Change Management - Media Planet

mercuriurval

Change Management - Media Planet

DIT DOSSIER WORDT GEPUBLICEERD DOOR MEDIAPLANET EN VALT NIET ONDER DE VERANTWOORDELIJ KHEID VAN DE REDACTIE VAN TRENDS

Communicatie en interactie

Nood aan een geloofwaardige leider

CHANGE

MANAGEMENT

3TIPS

OM EEN CHANGE

SUCCESVOL

DOOR TE VOEREN

“HR IS DE BASIS”

Voor Nathalie Mazy, CEO van Mercuri Urval, start

een veranderingsproject bij de aanwerving van het personeel

Stop ‘zoals het gaat’

Opvolging en analyse

Verandering is een continu proces

Je bedrij f verhuizen

Een locatie op maat

van je doelstellingen

Consulting

Evolueren kan

je niet alleen


2 · SEPTEMBER 2012

UITDAGING

“‘Panta rei, alles is in beweging’. Dit citaat van de

Griekse fi losoof Heraclitus van Efeze vat het thema

change management perfect samen. Voor elke

onderneming die vandaag in een globale omgeving

werkzaam is, is verandering de norm”, zegt Andre

Rampat, medeoprichter van CorporateLeaders.

“Je mag ‘de mens’ nooit

uit het oog verliezen”

Organisaties

moeten zich

aanpassen en

transformeren

om te kunnen

overleven

en terzelfder

tijd hun werknemers betrokken

te houden. Bedrijfsleiders moeten

hun werknemers helpen om het

grotere commerciële kader te zien

en hen daarbij aanmoedigen hun

verantwoordelijkheid op te nemen.

Persoonsgebonden

Bij de overgang naar een

nieuwe manier van werken

reageert iedereen anders. Sommige

bedrijfsleiders bekijken om het

even welke verandering als een

deel van het professionele leven.

Daaruit volgt dat zij ook menen

dat hun personeelsleden verandering

moeten aanvaarden en hun

eigen gevoelens aan de kant zetten.

Dit standpunt is kortzichtig,

getuigt van weinig zakelijk besef,

werkt ontmoedigend en is nefast

voor de betrokkenheid van de

werknemers.

Culturele verschuiving

Het niet aanpakken van de

psychologische implicaties

van verandering zal de mogelijke

baten van het veranderingsprogramma

in het gedrang brengen.

Sleutelelementen hierbij zijn

openheid in de communicatie, permanente

vorming en de uitwerking

van persoonlijke doelstellingen

binnen de bedrijfscontext.

Daarbij komen de permanente beoordeling

en ondersteuning naar

voor als belangrijke factoren – dit

alles met als doel onzekerheid uit

de wereld te helpen, de mensen betrokken

te houden en de verandering

te laten aanvaarden. Voor veel

organisaties en individuen kan deze

aanpak een culturele verschuiving

met zich meebrengen.

Angst en onzekerheid

Organisatiewijzigingen kunnen

een enorme onzekerheid

en angst opwekken. Mensen gemotiveerd

en betrokken houden, vormt

een bijzondere uitdaging. Het onderzoeksinstituut

Gallup heeft

diepgaande studies uitgevoerd naar

het verband tussen de betrokkenheid

bij en de resultaten van een onderneming.

Men constateerde dat

voor de meest betrokken werkplekken

de waarschijnlijkheid dat ze

een hogere rendabiliteit opleveren

27% bedroeg, de waarschijnlijkheid

dat er minder personeelsverloop is

50% en de waarschijnlijkheid dat de

productiviteit boven het gemiddelde

ligt 38%.

Het antwoord ligt duidelijk in de

aandacht die besteed wordt aan de

Andre Rampat

Medeoprichter CorporateLeaders

“Sleutelelementen

zij n openheid in

communicatie,

permanente

vorming en de

uitwerking van

persoonlij ke

doelstellingen

binnen de

bedrij fscontext”

Mensen maken het verschil

De huidige economische context vraagt sterk leiderschap met nauw betrokken medewerkers.

Klanten stellen alsmaar hogere eisen. De doelen worden steeds uitdagender.

Stanwick helpt u deze uitdagingen te realiseren. Samen met u en uw medewerkers, werken wij

pragmatische oplossingen uit die gestoeld zijn op stevige expertise en tot geborgde resultaten leiden.

Ga naar www.stanwick.be voor

meer informatie over onze diensten.

menselijke kant van het veranderingsproces.

Het blijven de mensen

zelf die de verandering doen

slagen of mislukken, en al dan niet

een houding van ‘business as usual’

zullen aannemen.

Taak van de CEO

De actieve bijdrage van de

CEO aan verandering is daarom

van wezenlijk belang voor succes.

Enkel betrouwen op de CEO,

hoe charismatisch en begaan ook,

kan echter gevaarlijk zijn. Bedrijfsleiders

hebben heel wat initiatieven

door CEO’s zien invoeren die

prachtig leken te werken, tot de

CEO wegging en jaren werk van de

ene op de andere dag verloren ging.

De werknemers koppelden de verandering

aan de CEO, niet aan het

bedrijf of aan de bedrijfscultuur.

Hoe hard het ook kan lijken, u moet

verder kijken dan de lippendienst

van kaderleden en productiechefs,

realistisch zijn over wie mee is en

wie niet en de hinderpalen zo

vroeg mogelijk in het veranderingsproces

opruimen.

Verandering beheren betekent

emoties goed kunnen inschatten

en zorgen voor een krachtige, consistente

en frequente communicatie.

Dit in combinatie met een leiderschapsstijl

die de rol van het

individu in de organisatie weet te

erkennen.

IN DE KIJKER

PAGINA 06

Richtlij nen om de vier

‘slangdelen’ in het

human resources

beleid goed te

indentifi ceren en de

juiste aanpak te

selecteren.

We make our readers succeed!

CHANGE MANAGEMENT,

VIERDE EDITIE, SEPTEMBER 2012

Managing Director:

Christophe Demir

Editorial & Production Manager:

Evi Vanparys

Junior Production Manager:

Daan De Becker

Project Manager: Dries Vermeulen

Tel: +32 2 421 18 32

Business Developer:

Frederik De Bosschere

Redactie: Bert Verbeke, Els Jonckheere,

Daan De Becker

Lay-out: I Graphic

E-mail: reclamebureau@i-graphic.be

Print: Roularta

Distributie: Trends

Mediaplanet informatie:

Tel: +32 2 421 18 20

Fax: +32 2 421 18 31

E-mail: info.be@mediaplanet.com

@MediaplanetBE

/MediaplanetBelgium

Mediaplanet ontwikkelt hoogwaardige

bijlagen die zich richten op een specifi ek

thema en de daarbij behorende doelgroep.

Zo brengen wij lezer en adverteerder

dichter bij elkaar. Deze bijlage wordt

gepubliceerd door Mediaplanet

en valt niet onder de verantwoordelijkheid

van de redactie Trends.


INSPIRATIE

SNELLE REACTIES

De energiemarkt is erg in

beweging. Dat vraagt om

een snel reactievermogen

als leverancier.

FOTO: SHUTTERSTOCK

“Je moet jezelf steeds in

vraag durven te stellen”

■ Vraag: Waarom is een

veranderingsproces soms

onafwendbaar?

■ Antwoord: De steeds

wij zigende marktsituatie

maakt het voor bedrij ven vaak

noodzakelij k om hun werking

en zelfs locatie aan te passen.

Energieleverancier essent.be

heroriënteerde zich de voorbije

maanden met de lancering van de

nieuwe bedrijfsnaam, een nieuw

logo, en een nieuwe baseline. Bovendien

verhuisde de hoofdzetel

van de organisatie naar een nieuwe

locatie. Frank Brichau, CEO

bij essent.be, spreekt over de uitdagingen

die dit proces met zich

meebracht en de lessen die de organisatie

hieruit kon trekken.

■ Welke factoren hebben de

aanleiding gegeven tot jullie

veranderingstraject?

“De energiemarkt is – vooral het

laatste jaar – erg in beweging. Dat

vraagt om een snel reactievermogen

als leverancier. De klant staat

centraal en daar moet je als bedrijf

naar handelen: processen aanpassen

en trachten te denken vanuit

de klantervaring. Je moet jezelf

steeds in vraag durven te stellen.

Wat kan je doen om die klant

energie zoals het hoort - ons uit-

gangspunt - te leveren? Wat is de

visie achter je bedrijfwerking en

wat kan je doen om het resultaat

te bevorderen? De antwoorden die

hieruit voortkwamen, hebben we

dan in de realiteit omgezet.”

■ Hoe organiseer je zo’n

aanpak vanuit de top van het

bedrijf?

“Het management volgde een

Change Leadership Program

(CLP), van waaruit de leiderschapsstijl

werd aangepast aan

de noden van het bedrijf. Via peterschap

van managementleden

in het CLP+ (waarin leden van het

Middle Management werden uitgenodigd)

werden deze inzichten

doorheen de hele organisatie verspreid.

Lead bij example door zelf

verantwoordelijkheid te nemen is

een belangrijke term, en niet en-

“Onze kantoren

werden te klein. Om

energie zoals het hoort

te leveren, moeten

je medewerkers ook

kunnen werken zoals

het hoort”

Frank Brichau

CEO essent.be

kel voor het management. Medewerkers

worden aangespoord om

crossfunctioneel te werken en

initiatieven te nemen die impact

hebben op end-to-end processen

ten voordele van de klant.”

■ Dat lijkt geen evidente

opdracht.

“Neen, maar wel dankbaar als je

resultaten ziet. Deze maand startten

we ook met Huis In Orde,

waarbij een focusgroep bepaalde

sleutelprocessen van het bedrijf

in kaart brengt om die end-toend

processen verder te optimaliseren.

Via die weg hopen we tegen

het einde van dit jaar erg belangrijke

inzichten te krijgen en

veranderingen te implementeren.

Allemaal met als doelstelling een

duurzame groei te ondersteunen.”

1TIP

NEEM

INITIATIEF

■ Met de verhuis van locatie

gingen jullie nog een stap

verder dan een traditionele

change.

“Inderdaad. Dat was ook een noodzakelijke

verandering. Onze kantoren

werden te klein, en om energie

zoals het hoort te leveren moeten je

medewerkers ook kunnen werken

zoals het hoort. Sinds augustus werken

we vanuit Kontich, waar mensen

voldoende ruimte krijgen om te

werken, te groeien en te ontspannen.

Ook dat is belangrijk. We leggen

veel verantwoordelijkheid bij onze

medewerkers en trachten hen daarvoor

de juiste omstandigheden te

bieden. De verhuis is trouwens een

mooi voorbeeld van hoe onze medewerkers

die verantwoordelijkheid

opnemen. Het uitwerken van de volledige

IT- en bedrijfsinfrastructuur

was in handen van onze eigen werknemers.

Enkel voor het fysieke verhuizen

van de meubels deden we beroep

op een externe partij. Het resultaat

toont aan dat deze aanpak werkt.

Mensen hoefden niet te wennen,

omdat het gebouw volledig op de noden

van de werknemers is ingericht.

Ik geloof er persoonlijk in dat tevreden

medewerkers zorgen voor goede

resultaten.”

DAAN DE BECKER

redactie.be@mediaplanet.com

SEPTEMBER 2012 · 3

7

TIPS OM DE KANS OP

SLAGEN BIJ EEN

VERANDERINGSPROCES

TE VERHOGEN

Een verandering

doorvoeren, vraagt meer

aandacht en inspanningen

dan je op het eerste

gezicht zou denken.

Daarom is het belangrijk

om als bedrijf een duidelijk

afgelijnd plan op te stellen

en een gedeelde visie

te ontwikkelen, zowel

bij het topmanagement

als bij de werknemers.

Hieronder 7 basistips

die de kans op slagen bij

een veranderingsproces

aanzienlijk vergroten.

Denk op lange termijn

Bepaal een strategie op lan-

1 ge termijn. Maak zichtbaar

welke richting je uit wil.

Stel targets en kom ze na

Defi nieer duidelijke doelen:

2 wat wil je bereiken en hoe

snel wil je dingen bereiken?

Verlies je prioriteiten niet

uit het oog

Leg prioriteiten en inves-

3 teer daar ook in. Kortetermijnsuccessen

dragen bij tot de

motivatie.

Geef zelf het goede

voorbeeld

Lead by example. Je kan

4 niet verwachten dat anderen

veranderen als je zelf niet het

goede voorbeeld geeft.

Overleg op alle niveaus

Betrek je medewerkers op

5 gepaste tijdstippen bij de

veranderingen. Geef verantwoordelijkheid.

Hou rekening met

feedback van alle

departementen

Geef initiatieven van mede-

6 werkers oprechte kansen.

Laat hen bijdragen tot de verandering.

Communiceer helder en

duidelijk

Stroomlijn je communica-

7 tie. Een gestructureerd proces

vraagt om gestructureerde

communicatie.

DAAN DE BECKER

redactie.be@mediaplanet.com


4 · SEPTEMBER 2012

PROFESSIONEEL INZICHT

Change management is een complexe materie. Dankzij een goede strategie

en voldoende overleg ben je al een heel eind op de goede weg, al kiezen veel

bedrijven ervoor zich hierin te laten bijstaan door een gespecialiseerde

externe partij”, zegt Juul Ivens, CEO bij Management Consulting Leuven.

“Verandering is een continu proces”

Een veranderingsproces opstarten

vereist een gefaseerde

aanpak. Hiervoor

onderscheiden we vier fasen.

Je start altijd met het

analyseren van je eigen bedrijf.

Een goed begrip van je

kerncompetenties en reden van bestaan

is hierbij essentieel. De eerste fase wordt

gevolgd door een analyse van de markt.

Hierin ligt vooral de nadruk op de huidige

en toekomstige noden van de klanten

en het concurrentieel veld waarin de onderneming

zich bevindt. Daarna bekijk

je welke aanpassingen doorgevoerd dienen

te worden en in welke mate deze realistisch/haalbaar

zijn. De laatste fase bestaat

dan uit het e�ectief opstellen van

een transitieplan.

Natuurlijke denkmethode

Binnen een onderneming heeft elk departement

op zich door zijn historie en aanpak

een soort natuurlijke denkmethode

ontwikkeld. Om een change succesvol

door te voeren, moet je ervoor zorgen dat

alle neuzen in dezelfde richting wijzen.

Het heeft dus geen zin om als topmanagement

een bepaalde visie door te drukken.

Je moet zorgen dat je, door communicatie

en overleg, een gedeelde visie creëert.

Die kan afwijken van de initiële ‘eisen’

van het topmanagement, maar doordat elke

radar van je bedrijf er zich in kan vinden,

bekom je een eenheid waardoor signalen

tot verandering sneller worden opgepikt

en uitgevoerd.

Vertrouw ons

uw business problemen toe...

Wij kunnen goed luisteren. Maar we gaan verder dan ‘interne impressies’. Onze benadering en

onze adviezen zijn altijd marktgedreven. We luisteren naar de markt en haar omgeving. Want

dat is de enige manier om waardevolle klanten te begrijpen, aan te trekken en te behouden. En

een essentiële basis om een duurzaam concurrentieel voordeel te formuleren.

Methodologie en realiteitszin maken deel uit van onze cultuur. Maar wij koesteren vooral een

gevoel van empathie met onze klant en zijn business. Omdat wij nauw samenwerken met

de klant op alle niveaus, zijn onze adviezen altijd pragmatisch, en dus een goede basis voor

implementatie.

Maar we doen meer dan alleen maar luisteren. Wij hebben ook de gewoonte om onze opinies

recht voor de raap en met veel overtuiging te communiceren.

Bent u daar klaar voor?

“Je moet

als ondernemer

het

personeel

zo veel

mogelijk

bij een

change

project

proberen

te

betrekken”

Juul Ivens

CEO Management

Consulting Leuven

Personeel

Uiteraard kan je niet elke werknemer

rechtstreeks bij zo’n veranderingsproces

betrekken, maar je moet wel zorgen

voor een vertegenwoordiging op elk bedrijfsniveau.

Je mag als ondernemer de

vloer nooit onderschatten, het personeel

heeft vaak veel kennis ter zake . Hen

zo veel mogelijk bij het proces betrekken,

is op termijn veel e�ciënter. Moeilijke

mensen heb je altijd, maar ook daar

ligt de uitdaging om hen proberen mee

te betrekken in plaats van los te laten.

Het is beter om weerstand aan te pakken

tijdens het veranderingstraject, dan er

achteraf op vast te lopen.

Excelleren

Het is trouwens een misvatting dat verandering

enkel nodig is wanneer het

minder goed gaat met een bedrijf. In tegendeel:

je kan dan zelfs spreken van een

negatieve verandering, soms veroorzaakt

door een te late reactie. Ik zeg bewust

‘soms’, want je kan als ondernemer natuurlijk

niet alles voorspellen. Anderzijds

betekent groei ook niet dat alles goed gaat

en dat de groei duurzaam is. De groei van

een bedrijf kan een vertekend beeld geven.

Je kan een opportuniteit benutten

en daar op korte termijn van profiteren,

maar als deze opportuniteit niet in lijn

ligt met je strategie dreigt het gevaar op

termijn di�uus te worden.

Groei is immers een middel, geen doel

op zich en moet te allen tijde bijdragen

tot het excelleren van de onderneming.

www.mcl.eu | Remylaan 4C, B-3018 Leuven | Tel. : +32 16 44 12 55

Uitblinken is dé basis van duurzaam succes

voor een onderneming. Je moet je onderscheiden

van de concurrentie op een

welbepaald punt. Dit kan heel verschillend

zijn a�ankelijk van het bedrijf (zie

kolom), maar de focus moet steeds op

datgene en voor die doelgroep waarin je

excelleert blijven liggen.

Continu proces

Verandering is een continu proces, dat

niet start of stopt op een bepaald moment.

Ik omschrijf dit graag met de

term ‘een lerende organisatie’. Je moet

voortdurend blijven evalueren, analyseren,

bijsturen en je aanpassen aan een

steeds veranderende omgeving. Timing

is daarbij van essentieel belang. Ga je te

snel, dan dreig je te mislukken. Ga je te

traag, dan riskeer je het momentum te

laten voorbijgaan.

Leiderschap

Naast methodologie en processen heb je

ook gevoelsmatige factoren die van belang

zijn om een verandering succesvol

door te voeren. Inspirerend leiderschap

is daarbij essentieel. Door bijvoorbeeld

toewijzing van verantwoordelijkheden

in plaats van taken laat je de medewerkers

actief meedenken en stimuleer je

hun creatief vermogen. Een goede leider

moet kunnen motiveren, empoweren

en een voorbeeld zijn voor zijn medewerkers.

DAAN DE BECKER

redactie.be@mediaplanet.com

LEREN EXCELLEREN

Leren excelleren in een

voortdurend veranderende

omgeving, dat is de basis

voor het succes van een

onderneming. Hieronder

enkele aandachtspunten

en krachtlijnen om deze

woorden om te zetten in

daden.

Bepaal de richting in dewel-

1 ke je de concurrentie wilt

overtre�en. Wil je de goedkoopste

zijn, uitblinken in je klantenrelaties,

dé expert zijn in een bepaalde

niche of de traditionele

waardeketen op een vernieuwende

manier invullen? Veel ondernemingen

proberen op meerdere

van deze vlakken ‘goed’ te

scoren, zonder ergens echt in uit

te blinken. Hierdoor is hun di�erentiatie

ten opzichte van concurrenten

voor de klant vaak

onduidelijk.”

Zorg ervoor dat de focus

2 steeds terugkeert naar het

domein en de doelgroep waarin je

wilt excelleren. Veel bedrijven

hebben de neiging om na verloop

van tijd meer aandacht te besteden

aan andere aspecten, waardoor

ze hun unieke positie en

meerwaarde ten opzichte van de

klant uit het oog verliezen.

Vergeet nooit dat de klant al-

3 tijd centraal staat. Hij moet

met jou in zee gaan, niet omgekeerd.

Je moet je doelgroep kennen

en de behoeften van die doelgroep

beter proberen te beantwoorden

dan de concurrentie.

MCL

We care about your business challenges

MCL-adv 259-121-CMYK.indd 1 23/08/12 09:38



NIEUWS

■ Vraag: Wat is een

belangrij ke succesfactor bij

de implementatie van een

veranderingsproces?

■ Antwoord: Het is essentieel

dat de doelstellingen van een

veranderingsproces helder

geformuleerd worden.

“Bij een veranderingsproces is er

sprake van een vernieuwing van een

bestaande situatie. Veel mensen zijn

niet happig op verandering en daarom

is het noodzakelijk om duidelijk

te maken welk probleem men wil

oplossen. Vaak gaan organisaties te

snel over deze fase heen. Bovendien

is het essentieel om alle medewerkers

bij de veranderingen te betrekken.

Dit zal de veranderingsbereidheid

vergroten en de weerstand verkleinen”,

opent Kris Fastenaekels,

managing partner bij consultancy

group AMI.

Menselijk aspect

“De analyse van de huidige en gewenste

situatie is de basis van een

goede verandering. Vaak wordt enkel

gefocust op de rationele, procesmatige

impact of op het menselijke

aspect van verandering. Het is

de kunst om ze met elkaar te verzoenen.

Daarnaast moet je de omgeving

aanpassen. De verandering

moet ook zichtbaar zijn op de werkvloer

via tools, systemen of aanstu-

ring. Alleen dan kan een procesverandering

of training blijvend e� ect

hebben. “

Neem voldoende tijd

“Een ander cruciaal aspect is om

voldoende tijd te nemen. Mensen

moeten afscheid nemen van hun

‘oude’ manier van werken en dat

gaat beter als ze betrokken worden

bij de uitwerking van de nieuwe

werkwijze. Meestal hebben ze een

frisse kijk op de zaken en brengen ze

creatieve oplossingen aan.”

“Leidinggevenden hebben een

bijzondere rol bij de implementatie

van veranderingen. Zij moeten zich

vooral opstellen als motivators van

het proces. Permanente communicatie

is daarbij een must. Leidinggevenden

moeten vooral ook alle voorwaarden

scheppen om het veranderingsproces

te faciliteren. Bij grote

projecten kan er een beroep gedaan

worden op externe consultancybureaus

die mee kunnen zorgen voor

de implementatie.”

Aanpak van implementatie

“Bij een veranderingsproces is het

nodig om aan het begin duidelijk

te maken wat de aanpak van de implementatie

van de verandering is.

Een aantal zaken moeten helder gecommuniceerd

worden: Wat is het

doel? Welke stappen zijn er? Wat is

de tijdsplanning? Hoe ga je onder-

Kris Fastenaekels

Managing partner bij

consultancy group AMI

5 REDENEN OM TE

KIEZEN VOOR EXTERNE

CONSULTANTS

■ Zij kunnen ‘anders kij ken’

omdat ze niet bedrij fsblind zij n.

■ Andere ogen dwingen om

echte verandering te realiseren.

■ Kennis van diverse

methodieken voor verandering is

niet altij d aanwezig.

■ Externen hebben focus

omdat zij geen operationele

verantwoordelij kheid hebben.

■ Zij bieden een professionele

aanpak van processen én

mensen van analyse tot

implementatie.

www.ami.be

2TIP

LAAT JE

BIJSTAAN

steund worden als medewerker?

Door duidelijk aan te geven wat er te

gebeuren staat en hoe dat een oplossing

is voor het probleem, kan men

zich het geheel beter indenken.”

Slaagkansen

“Veel veranderingstrajecten slagen

niet. Binnen een veranderingsprocesces

moet er daarom gezocht worden

naar een combinatie van een topdown

en een bottum-up benadering.

Dit betekent dat van bovenaf

(top-down) de doelstellingen

en middelen geïnitialiseerd worden

en van onderaf (bottum-up) met

zorg uitgewerkt worden.”

“Er zijn verschillende methodieken

zoals Proces improvement,

LEAN en Six Sigma die processen optimaliseren.

Verandering lukt alleen

als je de juiste methodiek gebruikt

om de oorzaak van het probleem aan

te pakken. Verandering is niet iets

dat gebeurt van de ene op de andere

dag. Als manager moet je blijvend

sturen op de processen en de tools

gebruiken om deze te monitoren. Tegelijkertijd

moet je elke medewerker

begeleiden in de verandering omdat

iedereen er anders mee omgaat. Dat

kan je alleen als de werkomgeving

voldoende hulpmiddelen biedt om

de verandering te ondersteunen.”

Contacteer ons voor een ‘kennismakingsscan’ of een vrijblijvend gesprek: 02/709 21 17


BERT VERBEKE

redactie.be@mediaplanet.com

SEPTEMBER 2012 · 5

GETUIGENIS

Commerciële

productiviteit

verdrievoudigd

“Mijn vorige werkgever

had nood aan een

externe blik op de

organisatie om tot een

productiviteitsverhoging

te komen. Na minder

succesvolle eigen

initiatieven, deden we

een beroep op een

extern management

consultantbureau”, vertelt

Kris Matthijs.

“Voorafgaand aan het veranderingstraject

werd er open en intensief

overlegd over de aanpak.

Nadien werd een nulmeting uitgevoerd

om na te gaan welk percentage

van de tijd collega’s uit

de kantoren e� ectief bezig waren

met commerciële activiteiten.

Dit bleek slechts rond de 15%

te liggen.”

Verdrievoudigd

“Vervolgens werden doelstellingen

gedefi nieerd waarbij medewerkers

minstens 45% van hun

tijd bezig moesten zijn met commerciële

activiteiten. Nadien

startte de implementatiefase met

de mogelijkheid om bij te sturen.

Ook de opvolging werd ingebouwd.

De directie werd aangesproken

op hun manier van opvolging

om het project succesvol

te maken. Dankzij een geslaagde

implementatie werden de vooropgestelde

targets bereikt.”

BERT VERBEKE

redactie.be@mediaplanet.com

Driving people to improve their process


6 · SEPTEMBER 2012

INSPIRATIE

“Als het hoofd van de

slang in beweging

is, volgt de rest

automatisch”

■ Vraag: Wat is de

belangrij kste sleutel om een

veranderingsprojectproject te

doen slagen?

■ Antwoord: De juiste mensen

en een goed effi ciënt HR-beleid.

Je mag de duurste en meest e� ciente

applicatie kopen: als ze niet

wordt gebruikt, is ze waardeloos. Je

kunt pakken geld in R&D en marketing

steken: als je sales team niet

achter het nieuwe product staat, zal

het niet worden verkocht. Je kan de

meest revolutionaire managementtechnieken

toepassen: als je personeel

er niet voor openstaat, zal alles

bij het oude blijven. Met andere

woorden: welke verandering je ook

wilt doorvoeren, de mate van succes

zal altijd van je medewerkers a� ankelijk

zijn. Vandaar dat HR en Change

Management zo intens met elkaar

zijn verbonden.

Bedrij ven

moeten bij hun

human resources

beleid al rekening

houden met change

management

Change agent

“Meer nog: een adequaat personeelsbeleid

is absoluut de belangrijkste

sleutel om een veranderingsproject

te laten slagen”, vertelt

Nathalie Mazy, CEO van Mercuri Urval.

“Vaak zal het zelfs nodig zijn om

nieuwe krachten aan te trekken, het

managementsteam aan te passen of

bepaalde medewerkers een andere

functie te geven. Het hoeft niet altijd

om drastische ingrepen te gaan:

soms volstaat één personeelswissel

aan de top van een team. Wat je

in change management nodig hebt,

is een ‘change agent’. Dat is iemand

die buiten de afgebakende lijntjes

durft te denken, initiatieven neemt

en de eerste stap in het veranderingsproces

wil zetten. Iemand die

niet bang is om te mislukken en

zich niet uit het lood laat slaan als

projecten niet lopen zoals gedacht

en die creatief met nieuwe en onverwachtse

situaties kan omgaan.

Bovendien moet een change agent

andere mensen motiveren om ook

te ‘durven veranderen’. Zulke personen

zullen de rest van de medewerkers

kunnen overtuigen om het

veranderingstraject te volgen en te

aanvaarden.”

Slang

Volgens Mazy kan je de organisatietie

bij een veranderingstraject met

een slang vergelijken: vergelijken: als de kop beweegt,

volgt het lichaam. De ‘nek’

vormen de personeelsleden die zelf

niet de eerste stap stap durven durven te zetten,

maar maar snel de ‘change angent’ zullen

volgen. Dat Dat zijn de zogenaamde

‘bondgenoten’. De ‘buik’ (meestal

de de grootste groep van medewerkers)kers)

zijn zijn de de ‘volgers’ die eerst de

kat uit de boom kijken, kijken, maar snel in

het traject stappen stappen indien ze merken

dat de de verandering daadwerkedaadwerkelijk werkt. En tot slot is er de ‘staart’

van de slang slang met de ‘blockers’: mensen

die die aan hun hun gekende processen,

procedures, procedures, producten,... vastklampenklampen

en en er alles aan zullen doen doen

om de verandering tegen te houden.

“Soms zal een bedrijf geen andere

keuze hebben dan dan zich van de de

staart te ontdoen. Want weer naar

analogie analogie van de de slang: die kronkelt

verder als je de staart a� a� apt. Met

andere woorden: mensen met deze

ingesteldheid ingesteldheid bieden de onderneming

vaak geen geen toegevoegde waarde.

Maar dat is natuurlijk een een drastischetische

ingreep die vaak met andere

HR-oplossingen kan worden worden voorvoorkomen.” Verandering is

vandaag de dag

een inherent

onderdeel van

bedrij fsvoering

Situatiegebonden

“Bedrijfsleiders moeten goed beseffen

dat deze ‘slang’ geen statisch gegegeven is. Het kan immers immers heel goed

zijn dat personeelsleden die het ene

veranderingsproject blokkeren,

in een ander ander change traject traject de de rol

van initiator op zich nemen. Vandaar

dat elke situatie op zich specififi

ek moet worden worden bekeken en aangepakt.

Toch zou zou het niet slecht slecht zijn

als de de Belgische bedrijven bij bij hun

aanwervingspolitiek al met chanchan- ge management

en de ‘slang’ rekeninghouden.

Vandaag

wordt nog al

te vaak met

erg gedetailleerdefunctieprofielen

gewerkt:

mensen

worden

aangeworven

voor hun

kennis en

ervaring.

Maar eigenlijk

zou er

ook –

en zelfs

vooral

– o p

persoonlijkheid

moeten

worden geselecteerd.

Want op die

manier is het mogelijk

om preventief

tegen ‘blockers’ op

te treden en een medewerkersteam

op

te bouwen dat voldoende

‘change

agents’ en ‘bondgenoten’

omvat. Zo’n bedrijf

zal veel minder moeilijkheden

hebben om

een change door te voeren.

Meer nog: verandering,

fl exibiliteit en continue

optimalisatie zullen

er als normaal worden beschouwd.

En dat is noodzakelijk,

want tegenwoordig

is verandering een inherent

onderdeel van bedrijfsvoering.”

ELS JONCKHEERE

redactie.be@mediaplanet.com

Nathalie Mazy

CEO Mercuri Mercuri Urval

HOE DE VIER

CATEGORIEËN

BENADEREN?

Het HR-beleid moet de vier ‘slangdelen’

goed identifi ceren en voor

elke categorie een andere aanpak

hanteren. Deze zal natuurlijk afhankelijk

zijn van het type change

management project én de

persoonlijkheden van de medewerkers.

Maar toch zijn er enkele

richtlijnen die overal en altijd

kunnen worden toegepast:

1 De ‘Change Agents’

■ Geef ze voldoende kansen en

ruimte om hun ideeën voor te

stellen en uit te testen.

■ Beloon hun creativiteit/fl exibiliteit/durf

op een manier dat

ze nog extra gemotiveerd worden

(dus echt ‘op maat’ van elke

‘change agent’.

■ Zorg dat hun durf, aanpak en

resultaten goed zichtbaar zijn

voor de rest van het personeel.

2 De ‘Bondgenoten’

■ Zorg dat deze groep veel contact

en communicatie met de

‘change agents’ heeft.

■ Toon met concrete zaken dat

de ‘change’ werkt.

■ Laat ze weten waar de ‘change

agents’ op hun neus zijn gegaan

(dus wat er niet werkt), zodat ze

deze fout niet maken en niet gedemotiveerd

geraken.

3 De ‘Volgers’

■ Zet deze medewerkers niet onder

druk om het veranderingstraject

meteen te volgen: geef ze de

tijd om zich aan te passen.

■ Zorg wel dat ze continu over de

voordelen en successen van de

change worden geïnformeerd.

■ Voorzie trainingen of infosessies

zodat ze over hun vrees heen

geraken.

4 De ‘Blockers’

■ Dienen ‘geneutraliseerd’ te

worden, bijvoorbeeld door hun

aandacht van de verandering af

te leiden.

■ Kijk na of er mogelijkheden

zijn dat deze mensen volgens de

vroegere procedures blijven werken,

eventueel door ze een andere

functie aan te bieden.

■ Geef ze zeker niet de indruk

dat hun job in gevaar komt Blijf

ze de kans geven om trainingen

en infosessies te volgen en met de

Change Agents’/’Bondgenoten’

in contact te komen.

■ Steek niet te veel energie in

deze groep .


NIEUWS

2 sleutelwoorden:

communicatie en interactie

■ Vraag: Wat zij n essentiële

voorwaarden voor het

slagen van een ingrij pend

veranderingsproces?

■ Antwoord: Een goede

communicatie en de directe

aanwezigheid van de

leidinggevende op de werkvloer.

Anderhalf jaar geleden werd een

veranderingstraject opgestart bij

de afdeling farmaceutische productie

van Janssen Pharmaceutica in

Beerse. “Het proces had vooral tot

doel om de leverbetrouwbaarheid

en de fl exibiliteit te verhogen. Uit

bevraging van onze (interne) klanten

bleek dat wij op dat vlak niet

goed scoorden”, vertelt Peter Putteman,

General Manager Janssen

Supply Chain Beerse/Olen.

“Als leidinggevende moet je geloofwaardig

en authentiek te zijn.

Je dient vertrouwen aan de mensen

te geven en dit ook uit te stralen. Dat

kan je alleen maar bereiken door

midden in het proces te staan en

De rol van

leidinggevende

evolueert van

crisismanager naar

coach

Peter Putteman

General Manager

Janssen Supply

Chain Beerse/Olen

LEIDERSCHAP. Als leidinggevende moet je geloofwaardig en authentiek zijn. Je

dient vertrouwen aan de mensen te geven en dit ook uit te stralen. FOTO: PRIVÉ

naar mensen te luisteren. Het management

moet een vlag planten

die daarna door alle mensen gedragen

wordt. Die vlag geeft de richting

aan waarheen het veranderingstraject

leidt.”

“Eens een pad ingeslagen, is het

noodzakelijk om de uitgestippelde

weg te blijven volgen en te volharden.

Op die manier kun je mensen

op een geloofwaardige manier

in beweging krijgen. Het is belangrijk

een beperkte selectie te maken

van KPI’s – Key Performance Indicatoren

- die de grootste impact hebben

op wat je echt wil wijzigen. Deze

indicatoren zijn dan ook vertaald

naar alle niveaus van de organisatie,

waar ze dagelijks of wekelijks worden

opgevolgd.”

Fasen veranderingsproces

“De rol van de leidinggevende evolueert.

In een eerste fase is er voornamelijk

sprake van crisismanagement,

waarbij het voornaamste doel

Stop ‘zoals het gaat’

Stap over naar

‘zoals het hoort’

Bel 03 270 68 79 en word zakelijke klant bij essent.be.

is om een vertaalslag te maken naar

de operationele aanpak. Mensen

zitten immers met vragen en onzekerheden,

en daar moet je de gepaste

antwoorden op geven. In een

volgende fase is vooral sterk leiderschap

en coaching van cruciaal belang

om het proces in goede banen

te leiden.”

Ervaringsmanagers

“Het veranderingstraject leidde ook

tot een nieuwe samenstelling van

teams. Sommige medewerkers voelden

zich niet meer thuis in de nieuwe

structuur en voor hen zochten

we naar een andere taakinvulling

binnen de organisatie. Daarnaast

werden nieuwe mensen aangetrokken

met jonge, frisse ideeën die het

veranderingsproces in een stroomversnelling

deden belanden.”

“Daarnaast maken ook opleidingsprogramma’s

deel uit van het

proces. Tijdens belangrijke fases

hiervan doen wij een beroep op er-

Energie zoals het hoort.

3TIP

TOON

LEIDERSCHAP

varingsmanagers. Zij maken deel

uit van het team en creëren extra

energie. Ze houden ons een spiegel

voor, staan in voor specifi eke opleidingen

en de projectbegeleiding en

reiken instrumenten aan om de verandering

te ondersteunen.”

Communicatie

“Gedurende het volledige traject

moet je als het ware kunnen van gedachten

wisselen met de hele organisatie.

Wij hebben dan ook enorm

geïnvesteerd in dagelijkse communicatie,

dialoog en interactie. Hiervoor

boren we alle communicatiemiddelen

aan: interactieve groepssessies,

dagelijkse newsletters, een

specifi eke website, enz…”

“Maar het sterkste blijft nog het

directe contact dat we proberen op

te bouwen door ‘Go to Gemba’, de

aanwezigheid van de leidinggevende

op de werkvloer. ‘Management by

walking around’ is zeer actueel tijdens

veranderingsprocessen.”

BERT VERBEKE

redactie.be@mediaplanet.com

AANDACHTIG BLIJVEN

■ Een veelgemaakte fout bij

een change is om de teugels te

vieren na een eerste positieve

evaluatie. De focus en concentratie

moeten steeds hoog blij -

ven. Veranderen is als ontsnappen

uit het peloton, na een eerste

demarrage is het nodig om voorop

te blij ven en te volharden in de

ontsnapping.

SEPTEMBER 2012 · 7

7

BASISCONDITIES

Onderstaande

basiscondities zijn

noodzakelijk bij het

implementeren van een

veranderingstraject.

Definieer als management

1 een duidelijke doelstelling en

wees bereid om deze mee te

realiseren.

Creëer een graad van ontevre-

2 denheid over de huidige situatie

in de organisatie.

Maak het doel van de verande-

3 ring bekend in de organisatie:

herhaal deze communicatie regelmatig

en beschouw het niet als

voor de hand liggend dat mensen

meteen „mee“ of „pro“ zijn.

Richt de inspanningen van

4 medewerkers op het gewenste

objectief: ‘verplicht’ hen om zelf

hun bijdragen uit te drukken zodat

hun engagement gekend is.

Volg systematisch het veran-

5 deringsgebeuren van nabij op.

Veranderen is geen spontaan

proces en vraagt intensieve en

continue aandacht van de

leidinggevenden.

Stel een concreet actieplan op.

6 Kleine veranderingen (Quick

Wins) dienen snel zichtbaar te

worden voor de medewerkers.

Geef voldoende ondersteu-

7 ning vanuit het management

en stel voldoende middelen (tijd,

opleiding en begeleiding) ter

beschikking.

redactie.be@mediaplanet.com

Implementeren van

oplossingen met resultaten

Strategy Deployment

Lean Leadership

Portfolio, Program &

Project Management

People in

Transformation

Performance

Management

Teamwork

Change Management

Lean Transformation

Lean Manufacturing

Six Sigma

Total Productive

Maintenance

Quick Response

Manufacturing

Process Management

Lean Supply Chain

Lean Of�ce

Customer Centricity


You can’t predict the future.

But you can prepare for it.

A few good people can have the impact of thousands.

When you choose your key people, make sure they

are the right people.

When you choose your job, make sure it is the right

company.

With our methodology, analysis and professionalism

there will be no surprises.

Recruitment Solutions • Board & Executive • Talent Management • Business Transformation

Antwerpen • Brussel • Hasselt • Mont-Saint-Guibert

www.mercuriurval.com

More magazines by this user
Similar magazines