Handboek Arbeidsontwikkeling - SBCM

Colofon
Auteur: kandidaten van Kweekvijver voor productieleiders, Christiaan Verbeek,Wilma
van Dinther
projectleider: W. van Dinther
eindredactie: H. Jansen
Handboek Arbeidsontwikkeling
copyright 2009
DSW Stadspark
Peizerweg 128
9727 AN Groningen
050-5294444
www.stadspark.nl
1 ste druk/1 ste oplage
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel
van druk, microfilm, fotokopie of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande
schriftelijke toestemming van de uitgever.
No part of this book may be reproduced in any form, by print, photoprint, microfilm, or any
other means, without the written permission from the publisher.
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 1

Inhoud
Voorwoord 3
1. Inleiding 4
1.1 Ontwikkelgericht zijn
1.2 Leerdoelen
2. De visie van DSW op arbeidsontwikkeling 5
2.1 DSW Stadspark en arbeidsontwikkeling
2.2 Sociaal, financieel en maatschappelijke waarden
2.3 Het Arbeidsintegratiebedrijf
2.4 Werkleerbedrijven
3. IVB en Melba 7
3.1 De IVB methodiek
3.2 Kernelementen
3.3 Samenhang en kern
3.4 Het vliegwiel van de baan
3.5 Melba
3.6 De perfecte match
3.7 Het digitale paspoort
4. Voorbereiding POP-gesprek 12
4.1 Het introductiegesprek
4.2 Het POP-gesprek voorbereiden
5. Het voeren van het POP-gesprek 17
5.1 De match tussen de vliegwielen
5.2 Hoe bereik je overeenstemming
6. Het persoonlijk ontwikkelplan (POP) 19
6.1 Wat is een POP
6.2 Ontwikkelingsactiviteiten
6.3 Voorbereiding
6.4 Ontwikkelpunten vaststellen
6.5 Activiteiten en middelen plannen
6.6 De kwaliteit van het ontwikkeltraject bewaken
6.7 Overzicht verschillende rollen
7. Digitale paspoort maken in IW3 25
7.1 Een competentieprofiel aanmaken
7.2 De werkladder
7.3 Persoonlijk onwikkelplan in IW-3
8. Evaluatie 30
8.1 Evaluatiemomenten
8.2 Conclusies trekken
8.3 Voortdurende ontwikkeling
Bijlagen 31
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 2

Voorwoord
Voor je ligt het handboek arbeidsontwikkeling van DSW Stadspark.
Leren en ontwikkeling in het werk zijn de kernactiviteiten van DSW. Wij voeren ontwikkelen
re-integratietrajecten uit voor SW medewerkers en voor mensen met een grote
afstand tot de arbeidsmarkt. Dit doen we door middel van het aanbieden van passend
werk bij reguliere werkgevers of bij de eigen bedrijven.
Om uit te leggen wat Arbeidsontwikkeling is maak ik graag de vergelijking met voetbal. Bij
voetbal zullen ze het niet zo noemen, maar de parallen zijn er. Lees je mee
Bij voetbal coacht de trainer zijn spelers. Hij bespreekt met ze waar ze goed in zijn en
waar ze het best ingezet kunnen worden. Hij bespreekt wat de speler nodig heeft om nog
beter te kunnen voetballen en hoe ze een optimaal team kunnen vomen. Hij bekijkt
daarbij wat hij daarin kan bijdragen en ook wat kan de speler daar zelf bij doen.
Niet iedere zondag kan de trainer over hetzelfde team beschikken. Soms vallen mensen
uit door een blessure of door een schorsing. Hij zal dan moeten kijken hoe hij dan toch
een goed elftal kan neerzetten. Hoe flexibel kan hij zijn spelers maken Hij bespreekt met
het team af dat wisselende spelposities van belang zijn om steeds het optimale neer te
zetten.
Het gaat goed. Het team wint voortdurend wedstrijden. Eigenlijk kun je wel stellen dat de
trainer het dreamteam voor elkaar heeft. Maar als trainer weet je ook dat dit niet altijd zo
zal blijven. Een speler die zich kan verbeteren door naar een andere club te gaan, houdt
hij niet tegen. Het is de speler van harte gegund, zeker gezien de prestatie en de inzet
die de speler heeft geleverd. De trainer moedigt de speler zelfs aan om zijn dromen waar
te maken. De trainer plant daarin ook zijn zaken vooruit. Reservespelers heeft hij al op de
bank zitten om de plaats van de vertrokken speler te kunnen innemen.
Zowel de trainer, de speler en het team willen resultaten halen. Gezamenlijk zetten ze
zich daarvoor in. Resultaten leiden tot overwinning, goals, een hogere plek op de
ranglijst, meer inkomsten, meer sponsoren, meer publiek en tot betere spelers. En het
leidt ook tot doorstroming.
De overeenkomsten met arbeidsontwikkeling liggen voor de hand. Ook jij gunt je
medewerker een verbetering in positie als hij daar rijp voor is. En ook jij zorgt dat de
medewerkers flexibel inzetbaar zijn.
Hoe kan je als leidinggevende hieraan werken Dit handboek geeft je daar handvatten
voor.
Ik wens je veel succes!
Peter Teesink,
algemeen directeur DSW Stadspark
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 3

Hoofdstuk 1 Inleiding
1.1 Ontwikkelgericht zijn
Ieder mens is voortdurend in beweging en de wil tot zich verder willen ontwikkelen is
vaak van nature aanwezig. Jij speelt als leidinggevende een belangrijke rol in de
ontwikkeling van je medewerkers. Zowel in de voorwaardescheppende sfeer als in de
praktische begeleiding van medewerkers op hun individuele pad van ontwikkeling. Ook
wanneer medewerkers niet zoveel motivatie tot ontwikkeling laten zien, ben jij de
aangewezen persoon om daar met hen over te praten. Om oorzaken daartoe te
achterhalen en te stimuleren tot een grotere zelfontplooiing.
Hoe je je medewerkers optimaal kunt ondersteunen in dit traject, hoef je gelukkig niet
allemaal zelf uit te vinden. Er staan je veel hulpmiddelen, instrumenten en programma’s
ter beschikking. Dit bronnendeel bevat de theorie die je nodig hebt om deelnemers goed
te kunnen begeleiden in hun persoonlijke ontwikkeling.
1.2 Leerdoelen
In dit handboek wordt je wegwijs gemaakt in de verschillende hulpmiddelen en systemen,
die je helpen om medewerkers te begeleiden bij hun persoonlijke ontwikkeling.
Ook krijg je praktische tips aangereikt voor een geslaagde voorbereiding en uitvoering
van een POP-gesprek.
Wanneer je de inhoud van dit handboek goed tot je hebt genomen:
• kun je die visie van DSW Stadspark op arbeidsontwikkeling verwoorden;
• weet je wat de IVB inhoudt;
• begrijp je wat er wordt bedoeld met ‘vliegwielen’;
• weet je wat MELBA is en waarvoor je dit kunt gebruiken;
• weet je wat het digitale paspoort inhoudt;
• kun je gegevens invoeren in het digitale paspoort middels IW-3;
• weet je wat een POP is;
• kun je aangeven welke fasen doorlopen worden in een POP;
• weet je welke punten van belang zijn in de voorbereiding van een POP-gesprek;
• (er)ken je het belang van het POP-gesprek;
• kun je een POP-gesprek voeren met medewerkers;
• weet je hoe je een POP moet opstellen en aan welke eisen deze moet voldoen;.
• ken je intern de routing als het gaat om overleg of overdracht van gegevens
aangaande de ontwikkeling van medewerkers.
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 4

Hoofdstuk 2 De visie van DSW Stadspark op arbeidsontwikkeling
2.1 DSW Stadspark en arbeidsontwikkeling
DSW Stadspark is hét arbeidsontwikkelingsbedrijf van Groningen met als taak de afstand
van medewerkers tot de reguliere arbeidsmarkt te verkleinen.
DSW Stadspark zet de ontwikkeling van medewerkers centraal. Dit betekent:
• het beste in medewerkers naar boven brengen; hun kennis en vaardigheden
optimaal benutten, zodat medewerkers in staat zijn in bedrijven/ organisaties
buiten DSW Stadspark te functioneren;
• samen met medewerkers zorgen voor een ontwikkeling naar -en te voorzien vaneen
werkplek op het voor hen hoogst haalbare niveau;
• met medewerkers die (nog) niet buiten de deuren van DSW Stadspark kunnen
werken, een ontwikkeltraject ingaan om het hoogst haalbare niveau binnen DSW
Stadspark te kunnen realiseren;
• planmatig werken aan de ontwikkeling van medewerkers;
• medewerkers inzetten op de geschikte en beschikbare plekken binnen en buiten
DSW Stadspark;
• dat elke medewerker het recht heeft om zich te ontwikkelen;
• dat elke medewerker de plicht heeft om de ontwikkelafspraken serieus op te
pakken.
2.2 Sociaal, financieel en maatschappelijke waarden
Bij arbeidsontwikkeling zijn bij DSW Stadspark drie samenhangende waarden van
belang, te weten: maatschappelijk, sociaal en financieel.
Vanuit maatschappelijk oogpunt vinden we het belangrijk dat iedereen onderdeel
uitmaakt van de maatschappij. DSW Stadspark heeft daarin een verantwoordelijkheid.
Voor medewerkers in dienst bij DSW Stadspark en ook voor mensen, die een traject bij
DSW Stadspark doorlopen. Iedereen heeft de kans om mee te doen.
Sociaal gaat over de eigenwaarde van de persoon. Bij een goede match tussen werk en
medewerker zal de medewerker meer eigenwaarde voelen. De medewerker zal dan veel
plezier in het werk hebben, minder ziek zijn en een hogere productiviteit hebben. Dit heeft
dan ook positieve financiële gevolgen. Dit is een win-win situatie voor zowel de
medewerker en DSW Stadspark. Hoe dichter iemand bij de arbeidsmarkt is, des te groter
de opbrengst is. Daarmee werken we aan een financieel gezond bedrijf.
maatschappelijk
sociaal
financieel
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 5

2.3 Het Arbeidsintegratiebedrijf
Het Arbeidsintegratiebedrijf (AIB) voert de regie over alle instroom-, doorstroom- en
herplaatsingtrajecten van de DSW. Werknemers en trajectdeelnemers bewegen zich met
ondersteuning van de trajectbegeleiders van de ene trede naar de andere trede op de
werkladder. De werknemers van de werkleerbedrijven werken aan hun
arbeidsontwikkeling met ondersteuning van hun leidinggevenden.
De samenwerking met de werkleerbedrijven is van groot belang, omdat de begeleiding
van de werknemer/deelnemer veelal in gezamenlijkheid plaatsvindt, maar ook van de ene
partij naar de andere wordt overgedragen.
Het AIB bestaat uit:
• het Werk en Onderzoekcentrum: de populatie bestaat voornamelijk uit instromers
SW, SW-ers in een onderzoekstraject en WWB-ers vanuit de dienst SoZaWe.
Ook zullen worden opgenomen WW-ers, Wajongers vanuit UWV Werkbedrijf.
• de afdeling trajecten: dit is het onderdeel van de organisatie als het gaat om
arbeidsontwikkeling; deze afdeling heeft immers de regie op alle instroom-,
doorstroom- en herplaatsingtrajecten van DSW Stadspark.
• de afdeling detachering en begeleid werken: deze afdeling houdt zich bezig met
plaatsing van medewerkers bij andere werkgevers. Dit kan op basis van een
detachering of een groepsdetachering, waarbij de inlener een inleenvergoeding
betaalt of op basis van begeleid werken, waarbij de medewerker in dienst komt
bij de werkgever, waarvoor deze een subsidie ontvangt.
• het bedrijfsbureau: hier komt alle administratie van het AIB samen. Ook valt het
wachtlijstbeheer onder deze afdeling.
2.4 Werkleerbedrijven
We kiezen bewust om werkleerbedrijven te hebben. Werkleerbedrijven hebben we nodig
als hulpmiddel voor arbeidsontwikkeling. Door middel van de bedrijven kunnen we actief
werken aan ontwikkeling. De ontwikkeling vindt plaats in het werk. De manier waarop we
werkzaamheden aanbieden en de omstandigheden waaronder gewerkt wordt, doen we
zo regulier mogelijk. Waar we extra aandacht voor hebben is de goede professionele
begeleiding van de medewerkers.
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 6

Hoofdstuk 3 IVB en MELBA
3.1 De IVB visie
Centraal in het arbeidsontwikkelproces van DSW Stadspark staat de Individueel
Vraaggerichte Benadering (IVB). IVB is de visie van waaruit we werken.
IVB is een manier van omgaan met elkaar waarbij we doelmatig samenwerken en
uitgaan van krachten en mogelijkheden, zodat ontwikkeling ontstaat op een unieke
manier.
We gaan hierbij uit van het mensbeeld dat een ieder een volwaardig deelnemer van de
maatschappij is. We zoeken/hebben contact met de ander, waarbij we waarnemen
zonder oordelen en waarbij we nieuwsgierig zijn naar de ander.
De manier van omgaan is:
• aansluiten bij de ander
• wederzijds respect
• elkaar serieus nemen
• oprechte aandacht geven
• regie daar waar die hoort
• zonder vooroordelen
Als je op een IVB manier met elkaar omgaat, dan komt de medewerker uiteindelijk wel
met zijn ontwikkelingsvraag. Het is onze visie om te achterhalen wat iemand wil en kan.
Het kan gebeuren dat een medewerker aangeeft zich niet te willen ontwikkelen. Onze
werkwijze is dan het achterhalen wat de reden is en aansluitend samen met de
medewerker te zoeken waar wel ontwikkeling in mogelijk is.
3.2 Kernelementen
In de IVB methodiek staat het samenhangend beeld van de medewerker centraal. Dit
zogenaamde vliegwiel bestaat uit een aantal elementen. Als je deze elementen goed in
beeld hebt, helpt dit om de meest optimale ontwikkelstappen te bewerkstelligen.
Hieronder benoemen we deze elementen van het vliegwiel van de medewerker:
• wat zijn de wensen en motieven van de medewerker
• over welke vaardigheden beschikt de medewerker
• wat is zijn/haar manier van leren
• wat is zijn/haar sociale achtergrond, netwerk
• in welke sfeer voelt de medewerker zich thuis
wensen en motieven
Wat wil de medewerker graag en waarom En is dit realistisch en haalbaar
De vraag is of iets haalbaar is, is afhankelijk van:
• de (potentiële) competenties van de medewerker;
• de mogelijkheden binnen DSW en op de arbeidsmarkt.
vaardigheden
Vaardigheden kan je onderverdelen in:
• functionele vaardigheden: wat heb je nodig in een functie
• cognitieve vaardigheden: het onthouden van informatie, begripsvermogen
• sociale vaardigheden: omgaan met anderen in verschillende situaties
• communicatieve vaardigheden: je kunnen uitdrukken op een, ook voor anderen
begrijpelijke manier.
Daarnaast zijn er ‘in de persoon gelegen factoren’. Dit zijn kenmerken van een
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 7

medewerker waar niets aan te veranderen valt. Hierbij kan je denken aan fysieke
beperkingen. Deze gegevens zijn een feit waar rekening mee gehouden moet worden in
de ontwikkelingsafspraken.
de manier van leren
Het is handig om de manier waarop iemand leert te weten, zodat je hierop kunt
aansluiten. Als je op de juiste manier iets overbrengt, is de kans dat de medewerker het
leert dus groter.
Er zijn verschillende manieren waarop iemand het beste leert:
• door te doen;
• door het van verschillende kanten te bekijken;
• door theorie;
• door te experimenteren en te kijken wat werkt.
Verder is van belang te weten in welke omstandigheden een medewerker het beste de
dingen tot zich neemt, bijvoorbeeld:
• alleen;
• samen in een groepje;
• de instructies moeten in zijn geheel uitgelegd worden;
• er moet in kleine stapjes uitgelegd worden;
• door middel van feedback en kritiek
sociale achtergrond en netwerk
Ook bij het in beeld hebben van de sociale achtergrond is het van belang dat dit gebeurt
in de context van het werk. Dat betekent dat als je weet in welke sociale omgeving de
medewerker zich thuis voelt, welke omgangsvormen daar voor de medewerker gewoon
zijn, welke interesses en hobbies hij of zij heeft, het gemakkelijker is om aansluiting te
maken naar passende ontwikkelstappen.
sfeer en persoonlijkheid
Met sfeer wordt bedoeld hoe de medewerker met anderen omgaat. Wat zijn zijn/haar
normen en waarden, door welke bril kijkt de medewerker naar DSW Stadspark, zijn baan,
werk, collega’s, leidinggevenden, enzovoorts. Hoe gaat de medewerker om met
hiërarchie en hoe presenteert de medewerker zich. Met persoonlijkheid wordt bedoeld:
hoe ziet de medewerker zich zelf
3.3 Samenhang en kern
Als je bovenstaande in beeld hebt dan zie je de samenhang en de kern van de
medewerker. Je weet dan duidelijker wat van belang is voor de medewerker, om te
zorgen voor de juiste ontwikkeling en werkkeuze (in relatie tot wat DSW Stadspark te
bieden heeft). Het gaat er dus niet om deze onderdelen apart te omschrijven, maar te
kijken hoe de verschillende onderdelen elkaar beïnvloeden.
Bijvoorbeeld iemand heeft van huis uit meegekregen dat hij maar dom is. Iemand zal
zichzelf dan ook zo zien en het zal dan moeilijk zijn voor diegene om iets nieuws te willen
leren. Een ander voorbeeld is iemand die bepaalde vaardigheden niet heeft. Het is
belangrijk om te weten hoe dat samenhangt met zijn wensen en motieven. Als hij sterk
gemotiveerd is voor werk, waarvoor deze vaardigheden vereist zijn, zal hij ze makkelijker
eigen maken dan wanneer dat niet het geval is. Even belangrijk is het te weten in
hoeverre het ontbreken van bepaalde vaardigheden samenhangt met zijn sociale
achtergrond. Heeft hij de kans gehad om ze zich eigen te maken en is dat gebeurd in een
leersituatie, die aansloot bij zijn wensen en motieven of juist niet.
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 8

De kern is wat beslist in het werk aanwezig moet zijn. Als dat niet aanwezig is, is de
match niet optimaal voor de medewerker. Voorbeelden van kernen zijn: stabiliteit, gezien
worden, nodig zijn, uitdaging, afwisseling, buiten zijn, contact met mensen.
3.4 De baananalyse
De baananalyse, het vliegwiel van de baan, is erop gericht inzicht te ontwikkelen in de
taken die verricht moeten worden, de sociale context waarin dat moet gebeuren en met
welke relevante vaardigheden. Op grond van de baananalyse kan worden gekeken of de
betreffende baan daadwerkelijk bij de medewerker past.
De belangrijkste aandachtspunten voor een baananalyse zijn:
• de arbeidsomgeving waarin gewerkt wordt (binnen/buiten,
kantoor/industrie/tuinbouw, veel/weinig mensen, lawaai/stilte, enzovoort);
• het product van het bedrijf (respectievelijk de afdeling) en het productieproces.
Een belangrijke vraag hierbij is in hoeverre het productieproces ruimte biedt voor
flexibiliteit, respectievelijk voor aanpassing aan de deelnemer en voor eventuele
doorgroeimogelijkheden;
• mogelijk in aanmerking komende werkzaamheden en taken;
• voor deze werkzaamheden en taken relevante vaardigheden en kennis;
• het sociale netwerk op de werkplek. Daarbij gaat het om de vraag welke mensen
er werken. Het gaat er ook om hoe er wordt gecommuniceerd en samengewerkt.
Hierdoor worden zowel formele als informele netwerken gevormd van mensen
die met elkaar in interactie zijn. Deze interactie kan vaak of weinig plaatsvinden,
kan gezellig of zakelijk van aard zijn, kan lang of kort duren, kan met veel of
weinig mensen tegelijkertijd plaatsvinden etc.;
• aansturing/begeleiding (formeel en informeel) binnen het bedrijf of de afdeling
• de sfeer van het bedrijf/de afdeling. In een bedrijf of op een afdeling gaan
mensen op een bepaalde manier met elkaar om. Vaak gelden hierbij allerlei
ongeschreven regels, die iedereen wel kent maar die lang niet altijd expliciet
onder woorden gebracht worden. Alle medewerkers brengen in het dagelijkse
sociale verkeer betekenissen, normen en machtsrelaties tot uitdrukking. Deze
betekenissen, normen en machtsrelaties (ongeschreven regels) ontstaan en
bestaan hierdoor voort in het dagelijkse handelen van medewerkers op de
werkvloer.
Het gaat erom dat in de baananalyse staat wat de meest kenmerkende elementen zijn
van de betreffende baan.
3.5 MELBA
MELBA is een meetinstrument dat gebruikt kan worden bij de ontwikkeling van de
competenties van medewerkers. In MELBA worden competenties gebruikt om enerzijds
een functie adequaat te beschrijven en anderzijds om de capaciteiten van een persoon in
beeld te brengen. MELBA gaat ervan uit dat competenties zich tonen zich door gedrag,
waardoor ze zichtbaar en dus meetbaar zijn. Het systeem bestaat uit twee profielen: een
eisenprofiel en een capaciteitenprofiel. Profielvergelijking maakt plaatsing op maat
mogelijk; door beide profielen te combineren is MELBA een betrouwbaar en objectief
instrument met specifieke mogelijkheden. Het biedt een gemeenschappelijk
referentiekader voor alle betrokkenen.
MELBA is speciaal ontworpen voor mensen met een fysieke en/of psychische beperking.
DSW Stadspark heeft gekozen voor 12 competenties die, binnen DSW Stadspark,
aansluiten bij de wensen en doelen van de medewerkers.
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 9

Het gaat hierbij om de volgende competenties:
• assertiviteit
• ontvangen van kritiek (omgaan met kritiek)
• frustratietolerantie
• ordenend vermogen
• stiptheid
• teamwork
• omschakeling (flexibiliteit)
• verantwoording
• spreken
• lezen
• schrijven
• rekenen
In bijlage 2 vind je de definities van het door de DSW gekozen: ‘Capaciteitenprofiel
basiscompetenties MELBA’.
MELBA laat de ontwikkeling van medewerkers in kleine stapjes zien. Ook kan men de
competenties van MELBA toetsen aan de reguliere arbeidsmarkt. Eerst vullen we
onbevooroordeeld, eventueel met behulp van de observatielijst het competentieprofiel in.
Dit noemen we de nulmeting.
Het profiel moet aangeven in hoeverre iemand is ontwikkeld op het gebied van de
competenties vanuit MELBA. Deze competentiegerichte ontwikkeling wordt aangegeven
door middel van letters, oplopend van A t/m F. Elk van deze letters worden vergezeld van
een omschrijving, die het niveau van de ontwikkeling aangeeft. Statistisch gezien kunnen
we de competenties indelen in 5 niveaus.
Niveau
3
Niveau
1
Niveau
2
50%
Gemiddelde
werknemersniveau
Niveau
4
Niveau
5
F
5% 20% 20%
5%
A-B-C D of E G H
Niveau 3 is het gemiddelde wat gevraagd wordt op de arbeidsmarkt. Binnen MELBA
gaan we dan ook uit van de eerste drie niveaus, omdat de laatste twee niveaus binnen
de SW niet veel voorkomen en verwaarloosbaar zijn. De mensen binnen de SW die wel
hoger scoren hoeven doorgaans voor de te bereiken doelstellingen niet verder ontwikkeld
te worden.
Met MELBA kan men de capaciteiten van een persoon in kaart brengen met betrekking
tot de sleutelkwalificaties. Het is niet de bedoeling dat dit eenmalig gebeurt. Iemand zal
zich immers in de loop van het arbeidsproces ontwikkelen. Of in verschillende
(werk/leer)situaties anders presteren. Door iemand op verschillende momenten in kaart
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 10

te brengen kan je ontwikkelingen en verschillen in presteren zichtbaar maken. Zo krijg je
meer grip op de factoren die voor die persoon van belang zijn, om mee te nemen in de
overgang of terugkeer naar een werksituatie. En zo krijgt de persoon zelf ook meer zicht
op zijn/haar gedrag bekeken vanuit het perspectief van een gemiddelde werksituatie.
3.6 De perfecte match
MELBA geeft aan de ene kant de mogelijkheden van een persoon en aan de andere kant
de eisen van een functie weer. Daarvoor bestaat het systeem uit een capaciteiten- en
een eisenprofiel. De vergelijking van deze beide profielen maakt adequate advisering
mogelijk.
Beide profielen kunnen onafhankelijk van elkaar worden gebruikt en zijn
gestandaardiseerde instrumenten. Profielvergelijking maakt plaatsing op maat mogelijk;
door de beide profielen te combineren is MELBA een betrouwbaar en objectief instrument
met specifieke mogelijkheden.
Op grond van een kwantitatieve vergelijking kun je geen uitspraak doen; hiervoor is een
kwalitatief georiënteerde beoordeling nodig, die rekening houdt met alle beschikbare
gegevens van de persoon. Immers, indien er sprake zou zijn van een perfecte matching
(capaciteiten en functie-eisen), dan wil dat nog niet zeggen dat de persoon slaagt.
Secundaire aspecten als medicatie, de wijze van omgaan met elkaar in een specifieke
arbeidscultuur, etc. kunnen een belangrijke rol spelen. Deze aspecten komen aan het
licht als je de medewerkers volgens de IVB tegemoet treedt.
3.7 Het digitale paspoort
Persoonlijke Ontwikkel Plannen (POP’s) en Competenties worden als kerninstrumenten
gebruikt. Dit zijn instrumenten die deel uit maken van het individuele digitale paspoort. In
dit paspoort staat tevens informatie als bijvoorbeeld loopbaanhistorie, opleidingen en de
mogelijkheden van de medewerker. Elke medewerker heeft een eigen paspoort.
Voor leidinggevenden geven de paspoorten informatie over medewerkers, die ze kunnen
gebruiken bij de begeleiding. Maar ook voor de overdracht naar andere afdelingen. Door
de verslaglegging in het paspoort worden de inspanningen van de leidinggevende op het
gebied van arbeidsontwikkeling zichtbaar.
De paspoorten zijn van belang voor de sturing van DSW Stadspark. Door de paspoorten
is er inzicht in wat medewerkers kunnen en wat ze op termijn zouden kunnen en willen.
Deze informatie gaan de bedrijfsleiders en de directie gebruiken voor de langere
termijnplanning op het gebied van personeelsplanning in relatie met benodigde
werkzaamheden van de werkleerbedrijven.
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 11

Hoofdstuk 4 Voorbereiding POP-gesprek
Wanneer je werkt met een persoonlijk ontwikkelplan doorloop je een aantal fasen. Het
start met een introductie en goede voorbereiding en eindigt met de evaluatie. Zijn de
doelen behaald Maar eigenlijk eindigt het hier niet, want een POP is niet een traject wat
eenmalig doorlopen wordt. Medewerkers blijven zich immers ontwikkelen. Behaalde
doelen maken plaats voor nieuwe doelen. En zo is de cirkel rond.
Het Introductie
gesprek
De
Evaluatie
Het POP
gesprek
voorbereiden
Het uitvoeren
van het
Ontwikkelplan
Het
Digitale
paspoort
Het
POP
gesprek
4.1 Het introductiegesprek
de voorbereiding
De leidinggevende voert met de medewerker een introductiegesprek waarin de
leidinggevende uitleg geeft over de bedoeling van het POP-gesprek. 1 Belangrijk voor de
leidinggevende is aan te geven dat het niet om een beoordeling gaat. Er zal aan het eind
van het introductiegesprek een afspraak gemaakt worden voor datum, tijd en plaats van
het POP-gesprek. Het is een belangrijk gesprek want het gaat tenslotte over de
medewerker! Daarom moet de medewerker, net als de leidinggevende, van tevoren
nadenken waarover de medewerker wil praten.
1 Als de medewerker al bekend is met POP-gesprekken dan gaat het introductiegesprek
alleen over agendabepaling en vaststellen van de afspraak.
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 12

Om de medewerker daarbij te helpen, is er een korte vragenlijst gemaakt. De
leidinggevende zal de medewerker vragen die lijst voor het gesprek in te vullen. Als de
medewerker het lastig vindt om in te vullen kan hij/zij iemand anders vragen te helpen.
Dit mag ook de leidinggevende zijn. Aan het eind van het gesprek zullen er afspraken
worden gemaakt over wat de inzet is voor de komende periode.
het introductiegesprek
Het introductiegesprek is belangrijk voor het uitwisselen van onder meer de agenda’s (zie
bijlage 5) van zowel de leidinggevende als de medewerker. Het introductiegesprek wordt
gehouden aan de hand van de volgende stappen:
1. de leidinggevende nodigt de medewerker uit voor een introductiegesprek
2. de leidinggevende geeft uitleg over
• het doel van het POP-gesprek
• de aanpak
• het concrete gevolg:
- uitwisselen van de agenda
- de datum van het POP-gesprek
- tijd en plaats van het POP-gesprek
- hoe het overkomt op de medewerker
- eventuele onduidelijkheden
- eventuele hulp bij het invullen van de agenda
3. ter voorbereiding voor het POP-gesprek moet de medewerker, naast de POPagenda,
de beschikking hebben over:
• het verslag van het voorgaande POP-gesprek
• eventueel een folder met uitleg over het te houden POP-gesprek (zie bijlage 6)
uitwisselen van de agenda voor het POP-gesprek
Zowel de medewerker als de leidinggevende bereiden zich op het gesprek voor door
individueel de agenda in te vullen. Hiermee stellen zij dus een lijst met
gespreksonderwerpen samen. De POP-agenda geeft mogelijke gespreksonderwerpen
aan. De onderstaande stappen dienen in acht te worden genomen:
• het invullen van de POP-agenda gebeurt door de gesprekspartners afzonderlijk
• de medewerker moet er over na kunnen denken
• de medewerker moet de mogelijke onderwerpen kunnen laten bezinken
• de medewerker moet het thuisfront er bij kunnen betrekken en er over praten
• wanneer de medewerker het niet zelf kan, kan iemand anders dan de
leidinggevende helpen bij het invullen
• de leidinggevende dient dit proces wel te bewaken
• een week voor het gesprek dienen beide agenda’s te worden uitgewisseld
• de definitieve bepaling van de agenda vindt plaats tijdens het POP-gesprek; er
kunnen altijd aanpassingen nodig zijn
aandachtspunten voorbereiding medewerker
Ook van de medewerker mag de nodige inspanning verwacht worden. Voor de
medewerker zijn de volgende aandachtspunten van belang:
• voordat het POP-gesprek plaatsvindt, leest de medewerker de POP-agenda en
het verslag van het vorige POP-gesprek door en vormt daarover zijn eigen
oordeel
• afspraken, die in het vorig POP-gesprek zijn gemaakt, moeten gerealiseerd zijn
• de medewerker neemt de huidige POP-agenda en de taak- of functieomschrijving
door:
- welke onderdelen hij leuk vindt
- in welke onderdelen hij goed is
- wat hij minder leuk vindt
- wat hem in het werk motiveert
- in welke onderdelen hij zich verder zou willen ontwikkelen
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 13

- wat hij graag in hun functie veranderd zou willen zien
• op basis van deze informatie geeft de medewerker op de POP-agenda aan over
welke onderwerpen hij het vervolgens in het POP-gesprek wil hebben;
• de medewerker dient de door hem ingevulde POP-agenda een week voor het
uiteindelijke POP-gesprek ingeleverd te hebben bij zijn leidinggevende; de
medewerker krijgt dan ook de agenda van de leidinggevende;
• de medewerker moet weten, maar ook tot zich door laten dringen, dat het POPgesprek
een tweerichtingsgesprek is en dus bij uitstek gelijkwaardig.
opzet introductiegesprek
In bijlage 3 staat een schema waarin verschillende zaken zijn ondergebracht waar de
leidinggevende op moet letten bij het introduceren van een POP-gesprek bij een
medewerker.
• in kolom 1 zijn de stappen van het introductiegesprek aangegeven;
• in kolom 2 staat wat inhoudelijk overgebracht dient te worden bij elke stap;
• in kolom 3 staan aandachtspunten voor het ‘hoe’; uiteraard gelden hier ook de
algemene punten uit de checklist interactie; essentieel bij het introduceren van
het POP bij de medewerkers is, dat de leidinggevende informatie en aanpak
afstemt op diegene met wie het gesprek gevoerd gaat worden;
• in kolom 4, een lege kolom, kan de leidinggevende de vertaalslag maken van de
algemene theorie naar de praktijk, de medewerker met wie de leidinggevende het
gesprek voert.
Vragen die de leidinggevende zichzelf moet stellen om deze 4 de kolom in te vullen, zijn:
• wie is de medewerker
• waarmee moet ik rekening houden wanneer ik met hem in gesprek ga over het
POP, bijvoorbeeld:
- snelheid van begrip van de medewerker
- bang voor het onbekende
- wil alles precies weten
- moet het wel of niet simpel gehouden worden
- geheugen problemen
- moet het netwerk ingeschakeld worden
• hoe pak ik het gesprek aan:
- beperken tot hoofdlijnen
- eenvoudig taalgebruik
- zelf zaken op laten schrijven
- geruststellen
Na het beantwoorden van bovenstaande vragen kan de leidinggevende de laatste kolom
invullen. Die kolom kan vervolgens dienen als leidraad bij het introductiegesprek met die
betreffende medewerker.
Samenvatting:
1. De medewerker uitnodigen voor het gesprek
2. De medewerker weet wat het doel is van het POP-gesprek en de
medewerker wordt uitgenodigd zelf agendapunten in te brengen
Voorbereiden introductiegesprek:
3. Wie is de medewerker
4. Waarmee moet ik rekening houden als ik met hem in gesprek ga
5. Hoe laat ik hem nadenken over zijn eigen agendapunten
6. Hoe beïnvloed dit de wijze waarop ik het gesprek ga houden
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 14

4.2 Het POP-gesprek voorbereiden
De voorbereiding kan eventueel samen met de personeelsconsulent gedaan worden.
wat heb je nodig
Omdat het POP een plan is van de medewerker voor zijn ontwikkeling moet er een visie
zijn op wat er moet of valt te ontwikkelen. Hiervoor zullen er gegevens nodig zijn en moet
er kennis zijn over de medewerker. Dus vooraf worden gegevens verzameld. De
medewerker wordt uitgenodigd voor een gesprek, waarbij hij eerst wordt gevraagd na te
denken over de zaken die de medewerker wil inbrengen en belangrijk vindt.
het gebruik van het competentieprofiel MELBA
Het competentieprofiel is een hulpmiddel bij het in kaart brengen van de kennis en kunde
van de medewerker. Het kan daarbij aangeven welke competenties verder moeten
worden ontwikkeld. De leidinggevende kan het competentieprofiel gebruiken als
uitgangspunt voor de punten die hij wil inbrengen in het gesprek.
MELBA is bedoeld als hulpmiddel om ontwikkelpunten te meten en waar mogelijk te
verbeteren. Daarom kan in het competentieprofiel in IW-3 ook worden aangegeven welke
stap de opsteller denkt te kunnen realiseren in de ontwikkeling van de betrokken
medewerker. Als iemand bijvoorbeeld in niveau C is geplaatst en de opsteller denkt dat in
een tijdsbestek van 1 jaar niveau D is te bereiken, dan kan hij dat daarbij aangeven. De
bedoeling is om elk jaar een nieuw competentieprofiel van iemand op te stellen.
het opmaken van het competentieprofiel
Welke instrumenten kun je hiervoor gebruiken
• samenwerking met andere leidinggevenden, uit de directe omgeving van de
medewerker
• 360° feedback methode (zie bijlage 4)
• de medewerker kan, wanneer geen overeenstemming wordt bereikt, een second
opinion aanvragen
• als leidinggevende kun je ook op je intuïtie afgaan; er is immers in de loop der tijd
veel informatie opgenomen
voorwaarden voor het opmaken van het competentieprofiel
Hoe schaal je competenties in Met een leeg hoofd, zonder vooroordeel of aanzien des
persoon. Wat je hoort, ziet, waarneemt met je zintuigen. Dat is niet altijd vanzelfsprekend
en er kunnen verschillende manieren van werken worden weergegeven. Er zijn grote
overeenkomsten:
• met een leeg hoofd ofwel zonder vooroordelen
• in samenwerking met anderen, die de persoon goed kennen
• door het voeren van gesprekken
• door gebruik van testen
• door gebruik te maken van verschillende instrumenten
• door meerdere meetmomenten
hoe bewaak je de objectiviteit
• een feit kan pas objectief zijn als persoonlijke beweegredenen erbuiten zijn
gelaten, zich bepalend tot de feiten, niet beïnvloed door eigen gevoel of door
vooroordelen (zie bijlage 9)
• door gebruik te maken van verschillende informatiebronnen (één bron is geen
bron)
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 15

• emoties niet de overhand te laten nemen:
- beperken tot de feiten
- niet laten beïnvloeden door eigen gevoelens
- niet laten beïnvloeden door vooroordelen
- niet laten beïnvloeden door belangentegenstelling
- niet laten beïnvloeden door ongepaste beïnvloeding door derden
• verscheidene waarnemingen, al of niet verkregen door meerdere personen
• diverse meetmomenten (onder tijdsdruk, leegloop, kritiek krijgen, etc.)
Samenvatting:
1. Wat weet je van de medewerker en waar hou je rekening mee.
2. Hoe ga je de competenties scoren. Hierbij kan je gebruik maken van de
gegevens in het dossier en vanuit je eigen observaties.
3. Wat weet ik van het werk dat de medewerker doet en waar de medewerker
enthousiast over is.
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 16

Hoofdstuk 5 Het POP-gesprek
Het gesprek duurt ongeveer een uur. Aan het begin bepalen de medewerker en de
leidinggevende samen, met behulp van de ingevulde vragenlijst, welke dingen men gaat
bespreken. Het kan zijn dat niet alle punten aan de orde kunnen komen vanwege de tijd.
Een vervolggesprek kan noodzakelijk zijn. De medewerker kiest daarom die punten die
voor hem het meest belangrijk zijn.
Het is belangrijk voor de medewerker om in dit gesprek eerlijk en open te vertellen wat
hem bezig houdt. Samen zorg je voor een goede sfeer in het gesprek. Als leidinggevende
wil je graag horen wat er voor de medewerker speelt. Dus zul je steeds moeten nagaan
of je hem goed begrepen hebt en doorvragen als iets niet duidelijk is. Het is belangrijk dat
de medewerker zich vrij voelt om zich te uiten tijdens het gesprek.
In het POPgesprek probeer je als leidinggevende er achter komen wat de
ontwikkelingsmogelijkheden zijn van de medewerker in relatie tot het huidige werk. Wat
moet minimaal in het werk aanwezig zijn Welke betekenis geeft een medewerker aan
iets Waarom wil een medewerker iets Wat is de achtergrond daarvan en wat kan de
medewerker Om antwoord te geven op deze vragen voeren we een gesprek met de
medewerker waarbij de acht competenties (onderdeel van het paspoort) in beeld worden
gebracht en de kernelementen uit de IVB-methodiek (het vliegwiel).
Deze achtergrondinformatie dient als hulpmiddel om de wensen en mogelijkheden van de
medewerker goed in beeld te krijgen en vervolgens in te voeren in het paspoort (zie
hoofdstuk 7).
5.1 De match tussen de medewerker en baan
In het POP-gesprek is het uitgangspunt de huidige baan van de medewerker.
Over welke dingen in je huidige werksituatie wil je praten is een concrete invalshoek.
Vanuit hieruit kan de agenda voor het POP-gesprek bepaald worden. In het POP-gesprek
wordt dan gekeken wat aangepast of geleerd moet en kan worden om de match goed te
krijgen. Het kan zijn dat dit in de huidige functie kan, maar ook dat er naar een nieuwe
functie gekeken moet worden.
voorbeeld uitwerking van het vliegwiel in het POP-gesprek
Het agendapunt van de medewerker is bijvoorbeeld ‘samenwerking met collega’s’.
In het gesprek moet duidelijk worden waarom de medewerker daarover wil praten.
Daarna gaat het om de samenhang met wat dit voor de medewerker betekent. Zoals:
• wensen en motieven (ik wil graag praten over bepaalde onderwerpen, maar kan
mijn ei niet bij ze kwijt);
• zijn vaardigheden (ik weet niet hoe ik ze aan moet spreken);
• dat hij wil dingen leren, maar de manier van communiceren van zijn collega’s sluit
daar niet bij aan (ze leggen soms dingen uit, dat is alleen heel praktisch, maar er
wordt niet verteld waarom het zo moet en dat is wat ik graag wil weten);
• de netwerken (ik heb het gevoel dat ik er niet bij hoor)
• sfeer en persoonlijkheid spelen een rol (ik heb het gevoel dat ik boven de rest
uitsteek of ik heb het gevoeld dat ik de hele dag op mijn tenen loop)
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 17

Het centrale thema van dit agendapunt is de moeite die hij met collega’s heeft. Door van
daaruit te kijken naar de werksituatie kan bepaald worden wat dat betekent voor het
ontwikkelperspectief van de medewerker:
• mogelijkheden zoeken om te praten met andere collega’s
• andere manier van instructie te geven
• kijken naar een andere afdeling waar betere aansluiting is
In het paspoort worden de POP en de competentie-capaciteiten ingevuld.
Als laatste een aantal tips:
• zorg voor kleine overzichtelijke stapjes
• de medewerker krijgt daardoor ook vertrouwen dat hij iets kan ontwikkelen
• vanuit deze ervaring is het gemakkelijker om een volgende stap te zetten
• wees duidelijk in wat wel en niet kan
• wees eerlijk en maak geen afspraken die je niet na kunt komen
• ga uit van de kracht van de medewerker
• als je weet dat de medewerker zich overschat, wees daar duidelijk over
• laat je verrassen door wat je medewerkers kunnen
5.2 Hoe bereik je overeenstemming
Om overeenstemming te bereiken ga je in gesprek met je medewerker:
• in overleg met de persoon kom je tot een gezamenlijk beeld. Blijft jullie beeld op
de situatie uit elkaar liggen, draag dan voorbeelden aan die jouw beeld
ondersteunen
• je kunt ook een derde persoon vragen; een second opinion
• als je niet tot overeenstemming komt, maak je hiervan een aantekening binnen
IW3. Omschrijf hier duidelijk wat de knelpunten zijn.
Samenvatting:
Het doel van het POP-gesprek is om tot een gezamenlijk inzicht te komen.
1. Hoe kan de medewerker zo goed en prettig mogelijk zijn werk doen
2. De ontwikkelingsmogelijkheden van de medewerker
3. Welke middelen en acties zijn hiervoor nodig
De inhoud van het POP-gesprek is:
4. De agendapunten
5. De match tussen de medewerker en de baan
6. De competenties
7. De ontwikkelingsmogelijkheden
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 18

Hoofdstuk 6 Het persoonlijk ontwikkelplan (POP)
Voor alle medewerkers geldt dat zij toenemend in staat moeten zijn zich flexibel aan te
passen aan nieuwe werksoorten en andere c.q. veranderende (werk)omstandigheden.
Om de beweging en ontwikkeling van medewerkers mogelijk te maken, is het hele
arbeidsontwikkelingsproces vorm gegeven. Medewerkers kunnen bij DSW Stadspark,
werknemers-, arbeids- en vakvaardigheden opdoen waarbij competenties en leerdoelen
in een persoonlijk ontwikkelingsplan worden geformuleerd en vastgelegd. Daarbij
hanteert DSW Stadspark de werkladder (van beschut tot begeleid werken) waardoor de
ontwikkeling en doorstroom van medewerkers systematisch kan worden gevolgd.
6.1 Wat is een POP
Een persoonlijk ontwikkelplan kan uitlegd worden als een ‘ontwikkelcontract’ dat wordt
aangegaan tussen een medewerker en DSW Stadspark. De bedoeling is, de medewerker
de kans te bieden zich verder te ontwikkelen. Zo kunnen de organisatiedoelen van DSW
Stadspark en de ambities van een medewerker goed op elkaar worden afgestemd. In een
ontwikkelplan heeft de leidinggevende samen met de medewerker beschreven aan welke
concrete ontwikkelpunten hij in de komende periode gaat werken.
In het POP wordt o.a. vastgelegd welke ontwikkeldoelen en afspraken gemaakt zijn
tussen de medewerker en leidinggevende (de werkgever). Voornamelijk de ontwikkeling
van de 12 basiscompetenties die binnen DSW Stadspark gehanteerd worden en
aansluiten bij de mogelijke ambities van de medewerker, zijn hierin genoemd. De
medewerker kan immers aangeven in welke richting hij zich verder wil ontwikkelen. Te
denken valt aan verbetering van huidige functioneren, een uitbreiding van taken,
verantwoordelijkheid, vakkennis of functie. Na een verdere ontwikkeling kan de
medewerker mogelijk in aanmerking komen voor een andere functie of voor detachering
buiten DSW Stadspark, etc. Hij stijgt immers op de werkladder. Het vergroot het plezier in
het werken, de motivering (de mate waarin de medewerker zijn doel wenst te bereiken)
en de kans op door- en/of uitstroming wordt zo vergroot.
6.2 Ontwikkelactiviteiten
De leidinggevende en de medewerker gaan samen na welke stappen er nodig kunnen
zijn voor de ontwikkeling. Bekijk daarbij welke activiteit het beste past zoals:
• vergroten van kennis op een specifiek aspect
• vergroten van specifieke vaardigheden
• volgen van een specifieke cursus of training
• lopen van een stage
• uitwisselen van ervaring met collega’s
• observeren van het dagelijks werk door derden
• mondeling feedback vragen/krijgen van anderen
• deelnemen aan discussie- of reflectiegroepen
• een simulatie- of rollenspel gebruiken of een speciale opdracht uitvoeren
• coaching, waardoor de medewerker zelf gaat nadenken over hoe hij iets kan
aanpakken
• ontwikkelen binnen de huidige functie, een interne of externe stageplek
• andere taken uitvoeren
• ontwikkelen naar een detacheringfunctie of naar een begeleidwerken baan via
detachering
De ontwikkeling zal bij de ene medewerker in kleine stapjes realiseerbaar zijn en bij de
ander in grotere stappen gaan.
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 19

6.3 Voorbereiding
Om een goed ontwikkelplan te maken voor de medewerker dient de leidinggevende
informatie te verzamelen uit het POP en het competentieprofiel van de medewerker. De
leidinggevende dient te weten op welk niveau de medewerker de competenties op dit
moment beheerst. Uit deze informatie komen vaak hulpvragen naar voren, zowel
werkgerelateerd als privé. Enkele voorbeelden van hulpvragen, welke uit het POP of
competentieprofiel naar voren kunnen komen, zijn:
• Ik wil graag ongestoord en zonder overlast kunnen werken zonder mijn collega’s
af te vallen;
• Ik voel mij net een buitenbeentje maar ik wil graag aansluiting bij mijn collega’s;
• Ik zou graag meer uitdaging in mijn werk willen. Hierdoor zou ik meer energie
kwijt kunnen dan nu;
• Ik wil graag dat mijn werkplek aangepast wordt zodat ik zonder lichamelijke
klachten mijn werk beter kan doen;
• Ik zou wel ander werk willen maar heb te weinig vakkennis.
Ondanks alle goede bedoelingen kan het zijn dat de medewerker toch nog iets anders
nodig heeft om daadwerkelijk te kunnen starten met zijn of haar ontwikkelplan. Soms zijn
er belemmeringen in persoonlijke of organisatorische zin of in de omgeving. Geef in het
ontwikkelplan aan wat de medewerker nog belemmert om aan de slag te gaan en hoe die
hindernissen weg te nemen.
6.4 Ontwikkelpunten vaststellen
Wanneer ontwikkelpunten vastgesteld gaan worden moeten deze dan functiegebonden
of toekomstgericht zijn Veel zal afhangen van wat de medewerker zelf aangeeft, wat
mogelijk lijkt gezien zijn eventuele beperkingen en wat gewenst en mogelijk is in de
werksituatie. De leidinggevende zal dus eerst de wens of behoefte van de medewerker
moeten vaststellen. Bovendien moet worden nagegaan of het doel wel haalbaar en
realistisch is. De leidinggevende zal daarbij rekening moeten houden of de gevraagde
inspanningen niet te hoog of te laag zijn en of de inspanningen in relatie staan tot het te
behalen resultaat.
doelen formuleren
De leidinggevende gaat samen met de medewerker na wat de medewerker zou willen
bereiken en waarom. Moeten er nog andere personen bij betrokken worden, zoals
bijvoorbeeld een trajectbegeleider of een sociale consulent. Er is duidelijk wie wat
wanneer gaat doen. In bijlage 10 is een checklist doelgericht handelen opgenomen,
zodat je kan zien waar je op kunt letten.
6.5 Activiteiten en middelen plannen
In de uitvoering van de verschillende activiteiten zal goed gepland moeten worden wat je
concreet kan gaan inzetten. Hieronder zijn een aantal activiteiten beschreven.
coaching
Leidinggevenden van de betreffende afdelingen waar stage kan worden gelopen, kunnen
gevraagd worden als begeleidingcoach te willen fungeren. Zij voeren gesprekken op
evaluatiemomenten, begeleiden de deelnemers en houden beoordelingslijsten bij en
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 20

tekenen deze af. Ook praktijkcoaches kunnen worden ingezet voor praktische
begeleiding.
aanpassen werktijden, etc.
In het kader van de ontwikkeling van de medewerker, is het mogelijk dat werktijden soms
aangepast moeten worden. Dit zal in relatie met de richtlijnen van het bedrijf waar de
medewerker werkzaam is, worden vastgesteld. Aanpassing kan nodig zijn indien dit
voortvloeit uit bijvoorbeeld persoonlijke factoren of de privésituatie.
opleidingen, cursussen of trainingen
Wanneer de medewerker een cursus of opleiding moet gaan volgen zal hij of zij door zijn
leidinggevende aangemeld worden. Er wordt gekeken naar de behoefte van de
medewerker en of er een cursus of opleiding uit het pakket aangeboden kan worden
waaraan de medewerker kan deelnemen. Als de benodigde cursus of opleiding niet in het
pakket aanwezig is, wordt gekeken of er meerdere medewerkers zijn, die graag die
specifieke cursus of opleiding willen volgen. De mogelijkheid bestaat dat een nieuwe
cursus of opleiding wordt gecreëerd.
Voor trainingen gelden in principe dezelfde voorwaarden als voor de opleidingen of
cursussen.
stages
Stages kunnen ook een onderdeel zijn van het ontwikkeltraject. Het kan zijn om te weten
of een bepaalde functie/taak iets voor iemand zou kunnen zijn. Een soort snuffelstage.
En als zo’n functie iets zou zijn, dan kan je beter inschatten wat degene dan nog zou
moeten weten.
uitbreiding takenpakket / verantwoordelijkheid
Het kan zijn dat een medewerker in het POP aangeeft nog iets extra’s te willen qua taken
of verantwoordelijkheid. Kijk dan creatief naar wat mogelijk zou zijn, bijvoorbeeld:
• bezorgen van goederen met een busje of kleine bestelauto
• urenstaten invullen
• afleverbonnen schrijven
• assisteren bij het opstellen van de planning
• verantwoordelijk voor het schoonhouden van de afdeling
• aanvullen van materialen/voorraad op werkbussen
• allerlei licht administratief werk
• etc.
ontwikkeldoel van competenties
In bijlage 1 wordt dieper ingegaan op het realiseren en trainen van ontwikkeldoelen.
uitvoering
De leidinggevende heeft een aantal technieken tot zijn beschikking om de medewerker
centraal te stellen. Deze dienen zowel om het huidige ontwikkelniveau te kunnen
vaststellen als het vaststellen van een geschikt ontwikkeltraject. Technieken zijn:
• observeren (objectief, geen conclusies trekken, alleen constateringen
vastleggen);
• achterhalen hoe jij als leidinggevende de medewerker kan ondersteunen, zijn
werk beter kan laten uitvoeren of wat hij denkt nodig te hebben om zijn doel te
bereiken;
• open vragen stellen, proberen te stimuleren en de regie aan de medewerker
laten;
• neem de tijd, plan alles goed in en geef de medewerker de aandacht die hij nodig
heeft;
• realiseren door middel van IVB, met als basis gelijkheid binnen een gesprek;
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 21

• als een medewerker niet ontwikkeld wil worden, waarom niet
• probeer eventueel drempels weg te nemen.
uitvoeringsinstrumenten
Natuurlijk is er ook een aantal instrumenten te benoemen. Deze instrumenten hebben tot
doel om daadwerkelijk een ontwikkeltraject in gang te zetten.
• MELBA:
- door het gebruik van observatielijsten vaststellen welke competenties
aanwezig zijn en welke eventueel ontwikkeld kunnen worden
• Praktijkobservatie:
- wat kun je vanuit de praktijk vaststellen; waar liggen de ontwikkelpunten
• POP:
- het bespreken van de mogelijkheden op het gebied van zowel
gedragsontwikkeling als vaktechnische vaardigheden. Ook als het een ander
vakgebied betreft. Uiteindelijk moet het, indien mogelijk komen tot het
vastleggen van gemaakte afspraken over een te volgen ontwikkeltraject
- Plan van Aanpak in het POP-verslag (ontwikkeling van MELBA competenties
kan een onderdeel zijn)
Het plan van aanpak moet SMART zijn en de volgende aspecten bevatten:
• wat is het doel en wat willen we bereiken
• hoe gaan we dat bereiken
• hoeveel tijd denken we nodig te hebben bij elk te bereiken doel Verdeel
de doelstelling in een korte, middellange en lange termijn
• wanneer evalueren we de voortgang binnen het ontwikkeltraject Hoe
doen we dat
• moeten we het ontwikkeltraject bijstellen en hoe doen we dat
• met welke persoonlijke factoren moeten we rekening houden (diverse
soorten beperkingen)
• wie doet wat
6.6 De kwaliteit van het ontwikkeltraject bewaken
Als leidinggevende wil je ook resultaten zien, dus de kwaliteit van het ontwikkeltraject
bewaken. Hoe doe je dat Wat wordt werkelijk gerealiseerd op het gebied van
mensontwikkeling
Om deze vraag te kunnen beantwoorden moet je als leidinggevende eerst bepalen wie
welke taken uitvoert. Bij de begeleiding van het ontwikkeltraject kunnen meerdere
mensen een rol spelen. Te denken valt hierbij natuurlijk aan jou als leidinggevende zelf,
maar ook een trajectbegeleider, een personeelsconsulent kunnen een belangrijke rol
spelen binnen dit project. Meewerkende voorlieden of taakinstructeurs kunnen een rol
spelen als observanten.
Een medewerker die momenteel instroomt bij DSW Stadspark komt via het W&OC
binnen. Deze valt onder het Arbeidsintegratiebedrijf. Een begeleider hiervan stelt een
competentieprofiel (MELBA) van die medewerker op, die het niveau van zijn
competenties weergeeft, de zogenaamde nulmeting. Voor de medewerkers die al op een
formatieplaats zitten wordt dit gedaan door de productieleider.
Gaat de medewerker al dan niet tijdelijk naar een werkplek (ontwikkeltraject) intern of zit
hij of zij al op een formatieplaats, dan zal de productieleider van die betreffende afdeling
samen met de trajectbegeleider een ontwikkeltraject opstellen. De productieleider zorgt
dan voor de uitvoering hiervan. Dit zal plaatsvinden in onderling overleg. Dit kan
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 22

ijvoorbeeld worden geregeld door periodiek overleg. Uiteindelijk wordt het
ontwikkeltraject vastgelegd in een Plan van Aanpak.
6.7 Overzicht verschillende rollen
medewerker
• zorgt voor de eigen ontwikkeling, gericht op het voor hem maximaal haalbare
niveau. Brengt zelf op serieuze wijze ideeën en wensen in;
• komt de gemaakte ontwikkelafspraken na.
leidinggevende, bijvoorbeeld productieleider
• voert (jaarlijks) POP-gesprek met iedere medewerker, behorend tot de vaste
formatie van de eigen afdeling;
• hanteert op een juiste manier de arbeidsontwikkelingsmethodiek;
• zorgt voor de (digitale) verslaglegging van de POP-gesprekken in het paspoort
en de daarbij gemaakte afspraken;
• komt de gemaakte POP-afspraken na;
• creëert een optimaal klimaat waarbinnen medewerkers hun eigen ontwikkeling
kunnen organiseren;
• voert goed en volgens afspraak de werkleeropdrachten uit in opdracht van de
trajectbegeleider;
• zorgt voor een goede overdracht van paspoorten aan de trajectbegeleider.
trajectbegeleider
• voert (jaarlijks) POP-gesprek met iedere medewerker, behorend tot de eigen
vaste formatie of medewerkers in traject;
• hanteert op een juiste manier de arbeidsontwikkelingsmethodiek;
• zorgt voor de (digitale) verslaglegging van de POP-gesprekken in het paspoort
en de daarbij gemaakte afspraken;
• komt de gemaakte POP-afspraken na;
• creëert een optimaal klimaat waarbinnen medewerkers hun eigen ontwikkeling
kunnen organiseren;
• voert goed en volgens afspraak de trajecten uit in opdracht van de
productieleider/leidinggevende;
• zorgt voor een goede overdracht van trajectopdrachten t.b.v. werkleerplekken
aan de productieleider/leidinggevende;
• formuleert de werkleeropdrachten.
personeelsconsulent
• ondersteunt en adviseert de productieleiders/leidinggevenden bij de uitvoering
van de POP-gesprekken en de hieruit voortvloeiende ontwikkelingsafspraken;
• is betrokken bij de evaluatie van de kwaliteit en kwantiteit van de gevoerde
POP-gesprekken (conform IVB-methodiek) en de daaruit voortvloeiende
ontwikkelingsafspraken;
• toetst de sociale kengetallen (doorstroom, aantal POP’s, etc.) in relatie tot de
begroting en rapporteert hierover aan bedrijfsleider en vakdirecteur.
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 23

edrijfsleider / hoofd
• is verantwoordelijk voor (het stimuleren van) een optimaal klimaat binnen het
eigen bedrijf, waarbinnen leidinggevende en medewerkers uitvoering kunnen
geven aan de POP-gesprekken en de daaruit voortvloeiende
ontwikkelingsafspraken binnen het bedrijf;
• verantwoordelijk voor een regelmatige toetsing en evaluatie van de kwaliteit en
kwantiteit van de gevoerde POP-gesprekken, resp. van de realisatie van de
ontwikkelingen van medewerkers binnen het eigen bedrijf (conform begroting).
Tevens verantwoordelijk voor het bijdragen aan de ontwikkeling van
medewerkers, werkzaam op werkleerplekken binnen het eigen bedrijf;
• verantwoordelijk voor een adequate toerusting van de productieleiders/
leidinggevenden binnen het bedrijf op het gebied van het kunnen voeren van
POP-gesprekken.
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 24

Hoofdstuk 7 Digitaal paspoort maken in IW 3
Zoals in hoofdstuk 3 al is gezegd heeft elke medewerker een eigen paspoort.
Hierin worden gegevens van de medewerker bijgehouden, die relevant zijn in het kader
van de persoonlijke ontwikkeling. Het digitale paspoort geeft inzicht in wat medewerkers
kunnen en wat ze op termijn zouden kunnen en willen.
7.1 Een competentieprofiel aanmaken
Je maakt een competentieprofiel aan door in het scherm rechts op het kruisje te klikken.
Vervolgens klik je op ‘selecteren’ achter sjabloonnaam en kies je voor ‘competenties
paspoort’. Dan vul je de datum in en je voert een naam in voor het competentieprofiel dat
je gaat maken. Als je dit niet doet, kun je dit profiel niet opslaan. Als je klaar bent vul je
onderin de datum in en je klikt op ‘bewaren’.
Dit scherm wordt ingevuld door de begeleider W&OC, dan wel door de productieleider
van de afdeling waar de medewerker werkzaam is (vaste formatie). Het kan ook worden
ingevuld door de trajectbegeleider als het om een werkleerder met een dienstverband
gaat (inclusief koersplekken) of door de detacheringconsulent bij een detachering.
Behalve een sjabloonnaam moet er ook een naam gegeven worden aan het profiel;
bijvoorbeeld nulmeting.
Bij de eerste meting, in het W&OC hoeft er geen doel ingevuld te worden; dit gaat pas
spelen bij het aanmaken van een traject of bij de doelstelling van een POP.
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 25

Als de trajectbegeleider een trajectplan maakt zal er ook een nieuw competentieprofiel
gemaakt moeten worden, waarin de score en het doel ingevuld moeten worden. Nu
moeten immers de doelen van de te ontwikkelen competenties worden vastgelegd. In dit
competentieprofiel staan dan alleen die competenties die ontwikkeld moeten worden. Het
invullen van dit competentieprofiel doet de trajectbegeleider bij instroom in een traject, na
1 jaar in een traject en bij afloop van een traject.
Bij een ontwikkeltraject naar aanleiding van een POP op de afdeling moet er ook een
doel worden ingevuld, door de productieleider. Er wordt immers een ontwikkeling ingezet.
Ook de detacheringconsulent zal steeds naar aanleiding van een POP de competenties
invullen.
Na het invullen van het competentieprofiel, moet je dit bewaren. IW3 rekent dan het
aantal punten uit voor de werkladder. Deze score staat boven in het kopje ‘algemeen’
achter ‘score totaal’. Met deze score kun je bij ‘werkladder’ in het blad
‘competentieprofiel’ de trede invullen (zie bijlage 8). Dit geldt uiteraard niet voor een niet
volledig aangemaakt competentieprofiel. Het aangeven van de trede is belangrijk in
verband met het uitzetten van de vervolgstappen in een traject. Minimaal elk jaar moet de
trede vastgesteld worden. Tevens moet de fase worden ingevuld. De productieleider en
de detacheringconsulent doen dit bij de POP van de medewerker, de trajectbegeleider
doet dit na drie plaatsingen van drie maanden op een werkleerplek, dan wel na ongeveer
1 jaar.
7.2 De werkladder
De werkladder geeft aan hoe een medewerker zich idealiter kan ontwikkelen. In stappen
(zie figuur) werkt een medewerker zich op tot een gewaardeerd medewerker op de
reguliere arbeidsmarkt. Doordat bij de werkladder met een beperkt aantal factoren
rekening gehouden wordt, is het een indicatie. Het kan zijn dat bijvoorbeeld iemand hoog
scoort op deze competenties en uitkomt bij detacheringen, maar het door bijvoorbeeld
een fysieke beperking niet reëel is. In de andere richting is het ook mogelijk: iemand
scoort lager op de competenties, maar omdat er geen beroep gedaan wordt op die
competenties in een specifieke baan van detacheringen is dat geen obstakel.
Medewerkers bestijgen de ladder door steeds een volgende trede te bereiken. Elke trede
wordt uitgedrukt in een karakteristiek van werkomgeving en mate van begeleiding. Een
succesvolle medewerker beheerst uiteindelijk de competenties die aan een goed
werknemer worden gesteld en vindt een reguliere baan.
Reguliere baan
5 Begeleid werken
4 Detachering
3 Groepsdetachering
2 Beschut binnen
1 Begeleid binnen
Zorg, welzijn en maatschappelijke participatie
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 26

De werkladder verbeeldt een maatschappelijk gewenste ontwikkeling, een ontwikkeling
die je iedere medewerker zou toewensen. De werkladder biedt de mogelijkheid het
succes van werkleerbedrijven te meten. De ontwikkeling richting arbeidsmarkt is immers
de maatschappelijke opdracht van die bedrijven. Het percentage medewerkers dat een
hogere trede bereikt, geeft daarmee een maat voor het succes van een werkleerbedrijf.
Kortom, een aantrekkelijk beeld. Relevant voor zowel het individu als de organisatie.
7.3 Persoonlijk Ontwikkelplan in IW-3
Het persoonlijk ontwikkelplan wordt ingevuld door de leidinggevende voor de
medewerkers die een vaste formatieplaats binnen hun afdeling hebben en/of door de
trajectbegeleider, als de medewerker in traject is.
Voor een deel komt het formulier overeen met de W&OC analyse. Ook nu moet een
beeld van de medewerker worden ingevuld. Waar is de medewerker goed in, waar heeft
hij juist moeite mee, waar wordt hij enthousiast van, wat zijn de uitdagingen. Als laatste
wordt ingevuld wat de kern/motor is van de medewerker: Wanneer komt de medewerker
het beste tot zijn recht, wat is het allerbelangrijkste waarom de medewerker naar het
werk komt.
Vervolgens wordt gekeken naar de match tussen medewerker en (toekomstige) functie.
Het doel is hier eens goed kijken naar de baan die iemand zou kunnen krijgen (of heeft).
De medewerker is net in kaart gebracht, maar hoe ziet nu de baan eruit Wat moet er in
deze baan/functie worden gedaan en onder welke omstandigheden (let wel, dit is wat
anders dan wat doet de medewerker nu!). Welke vaardigheden moeten er zijn om deze
functie te kunnen uitoefenen, welke ontwikkelingsmogelijkheden zijn er en hoe is de
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 27

egeleiding op deze plek (wat staat er in de functieomschrijving). Hoe staat het met een
eventueel netwerk rond deze plek Gaan collega’s buiten werktijd wel of niet
vriendschappelijk met elkaar om, is er een bedrijfsmaatschappelijk werker of regelt de
leidinggevende alles Dit sluit aan op de sfeer op de werkplek: erg formeel of juist niet,
veel vertrouwen naar elkaar, maar ook veel contacten met publiek, wel of niet vriendelijk.
De match wordt ingevuld door de trajectbegeleider bij een ontwikkeltraject of door de
productieleider/detacheringsconsulent bij een POP van een medewerker in de vaste
formatie. Moeten er nog aanpassingen plaatsvinden Moet er nog op ontwikkeling
ingezet worden of is dat niet meer van toepassing Te denken valt aan de medewerker
die het van belang vindt een ruime mate van vrijheid in zijn werk te hebben, naast een
gevoel van verantwoordelijk kunnen zijn, verder dan de grenzen van zijn functie. Hij werkt
al jaren naar tevredenheid als maaltijdbezorger. Terwijl een collega niet goed tegen deze
verantwoordelijkheid kon; deze is overgeplaatst naar het magazijn en rijdt nu op een
heftruck, want hij moet wel kunnen rijden.
Als laatste bij dit onderdeel wordt gevraagd naar de ontwikkeling, die wordt ingezet. Dat
kan zijn het behouden van een functie, het volgen van scholing, het zoeken naar een
andere baan, het werken aan een bepaalde competentie, etc.
Hierna worden de afspraken aangegeven. De W&OC begeleider kan hier invullen dat de
medewerker weer wordt overgedragen aan de trajectbegeleider. Voor de
instroomtrajecten zal dit meestal inhouden dat de trajectbegeleider met de medewerker
een traject gaat uitzetten of dat er een plaatsing op een werkleerplek bij afdeling X gaat
plaatsvinden. De trajectbegeleider gaat nu een traject maken en invoeren in IW3.
De productieleider/detacheringsconsulent legt vast wat de afspraken zijn, die vanuit het
POP komen: scholing, traject doorstroom, status-quo handhaven, etc.
Vervolgens moet voor de vaste formatie bij ‘resultaat POP’ worden aangegeven wat dit
resultaat is (of moet worden). Te kiezen valt uit de treden van de werkladder, danwel
geen ontwikkeling. Daarna moet de naam van de opsteller worden ingevuld en de datum
en er moet worden aangegeven of de POP/W&OC analyse compleet is. Meestal zal dit
zo zijn, maar het kan natuurlijk dat de opsteller toch nog extra zaken wil onderzoeken
voordat de analyse definitief wordt vastgesteld. Als laatste wordt aangegeven dat de
medewerker akkoord is met het POP. Hierna kunnen geen wijzigingen meer worden
aangebracht.
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 28

Samenvatting:
Beschrijven:
• Doelstelling ontwikkelplan
• Aanpak
Beschrijven:
• Beeld van de medewerker
• Match tussen de medewerker en functie
• Het ontwikkelplan met tijdsplanning
• Hoofd en subdoelen / lange en korte termijn / smart formuleren
• Mogelijkheid voor doorstroming
Waar voldoet een goed POP verslag aan:
• Uit het pop verslag blijkt duidelijk 1 wat de kwaliteiten, drijfveren en motiverende
factoren van de medewerker zijn en hoe deze zich verhouden tot zijn
ontwikkelmogelijkheden en –perspectieven;
• De ontwikkeldoelstelling is duidelijk omschreven, waarbij duidelijk is
aangegeven waar de werkplek van de medewerker aan moet voldoen om een
goede match te zijn;
• Er worden concrete en meetbare afspraken geformuleerd, die aansluiten bij de
geformuleerde ontwikkeldoelstelling 1 ;
• De overeengekomen ontwikkeling vanuit het vorige paspoort wordt
geëvalueerd. Er wordt onder meer bekeken of destijds gemaakte afspraken
inderdaad zijn opgepakt en of dit daadwerkelijk heeft bijgedragen aan de
beoogde ontwikkeling.
Een voorbeeld POP is opgenomen in bijlage 5.
1. Onder duidelijk wordt verstaan dat er sprake is van een overdraagbaar paspoort, wat niet (zo min mogelijk) voor meerdere
interpretaties vatbaar is.
2. Een ontwikkelrichting kan betekenen doorstroom naar een ander bedrijf, maar kan bijv. ook betekenen dat bekeken wordt in
hoeverre iemand zo lang mogelijk behouden blijft voor het arbeidsproces of kan betekenen dat iemand in kleine stapjes
werknemersvaardigheden aan leert.
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 29

Hoofdstuk 8 Evaluatie
8.1 Evaluatiemoment
De evaluatie kan op verschillende tijdstippen gehouden worden afhankelijk van de
afspraak die de leidinggevende met de medewerker maakt. Dit kan:
• wekelijks
• 2 wekelijks
• maandelijks
• per kwartaal
• etc.
De evaluatie hoeft niet in een apart gesprek plaats te vinden, maar kan ook tijdens de
uitvoering van het werk.
Voor medewerkers in traject, voeren de trajectbegeleiders maandelijks overleg met de
betrokkenen en elke drie maanden wordt het trajectplan geactualiseerd.
8.2 Conclusies trekken
Aan het einde van elk ontwikkeltraject kan de leidinggevende, samen met de
medewerker, conclusies trekken uit de antwoorden op onderstaande vragen:
• zijn de juiste activiteiten gekozen Hoe is het gegaan met de uitvoering van het
plan en moet dit plan bijgesteld worden
• waren de activiteiten juist afgestemd op het doel
• zijn de juiste middelen gekozen
• waren de middelen juist afgestemd op het doel en de activiteiten
• is het doel volledig bereikt
• is de manier waarop het doel bereikt is goed
• is de medewerker tevreden met het resultaat
• was de tijdsplanning reëel Niet te krap of niet te ruim
• moesten er veel tussentijdse aanpassingen plaatsvinden Zo ja, was dat te
voorzien geweest
8.3 Voortdurende ontwikkeling
Het verdient aandacht de medewerker na een ontwikkeltraject te blijven volgen. Hij heeft
immers tijdens het traject ook de nodige ondersteuning en begeleiding ontvangen.
Voor de duidelijkheid: een POP is slechts een middel; blijvend ontwikkelen is het
uiteindelijke doel. Als je iemand niet kunt ontwikkelen omdat hij dit zelf aangeeft niet te
willen dan is hier een reden voor. Het is niet de bedoeling om iemand tegen zijn zin
verder te ontwikkelen. Wel moet de leidinggevende zien te achterhalen waarom de
medewerker niet verder wil ontwikkelen. Vaak is het een kwestie van onvolledige of
onjuiste informatie over het persoonlijk ontwikkelplan, angst, onzekerheid, gebrek aan
vertrouwen in de leidinggevende. De medewerker moet er zelf aan mee willen werken.
De wijze waarop we dit doen is de medewerker te motiveren in plaats van te dwingen. Dit
kan je als leidinggevende o.a. bereiken door de medewerker centraal te stellen in zijn
eigen ontwikkeling. Dit doe je door te luisteren, samenvatten, door te vragen (LSD) en de
IVB-methodiek.
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 30

Bijlage 1
DSW competenties ontwikkelen
Onderstaande voorbeelden kunnen gebruikt worden om in te voegen in de POP
afspraken. Welke doelen gekozen worden is afhankelijk van wat de medewerker zelf
aangeeft, wat mogelijk lijkt gezien eventuele beperkingen en wat gewenst (en mogelijk is)
in de werksituatie.
Let op: de doelen zijn nog niet SMART. Wat zie je nu Wat zie je na …. weken
veranderen Dit moet letterlijk beschreven worden. Bij voorkeur in ‘ik-vorm’: “ik kan over
zes weken …….” om het een doel van de medewerker zelf te laten zijn.
De genoemde punten onder ‘trainen door’ zijn bedoeld als ondersteuning voor degene
die met het doel aan de slag gaat. Gericht trainen gebeurt door:
• voorbereiden
• inzet van hulpmiddelen bepalen
• uitvoeren
• checken van het resultaat
1. Assertiviteit
ontwikkeldoelen:
• eigen doelen en wensen aangeven
• nee zeggen
• eigen mening geven
• eigen grenzen aangeven en bewaken
• aankaarten van dingen die je storen; bij collega’s of in het werk
• rekening houden met wensen en belangen van anderen
• eigen wensen leren aanpassen
• omgaan met de mening van een ander
• accepteren van opdrachten (wat, hoe)
• meer inbreng hebben in een werkbespreking (wat, hoeveel, hoe)
• contact aangaan met anderen, ook al …
te realiseren door:
• uitlokken om doelen en wensen te vertellen
• vragen naar mening, wensen en interesses
• positieve feedback op het geven van een eigen mening
• ondersteunen bij het bespreken van afwijkende meningen bij de diverse partijen
• laten benoemen wat de gevolgen zijn voor de ander of de organisatie als jouw
wens gevolgd wordt
• ondersteunen bij het tijdig bespreekbaar maken van problemen met anderen
• cursus ‘sociale vaardigheden’ en ‘assertiviteit’
2. Ontvangen van kritiek
ontwikkeldoelen:
• fouten toegeven
• niet afwijzen of boos reageren op kritiek
• kritiek kan opbouwend zijn, laat je er niet door uit het veld slaan
• verschil zien tussen terechte en onterechte kritiek
• onterechte kritiek op de juiste manier afwijzen
• afstand nemen van kritiek
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 31

• doorgaan met je werk na kritiek
• kritiek gebruiken om je werk, gedrag of handelen te verbeteren
te realiseren door:
• kritiek op een positieve manier geven
• feedback geven en op positieve wijze bespreken zodat het zelfvertrouwen niet
aangetast wordt
• aangeven dat een fout maken niet erg is en dat je daar van leert
• voortdurend bespreken van gedrag, feedback op de reactie en ingaan op de
achterliggende oorzaken
3. Frustratietolerantie
ontwikkeldoelen:
• aan een opdracht beginnen, ook als je denkt dat hij te moeilijk voor je is
• ervaren dat een fout maken tijdens het werken niet erg is, maar dat je door fouten
leert
• ervaren dat als iets mislukt dat niet erg is, maar dat je door iets nog eens te
proberen jezelf kunt verbeteren
• accepteren dat dingen soms fout gaan
• je inzetten om de opdracht opnieuw te doen of te verbeteren, als het resultaat
niet goed is
• ook nieuwe of meer complexe opdrachten tot een goed resultaat brengen, ook
als dit meer moeite kost
te realiseren door:
• bij gespannenheid en faalangst eerst bekende, eenvoudige opdrachten geven en
stapsgewijs complexere opdrachten aanbieden
• ondersteuning en stimulans bieden; meedenken over de uitvoering van de
opdracht, als de persoon twijfelt bij een goede uitvoering en resultaat
• motiveren, stimuleren en geruststellen; de medewerker bijstaan als hij te
gespannen of juist ongemotiveerd is om de opdracht te maken
• vooraf samen kleine doelen bepalen waar naar toe gewerkt kan worden; in
stappen uitbreiden
• de opdracht eerst met ondersteuning laten uitvoeren, dezelfde opdracht vaker
aanbieden met steeds wat minder ondersteuning
• veiligheid en vertrouwdheid bieden; voorzichtig en positief kritisch zijn
• opdracht nabespreken, feedback geven
• faalangst reductie training
4. Ordenend vermogen
ontwikkeldoelen:
• je werkplek netjes en overzichtelijk houden
• de spullen die je voor de ene opdracht gebruikt hebt opruimen voor je aan een
nieuwe opdracht begint
• gereedschappen, materialen en de daarbij horende onderhoudsgebruiken
(her)kennen
• zelf een logische volgorde bij het schikken van het benodigde gereedschap
aanhouden bij het uitvoeren van een opdracht
• zelf een logische volgorde bij het schikken van het benodigde materiaal
aanhouden bij het uitvoeren van een opdracht
te realiseren door:
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 32

• afspraken maken m.b.t. het gebruik van materialen; waar kun je ze vinden; waar
en wanneer berg je ze weer op
• ordening aanreiken waar de medewerker zich aan kan houden
• het goed opbergen of op volgorde houden visueel maken; bv. door op het
gereedschapsbord aan te geven wat waar moet hangen
• in de beginperiode ondersteunen bij het indelen van de werkplek; wat zet je waar
op je werktafel en waarom; hoe werk je het gemakkelijkst en meest efficiënt
• werkplek indeling bespreekbaar maken, welke ideeën heeft de medewerker zelf
en waarom
• gereedschap- en materialenkennis overdragen en herhalen
• instructie- en/of afvinklijstje aanreiken m.b.t. opruimen
5. Stiptheid
ontwikkeldoelen:
• op tijd op het werk komen
• op tijd pauze nemen en terugkomen
• je tijdig afmelden als je ziek bent of als een afspraak niet door kan gaan
• tijdig verlof aanvragen
• je taken of de afgesproken hoeveelheid werk uitvoeren binnen een aangegeven
tijdsschema
te realiseren door:
• klokpictogrammen/aanduidingen aanreiken of wekker zetten als de persoon geen
klok kan kijken
• afspraken maken over te laat komen
• samen kijken naar de redenen van te laat komen en evt. oplossingen bespreken
of aanreiken waardoor dit voorkomen kan worden
• bij pauze tijden aangeven d.m.v. zoemer, evt. wekker/horloge meegeven en laten
aflopen
• afspraken maken over ziekmelden of doktersbezoek; evt. thuisfront er in
betrekken om de persoon te helpen
• bij taken of productieafspraken binnen een bepaalde tijd, werk in kleinere
stappen delen en tijd per stap goed aangeven, evt. m.b.v. wekker
• samen doelen stellen en afspreken wat haalbaar kan zijn
• feedback geven na de uitvoering van de opdracht
• indien nodig afspraken maken m.b.t. tijd inhalen bij te laat zijn, doorwerken als
iets nog niet af is, etc.
6. Teamwork
ontwikkeldoelen:
• samenwerken
• rekening houden met de ander
• behulpzaam zijn als dit nodig is
• samen met anderen aan één opdracht werken
• bewust zijn van je gedrag binnen de groep
• bewust zijn van de gevolgen van je gedrag binnen de groep
• op een goede manier en momenten contacten leggen met collega’s
• omgaan met grapjes
• weten wanneer je grapjes kunt maken en wanneer niet
• omgangsregels leren en je hieraan houden
• weten wat je het best kunt doen als je een conflict hebt
• weten wat je het best kunt doen als er conflicten in de groep zijn
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 33

• overleggen met je collega’s
• in afhankelijkheid werken van collega’s en je aanpassen aan het werktempo van
de ander (bv. in een lijn werken)
• in afhankelijkheid werken van collega’s en overleggen over hoe je de opdracht
aanpakt (bv. samen iets zwaars moeten sjouwen om ergens naar toe te brengen)
• omgaan met verschillende meningen (zie doorzettingsvermogen/assertiviteit)
• weten wat storend gedrag is
• gepast gedrag vertonen
te realiseren door:
• opdrachten aanreiken die samenwerking vragen
• individuele feedback op gedrag
• feedback op werkwijze en proces aan de groep
• opdrachten aanreiken waarbij hij in contact moet gaan met de ander
• opdrachten aanreiken waarbij in een lijn gewerkt moet worden
• waarden en normen c.q. omgangsregels bespreekbaar maken in een
werkoverleg
• afspraken maken m.b.t. het handelen bij verschil van mening of een conflict met
een collega
• onderwerpen/casussen m.b.t. samenwerken aanreiken als thema tijdens
werkoverleg
• opdrachten aanreiken die met meerdere personen uitgevoerd moeten worden,
waarbij de medewerkers zelf samen moeten bepalen hoe zij de opdracht gaan
aanpakken en uitvoeren
7. Omschakeling
ontwikkeldoelen:
• goed omgaan met veranderingen in de werksituatie (werkplek, werkleiding,
opdracht, gebruikt materiaal en hulpmiddelen, dingen die tussendoor komen,
dingen die anders lopen)
• omgaan met het schakelen tussen opdrachten (‘zappen’)
• let op! het kunnen omschakelen of wennen aan wisselende situaties is sterk
afhankelijk van het hebben van (zelf)vertrouwen, ervaring van veiligheid en het
kunnen begrijpen en overzien van de gevolgen. Dit zal slechts zelden trainbaar
zijn (denk aan autisme!) het kunnen ‘zappen’ tussen en/of tijdens verschillende
werkzaamheden is meestal niet trainbaar
te realiseren door:
• beginnen met kleinere veranderingen door te voeren zoals wisselen van werkplek
in dezelfde ruimte, wisselen van werkzaamheden
• regelmatig het vaste patroon voorzichtig doorbreken, met ondersteuning en
feedback, samen praten over de verandering waarbij zowel de positieve als
negatieve gevolgen benoemd worden.
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 34

8. Verantwoording
ontwikkeldoelen:
• je aan afspraken houden m.b.t. uitvoering van het werk
• je aan regels houden (benoemen)
• je aan afspraken houden m.b.t. omgang met materiaal
• kwetsbaarheid van materialen kennen en weten hoe je er mee om moet gaan
• veiligheidsvoorschriften kennen m.b.t. te gebruiken materialen en
gereedschappen
• werk als werk zien wat eisen stelt m.b.t. kwaliteit en kwantiteit
• je houden aan hygiënevoorschriften
• laten zien dat men iets aan je over kan laten door ……
• zorgen dat men op je kan vertrouwen door …….
te realiseren door:
• veiligheidsvoorschriften en huisregels bekent samen bespreken; regelmatig terug
laten komen in werkoverleg
• materialenkennis en bijzonderheden m.b.t. gereedschappen overdragen,
regelmatig herhalen en de medewerker hierop nu en dan op bevragen (training)
• veiligheidsvoorschriften en huisregels op een duidelijke, bekende plaats op de
werkplek ophangen, zodat ieder steeds weet waar men wat kan vinden
• schriftelijke instructie (instructiemappen) aanreiken m.b.t. gebruik en onderhoud
materialen en gereedschappen
• gevolgen doorspreken van onjuiste omgang met of gebruik van materialen en
gereedschappen
9. Lezen
ontwikkeldoelen:
• woorden die relevant zijn voor de werkplek, de omgeving of een goede uitvoering
van de opdracht herkennen en begrijpen
• werken van schriftelijke instructie of omgaan met een handleiding
te realiseren door:
• goede instructie en uitleg van woorden
• ondersteunen met pictogrammen om de betekenis duidelijk te maken
10. Rekenen
ontwikkeldoelen:
• met geld / een kassa werken
• aftellen van hoeveelheden met hulpmiddelen (groepjes van…)
te realiseren door:
• cursus rekenen te volgen
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 35

11. Schrijven
ontwikkeldoelen:
• werkbriefje of urenstaat invullen
• formulieren invullen
te realiseren door:
• cursus Nederlands te volgen
12. Spreken
ontwikkeldoelen:
• duidelijk spreken in Nederlandse taal
te realiseren door:
• cursus Nederlands te volgen
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 36

Bijlage 2
Melba competenties
Capaciteitenprofiel basiscompetenties
MELBA
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 37

1. Assertiviteit
De medewerker kan eigen werkrelevante doelen, beoordelingen en praktische
voorstellingen op een passende manier in het werk realiseren, met of door middel van
anderen die een eigen standpunt hebben.
1.1. De medewerker kan eigen wensen en doelen aangeven, waarbij hij rekening
houdt met collega’s
a. De medewerker is niet in staat om eigen doelen of interesses te ontwikkelen.
b. De medewerker uit slechts op verzoek eigen doelen of interesses.
c. De medewerker uit zelden eigen doelen of interesses uit zichzelf.
d. De medewerker kan eigen doelen en interesses uiten.
e. De medewerker kan eigen doelen en interesses uiten, waarbij meestal rekening
wordt gehouden met doelen en interesses van anderen.
f. De medewerker uit eigen doelen en interesses waarbij de medewerker deze op
een passende manier in het werk kan realiseren, met of door anderen die een
eigen standpunt hebben.
1.2. Omgaan met conflicten
a. nvt
b. nvt
c. De medewerker doet alles wat gezegd wordt en voorkomt daarmee conflicten, of
de medewerker realiseert bij geringe onenigheid onmiddellijk eigen wensen,
waarbij men de belangen en rechten van anderen compleet verwaarloost.
d. De medewerker geeft bij de geringste weerstand snel op of drijft eigen standpunt
door.
e. De medewerker kan zoveel mogelijk conflicten oplossen met behulp van de
bestaande regels van de werkplek.
f. De medewerker kan conflicten oplossen met behulp van de bestaande regels van
de werkplek.
1.3. Grenzen aangeven
a. De medewerker laat zich voortdurend door anderen beinvloeden.
b. De medewerker schikt zich zonder tegenspraak in iedere opdracht.
c. De medewerker geeft zelden grenzen aan.
d. De medewerker geeft regelmatig grenzen aan, maar geeft bij de geringste
weerstand snel op.
e. De medewerker geeft op een passende manier zijn grenzen aan, enigszins
rekening houdend met de belangen van de werkgever en collega's.
f. De medewerker geeft op een passende manier zijn grenzen aan, rekening
houdend met de belangen van de werkgever en collega's.
2. Ontvangen van kritiek
De medewerker kan zijn handelswijze en werkresultaten laten controleren en op juistheid
laten beoordelen door anderen.
a. De medewerker reageert zelfs bij het observeren van zijn werkgedrag erg
negatief (bijv. agressief, afwijzend) respectievelijk erg geïrriteerd (bijv. verliest zijn
kalmte).
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 38

. De medewerker reageert zelfs op hulp en raad duidelijk negatief (bijv. agressief,
afwijzend) resp. duidelijk geïrriteerd (bijv. verliest zijn kalmte).
c. De medewerker reageert zelfs op hulp en raad afwijzend resp. geïrriteerd.
d. De medewerker reageert meestal passend op terechte kritiek, als zij voorzichtig
in een voor hem bekende situatie (bijv. door de meerdere) wordt geuit.
e. De medewerker reageert passend op terechte kritiek, als ze voorzichtig wordt
geuit.
f. De medewerker kan gegronde kritiek aannemen en deze verwerken en de
medwerker kan ongegronde verwijten herkennen en afwijzen, als deze van niet
bevoegde personen komen.
3. Frustratietolerantie
De medewerker kan zich met volle aandacht bezighouden met een werkopdracht, ook als
het niet zeker is dat deze zal lukken.
a. De medewerker reageert extreem gevoelig (woede, wanhoop) op een mislukking
en/of kan niet opnieuw beginnen.
b. De medewerker reageert gevoelig (ergernis, teleurstelling) op een mislukking
en/of kan alleen opnieuw beginnen als de kans op mislukken weggenomen
wordt.
c. De medewerker reageert wat gevoelig en/of kan opnieuw beginnen als succes
gegarandeerd is.
d. De medewerker reageert passend en zal nog enige pogingen doen om
opdrachten goed af te ronden.
e. De medewerker reageert meestal passend op mislukkingen en voert opdrachten
verscheidene keren opnieuw uit, ook als het enige moeite kost.
f. De medewerker kan werk verzetten waarbij succes niet gegarandeerd is en
hernieuwde, verhoogde inzet nodig is.
4. Ordenend vermogen
De medewerker kan de te gebruiken arbeidsmiddelen en materialen op de werkplek in
goede staat houden en deze volgens afspraak gereed hebben.
a. De medewerker kan arbeidsmiddelen niet in een voorgeschreven orde resp. in
een gebruiksklare staat houden.
b. De medewerker houdt zich niet aan voorgeschreven orde en toont daarvoor ook
weinig interesse.
c. De medewerker houdt zich zelden aan voorgeschreven orde resp. stelt eigen
regels voor orde op (bijv. ruimt gereedschap steeds op niet hiervoor bestemde
plaatsen).
d. De medewerker kan arbeidsmiddelen op een afgesproken orde houden en ze
verzorgen en onderhouden, als het om eenvoudige arbeidsmiddelen en een
overzichtelijke werkplek gaat, maar heeft af en toe controle nodig.
e. De medewerker kan arbeidsmiddelen zelfstandig in een voorgeschreven orde
houden en deze arbeidsmiddelen verzorgen en onderhouden, als het om
ongecompliceerde respectievelijk niet storingsgevoelige arbeidsmiddelen gaat.
f. De medewerker houdt arbeidsmiddelen uit eigen beweging in goede staat en kan
ze op afgesproken volgorde houden.
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 39

5. Stiptheid
De medewerker is in staat om zich te houden aan overeengekomen termijnen en tijden
(werktijd, pauzetijd, levertijd etc.).
a. De medewerker heeft geen tijdbesef en overziet zelfs zeer korte tijdsperioden
niet. De medewerker kan geen termijnen afspreken.
b. De medewerker kan de klok niet betrouwbaar gebruiken, maar kan een periode
van enige minuten overzien. De medewerker kan zelden zefstandig termijnen
afspreken.
c. De medewerker kan de klok met hulp gebruiken en kan een periode van enige
uren overzien. De medewerker kan soms zelfstandig termijnen afspreken.
d. De medewerker kan een tijdsperiode van één dag overzien en vaak zelfstandig
termijnen afspreken, maar de medewerker heeft moeite om de afspraken na te
komen.
e. De medewerker kan een periode van één tot verscheidene dagen overzien en
komt zelfstandig afgesproken termijnen vaak na.
f. De medewerker komt overeengekomen termijnen na.
6. Teamwork
De medewerker kan samen met anderen werk uit voeren waarbij men afhankelijk is van
andere medewerkers, collega´s en leidinggevenden en waarbij de persoonlijke
eigenschappen en kwaliteiten van anderen worden geaccepteerd.
6.1 Samenwerken met anderen
a. De medewerker kan niet met anderen samenwerken en/of kan niet in contact
treden.
b. De medewerker kan werken in de buurt van anderen, maar kan niet
samenwerken. De medewerker kan in contact treden met anderen, waarbij alleen
eenvoudige instructies kunnen worden gegeven.
c. De medewerker kan na eenvoudige instructies samenwerken, maar houdt geen
rekening met de belangen van collega’s.
d. De medewerker kan functionele contacten leggen met directe collega’s, maar
wordt in samenwerken snel ongeduldig of heeft moeite met afwijkende meningen.
e. De medewerker kan functionele en meer informele contacten leggen met
collega’s.
f. De medewerker kan met anderen samenwerken zolang ieder zijn taken en
bevoegdheden heeft.
6.2 De medewerker vertoont geen storend gedrag
a. De medewerker vertoont vaak storend gedrag, weet zich niet in een groep te
gedragen.
b. De medewerker vertoont regelmatig storend gedrag en kan zich soms goed
gedragen in de groep.
c. De medewerker vertoont alleen storend gedrag in bepaalde situaties en kan zich
vaak goed gedragen in de groep.
d. De medewerker vertoont meestal geen storend gedrag en wordt geaccepteerd
door de groep.
e. De medewerker gedraagt zich meestal prettig, beleefd en vriendelijk en heeft een
positieve invloed op de groep.
f. De medewerker gedraagt zich prettig, beleefd en vriendelijk en heeft een
postieve invloed op de groep.
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 40

6.3 De medewerker kan samenwerken in directe afhankelijkheid met anderen
a. De medewerker kan niet samenwerken in directe afhankelijkheid van anderen.
b. De medewerker accepteert eenvoudige instructies.
c. De medewerker accepteert eenvoudige afspraken.
d. De medewerker maakt zelf eenvoudige afspraken met andere personen.
e. De medewerker maakt eenvoudige afspraken en overeenkomsten met andere
personen.
f. De medewerker kan werkzaamheden met collega’s en leidinggevende
afstemmen, afspraken maken over de voortgang van het werk en kan afhankelijk
zijn van anderen.
6.4 De medewerker accepteert persoonlijke eigenschappen en kwaliteiten van
anderen
a. nvt
b. De medewerker accepteert anderen niet.
c. De medewerker accepteert anderen in beperkte mate.
d. De medewerker accepteert directe collega’s, maar heeft moeite met afwijkende
meningen
e. De medewerker accepteert in beperkte mate de mening en eigenschappen van
anderen.
f. De medewerker accepteert de mening en eigenschappen van anderen.
7. Omschakeling
De medewerker kan zich binnen gepaste tijd aan wisselende werkopdrachten
aanpassen.
a. De medewerker kan zich niet op veranderingen in de eigen werksituatie instellen.
b. De medewerker stelt zich onder begeleiding in op kleine wijzigingen in de eigen
werksituatie, hiervoor heeft men veel tijd nodig (dagen tot weken).
c. De medewerker stelt zich in op kleine wijzigingen in de eigen werksituatie als
men veel tijd krijgt (dagen).
d. De medewerker kan zich instellen op geringe wisselingen in werkzaamheden en
werksituatie als men als men ondersteuning en tijd krijgt.
e. De medewerker kan zich in een passende tijd aanpassen aan wisselende
werkopdrachten.
f. De medewerker past zich binnen gepaste tijd aan wisselende werkopdrachten
aan.
8. Verantwoording
De medewerker voelt zich verantwoordelijk voor werkopdrachten en houdt rekening met
termijnen, kwaliteit, materialen, veiligheidsvoorschriften en is betrouwbaar in
samenwerking (voor wat betreft tijd en inhoud)
8.1 De medewerker is betrouwbaar in zijn afspraken
a. De medewerker houdt zich niet aan afspraken of regels.
b. De medewerker houdt zich aan eenvoudige afspraken en regels en volgt
(veiligheids)voorschriften op, als deze exact zijn voorgeschreven.
c. De medewerker houdt zich regelmatig aan afspraken en regels en volgt
(veiligheids)voorschriften op als hij/zij van tijd tot tijd begeleiding krijgt.
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 41

d. De medewerker houdt zich aan eenvoudige afspraken en volgt (veiligheids)
voorschriften op als hij/zij ruim de tijd krijgt om tot het afgesproken werkresultaat
te komen.
e. De medewerker houdt zich aan eenvoudige afspraken zodat het afgesproken
werkresultaat behaald wordt.
f. De medewerker is betrouwbaar in werkafspraken en is in staat om kennis van
speciale veiligheidsvoorschriften te verkrijgen en toe te passen.
8.2 De medewerker gaat voorzichtig om met materialen en personen om schade te
voorkomen.
a. De medewerker is aangewezen op een absoluut veilige werkomgeving.
b. De medewerker kan omgaan met ongevaarlijke en robuuste werkmiddelen en
kan gevaren niet inschatten.
c. De medewerker kan omgaan met ongevaarlijke en robuuste werkmiddelen en
kan gevaren soms inschatten.
d. De medewerker kan omgaan met verregaand ongevaarlijke en robuuste
werkmiddelen die niet zo gemakkelijk kunnen worden beschadigd.
e. De medewerker kan omgaan met werkmiddelen en materialen die voorzichtig
moeten worden behandeld.
f. De medewerker gaat voorzichtig om met materialen waarbij kans op schade
aanwezig is.
9. Spreken
De medewerker is in staat werkrelevante informatie (in de landstaal) mondeling over te
brengen.
a. De medewerker kan geen geluiden maken.
b. De medewerker kan zich met geluiden resp. middels enkele woorden uiten.
c. De medewerker kan woorden vormen, spreekt zeer onduidelijk resp. gebruikt
eigengemaakte woorden.
d. De medewerker kan zich gewoonlijk met losse woorden resp. twee-woordzinnen
verstaanbaar maken, spreekt vaak onduidelijk.
e. De medewerker kan zich in eenvoudige zinnen verstaanbaar maken, spreekt
wat onduidelijk.
f. De medewerker kan willekeurige teksten zodanig uitspreken dat de inhoud
zonder moeilijkheden te begrijpen is.
10. Lezen
De medewerker is in staat om werkrelevante informatie in het Nederlands te lezen.
a. De medewerker kan letters niet van andere symbolen onderscheiden.
b. De medewerker kent enkele letters of woorden.
c. De medewerker herkent veel letters of woorden, kan echter geen willekeurige
losse woorden lezen.
d. De medewerker kan willekeurige woorden herkennen en begrijpen.
e. De medewerker kan eenvoudige korte zinnen lezen en begrijpen, kan
eenvoudige teksten die uit korte zinnen bestaan lezen.
f. De medewerker willekeurige teksten kunnen zo worden gelezen dat hun
inhoud voldoende wordt begrepen.
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 42

11. Schrijven
De medewerker is in staat om voor zijn werk relevante informatie schriftelijk te kunnen
vastleggen in de landstaal.
a. De medewerker kan letters niet van andere symbolen onderscheiden.
b. De medewerker kan letters van andere symbolen onderscheiden, kan
bepaalde letters of woorden schrijven (bijv. de eigen naam).
c. De medewerker kent alle letters, kan losse korte woorden voldoende
begrijpelijk opschrijven.
d. De medewerker kan willekeurige woorden tot en met twee-woord-zinnen
voldoende begrijpelijk opschrijven, kan onbekende woorden en complete
zinnen schrijven, als ze gegeven zijn (gedicteerd).
e. De medewerker kan eenvoudige zinnen voldoende begrijpelijk opschrijven.
f. De medewerker kan willekeurige teksten zodanig schrijven dat de inhoud
begrijpelijk is en bovendien wat betreft grammatica en spelling verregaand
correct.
12. Rekenen
De werknemer is in staat om voor zijn werk relevante relaties tussen getallen te begrijpen
en de basisrekenkunde te begrijpen.
a. De medewerker kan cijfers niet van andere symbolen onderscheiden, kan
niet tellen.
b. De medewerker kan cijfers onderscheiden, kan tot 10 tellen, kan geen
bewerkingen met cijfers uitvoeren.
c. De medewerker kent de getallen tot 10 en kan tot 10 en eventueel verder
betrouwbaar tellen, kan eenvoudig optellen tot 10.
d. De medewerker kent alle getallen en kan onbegrensd tellen, kan eenvoudig
optellen en aftrekken met alle getallen, kan eenvoudig vermenigvuldigen en
evt. delen tot 10 en evt. daarboven.
e. De medewerker kan optellen en aftrekken met alle getallen, kan betrouwbaar
vermenigvuldigen en delen tot 10, daarboven of bij aaneengeschakelde
bewerkingen zonder tijdsdruk enigermate betrouwbaar.
f. De medewerker beheerst de basisrekenkunde trefzeker.
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 43

Bijlage 3
Stappen De inhoud Waar let je op
Contact maken
Uitleg doel
POP-gesprek
Je stelt de medewerker op zijn
gemak, b.v. door een contactvraag
waaruit blijkt dat je interesse hebt
voor de medewerker. Je zorgt voor
een ontspannen sfeer en rustige
omgeving.
Je vertelt dat met een POP jullie
samen gaan zoeken hoe de
medewerker zo goed en prettig
mogelijk zijn werk kan doen op de
afdeling. Waarbij:
- de ontwikkeling van de
medewerker centraal staat
- uitgegaan wordt van de kracht
van de medewerker
- samen zoeken naar de
mogelijkheden van de
medewerker zich op de afdeling
te ontwikkelen
Open vragen en actief luisteren
- Contact houden
- Taal/woorden afstemmen
- Voorbeelden uit de praktijk
- Medewerker ruimte geven om
vragen te stellen
- Signalen van de medewerker
oppakken
- Regelmatig samenvattingen/
- feedback geven
Specifieke
aandachtpunten
Bespreking
agendapunten
Concreet
vervolg
Afsluiting
Voordat wordt begonnen met het
gesprek check je of de te bespreken
onderwerpen nog actueel zijn en of
de medewerker nog nieuwe
onderwerpen wil aandragen.
Je bespreekt de onderwerpen die de
medewerker heeft aangedragen of
verteld over de gang van zaken
- gesprek van een uur (afspreken
welke onderwerpen we
behandelen en dan gesprek er
over)
- analyseer de onderwerpen vanuit
het vliegwiel van de medewerker
Je maakt heldere afspraken met de
medewerker over:
- wat zijn de leerdoelen
- hoe gaan we die bereiken
- via welke aanpak worden de
leerdoelen bereikt
- binnen welke termijn moeten de
leerdoelen zijn verwezenlijkt
- welke hulpmiddelen kunnen
worden ingezet
Je sluit het gesprek af:
- samenvatten van het gesprek
- peilen tevredenheid medewerker
over het verloop van het gesprek
- Afstemmen taal/woorden
- Medewerker ruimte geven om
vragen te stellen.
- Geeft feedback
- Beide gespreks-partners zijn
ongeveer evenveel aan het
woord
- Stelt verhelderende (open)
vragen, moedigt de medewerker
om na te denken
- Vraag (doelgericht) door
- Maak ruimte voor het verhaal
van de medewerker zonder
daar een oordeel over te
geven (leeghoofd en
pingpongen)
- Het gesprek leidt tot een
gezamenlijke analyse van de
situatie
- Taal/woorden afstemmen.
- Samenvatten
- Open vragen, actief luisteren
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 44

Bijlage 4
Het 360° feedbackprincipe
Het 360° feedback principe is een methode om het functioneren van een individu te
evalueren waarbij gebruik wordt gemaakt van meerdere beoordelaars. De basis van deze
methode is dat het functioneren van een individu wordt beoordeeld door een aantal
personen rondom de beoordeelde, die een goed zich hebben op het dagelijks
functioneren van de betreffende persoon. Dat kunnen collega’s zijn van gelijk niveau,
maar ook ondergeschikten of de direct leidinggevende.
In sommige gevallen kan ook de mening van (interne) klanten worden gevraagd. Door de
verschillende percepties (waarnemingen) van deze personen te combineren, wordt een
beeld verkregen van de beoordeelde persoon.
leidinggevende
familie
collega`s
docent
coach
medewerkers
vrienden
klanten
naar een voorbeeld van: ErhmVision
Het 360° principe wordt momenteel voornamelijk ingezet als basis voor
personeelsbeoordelingsystemen en coaching c.q. functioneringsgesprekken. Personen
uit de werkomgeving van de betrokkene beoordelen het functioneren van die persoon en
leveren zo de input voor beoordeling- of functioneringsgesprekken.
Deze methode zou alleen gebruikt mogen worden wanneer alle andere hulpmiddelen
falen.
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 45

Bijlage 5
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 46

Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 47

Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 48

Bijlage 6
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 49

Bijlage 7
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 50

Bijlage 8
begeleid
binnen
beschut
buiten
groepsdetachering
detachering
begeleid
werken
werkladder
tredes
competenties
1.
doorzettingsvermogen
1.1. eigen wensen
1.2. conflicten
1.3 grenzen
punten
niveau b 2
niveau d 4
niveau b 2
punten
niveau d 4
niveau e 5
niveau e 5
punten
niveau d 4
niveau e 5
niveau e 5
punten
niveau e 5
niveau e 5
niveau f 6
punten
niveau f 6
niveau e 5
niveau f 6
2. ontvangen van kritiek niveau c 3 niveau e 5 niveau e 5 niveau f 6 niveau f 6
3. frustratietolerantie niveau a 1 niveau d 4 niveau d 4 niveau e 5 niveau e 5
4. ordenend vermogen niveau c 3 niveau d 4 niveau d 4 niveau e 5 niveau e 5
5. stiptheid niveau c 3 niveau d 4 niveau d 4 niveau f 6 niveau f 6
6. teamwork
6.1 samenwerking
6.3 afhankelijkheid
6.4 acceptatie van
anderen
niveau c 3
niveau c 3
niveau c 3
niveau e 5
niveau e 5
niveau e 5
niveau d 4
niveau d 4
niveau d 4
niveau f 6
niveau f 6
niveau f 6
7. omschakeling niveau b 2 niveau d 4 niveau c 3 functieafhankelijk,
minimaal d 4
8. verantwoording
8.1 betrouwbaarheid niveau c 3 niveau e 5 niveau e 5 niveau f 6
8.2 voorzichtigheid niveau c 3 niveau e 5 niveau e 5 niveau f 6
niveau f 6
niveau f 6
niveau f 6
functieafhankelijk
minimaal d 4
niveau f 6
niveau f 6
Totaal aantal punten 35 60 56 72 73
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 51

Bijlage 9
Het Halo-effect
Een bedrijf haalt goede resultaten. Dus zal het bestuur wel hard werken en een goede
visie hebben. Het is een conclusie die al te vaak op niets is gestoeld en een illustratie is
van een van de meest gemaakte fouten bij de observatie van anderen.
Er is zelfs een naam aan gegeven: het halo-effect. De Amerikaanse psycholoog Edward
Lee Thorndike schreef al in 1922 over dit fenomeen, waar de aanwezigheid van een
bepaalde kwaliteit bij de waarnemer de suggestie geeft dat andere kwaliteiten ook wel
aanwezig zullen zijn. Nog een voorbeeld: fysiek aantrekkelijke personen worden, zo blijkt
uit onderzoek, intelligenter geschat dan minder aantrekkelijke mensen.
Zodra wij een positieve indruk van een persoon hebben, hebben wij de neiging om al zijn
activiteiten en eigenschappen positief te beoordelen, ook al beschikken we over
onvoldoende kennis om tot dit oordeel te komen.
Hetzelfde geldt uiteraard voor een negatieve indruk. Als een manager een medewerker
incompetent vindt, zullen het gedrag en de eigenschappen van de medewerker zodanig
worden geïnterpreteerd dat het negatieve beeld intact blijft.
Deze waarnemingsfouten komen voort uit gemakzucht. Mensen houden niet van
ingewikkelde denkprocessen en nemen liever mentale sluiproutes om de enorme
dagelijkse hoeveelheid informatie te kunnen verwerken.
Het halo-effect geldt voor individuele personen, maar ook voor organisaties. Begin dit jaar
verscheen het boek The halo-effect van IMD-professor Phil Rosenzweig. Hij beschrijft
hoe goede of slechte bedrijfsresultaten een totaalbeeld (een halo) creëren dat vervolgens
onze waarneming van de strategie, leiders, medewerkers en cultuur beïnvloedt. Bij
succes moeten er wel heel slimme mensen werken en als het bedrijf failliet gaat, deugt
ineens geen enkele medewerker, terwijl de kans groot is dat de mensen zelf helemaal
niet zijn veranderd.
Volgens Rosenzweig hebben veel managers, onderzoekers, journalisten en analisten last
van het halo-effect zonder dat zij zich dit realiseren. Dit heeft verstrekkende gevolgen. Zo
pretenderen managementbestsellers als het standaardwerk Good to great van Jim
Collins de oorzaken van succesvolle bedrijven te identificeren. Het enige wat zij doen, is
beschrijven hoe managers van succesvolle bedrijven zich gedragen. Volgens
Rosenzweig is veel bedrijfsonderzoek fundamenteel verkeerd, omdat ervan wordt
uitgegaan dat er zoiets bestaat als een ‘formule voor succes’.
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 52

Bijlage 10
Doelgericht handelen
De leidinggevende zet de vraag van de medewerker om in doelstellingen en richt zijn
handelen op het gezamenlijk realiseren hiervan.
De leidinggevende:
a. leidt doelstellingen af uit de vraag van de medewerker;
b. formuleert doelstellingen SMART:
• specifiek:
- het doel is duidelijk en concreet omschreven
- zijn er waarneembare acties of gedragingen
• meetbaar:
- hoeveel gaan we doen
- kunnen we dat meten
- een nulmeting te doen om startniveau te bepalen
- wanneer moet het af zijn
• acceptabel:
- is er draagvlak voor;
- is duidelijk wie wat doet
• realistisch:
- is het doel haalbaar
- is het doel uitvoerbaar
- zijn er voldoende middelen, capaciteit
• tijdgebonden:
- is er een start- en einddatum
c. kan een heldere doelstelling formuleren en antwoord geven op de vragen:
• wat willen we bereiken
• wie zijn erbij betrokken
• waar gaan we het doen
• wanneer gebeurt het
• waarom willen we dit doel bereiken
• hoe willen we dit bereiken
d. laat de medewerker in het dagelijks handelen sturen door geformuleerde
doelstellingen (een doel is een gewenste situatie, iets dat je wilt bereiken; als
leidinggevende kun je het gedrag van een medewerker besturen door doelen te
stellen);
e. signaleert en rapporteert op doelstellingen;
f. realiseert doelstellingen;
g. betrekt collega’s van de medewerker bij het werken aan doelstellingen door hen te
informeren, te motiveren en zo nodig aan te spreken;
h. evalueert doelstellingen en stelt deze zo nodig bij.
Handboek Arbeidsontwikkeling, DSW Stadspark 53