Strategisch beleidsplan 2011-2015 Onderwijs - Salomo
Strategisch beleidsplan 2011-2015 Onderwijs - Salomo
Strategisch beleidsplan 2011-2015 Onderwijs - Salomo
Transform your PDFs into Flipbooks and boost your revenue!
Leverage SEO-optimized Flipbooks, powerful backlinks, and multimedia content to professionally showcase your products and significantly increase your reach.
Stichting voor<br />
Christelijk Primair <strong>Onderwijs</strong><br />
Zuid-Kennemerland<br />
<strong>Strategisch</strong><br />
<strong>beleidsplan</strong><br />
<strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Stap voor stap verder<br />
al meer dan 125 jaar!
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Inhoud<br />
Vooraf 3<br />
Organisatie 7<br />
<strong>Onderwijs</strong> 21<br />
Personeel 33<br />
Financiën 40<br />
Inhoud<br />
Facilitaire diensten 46<br />
Bijlagen 49<br />
De in dit <strong>Strategisch</strong> Beleidsplan gebruikte foto’s zijn grotendeels<br />
eerder gepubliceerd in ons personeelsmagazine <strong>Salomo</strong> Impuls.<br />
2
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Vooraf<br />
Voor u ligt het strategisch <strong>beleidsplan</strong> van <strong>Salomo</strong>, Stichting<br />
voor Christelijk Primair <strong>Onderwijs</strong> Zuid-Kennemerland. Het richt<br />
zich op de planperiode vanaf 1 augustus <strong>2011</strong> tot 1 augustus<br />
<strong>2015</strong>. Een periode van vier schooljaren dus. Daarmee loopt het<br />
parallel aan de schoolplancyclus van de <strong>Salomo</strong>-scholen. Die<br />
samenloop is geen toevallige maar een bewust gemaakte keuze.<br />
Het strategisch <strong>beleidsplan</strong> geeft daarmee voeding en sturing<br />
aan met name die aspecten van de schoolontwikkeling waarin de<br />
<strong>Salomo</strong>-scholen gezamenlijk optrekken. Denk daarbij bijvoorbeeld<br />
aan de inrichting van het integraal personeelsbeleid of aan de<br />
kwaliteitszorgsystematiek.<br />
De periode die door het vorige strategisch <strong>beleidsplan</strong> werd bestreken - 1 augustus 2007<br />
tot 1 augustus <strong>2011</strong> - ligt inmiddels achter ons. In deze periode zijn we er goed in geslaagd<br />
om de koers te volgen die in het plan beschreven stond. Het plan gaf houvast aan de<br />
<strong>Salomo</strong>-scholen en -medewerkers. Weten waarvoor we ons gezamenlijk inzetten heeft<br />
ons geholpen bij het inrichten van onze werkagenda’s en onze dagelijkse acties. Het hielp<br />
ons om onze energie niet alleen te richten op alles wat dagelijks op ons afkomt maar de<br />
blik ook gericht te houden op de grotere en meer principiële keuzes waarvoor een langere<br />
termijn perspectief is vereist. Zo hebben we ons bijvoorbeeld systematisch ingezet voor<br />
de versterking van onze kwaliteitszorg en ons interne toezicht en voor een grotere nadruk<br />
op opbrengstgericht onderwijs.<br />
Vooraf<br />
Met het nieuwe strategisch <strong>beleidsplan</strong> ‘begint het leven niet opnieuw’. Veel<br />
ontwikkelingen die in de afgelopen planperiode zijn ingezet lopen gewoon door en<br />
komen hooguit in een nieuwe fase. Daarnaast gaat veel aandacht uit naar zaken die<br />
behoren tot de ‘going concern’ maar daarom niet minder belangrijk zijn; zoals het<br />
handhaven van op zijn minst de basiskwaliteit van ons onderwijs, het op orde houden<br />
van onze financiële exploitatie - voorwaar geen eenvoudige opgave in deze jaren van<br />
bezuinigingen - of het schoon en in goede staat houden van onze gebouwen.<br />
3
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Ook zullen we ons blijven inzetten voor thema’s die de afgelopen jaren steeds meer op<br />
de maatschappelijke agenda zijn komen te staan, zoals het waarborgen van de veiligheid<br />
voor kinderen, in de breedste zin van het woord; of het nu gaat om de begeleiding tijdens<br />
uitstapjes, verantwoord pedagogisch handelen van leerkrachten, privacy-bescherming of<br />
preventieve maatregelen ter voorkoming van de verspreiding van ziekten.<br />
We kijken tevreden terug op het vorige strategisch <strong>beleidsplan</strong>, de functie die het heeft<br />
vervuld en de resultaten die we hebben geboekt. Wel hebben we ervaren dat het<br />
ambitieniveau soms hoog was in relatie tot de beschikbare middelen en menskracht; en<br />
dat het plan een gedetailleerde uitwerking had die bij tijd en wijle wat knellend aanvoelde.<br />
Om die reden richt het nieuwe plan zich op een beperkter aantal kernthema’s en doelen,<br />
die daarmee op zichzelf sterker voor het voetlicht komen.<br />
Het is de bedoeling dat uit het strategisch <strong>beleidsplan</strong> voor elk nieuw schooljaar in de<br />
planperiode een uitvoeringsplan wordt afgeleid dat concreter de te ondernemen acties en<br />
(tussen)resultaten beschrijft.<br />
Met inachtneming van het bovenstaande is het de bedoeling dat ook het strategisch<br />
<strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong> weer een richtinggevende functie zal vervullen. Ook nu hebben<br />
we ons er voor ingezet om een plan te maken dat levensvatbaar en uitvoerbaar is; dat<br />
écht sturend kan werken, waaraan we in ons werk kunnen refereren en dat niet in een<br />
bureaulade verdwijnt.<br />
Het is onze overtuiging dat zoiets alleen maar lukt als al in de fase van totstandkoming<br />
van het plan beroep is gedaan op de actieve betrokkenheid van ons personeel en onze<br />
belanghebbenden. Denk bijvoorbeeld aan de ouders en de externe partners met wie we<br />
samenwerken, zoals de gemeenten in ons werkgebied. Door die actieve betrokkenheid<br />
ontstaat draagvlak en zicht op de vraag of geformuleerde ambities en doelen aanspreken,<br />
voldoende uitdagend zijn en tegelijkertijd haalbaar.<br />
Vooraf<br />
De totstandkoming van dit strategisch <strong>beleidsplan</strong> startte met een tweedaagse<br />
werkconferentie, waarin een voorbereidingsgroep van 8 personen tot een eerste aanzet is<br />
gekomen. Die aanzet bestond uit het benoemen van een beperkt aantal kernthema’s en<br />
doelen voor de komende jaren. Deelnemers aan de voorbereidingsgroep waren bestuur,<br />
2 bovenschoolse beleidsmedewerkers en 4 schooldirecteuren als afvaardiging van de<br />
gehele <strong>Salomo</strong> directeurengroep. De werkconferentie vond plaats in november 2010. In<br />
de maanden die volgden zijn de leden van de voorbereidingsgroep alle scholen langs<br />
gegaan, om met de schoolteams de geformuleerde kernthema’s te bespreken en reacties<br />
en aanvullingen te peilen. Bij elke teambijeenkomst waren telkens twee leden van de<br />
voorbereidingsgroep aanwezig. Via deze werkwijze is met alle medewerkers van <strong>Salomo</strong><br />
over de ideeën en plannen voor de komende jaren gesproken. In het algemeen werden<br />
de door de voorbereidingsgroep geformuleerde kerndoelen en -thema’s goed ontvangen,<br />
al riepen sommige thema’s meer discussie op dan andere. Dat gold bijvoorbeeld voor het<br />
thema ‘een sterke(re) onderbouw’. Ter illustratie van het plan zijn op de pagina’s hierna<br />
allerlei citaten opgenomen van hetgeen door <strong>Salomo</strong> medewerkers is gezegd tijdens de<br />
teambijeenkomsten.<br />
4
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Daarna heeft de voorbereidingsgroep een klankbordbijeenkomst georganiseerd met een<br />
aantal van onze externe partners en belanghebbenden: gemeenten, kinderopvang en<br />
voortgezet onderwijs, om een paar voorbeelden te noemen. Ook een paar GMR-ouders<br />
en leden van de Raad van Toezicht hebben meegedaan. In een van de bijlagen bij dit plan<br />
is de lijst opgenomen met alle deelnemers aan de klankbordbijeenkomst. We hebben de<br />
bijeenkomst niet alleen ervaren als een gelegenheid om commentaar en input te krijgen<br />
op ons voorgenomen strategisch beleid maar ook als een manier om ons horizontaal te<br />
verantwoorden, iets wat niet alleen achteraf hoort te gebeuren (als plannen eenmaal zijn<br />
uitgevoerd), maar ook vooraf, in de fase van planvorming.<br />
Daarna is het concept plan verder uitgeschreven en besproken met de <strong>Salomo</strong><br />
schooldirecties. Het eindproduct is voor informeel advies aan de GMR voorgelegd, door<br />
het bestuur vastgesteld en goedgekeurd door onze Raad van Toezicht.<br />
Het plan vertrekt vanuit de reeds eerder geformuleerde missieverklaring en de<br />
kernwaarden waardoor wij ons met onze organisatie en onze scholen willen laten leiden.<br />
In een van de bijlagen bij het plan is onze missieverklaring opgenomen. Daarin staat<br />
verwoord hoe wij als onderwijsinstelling vanuit een christelijke visie willen bijdragen<br />
aan de ontwikkeling van kinderen. Christelijk onderwijs is vandaag de dag geen<br />
vanzelfsprekendheid meer. De meeste ouders van kinderen die op onze scholen zitten zijn<br />
zelf niet kerkelijk en zijn dikwijls niet gelovig of actief bezig met geloofszaken of de diepere<br />
betekenis van ons bestaan. De keuze voor een van onze scholen is vaak gebaseerd op<br />
andere overwegingen dan op onze christelijke identiteit. In ons personeelsbestand zien we<br />
een grote variëteit wat betreft geloofsovertuiging en geloofsbeleving, van medewerkers<br />
die hun christelijke geloof actief belijden tot medewerkers die bereid zijn de identiteit<br />
van de school te respecteren en mee te helpen onderhouden zonder zelf actief gelovig<br />
te zijn. Bovendien zijn er sinds jaar en dag verschillen tussen scholen in de mate waarin<br />
ze vorm en invulling geven aan hun christelijke identiteit. Het is de werkelijkheid zoals die<br />
zich, mede onder invloed van de maatschappelijke ontwikkelingen, voordoet binnen de<br />
vele confessionele schoolbesturen. Dat maakt de vraag hoe we uiting geven aan onze<br />
christelijke identiteit en aan wie wij zijn tot een ingewikkelde maar ook tot een uitdagende.<br />
De christelijke grondslag van onze organisatie vormde ooit de aanleiding voor ons<br />
ontstaan en heeft ons gemaakt tot wie wij zijn. Ook al zijn de rol en betekenis van het<br />
geloof in de loop van de geschiedenis veranderd, toch willen wij graag onze christelijke<br />
traditie in stand houden en zichtbaar maken en de kracht van christelijk onderwijs laten<br />
zien. De kunst is om dat op een eigentijdse wijze te doen, door zichtbaar en voelbaar te<br />
maken dat er voor elk kind een plek onder de zon is en dat er in het leven meer is dan<br />
alleen het individuele belang of de individuele prestatie. Daarom laten we ons in onze<br />
missieverklaring leiden door een aantal kernwaarden die juist ook het gezamenlijke en het<br />
zorgzame benadrukken.<br />
Vooraf<br />
5
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Het onderwijs bevindt zich in een fase waarin er veel nadruk wordt gelegd op het<br />
bevorderen en behalen van zo hoog mogelijke leerresultaten. Ook <strong>Salomo</strong> spant zich<br />
ervoor in om onderwijskwaliteit te leveren en accent te leggen op opbrengstgericht<br />
werken. Daarmee zijn cognitieve ontwikkeling en individueel presteren meer op de<br />
voorgrond komen te staan, als onderdeel van een zich meer en meer individualiserende<br />
maatschappij. Vanuit onze christelijke overtuiging en visie vinden we het belangrijk om<br />
in ons onderwijs juist in deze tijd óók invulling te geven aan begrippen zoals solidariteit,<br />
hulpvaardigheid en de kracht van samenwerking en het gezamenlijke. Dat kan op allerlei<br />
manieren in praktijk worden gebracht, in projecten en activiteiten op het gebied van<br />
actief burgerschap, door samen te vieren en te gedenken, of door kinderen te leren<br />
elkaar in de klas te helpen waar dat kan. We vinden bovendien dat het op onze scholen<br />
om meer moet gaan dan alleen aandacht voor cognitieve ontwikkeling: we hebben ook<br />
een pedagogische opdracht te vervullen, willen een bijdrage leveren aan culturele en<br />
maatschappelijke vorming van kinderen, en andere unieke talenten aanboren.<br />
In dit plan worden op vijf van elkaar onderscheiden maar in praktijk nauw met elkaar<br />
samenhangende beleidsgebieden de streefbeelden, de strategische doelen en de<br />
beoogde resultaten voor de komende vier jaar beschreven. Het plan beoogt daarmee<br />
een herkenbare en concrete invulling te geven aan hetgeen wij als onze missie<br />
zien. Onderliggend aan en de basis vormend voor hetgeen wij op de verschillende<br />
beleidsgebieden nastreven is onze christelijke identiteit. Onze scholen zijn zich bewust van<br />
hun identiteit en van hun opdracht deze in ere te houden. In de wijze waarop zij dat doen<br />
leggen zij elk hun eigen accenten.<br />
Vooraf<br />
De titel Stap voor stap verder (met de toevoeging al meer dan 125 jaar!) verwijst naar<br />
wie we als organisatie zijn, hoe we onszelf zien en wat we voor onze leerlingen willen<br />
betekenen. Een koersvaste organisatie waarin voortgebouwd en vooruit gekeken wordt.<br />
Zonder ons teveel te laten leiden door de hypes van het moment of de waan van de dag.<br />
Degelijk klinkend misschien, maar daar is in onze ogen helemaal niets mis mee. Planmatig<br />
steeds een stapje verder komen en beter worden, met een scherp oog voor wat écht<br />
werkt. Dat is ook hetgeen we in ons onderwijs en in de begeleiding van onze leerlingen<br />
centraal stellen. ‘Stap voor stap’ betekent voor ons geenszins langzaam, al te bescheiden<br />
of zelfs stoffig. Integendeel, in de afgelopen jaren hebben we flinke stappen gezet en ook<br />
in de komende jaren houden we goed de pas erin! Trots op onze voorgeschiedenis en op<br />
wat al is bereikt.<br />
Ik wens iedereen binnen <strong>Salomo</strong> toe dat het plan de komende jaren richting geeft aan<br />
ons handelen en dat het ons uitdaagt het beste van ons zelf te laten zien zodat we aan het<br />
eind van de planperiode tevreden kunnen vaststellen dat we onze belangrijkste doelen<br />
hebben gerealiseerd. Zodat we ons daarna weer voor nieuwe uitdagingen kunnen stellen!<br />
Ben Cüsters<br />
Bestuurder/algemeen directeur<br />
6
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Organisatie<br />
Stichting voor<br />
Christelijk Primair <strong>Onderwijs</strong><br />
Zuid-Kennemerland
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Huidige stand van zaken<br />
In de vorige planperiode (2007-<strong>2011</strong>) is het totale aantal leerlingen van de <strong>Salomo</strong> scholen<br />
flink gegroeid: van (inclusief SBO) 4299 leerlingen op teldatum 1 oktober 2007 naar 4471<br />
leerlingen op 1 oktober 2010. Het totale aantal leerlingen in het primair onderwijs in<br />
Zuid-Kennemerland (de regio waar <strong>Salomo</strong> scholen heeft) was op laatstgenoemde datum<br />
20.368 leerlingen (eveneens inclusief SBO). Deze leerlingen zaten op basisscholen van in<br />
totaal 19 verschillende schoolbesturen, waarvan <strong>Salomo</strong> er één is. <strong>Salomo</strong> heeft daarmee<br />
een marktaandeel bereikt van 22%. Het imago in de regio is solide en sterk. Door ons in<br />
te zetten voor kwaliteit van onderwijs maar ook door expliciet in te zetten op een aantal<br />
PR-aspecten (denk aan <strong>Salomo</strong> Impuls, de websites, de gevelborden enzovoort) zijn we<br />
op een heel natuurlijke manier blijven groeien. Daarmee hebben we de bescheiden<br />
groeidoelstelling uit de voorbije planperiode (groeien naar 4315 leerlingen) ruimschoots<br />
overtroffen. We hebben dat gedaan zonder een specifiek uitgewerkt beleid m.b.t. groei en<br />
krimp (waaronder het anticiperen op gevolgen van groei en krimp, opvattingen over de<br />
gewenste omvang van scholen, enz.). Dat onderwerp is aan het eind van de planperiode<br />
meer op de agenda gekomen door onder andere de veranderingen in de groeiregeling, de<br />
terugloop van het totale aantal leerplichtige kinderen in een paar gemeenten en wijken,<br />
maar anderzijds ook door de forse groei van het leerlingenaantal van scholen zoals de<br />
Ark. Het roept vragen op over o.a. de minimale omvang die voor een school nodig is om<br />
kwaliteit en continuïteit te waarborgen, over de menselijke maat (wanneer is de grens<br />
bereikt en wordt de school te groot), en over de wijze waarop we ons willen verhouden<br />
tot andere scholen en besturen.<br />
Organisatie<br />
8
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
We hebben in de afgelopen jaren allerlei projecten en trajecten tot ontwikkeling<br />
gebracht, zowel onderwijskundig (bijv. hoogbegaafdheid, 1-zorgroute) als materieel<br />
(schoonmaakcontract, ICT-beheer, leerlingenadministratie); gaandeweg bleek dat we soms<br />
veel hooi op de vork hadden genomen, veel nieuwe dingen tegelijkertijd aanpakten en<br />
daardoor hoge werkdruk ervoeren. Het levert een aandachtspunt op voor de komende<br />
periode: tempo goed doseren en goed borgen van wat reeds is bereikt. Bovendien zal<br />
meer nadruk moeten worden gelegd op prioriteren en vooraf consequenties inschatten<br />
van eventueel nieuw te starten initiatieven (in tijd, geld en personeelsinzet).<br />
“ICT versterkt het onderwijs op allerlei wijzen: het maakt het<br />
nog leuker, beeldender, diverser en je haalt de wereld binnen.”<br />
Wel hebben we, door een sterke focus op ontwikkelen en vernieuwen, veel zaken van de<br />
grond getrokken: scholen zijn heel actief aan de slag gegaan met o.a. de 1-zorgroute, taalen<br />
rekenverbetertrajecten; overal hangen digitale schoolborden; <strong>Salomo</strong> zat landelijk in de<br />
voorhoede bij de invoering van LB-functies, en hetzelfde gold voor het opbrengstgericht<br />
werken; we zijn aan het eind van de planperiode aan de slag gegaan met de vernieuwing<br />
van het ICT-beheer en de ICT-infrastructuur (met veel belangstelling gevolgd door collegabesturen<br />
in de regio); de KWS heeft zich ontwikkeld tot Dalton school; op veel scholen<br />
is het Rots en Water programma (in het kader van sociaal-emotionele ontwikkeling)<br />
ingevoerd; enzovoort.<br />
Ook zijn onderdelen van de organisatie meer op elkaar ingespeeld geraakt. Er<br />
vindt een actievere samenwerking plaats tussen schooldirecties, er zijn IB- en ICTnetwerkbijeenkomsten,<br />
het bovenschools bureau is meer faciliterend en ondersteunend<br />
(in plaats van voornamelijk beherend) gaan werken.<br />
Organisatie<br />
Soms ging in de afgelopen planperiode, waarin de nadruk lag op ontwikkelen en op<br />
samenwerken, te weinig aandacht uit naar taakverdeling en verantwoordelijkheden (wie is<br />
precies waarvoor verantwoordelijk en wat zijn de consequenties van het niet nakomen van<br />
gemaakte afspraken). Er is veel bereikt, maar zeker de ‘kartrekkers’ ervaren dat de cultuur<br />
professioneler kan en daardoor de resultaten sneller en nog beter.<br />
Omdat we een aantal zaken collectief hebben aangepakt (denk aan de leerlingenadministratie,<br />
het schoonmaakcontract of hoogbegaafdheidsbeleid), hebben we ook<br />
ervaren dat een collectieve aanpak niet per definitie en altijd beter is dan een aanpak<br />
waarbij scholen hun eigen keuzes maken. Al zijn we soms door onze omvang genoodzaakt<br />
om collectief te denken, op grond van de regels rondom Europese aanbesteding. Voordeel<br />
behalen door gebruik te maken van schaalgrootte klinkt vaak aantrekkelijk, maar de praktijk<br />
is dikwijls weerbarstiger dan de theorie. Dat heeft ons tot het besef gebracht dat we in<br />
afwegingen ‘doen we het samen of ieder voor zich’ meer aandacht moeten laten uitgaan<br />
naar beoogde voordelen, mogelijke nadelen, risico’s en de beheersbaarheid daarvan. Met<br />
‘de kennis van nu’ zouden we naar alle waarschijnlijkheid een paar projecten niet of anders<br />
zijn gestart.<br />
9
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Er hebben veel directiewisselingen op onze scholen plaatsgevonden. Dat was<br />
soms beoogd en gepland, denk bijvoorbeeld aan de directeurencarrousel die werd<br />
georganiseerd en waarbij een aantal schooldirecteuren bewust onderling van school<br />
wisselde, maar lang niet altijd. Er is veel tijd (en geld!) gaan zitten in de werving en<br />
begeleiding van (nieuwe) directeuren. Bovendien moest veel aandacht uitgaan naar het<br />
waarborgen van de continuïteit van de betrokken scholen en werden bovenschoolse<br />
werkgroepen van directeuren gehinderd door onvolledige deelname en uitval.<br />
Met initiatieven zoals Opleiden in de School wilde het maar niet echt lukken. We zijn<br />
steeds meer tijd en middelen gaan steken in scholing en opleiding van personeel, maar<br />
van een inhoudelijk goed doordacht intern opleidingsbeleid en -aanbod is nog te weinig<br />
sprake, en van samenwerking met de initiële opleidingen evenmin.<br />
Van interne mobiliteit, een opvallend onderdeel uit het vorige strategisch <strong>beleidsplan</strong>,<br />
is te weinig terecht gekomen. Ook het achterliggende doel, het intern verspreiden en<br />
breder toegankelijk maken van kennis en ervaring, is (mede daardoor) te weinig uit de verf<br />
gekomen.<br />
“De ontwikkelingen in het onderwijs staat nooit stil, als<br />
leerkracht moet je je blijven ontwikkelen om de kwaliteit van<br />
het onderwijs te behouden of verbeteren.”<br />
Organisatie<br />
De kwaliteitszorg en het intern toezicht op bestuursniveau is steeds beter op orde<br />
gekomen. Het werken met jaarplannen, leeropbrengstenanalyses, toezichtsgesprekken<br />
e.d. is inmiddels gewoon geworden. Alle scholen hebben afgelopen jaren een audit<br />
ondergaan, aan de hand van zelf gekozen thema’s. De tijd lijkt rijp om een volgende stap<br />
in het auditproces te gaan zetten, bijvoorbeeld een nadrukkelijker inbedding ervan in het<br />
interne toezicht.<br />
De bestuurlijke structuur van <strong>Salomo</strong> is eveneens goed op orde. In de afgelopen jaren is<br />
een overgang gemaakt van (vrijwillig) bestuur en bovenschoolse directie naar raad van<br />
toezicht en professioneel bestuur. Ook de medezeggenschap werkt in het algemeen goed,<br />
op bestuursniveau in de vorm van de GMR, maar ook op de meeste van onze scholen (de<br />
MR’en).<br />
10
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Maatschappelijke<br />
tendensen<br />
In de maatschappij in het algemeen maar ook in onze directe omgeving ervaren we een<br />
aantal ontwikkelingen waar we als organisatie onze positie in moeten bepalen of een<br />
antwoord op moeten kunnen geven.<br />
Individualisering<br />
Een paar decennia geleden waren sociale klasse, kerkelijke identiteit en geslacht nog sterk<br />
bepalend voor waar je als kind uiteindelijk terecht zou gaan komen (de bakkerszoon werd<br />
gewoon ook bakker, een meisje moeder en huisvrouw). Daar zijn andere mechanismen<br />
voor in de plaats gekomen, waarbij met name de betekenis van onderwijs en opleiding<br />
sterk is toegenomen. Dat is gepaard gegaan met een individualiseringstrend die maakt<br />
dat kinderen (of in ons geval vooral hun ouders) persoonlijke keuzes kunnen maken in wat<br />
ze willen gaan doen en bereiken. <strong>Onderwijs</strong> is steeds bepalender gaan worden voor het<br />
kunnen behalen van maatschappelijke posities. Dat vergroot de druk op onze scholen. Het<br />
moest altijd al, maar nog sterker dan voorheen zijn we verplicht ons ervoor in te zetten<br />
dat we het beste uit kinderen halen. Ouders verwachten dat ook van ons en hebben<br />
dikwijls voor hun kinderen hoge ambities (‘mijn kind moet naar het gymnasium’). Er is<br />
een sterk vertrouwen in de maakbaarheid en haalbaarheid van de gestelde doelen (áls de<br />
school zich er voor inspant, móet het kunnen lukken). Dat betekent ook dat we goed en<br />
beargumenteerd moeten kunnen uitleggen waarom het soms níet lukt en hooggestelde<br />
doelen niet altijd gerealiseerd kunnen worden. En soms ook dat er meer parameters<br />
zijn om een goede maatschappelijke positie en levensgeluk te bereiken dan uitsluitend<br />
schooldiploma’s (bijvoorbeeld goede sociale vaardigheden, initiatief of ondernemerschap).<br />
Organisatie<br />
We moeten er ons dus onder andere voor inzetten om:<br />
• Met kinderen het best denkbare resultaat te bereiken, vanuit hoge verwachtingen.<br />
• <strong>Onderwijs</strong> op maat te bieden, waarin rekening wordt gehouden met verschillen tussen<br />
kinderen.<br />
• Met ouders een professionele dialoog te voeren over hun kind en wat wel en niet<br />
haalbaar is.<br />
• Niet te bezwijken onder de druk die soms op ons wordt uitgeoefend.<br />
“Je moet als school een lerende organisatie blijven die<br />
altijd streven naar hogere resultaten centraal heeft staan.<br />
Overigens zonder ‘het kind’ te verliezen!”<br />
11
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Egalisering<br />
Vanzelfsprekende sociale gelaagdheid is steeds meer vervangen door het uitgangspunt<br />
dat mensen fundamenteel gelijk zijn. Dat is onder andere merkbaar aan egalitaire<br />
omgangsvormen en een directere en persoonlijke manier van communiceren. Gezag is<br />
niet meer vanzelfsprekend, op basis van positie (het feit dat je leerkracht bent, directeur<br />
of bestuurder), maar moet telkens weer opnieuw worden verworven. De maatschappij is<br />
opgeschoven naar wat ook wel een ‘onderhandelingshuishouding’ wordt genoemd. De<br />
eigen belevingswereld is steeds meer de norm geworden. Het geeft ruimte en vrijheid,<br />
maar het levert ook extra druk op en het kost tijd. Want: iets is niet meer vanzelfsprekend<br />
zo omdat de leerkracht het zegt… of de directeur, of het bestuur. Ben je het met een<br />
beslissing niet eens, dan stap je rechtstreeks af of op degene die het genomen heeft en<br />
vraag je tekst en uitleg. Dat doen niet alleen ouders naar leerkrachten, iedereen doet dat,<br />
ook wijzelf.<br />
Organisatie<br />
Deze ontwikkeling vraagt van ons dat we:<br />
• Ons vak verstaan en onze zaken op orde hebben, waardoor we onze standpunten<br />
en keuzes (bijvoorbeeld een schooladvies, een verwijzing maar ook een interne<br />
organisatiebeslissing) overtuigend en beargumenteerd kunnen uitleggen.<br />
• Tijd nemen en energie steken in goed communiceren en uitleggen van wat we aan het<br />
doen zijn.<br />
• Ons zelfbewust en professioneel tonen, want met het feit alleen dat je ‘leerkracht’ of ‘de<br />
baas’ bent overtuigen we niet.<br />
“Het gaat ook om houding van de leerkrachten: besef van<br />
eigen verantwoordelijkheid, met kennis alleen kom je er niet.”<br />
12
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Het toegenomen belang van de school<br />
De school is niet alleen belangrijker geworden vanwege het sterkere accent op onderwijs<br />
en opleidingsniveau op het verdelen van de maatschappelijke posities, maar ook omdat<br />
andere traditionele verbanden of ‘bakens’ aan betekenis hebben ingeboet. Dat geldt voor<br />
het verenigingsleven, de scouting, het vanzelfsprekende lidmaatschap van de kerk of<br />
de politieke partij, maar ook het gezin (‘hoeksteen van de samenleving’). Veel van deze<br />
verbanden hebben een steeds losser karakter gekregen. En dat geldt dus ook voor het<br />
gezin. Opvoedkundige taken, maar ook basale opvangtaken, komen daardoor sterker te<br />
liggen bij de school en bij aanverwante samenwerkingspartners, zoals de peuterspeelzaal<br />
en de kinderopvang. In de wijk is de school nog een van de weinige geïnstitutionaliseerde<br />
sociale netwerken. Dat betekent overigens niet dat ouders zich in het algemeen sterk aan<br />
de school verbonden voelen, als een soort van krachtig collectief waarvan ze lid zijn. Hun<br />
verbondenheid is eerder licht en heeft het karakter van een tijdelijke klant-leverancier<br />
relatie (op zijn best een trouwe klant). Dat wordt ook wel de trend van collectiviteit naar<br />
connectiviteit genoemd: de ‘lichte gemeenschap’.<br />
Het belang van de school neemt ook toe omdat steeds meer ouders tweeverdieners zijn<br />
en van de school niet alleen goed onderwijs verwachten maar ook een zinvolle, leuke en<br />
veilige invulling van een groot deel van de dag voor hun kind.<br />
Deze ontwikkeling vraagt van ons dat we:<br />
• Onze kerntaak, te weten goed onderwijs, niet in het gedrang laten komen, maar<br />
tegelijkertijd de veranderde maatschappelijke realiteit accepteren en geen Don Quichote<br />
gevechten leveren (‘opvoeden is de taak van ouders, daar zijn wij als school niet voor’) en<br />
beseffen dat de school ook een sociale en opvoedkundige functie heeft.<br />
• Ons realiseren dat we als school een belangrijke maatschappelijke rol in de wijk te<br />
vervullen hebben (tot uitdrukking komend in o.a. projecten zoals ‘School in de Wijk’).<br />
• Ons ervoor inspannen ouders vanuit hun verantwoordelijkheid bij de school te betrekken<br />
en aan ‘klantenbinding’ doen.<br />
• Ons herbezinnen op onderwerpen zoals schooltijden en effectieve samenwerking zoeken<br />
met kinderopvang en andere partners, omdat we onmiskenbaar in een ontwikkeling<br />
zitten waarin dagarrangementen voor kinderen van ons gevraagd worden.<br />
• Bij dit alles onze kerntaak niet in het gedrang laten komen, te weten: goed onderwijs.<br />
Organisatie<br />
13
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Digitalisering<br />
De ICT-ontwikkeling, het internet en de opkomst van nieuwe sociale media<br />
krijgen een steeds sterkere invloed op hoe kinderen leren. Er zijn steeds meer<br />
communicatiemogelijkheden, steeds meer manieren om snel informatie te verzamelen<br />
en met elkaar uit te wisselen. In het thuisgedrag en het spontane leren van kinderen is<br />
deze invloed al sterk doorgedrongen en zie je dat bijvoorbeeld het traditionele lezen meer<br />
en meer op de achtergrond is geraakt. In ons onderwijs moeten we de veranderingsslag<br />
nog grotendeels maken. We hebben onze ICT-infrastructuur in de afgelopen jaren<br />
flink uitgebreid, met o.a. de digitale schoolborden, maar de wijze waarop we die in het<br />
onderwijsproces inzetten verdient de komende jaren nog veel aandacht. Nieuwe vormen<br />
van onderwijs zoals samenwerkend leren, e-learning en ‘serious gaming’ komen binnen<br />
handbereik. Wel moeten we ons realiseren dat kinderen soms al op jonge leeftijd over ICTvaardigheden<br />
beschikken maar nog niet hebben geleerd deze effectief in te zetten. Met<br />
‘de knoppen overweg kunnen’ betekent nog niet dat zij bijvoorbeeld ook verantwoord met<br />
informatie kunnen omgaan.<br />
De ICT-ontwikkelingen vragen van ons dat we:<br />
• Veel aandacht laten uitgaan naar de onderwijskundige mogelijkheden en toepassingen<br />
van ICT en niet blijven steken in hardware en techniek.<br />
• “Bij blijven” , weten welke invloed de nieuwe (sociale) media hebben op communicatie,<br />
informatie-uitwisseling en leren en de mogelijkheden ervan weten te vertalen naar<br />
actueel en eigentijds onderwijs.<br />
• In de randvoorwaardelijke sfeer: onze netwerkomgeving en het beheer daarvan op orde<br />
hebben en houden, zodat de beschikbare technische ICT-mogelijkheden worden benut<br />
en de techniek ook daadwerkelijk werkt.<br />
Organisatie<br />
Omdat het accent ligt op de onderwijskundige inzet en toepassing van ICT wordt voor<br />
verdere uitwerking verwezen naar het hoofdstuk <strong>Onderwijs</strong>. In dit hoofdstuk komt alleen<br />
het derde aspect (de technische en organisatorische randvoorwaarden) aan de orde.<br />
“ICT is de toekomst, daar kun je niet omheen. ICT versterkt<br />
je lessen en je moet hier optimaal gebruik van maken door<br />
gebruik te maken van digiborden en ervoor te zorgen dat<br />
er voor de kinderen genoeg computers zijn. Daarbij hoort<br />
de computer zo bij deze wereld dat kinderen er goed mee<br />
moeten leren omgaan (bv internetgebruik).”<br />
14
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Bezuinigingen<br />
In het laatste jaar werden de effecten zichtbaar van een aantal bezuinigingen die de<br />
schoolbesturen in het PO ten deel zijn gevallen. Deze effecten werpen hun schaduw<br />
vooruit naar de komende jaren. In de ambities en plannen die we hebben moeten we bij<br />
voorbaat rekening houden met een beperktere financiële armslag.<br />
De bezuinigingsnoodzaak vraagt van ons dat we:<br />
Bij het maken van plannen en het initiëren van projecten sterker dan voorheen letten op<br />
de kosten en de betaalbaarheid ervan; zonder elke innovativiteit bij voorbaat in de kiem te<br />
smoren, maar wel ‘met gezond verstand’.<br />
Méér uit minder halen, bijvoorbeeld door kennis die we al in huis hebben breder<br />
toegankelijk te maken (kennis delen) in plaats van externe deskundigheid in te huren,<br />
door tijdelijke managementvacatures in te vullen met eigen leidinggevenden in plaats van<br />
externe interims.<br />
Begrotingsdiscipline en kostenbewustzijn laten zien.<br />
In het hoofdstuk Financiën wordt hierop verder ingegaan.<br />
“Ik leer altijd meer door uitwisseling met collega’s dan door<br />
dure bijscholingscursussen.”<br />
Organisatie<br />
15
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Grenzen aan de groei<br />
Zoals al aangegeven zijn de meeste <strong>Salomo</strong> scholen in de vorige <strong>beleidsplan</strong>periode<br />
in leerlingenaantal gegroeid. In een aantal gemeenten en wijken is inmiddels sprake<br />
van vergrijzing of wordt in de komende jaren een afname van het aantal leerplichtige<br />
kinderen verwacht (in sommige wijken omdat het verzadigingspunt wordt bereikt<br />
wat betreft de vestiging van nieuwe, jonge gezinnen met kinderen). Die situatie<br />
doet zich bijvoorbeeld voor in Zandvoort. Daar komt bij dat gemeenten, vanuit<br />
hun wettelijke verantwoordelijkheid voor het beschikbaar stellen van voldoende<br />
onderwijshuisvestingscapaciteit, in toenemende mate (en om begrijpelijke redenen)<br />
kritisch en terughoudend omgaan met het beschikbaar stellen van extra lokalen als<br />
elders leegstand dreigt of als de groei niet kan worden onderbouwd met harde langere<br />
termijnprognoses. Zowel groei als krimp brengen hun eigen dynamiek en problemen met<br />
zich mee. Bij (te) kleine scholen lopen continuïteit en kwaliteit voortdurend risico (denk aan<br />
de plotselinge uitval van leerkrachten), bij grote scholen gaat het om de beheersbaarheid,<br />
niet alleen zakelijk maar ook als het gaat om schoolklimaat. In de afgelopen planperiode<br />
zetten we in op groei, en met succes. In de komende jaren zien we groei niet meer als een<br />
doel op zichzelf, wel zetten we ons in voor behoud van ons marktaandeel, onder andere<br />
door kwaliteit te leveren en gebruik te maken van het ‘sterke merk’ dat we in de regio zijn.<br />
Afnemende groei, hier en daar zelfs krimp, vragen van ons dat:<br />
• We een visie ontwikkelen op de minimum-omvang van een school (voorlopig idee: 100<br />
als ondergrens, ontwikkeling bewaken bij een omvang van 100-200).<br />
• Niet bang zijn voor bestuurlijke trajecten gericht op fusie of bestuursoverdracht (denk aan<br />
de gewenste herverkaveling van het PO in Zandvoort of het onderwijsaanbod in Haarlem<br />
Oost).<br />
• Aandacht besteden aan de mobiliteit van personeel; vaker nodig en met een meer<br />
verplichtend karakter dan voorheen (zie verder onder Personeel).<br />
• We voorbereid zijn op situaties waarin onverhoopt sprake is van noodzakelijke afvloeiing<br />
van personeel, door hierop eigen beleid te ontwikkelen (‘werkgelegenheidsbeleid’; zie<br />
verder Personeel).<br />
Organisatie<br />
16
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Doelstellingen<br />
en indicatoren<br />
Doelstelling 1<br />
<strong>Salomo</strong> en de <strong>Salomo</strong> scholen maken werk van kwaliteitszorg en de borging van de<br />
systemen en instrumenten die ze daarvoor inzetten.<br />
Indicatoren<br />
• Op school- en organisatieniveau wordt een kwalititeitszorgsysteem gehanteerd waarin<br />
expliciete aandacht uitgaat naar te behalen doelen en resultaten, het in kaart brengen en<br />
evalueren van de prestaties en het plannen van verbeteracties.<br />
• Elke school beschikt over een schoolplan, een nascholingsplan, een kwaliteitsjaarplan en<br />
een jaarlijkse evaluatie daarvan.<br />
• <strong>Salomo</strong> heeft bovenschools een strategisch <strong>beleidsplan</strong>, een jaarlijks uitvoeringsplan en<br />
een evaluatie daarvan.<br />
• In de planperiode is door alle scholen éénmaal OTP, PTP en LTP afgenomen.<br />
• Tenminste 80% van de scholen heeft in de planperiode een zelfevaluatie opgesteld<br />
(<strong>Salomo</strong>breed onderwerp: zorg en begeleiding) en zichzelf onderworpen aan een<br />
collegiale audit.<br />
• Aan het eind van de planperiode heeft tenminste 80% van de scholen volgens het<br />
beoordelingskader van de <strong>Onderwijs</strong>inspectie een voldoende beoordeling voor het<br />
aspect kwaliteitszorg en het aspect zorg en begeleiding.<br />
• In de planperiode heeft <strong>Salomo</strong> een bestuurlijke audit ondergaan.<br />
• Er is een jaarlijkse cyclus van intern toezicht waarin het bestuur met de scholen de<br />
jaarplannen en de realisatie daarvan bespreekt, alsmede de leeropbrengstenanalyse.<br />
• Aan het eind van de planperiode vindt er op driekwart van onze scholen een<br />
systematische uitwisseling met en terugkoppeling vanuit het VO plaats van<br />
schoolloopbaangegevens van onze (ex)leerlingen, met het oog op het kunnen monitoren<br />
van de juistheid van de VO-advisering en de effectiviteit van ons onderwijs in het kader<br />
van de voorbereiding op het VO. <strong>Salomo</strong> is hierin afhankelijk van de medewerking van<br />
het VO maar spant zich daarvoor in.<br />
• Zie verder: hoofdstuk onderwijs.<br />
Organisatie<br />
17
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Doelstelling 2<br />
<strong>Salomo</strong> zet in op een verdere professionalisering van de organisatie en<br />
een professionelere cultuur. Dat impliceert o.a. aandacht voor planmatig<br />
en resultaatgericht werken, het helder toedelen én nakomen van<br />
verantwoordelijkheden, in- en externe verantwoording afleggen, evidence based<br />
en datagestuurd werken.<br />
Indicatoren<br />
• Elk plan (of het nu een kwaliteitsplan, een projectplan of een POP is) maakt duidelijk<br />
welke resultaten ermee worden beoogd.<br />
• De voortgang op een aantal belangrijke terreinen (o.a. de financiële resultaten, de<br />
onderwijskwaliteit, de gesprekscyclus en de p-dossiers, de tijdige beschikbaarheid van<br />
documenten zoals schoolgids en schoolplan) wordt bovenschools en op schoolniveau<br />
systematisch bewaakt.<br />
• Er is een actief scholingsbeleid en -aanbod dat bijdraagt aan de professionalisering van<br />
personeel (zie voor verdere uitwerking hoofdstuk Personeel, doelstelling 3).<br />
• Verantwoordelijkheden, financiële, juridische/arbeidsrechtelijke bevoegdheden en<br />
verplichtingen die verbonden zijn aan de functies die binnen <strong>Salomo</strong> voorkomen zijn<br />
expliciet vastgelegd en goed beschreven.<br />
• Gedurende de planperiode voert het bestuur eenmaal per 2 jaar een gesprek met de<br />
MR van elke school, om zich ook bij de MR te informeren over hoe het gaat op school en<br />
welke zaken volgens de MR meer aandacht moeten krijgen.<br />
• Op de naleving van afspraken (denk o.a. aan gedragscode, internetprotocol e.d.) vindt<br />
periodiek toezicht plaats.<br />
Organisatie<br />
Doelstelling 3<br />
<strong>Salomo</strong> zet zich in voor behoud van het huidige marktaandeel (22% op 1/10/2010).<br />
Met in acht name van deze doelstelling gaat <strong>Salomo</strong> weloverwogen om met (de<br />
gevolgen van) groei en krimp van scholen.<br />
Indicatoren<br />
• Het leerlingenaantal van <strong>Salomo</strong> bedraagt jaarlijks circa 22% van het totale aantal POleerlingen<br />
in de regio Zuid-Kennemerland.<br />
• Aan het begin van de planperiode is een uitgewerkte visie gereed op de gewenste<br />
omvang van scholen (zowel onder- als bovengrens), met aandacht voor kwaliteit,<br />
continuïteit en betaalbaarheid.<br />
• Bij scholen waar de gewenste omvang in het gedrang komt laat <strong>Salomo</strong> zien bereid<br />
te zijn tot bestuurlijke samenwerking, uitruil of overdracht. Dat geldt ook wanneer het<br />
scholen van andere besturen betreft.<br />
• Om de gevolgen van krimp of “herverkaveling” in de toekomst op te vangen wordt beleid<br />
vastgesteld waarlangs eventuele afvloeiing en herplaatsing van personeel vorm kan<br />
krijgen (zie verder hoofdstuk Personeel).<br />
18
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Doelstelling 4<br />
<strong>Salomo</strong> geeft invulling aan het toegenomen maatschappelijke belang en de<br />
maatschappelijke verantwoordelijkheid van de school. Dat gebeurt door een<br />
effectieve samenwerking met andere organisaties die voor kinderen en hun ouders<br />
belangrijk zijn, door de ‘bedrijfstijden’ van de school onder de loep te nemen,<br />
en door meer aandacht voor professionele dialoog met ouders en horizontale<br />
verantwoording.<br />
Indicatoren<br />
• In de planperiode wordt op bestuurs- én op schoolniveau structureel overleg en<br />
afstemming op gang gebracht met onze directe samenwerkingspartners, op de eerste<br />
plaats peuterspeelzaalwerk en naschoolse opvang; dit overleg is niet incidenteel (alleen<br />
op basis van concrete aanleidingen) maar systematisch en periodiek; aan het eind van de<br />
planperiode heeft het een vaste vorm gekregen.<br />
• <strong>Salomo</strong> ontwikkelt met de andere grote schoolbesturen beleid en een plan van<br />
aanpak voor de eventuele aanpassing van schooltijden; halverwege de planperiode is<br />
tenminste duidelijk of we onze schooltijden willen aanpassen (bijvoorbeeld naar 5 gelijke<br />
schooldagen), hoe en in welk tempo; binnen <strong>Salomo</strong> zelf brengen we een gefaseerde<br />
overgang tot stand naar een gelijke tijdsverdeling tussen onder- en bovenbouw; deze<br />
overgang is aan het eind van de planperiode op gang gebracht.<br />
• Omdat aan het onderwerp ‘schooltijden’ veel complicaties vastzitten (denk aan zaken<br />
zoals herverdeling van leerstofaanbod tussen onder- en bovenbouw, wensen van en<br />
communicatie met ouders, draagvlak onder personeel) wordt voldoende tijd genomen<br />
om eventuele aanpassingen goed voor te bereiden; <strong>Salomo</strong> gaat dit traject niet alleen<br />
doen of daarin koploper zijn.<br />
• Er vindt een actieve horizontale dialoog en verantwoording plaats, op bestuurs- én op<br />
schoolniveau, naar ouders en andere belanghebbenden toe; daarvoor worden overal<br />
instrumenten ingezet zoals ouderpanels, jaarverslagen, et cetera.<br />
• In het scholingsbeleid is in de planperiode aandacht gegeven aan professionele dialoog<br />
met ouders (zie hoofdstuk personeel).<br />
Organisatie<br />
19
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Doelstelling 5<br />
<strong>Salomo</strong> beschikt over een technisch goed werkende ICT-infrastructuur.<br />
De netwerkomgeving is up to date, functioneert naar behoren en wordt<br />
adequaat beheerd en onderhouden (preventief en correctief); er vindt<br />
gebruikersondersteuning plaats; <strong>Salomo</strong> is in staat de technische kwaliteit<br />
te bewaken en bij te sturen zodra dat nodig is<br />
Indicatoren<br />
• Er is voorzien in bovenschoolse ICT-coördinatie die zicht houdt op de werking van het<br />
systeem en de <strong>Salomo</strong> belangen weet te behartigen in de samenwerking en het overleg<br />
met de externe leverancier en technisch beheerder van de netwerkomgeving.<br />
• Er wordt voldaan aan de functionaliteiten, de kwaliteitseisen en het serviceniveau zoals<br />
overeengekomen en vastgelegd in de SLA (service level agreement) met Skool (onze<br />
huidige externe leverancier/beheerder). De daarin opgenomen afspraken m.b.t zaken<br />
zoals bereikbaarheid, beveiliging, maximaal toelaatbaar aantal klachten en storingen,<br />
snelheid waarmee ze worden afgehandeld vormen voor <strong>Salomo</strong> een belangrijke indicator<br />
voor de mate waarin we onze doelstelling hebben behaald.<br />
• Er vindt periodiek (tweemaal per jaar) overleg plaats met de leverancier/beheerder over<br />
de werking van de netwerkomgeving en de uitvoering van het technisch beheer, aan de<br />
hand van de afspraken gemaakt in een onderlinge overeenkomst en aan de hand van<br />
periodieke rapportage.<br />
• Uiterlijk in oktober 2012 is een audit uitgevoerd ter beoordeling van de kwaliteit van de<br />
ICT-infrastructuur en de verrichte beheerswerkzaamheden.<br />
• Uiterlijk op 1 januari 2014 is een beslissing genomen over een nieuwe overeenkomst<br />
(c.q. verlenging van de huidige overeenkomst) met een externe leverancier van de ICTnetwerkomgeving<br />
en het beheer daarvan.<br />
• Er is een goed functionerend ICT-gebruikersoverleg waarin gebruikerservaringen en<br />
-wensen worden uitgewisseld, nieuwe ontwikkelingen en mogelijkheden worden<br />
besproken, en waaruit acties ter verbetering en verdere ontwikkeling voortvloeien.<br />
Organisatie<br />
Doelstelling 6<br />
<strong>Salomo</strong> voert een wervend en ondersteunend publiciteitsbeleid gericht op versterking<br />
van de beeldvorming en informatie ten behoeve van ouders en personeel.<br />
Indicatoren<br />
• Driemaal per jaar een uitgave van Impuls. Per school wordt wekelijks of tweewekelijks<br />
een ‘weekbrief’ voor ouders opgesteld. De website van <strong>Salomo</strong> functioneert als<br />
informatie- en publicatiebron. Per bouwproject wordt een bouwjournaal uitgegeven.<br />
20
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
<strong>Onderwijs</strong><br />
Stichting voor<br />
Christelijk Primair <strong>Onderwijs</strong><br />
Zuid-Kennemerland
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Huidige stand van zaken<br />
<strong>Onderwijs</strong>ontwikkeling heeft de afgelopen vier jaar prominent op de agenda gestaan van<br />
de <strong>Salomo</strong>scholen. In de praktijk zien we dan ook veel activiteit en mooie resultaten.<br />
Een belangrijke, <strong>Salomo</strong>brede ontwikkeling is het werken in de klas volgens de<br />
1-zorgroute. Het werken in drie niveaugroepen staat centraal bij de 1-zorgroute en er<br />
wordt uitgegaan van de onderwijsbehoeften van leerlingen. Niet alle scholen werken<br />
specifiek volgens de 1-zorgroute, maar het werken in drie niveaugroepen binnen een klas<br />
is een ontwikkeling die op elke school wordt opgepakt.<br />
Een andere ontwikkeling is dat <strong>Salomo</strong>scholen opbrengstgerichter zijn gaan werken. Het<br />
leerlingvolgsysteem wordt steeds beter gebruikt. Op leerling- groeps- en schoolniveau<br />
worden de gegevens geanalyseerd en zijn, naast andere gegevens, input voor het<br />
onderwijsaanbod. Een derde belangrijke ontwikkeling is de aandacht voor de meer<br />
begaafde leerlingen. In het schooljaar 2009-2010 zijn we een stevig traject van drie jaar<br />
gestart om ervoor te zorgen dat het onderwijs voor (hoog)begaafde leerlingen verbeterd<br />
wordt op de <strong>Salomo</strong>scholen. Omdat scholen verschillen van elkaar, is elk traject ter<br />
verbetering aangepast aan de beginsituatie van de school.<br />
Ook op het gebied van ICT heeft <strong>Salomo</strong> de laatste vier jaar niet stil gestaan. De<br />
computerdichtheid op de scholen is hoog, in vrijwel alle lokalen hangt een digitaal<br />
schoolbord waarvan goed gebruik wordt gemaakt. Gebruik van ICT in de klas ligt een<br />
stuk hoger dan vier jaar geleden, de computervaardigheden van de leerkrachten zijn flink<br />
toegenomen, maar aan een visie op inhoudelijk en didactisch gebruik ervan ontbreekt het<br />
vooralsnog. De meeste energie is de laatste jaren gegaan naar de technische kant van ICT.<br />
<strong>Onderwijs</strong><br />
“Als alles technisch goed werkt, versterkt ICT het onderwijs,<br />
door middel te zijn, om vakken met elkaar te verbinden en is<br />
het geen losstaand ‘iets’.”<br />
De genoemde ontwikkelingen hebben een vervolg in het strategische <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<br />
<strong>2015</strong>. Deze ontwikkelingen zijn immers niet ‘af’ en zijn bovendien maatschappelijk relevant.<br />
22
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Maatschappelijke<br />
tendensen<br />
Opbrengstgericht werken<br />
Als we onze maatschappelijke opdracht tegen het actuele licht willen houden, dan<br />
zien we dat onderwijs in een steeds globaliserender wereld aan belang toeneemt.<br />
<strong>Onderwijs</strong> is immers een doorslaggevende factor voor een sterke kenniseconomie.<br />
Basisvaardigheden, rekenen en taal, blijven van groot belang en nemen door de<br />
technologische ontwikkelingen eerder toe dan af. In een globaliserende wereld is ook<br />
de beheersing van het Engels een meer vanzelfsprekende vaardigheid geworden. Dit<br />
betekent het blijvend verbeteren van het taal en rekenonderwijs en een oriëntatie op het<br />
vak Engels.<br />
Binnen <strong>Salomo</strong> vatten we de taak van ons onderwijs breed op. Onze verantwoordelijkheid<br />
voor de leerlingen die ons worden toevertrouwd strekt verder dan alleen de cognitieve<br />
ontwikkeling. Ons onderwijs heeft ook een vormende en opvoedende opdracht welke<br />
we in samenwerking met ouders oppakken en vormgeven. We kijken goed naar wat<br />
kinderen aan bagage nodig hebben in onze snel veranderende wereld. We proberen ons<br />
onderwijs zo goed mogelijk aan te laten sluiten bij dat wat leerlingen behoeven. Dat kan<br />
nogal eens verschillen. Een leerling uit een achterstandssituatie is gebaat bij veel tijd en<br />
aandacht voor de cognitieve vakken binnen een veilige omgeving en begeleiding bij de<br />
sociale vorming, zodat deze leerling in het vervolgonderwijs voldoende kansen heeft. Voor<br />
een leerling die thuis alle kansen en begeleiding krijgt zullen de onderwijsbehoeften op<br />
andere vlakken liggen.<br />
De aandacht voor het opbrengstgericht werken binnen het onderwijs van <strong>Salomo</strong> lijkt<br />
eenzijdig de nadruk te leggen op de cognitieve ontwikkeling. Nadrukkelijk vermelden<br />
we hier dat de verschillende taken van de scholen, de onderwijzende taak, de vormende<br />
en de opvoedende, in balans moeten zijn met elkaar en elkaar juist versterken. De laatste<br />
twee jaar en de komende paar jaren is de aandacht wat sterker gericht op de cognitieve<br />
ontwikkeling van leerlingen omdat in de jaren ervoor hier minder aandacht aan is<br />
geschonken. Bovendien is er vanuit diverse onderzoeken meer duidelijkheid gekomen<br />
over hoe een school opbrengstgericht kan werken.<br />
<strong>Onderwijs</strong><br />
“Opbrengstgericht: nee, kindgericht! Van daaruit: uit het<br />
kind halen wat er in zit. Het gaat niet om de cijfers, maar om<br />
het kind.”<br />
23
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
We willen een constante verbetering van de onderwijskwaliteit. Dat betekent een<br />
onderzoekende en nieuwsgierige houding binnen de scholen, vergroting van kennis en<br />
vaardigheden van <strong>Salomo</strong>medewerkers, opbrengstgericht werken en evidence based<br />
werken waar dit voor handen is.<br />
We willen dat op alle niveaus in de school wordt geleerd, niet alleen door leerlingen, maar<br />
ook door leraren en door schoolleiders. Een zogenoemde professionele leergemeenschap<br />
waarin schoolleiders en leraren samen werken aan schoolontwikkeling en aan verbetering<br />
van het onderwijs. Een professionele leergemeenschap is : ‘een groep mensen die collectief<br />
werkend hun praktijk deelt en kritisch onderzoekt op een reflectieve, samenwerkende,<br />
leergerichte wijze om het onderwijs aan leerlingen te verbeteren’(M. Kruger, 2010). In<br />
de onderzoekende school zou een dialoog gevoed moeten worden door verzamelde<br />
gegevens. Vragen die centraal staan in de dialoog zijn dan: hoe kunnen we deze gegevens<br />
benutten voor de doelen die we ons als school hebben gesteld Wat betekenen deze<br />
gegevens voor de vernieuwing van ons onderwijs Samen interpreteren van data betekent<br />
samen werken aan schoolontwikkeling, een verkleining van de kloof tussen schoolleiders<br />
en leraren en een vergroting van het eigenaarschap van leraren over de onderwijskwaliteit,<br />
met inbegrip van de leeropbrengsten.<br />
<strong>Onderwijs</strong><br />
Scholen verschillen sterk van elkaar in de opbrengsten die ze realiseren. Deze verschillende<br />
opbrengsten zijn niet altijd te verklaren vanuit leerling-factoren, maar zijn veel vaker<br />
te herleiden tot school- en leerkrachtfactoren. Als scholen meer opbrengstgericht<br />
werken, zijn de leerresultaten beter. Met opbrengstgericht werken wordt bedoeld dat<br />
er op doelgerichte en systematische wijze gewerkt wordt aan het maximaliseren van<br />
de leerling-prestaties. In eerste instantie denken we dan aan de vakken taal en rekenen,<br />
maar opbrengstgericht werken bekijken we breder dan dit. Zo is en blijft het pedagogisch<br />
klimaat en een veilige sfeer voorwaardelijk aan het leren. Een school is immers meer dan<br />
alleen taal en rekenen, ook de aandacht voor de persoonlijke en sociale ontwikkeling<br />
en voor de motivatie van leerlingen zijn belangrijke pijlers van het onderwijs. Als het bij<br />
leerlingen aan motivatie ontbreekt, de sociale ontwikkeling niet goed verloopt, is de kans<br />
op een goede cognitieve ontwikkeling immers zeer klein.<br />
“Opbrengst gericht werken kan heel functioneel zijn en<br />
helpt zowel zwakke , hoogbegaafde leerlingen als de<br />
middengroep”<br />
24
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Een voorwaarde voor het opbrengstgericht en evidence based werken is een<br />
onderzoekende en nieuwsgierige houding bij de medewerkers van <strong>Salomo</strong>. Om dit te<br />
versterken stellen wij het ‘leren van en met elkaar’ centraal en willen wij dit organiseren.<br />
Het leren van en met elkaar is al georganiseerd voor schooldirecties en (deels) voor intern<br />
begeleiders en bij hen is veelal sprake van een onderzoekende houding. Een effect van<br />
de bijeenkomsten is zeker ook dat de directies en IB-ers elkaar en elkaars scholen hebben<br />
leren kennen en elkaar nu ook weten te vinden voor verschillende vraagstukken los van de<br />
georganiseerde bijeenkomsten. Als leerkrachten, en LB-leerkrachten elkaar beter kennen<br />
en inzicht hebben in het onderwijs op de scholen binnen <strong>Salomo</strong>, zullen zij, analoog aan<br />
de directies, elkaar gemakkelijker opzoeken bij onderwijsvragen.<br />
“Ik vind het belangrijk om onszelf goed te blijven ontwikkelen.<br />
Het onderwijs blijft zich ontwikkelen en we moeten daarbij<br />
aansluiten, hierbij kan opbrengst gericht werken helpen.”<br />
Onderbouw<br />
Ten behoeve van een kwaliteitsverbetering van het onderwijs als geheel is de onderbouw<br />
de basis. Ook hier geldt het opbrengstgericht en evidence based werken. De onderbouw<br />
wordt specifiek genoemd omdat opbrengstgericht en evidence based werken veelal<br />
niet verbonden wordt met de onderbouw, maar dit de kwaliteit van het onderwijs in de<br />
onderbouw en de school als geheel wel kan verbeteren.<br />
In de onderbouw komen leerlingen voor het eerst in aanraking met het schoolse leren.<br />
De eigenheid van kleuters vraagt om specifieke vaardigheden bij leerkrachten. Essentieel<br />
is een veilige omgeving en een warm pedagogisch klimaat. Het opvoedende element is<br />
hier prominent aanwezig, nog sterker dan in de groepen 3 tot en met 8, en het spelend<br />
leren is een groot goed. Een goede onderbouwleerkracht is in staat het veilige warme<br />
klimaat te vervlechten met het spelenderwijs (voorbereidend) aanbieden van taal en<br />
rekenen. In de hele schoolloopbaan van leerlingen zijn de groepen 1 t/m 4 het meest<br />
cruciaal, en in nog sterkere mate geldt dit voor de leerlingen die moeite hebben met leren<br />
of waarvan de thuissituatie weinig stimulerend is voor het leren. Deze leerlingen zijn sterk<br />
afhankelijk van het aanbod in de klas en van de kwaliteit van de leerkrachten. Sommige<br />
leerlingen stromen de onderbouw in met al een achterstand in bijv. taal. Het is dan zaak<br />
deze leerlingen te helpen om hun achterstand in te lopen. Hiertoe is het bewust plannen<br />
van het onderwijsaanbod vanaf groep 1 al belangrijk en dit kan goed samengaan met het<br />
spelenderwijs leren.<br />
Het is nadrukkelijk de bedoeling dat de cognitieve ontwikkeling niet op gespannen voet<br />
staat met de sociaal-emotionele ontwikkeling, maar dat dit juist hand in hand gaat.<br />
<strong>Onderwijs</strong><br />
“Het is belangrijk dat we in de onderbouw een sterke basis<br />
leggen, want daar profiteer je van in de hogere groepen.”<br />
25
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
ICT<br />
We zetten ICT in als een structureel middel tot verbetering van het onderwijs. ICT wordt<br />
hiermee niet gezien als een doel op zich, maar als een middel tot kwaliteitsverbetering van<br />
het onderwijs.<br />
De toenemende digitalisering heeft een grote invloed op het leven van mensen. Met<br />
behulp van deze nieuwe technieken kunnen mensen op nieuwe manieren informatie<br />
verzamelen, combineren, selecteren, filteren, en verspreiden. In tegenstelling tot de oude<br />
media, zoals kranten, radio en analoge televisie, hebben nieuwe communicatiekanalen,<br />
zoals weblogs, Hyves en Twitter, een veel opener en interactiever karakter. Het delen en<br />
uitwisselen van informatie is eenvoudiger geworden en kan ook op veel grotere schaal<br />
plaatsvinden.<br />
Hoewel duidelijk is dat de opkomst van de digitalisering ingrijpende gevolgen zal hebben<br />
voor de onderwijspraktijk is de onzekerheid over de precieze impact groot. ICT maakt<br />
een rijkere en aantrekkelijkere leeromgeving mogelijk en er worden ook minder klassieke<br />
vormen van onderwijs mogelijk, zoals samenwerkend leren, leergemeenschappen<br />
en e-learning. In het onderwijs zelf is de laatste jaren de ICT infrastructuur (laptops,<br />
snelle internetverbinding, digiborden) sterk uitgebreid, maar de toepassingen in het<br />
onderwijsproces zijn nog relatief beperkt. Ook onderzoek naar de effecten van ICT in<br />
het onderwijs heeft niet altijd opgeleverd wat ervan verwacht werd. Toch zijn er veel<br />
interessante projecten en initiatieven, zoals serious games en adaptief toetsen voor het<br />
onderwijs.<br />
“ICT zet de deuren open voor de kennishonger van kinderen.<br />
Er zijn verschillende platforms waarop kinderen elkaar<br />
kunnen ontmoeten. ”<br />
<strong>Onderwijs</strong><br />
<strong>Salomo</strong> loopt in de pas met de landelijke ontwikkelingen in het onderwijs. Ook bij<br />
<strong>Salomo</strong> is de laatste jaren de ICT-infrastructuur sterk uitgebreid. Scholen hebben goede<br />
internetverbindingen, genoeg computers en vrijwel alle klassen zijn voorzien van een<br />
digitaal schoolbord (80%). Het gebruik loopt uiteen van toepassing als een veredeld<br />
schoolbord tot een geavanceerd gebruik, dus door de mogelijkheden te benutten die<br />
het biedt. <strong>Salomo</strong>breed kan het gebruik van de digitale schoolborden worden verbreed<br />
en het is zaak de ontwikkelingen op de voet te volgen en te profiteren van de nieuwe<br />
mogelijkheden. Om dit te bereiken zal binnen scholen en bovenschools ruimte gemaakt<br />
moeten worden voor het uitwisselen van ervaring en tips in het gebruik ervan, naast het<br />
bij tijd en wijle inhuren van een extern deskundige om het gebruik als geheel een stap<br />
verder te brengen en kennis te maken met de nieuwe ontwikkelingen.<br />
“ Computer is in de les een must. Meer investeren in<br />
goede software. Goede methodes complementeren met<br />
bijbehorende computersoftware”<br />
26
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
De digitalisering van de samenleving brengt met zich mee dat digitale vaardigheden<br />
(zoeken, selecteren en beoordelen van informatie) belangrijk zijn en zullen blijven. We<br />
kunnen er niet vanuit gaan dat leerlingen deze vaardigheden automatisch opdoen met<br />
internetgebruik en gebruik van sociale media. Leerlingen zijn wel ICT-vaardig, maar al<br />
op de basisschool is het nodig dat leerlingen worden begeleid zodat zij met behulp van<br />
ICT ook kunnen leren en verantwoord met informatie kunnen omgaan. In het mediawijs<br />
maken van leerlingen heeft, naast de ouders, ook de school een rol. Dit betekent ook dat<br />
leerkrachten mediawijs zijn en meegroeien met de digitalisering.<br />
Ook inzake ICT wil <strong>Salomo</strong> evidence based werken, maar onderzoek naar de effecten van<br />
ICT in het onderwijs zijn nogal eens diffuus en tegenstrijdig. Het toont wel aan dat met<br />
name serious games, adaptieve toetsen en het inzetten van ICT om van het onderwijs een<br />
aantrekkelijker leeromgeving te maken, de meest interessante ontwikkelingen zijn voor het<br />
onderwijs. Onze aandacht zal daarom ook vooral hierop gericht zijn.<br />
“ICT moet zowel een doel als middel zijn in de klas.”<br />
Recent (maart <strong>2011</strong>) zijn de <strong>Salomo</strong>scholen overgegaan naar een andere provider en<br />
een andere netwerkomgeving (Skool). We verwachten dat hierdoor minder technische<br />
problemen op de scholen zullen voorkomen en het takenpakket van de ICT-coördinator<br />
anders wordt. Tevens heeft de ICT een meer onderwijskundige plek gekregen binnen het<br />
onderwijs en deze ontwikkeling zal doorzetten. Dit geeft de noodzaak ons te herbezinnen<br />
op de structuur en het takenpakket van het ICT-coördinatorschap op schoolniveau en op<br />
bovenschools niveau.<br />
<strong>Onderwijs</strong><br />
27
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Passend onderwijs<br />
De nieuwe Wet Passend <strong>Onderwijs</strong>, die in 2012 in werking zal treden, schrijft voor<br />
dat elk schoolbestuur verantwoordelijk wordt voor het bieden van een passend<br />
onderwijsarrangement aan iedere leerling. Daarmee wordt voorkomen dat leerlingen<br />
die extra zorg nodig hebben tussen wal en schip vallen. Landelijk gezien is ‘Passend<br />
<strong>Onderwijs</strong>’ flink in beweging, waardoor we te maken hebben met nogal wat onzekerheden<br />
(met welke ‘zorg’ komen leerlingen naar de basisschool in de toekomst Hoeveel meer<br />
zorgleerlingen komen naar de school dan nu het geval is Hoe worden de gelden<br />
verdeeld Op hoeveel gelden kunnen we eigenlijk rekenen Waar halen we expertise<br />
vandaan nu de ambulante diensten ontmanteld worden etc).<br />
Er is echter één zekerheid, we hebben te maken met een zorgplicht per 1 augustus 2012.<br />
Om te voldoen aan deze zorgplicht is een goede samenwerking met de schoolbesturen<br />
onontbeerlijk. <strong>Salomo</strong> is onderdeel van het Samenwerkingsverband Zuid-Kennemerland,<br />
heeft zich in het verleden ingezet voor een goede samenwerking en zal dit blijven doen.<br />
“Passend onderwijs; het is goed uit te gaan van de talenten<br />
van leerlingen. Maar hoe geef je dit als leerkracht vorm”<br />
<strong>Onderwijs</strong><br />
Op dit moment is het zo dat de zorgmiddelen voor de scholen deels vanuit het<br />
Samenwerkingsverband komen (via een verdeelsleutel) en deels vanuit OC&W naar de<br />
scholen en naar de REC’s gaan. In de nabije toekomst zal ongeveer een kwart van deze<br />
gelden worden bezuinigd en driekwart zal rechtstreeks naar het Samenwerkingsverband<br />
gaan. Hoeveel en via welke verdeelsleutel de gelden vervolgens naar de scholen zullen<br />
gaan is de uitkomst van de besprekingen en afspraken van de besturen in de regio binnen<br />
het Samenwerkingsverband.<br />
De insteek van <strong>Salomo</strong> in deze besprekingen is een zo groot mogelijke vrije besteding<br />
van de gelden door de scholen en een zo min mogelijk verplichte afname van ambulante<br />
diensten. Daarbij moet in ogenschouw genomen worden dat expertise van buiten in een<br />
aantal gevallen altijd nodig zal blijven en het is zaak wel de juiste expertise te kunnen<br />
vinden. Op dit moment loopt binnen <strong>Salomo</strong> een pilot waarbij scholen expertise en<br />
onderzoeken inkopen bij de Opvoedpoli en het Antwoord. Dit levert een kwaliteitsslag op<br />
en tevens een bezuiniging, zodat bespaarde zorgmiddelen elders kunnen worden besteed.<br />
28
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
“Wij zijn al vrij ver met Passend <strong>Onderwijs</strong>.<br />
Nu de Inspecteur nog!”<br />
<strong>Onderwijs</strong><br />
Om passend onderwijs goed neer te kunnen zetten is een basiskwaliteitsniveau op iedere<br />
school noodzakelijk. Dit is niet nieuw, maar het is goed om hier te melden dat ingezette<br />
ontwikkelingen voortgaan en zo nodig worden uitgebreid. <strong>Onderwijs</strong>ontwikkelingen die<br />
de kwaliteit verhogen zijn het werken volgens de 1-zorgroute (lesgeven op drie niveaus),<br />
meer aandacht voor de opbrengsten van het reken- en taal onderwijs en het taalleesverbetertraject.<br />
Een speciale plaats is weggelegd voor het versterken van het onderwijs<br />
aan de (hoog) begaafde leerlingen. Ook dit traject is al gestart (2009-2010) maar is nog niet<br />
af en vindt doorgang in de nieuwe planperiode.<br />
“Passend <strong>Onderwijs</strong> = uitgaan van de kwaliteiten van ieder<br />
kind, daar op aansluiten. Het betekent wel dat je meer<br />
verschillen in je klas krijgt; hoe is dat allemaal te organiseren<br />
in je klas”<br />
29
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Doelstellingen<br />
en indicatoren<br />
Doelstelling 1<br />
Scholen werken opbrengstgericht en evidence based voor wat betreft de<br />
ontwikkeling van de cognitieve en sociaal-emotionele ontwikkeling van<br />
leerlingen. Met evidence based wordt bedoeld dat scholen hun handelen baseren<br />
op de best beschikbare (wetenschappelijke) informatie over doelmatigheid en<br />
doeltreffendheid.<br />
Indicatoren<br />
• Scholen gebruiken data (toetsgegevens) ter evaluatie en verbetering van het<br />
onderwijsaanbod. Dit gebeurt teambreed.<br />
• Bij onderwijsverbeteringen maken bestuur en scholen gebruik van evidence based<br />
aanpakken (indien voorhanden).<br />
• Aan het einde van de planperiode wordt het vak Engels gegevens vanaf de kleuterbouw<br />
op drie <strong>Salomo</strong>scholen, door gekwalificeerde leerkrachten.<br />
• Per 2012 vallen alle scholen binnen het basisarrangement (inspectie), dus per 2012<br />
geen zwakke of zeer zwakke scholen meer binnen <strong>Salomo</strong>. Wanneer scholen als zwak<br />
aangemerkt dreigen te worden wordt terstond actie ondernomen.<br />
• Per 2013 scoort minimaal 1/3 van de scholen met de eindtoets boven de bovengrens. De<br />
rest van de scholen scoort op of boven het landelijk gemiddelde. Voor een enkele school<br />
geldt de doelstelling ‘scoren boven de ondergrens van de inspectie’.<br />
• Halverwege de planperiode hebben alle scholen eigen doelstellingen opgesteld voor de<br />
tussenopbrengsten en de eindopbrengsten voor technisch lezen, begrijpend lezen en<br />
rekenen. Dit moet op schoolniveau en kan op groepsniveau. Deze doelen zijn realistisch<br />
en ambitieus, passend bij de populatie van de school.<br />
• Aan het einde van de planperiode hebben alle scholen hun doelen op het vlak van<br />
persoonlijke vorming en sociaal-emotionele ontwikkeling kritisch tegen het licht<br />
gehouden en zo nodig aangepast of geconcretiseerd.<br />
• Als een school gemakkelijk boven het landelijk gemiddelde of de bovengrens scoort bij<br />
de tussen-en eindopbrengsten, kan de school een andere keuze maken qua doelstelling.<br />
Het kan bijvoorbeeld ook het curriculum verbreden (meer vakken aanbieden, meer<br />
diepgang aanbrengen). Dit is niet terug te zien in de eindscores, maar is wel degelijk een<br />
invulling van opbrengstgericht werken.<br />
• Per 2013 liggen alle tussenopbrengsten boven de ondergrens die de inspectie hanteert.<br />
Als dit niet wordt gehaald door een school, onderzoekt de school wat de oorzaak is en<br />
volgt er een plan ter verbetering.<br />
<strong>Onderwijs</strong><br />
30
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Doelstelling 2<br />
De onderbouw is kwalitatief hoogwaardig met een goede balans tussen de<br />
cognitieve ontwikkeling van leerlingen, de sociaal-emotionele en de motorische<br />
ontwikkeling.<br />
Indicatoren<br />
• Aan het einde van de planperiode gaat het spelenderwijs leren hand in hand met een<br />
planmatig onderwijsaanbod en differentiatie in drie niveaus.<br />
• Aan het einde van de planperiode hanteren de schoolteams doelstellingen voor het<br />
niveau eind groep 2. Deze doelstellingen bestaan uit zowel leeropbrengstdoelen als<br />
indicatoren voor de gewenste motorische ontwikkeling (algemene lichaamsbeheersing,<br />
evenwicht, e.d.).<br />
• Er is een goede doorgaande leerlijn tussen peuterspeelzaal en basisschool (dit geldt voor<br />
alle scholen en in sterke mate voor de VVE-scholen).<br />
• Gedurende de hele planperiode is er gerichte scholing voor de onderbouw inzake<br />
opbrengstgericht en evidence based werken.<br />
<strong>Onderwijs</strong><br />
31
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Doelstelling 3<br />
ICT is op de scholen ingezet als een krachtig middel om de onderwijsdoelen te<br />
kunnen halen. Het ICT-coördinatorschap wordt op de eerste plaats ingevuld vanuit<br />
onderwijsinhoudelijk perspectief, maar heeft ook een constructief, faciliterend<br />
karakter.<br />
Indicatoren<br />
• Halverwege de planperiode werken we volgens een breed gedragen opzet van ICTcoördinatorschap<br />
op school en bovenschools niveau, waarbij in het takenpakket de<br />
nadruk ligt op de onderwijskundige ICT ondersteuning.<br />
• Leerkrachten hebben voldoende vaardigheden en kennis van de mogelijkheden van de<br />
digiborden, zodat de digiborden ook ten volle benut worden t.b.v. het onderwijs.<br />
• Op school- en bovenschools niveau wordt het leren van en met elkaar georganiseerd<br />
voor leerkrachten.<br />
• Kennisvergroting en bijhouden van ICT-ontwikkelingen <strong>Salomo</strong>breed o.a. ten aanzien<br />
van de beschikbare software, serious games, adaptieve toetsen en de (on)mogelijkheden<br />
hiervan in de klassenpraktijk.<br />
• Aan het einde van de planperiode hebben het aanleren van digitale vaardigheden<br />
(zoeken, selecteren en beoordelen van informatie) en mediawijsheid een vaste plek<br />
gekregen in het onderwijsaanbod.<br />
<strong>Onderwijs</strong><br />
Doelstelling 4<br />
De invulling van Passend onderwijs wordt in goede samenwerking met de andere<br />
besturen binnen het Samenwerkingsverband WSNS vormgegeven waarbij<br />
wordt ingezet op bestedingsvrijheid van de zorgmiddelen met externe of interne<br />
expertise binnen handbereik. De voorwaarde is kwalitatief goed onderwijs.<br />
Indicatoren<br />
• Scholen bereiden zich voor op passend onderwijs door de al ingezette ontwikkeling<br />
inzake opbrengstgericht werken, verbeteren instructievaardigheden, differentiatie op drie<br />
niveaus, versterken van onderwijs aan de (hoog) begaafde leerlingen, voort te zetten en<br />
uit te breiden.<br />
• Scholen hebben vanaf 2012-2013 allemaal een onderwijsprofiel waarbij de bandbreedte<br />
van zorg is aangegeven.<br />
• <strong>Salomo</strong> voldoet vanaf 1 augustus 2012 aan de zorgplicht.<br />
• De benodigde expertise voor zorgleerlingen is door de scholen intern of extern te vinden.<br />
Jaarlijks wordt de interne en externe expertise geïnventariseerd en geëvalueerd met de<br />
vraag of dit voldoende is en of het van voldoende kwaliteit is.<br />
32
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Personeel<br />
Stichting voor<br />
Christelijk Primair <strong>Onderwijs</strong><br />
Zuid-Kennemerland
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Huidige stand van zaken<br />
In het vorige strategische <strong>beleidsplan</strong> spraken we de ambitie uit dat <strong>Salomo</strong> een lerende,<br />
professionele organisatie is, die talent zoekt en het ruimte en ondersteuning geeft. <strong>Salomo</strong><br />
wil een aantrekkelijke werkgever zijn en blijven.<br />
Hiertoe zijn de afgelopen jaren diverse ontwikkelingen in gang gezet. Personeelsbeleid<br />
wordt in de praktijk op de scholen gemaakt, het bestuursbureau levert hierbij de<br />
instrumenten. De schooldirecteuren hebben een belangrijke rol in het uitvoeren van het<br />
beleid, zoals in het toepassen van de gesprekscyclus, het volgen van het begeleidingsplan<br />
voor nieuw personeel, het invullen van het opleidingsplan. Een betere borging van deze<br />
processen is nodig; bij problemen, conflicten of gewenste mobiliteit blijkt niet altijd dat<br />
alle juiste stappen zijn gezet. Om voldoende handvatten te bieden om dit op een goede<br />
manier te kunnen doen is een ‘directeurenmap’ beschikbaar gesteld die, behalve personele<br />
regelingen en toelichtingen hierop, ook allerlei achtergrondinformatie en voorbeelden van<br />
goede praktijken ter inspiratie laat zien.<br />
Jaarlijks wordt voor nieuw personeel een introductiedag verzorgd. Mensen zeggen<br />
graag bij <strong>Salomo</strong> te werken en trots te zijn op hun school. Steeds meer zijn we gaan<br />
beseffen dat de leerkracht dé kritische succesfactor bij uitstek is. Aan een organisatiebrede<br />
systematische begeleiding van studenten, stagiaires en starters ontbreekt het vooralsnog<br />
echter.<br />
Er is geïnvesteerd in professionaliseringsdagen eens per twee jaar. Ook is er meer<br />
functiedifferentiatie. Bouwcoördinatoren, IB-ers, preventiemedewerkers in het kader van<br />
arbo en LB-leerkrachten treffen elkaar in <strong>Salomo</strong>brede netwerken waarin ervaring en<br />
kennis wordt uitgewisseld. Er zijn diverse middelen vrijgemaakt voor scholing en opleiding.<br />
Personeel<br />
“De kwaliteit van het personeel zie je terug in de opbrengsten<br />
van je onderwijs. Maar daarbij hoort ook de kwaliteit van je<br />
leidinggevende!”<br />
34
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
In het schooljaar 2010-<strong>2011</strong> zijn in het kader van de functiemix de eerste 12 LBleerkrachten<br />
aangesteld. Het blijkt lastig om voldoende mensen te motiveren zich tot<br />
LB-leerkracht te ontwikkelen en te solliciteren. Dit fenomeen doet zich landelijk bij alle<br />
besturen voor. <strong>Salomo</strong> blijft echter qua hoeveelheid LB-leerkrachten nog onder het<br />
gerealiseerde landelijke gemiddelde, wellicht omdat bij de werving en selectie de lat hoog<br />
is gelegd; het gaat bij de functiemix immers ook om de versterking van de kwaliteit. We<br />
willen actiever erop inzetten om te voorkomen dat we achterblijven bij de percentages die<br />
landelijk worden gerealiseerd .<br />
De selectieprocedure voor nieuwe directeuren is aangescherpt en uitgebreid met<br />
ervaringsgericht interviewen en assessments om de juiste kwaliteiten te kunnen<br />
selecteren. Ook is er zwaar ingezet op de begeleiding van nieuwe directeuren in de<br />
vorm van coaching, mentoring en extra ambulante tijd gedurende het eerste jaar van<br />
aanstelling. Bij selectieprocedures blijkt het erg moeilijk om genoeg goede schoolleiders<br />
te vinden. Te vaak moesten we herhaalde (dure) wervingsprocedures starten en interims<br />
inzetten. En hoewel interimmers goed werk doen komt dit de schoolontwikkeling<br />
uiteindelijk niet ten goede (een interimmer past in praktijk toch vooral ‘op de winkel’).<br />
In het kader van mobiliteitsbeleid zijn middelen vrijgemaakt om personeelsleden ook op<br />
andere scholen te laten rondkijken als zij zich willen oriënteren op een andere werkplek<br />
binnen <strong>Salomo</strong>.<br />
Voor personen die aangeven iets anders te willen wordt per situatie bekeken wat er<br />
mogelijk is. Voor schooljaar 2010/<strong>2011</strong> heeft dat er bijvoorbeeld toe geleid dat we 3<br />
directeuren van school hebben kunnen laten veranderen omdat zij aangaven aan een<br />
andere uitdaging toe te zijn. Zo wisten wij hen toch voor <strong>Salomo</strong> te behouden en hen<br />
tegelijk de mogelijkheid te bieden zich verder te ontwikkelen. Niettemin blijkt in de praktijk<br />
dat er nog erg weinig gebruik wordt gemaakt van de regeling om op andere scholen te<br />
Personeel<br />
“Effectief omgaan met de kennis die er is! Laat scholen zich<br />
richten op hun kernkwaliteiten en deze uitbouwen. Daarna<br />
uitwisselen met andere <strong>Salomo</strong>scholen.”<br />
gaan kijken en is mobiliteit nog verre van vanzelfsprekend.<br />
In het vorige strategische plan is de ambitie uitgesproken om een vervangingspool op te<br />
zetten; dit is inmiddels gerealiseerd en de vervangers worden intensief ingezet.<br />
In het integraal personeelsbeleid zijn afspraken opgenomen over hoe om te gaan met<br />
ouderenbeleid, deeltijdbeleid, bewust belonen, arbozorg. Het ziekteverzuim binnen<br />
<strong>Salomo</strong> ligt onder het landelijk gemiddelde.<br />
Het beheersen van de personeelskosten bleek in de afgelopen periode lastig. We hanteren<br />
een systeem waarbij we de personeelskosten bovenschools beheren. Daar zijn allerlei<br />
argumenten voor, maar tegelijkertijd maakt dat ook dat de prikkel bij de afzonderlijke<br />
scholen om op kostenbeheersing te letten en binnen de financiële kaders van het<br />
bestuursformatieplan te blijven minder sterk is dan wanneer er sprake is van rechtstreekse<br />
verantwoordelijkheid voor de kosten.<br />
35
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
De uitdaging voor de komende jaren zal zijn om bestaand beleid verder te concretiseren<br />
en steeds meer zo op maat te maken dat het voldoende structuur en houvast biedt<br />
om eerlijk en rechtvaardig te zijn en zoveel vrijheid als nodig om optimaal bij ieders<br />
persoonlijke situatie aan te sluiten. Het borgen van de toepassing van het Integrale<br />
Personeelsbeleid zal gerichter aandacht krijgen. Zie hiervoor doelstelling 2 over<br />
professionele cultuur in hoofdstuk ‘Organisatie’.<br />
Maatschappelijke<br />
tendensen<br />
Afnemende groei van het leerlingenaantal en tegelijk toenemende vergrijzing leidt<br />
ertoe dat in geval van kleiner wordende scholen niet direct overgegaan hoeft te worden<br />
tot gedwongen personele krimp. Wel leidt het ongetwijfeld tot een grotere mobiliteit<br />
van medewerkers: van krimp- naar groeischolen of naar scholen waar relatief veel<br />
leeftijdsuitstroom plaatsvindt.<br />
De tendensen als egalisering, toegenomen belang van de school, digitalisering (zie<br />
hoofdstuk ‘Organisatie) én het feit dat er steeds langer doorgewerkt zal moeten worden<br />
in de toekomst, maken dat het actief inzetten op de ontwikkeling en inzetbaarheid van<br />
leerkrachten steeds belangrijker wordt.<br />
Beleid van de overheid richt zich meer en meer op autonomievergroting en zelfsturing.<br />
Dat vraagt van schoolbesturen en onderwijsgevenden dat zij zelf verantwoordelijkheid<br />
nemen en dragen (‘professionele ruimte’).<br />
Personeel<br />
“De kwaliteit van het personeel zorgt voor 76% voor de<br />
leerwinst van kinderen. Een verantwoordelijkheid waar we<br />
ons bewust van moeten zijn!”<br />
Leerkrachten moeten meegroeien met de mogelijkheden die ICT biedt, moeten<br />
kunnen omgaan met een gevarieerder palet aan afwijkend gedrag (als gevolg van de<br />
komst van passend onderwijs), moeten opbrengstgericht werken en ook werken aan<br />
hun eigen inzetbaarheid. We kunnen niet meer alleen vertrouwen op de kwalificaties<br />
waarmee leerkrachten van de Pabo komen, een actief en doelgericht opleidingsbeleid is<br />
noodzakelijk om in de specifieke context van de <strong>Salomo</strong>scholen effectief te kunnen zijn.<br />
De ontwikkelingen binnen <strong>Salomo</strong>, de tendensen in de maatschappij en onze ambitie<br />
om ons als <strong>Salomo</strong> te onderscheiden in onderwijskwaliteit, vertalen zich in een aantal<br />
strategische personele doelstellingen.<br />
“De leerkrachten moeten de mogelijkheden blijven houden<br />
om zich verder te ontwikkelen om zodoende de kwaliteit van<br />
het onderwijs te waarborgen/ verbeteren.”<br />
36
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Doelstellingen<br />
en indicatoren<br />
Doelstelling 1<br />
<strong>Salomo</strong> weet effectief te anticiperen op groei en krimp.<br />
Indicatoren<br />
• In relatie tot de meerjarenbegroting en achterliggende leerlingprognose wordt jaarlijks<br />
de personeelsbehoefte vastgesteld, met inachtneming van een financieel haalbare<br />
leerling-leerkrachtratio.<br />
• Er is een sturende aanpak, er zijn heldere spelregels en er is regie en coördinatie op<br />
mobiliteit. Mobiliteit is geen uitzondering meer.<br />
• Er is beleid vastgesteld voor hoe <strong>Salomo</strong> omgaat met de afvloeiing van personeel in<br />
situaties waarin dat is vereist, zodat geen sprake is van het standaard ontslagbeleid (‘last<br />
in, first out’).<br />
• Diverse functies en specialismes worden vanuit eigen kweek ingevuld, op de eerste<br />
plaats directiefuncties, vanuit een te starten kweekvijver voor aankomende schoolleiders<br />
(te realiseren in schooljaar <strong>2011</strong>-2012). Tenminste de helft van de nieuw ontstane<br />
directievacatures wordt ingevuld met kandidaten vanuit eigen kweek. Er wordt minder<br />
dan voorheen beroep gedaan op de inzet van interim-directeuren; deze inzet is ruwweg<br />
gehalveerd.<br />
• Personeelsbeleid zet in op langdurig inzetbaar houden van personeel. Ons<br />
ziekteverzuimpercentage is lager of ten hoogste gelijk aan het landelijke gemiddelde.<br />
Personeel<br />
37
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Doelstelling 2<br />
<strong>Salomo</strong> investeert in en maakt gebruik van kennis en ervaring van haar<br />
medewerkers, ook over scholen heen.<br />
Indicatoren<br />
• <strong>Salomo</strong> realiseert een percentage LB (en LC voor SBO) dat gelijk is aan of hoger dan het<br />
landelijk gemiddelde cijfer.<br />
• Schooldirecties hebben onderbouwde plannen m.b.t. de gewenste en benodigde<br />
hoeveelheid en soort LB-functies en bevorderen dat leerkrachten hiervoor de benodigde<br />
scholing gaan volgen.<br />
• Er is een talentscan gedaan waardoor van elke school bekend is welke specialismes en<br />
bijzondere kennis er in de school zijn en onder welke voorwaarden deze ingezet kunnen<br />
worden voor andere scholen.<br />
• Elke school stelt jaarlijks een scholingsplan op; de daarin geplande activiteiten sluiten aan<br />
bij het schoolplan én dragen bij aan de professionele ontwikkeling van de medewerkers.<br />
• Iedere leerkracht heeft een bekwaamheidsdossier dat zichtbaar maakt welke op<br />
professionalisering gerichte activiteiten hij/zij onderneemt; het dossier en de<br />
deskundigheidsbevordering zijn periodiek onderwerp van gesprek met de schoolleiding.<br />
• Er zijn netwerken van specialisten binnen <strong>Salomo</strong> die voor kennis- en<br />
ervaringsuitwisseling cq -vergroting zorgdragen en bijdragen aan de totstandkoming van<br />
een professionele leergemeenschap .<br />
• Excellente leerkrachten krijgen erkenning door hen te benoemen in LB en vervullen een<br />
voorbeeldrol als coach van collega’s en mentor van nieuwe leerkrachten.<br />
Personeel<br />
Doelstelling 3<br />
<strong>Salomo</strong> heeft een actief scholingsbeleid dat bijdraagt aan de professionalisering<br />
van het personeel.<br />
Indicatoren<br />
• Directies organiseren het leren van en met elkaar binnen de school. Deze organisatie is<br />
verwoord in de jaarplannen.<br />
• Er is een scholingsaanbod en begeleidingsprogramma voor startende leerkrachten.<br />
• Er vindt actieve samenwerking plaats met (een van) de PABO’s, rondom begeleiding en<br />
opleiding van stagiaires/aankomende leerkrachten.<br />
• Er is een intern opleidingsaanbod voor leerkrachten en medewerkers met specifieke<br />
taken zoals IB, ICT-coördinatie enz.<br />
• Er vinden minimaal jaarlijks stichtingsbrede scholing en/of uitwisselingsbijeenkomsten<br />
plaats voor groepen medewerkers (directies, intern begeleiders, leerkrachten met<br />
speciale taken, ondersteunend personeel). Deze organisatie is verwoord in de jaarplannen<br />
en de inhoud is verwoord in een scholingsplan. De invulling van de bijeenkomsten is<br />
gerelateerd aan de beleidsthema’s en er is een balans van externe en interne input.<br />
38
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Doelstelling 4<br />
Medewerkers krijgen en benutten de kans om hun professionele ruimte te nemen<br />
en in te vullen.<br />
Indicatoren<br />
• Op de mate waarin personeel wordt gemonitord en begeleid (gesprekscyclus!) en<br />
de mate waarin het personeelsdossier is gevuld met relevante informatie over het<br />
functioneren (zoals beoordelingen, kwalificatiedossiers, pops en dergelijke) vindt in het<br />
kader van intern toezicht actieve controle plaats.<br />
• Feedback van collega’s op het functioneren en behaalde resultaten wordt door<br />
leerkrachten in het bekwaamheidsdossier opgenomen.<br />
• Kwaliteit is uitgangspunt, selectiebeleid en gesprekscyclus is transparant en gebaseerd op<br />
objectieve criteria.<br />
Personeel<br />
39
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Financiën<br />
Stichting voor<br />
Christelijk Primair <strong>Onderwijs</strong><br />
Zuid-Kennemerland
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Huidige stand van zaken<br />
De voorbije jaren is hard gewerkt om de financiële kant van de organisatie nog verder<br />
uit te werken en in te bedden in de organisatie. De opzet van de administratie en de<br />
samenwerking met Groenendijk kregen nader vorm, de scholen zijn beter in staat dagelijks<br />
geactualiseerde cijfers omtrent de realisatie te bekijken en de rapportages werden qua<br />
inhoud en frequentie op niveau gebracht. Ook de eerste meerjarenbegroting kreeg vorm,<br />
aanvankelijk nog een ruwe schets, later een definitieve format. Het risicobeheersings- en<br />
controlesysteem is – mede in samenhang met de bevindingen van de interim-controles<br />
van Deloitte en de hieruit voortvloeiende aanbevelingen – beter in beeld en ten aanzien<br />
van de te onderkennen processen binnen de organisatie hebben we forse stappen<br />
vooruit gemaakt. De nu nog aanwezige risico’s zijn niet bedreigend voor de vitale<br />
bedrijfsprocessen, maar blijven uiteraard een voortdurend aandachtspunt.<br />
Financiën<br />
“Bezuinigingen binnen het onderwijs mogen niet ten koste<br />
van de leerling gaan.”<br />
Toch zijn er ook zorgpunten. 2010, het laatste volledige jaar uit de vorige planperiode,<br />
eindigde financieel niet naar wens. De benodigde begrotingsdiscipline leek soms<br />
verdwenen en de personele uitgaven bleken – mede door tekortschietende vergoeding<br />
vanuit het Rijk – weerbarstig te bewaken. Hoewel externe factoren ons in voornoemde<br />
zaken parten spelen zullen we er als organisatie lering uit moeten trekken. Hoe kunnen<br />
we nog scherper zijn op onze inkomsten en uitgaven, waar liggen onze kansen en hoe<br />
presteren we ten opzichte van andere besturen Bij kostenbeheersing c.q. besparing kan<br />
gedacht worden aan hetgeen in het hoofdstuk Organisatie wordt genoemd “meer met<br />
minder doen”, bijvoorbeeld door meer gebruik te maken van deskundigheid die we in<br />
huis hebben i.p.v. externen in te huren, meer interne scholing en dergelijke. Ook moet<br />
er aandacht zijn voor mogelijke schaalvoordelen. Op welke punten verwachten we nog<br />
schaalvoordeel te kunnen behalen, welke kosten brengt dit met zich mee (denk aan<br />
aanbesteding) en hoe wordt de kans van slagen ingeschat<br />
41
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
“Benutten van kwaliteit die ‘binnen’ school aanwezig is.<br />
Minder inhuren van ‘dure’experts!”<br />
In het kader van de bezuinigingen en het terugdringen van exploitatietekorten moet<br />
dus veel aandacht worden gegeven aan de beheersmatige kanten van het financieel<br />
management; daarbij gaat het om zaken zoals het bewaken van de begroting, het<br />
voorkomen dat uitgaven vooraf gestelde grenzen overschrijden, het terugdringen<br />
van tekorten. Deze versterkte aandacht mag echter niet ten koste gaan van een<br />
goede koppeling tussen ons strategisch en onderwijskundig beleid en het financieel<br />
management. In principe behoren organisatie- c.q. onderwijskundige doelen het financieel<br />
beleid te bepalen. Dat betekent ook dat de budgethouders (bestuur, stafdirecteur én<br />
schooldirecties) meer aan het roer moeten staan en hun financiële koers moeten bepalen,<br />
in plaats van financiële medewerkers van het bovenschools bureau, dat wil zeggen:<br />
middelen toewijzen op basis van gestelde doelen en de inzet van middelen evalueren en<br />
beoordelen in relatie tot de realisatie van school- en organisatiedoelen. Daarin is nog een<br />
verbeter- en ontwikkelslag te maken.<br />
Financiën<br />
Een aspect dat hiermee samenhangt is het feit dat voor de realisatie van organisatieen<br />
onderwijskundige doelen de inzet en de kwaliteit van het personeel een van de<br />
belangrijkste succesfactoren (zo niet dé belangrijkste) is. Daarom moet er een sterke<br />
koppeling worden aangebracht tussen financieel en personeelsmanagement, zodat<br />
ook de inzet van personeel en de investering in personeelsontwikkeling nadrukkelijker<br />
onderwerp wordt van financiële sturing en beheersing. Zo ontstaat niet alleen meer grip<br />
op de personele uitgaven maar ook meer bewuste sturing en ruimte om keuzes te maken.<br />
De wens om tot een verdere verdieping van de samenhang tussen personeel en financieel<br />
te komen is niet specifiek voor <strong>Salomo</strong>. Sedert de invoering van lumpsum is dit proces<br />
zichtbaar bij (vrijwel) alle besturen<br />
42
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Maatschappelijke tendensen<br />
De voorbije jaren is vanuit de overheid zichtbaar meer bemoeienis te signaleren<br />
met betrekking tot de financiële positie van de onderwijsinstellingen. In november<br />
2009 werd het rapport Financieel beleid van onderwijsinstellingen aan de Tweede<br />
Kamer aangeboden. Dit rapport – op verzoek van het Ministerie van OC&W en het<br />
Ministerie van Financiën opgesteld – gaat in op de optimale financieringsstructuur<br />
van onderwijsinstellingen. Eén van de maatregelen die naar aanleiding van het<br />
rapport (doorgaans aangeduid als het rapport van de Commissie Don) is genomen is<br />
een onderzoek van de Inspectie van het <strong>Onderwijs</strong> (gestart in 2010) ten aanzien van<br />
instellingen met een hoge kapitalisatiefactor. Inmiddels is het financieel beoordelingskader<br />
verder ontwikkeld. Hoewel de algemene grenzen dus inmiddels verder worden<br />
uitgewerkt, moet niet uit het oog worden verloren dat elke onderwijsinstelling zijn eigen<br />
karakteristieken heeft en daarmee een eigen ideaalplaatje qua financiën.<br />
“<strong>Onderwijs</strong> als beroep zit in een dalende beeldvorming. Geld<br />
is een punt, maar uitstraling is belangrijker. Mensen moeten<br />
weer voor de klas willen.”<br />
Duidelijk is dat <strong>Salomo</strong> een zeker vermogen nodig heeft om de organisatie op<br />
verantwoorde wijze ook in de toekomst te kunnen besturen. De omvang hiervan zal nader<br />
bekeken moeten worden, rekening houdend met de specifieke eigenschappen en doelen<br />
van onze organisatie.<br />
Financiën<br />
Een ander aspect van de discussie rondom de vermogenspositie is de onderverdeling<br />
naar privaat en publiek vermogen. Het private vermogen is immers niet opgebouwd uit<br />
publieke middelen en valt feitelijk buiten de discussie over te grote reserves (al is dat niet<br />
altijd even duidelijk). In het vorige strategisch <strong>beleidsplan</strong> is er voor de planperiode bewust<br />
voor gekozen de financiële baten voor 25% toe te rekenen aan de private (stichtings-)<br />
exploitatie/het private vermogen en voor 75 % aan de schoolexploitatie/het publieke<br />
vermogen. Daarmee was in ieder geval duidelijk dat de publieke exploitatie bevoordeeld<br />
werd, hetgeen ook werd beoogd omdat uit deze extra gelden specifieke zaken konden<br />
worden bekostigd. Voor de komende jaren zal duidelijk bepaald moeten worden hoe<br />
de financiële resultaten zuiver toegerekend kunnen worden aan privaat dan wel publiek<br />
vermogen, rekening houdend met de steeds striktere regelgeving hieromtrent.<br />
Binnen het publieke vermogen zal nog nader gekeken moeten worden naar de<br />
schoolreserves. Dit onderdeel van het publieke vermogen is schoolgerelateerd. De<br />
toekomst van deze reserves is op dit moment reeds onderwerp van gesprek en ook<br />
relevant in de discussie omtrent benodigd vermogen.<br />
43
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Doelstellingen<br />
en indicatoren<br />
Doelstelling 1<br />
Er is een helder beeld van het benodigd vermogen nu en in de toekomst.<br />
Indicatoren<br />
• Er is een format ontwikkeld om een normatief vermogen te bepalen.<br />
• <strong>Salomo</strong> kan zich in- en extern goed onderbouwd verantwoorden voor de aangehouden<br />
omvang van het vermogen.<br />
• Het gewenste vermogen wordt periodiek opnieuw beoordeeld.<br />
• Dit proces is ingebed in de planning– en control cyclus.<br />
• De positie en de toekomst van de schoolreserves worden nader uitgewerkt.<br />
Doelstelling 2<br />
De toerekening van financiële baten en lasten aan de beide componenten van het<br />
vermogen is herijkt.<br />
Indicatoren<br />
• Er zijn keuzes gemaakt omtrent de toerekening van financiële baten en lasten, passend bij<br />
de omvang van beide componenten van het vermogen.<br />
• De keuzes zijn getoetst aan de regelgeving en aan de praktische uitvoerbaarheid.<br />
Financiën<br />
44
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Doelstelling 3<br />
Onze baten– en lastenstructuur laat zich goed vergelijken met andere besturen.<br />
Ook bestaat inzicht in de onderlinge verschillen tussen onze scholen in dit opzicht.<br />
Indicatoren<br />
• Met regelmaat wordt gekeken hoe andere besturen presteren en hoe <strong>Salomo</strong> zich<br />
daartoe verhoudt.<br />
• Nadere analyses vinden periodiek plaats om de scholen onderling te vergelijken.<br />
• Beide vormen van benchmarking vinden regelmatig plaats en dragen bij aan het bepalen<br />
of bijstellen van de financiële koers.<br />
• Waar mogelijk worden normen ontwikkeld voor (bepaalde) kosten soorten binnen<br />
<strong>Salomo</strong>.<br />
• Mogelijke schaalvoordelen worden benut en duidelijk is uitgewerkt op welke terreinen<br />
gezamenlijk wordt opgetrokken.<br />
• Afwijkingen ten opzichte van de landelijke normen worden onderzocht.<br />
Doelstelling 4<br />
Er is een zichtbare samenhang tussen (op <strong>Salomo</strong> niveau) het strategisch beleid<br />
en (op schoolniveau) de schoolontwikkeling enerzijds en het financieel beleid en<br />
management anderzijds. Mede in dat verband is de samenhang tussen personeel en<br />
financiën verdiept.<br />
Indicatoren<br />
• Er is een duidelijke koppeling tussen begroting en formatieplanning.<br />
• De financiële medewerkers zijn beter toegerust om het PSA-deel van Groenendijk te<br />
kunnen benutten.<br />
• De personele medewerkers zijn intensiever betrokken en dragen meer<br />
verantwoordelijkheid bij het begrotingsproces.<br />
• De financiële rapportages gedurende het jaar zoals opgesteld door de controller worden<br />
gezamenlijk geanalyseerd ten aanzien van de personele component.<br />
• <strong>Salomo</strong> organiseert activiteiten die de beoogde ontwikkeling ondersteunen (bijvoorbeeld<br />
door deelname aan het driejarig project “Eerst kiezen, dan delen” van de PO-raad).<br />
• Binnen de financiële kaders en de normen van het bestuursformatieplan maken<br />
schooldirecteuren meer dan voorheen gebruik van de ruimte die er is om tot eigen<br />
keuzes te komen t.a.v de inzet van personeel, op basis van onderwijskundige en<br />
financiële overwegingen ; op enkele scholen is dit concreet zichtbaar.<br />
Financiën<br />
Doelstelling 5<br />
Begrotingsdiscipline en budgetbewaking staan hoog in het vaandel.<br />
Indicatoren<br />
• Afwijkingen ten opzichte van de begroting krijgen de volle aandacht.<br />
• Directeuren raadplegen frequent de rapportage van Groenendijk (portal) en overleggen<br />
bij mogelijke problemen vooraf bovenschools.<br />
• Naleving van gemaakte budgetafspraken krijgt een plek in het intern toezicht en bij de<br />
beoordeling van het functioneren van directeuren.<br />
• De evaluatie van de behaalde resultaten op schoolniveau krijgt meer accent.<br />
45
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Facilitaire diensten<br />
Stichting voor<br />
Christelijk Primair <strong>Onderwijs</strong><br />
Zuid-Kennemerland
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Huidige stand van zaken<br />
In dit <strong>beleidsplan</strong> worden alle het onderwijs ondersteunende zaken ondergebracht<br />
onder het hoofdstuk ‘facilitaire diensten’. Daarmee wordt benadrukt dat het complex van<br />
huisvesting, schoonmaak, energie en daarmee het bestuurskantoor dienstbaar zijn aan het<br />
realiseren van het onderwijs zoals <strong>Salomo</strong> dat wil aanbieden. Om een beeld te krijgen in<br />
welke verhouding deze dienstverlening staat tot het onderwijs is het beeldbepalend het<br />
aantal leerlingen van 4471 te plaatsen tegenover de circa 30.000 m2 onderwijshuisvesting,<br />
verdeeld over 26 gebouwen met 3 kleine noodlocaties bij bestaande huisvesting. De<br />
schoolgebouwen variëren in de leeftijd van 1910 tot zeer recent. Er staat voor personeel<br />
een schoolwoning ter beschikking boven de Willinkschool.<br />
Facilitaire diensten<br />
Er is in de afgelopen planperiode veel in beweging gekomen en tot stand gebracht op<br />
het terrein van de facilitaire diensten. Het streven naar gebouwen die optimaal voor<br />
het onderwijs bruikbaar zijn heeft geleid tot nieuwbouw en uitbreidingen (de Ark, de<br />
Bavinckschool, Prinses Beatrixschool en de uitbreiding van de Trapeze met het gebouw<br />
De Gentiaan), concrete plannen daartoe (de Tijo van Eeghen, de Bos en Duinschool, de<br />
Wadden Boerhaavewijk, de Dreefschool) en groot onderhoud (Koningin Emmaschool, het<br />
hoofdgebouw van de Dreefschool, Willem van Oranjeschool). Voor complexe projecten<br />
zoals de verbouwing en uitbreiding van de Koningin Emmaschool, de Dreefschool<br />
en de Ark zijn externe projectleiders aangetrokken. Met name de situatie rondom de<br />
Dreefschool heeft om veel externe ondersteuning gevraagd waarbij in het bijzonder de<br />
juridische ondersteuning wordt vermeld ten behoeve van de vier rechtszaken die voor<br />
het handhaven van de tijdelijk huisvesting van de school zijn gevoerd. In de voorgaande<br />
planperiode is een eind gekomen aan het gebruik van het gebouw van de Viersprong en<br />
is de Wim van der Jagtschool opnieuw in gebruik genomen ten behoeve van Brede School<br />
Parkrijk. Het nieuwbouwproject voor deze school is tot stilstand gekomen als gevolg van<br />
de veranderde economische omstandigheden en het zich uit het project terugtrekken van<br />
de woningbouwvereniging PréWonen.<br />
47
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Daarnaast zijn de gebouwen onderhouden volgens de lijn “sober doch doelmatig”. Dit<br />
onderhoud is gebaseerd op extern onderzoek naar de conditie van de schoolgebouwen.<br />
Het onderzoek is in overleg met de gemeenten gebeurd en heeft alleen in het geval<br />
van Haarlem geleid tot het beschikbaar komen van extra onderhoudsmiddelen.<br />
Er is binnen het onderhoud specifiek aandacht besteed aan maatregelen ter<br />
bevordering van de hygiëne en de uitstraling van het schoolgebouw. Beide aspecten<br />
zijn het gevolg van de uitslagen van het Oudertevredenheidsonderzoek en het<br />
Personeelstevredenheidsonderzoek. Zo is de renovatie van de toiletten stevig aangepakt<br />
in een project dat drie jaar duurt en waarvan inmiddels het tweede jaar gaat verstrijken.<br />
Het schilderwerk is aangepakt en heeft binnen het meerjaren onderhoudsplan zijn plaats<br />
gekregen. De tevredenheidsonderzoeken toonden ook aan dat op het terrein van de<br />
schoonmaak het nodige te verbeteren viel. <strong>Salomo</strong> heeft daartoe de schoonmaak voor<br />
de gehele organisatie Europees aanbesteed. Aan de hand van een stevig programma van<br />
eisen zijn een drietal schoonmaakbedrijven aan de slag gegaan. Al vrij snel werd duidelijk<br />
dat deze vorm van, voor <strong>Salomo</strong> verplichte, aanbesteding geen garantie biedt voor goed<br />
uitgevoerd schoonmaakwerk. Het gevolg is dat er te veel tijd en energie nodig blijft om<br />
de hygiëne op het door <strong>Salomo</strong> gewenste niveau te krijgen en te houden. Ook in het<br />
geval van de energiehuishouding is sprake geweest van een Europese aanbesteding.<br />
Ditmaal onder leiding van de Besturenraad. Door deelname aan het energiecollectief<br />
is een substantiële korting op de energieprijzen bedongen. Dat desondanks de<br />
energierekening stijgt is veeleer het gevolg van toenemend elektra gebruik door het<br />
grotere en intensievere gebruik van ICT-middelen en het gegeven dat er nog sprake is<br />
geweest van het in stand moeten houden van leegstaande gebouwen (het hoofdgebouw<br />
van de Ark en de voormalige dependance van de Dreefschool aan de Kleine Houtweg 129)<br />
die wel verwarmd en verlicht moesten blijven vanwege de antikraak bewoning. Aan deze<br />
leegstand komt in <strong>2011</strong> een einde.<br />
Binnen de planperiode zijn een aantal subsidieregelingen afgekondigd door rijk en<br />
provincie. Deze regelingen hadden betrekking op de aanpassing van scholen naar brede<br />
scholen, de regeling voor verbetering van het binnenklimaat en energieverbruik en een<br />
voor het gebruik van zonnepanelen. Tot nu toe is alleen de regeling voor de verbetering<br />
van binnenklimaat en energieverbruik gebruikt voor in totaal 8 scholen. Scholen van<br />
<strong>Salomo</strong> kwamen niet in aanmerking voor de regeling ten behoeve van de aanpassing naar<br />
brede scholen met uitzondering van de Ark. De laatste regeling, die voor de zonnepanelen,<br />
vraagt weer grote eigen investeringen die niet vallen binnen het huisvestingsbudget en<br />
is daardoor niet realiseerbaar. In het algemeen is merkbaar dat de beschikbare budgetten<br />
duurzaam bouwen, onderhouden en gebruiken op een te laag niveau liggen.<br />
Het verhuurbeleid heeft in de afgelopen planperiode een aanzienlijke<br />
professionaliseringsslag gemaakt. De administratie is uitbesteed. Met de gemeente,<br />
schoolbesturen en de peuter-, kinder- en naschoolse opvangorganisaties in Haarlem is<br />
een verhuur en medegebruik beleid opgesteld. Naast uniforme tarifering en contractering<br />
wordt met dit beleid de positie van de partnerorganisaties in de schoolgebouwen meer<br />
bestendig geregeld. Het zou goed zijn als omringende gemeenten deze regeling zouden<br />
over nemen. De kans daarop is klein.<br />
Facilitaire diensten<br />
Terugkijkend op de huisvestingsaspecten uit de voorgaande beleidsperiode is de conclusie<br />
dat deze zijn gerealiseerd.<br />
48
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Maatschappelijke<br />
tendensen<br />
De landelijke bestuurskoepels zoals de Besturenraad en PO-raad maken zich sterk<br />
om bij het rijk extra middelen toegewezen te krijgen aan de zogenaamde materiële<br />
instandhouding. Hierbij wordt uitgegaan van een percentueel achterblijven van de<br />
bekostiging met 20 tot 25%. Totdat het noodzakelijke niveau bereikt wordt is het sober<br />
en doelmatig onderhouden een lastige opgave. De huidige economische situatie doet<br />
vrezen dat het vooralsnog bij het huidige bekostigingsniveau zal blijven en het rijk niet zal<br />
overgaan tot aanpassing van de bedragen.<br />
Er is maatschappelijk volop aandacht voor duurzaamheid in combinatie met<br />
energiebeheersing. De ervaring toont aan dat schoolbesturen worden uitgenodigd<br />
daarin te investeren. Daartoe worden subsidieregelingen los gelaten die via een omweg,<br />
namelijk via een gemeente of de provincie, ter beschikking komen. Deze ad-hoc<br />
maatregelen worden op willekeurige momenten in enig jaar afgekondigd en dienen met<br />
eigen bestuurlijke middelen te worden aangevuld. Het maakt deze subsidieregelingen<br />
onhandig, zeer bewerkelijk en slecht toepasbaar. Als er dan ook nog sprake is van een<br />
gemeentelijke of provinciale stem daarin nemen daarmee de complexiteit toe en de<br />
uitvoeringsmogelijkheden af. De uren die uitvoeringsorganen als het bestuursbureau<br />
en de onderhoudsdienst aan deze regelingen besteden staan niet in verhouding tot de<br />
opbrengst.<br />
“Kinderen zijn de toekomst. Dit pleit ook voor duurzaam<br />
bouwen. Groene scholen zijn een voorbeeld voor een<br />
duurzame wereld.”<br />
Facilitaire diensten<br />
Ook ouders kijken met een ‘duurzame blik’ naar onze schoolgebouwen. Met name als<br />
er sprake is van nieuwbouw wordt door een bouwcommissie al snel gevraagd naar de<br />
duurzaamheidsaspecten in het gebouw. Soms verwijst men ook naar subsidieregelingen<br />
die van toepassing kunnen zijn. De ervaring leert dat het niet meevalt om binnen de<br />
van gemeentewege beschikbare budgetten de meerkosten van deze voorzieningen of<br />
bouwwijze op te vangen. Deze budgetten zijn gebaseerd op formules die uit voorgaande<br />
decennia afkomstig zijn en niet snel worden aangepast. Ook komt het voor dat zodra een<br />
item als asbest of CO2 ter sprake komt schoolbesturen worden aangesproken op het (bij<br />
voorkeur terstond) opheffen van de problemen.<br />
“Bij (ver)bouw komen ideeën voor zonne-energie of<br />
bijvoorbeeld toiletjes spoelen met regenwater niet verder dan<br />
de tekentafel.”<br />
49
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Mede als gevolg van de gouden jaren voorafgaande aan de huidige tijdsbestel zijn veel<br />
gemeenten aangezet tot het investeren in onderwijshuisvesting. De onderhoudssituatie<br />
van de schoolgebouwen werd door de verschillende conditieonderzoeken duidelijk<br />
in beeld gebracht. Op zich een goede zaak en een goede beweging. De tijd is<br />
inmiddels gewijzigd en gemeenten letten scherp op de uitgaven. Vooralsnog betekent<br />
dit dat bestaande plannen in de regel nog worden doorgezet (de Ark, de Koningin<br />
Wilhelminaschool en de Koningin Emmaschool, de Tijo van Eeghenschool). De<br />
verwachting is in de komende beleidsperiode met de plannen van <strong>Salomo</strong> tot afronding<br />
te kunnen gaan komen. Het strategische huisvestingsbeleid van de gemeente zal naar<br />
verwachting in de komende beleidsperiode meer een pas op de plaats maken. Ook<br />
<strong>Salomo</strong> zal nadrukkelijk kijken naar het gebruik van de schoolgebouwen en daar waar<br />
sprake is van leegstand over moeten gaan tot onttrekking aan het onderwijs. In andere<br />
gevallen zal leegstaande onderwijsruimte een rol gaan spelen in de beweging van “School<br />
in de Wijk”.<br />
Het gebruik en de verhuur van de ruimten in schoolgebouwen is een zaak die met de<br />
groei van de naschoolse opvang in de komende jaren aandacht vraagt. De inschatting<br />
van de naschoolse organisaties is dat de behoefte met tientallen procenten zal kunnen<br />
toenemen. Niet bekend is welk effecten het huidige en komende rijks- en gemeentelijke<br />
inkomens- en plaatsingsbeleid zal hebben op de toeloop en omvang van peuterspeelzalen<br />
en kinderopvang. Er valt over het ruimtebeslag vanuit die maatschappelijke voorzieningen<br />
op dit moment weinig te zeggen.<br />
De beoogde versterking van de ICT-structuur zal tot gevolg hebben dat het gebruik van<br />
ICT-middelen zal toenemen. Dit zal vanuit de facilitaire dienstverlening zorg blijven vragen<br />
voor het op orde houden van de netwerken en hardware in combinatie met een efficiënt<br />
en doelmatig beheer.<br />
Facilitaire diensten<br />
“ICT is een ondersteuning van het onderwijs.<br />
Alle kinderen moeten hiermee kunnen werken.”<br />
50
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
De verwachting is dat de trend om alternatieve energievormen te gebruiken het<br />
onderwijs niet voorbij zal gaan. Het is de vraag of deze trend door een individueel<br />
schoolbestuur moet en kan worden opgepakt en of de school hierin als maatschappelijk<br />
voorbeeld moet worden gebruikt. Veeleer zal het voor de hand liggen alternatieve<br />
energieopwekking via gemeenschappelijke inkoopcontracten te regelen.<br />
Bij de planning en uitvoering van het onderhoud wordt rekening gehouden met<br />
wet- en regelgeving zoals: de Arbowet, het bouwbesluit, de warenwet (attracties<br />
en speeltoestellen), de aanbestedingswet en besluit openbare aanbestedingen, de<br />
huisvestingsverordeningen van de verschillende gemeenten en ad-hoc regelingen die<br />
worden afgekondigd voor bijvoorbeeld het inventariseren en verwijderen van asbest.<br />
In het beleid is de volgende lijn vastgelegd:<br />
a. De gebouwen zijn met onderhoud op grond van urgentiecode 3 (zie hieronder)<br />
optimaal te gebruiken voor het basisonderwijs. Het huidige onderhoudsbeleid wordt<br />
daarmee voortgezet. Kern daarvan is dat met de bescheiden beschikbare middelen de<br />
scholen sober doch doelmatig worden onderhouden. Als staat van onderhoud wordt<br />
urgentiecode 3 aangehouden dat wil zeggen dat de gebouwen in redelijke staat zijn.<br />
b. We streven naar duurzame onderwijshuisvesting. We zorgen ervoor dat de gebouwen<br />
goed onderhouden, aantrekkelijk voor kinderen en ouders, fysiek goed toegankelijk,<br />
energiezuinig, veilig, schoon en flexibel zijn om zoveel mogelijk aan te sluiten bij de<br />
gebruikseisen van de tijd.<br />
c. Gebouwen worden met rijksmiddelen onderhouden. Door deze middelen bovenschools<br />
te beheren kan een afgewogen verdeling worden gemaakt bij de inzet daarvan.<br />
d. Het bestuur ervaart de spanning tussen eigen doelstellingen, verplichtingen en<br />
beschikbare middelen en zal jaarlijks beoordelen op welke wijze en waar de middelen<br />
moeten worden ingezet.<br />
e. Met duurzame onderwijshuisvesting wordt bedoeld dat sprake is van gebouwen met<br />
onderhoud en energiegebruik dat past binnen de rijksbekostiging.<br />
Facilitaire diensten<br />
Er is een gesystematiseerde en onderbouwde meerjarenplanning onderhoud en een<br />
passend en onderbouwd jaarplan. Er wordt gezorgd voor een tijdige en adequate<br />
communicatie met de scholen en schooldirecties.<br />
51
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Doelstellingen<br />
en indicatoren<br />
Doelstelling 1<br />
Nieuwbouw en uitbreidingsprojecten worden onder leiding van een projectleider<br />
tot uitvoering gebracht. Het bestuursbureau houdt toezicht op de projectleiding en<br />
bewaakt de belangen van <strong>Salomo</strong>.<br />
Indicatoren<br />
• Per project wordt een professioneel projectleider aangesteld. Indien wenselijk kan dit een<br />
projectleider van de betreffende gemeente zijn.<br />
Doelstelling 2<br />
Het bestuurskantoor beschikt over een onderhoudsmedewerker van voldoende<br />
niveau. Deze onderhoudsmedewerker beschikt over de capaciteit om inhoudelijk de<br />
projectleiders aan te spreken en heeft zelf bij kleinere projecten de leiding.<br />
Indicatoren<br />
• In 2012 wordt een onderhoudsmedewerker aangesteld binnen het daarvoor nu reeds<br />
bestaande budget. Vooralsnog wordt gedacht aan detachering door een professioneel<br />
technisch onderhoudsbureau.<br />
Doelstelling 3<br />
Nieuwbouw voor de Ark (2012), uitbreiding Koningin Emmaschool (2012),<br />
uitbreiding en nieuwe gymzaal voor de Tijo van Eeghen (2012 – 2013), uitbreiding<br />
van de Bos en Duinschool (2012-2013), een dependance voor de Dreefschool (2012),<br />
uitbreiding van de Wadden Boerhaavewijk (<strong>2011</strong> – 2012).<br />
Facilitaire diensten<br />
Indicatoren<br />
• De betreffende gebouwen zijn gereed voor gebruik op of nabij de geplande datum.<br />
Doelstelling 4<br />
De ICT infrastructuur is op orde, het beheer is structureel en professioneel geregeld.<br />
Indicatoren<br />
• De netwerken zijn volgens schema vervangen. De hardware wordt centraal en volgens<br />
planning ingekocht en vervangen. De ICT organisatiestructuur is aangepast op school- en<br />
bovenschools niveau (<strong>2011</strong>-2012). Er is een professionele netwerkbeheerder.<br />
52
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Doelstelling 5<br />
De kostenbeheersing van het onderhoud is een speerpunt waarbij de jaarlijks<br />
beschikbare middelen van rijks- en gemeentewege uitgangspunt zijn.<br />
Indicatoren<br />
• De financiële administratie van het onderhoud is op orde. Voor projecten wordt een<br />
separate projectadministratie gehanteerd, waarin alle baten en lasten (incl. declarabele<br />
uren) worden bijgehouden . Waar sprake is van het vooruithalen van de onderhoudswerk<br />
wordt dit direct verwerkt in de meerjarenbegroting van het onderhoud.<br />
• De onderhoudsbegroting is gebaseerd op de externe rapportages van de conditie van de<br />
gebouwen, vertaald naar een voor <strong>Salomo</strong> betaalbare opstelling.<br />
Doelstelling 6<br />
De staat van onderhoud voldoet aan de norm ‘sober doch doelmatig’.<br />
Indicatoren<br />
• De driejaarlijkse conditiemeting door een extern expertise bureau bepaalt de conditie<br />
van de gebouwen als voldoende, in het licht van de norm (urgentiecode 3).<br />
Doelstelling 7<br />
De schoonmaak voldoet aan de eisen van de uitgangspunten van Schoon op<br />
School, Fris in de Klas (ministerie van OCW)<br />
Indicatoren<br />
• Onafhankelijke kwaliteitscontrole geeft aan dat de schoonmaak minimaal voldoende is.<br />
• Uit de resultaten (in cijfers) van het in de planperiode afgenomen Personeels- en<br />
Ouder Tevredenheidsonderzoek blijkt dat de tevredenheid van ouders en personeel<br />
over de hygiëne en netheid binnen de school is toegenomen. Uitgangspunt is dat de<br />
tevredenheid ten opzichte van het vorige onderzoek meer in overeenstemming is met<br />
het belang dat ouders en personeel aan hygiëne en netheid toekennen en bovendien<br />
meer in de buurt ligt van de landelijke benchmark (in het vorige onderzoek zat <strong>Salomo</strong><br />
daar duidelijk onder).<br />
Facilitaire diensten<br />
Doelstelling 8<br />
Energiebeheersing wordt verkregen door een gezamenlijk inkoopbeleid waarbij<br />
rekening wordt gehouden met energie uit alternatieve bron.<br />
Indicatoren<br />
• Er is een centraal inkoopcontract voor de energie. De verwarmings- en electra<br />
voorzieningen zijn contractueel onderhouden.<br />
• Als gevolg van het afstoten van gebouwen (oudbouw Ark, Kleine Houtweg 129) daalt het<br />
energiegebruik.<br />
53
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Bijlagen<br />
Deelnemers aan de totstandkoming van het<br />
strategisch <strong>beleidsplan</strong><br />
Een eerste versie van het plan - het formuleren van een aantal kernthema’s - is<br />
opgesteld door een voorbereidingsgroep bestaande uit bestuur, medewerkers van het<br />
bestuursbureau en een aantal schooldirecteuren.<br />
Bijlagen<br />
Deelnemers aan deze voorbereidingsgroep waren:<br />
Mirjam Fuldner<br />
Betty van der Vlist<br />
Marieke Wolfsen<br />
Wouter Scholten<br />
Marjolein Grin<br />
Margret Mes<br />
Hans Zoutendijk<br />
Ben Cüsters<br />
In overleg met de schooldirecties is een serie bijeenkomsten georganiseerd, waarin door<br />
leden van de voorbereidingsgroep met de schoolteams is gepraat over het strategisch<br />
beleid voor de komende jaren en waarin reacties en input op de geformuleerde<br />
kernthema’s is gevraagd.<br />
54
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
In februari <strong>2011</strong> is een klankbordbijeenkomst georganiseerd met een groep van onze<br />
belanghebbenden, stakeholders en referenten. Daarin is van gedachten gewisseld over<br />
de hoofdthema’s voor het nieuwe strategisch beleid, over belangrijke ontwikkelingen die<br />
in de ogen van de deelnemers op het onderwijs afkomen en over wat zij van <strong>Salomo</strong><br />
verwachten.<br />
De deelnemers waren:<br />
Annelies Zoomers, directeur SKOS, SSP<br />
Roger Muuse, directeur Les Petits<br />
Maarten Divendal, oud-wethouder onderwijs, Gemeente Haarlem<br />
Martine van Tuyn, projectleider Centra Jeugd en Gezin Gemeente Haarlem<br />
Lidy Thiele, rector ECL<br />
Lucas Rurup, directeur SWV WSNS<br />
Rob Nelis, GMR voorzitter en ouderlid<br />
Douwe IJskamp, GMR ouderlid<br />
Gerrit van Elburg, voorzitter raad van toezicht <strong>Salomo</strong><br />
Willem Sleddering, lid raad van toezicht <strong>Salomo</strong><br />
Jan Klerk, manager innovatie en educatie, stadsbibliotheek Haarlem<br />
Hans van Willigen, senior adviseur bij Van Beekveld en Terpstra<br />
Hanneke Abrahamse, directeur Inholland, afd. pabo<br />
Mieke Spaltman, interim schooldirecteur<br />
Henk Esselink, afdeling onderwijs, Gemeente Zandvoort<br />
Ronald Stevens, Stevens Consultancy, organisatie ontwikkeling (kwaliteitsmanagement)<br />
Betty van der Vlist, directeur Willem van Oranjeschool<br />
Wouter Scholten, directeur De Wadden<br />
Margret Mes, beleidsmedewerker <strong>Salomo</strong><br />
Hans Zoutendijk, stafdirecteur <strong>Salomo</strong><br />
Ben Cüsters, algemeen directeur <strong>Salomo</strong><br />
Bijlagen<br />
Het plan is vervolgens uitgewerkt, in conceptvorm besproken met de medewerkers<br />
van het bestuursbureau, de schooldirecties (in een gezamenlijk overleg) en de Raad van<br />
Toezicht. Het is ter advisering voorgelegd aan de GMR.<br />
Bestuurlijke vaststelling van het plan vond plaats op 21 september <strong>2011</strong>.<br />
Op 29 september <strong>2011</strong> heeft de Raad van Toezicht het plan goedgekeurd.<br />
55
Missie-verklaring<br />
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
<strong>Salomo</strong>,<br />
Stichting voor Christelijk Primair <strong>Onderwijs</strong> Zuid-Kennemerland<br />
Onze Missie<br />
<strong>Salomo</strong> bestaat uit 17 scholen, die met elkaar verbonden zijn door een inspirerend boek:<br />
de Bijbel. Vanuit een christelijke visie stelt de stichting zich ten doel om door middel van<br />
een kwalitatief hoogwaardig onderwijsaanbod bij te dragen aan de ontwikkeling van<br />
kinderen in de regio Zuid-Kennemerland tot actieve, weerbare, maatschappijbetrokken,<br />
betrouwbare en enthousiaste medeburgers, die geleerd hebben hun mogelijkheden<br />
optimaal te benutten.<br />
De kernwaarden, waardoor wij ons bij de vervulling van deze opdracht<br />
laten leiden, zijn:<br />
• Samen: Verantwoordelijk en maatschappelijk betrokken<br />
• Christelijk<br />
• Plezier<br />
• Open en toegankelijk<br />
• Zorgzaam<br />
• Kwaliteits- en resultaatgericht<br />
<strong>Salomo</strong> is samen verantwoordelijk en<br />
maatschappelijk betrokken<br />
Bijlagen<br />
De Missie, nader toegelicht<br />
Ouders vertrouwen dat wat hen het meest dierbaar is, aan ons toe: hun kind. Dat<br />
legt een nadrukkelijke verantwoordelijkheid bij ons. Wij geven uitdrukking aan onze<br />
verantwoordelijkheid door ons optimaal in te zetten voor de aan onze zorg toevertrouwde<br />
kinderen. Ook vertalen we onze verantwoordelijkheid naar de maatschappij, waarvan wij<br />
deel uitmaken. Wij staan met onze scholen midden in de maatschappij en tonen onze<br />
maatschappelijke betrokkenheid.<br />
<strong>Onderwijs</strong>achterstand is voor ons niet op de eerste plaats problematisch, maar uitdagend.<br />
Wij willen scholen zijn voor iedereen, die zich kan vinden in de christelijke grondslag<br />
van onze organisatie, ongeacht sociaal milieu of etnische herkomst. We brengen onze<br />
maatschappelijke betrokkenheid onder andere tot uitdrukking door extra te investeren in<br />
de ontwikkeling van kinderen die een nadrukkelijk zetje in de rug nodig hebben.<br />
Wij vormen een afspiegeling van de maatschappij om ons heen en werken graag samen<br />
met andere maatschappelijke instellingen en organisaties.<br />
56
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
In de ontwikkeling van kinderen zijn naast de klassieke rol en verantwoordelijkheid<br />
van ouders en de school steeds meer partijen betrokken geraakt. Omdat in steeds<br />
meer gezinnen beide ouders werken en de opvoedingstaak steeds meer concurrentie<br />
is gaan ondervinden van andere activiteiten en ambities van ouders (werk, maar ook<br />
aandacht voor eigen persoonlijke ontwikkeling en ontplooiing), zijn kinderopvang, de<br />
peuterspeelzaal, voor-, tussen- en naschoolse opvang, maar ook organisaties op het gebied<br />
van sport, recreatie en kunstzinnige vorming een steeds belangrijker rol gaan spelen, ook<br />
in de ontwikkeling van kinderen.<br />
Wij hebben oog voor die ontwikkeling en werken dan ook graag met anderen samen, elk<br />
vanuit zijn of haar eigen verantwoordelijkheid.<br />
We staan open voor initiatieven die leiden tot een goede verankering en een goed<br />
netwerk in de wijken die we met onze scholen bedienen. Midden in de leef- en<br />
woonomgeving van onze kinderen staand leveren wij graag in goede samenwerking met<br />
anderen een bijdrage aan de levendigheid en aantrekkelijkheid van de wijk.<br />
Ooit zelf verantwoordelijk voor het in stand houden van een aantal peuterspeelzalen in<br />
Haarlem en omgeving, zien wij vanuit onze praktijkervaring veel betekenis in de rol die<br />
voorschoolse educatie kan hebben voor de ontwikkeling van kinderen, die aansluitend - in<br />
hun kleuterfase - onze scholen binnenkomen. Wij stellen ons daarom ten doel om ook in<br />
de toekomst nauw te blijven samenwerken met de peuterspeelzalen.<br />
<strong>Salomo</strong> is christelijk<br />
Het woord christelijk staat in het dagelijks spraakgebruik wel eens synoniem aan<br />
dogmatisch, star, ouderwets, strak en streng in de leer. Voor ons is christelijk geen etiket<br />
of term, waarmee we ons afzetten tegen andersgezinden of andersdenkenden; geen<br />
versleten begrip, dat een zekere hang naar de “goede, oude tijd” verraadt. Integendeel:<br />
christelijk is voor ons een modern en inhoudsvol begrip. Een kernwaarde, die laat zien hoe<br />
wij aankijken tegen de wereld en de mensen om ons heen: met elkaar en met de kinderen<br />
op zoek naar zingeving en de diepere betekenis achter ons doen en laten, actief aandacht<br />
gevend aan belangstelling, aandacht en zorg voor elkaar.<br />
Bijlagen<br />
Op onze scholen komen kinderen en hun ouders in contact met de christelijke<br />
levensbeschouwing en traditie. In een samenleving, waarin enerzijds snelle technologische<br />
ontwikkeling, tolerantie, individuele keuzevrijheid en mogelijkheden, en anderzijds<br />
egoïsme, verruwing, gevoelens van onveiligheid en behoefte aan structuur en vastigheid<br />
keerzijden zijn van dezelfde medaille, zien wij het als onze taak om in ons onderwijs<br />
christelijke waarden als delen, vrede en verzoening zichtbaar te maken.<br />
Elke school geeft op eigen wijze inhoud aan de christelijke identiteit.<br />
57
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
In onze scholen vertellen leerkrachten onder meer uit de Bijbel. Zij gaan samen met de<br />
kinderen op zoek naar het waardevolle in deze verhalen: de waarden en normen, die erin<br />
tot uitdrukking komen. Ze relateren deze waarden en normen aan wat de kinderen van<br />
vandaag meemaken: thuis, op school, spelend met vriendjes of vriendinnetjes, op straat.<br />
Onze christelijke traditie komt verder onder meer tot uiting in vieringen, liederen, week- of<br />
dagopeningen, en de wijze waarop we met de kinderen stilstaan bij verdriet en tragische<br />
gebeurtenissen zoals ernstige ziekte of overlijden.<br />
Een <strong>Salomo</strong>-school is een open christelijke school, waar teamleden uit alle gezindten<br />
binnen het christendom welkom zijn. Zij leveren een actieve bijdrage aan de vormgeving<br />
van onze christelijke identiteit en hebben een bewuste keuze gemaakt voor christelijk<br />
onderwijs.<br />
Ook bestuurs- en directieleden van <strong>Salomo</strong> zijn sterk betrokken bij onze christelijke<br />
identiteit.<br />
We werken vanuit een open houding ten opzichte van andere culturen en religies en<br />
zijn ons daarin bewust van onze medeverantwoordelijkheid voor de schepping en de<br />
medemens, ongeacht herkomst of achtergrond.<br />
<strong>Salomo</strong> is plezier!<br />
Want werken bij de <strong>Salomo</strong> is plezier. We zijn geleidelijk aan steeds verder gegroeid,<br />
maar toch zijn we geen logge, onpersoonlijke kolos. Onze communicatielijnen zijn kort<br />
en simpel; we vormen een overzichtelijk geheel en zijn in onze manier van omgaan<br />
met elkaar persoonsgericht en flexibel. Onze scholen hebben elk een grote mate van<br />
bewegingsvrijheid, ruimte om te komen tot eigen beleid en eigen keuzes. We vormen een<br />
bonte “eenheid in verscheidenheid” en treffen elkaar graag, om ideeën en ervaringen uit<br />
te wisselen, maar ook om elkaar gewoon te ontmoeten en plezier te hebben. Plezier is in<br />
onze ogen een belangrijke voorwaarde om met een positieve en enthousiaste houding<br />
ons werk te kunnen doen, en daardoor stimulerend en verwachtingsvol te kunnen zijn in<br />
onze benadering van kinderen.<br />
Bijlagen<br />
En dat brengt ons op de tweede reden waarom we plezier zo belangrijk vinden. Want<br />
leren is leuk, en moet leuk blijven! Zeker wie wat ouder is, herinnert zich dat leren voor<br />
kinderen niet per definitie leuk is, zeker niet voor kinderen die minder goed meekomen.<br />
Wij proberen kinderen met plezier te laten leren, niet alleen om tot een zo goed mogelijk<br />
leerresultaat te komen, maar ook om een stimulerende lerende houding te ontwikkelen.<br />
In onze ogen een essentiële conditie om ook later, eenmaal groot, mee te kunnen komen<br />
in een zich snel veranderende samenleving, waarin de opgedane kennis van vandaag<br />
morgen alweer verouderd is. Dat doen wij door methoden in te zetten, die uitdagend zijn<br />
en gewoon “leuk”; door ICT-middelen in te zetten, waarmee kinderen speels en gevarieerd<br />
kunnen leren, of door gewoon leuke activiteiten met onze kinderen te ondernemen,<br />
buiten en binnen de school (onder andere door “buiten” binnen te halen).<br />
58
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
<strong>Salomo</strong> is open en toegankelijk<br />
Onze deuren staan spreekwoordelijk open. Iedereen, die met ons wil samenwerken of van<br />
ons wil leren is welkom.<br />
We staan open voor kinderen (en hun ouders) uit alle milieus en lagen van de samenleving.<br />
Het enige wat wij van hen vragen is dat zij onze christelijke grondslag respecteren en<br />
meedoen aan de activiteiten die wij op basis van die grondslag organiseren. Of het nu<br />
gaat om de Kerstviering of het lezen van een bijbels verhaal. Dat laat onverlet dat wij<br />
graag willen dat onze kinderen zélf leren om eigen keuzes te maken, ook als het om<br />
geloofsovertuiging gaat.<br />
We staan open voor studenten, die zich het vak van leerkracht eigen willen maken of als<br />
assistent aan de gang willen.<br />
We werken nadrukkelijk samen met ouders, stimuleren en waarderen hun betrokkenheid<br />
bij de school, informeren hen zo goed mogelijk over wat er op school gebeurt en<br />
overleggen intensief over de vorderingen en het wel en wee van hun kinderen.<br />
We realiseren ons voortdurend dat we een van de hoofdrolspelers zijn in het bredere<br />
spectrum van jeugdbeleid tot 12 jaar. Vindplaats bovendien van een belangrijke populatie<br />
kinderen en hun ouders in Haarlem en omgeving. Op grond van die hoedanigheid zetten<br />
we onze deuren open voor andere partners, die met ons willen samenwerken. Gericht op<br />
het welzijn en de ontwikkeling van onze kinderen (denk bijvoorbeeld aan sport, muziek,<br />
natuur- en milieu-educatie, zeker voor die kinderen die anders moeilijk worden bereikt),<br />
of hun ouders (denk bijvoorbeeld aan activiteiten voor allochtone moeders). Het spreekt<br />
vanzelf dat wij niet de hele wereld op onze schouders kunnen nemen. Maar vanuit onze<br />
maatschappelijke betrokkenheid zien wij onze bijdrage als ruimer dan hetgeen uitsluitend<br />
binnen de muren van onze scholen wordt gerealiseerd.<br />
Bijlagen<br />
59
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
<strong>Salomo</strong> is zorgzaam<br />
Wij tonen ons zorgzaam voor kinderen en geven ook langs die weg uitdrukking aan<br />
ons eerder genoemde verantwoordelijkheidsgevoel. Zorgzaamheid houdt in: elk kind<br />
de begeleiding, instructie en aandacht geven die het verdient en nodig heeft. Onze<br />
leerkrachten zijn vaardig in het omgaan met verschillen tussen kinderen, ook verschillen in<br />
leertempo. Elk kind wordt zoveel mogelijk op maat bediend.<br />
Zorgzaam betekent ook dat wij invulling geven aan aanvullende zorg voor kinderen door<br />
middel van een goed systeem van onder andere pre-teaching, interne begeleiding en<br />
remedial teaching.<br />
In het kader van de “weer samen naar school”-gedachte spannen we ons ervoor in<br />
om kinderen, die speciale zorg nodig hebben, zo goed mogelijk op te vangen en te<br />
begeleiden binnen ons reguliere onderwijs en ze pas door te verwijzen naar het speciaal<br />
basisonderwijs wanneer dat echt niet anders meer kan en dat in het belang is van de<br />
ontwikkeling van het kind zelf. In goed onderling overleg tussen onze scholen hebben<br />
we afspraken gemaakt en taken verdeeld, waardoor we ook kinderen met een zogenaamd<br />
“rugzakje” een goede leeromgeving kunnen bieden.<br />
Maar zorgzaam betekent vooral: aandacht voor elk kind en voor wat er in kinderen omgaat.<br />
In zo goed mogelijk contact met ouders zorgen we ervoor dat kinderen zich ook bij ons<br />
“thuis” voelen.<br />
We proberen bovendien zorgzaamheid en verantwoordelijk-heidsgevoel over te brengen<br />
op onze leerlingen: kinderen, die opgroeien om in de samenleving waarin zij leven ook<br />
zelf zorgzaam en verantwoordelijk te zijn, in de manier waarop zij omgaan met andere<br />
kinderen en volwassenen, en met de wereld, die zij samen met ons in bruikleen hebben.<br />
In een maatschappij, die individualiseert en zich dikwijls kenmerkt door de jacht op snel<br />
(materieel) succes, proberen wij wegbereider te zijn op het ontwikkelingspad van kinderen<br />
in hun ontwikkeling tot zorgzaam en verantwoordelijk medeburger. In praktijk betekent<br />
dat dat wij kinderen bijvoorbeeld bijbrengen dat iets voor ’n ander over hebben plezier en<br />
voldoening verschaft, dat samen spelen ook samen delen betekent, dat je óók moet leren<br />
accepteren dat niet alles zonder meer kan, lukt of mag. Maar telkens vanuit een positieve<br />
benadering, waarbij zorgzaamheid een kernwaarde voor ons is. Met deze waarde geven<br />
we tegelijkertijd een praktische vertaling aan onze christelijke grondslag.<br />
Bijlagen<br />
60
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
<strong>Salomo</strong> is kwaliteits- en resultaatgericht<br />
We willen het beste halen uit de kinderen, die aan onze zorg zijn toevertrouwd. Door hun<br />
talenten maximaal tot ontwikkeling te brengen. Op de eerste plaats door met elk kind<br />
binnen de eigen mogelijkheden tot zo goed mogelijke leerresultaten te komen. Maar ook<br />
door kinderen aan te moedigen en ruimte te geven om specifieke kwaliteiten verder te<br />
ontwikkelen; of het nu om muzikaal talent, technisch inzicht of communicatief vermogen<br />
gaat. En door hen te stimuleren hun eigen weerbaarheid te ontwikkelen: want zelfbewust<br />
zijn, stevig en met zelfvertrouwen in het leven staan, standvastig zijn en voor zichzelf<br />
durven opkomen, ook dat zijn onmisbare eigenschappen om tot optimale ontplooiing te<br />
komen.<br />
Bijlagen<br />
Resultaatgerichtheid is voor ons geen vrijblijvende zaak. “Goed ons best doen” is voor ons<br />
niet goed genoeg. We willen weten hoe (goed) we het doen en besteden daarom steeds<br />
nadrukkelijker aandacht aan resultaatmeting en benchmarking. Want we willen het beter<br />
doen dan anderen.<br />
Niet door minder kansrijke leerlingen te weren, zeker niet! Wel door voortdurend de<br />
resultaten van onze scholen te leggen naast wat betreft leerlingpopulatie vergelijkbare<br />
scholen in Nederland.<br />
En wanneer we daar aanleiding toe zien, te zoeken naar verbeteringsmogelijkheden:<br />
bijvoorbeeld door nieuwe methoden in te zetten, begeleiding en instructie aan te passen,<br />
of onszelf bij te scholen.<br />
We letten voortdurend op onze kwaliteit, stellen onszelf concrete en meetbare doelen<br />
en spreken onszelf en elkaar aan op de mate, waarin we ze met onze kinderen en onze<br />
scholen bereiken.<br />
61
Stichting voor Christelijk Primair <strong>Onderwijs</strong> Zuid-Kennemerland<br />
<strong>Strategisch</strong> <strong>beleidsplan</strong> <strong>2011</strong>-<strong>2015</strong><br />
Stap voor stap verder<br />
al meer dan 125 jaar!
Change language