners samen gaat met een analyse van de

context in het algemeen (niet altijd specifiek van de context van de civiele maatschappij

en van de plaats van de partnerorganisatie in deze civiele maatschappij). Twee NNGO’s

(WSM met CFTUI in India en TRIAS met Cresol Baser in Brazilië) duiden aan dat ze

regelmatig deze analyse hernieuwen om hun programma aan de context te kunnen

aanpassen. De duurtijd van het partnerschap ligt voor de helft van de case studies niet

vast.

De betrokken NNGO’s dringen er op aan dat hun ondersteuning vraaggestuurd is en dat

alle beslissingen omtrent CV in overleg genomen worden. ADG legt vooral het accent op

de complementariteit van hun CV-ondersteuning (in functie wat hun partner CWPD zelf

doet op dat vlak).

In zeven van de negen partnerschappen zeggen de NNGO’s dat ze hun interventies op

vlak van CV niet met andere financierders van de partner afstemmen. Soms omdat de

NNGO de enige financierder is, soms gewoon door gebrek aan tijd. Daar tegenover stelt

TRIAS dat het juiste nieuwe donoren (Rabobank, BRS) heeft aangetrokken voor haar

Braziliaanse partners zodat die een complementaire rol konden spelen.

In zes van de negen casestudies bedraagt het aandeel van het budget (in het kader van

de partnerschap) voor CV tussen 0 en 25%. In de twee andere gevallen (Chaka

ADG/CWPD in Cambodia en TRIAS/Cresol Baser in Brazilië) neemt dit aandeel tot 51-

75% toe. Sommige NGO’s (bv DMOS) geven aan dat het aandeel in het verleden (vooral

in het begin van hun partnerschap) hoger had moeten zijn.

De meeste gebruikte route om aan CV te werken is duidelijk route 1 (directe CV door

NNGO). De tweede meest frequent gebruikte route is route 4 (CV door peer-to-peer

interactie) en daarna komen in volgorde route 2 (CV door zuidelijke CV providers), route

3 (CV door deelname aan thematische of sectoriële netwerken, platvormen, …) en route

5 (interacties met gelijkaardige organisaties in het Noorden). De aanwezigheid van route

6 kon niet uit de bestaande documentatie afgeleid worden.

Vergelijking met 31 partnerschappen

De bevindingen voor evaluatievraag 3 liggen in de lijn van de analyse voor de

31 partnerschappen. De betrokken organisaties hebben ook allemaal één of meerdere

partnerschappen in de 31 van de terreinfase. Het initiële identificatie- en selectieproces

van de partners is opnieuw voor een ruime meerderheid op weinig systematische basis

gebeurd. Hernieuwingen bij een nieuwe financieringscyclus gebeuren meer en meer met

onderbouwde criteria. De frequentie van 5 van de 6 routes van CV was ook vergelijkbaar

met de rest van de steekproef. Er was onvoldoende informatie om uitspraken te doen

over het hands-on/hands-off karakter, upstream/downstream, expliciete-/impliciet CV.

De bijdrage van de NNGO in de CV processen was ook moeilijk vast te stellen op basis

van secundaire data, buiten hier en daar meer anekdotisch bewijsmateriaal.

61


3.3.2 Evaluatievraag 4 - Hoe wordt het beheer van de partnerrelatie ingevuld en hoe

worden de processen van capaciteitsversterking opgevolgd?

BC 4.1 Goed beheer van de partnerschapsrelatie

Partnerovereenkomsten

In evaluatievraag 2 keken we onder meer naar de onderliggende waarden en principes

van de partnerschappen en stelden vast dat er bij een groot deel verwezen wordt naar

een relatie die het louter financiële overstijgt, met begrippen als gelijkwaardigheid,

openheid, gedeelde agenda en visie, enz. Bij andere partnerschappen was er sprake van

een meer instrumentele relatie met vooral een nadruk op de verwachtingen en

verplichtingen t.o.v. de partnerorganisatie.

Deze relatie is in alle 31 partnerschappen ook geformaliseerd. De verplichting van DGOS

dat er in alle partnerschappen een overeenkomst moet getekend worden, werd

opgevolgd door de NNGO’s, zij het in zeer verschillende vormen en met verschillende

inhoud. De overeenkomsten overspannen meestal een looptijd van een jaar en bevatten

minimaal het financiële kader van het partnerschap en afspraken m.b.t. rapportering. Bij

ongeveer 2/3 (21) zijn er ook indicaties m.b.t. de inhoud van het partnerschap, de

objectieven en eventueel mijlpalen. Er wordt dikwijls verwezen naar het logische kader

en bijhorende doelstellingen als een soort van technische referentietermen voor de

samenwerking. Dit legt een druk op de partners. Meerdere partners hadden de indruk dat

de resultaten moeten bereikt worden, anders plegen ze ‘contractbreuk’.

Slechts bij een minderheid (8 op 31) worden er in de overeenkomsten verwijzingen

opgenomen m.b.t. CV (Surabi/DMOS, ILRIG/FOS, PEHA/Protos, GARC/TRIAS,

Surabi/DMOS, OFPROP/DMOS, PLET-PLEN/DA, C-CAWDU/Oxfam Sol en WSM, voor

Mbongwana/Trias en JEEP/ADG summier).

Kritische dialoog en besluitvorming in het partnerschap

NNGO’s halen een stuk van hun legitimiteit uit het beeld dat ze meer dan andere

ontwikkelingsactoren een meerwaarde kunnen realiseren in hun partnerschapsrelaties.

Een belangrijke uitdaging die zich daarbij stelt, zijn de machtsonevenwichten die

ontstaan als gevolg van de donor-ontvanger relatie. Sterk instrumentele

partnerschappen zijn hier minder gevoelig aan dan de meer normatieve

partnerschappen, maar toch streven de meeste NNGO’s een vorm van gelijkwaardigheid

en wederkerigheid na in hun relaties. Ze proberen daaraan te werken door een kritische

dialoog op te zetten, inspraak van de partner toe te laten en een transparante

besluitvorming te organiseren. Elbers en Schulpen 52 komen tot het besluit dat de regels

voor de inspraak in besluitvorming bepalend zijn om meer gelijkwaardige

partnerschappen na te streven. Deze auteurs claimen ook dat de kwaliteit van het

partnerschap een belangrijke factor is voor succesvolle CV ondersteuning.

De formele en informele communicatie tussen de partners lijkt over het algemeen goed

te verlopen. Er zijn op regelmatige basis veldbezoeken en emailcommunicatie, en er is

over het algemeen een correcte rapportering van de partners naar de NNGO. De

frequentie van interactie verschilde sterk op het terrein. Zo kunnen organisaties die geen

regionale coördinator ter plaatse hebben of organisaties die veel partnerschappen

beheren, over het algemeen minder aanwezig zijn bij hun partner. De kwaliteit van de

dialoog is moeilijk te beoordelen. We vroegen naar een algemene appreciatie van de

partnerdialoog en in het bijzonder 53 overliepen we 19 factoren m.b.t. inspraak in het

partnerschap, zoals ontwikkeld door Elbers en Schulpen (zie bijlage 2).

52 Elbers W., Schulpen L. (2009), Partnerships between Private Aid Agencies and Partners: Sitting

at the Decision-making Table or Standing at the Side Line? CIDIN, niet gepubliceerd.

53 Dit werd systematisch besproken in 28 van de 31 partnerschappen. In drie partnerschappen

62

heeft de consultant deze lijst niet systematisch overlopen.


Een ruime meerderheid van de partners is positief over de dialoog met de NNGO’s, en

men spreekt men over een gelijkwaardige en open relatie, en goede en regelmatige

communicatie. De belangrijkste klachten van de partners over de dialoog handelden

over:

− een gebrek van feedback op M&E rapportering (GARC/Trias, JEEP/ADG);

− een gebrek aan inzichten en inspraak in de besluitvorming binnen de NNGO

(TCOE/Oxfam Solidariteit, ACAT/Broederlijk Delen, Mbongwana/Trias);

− misverstanden m.b.t. problemen met interculturele communicatie (APIL/ Autre Terre,

AMB/DBA);

− onvoldoende begrip van waar de organisatie mee bezig is en waarom bepaalde

keuzes gemaakt worden (JEEP-ADG, ANAG/Volens, WIMA en SYDIP/VE,

PEHA/PROTOS);


ongelukkige communicatie op cruciale momenten (stopzetten financiering via email

bij AHEAD/AADC);

− geen structurele dialoog op beleidsniveau (Min van gezondheid DRC en

India/Damiaanactie).

Er werd gekeken naar de inspraak in agendasetting 54 voor 19 factoren en naar de

inspraak in de finale besluitvorming (zie ook bijlage 3).

Voor een aantal factoren zitten de Belgische NGO’s bijna allemaal op dezelfde golflengte

wat betreft hun (soms impliciete) regels voor inspraak.

Geen inspraak voor lokale partner in de finale besluitvorming:

− rapportering: vorm van narratieve en financiële rapportage, en frequentie van de

rapportage;

− financiering: grootte en looptijd van de financiering (bij ¼de van de

partnerschappen is er inspraak via agendasetting);

− beleid van de NNGO: selectie van partners op landenniveau, allocatie van

fondsen op landenniveau, landenstrategie van de NNGO, thematische prioriteiten

van de NNGO (bij 1/4 de tot 1/3 de van de partnerschappen wel voor

agendasetting).

Volledige inspraak voor lokale partner in finale besluitvorming:

− inhoud van het programma: doelgroep, thema en strategie;

− stakeholders: selectie van de stakeholders voor het programma.

Voor andere factoren zijn de verschillen erg groot tussen de partnerschappen in de

steekproef. Afhankelijk van de context en de NNGO zal een partner al dan niet inspraak

krijgen voor deze factoren:

− capaciteitsversterking: activiteiten om de organisatiecapaciteit van de partner te

versterken;

− planning, implementatie en monitoring: de implementatie en de keuze van de

methodologie voor monitoring;


financiering van core-costs 55 : het gebruik van NNGO financiering om huur- en

onderhoudskosten en salariskosten van de medewerkers mee te betalen.

Voor deze drie factoren krijgt de partner slechts bij de helft van partnerschappen

volledige inspraak in de finale besluitvorming. In ongeveer een derde van de gevallen

krijgt hij geen inspraak en voor het overblijvend deel is er af en toe inspraak.

Uit deze analyse kunnen we het volgende besluiten:

(1) bijna alle NNGO’s geven het initiatief en beslissingsrecht aan de partners m.b.t. de

inhoud van de programma’s en met wie er wordt samengewerkt;

54 Agenda setting: hiermee wordt verwezen naar de mate waarin de partnerorganisaties de

agenda rond een bepaald thema kan bepalen of beïnvloeden.

55 De Belgische NNGO’s werken hoofdzakelijk op basis van project en programma financiering.

Toch stellen we vast dat de partnerorganisaties dit in een aantal gevallen percipieerden als

core-funding. Dat was in de gevallen waar de modaliteiten relatief flexibel waren, het

partnerschap langdurig, en er weinig inhoudelijke sturing was.

63


(2) in een derde van de partnerschappen krijgen de partners geen finaal beslissingsrecht

over de inhoud van de CV aanpak (4x in Oost Congo, 1x Peru, 2x Burkina Faso);

(3) slechts een klein deel van de NNGO’s (FOS) staat open voor structurele inspraak van

hun partners in het beleid van de eigen NNGO. In de meeste partnerschappen is

daardoor de wederkerigheid als centrale bouwsteen in het partnerschap erg beperkt.

BC 4.2 Goed beheer van steun aan processen van capaciteitsversterking in de

partnerrelatie

In ongeveer de helft van de partnerschappen (15 op 31) was er een dialoog over CV in

het partnerschap. 56 In sommige gevallen verloopt die vrij gestructureerd en is die

onderbouwd met instrumenten, bijvoorbeeld bij een aantal gespecialiseerde/technische

NNGO’s zoals DMOS, Trias, PROTOS, CEMUBAC en in mindere mate ook bij

Vredeseilanden. Dit zijn ook de NNGO’s waarvan we eerder vaststelden dat ze een beleid

op het vlak van CV hebben uitgebouwd (evaluatievraag 1). Bij een aantal normatieve

partnerschappen (DISOP, FOS, WSM, Oxfam Solidariteit, Autre Terre) komt CV ook op de

agenda, maar volgt het een minder gestructureerde communicatie en interactie, of

verloopt het via netwerk- of vormingsmomenten gelinkt aan de beweging waar de

NNGO’s en de partner deel van uitmaken.

Bij diezelfde actoren was er ook meestal een vorm van M&E van CV, soms vrij

gedetailleerd uitgewerkt (Trias, DMOS, Vredeseilanden), maar meestal eerder beperkt.

De NNGO’s met een uitgewerkt en gedetailleerd M&E systeem investeren zelf in het

opzetten van goede M&E systemen, hierbij ondersteund door externe consultants die

voor punctuele opdrachten ingehuurd worden. In de box hieronder wordt het PLAS 57

systeem van Vredeseilanden kort toegelicht waaruit blijkt hoe monitoring en evaluatie

van CV gerealiseerd kan worden.

Het aantal zuidelijke partners met een stevig M&E systeem lijkt toe te nemen, vooral dan

bij de sterkere partners (Aprodeh/11.11.11, Prorural/DISOP, ACAT/Broederlijk Delen, Min

van gezondheid India/Damiaanactie).

Outcome Mapping als methode voor M&E van CV bij Vredeseilanden (PLAS)

Voor al haar landenprogramma’s (periode 2008-2013) introduceerde Vredeseilanden

(VE) een nieuwe plannings, en M&E systeem dat meer op leren gericht is. Er werd

beslist om Outcome Mapping toe te passen, en dit werd geïntegreerd in een breder

Planning, Learning & Accountability system (PLAS). VE kon hiervoor verder bouwen op

bestaande expertise mbt Outcome Mapping in een van haar landenkantoren en mbt

organisational learning in het hoofdkantoor. Daarnaast werd er externe expertise

aangetrokken vanuit de Outcome Mapping Learning Community

(www.outcomemapping.ca).

Outcome Mapping focust zich helemaal op het plannen en opvolgen van veranderingen

bij de key-partners in een programma (meso- of outcome niveau), eerder dan op het

impact niveau. Zowel de objectieven als de indicatoren (progress markers in OM), als

de strategieën staan in functie van het bewerkstelligen van CV bij deze partners.

Daarmee dwingt de methodologie om vanaf het begin bij het ontwerpen van een nieuw

programma oog te hebben voor CV processen. Outcome Mapping biedt de gebruikers

enkele hulpkaders om CV op een realistische wijze in te passen. Progress markers

worden zo ontworpen dat ze een graduele verandering (van eenvoudig tot ambitieus

en moeilijk) bij de partners beschrijven. Voor de planning van de CV strategieën heeft

Outcome Mapping een matrix die kan gebruikt worden met daarin 6 verschillende

strategieën om aan CV te doen. M&E bij Outcome Mapping is er op gericht om samen

met de key-partners op een participatieve manier via self-assessments de progressie

van de CV processen bij de partner te bespreken. De meeste NNGO’s die Outcome

56 Bij evaluatievraag 3.2 gaven we aan dat er bij een 18-tal partnerschappen expliciete CV

objectieven konden gevonden worden. Er is een grote overlap tussen beide groepen van

NNGO’s.

57 PLAS = Planning, Learning and Accountability System.

64


Mapping implementeren, integreren de methodologie met het logisch kader. Dat is ook

het geval voor VE, want voor de DGOS rapportering verzamelt VE apart informatie op

indicatoren op het niveau van de finale begunstigden.

Een derde van de partners van NNGO’s (DMOS, DBA, FOS, Broederlijk Delen, WSM en

Oxfam Solidariteit) kloeg over een verhoogde druk van M&E rapportering, met een

toename van de frequentie en niveau van detaillering. Vooral voor partners met snel

wijzigende werkomgevingen vormt dit een aanslag op hun flexibiliteit. DGOS legt een

aantal voorwaarden op voor de narratieve en financiële rapportage, maar we stellen vast

dat de NNGO’s dit op verschillende wijze gebruiken in hun communicatie naar hun

partners. Sommige sturen die formats gewoon door, andere vragen informatie aan te

leveren die perfect in de formats kan ingevoerd worden. Er waren ook enkele

voorbeelden (ILRIG/FOS, CGTP/FOS, Recic/11.11.11) waarbij de NNGO de

rapportagelogica van de partner respecteert en de gegevens zelf vertaalt naar de

opgelegde formats van DGOS.

Een tweede belangrijk element dat de werklast van de partnerorganisaties in het Zuiden

kan verzwaren is het gebrek aan onderlinge harmonisatie tussen de verschillende

financierende donoren. Het probleem stelt zich m.b.t. de vorm en frequentie van

planningsformats en M&E rapportering. Met deze problematiek werd een grote groep van

partnerorganisaties geconfronteerd aangezien een meerderheid meer dan 2 donoren had

(de helft van de partnerorganisaties had zelfs meer dan 5 donoren). De NNGO’s klagen

over een gebrek aan tijd voor harmonisatie en over de rapporteringsvoorwaarden van de

backdonors die moeilijk op elkaar af te stemmen zijn 58 . De evaluatoren konden echter

verbazingwekkend weinig pogingen tot onderlinge harmonisatie 59 identificeren. Een

interessante good practice m.b.t. donorharmonisatie is het partnerschap met de

vakbondsorganisatie C-CAWDU in Cambodia, waarbij WSM en Oxfam Solidariteit erg

complementair en effectief optreden m.b.t. de uitwerking van het programma en de

strategieën voor CV (zie box).

Harmonisatie tussen Belgische NGO’s bij C-CAWDU

(Uit evaluatierapport Cambodia)

De taakverdeling en verdeling van verantwoordelijkheden tussen de externe partners

van C-Cawdu kunnen we beschouwen als een “good practice”. Deze taakverdeling was

niet op voorhand uitgewerkt maar is op een natuurlijke manier ontstaan op basis van

de respectievelijke specificiteit en complementaire meerwaarde van WSM en Oxfam

binnen het partnerschap. Dit is nu nog meer relevant aangezien C-Cawdu aan het

begin staat van een nieuwe fase in haar institutionele levenscyclus. Dit

herstructureringsproces zal verschillende vormen van externe steun vereisen (zowel

financieel als niet financieel). Een nieuwe taakverdeling tussen WSM (incl. ACV), Oxfam

Solidariteit en CNV wordt uitgewerkt om aan deze veranderingen tegemoet te komen.

De steun aan CV van beide Belgische NGO’s, wordt goed beheerd aan de hand van

relatief informele maar werkbare afspraken. Besluiten over de steun aan CV worden

genomen in een wederkerige en open dialoog met een aangepaste en transparante

informatiedoorstroming. Er bestaan systemen om op regelmatige basis de voortgang

en de hinderpalen op te volgen. De M&E systemen van beide Belgische NGO’s en hun

partners leveren voldoende informatie op voor de opvolging van de uitvoering van

activiteiten maar zouden nog meer specifiek de behaalde resultaten van CV in kaart

58 Een zuidelijke partner (met name in Zuid-Afrika) is eerder terughoudend voor een vergaande

harmonisatie tussen de Noordelijke NGO’s en andere donoren uit vrees dat er vormen van

bureaucratie zullen optreden, met een hoge concentratie van de macht langs donorzijde. Dat

laatste zou dan weer kunnen leiden tot vormen van ‘gatekeeping’, waarbij tussenpersonen een

grote macht krijgen over het al dan niet financieren van CV activiteiten.

59 Harmoniseren kent verschillende gradaties, van licht naar zwaar: (1) informatie uitwisselen, (2)

gezamenlijk analyses en diagnoses maken, (3) division of labour, (4) stroomlijnen procedures

(rapportage, per diems, …), (5) gezamenlijke missies, evaluaties, (6) gezamenlijk financieren.

(1), (2), en (3) lijken in de meeste gevallen haalbaar.

65


kunnen brengen. De dialoog wordt op dit moment vooral op bilaterale basis

georganiseerd. Er leven ideeën om vormen van gezamenlijke dialoog te verkennen om

de coördinatie en coherentie beter te faciliteren.

Een laatste belangrijke vaststelling m.b.t. M&E is het erg lage aantal externe evaluaties 60

binnen de 31 bezochte partnerschappen. Over de periode 1998-2008 werden slechts een

tiental partnerschappen 1 (of meerdere keren) extern geëvalueerd. Dit bemoeilijkte niet

alleen deze evaluatie door het ontbreken van secundaire data voor de verificatie van

bevindingen, maar vormt ook een indicatie van het nog steeds beperkte gebruik van

evaluaties als instrument voor de bijsturing van de programma’s. In de evaluaties die

beschikbaar waren was er bij de grote meerderheid weinig aandacht voor CV processen.

BC 4.3 Beide partners besteden aandacht aan “leren in de organisatie”

In minder dan de helft van de partnerschappen (12 op 31) vonden de evaluatieteams

vormen van leerprocessen over CV. Het waren opnieuw de partnerschappen van NNGO’s

waar CV een actief deel uitmaakt van de relatie, die van verschillende vormen van

kennisopbouw gebruik maakten voor de begeleiding en documentatie van CV processen

bij de partners. Bij een minderheid was dit erg systematisch en methodologisch sterk

onderbouwd. Interessante vormen van systematisering van lessen m.b.t. CV zijn:

− Broederlijk Delen met DPA (i.s.m. CIDSE) in Cambodia (zie box hieronder);

− Vredeseilanden met PLAS. Vredeseilanden heeft een vierde strategische

leerdoelstelling toegevoegd aan al haar programma’s, die er op gericht is

leerprocessen te ondersteunen en beter te documenteren. Een voorbeeld daarvan

zijn de activiteiten om beter in kaart te brengen hoe CV processen in een multi-actor

benadering kunnen begeleid worden;

− TRIAS met toolbox m.b.t. CV ondersteuning. TRIAS investeerde enkele jaren geleden

in een R&D unit in het hoofdkantoor. Deze unit heeft voor heel wat methodologischen

beleidsvoorbereidende ondersteuning gezorgd op het vlak van het beheer van

partnerschappen, CV, en meer inhoudelijke thema’s (landbouwgerelateerd en mbt

ledenorganisaties). Er werden ook een aantal methodieken geïdentificeerd en een

bijhorende toolbox uitgebouwd voor de begeleiding van CV processen bij hun

partners. Ze ontwikkelden bijvoorbeeld samen met de internationale partner

Agriterra een specifieke module uit voor de opvolging van CV processen bij

landbouworganisaties (coöperatieven en andere ledenorganisaties);

− DISOP met Prorural in Peru. DISOP brengt haar partners in een regio op regelmatige

basis samen en ontwikkelde een specifieke methodiek om lessen te trekken m.b.t. de

werking van de landbouwscholen die ze ondersteunen. Er wordt daarbij zowel

gekeken naar thematische onderwerpen als onderwerpen die met CV te maken

hebben.

60 Externe evaluaties – hiermee bedoelen we een evaluatie die uitgevoerd word door iemand van

buiten de betrokken organisatie (zie ook: Cracknell (2000) Evaluating Development Aid. Issues,

Problems and Solutions. London, SAGE publications).

66


Actieonderzoek bij belangrijke organisatieverandering DPA-CIDSE Cambodia

(Uit evaluatierapport Cambodia).

CIDSE besloot om het verzelfstandigingsproces (lokalisering) te documenteren van een

Cambodiaanse NGO uit de CIDSE groep. Een intern onderzoeksproject werd opgestart

met als doel de visies van de betrokken acoren (begunstigden, stakeholders en

partners, ledenorganisaties, ex CIDSE staf, vertegenwoordigers van de overheid) over

het veranderingsproces naar een zelfstandig beheer van de organisatie te beschrijven.

Het onderzoeksrapport: ‘Towards Empowerment. A Case Study of CIDSE Cambodia’s

Transition to Local NGO’ 61 levert interessante informatie over de stappen die in het

proces werden gevolgd, de interne debatten en spanningen, de outcome en de

geleerde lessen, zowel op organisatieniveau als op programmaniveau (aangezien

CIDSE ook haar interventiestrategieën blijft aanpassen aan veranderende visies m.b.t.

ontwikkeling en de noden op het terrein 62 ). De steun aan CV in functie van het

succesvol verzelfstandigings/lokaliseringsproces werd goed beheerd door de CIDSE

groep, met daarbinnen een centrale rol voor Broederlijk Delen. De hierboven vermelde

studie “Towards Empowerment” levert ook informative over de verschillende

uitdagingen bij de uitvoering van het veranderingsproces en m.b.t de steun aan

verschillende vormen van CV van de lokale staf. Zo werd er ook stilgestaan bij de

angsten van personeel over een eventueel verlies van hun job, salaries, voordelen,

veiligheid, funding, leiderschap, reputatie,… Aan de basis van dit lokaliseringsproces

lag een kritische dialoog in de verschillende fasen, met aandacht voor de voortgang op

het vlak van capaciteitsontwikkeling.

De aanpak op het vlak van CV van CIDSE/Broederlijk Delen was goed gepland en

uitgevoerd op een participatieve manier. In dit lokaliserinsgproces zien we een “handsoff”aanpak

van CV, met focus op zowel downstream onderwerpen (bv. capaciteit voor

financieel beheer) als upstream onderwerpen (bv. strategische planning).

Al bij al stellen we weinig strategische reflectie vast op het niveau van de NNGO’s m.b.t.

CV. Hierdoor passen een aantal Belgische NGO’s hun beleid te vaak aan onder externe

druk (reactief en onaangepast aan de noden van het terrein/de strategie) of voeren ze

soms wijzigingen door die niet gegrond zijn in een bepaalde visie of strategie.

Langs de kant van de partnerorganisaties werd er ook gekeken naar het

personeelsverloop aangezien dit in nationale en internationale evaluaties en studies als

een pijnpunt werd aangehaald. Personeelsverloop zou er ook voor zorgen dat zorgvuldig

opgebouwde personeelscapaciteit bij de partners telkens weer verdwijnt, en dat er weinig

kennisopbouw kan gebeuren door de snelle wissels. Voor deze indicator konden we voor

21 van de 31 partnerschappen de nodige informatie vastkrijgen. Met een gemiddelde van

ongeveer 8% was het personeelsverloop globaal genomen erg redelijk voor de betrokken

organisaties. Ter vergelijking, studies van de non-profit sector in Vlaanderen komen uit

op ongeveer 11%, voor de private sector is dat zelfs 15% (Peeters et al, 2004). Een

beperkt aantal partners kende wel significant personeelsverloop. Onze analyse maakt

geen onderscheid tussen personeelsverloop op management niveau of op het niveau van

het middenmanagement t.o.v. meer operationele functies, waardoor we slechts een

61 Na een initiële periode van nietsdoen en onzekerheid (1997-1999), werd vanaf 2000 een meer

gestructureerde aanpak gevolgd ten opzichte van de situatie. In een eerste fase (2000-2002)

werd een strategische benadering gevolgd om de capaciteit van de medewerkers te versterken

en om de posities van het personeel in kaart te brengen. Gedurende de tweede fase (2003-

2005) focuste het werk zich op de ontwikkeling van een visie en missie voor de nieuwe NGO,

onder meer door de waarden van de organisatie te verduidelijken, het aanbrengen van de

nodige structuren op beleidsniveau en een herdefinitie van de groep van donoren die DPA

ondersteunden.

62 Een van de belangrijke kenteringen in de aanpak van CIDSE met betrekking tot Integrated

Community Development was de verschuiving van een directe uitvoerende rol naar een rol die

meer het accent legde op het ontwikkelen van partnerschappen en het versterken van de

capaciteit van de partner op het vlak van zelfbestuur. De toekomstige medewerkers van DPA

dienden daartoe gevormd en versterkt te worden om zich deze nieuwe aanpak eigen te maken.

67


eperkt zicht hebben op de problematiek. De cijfers verschilden sterk per land, maar het

aantal cases per land is erg klein om daar sterke besluiten aan te koppelen. Het

personeelsverloop was zeer hoog in Zuid-Afrika, ook hoog in Peru, lager in de DR Congo

en zeer laag in Burkina Faso. De aanwezigheid van (qua arbeidsvoorwaarden attractieve)

andere interessante opdrachtgevers zoals grote internationale NGO’s, internationale

instellingen (FAO e.d.), relevante Ministeries van het land in de regio waar de

partnerorganisaties zitten kan een bepalende factor zijn. In Zuid-Afrika zaten de

betrokken NNGO’s in Kaapstad of in de buurt van Durban. Men mag er vanuit gaan dat

daar een relevant groter jobaanbod is dan in bijvoorbeeld een rurale setting in Burkina

Faso. 63

Ook bij de programmadiensten van de Belgische NGO’s was het verloop met een

gemiddelde van ongeveer 9% aanvaardbaar (sommige individuele NNGO’s kampten wel

met relatief groot personeelsverloop de voorbije jaren).

Uit deze cijfers kunnen we besluiten dat CV processen in bepaalde regio’s en voor

specifieke contexten nadelig beïnvloed werden door personeelsverloop, maar dat het

voor het geheel van de 21 partnerschappen geen centraal probleem was.

Bevindingen analyse 9 partnerschappen documentenstudie – evaluatievraag 4

De betrokken NNGO’s schatten de kwaliteit van hun partnerschapsrelaties in de negen

partnerschappen hoog in. Ze verwijzen vooral naar de overeenkomsten, duidelijke

procedures, en de specifieke doelstellingen gebonden aan de partnerschapsrelatie.

Communicatie wordt eveneens beoordeeld als goed, soms heel goed. Contacten via

emails, regelmatige bezoeken van de NNGO’s, en de aanwezigheid van coöperanten

vergemakkelijken de relatie tussen de partners.

Er worden geen grote problemen vermeld in termen van taakverdeling tussen de

partners. De verdeling ziet er op papier duidelijk uit. Sommige partners zijn vragende

partij om deze verdeling regelmatig te evalueren en aan te passen. Al bij al lijkt er veel

aandacht bij de NNGO’s om geen substituerende rol te spelen t.o.v. hun partners.

Alle NNGO’s geven de indruk dat een kritische dialoog op vlak van CV tussen de partners

altijd mogelijk is dankzij participatieve mechanismen en workshops. De dominante logica

m.b.t. het aandeel van CV in deze negen partnerschappen lijkt gekoppeld te zijn aan de

sterkte van de partner. De grootte van de ondersteuning voor CV wordt aangepast aan

de vooruitgang van de partners: hoe meer capaciteit bij de partners, hoe minder/andere

ondersteuning door de NNGO’s.

Op basis van de verzamelde informatie was het niet altijd evident om de kwaliteit van de

M&E systemen te bepalen op vlak van de opvolging van de resultaten omtrent CV.

Sommige NGO’S (TRIAS, DMOS, WSM, VIC) hebben specifieke indicatoren voor CV

ontwikkeld, zoals de evolutie van de methodologische benadering, administratieve

capaciteiten, interne democratie, financiële autonomie, expansie, ... Op basis van de

telefonische interviews (5) stellen we vast dat M&E bij een deel van partners niet als een

instrument voor leren wordt gepercipieerd, maar eerder als een verplichte

administratieve taak. DMOS heeft een complex en kwantificeerbaar M&E systeem

opgesteld met duidelijke indicatoren op vlak van CV.

In vier (VIC, TRIAS, WSM, DMOS) van de negen partnerschappen konden de NNGO’s

aantonen dat ze aandacht besteden aan het leren in de organisatie. Dit gebeurt via best

practices (bv. als een vast onderwerp in de rapporten), en via discussie/uitwisseling in

formele discussiekaders tussen de partner en de NNGO’s of onder de partners van

eenzelfde NNGO. Soms zijn deze “lessons learned” teveel gefocust op het outputniveau

en niet voldoende op complexen processen (allianties, netwerking, ...). In toenemende

63 Bij een 2-tal organisaties gaf het personeelsverloop een vertekend beeld van de realiteit. Zo

waren de 11 werknemers van MMB in Burkina Faso nog wel onder contract maar al sinds enige

tijd vrijwel technisch werkloos bij gebrek aan nieuwe opdrachten.

68


mate wordt zuid/zuid uitwisseling aangemoedigd maar niet altijd in de praktijk gezet.

Vaste regelmatige vergaderingen tussen de partners van eenzelfde NNGO werd een paar

keer vermeld. Enkele NNGO’s stellen ook een duidelijke evolutie vast in termen van

focus. Vroeger lag de focus sterk op de organisationele capaciteiten, maar met sterker

wordende partners en complexere noden mbt CV stellen ze een verschuiving vast in de

richting van de institutionele capaciteiten van de partners.

Vergelijking met 31 partnerschappen

De beoordeling van de partnerschapsrelatie is niet compleet zonder de perceptie van de

partners te horen. Uit de bestaande documentatie en de interviews met de NNGO’s

konden geen problemen in de partnerschapsrelaties geïdentificeerd worden. De

inschatting van de kwaliteit van M&E en het leren van de organisaties komt opnieuw

overeen met eerdere analyses. De inschatting voor de twee partnerschappen van VIC in

deze analyse verschilt wel met die voor het partnerschap van VIC in DR Congo. In deze

twee partnerschappen blijkt VIC een meer actieve en faciliterende rol te spelen m.b.t.

CV.

Conclusie cluster twee

De kwaliteit van de relatie tussen Noordelijke NGO’s en hun partners in het Zuiden wordt

algemeen gezien als een belangrijke component van succesvolle NGO samenwerking.

Deze evaluatie bevestigt het beeld dat er voor een belangrijk aantal partnerschappen

wordt getracht de relatie niet te beperken tot financiële transfers binnen een donorontvanger

relatie, alhoewel de mate waarin dit gebeurt sterk verschilt. Slechts een vierde

van de partnerschappen werd als ‘normatief’ omschreven, waarbij het werken aan sterke

partnerorganisaties een belangrijk doel op zich is (zoals bij de vakbonden, en sommige

andere ledenorganisaties). 3/4 werd als eerder ‘instrumenteel’ omschreven. Dit houdt in

dat de versterking van de partner hoofdzakelijk in functie stond van de finale

doelgroepen of het bereiken van bepaalde doelstellingen. We kwamen tot de vaststelling

dat deze breuklijn ook gevolgen heeft voor de gehanteerde CV aanpak.

Alhoewel er zowel bij de partners in het Zuiden als bij de Belgische NGO’s over het

algemeen gesproken wordt in termen van gelijkwaardige en open relaties met een

effectieve communicatie, zijn de Belgische NGO’s in de steekproef eerder conservatief

(t.o.v. een aantal andere Noordelijke NGO’s) met het organiseren van systematische

inspraak van de zuidelijke partners in hun beleid en acties. De situatie ligt anders m.b.t.

de inhoud van de programma’s die worden gefinancierd, en de stakeholders waar mee

kan worden samengewerkt. Daarvoor laat een ruime meerderheid dan wel weer het

initiatief en beslissingsrecht bij de Zuidelijke partners.

Erg opvallend in de evaluatie is het systematisch ontbreken van harmonisatie tussen de

externe financierders (NNGO’s en andere donoren) die met een zelfde partnerorganisatie

samenwerken, op een tweetal uitzonderingen na. Een tweede pijnpunt omvat het gebrek

aan onderbouwde exit-strategieën. In een aantal gevallen werd vastgesteld dat eerder

opgebouwde capaciteiten verloren werden nadat partnerorganisaties moesten terugvallen

op overlevingstrategieën door het niet kunnen opvangen van het vertrek van Belgische

financieringskanalen.

In de steekproef van bestudeerde partnerschappen nemen het aantal activiteiten m.b.t.

CV maar een klein aandeel in, zowel financieel als wat betreft volume. We hebben een

diversiteit aan strategieën voor CV beschreven, gaande van hands-off tot hands-on

activiteiten, impliciet of expliciet, downstream of upstream waarbij verschillende routes

gevolgd kunnen worden. Er is een tendens dat technische georiënteerde NNGO’s (groep

1) voornamelijk hands-on activiteiten aanbieden, meestal gericht op het versterken van

de technische en operationele implementatiecapaciteit van de partner. Normatieve

NNGO’s (groep 2) ondersteunen voornamelijk upstream processen, of het versterken van

beleid, strategie, visie, positionering, netwerking, advocacy en lobby van de

partnerorganisatie. De meeste CV activiteiten worden uitgevoerd door de NNGO zelf,

gevolgd door het inschakelen van lokale CV providers. Er is echter ook aandacht voor

peer-to-peer uitwisselingen en het faciliteren van toegang van de partner tot netwerken.

Die NNGO’s met een uitgebouwde Noordwerking zetten ook organisaties uit de eigen

69


achterban in voor de versterking van hun partners. De focus ligt vooral op het opleiden

van personeel (HRD), gevolgd door steun aan organisatieontwikkeling (OD).

Institutionele versterking (ID) komt minder aan bod.

3.4 Cluster 3: effectiviteit van de steun aan

capaciteitsversterking in partnerschappen

Na het analyseren van de inputzijde van de CV activiteiten van de partnerschappen van

Belgische NGO’s in cluster 2, kijkt cluster 3 naar de resultaten van de CV op de werking

van de partnerorganisaties. De evaluatie doet indicatieve uitspraken over het behalen

van de CV doelstellingen, indien die expliciet werden gedefinieerd. Waar mogelijk wordt

er geëvalueerd of de CV activiteiten van de NNGO’s hebben bijgedragen tot belangrijke

capaciteitsverbetering van de Zuidelijke partners. Daarnaast wordt geanalyseerd welke

CV activiteiten meer effectief bleken dan andere activiteiten. Tenslotte worden er

uitspraken gedaan over de duurzaamheid van de CV activiteiten bij de partners in het

Zuiden.

3.4.1 Evaluatievraag 5 - Welke veranderingen m.b.t. de capaciteit van de

partnerorganisaties kunnen worden vastgesteld?

BC 5.1 Er zijn indicaties voor versterking van de capaciteiten van de partners

Behalen van CV doelstellingen

In 22 van de 31 partnerschappen werden er doelstellingen m.b.t. CV gevonden in de

logische kaders. Het is belangrijk om hier te signaleren dat de CV doelstellingen binnen

die groep van 22 partnerschappen sterk variëren. De helft omvat niet meer dan

verwijzingen naar de beheerscapaciteit van de partner, hoofdzakelijk gericht op het

kunnen voldoen aan de rapporteringseisen van de backdonor. Op basis van die

vaststelling kunnen we stellen dat ongeveer een derde van de 31 partnerschappen in de

steekproef substantiële doelstellingen heeft m.b.t. CV.

Bij 10 van deze 22 partnerschappen met CV doelstellingen werden de doelstellingen

grotendeels bereikt. Bij 8 partnerschappen werden ze deels bereikt en voor

4 partnerschappen werden ze niet bereikt.

Veranderingen in de capaciteit van de partners

In de methodologische sectie werd toegelicht hoe de ontwikkeling van de capaciteit van

de partners vanuit een historisch perspectief werd geanalyseerd. Hierbij werd de evolutie

van belangrijke capaciteiten (geïdentificeerd door de partnerorganisatie zelf 64 ) uitgezet

op een tijdsas, en werd het geheel geanalyseerd in het licht van ingrijpende

ontwikkelingen in de interne en externe omgeving van de partnerorganisatie.

De 29 partnerorganisaties in de steekproef legden dan ook verschillende klemtonen bij

de oplijsting van belangrijke capaciteiten van hun organisatie:

− partnerorganisaties met een sterke politieke missie, schenken beduidend meer

aandacht aan capaciteiten die gericht zijn op hun emanciperende opdracht (een stem

kunnen geven aan zwakkeren in de samenleving, politiek kunnen lobbyen, het beleid

kritisch kunnen analyseren, enz.);

64 Er werd bewust niet vertrokken vanuit een specifiek vooraf bepaald kader voor de analyse van

de capaciteit vanuit het besef dat deze basisbouwstenen raken aan de identiteit/eigenheid van

organisaties.

Het gehanteerde taalgebruik werd ook aangepast aan de context. In een aantal gevallen werd

er ipv over capaciteiten gesproken over belangrijke eigenschappen/kenmerken/indicatoren voor

de organisatie om de verstaanbaarheid te verhogen.

70





partnerorganisaties met een meer technische missie, benadrukten dikwijls deze

technische capaciteiten en de kwaliteit van de afgeleverde diensten of het bereiken

van de doelgroepen;

ledenorganisaties hechten veel belang aan hun capaciteiten om de leden te

vertegenwoordigen, het democratische karakter van de organisatie;

sommige faith-based organisaties stellen hun spirituele waarden en de capaciteit van

hun organisatie om die uit te dragen erg centraal.

Die specificiteit heeft consequenties voor het gebruik van tools voor de analyse en

opvolging van CV, en illustreert de beperkingen bij het nastreven van een uniforme

aanpak. Uit de analyse kwam ook naar voor dat niet alle partnerorganisaties aan de

basisvoorwaarden voldoen om echt als organisatie te kunnen functioneren, soms omdat

er geen financiering meer is (MMB in Burkina Faso), of omdat de identiteit nog

onduidelijk is (ANAG-Burkina Faso), of omdat er weinig geïnvesteerd wordt in de centrale

structuren (bv. netwerken: PEHA in DR Congo 65 ).

Het analysekader van ECDPM werd gebruikt om te analyseren (a) op welke domeinen de

partnerorganisaties de evolutie van hun capaciteit situeren en (b) op welke “corecapabilities”

de CV strategieën van de NNGO’s zich vooral oriënteren (zie tabel 19). We

keken daarbij naar de capaciteit van de organisatie in zijn totaliteit en niet enkel naar de

door de NNGO’s gefinancierde of ondersteunde processen van CV. De meeste

partnerorganisaties waren in staat om concrete voorbeelden te geven van

evolutie/verandering in capaciteit en dit m.b.t. de vijf core capabilities. Enkele

voorbeelden van veranderingen m.b.t. capaciteit (meer voorbeelden per partnerschap

kunnen gevonden worden in de landenrapporten).

Tabel 19 Overzicht van voorbeelden van capaciteitsverandering

5 core capabilities Voorbeelden

1. De capaciteit om zich in

te zetten en te

engageren

2. De capaciteit om

technische-,

dienstverlenings- en

logistieke opdrachten

uit te voeren

3. De capaciteit om

relaties aan te gaan, en

middelen en

ondersteuning aan te

trekken

4. De capaciteit om zich

aan te passen en te

vernieuwen

Mbongwana (Trias) in DR Congo – door de introductie van

participatieve planningsmethodes wordt de doelgroep meer

betrokken bij de programma’s en is de organisatie in staat om

meer relevante programma’s uit te voeren

Mbongwana (Trias) in DR Congo – door de introductie van een

meer economische invalshoek in de aanpak verbeterde de

resultaten bij de begunstigden

Procural (Disop) in Peru – de organisatie verbeterde en

ontwikkelde haar administratieve systemen, interne structuren,

beheersinstrumenten, en ontwikkelde een PME systeem waardoor

de aanpak planmatiger werd

TCOE (Oxfam Sol) in Zuid Afrika - TCOE is met de jaren gegroeid

in haar capaciteit om te netwerken met een brede waaier van

stakeholders binnen en buiten Zuid Afrika. Netwerking en coalities

bouwen met organisaties die zelfde waarden en agenda delen zijn

een core-activiteit voor de organisatie. TCOE heeft ook een

groeiende portfolio opgebouwd van financierders en had eind 2009

meer dan 20 donoren

Surabi (DMOS) in India - door het invoeren van een

gedecentraliseerde managementstijl, verhoogde de participatie

van de stakeholders en begunstigden, waardoor programma’s

beter aangepast konden worden aan de noden van de

65 De specifieke situatie en noden van netwerken verschillen van die van organisaties maar

werden niet in detail bestudeerd in deze evaluatie. De huidige evaluatie voor het Ministerie van

Buitenlandse Zaken in Nederland (2009-2010) gaat hier wel specifieke op in (zie rapporten

‘Evaluation of Dutch Support to Capacity Development: Evidence Based Case Studies’). Een

nuttige toepassing van het ECDPM kader voor CV bij netwerken kan gevonden worden in de

masterthesis van R. Wuite (2008) ‘What makes the Net Work? -A conceptual network capacity

analysis’, PDOO, Supervisor: dr. A. van Eerdewijk.

71


egunstigden, en aan de veranderende context

5. De capaciteit om

coherentie en

diversiteit in balans te

houden

Surbai (DMOS) in India en OFROP (DMOS) in Peru – in beide cases

blijkt het belang dat DMOS de laatste jaren gegeven heeft aan het

verder institutionaliseren van haar partners. Daarbij wordt veel

belang gehecht aan een coherente visie en missie binnen de

Salesiaanse gemeenschap wat de operationele coherentie

verhoogt in de programma’s van beide partnerorganisaties.

We vroegen tijdens een zelfevaluatie oefening naar voorbeelden van veranderde

capaciteit. Daarbij viel op dat zwakkere of jonge organisaties vooral operationele en

basiscapaciteiten (boekhouding, personeelsmanagement, ...) benoemden, terwijl

sterkere of meer mature organisaties zich meer naar buiten richten (netwerken, …) en

meer complexe capaciteiten belangrijk vinden (aansturen van netwerken, lobbyen, …).

Alle partnerorganisaties evolueren over de vijf core capabilities. Het lag buiten de

mogelijkheden van deze evaluatie om een gedetailleerd en gedocumenteerd beeld te

krijgen van de evolutie over alle 5 core capabilities. De oefening met de

partnerorganisaties toonde wel duidelijk aan hoe interne en externe factoren een invloed

hebben uitgeoefend op de evolutie van de organisatie. Tabel 20 geeft een overzicht van

externe en interne factoren, die benoemd werden door de bezochte partner organisaties

en die een invloed hebben gehad op de capaciteitsontwikkeling van de organisatie.

Daarbij valt op dat de financiering van de partner door de NNGO’s een zeer belangrijke

externe factor is m.b.t. capaciteitsontwikkeling. De financiering stelt organisaties vooral

in staat om programma’s uit te voeren (core capability 2) en om relaties aan te gaan

(core capability 3). Naarmate de afhankelijkheid van een donor stijgt, stijgt ook het

belang van deze financiering. We zien dan ook dat bij organisaties die sterk afhankelijk

zijn van één of twee donoren, de verschillende fasen van evolutie van de organisatie

samenvallen met de financieringsperiodes (en beleid en strategische keuzes) van de

NNGO’s.

Tabel 20 Overzicht van interne en externe factoren die CV beïnvloeden (op basis van

terreinmissies van 31 partnerschappen)

Externe factoren

Burkina Faso − diverse maar weinig

gestructureerde civiele

maatschappij

− weinig kanalen voor structurele

interactie met overheid

− competitie tussen CSO organisaties

− gebrek aan coördinatie tussen

donoren

− het door de NNGO niet respecteren

van de weddeschalen van de

partner

Cambodia − herstellen van burgeroorlog die

sociaal/institutioneel kapitaal zwaar

heeft aangetast

− autoritaire overheid

− beperkte ruimte voor advocacy

werk

− competitie tussen CSO’s in context

van afname aantal donoren

− corruptie









Interne factoren

sterke financiële

afhankelijkheid van donoren

te zwakke betrokkenheid van

leden en/of personeel van de

organisatie

onduidelijke missie

groot personeelsverloop

problemen met leiderschap

zeer sterke financiële

afhankelijkheid donoren

hiërarchische structuren

binnen NGO

beperkte capaciteit tot

vernieuwing met risico

overname donoragenda’s

72


DR Congo − recent verleden van geweld en

oorlog

− financieringsmechanismen switchen

tussen humanitaire en structurele

hulp

Indië − levendige civiele maatschappij

− relatief open en democratische

overheid

− professionalisering van de CSO

sector

− beperkte middelen van de lokale

overheden

− groot aanbod van CV providers

Peru − schakelen van minder (dictatuur

Fujimori) naar meer democratie

− economische crisis

− afname van aantal internationale

donoren

− restrictief financieringsbeleid

donoren (geen core funding)

− weinig bereidheid om programmaoverstijgende

evaluaties te

financieren

Zuid-Afrika − afname van aantal internationale

donoren

− complexe verhouding tussen

overheid en politieke NGO’s

(vroegere partners)

− harmonisatie tussen donoren

ontbreekt

− weinig donoren voorzien corefunding




















hoge afhankelijkheid van

individuele donoren

overlijden of weggaan van

staf

herstructurering

sterk leiderschap

engagement van staf

sterke competitie voor

financiering van donoren

strategieveranderingen

openheid om aan

internationale fora deel te

nemen

documenteren van good

practices

gedeelde waarden en

normen

engagement dat verder reikt

dan 9-5 jobs

verandering/continuïteit

leiderschap

transparant en efficiënt

beheer middelen

personeelsbeleid dat

arbeidszekerheid garandeert

en doorgroeimogelijkheden

(CV)

tekort aan zwart middenkader

personeelsverloop

coherentie bewaren agv

spanningsveld tussen

specialisatie en verbreding

transformatie van NGO naar

sociale beweging

van programmafinanciering

naar projectfinanciering

De CV strategieën van de NNGO’s richten zich opvallend veel op het versterken van corecapability

2 (to carry out technical, service-delivery & logistical tasks) en core-capability

3 (to relate and attract resources & support). Slechts een minderheid (DMOS, Trias,

Vredeseilanden, WSM, ...) zetten ook expliciet in op de andere capaciteiten, maar dikwijls

relatief schuchter.

Bijdrage van de Belgische NGO’s

Bij 13 van de 31 partnerschappen oordeelden de evaluatoren dat er duidelijke indicaties

waren dat de Belgische NGO’s hadden bijgedragen tot de CV van de partners. Voor nog

eens 12 was er slechts een kleine bijdrage te linken aan de financiering van de NNGO.

Voor de rest (6) werd er geen invloed gevonden.

De evaluatie maakte een ruwe beoordeling van de effectiviteit van individuele CV

activiteiten. Dat gebeurde op basis van de bevindingen van de participatieve workshop

tijdens de terreinmissie, aangevuld met relevante informatie uit projectdocumentatie,

interviews en observaties door het evaluatieteam. Een systematisering van deze

informatie voor de 6 terreinmissies resulteerde in tabel 21. De tabel beschrijft voor de 6

routes (zie hoofdstuk 1) de meest succesvolle CV activiteiten en de kritische

voorwaarden hiervoor. In dezelfde tabel lijsten we ook minder geslaagde CV activiteiten

op. Daarnaast worden belangrijke transversale factoren aangeven die het welslagen van

CV activiteiten beïnvloeden.

73


Tabel 21 Overzicht van de vormen van CV die goed werken en CV activiteiten met minder succes in de partnerschappen

Route 1 Route 2 Route 3 Route 4 Route 5 Route 6

Welke

vormen van

CV

werkten?

TA voor technische

vormingen/advies/OD/ID: indien

√ vraaggestuurd, in duidelijk traject,

binnen expertisedomein NNGO,

geen route 2 expertise beschikbaar

Partnerbezoeken door regionale

coördinator/Prog officer van NNGO:

indien

√ sterke reg coord met strategisch

inzicht,

√ ondersteund door netwerk van

NNGO,

√ eventueel in samenwerking tss

NNGO’s

Expliciete erkenning en gebruik van

expertise van Zuidelijke partner,

bv.:

√ Inzetten voor CV van zwakkere

organisaties

√ Opdrachten laten uitvoeren met

internationale erkenning en

visibiliteit

√ Samen projecten/acties uitvoeren

Innovatie aanpak en/of tools

introduceren: bv. M&E

Technische en

methodologische

vormingen/OD: indien

√ vraaggestuurd,

√ in duidelijk traject,

√ ondersteuning voor

M&E

Deelname aan audits

√ lerende audit

√ sterke interactie met

partnerorganisatie

Deelname aan

netwerken, coalities:

indien

√ thema leeft bij partner

√ vergelijkbare werkomgeving

(positieve

identificatie )

√ partner kan zelf

bijdragen aan netwerk

√ mogelijkheid tot

versterking van

identiteit van partner

√ gewerkt wordt naar

tastbare outputs: (bv.:

code foncier, code de

l’eau, campagnes, ...)

√ grotere doelmatigheid

door gezamenlijke

actie (in onderzoek,

advocacy, campagnes)

Partnerbezoeken &

uitwisselingen: indien

√ veldbezoeken met

opvolging

√ thema leeft bij

partner

√ vergelijkbare werkomgeving

(positieve

identificatie)

√ partner zelf kan

bijdragen aan

interactie

Partnermeetings

√ thema leeft bij

partners en heeft

duidelijke focus

√ partner hebben

mekaar iets te

bieden

√ partner kunnen

bijdragen aan

meeting

Vormingen in

Noorden: indien

√ in traject met

concrete

toepassing in

werksituatie

√ met clausule dat

persoon x aantal

jaren blijft na

vorming

Deelname aan

Noord-acties

NNGO: indien

√ introductie in

relevante

netwerken

√ partner kan

bijdragen aan

acties

Organisatie van interne

reflectie/evaluatie

workshops: indien

√ voldoende

aanwezigheid van

evaluatiecultuur

√ leiderschap dat good

governance steunt

√ expertise om dit soort

processen te doen

Organisatie van acties

met CV als

nevenproduct, indien

√ uitdagende

evenementen die

partner pushen om te

innoveren/ vernieuwen

√ acties met

methodologie die CV

processen ondersteunt

(bv. actie-onderzoek)

Transversale elementen die CV versterken: (1) gebalanceerde partnerschappen; (2) NNGO heeft duidelijke identiteit en meerwaarde; (3) NNGO capaciteit op het terrein, (4)

visie op CV en vertaling naar methodieken/ tools, (5) capaciteit om te leren uit CV processen, (6) creativiteit en flexibiliteit bij CV ondersteuning, (7) ownership van CV respecteren

Welke

vormen van

CV hadden

minder

succes?

TA voor technische

vormingen/advies: indien

⊗ donor-driven, teveel sturend,

onduidelijk institutionele set-up,

teveel TA wissels

Partnerbezoeken door regionale

coördinator/Prog officer van HQ:

indien

⊗ thema’s en beleidswijzigingen

worden opgelegd

Technische en

methodologische

vormingen / OD:

indien

⊗ one-off vormingen

zonder voor- en

natraject

⊗ donor-driven

⊗ slechte timing

Deelname aan

netwerken, coalities:

indien

⊗ geen engagement

vereist (vrijblijvend)

⊗ geen bijdrage van

partner mogelijk

Partnermeetings:

indien

⊗ partners met vage

overlap in thema’s

vooral

samengebracht voor

uitvoering NNGO

programma

⊗ te weinig focus in

meetings

⊗ te weinig inspraak

van partners in

beleid NNGO

Vormingen in

Noorden: indien

⊗ opleiding is lokaal

beschikbaar

⊗ personen die

gevormd zijn

hebben geen

contract meer

⊗ langdurige

vormingen bij

hoog

personeelsverloop

Organisatie van interne

reflectie/evaluatie

⊗ ontbreken van

financiering voor

strategische reflectieoefeningen

Transversale elementen die CV bemoeilijken: (1) Ontbreken van exit-strategieën; (2) Snelle koerswijzigingen in beleid NNGO; (3) Ontbreken van OD en ID strategieën; (4)

creatie van nieuwe partnerorganisaties zonder duurzame institutionele verankering, (5) NNGO heeft geen kritische massa om CV te ondersteunen

74


Uit de tabel kunnen de volgende elementen naar voor gehaald worden:

− verspreid over de hele groep van partnerschappen werden er geslaagde CV

activiteiten geïdentificeerd voor de 6 routes. Dit levert een breed palet aan mogelijke

CV strategieën op die, mits het bewaken van de nodige succesfactoren en afhankelijk

van de context en de noden, kunnen ingezet worden voor de CV van de partner;

− de succesvolle CV praktijken werden slechts in een beperkt aantal partnerschappen

teruggevonden en zelden in verschillende combinaties. Er is dus een brede marge

voor een verrijking van de huidige CV praktijk van de NNGO’s;

− binnen route 1, 4, en 5 vinden we zowel voorbeelden van effectieve CV praktijken als

van minder geslaagde praktijken:

o route 1: Het werk van de regionale coördinatoren droeg in een aantal gevallen

duidelijk bij tot CV, maar er waren ook voorbeelden van minder geslaagde

interventies. De tabel beschrijft een aantal voorwaarden die vervuld dienen te zijn

om zinvolle CV ondersteuning aan te bieden via deze route;

o route 4: Veel Belgische NGO’s brengen hun partners regelmatig in een bepaalde

regio samen d.m.v. partnermeetings met het oog op kennisuitwisseling, training,

en overleg. Dit type van CV activiteit werd meermaals aangehaald als weinig

vruchtbaar en de meerwaarde werd in vraag gesteld. Indien er bij de organisatie

van de partnermeetings met specifieke voorwaarden werd rekening gehouden (zie

tabel) waren de ervaringen wel positief. Hetzelfde gold voor vormingen in het

Noorden (route 5). Partneruitwisselingen (route 4) werden dan weer meer positief

beoordeeld, vooral als er strategisch werd nagedacht over de aanpak en de

partnerkeuze (zie tabel).

− de evaluatie vond slechts enkele voorbeelden van strategieën die expliciet gericht

waren op gender aspecten bij CV processen (TCOE/Oxfam Sol in ZA, en APIL/Autre

Terre in BF) terwijl dit bij uitstek een domein is waar gender relaties spelen. Meer

algemeen stellen we vast dat er in de steekproef zo goed als geen CSO’s zaten die

zich specifiek voor vrouwenthema’s inzetten. 66

De evaluatie leverde ook een aantal minder conventionele maar erg effectieve

voorbeelden van CV activiteiten op. 67 In veel gevallen gaat het over meer impliciete

vormen van CV versterking.

– route 1: gebruik van partner voor CV van andere partners (ILRIG/FOS en ACAT/BD in

Zuid Afrika). Dit zorgde voor erkenning van de expertise, een systematisatie van de

ervaringen bij de partners, en een groeiend zelfvertrouwen om nieuwe uitdagingen

aan te gaan en zich internationaal verder te profileren;

– route 1: strategische beleidsbeïnvloeding bij FOS partner in Peru (CGTP/FOS). In een

kritische dialoog werd er gedurende een aantal jaren strategische ondersteuning

gegeven aan het vrouwendepartement van de vakbond via informeel overleg,

gerichte inputs en strategisch advies door de regionale FOS coördinator. Dit

versterkte de profilering, positie en het inhoudelijk verhaal van het departement

t.o.v. de grote overkoepelende vakbondsstructuur;

– route 1: samenwerking tussen donoren bij C-CAWDU (WSM en Oxfam Sol in

Cambodia). Beide Belgische NGO’s versterkten in onderling overleg en op een

flexibele, creatieve en vraaggestuurde manier de Cambodiaanse vakbondspartner, en

deden dit vanuit hun eigen specifieke identiteit en meerwaarde. Dit werkte ook

bevorderlijk voor het ondersteunen van de lokale partner in zijn zoektocht naar een

eigen CV strategie (Route 6) (zie ook box bij evaluatievraag 4.2);

– route 1: internationale erkenning van expertise van partner (ILRIG/FOS en

TCOE/Oxfam Solidariteit in Zuid Afrika). Door de partner in te zetten voor

opdrachten met een hoog profiel (onderzoek bij ILRIG en bijdrage in internationale

66 Bij de analyse van de steekproef stelden we vast dat er geen partners in de steekproef zaten

die een expliciete genderwerking hadden of expliciet een vrouwenorganisatie zijn. De ToR van

deze evaluatie had geen specifiek criterium mbt gender. In de oorspronkelijke steekproef zat

een project van een NNGO die expliciet rond gender werkt (le Monde Selon Les Femmes), maar

dit werd eruit gehaald aangezien er nog maar net met acties in het Zuiden was gestart. De

database van DGOS zou verder geanalyseerd kunnen worden op deze variabele.

67 In de landenrapporten zijn nog meer voorbeelden te vinden.

75


netwerking bij Oxfam) werd er nieuwe expertise aangeboord binnen de partners en

groeide het zelfvertrouwen en de legitimiteit van de partner;

– route 4: partnermeetings door DISOP in Peru (Prorural/DISOP). DISOP organiseert

levendige partnermeetings waarbij de uitwisseling tussen organisaties met

vergelijkbare waarden en doelstellingen centraal staat. De partner vergaderingen

gaan ook in op bepaalde thema’s, zoals het alternerend onderwijssysteem toegepast

door Procural. Deze meetings werden meermaals aangehaald als cruciaal voor de

partner vanuit een CV oogpunt;

– route 6: Actieonderzoek van TCOE/Oxfam Solidariteit – Zuid Afrika. TCOE versterkte

de interne capaciteit om boerengroepen en –bewegingen te mobiliseren, organiseren

en ondersteunen door samen met de boeren actieonderzoek op te zetten. Het

onderzoek leverde daarnaast belangrijke inzichten op over de structurele oorzaken

van de situatie, en de opportuniteiten om dit aan te klagen;

– route 6: Binnenbrengen van boeddhistische elementen om kastesysteem te bestrijden

(ADECOM-Entraide et Fraternité). De positie van zwakkere subgroepen binnen de

Indische doelgroepen van ADECOM werd versterkt door te verwijzen naar bepaalde

boeddhistische gebruiken en waarden. Dit inzicht versterkte ADECOM in haar aanpak

om de structurele socio-culturele dimensies van haar werk te verfijnen;

– route 6: Actieonderzoek bij belangrijke organisatieverandering (DPA-Broederlijk

Delen/CIDSE in Cambodia). Een ingewikkeld en gevoelig proces van het omvormen

van een Cambodiaanse afdeling van CIDSE naar een volwaardige onafhankelijke

Cambodiaanse NGO werd nauwkeurig gedocumenteerd via actieonderzoek. Dit liet

ook toe om het proces te begeleiden, op te volgen en lessen te trekken;

– route 6: Retraites waarbij er aandacht wordt gegeven aan de waarden die de

organisatie drijven, waardoor consistentie in de werking gegarandeerd wordt

(Mbongwana-Trias, RD Congo). Mbongwana organiseert op geregelde tijdstippen van

het jaar retraites waarbij de staf stilstaat bij de spirituele waarden die de organisatie

drijven en waar aandacht wordt gegeven aan principes als eerlijkheid en

transparantie. Deze retraites werken enorm motiverend voor de staf.

BC 5.2 De resultaten van capaciteitsversterking bij de partner zijn duurzaam

In de ruime meerderheid van de partnerschappen in de steekproef is

capaciteitsontwikkeling een endogeen proces, waarbij de partner het voortouw neemt. In

ongeveer een kwart van de gevallen was de NNGO sterk sturend aanwezig of was de

bijdrage van de NNGO eerder negatief of destabiliserend waardoor de partner niet langer

het initiatief had. In eerdere secties gaven we ook aan dat NNGO’s hun CV aanpak sterk

focussen op core capability 2 (de capaciteit om programma’s uit te voeren) en core

capability 3 (capaciteit om fondsen aan te trekken en relaties aan te gaan), en veel

minder op de andere core-capabilities. Vanuit een duurzaamheidsperspectief riskeert

deze weinig gebalanceerde benadering te leiden tot een instrumentalisering van de

partners en een uitholing van andere strategische capaciteiten. Daarnaast werd er ook

verwezen naar een gebrek aan harmonisatie tussen de verschillende financierders van de

partners in het Zuiden. Hieronder worden een aantal bijkomende elementen aangebracht

met betrekking tot de duurzaamheid.

Andere fondsen voor CV

De meeste partnerorganisaties (ongeveer 2/3de) hebben toegang tot andere budgetten

voor CV van hun eigen organisatie, maar slechts in de helft van de gevallen zijn die

groot. Vooral in landen waar er kleinere of zwakkere partnerorganisaties in de steekproef

zaten, die bovendien sterk afhankelijk waren van de Belgische financiering (zoals in

Burkina Faso en DR Congo), hadden de partners weinig toegang tot andere CV

budgetten. Dat geldt ook voor de overheidspartners van Damiaanactie.

In de interviews maakten verschillende partnerorganisaties melding van het gebrek aan

meer flexibele financieringsmodaliteiten (bv. in de vorm van core-funding) van hun

externe financierders (het geheel van de financierders van de partners). De

partnerorganisaties argumenteerden dat veel financierders enkel activiteitgerelateerde

kosten willen dragen, en weinig willen bijdragen tot centrale overheadkosten. Dit was tot

76


op het heden minder een probleem bij de financiering via de Belgische NGO’s. Die werd

door een meerderheid van de partners gezien als relatief flexibel en niet te strak

gebonden aan de uitvoering van vooraf afgesproken activiteiten (ergens in de

middenmoot). Verschillende partnerorganisaties verwezen wel naar een geleidelijke

verstrakking van de financieringsmodaliteit van de Belgische NGO’s (waarbij budgetten

strak zijn verbonden aan de gedetailleerde logische kaders), en toonden zich ongerust

over die evolutie.

Afhankelijkheid NNGO

Bij een belangrijk deel van de partnerschappen is er sprake van serieuze financiële

afhankelijkheid van de Belgische NGO’s. We bedoelen daarmee dat in dat geval is de

partnerorganisatie voor meer dan een derde van haar financiering afhankelijk van de

fondsen die ze van hun Belgische partner ontvangen. De afhankelijkheid verhoogt als het

gaat over funding die ook administratie- en personeelskosten dekt, aangezien die veel

moeilijker te vervangen is. Tabel 22 biedt een overzicht van het financieel aandeel van

de NNGO-financiering. De gegevens konden, afhankelijk van het jaar, verzameld worden

voor de helft van de partnerschappen in de steekproef. 68 Voor de andere

partnerschappen hadden we enkel kwalitatieve of partiële gegevens, maar die liggen in

de lijn van de gegevens hieronder. Erg hoge percentages (vanaf 65%) werden in het

oranje gemarkeerd.

Tabel 22 Overzicht van financiële afhankelijkheid bij 17 partnerschappen (in %)

Partnerschap

Aandeel

van

NNGO

2003

Aandeel

van

NNGO

2004

Aandeel

van

NNGO

2005

Aandeel

van

NNGO

2006

Aandeel

van

NNGO

2007

Aandeel

van

NNGO

2008

Autre Terre-APIL (BF) 55% 80% 65% 24% 54%

DBA-AMB (BF) 31%

SOS Layettes –AMB (BF) 36%

11.11.11-RECIC (DRC) 54% 32% 36% 39% 30% 24%

Damiaanactie-PNEL/PNET (DRC) 18% 18% 18% 18% 18% 24%

Trias-Mbongwana (DRC) 96% 93% 92% 85% 70% 67%

WSM-MOCC (DRC) 100% 100% 100% 100% 100 100%

ADG-JEEP (DRC) 85% 85% 54% 33% 30%

PROTOS-PEHA (DRC) 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Vredeseilanden- WIMA (DRC) 95% 100% 100% 100% 100%

11.11.11-Aprodeh (Peru) 11% 12% 13% 11% 6% 5%

Broederlijk Delen -Cedep Ayllu

(Peru)

8% 10% 15% 18% 20% 27%

Disop-Prorural (Peru) 45% 57% 64% 82% 47% 35%

FOS-CGTP-IESI (Peru) 14% 18% 24% 32% 18% 20%

Broederlijk Delen –ACAT (ZA) 11% 9% 6% 8% 11%

FOS-ILRIG (ZA) 30% 23% 24% 28% 19%

Oxfam Solidariteit-TCOE (ZA) 5% 5% 5% 5% 5% 5%

Trias-GARC (ZA) 43% 45% 48% 69% 67%

Aantal entries 14 15 16 17 17 16

Gemiddelde 52 46 48 50 47 44

68 De detailgegevens van Cambodia, India en Burkina Faso werden om verschillende redenen

(tijdsgebrek, moeilijk te bekomen, enz.) niet verzameld op het terrein. Daarnaast ontbreken er

hier en daar gegevens van partnerschappen in de andere landen.

77


Hieruit kunnen de volgende besluiten getrokken worden:

− met een algemeen gemiddeld aandeel van bijna 50% bij de 17 partnerschappen, is

de financiële afhankelijkheid van de Belgische financiering over het algemeen groot;

− er zijn grote verschillen tussen de regio’s. In Zuid-Afrika en Peru is de

afhankelijkheid eerder klein. Voor DR Congo is de afhankelijkheid erg groot;

− de sterkere partners in de evaluatie (RECIC, Aprodeh, Prorural, ACAT, TCOE) zijn er

over het algemeen in geslaagd om de afhankelijkheid te verlagen of laag te houden

met de tijd. Bij partners in moeilijkheden, zoals GARC (in ZA), nam de

afhankelijkheid de laatste jaren toe en moest de organisatie finaal de boeken

neerleggen bij het vertrek van TRIAS eind 2007.

De financiële afhankelijkheid van CSO’s in het Zuiden is een moeilijk thema. Het opent

een aantal cruciale vragen waarvoor geen eenvoudige antwoorden bestaan. C-CAWDU in

Cambodia en MOCC in DR Congo zijn hier een voorbeeld van. C-CAWDU probeerde

membership fees te innen, maar in de huidige politieke context en de zeer jeugdige

vakbondscultuur van Cambodia is het quasi onmogelijk om op korte termijn financiële

autonomie te bereiken. MOCC werkt ook met membership fees maar slaagt er niet in

deze te innen gezien de zwakke economische situatie van haar leden. De evaluatie stelt

vast dat er nood is aan een debat tussen de NNGO’s, DGOS en de partners in het Zuiden

over wat er kan verwacht worden m.b.t. duurzaamheid in verschillende contexten, en

welke rol CV processen en exit-scenario’s hierin dienen te spelen (zie ook volgende

sectie).

Exit strategieën

Voor de meerderheid van de cases bestaat geen echte exit-strategie. In het beste geval

wordt een vertrek vroegtijdig aangekondigd, of probeert de NNGO de lokale partner aan

te moedigen om alternatieve financieringspartners te zoeken, maar veel verder gaat het

meestal niet. De evaluatoren hoorden soms schrijnende voorbeelden van NNGO’s die hun

partners aanmoedigen om de projectwagens te verhuren of de kopieermachines te

gebruiken als inkomstgenererende activiteit om te compenseren voor de verminderende

budgetten van de NNGO. Lokale partners werden ook continu aangespoord om naar

bijkomende financiering op zoek te gaan, maar NNGO’s lijken soms te onderschatten hoe

moeilijk het is om als Zuidelijke CSO de nodige netwerken en credibiliteit uit te bouwen

om financiering aan te trekken. Er worden over het algemeen weinig concrete

handvatten aangereikt aan de partners via bijvoorbeeld gerichte CV processen, of via het

openstellen van de eigen netwerken van de NNGO. Dit gegeven in combinatie met de

hoge financiële afhankelijkheid bij veel partnerschappen en de onduidelijkheid over de

looptijd van het partnerschap, creëert op het terrein regelrechte drama’s. In de volgende

gevallen heeft het ontbreken van een duidelijke exit-strategie bijgedragen tot de

problemen van een partnerorganisatie en in sommige gevallen zelfs de totale ontbinding:

− GARC/Trias in Zuid-Afrika;

− MMB/SLCD in Burkina Faso;

− ANAG/Volens in Burkina Faso;

− JEEP/ADG in DR Congo;

− Mbongwana/TRIAS in DR Congo;

− PEHA/TRIAS in DR Congo;

− WIMA en SYDIP/VE in DR Congo.

Bevindingen analyse partnerschappen documentenstudie – evaluatievraag 5

In bijna alle gevallen (met uitzondering van 11.11.11 en platforma DhESC wegens het

dynamisch en snelwijzigend politiek karakter van dit partnerschap) vermelden de NNGO’s

dat de doelstellingen met betrekking tot de steun aan CV grotendeels bereikt zijn. Er was

relatief weinig evaluatiemateriaal beschikbaar voor de evaluatie om dit te bevestigen met

duidelijk bewijsmateriaal. Voor Favos Del Mel en DACA/VIC, Platforma DHESC/11, Cresol

Baser/TRIAS, CFTUI/WSM was er relatief veel secundair materiaal beschikbaar. De tabel

hieronder geeft een paar voorbeelden van de geïdentificeerde veranderingen op vlak van

CV.

78


Tabel 23 Voorbeelden van veranderingen in de capaciteit binnen de 9 partnerschappen

Core capability

1. De capaciteit om

zich in te zetten

en te engageren

2. De capaciteit om

technische-,

dienstverleningsen

logistieke

opdrachten uit te

voeren

3. De capaciteit om

relaties aan te

gaan, en middelen

en ondersteuning

aan te trekken

4. De capaciteit om

zich aan te passen

en te vernieuwen

5. De capaciteit om

coherentie en

diversiteit in

balans te houden

Veranderingen bij de partnerorganisaties

- Platforma DHESC verbeterde haar capaciteit om mensen te mobiliseren

in de samenleving

- CFTUI: sterker en meer inspirerend leiderschap voor de staf

- CWPD: nieuw gebouw en uitrusting

- CWPD: verhoogde planningscapaciteit

- FdM: personeel heeft toegang tot veelheid aan cursussen en training om

hun praktische vaardigheden te versterken

- CFTUI: onderneemt meer activiteiten om haar leden te ondersteunen

- CWPD: heeft een verhoogde capaciteit voor zelfstandigheid

- Cresol Baser: heeft als organisatie meer boeren kunnen bereiken

- CWPD: wordt regelmatig geraadpleegd door andere organisaties en voor

samenwerking met de staat (credibiliteit)

- DACA: is effectiever in het faciliteren van de dialoog tussen advocaten,

dalit leaders en DACA (platform voor networking)

- DACA is een symbool voor de Dalits geworden

- FdM is nu erkend als een organisatie die subsidies van de overheid kan

krijgen (Evaluatie 2005)

- in 2005 waren er door FdM allianties afgesloten met jeugdrechtbanken

en met de comités voor de bescherming van de jongeren

- sinds 2003 FdM neemt meer deel aan de civiele maatschappij en zoekt

allianties om de rechten van de kinderen te beschermen rights.

(Evaluatie 2005)

- ACOPAMEC: effectief in het oprichten van een netwerk

- Crésol Baser: meer in staat om aan lobbying/advocacy werk te doen dan

in het verleden. Meer erkenning van externe actoren.

- BSP in RDC slaagt erin om buitenlandse vrijwilligers aan te trekken om

de leerkrachten te ondersteunen

- Cresol Baser. Veranderingen in de organisatie op basis van externe

ratings

- Cresol Baser: creatie van INFOCOS (opleiding voor de coördinatoren

voor coöperatieven, management, …)

- DACA: van een projectaanpak naar een programma-aanpak en een

meer resultaatsgerichte aanpak

- geen voorbeelden

De bijdrage van de NNGO’s is moeilijk te bepalen. De NNGO’s argumenteren dat vooral

hun faciliterende rol (facilitatie, allianties en netwerking ondersteunen, workshop,

financieel, ...) positief op de resultaten heeft gespeeld. Het laten samenwerken met

lokale CV providers wordt ook vermeld als een positieve bijdrage van de NNGO’s.

De helft van de partners is nog altijd vrij afhankelijk van hun samenwerking met de

Belgische NGO’s. In acht gevallen op negen is er geen exitstrategie voorzien. Twee

NNGO’s (ADG en VIC) vermelden dat hun partners deze situaties verwarrend vinden

(geen zicht op de duurtijd). TRIAS is de enige NNGO die wel een “outphasing agreement”

uitwerkt, waarbij er kan besloten worden om de samenwerking niet verder te zetten.

79


Vergelijking met 31 partnerschappen

Vijf van de negen partnerschappen documenteerden een hele reeks wijzigingen bij hun

partners, die volgens de rapportering een gevolg zijn van CV. Bij de 31 partnerschappen

was het ook ongeveer de helft die vrij systematisch CV processen opvolgden. Ook hier

wordt er bij ongeveer een derde van de partnerschappen een evolutie van OD naar ID

aangegeven, en zijn er problemen met exit strategieën.

3.4.2 Evaluatievraag 6 - In welke mate is de partnerorganisatie beter in staat om haar

ontwikkelingsdoelstellingen te realiseren (output en outcome niveau)?

Met deze evaluatievraag hebben we niet de ambitie om een volledige analyse te doen

van de evolutie van de capaciteit van de partnerorganisaties om hun ontwikkelingsdoelen

te bereiken. Niettemin leek het ons belangrijk om de partners, de begunstigden en

andere stakeholders te bevragen over ontwikkelingen in de kwaliteit van de werking van

de partners en over eventuele belangrijke wijzigingen in de leefwereld van de

doelgroepen. De uitdaging bestond erin om verbanden te leggen tussen deze

veranderingen en de processen van CV waarbij de Belgische NGO’s betrokken zijn.

De NNGO’s die deel uitmaakten van de steekproef organiseerden geen impactevaluaties

en we vonden ook geen baseline studies die de evaluatie toelieten om op basis van

kwalitatieve of kwantitatieve data onderbouwde uitspraken te doen over de effecten van

de acties.

BC 6.1 veranderingen m.b.t. de outputs van de partner n.a.v. processen van CV

De grote meerderheid van de bestudeerde partners geeft aan dat ze kwalitatieve of

kwantitatieve verbeteringen zien in hun eigen werking. De evaluatieteams hebben een

aantal van die verbeteringen kunnen waarnemen op het terrein, met de belangrijke

bedenking dat meestal niet alle wijzigingen exclusief kunnen toegeschreven worden aan

de ondersteuning van de bestudeerde NNGO’s.

De verbeteringen zijn zichtbaar op verschillende manieren.

Verschillende organisaties relateren de relatieve verbeteringen in hun werking aan de

uitvoering van hun werk zelf. Dat betekent bijvoorbeeld voor een platform dat het meer

effectief is geworden in het uitvoeren van de functies die verwacht worden van een

platform (bewerkstelligen van de relaties en het uitwisselen tussen de deelnemers van

het platform) door het verwerven van specifieke vaardigheden/technieken door de

werking zelf (facilitatie van meetings, …). Voor andere organisaties vertaalden de

capaciteitsverbeteringen zich op het vlak van hun performantie en innovatie. Dit soort

verbeteringen deed zich vooral voor bij organisaties die goederen produceren of diensten

leveren. De verbeteringen waren het gevolg van het verwerven van nieuwe kennis en

technieken (als gevolg van vormingen of uitwisselingen) of van investeringen in

infrastructuur (die het bedrijven van economische activiteiten mogelijk maakten). Als een

gevolg daarvan stelden we bij een aantal organisaties duidelijk een intensifiëring en

kwantitatieve verhoging van de outputs vast. Bij anderen leidde dit, ondanks de nieuwe

kennis en verworven vaardigheden, niet tot een verhoging van de capaciteit. Dit lag

soms aan de specifieke context of soms aan organisationele tekortkomingen.

Verscheidene organisaties verwezen naar de vooruitgang in hun capaciteit op het vlak

van monitoring en evaluatie van hun activiteiten, en dan vooral door meer systematisch

beroep te doen op instrumenten voor monitoring en evaluatie. De bijdrage van

vormingen op het vlak van resultaatsgericht beheer werden hiervoor meermaals

vermeld. Deze vooruitgang wordt ook gekoppeld aan meer functionele

capaciteitsontwikkeling (in functie van het partnerschap) bij de partners vooral gericht op

het opstellen van de financiële en narratieve rapportering.

Verschillende organisaties gaven aan dat de verbeteringen in de outputs zorgden voor

credibiliteit en naamsbekendheid, ofwel op thematisch vlak (ten opzichte van andere

actoren die op hetzelfde thema werken), ofwel op geografisch vlak (gaande van het

80


lokale niveau tot internationaal). In bepaalde gevallen (bijvoorbeeld voor C-CAWDU in

Cambodia) heeft de CV ondersteuning van de lokale partner geleid tot een verhoogde

legitimiteit en ontwikkelingscapaciteit en zo de mogelijkheid geboden om een actieve rol

op te nemen in de samenleving.

De intensifiëring en de verhoging van het aantal activiteiten deed zich soms voor aan

ritme dat hoger lager dan het ontwikkelingsritme van de organisaties zelf. Verschillende

partners (APIL/Burkina Faso; C-CWADU/Cambodia; RECIC/RDC) ervoeren dat de grote

operationele druk er voor zorgde dat de limieten bereikt werden van de organisatie

(middelen en structuren). Deze bevindingen werden ook aangehaald door andere NGO’s

en internationale programma’s. Deze organisaties realiseren zich dat men zomaar niet

kan voorbijgaan aan de nodige professionaliseringsprocessen en erkennen de noden op

het vlak van de consolidatie van hun structuren.

Bijdrage van de Belgische NGO’s

We zijn er niet in geslaagd om systematische verbanden te leggen tussen de

ondersteuning van de Belgische NGO’s aan processen van CV enerzijds en de realisaties

van hun partners anderzijds. Dat is een gevolg van het impliciet karakter van veel CV

acties, interne en externe factoren die hier op inwerken, en het niet-lineaire karakter van

CV processen. Volgens onze informatie hebben de NNGO’s ook geen evaluaties opgezet

om de effecten in kaart te brengen van de CV processen die ze ondersteunen. 69

In enkele gevallen (AMB/Burkina Faso; WIMA/RD Congo; DA/India en RDC), is er een

duidelijk verband tussen de realisaties van de partner en de CV processen binnen het

partnerschap met de Belgische NGO. Dat is specifiek het geval voor een aantal

dienstverleningsorganisaties: de Belgische NGO’s voorzagen hen van de middelen om

hun vak uit te oefenen; en de geleverde diensten van de partners konden niet (volledig)

betaald worden door de begunstigden.

De partners verwezen regelmatig naar vormen van ondersteuning van de Belgische

NGO’s als verklaring voor de verbeteringen en geobserveerde vooruitgang in hun

realisaties. Nieuw verworven kennis en de introductie van instrumenten liggen aan de

basis van een belangrijk deel van de geobserveerde verwezelijkingen. De verwerving van

kennis, vaardigheden en instrumenten gebeurt soms op formele manier (vormingen,

instrumenten, …), soms via kennisoverdracht (van de Belgische NGO naar de partner in

het Zuiden) maar in veel gevallen lijkt de Belgische NGO eerder een faciliterende rol te

spelen. Naast de meer formele aspecten van die bemiddelende rol, speelt de Belgische

NGO ook een rol in de continue dialoog tussen de partners en het in contact brengen met

andere actoren. Verscheidene partners stellen zo dat capaciteiten van de medewerkers

van de organisatie verbeterden, vooral voor de competenties op het vlak van de

opvolging van de acties (monitoring en evaluatie).

Voor enkele erg zwakke partnerschappen (bijvoorbeeld voor ANAG/Volens in Burkina

Faso, JEEP/ADG in RDC) beperkt het partnerschap zich tot de financiering van activiteiten

en komt er weinig tot geen CV aan te pas. In die gevallen stellen we geen reëele

verbeteringen vast in de realisaties van de partner: hoogstens het behoud van een

minimaal activiteitsniveau, soms het behoud van het bestaan van de organisatie zelf.

Naast de bijdrage die de Belgische NGO’s kunnen hebben op het vlak van CV,

onderstrepen verschillende partners (en meer specifiek de partners die zich in een

geïsoleerde situatie bevinden) het belang van de morele ondersteuning van een

internationale partner te hebben. Ondanks het eerder symbolisch karakter van die

ondersteuning, is het voor bepaalde partners een bron van motivatie om te blijven

bestaan en om te blijven werken aan de objectieven van de organisatie.

69 Een zelfde vaststelling werd gemaakt in het kader van de meta-evaluatie in opdracht van

11.11.11, waarbij 20 evaluatierapporten van Belgische NGO’s en een aantal Europese evaluaties

werden geanalyseerd. (Pollet, 2009).

81


BC 6.2 − Invloed van de steun aan processen van CV op de outcome van de

partnerorganisatie – veranderingen op het niveau van de uiteindelijke

begunstigden

De veranderingen die men kan vaststellen op het niveau van de begunstigden, zowel op

individueel niveau als binnen een gemeenschap, kunnen nooit exclusief teruggebracht

worden tot één interventie, één externe organisatie, of een specifiek partnerschap.

Meestal speelt een veelheid van factoren positief of negatief in op de economische,

politieke en sociale levensomstandigheden van de bevolking.

Om toch een zicht te krijgen op de resultaten (outcomes) van de partnerorganisaties bij

de finale begunstigden, heeft de evaluatie gebruik gemaakt van de methode Most

Significant Change (zie hoofdstuk 1). Deze methode maakt geen gebruik van

kwantitatieve of kwalitatieve indicatoren maar is gericht op de bevraging van de

begunstigden over de meest significante wijzigingen die ze ervoeren in hun

levensomstandigheden sinds ze in contact zijn met de betrokken partnerorganisatie. De

methode laat dus niet toe om analyses op te bouwen op basis van gedeelde indicatoren,

maar heeft wel het voordeel dat ze aan de bevraagde personen en groepen toelaat om

zich vrij uit te drukken over het soort van veranderingen die zie ervoeren (die soms niet

gepland waren door de partnerorganisaties) en over hoe die veranderingen zich vertalen

in het dagelijkse leven.

Deze aanpak werd individueel aangepast op basis van het soort van partnerschap (zie

landenrapporten voor meer details) dat bezocht werd. In sommige gevallen kon ze niet

toegepast worden en werden er interviews met begunstigden ingepland en/of konden we

ons baseren op de informatie uit monitoring- en evaluatierapporten. In de volgende

paragrafen geven we een synthese van de belangrijkste domeinen van veranderingen die

door de bevraagde personen en groepen van begunstigden werden geïndentificeerd.

Veranderingen in de levenssituatie (geïdentificeerd door personen en groepen van

begunstigden)

Tabel 24 Domeinen van verandering in de levenssituatie van de bevraagde

begunstigden

Indicatoren op vlak van

gezondheid

82

- verbetering van het percentage van de genezing van TB

(DA in RDC)

Toegang tot basisbehoeften - geld hebben om zich te kleden (ANAG in Burkina Faso;

Mbongwana in RDC)

- betere toegang tot water (AMB in Burkina Faso)

- verbeterde hygiëne dankzij boorputten (AMB in Burkina

Faso)

- afname van ziektes als gevolg van toegang tot

drinkbaar water uit boorputten (AMB in Burkina Faso)

- scholing of herscholing van kinderen (ADECOM in India)

Toegang tot diensten van een

hogere kwaliteit

(Kwalitatieve) verbetering van

de productie/economische

activiteiten/of de werksituatie

- dichterbij brengen van gezondheidsdiensten voor

patiënten (DA in RDC en India)

- verbetering van technische kennis (MMB in Burkina

Faso; JEEP en Mbongwana in RDC)

- verbetering van de herkenning en identificatie van TB

patiënten (DA in India en RDC)

- verhoogde motivatie van gezondheidspersoneel als

gevolg van premies en vormingen (DPS in RDC)

- verhoogde veiligheid bij transfusies (DPS in RDC)

- verbetering van de kwaliteit van de professionele

vormingen (OFPROP/SOLIMAZ en Prorural in Peru)

- vernieuwing van het materiaal voor vormingen

(OFPROP/SOLIMAZ in Peru)

- diversificatie/aanpassing van de activiteiten dankzij

irrigatiesystemen (AMB in Burkina Faso; CA in Peru)

- verwerving van nieuwe kennis (ANAG in Burkina Faso;


Kwantitatieve

verbetering/verhoging van de

inkomsten

JEEP en Mbongwana in RDC)

- beter beheer van de economische activiteiten (ANAG in

Burkina Faso; Mbongwana in RCD)

- verbeterde professionele integratie (OFPROP/SOLIMAZ

in Peru)

- verbetering van de produktieve systemen (Prorural in

Peru; Mbongwana in RDC)

- mogelijkheid om transportmiddelen aan te kopen (fiets,

duwkar) (AMB in Burkina Faso)

- verhoging van de productie van de honing en melk

(APIL in Burkina Faso)

- minder migratie van jongeren (AMB in Burkina Faso)

- kunnen trouwen, een tweede echtgenote hebben (AMB

in Burkina Faso; Mbongwana in RDC)

- de capaciteit om zelf de familieleden te kunnen

verzorgen zelfs in noodgevallen (AMB in Burkina Faso;

Mbongwana en Jeep in RDC)

- verhoging van het aantal commerciële contracten

(Surabi DO in India)

- betere toegang tot de markten en betere capaciteit om

te onderhandelen (Mongbwana in RDC)

Gender - hogere participatie van vrouwen aan het sociaal

level/syndicale wezen (ANAG in Burkina Faso; CGTP in

Peru)

- bijdrage van de vrouwen aan de uitgaven van het

huishouden (facturen, betaling schoolgelden) (ANAG in

Burkina Faso)

- minder intra-familiale conflicten dankzij een betere

toegang tot water (vrouwen zijn minder ’afwezig’) (AMB

in Burkina Faso)

- ondernemer worden en een rolmodel zijn voor andere

leden van de Dalit gemeenschap (Surabi DO in India)

- verhoogde deelname van de vrouwen bij de vakbond en

een hogere samenwerking in het huishouden (beheer en

planning) (CGTP in Peru)

Kennis - verbetering van technische kennis MMB, ANAG en APIL

in Burkina Faso; Surabi DO in India; OFROP in Peru;

Mongbwana in RDC)

- hogere kennis van pathologieën van het

gezondheidspersoneel (DA in RDC en India)

Organisationele en

institutionele ontwikkeling

- verbetering van de dialoog over lokale duurzame

ontwikkeling en toegang tot basis dienstverlening

tussen de basisgroepen en de lokale authoriteiten

(AHEAD en DPA in Cambodia)

- versterkte structuren van de vakbonden in de

textielsector en interprofessioneel (C-CAWDU in

Cambodia)

- verbeterde interne structuren, revalorisatie van de

basisorganisaties (RECIC in RDC; CA in Peru)

- leren van werken in groep (Mongbwana in RDC)

- opkomst van een sociaal leiderschap (RECIC in RDC; CA

in Peru; Mbongwana in RDC)

- professionalisering van de organisatie

(OFPROP/SOLIMAZ in Peru)

- versterking van de organisatie en van de relatie met de

staat (Prorural in Peru)

- versterking van basisorganisaties op het vlak van hun

capaciteit om een beter dienstverlening te eisen en

bekomen (AHEAD en DPA in Cambodia)

- versterking van civiele maatschappij actoren op het vlak

van lobby en advocacy (DPA in Cambodia)

83


Een eerste vaststelling die men kan maken op basis van tabel 26 is de diversiteit van de

geïndentifceerde domeinen van verandering door de groepen/begunstigden. Zelfs in

extreem kansarme en fragiele omgevingen, zoals RDC en Burkina Faso, werden er niet

enkel veranderingen vastgesteld m.b.t de basisbehoeften. Ook in die omstandigheden

bleken de begunstigden gevoelig aan de verbetering van de kwaliteit van bepaalde

diensten.

Er loopt een duidelijke scheidingslijn tussen de veranderingen die te maken hebben met

een verhoging van de productie (en een bijhorende verhoging van de inkomsten) en

veranderingen die leiden tot meer kwalitatieve verbeteringen. De verhoging van de

inkomsten vertaalt zich bijvoorbeeld concreet in een verhoogde capaciteit van mensen

om simpelweg hun leven te leiden: kunnen trouwen (of een tweede vrouw nemen), niet

moeten migreren, zorg kunnen dragen voor de familie, en dringende uitgaven kunnen

dragen.

Het belang dat gehecht wordt door de finale begunstigden aan het verwerven van nieuwe

kennis komt overeen met wat de partnerorganisaties zelf naar voorschuiven als een

belangrijke meerwaarde van de partnerschappen met de Belgische NGO’s.

Het is ook belangrijk om na te gaan in welke mate de geobserveerde veranderingen zich

uiten op het vlak van gender. Het gaat niet enkel over de vaststelling dat vrouwen deel

uitmaken van de doelgroepen van een actie maar ook of dat zich vertaalt naar

veranderingen in de rol die vrouwen opnemen op sociaal vlak (toegang tot nieuwe

beroepen, vervullen van een sociaal rolmodel, meer mobiliteit verwerven, meer aanwezig

zijn in het verenigingsleven, …). Het is opmerkelijk vast te stellen dat acties die hebben

bijgedragen op dat vlak, niet altijd worden aangeduid en erkend omwille van hun gender

bijdrage.

Dat organisatie- en institutionele ontwikkeling worden geïdentificeerd als verandering

door de begunstigden kan uitgelegd worden door het feit dat de partnerorganisaties

soms organisaties of groepen van begunstigden als doelgroep hebben.

Veranderingen m.b.t de verdediging van de rechten (geïndentificeerd door personen of

groepen van begunstigden)

Naast de bevraging over de meer materiële uitkomsten van de programma’s (op

outcome niveau), hebben we de begunstigden (personen of groepen) ook gevraagd of er

veranderingen zijn op het vlak van hun capaciteit om bepaalde doelen te behalen of dat

er bijvoorbeeld meer rekening gehouden wordt met hun rechten (tabel 25).

Tabel 25 Overzicht van voorbeelden van outcomes en impact

Zelfvertrouwen/niet

discriminatie

- betere integratie van zieken in de maatschappij (DA in

RDC)

- fierheid om vergaderingen te kunnen organiseren (APIL

in Burkina Faso)

- toegang hebben tot het leiderschap (Mbongwana in

RDC; APIL in Burkina Faso)

- meer vertrouwen om te spreken in publiek (Mbongwana

in RDC; RECIC in RDC)

- erkenning door de lokale autoriteiten (ANAG in Burkina

Faso; AHEAD en DPA in Cambodia; RECIC in RDC)

- kennis hebben van de eigen rechten (APIL in Burkina

Faso, RECIC in RDC)

- komst van openbaar transport in achtergestelde

gemeenschappen (Surabi DO in India)

84


Bewustmaking - responsabilisering van de civiele maatschappij m.b.t.

toegang tot water (PEHA in RDC)

- aantal inschrijvingen voor de nationale verkiezingen

(RECIC in RDC)

- meer respect voor het milieu bij de lokale visvangst

(SYDIP/VE in RDC)

- sensibilisering van de burgers over hun rechten op vlak

van basisvoorzieningen (DPA en AHEAD in Cambodia)

Verdediging van de rechten - verdediging van de boeren ten opzichte van de

landheren (SYDIP in RDC)

- afname van aantal conflicten over grondrechten (SYDIP

in RDC)

- rekening houden met traditionele praktijken (SYDIP in

RDC)

- verdediging van de rechten van dalits voor de

rechtbank (Surabi in India)

- uitbreiding van de verdediging van de rechten naar

andere delen van de bevolking (Aprodeh in Peru)

- verdediging van de rechten van vakbondsmensen

(Aprodeh in Peru)

- adoptie van wetten over de gelijkheid van man en

vrouw (CGTP in Peru)

- verbeterde verdediging van de rechten van vrouwen

(CGTP in Peru )

- bescherming van de sociale rechten van werk(st)ers

(MOCC in RDC; CGTP in Peru)

- onderhandeling van conventies die de

levensvoorwaarden van werknemers verbeteren (MOCC

in RDC; CGTP in Peru)

- nieuwe juridische kaders voor de sociale zekerheid (C-

CAWDU in Cambodia)

Mobilisatiecapaciteit - Overtuiging en dynamiek van Noyaux D’action Populaire

(RECIC in RDC)

- Erkenning van het recht op samenscholing (ADECOM in

India)

- Betere structuur van de deelnemende organisaties aan

een netwerk (PEHA in RDC)

- Betere vertegenwoordigin van bepaalde groepen in

lokale en internationale democratische fora (CA in Peru;

DPA in Cambodia)

Er zijn grote verschillen in de mate waarin partners opkomen voor de rechten van hun

organisatie (en die van de begunstigden). Er zijn organisaties die hier een expliciet

objectief voor hun acties van hebben gemaakt, terwijl het voor anderen eerder impliciet

wordt aangekaart.

Ondanks die verschillen is het opmerkelijk om vast te stellen dat veel geobserveerde

veranderingen te maken hebben met een verhoogd vertrouwen van de doelgroepen of

met non-discriminatie. In verscheidene gevallen kan men zelfs stellen dat dit (het zich

laten erkennen als actor) voorwaarden zijn voor individuen en groepen om hun rechten

meer te laten gelden. Aan die voorwaarden kan men ook een verhoogde capaciteit

koppelen om te mobiliseren. Het verhoogde zelfbewustzijn over de eigen rechten brengt

echter ook bepaalde verplichtingen met zich mee in diverse andere domeinen (milieu,

verkiezingen).

Kortom, het opkomen voor de rechten van individuen en groepen die geschonden zijn of

niet erkend worden, maakt duidelijk deel uit van de domeinen van verandering die de

begunstigden identificeerden. De diversiteit aan middelen en niveaus die werden

aangewend om de rechten te verdedigen (traditionele praktijken, advocaten,

aanpassingen van de wet) dient ook onderstreept te worden. De bijdragen van NNGO’s

die werken binnen normatieve partnerschappen overstijgen op dat vlak duidelijk die van

85


de NNGO’s die zich meer op noden oriënteren (‘needs-based approaches’), in het

voordeel van een meer politieke benadering en van samenwerking die zich baseert op

rechten (‘rights-based approaches’). Vanuit dat perspectief zijn er belangrijke

veranderingen verwezenlijkt binnen de partnerschappen die zich bijvoorbeeld vertalen

naar een versterking van de organisatiecapaciteit van gemeenschappen en een

verhoogde capaciteit van burgers om hun stem te laten horen.

Bevindingen analyse 9 partnerschappen documentenstudie – evaluatievraag 6

Volgens de geraadpleegde documentatie over deze partnerschappen en de bevraagde

stakeholders zijn er een aantal positieve kwalitatieve en kwantitatieve veranderingen

vast te stellen. Deze outputs vertalen zich naar verschillende vormen: meer

zichtbaarheid van de partners, meer credibiliteit, meer leden of bereikte begunstigden,

toename van eigen financiële bronnen (lidgeld), verbetering van de kwaliteit van de

educatieve activiteiten, methodologische verbeteringen, het opbouwen van nieuwe

opvangcentra voor straatkinderen, ... De band tussen de versterking van de capaciteiten

en deze outputs zijn in het algemeen moeilijk te bepalen, maar in sommige gevallen is

dat wel mogelijk. Bijvoorbeeld het oprichten van een tweede centrum voor

straatkinderen (en dichtbij de meest kwetsbare groepen) door Favos Del Mel/VIC in

Brazilië is volgens de partner een consequentie van de gezamenlijke reflectie met VIC

over hun sterktes en zwaktes. In het geval van Cresol Baser (met TRIAS in Brazilië) of de

Bureau Salésien de Projet (met DMOS in RD Congo) zijn ook een aantal resultaten te

verklaren door een professioneler en effectiever management.

Vergelijking met 31 partnerschappen

Voor deze evaluatievraag is er onvoldoende materiaal om een vergelijkende analyse te

maken.

Conclusie cluster 3

De meederheid van de partners stelt dat ze er beter in slagen om hun

ontwikkelingsobjectieven te behalen. Er kunnen bij de partners verbeteringen

geobserveerd worden in de 5 « core capabilities ». We stellen vast dat CV processen nietlinear

zijn en dat ze beïnvloed worden door veel interne en externe factoren. We hebben

bijdragen kunnen vaststellen van de Belgische NGO’s bij de CV ondersteuning op

individueel niveau en op het vlak van organisatie- en institutionele ontwikkeling.

Er zijn indicaties dat betere prestaties van de partnerorganisaties invloed hebben gehad

op de resultaten op het niveau van de begunstigden (outcome). Er werd een veelheid en

diversiteit aan domeinen van verandering van de levenssituatie bij de begunstigden

geïdentificeerd, gaande van het dekken van basisbehoeften, de versterking van

organisationele capaciteiten, enz. Op het vlak van de verdediging van hun rechten zien

de begunstigden –individuen en groepen- veranderingen die te maken hebben met

zelfvertrouwen, niet-discriminatie en een verhoogde mobilisatiecapaciteit.

86


3.4.3 Synthese clusters één, twee en drie

Aangezien de visies en strategieën m.b.t. CV in partnerschappen slechts bij een

minderheid van de actoren geëxpliciteerd en gedocumenteerd zijn, werden ze

gereconstrueerd op basis van verschillende parameters. Het resultaat was een opdeling

van de partnerschappen in een vijftal groepen, al naargelang het soort partnerschap, de

onderliggende agenda voor CV, in hoeverre hun beleid en instrumentarium voor CV

expliciet of impliciet is, en of ze zich vooral richten upstream of downstream werking van

de partners, en de praktische vertaling naar de projecten/programma’s.

Een interessante metafoor om de verschillende onderdelen van een CV aanpak te

omschrijven is die van het ‘menselijk lichaam’ (Intrac, 2007), zoals in figuur 4. Het hoofd

van de mens staat voor de agenda van de CV aanpak, m.a.w. waarom doen de NNGO’s

aan CV? De ruggengraat omvat de onderliggende waarden en principes van de CV

aanpak (beiden kwamen aan bod in cluster 1 en deels in cluster 2). De armen staan voor

het instrumentarium, gaande van de gehanteerde concepten, de methodes en de tools

van de CV aanpak. De benen, tenslotte, beschrijven de praktische organisatie en

implementatie van de CV programma’s (in cluster 1, cluster 2, maar deels ook in

cluster 3 en 4).

hoofd: agenda van CV ondersteuning

armen: concepten, methodes, tools voor CV

ruggengraat: waarden, principes voor CV

benen: implementatie van CV programma

Figuur 3 Vier componenten van een CV aanpak (Intrac, 2007)

De metafoor laat toe de centrale componenten van de huidige CV aanpak van de

5 groepen te visualiseren en aan te geven wat hierbij de sterke en zwakkere punten zijn

(tabel 26).

87


Tabel 26

Inschatting van CV aanpak van 31 partnerschappen, opgesplitst volgens 4 componenten, en sterke en risico’s/zwakke punten

Groep 1 Groep 2 Groep 3 Groep 4 Groep 5

Partnersch’n van

technische/dienstverlening

NNGO’s met expliciete CV

benadering

Partnersch’n van NNGO’s met

overheersend politieke agenda

en met impliciete CV

benadering

Partnersch’n van NNGO’s met

multi-actoren benadering en

techn/ pol/econ oriëntatie

Partnersch’n van NNGO’s

met wisselende CV aanpak

met elementen uit groep 1-3

Partnersch’n met weinig of

geen CV activiteiten

Hoofd

CV agenda als

antwoord op..

Ruggengraat

Belangrijkste waarden

& principes m.b.t. CV..

Armen

Gehanteerde

concepten, methodes,

tools..

Benen

Bouwstenen van CV

programma..

Sterke punten m.b.t.

CV aanpak

Risico’s/zwakke

punten m.b.t. CV

aanpak

DamiaanActie, DMOS,

CEMUBAC, DISOP

- technische noden bij

partners of doelgroepen

- instrumentele relatie

- resultaatsgericht

- expliciete CV

doelstellingen

- hands-on

- kennisoverdracht

- expliciet

instrumentarium

- focus op downstream

(DMOS en DISOP deels

ook upstream)

- input van technische

experten

- tastbare resultaten

- transparante agenda

- specialisatie

- ontbreken van socio/

politieke dimensies

(upstream), en multistakeholder

perspectief

- ownership van CV

processen

FOS, WSM, 11.11.11, Oxfam

Solidariteit

- sociaal-politieke noden in

civiele maatschappij

- intrinsieke waarde van

sterke partners

- structurele veranderingen

- impliciete CV doelstellingen

- hands-off/-on

- kennisuitwisseling

- weinig tools & methodieken

- focus op upstream

- uitwisseling tussen ‘gelijke’

partners

- inbedding in internationale

netwerken

- identiteit en specialisatie

- CV door gezamenlijke

acties

- gebrekkige kennisopbouw

en aftoetsen CV omwille

van impliciet karakter

- weinig oog voor

downstream processen en

OD

Vredeseilanden, Trias,

PROTOS, Autre Terre

- technische/economische/

politieke noden op systeem

niveau

- instrumentele relatie

- systemische veranderingen

- expliciete CV doelstellingen

- hands-on/-off

- kennisoverdracht enuitwisseling

(multi-actoren)

- expliciet instrumentarium

- focus op down- en upstream

- input van technische

experten (incl private sector)

- systeemperspectief (actoren,

aanpak)

- tastbare resultaten

- kennisopbouw m.b.t. CV

- overambitieuze CV

strategieën

- risico op donorgestuurde

agenda

- snelle strategie wijzigingen

verstoren partnerrelaties

Broederlijk Delen, Volens,

Entraide et Fraternité

- noden van finale

doelgroepen

- instrumentele relatie

- doelgroepen bereiken

- impliciete CV

- afhankelijk van

partnerschap tot

partnerschap

- afhankelijk van

partnerschap tot

partnerschap

- soms effectieve CV in

partnerschappen

(bijvoorbeeld DPA/BD)

- geen duidelijke lijn

- afhankelijk van individuen

SOS Layettes, SLCD,

DBA, AADC, ADG, VIC

- rapporteringsnoden van

back-donor (DGOS)

- zeer instrumentele

relatie

- uitvoeren van projecten

- versterking beheerscapaciteit

(log kad, ...)

- enkel downstream

- (weinig meerwaarde

voor CV)

- te weinig visie en

kritische massa voor CV

88


Hieronder worden de belangrijkste elementen uit deze tabel toegelicht (het ontbreken

van een meer eenduidige aanpak bij groep 4 en het ontbreken van CV bij groep 5 maakt

dat ze minder aan bod komen in de onderstaande analyse):

− de centrale motivatie waarom de NNGO’s aan CV doen (‘hoofd’: CV agenda)

bepaalt voor een belangrijk stuk hoe CV wordt georganiseerd binnen de

partnerschappen. NNGO’s die van oordeel zijn dat het vooral technische capaciteiten

zijn die ontbreken in het Zuiden, trekken die logica ook door in hun CV aanpak.

Hetzelfde geldt voor de meer politiek georiënteerde NNGO’s van groep 2. De NNGO’s

in groep 3 vertrekken vanuit een multidimensionele logica met aandacht voor

technische, politieke en economische capaciteiten. Aangezien op het terrein deze

thema’s sectoroverschrijdend zijn, probeert men in groep 3 een multi-actor

benadering na te streven;

− de onderliggende waarden en principes van de CV aanpak (‘de ruggengraat’)

binnen de 5 groepen verschillen sterk. De technische NNGO’s van groep 1 gaan voor

expliciete CV doelstellingen met tastbare resultaten, en zien de versterking van de

partners vooral functioneel, met het oog op een betere dienstverlening van de

partner naar de doelgroepen toe. Bij groep 2 zien de organisaties in het Zuiden zich

als partners in eenzelfde strijd gericht op structurele veranderingen in de

maatschappij. Het klassieke CV verhaal wordt door deze groep als te technocratisch

ervaren. De NNGO’s in groep 3 trekken hun brede agenda door naar de ‘ruggengraat’

en streven systemische verandering na, maar toch wel op basis van een rationele en

pragmatische analyse die zich vertaalt naar een instrumentele relatie met de

partners;

− voor de gehanteerde concepten, methodieken en tools (de ‘armen’) wordt deze

logica verder gezet. Belangrijke verschillen tussen de partnerschappen van groep 2

en groep 3 hebben te maken met het niveau van hands-on en hands-off. Interessant

is ook de vaststelling dat bij groep 1 de nadruk sterk ligt op kennisoverdracht, terwijl

bij groep 2 er vooral gewerkt wordt op basis van kennisuitwisseling en bij groep 3

met een mix van beiden. De actoren van groep 2 hanteren minder methodieken en

tools voor de aansturing en opvolging van CV;

− tenslotte, de ‘benen’ van de CV mens, of de bouwstenen van het CV programma,

kennen ook verschillende klemtonen. Bij groep 1 ligt de focus vooral op het

downstream versterken van de partnerorganisaties. Bij de politieke NNGO’s is dat

eerder upstream en de NNGO’s van groep 3 lijken beide facetten aan bod te laten

komen.

Vanuit het perspectief van CV van de partners hebben de verschillende benaderingen van

de 5 groepen elk hun eigen voordelen en nadelen (zie tabel 25):

− de technische benadering van groep 1 heeft het voordeel van expliciet en

meetbaar te zijn, en specialisatie en kennisopbouw mogelijk te maken. Langs de

andere kant zijn weinig ontwikkelingsproblematieken louter technisch van oorzaak.

De ervaring leert dat ook de upstream werking van organisaties belangrijk is

(governance aspecten, legitimiteit, resilience, institutionele ontwikkeling, enz.). Ook

de meer politieke kant van veranderingsprocessen en bijvoorbeeld het omgaan met

verschillende waarden en rationaliteiten binnen organisaties en hun omgeving is

minder te vatten in strakke plannings- en opvolgingsprocessen;

− de politieke aanpak van groep 2 speelt goed in op het complexe karakter van

beleidsbeïnvloeding en politieke actie door een flexibele en lokaal opgevolgde relatie

aan te gaan. Door samen te werken rond concrete campagnes en acties wordt er op

een impliciete manier aan CV gedaan voor processen die moeilijk vooraf te plannen

zijn. Het feit dat deze CV strategieën weinig worden gedocumenteerd maakt dat ze

echter moeilijk af te toetsen zijn en dat er weinig kennisopbouw rond mogelijk is. Het

risico bestaat ook dat de impliciete assumpties van hoe CV dient opgezet worden niet

op organisatieniveau gedeeld worden, maar enkel bij bepaalde individuele

medewerkers zit. Het gebrek aan explicitering maakt ook dat de CV strategieën niet

kritisch bevraagd kunnen worden;

− de multi-actoren benadering van groep 3 is de meest holistische aanpak, en

probeert de hele keten van actoren rond een bepaald thema te versterken. Er wordt

over het algemeen een diverse strategie met elementen van HRD, OD en ID

89



toegepast, en men probeert de CV op te volgen met verschillende M&E kaders. De

meeste NNGO’s zijn nog maar enkele jaren met deze vernieuwde strategie aan het

werk. Dat is voelbaar op het terrein bij de partnerschappen in de steekproef. De

drastische wijzigingen in partnerkeuze of het type van relatie dat wordt aangegaan,

bracht een aantal partners in de problemen, of zorgde voor fricties met andere

actoren. Het risico bestaat ook dat de drastische koerswijzigingen niet voldoende op

het terrein begrepen en gedragen worden en dat ze daardoor teveel donorgestuurd

blijven;

de praktijken van de partnerschappen van de NNGO’s in groep 4 waren relatief

verschillend in CV aanpak, soms eerder in de richting van groep 1 en 2 (ACAT/BD in

ZA) en groep 2 en 3 (DPA/BD in Cambodia). Dit leek samen te gaan met de

specifieke ervaring van en keuzes van individuen op het terrein, eerder dan met een

systematisch beleid van de betrokken Belgische NGO’s.

De resultaten van de evaluatie bevestigen de metafoor dat een gebalanceerde CV aanpak

aandacht dient te hebben voor de vier bovenstaande componenten om op een relevante

en duurzame manier de partnerorganisatie(s) te versterken. Maar dit biedt nog geen

garantie op succes, als niet aan een aantal andere voorwaarden wordt voldaan. Uit de

evaluatie blijkt dat de volgende factoren belemmerend werken bij de versterking van

partnerorganisaties:

− onduidelijke visie en identiteit van de NNGO;

− zwakke institutionele set-up van nieuwe partnerorganisaties;

− ontbreken van kritische massa van de NNGO om aan CV te doen;

− gebrek aan expertise opbouw en kennisdeling i.v.m. CV (cluster 4, zie verder).

Tot slot, wordt in cluster 3 een overzicht gegeven van succesvolle en minder succesvolle

CV activiteiten. Daaruit blijkt dat een groot aantal van wat werd omschreven als

succesvolle CV praktijken op dit moment weinig worden toegepast bij de NNGO’s.

90


3.5 Cluster 4: adaptieve capaciteit van NNGO’s en DGOS

3.5.1 Evaluatievraag 7: In welke mate kunnen de betrokken actoren hun beleid en

aanpak m.b.t. steun aan capaciteitsversterking aanpassen aan de uitdagingen die

zich stellen en rekening houdend met een veranderende context in Noord en

Zuid?

BC 7.1 Adaptieve capaciteit van de NNGO’s

Er is een evolutie merkbaar in de explicitering van het beleid en de strategieën van de

NNGO’s m.b.t. partnerschappen en CV voor de periode 1998-2008. Voor CV is de

verhoogde aandacht eerder recent en heeft slechts een kleine minderheid van de NNGO’s

de laatste jaren significant geïnvesteerd in kennisopbouw of nieuwe methodieken. Er

wordt vastgesteld dat de NNGO’s open staan voor verandering, maar de

operationalisering van nieuwe ideeën, bijvoorbeeld rond CV, komt eerder traag op gang

bij een meerderheid van de NNGO’s (zie: inzetten van routes en instrumenten). De

indruk wordt daarmee gewekt dat er gereageerd wordt op druk van de subsidiegever

(DGOS), eerder dan op basis van lessen die worden getrokken uit de eigen acties. Zo

geven evaluaties al enige tijd aan wat de problemen zijn met CV acties die te eenzijdig

gebruik maken van vorming en workshops, of ze verwijzen naar partnermeetings die

weinig momentum opleveren, of beschrijven ze het falen van andere CV activiteiten met

de partners. 70

Beleidsontwikkelingen (rond partnerschap en capaciteitsopbouw) bij NNGO’s lijken sterk

gevoed te worden door het regelgevend kader enerzijds en het intern overleg (binnen de

eigen NGO) anderzijds. Er wordt nog steeds weinig geëvalueerd (intern en extern), en als

er geëvalueerd wordt, blijkt het niet altijd te lukken om de resultaten terug te koppelen

naar het beleid binnen de organisatie. 71 Dit kan verklaard worden door het feit dat er

weinig externe evaluaties werden uitgevoerd 72 over de thema’s CV en partnerschap, dat

methodologische vernieuwingen niet systematisch werden opgevolgd en geëvalueerd, en

dat NNGO’s onvoldoende investeren in eigen kennisbeheer (zie ook evaluatievraag 4).

Ook de sturing van leerprocessen door de Zuidelijke partners is beperkt.

Adaptatie onder invloed van regelgeving: programmatorische aanpak en partnerwerking

Uit interviews met NNGO’s leiden we af dat het regelgevend kader van DGOS een

belangrijke stimulans is geweest voor de NNGO’s om hun beleid verder uit te werken

en/of aan te passen. Vooral de regelgeving voor NGO financiering die sinds 1992, en

vooral sinds het KB van 1997, een programmabenadering naar voor schuift, heeft de

meeste NGO’s ertoe aangezet om meer programmatorisch te gaan werken en dit had een

onmiskenbaar effect op de partnerrelaties.

70 Enkele voorbeelden: (1) Blok, L. (2007) Reviewing the reviews: effectiveness of PSO financed

capacity building programmes and quality of the monitoring and evaluation process. Period

201-2006. Royal Tropical Institute, Amsterdam. (2) Blok, L. (2009) Lessons on Monitoring and

Evaluation in capacity Development. Second meta evaluation of PSO financed capacity

development programmes 2006-2008. Royal Tropical Institute, Amsterdam. (3) Pollet, I

(2009), Lessen trekken uit NGO-evaluaties – Analyse gebaseerd op recente evaluaties bij

Belgische en Europese NGO’s, HIVA, Leuven, (4) 3 nota’s ter voorbereiding van het akkoord

tussen de Belgische NGO’s en de overheid, maart 2009.

71 Er zijn wel enkele voorbeelden: Volens, evaluatie actiebenadering, 2005; WSM, externe

evaluatie van programma 2003-2007; PROTOS, studies over capaciteitsversterking rond

bouwheerschap 2005, TRIAS, externe programma-evaluatie 2003-2007.

72 Op basis van een willekeurige selectie van 15 externe evaluaties uit de periode 2000-2002

(database van ATOL), stellen we vast dat de begrippen “partnerschappen” en

“capaciteitsversterking” in de meeste rapporten wel aan bod komen. Met uitzondering van één

evaluatie, wordt er echter geen aparte rubriek aan de begrippen gewijd, maar worden ze

eerder “transversaal” en algemeen behandeld.

91


De data die we verzamelden via de enquête en de interviews met de NNGO’s tonen aan

dat de meeste NNGO’s daadwerkelijk geïnvesteerd hebben in het ontwikkelen van een

meer programmatorische aanpak. De visie op partnerschappen is daarbij mee

geëvolueerd. Deze evoluties weerspiegelen zich in de beleidsteksten van de NGO’s: zij

pasten hun beleidsteksten aan, o.a. ook over selectiecriteria, keuzeproces, participatie

van partners, of – zoals bij sommige NGO’s het geval was - ontwikkelden voor het eerst

een dergelijke tekst. 73

In de interviews geven verschillende NGO’s aan dat de overstap van projectmatige

werking naar een meer programmatorische werking wel tijd heeft gekost: een

aanpassing van het beleid veronderstelde vaak een ander soort partner. Diverse

partnerschappen werden afgebouwd en nieuwe partnerschappen werden aangegaan om

betere invulling te geven aan de programmatorische aanpak en het nieuwe beleid van de

NNGO. 74 Bij de herziening van het KB in 2005 bleek overigens dat de eis voor

programmatorisch werken niet haalbaar was voor alle NNGO’s. 75

Het nieuwe beleid werd niet bij alle NNGO’s goed ontvangen, maar algemeen lijkt er een

positieve appreciatie over de verhoogde coherentie, erkenning van het belang om op

langere termijn te werken en grotere voorspelbaarheid van de financiering. De vereiste

om zich te beperken tot enkele landen en thema’s zorgde ook voor meer focus en een

verhoging van de kwaliteit van de interventies. De geïnterviewde NNGO’s die positief

waren over de hervorming verwijzen vooral naar het KB van 15 december 2005, dat de

programmabenadering invoerde ter verbetering van de doeltreffendheid van de

financieringsprocessen en de toekenning van subsidies aan de NGO’s door DGOS. 76

Wat betreft het beleid en visie op steun aan CV zien we een ander plaatje. Het

beleidskader is veel minder expliciet over dit thema (zie verder) en NNGO’s worden er

niet op aangesproken. Er waren tot eind 2008 dan ook geen vergelijkbare impulsen zoals

bij de programmawerking. 77 Naar aanleiding van de voorbereidingen van de tweede fase

van het meerjarenprogramma (2011-2013) heeft DGOS wel nieuwe elementen binnen

gebracht in de beoordelingskaders m.b.t. steun aan CV. Zoals eerder gesteld hebben

weinig NNGO’s een expliciet beleid uitgewerkt rond CV en was de invulling van het

concept erg verschillend alsook de inschatting door de NGO van de evoluties die zij op

dat vlak doormaakte. 78 Er is wel wat input geweest vanuit de federaties, met name langs

Nederlandstalige kant door Coprogram. De federatie organiseerde een aantal

vormingsmomenten over CV en gaf daarmee een aanzet om het debat m.b.t. CV aan te

wakkeren. In 2004 en 2005 organiseerde de organisatie twee studiedagen rond het

thema “capaciteitsversterking”. Dit gebeurde op basis van een evaluatie door de

werkgroep NGO-coöperanten over de rol van NNGO’s op het vlak van CV. Die evaluatie

toonde aan dat er activiteiten m.b.t. CV zijn, maar dat het beleid van de NNGO’s inzake

CV niet duidelijk is. Vertegenwoordigers van 23 NNGO’s, de BTC en DGOS namen deel

73 Zie rapport documentaire fase, pag. 15: 19 NGO’s verwijzen naar beleidsteksten rond

partnerschap.

74 Uitvoeren van programma’s is immers complexer dan het uitvoeren van projecten en stelt

andere vereisten aan de capaciteiten van de partner.

75 Om die reden werd in de huidige regelgeving naast de programmafinanciering ook een

projectfinanciering voorzien. In de staal van 21 NGO’s die voor deze evaluatie werden

onderzocht zitten 18 programma NGO’s en 3 project NGO’s, namelijk ADG, DBA en SOS

Layettes. Deze drie NGO’s behoren tot de groep van NNGO’s die weinig tot geen CV

ondersteunen.

76 NNGO’s met een programma-erkenning kunnen nu financiering krijgen voor 3 jaar, terwijl de

financiering voorheen – ook al ging het om programma’s van vijf jaar – elk jaar opnieuw

bekeken werd. Bovendien moeten zowel project- als programma NGO’s een strategisch kader

voor een periode van 6 jaar indienen om de duurzaamheid van het project/programma te

waarborgen.

77 Het verschil daarbij is dat het beleid m.b.t. een programmatorische aanpak relatief eenvoudig

kon vertaald worden naar financieringsmodaliteiten (gebaseerd op een nood aan coherentie).

Dat ligt gevoeliger voor een beleid rond CV en dus het uitwerken van meer inhoudelijke,

waardegebonden, normatieve richtlijnen, omwille van het initiatiefrecht van de NNGO’s.

78 Zie rapport documentaire fase, pag. 16.

92


aan een eerste studiedag. Coprogram besloot om in het verlengde van deze studiedag

twee terreinbezoeken te doen in RDC en Centraal- Amerika, waarbij de CV door

verschillende partnerorganisaties geanalyseerd werd. Het resultaat van deze twee

zendingen werd op een tweede studiedag in 2005 voorgesteld aan vertegenwoordigers

van 14 NNGO’s. In dit kader ontwikkelde ATOL verschillende checklists voor de analyse

van Human Resources, Organizational Development en Institutional/System

Development. 79 De conclusie van de studiedag was echter dat uitwisselen en leren van

elkaar moeilijk is omdat NNGO’s vaak andere soorten partners (met andere soorten

partnerrelaties) hebben. En andere relaties veronderstellen een andere aanpak van de

CV. Men wilde bijgevolg eerst een typologie van de partnerrelaties uitwerken, maar daar

is verder geen gevolg aan gegeven. 80 Het thema is later meer op de achtergrond

geraakt. Pas in 2008 komt CV opnieuw aan bod in een studiedag van Coprogram. 81 Uit

een recente screening van 20 evaluatierapporten door HIVA 82 blijkt dat er in de

evaluaties nog steeds weinig aandacht is voor CV, waardoor het onderwerp continu

onderbelicht blijft.

In het akkoord tussen de Belgische NGO en de Minister (mei 2009) maakt CV expliciet

deel uit van het akkoord en dit zal wellicht de interne reflectie verder stimuleren, ook bij

die NNGO’s die nog een inhaalbeweging moeten maken. NNGO’s verbinden zich er

namelijk toe om hun rol als dienstverleners te verminderen ten voordele van hun rol als

capaciteitsversterkers, met bijzondere aandacht voor de versterking van de kwaliteit van

de beleidsbeïnvloeding.

We stellen desondanks vast dat de operationalisering van de beleidsaandacht voor CV

beperkt was en daarmee ook de uitwisseling en kennisopbouw in de loop van de 10 jaar,

zeker in het licht van het discours dat NNGO’s voeren over het centrale belang van CV.

Adaptatie als een intern proces

Een aantal NNGO’s steunde voor het aanpassen van hun beleid sterk op interne

kennisopbouw, al dan niet in samenwerking met hun regionale kantoren en hun partners,

en soms ondersteund door externe kenniscentra. We zien voorbeelden van een beperkt

aantal NNGO’s die - al vrij snel in de nieuwe financieringsperiode - intensiever inzetten

op hervorming van hun beleid (Trias, PROTOS, WSM, Vredeseilanden, Autre Terre, FOS).

Deze NNGO’s speelden daarmee in op veranderingen op het terrein (zoals de opkomst

van een sterkere civiele maatschappij in bepaalde landen), het belang van eigenaarschap

en wederzijdse verantwoordelijkheid en hebben in hun beleid over het algemeen een

sterkere focus op capaciteitsopbouw van partners.

Verschillende NNGO’s geven zelf aan dat ze een evolutie doormaakten van technische

ondersteuning, naar organisationele en institutionele ondersteuning als gevolg van

interne reflectieprocessen.

Uit de interviews blijkt dat de meeste NNGO’s nog aan het begin staan van een

ontwikkeling naar lerende organisaties. Er lijkt een consensus over het belang van

“organisational learning” en interne kennisopbouw, maar in de praktijk lijken de meeste

NNGO’s teveel onder tijdsdruk te staan en wordt er vooral ingezet op de implementatie

van de actieplannen, waardoor er slechts beperkte tijd, middelen, en interne

expertiseopbouw overblijven voor het leren van de organisaties.

Het meest voorkomende instrument voor kennisuitwisseling tussen de partners zijn de

partnermeetings, Zuid-Zuid uitwisselingen en regionale seminaries. Die staan meestal in

79 http://www.coprogram.be/index.php?option=com_content&view=article&id=39&Itemid=50.

80 Inzake partnerschap maakte 11.11.11 een nota over enkele pistes om tot een ander

partnerschap te komen. De nota werd nooit officieel. Wel werden 10 NGO's bevraagd over de

stappen die ze gezet hadden naar nieuwe vormen van partnerschap. Dit resulteerde in een

beschrijvende brochure ten behoeve van de 11.11.11-vrijwilligers.

81 Bracke, C. (2008) Capacity building, niet gepubliceerde thesis.

82 Pollet, I (2009), Lessen trekken uit NGO-evaluaties – Analyse gebaseerd op recente evaluaties

bij Belgische en Europese NGO’s, HIVA, Leuven.

93


teken van inhoudelijke- of beheersmatige aspecten (RBM, M&E, PCM). Er is tot op heden

weinig aandacht gegaan naar het systematiseren van ervaringen met CV.

De meerderheid van de NNGO’s geeft aan dat evaluaties op dit moment de belangrijkste

instrumenten zijn om lessen te trekken m.b.t. CV. In de praktijk bleken er erg weinig

evaluaties uitgevoerd binnen de 40 partnerschappen in de steekproef (zie eerder).

Binnen die evaluatierapporten was er meestal weinig aandacht voor CV processen. We

kunnen enkel besluiten dat externe evaluaties in theorie belangrijke ijkingsmomenten

kunnen vormen, maar ze zijn op dit moment slechts om de zoveel jaar gepland waardoor

het procesmatig karakter ontbreekt, en ze behandelen meestal een hele waaier van

criteria waardoor er weinig structureel kan gefocust worden op CV. Daarmee lijken ze

eerder beperkt als instrument voor de opvolging van CV processen.

Enkele NNGO’s zetten wel sterker in op interne kennisopbouw en stellen hier ook

personeel voor vrij:

– TRIAS investeert sinds enige tijd in de uitbouw van een R&D dienst die kennis moet

kapitaliseren, en ondersteunend werkt voor de programmamedewerkers. Vanuit deze

dienst werd een nieuwe M&E systeem ontwikkeld (PLATS 83 );

– Vredeseilanden heeft al haar activiteiten rond kennisdeling en leren gegroepeerd in

een vierde objectief dat op alle niveaus (terrein en hoofdzetel) werd geïntegreerd, en

wordt vertaald naar jaarlijkse activiteiten via een aantal specifieke te bereiken

subdoelstellingen. De ervaringen met deze extra doelstelling werden nog niet

gedocumenteerd;

– WSM probeert via thematische workshops en regionale seminaries de interne

kennisopbouw te systematiseren en documenteren. Personeel en middelen werden

hiervoor beschikbaar gemaakt;

– DMOS investeert ook in kennisbeheer en expertiseontwikkeling en heeft hiertoe extra

medewerkers gerekruteerd, en laat zich begeleiden door een extern bureau voor

bepaalde deelaspecten.

BC 7.2. De adaptieve capaciteit van DGOS

De volgende sectie analyseert of het beleidskader van DGOS heeft ingespeeld op

belangrijke ontwikkelingen in het denken over partnerschappen en CV.

In de periode 1998-2008 onderscheiden we drie financieringsperiodes – drie legale

raamwerken voor de financiering van NNGO’s – waarin de begrippen “partnerschap” en

“capaciteitsversterking” een verschillende invulling krijgen. Het beleidskader is duidelijk

het meest expliciet op het vlak van partnerschappen (vooral vanaf 2006) maar bevat

weinig richting inzake CV (tenzij een uitspraak over het belang ervan en verwijzingen

naar coöperanten en regionale kantoren). Meer algemeen zijn er ook geen

discussieteksten terug te vinden over het thema capaciteitsopbouw. De recente

consensusnota’s geven slechts in beperkte mate informatie over hoe DGOS de NNGO’s

kan/wil aansturen, opvolgen of ondersteunen m.b.t. CV. De vraag rijst of DGOS

voldoende is uitgerust op dit moment om een eigen beleid op dat vlak uit te werken

en/of uit te voeren of om ter zake een stimulerende rol te spelen. De administratie trekt

gerichte externe expertise aan om de NNGO-dossiers door te lichten, maar de vraag blijft

of dit voldoende is. Er is geen DGOS personeel vrijgesteld en er is geen plan om de

specifieke capaciteit van de administratie ter zake te versterken.

Bovendien is het weinig zinvol om een visietekst uit te werken rond CV en

partnerwerking zonder dat deze kadert in een bredere visie over wat de rol is van

indirecte actoren is of kan zijn in ontwikkelingssamenwerking. Het nieuwe akkoord met

de NNGO’s en de begeleidende nota’s (maart 2009) vormen hier een eerste aanzet toe,

maar de echte weerslag daarvan zal pas zichtbaar zijn in de toekomst. Het blijft voorlopig

moeilijk voor de dossierbeheerders en de externe experten om ingediende

83 PLATS van TRIAS en PLAS van Vredeseilanden werden onafhankelijk van elkaar ontwikkeld en

94

verschillen significant in aanpak en basisprincipes.


financieringsdossiers te beoordelen als er geen duidelijk normatief kader bestaat over

wat goede NGO samenwerking is en wat de rol daarbinnen is van CV.

Hieronder beschrijven we het beleidskader en de operationalisering ervan door de

administratie.

De operationele vertaling van het beleidskader

Uit het voorgaande blijkt dat het beleidskader gedurende de periode 1998-2008 een

zekere evolutie onderging m.b.t. het belang dat (en de invulling die) gegeven wordt aan

de begrippen partnerschap en CV. Onder dit punt willen we nagaan of een soortgelijke

evolutie terug te vinden is op het operationeel niveau (de richtlijnen en formats van

DGOS voor de indiening, beoordeling en verslaggeving van een project/programma).

Het toenemende belang dat gehecht wordt aan CV heeft zich niet vertaald op

operationeel vlak tot eind 2008: de instrumenten voor beoordeling van programma’s

(zoals beoordelingsfiches) tot en met de huidige financieringsperiode 2008-2010 waren

relatief expliciet op het gebied van partnerschappen, maar bevatten nauwelijks

aandachtspunten rond CV. Zowel dossierbeheerders als experts vinden dat er in het

algemeen genomen te weinig richtlijnen zijn voor een eenduidige interpretatie van

beoordelingscriteria. Bij de beoordeling van dossiers worden wel meestal andere DGOSbeleidsmedewerkers

betrokken (bijvoorbeeld thema- en sector deskundigen).

Richtlijnen voor narratieve rapportage bevatten geen elementen die NNGO’s zouden

kunnen aanzetten tot reflectie over partnerschap en steun aan CV. Ook vanuit de

evaluatiedienst gingen er geen impulsen uit om een reflectie over dit thema te

stimuleren.

In het voorstellingenschema voor het strategisch kader is de aandacht voor het

partnerschap beperkt tot de vraag naar een beschrijving van de partnerprofielen: er

wordt enkel vermeld dat het partnerschap een criterium vormt voor de indiening van een

programma. Waaraan dit partnerschap moet beantwoorden of wat dit concreet betekent,

wordt niet gepreciseerd. 84

In de beoordelingscriteria voor de aanvraagdossiers waren er voor de hervorming

2 criteria 85 i.v.m. CV waarvan één specifiek gericht is op de CV van de lokale partner.

Voor de aanvragen van 2008-2010 zijn er beduidend meer criteria die naar

partnerschappen verwijzen. Onder de rubriek “partnerschap” worden 14 criteria (in

vergelijking met 3 in de beoordelingsfiche van voor de hervorming) vermeld waaraan de

NNGO’s moeten beantwoorden. Zo wordt er o.a. gepeild naar de strategie van de NNGO

bij de keuze van zijn partner; de gezamenlijke analyse - door de NNGO en de partner -

van de situatie en de lokale context die de gemeenschappelijke formulering insluit en de

betrokkenheid van de partners in de verschillende fases van het programma. Onder de

rubriek “duurzaamheid” wordt gepeild naar de institutionele en beheerscapaciteiten van

de partners en de mate waarin deze duurzaamheid kunnen verzekeren.

Voor de nieuwe financieringsperiode (2011-2013) werden een aantal beoordelingscriteria

m.b.t. CV ondersteuning toegevoegd.

In de richtlijnen voor de narratieve verslagen van de programma’s wordt niets vermeld

dat de partnerwerking zou kunnen bevorderen of bemoeilijken. In de richtlijnen voor de

boekhoudkundige en financiële aspecten van programma’s vraagt DGOS naar een detail

van de uitgaven van de partner per specifieke doelstelling. De activiteiten m.b.t. CV

84 We stellen vast dat de keuze van de partner verantwoord moet worden, maar er worden

vanwege DGOS geen vragen gesteld over de rol die de partner binnen de civiele maatschappij

in het partnerland inneemt. Is dit een belangrijke rol? Zijn ze bijvoorbeeld betrokken in

overlegstructuren?

85 1. « Bevat het programma een strategie op het vlak van de empowerment/versterking van de

capaciteit van de doelgroepen via vorming of andere activiteiten ? », 2. « Bevat het programma

een strategie op het vlak van de versterking van de lokale partners (versterking van de

capaciteit) via vorming of andere activiteiten ? »

95


worden nochtans zelden als een specifieke doelstelling opgenomen. De gehanteerde

terminologie van de budgetcategorieën voor CV (geformuleerd als ‘vorming’) in de

financiële rapporten voor de periode 2008-2010 gaf de ongelukkige boodschap dat CV

gelijk staat aan training.

Tot slot stelden de evaluatoren op het terrein vast dat er grote verschillen zaten in de

verplichtingen die de NNGO’s opleggen aan hun partners m.b.t. vorm en frequentie van

inhoudelijke en financiële rapportage. Een aantal NNGO’s gingen een pak verder dan wat

formeel door DGOS geëist werd. Bij een verhoging van deze administratieve druk m.b.t.

M&E kregen de partners daarbij dikwijls te horen dat het om nieuwe verplichtingen van

de back-donor ging (wat niet door DGOS werd opgelegd of gevraagd).

In het interview met de dossierbeheerders gaf een meerderheid onder hen aan dat de

operationalisering van de beleidskaders wat hen betreft niet ver genoeg gaat en dat zij

daardoor moeite hebben om goed zicht te krijgen op de invulling van partnerschap en

capaciteitsopbouw op het terrein:

• zo geven ze aan dat de definitie voor “partnerschap” uit het KB van 2006 wat hen

betreft te algemeen geformuleerd werd. De beoordeling van het “partnerschap”

gebeurt daardoor door elke dossierbeheerder op een verschillende manier;

• verschillende dossierbeheerders geven aan dat ze sinds de programmabenadering

minder “zicht” hebben op de partners. Enkel als ze de partner reeds lang kennen

(en al ontmoet hebben), hebben ze voldoende zicht op de positie van de partner

in de civiele maatschappij. Voor het overige verlaten ze zich op het internet en de

Ambassade/Attaché voor ontwikkelingssamenwerking 86 omdat de informatie van

de NNGO voor hen niet voldoende helder is;

• hoewel de dossierbeheerders stellen dat ze zich op de door de partner behaalde

resultaten baseren om een betere kennis te verkrijgen i.v.m. de partner, geven ze

tegelijk aan dat de (weinige) evaluatierapporten en monitoringverslagen hen

meestal onvoldoende informatie bieden om een uitspraak te kunnen doen over de

resultaten;

• de CV acties die de NNGO’s financieren blijven eveneens vaag voor de

dossierbeheerders. De meerwaarde van bepaalde instrumenten zoals platforms en

regionale workshops voor uitwisseling is niet altijd duidelijk. Het wordt als erg

moeilijk ervaren om partnerschappen te beoordelen in het kader van campagnes

of advocacy. Er worden in de narratieve verslagen vaak kwantitatieve indicatoren

vermeld (aantal mensen gevormd, aantal deelnemers aan een workshop) goede

kwalitatieve indicatoren zijn eerder schaars. De dossierbeheerders stellen dat ze

op basis van een duidelijke invulling van het begrip CV meer handvatten zouden

hebben om de partnerovereenkomsten en de programma’s in dat licht te bekijken.

Ze vullen aan dat er op dit vlak geen vormingsbeleid is: dossierbeheerders nemen

soms zelf initiatief (bv. deelname aan de vorming georganiseerd door

Coprogram).

Een goede operationalisering van concepten als partnerschap en vooral

capaciteitsopbouw, wordt mogelijk verhinderd door de actuele structuur van de

administratie: 87 om te kunnen nagaan of een NNGO vertrekt van de behoefte van het

Zuiden en relevante CV levert, is het belangrijk de context van het land waarin de NNGO

werkt, te kennen. Ook om te kunnen nagaan of een NNGO in het partnerland voldoende

inspanningen levert om te streven naar harmonisering, synergie en complementariteit,

zowel met bestaande lokale initiatieven als met initiatieven van andere donoren, is het

86 De bureaus voor ontwikkelingssamenwerking in de partnerlanden volgden tussen 2004 en 2007

een 10-tal NGO’s op per jaar m.b.t. afstemming, partnerschap (een leidraad met vragen

bestaat) en doeltreffendheid. Daarnaast worden ze om advies gevraagd door de

dossierbeheerders bij de beoordeling van projecten en programma’s.

87 Degrauwe Katrien, De Verklaring van Parijs voor NGO’s, juli 2008, p. 49-50.

96


elangrijk dat de dossierbeheerder een zicht heeft op de verschillende actoren die actief

zijn in het ontwikkelingslandschap van het partnerland.

Momenteel gebeurt de taakverdeling binnen de Dienst Betrekkingen met NNGO’s van

DGOS niet geografisch, maar per NNGO. Elke dossierbeheerder is verantwoordelijk voor

een aantal NNGO’s, en behandelt dus de programma’s en projecten van die NNGO’s,

ongeacht in welke landen de NNGO actief is. 88

De evaluatoren stellen tot slot vast dat de operationalisering van andere beleidslijnen 89

van DGOS een spanningsveld kan opleveren t.o.v. een beleid dat meer aandacht wil

krijgen voor CV:

− om te kunnen antwoorden op verhoogde druk om tastbare en meetbare resultaten

aan te tonen bij de finale doelgroepen (in kader van Roll Back Malaria/RBM, MDG’s,

armoedebestrijding), ervaren NNGO’s druk om meer op dat niveau te focussen (en

dus de dienstverlening bij de doelgroepen te verbeteren), met het risico dat ten

koste gaat van de ondersteuning van CV processen bij de tussenstructuren (inclusief

de partners);

− een verhoogde druk op accountability doet NNGO’s ook kiezen voor sterkere partners

en mogelijk ook voor minder innovatieve programma’s (omdat die minder risico’s

opleveren). Dit werd afgeleid uit de interviews met de NNGO’s ter voorbereiding van

de terreinmissies, en ook bij de regionale coördinatoren werd hier naar verwezen;

− in de beleidsdialoog worden veel NNGO’s aangesproken op de lange looptijd van hun

partnerschappen. Hier werd naar verwezen door verschillende NNGO’s in de

steekproef. Deze opmerkingen van DGOS, samen met een professionalisering van

het identificatie- en selectieproces van partners, zorgt ervoor dat NNGO’s ook zelf

kritischer gaan kijken naar de looptijd van partnerschappen. Langs de andere kant

blijkt uit de evaluatie dat CV ondersteuning dikwijls een langetemijnsperspectief

nodig heeft en daardoor beter kan aarden in continue en langere partnerschappen;

− tenslotte bestaat het risico dat de druk om meer coherentie te hebben in de globale

portefeuille van een NNGO via een programmatorische benadering (met samenhang

over de landen heen), ervoor zorgt dat thema’s of benaderingen worden

opgedrongen aan de partners en daardoor ten koste gaan van de coherentie in het

programma van de Zuidelijke partner. Dit spanningsveld werd vastgesteld tijdens de

terreinmissies bij verschillende partners.

88 Een uitzondering hierop is het systeem van focal points. Elke dossierbeheerder is in principe,

naast verantwoordelijke voor “zijn” NNGO’s, ook contactpersoon voor een bepaald partnerland,

bijvoorbeeld indien de Belgische ambassade in dat land informatie vraagt aan de NGO-dienst.

In de praktijk staan de dossierbeheerders onder tijdsdruk en dienen ze hun tijd vooral te

besteden aan hun hoofdtaak, met name aan de hun toegewezen NNGO’s, en amper aan hun

verantwoordelijkheid als focal point (er zijn uitzonderingen op deze situatie zoals bijvoorbeeld

voor het focal point DRC).

89 Het is daarbij belangrijk om te benadrukken dat die andere beleidslijnen niet noodzakelijk

problematisch zijn, maar dat er dient gezorgd te worden naar een implementatie die niet ten

koste gaat van ownership en aandacht voor CV processen.

97


4 Conclusies en aanbevelingen

Bij de bespreking van de 4 clusters in het evaluatiekader werden verschillende dimensies

van CV in de betrokken NGO partnerschappen doorgelicht: (1) het beleid, de strategie en

het instrumentarium van de NNGO’s, (2) de vertaling van de NNGO aanpak naar het

terrein, (3) de evolutie van de capaciteit van de partners en het verband met de CV

activiteiten opgezet binnen het partnerschap, en tenslotte (4) de capaciteit van de

NNGO’s en DGOS om hun beleid m.b.t. CV en partnerschappen aan te passen aan snel

wijzigende contexten. In dit hoofdstuk presenteren we de belangrijkste conclusies en

aanbevelingen.

4.1 Kwaliteit van het partnerschap als bepalende factor voor

effectieve steun aan capaciteitsversterking

De kwaliteit van de relatie tussen NNGO’s en hun partners in het Zuiden wordt algemeen

gezien als een belangrijke component van succesvolle NGO samenwerking. Deze

evaluatie bevestigt het beeld dat er voor een belangrijk aantal partnerschappen wordt

getracht de relatie niet te beperken tot financiële transfers binnen een donor-ontvanger

relatie, hoewel de mate waarin dit gebeurt sterk verschilt. Bij de partnerschappen in de

steekproef varieert de interactie van licht (morele steun voor het werk van de partner)

tot diepgaand (met sterke betrokkenheid van de NNGO in de implementatie van het

partnerschap)

Zowel bij de partners in het Zuiden als bij de Belgische NGO’s wordt over het algemeen

gesproken in termen van gelijkwaardige en open relaties met een effectieve

communicatie. We stellen echter vast dat, t.o.v. NNGO’s in bijvoorbeeld Nederland of het

VK, de Belgische NGO’s in de steekproef eerder conservatief zijn met het organiseren van

systematische inspraak van de zuidelijke partners in hun beleid en acties in het Noorden.

De situatie ligt anders m.b.t. de inhoud van de programma’s die worden gefinancierd, en

de stakeholders waar mee kan worden samengewerkt. Daarvoor laat een ruime

meerderheid dan wel weer het initiatief en beslissingsrecht bij de Zuidelijke partners. Dit

laatste geldt over het algemeen ook voor de besprekingen over de steun aan CV (in de

mate dat deze steun expliciet was).

Op basis van de analyse van de 31 partnerschappen in de terreinfase besluit de evaluatie

dat de kwaliteit van de partnerschappen wordt bepaald door de volgende factoren:

• een duidelijke visie, missie en niche voor de organisatie in het Zuiden/Noorden, of

de wil om deze te formuleren/te zoeken (en de matching van beide partners in

termen van bijvoorbeeld een gedeelde ontwikkelingsagenda, organisatiecultuur,

en schaalgrootte is belangrijk);

• inbedding van de organisatie in het Zuiden in bredere socio-politieke dynamieken

en bereidheid om die dynamieken te verstaan om ze te kunnen beïnvloeden;

• respect voor ownership en interne dynamieken van de partner, en het

harmoniseren met andere financierders van de partner;

• een open en continue en wederkerige dialoog nastreven met aandacht voor

conflicthanteringsmechanismen;

99


• aandacht voor gezamenlijke reflectie en leren;

• een flexibele procesbenadering voor planning en budgettering hanteren;

• focus op het afleggen van rekenschap voor resultaten, zowel naar de doelgroepen

als de financierende instanties;

• duidelijke meerwaarde in de samenwerking die verder reikt dan een eenmalige

financieringsrelatie;

• uitgewerkte strategie en traject m.b.t. de looptijd van het partnerschap en een

onderbouwde exit-strategie.

Erg opvallend in de evaluatie is het systematisch ontbreken van harmonisatie tussen de

externe financierders (NNGO’s en andere donoren) die met een zelfde partnerorganisatie

samenwerken, op een tweetal uitzonderingen na. Een tweede pijnpunt omvat het gebrek

aan onderbouwde exit-strategieën bij een grote meerderheid van de partnerschappen. In

een aantal gevallen werd vastgesteld dat eerder opgebouwde capaciteiten verloren

gingen nadat partnerorganisaties moesten terugvallen op overlevingstrategieën door het

niet kunnen opvangen van het vertrek van Belgische financieringskanalen.

Aanbevelingen

Aanbeveling 1 – NNGO’s zouden partnerovereenkomsten kunnen afsluiten die verder

gaan dan het contract m.b.t. een specifiek programma/project. De nieuwe richtlijnen

van DGOS mbt de partnerovereenkomsten voor het 2011-2013 programma geven hier

een aanzet toe. Indien de NGO’s dit niet wensen op te nemen in de overeenkomst, kan

overwogen worden om het bijvoorbeeld via een Memorandum of Understanding te

regelen. In dergelijke overeenkomsten kunnen de gedeelde principes en waarden

geëxpliciteerd en een gedeeld begrip van ‘steun aan capaciteitsversterking’ opgenomen

worden. Dergelijke overeenkomsten kunnen een perspectief of een traject inbouwen

m.b.t. de (maximale) duurtijd van de partnerrelatie.

Aanbeveling 2 – NNGO’s staan voor de belangrijke uitdaging om meer onderbouwde

exit strategieën uit te werken binnen hun partnerschappen, die verder gaan dan het

vroegtijdig aankondigen van het vertrek of zoeken naar alternatieve donoren voor een

partner. Dit veronderstelt een doordachte strategie bij de start van een partnerschap,

het uittekenen van een flexibel traject voor de samenwerking, de verkenning van

alternatieve vormen van CV voor het verhogen van de financiële en institutionele

duurzaamheid van partners.

Aanbeveling 3 – De NNGO’s kunnen de administratieve overlast bij hun partners

verlagen en de relevantie van hun CV acties verhogen door deze meer te harmoniseren

met andere financierders van de partnerorganisaties. Daarbij zouden de Belgische

NGO’s hun partners meer via hun eigen lokale rapporteringsystemen kunnen laten

werken waarbij de Belgische NGO de vertaalslag maakt van de ontvangen informatie

naar de door DGOS opgelegde kaders. Dat moet toelaten om op een meer flexibele

manier bestaande M&E systemen van de partner te gebruiken.

De NNGO’s, met steun van de federatie, kunnen in dialoog treden met DGOS en

andere backdonors om rapporteringvereisten minder vormelijk vast te leggen maar

eerder op basis van de noodzakelijke informatienoden die gedekt dienen te worden.

4.2 Capaciteitsversterking als motor voor armoedebestrijding

en de promotie van democratisch bestuur

De 7 individuele landenrapporten illustreren op een gevarieerde wijze waarom CV van

civiele maatschappij actoren in het Zuiden meer aandacht verdient in de

ontwikkelingspraktijk dan het nu krijgt. We identificeerden twee belangrijke rationales

100


voor een verhoogde aandacht voor CV. Een eerste groep van partnerorganisaties biedt

sociale of andere diensten aan voor groepen in de samenleving die door de lokale

overheden over het hoofd worden gezien, of ze speelden in op nieuwe noden die nog niet

door de staat werden opgepikt. De partnerorganisaties in die situatie hadden dikwijls

nood aan CV ondersteuning, bijvoorbeeld om relevant te blijven en het hoofd te kunnen

bieden aan nieuwe uitdagingen. Een tweede groep werkt aan processen van

beleidsbeïnvloeding met het oog op democratische verdieping of het vervullen van een

waakhondfunctie. Hier proberen de partnerorganisaties een stem te geven aan groepen

in de samenleving die niet gehoord worden, zorgen ze voor een kritische lezing van het

overheidsbeleid, en proberen ze dat beleid te beïnvloeden. Ook in deze context hadden

de meeste partnerorganisaties nood aan CV, die bijvoorbeeld hun capaciteit versterkt om

in contact te treden met organisaties die vergelijkbaar werk doen, of die vanuit

internationale netwerken legitimiteit en ondersteuning kunnen aanbieden.

Zowel de verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening van CSO’s, als het

ondersteunen van CV bij lobby en advocacy NGO’s, vakbonden en sociale bewegingen

zijn daarom essentiële componenten van het werk van de Belgische NGO’s. Als de CV

steun op strategische en efficiënte manier verleend wordt, kunnen zij bestempeld worden

als zeer nuttige (zoniet noodzakelijke) investeringen ten gunste van armoedebestrijding

en goed bestuur.

De evaluatie stelt echter vast dat een meerderheid van de NNGO’s in de steekproef geen

duidelijke of coherente visie heeft van wat juist onder CV ondersteuning verstaan wordt,

alhoewel het door alle actoren als een belangrijk onderdeel van de werking wordt

aangeduid. Sommige NNGO actoren reduceren CV tot het versterken van de partners op

dergelijke manier dat ze de afgesproken activiteiten kunnen uitvoeren en kunnen voldoen

aan de rapporteringvereisten van DGOS. Andere NNGO’s gebruiken het concept van CV

schoorvoetend omdat het nu eenmaal deel uitmaakt van het huidige

ontwikkelingsdiscours, maar vinden de onderliggende principes in tegenspraak met het

streven naar gelijkwaardige partnerschapsrelaties. En nog andere actoren proberen hun

partners zo te kneden dat ze een evenbeeld van hun eigen organisatie worden.

Veel aspecten van de manier waarop de NNGO’s aan CV ondersteuning doen zijn niet

expliciet en gedocumenteerd (slechts bij een derde van de partnerschappen troffen we

een onderbouwde aanpak aan). De evaluatie bouwde daarom zelf een kader op om de CV

aanpak in kaart te brengen, en een maakte daarbij een onderscheid tussen 5 groepen.

Daarbij was er niet enkel oog voor expliciete CV activiteiten (vorming, investeringen in

infrastructuur, verbeteren van organisatieprocessen) maar werd er ook gekeken naar

acties die CV niet als een hoofddoel hebben, maar eventueel wel een belangrijke bijdrage

leverden aan CV processen. Er werd vastgesteld dat de reden waarom NNGO’s aan CV

doen bij hun partners (de agenda voor CV) bepalend is voor de manier waarop ze CV

processen organiseren en implementeren. Voor elke groep werd er verwezen naar

sterktes en zwaktes/risico’s in de aanpak.

Aanbevelingen

Aanbeveling 4 – De NNGO’s in de steekproef tonen een verschillende graad van

explicitering en expertise voor de verschillende dimensies van een CV aanpak. Wij

menen dat het aangewezen is dat de NNGO’s zich duidelijker uitspreken over hun

steun aan processen van CV. Daarbij moet er aandacht gaan naar het versterken van

het hoofd (doelstellingen), ruggengraat (waarden en principes), armen (tools en

methoden) en benen (bouwstenen) van de huidige CV aanpak, en het bewaken van de

coherentie tussen die dimensies. De CV aanpak dient daarbij sterker vertaald te

worden naar het type van actoren waarmee de NNGO’s samenwerken en de context

waarbinnen die functioneren. Goede praktijken bij NNGO’s van groep 1, 2 en 3 kunnen

versterkt en gedeeld worden.

101


4.3 CV als een endogeen niet-lineair proces, kwetsbaar voor

onderbrekingen in externe ondersteuning

De evaluatie vertrok van de assumptie dat CV een endogeen, niet lineair

ontwikkelingsproces is, dat sterk wordt beïnvloed door de interne en externe factoren. De

bevindingen van deze evaluatie bevestigen dit opnieuw. De partnerorganisaties die zich

significant versterkten over de jaren deden dat op basis van endogene processen en door

expliciete en volgehouden keuzes van het management of andere teams in de

organisaties. Bij sommige organisaties was dat zonder veel inbreng van externe

financierders, bij andere speelden die wel een belangrijke rol, maar steeds aangestuurd

en met het ownership vanuit de organisatie zelf. Ownership op zichzelf is geen voldoende

voorwaarde voor een gezond CV proces. Cruciaal daarbij was de kritische houding van de

organisaties en in hoeverre zij zichzelf onder de loep willen nemen.

De voorbeelden van niet-lineaire CV ontwikkelingen bij de partnerorganisaties zijn legio,

en de oorzaken zeer divers. Soms veranderde de beleidsomgeving, zoals in Zuid-Afrika

waardoor de politieke NGO’s na Apartheid op zoek moesten naar nieuwe vormen van

interactie met de politieke klasse aangezien deze nu bevolkt werd met voormalige

strijdmakkers. Soms veranderde de institutionele set-up van een partner waardoor er

interne oppositie ontstond tegen hervormingsplannen en soms was het wijzigende beleid

van de Belgische NGO dat vergaande consequenties had voor de zuidelijke partner.

Aangezien verschillende interne en externe factoren een invloed hebben op de capaciteit

van organisaties, factoren waar men vaak geen invloed op heeft, is het moeilijk om een

rechtlijnig (lineair) en oorzakelijk verband te leggen tussen CV activiteiten en hun

resultaten. Dit heeft gevolgen voor de monitoring en evaluatie van CV-processen waarbij

deze (interne en externe) factoren voldoende opgevolgd en bestudeerd moeten worden.

De tijdsfactor komt sterk naar voor als een derde aandachtspunt in de evaluatie. De

meeste partnerorganisaties kampten met de nodige institutionele uitdagingen op korteof

middenlange termijn, en dat gold zelfs voor de sterksten onder hen. De precaire

situatie van veel civiele maatschappij actoren lijkt alles te maken te hebben met de

complexe en soms vijandige omgeving waarin de meeste opereren, waardoor ze

regelmatig onder druk komen te staan, bijvoorbeeld door wijzigend overheidsbeleid of

nieuwe internationale beleidslijnen. Daarnaast zijn de meeste CSO’s relatief kleine

organisaties en daardoor erg gevoelig aan wijzigingen in de personeelssituatie,

financiering, enz. We argumenteren daarom in de evaluatie dat het bij de ondersteuning

van dit soort actoren nog belangrijker is dan bij andere types van actoren om continuïteit

te voorzien en daarbij, indien mogelijk en relevant, een lange termijn traject uit te

zetten.

Uit de evaluatie blijkt ook dat de partnerorganisaties in veel gevallen nood hebben aan

ondersteuning die verder reikt dan het louter versterken van hun capaciteit om projecten

en programma’s te implementeren. De CV ondersteuning moet kunnen inspelen op de

vele en dikwijls onvoorziene ontwikkelingen in de levenscyclus van de

partnerorganisaties. Organisaties dienen benaderd te worden als open systemen en de

steun aan CV moet in dit perspectief geplaatst worden. Een model dat hierbij

ondersteuning kan bieden is het ECDPM-model met de vijf core capabilities. Met dit

model worden de NGO’s uitgenodigd om naar de organisatie als een systeem te kijken en

verder te kijken dan de directe operationele noden van een partnerorganisatie.

Aanbevelingen

Aanbeveling 5 – steun aan CV vereist vaak een lange termijn traject, dat waarschijnlijk

de looptijd van een specifiek programma kan overschrijden. Hiermee dient rekening

gehouden te worden in de formulering van programma’s en de opmaak van

partnerovereenkomsten. Daarbij is het van belang dat de partnerorganisatie blijvend

steun ontvangt voor opgestarte CV-trajecten, zij het door de Belgische NGO, zij het

door een andere donor.

102


Aanbeveling 6 – de NNGO’s die sterk willen inzetten op CV dienen aangepaste M&Esystemen

te ontwikkelen voor de opvolging van CV-trajecten, die zoveel mogelijk

geharmoniseerd zijn met bestaande M&E procedures van de partner en met die van

andere externe financierders. Omwille van de complexiteit en snel wijzigende realiteit

van CV processen is er nood aan flexibele, participatieve en procesgerichte kaders, die

bovendien afgestemd zijn op de core-capaciteiten en de werkomgeving van de partners

waarmee wordt samengewerkt. Die monitoringprocessen kunnen best op regelmatige

basis aangevuld worden met evaluatie-oefeningen die meer een externe audit en

ijkingsfunctie vervullen, opnieuw uitgewerkt in overleg met andere financierders. De

ervaringen met monitoring van CV bij NNGO’s in groep 1 en 3 kunnen als inspiratie

dienen, samen met recent opgestarte initiatieven in andere landen, bijvoorbeeld in

Nederland (PSO leerwerktrajecten, 2010) en de VK (Intrac, 2009, ‘M&E of capacity

building’). De federaties zouden hun leden hierin kunnen ondersteunen.

Aanbeveling 7 – We dagen de NNGO’s uit om niet alleen in te zetten op het

downstream (technische, operationele implementatiecapaciteit) versterken van hun

partners maar ook aandacht te geven aan upstream processen (beleid, strategie, visie

en missie, institutioneel kader, enz.). Het ECDPM model met de vijf core capabilities is

een handig instrument om naar de huidige praktijk van CV te kijken. We nodigen de

NNGO’s uit om bij CV niet alleen te focussen op core capability 2 (operationele

capaciteit om ontwikkelingsdoelen te realiseren) en 3 (capaciteit om relaties aan te

gaan en fondsen te verwerven) maar naar het geheel van de vijf core capabilities te

kijken.

4.4 Voorwaarden voor effectieve en efficiënte externe

ondersteuning van CV

We vinden in alle landen voorbeelden van partnerschappen die succesvol zijn en ook op

het vlak van CV een bijdrage hebben kunnen leveren. De volgende kernfactoren blijken

cruciaal te zijn voor Noordelijke NGO’s om aan effectieve CV te doen:

Noodzakelijke capaciteiten van de NNGO:

• sterke identiteit, visie en missie van de NNGO: Dit resulteert in een duidelijke

expertise en maakt het mogelijk om vanuit de eigen meerwaarde gerichte en

relevante CV activiteiten te ondersteunen bij de partners;

• voldoende capaciteit op het terrein om contextuele en institutionele analyses te

maken over de situatie van hun partner, die vervolgens kunnen ingezet worden

voor het begeleiden van CV processen van de partner;

• duidelijke visie op CV en de vertaling naar instrumenten/benaderingen;

• capaciteit om leerprocessen te systematiseren.

Ontwerp en implementatie van CV processen:

• creativiteit en flexibiliteit in het verlenen van CV ondersteuning, aangepast aan de

wijzigende noden van de partners: mix van expliciete en impliciete CV

activiteiten;

• ownership van CV processen bij lokale partner houden;

• multi-actoren benadering: indien men in een volwaardige analyse rekening houdt

met het multidimensioneel karakter van veel armoedeproblemen, komt men bijna

automatisch tot CV ontwerpen die verder gaan dan een exclusieve 1 op 1 relatie

met 1 partner;

• experimenteren met kleinschalige CV acties, en op basis van sterke M&E

processen lessen trekken uit wat werkt in een bepaalde context om op een

grotere schaal toe te passen.

103


De indeling van de partnerschappen in een vijftal verschillende benaderingen, en de

duiding van sterke en zwakkere punten van elke benadering, biedt opportuniteiten voor

de identificatie van verbeteringspunten. Daarbij dringen verschillende keuzes zich op,

zoals:

• hands-on of hands-off aanpak - In de meeste gevallen is een globale hands-off

aanpak te verkiezen om het ownership en de duurzaamheid van het CV proces

niet in gevaar te brengen. Een globale hands-off benadering betekent echter niet

dat er eventueel voor specifieke aspecten van de CV strategie een meer hands-on

aanpak gevolgd wordt. Zo kan een gezamenlijke diagnose van de CV noden nuttig

zijn, eventueel in overleg met andere financierders. In bepaalde gevallen kan het

ook verdedigbaar zijn om meer hands-on te interveniëren bijvoorbeeld m.b.t. tot

bepaalde centrale waarden van het partnerschap (bv. op het vlak van het gender

beleid van de partner, ...). De hands-on activiteiten op dit upstream niveau

(waarden, beleid, strategie, visie) mogen echter niet raken aan de identiteit van

de organisatie. In een echt partnerschap houdt een hands-on aanpak bovendien

een bepaalde wederkerigheid in. De partner moet dan de kans gegeven worden

om ‘hands-on’ tussen te komen voor de verdediging van bepaalde waarden van

het partnerschap of voor het duiden op CV noden van de NNGO, bijvoorbeeld door

inspraak van de partner in het beleid van de Belgische NGO;

• kennisoverdracht, learning by doing, adviseren, joint practice development, enz. –

de instrumenten voor CV zijn legio, toch stellen we nog steeds een sterke focus

op klassieke kennisoverdracht vast. Met name in de instrumentele

partnerschappen is CV meer gericht op kennisoverdracht, terwijl er in de

normatieve partnerschappen meer gewerkt wordt volgens de principes

kennisuitwisseling en gezamenlijke kennisopbouw. De vraag stelt zich welke

aanpak het meest geschikt is. Uit de evaluatie blijkt dat meer klassieke vormen

van kennisoverdracht goed werken voor bepaalde technische noden, vooral

wanneer de nieuwe vaardigheden direct kunnen toegepast worden in de nieuwe

werkomgeving. Langs de andere kant, voor meer softe capaciteiten (leiderschap,

good governance, ...) en voor meer complexe capaciteitsnoden waarvoor er geen

pasklaar antwoord is (bv., hoe kan ik een autoritaire overheid sensibiliseren voor

een bepaalde thematiek) zijn andere instrumenten zoals bijvoorbeeld advisering

of coaching eerder aangewezen. We vonden ook enkele goede voorbeelden van

meer collaboratieve vormen van CV, waarbij de verschillende actoren hun

expertise samen leggen en die toepassen op een praktisch probleem (joint

practice development 90 );

• inzet van externe technische assistenten of lokale service providers – er is een

trend merkbaar van het verminderen van de inzet van externe technische

assistenten en coöperanten. De meeste Belgische NGO’s maken wel gebruik van

regionale coördinatoren. Deze regionale coördinatoren nemen sterk verschillende

rollen op m.b.t. CV in de partnerschappen. Uit de evaluatie blijkt dat ze een

belangrijke rol kunnen spelen in CV-ondersteuning. Daarbij zijn we van mening

dat de meerwaarde van deze regionale coördinatoren duidelijk moet zijn t.o.v. de

inzet van lokale service providers. We stellen vast dat er nog te weinig beroep

gedaan wordt op lokale service providers, die - zelfs in de landen met een

zwakkere civiele maatschappij - vaak aanwezig zijn. Uit de interviews bleek dat de

meerwaarde van ongeveer de helft van de regionale coördinatoren vooral ligt in

het leveren van legitimiteit van een lokale NGO of het faciliteren, het bemiddelen

in politiek gevoelige dossiers en voorzien van een ‘soft interface’ tussen de

partner en het hoofdkantoor van de NNGO. Slechts de helft speelde ook een

ondersteunende of faciliterende rol bij CV processen.

90 Zie evaluatievraag 3 (bij sectie over downstream en upstream aanpak)

104


Aanbevelingen

Aanbeveling 8 – Goede context- en institutionele analyses zijn belangrijke

voorwaarden om een geslaagd CV-traject neer te zetten. Wij nodigen de NNGO’s

uit om hier meer in te investeren. Voor de keuze van CV-strategieën bevelen we

de NNGO’s aan om meer te experimenteren met niet klassieke of voor de

handliggende vormen van CV ondersteuning. Het model van de verschillende

routes en het overzicht van welke CV-strategieën succesvol kunnen zijn, kan

hierbij een hulpmiddel zijn (zie tabel 26). Er is nood om in te zetten op andere

werkvormen dan vormingen en partnermeetings. Het is daarbij van belang de

efficiëntie van bepaalde werkvormen van CV ondersteuning stelselmatig te

bevragen.

Aanbeveling 9 – De evaluatoren zijn van mening dat de NNGO’s meer moeten

investeren in de ontwikkeling van lokale CV expertise (door hier meer beroep op te

doen of door deze partnerorganisaties als partner op te nemen in de

partnerportefeuille). Een duurzaam CV beleid bouwt voldoende lokale CV expertise

op die op termijn de rol van de Belgische NGO’s en andere actoren kan

overnemen. Dit is niet enkel nodig voor CV expertise m.b.t. technische noden,

maar voor het gehele CV begeleidingstraject, inclusief het ontwerpen en

implementeren van complexe CV trajecten (multi-stakeholder processen, enz.).

Aanbeveling 10 – Op sectorniveau zou men kunnen overwegen om de TA

ondersteuning meer te poolen. Niet elke NGO kan expertise leveren op alle

thema’s waar CSO’s in Zuiden nood aan hebben. Als TA’s gekoppeld worden

kunnen alle partners sneller beroep doen op bepaalde technische expertise (vb.

water bij Protos, lokale economische ontwikkeling bij TRIAS, ontwikkeling van

productieketens bij Vredeseilanden, coöperatieven bij WSM enz.). Dit is een rol die

door de koepel of de federaties opgenomen kan worden. Deze rol ligt bijvoorbeeld

al in de lijn van de besluiten van het toekomstcongres van 11.11.11 (2009) dat de

koepel voor Vlaamse NGO’s een rol toedicht m.b.t. meer coördinatie van de

regionale kantoren).

4.5 Groeiende beleidsaandacht m.b.t. CV maar financiering en

beheersinstrumenten nog in kinderschoenen

De evaluatie stelt vast dat er een consensus heerst over het belang van CV op alle

niveaus in de hulpketting, zowel bij de partners in het Zuiden, de NNGO’s als bij DGOS.

In lijn met de internationale ontwikkelingsagenda stellen we bij de Belgische

administratie en de minister een verhoogde aandacht vast voor CV. Dat vertaalt zich

naar referenties in een nieuw akkoord tussen de overheid en de NNGO’s, maar ook in het

voornemen om CV te integreren in bestaande beleidsinstrumenten. Er bestaan echter

een aantal spanningsvelden die dit voornemen kunnen belemmeren:

• het huidige overheidsbeleid met een verhoogde nadruk op resultaatsgericht

beheer, het behalen van de MDG’s en andere doelstellingen van

armoedebestrijding zorgden ervoor dat de nadruk kwam te liggen op de

veranderingen die behaald worden bij de uiteindelijke doelgroep, bij voorkeur

tastbare en kwantificeerbare veranderingen. Die tendens dreigt de NNGO’s te

doen kiezen voor het ondersteunen van downstream processen (bv.

dienstverlening verbeteren op het niveau van de begunstigden), ten koste van de

ondersteuning van upstream CV bij de partnerorganisaties (visie,

beleidsbeïnvloeding, …);

• een beleid dat sterk aanstuurt op rekenschap afleggen (accountability) op

financieel- en inhoudelijk vlak, heeft er ongewild toe geleid dat NNGO de risico’s

willen minimaliseren, waardoor partners met veel CV noden uit de boot dreigen te

105


vallen, en experimenteren met alternatieve CV strategieën niet aangemoedigd

wordt;

• de financieringskaders en beoordelingscriteria lijken vooral gericht op

partnerschappen met traditionele ontwikkelingsNGO’s in het Zuiden, en houden

weinig rekening met de specifieke realiteit, beperkingen en noden van andere

types van CSO’s (vakbonden, sociale bewegingen, mensenrechtenorganisaties,

...), die soms een meer indirecte relatie hebben met de finale begunstigden en

daardoor moeilijker de gevolgen van CV bij de finale begunstigden kunnen

aantonen;

• de NNGO’s ervaren druk vanuit de overheid om de looptijd van partnerschappen

in te korten, terwijl de evaluatie aangeeft dat een lange termijn perspectief

essentieel is voor meer complexe vormen van CV;

• de verhoogde druk om coherentie na te streven binnen de programma’s van een

NNGO’s, heeft er in bepaalde gevallen toe geleid dat NNGO’s thema’s en

benaderingen bij de partners in het Zuiden zijn gaan “opdringen” wat leidt tot

coherentie van het programma van de NNGO’s maar daarom niet de meest

relevante (en coherente) aanpak is voor het programma van de Zuidelijke

partner. De kans is reëel dat steun aan CV m.b.t. die aanbodgestuurde thema’s

tot weinig reële CV zal leiden.

DGOS is begonnen aan een inhaalbeweging op het vlak van CV. De NGO-dienst

onderneemt bijvoorbeeld acties om CV binnen te brengen in de beoordelingskaders van

de NNGO’s. Deze grote evaluatie is ook een belangrijke opportuniteit om lessen te

trekken op het vlak van CV. Toch ziet het evaluatieteam een nood aan een verdere

operationalisering van het CV beleid naar concrete beleidslijnen, strategiedocumenten,

beoordelingscriteria, interne expertiseopbouw, enz.. Een valkuil die dient vermeden te

worden is om die te beperken tot een aantal formalistische criteria (bv., het uitvoeren

van een organisational capacity assessment). De evaluatie leert dat er in verschillende

contexten en bij verschillende soorten van actoren, andere CV strategieën nodig zijn. Die

nood aan diversiteit dient ook gereflecteerd te worden in het beleidskader dat wordt

uitgewerkt. 91 Tenslotte dienen ook de budgettaire instrumenten van de NNGO’s

gescreend te worden op coherentie, en het vermijden van budgetcategorieën zoals

91 Omdat organisaties die vooral aan politieke beleidsbeïnvloeding doen grotere problemen

hebben om vooruit te plannen, hebben heel wat donoren hiervoor aangepaste

financieringssystemen uitgewerkt: enkel die organisaties die al flink wat resultaten hebben

neergezet en die organisatorisch (duidelijke missie, visie, niche, interne en externe audit, eigen

M&E systeem, transparant en efficiënt beheerssysteem, duidelijk organigram, …), institutioneel

(deel uitmakende van de relevante netwerken, actieve en meerwaarde rol binnen civiele

maatschappij) tegemoetkomen aan een aantal redelijk hoog opgelegde standaarden krijgen

een ‘kaderovereenkomst’ die core-funding garandeert voor een aantal jaren, met zeer lichte

administratieve last, maar wel een degelijke evaluatie op het einde van de rit. M.a.w. die

organisaties die al ‘good performers’ zijn krijgen de ruimte om hun politiek werk verder te

zetten. De organisaties die zich meer richten op strikte service delivery, zonder zich te mengen

in de complexe uitdagingen van de politiekinstitutionele dimensies van ontwikkeling hebben

vaak betere controle over de factoren die hun producten kunnen beïnvloeden. Strikte planning

en vooropgestelde resultaten halen is minder problematisch dan voor de eerste categorie

organisaties. Deze service delivery organisaties krijgen financiering maar ook zware

administratie opgelegd. De cofinancieringssystemen van zowel DFID, Ierland, Denemarken,

Finland, Nederland en Zweden evolueren in deze richting.

106


‘vorming’ 92 , die impliciet het signaal geven dat steun aan CV gelijk staat aan klassieke

vorming.

Aanbevelingen

Aanbeveling 11 – DGOS zou kunnen overwegen om een onderscheid maken tussen de

beoordelingscriteria en rapporteringvereisten van NNGO’s die bezig zijn met

klassieke, outputgerichte NGO-programma’s inzake armoedebestrijding en

dienstverlening in sociale sectoren (bv. medische programma’s en sommige

landbouwprogramma’s) en zij die bezig zijn met ontwikkelingsprocessen die

complexer zijn omdat ze naast ontwikkelingsoutputs ook inzetten op ‘state building’,

goed bestuur, maatschappijopbouw en structurele CV van CSO’s (bv. CV in een multiactoren

benadering, CV van politieke NGO’s, vakbonden, enz.). Vanuit het

complexiteitsdenken groeit internationaal het inzicht dat die tweede groep een meer

lerende aanpak dient te volgen, en met M&E afgestemd op wat realistisch kan gemeten

worden in deze context. 93 De DGOS regelgeving van 2006 mbt het onderscheid tussen

project- en programmaNGO’s had in die richting kunnen evolueren, maar heeft in de

praktijk geleid tot een ruime groep van programmaNGO’s waardoor de mogelijkheid tot

versoepeling van kaders beperkt was.

Aanbeveling 12 – DGOS kan duidelijker communiceren dat resultaatsgericht beheer

ook kan betekenen dat: (1) er resultaten worden voorgelegd van CV processen met de

directe partners (en er dus aparte resultaten kunnen geformuleerd worden die

betrekking hebben op CV van partners), (2) dat er gewerkt kan/moet worden met

zwakkere partners die legitimiteit en maatschappelijke relevantie hebben, en (3) dat

lange looptijden aanvaardbaar zijn in geval van een duidelijk en duurzaam traject.

92 Voor de indeling van hun budgetcategoriëen voor de rapportering aan DGOS gebruiken heel

wat NNGO’s onder de categorie ‘werkingskosten’ of ‘functionering’ nog steeds de term ‘vorming’

om al hun acties op het vlak van CV in onder te brengen. Dat taalgebruik zorgt voor

ongewenste neveneffecten aangezien men op bepaalde niveaus direct aan klassieke vorming

denkt wanneer er CV processen worden uitgewerkt. (Voor bepaalde indirecte actoren, zoals

VVOB en APEFE, legt DGOS zelf tot op heden de categorie ‘vorming’ op voor de financiële

verslaggeving).

93 Er wordt meer en meer een onderscheid gemaakt op basis van bepaalde parameters tussen

ontwikkelingsprocessen die ‘complicated’ zijn (ingewikkeld) en processen die ‘complex’ zijn.

(Snowden, 2007; Crawford, 2004).

107


Aanbeveling 13 – DGOS zou een proactief beleid kunnen uitbouwen om de NNGO’s te

stimuleren hun CV aanpak verder te professionaliseren (naar het voorbeeld van,

bijvoorbeeld, de introductie van de programma-aanpak). Wij denken daarbij aan

volgende mogelijkheden:

a) DGOS kan een aantal minimumstandaarden zetten waaraan NNGO’s moeten

voldoen om medefinanciering te krijgen voor CV-programma’s, bijvoorbeeld (1)

een duidelijke visie op CV, (2) de capaciteit hebben om omgevingsanalyses te

doen en relevante partners te selecteren, (3) over een solide set van

partnerschapsprincipes beschikken, interventiestrategieën en CV tools, (4)

aangeven hoe CV opgevolgd en geëvalueerd zal worden; (5) duidelijke exitstrategieën.

Deze elementen worden dan ook opgenomen in de

beoordelingscriteria en de beleidsdialoog;

b) er zouden ook afspraken gemaakt kunnen worden dat NNGO’s binnen hun

programma portefeuille een deel van het budget kunnen besteden voor het

uitproberen van experimenten, indien ze kunnen aantonen dat ze de nodige

leersystemen opzetten om te leren wat werkt en wat niet, en dat er strategieën

zijn voor een schaalvergroting van de pilootprojecten die werken;

c) DGOS kan een sensibiliseringsrol en voorbeeldrol opnemen door bijvoorbeeld het

belang van CV aan te kaarten in de beleidsdialoog, specifieke evaluaties op te

zetten over CV, zelf deel te nemen aan professionele netwerken over CV of

dergelijke netwerken te ondersteunen, een studiedag of conferentie

ondersteunen m.b.t. CV.

Aanbeveling 14 – Bewaken van voldoende flexibiliteit van de financieringskaders zodat

een brede waaier van CV processen kunnen gefinancierd worden. Aangezien CV

processen in organisaties geen lineair traject volgen, en slechts in beperkte mate op

voorhand kunnen uitgetekend worden, dienen de budgetlijnen voor CV voldoende

flexibel te zijn. Daarbij is er ook nood aan budgetten die de partner toelaten om

endogene processen van CV te versterken, zodat die kan inspelen op moeilijk planbare

en opkomende opportuniteiten voor CV (bijvoorbeeld als gevolg van het aanboren van

een nieuw thema, een wissel in de personeelsbezetting, een wijzigend beleidskader,

enz);

4.6 Structuren en processen voor inhoudelijke

kwaliteitscontrole en kennisdeling m.b.t. CV zijn beperkt

De evaluatie stelt vast dat de NNGO’s op verschillende snelheden zitten m.b.t. hun

beleid, strategieën en activiteiten t.o.v. CV. Een aantal NNGO’s hebben hier een

speerpunt van gemaakt, maar het is voorlopig een kleine minderheid die investeert ofwel

via de medewerkers methodologie/kwaliteitscontrole, of via functies gelinkt aan M&E of

organisational learning. We stellen vast dat er in de partnerschappen weinig ruimte is

voor gezamenlijk leren en het documenteren van good practices. Toch is ook voor de

voortrekkers de aandacht voor CV relatief recent en dient de expertise continu aangepast

te worden aan nieuwe inzichten, bijvoorbeeld op het vlak van CV van multi-actoren

benaderingen, nieuwe sociale bewegingen, enz.

Aanbevelingen

Aanbeveling 15 - De Belgische NGO’s dienen te investeren in de ontwikkeling van de

eigen expertise i.v.m. beheer van partnerrelaties en strategieën voor CV. Hiertoe

dienen de eigen leervragen geëxpliciteerd en een aangepast leertraject uitgewerkt te

worden. Daarbij wordt dit leren best gekoppeld aan de praktijk waarbij pilootprojecten

of experimenten opgezet kunnen worden, de ervaringen gedocumenteerd en lessen

geformuleerd worden.

108


Aanbeveling 16 - De meeste NNGO’s hebben beperkte budgetten voor het financieren

van eigen leerprocessen en opzetten van eigen leertrajecten. De evaluatie kon niet in

detail analyseren in hoeverre dit een gevolg is van interne beleidskeuzes van de

NNGO’s of een gevolg is van beperking in de financieringsmodaliteiten van DGOS. In

de praktijk blijkt dat leertrajecten dikwijls een lage prioriteit krijgen wanneer het

(beperkte) budget verdeeld moet worden over programma’s en de eigen interne

werking. Gezien het belang van professionele steun aan CV en de effecten daarvan op

de ontwikkeling van de civiele maatschappij in het Zuiden, kan overwogen worden om

de rol van de federaties in die richting te verfijnen/expliciteren, en te zorgen dat er de

nodige modaliteiten zijn om die rol op te nemen. De federaties kunnen dus een grotere

rol opnemen inzake de interne capaciteitsopbouw van de leden m.b.t. steun aan

processen van CV. Aangezien CV een dergelijke belangrijke rol zal opnemen in de

sector van ontwikkelingssamenwerking de komende jaren, valt het te overwegen om

hiervoor binnen de federaties iemand vrij te stellen die leertrajecten m.b.t. CV kan

ontwikkelen en begeleiden.

Aanbeveling 17 - Interne kennisopbouw binnen DGOS- Ook de NGO-dossierbeheerders

van de NGO dienst van DGOS en andere medewerkers van thematische diensten

dienen zich verder te verdiepen en specialiseren m.b.t. de specifieke rol van civiele

maatschappij actoren in ontwikkelingslanden en hoe die kan versterkt worden via CV.

109


Bijlagen

Overzicht

1. Management Response DGD

2. Management Response Acodev

3. Management Response Coprogram

Beschikbaar op de hierbij ingesloten CD-ROM of bij de Dienst Bijzondere Evaluatie:

4. Referentietermen van de evaluatie

5. Samenvatting van de methodologische nota en voorstelling van evaluatiekader

6. Basisinformatie over de steekproef: indeling volgens selectiecriteria

7. Fiches van de 40 partnerschappen

8. Oplijsting landenrapporten

9. Overzicht van organisaties en consultants in het consortium

10. Lijst van geconsulteerde documenten

111


112


Management Response van de Directie Generaal

Ontwikkelingssamenwerking

1. Algemeen

De evaluatie van “NGO-partnerschappen op het vlak van capaciteitsversterking” richt zich

in de eerste plaats naar NGO’s. Een belangrijke bijdrage van deze evaluatie is dat zij kan

dienen als inspiratiebron voor NGO’s om hun beleid rond capaciteitsversterking verder uit

te bouwen en te diversifiëren: verschillende routes, verschillende niveaus (zogenaamd

hoofd, rug, armen, benen), verschillende aanpakken (hands off/hands on,

upstream/downstream, andere vormen van capaciteitsversterking dan klassieke

vorming…) en verschillende soorten capaciteiten waaraan aandacht moet besteed

worden.

De evaluatie behelst de periode 1998-2008. Er kan vastgesteld worden dat vele

aanbevelingen al voor een stuk beantwoord worden in de afspraken die werden gemaakt

in het Akkoord van 4 mei 2009 tussen de Minister en de NGO-sector. Deze afspraken van

het Akkoord werden ook reeds geïntegreerd in de instrumenten die DGOS zal hanteren

voor de nieuwe NGO-programma’s van 2011-2013. Deze instrumenten, met name het

voorstellingsschema en de beoordelingsfiche, werden reeds eind 2009 aan de NGO-sector

overgemaakt. Hoewel het eindrapport van deze evaluatie pas beschikbaar is op het

moment dat de meeste NGO’s al op het einde zijn van de voorbereiding van hun nieuwe

driejarenprogramma’s, zullen vele aanbevelingen dus toch al in aanmerking kunnen

genomen worden bij de beoordeling ervan. Op sommige vlakken kunnen de instrumenten

van DGOS meer geëxpliciteerd worden, of zouden er nieuwe elementen moeten

toegevoegd worden. Dit zal gebeuren bij de eerstvolgende herziening van de

beoordelingsfiche en het voorstellingsschema voor NGO-programma’s.

De evaluatie stelt in het algemeen vast dat DGOS capaciteitsversterking wel belangrijk

vindt voor de niet-gouvernementele samenwerking, maar dat de operationele vertaling

hiervan ontbreekt. Eenzelfde vaststelling werd gedaan bij de Peer Review op het vlak van

gouvernementele samenwerking, waar aan DGOS werd aanbevolen om een strategisch

kader voor capaciteitsversterking te ontwikkelen. Het lijkt ons dan ook een goede optie

om beide aanbevelingen gezamenlijk aan te pakken, en bij het uitwerken van zulk

strategisch kader ook een luik niet-gouvernementele samenwerking te voorzien.

Vooraleer een reactie te geven op de aan DGOS gerichte aanbevelingen, wensen we ook

een aantal kritische bedenkingen over voorliggende evaluatie te maken.

Ten eerste betreurt DGOS de vertraging van 6 maanden die de evaluatie heeft

opgelopen. Oorspronkelijk was het eindrapport voorzien voor eind 2009, waardoor NGO’s

ruimschoots de tijd zouden gehad hebben de aanbevelingen en conclusies te integreren

in hun nieuwe driejarenprogramma 2011-2013. NGO’s zaten nu reeds in de eindfase van

de voorbereiding van deze nieuwe programma’s op het moment dat het eindrapport van

de evaluatie gepubliceerd werd. Wil een evaluatie van indirecte actoren zijn nut bewijzen,

113


dan zal er voor volgende evaluaties strenger moeten toegezien worden op een goede

timing.

Ten tweede is DGOS van oordeel dat de rol van coöperanten (technische assistentie) als

middel voor capaciteitsversterking te weinig onderzocht werd in deze evaluatie. De inzet

van coöperanten is nochtans een vrij vaak ingezet middel met bovendien een relatief

hoge kostprijs.

Ten slotte is DGOS van mening dat de evaluatie niet voldoende gefocust en kernachtig is,

met als resultaat een te uitgebreid eindrapport. Het probleem stelt zich eigenlijk al in het

onderwerp en de titel van de evaluatie. Men tracht zowel partnerschappen als

capaciteitsversterking te evalueren en spreekt over capaciteitsversterking in

partnerschappen, in plaats van capaciteitsversterking van partners.

Maar het probleem is ook dat de evaluatoren zich niet beperkt hebben tot het evalueren

van het gedrag van NGO’s, maar ook conclusies en aanbevelingen hebben geformuleerd

over de rol van DGOS en de NGO-federaties, terwijl de methodologie van de evaluatie

hier niet specifiek toe gericht was. DGOS stelt zich ook vragen bij de keuze van het

bestek, aangezien de gekozen groep evaluatoren niet de goedkoopste offerte inleverde,

en zich bovendien zeer verbonden toont met het milieu van NGO’s. Dit blijkt ook uit het

eindverslag: De evaluatoren bleken heel ontvankelijk voor de globale visie van de NGOsector,

die vaak de reflex heeft om, wanneer zaken niet goed lopen, hiervoor te wijzen

naar de overheid en verplichtingen die de overheid hen oplegt, in plaats van hun eigen

verantwoordelijkheid hierin op te nemen.

Hieronder wordt per aanbeveling de opvolging door DGOS voorgesteld. Daarbij mag men

echter de specifieke rol van zowel de NGO’s als DGOS niet uit het oog verliezen. Er zal

steeds rekening moeten gehouden worden met een evenwicht tussen de beleidsopdracht

van DGOS en het initiatiefrecht van NGO’s.

2. Bespreking per aanbeveling

Aanbeveling 11 – Andere beoordelingscriteria en rapporteringsvereisten voor

niet-klassieke NGO’s

DGOS zou kunnen overwegen om een onderscheid te maken tussen de

beoordelingscriteria en rapporteringvereisten van NNGO’s die bezig zijn met klassieke,

outputgerichte NGO-programma’s inzake armoedebestrijding en dienstverlening in

sociale sectoren (bv. medische programma’s en sommige landbouwprogramma’s) en zij

die bezig zijn met ontwikkelingsprocessen die complexer zijn omdat ze naast

ontwikkelingsoutputs ook inzetten op ‘state building’, goed bestuur, maatschappijopbouw

en structurele CV van CSO’s (bv. CV in een multi-actoren benadering, CV van politieke

NGO’s, vakbonden, enz.). Vanuit het complexiteitsdenken groeit internationaal het inzicht

dat die tweede groep een meer lerende aanpak dient te volgen, en met M&E afgestemd

op wat realistisch kan gemeten worden in deze context. De DGOS regelgeving van 2006

mbt het onderscheid tussen project- en programmaNGO’s had in die richting kunnen

evolueren, maar heeft in de praktijk geleid tot een ruime groep van programmaNGO’s

waardoor de mogelijkheid tot versoepeling van kaders beperkt was.

Opvolging door DGOS:

Hoewel verbetering van de instrumenten van DGOS (voorstellingsschema,

beoordelingsfiche, financiële en narratieve richtlijnen) een continu proces is, is DGOS van

mening dat de huidige instrumenten voldoende openheid laten voor zowel de klassieke

dienstverlenende NGO’s als voor NGO’s die meer inzetten op beleidsbeïnvloeding en

maatschappijopbouw. Zo ligt de nadruk zeker niet enkel op wat bereikt wordt bij de

finale doelgroepen, maar wordt er ook veel belang gehecht aan het partnerschap en

capaciteitsversterking.

114


In het Akkoord van 4 mei 2009 tussen de Minister en de NGO-sector is bovendien

overeengekomen dat NGO’s zich in de toekomst meer gaan toeleggen op

capaciteitsversterking en beleidsbeïnvloeding, en minder op rechtstreekse

dienstverlening. NGO’s zouden enkel dienstverlening mogen doen in de vier

uitzonderingen die door het Akkoord zijn voorzien, met name 1) zwakke doelgroepen en

geen andere ondersteunende organisatie aanwezig, 2) proefexperimenten, 3) fragile

states en 4) noodsituaties. DGOS zal hier dan ook op toezien vanaf de nieuwe

strategische kaders van NGO’s.

Aanbeveling 12 – DGOS-communicatie over resultaatsgericht beheer

DGOS kan duidelijker communiceren dat resultaatsgericht beheer ook kan betekenen

dat: (1) er resultaten worden voorgelegd van CV processen met de directe partners (en

er dus aparte resultaten kunnen geformuleerd worden die betrekking hebben op CV van

partners), (2) dat er gewerkt kan/moet worden met zwakkere partners die legitimiteit en

maatschappelijke relevantie hebben, en (3) dat lange looptijden aanvaardbaar zijn in

geval van een duidelijk en duurzaam traject.

Opvolging door DGOS

DGOS is inderdaad van mening dat

(1) er resultaten kunnen geformuleerd worden op het niveau van

capaciteitsversterking van partners, zonder hierbij echter de impact op de

uiteindelijke doelgroep uit het oog te verliezen. De beoordelingsfiches voor

NGO-programma’s zijn in dit opzicht ook evenwichtig opgebouwd: er wordt

gepeild naar het effect op de socio-economische situatie van de begunstigden

(vraag 21 beoordelingsfiche), maar er gaat ook veel aandacht naar

capaciteitsversterking (vragen 26-31) en partnerschap (vragen 55 tot 65).

(2) er kan gewerkt worden met zwakkere partners. Dit zal afhangen van de

doelen die de NGO in haar project of programma vooropstelt. Op het gebied

van capaciteitsversterking kan zelfs sneller resultaat geboekt worden bij

zwakkere partners dan bij sterkere partners (dit wordt bevestigd door de

evaluatie, zie onder punt 2.3.1, BC 3.2 a).

(3) lange looptijden van partnerschappen kunnen in bepaalde gevallen, indien

duurzaamheid en niet afhankelijkheid wordt nagestreefd. DGOS nodigt de

NGO’s in elk geval uit om kritisch te kijken naar de looptijd van hun

partnerschappen, en aandacht te hebben voor doordachte exitstrategieën bij

het beëindigen van partnerschappen.

Dit alles zal geval per geval, op basis van het concrete door de NGO ingediende

programma- of projectvoorstel beoordeeld worden, aan de hand van de criteria van de

beoordelingsfiche. DGOS beveelt aan de NGO aan om de concrete keuze voor

bijvoorbeeld resultaten op partnerniveau, zwakke partners of lange looptijden van

partnerschappen voldoende te beargumenteren in hun dossier.

Daarnaast zal DGOS deelnemen aan de door de NGO-federaties opgerichte federale

werkgroep rond resultaatsgericht beheer, wat de uitwisseling tussen de NGO’s, de

overheid en andere actoren rond de verschillende mogelijke interpretaties van

resultaatsgericht beheer zal stimuleren. Tot slot maakt de NGO-dienst ook deel uit van

het intern DGOS netwerk rond resultaatsgericht beheer, wat een verbeterd begrip van

resultaatsgericht beheer door de dossierbeheerders van de NGO-dienst met zich

meebrengt.

115


Aanbeveling 13 – Pro-actief beleid van DGOS

DGOS zou een proactief beleid kunnen uitbouwen om de NNGO’s te stimuleren hun CV

aanpak verder te professionaliseren (naar het voorbeeld van, bijvoorbeeld, de introductie

van de programma-aanpak). Wij denken daarbij aan volgende mogelijkheden:

d) DGOS kan een aantal minimumstandaarden zetten waaraan NNGO’s moeten voldoen

om medefinanciering te krijgen voor CV-programma’s, bijvoorbeeld (1) een duidelijke

visie op CV, (2) de capaciteit hebben om omgevingsanalyses te doen en relevante

partners te selecteren, (3) over een solide set van partnerschapsprincipes

beschikken, interventiestrategieën en CV tools, (4) aangeven hoe CV opgevolgd en

geëvalueerd zal worden; (5) duidelijke exit-strategieën. Deze elementen worden dan

ook opgenomen in de beoordelingscriteria en de beleidsdialoog;

e) er zouden ook afspraken gemaakt kunnen worden dat NNGO’s binnen hun

programma portefeuille een deel van het budget kunnen besteden voor het

uitproberen van experimenten, indien ze kunnen aantonen dat ze de nodige

leersystemen opzetten om te leren wat werkt en wat niet, en dat er strategieën zijn

voor een schaalvergroting van de pilootprojecten die werken;

f) DGOS kan een sensibiliseringsrol en voorbeeldrol opnemen door bijvoorbeeld het

belang van CV aan te kaarten in de beleidsdialoog, specifieke evaluaties op te zetten

over CV, zelf deel te nemen aan professionele netwerken over CV of dergelijke

netwerken te ondersteunen, een studiedag of conferentie ondersteunen m.b.t. CV.

Opvolging door DGOS

Dankzij deze evaluatie heeft ook DGOS een duidelijker zicht op de capaciteiten die een

Belgische NGO moet hebben om effectief aan capaciteitsversterking van haar partners te

kunnen doen, en wat een gebalanceerde CV aanpak inhoudt. In de beoordelingsfiche

voor de nieuwe NGO-programma’s gaat al meer aandacht naar CV, maar dit zal bij een

volgende herziening nog meer verfijnd worden, op basis van de aanbevelingen van deze

evaluatie.

DGOS staat ervoor open dat NGO’s binnen hun programma vernieuwende experimenten

opstarten, maar hanteert deze mogelijkheid met de nodige voorzichtigheid. Zo moet de

NGO aantonen dat hij de nodige bekwaamheid heeft om zulk pilootproject te beheren en

lijkt het aangewezen dat het pilootproject gelimiteerd is tot een deel van het programma.

Dit was ook het standpunt van DGOS bij de vergadering van april 2010 binnen

werkgroep 2 van het Paritair Overlegcomité over resultaatsgericht beheer.

Naast de suggesties die zijn weerhouden in de concluderende aanbeveling, onthoudt

DGOS dat het ook belangrijk is volgende elementen na te gaan bij de beoordeling van

programma’s:

- Keuze van partnerorganisatie: Een vaststelling van de evaluatie was dat een

aantal Belgische NGO’s zelf partnerorganisaties hadden mee opgericht in het

Zuiden, en dat dit vaak te weinig doordacht gebeurde. DGOS moet er daarom op

toezien dat Belgische NGO’s in de toekomst geen eigen organisaties in het Zuiden

opstarten, maar dat zij bestaande partnorganisaties zoeken die ingebed zitten in

de lokale civiele maatschappij.

- Analyse van de capaciteit van de partner bij het begin van het partnerschap: 2 op

3 van de NGO’s doet geen systematische analyse van de capaciteit van de partner

bij de start van het partnerschap, nochtans een belangrijk startpunt om aan

capaciteitsversterking te doen.

- Diversifiëring van capaciteiten die versterkt worden: NGO’s geven veel meer

aandacht aan de harde technische- of implementatiecapaciteit van de partner

(boekhouding, M&E, planningcapaciteit), en te weinig aan de upstream

capaciteiten (strategisch denken, visieontwikkeling, politiek werk,…) en softe

capaciteiten (leiderschap, teamwork,…)

116


- Inzet van coöperanten en regionale coördinatoren voor capaciteitsversterking:

enkel indien in het takenpakket duidelijke aandacht gaat naar

capaciteitsversterking en de persoon hiervoor de nodige achtergrond heeft en/of

begeleiding krijgt.

Aanbeveling 14 – Flexibele financieringskaders

Bewaken van voldoende flexibiliteit van de financieringskaders zodat een brede waaier

van CV processen kunnen gefinancierd worden. Aangezien CV processen in organisaties

geen lineair traject volgen, en slechts in beperkte mate op voorhand kunnen uitgetekend

worden, dienen de budgetlijnen voor CV voldoende flexibel te zijn. Daarbij is er ook nood

aan budgetten die de partner toelaten om endogene processen van CV te versterken,

zodat die kan inspelen op moeilijk planbare en opkomende opportuniteiten voor CV

(bijvoorbeeld als gevolg van het aanboren van een nieuw thema, een wissel in de

personeelsbezetting, een wijzigend beleidskader, enz);

Opvolging door DGOS

De financieringskaders die momenteel door DGOS gehanteerd worden, vertonen al een

zekere graad van flexibiliteit:

- De afrekening van de budgetten gebeurt slechts na afloop van de drie jaren van

het programma. Hierdoor staat het de NGO vrij om binnen de drie jaar zelf het

budget te spreiden, en hoeven zij zich niet rigoureus te houden aan het jaarlijks

voorziene budget.

- Bij de eindafrekening na drie jaar, is een verschuiving tussen verschillende

budgetposten mogelijk binnen bepaalde grenzen (20% tussen budgetrubrieken,

en 10% tussen specifieke doelstellingen). Verschuivingen die hoger liggen,

kunnen ook maar moeten voorafgaandelijk schriftelijk aangevraagd worden en

goedgekeurd worden door DGOS.

- Er staan geen beperkingen op het soort capaciteitsversterking dat DGOS

financiert. In de huidige voorstellingschema’s en rapporteringsrichtlijnen staat het

de NGO vrij om binnen de rubrieken investeringskosten, werkingskosten en

personeelskosten zelf de details te bepalen. Er wordt door DGOS dus geen

budgetcategorie vorming opgelegd, die impliciet het signaal zou geven dat steun

aan CV gelijk staat aan klassieke vorming.

- DGOS vraagt voor programmafinanciering slechts details tot op niveau van types

van activiteiten, dus niet elke afzonderlijke activiteit op zich.

Deze flexibiliteit blijkt ook uit de evaluatie, waar de helft van de NGO’s zegt corefunding

te voorzien voor hun partners (hoewel slechts twee NGO’s hiervoor indicaties hadden in

hun beleidsdocumenten). Ook de zuidpartners zien de financiering via Belgische NGO’s

relatief flexibel en niet te strak gebonden aan de uitvoering van vooraf afgesproken

activiteiten, in tegenstelling tot veel andere financierder die enkel activiteitgerelateerde

kosten willen dragen en weinig willen bijdragen tot centrale overheadkosten.

Verscheidene partnerorganisaties zeiden wel dat er een geleidelijke verstrakking van de

financieringsmodaliteit was doordat budgetten strak zijn verbonden aan de gedetailleerde

logische kaders, een evolutie die volgens de evaluatie zorgwekkend is. De logische

kaders die DGOS oplegt gaan echter niet tot op het niveau van de activiteiten.

Aanbeveling 17 – interne kennisopbouw DGOS

Interne kennisopbouw binnen DGOS- Ook de NGO-dossierbeheerders van de NGO dienst

van DGOS en andere medewerkers van thematische diensten dienen zich verder te

verdiepen en specialiseren m.b.t. de specifieke rol van civiele maatschappij actoren in

ontwikkelingslanden en hoe die kan versterkt worden via CV.

117


Opvolging door DGOS:

DGOS kan haar kennisopbouw rond de rol van de civiele maatschappij en CV versterken,

onder meer door:

- actief deel te nemen aan internationale uitwisselingen met andere donoren (onder

meer in Donor Group on Civil Society en in de Structured Dialogue van de

Europese Commissie)

- deel te nemen aan vormingen die rond deze thema’s georganiseerd worden,

waarbij men echter rekening moet houden met de specifieke rol die DGOS heeft

ten aanzien van indirecte actoren: DGOS doet geen identificatie en formulering

van projecten en programma’s van indirecte actoren, maar moet projecten en

programma’s die autonoom door NGO’s zijn uitgewerkt, beoordelen en hier een

kader voor scheppen.

- de bevindingen en aanbevelingen van deze evaluatie verder te integreren in haar

werkinstrumenten.

118


Management Response Acodev

Voor ACODEV is de evaluatie van nngo 94 –partnerschappen gericht op capaciteitsversterking in opdracht

van de Dienst Bijzondere Evaluatie van de Ontwikkelingssamenwerking een belangrijke stap voorwaarts met

het oog op een betere, kwaliteitsvolle nngo-samenwerking. Het thema capaciteitsversterking wordt zo immers

nadrukkelijker boven aan de agenda van de sector ingeschreven. ACODEV sluit zich aan bij nagenoeg alle

aanbevelingen van het evaluatieteam.

Capaciteitsversterking is voor de nngo’s niets nieuws. Dit thema is de afgelopen 15 jaar spontaan gegroeid in

het kader van de betrekkingen met hun partners in het Zuiden. De systematische analyse van soms intuïtieve of

impliciete praktijken is voor de sector een rijke bron van inspiratie, die de komende jaren een belangrijke insteek

kan zijn voor het denkproces van de nngo’s en zo kan bijdragen tot een betere, doeltreffende werking.

Dit document beschrijft de waardering van ACODEV als federatie m.b.t. de aanbevelingen die in het kader van

die evaluatie werden aangereikt. Dit houdt geenszins een individuele of collectieve verbintenis van de nngo’s in

om de aanbevelingen die op hen betrekking hebben al dan niet effectief naar de praktijk te vertalen. Het betreft

een overweging van de middelen die ACODEV, ter ondersteuning van het professionalisme van haar leden, wil

inzetten om de praktijken op het gebied van CV naar een hoger niveau te tillen en dus de kwaliteit van het werk

van haar leden verder op te krikken.

We spitsen onze aandacht hier in het bijzonder toe op de aanbevelingen die betrekking hebben op de nngo’s en

hun federaties en laten de aanbevelingen die relevant zijn voor de DGD buiten beschouwing. Tal van thema's

die door de evaluatoren worden behandeld, behoren evenwel niet tot het exclusieve bevoegdheidsdomein van een

van deze actoren. Alle stakeholders (nngo’s, federaties en koepels, partners, overheden) moeten zich in een

constructieve dialoog inschakelen om de maatregelen door te lichten die moeten worden genomen om de

doelmatigheid van de capaciteitsversterking te verbeteren. ACODEV zal daartoe in het kader van het overleg

met de overheden concrete themagebonden voorstellen lanceren.

Wanneer we dat zinvol en nuttig achten, zullen we in deze management response ook nuances aanbrengen of

aanvullingen formuleren ten aanzien van de aanbevelingen. Deze nuances stellen de aanbevelingen niet

fundamenteel in vraag, maar willen hier en daar bepaalde aspecten toelichten en verrijken.

94 nngo=noordelijke ngo; in deze tekst voornamelijk Belgische ngo's die lid zijn van ACODEV.

184 D, Boulevard Léopold II Tél : 32/2/219.88.55

1080 Bruxelles Fax : 32/2/217.99.63

www.acodev.be

Email : info@acodev.be


1. Kwaliteit van het partnerschap als bepalende factor voor effectieve

steun aan capaciteitsversterking

A1. Partnerovereenkomsten

“Nngo’s zouden partnerovereenkomsten kunnen sluiten die verder gaan dan het contract m.b.t. een

specifiek programma/project. De nieuwe richtlijnen van de DGD m.b.t. de partnerovereenkomsten voor het

programma 2011-2013 geven hier een aanzet toe. Indien de ngo’s dit niet wensen op te nemen in de

overeenkomst, kan overwogen worden om het bijvoorbeeld via een Memorandum of Understanding te

regelen. In dergelijke overeenkomsten kunnen de gedeelde principes en waarden geëxpliciteerd en een

gedeeld begrip van ‘steun aan capaciteitsversterking’ opgenomen worden. Dergelijke overeenkomsten

kunnen een perspectief of een traject inbouwen m.b.t. de (maximale) duurtijd van de partnerrelatie.”

Zonder de partnerrelatie te willen herleiden tot enkel en alleen de contractuele dimensie, lijkt het ons interessant

dat alle partners de grote lijnen van hun partnerschap duidelijker uiteenzetten, waarbij het kader van een

specifieke interventie die door een bepaalde donor wordt gefinancierd, wordt overstegen.

De algemene invoering van partnerovereenkomsten, meer bepaald onder impuls van financieringen van de DGD,

liet toe de juridische aspecten van de relatie te verduidelijken in het kader van de uitvoering van een project of

programma. Vermits het gaat om complexe juridische documenten kunnen deze overeenkomsten al gauw de

vorm gaan aannemen van ‘algemene partnerschapsvoorwaarden’ waarover niet kan worden onderhandeld,

althans niet voor de partner uit het Zuiden.

Het opzetten van een gezamenlijk, doorzichtig ‘partnerschapskader’, dat ruimer is dan een partnerovereenkomst,

zou de kwaliteit van het partnerschap dus ten goede komen. Een dergelijk kader dient de volgende elementen

vast te leggen:

- De gemeenschappelijke waarden die aan de basis liggen van het partnerschap

- De gemeenschappelijke doelstellingen

- De rolverdeling onder de partners

- De voorwaarden en mechanismen voor wederzijdse verantwoording

- De evolutiestrategie van het partnerschap en uitstapstrategieën

De partnerovereenkomsten zoals die momenteel worden toegepast, zouden enkel nog de administratieve

bepalingen bevatten van toepassing op het medefinancieringsmechanisme waarop ze betrekking hebben.

Dit voorstel werd reeds opgenomen in het ontwerp van ACODEV voor een referentiekader inzake

kwaliteitszorg.

ACODEV zal het denkproces m.b.t. de opzet van partnerschapskaders en de inhoud van de

partnerovereenkomsten bij haar leden blijven stimuleren dankzij een doorgedreven uitwisseling van

praktische ervaringen tussen nngo’s.

Het is niettemin belangrijk te erkennen dat een partnerschap zich niet helemaal in regels laat vatten en

geleidelijk aan vorm krijgt. Het is dus niet de bedoeling één bepaald model op te leggen voor de formalisering

van het partnerschap en voor de volledige looptijd, vermits in dat geval het risico bestaat dat enkel nog een

partnerschap kan worden aangegaan met organisaties die hun sporen al hebben verdiend, of dat een overdreven

beregeling het partnerschap fnuikt. De partners dienen dus over een zekere speelruimte te beschikken om het

partnerschap te laten groeien opdat het inhoudelijk zou aansluiten bij de ambities en verwachtingen van beide

partijen. Deze ontwikkelruimte maakt al integraal deel uit van het partnerschap (zelfs indien dat nog niet

formeel werd vastgelegd) in die zin dat dit mogelijk een intense periode van organisatorische en strategische

versterking kan zijn voor de partnerorganisatie. Kortetermijnovereenkomsten kunnen dus zinvol zijn met het oog

op een soepele ontwikkeling van het partnerschap op lange termijn.

120


A2. Uitstapstrategieën

“Nngo’s staan voor de belangrijke uitdaging om meer onderbouwde exitstrategieën uit te werken binnen

hun partnerschappen, die verder gaan dan het vroegtijdig aankondigen van het vertrek of zoeken naar

alternatieve donoren voor een partner. Dit veronderstelt een doordachte strategie bij de start van een

partnerschap, het uittekenen van een flexibel traject voor de samenwerking, de verkenning van alternatieve

vormen van CV voor het verhogen van de financiële en institutionele duurzaamheid van partners.”

ACODEV kan zich in deze aanbeveling vinden.

Het feit dat de verschillende fasen van het partnerschap en de omstandigheden voor de eventuele stopzetting

daarvan in onderling overleg werden bepaald, draagt bij tot de kwaliteit van het partnerschap in die zin dat dit de

partijen aanzet om hun relatie te laten groeien in een klimaat dat empowerment en capaciteitsversterking

stimuleert: hoe kan de autonomie van de partner worden bevorderd, hoe kan hij worden aangemoedigd om

vooruitgang te boeken op het vlak van capaciteiten en dienstverlening aan begunstigden,… ? Bovendien zal het

vastleggen van doordachte uitstapstrategieën nngo’s dwingen om na te denken over de precieze omvang van hun

engagement (duur, inhoud), hun verantwoordelijkheid en hun vermogen om de steun t.a.v. de partner op langere

termijn te verzekeren. De plotse en onvoorbereide stopzetting van het partnerschap is - behalve in uitzonderlijke

omstandigheden - in strijd met de waarden die door de nngo’s worden uitgedragen en heeft een nadelige impact

op de doelmatigheid van de ontwikkelingshulp.

De term ‘uitstapstrategie’ legt echter te veel de nadruk op de effectieve beëindiging van het partnerschap en op

de financiële stromen en te weinig op de geleidelijke evolutie (zowel inhoudelijk als vormelijk) en strategische

dimensie: deze evolutie van het partnerschap kan op zichzelf een centrale CV-as zijn van het partnerschap,

waarvan de verantwoordelijkheid wordt gedragen door de twee (of meer) partners. We verkiezen daarom de

term ‘evolutiestrategie’, die integraal deel uitmaakt van het partnerschapskader, boven de term ‘uitstapstrategie’.

Dit voorstel m.b.t. een evolutiestrategie voor het partnerschap werd reeds opgenomen in het ontwerp van

ACODEV voor een referentiekader inzake kwaliteitszorg.

ACODEV zal de opzet van doordachte evolutiestrategieën blijven ondersteunen dankzij een doorgedreven

uitwisseling van praktische ervaringen tussen nngo’s.

A3. Administratieve vereenvoudiging voor de partners uit het Zuiden

“De nngo’s kunnen de administratieve overlast bij hun partners verlagen en de relevantie van hun

capaciteitsversterkende acties verhogen door deze meer te harmoniseren met andere financierders van de

partnerorganisaties. Daarbij zouden de Belgische ngo’s hun partners meer via hun eigen lokale

rapporteringsystemen kunnen laten werken waarbij de Belgische ngo de vertaalslag maakt van de

ontvangen informatie naar de door DGD opgelegde kaders. Dat moet toelaten om op een meer flexibele

manier bestaande M&E-systemen van de partner te gebruiken.

De nngo’s, met steun van de federatie, kunnen in dialoog treden met DGD en andere backdonors om

rapporteringvereisten minder vormelijk vast te leggen, maar eerder op basis van de noodzakelijke

informatienoden die gedekt dienen te worden”

ACODEV sluit zich bij deze aanbeveling aan.

De administratieve druk die de nngo’s aan hun partners opleggen, is in belangrijke mate afhankelijk van hun

eigen interne organisatie (in welke mate sluiten ze aan bij de lokale rapportagesystemen? Hoe uitvoerig,

gedetailleerd dient de rapportage te gebeuren?) en van de eisen van hun donoren.

De principes van resultaatsgericht beheer in de ontwikkelingssamenwerking, die het accent leggen op

resultatenrapportage ipv op activiteitenrapportage, zouden een aanzienlijke verlichting van de rapportagelast met

zich mee moeten brengen.

ACODEV zal haar opleidingsinspanningen voortzetten met het oog op een betere integratie van deze

principes door de nngo's en hun vertaling naar de partners.

Bovendien zal ACODEV haar leden ertoe aanzetten om samen met de andere partners van de organisatie

uit het Zuiden te overleggen om hun rapportagevereisten onderling af te stemmen. Deze voorwaarde

wordt eveneens opgenomen in het referentiekader inzake kwaliteitszorg.

121


ACODEV zal voorts de dialoog met de DGD blijven ondersteunen om rapportageprincipes uit te werken

die tegemoetkomen aan de noden van alle stakeholders.

2. Capaciteitsversterking als motor voor armoedebestrijding en de

promotie van democratisch bestuur

A4. Explicitering van de aanpak m.b.t. capaciteitsversterking

“De nngo’s in de steekproef tonen een verschillende graad van explicitering en expertise voor de

verschillende dimensies van een CV-aanpak. Wij menen dat het aangewezen is dat de nngo’s zich

duidelijker uitspreken over hun steun aan processen van CV. Daarbij moet er aandacht gaan naar het

versterken van het hoofd (doelstellingen), de ruggengraat (waarden en principes), armen (tools en

methoden) en benen (bouwstenen) van de huidige CV-aanpak, en het bewaken van de coherentie tussen die

dimensies. De CV-aanpak dient daarbij sterker vertaald te worden naar het type van actoren waarmee de

nngo’s samenwerken en de context waarbinnen die functioneren. Goede praktijken bij de nngo’s van groep

1, 2 en 3 kunnen versterkt en gedeeld worden.”

Uit de evaluatie blijkt dat de beoogde capaciteitsversterking bij de partners voor veel nngo’s een impliciet

streven is, waaraan dus niet noodzakelijk altijd de nodige aandacht wordt besteed. ACODEV sluit zich zonder

voorbehoud bij de aanbeveling van de evaluatoren aan.

De evaluatoren schuiven een theoretisch en systematisch referentiekader naar voren dat als basis kan dienen voor

vorming en strategische reflectie binnen de sector, met steun van de federaties.

ACODEV wil dit referentiekader snel bij haar leden implementeren. Deze noodzakelijke versterking bij

haar leden zou ook centraal moeten staan in de actieplannen van ACODEV voor de komende jaren (zie

aanbeveling 16).

3. CV als een endogeen niet-lineair proces, kwetsbaar voor

onderbrekingen in externe ondersteuning

A5. Langetermijntrajecten

“Steun aan CV vereist vaak een langetermijntraject, dat waarschijnlijk de looptijd van een specifiek

programma kan overschrijden. Hiermee dient rekening gehouden te worden in de formulering van

programma’s en de opmaak van partnerovereenkomsten. Daarbij is het van belang dat de

partnerorganisatie blijvend steun ontvangt voor opgestarte CV-trajecten, zij het van de Belgische ngo, zij

het van een andere donor”.

ACODEV sluit zich bij deze aanbeveling aan. Hoewel het mogelijk is om op korte termijn resultaten op het

gebied van CV te boeken, meer bepaald voor meer technische capaciteiten en capaciteiten m.b.t. strategie en

beleid, dienen de partners hun engagement over een langere termijn in stand te houden. De partnerrelatie dient

bijgevolg te kaderen binnen een termijn die aansluit bij de beoogde CV-doelstellingen. De nngo’s moeten

daarom de instandhouding van de partnerrelatie over de volledige looptijd kunnen garanderen (zie aanbeveling

2).

Daarnaast is het van belang dat deze partnerschappen op lange termijn voor de organisaties uit het Zuiden niet de

facto resulteren in een bijkomende afhankelijkheid van de partner uit het Noorden en dat hier dus een

evolutiestrategie aan wordt gekoppeld.

122


A6. Aangepaste systemen voor opvolging en evaluatie

“De nngo’s die sterk willen inzetten op CV dienen aangepaste M&E-systemen te ontwikkelen voor de

opvolging van CV-trajecten, die zoveel mogelijk geharmoniseerd zijn met bestaande M&E-procedures van

de partner en met die van andere externe financierders. Omwille van de complexiteit en snel wijzigende

realiteit van CV-processen is er nood aan flexibele, participatieve en procesgerichte kaders, die bovendien

afgestemd zijn op de core-capaciteiten en de werkomgeving van de partners waarmee wordt samengewerkt.

Die monitoringprocessen kunnen best op regelmatige basis aangevuld worden met evaluatie-oefeningen die

meer een externe audit en ijkingsfunctie vervullen, opnieuw uitgewerkt in overleg met andere financierders.

De ervaringen met monitoring van CV bij nngo’s in groep 1 en 3 kunnen als inspiratie dienen, samen met

recent opgestarte initiatieven in andere landen, bijvoorbeeld in Nederland (PSO leerwerktrajecten, 2010)

en het VK (Intrac, 2009, ‘M&E of capacity building’).

De federaties zouden hun leden hierin kunnen ondersteunen.”

ACODEV sluit zich bij deze aanbeveling aan. Doorgaans is een externe kritische opvolging van de resultaten

van de nngo's noodzakelijk om er nuttige lessen uit te trekken, verbeteringen door te voeren en het strikte kader

van de interventie te overstijgen. Opvolging en evaluatie staan dus centraal in iedere lerende organisatie.

Het belang van opvolging, evaluatie en voortdurend leren werd ook ingebouwd in het ontwerp van

ACODEV voor een referentiekader inzake kwaliteitszorg.

ACODEV wil de evaluatiecultuur bij haar leden aanscherpen. De nakende lancering van een dynamische

database van evaluatiedeskundigen is daartoe een eerste aanzet. Andere instrumenten worden momenteel

onderzocht.

ACODEV zal bovendien haar leden blijven steunen bij de verwerving van resultaatgerichte

beheermethoden op maat van CV. Sinds 2009 komen in de opleidingen van ACODEV omtrent

methodologie ook methoden aan bod die een aanvulling zijn op de benadering op basis van het logische

kader, waaronder outcome mapping.

A7. Diversifiëring van CV-benaderingen

“We dagen de nngo’s uit om niet alleen in te zetten op het downstream (technische, operationele

implementatiecapaciteit) versterken van hun partners, maar ook aandacht te geven aan upstream

processen (beleid, strategie, visie en missie, institutioneel kader enz.). Het ECDPM-model met de vijf core

capabilities is een handig instrument om naar de huidige praktijk van CV te kijken. We nodigen de nngo’s

uit om bij CV niet alleen te focussen op core capability 2 (operationele capaciteit om ontwikkelingsdoelen

te realiseren) en 3 (capaciteit om relaties aan te gaan en fondsen te verwerven), maar naar het geheel van

de vijf core capabilities te kijken.”

ACODEV sluit zich volledig aan bij deze aanbeveling om evenwichtige CV-trajecten uit te stippelen die

betrekking hebben op zowel downstream als upstream capaciteiten, zelfs wanneer de partners zelf in de eerste

plaats vragen om een versterking van hun downstream capaciteiten.

ACODEV zal in haar actieplan voor 2011 (zie aanbeveling 16) tegemoet komen aan de opleidingsbehoefte

van haar leden dankzij een opleidingsprogramma op maat van de verschillende CV-benaderingen.

Wat de versterking van upstream capaciteiten betreft, moeten de verschillende actoren zich ervan bewust zijn dat

dit versterkingsproces een flinke investering in tijd en mensen vergt en maar moeilijk extern kan worden

uitbesteed. Een doeltreffende versterking van upstream capaciteiten vereist bovendien een grondige kennis van

de partner en zijn interne dynamiek. Dit proces kan bovendien nadelig zijn voor de partner en het partnerschap

gezien het inwerkt op het strategische en beleidsniveau van de partner – die de kern van zijn identiteit uitmaken

– en dus diep gewortelde verschillen kan blootleggen, zowel intern als tussen de partners onderling.

123


4. Voorwaarden voor effectieve en efficiënte externe ondersteuning

van CV

A8. Contextanalyses

“Goede context- en institutionele analyses zijn belangrijke voorwaarden om een geslaagd CV-traject neer

te zetten. Wij nodigen de nngo’s uit om hier meer in te investeren. Voor de keuze van CV-strategieën

bevelen we de nngo’s aan om meer te experimenteren met niet klassieke of voor de hand liggende vormen

van CV-ondersteuning. Het model van de verschillende routes en het overzicht van welke CV-strategieën

succesvol kunnen zijn, kan hierbij een hulpmiddel zijn (zie tabel 26). Er is nood om in te zetten op andere

werkvormen dan vormingen en partnermeetings. Het is daarbij van belang de efficiëntie van bepaalde

werkvormen van CV-ondersteuning stelselmatig te bevragen”.

De kwaliteit van de contextanalyses (in ruime zin) is een basisvoorwaarde voor het succes van een

ontwikkelingsactie. Dit element werd opgenomen in het ontwerp van ACODEV voor een referentiekader

inzake kwaliteitszorg. ACODEV kan zich dus helemaal vinden in dat deel van de aanbeveling: de ngo’s

moeten adequate middelen inzetten om de kwaliteit van hun context- en institutionele analyses te waarborgen.

Dit gezegd zijnde, vereist een institutionele analyse wel de hantering van specifieke werkmethoden om rekening

te houden met de vaak complexe realiteit van organisaties en hun omgeving. De effectieve toepassing van deze

methoden zou dan het voorwerp kunnen zijn van een CV-traject (zelfevaluatie van organisatie,

actieonderzoek,…), eerder dan een oefening waarbij de organisatie het voorwerp van onderzoek is.

ACODEV is net als de evaluatoren van mening dat CV-processen bijzonder complex zijn en dus een dynamische

of creatieve methodologische benadering vereisen.

In dat opzicht kan de toepassing van deze niet klassieke methoden een intensere ondersteuning van de partners

door de nngo’s vereisen (regelmatige missies, coöperanten, regionale CV-bureaus,…), vooral bij partners met

een beperkte slagkracht, of wanneer de lokale expertise ontoereikend is om een flexibele of niet klassieke CVaanpak

te ondersteunen. De nngo’s moeten zich zodanig organiseren dat ze zelf een deel van de inspanningen

voor capaciteitsversterking bij hun partners op zich kunnen nemen, meer bepaald wat upstream capaciteiten

aangaat. Dit zou een ombuiging betekenen van de trend die zich de voorbije jaren heeft doorgezet en waarbij de

aanwezigheid van de nngo's op het terrein flink werd teruggeschroefd. Het feit dat de nngo’s opnieuw meer

gaan investeren in mensen in het kader van de ontwikkelingssamenwerking mag in geen geval een stap naar

achteren betekenen waarbij lokale mensen door medewerkers van de nngo’s zouden worden vervangen. In dat

opzicht dient de ervaring van nngo’s die een sterke lokale aanwezigheid in het kader van CV-interventies zijn

blijven aanhouden, beter gedocumenteerd en geanalyseerd te worden.

A9. Lokale expertise

“De evaluatoren zijn van mening dat de nngo’s meer moeten investeren in de ontwikkeling van lokale CVexpertise

(door hier meer beroep op te doen of door deze partnerorganisaties als partner op te nemen in de

partnerportefeuille). Een duurzaam CV-beleid bouwt voldoende lokale CV-expertise op die op termijn de

rol van de Belgische ngo’s en andere actoren kan overnemen. Dit is niet enkel nodig voor CV-expertise

m.b.t. technische noden, maar voor het gehele CV-begeleidingstraject, inclusief het ontwerpen en

implementeren van complexe CV-trajecten (multi-stakeholder processen enz.).”

Wanneer er lokaal expertise aanwezig is, dan zouden de nngo’s, vanuit een streven naar duurzaamheid, uiteraard

hierop een beroep moeten doen.

Dit element werd reeds opgenomen in het ontwerp van ACODEV voor een referentiekader inzake

kwaliteitszorg.

Zoals ook uit de evaluatie is gebleken, zijn CV-processen – en dan vooral voor de versterking van upstream

capaciteiten – vaak complex en niet lineair. Het mobiliseren van interne partnerschapsmiddelen kan dan een

gunstige invloed hebben op de doeltreffendheid: meer vertrouwen, betere kennis van de context, soepelere

processen, begeleiding op lange termijn eerder dan gericht en tijdelijk,…

124


A10. Poolen van technische bijstand

“Op sectorniveau zou men kunnen overwegen om de TA-ondersteuning meer te poolen. Niet elke ngo kan

expertise leveren op alle thema’s waar CSO’s in het Zuiden nood aan hebben. Als TA’s gekoppeld worden,

kunnen alle partners sneller beroep doen op bepaalde technische expertise (bijv. water bij Protos, lokale

economische ontwikkeling bij TRIAS, ontwikkeling van productieketens bij Vredeseilanden, coöperatieven

bij WSM enz.). Dit is een rol die door de koepel of de federaties opgenomen kan worden. Deze rol ligt

bijvoorbeeld al in de lijn van de besluiten van het toekomstcongres van 11.11.11 (2009) dat de koepel voor

Vlaamse ngo’s een rol toedicht m.b.t. meer coördinatie van de regionale kantoren.”

De poolingtraditie is nog niet echt ontwikkeld onder Belgische NGO’s. De Belgische nngo’s en federaties

streven momenteel naar meer synergie, met de hulp van de overheid. Wanneer de nngo’s elkaars knowhow en

expertise inroepen, zal dit de kwaliteit van hun interventies ten goede komen.

Hoewel het algemeen wenselijk is om de synergie en complementariteit te versterken tussen

ontwikkelingsactoren (niet noodzakelijk tussen nngo’s of tussen de actoren in eenzelfde land), lijkt het voorstel in

deze aanbeveling ons weinig relevant en mogelijk zelfs strijdig met eerdere aanbevelingen.

De technische, eerder downstream competenties waarvan sprake in deze aanbeveling zijn a priori competenties

waarvoor lokale expertise beschikbaar is en de inschakeling van een externe TA is dus niet altijd nodig. Het is

uiteraard niet wenselijk dat de technische expertise vanuit de nngo's, zelfs in pool, in de plaats komt van lokale

expertise (zie aanbeveling 9).

De toegevoegde waarde van de nngo’s m.b.t. capaciteitsversterking bij hun partners schuilt overigens in hun

grondige kennis van de organisatie, waarden en interne en externe dynamiek. De pooling van deze expertise

draagt niet noodzakelijk bij tot een verhoogde doeltreffendheid; behalve in gevallen waar verschillende

NJNGO’s dezelfde partner hebben en waarbij een sterke coördinatie van de NNGO’s rond hun partner (of zelfs

het opzetten van synergieën) een voorwaarde is voor doeltreffendheid.

5. Groeiende beleidsaandacht m.b.t. CV, maar financiering en

beheersinstrumenten nog in kinderschoenen

A11. Andere beoordelingscriteria en rapporteringsvereisten bij niet

klassieke nngo’s

“De DGD zou kunnen overwegen om een onderscheid te maken tussen de beoordelingscriteria en

rapporteringsvereisten van nngo’s die bezig zijn met klassieke, outputgerichte ngo-programma’s inzake

armoedebestrijding en dienstverlening in sociale sectoren (bijv. medische programma’s en sommige

landbouwprogramma’s) en zij die bezig zijn met ontwikkelingsprocessen die complexer zijn omdat ze naast

ontwikkelingsoutputs ook inzetten op ‘state building’, goed bestuur, maatschappijopbouw en structurele CV

van CSO’s (bijv. CV in een multiactorenbenadering, CV van politieke ngo's, vakbonden enz.). Vanuit het

complexiteitsdenken groeit internationaal het inzicht dat die tweede groep een meer lerende aanpak dient

te volgen, en met M&E afgestemd op wat realistisch kan gemeten worden in deze context. De DGDregelgeving

van 2006 m.b.t. het onderscheid tussen project- en programma- ngo’s had in die richting

kunnen evolueren, maar heeft in de praktijk geleid tot een ruime groep van programma-ngo’s waardoor de

mogelijkheid tot versoepeling van kaders beperkt was”.

Voor ACODEV zijn de kwaliteitsvereisten identiek voor alle ngo’s, ongeacht hun omvang (klein of groot), hun

medefinancieringsmechanisme (project of programma) of hun focus (klassieke outputgerichte programma’s of

CV). Een van die kwaliteitsvereisten is dat de interventie moet kaderen binnen een streven naar lokale

empowerment, wat een flinke investering vergt op het gebied van capaciteitsversterking. ‘Klassieke’

outputgerichte programma’s dienen dus evenzeer op CV in te zetten als de zogenaamde ‘complexere’

programma’s.

Door verschillende beoordelingscriteria voor te stellen, mag niet de indruk worden gewekt dat CV in sommige

gevallen wel belangrijk zou zijn en in andere gevallen niet zo belangrijk. De 'klassieke' programma's van de

nngo's zijn integendeel enkel gerechtvaardigd wanneer ze kaderen binnen een CV-dimensie. De nngo’s die niet

125


aan deze kwaliteitsvereisten kunnen of willen voldoen, zullen onvermijdelijk op korte of middellange termijn

hun toegevoegde waarde in termen van ontwikkelingshulp in vraag moeten stellen.

De omschakeling van de nngo’s, waarbij ze 'lerende organisaties' worden dankzij de implementering van

efficiëntere M&E-tools en een aangepaste organisatiecultuur, is een belangrijke uitdaging voor alle organisaties,

ongeacht hun werking (project of programma).

ACODEV kan zich dus niet in deze aanbeveling vinden.

6. Structuren en processen voor inhoudelijke kwaliteitscontrole en

kennisdeling m.b.t. CV zijn beperkt

A15. Versterking van de expertise van nngo’s m.b.t. CV-strategieën

“De Belgische nngo’s dienen te investeren in de ontwikkeling van de eigen expertise i.v.m. beheer van

partnerrelaties en strategieën voor CV. Hiertoe dienen de eigen leervragen geëxpliciteerd en een

aangepast leertraject uitgewerkt te worden. Daarbij wordt dit leren best gekoppeld aan de praktijk, waarbij

pilootprojecten of experimenten opgezet kunnen worden, de ervaringen gedocumenteerd en lessen

geformuleerd worden.”

ACODEV sluit zich bij deze aanbeveling aan.

Sinds 2009 heeft ACODEV een specifiek instrument op poten gezet om de kwaliteitsinitiatieven van haar

leden te ondersteunen. In 2011 zal een onderdeel van dit instrument worden toegespitst op

capaciteitsversterking ter ondersteuning van de interne opleiding van ngo's in dit domein.

A16. Steun vanwege de federaties

“De meeste nngo’s hebben beperkte budgetten voor het financieren van eigen leerprocessen en opzetten

van eigen leertrajecten. De evaluatie kon niet in detail analyseren in hoeverre dit een gevolg is van interne

beleidskeuzes van de nngo’s of een gevolg is van beperking in de financieringsmodaliteiten van DGD. In de

praktijk blijkt dat leertrajecten dikwijls een lage prioriteit krijgen wanneer het (beperkte) budget verdeeld

moet worden over programma’s en de eigen interne werking. Gezien het belang van professionele steun

aan CV en de effecten daarvan op de ontwikkeling van de civiele maatschappij in het Zuiden, kan

overwogen worden om de rol van de federaties in die richting te verfijnen/expliciteren, en te zorgen dat er

de nodige modaliteiten zijn om die rol op te nemen. De federaties kunnen dus een grotere rol opnemen

inzake de interne capaciteitsopbouw van de leden m.b.t. de steun aan processen van CV. Aangezien CV een

dergelijke belangrijke rol zal opnemen in de sector van ontwikkelingssamenwerking de komende jaren, valt

het te overwegen om hiervoor binnen de federaties iemand aan te stellen die leertrajecten m.b.t. CV kan

ontwikkelen en begeleiden.”

De professionele kwaliteit van de ngo’s ondersteunen, is een van de opdrachten van de federaties en zij

organiseren daarom collectieve leertrajecten voor hun leden.

ACODEV zal haar leden in de actieplannen voor (ten minste) 2011 en 2012 een leertraject voorstellen dat

specifiek gericht is op CV, zodat CV vanaf 2014 een meer centrale rol toebedeeld kan krijgen binnen de

strategische kaders van de ngo's. Daartoe werd reeds contact opgenomen met PSO. De thema’s die aan

bod komen in aanbevelingen 2, 4, 5, 6, 7 en 8 kunnen in dat kader worden behandeld.

126


2100903-233-jr

Management response Coprogram

1. In het algemeen zijn de leden die werden geëvalueerd tevreden over de kwaliteit van de

evaluatie en kunnen zich terugvinden in de aanbevelingen. De evaluatie reikt interessante

conceptuele kaders aan voor capaciteitsversterking. Dit helpt de sector verder bij het

verbeteren van zijn praktijk en is nuttig voor de verfijning van de beoordeling van de

programma’s en projecten door de overheid.

2. De geëvalueerde leden zullen elk op hun manier en al naargelang de aanbeveling van

toepassing is op hen of niet, gevolg geven aan de aanbevelingen van de evaluatie. Dit zal al

merkbaar zijn in hun nieuw programma. Voor de niet geëvalueerde leden is dat onmogelijk.

Ze moeten nog kennis nemen van de evaluatie en zich de toepasselijke aanbevelingen eigen

maken.

3. Van de 17 aanbevelingen richten er zich 10 tot de ngo’s, 1 tot de federatie en 6 tot DGD.

In aanbeveling 16 pleiten de evaluatoren voor een sterkere rol van de federaties in de

opbouw van de expertise van de ngo’s rond CV. Ze wijzen op het belang van de financiering

van leertrajecten over dit onderwerp. Ze suggereren om iemand vrij te stellen binnen de

federaties die leertrajecten voor CV kan ontwikkelen en begeleiden.

4. Coprogram wenst op deze aanbeveling in te gaan door in haar werkplan een

deelresultaat rond capaciteitsversterking op te nemen. Dit deelresultaat omvat:

4.1 De socialisering van de evaluatie

In het najaar 2010 plannen we een studiedag waarop we de evaluatie en haar

aanbevelingen bekend maken bij de niet geëvalueerde leden. We willen ze aansporen om

met de aanbevelingen rekening te houden, aan zelfevaluatie te doen en met

verbeterprojecten te starten.

4.2 Het aanbod van een vormingsmodule.

De federatie biedt nu al een vormingsdag voor nieuwe medewerkers van ngo’s aan. Ze

krijgen een introductie over de ngosector in het algemeen. Er is een behoefte om al

naargelang de functie van de nieuwe medewerkers meer specifieke modules aan te bieden.

Voor de medewerkers Zuid (in hoofdzetels en op het veld) overwegen we een module

capaciteitsversterking, waarbij de basisbegrippen en concepten worden toegelicht en enkele

cases worden voorgesteld. We bouwen de module op met externe expertise.

Coprogram VZW, Vlasfabriekstraat 11, B-1060 Brussel ePost info@coprogram.be .

tel +32-(0)2-5361920 fax +32-(0)2-5341438 web www.coprogram.be .

127


4.3 Een leertraject rond capaciteitsversterking

We willen in de periode 2011-2013 een leertraject opzetten toegankelijk voor alle leden

actief in het Zuiden. We willen specifiek focussen rond 3 deelaspecten van de

capaciteitsversterking waarvan de evaluatie de zwakten blootlegt: de exit strategie, de

diagnose van partners en de instrumenten voor de meting van CV activiteiten. Onder dit

laatste verstaan we instrumenten voor de monitoring van de capaciteitsversterking of voor

de meting van de impact ervan.

In dit leertraject werken we met een gediversifieerde en gefaseerde aanpak. De leden

participeren aan het traject in kleine groepen die het leervermogen maximaliseren: enkele

leden kunnen rond een specifiek onderwerp veel leren van elkaar. We pakken de 4

onderwerpen niet allen op het zelfde ogenblik aan, maar spreiden ze in de tijd. We doen

hiervoor telkens een beroep op externe expertise.

4.4 Inzet en vorming van personeel van de federatie

Binnen het secretariaatsteam heeft één medewerker de eindverantwoordelijkheid voor de

uitvoering van dit deelresultaat van het werkplan. Hij wordt hierin bijgestaan door een

tweede medewerker. Het secretariaat zal zich bijscholen om op termijn in staat te zijn zelf

de vormingsmodule te begeleiden.

5. Coprogram wenst buiten het voorgaande nog op verscheidene andere manieren rekening

te houden met de aanbevelingen van de evaluatie.

5.1. Alle aanbevelingen, maar die over de partnerovereenkomsten in het bijzonder,

zullen hun weg vinden in het dagelijkse advieswerk aan de leden.

5.2. De aanbeveling over de administratieve vereenvoudiging zal zijn plaats vinden in

de werkzaamheden van de werkgroep financies.

5.3. De aanbeveling over de pooling van Technische Assistentie (= ngo-coöperanten)

zal de stuurgroep synergie ter harte nemen.

De raad van bestuur van de federatie heeft beslist om het deelresultaat beschreven onder

punt 4 op te nemen als één van de 6 strategische projecten voor het werkplan 2011 dat

eind september bij DGD wordt ingediend.

6 september 2010

128


Gedrukt op 100% gerecycleerd papier, gebleekt zonder chloor.

More magazines by this user
Similar magazines