Toekomst supermarkt rust op meer dan prijs - ING

Sectorvisie Supermarkten
ING Economisch Bureau
Toekomst
supermarkt rust op
meer dan prijs
Voor supermarkten is het essentieel om waarde toe te
voegen in een sterk op prijs concurrerende markt. Dat
schept ruimte voor innovatie en versterkt de binding
met klanten. Wat betreft online-dienstverlening is er
nog een hoop onontgonnen terrein. De voornaamste
uitdaging is om interessante doelgroepen zoals
gezinnen, welgestelde ouderen en kleine bedrijven via
het juiste model te bedienen. Hier ligt voor
supermarktondernemers en –organisaties een grote
kans om hun leidende positie in foodretail te
versterken.
Economische omstandigheden ook in 2013 uitdagend
De economische omstandigheden in Nederland vormen op
korte termijn nog geen stimulans voor supermarkten. In 2013
komt de economische groei nog niet op gang. De
consumentenuitgaven dalen naar verwachting voor het derde
jaar op rij onder invloed van het lage
consumentenvertrouwen en de dalende koopkracht.
Bedrijfstakken die afhankelijk zijn van de binnenlandse markt,
zoals de foodretail, ondervinden hier last van. Voor de
particuliere klanten van supermarkten zijn op dit moment
vooral de werkloosheid en stijgende prijzen zorgpunten 1 .
Daarnaast zal 2013 vooralsnog weinig financiële verlichting
brengen in de portemonnee van het winkelend publiek.
Dit heeft tot gevolg dat de consumptie van voedings- en
genotmiddelen in 2012 en 2013 onder druk staat (figuur 1). In
reactie daarop hanteren supermarktformules momenteel
vooral het prijswapen om bestedingen naar zich toe te halen
en hun omzet op peil te houden.
Toch blijven supermarkten marktaandeel winnen
De terugval in economische groei zorgt dat de taart in de
foodbranche opnieuw wordt verdeeld. Hoewel supermarkten
niet ongevoelig zijn voor de stemming van de consument,
weet de branche wel te groeien ten koste van andere
kanalen. Door de relatief lage prijzen, ruime openingstijden,
het brede assortiment en de uitbreiding van het aantal
gemaksproducten halen supermarkten omzet uit horeca en
speciaalzaken naar zich toe. Voor de supermarktomzet
verwacht het ING Economisch Bureau een groei van 2% in
2012 en 1,8% in 2013 (figuur 2). Deze groei komt vooral door
geleidelijke prijsstijgingen. De totale supermarktomzet ligt in
2012 op bijna €33 miljard, dat komt neer op gemiddelde zo’n
€4.400 per huishouden.
Figuur 1 Koopkracht en vertrouwen in de min,
consumptie daalt
5,0%
2,5%
0,0%
-2,5%
-5,0%
Koopkracht
Consumptie voedings- en genotmiddelen
Consumentenvertrouwen (rechter-as)
Bron: CBS, ING Economisch Bureau
50
25
0
-25
-50
1
ING Vraag van Vandaag 10 t/m 16 oktober 2012

Figuur 2 Omzetgroei en omzetniveau 2006-2013
10,0%
7,5%
5,0%
2,5%
0,0%
%
4,0%
5,0%
7,7%
1,3%
1,8% 2,1% 2,0% 1,8%
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012*2013*
Omzetgroei
Omzet (R-as, in mld €)
Bron: CBS, 2012-2013 raming ING Economisch Bureau
in mld €
In de winkel blijkt dat consumenten in 2012 minder uitgeven
per bezoek; de omzet per kassabon is volgens GfK met 1,4%
gedaald. Ook blijkt uit consumentenonderzoek van ING dat:
1. De grootste groep consumenten (40%) de
supermarktkeuze vooral op basis van prijzen van
producten maakt (figuur 3).
2. Iets meer dan 50% meestal de aanbiedingen bekijkt
voordat ze naar de supermarkt gaan en bijna 25% dat
soms doet. Het overgrote deel (86%) van de
ondervraagden geeft aan dat aanbiedingen de
supermarktkeuze beïnvloeden.
3. De folder daarbij het populairst is, 75% van de
ondervraagden gebruikt de folder (figuur 4).
4. Bijna 40% nu meer op aanbiedingen let dan vorig jaar.
40
35
30
25
20
Margeverbetering door assortimentsverschuiving
De grote en groeiende wereldwijde vraag naar grondstoffen
voor voeding en de beperkte groei van het aanbod hebben
een prijsopdrijvend effect op grondstoffen. Dit heeft gevolgen
voor alle partijen die actief zijn in de foodketen aangezien zij
op zoek moeten naar manieren om hogere grondstofkosten
door te berekenen. Levensmiddelenbedrijven hebben
daarbij enerzijds te maken met druk vanuit leveranciers die
hogere (grondstof)kosten in rekening willen brengen.
Anderzijds gaat het besteedbaar inkomen van veel
consumenten juist achteruit. Deze ontwikkelingen zetten druk
op de brutomarges van producenten en supermarkten.
Onder andere Ahold geeft in de halfjaarcijfers aan op zijn
hoede te zijn voor de impact van stijgende grondstofkosten.
Naast de aandacht voor prijsstijgingen uit de keten zijn er op
de winkelvloer mogelijkheden voor sturing op de
brutomarge en de operationele marge. Dit kan bijvoorbeeld
door de margemix te beïnvloeden, het dervingspercentage
aan te pakken of de loonkosten te optimaliseren. Zo is voor
de loonkosten een niveau tussen 7 en 8% wenselijk. Voor wat
betreft de margemix vinden er geleidelijk aanpassingen
plaats in het supermarktassortiment. Daardoor wordt het
belang van kruidenierswaren op de winkelvloer (relatief)
kleiner, en krijgen margerijke categorieën zoals vers, nonfood
en uniek assortiment meer ruimte. Voorbeeld hiervan
zijn automaten voor versgeperst sinaasappelsap en de
verkoop van regionale producten.
Figuur 3 Wat bepaalt de supermarktkeuze?
Een supermarkt kies ik vooral op basis van;
Assortiment (11,7%)
Prijzen van producten (39,7%)
Kwaliteit van producten (20,1%)
Locatie (18,2%)
Prettig winkelen (10,4%)
Bron: ING Vraag van Vandaag 23-30 oktober 2012
Figuur 4 Oriëntatie op aanbiedingen
Als ik van tevoren de supermarktaanbiedingen
bekijk, dan doe ik dat
meestal...
In een folder (75,1%)
Via internet (9,8%)
Via een app (1,6%)
Anders (2,3%)
Niet van toepassing (11,2%)
Bron: ING Vraag van Vandaag 23-30 oktober 2012
Sectorvisie Supermarkten November 2012 2

Investeringen: houdt aandacht voor langere termijn
Veel bedrijven zien zich door het slechtere economische
klimaat genoodzaakt hun investeringen terug te schroeven. In
de supermarktbranche zorgt de ombouwoperatie van de
huidige C1000 winkels er juist voor dat er in de periode
2012-2015 veel wordt geïnvesteerd in winkelvernieuwing.
Aansluitend op de formulewissel vindt in veel gevallen ook
modernisering en uitbreiding plaats. Hoewel het
investeringsbedrag per m2 bij de ombouw van een
supermarkt per formule verschilt, wordt doorgaans met een
terugverdientijd van 6 a 7 jaar gerekend.
Naast de investeringen in de winkels dienen ook andere
aspecten van de organisatie up to date te blijven. Daarbij gaat
het om de fysieke en digitale aspecten van het
distributiesysteem, eventuele uitbreiding in het buitenland en
alternatieve vestigingen zoals afhaalpunten. In de huidige
veranderende markt, is het voor ondernemers raadzaam om
hun investeringsplannen goed door te denken. De keuze
voor een investering in uitbreiding, relocatie, het verwerven
van het supermarktvastgoed of juist in online dienstverlening
hangt sterk af van het marktgebied en de aanwezige
concurrentie. Worden dergelijke investeringen te lang
uitgesteld, dan bestaat het gevaar dat omzet wegloopt en niet
zo maar kan worden teruggewonnen. Verder bestaat het
risico dat er te lang wordt vastgehouden aan het ‘oude’
kanaal (de winkel) en wordt nagelaten om met investeringen
voor te sorteren op de langere termijn.
Uitruil of verkoop voor optimalisering marktgebieden
Na de formele afwikkeling van de huidige winkelovernames
is het goed mogelijk dat er nog eventuele winkeluitruil of
doorverkoop van een aantal winkels plaatsvindt. Daarbij gaat
het om winkels die toch niet goed in de portefeuille passen
qua omvang, omzet of marktgebied. Formules voorkomen
daarmee dat twee winkels die het in hun exploitatiemodel
moeten hebben van een hoge weekomzet in een te beperkt
marktgebied actief zijn. Die marktgebieden bieden vaak nog
wel ruimte voor een formule die op een kleinere omzet het
gewenste rendement kan halen en complementair is aan de
eigen formule. Daarmee wordt ook voorkomen dat klanten
het gevoel hebben dat er te weinig te kiezen valt. In
consumentenonderzoek van ING geeft 17% aan het aanbod
aan verschillende supermarkten onvoldoende te vinden.
Tabel 1 Oppervlakte supermarkten neemt toe, aantal
supermarkten daalt
2005 2011 Ontwikkeling
Groot (>1200 m2) 683 885 29,6%
Middelgroot (600-1200 m2) 2.095 2.273 8,5%
Klein (

Klantenbinding en dienstverlening
70% van alle boodschappen wordt in de primaire supermarkt
gedaan en een groot deel van de boodschappen in die
supermarkt ligt vast. Op de korte termijn zijn aanbiedingen
een belangrijke stimulans voor klanten om ‘op de fiets te
springen’ en hun primaire supermarkt links te laten liggen.
Verder blijkt uit onderzoek van Deloitte dat op jaarbasis 12%
van de consumenten van primaire supermarkt wisselt.
Nabijheid en prijs zijn daarbij de belangrijkste redenen om te
wisselen. Verder spelen ook factoren als de formule,
bereikbaarheid, klantvriendelijkheid en assortiment een rol
bij klantenbinding.
Box 1 Wat zeggen ondernemers over dienstverlening?
Uit een korte rondgang onder supermarktondernemers komt
een aantal zaken naar voren die zij als belangrijke aspecten
van klantenbinding en dienstverlening zien.
- Locatie wordt als belangrijkste klantenbinder gezien,
gevolgd door klantvriendelijkheid en acties.
- Veel ondernemers tonen zich lokaal betrokken,
hetzij door sponsoring, door actief te zijn in een
winkeliersvereniging, met duurzame of lokale
producten of in hun personeelsbeleid.
- Veel voorkomende extra diensten zijn mobiele
pinautomaten, bloemenverkoop of een koffiecorner.
Structurele uitdagingen voor supermarktondernemers
Scenario’s voor bedrijven in de food
In de ING studie ‘Food 2030 2 ’ wordt gekeken naar de
foodmarkt in 2030 en de impact van toekomstige
ontwikkelingen op de verhoudingen in de keten. Er wordt
gesteld dat een andere denkwijze bij bedrijven in de
foodketen noodzakelijk is voor een toekomstbestendige
keten. Samenwerking, innovatie en de band met de
consument dienen centraal te staan. De toekomst van de
foodketen wordt geschetst aan de hand van twee scenario’s,
4P en 4C. In onderstaande figuur staan de bijbehorende
kernwaarden.
Figuur 5: Uitgangspunten van de ING scenario’s
Bron: ING Economisch Bureau
2
Dit rapport is terug te lezen via: http://bit.ly/Nfefdh
Op dit moment is het 4P model overheersend in de
supermarktwereld. Macht in de keten, (laagste) prijs, product
en winstmaximalisatie liggen ten grondslag aan de wijze
waarop supermarktorganisaties in de keten opereren (zie
ook box 2 ‘samenwerking in de keten’). Deze positie komt
deels voort uit de concentratie aan inkoopkant, meer dan
80% van de markt is in handen van drie inkoopcombinaties.
Ook is het belang van supermarkten als afzetkanaal voor
fabrikanten groot. Natuurlijk is er onderscheid tussen de
verschillende formules maar in hun bedrijfsmodel zijn zij in
belangrijke mate gericht op het zo efficiënt mogelijk inrichten
van de keten om daarmee kosten efficiënt te zijn.
Mede gedreven door persoonlijke overtuiging en door
maatschappelijke ontwikkelingen ontstaan bedrijven die een
andere aanpak volgen (bijvoorbeeld Marqt, Willem&Drees,
Scelta, Koppert Cress). In hun bedrijfsmodel hebben zij
vooral oog voor elementen van 4C. Die elementen zijn
samenwerking, centraal stellen van de maatschappij en de
consument en de lange termijn relatie met andere partijen in
de keten. Het verdienmodel draait in grotere mate rondom
het creëren van toegevoegde waarde.
Beide modellen hebben hun voor- en nadelen. Om een
almaar groeiende wereldbevolking te kunnen voeden is de
efficiëntie en productiviteit nodig van bedrijven die sturen op
de 4P’s. Om de waarde, kwaliteit en relatie met klant en
producent te behouden en versterken voldoet 4C beter. Voor
de foodketen is aandacht voor beide dan ook noodzakelijk.
De daaruit volgende diversiteit is van belang voor de
supermarktbranche en andere partijen in de keten. Door
diversiteit profiteert de branche namelijk en valt er voor de
consument veel te kiezen. De praktijk leert dat grotere
bedrijven ontwikkelingen die in niches succesvol zijn
oppikken en gebruiken in de eigen bedrijfsvoering. Op de
winkelvloer komt het bijvoorbeeld terug in de uitbreiding van
het eigen merk met biologische producten, of het terug laten
komen van (verhalen van) boeren en telers. Daarnaast
kunnen grote concerns een belangrijke voortrekkersrol
vervullen bij het zetten van standaarden in de keten. Een
goed voorbeeld is Unilever, dat streeft naar 100% duurzame
grondstoffen in 2020.
Opties voor organisaties
De rolverdeling tussen organisaties en ondernemers maakt
dat de formules op een aantal gebieden een voortrekker
kunnen zijn bij maatregelen die de foodketen ten goede
komen. Te denken valt aan:
Vooral kleinere leveranciers aan foodretail ondervinden
liquiditeitsproblemen door de in de branche geldende
betalingsvoorwaarden. Op dit vlak kan supply chain
finance, waarbij leveranciers kunnen meeprofiteren van
de hogere kredietwaardigheid van een grote afnemer in
ruil voor een langere betaaltermijn, de verschillende
Sectorvisie Supermarkten November 2012 4

schakels in de foodketen versterken.
Het schoner maken van distributie, terugdringen van
transportbewegingen of bereiken van vollere ritten.
Bijvoorbeeld FrieslandCampina, Heinz, Hero en SCA die
hun goederenvervoer laten bundelen.
Assortimentskeuze en onderlinge afspraken met
leveranciers over standaarden. Bijvoorbeeld het
overschakelen op vlees met sterren en het uitbannen van
de plofkip. Verdere uitbreiding van het assortiment
gecertificeerde koffie, cacaoproducten, groenten en fruit.
Initiatief nemen omtrent maatschappelijke problemen. Te
denken valt aan obesitas, alcoholgebruik en afvalstromen.
Formules kunnen een constructieve bijdrage leveren aan
de discussie over het terugdringen van de problematiek.
Online dienstverlening
Een van de belangrijke ontwikkelingen voor de toekomst van
de foodmarkt is de inzet van internet en de opkomst van
online boodschappen doen. De online mogelijkheden zetten
het ketenmodel op zijn kop en bieden ondernemers,
organisaties en bedrijven uit aangrenzende branches een
‘blanco’ speelveld. Vanuit 4P zijn grote organisaties als
Ahold, Deli XL en Makro hier actief mee bezig, een strategie
die past bij hun positionering als innovators. Maar ook vanuit
een 4C aanpak worden de mogelijkheden van onlinefood
verkend. Interessante voorbeelden zijn OKvlees, gericht op
een specifieke categorie en Vershuys dat als websupermarkt
ook aandacht besteedt aan snelheid en transparantie in de
keten.
Opties voor ondernemers
Op lokaal vlak ligt de bal bij ondernemers. Zij kunnen:
Energiebesparende maatregelen op de winkelvloer door
voeren. Bijvoorbeeld door koelingen af te dekken of LED
verlichting te gebruiken.
Vanuit hun eigen aanwezigheid en klantgerichtheid van
het personeel bijdragen aan de service en beleving.
Benadrukken dat een goed draaiende supermarkt
bijdraagt aan de kwaliteit van een winkelcentrum en
inventariseren op welke punten (bijv. parkeren,
belevering) zij dit kunnen verbeteren.
(Potentiële) Klanten sociaal activeren, bijvoorbeeld via
gerichte samenwerking met verenigingen of het creëren
van online interactie met fans en volgers.
Box 2 Samenwerking in de keten
De aankondigingen van Albert Heijn en Jumbo om korting te
bedingen bij leveranciers vanwege de uitbreiding van het
aantal winkels riepen onlangs veel maatschappelijke reacties
op. Dit maakt eens te meer duidelijk dat een ketenmodel
gericht op schaalvergroting en efficiency in voorkomende
gevallen partijen met elkaar in botsing brengt.
Er zijn ook voorbeelden van productketens waar onderlinge
samenwerking wordt geprefereerd boven de laagste prijs.
Bijvoorbeeld in het geval van exclusieve producten of bij
(delen van) het versassortiment. Zo doet een middelgrote
keten als Dekamarkt voor vers bijvoorbeeld vrijwel alle
inkoop in eigen beheer. Daarbij speelt een duurzame relatie
met (lokale) boeren en telers een belangrijke rol aangezien
het bedrijf haar wortels heeft in Noord-Holland. Tegelijkertijd
zorgt directe inkoop bij de bron en verwerking in eigen
productiebedrijven voor een kortere keten en minder verlies
van marge aan tussenliggende schakels. Echter geldt hoe
groter de schaal hoe lastiger dit toepasbaar is.
Nog geen standaardmodel voor online boodschappen
In 2011 was de geschatte online omzet ongeveer 1% van de
totale Nederlandse supermarktomzet. Binnen de online
markt, is Ahold met Albert.nl de grootste speler (>€150
miljoen), ongeveer €50 miljoen gaat naar andere
webwinkels. Vooralsnog is de online markt qua omzet een
nichemarkt binnen food. Het ING Economisch Bureau
verwacht dat het belang in 2020 kan zijn toegenomen tot 15 a
20% vanwege:
De investeringen die worden gedaan in verschillende
online distributiemodellen. Bijvoorbeeld in afhaalpunten,
software en personeel;
De opkomst en het succes van het online kanaal in de nonfood
detailhandel;
Het aandeel van online boodschappen in ons omringende
landen (bijvoorbeeld in het Verenigd Koninkrijk)
De gewenning bij de consument aan digitaal en mobiel
bestellen en betalen en de ontwikkeling van nieuwe
toepassingen en apps om het bestelproces te
vereenvoudigen en optimaliseren.
Het gemak om voor de grote (terugkerende)
boodschappen niet meer de winkel in te hoeven.
Figuur 6: Online bestel- en distributiemodellen
Bron: ING Economisch Bureau
Sectorvisie Supermarkten November 2012 5

De praktijk leert dat het winstgevend krijgen van het business
model nog steeds een struikelblok vormt. Voor het
wegwerken van aanloopverliezen is vaak een langere termijn
nodig dan vooraf wordt geschat. Ook bestaan er
verschillende modellen naast elkaar om consumenten te
faciliteren bij hun online boodschappen (figuur 6). Op dit
moment is bestellen en bezorgen in Nederland het verst
ontwikkeld. Dit model scoort goed op service, maar vooral
de kosten van bezorging drukken de winstgevendheid.
Daarnaast is het voor een aantal interessante doelgroepen
vaak niet haalbaar om thuis te blijven voor de bezorging van
de boodschappen.
Box 3 Wat zeggen ondernemers over online winkels?
- De meningen van ondernemers over het wel of niet
opzetten van een online winkel zijn verdeeld.
Ondersteuning vanuit de organisatie speelt een
stimulerende rol.
- Belangrijke redenen voor ondernemers om online te
gaan ondernemen zijn het tegemoet komen aan de
gemaksbehoefte van klanten en het voorblijven van
concurrenten.
- Redenen om het juist niet te doen zijn de
samenstelling van het klantenbestand en het beleid
van de commerciële organisatie.
Consequenties van een groeiende online verkoop
De verschuiving van andere consumentendiensten naar
online heeft in sommige branches al grote gevolgen gehad
voor het aantal verkooppunten. Voorbeelden hiervan zijn
banken en reisbureaus. Dit effect doet zich (nog) niet voor in
de supermarktbranche. Hoewel het aantal supermarkten iets
terug loopt, geldt dit niet voor de totale
winkelvloeroppervlakte. ING analisten 3 verwachten echter
dat er door de verschuiving naar online op termijn minder
supermarktmeters nodig zijn. Dit betekent dat het voor
eigenaren van supermarktvastgoed noodzakelijk is om te
bepalen wat de potentie van hun locaties over 5 a 10 jaar is.
Een tweede consequentie is dat de online omzet van de
formule ten koste kan gaan van de omzet in de fysieke
winkels van ondernemers wanneer de artikelen direct vanuit
een distributiecentrum worden geleverd. Albert Heijn heeft
bijvoorbeeld een systeem waarbij ondernemers deels
kunnen worden gecompenseerd indien ze omzet mislopen.
Ten derde vraagt een online-distributiemodel weer nieuwe
kennis en vaardigheden van organisaties. Online-foodretail is
een markt in ontwikkeling waarin ook bedrijven van buiten
de foodretail toetreden. Zo heeft pakketbezorger DHL in
Duitsland sinds kort een meerderheidsbelang in een online
supermarkt en biedt Amazon in het Verenigd Koninkrijk ook
veel supermarktproducten aan.
3
Zie: ING Equity Research - European retail: The more clicks, the fewer
bricks
Sectorvisie Supermarkten November 2012 6

Disclaimer
De informatie in dit rapport geeft de persoonlijke mening weer van
de analist(en) en geen enkel deel van de beloning van de
analist(en) was, is, of zal direct of indirect gerelateerd zijn aan het
opnemen van specifieke aanbevelingen of meningen in dit rapport.
De analisten die aan deze publicatie hebben bijgedragen voldoen
allen aan de vereisten zoals gesteld door hun nationale
toezichthouders aan de uitoefening van hun vak. Deze publicatie is
opgesteld namens ING Bank N.V., gevestigd te Amsterdam en
slechts bedoeld ter informatie van haar cliënten. ING Bank N.V. is
onderdeel van ING Groep N.V. Deze publicatie is geen
beleggingsaanbeveling noch een aanbieding of uitnodiging tot
koop of verkoop van enig financieel instrument. ING Bank N.V.
betrekt haar informatie van betrouwbaar geachte bronnen en heeft
alle mogelijk zorg betracht om er voor te zorgen dat ten tijde van
de publicatie de informatie waarop zij haar visie in dit rapport heeft
gebaseerd niet onjuist of misleidend is. ING Bank N.V. geeft geen
garantie dat de door haar gebruikte informatie accuraat of
compleet is. De informatie in dit rapport kan gewijzigd worden
zonder enige vorm van aankondiging. ING Bank N.V. noch één of
meer van haar directeuren of werknemers aanvaardt enige
aansprakelijkheid voor enig direct of indirect verlies of schade
voortkomend uit het gebruik van (de inhoud van) deze publicatie
alsmede voor druk- en zetfouten in deze publicatie. Auteursrecht
en rechten ter bescherming van gegevensbestanden zijn van
toepassing op deze publicatie. Overneming van gegevens uit deze
publicatie is toegestaan, mits de bron wordt vermeld. In Nederland
is ING Bank N.V. geregistreerd bij en staat onder toezicht van De
Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële Markten.
De tekst is afgesloten op 23 november 2012
Supermarkten November 2012 7

Meer weten?
Kijk op ING.nl/zakelijk
Of bel met
Dirk Mulder,
Sectormanager Food & Retail
06 1138 0971
Thijs Geijer,
Econoom Foodketen
020 56 34 875
Wilt u nieuwe publicaties per e-mail ontvangen?
Ga naar ING.nl/economischepublicaties
Sectorvisie Supermarkten November 2012 8