16.06.2014 Views

[PDF] Oude en nieuwe praktijken

[PDF] Oude en nieuwe praktijken

[PDF] Oude en nieuwe praktijken

SHOW MORE
SHOW LESS

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.

Oude en nieuwe praktijken

De eerste ervaringen met de organisatieveranderingen in het

primaire proces op twee werkpleinen van SoZaWe Rotterdam

Paul van der Aa


Oude en nieuwe praktijken

De eerste ervaringen met de organisatieveranderingen in het

primaire proces op twee werkpleinen van SoZaWe Rotterdam

Juli 2008

Paul van der Aa


© 2008 dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid [SoZaWe],

Sociaal-wetenschappelijke Afdeling, Rotterdam

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel

van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze dan ook zonder voorafgaande

toestemming van de uitgever


Inhoudsopgave

0 Conclusies en aanbevelingen 5

0.1 Conclusies 5

0.2 Aanbevelingen voor het verdere veranderproces 9

1 Inleiding 15

1.1 De aanleiding voor dit rapport 15

1.2 De belangrijkste organisatieveranderingen per 1 maart 2008 15

1.3 Het deelonderzoek 16

1.4 De opbouw van dit rapport 17

2 De dagelijkse praktijk in het domein inkomen 19

2.1 Inleiding 19

2.2 Organisatie en taakverdeling binnen de clusters 19

2.3 De intakeclusters 21

2.3.1 Werkbeheersing 21

2.3.2 Poortwachteren 21

2.4 De beheersclusters 22

2.4.1 Werkorganisatie in de groepscaseload 22

2.4.2 Werkdruk 24

2.5 De handhavers 25

2.6 Afstemming binnen domein Inkomen en met domein Werk 25

2.7 Klantcontacten in domein inkomen 26

2.7.1 Het telefonische spreekuur 26

2.7.2 De omgang met noodsituaties bij klanten 28

2.7.3 Contacten in de spreekkamer 28

2.7.4 Baliecontacten 29

2.7.5 Aansturing 30

2.7.6 De ervaren sturing 30

2.7.7 Resultaatafspraken 30

2.8 Het gebruik van discretionaire ruimte 31

2.9 Algemene waardering 33

3 De dagelijkse praktijk in het domein werk 35

3.1 Inleiding 35

3.2 De organisatie in domein werk 35

3.3 De indeling van klanten bij één van de teams in domein werk 36

3.4 Het beheer van de caseload in de praktijk 38

3.4.1 Aspecten van caseloadbeheer 38

3.4.2 Caseloadbeheer in de teams werk 39

3.4.3 Caseloadbeheer in de teams re-integratie 40

3.4.4 Caseloadbeheer in de teams activering 40

3.4.5 Het grip krijgen op de caseload onder werkdruk 41

Juli 2008

Paul van der Aa


3.5 Klantcontacten 43

3.5.1 De rol van klantcontacten in het caseloadbeheer 43

3.5.2 Aantallen gesprekken 43

3.5.3 De invulling van de klantcontacten in domein werk 44

3.6 Administratieve taken en het gebruik van Raak 45

3.7 Afstemming met domein inkomen 47

3.8 Aansturing 48

3.9 Discretionaire ruimte 50

3.10 Algemene waardering 50

Bijlage 1. Aandachtspunten tijdens het onderzoek 53

Bijlage 2. Variabelen in de rendementmeter 55


0 Conclusies en aanbevelingen

Dit rapport biedt een eerste blik op wijze waarop de organisatieveranderingen van 1 maart 2008 in

de praktijk zijn opgepakt. Het onderzoek is uitgevoerd in de werkpleinen Schiekade en Heyman

Dullaertplein in de maanden april-juni 2008. Het betreft dus de beginperiode van de veranderingen.

Het onderzoek bestond uit (groeps-)interviews met in totaal 80 medewerkers en managers en

observaties in de meeste teams in de domeinen Inkomen en Werk. Het onderzoek was geen

evaluatie van de vraag of de veranderingen succesvol zijn in het licht van de doelstellingen van

SoZaWe. Dat valt nu nog niet te beoordelen. Het onderzoek is vooral bedoeld om issues te

identificeren die in het verdere veranderproces aandacht vragen. In het onderzoek stonden drie

vragen centraal, die we kort zullen beantwoorden. Voor een nadere toelichting verwijzen we naar

de hoofdtekst.

0.1 Conclusies

1. In hoeverre en hoe zijn de organisatieveranderingen in de praktijk ingevoerd? (met de

blauwdrukken als referentie)

In de twee onderzochte werkpleinen zijn de organisatieveranderingen zoals beschreven in de

blauwdrukken ingevoerd. Zoals beoogd is het uitkeringsbeheer volledig losgekoppeld van de

dienstverlening op het vlak van werk en activering. In het domein inkomen is de administratieve

organisatie aangepast aan het werken met groepscaseloads en wordt gewerkt met specialisten

intake, beheer, ouderen en handhaving.

Domein inkomen

In het domein inkomen spelen vooral de volgende, deels samenhangende, issues:

a) de werkorganisatie in de groepscaseloads die niet in alle clusters beheer op orde is en de

negatieve beoordeling van deze werkwijze door veel respondenten;

b) de ervaren hoge werkdruk in relatie tot de als te krap beoordeelde formatie en de periodieke

drukte van het telefonische spreekuur;

c) de verschillen tussen medewerkers en clusters ten aanzien van de mate van controle over het

werk;

d) onduidelijkheden over de huidige robuustheid van de poortwachtersrol van SoZaWe in

samenwerking met CWI.

De werkdruk kwam vooral als punt naar voren tijdens de groepsinterviews in april. In gesprekken in

juni en juli werd aangegeven dat de werkdruk merendeels onder controle was en inmiddels minder

een issue zou zijn.

5


Domein werk

In het domein werk bleken de belangrijkste items:

a) het diagnoseprobleem: welke uitstroom- of activeringsmogelijkheden hebben klanten, welke

dienstverlening is daar bij nodig en in welk team passen klanten het beste? De rendementmeter

lost dit probleem volgens medewerkers niet op en heeft in eerste instantie tot extra werk

geleid om klanten in te delen in de juist geachte teams;

b) de afstemming met het CWI over de diagnose van klanten en de dienstverlening voor kansrijke

klanten;

c) de ervaren beperkingen om de caseload te kunnen beheren zoals verwacht, door hoger dan

verwachte administratieve belasting, de indelingsproblemen, de nieuwe en daarmee onbekende

caseload en de druk om trajecten te vullen;

d) het onvoldoende toegankelijk zijn van ‘historische’ informatie over klanten;

e) onduidelijkheden over de doelen en de invulling van klantmanagement in de teams activering

en de mogelijkheden van ‘activeringsklanten’;

f) verschillen tussen medewerkers ten aanzien van methode van caseloadbeheer, intensiteit van

klantcontacten en benadering van klanten, gekoppeld aan vooralsnog beperkte sturing/

coaching op deze zaken.

g) de administratieve afstemming tussen domein werk en domein inkomen verliep zonder

noemenswaardige problemen. De organisatieverandering bevordert echter vooralsnog niet het

gepropageerde ‘breed kijken’ naar klanten. De druk op het volume en het specialiseren leiden

eerder tot ‘smal kijken’, zonder dat verbindingen worden gelegd tussen dienstverlening op het

vlak van werk, inkomen en eventueel zorgverlening.

Aansturing

De impact van de besturingsfilosofie die in het kader van Vuist is ontwikkeld is beperkt zichtbaar.

Weliswaar is zichtbaar dat zoals beoogd minder sturing op het proces plaatsvindt, maar dit is nog

niet gekoppeld aan consequente sturing op het resultaat of op klantgerichtheid.

Dit hangt samen met de volgende punten:

a) resultaatafspraken – voor zover bekend bij medewerkers - worden niet serieus genomen

omdat ze niet realistisch worden geacht, niet in overleg tot stand komen en niet als motiverend

worden beschouwd;

b) een deel van de resultaten die medewerkers zelf belangrijk vinden blijft ondergewaardeerd,

vooral resultaten die geen relatie met volumebeheersing hebben;

c) consequenties voor het niet halen van resultaten zijn onduidelijk;

d) veel medewerkers ervaren te weinig erkenning voor en ondersteuning bij de issues die de

verandering heeft veroorzaakt;

e) de coaching van medewerkers was nog weinig zichtbaar tijdens de onderzoeksperiode;

f) deels wordt gestuurd op proceskenmerken zonder dat medewerkers duidelijk is waarom (het

vullen van bepaalde trajecten, het bijhouden van bepaalde registraties).

6


Waardering van medewerkers voor de veranderingen

Mede onder invloed van deze knelpunten varieert de waardering van de medewerkers voor de

veranderingen. Op uitzonderingen na zijn de geïnterviewde medewerkers op zich positief over

scheiding van de twee domeinen en de grotere focus in het eigen werk. Op wat langere termijn zou

de afwisseling in het werk een aandachtspunt kunnen worden.

De genoemde issues betekenen wel, dat veel medewerkers nog niet kunnen werken zoals ze

hadden verwacht. Een deel van de medewerkers maakt zich zorgen over de kwaliteit van de

dienstverlening aan de klanten in beide domeinen en acht zich niet in staat om ‘de klant centraal te

stellen’. In domein inkomen heeft een deel van de medewerkers beheer de voorkeur aan een eigen

(beheers)caseload. In domein werk twijfelen verschillende respondenten aan de meerwaarde van

de subspecialisatie in de teams activering, re-integratie en werk.

2. In hoeverre dragen deze veranderingen (al) bij aan houding en gedrag die in lijn liggen

met de organisatiecultuur die SoZaWe nastreeft?

De genoemde issues hangen samen met de wijze waarop medewerkers omgaan met de

veranderingen en de bereidheid en het vermogen om volgens de nieuwe werkwijze te werken. Dit

blijkt vooral uit de verschillen tussen teams, clusters en medewerkers die grofweg onder dezelfde

condities het werk moeten doen. Er speelt dus ook een aantal issues rondom houding, gedrag en

vaardigheden, die niet voor ieder gelijk zijn. De omgang met deze variatie tussen medewerkers is

een aandachtspunt op zich.

Het precies beantwoorden van deze onderzoeksvraag is overigens lastig, omdat er geen kader is

waarin concreter omschreven staat welke houding en gedrag worden verwacht van medewerkers in

relatie tot de specifieke dienstverlening aan klanten. Er zijn wel drie basisuitgangspunten benoemd

voor houding en gedrag: de klant centraal, verantwoordelijkheid nemen en geven voor resultaatafspraken

en de lerende organisatie. Deze uitgangspunten blijken vooralsnog multi-interpretabel.

De klant centraal?

Ten aanzien van ‘de klant centraal’ bestaat zoals een teamchef opmerkte en zichtbaar was tijdens

het onderzoek verwarring onder de medewerkers. De context van rechten en plichten waarin de

WWB wordt uitgevoerd maakt dat klanten geen klanten in de gebruikelijke zin van het woord zijn,

die een alternatief kunnen kiezen, een koopkrachtige vraag hebben of zelf kunnen bepalen welke

producten en diensten ze afnemen. Het gaat strikt genomen om burgers die gezien hun

inkomenssituatie recht hebben (of niet) op een sociale zekerheidsvoorziening, waaraan behoudens

tijdelijke ontheffingen de plicht zit gekoppeld om al het mogelijke te doen om (weer) een eigen

inkomen te verwerven. Een deel van deze burgers verkeert in problematische materiële en sociale

omstandigheden. SoZaWe bepaalt in belangrijke mate het doel van de dienstverlening en de

invulling daarvan. Uiteindelijk streven SoZaWe en de wetgever naar zo min mogelijk klanten. Dit

heeft consequenties voor de invulling van de ‘klant centraal stellen’ die nog niet voldoende helder

zijn.

7


Enerzijds wordt de noodzaak van een ‘dienstverlenende’ en ‘zorgzame’ benadering benadrukt,

rondom bijvoorbeeld armoedebeleid of in de omgang met kwetsbare klanten. Anderzijds dienen

medewerkers de zelfredzaamheid van klanten als uitgangspunt te nemen en disciplinerend op te

treden als klanten ‘hun verantwoordelijkheid’ niet nemen, ongeacht de gevolgen voor de situatie

van de klant. Voor een deel van de medewerkers lijkt onduidelijk te zijn wat er van ze verwacht

wordt in welke situatie. Ze laten zich in de keuze voor de benadering van klanten mede sturen door

de ervaren werkdruk, taakstellingen en persoonlijke opvattingen.

Ten aanzien van dit punt speelden verder de volgende zaken:

a) verschillende medewerkers in domein inkomen zien anonimiteit als een belemmering om de

klant centraal te kunnen stellen, maar versterken dit met hun eigen opstelling naar ‘onbekende’

klanten. De eenmaligheid van contacten en het ontbreken van ‘een gezicht bij de klant die belt’

maken het makkelijker om een formalistische houding te nemen richting klanten. Een praktisch

punt hierbij is dat contacten niet systematisch worden geregistreerd, wat het groepsgewijs

bieden van continuïteit in de dienstverlening naar ons idee bemoeilijkt;

b) de omgang met klanten die (telefonisch) noodsituaties melden (aanstaande huisuitzettingen of

deurwaarders) vraagt aandacht. In de huidige werkwijze reageren sommige klantmanagers

hier niet oplossingsgericht op maar leggen de verantwoordelijkheid volledig bij de klant. De

vraag is of SoZaWe op deze wijze invulling aan ‘de klant centraal’ wil geven;

c) de eerder genoemde druk op het vullen van specifieke trajecten vermindert de ruimte om

dienstverlening vanuit de uitgangssituatie van de klant in te vullen. Met name in de teams reintegratie

lijkt het aanmelden voor trajecten een ‘doel op zich’ te zijn voor een aantal

medewerkers;

Verantwoordelijkheid geven en nemen voor resultaatafspraken

Dit punt kan niet los worden gezien van de wijze waarop resultaatafspraken tot stand komen en de

kritische beoordeling hiervan door medewerkers. Vooralsnog ervaren medewerkers dat verantwoordelijkheid

eenzijdig op hun bord wordt gelegd zonder dat in hun ogen adequate condities zijn

geschapen om de resultaten te kunnen halen, wat gevolgen heeft voor de wijze waarop ze de

verantwoordelijkheid daadwerkelijk nemen.

Los hiervan is het nemen van gezamenlijke verantwoordelijkheid voor resultaat met de klant een

issue, vooral binnen de beheersteams in domein inkomen. Veel medewerkers relateren (net als

voorheen) hun verantwoordelijkheid vooral aan hun eigen werkvoorraad en niet aan het

gezamenlijk te bereiken resultaat met klanten. Dit lijkt mede de oorzaak van de moeizame werkorganisatie

en werkverdeling in een aantal clusters.

Lerende organisatie

Over dit punt valt nu geen conclusie te trekken omdat werkpleinen tijdens de onderzoeksperiode

vooral bezig waren met het neerzetten van de nieuwe werkwijze, er nog weinig reflectie mogelijk

was op verdere verbetering en de coaching van medewerkers nog weinig invulling kreeg. De

voorwaarden om te kunnen ‘leren’ waren dus niet voldoende aanwezig. Tijdens de afronding van dit

8


onderzoek was inmiddels wel een opleidingsplan beschikbaar, maar dit moest nog geïmplementeerd

worden.

3. Welke veranderingen in de feitelijke dienstverlening aan klanten hebben deze wijzigingen

tot gevolg?

Deze vraag zou mede vanuit het perspectief van klanten zelf moeten worden beantwoord, maar

daar was binnen het bestek van dit onderzoek nog geen ruimte voor. In aanvulling op de conclusies

ten aanzien van ‘de klant centraal’ kunnen we voorlopig de volgende conclusies trekken:

a) de belangrijkste zichtbare verandering is dat er ondanks de eerdere genoemde issues

zichtbaar intensiever contact met klanten is over werk of activering;

b) we kunnen niet beoordelen welke invloed de issues in domein inkomen hebben voor de

dienstverlening aan klanten. Volgens respondenten waren afhandelingstermijnen eind juni

onder controle en waren achterstallige werkvoorraden grotendeels weggewerkt;

c) klanten worden vooral in domein werk op verschillende wijzen benaderd en begeleid zonder

dat hier een expliciete en gedeelde visie op dienstverlening en effectiviteit daarvan aan ten

grondslag lijkt te liggen;

d) in beide domeinen krijgen de relatief kwetsbare klanten de minste aandacht. Alleen oudere

klanten krijgen categoraal relatief meer aandacht, zonder dat overigens duidelijk is dat dat de

meest kwetsbare klanten betreft. De prioriteit ligt bij kansrijke klanten en er is geen

duidelijkheid over niet direct uitstroomgerelateerde dienstverlening die SoZaWe beoogt voor

klanten.

0.2 Aanbevelingen voor het verdere veranderproces

De analyse in dit rapport is mede bedoeld om het lijnmanagement op verschillende niveaus te

ondersteunen in de verdere sturing op het veranderingsproces. Daarvoor zal eerst moeten worden

vastgesteld of de hierboven beschreven issues worden onderkend (ook op de niet onderzochte

werkpleinen) en nog steeds als actueel worden beschouwd. Het onderzoek vond kort na de

veranderingen plaats en denkbaar is dat bepaalde punten inmiddels meer onder controle zijn. De

volgende punten verdienen naar onze inschatting hoe dan ook aandacht.

Het verdere veranderproces

Het onderzoek geeft naar ons idee geen aanleiding om structurele aanpassingen te gaan

doorvoeren in de nieuwe werkorganisatie. De veranderingen staan nog te kort om uitspraken te

doen over de exacte gevolgen voor de dienstverlening en resultaten. Het onderzoek laat wel zien

dat het veranderproces nog niet klaar is en tijd en ruimte nodig heeft, zeker waar het items rondom

houding, gedrag en professionaliteit van medewerkers betreft.

Bij de meeste issues die we hebben benoemd, valt op dat ze verschillend uitwerken voor

verschillende (groepen) medewerkers. In algemene zin lijkt het dus van belang om in het verdere

9


verandertraject een op maat gesneden aanpak te kiezen, die aansluit bij de specifieke ontwikkelpunten

van werkpleinen, teams, clusters en medewerkers.

Van belang lijkt verder om explicieter te kijken naar de voorwaarden die nodig zijn om van SoZaWe

een ‘lerende organisatie’ te kunnen maken. De tijd en ruimte die medewerkers daadwerkelijk

krijgen om te professionaliseren, te reflecteren over hun werk en te experimenteren zou idealiter

niet te veel moeten worden ingeperkt door de druk om op korte termijn ‘te scoren’.

De sturing op verandering is daarbij een apart aandachtspunt. Het onderzoek laat zien dat het

1 e lijns management de nieuwe sturingsfilosofie vertaalt in een beperkte directe betrokkenheid bij

de dagelijkse uitvoering. Maar zolang de genoemde issues nog spelen en geen

standaardoplossingen mogelijk zijn, is het mogelijk raadzaam dat er in de eerste lijn meer gestuurd

wordt op het onvoltooide veranderproces, door medewerkers meer dan nu het geval is te coachen

bij de uitvoering van de nieuwe processen en meer aandacht te geven aan de issues in de

dagelijkse uitvoering.

Een explicietere visie op ‘de klant centraal’

De onderzoeksresultaten impliceren naar ons idee de noodzaak van een duidelijkere visie van

SoZaWe op ‘de klant centraal stellen’ in relatie tot de concrete dienstverlening van de werkpleinen

en de wijze waarop klanten worden benaderd. Op zich is dit geen nieuw vraagstuk, maar het is

door de organisatieverandering naar ons idee wel hoger op de agenda komen te staan. De

algemene noties die nu circuleren in de organisatie bieden onvoldoende houvast voor het nemen

van beslissingen in individuele situaties. In zo’n visie zou gezien de ‘verwarring’ in de uitvoering

moeten worden ingegaan op:

• de gewenste diversiteit in dienstverlening en benaderingswijzen als gevolg van erkenning van

de diversiteit van het klantenbestand in termen van uitstroomkansen, zelfredzaamheid, bureaucratische

vaardigheden en urgentie van materiële en sociale problemen;

• de omgang met de spanning tussen sturen op ‘smalle’ resultaten en breed willen kijken naar

klanten;

• de gewenste doelen van dienstverlening, anders dan uitstroombevordering op korte termijn

(specifiek ook voor de teams activering);

• de verbanden tussen dienstverlening op het terrein van werk en van inkomen die vanuit de klant

geredeneerd relevant kunnen zijn;

• het vinden van een balans tussen rechten, plichten en ‘de klant centraal stellen’.

Een dergelijke visie kan niet alle spanningen rondom dit soort items in de dagelijkse praktijk

oplossen. Deze spanningen vloeien immers mede voort uit verschillende opdrachten die SoZaWe

dient uit te voeren. Door ze te benoemen worden ze mogelijk wel minder het probleem van de

individuele medewerker en meer een probleem waar de uitvoeringsorganisatie als geheel zo

professioneel mogelijk mee om moet gaan.

10


De werkorganisatie in de groepscaseloads

De groepscaseloads vormen een wezenlijke organisatorische vernieuwing in domein inkomen. Er

wordt meer gevraagd van medewerkers in termen van samenwerking, de organisatie van het

dagelijkse werk en het gemeenschappelijk verantwoordelijkheid nemen voor klanten. Mogelijk is

onderschat welke aanpassingen en vaardigheden dit vereist van medewerkers. Het lijkt ons

raadzaam om – desnoods per afzonderlijk cluster – te beoordelen in welke mate de in dit

onderzoek gesignaleerde knelpunten nog spelen en vooral ook wat de gevolgen voor de

dienstverlening aan klanten zijn.

In het domein inkomen blijkt het ene cluster soepeler om te gaan met de nieuwe

verantwoordelijkheden en eisen aan onderlinge samenwerking dan het andere. We kunnen nog

niet beoordelen of het werken in groepscaseloads leidt tot betere of efficiëntere dienstverlening. Het

lijkt ons wel zinvol om dit te onderzoeken.

Dienstverlening aan ‘kwetsbare’ klanten

De dienstverlening aan ‘kwetsbare’ klanten lijkt door de organisatieverandering onder druk te staan

in beide domeinen. In domein inkomen vanwege het administratieve karakter van de dienstverlening,

in domein werk omdat de meeste aandacht naar kansrijke klanten gaat. Bovendien is

waarschijnlijk dat juist bij deze klanten ‘verbindingen’ tussen werk en inkomen moeten kunnen

worden gelegd.

De dienstverlening in domein inkomen is gemodelleerd als een zoveel mogelijk administratief

proces, waarbij een grote verantwoordelijkheid bij klanten wordt gelegd om zich aan de

administratieve procedures te houden. Als dit op rolletjes loopt is minimaal klantcontact nodig. Maar

zowel in de interne organisatie als bij klanten is de administratie niet altijd op orde. Hierdoor komt er

soms zand in de machine, waarvan met name relatief kwetsbare klanten de gevolgen ondervinden,

ongeacht wie daarvoor ‘de schuld’ heeft. Dit bleek vooral bij acute noodsituaties bij klanten, maar

het is een mogelijk breder aandachtspunt.

Mogelijk dient daarom nader te worden bekeken of in domein inkomen alle klanten wel op dezelfde

wijze behandeld moeten worden om van effectieve en klantgerichte dienstverlening te kunnen

spreken. Een deel van de klanten heeft zijn financiële en administratieve zaken niet goed op orde,

spreekt te slecht Nederlands en is onvoldoende bekend met de eisen en verwachtingen van

overheidsinstanties, nutsbedrijven, verzekeringen, enz. De documentatie die nodig is om vragen en

verzoeken van klanten af te handelen is niet altijd (meteen) beschikbaar, of klanten weten niet op

welke regelingen ze mogelijk aanspraak kunnen maken. Een deel van de klanten is verder laks in

het nakomen van administratieve en financiële verplichtingen. Dit kan klanten ‘verweten’ worden

onder verwijzing naar hun ‘eigen verantwoordelijkheid’, maar evengoed kunnen deze houding en

vaardigheden worden gezien als het probleem dat opgelost moet worden om hen zelfredzamer te

maken.

Met name deze klanten vragen dus naar ons idee een meer doordachte benadering dan het

kortweg aanspreken op eigen verantwoordelijkheid en uitgaan van zelfredzaamheid. Concreet zou

dit kunnen betekenen dat klanten in dit soort situaties coulanter worden benaderd, al dan niet in

11


combinatie met afspraken voor dienstverlening vanuit domein werk. Daarnaast is vooral voor deze

klanten denkbaar dat er meer tijd beschikbaar moet komen voor persoonlijk contact in de

spreekkamer. Daarvoor zou dan dus tijd moeten worden ingepland.

De aandacht in domein werk voor deze categorie klanten lijkt mede te worden bepaald door de

druk om snel uitstroom te boeken met kansrijke klanten. Op langere termijn kunnen de opbrengsten

van het investeren in kwetsbare klanten echter veel groter zijn, omdat het om klanten gaat die hun

situatie met grote waarschijnlijkheid niet op eigen kracht zullen kunnen verbeteren. Los van het

uitstroompotentieel is daarnaast de vraag van belang welke verantwoordelijkheid SoZaWe als

organisatie ziet om klanten in penibele sociale en materiële situaties te ondersteunen. Het lijkt ons

daarom raadzaam om hier in resultaatafspraken expliciet aandacht aan te besteden.

Het diagnoseprobleem in domein werk en verdere professionalisering van de klantmanagers

In domein werk is van belang dat klanten in het juiste team worden ingedeeld en vervolgens

dienstverlening krijgen die hen het beste ondersteunt bij het bereiken van het beoogde doel.

Hiervoor moeten verschillende vragen beantwoord worden, over de uitstroomkansen van de klant,

over de beste manier om deze kansen waar nodig te vergroten en de noodzaak van dienstverlening

(want een deel van de klanten stroomt op eigen kracht uit), over de gewenste inhoud van

dienstverlening en de taakverdeling tussen klantmanager, CWI en re-integratiebedrijf bij de

uitvoering van het traject en het toezicht daarop.

Al deze vragen samen beschouwen we als ‘het diagnoseprobleem’. Blijkens het onderzoek is dit

probleem met de instrumenten die ter beschikking zijn gesteld niet opgelost. Evenmin is een

eenmalig werkgesprek van maximaal een uur voldoende, omdat pas na een aantal gesprekken en

afspraken duidelijker wordt ‘wie de klant is’. Verkeerde of suboptimale diagnoses vertragen de

uitstroom van klanten, kunnen de kosten van dienstverlening onnodig verhogen en vormen een

belasting voor de uitvoering, wegens extra overdrachtsmomenten.

Mogelijk biedt de methode van ‘Daad werkt’ een mogelijkheid om de diagnose van (een deel van)

de nieuwe klanten te verbeteren, omdat de inzet van klanten volgens deze methode in de praktijk

kan worden ‘geobserveerd’. Naast analyse van de (netto-)uitstroomresultaten van deze methode is

het daarom zinvol om te onderzoeken wat de resultaten zijn van vervolgtrajecten van klanten die

niet rechtstreeks vanuit ‘Daad werkt’ uitstromen en de mate waarin inzichten vanuit Daad Werkt

daarbij worden gebruikt.

Ten tijde van het schrijven van dit rapport was APE bezig met het ‘herijken’ van de rendementmeter

met nieuwe gegevens. De verwachting van de proceseigenaar was, dat dit voor nieuwe klanten tot

betere voorspellingen zou leiden. Op basis van de eerste ervaringen met de rendementmeter die

uit ons onderzoek naar voren komen, denken wij dat het raadzaam is om pas op de plaats te

maken met het gebruik van dit instrument. Het instrument is niet uitontwikkeld en voor zover ons

bekend niet bewezen effectief, ondanks de pilot in district Charlois.

Naar ons idee zal een aantal meer theoretische en methodische vragen beantwoord moeten

worden over de (on-)mogelijkheden van de rechtlijnige toepassing van statistische modellen op

12


individuele klanten, gegeven het dynamische beleidsveld van re-integratie, het gedifferentieerde

klantenbestand en de onbetrouwbaarheid en onvolledigheid van gebruikte databestanden.

Daarnaast is de rendementmeter vooralsnog ‘geijkt’ op de oude wijze van werken, terwijl juist de

bedoeling is dat de nieuwe werkwijze tot andere uitstroomkansen leidt. De vraag is of dat op dit

moment tot voldoende betrouwbare voorspellingen kan leiden.

Aangezien medewerkers bovendien geen vertrouwen hebben in deze meter, lijkt het zinvoller om

dit instrument op kleinere schaal verder uit te ontwikkelen en te testen op de betrouwbaarheid van

de voorspellingen. Vervolgens kan dan worden bekeken of en hoe de meter het primaire proces

kan ondersteunen.

Dat neemt niet weg dat de aanleiding voor het werken met de rendementmeter naar ons idee reëel

is. Het is van belang om voor vergelijkbare klanten tot vergelijkbare dienstverlening te komen, op

basis van objectiveerbare professionele overwegingen.

Klantmanagers maken weinig tot geen gebruik van geobjectiveerde gegevens over uitstroomkansen

van klanten en effectiviteit van eerdere trajecten. Ze hebben ook geen toegang tot dit soort

informatie. Dit betekent dat persoonlijke inschattingen en overtuigingen van klantmanagers van

grote invloed zijn op de dienstverlening die klanten kunnen krijgen, naast het overzicht dat ze

hebben over beschikbare instrumenten.

Daar komt bij dat klantmanagers klanten op verschillende manieren ‘aanspreken’ wat op zich al van

invloed kan zijn op de effectiviteit van de totale dienstverlening. Hier zijn blijkbaar nog weinig

algemene afspraken over gemaakt, of sommige klantmanagers hebben moeite om deze in

concrete gesprekken met klanten toe te passen. De variatie tussen klantmanagers zou overigens

ook benut kunnen worden, door bij de diagnose te bepalen wat voor benadering van de klant het

meest kansrijk lijkt en vervolgens de klant toe te delen aan een klantmanager die deze benadering

‘van nature’ goed toepast.

De feitelijke professionele ervaring van klantmanagers met het aan het werk helpen van klanten is

nog beperkt, aangezien daar in de oude situatie relatief weinig aandacht voor was. Het lijkt ons dus

nog ‘te vroeg’ om de diagnose zonder inzet op professionalisering aan de individuele

klantmanagers over te laten. In de praktijk zagen we grote verschillen in de manier waarop

klantmanagers klanten aanspreken, kansen van klanten beoordelen, tot een trajectplan komen en

de wijze waarop ze vervolgens klanten daarbij begeleiden. Ondersteuning van de professionalisering

van klantmanagers is daarom een belangrijk aandachtspunt. Zowel houding, kennis als

vaardigheden zijn daarbij een aandachtspunt, waarbij de link met de feitelijke uitvoeringspraktijk en

de eigen klanten van belang is.

De genoemde diagnosevragen kunnen daarbij een handvat bieden om systematisch kennis te

verzamelen en uit te wisselen. Naast het bieden van trainingen, kan het zinvol zijn om de

ervaringen die klantmanagers nu gaan opdoen meer te systematiseren, ‘intersubjectief’ te maken

en af te zetten tegen alternatieve keuzes die gemaakt zouden kunnen worden. Deels is hier voor

zover wij begrepen al een start mee gemaakt middels uitwisselingsbijeenkomsten. Daarnaast

13


denken we dat klantmanagers (en klanten) meer dan nu het geval is, inzage moeten krijgen in

feitelijke resultaten van re-integratiebedrijven en instrumenten voor verschillende klantgroepen.

Tenslotte was een onderdeel van het diagnoseprobleem het onvolledig toegankelijk zijn (in Raak)

van de historische informatie van SoZaWe over bestaande klanten en eerdere trajecten. Enerzijds

lijkt het van belang dat klantmanagers niet blanco de spreekkamer ingaan als SoZaWe wel over

informatie beschikt, anderzijds lijkt het voor een kennismaking essentieel dat open gesprekken

kunnen worden gevoerd. Om de klant en re-integratiebedrijven goed te woord te kunnen staan, lijkt

het toch raadzaam om beschikbare informatie over klanten eenvoudiger beschikbaar te stellen.

Daarbij gaat het in ieder geval om rapportages van eerdere DO’s, eerdere trajectplannen, uitslagen

van medische toetsen en gegevens over eventuele vrijstellingen. Een periode van maximaal vijf

jaar historie zou daarbij voldoende moeten zijn, deze bestrijkt goeddeels de periode dat SoZaWe

werkt met re-integratietrajecten.

Sturing en sturingsfilosofie

Het veranderproces in de eerste maanden lijkt sterk te zijn beïnvloed door zorgen bij het

management over de volumeontwikkeling en de daaraan verbonden financiële en politieke risico’s.

Deze zorgen hebben geleid tot verschillende ‘centrale ingrepenen opdrachten die de ruimte voor

medewerkers en werkpleinen om eigen verantwoordelijkheid te nemen hebben ingeperkt. De vraag

is of dit in lijn met de nieuwe besturingsfilosofie is, maar ook of er voldoende vertrouwen bestaat bij

het management dat sturing volgens deze filosofie voldoende snel het gewenste resultaat oplevert.

Mogelijk werkt centrale sturing in bepaalde situaties beter, maar dan lijkt het wel raadzaam om

duidelijk te zijn in welke gevallen daarvoor gekozen wordt. De zorgen om het volume zijn immers

geen incident en zullen blijven terugkomen.

Daarnaast lijkt het van belang dat de nieuwe wijze van aansturen meer tijd krijgt om zich te

bewijzen, maar dat ook explicieter wordt uitgewerkt wat de implementatie hiervan precies betekent

voor medewerkers en managers. Op dit vlak leven naar ons idee namelijk nog veel onbeantwoorde

vragen, zoals: hoe moet worden omgegaan met de spanning tussen meer autonomie voor

medewerkers enerzijds en de noodzaak voor controleerbaarheid van prestatieafspraken

anderzijds? Hoe stuurt de organisatie op het leren en professionaliseren van medewerkers? Welke

kwaliteitseisen worden gesteld aan medewerkers die meer ruimte krijgen en hoe worden deze

bewaakt? Op welke wijze kunnen prestatie-afspraken meer betekenis krijgen voor medewerkers

dan nu het geval is? Hoe kan er meer ruimte worden geschapen om over de voorwaarden te

onderhandelen cq. te overleggen die nodig zijn om resultaten te behalen? Hoe voorkom je ‘smal’

kijken naar klanten bij een beperkte set van prestatie-afspraken?

Hoewel we daar in dit onderzoek niet specifiek op zijn ingegaan, verwachten we dat ook hier

professionalisering (van managers) een belangrijk element van het veranderproces zal moeten zijn

om de besturingsfilosofie succesvol te implementeren.

14


1 Inleiding

1.1 De aanleiding voor dit rapport

In juni 2007 heeft de SWA de opdracht gekregen om de implementatie van de organisatieveranderingen

in het kader van het programma Vuist en de eerste resultaten daarvan te monitoren.

Het onderzoek is gestart in opdracht van het verandermanagement van Vuist. In juni 2008 is de

verantwoordelijkheid voor het verdere veranderproces vanuit Vuist overgeheveld naar het

lijnmanagement van SoZaWe. Het opdrachtgeverschap voor dit onderzoek is daarmee verschoven

van Vuist naar de directie SoZaWe.

Het algemene doel van dit onderzoek is het ondersteunen van het veranderingsproces door het

bieden van geobjectiveerd zicht op de wijze waarop medewerkers de beoogde veranderingen in

hun dagelijkse werk doorvoeren en de gevolgen hiervan voor de dienstverlening aan de klanten.

Hiervoor is een algemene onderzoeksopzet gemaakt op basis van de volgende twee kernvragen:

• Op welke wijze worden de beoogde organisatieveranderingen in de praktijk ingevoerd, uitgevoerd

en aangestuurd en welke factoren spelen hierbij een rol?

• In hoeverre leiden de feitelijke veranderingen tot dienstverlening aan klanten die gekwalificeerd

kan worden als klantgericht, resultaatgericht en effectief?

Als onderzoeksmethode is gekozen voor een combinatie van periodieke dienstbrede globale

peilingen van draagvlak en voortgang en kwalitatief diepteonderzoek in voorlopig twee werkpleinen.

Over de concrete invulling van het onderzoek worden periodiek afspraken gemaakt.

In dit rapport doen we verslag van de eerste fase van het diepteonderzoek. Dit richt zich op de

vraag wat de eerste ervaringen zijn met de veranderingen per 1 maart 2008 in twee werkpleinen

(Heiman Dullaertplein en Schiekade). Het onderzoek vond plaats in de periode april-juni 2008.

1.2 De belangrijkste organisatieveranderingen per 1 maart 2008

De belangrijkste structurele organisatieverandering binnen SoZaWe is de overstap van

generalistisch naar specialistisch klantmanagement. Vanaf 1 maart houdt ongeveer de helft van de

klantmanagers zich exclusief bezig met het uitkeringsaangelegenheden (in het domein inkomen) en

richten de andere klantmanagers zich enkel nog op het bevorderen van uitstroom naar werk of

activering van klanten (in het domein werk). Binnen de domeinen zijn klantmanagers nog verder

gespecialiseerd. In domein inkomen werken specialisten intake, beheer, ouderen en handhaving. In

het domein inkomen zijn groepen klantmanagers verantwoordelijk voor het uitkeringsbeheer van

groepen klanten. De klantmanagers intake doen alleen het afhandelen van de aanvragen

15


levensonderhoud en dragen daarna de klanten over. In het domein werk zitten specialisten ‘werk’,

‘re-integratie’ en ‘activering’. Binnen het domein werk hebben klantmanagers een vaste caseload

van klanten.

Daarnaast werkt SoZaWe aan de invoering van een nieuwe besturingsfilosofie en een daaraan

ondersteunend besturingsmodel. Deze filosofie is gebaseerd op drie hoofdprincipes: de klant

centraal, verantwoordelijk geven en nemen voor resultaatafspraken en de ‘lerende organisatie’. De

bedoeling is dat de organisatie zich meer gaat laten sturen door het te behalen resultaat met

klanten en minder door de regels, procedures en werkprocessen. Dit betekent dat medewerkers

meer verantwoordelijkheid krijgen om resultaten te behalen, maar ook meer ruimte om te bepalen

hoe ze dat doen. Van managers wordt verwacht dat ze minder sturen op processen en meer op de

resultaten, maar dat ze medewerkers wel coachen en faciliteren om die resultaten te kunnen

bereiken.

De doelstelling van alle veranderingen is dat de dienstverlening aan de klanten verbetert en dat

daardoor ook betere resultaten worden geboekt. Hoewel dit niet het enige beoogde resultaat

betreft, ligt een grote nadruk hierbij op het resultaat ‘bestandsreductie’ middels uitstroom van

klanten naar betaald werk.

1.3 Het deelonderzoek

Dit deelonderzoek is op verzoek van de opdrachtgever uitgevoerd kort naar de invoering van de

veranderingen. Het is bedoeld om een eerste beeld te geven van de vraag in hoeverre beoogde

veranderingen zijn ingevoerd, hoe medewerkers hier tegen aan kijken en wat dit betekent voor de

dienstverlening aan de klanten. Het onderzoek kan gebruikt worden voor de verdere invulling van

het veranderproces en de accenten die daarbij gelegd worden.

In het onderzoek stonden de volgende vragen centraal:

• In hoeverre en hoe zijn de organisatieveranderingen in de praktijk ingevoerd? (met de

blauwdrukken als referentie)

• In hoeverre dragen deze veranderingen (al) bij aan houding en gedrag die in lijn liggen met de

organisatiecultuur die SoZaWe nastreeft?

• Welke veranderingen in de feitelijke dienstverlening aan klanten hebben deze wijzigingen tot

gevolg?

Deze vragen zijn vertaald in een aantal aandachtspunten die in het onderzoek centraal stonden (zie

bijlage).

Gezien de open en verkennende vraagstelling is gekozen voor een intensief, kwalitatief onderzoek

in twee werkpleinen: Schiekade en Heiman Dullaertplein. In deze werkpleinen zijn groepsinterviews

gevoerd met vertegenwoordigers uit alle nieuw gevormde teams. Daarbij waren in de meeste

gevallen alle functiegroepen vertegenwoordigd. Met de teamchefs is een apart groepsinterview

gehouden. In totaal zijn 15 groepsinterviews gehouden waaraan in totaal ongeveer 80 mede-

16


werkers hebben meegedaan. Met de regiomanagers is tweemaal individueel gesproken. Ook heeft

de onderzoeker in de meeste teams een halve dag ‘meegelopen’. Afhankelijk van de geplande

werkzaamheden is de onderzoeker aanwezig geweest bij gesprekken met klanten, heeft achter de

balie gezeten, is aanwezig geweest tijdens het telefonische spreekuur en heeft met medewerkers

een aantal administratieve en uitkeringsberekeningen ‘on the job’ besproken. De meeloopdagen

boden een extra toets op hetgeen in de groepsinterviews werd verteld, gaven een beeld van de

wijze waarop klanten te woord worden gestaan en de focus in de dienstverlening en boden de

mogelijkheid om de ‘stand van zaken’ uit de interviews te actualiseren.

1.4 De opbouw van dit rapport

De onderzoeksactiviteiten hebben veel informatie opgeleverd over het reilen en zeilen van de

werkpleinen kort na de organisatieveranderingen. In dit rapport beperken we ons tot de gegevens

en items die afgaande op het onderzoeksmateriaal aandacht vragen in het verdere organisatieveranderingsproces.

Zaken die evident te maken hadden met overgangsperikelen of die zonder

noemenswaardige problemen zijn geïmplementeerd laten we in het rapport buiten beschouwing 1 .

Evenmin geven we een complete beschrijving van alle voorkomende werkprocessen in de praktijk:

dat zou een doublure van de al beschikbare blauwdrukken en handboeken opleveren.

We gaan afzonderlijk in op de domeinen inkomen (h2) en werk (h3). We maken geen nader

onderscheid tussen de twee onderzochte werkpleinen omdat ons niet is gebleken dat verschillen

tussen de werkpleinen van bijzonder belang zijn om de organisatieveranderingen te analyseren.

1

Zo is op werkplein H. Dullaertplein tot 1 juni op 2 locaties gewerkt, wat tijdelijk tot enkele afstemmingsproblemen

leidde. Hier gaan we in dit rapport verder niet op in.

17


2 De dagelijkse praktijk in het domein

inkomen

2.1 Inleiding

In dit hoofdstuk beschrijven we de eerste ervaringen van de verschillende clusters in domein

inkomen. We beschrijven eerst kort de organisatie in domein inkomen en gaan dan in op de

belangrijkste issues die voor het verdere veranderproces relevant bleken. De meeste issues die

tijdens de interviews naar voren kwamen, hebben betrekking op de werkorganisatie en de werkdruk

in het domein inkomen, vooral in de beheersclusters. We bespreken deze items eerst apart per

cluster. Daarna gaan we in op drie onderwerpen die als gevolg van de veranderingen in het hele

domein inkomen spelen: de samenwerking tussen teams en met domein werk, de rol van

klantcontacten in de dienstverlening, de (nieuwe) aansturing en het veranderde gebruik van

discretionaire ruimte in de uitvoering. Tenslotte staan we stil bij de algemene waardering van

medewerkers voor de organisatieveranderingen.

2.2 Organisatie en taakverdeling binnen de clusters

De medewerkers in het domein inkomen zijn verantwoordelijk voor alle werkzaamheden die

betrekking hebben op de aanvragen van algemene en bijzondere bijstand, het financiële en

administratieve beheer van lopende uitkeringen, het beëindigen van uitkeringen en het handhaven

van de rechtmatigheid. Alle werkzaamheden die te maken hebben met de activering of re-integratie

in werk van klanten worden uitgevoerd door andere medewerkers, in het domein werk. Domein

inkomen verricht wel uitkeringsgerelateerde werkzaamheden voor domein werk, zoals het

verwerken van maatregelen en vakantieaanvragen.

Het werk wordt uitgevoerd door gespecialiseerde clusters van medewerkers die verantwoordelijk

zijn voor de hoofdprocessen ‘intake’,’beheer’ en ‘handhaving’. Clusters zijn samengevoegd in

teams, die bestaan uit verschillende combinaties van clusters: intake-beheer, handhaven-beheer,

beheer en beheer voor ouderen (ouderenteam). In tabel 1 staan de belangrijkste werkzaamheden

per cluster.

In domein inkomen werken klantmanagers, administratief medewerkers (MK-ers), financieel

medewerkers klantmanagement (fmk) en kwaliteitsmedewerkers. In elk cluster werken gespecialiseerde

klantmanagers die zich alleen bezighouden met de werkzaamheden die bij dat betreffende

cluster horen. In de clusters beheer is dat dus een gevarieerd scala aan werkzaamheden, in het

cluster intake betreft het alleen de afhandeling van aanvragen.

De fmk-ers voeren vooral complexe berekeningen en beëindigingsonderzoeken uit en verwerken

lijstwerk met bepaalde signalen. Door de organisatieverandering zijn hun taken uitgebreid met het

19


verwerken van aanvragen bijzondere uitkering, de verstrekking van langdurigheidstoeslagen (ldt)

en werkaanvaardingspremies (wap) en het administratief afronden van de aanvragen

levensonderhoud. De mk-ers hebben een breed takenpakket dat naast algemene administratieve

ondersteuning o.a. bestaat uit dossierbeheer, rmf-procedure, postverwerking, baliediensten, en

verwerken van eenvoudige aanvragen. Nieuw voor hen is het verwerken van een deel van de

wap’s en de ldt’s. De kwaliteitsmedewerkers zijn net als voorheen voornamelijk verantwoordelijk

voor het fiatteren van beslissingen van niet gebrevetteerde medewerkers, de heroverwegingen en

de coaching van medewerkers.

Naast het specialiseren van de klantmanagers is een belangrijk verschil met de oude situatie dat de

klantmanagers in domein inkomen geen vaste caseload met klanten meer hebben. Het cluster

intake handelt alleen aanvragen af en draagt klanten daarna over aan ‘beheer’ (als de aanvraag

wordt toegekend). Het cluster handhaven verricht haar werkzaamheden voor het hele klantenbestand.

In de clusters beheer wordt sinds de verandering gewerkt met een groepscaseload.

Groepen van drie klantmanagers (in werkplein Schiekade: vier) zijn gezamenlijk verantwoordelijk

voor het beheer van de uitkering van een groep van ongeveer 750 klanten (afhankelijk van de precieze

formatie per cluster). Binnenkomend werk wordt verdeeld over de klantmanagers binnen een

cluster. Klanten hebben daarmee dus geen vast aanspreekpunt meer binnen het domein inkomen.

Tabel 1: overzicht werkzaamheden domein inkomen

Cluster

Intake

Beheer

Handhaven

Belangrijkste werkzaamheden

Behandelen aanvraag WWB/IOAW en voorschotten

Beantwoorden klantvragen

Invullen rendementmeter ten behoeve van domein werk

Behandelen aanvragen bijzondere uitkering, langdurigheidstoeslag (ldt),

werkaanvaardingspremie (wap) en vakantieaanvragen

Mutaties in uitkeringsgegevens (adres, doorbetalingen, blokkades, inhoudingen,

verrekeningen enz.)

Terugvorderingen

Verwerken maatregelen

Verwerken rmf-signalen

Beëindigingsonderzoeken

Inkomensonderzoeken

Huisbezoeken bestrijding sociaal isolement (alleen ouderenteams)

Beantwoorden van klantvragen en bezetting van de balie

Uitvoeren bijzondere rechtmatigheidsonderzoeken

Themaonderzoeken

Huisbezoeken bij EU-aanvragen, voor zover nodig

Adviseren overige clusters

Beantwoorden klantvragen

20


2.3 De intakeclusters

2.3.1 Werkbeheersing

Het belangrijkste item in de gesprekken met de intaketeams was het beheersen van de werkvoorraad.

Naast de voorraad aanvragen waarmee op 1 maart werd gestart, was er volgens

respondenten een piek in het aantal aanvragen. Door de overwerkacties leek dit punt in juni meer

onder controle te zijn. Medewerkers hadden zelf de indruk in het algemeen de afhandelingtermijnen

te halen.

De aanvraagprocedure is door de organisatieveranderingen niet wezenlijk veranderd. Klanten

melden zich bij het CWI 2 , vullen hun aanvraagformulieren in (vaak per computer) en nemen deze

mee naar de voorlichtingsbijeenkomst van CWI over rechten en plichten van de uitkering. Daar

worden deze setjes ‘ingenomenen doorgestuurd naar het intaketeam van het werkplein. Een mker

vult de rendementmeter in op basis van de aangeleverde gegevens (hierop komen we terug in

het volgende hoofdstuk) en de set gaat naar de klantmanager intake. Omdat de setjes volgens

respondenten vrijwel nooit compleet zijn, krijgt de klant vervolgens een ‘hersteltermijn’ om deze

stukken in te leveren voordat de aanvraag verder behandeld wordt. Het CWI controleert dat niet,

omdat is afgesproken dat de aanvragen vooral snel moeten worden overgedragen van CWI naar

SoZaWe.

Hoewel deze procedure niet samenhangt met de organisatieverandering, lijkt deze wel een

standaardvertraging in te bouwen in de afhandeling van minimaal 1-2 weken gerekend vanaf het

moment van eerste melding bij het CWI: klanten moeten eerst minimaal een paar dagen wachten

op de voorlichtingsbijeenkomst, vervolgens duurt het maximaal twee dagen voordat de spullen bij

SoZaWe zijn, dan kijkt een klantmanager pas naar de set en legt een hersteltermijn op.

In een werkplein zou de balie daarom vanaf juni een rol gaan spelen bij het innemen van deze

stukken voor de aanvragen WWB. Door de aanvragen bij SoZaWe in te nemen, kan meteen

worden vastgesteld welke stukken ontbreken en een hersteltermijn worden opgelegd aan klanten

om alsnog met die stukken te komen. De bedoeling is dat dit de afhandelingstermijn zal bekorten.

2.3.2 Poortwachteren

De intaketeams zijn mede verantwoordelijk voor het uitvoeren van de poortwachtersfunctie. Het

poortwachteren vanuit team intake vindt vooral plaats door het zo grondig mogelijk administratief

beoordelen van de bewijsstukken en de rechtmatigheid van de aanvraag. Eventueel kan een

huisbezoek plaatsvinden samen met een handhaver. Een belangrijk verschil met voorheen is dat er

minder klanten persoonlijk gesproken worden om de aanvraag te beoordelen. Volgens

medewerkers maakt dit het beoordelen van de aanvraag in veel gevallen wel lastiger, omdat

stukken niet altijd uitsluitsel geven en bestanden niet altijd actueel zijn (zie ook 2.7).

Poortwachteren in de vorm van het stimuleren dat aanvragers aan het werk gaan is geen taak van

de intakers. Deze rol dient te worden vervuld door het CWI en eventueel de medewerkers van

domein Werk.

2

Een deel van de klanten kan zich rechtstreeks bij sozawe melden, onder andere ‘draaideurklanten’ die

recentelijk al een uitkering hebben gehad.

21


Medewerkers gaven aan dat er maar weinig ‘simpel te beoordelen’ aanvragen zijn. Alleen

aanvragen van klanten die hun maximale ww-rechten hebben gebruikt of die na korte tijd

herinstromen in de bijstand zijn meestal snel te beoordelen. Aanvragen van gescheiden of verlaten

vrouwen, klanten met vermogen en klanten die in deeltijd werken zijn in het algemeen complexer.

Mede op basis van de eerdere ervaringen in de poortteams zou verder de bedoeling zijn dat

termijnen strikt worden bewaakt en dat aanvragen buiten behandeling worden gesteld als klanten

niet tijdig reageren. De ervaring in de poortteams leerde dat het aantal klanten dat afziet van de

aanvraag hierdoor kan stijgen. Maar doordat de procedures intern niet altijd soepel lopen (zoals het

niet op tijd krijgen van stukken en dossiers) vonden respondenten niet dat ze daar naar klanten

heel streng in moesten zijn.

2.4 De beheersclusters

2.4.1 Werkorganisatie in de groepscaseload

Zoals uit bovenstaande tabel moge blijken hebben de beheersclusters het meest gevarieerde

takenpakket in domein inkomen.

Uit de interviews en observaties komt naar voren dat het belangrijkste ‘issue’ hier de

werkorganisatie binnen de groepscaseload van de beheersclusters is, grofweg het verdelen van

binnenkomend werk en het bewaken van de voortgang hiervan. De respondenten vonden de

groepscaseload geen vooruitgang en gaven de voorkeur aan een eigen caseload. Hun

belangrijkste argumenten hiervoor waren:

• klanten zouden zelf liever een vaste contactpersoon binnen SoZaWe hebben in plaats van een

‘anoniem’ cluster;

• een klantmanager die zijn klanten kent levert betere dienstverlening dan een klantmanager die

op basis van dossiers moet werken en de klant niet kent;

• vragen en verzoeken van klanten staan minder los van elkaar en van de situatie van de klant

dan de blauwdruk suggereert;

• domein inkomen van SoZaWe zou niet vergelijkbaar zijn met andere dienstverleners zoals

verzekeringsmaatschappijen of internetproviders (die evenmin persoonsgebonden dienstverlening

bieden) omdat de clientèle minder mondig is en haar situatie in een deel van de

gevallen complex en onoverzichtelijk;

• klantmanagers vinden de ‘gedeelde verantwoordelijkheid’ niet prettig werken en verwachten

‘free rider’ gedrag bij collega’s;

• het overzicht houden over het werk is ingewikkelder;

• het duurt langer voordat werk verdeeld is waardoor klanten feitelijk langer moeten wachten;

• de clusters zijn kwetsbaar bij ziekte of vakantie, omdat de overige twee of drie medewerkers

dan de hele caseload van 750 klanten moeten beheren.

Desgevraagd konden respondenten in hun ogen geen voordelen van de groepscaseload

bedenken. De verwachting in de blauwdruk dat een groepscaseload juist klantgerichter werkt

omdat er altijd iemand is die snel de vraag van de klant kan beantwoorden/behandelen was in hun

22


ogen nog geen praktijk. Sterker nog, verschillende respondenten spraken van ‘organisatorische

chaos in het domein inkomen’.

Veel medewerkers in domein inkomen vonden dat ze in de oude situatie het werk goed onder

controle hadden en de klant op de volgens hen juiste manier konden benaderen. Vooralsnog waren

zij deze controle kwijt en vonden ze dat de dienstverlening aan klanten op inkomensgebied was

verslechterd. Overigens bleek later in het onderzoek dat in ieder geval een deel van de clusters het

werk naar eigen zeggen meer onder controle had: de genoemde items speelden dus blijkbaar niet

overal even sterk.

Voorheen hadden de klantmanagers zoals ze aangaven hun ‘eigen toko’ en konden ze op basis

van hun werkvoorraad zelf bepalen hoe ze hun werk organiseerden. Het werk werd verdeeld door

teamchefs en kwaliteitsmedewerkers. Ze waren nauwelijks afhankelijk van het werk van collega’s.

Bovendien kenden ze naar eigen zeggen hun klanten en konden ze daardoor makkelijker de

urgentie van werk bepalen en de wijze waarop het het beste kon worden aangepakt. Of

klantmanagers hiermee een realistische beschrijving van de oude situatie geven kunnen wij niet

beoordelen. We hebben wel contra-indicaties voor dit beeld, omdat we bijvoorbeeld uit

klantenonderzoek weten dat veel klanten hun klantmanager zelden te spreken kregen, dat

klantmanagers vaak wisselden en dat er bijvoorbeeld regelmatig fouten werden gemaakt in de

verrekening van inkomsten. In ieder geval onderschrijven deze medewerkers de analyse van

tekortkomingen in de oude situatie uit de blauwdruk inkomen niet.

In de nieuwe situatie is de eigen controle over het werk verminderd en is meer samenwerking met

collega’s vereist. Zoals ook in de blauwdruk aangegeven komt het werk in domein inkomen langs

verschillende kanalen binnen: de post, de rmf-procedure, het telefonische spreekuur, de balie, de

spreekkamer, de ‘groepsemail’, en ‘lijstwerk’ van bovenaf. Dit werk komt gedurende de hele dag

binnen. Een deel wordt omgezet in werkprocessen die in GWS geregistreerd worden. Een ander

deel wordt pragmatisch door klantmanagers of andere medewerkers verricht zonder registratie.

Volgens de blauwdrukken zou dit werk dagelijks moeten worden verdeeld, op basis van een

kwartier werkoverleg van de klantmanagers aan de hand van de openstaande werkprocessen en

binnengekomen post.

In de praktijk bleek dit om een aantal redenen (nog) niet gestroomlijnd te lopen en hadden klantmanagers

grote moeite met het zelf onderling verdelen van het werk. Verschillende klantmanagers

vonden het niet prettig om werk naar collega’s te moeten verdelen en gaven aan geen goede

criteria te hebben om dit ‘eerlijk’ te doen. Bovendien kost het volgens hen veel meer dan 15

minuten per dag. Het bepalen wie welk werk moet en kan doen bleken ze ingewikkeld te vinden.

Voorheen was dit simpel, omdat klantmanagers aan vaste klanten waren verbonden.

Uit de interviews en observaties bleek verder dat er nog geen sterk gevoel van gedeelde

verantwoordelijkheid voor de groepscaseload en de werkvoorraad van het cluster bestond. Klantmanagers

voelden zich vooral verantwoordelijk voor de (eigen) wel verdeelde werkprocessen en

het afhandelen van vragen uit het telefonische spreekuur die bij hen terechtkwamen. Enkele

respondenten vonden ook dat er minder prikkels zijn om werk zo goed mogelijk voor de klant af te

ronden: voorheen kreeg je als klantmanager zelf ‘last’ van de klant als werk onzorgvuldig werd

23


afgehandeld, maar in de nieuwe situatie kan dat op het bordje van een collega komen. Een deel

van de respondenten vond het naïef om te veronderstellen dat dergelijk ‘afwentelgedrag’ niet zou

voorkomen onder medewerkers

De consequentie hiervan is dat er nog onvoldoende overzicht over al het werk was, geen garantie

dat klantvragen altijd goed ‘terechtkomenen dat er minder oog leek te zijn voor de individuele

situatie van de klant die afwijking van de standaardprocedure noodzakelijk kan maken (bij

‘bekende’ klanten waren klantmanagers hier naar eigen zeggen meer toe bereid). We kunnen niet

beoordelen wat hiervan precies de impact was op de dienstverlening aan de klanten in vergelijking

met de oude situatie. De analyse in de blauwdruk was immers dat juist in de oude situatie ook

vragen van klanten te lang bleven liggen of dat klantmanagers onbereikbaar waren. De vraag is wel

of het werken met een groepscaseload dit probleem heeft opgelost en of hierdoor geen nieuwe

problemen zijn ontstaan.

2.4.2 Werkdruk

Een ander issue volgens de medewerkers was de ervaren hoge werkdruk. Medewerkers zelf gaven

– naast de problemen met de werkorganisatie - verschillende oorzaken:

• de formatie in domein inkomen zou te laag zijn. Voorheen werd veel minder dan de helft van de

tijd aan ‘werk’ en doelmatigheid besteed, terwijl wel de helft van de formatie naar domein werk

is gegaan. Het zelfde werk moet volgens hen dus met minder medewerkers worden gedaan;

• door het telefonische spreekuur van 9-12 bleef relatief weinig tijd over om werk af te handelen.

Vooral de eerste weken werd erg veel gebeld door klanten. Maar ook als er minder gebeld

wordt, is het volgens medewerkers niet goed mogelijk om geconcentreerd ‘door te werken

tijdens het spreekuur. Het telefonische spreekuur leidt verder vaak tot vragen die eerst worden

afgehandeld, waardoor de bestaande werkvoorraad blijft liggen;

• de mk-ers en fmk-ers kwamen in de praktijk niet of nauwelijks toe aan het verwerken van de

ldt’s en wap’s. De fmk-ers zouden volgens de blauwdruk een deel van de eu-aanvragen gaan

doen, maar kwamen hier tijdens de onderzoeksperiode ook (nog) niet aan toe;

• doordat de klanten niet bekend zijn moet er bij vragen meer worden nagezocht in dossiers.

Omdat dossiers op verschillende manieren zijn bijgehouden kost ook dat nazoeken meer tijd;

• een (onverwachte) toename van de hoeveelheid werk, vooral door een stijging van de aanvragen

wwb en bu en door de verrekeningen van heffingskortingen in deze periode;

• de bu’s zouden niet gelijkmatig verdeeld worden over de teams beheer, waardoor de werkdruk

tussen de teams varieert;

• opgebouwde achterstanden in de periode voor 1 maart. De afspraak was dat klantmanagers

hun oude caseload met zo min mogelijk lopende werkprocessen zouden overdragen, maar in

de praktijk bleken de clusters met hoge oude werkvoorraden te beginnen;

• specifiek voor de mk-ers gold dat zij volgens verschillende respondenten een (te) vol en divers

takenpakket hebben. Een deel van hun werktijd is vastgelegd middels roosters voor bijv. baliediensten,

zodat er weinig tijd overblijft voor het overige werk.

We beschikken niet over geobjectiveerde gegevens over veranderingen in de feitelijke werkdruk in

relatie tot de formatie. Werkdruk hangt ook samen met de vaardigheid van medewerkers om

24


volgens de nieuwe werkwijze te werken. Deels is de werkdruk extra verhoogd doordat

medewerkers moesten wennen aan de nieuwe werkwijze en het feit dat een overgangssituatie tot

tijdelijk productieverlies leidt. Tijdens de observaties en gesprekken gaven medewerkers aan

inmiddels meer controle te hebben over het werk dan aan de start. Maar ze gaven ook aan geen

zicht te hebben over de totale werkvoorraad van hun cluster omdat een (onbekend) deel nog niet

‘ingeboekt’ was. Het probleem was dus nog niet van tafel.

2.5 De handhavers

Uit de interviews met de handhavers kwamen geen opvallende ‘issues’ naar voren. Het meest

opvallende was dat zij nog redelijk geïsoleerd van de andere teams leken te werken, terwijl in de

blauwdruk meer samenwerking met en advisering voor de andere teams werden beschreven. De

handhavers waren voornamelijk bezig met het uitvoeren van bijzondere rechtmatigheidsonderzoeken

en thema-onderzoeken in samenwerking met ABO. Daarnaast kon men gevraagd

worden mee te gaan met de huisbezoeken. Het kunnen concentreren op de bro’s werd wel als

voordeel gezien, omdat er veel uitzoekwerk bij komt kijken en er over onderzoeken goed

gerapporteerd moet worden.

2.6 Afstemming binnen domein Inkomen en met domein Werk

Het specialiseren van medewerkers leidt tot meer (interne) afstemmingsvragen rondom individuele

klanten. Binnen domein inkomen betreft dat de afstemming tussen de specialismen beheer, intake

en handhaven. Daarnaast heeft met name ‘beheer’ te maken met de teams in domein Werk.

In de onderzochte praktijk van de eerste drie maanden leidde afstemming tussen de teams binnen

domein Inkomen volgens respondenten niet tot problemen of aandachtspunten. Voor de clusters

beheer en intake was dit te verwachten omdat zij in principe niet gelijktijdig met dezelfde klanten

bezig zijn. Voor de handhavingsclusters is denkbaar dat meer afstemming nodig kan zijn, maar dit

was in de praktijk nog niet zichtbaar. De medewerkers handhaving richtten zich primair op de

bijzondere rechtmatigheidonderzoeken en gingen desgevraagd mee met huisbezoeken rondom de

aanvraag.

Vooral de beheersclusters hebben verder te maken met het domein werk. Volgens respondenten

verliep deze samenwerking op zich goed, maar kwamen verzoeken vanuit ‘werk’ niet altijd volgens

de afgesproken procedure middels een overdrachtsformulier uit Raak. Sommige medewerkers uit

‘Werk’ benaderen individueel collega’s uit ‘Inkomen’ die ze beter kennen of waarvan ze verwachten

dat het werk sneller wordt gedaan. Dit beschouwden respondenten als een extra complicatie bij het

eerlijk kunnen verdelen van de werklast. Inhoudelijke conflicten over voorstellen/verzoeken vanuit

Werk deden zich niet voor, volgens respondenten omdat de medewerkers uit Werk ook de wet- en

regelgeving rondom inkomen nog goed kennen. De in het leven geroepen ’48-uursprocedure’ werd

nog niet of nauwelijks gebruikt.

25


Sommige medewerkers vroegen zich wel af of de extra overdrachten per saldo tot een efficiëntere

en snellere manier van werken leidt, of dat bepaalde eenvoudige handelingen (zoals het inhechten

in dossiers van stukken) beter meteen in domein Werk zouden kunnen worden uitgevoerd.

Opvallend was verder dat medewerkers in domein inkomen geen relatie meer zien tussen hun

werkzaamheden en de doelen en mogelijkheden van domein werk. De scheiding tussen beide

domeinen is in die zin erg succesvol, maar de vraag is of dit in alle gevallen tot meest klantgerichte

en resultaatgerichte oplossingen leidt. ‘Breed kijken’ naar klanten is vooralsnog niet aan de orde.

Voorstelbaar is dat bij bepaalde klanten samenwerking op klantniveau zinvol is tussen beide

domeinen. Als in domein inkomen wordt geconstateerd dat een klant weinig zelfredzaam is, zou

bijvoorbeeld met domein werk kunnen worden afgesproken dat hier extra inzet op plaatsvindt. Of

als handhaving constateert dat een klant bijverdient, kan dit relevante informatie zijn voor domein

werk. Maar het op deze wijze kijken naar de situatie van klanten en het afstemmen van ieders

dienstverlening is (vooralsnog) niet aan de orde in de huidige uitvoeringspraktijk: men richt zich nog

vooral op het eigen deel van het werk. Mogelijk komt dat mede door de ervaren hoge werkdruk.

2.7 Klantcontacten in domein inkomen

Hoewel administratieve werkzaamheden het leeuwendeel van het werk in domein inkomen vormen,

blijven klantcontacten een belangrijk onderdeel van de dienstverlening: om informatie te verschaffen

en te krijgen en als ‘bron’ van werkzaamheden.

Klantcontacten binnen domein inkomen vinden voornamelijk plaats via het telefonische spreekuur

en de balie. Contacten in de spreekkamer vinden (zoals ook beoogd) veel minder plaats dan

voorheen. Daarnaast komen verzoeken van klanten binnen per post en per email. Tenslotte voeren

de handhavers, medewerkers intake en de medewerkers uit de ouderenteams huisbezoeken uit.

Klantcontacten in domein inkomen komen meestal tot stand op initiatief van de klant, met

uitzondering van huisbezoeken, maatregelgesprekken, rechtmatigheidsonderzoeken en de situatie

waarin klantmanagers zelf aanvullende informatie van klanten willen. De aanleiding is in het

algemeen een vraag rondom de uitkering of een lopende aanvraag. Volgens verschillende

medewerkers betekent dit dat binnen domein inkomen minder ‘pro actief’ en dienstverlenend

richting de klant kan worden gehandeld, bijvoorbeeld op het vlak van voorlichting over bijzondere

uitkering, het doorverwijzen naar instanties, het helpen invullen van formulieren of het signaleren

van problematische (gezins-)situaties. Een deel van de medewerkers vindt dat dit wel tot de taken

van SoZaWe zou moeten (blijven) behoren, maar het (kunnen) uitvoeren hiervan is in de nieuwe

structuur niet georganiseerd. Voor hen was daarom ook onduidelijk in hoeverre SoZaWe dit soort

dienstverlening van belang blijft vinden.

2.7.1 Het telefonische spreekuur

Zoals aangegeven ervaren veel klantmanagers vooral de lengte van het telefonische spreekuur

(drie uur per dag) als een belasting, omdat ze daardoor onvoldoende tijd over hebben om het

andere werk af te maken. Tegelijkertijd gaven ze ook aan dat dit het belangrijkste kanaal voor

26


klanten is geworden om vragen te stellen of problemen met de uitkering door te geven. De

meningen liepen uiteen of het daarom een optie zou zijn om het spreekuur in te korten.

De drukte op het spreekuur varieert erg. Tijdens de geobserveerde spreekuren kregen klantmanagers

ongeveer 2-6 telefoontjes per uur. Volgens de klantmanagers waren er ook ochtenden

dat ze continu aan de telefoon zaten.

Uit de interviews en observaties bleek dat vragen op het telefonisch spreekuur ‘ongesorteerd’

binnenkomen. Voorbeelden van vragen betreffen:

• ik heb geen uitkering gehad

• Ik heb minder uitkering gehad

• Ik heb een brief gehad die ik niet begrijp

• mijn inkomsten zijn niet goed verrekend

• wanneer komt de beslissing over mijn aanvraag?

• ik heb een wijziging doorgegeven die (nog) niet (goed) is verwerkt.

De organisatieverandering heeft niet geleid tot een ander soort vragen van klanten aan de telefoon,

maar volgens medewerkers scheelt het wel dat de vragen door minder medewerkers moeten

worden beantwoord: ten opzichte van de oude situatie kost dit per medewerker nu veel meer tijd.

Veel vragen kosten alleen ‘gesprekstijd’ omdat de klant om informatie vraagt. Meestal betreft dit

vragen die door raadpleging in GWS kunnen worden beantwoord. Andere vragen leiden tot extra

werk, bijvoorbeeld omdat naar aanleiding van telefoontjes uitkeringen hersteld moeten worden of

bedragen moeten worden aangepast. Deze laatste categorie betrof ook het herstellen van eerder

gemaakte fouten. Dit extra werk wordt soms ‘ter plekke’ gedaan door de klantmanager, soms wordt

er een werkproces van gemaakt dat verdeeld moet worden. Daarnaast leidt de rmf-procedure elke

maand tot veel telefoontjes en herstel van geblokkeerde uitkeringen.

Klanten bellen ook met vragen die feitelijk niet over SoZaWe gaan, maar bijvoorbeeld over de huur,

de belasting (heffingskortingen) of de Eneco. Volgens klantmanagers hangt dit samen met het feit

dat veel klanten financiële verplichtingen laten inhouden op de uitkering. Als dan de huur stijgt of

het termijnbedrag bij Eneco stijgt, bellen klanten SoZaWe omdat het uitgekeerde bedrag lager lijkt.

De wijze waarop klantmanagers klanten te woord staan varieert. Tijdens de observaties werden

klanten in het algemeen vriendelijk en zakelijk te woord gestaan en klantmanagers namen de tijd

om vragen te beantwoorden. Sommige klantmanagers spraken klanten op een als bevoogdend te

kwalificeren toon aan. Een deel van de klantmanagers gebruikte veel wetstechnisch jargon, dat

mogelijk niet altijd begrepen zal worden door de klanten. Vaak duurde het even voordat de vraag

van de klant duidelijk was.

Klanten die bellen met een vraag of verzoek leken ‘boven op de stapel’ met werk te komen, wat

betekent dat een klant die belt sneller wordt geholpen dat een klant die de puur administratieve

routes volgt.

27


De meeste klantmanagers maken geen contactregistratie van een gesprek met een klant, naar

eigen zeggen omdat dat te veel extra tijd kost. Een mogelijk nadeel hiervan kan zijn dat als een

klant opnieuw belt en een andere klantmanager aan de telefoon krijgt, deze niet op de hoogte is

van eerdere afspraken.

2.7.2 De omgang met noodsituaties bij klanten

Een aparte situatie ontstaat naar ons idee als klanten ‘in nood’ bellen, omdat ze op het punt staan

uit huis gezet te worden, afgesloten dreigen te worden van de nutsvoorzieningen of geen geld meer

hebben voor eerste levensbehoeften. Tijdens de geobserveerde spreekuren gebeurde dit enkele

malen. De wijze waarop sommige klantmanagers hierop reageerden roept de vraag op of dergelijke

noodgevallen op dezelfde wijze moeten worden behandeld als de minder urgente klantvragen.

Bij de observatie van het telefonische spreekuur leken de werkdruk en de anonimiteit van de

klanten enkele malen te leiden tot een ongeduldige en weinig oplossingsgerichte opstelling van

medewerkers in domein inkomen richting klanten in financiële crisissituaties. Het betrof deels

klanten die nog betalingen van SoZaWe te goed hadden of van wie de uitkering was stopgezet

wegens het niet nakomen van administratieve verplichtingen. De klantmanagers spraken de

klanten aan op hun verantwoordelijkheid om verplichtingen na te komen, maar namen geen

stappen om de klaarblijkelijke crisissituaties aan te pakken. Desgevraagd vonden deze klantmanagers

dat klanten problemen aan zichzelf te danken hadden en dat ze niet konden verwachten

dat de klantmanager op stel en sprong iets voor hen kon regelen als ze zo laat aan de bel trokken.

Maar ze gaven ook aan dat ze in de oude situatie mogelijk anders hadden gereageerd, omdat ze

dan de klanten al hadden gekend, zich er meer betrokken bij hadden gevoeld en misschien de

problemen hadden zien aankomen.

Overigens hangt dit niet alleen samen met de werkdruk en anonimiteit van de nieuwe structuur.

Volgens een teamchef heerst er binnen SoZaWe verwarring over de gewenste klantbenadering:

wanneer moet de focus liggen op eigen verantwoordelijkheid, zelfredzaamheid en verplichtingen

van de klant (ongeacht diens situatie en vaardigheden) en wanneer op een dienstverlenende

instelling om problemen van klanten mee op te lossen? Hierover leven verschillende opvattingen.

2.7.3 Contacten in de spreekkamer

Contacten in de spreekkamer vinden zoals beoogd alleen nog incidenteel plaats sinds 1 maart.

Tijdens het onderzoek werden bijvoorbeeld twee gesprekken geobserveerd met klanten die voor de

tweede maal een aanvraag levensonderhoud indienden, nadat hun eerste aanvraag buiten

behandeling was gesteld wegens het ontbreken van stukken. De ouderenteams hebben naar eigen

zeggen vaker gesprekken in de spreekkamer, omdat zij specifiek de opdracht hebben zo

toegankelijk mogelijk voor klanten te zijn.

Verschillende klantmanagers gaven wel aan dat ze liever vaker met klanten zouden spreken

(vooral bij aanvragen), maar daar onvoldoende tijd voor te hebben. Ze gaven hiervoor de volgende

argumenten:

28


• veel klanten spreken slecht Nederlands en dat maakt communicatie via de telefoon lastig. Ook

oudere klanten zouden liever persoonlijk contact hebben;

• een deel van de klanten vindt het zelf prettig om met name aanvragen en de bijbehorende

papieren persoonlijk door te nemen met een medewerker. Ook als er fouten zijn gemaakt heeft

men het liefst een persoonlijk gesprek;

• het kan hersteltermijnen bekorten doordat een klant sneller duidelijk wordt gemaakt welke

stukken nog ontbreken. Het communiceren per post leidt tot vertraging;

• een gesprek biedt meer mogelijkheden om onduidelijke situaties helder te krijgen. Gegevens uit

dossiers en bestanden zijn niet altijd actueel of volledig. Dit geldt voor veel aanvragen

levensonderhoud;

• met name in de genoemde ‘noodsituaties’ werkt een persoonlijk gesprek volgens een aantal

klantmanagers prettiger dan afhandeling per telefoon;

• een persoonlijk gesprek met een klant biedt meer mogelijkheden om ‘breed’ naar de situatie

van de klant te kijken, actiever mogelijke problemen te signaleren en klanten gericht door te

verwijzen.

Het klantcontact in domein inkomen is volgens medewerkers met andere woorden zakelijker en

anoniemer geworden, wat mogelijk ten koste gaat van persoonlijke aandacht voor klanten en hun

problemen. Met name voor minder zelfredzame klanten zou dit zoals eerder aangegeven kunnen

betekenen dat zij onvoldoende ondersteuning krijgen. Overigens hangt dit ook samen met de wijze

waarop domein werk met ‘zijn’ klanten in contact staat. Daar komen we in het volgende hoofdstuk

op terug.

2.7.4 Baliecontacten

Bij de baliecontacten is in de interviews niet uitgebreid stilgestaan. Wel is tweemaal geobserveerd

bij de (service-)balie. De drukte aan de balie loopt erg uiteen. Bij het observeren in het ene

werkplein kwamen er 4-5 klanten per uur, terwijl in het andere werkplein de wachtruimte vol zat en

de wachttijd voor klanten een half uur bedroeg. Klanten melden zich om grofweg vier redenen aan

de balie:

• omdat ze een afspraak hebben met een klantmanager;

• om formulieren en schriftelijke bewijzen in te leveren;

• om formulieren af te halen;

• voor vragen over de uitkering en ontvangen brieven.

De laatste categorie betreft vragen die ook bij het telefonische spreekuur kunnen worden gesteld,

maar een deel van de klanten stelt zijn vragen klaarblijkelijk liever persoonlijk. Klanten zonder

beltegoed moeten wel aan de balie komen. De balie wordt bemensd door mk-ers, wat betekent dat

zij niet alle vragen kunnen beantwoorden. Indien nodig nemen zij contact op met de klantmanager,

die dan de klant terugbelt. Voor klanten van het ouderenteam kunnen klantmanagers naar de balie

komen om te helpen bij het invullen van de formulieren.

29


2.7.5 Aansturing

De nieuwe besturingsfilosofie was tijdens het onderzoek nog niet officieel geïmplementeerd.

Desalniettemin was het gedachtegoed achter deze filosofie wel bekend bij respondenten en was de

vraag of de nieuwe verdeling van verantwoordelijkheden tot een ander soort sturing leidde. Aan

medewerkers is gevraagd of zij ‘merkten’ dat er minder op het proces werd gestuurd en of hen al

duidelijk was hoe resultaatgericht sturen voor hen invulling zou gaan krijgen. Aan de teamchefs is

gevraagd hoe zij hier zelf mee om zouden gaan, maar daar dient wel bij te worden aangetekend dat

het gesprek met de teamchefs al begin april plaatsvond. Op dat moment waren zij naar eigen

zeggen nog vooral bezig met de implementatie van de veranderingen.

2.7.6 De ervaren sturing

Opvallend in het domein inkomen was dat veel medewerkers aangaven zelf eigenlijk meer

processturing te willen dan wat ze de eerste periode na 1 maart hadden ervaren. Met name de

sturing op werkorganisatie en werkverdeling werd gemist, omdat daar de problemen ontstonden en

de meeste medewerkers vonden dat zij dat beter niet zelf konden doen. Ook duurde het in hun

ogen te lang voordat de hoge werkdruk werd erkend en er overwerkmogelijkheden kwamen.

Een deel van de respondenten was vrij negatief over de ervaren ‘afwezigheid’ van de teamchef op

de werkvloer en het ervaren gebrek aan erkenning voor de problemen die na 1 maart ontstonden

en die op hen ‘ afgewenteld werden’. Ze hadden het gevoel het zelf uit te moeten zoeken zonder

daarvoor voldoende tijd en middelen te hebben. Mogelijk had dit ook met de overgangsperiode te

maken waarin nog veel uitgezocht moest worden. De blauwdrukken gaven niet op alle detailvragen

omtrent werkorganisatie een antwoord en veel respondenten gaven aan liever te hebben gezien

dat de teamchefs zich daar nadrukkelijker mee hadden bemoeid. Verschillende medewerkers

twijfelden zoals eerder aangegeven ook aan hun ‘vermogen tot zelfsturing’ binnen de

beheersclusters. Deels werd dit opgepakt door de kwaliteitsmedewerkers, die zich alsnog (tijdelijk)

met de werkverdeling gingen bemoeien. Het aanspreken van medewerkers op calculerend of

afschuifgedrag vond men een taak van de teamchef, niet van collega’s onderling. Overigens

vonden medewerkers het wel prettig dat de teamchefs niet (meer) op basis van allerlei lijstjes met

te verrichten werk stuurden. Maar in de meeste teams gebeurde dit volgens hen ook voor 1 maart

al niet meer.

Uit de interviews met de teamchefs bleek dat zij zich redelijk bewust ‘op afstand’ hielden, vanuit het

streven om zich minder met de processen te bemoeien en de gedachte dat medewerkers beter

passende oplossingen kunnen bedenken. Zij gaven aan dat dit voor de medewerkers nog een

leerproces was, maar hoe precies op dit proces werd gestuurd was minder duidelijk. Verder viel op

dat waar verschillende medewerkers spraken in termen van ‘totale chaos’ en ‘onoverkomelijke

werkvoorraden’, de teamchefs in de interviews de indruk wekten dat het dagelijkse werk redelijk

onder controle was.

2.7.7 Resultaatafspraken

Resultaatafspraken leefden binnen domein inkomen nog niet erg, ondanks dat teamchefs

aangaven al langer resultaatgericht te sturen. Dat wil zeggen, net als voorheen wordt het belangrijk

geacht dat men de afhandelingstermijnen haalt en geen hoge financiële fout scoort, maar daarover

30


waren geen (individuele) afspraken gemaakt. In een intaketeam waren verder afspraken gemaakt

over het maximale toekenningspercentage en een handhaafteam had de opdracht om een bepaald

aantal uitkeringen te beëindigen middels handhaving. Maar erg zwaar woog deze afspraak nog niet

voor de medewerkers. Een van de handhavers kende deze afspraak niet, de ander vond de

opdracht onhaalbaar.

Het belang van dit soort resultaatafspraken werd om verschillende redenen gerelativeerd én

bekritiseerd:

• Resultaatafspraken dragen volgens respondenten niet per definitie bij aan de klantgerichtheid

die ook belangrijk wordt gevonden. Voor zover er resultaatafspraken zijn, worden die

gerelateerd aan volumereductie, wat een aantal medewerkers eenzijdig en niet klantgericht

vond. Het stimuleert volgens hen om aanvragen ten onrechte buiten behandeling te stellen of

om hoge maatregelen op te leggen die de financiële problemen van klanten verder kunnen

vergroten.

• Verder bleven er volgens medewerkers ‘ad hoc’ klusjes komen die afleiden van de eigenlijk e

resultaatafspraken.

• De haalbaarheid van de (opgelegde) targets zoals ze tot nu toe werden vastgesteld werd

ernstig betwijfeld. Hierover was ook geen overleg geweest, waardoor ze zich minder

gecommitteerd voelden.

• Een aantal respondenten gaf aan zich ‘opgejaagd’ te voelen en verwachtte niet dat de kwaliteit

van het werk hierdoor zou verbeteren.

• Een deel van de respondenten tenslotte was meer principieel tegen de beoogde wijze van

resultaatgerichte sturing. Ze vonden dat dit niet past binnen de arbeidsverhoudingen binnen

SoZaWe (of breder nog: de overheid), waar op basis van arbeidscontract en functiebeschrijving

duidelijk is wat je geacht wordt te doen en wat op basis van een goede beoordelingscyclus ook

kan worden beoordeeld. Cijfermatige afspraken voegen daar volgens hen niets aan toe, omdat

er allerlei redenen kunnen zijn waarom die afspraken toch niet gehaald worden.

2.8 Het gebruik van discretionaire ruimte

Inhoudelijk is het werk binnen het domein inkomen in principe niet veranderd door de

organisatieverandering. De basis hiervoor vormen de op de wetsteksten gebaseerde handboeken

en de beschrijvingen van de werkprocessen. Deze kaders laten (en lieten) wel beslissingsruimte

aan de medewerkers ten aanzien van bijvoorbeeld de informatie op basis waarvan beslissingen

worden genomen, de ruimte die aan klanten wordt gelaten om gegevens aan te leveren en

aspecten van de praktische uitvoering van het werk. Deze ruimte wordt ook wel aangeduid met de

term ‘discretionaire ruimte’. Deze ruimte is bedoeld om dienstverlening aan te kunnen passen aan

de individuele situatie van klanten en is een van de redenen dat dienstverlening niet volledig

geautomatiseerd en geprotocolliseerd kan worden maar nog altijd een professionele inzet en

afwegingen vereist. Sterker nog, sinds enige tijd roept de directie op om minder vanuit regels en

procedures te redeneren en meer vanuit het resultaat met de klant.

31


Uiteraard is deze ruimte niet ‘absoluut’: er zijn wettelijke kaders en controlemechanismen. Intern

betreft dit de controlerende taken van kwaliteitsmedewerkers, de afdeling interne controle en

klachtafhandeling. Extern betreft dit de mogelijkheid van klanten om bezwaar aan te tekenen.

Daarnaast kunnen klanten contacten benutten om het gebruik van deze ruimte te beïnvloeden,

zoals we bijvoorbeeld zagen bij het telefonisch spreekuur.

Uit eerdere onderzoeken is bekend dat medewerkers deze ruimte ook gebruiken om hun eigen

werk onder controle te krijgen, om aan verwachtingen vanuit de organisatie te kunnen voldoen en

soms ook om vervelende confrontaties met klanten uit de weg te kunnen gaan: de ruimte wordt dus

niet zonder meer in het belang van de klant gebruikt of om organisatiedoelen te bereiken. In dat

geval kan het gebruik van discretionaire ruimte dus een probleem worden voor de organisatie, dat

echter niet eenvoudig op te lossen is gezien de aard van de dienstverlening.

Tijdens het onderzoek kwamen we in domein inkomen de volgende punten tegen waarop met

name klantmanagers deze ruimte hebben (we pretenderen niet dat deze lijst uitputtend is):

• de beslissing om een aanvraag toe te kennen;

• de beslissing of aangeleverde stukken en overige informatie voldoende basis bieden om een

aanvraag te beoordelen;

• de beslissing om op huisbezoek te gaan;

• de beslissing of het nodig is een klant persoonlijk te spreken;

• de beslissing of aangeleverde informatie betrouwbaar is;

• de beslissing om signalen op te pikken die niet tot het eigen specialisme behoren (‘breed

kijken’);

• de omgang met ‘noodsituaties’;

• de urgentie die bepaalde werkzaamheden krijgen;

• de beslissing om de uitkering op te schorten danwel de klant meer tijd te geven;

• de beslissing om een maatregel op te leggen;

• de beslissing om een voorschot te geven;

• de mate van diepgang bij het uitvoeren van een bijzonder rechtmatigheidsonderzoek;

• de interpretatie van gegevens op het maandelijkse rechtmatigheidsformulier;

• de mate waarin klanten zelf verantwoordelijk worden gehouden voor het strikt (kunnen) naleven

van administratieve vereisten en procedures;

• de mate van ‘toeschietelijkheid’ richting klanten om ze te ondersteunen bij hun vragen.

Doordat medewerkers meer moeten samenwerken dan voorheen en teams nieuw gevormd zijn, is

het ‘bestaan van deze ruimte’ voor de medewerkers zelf duidelijker geworden, zo bleek uit de

interviews, vooral waar men dossiers overnam van collega’s uit andere voormalige districten of

eerdere beslissingen onder ogen kreeg die men zelf anders zou hebben genomen.

De veranderingen lijken er om verschillende redenen toe te leiden dat medewerkers deze ruimte

anders zijn gaan gebruiken.

32


Ten eerste speelt de ervaren grotere werkdruk hierbij een rol. Deze maakt dat medewerkers sneller

geneigd lijken om de ruimte zo te benutten dat de werkdruk zo laag mogelijk blijft. Beslissingen die

extra werk opleveren worden minder snel genomen.

Ten tweede spelen de anonimiteit van het klantenbestand en de anonimiteit en ‘eenmaligheid’ van

de telefonische contacten een rol. Dit maakt het makkelijker om een meer formalistische houding

naar klanten aan te nemen en juist moeilijker om ‘breed’ naar de klantsituatie te kijken.

Telefonische contacten bieden klanten minder mogelijkheid om deze houding te beïnvloeden dan

contacten in de spreekkamer. Voorheen hadden klantmanagers meer belang bij een ‘prettige

werkrelatie’ met klanten en meer betrokkenheid bij de situatie van (een deel van) de klanten.

Ten derde speelt de meer resultaatgerichte aansturing hierbij een rol. Niet elke beslissing in het

belang van een klant draagt bij aan het behalen van de organisatiedoelen, ook al zijn die doelen op

papier mede gebaseerd op het streven ‘klantgericht’ te werken. Waar klantmanagers voorheen hun

ruimte in dit soort gevallen mogelijk ten gunste van de klant gebruikten, voelen zij nu een grotere

druk om het organisatiebelang voor te laten gaan. Een voorbeeld betreft de opdracht aan een van

de intaketeams om maar een bepaald percentage uitkeringen toe te kennen en de opdracht aan

handhavers om een bepaald aantal uitkeringen middels handhaving te beëindigen.

Ten vierde speelt het streven om minder op de processen te sturen hierbij een rol: daarmee wordt

de discretionaire ruimte in theorie groter. Omdat de voorgeschreven werkprocessen in domein

inkomen niet wezenlijk zijn veranderd, lijkt dit vooralsnog minder invloed te hebben.

2.9 Algemene waardering

In het voorgaande zijn al verschillende opmerkingen gemaakt over de waardering van

medewerkers voor de veranderingen. In deze paragraaf zetten we op een rij hoe de medewerkers

in domein inkomen ‘over all’ aankeken tegen de veranderingen.

In het algemeen gaven medewerkers aan nog moeilijk te kunnen beoordelen of ze de nieuwe

situatie een verbetering vonden, vanwege het feit dat de werkorganisatie nog niet goed liep en de

werkdruk. Maar de algemene mening tijdens de interviews was dat het uitkeringsbeheer in de oude

situatie beter onder controle was, omdat er meer mensen voor beschikbaar waren en omdat er met

eigen caseloads werd gewerkt.

Veel medewerkers maakten zich ook zorgen om de klantgerichtheid en dienstverlenende instelling

van SoZaWe. Hoewel deze volgens de blauwdrukken in theorie zouden moeten verbeteren, was de

praktijk volgens medewerkers vooralsnog anders. Men weet dit – opnieuw – aan de werkdruk

waardoor slordigheden en vertragingen ontstaan, de anonimiteit van de klantcontacten en het

daarmee verminderde verantwoordelijkheidsgevoel voor de situatie van klanten.

Medewerkers vonden het op wat uitzonderingen na wél een verbetering dat hun eigen takenpakket

was ‘versmald’ en dat ze ze zich niet meer hoefden bezig te houden met doelmatigheid en

contacten met klanten over uitstroom naar werk. Verschillende medewerkers gaven aan dat altijd

33


een vervelende taak te hebben gevonden, omdat ze toch niet het idee hadden klanten nog te

kunnen motiveren te gaan werken. Ze onderschreven merendeels wel het nut van een apart

domein werk, alleen was het idee wel dat dit (in termen van formatie) te veel ten koste was gegaan

van domein inkomen. Enkele klantmanagers vonden dat de oude, integrale klantmanagersfunctie

beter werkte en voldoende ruimte bood om zowel uitkeringsbeheer als doelmatigheid aandacht te

geven.

34


3 De dagelijkse praktijk in het domein werk

3.1 Inleiding

In dit hoofdstuk beschrijven we de eerste ervaringen in het domein werk. Omdat de organisatie en

doelen van domein werk verschillen van domein inkomen, zijn ook de issues die naar boven zijn

gekomen anders dan in het vorige hoofdstuk. We gaan eerst kort in op de organisatie van het

domein werk. Vervolgens gaan we in op de wijze waarop klanten bij één van de teams worden

ingedeeld. Daarna besteden we aandacht aan de wijze waarop klantmanagers de regie over hun

caseload voeren. Een ander punt dat naar boven kwam is het gebruik van Raak en de

administratieve belasting. Net als in het vorige hoofdstuk gaan we verder in op de wijze waarop

klantcontacten invulling krijgen, de aansturing, de discretionaire ruimte van klantmanagers en de

algemene waardering van de medewerkers in domein werk.

3.2 De organisatie in domein werk

Het domein werk is veel ‘vrijer’ georganiseerd dan het domein inkomen. Dit blijkt alleen al uit

website met de voorschriften omtrent werkprocessen: het domein inkomen kent dezelfde lange lijst

met werkprocessen als voorheen, terwijl domein werk er slechts enkele kent. Het domein werk

bestaat voornamelijk uit klantmanagers die klanten moeten stimuleren zo snel als mogelijk aan het

werk te gaan, op korte termijn (team werk) of op wat langere termijn (team re-integratie). De teams

activering richten zich op de klanten die vooralsnog vrijstelling van de arbeidsplicht hebben, maar

wel geacht worden een traject te gaan volgen richting participatie of doorstroom naar één van de

andere teams.

In de filosofie van het domein werk dient elke klant een trajectplan van SoZaWe te krijgen, waarin

een globaal doel van de klant wordt geformuleerd ten aanzien van participatie, de stappen die

daartoe gezet gaan worden en een planning. Re-integratiebedrijven kunnen delen van dit

trajectplan uitvoeren, maar dat is niet noodzakelijk. Er zijn dus twee soorten trajectplannen

ontstaan: de algemene trajectplannen van SoZaWe en de daarbinnen vallende trajectplannen van

re-integratiebedrijven. Bij een deel van de klanten zijn deze twee plannen vrijwel identiek.

De teams werk worden geacht hun doel vooral te bereiken door frequente gesprekken met de

klanten over sollicitatie-activiteiten (ongeveer twee wekelijks) en slechts beperkte inzet van externe

trajecten. Daarnaast kunnen zij gebruik maken van vacatures die Daad, het werkgeversservicepunt,

ter beschikking heeft. Tijdens de onderzoeksperiode vonden ook aanvullende initiatieven

plaats, zoals ‘Daad werkt’ (een intensieve ‘sollicitatieclub’ waar klanten dagelijks moeten komen) en

gesprekken door medewerkers van Werk en Scholing in het kader van Werkdirect. De teams reintegratie

kunnen gebruik maken van de centraal ingekochte re-integratietrajecten voor verschillende

doelgroepen. Voor de teams activering zijn verschillende soorten activerings- en

35


zorgtrajecten beschikbaar. Maar ook in deze teams is de bedoeling dat klantmanagers voldoende

contact met klanten houden om de regie over het traject van de klant te krijgen en te behouden.

Naast de klantmanagers heeft elk team in domein Werk een teamchef (leidinggevende) en een

kwaliteitsmedewerker, die zich volgens de blauwdruk vooral zou moeten richten op de coaching

van de klantmanagers. De teams werk hebben geen administratieve medewerkers. Voor zover

beslissingen in domein werk gevolgen hebben voor de uitkering, moeten deze administratief

verwerkt worden door domein inkomen (vooral maatregelen, beëindigen van uitkering, verwerken

van vakantie-aanvragen en bijzondere uitkeringen in verband met re-integratie). Administratie in

verband met de trajecten van klanten moeten klantmanagers zelf uitvoeren. Overigens werd in een

werkplein toch ondersteuning van een mk-er geboden, vanwege de hoger dan verwachte

administratieve druk op de klantmanagers (zie paragraaf 3.5).

De caseloads in de teams verschillen. Tijdens het onderzoek waren de caseloads nog niet precies

bekend, omdat klanten nog niet definitief waren ingedeeld. Klantmanagers in domein werk hadden

volgens eigen opgave bij voltijd werk 80-120 klanten, in de teams re-integratie rond de 200 en in de

teams activering rond de 280 tot boven de 300. Alle teams hadden ook nog klanten op hun naam

staan die nog moesten worden overgedragen naar één van de andere teams. Vooral de teams reintegratie

en activering hadden dus een hogere actuele caseload dan was beschreven in de

blauwdruk (150 voor re-integratie en 225 voor activering).

3.3 De indeling van klanten bij één van de teams in domein werk

De gekozen organisatiestructuur impliceert dat klanten moeten worden ingedeeld bij één van de

teams werk, re-integratie of activering.

Dit betekent dat een inschatting moet worden gemaakt van de uitstroomkansen van klanten, de

verwachte uitkeringsduur en, globaal, de benodigde inzet van dienstverlening. Nadat klanten zijn

ingedeeld kan de diagnose door middel van klantcontacten en eventueel het gebruik van testen

verder verfijnd worden. Er vindt dus een soort ‘getrapte diagnose’ plaats waar bij de eerste stap,

indeling in één van de teams, mede bepalend is voor de mogelijkheden in het vervolgtraject.

Klantmanagers hebben niet hun oude klantenbestand gehouden, maar hebben een merendeels

nieuwe en dus onbekende caseload gekregen. De nieuwe indeling van klanten moest voorafgaand

aan 1 maart eenmalig plaatsvinden voor het bestaande klantenbestand. Mede op basis hiervan

werd de formatie voor de verschillende teams vastgesteld. Sinds 1 maart moeten nieuwe klanten

worden ‘geïndiceerd’ voor één van de teams.

Voor het indelen van de klanten is de ‘rendementmeter’ gebruikt 3 . De rendementmeter is een

rekenprogramma dat op basis van een aantal klantkenmerken (zie bijlage) een advies geeft over

het team waar een klant het beste kan worden ingedeeld. De rendementmeter is een toepassing op

3

36

De informatie over de rendementmeter is mede afkomstig van de verantwoordelijke proceseigenaar en een

medewerker van de afdeling planning en control.


individueel klantniveau van de resultaten van statistisch onderzoek door bureau APE naar de

uitstroomkansen van een deel van het SoZaWe-klantenbestand in het recente verleden. Dit

onderzoek maakt met behulp van econometrische rekenmodellen een schatting van de verwachte

uitkeringsduur van klanten op basis van uitkeringsduren van vergelijkbare klanten in het verleden.

Deze schattingen kunnen vertaald worden in uitstroomkansen van groepen klanten binnen een

bepaalde periode. Op basis daarvan kan worden bepaald of team werk (x% kans op verwachte

uitstroom binnen 6 maanden), team re-integratie (y% kans op uitstroom binnen 24 maanden) of

team activering (z% kans op uitstroomduur langer dan 24 maanden) de beste keuze is. De keuze

van de waarden voor x, y en z volgt niet rechtstreeks uit onderzoek, maar is een beleidsmatige

afweging. Door hiermee te variëren kon gestuurd worden op de omvang van de verschillende

teams.

De verantwoordelijke ‘proceseigenaar’ binnen Vuist koos voor de rendementmeter omdat:

• het hele bestand efficiënt zou kunnen worden verdeeld zonder dat met klanten hoefde te

worden gesproken of dossiers hoefden te worden gelicht;

• van belang werd geacht dat geobjectiveerd naar uitstroomkansen wordt gekeken en de indruk

bestond dat klantmanagers te verschillend oordelen over uitstroomkansen van vergelijkbare

klanten;

• bij de experimentele toepassing van de meter in Charlois desalniettemin was gebleken dat 80%

van de voorspellingen van de meter overeenkwamen met de indeling volgens de klantmanagers

(wat op zich niets zegt over de betrouwbaarheid van de voorspelling, want zowel meter als

klantmanager kunnen ‘er naast’ zitten);

• van belang werd geacht dat de mk-ers in domein inkomen klanten in het juiste team van domein

werk konden indelen aan de start van de aanvraag WWB, om klanten zo snel mogelijk in het

goede werkteam ingedeeld te krijgen. Dit zou ook een extra overdracht binnen domein werk

moeten voorkomen.

Voor de verdeling van de klanten is niet alleen gebruik gemaakt van de rendementmeter. Er is ook

(deels) gebruik gemaakt van gegevens over lopende trajecten (geen variabele in de rendementmeter)

en het besluit is genomen om alle 50+ers bij team activering in te delen.

Uit de interviews blijkt dat de zo gerealiseerde verdeling van het zittende bestand onvoldoende

overeenkwam met de inschatting van de teams zelf. De consequentie was dat de eerste weken

werden benut om op basis van dossieronderzoek en deels gesprekken met klanten een aanzienlijk

deel van de caseload te ‘herverdelen’. Dit betekende dat medewerkers niet vanaf de start al hun

energie op hun eigen caseload konden richten. De ‘verkeerde indelingen’ betroffen alle teams,

maar uit de interviews blijkt dat vooral ‘activeringsklanten’ ten onrechte waren ingedeeld bij ‘werk’ of

‘re-integratie’. Daarnaast riep dit de vraag op of de formatie wel goed was verdeeld over de

verschillende teams.

Voor de nieuwe instromers werd vrij snel afgestapt van het gebruik van de rendementmeter. Het

formulier werd nog wel ingevuld omdat het werkproces dit voorschreef, maar de beoordeling werd

gedaan door een kwaliteitsmedewerker of op basis van een extra gesprek met de klant. In een

werkplein zouden als onderdeel van de diagnose ‘driegesprekken’ samen met het CWI gaan

37


plaatsvinden met de nieuwe a-klanten. Voor het overige bleef onduidelijk welke rol het CWI precies

speelt en kan spelen in de diagnose van nieuwe klanten en het bepalen van de dienstverlening.

Volgens de medewerkers is de belangrijkste tekortkoming van de rendementmeter zoals ingevoerd

het ontbreken van relevante klantkenmerken die zij wel meewegen in hun beoordeling van

uitstroomkansen. Voorbeelden zijn recente werkervaring, werkloosheidsduur (in plaats van

uitkeringsduur, die altijd nul is bij nieuwe klanten), motivatie, taalbeheersing, resultaten van eerdere

trajecten en gezondheidsbeperkingen. Ook wegen zij kenmerken anders. Verder bleek een deel

van de wel gebruikte gegevens niet te kloppen door bestandsvervuiling, zoals deelname aan

bepaalde trajecten of vrijstellingen van de arbeidsplicht. Bovendien kijken zij meer naar de

samenhang tussen dit soort kenmerken dan naar de afzonderlijke invloed van deze kenmerken. Zo

komen klantmanagers dus tot een andere indeling dan de rendementmeter. Overigens vonden zij

wel dat dit lastig is met klanten die ook voor hen onbekend waren. Zij waren waar mogelijk liever

doorgegaan met klanten uit hun oude caseload.

Bij het gebruik van de meter voor de nieuwe instromers bleek dat de mk-ers niet altijd over de

informatie beschikten om de meter in te vullen, vanwege de al eerder beschreven onvolledige

informatie die van CWI komt. Bovendien was er onduidelijkheid over de definities van etniciteit en

opleidingsniveau. Mk-ers gaven aan de meter dan maar in te vullen met gegevens die aannemelijk

leken, wat uiteraard de betrouwbaarheid van de uitslag niet ten goede komt.

De meeste respondenten vonden het vanwege deze ervaringen weinig zinvol om de meter te

blijven gebruiken. Een deel vond dat de meter eerst goed moest werken, andere betwijfelden of het

überhaupt mogelijk is om met een dergelijk instrument het oordeel van een klantmanager te

verbeteren.

Deze ervaringen zeggen op zich niets over de betrouwbaarheid van de rendementmeter 4 . Ze

illustreren vooral dat klantmanagers uitstroomkansen anders beoordelen dan dit instrument en dat

bij beslissingen omtrent de invoering en het gebruik van de meter niet alleen onderzoeksmatige

overwegingen een rol hebben gespeeld, maar ook organisatorische afwegingen. Bovendien bleken

de gegevens die wel gebruikt zijn voor een deel onvolledig of onbetrouwbaar. We komen hierop

terug in de aanbevelingen.

3.4 Het beheer van de caseload in de praktijk

3.4.1 Aspecten van caseloadbeheer

De hoofdtaak van de klantmanagers in domein werk is het beheer van hun caseload, met als doel

de uitstroom naar werk of activering van klanten.

4

38

Voor zover bij ons bekend is deze betrouwbaarheid niet onderzocht. De ervaringen in district Charlois zijn

naar ons idee onvoldoende om de betrouwbaarheid mee te kunnen beoordelen.


Op klantniveau bestaat dit beheer grofweg uit:

• het leren kennen van de klanten;

• het bepalen van de trajectdoelen, afspraken met klanten en de in te zetten instrumenten;

• het bewaken van de uitvoering en voortgang van de afspraken in trajectplannen;

• het plannen en organiseren van alle werkzaamheden die hiervoor nodig zijn, zoals klantcontacten,

contacten met re-integratiebedrijven en andere instanties en de verslaglegging over

de voortgang en ten behoeve van de verantwoording.

Ter ondersteuning van de klantmanagers zijn via intranet diverse instrumenten ter beschikking

gesteld, zoals de arbeidsmarkttoets, de nalevingsbereidheidstoets en de motvatietoets. Het gebruik

hiervan is facultatief. In de praktijk werden deze instrumenten niet gebruikt, deels omdat ze onbekend

waren bij de klantmanagers. De klantmanagers baseren zich met name op de gesprekken

met de klanten en voor zover inzichtelijk dossierinformatie over eerdere trajecten van klanten.

In de blauwdruk wordt er vanuit gegaan dat hiervoor één wat langer werkgesprek nodig is waarin

het traject wordt bepaald en dat daarna periodieke, korte vervolggesprekken plaatsvinden om de

voortgang te bewaken. Vooral de teams werk en re-integratie zouden zelf regelmatig contact met

de klanten moeten hebben, de teams activering zouden meer kunnen uitbesteden aan externe

organisaties. In de praktijk bleek dit voor alle teams wat anders uit te pakken. Ook was er een

verschil tussen de wijze waarop medewerkers het werk zelf idealiter zouden willen uitvoeren en de

mate waarin ze hier in de dagelijkse praktijk aan toe kwamen.

3.4.2 Caseloadbeheer in de teams werk

In de teams werk bestaat de diagnose vooral uit het bespreken van het arbeidsverleden, de

opleiding en de richtingen waarin werk kan worden gezocht. Klantmanagers gaven aan dat pas

door de uitvoering van het traject een beter beeld van de klant ontstaat, bijvoorbeeld door de wijze

waarop afspraken worden nagekomen en de mate waarin een klant echt serieus lijkt te zoeken. De

diagnose wordt dus gaandeweg verder bijgesteld en is niet eenmalig.

In deze teams bestaan de ‘trajectplannen’ meestal uit de opdracht aan klanten om zoveel mogelijk

te solliciteren en hiervan ongeveer twee wekelijks de bewijzen aan de klantmanagers te laten zien.

Bij klanten onder de 27 wordt daarnaast vaak verkend of een terugkeer naar school (met recht op

WSF en uitstroom uit de WWB) tot de mogelijkheden behoort. In enkele gevallen werd aangemeld

voor vacatures van Daad, maar de ervaring was dat klanten hier meestal niet ‘doorheen kwamen

vanwege het grote aantal aanmeldingen. De werkwijze in deze teams is dus behoorlijk gestandaardiseerd.

De variatie zit vooral in de wijze waarop de klanten benaderd worden (zie de paragraaf

over klantcontacten).

Een deel van de klantmanagers in de teams werk twijfelde aan de meerwaarde van deze

werkwijze, die vooral wordt toegepast op toch al kansrijke klanten. Een aantal verwachte dat dit de

klanten ‘scherp hield’ en de uitstroom kan versnellen. Anderen vonden dat klanten het ofwel

zelfstandig kunnen, of meer ondersteuning nodig hebben dan het controleren van sollicitatiebrieven.

39


Desgevraagd vonden klantmanagers dat de rol van het CWI in de trajecten voor deze klanten te

beperkt was en dat aanvullende begeleiding door SoZaWe toch noodzakelijk was. Dit is opvallend

gezien het beleidsmatige uitgangspunt dat de kansrijke route A-klanten in principe door het CWI

bemiddeld zouden moeten worden. In de praktijk bleek een deel van de klanten zowel bij SoZaWe

als bij CWI sollicitatiebrieven te moeten laten zien. Dit roept wel de vraag is of dit tot de meest

efficiënte inzet van klantmanagers en CWI leidt, zeker gezien de problemen in de andere teams om

de caseload onder controle te krijgen.

3.4.3 Caseloadbeheer in de teams re-integratie

In het teams re-integratie was de situatie wat anders. De klanten in deze teams hebben in het

algemeen een langer verleden bij SoZaWe inclusief eerdere trajecten en kampen vaker met met

allerlei belemmeringen waarvan niet meteen duidelijk is of en hoe deze uitstroommogelijkheden

beïnvloeden. Een deel van de klanten wordt voor het eerst expliciet aangesproken op de noodzaak

om aan het werk te gaan. Verder hebben klantmanagers een vrij uitgebreid aanbod van trajecten

waar ze uit kunnen kiezen om trajectdoelen te bereiken en moeten ze de intensiteit van hun eigen

begeleiding daarbij bepalen. Het maken van een diagnose en het bepalen van het meest kansrijke

traject vraagt dus een groot aantal professionele afwegingen.

Verschillende klantmanagers gaven aan bijvoorkeur niet te snel aan te willen melden bij externe reintegratiebedrijven,

maar eerst een aantal gesprekken met klanten te voeren en afspraken te

maken over bijvoorbeeld sollicitaties. Deze methode wijkt dus niet zo af van de werkwijze van team

werk. Hiermee zou dan het beeld van een klant duidelijker worden en zou gerichter een bepaald

traject kunnen worden gekozen. Door de werkdruk werd in de praktijk echter toch vaak gekozen om

snel aan te melden bij een traject, zodat de klant in ieder geval ergens ‘onder de pannen was’.

Bij de keuze voor een bepaald re-integratietraject gingen klantmanagers vooral af op de trajecten

die zijzelf of collega’s al kenden en de opdracht vanuit het management om bepaalde trajecten ‘te

vullen’ (met name trajecten met tijdelijk gesubsidieerd werk lijken populair te worden). Dit betreft

een deel van de beschikbare trajecten. De teams waren wel bezig met het vergroten van hun

kennis van beschikbare trajecten. De informatie die hierover beschikbaar is, betreft alleen de

inhoud van de trajecten en eventueel de specifieke doelgroepen. Klantmanagers beschikken niet

over informatie over de kosten van trajecten of de effectiviteit van trajecten in het verleden (behalve

dan van hun eigen klanten). Vaak genoemde trajecten waren de ‘life coachtrajecten’ voor klanten

met allerlei persoonlijke problemen en trajecten waarin klanten snel (gesubsidieerd) aan het werk

gaan (leerwerktrajecten, participatiebanen). De generieke basisre-integratietrajecten lijken veel

minder populair, mede door de volgens klantmanagers tegenvallende resultaten in het verleden.

3.4.4 Caseloadbeheer in de teams activering

Volgens het organisatieplan zouden de teams activering ten slotte het grootste deel van de

trajecten moeten uitbesteden aan hulpverlening en sociale activering. Geactiveerde klanten zonder

doorstroommogelijkheden zouden weinig intensieve aandacht meer behoeven. De reden voor de

hoge caseload in activering was dus dat de klantmanagers relatief weinig werk aan deze klanten

zouden hoeven te hebben nadat het (SoZaWe-)trajectplan was vastgesteld op basis van een

diagnosegesprek.

40


In de praktijk bleek de benodigde inzet van team activering minder duidelijk te zijn. Dit hangt samen

met de vraag hoe ‘zorgzaam’ respondenten zelf voor hun klanten willen zijn, welke eigen

verantwoordelijkheid klanten geacht worden te nemen en welk deel van de begeleiding kan worden

uitbesteed. Hierover liepen de meningen uiteen, maar een puur doorverwijzende rol vonden de

klantmanagers te mager.

Volgens de respondenten kampt een groot deel van hun klanten van team activering met complexe

problematiek die niet eenvoudig kan worden overgedragen aan één instantie. Juist ook klanten

zonder ‘doorstroompotentieel’ en klanten die niet meteen vrijwilligerswerk kunnen gaan doen,

zouden de meeste aandacht vragen. Bovendien kost het meer tijd om de ‘diagnose’ en een

trajectplan goed te kunnen maken, mede omdat klanten minder vaardig zijn en niet meteen het hele

verhaal vertellen.

Sommige klantmanagers activering zagen zichzelf bij voorkeur als ‘de spin in het web’ rondom de

klant die naast de contacten met de klant ook de afstemming met andere betrokken organisaties

bewaakt. Anderen zagen hun rol meer als het aanmelden van klanten voor trajecten sociale

activering of eventueel de hulpverlening. De nieuwe situatie zou wel meer mogelijkheden moeten

bieden om bindende afspraken te maken met klanten en deze beter te bewaken. Voorheen kregen

klanten ook het advies om bijvoorbeeld naar het maatschappelijk werk te gaan, maar dan waren

deze adviezen vrijblijvender. Daarnaast starten klantmanagers eigen trajecten die bijvoorbeeld

bestaan uit afspraken met klanten over het accepteren van hulpverlening of het verbeteren van de ‘

zelfverzorging’. Verder namen klantmanagers uit teams activering deel aan de zorgnetwerken.

Deze redelijk intensieve wijze van caseloadbeheer was niet realiseerbaar voor de hele caseload,

waardoor vooral in de teams activering onvrede bestond over de feitelijke ruimte die medewerkers

hadden om het werk uit te voeren zoals ze zelf het beste achten. In de praktijk was men vooral

bezig met klanten aan te melden voor activeringstrajecten en het reageren op signalen vanuit reintegratiebedrijven.

3.4.5 Het grip krijgen op de caseload onder werkdruk

Het grip krijgen op de caseload was tijdens de onderzoeksperiode een belangrijk issue, vooral in de

teams activering, maar ook wel in re-integratie. In team werk speelde dit punt niet sterk, hoewel ook

daar minder frequent met klanten kon worden gesproken als eigenlijk de bedoeling was.

Klantmanagers gaven aan nog niet de ‘regie over de klanten en hun trajecten’ te hebben die ze

hadden verwacht.

Veel klantmanagers waren niet in staat om alle klanten op korte termijn te spreken te krijgen om

een trajectplan te maken. Met klanten waar wel een trajectplan mee was gestart konden niet

voldoende vervolggesprekken worden georganiseerd. Medewerkers gaven hiervoor verschillende

oorzaken:

• de hoge caseload en de moeilijkheid die dit geeft om overzicht te krijgen en te houden (nog los

van de tijd die nodig is om alle klanten te spreken);

41


• zolang een groot deel van de caseload nog onbekend is, is het niet mogelijk om een

‘totaalplanning’ te maken en de beste prioriteiten te kiezen. Het tempo waarin met nieuwe

klanten kon worden kennisgemaakt lag vrij laag, omdat er ook vervolggesprekken moesten

plaatsvinden met de klanten waar al eerder mee gesproken was;

• de tijd die verloren ging met het anders indelen van de klanten over de teams dan

oorspronkelijk was gebeurd en de extra gesprekken met klanten die daarvoor soms nodig

waren;

• de tijd die verloren ging doordat veel klanten niet op afspraken kwamen opdagen. Aanvankelijk

was niet duidelijk of hier ‘lik op stuk beleid’ juridisch toegestaan was (zoals het blokkeren van de

uitkering). Los daarvan leidt het tot vertraging, ook als klanten enkele weken later alsnog komen

opdagen;

• met name in team activering dat gesprekken met klanten meestal langer dan voorzien duren,

waardoor het tempo waarin de caseload kan worden gekend lager ligt;

• de hoger dan verwachte administratiedruk (hierop komen we nog terug);

• de van ‘boven’ ervaren druk om aan een aantal noodacties mee te werken, zoals het

beoordelen van lijstwerk voor de aanmeldingen voor trajecten die acuut ‘gevuld’ moesten

worden (zoals de buurtserviceteams van de Roteb en de participatiebanen);

• de afhankelijkheid van procedures bij o.a Daad om toegang tot vacatures en bepaalde scholing

te krijgen.

De belangrijkste gevolgen van deze situatie waren dat klantmanagers strikte keuzes moesten

maken ten aanzien van het beheer van hun caseload en dat een aantal verwachtte dat het nog tot

het einde van het jaar kon duren voordat de caseload enigszins bekend was en in een traject zat.

De meest voorkomende oplossing was om vooral klanten uit te nodigen die kansrijk werden geacht

om snel uit te kunnen stromen (of door te stromen vanuit activering) en de klanten waarvoor

signalen binnenkwamen via lijstwerk of vanuit de re-integratiebedrijven. Vervolggesprekken na het

tot standkomen van de trajectplannen werden vooralsnog tot een mininum beperkt. Hierdoor leek

feitelijk de oude situatie te blijven bestaan, waarin de focus vooral lag op het aanmelden voor

trajecten en niet op het bewaken van de voortgang daarvan. Daarnaast bleven met name de

minder kansrijke klanten vooralsnog buiten zicht van de klantmanagers.

Klantmanagers gaven aan dit niet de gewenste werkwijze te vinden, maar niet anders te kunnen.

Met name in de teams activering leidde dit tot de vraag wat nu precies het doel van team activering

is. In de praktijk kwam het accent te liggen op de relatief jongere klanten met ‘doorstroompotentieel’,

terwijl tegelijkertijd werd aangegeven dat de grootste problematiek bij andere

activeringsklanten zit, op het vlak van bijvoorbeeld sociaal isolement of zelfredzaamheid.

Klantmanagers hadden niet het idee dat een deel van het bestand tijdelijk met rust kan worden

gelaten. In de praktijk was men echter naar eigen zeggen vooral bezig met ‘pappen en nathouden

en aanmelden voor OK-trajecten, terwijl men eigenlijk meer regie over de trajecten zou willen

hebben. Net als in domein inkomen werd dus het signaal gegeven dat de meest ‘kwetsbare’ klanten

in de nieuwe structuur vooralsnog de minste aandacht krijgen vanuit SoZaWe. Op dit punt heeft de

organisatieverandering dus nog niet tot verbetering geleid.

42


Hoewel dit beeld redelijk unaniem werd geschetst door de klantmanagers, viel ook op dat ze

verschilden in de mate waarin ze zich door deze situatie lieten ‘imponerenen de wijze waarop ze

hier vervolgens mee omgingen in hun dagelijkse werkorganisatie. Sommige klantmanagers hadden

een strak georganiseerde werkdag met veel klantcontacten, terwijl anderen minder contacten

planden en meer verspreid over de week en de dag. De een gaf aan veel belang te hechten aan

goede verslaglegging, terwijl de ander zei achter te lopen maar dit ook niet zo belangrijk te vinden

voor de voortgang van zijn of haar werk. Sommige klantmanagers gaven aan in ieder geval de

klanten waar ze wel contact mee hadden zo goed mogelijk te willen begeleiden, terwijl anderen

(ook naar eigen zeggen) hun werkzaamheden meer reactief lieten bepalen door het werk dat

binnenkwam (zoals dat in het generalistische klantmanagement ook gebruikelijk was).

3.5 Klantcontacten

3.5.1 De rol van klantcontacten in het caseloadbeheer

Klantcontacten (in de spreekkamer) vormen volgens de blauwdrukken het belangrijkste middel om

de regie over het traject naar werk van de klanten te kunnen voeren en om klanten blijvend te

‘prikkelen’ om hier actief mee bezig te zijn.

Grofweg dienen de klantcontacten de volgende doelen:

• het leren kennen van de klant en diens wensen en mogelijkheden om aan het werk te gaan of

onbetaald maatschappelijk actief te worden;

• het maken van afspraken over het traject naar werk of activering;

• het bewaken van de afspraken en de voortgang en eventueel het aanpassen van het traject.

3.5.2 Aantallen gesprekken

Klantmanagers hebben geen harde norm gekregen voor het aantal gesprekken dat ze zouden

moeten voeren, omdat dergelijke ‘processturing’ niet past bij de nieuwe besturingsfilosofie. Wel is in

de blauwdruk de verwachting uitgesproken dat klantmanagers 80% van hun werktijd in de

spreekkamer moeten kunnen doorbrengen (volgens sommige respondenten: 50%).

Uit de interviews en de observaties bleek dat het aantal gesprekken dat klantmanagers feitelijk

voeren behoorlijk varieert, zowel tussen teams als tussen klantmanagers onderling. De norm van

‘80% in de spreekkamer’ lijkt nergens gehaald te worden. We kunnen geen gemiddeldes geven,

maar zagen wel dat er klantmanagers waren die vrijwel dagelijks 5 tot 10 gesprekken inplanden en

klantmanagers die (alleen) op bepaalde dagdelen zo’n 5 gesprekken inplanden. In interviews

werden aantallen genoemd van 15-20 gesprekken per week. Daar komt bij dat zoals aangegeven

een deel van klanten niet kwam opdagen, met name degenen die voor het eerste kennismakingsgesprek

moesten komen. Klantmanagers gaven zelf aan naast de gesprekken met klanten ook

andere werkzaamheden te hebben die tot het caseloadbeheer horen (zoals contacten met

instanties) en daarnaast ook relatief veel tijd kwijt te zijn met administratie (zie volgende paragraaf),

opleidingen en overleggen.

43


Deze gegevens kunnen de vraag oproepen of in domein werk al intensief genoeg met klanten

wordt gesproken over werk. In vergelijking met de oude situatie waarin nauwelijks systematisch met

klanten over werk werd gesproken hebben we wel de indruk dat er een forse intensivering heeft

plaatsgevonden in termen van het aantal gesprekken dat op een werkplein per dag met klanten

wordt gevoerd over werk. Een deel van de randvoorwaarden om met klanten over werk en reintegratie

te kunnen praten lijkt dus ondanks de kanttekeningen over caseload en aantallen

gesprekken te zijn verbeterd door de domeinsplitsing.

3.5.3 De invulling van de klantcontacten in domein werk

Als gesprekken met klanten als het belangrijkste instrument van de klantmanager worden

beschouwd, is het van belang hoe klantmanagers hun klantcontacten benutten om klanten te leren

kennen en kansrijke trajecten met hen te starten. Aandachtspunten daarbij zijn gegeven de

blauwdrukken hoe in de benadering van klanten invulling wordt gegeven aan het uitgangspunt van

‘de klant centraal’ en ‘resultaatgerichtheid’ (geredeneerd vanuit de doelen van de trajecten).

Gesprekken gaan zoals bedoeld niet meer over de uitkering. Zowel uit de interviews als tijdens de

observaties bleek dat vragen van klanten over hun uitkering worden doorverwezen naar de balie of

het telefonische spreekuur. Een aantal respondenten vond dit wel weinig klantvriendelijk. Klanten

zelf leken deze nieuwe taakverdeling op zich zonder problemen te accepteren. Problemen met de

uitkering kunnen er toe leiden dat klanten nauwelijks bereid zijn om over werk te praten.

Respondenten gaven dit aan tijdens de interviews, maar het bleek ook bij één van de

geobserveerde gesprekken. Hier was een klant zo boos over problemen met eneco-betalingen dat

het gesprek dat de klantmanager over een re-integratietraject wilde voeren bepaald geen luisterend

oor kreeg. Toch zette de klant zijn handtekening onder een trajectplan dat de klantmanager hem

voorlegde, maar de vraag was of hem duidelijk was wat hij precies ondertekende.

Uit interviews en vooral ook observaties viel verder de variatie op in benaderingswijzen van klanten.

Variatie is op zich niet verrassend, aangezien het klantenbestand gedifferentieerd is, zodat te

verwachten valt dat klantmanagers hun aanpak differentiëren al naar gelang de klant die tegen over

hen zit. Klantmanagers gaven aan hun benadering aan te passen aan de wijze waarop een klant

reageert. Als een klant eerst de ruimte krijgt en vervolgens afspraken niet nakomt, leidt dat tot een

meer disciplinerende aanpak. Maar ook de ‘basisstijl’ van klantmanagers lijkt te verschillen,

ongeacht de klanten die ze tegenover zich hebben. De variatie heeft vooral betrekking op:

• de ruimte die de klant krijgt om aan het woord te komen. Sommige ‘gesprekken’ bestonden

voornamelijk uit een monoloog van de klantmanager, andere gesprekken hadden meer het

karakter van een dialoog;

• de ruimte die de klant krijgt om de inhoud en het doel van het traject mee te bepalen. Sommige

klantmanagers stelden zich al in het kennismakingsgesprek aanbodgericht op (‘wij hebben dit

traject voor u’), terwijl anderen de insteek kozen om klanten te vragen hoe ze naar werk

zochten en vervolgens te kijken welke rol SoZaWe daarbij kan spelen;

• de algemene ‘toonzetting’ van klantmanagers: zakelijk, vriendelijk, ambtelijk of ongeduldig;

• de wijze waarop afspraken tot stand komen. Sommige afspraken bestonden uit opdrachten

ongeacht wat de klant daar van vond, andere afspraken kwamen uit overleg tot stand;

44


• de al dan niet gestructureerde opbouw van gesprekken;

• de mate waarin klantmanagers zich disciplinerend opstellen naar klanten;

• de gerichtheid van klantmanagers op duurzame uitstroom naar een passende baan of uitstroom

‘zonder meer’.

Met dit onderzoek kunnen we deze variatie alleen beschrijven. We kunnen geen oordeel geven

over de vraag welke benaderingswijze het beste werkt voor welke klant. Wel kunnen we een aantal

factoren benoemen die deze variatie mede lijken te beïnvloeden.

De training die klantmanagers hebben gehad, hebben we niet nader bekeken, maar was volgens

respondenten vooral gericht op het gebruik van Raak en enkele basale gesprekstechnieken.

Vooralsnog moeten klantmanagers dus vooral zelf uitzoeken hoe ze omgaan met klanten in de

spreekkamer, waarbij verschillende keuzes worden gemaakt. Zoals we zagen worden de ter

beschikking gestelde instrumenten daarbij nog niet benut. Klantmanagers hebben dus weinig

houvast gekregen zodat het logisch is dat ze hun eigen stijl, kennis en ervaring als uitgangspunt

nemen.

Uitgangspunten als ‘de klant centraal’ bieden niet direct concrete aanknopingspunten voor in de

spreekkamer en kunnen verschillend geïnterpreteerd worden. Bovendien zit er een inherente

spanning tussen dit uitgangspunt en het feit dat SoZaWe primair de doelstelling van haar

dienstverlening aan klanten bepaalt, op basis van plichten die zijn verbonden aan het ontvangen

van de WWB en de organisatiedoelstelling om het bijstandsvolume te verlagen: deze spanning

geeft een specifieke betekenis aan de klant centraal. Klantmanagers gaan verschillend om met

deze spanning in de wijze waarop ze klanten benaderen.

Verder moeten er zoals we zagen keuzes worden gemaakt in het caseloadbeheer die ook van

invloed zijn op het verloop van de gesprekken. Niet elke klant staat even centraal op het moment

dat de druk op klantmanagers toeneemt om bepaalde resultaten te boeken.

Daarnaast speelden blijkens de interviews ook persoonlijke opvattingen over het werk en klanten

een rol (‘wat is een goede klantmanager’, ‘hoe maak ik mijn werk interessant’, ‘wat is het doel van

de trajecten’). De ene klantmanager vond bijvoorbeeld dat klanten niet kort genoeg konden worden

gehouden, terwijl de ander vond dat klanten de ruimte moeten krijgen zolang niet is gebleken dat

ze daar misbruik van maken.

3.6 Administratieve taken en het gebruik van Raak

Op enkele uitzonderingen na gaven medewerkers aan meer tijd dan verwacht (en ‘toegezegd’) kwijt

te zijn aan administratieve werkzaamheden. Naast de als hoog ervaren caseloads, was dit van

invloed op het tempo waarmee ze hun caseload op orde dachten te kunnen krijgen. Een deel

hiervan zal zijn veroorzaakt door het moeten wennen aan het nieuwe systeem. Maar los daarvan

vonden medewerkers dat de administratiedruk was onderschat en dat ook voor domein werk van

belang is dat er goed gerapporteerd en gedocumenteerd wordt. In één van de werkpleinen werd dit

deels onderkend doordat ondersteuning van een mk-er werd geboden.

45


De administratieve taken in domein Werk bestaan grofweg uit:

• het invoeren van klant-, traject- en afspraakgegevens;

• het maken van gespreksrapportages;

• het maken van overdrachtsrapportages voor domein Inkomen;

• het versturen van uitnodigingsbrieven naar klanten;

• het verwerken van post, o.a. signalen en trajectplannen van re-integratiebedrijven;

• het verwerken van ‘lijstwerk’ ten behoeve van aanmeldingen bij verschillende trajecten.

Met uitzondering van het laatste punt worden al deze werkzaamheden vanuit Raak uitgevoerd. Op

een aantal ‘kinderziektes’ na waren medewerkers tevreden over de mogelijkheden die dit nieuwe

systeem biedt. Wel was men nog niet erg tevreden over de mogelijkheden die Raak (op dat

moment) bood om overzicht over de eigen caseload te krijgen en het caseloadbeheer te

ondersteunen.

Daarnaast was er onduidelijkheid over het gebruik van de trajectplannen en de plekken in Raak

waar daarover geregistreerd kon worden. Pas gaande het onderzoek werd alle medewerkers

duidelijk dat elke klant een ‘SoZaWe-trajectplan’ in Raak moest hebben en daarnaast aanmeldingen

bij re-integratiebedrijven (voor zover aan de orde). Medewerkers gaven aan hier

verschillend over geïnstrueerd te zijn, maar ook dat dit bij bepaalde klanten tot dubbele registraties

leidt of juist inhoudelijk zinloze trajectplannen. Omdat duidelijk werd dat er gestuurd ging worden op

het aantal geregistreerde SoZaWe-trajectplannen, gingen medewerkers zich hier meer op richten.

Ze deden dit naar eigen zeggen ‘vooral voor de baas’, maar vonden niet dat dit zonder meer in het

belang van de klant was. Bij de observaties bleek dat een aantal klantmanagers erg gericht was op

het rond krijgen van het trajectplan met de klanten, bijvoorbeeld door afspraken over artsenbezoek

vast te leggen, zonder dat dit nu een punt leek waar afspraken over gemaakt zouden moeten

worden (waar de betreffende klantmanager het overigens mee eens was, maar hij deed het vooral

om de verplichte administratie rond te krijgen).

De klantmanagers zijn zoals aangegeven van start gegaan met een voor hen onbekende caseload

van klanten. De opzet was dat zij hun klanten vooral via de gesprekken in de spreekkamer zouden

leren kennen, en dat daarvoor niet noodzakelijkerwijs inzage nodig was in de al beschikbare

gegevens over de klanten over eerdere inspanningen op het vlak van re-integratie. De gedachte

was ook dat deze registraties onbetrouwbaar waren en dat deze beter opnieuw opgebouwd konden

worden.

Respondenten gaven echter aan het niet prettig te vinden om ‘blanco’ de spreekkamer in te

moeten. Zij misten vooral de mogelijkheid om via GWS inzage te krijgen in rapportages van

eerdere doelmatigheidsonderzoeken en informatie over eerdere of al lopende trajecten. Ook

informatie over vrijstellingen van de arbeidsplicht was blijkbaar niet (eenvoudig) toegankelijk.

Daarnaast vonden zij dat ook de financiële informatie uit GWS van belang is om (vooraf) een beeld

te hebben van de klant, bijvoorbeeld het bestaan van schulden, het aantal mutaties, bijverdiensten

uit werk, enz. Het systeem ‘GUS’ dat bepaalde uitkeringsgegevens inzichtelijk maakt vonden ze te

46


eperkt, vooral omdat daarin de historie van de klant niet zichtbaar is 5 . Hoewel de gewenste

gegevens in principe ook in de papieren dossiers staan, vond men het niet efficiënt om voor elk

gesprek het papieren dossier op te zoeken, omdat dit klaarblijkelijk veel tijd kostte. Als oplossing

werd via een omweg toch in GWS gekeken, namelijk in de zgn. oefenomgeving.

Deze behoefte aan ‘dossierkennis’ hangt mogelijk samen met de behoefte aan houvast om het

gesprek over werk of activering met klanten te kunnen starten. Desgevraagd vond een aantal

klantmanagers de informatie uit de dossiers betrouwbaarder dan wat klanten zelf vertellen, althans

het vormde een soort extra controle daarop. Het nadeel hiervan is dat van een echt kennismakingsgesprek

niet altijd sprake leek te zijn, omdat de klantmanager zijn beeld al gevormd had en

snel stapte naar de te zetten stappen en aanmelding voor een traject.

Tegelijkertijd bleek de sfeer van de gesprekken soms ook te verslechteren als klantmanagers niet

op de hoogte waren van de voorgeschiedenis van klanten en eerdere afspraken en trajecten.

Klanten gaven aan hun verhaal al eerder te hebben verteld (‘dat is toch allemaal bekend bij jullie’)

of hadden naar eigen zeggen vrijstelling zonder dat de klantmanager zeker wist of dit klopte.

Verschillende klantmanagers verwezen ook naar ‘de nieuwe werkwijze’ en het ‘nieuwe systeem’ om

zich hiervoor te verontschuldigen, maar de vraag is of de klanten hier een boodschap aan hadden.

3.7 Afstemming met domein inkomen

De afstemming met domein inkomen liep vanuit het perspectief domein werk goed. De

medewerkers gaven wel aan zoals we in het vorige hoofdstuk zagen deels buiten de procedures

om te werken om werk sneller gedaan te krijgen, bijvoorbeeld door medewerkers rechtstreeks aan

te spreken. Waar domein inkomen dit niet altijd kon waarderen omdat dit de werkorganisatie

(verder) bemoeilijkt, vonden de medewerkers in ‘werk’ dit juist wel prettig werken. Incidenteel had

men discussies met domein inkomen over voorstellen voor bijzondere uitkeringen.

Met name de activeringsteams vonden wel dat het specialiseren ten koste gaat van de integrale

aandacht en verantwoordelijkheid voor klanten waar financiële en activeringsproblemen verweven

zijn. Medewerkers zouden zich ‘terugtrekken’ op hun eigen taken en daardoor niet vanuit de situatie

van de klant redeneren of de eindverantwoordelijkheid willen nemen. Dit zou het risico kunnen

vergroten dat vooral klanten in complexe situaties tussen wal en schip raken omdat onduidelijk is

welke SoZaWe medewerker de ‘overall verantwoordelijkheid’ op zich neemt. Een vergelijkbare

‘zorg’ zagen we eerder bij bepaalde beheersclusters in het domein inkomen. Ook zagen we

casussen waar het probleem van zelfredzaamheid (domein werk) en financiële problemen (domein

inkomen) nauw leken samen te hangen, zonder dat dit gecoördineerd werd opgepakt door de

medewerkers.

5

Klantmanagers waren overigens niet allemaal bekend met alle informatie die GUS op de verschillende tabbladen

biedt, bijvoorbeeld omtrent inkomsten uit arbeid.

47


3.8 Aansturing

De teams vonden dat ze in principe veel vrijheid hadden gekregen om zonder regels en procedures

hun werk uit te kunnen voeren. Deze vrijheid beschouwden ze als een vooruitgang, maar ook als

noodzaak om hun werk goed te kunnen doen. Desgevraagd vond men het lastig om aan te geven

hoe ze precies aangestuurd werden. In de blauwdruk werd voorzien dat er regelmatig

voortgangsgesprekken zouden zijn tussen teamchef en medewerker, maar deze vonden tijdens de

onderzoeksperiode nog weinig plaats. Het was wel de bedoeling dat ze zouden gaan plaatsvinden.

Verder werden teamoverleggen benut door de teamchefs om de aandacht te vestigen op de te

behalen en de behaalde resultaten.

Tegelijkertijd vond men dat het management ‘van bovenaf’ zich te veel met de uitvoering bemoeide,

door al kort na de veranderingen druk te zetten op de uitstroomresultaten, te sturen op het aantal

contacten met klanten, het zonder afstemming met klantmanagers organiseren van extra acties om

klanten op bepaalde trajecten aan te melden en door te sturen op administratie van trajectplannen

zonder naar de inhoud van die plannen te kijken.

Deze ‘druk van boven’ betekende volgens veel medewerkers dat ze te weinig toekwamen aan de

activiteiten die zij nodig achtten om klanten aan het werk te krijgen, namelijk het systematisch

uitnodigen van klanten uit de eigen caseload: ‘ik ken mijn lijstjes beter dan mijn klanten’, zoals één

van hen het verwoordde.

Medewerkers hadden het gevoel dat ‘het management’ grote behoefte heeft om controle te houden

over de uitvoering, maar daarbij indicatoren kiest die volgens hen weinig zeggen over de kwaliteit of

het resultaat van al het werk. Daarnaast was er onvrede over het gebrek aan erkenning van de

overgangsproblemen, de hoge caseloads en het achterblijven van (uitstroom-)resultaten daardoor:

‘we zijn twee maanden bezig en dan is de volumeontwikkeling niet op orde en dan breekt de pleuris

uit’.

Opvallend hierbij was dat vooral het centrale management ‘de zwarte piet’ kreeg toebedeeld. De rol

van de managementlagen daartussen (teamchefs en regiomanagers) werd niet geproblematiseerd,

mogelijk omdat verondersteld werd dat deze lagen weinig ruimte hebben om een eigen koers te

varen of hun ‘belangen’ te verdedigen: ondanks discussies over een nieuwe besturingsfilosofie is

SoZaWe in de beleving van de medewerkers vooralsnog een vooral centraal aangestuurde

organisatie waarin de werkpleinen de opdrachten ‘van boven’ uitvoeren. Het ‘lokale management’

was net als in domein inkomen in de beleving van de medewerkers niet erg ‘aanwezig’ op de

werkvloer maar dit vond men in tegenstelling tot sommige respondenten in domein inkomen geen

issue.

Net als in domein inkomen werd in deze context het resultaatgerichte sturen weinig serieus

genomen. De algemene houding was dat de opgelegde taakstellingen niet realistisch waren en niet

in overleg over wat wel haalbaar is tot stand waren gekomen. Deels waren medewerkers nog niet

op de hoogte van de precieze taakstellingen en hoe het resultaat ‘berekend’ zou worden met de

nog niet vastliggende caseloads. Onduidelijk was wat er gebeurt als resultaten niet behaald

worden, maar men verwachtte niet dat dat grote consequenties zou hebben. Men vond dat in de

48


huidige situatie waarin nog veel uitgezocht en geleerd moet worden ook niet redelijk. Met name in

re-integratie en activering vonden medewerkers uitstroomtargets überhaupt niet motiverend werken

en het werk te veel ‘verengen’ tot een focus op bepaalde cijfers.

Voor de teams werk en re-integratie was duidelijk dat hun resultaat uitstroom naar werk moet zijn.

Meningen verschilden of ook de ‘kwaliteit van het werk’ en de verwachte duurzaamheid moeten

meetellen. Persoonlijk zou een aantal klantmanagers daar rekening mee willen houden, ze dachten

echter niet dat dat van belang wordt gevonden bij de beoordeling van hun resultaten.

De teams activering vonden minder duidelijk wat er verwacht werd. De doorstroom naar andere

teams zou in prestatie-indicatoren kunnen worden vastgelegd, maar behelst maar een deel van hun

werk. In team activering zitten ook (vooral oudere) klanten die volgens de medewerkers niet meer

zullen doorstromen naar re-integratie. Vaak hebben ze vrijstelling. Bij deze klanten kan sprake zijn

van sociaal isolement of andersoortige problemen op het vlak van zelfredzaamheid, gezondheid en

participatie. Resultaten met deze klanten worden in hun beleving niet geteld, alleen of er

trajectplannen worden gemaakt. Medewerkers uit de teams gaven aan dat voor hen niet duidelijk is

wat SoZaWe met haar dienstverlening ten aanzien van deze groep klanten beoogt, omdat de

meeste prioriteit ligt bij klanten die waarschijnlijk kunnen doorstromen. Ze waren van mening dat

voor deze groep onvoldoende tijd beschikbaar is en dat deze groep daarmee onzichtbaar blijft voor

SoZaWe.

Sturing kan ook betrekking hebben op het coachen van medewerkers bij behalen van hun

resultaten. Zeker in domein werk, waar weinig vastligt, zou verwacht kunnen worden dat dit een

belangrijk item is.

Wat hierbij opviel is dat klantmanagers zelf merendeels niet het idee hadden een ‘nieuw’ soort werk

te moeten gaan doen, waarvoor mogelijk nieuwe kennis en vaardigheden nodig zijn op het vlak van

het benaderen en begeleiden van klanten. Hooguit achten ze meer kennis van het beschikbare reintegratieaanbod

nodig. Dat is opvallend omdat in de oude situatie relatief weinig met klanten

gesproken werd over werk. Waarop is dan de kennis en ervaring gebaseerd waarmee klantmanagers

nu intensiever met klanten aan de slag gaan om aan het werk te komen? Waar zit

precies het specialisme? Een deel van de klantmanagers had wel ervaring opgedaan in de

poortteams en er werd verwezen naar het werken met focusklanten. Maar dit gold niet voor alle

klantmanagers.

De kwaliteitsmedewerkers in domein werk hebben volgens de blauwdruk als voornaamste taak het

coachen van de klantmanagers gekregen. In de praktijk was deze rol nog niet erg zichtbaar voor de

klantmanagers. Zij verschilden ten aanzien van de vraag of ze zelf coaching nodig achten en of de

kwaliteitsmedewerkers daar de best toegeruste collega’s voor waren, aangezien zij zich voor de

verandering niet allemaal specifiek met re-integratie bezig hielden. Daarnaast hadden zij de indruk

dat de kwaliteitsmedewerkers nog erg zoekend waren naar de manier waarop ze hun coachingsrol

konden invullen. Kwaliteitsmedewerkers zelf gaven aan veel tijd kwijt te zijn met taken die ze niet

verwacht hadden zoals het (her-)verdelen van de klanten over de teams. Één van hen gaf verder

aan zich vooral op de beginnende medewerkers te willen richten, omdat de ervaren medewerkers

het al wel kunnen.

49


3.9 Discretionaire ruimte

Uit het voorgaande moge blijken dat de medewerkers in domein werk veel discretionaire ruimte

hebben in de wijze waarop ze hun caseloadbeheer vormgeven. Wel liggen de doelen explicieter

vast dan voorheen. Hiervoor is ook bewust gekozen in de opzet van het domein werk. Samenvattend

betreft deze ruimte:

• de indeling van klanten in één van de teams;

• de prioriteiten die worden gekozen bij het benaderen van klanten uit de caseload;

• de intensiteit van de begeleiding en de voortgangsbewaking;

• het aantal gesprekken dat men per dag inplant;

• de mix tussen ‘eigen’ begeleiding van klanten en inzet van externe dienstverleners;

• de keuze voor de inzet van bepaalde externe dienstverlening;

• de gekozen benaderingswijze van klanten;

• het specifieke doel van het traject (bijvoorbeeld het soort uitstroom dat men nastreeft);

• de inzet van lik op stuk beleid / maatregelen.

Net als in domein inkomen wordt deze ruimte niet enkel of zonder meer benut vanuit het te

bereiken doel met de klant. Deels wordt de ruimte zo benut dat aan de eisen van het management

op het vlak van registratie tegemoet kan worden gekomen, deels om de werkdruk onder controle te

houden. Klantcontacten komen in tegenstelling tot domein inkomen vrijwel volledig tot stand op

basis van het initiatief van de klantmanagers. Klanten kunnen de hele dag bellen, maar doen dit

nauwelijks. Tot op zekere hoogte kunnen klantmanagers werk door het gebruik van hun discretionaire

ruimte daarmee hun eigen ‘werkdruk regelen’. Zij worden hierbij vooral beïnvloed door de

resultaatafspraken en de mate waarin hier op gestuurd wordt.

3.10 Algemene waardering

De respondenten waren op een aantal uitzonderingen na positief over de afsplitsing van het

domein werk. Ze vonden het doorgaans prettig dat ze geen uitkeringsadministratie meer hoefden te

doen en waren erg te spreken over de verworven vrijheid om zelf het werk in te kunnen vullen. Wel

konden sommige medewerkers zich voorstellen dat het werk na verloop van tijd te weinig

afwisseling zou kunnen gaan bieden, doordat men toch vooral bezig moest zijn met het voeren van

gesprekken met klanten.

Tegelijkertijd werd vooral in de teams activering en re-integratie aangegeven dat men te weinig in

staat was om het werk te doen zoals men het had verwacht. Door de hoge caseload, het

administratieve werk en extra opdrachten vanuit het management was er onvoldoende tijd om

systematisch met de klanten trajecten uit te zetten en kwam het werk in de praktijk te veel neer op

het aanmelden bij re-integratiebedrijven zonder naar het vervolg te kunnen kijken. Zoals

aangegeven vonden de teams activering dat ze te weinig ruimte hadden om aandacht aan de

klanten met complexe problemen te besteden. Men vond dat men het uitgangspunt ‘de klant

centraal’ in deze omstandigheden niet kon waarmaken. Verschillende medewerkers maakten zich

50


zorgen over de gang van zaken in domein inkomen en hadden het idee dat klanten per saldo nog

geen verbetering in dienstverlening van SoZaWe konden ervaren.

Verschillende respondenten betwijfelden of de ‘sub-specialisaties’ in werk een goede keuze zijn

geweest. Ten eerste, omdat voor veel klanten niet zo eenduidig valt te voorspellen hoe lang ze in

de uitkering zullen blijven. De meest kansrijke en ‘kansarme’ klanten zijn wel te identificeren, maar

bij de grootste groep is dit niet zo eenvoudig. Pas door klanten beter te leren kennen en te kijken

hoe ze reageren op afspraken en initiatief tonen, ontstaat een beter beeld welk soort traject het

meest zinvol is. Dit betekent ook dat het ‘indelingsvraagstuk’ blijft spelen en tijd en energie van de

organisatie vraagt door de onderlinge overdrachten van klanten.

Ten tweede is het ingedeeld zijn in een bepaald team gekoppeld aan de mogelijkheid om bepaalde

instrumenten wel of niet in te kunnen zetten. Dit beschouwden verschillende klantmanagers als een

inperking van hun flexibiliteit om maatwerk te kunnen leveren. Ze vonden het deels ook niet prettig

om klanten na een aantal stappen over te moeten dragen aan het volgende team op de ‘reintegratieladder’

en zouden liever zelf de begeleiding tot aan uitstroom op zich nemen.

Ten derde werd aangegeven dat de teams in organisatorische zin kwetsbaar zijn bij ziekte en

vacatures, omdat medewerkers niet tussen de teams kunnen worden uitgewisseld.

51


Bijlage 1. Aandachtspunten tijdens het

onderzoek

Aandachtspunten ten aanzien van organisatieveranderingen

Aandachtspunt

Specialisatie werk/inkomen en specialisatie van

de teams

Sturingsfilosofie en sturingsmodel

Gebruik van nieuwe diagnoseinstrumenten

(Uitkomsten e-intake, rendementmeter,

arbeidsmarkttoets, motivatietoets,

nalevingsbereidheidstoets, poortwachtertoets,

quickscan exit, leefgebieden, starr methode)

Nieuwe automatisering

Ondersteuning door centrale afdelingen

Detailaspecten (beide domeinen)

Belangrijkste werkzaamheden in de teams en

van de functiegroepen klantmanager,

kwaliteitsmedewerker,mk en fmk

Verhouding administratief werk/klantcontact

Afstemming tussen de teams en de domeinen

rondom klanten

Overdracht van klanten tussen teams

Werkbeheersing

48-uurs procedure

Groepscaseloads in domein inkomen

Caseload en ervaren werkdruk

Ontwikkeling van competenties verbonden aan

specialismen

Aard van resultaatafspraken

Discretionaire ruimte in de uitvoering en eigen

verantwoordelijkheid

Sturing door het 1 e en 2 e lijnsmanagement

Gebruik van de dashboards, prestatie

indicatoren en managementinformatie

Toedeling van klanten aan teams

Keuze van inzet re-integratieinstrumenten

Gebruik van Raak voor diagnose, klantvolgen,

inzet van instrumenten en werkbeheersing

Managementinformatie (p&c)

Inzet van re-integratieinstrumenten (rwi, W&S)

Vertaling wetgeving in werkprocessen

(bedrijfsbureau)

Automatisering (ICT)

53


Aandachtspunten ten aanzien van organisatiecultuur, houding en gedrag

• de centrale strategische doelen van SoZaWe ten aanzien van klanten: de focus moet veel meer

komen te liggen op het zelfredzaam/zelfstandig maken van klanten en minder op het (enkel)

rechtmatig verstrekken van uitkeringen. Daarnaast moeten medewerkers ‘breed gaan kijken

naar de situatie van klanten, dwz. dat ze ook in staat moeten zijn problemen of vragen bij

klanten te signaleren die vervolgens door andere diensten en instanties moeten worden opgepikt;

• mogelijkheden en onmogelijkheden van klanten om die doelen te bereiken (klantbeelden).

Opvattingen over ‘re-integreerbaarheid’ en ‘zelfredzaamheid’ van bepaalde klantgroepen bepalen

mede de invulling van de dienstverlening. In de context van Vuist is het van belang dat

medewerkers redelijk positief aankijken tegen de mogelijkheden van hun klanten;

• de wijze waarop men die doelen het beste kan bereiken, de rol van regelgeving en wetten, de

eigen functie en verantwoordelijkheid en de wijze van samenwerking met collega’s en externe

partijen. De veranderingen door Vuist veronderstellen een minder regelgeleide organisatie met

minder processturing vanuit het management en meer ‘professionele’, eigen afwegingen door

medewerkers en aanspreekbaarheid op resultaten. Dit wordt alleen praktijk als medewerkers

deze deels nieuwe normen ook onderschrijven.

Aandachtspunten ten aanzien van dienstverlening aan klanten

Domein of team

Detailaspecten

Domein werk • Frequentie van klantcontacten

• Focus op werk/re-integratie/activering en snelle uitstroom in

klantcontacten

• Variatie in benaderingsstijlen (disciplinerend, motiverend, eigen

inbreng klanten)

• Variatie in inzet van re-integratieinstrumenten

• Invulling regie over de klant en diens traject

• Gebruik van handboek, regelgeving en vaste procedures

• Afstemming in de keten

Domein inkomen • Afhandeling van klantvragen rondom inkomen (aanvragen,

mutaties) via balie, telefoon en andere kanalen

• Gebruik van handboek, regelgeving en procedures

• Frequentie van klantcontacten

• Invulling van poortwachteren ism keten

• Invulling van overige handhavingsactiviteiten

54


Bijlage 2. Variabelen in de rendementmeter

De rendementmeter bevat de volgende vragen en antwoordcategorieën.

INVULSCHEMA VAN CLIËNTGEGEVENS

Wat is het geslacht van de cliënt?

Wat is de geboortedatum van de cliënt?

Wat is de begindatum van de bijstandsuitkering?

Wat is het opleidingsniveau van de cliënt?

Wat is de woonsituatie van de cliënt?

Wat is de etniciteit van de cliënt?

Wat is de reden van instroom van de cliënt?

Wat is de fase-indeling van het CWI?

Is er sprake van vrijstelling van de arbeidsverplichting?

Zijn er in het verleden maatregelen getroffen door SoZaWe,

tegen de cliënt?

Heeft de cliënt naast de uitkering ook ander inkomen?

Heeft de cliënt een schuld bij SoZaWe?

Heeft de cliënt een schuld bij een andere instanties?

© Ape

Man

Vrouw

Geen basisopleiding

Basisniveau

VBO / VMBO

Diploma hoger dan VBO / VMBO

Alleenstaande

Alleenstaande ouder

Samenwonend

Autochtoon

Westerse allochtoon

Niet-westerse allochtoon

Werkgerelateerd

Overig

Fase A

Fase B

Ja

Nee, er is geen vrijstelling

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

55


Sociaal-wetenschappelijke afdeling

Postbus 1024

3000 BA Rotterdam

Hooray! Your file is uploaded and ready to be published.

Saved successfully!

Ooh no, something went wrong!