handreiking 2e loopbaanbeleid brandweer 01

Monitor loopbaanbeleid 

Handreiking 2 e 

Brandweer Loopbaanbeleid 2007–2008 

Brandweer

Handreiking 

2 e loopbaanbeleid 

Brandweer 

H2LB

Voorwoord 

Per 1 januari 2006 werd het functioneel leeftijdsontslag (FLO) bij de 

brandweer herzien en de 2 e loopbaan ingevoerd. Brandweermedewerkers 

in een bezwarende functie stromen na uiterlijk twintig jaar door naar een 

niet-bezwarende functie, om zo gezond én gemotiveerd hun pensioen te 

kunnen halen. 

Het realiseren van loopbaanbeleid vraagt tijd en inzet van brandweerkorpsen 

en hun medewerkers. De ervaring met de doorstroom naar 

niet-bezwarende functies is immers nog beperkt. Om te voorkomen dat 

elk korps het eigen wiel moet uitvinden en bij te dragen aan een meer 

uniforme aanpak op dit terrein is een handreiking ontwikkeld. 

Deze kan worden gezien als een model voor maatwerk. Zij biedt richtlijnen, 

een fasenmodel en een stappenplan waarmee een korps een eigen, 

lokaal 2 e loopbaanbeleid kan maken. Een beleid dat past bij de gewenste 

ontwikkeling van de organisatie. 

In totaal werkten er meer dan twintig brandweerkorpsen aan deze handreiking 

mee. Zes korpsen startten in 2008 een pilot en toetsten de voorgestelde 

aanpak in de praktijk. Vier anderen volgden begin 2009. De overige 

korpsen werkten en dachten mee als ervaringsdeskundige – zij startten 

eerder op eigen kracht met 2 e loopbaanbeleid – of als toekomstige gebruiker 

van de handreiking. Ook het netwerk P&O van de NVBR was betrokken. 

Al deze mensen bedanken we graag voor hun ambassadeursrol. 

Met genoegen overhandigen we tijdens het HR-festival op 12 maart 2009 

de handreiking aan de voorzitter van de NVBR, als startpunt van de gezamenlijke 

introductie van 2 e loopbaanbeleid in de sector. Wij kijken uit naar 

deze samenwerking met de NVBR op het terrein van HR-beleid. 

R. Kuin C.J. Bethlehem 

Voorzitter A+O fonds Gemeenten Secretaris/penningmeester A+O 

Voorzitter stuurgroep 

fonds Gemeenten 

2 e loopbaanbeleid brandweer, Wethouder gemeente Helmond 

Onderhandelaar Gemeenten 

ABVAKABO FNV 

Handreiking 2 e loopbaanbeleid Brandweer 3

Inhoud 

Voorwoord 3 

Inleiding 7 

In het kort 8 

Leeswijzer 12 

1 Opzet van het project 13 

1.1 Achtergrond 13 

1.2 Doelstellingen 13 

1.3 Werkwijze 14 

2 Kaders 2 e loopbaanbeleid 17 

2.1 Achtergrond 17 

2.2 Belang bij 2 e loopbaanbeleid 18 

2.3 Uitgangspunten 2 e loopbaanbeleid 19 

2.4 Signaleren en voorkomen van problemen 20 

3 Visie op 2 e loopbaan beleid Brandweer 21 

3.1 Inleiding 21 

3.2 Regulier loopbaanbeleid en 2 e loopbaanbeleid 22 

3.3 Inbedding in P&O-beleid 23 

3.4 Aansluiting op andere ontwikkelingen 27 

3.5 Visies van korpsen op 2 e loopbaanbeleid 29 

4 Fasenmodel 2 e loopbaanbeleid 33 

4.1 Inleiding 33 

4.2 Model 2 e Loopbaanbeleid 34 

4.3 Varianten van korpsen 40 

5 Richtlijnen, loopbaaninstrumenten en rolverdeling 45 

5.1 Richtlijnen 45 

5.2 Loopbaaninstrumenten 46 

5.3 Rolverdeling 54 


6 Stappenplan 2 e loopbaanbeleid 59 

6.1 Commitment en visie bestuur, management en 

medezeggenschap (OR/OC) 59 

6.2 Opstarten projectorganisatie 62 

6.3 Huidige situatie in kaart brengen 64 

6.4 Ontwikkelen loopbaanbeleid 66 

6.5 Inzicht in financiële consequenties 

loopbaanbeleid en overgangsrecht 68 

6.6 Training leidinggevenden 73 

6.7 Voorlichting en commitment medewerkers 74 

6.8 Pilot met een testgroep 75 

6.9 Bijstellen personeelsprocessen 76 

6.10 Aanpassing regelingen en interne organisatie 80 

6.11 Implementatie van het nieuwe beleid 81 

Geraadpleegde bronnen 86 

Overzicht digitale bijlagen 87 

Programma 2 e loopbaanbeleid brandweer 89 

6

Inleiding 

Deze handreiking bevat het basismodel 2 e loopbaanbeleid bij de brandweer 

plus aanwijzingen om dit beleid binnen de organisatie te implementeren. 

Daarmee willen we brandweerkorpsen en hun medewerkers 

ondersteunen bij het ontwikkelen van een eigen 2 e loopbaanbeleid en bijdragen 

aan meer uniformiteit op dit beleidsterrein binnen de brandweersector. 

Aan de handreiking hebben meer dan twintig brandweerkorpsen 

meegewerkt. In zes korpsen is in 2008 een pilot met de invoering van 2 e 

loopbaanbeleid gestart. Hun ervaringen hebben we in deze handreiking 

verwerkt. 

De opbouw van de handreiking is als volgt. 

Hoofdstuk 1 geeft inzage in de achtergrond, doelstellingen en werkwijze 

van het project Ontwikkeling Landelijk Model 2 e Loopbaanbeleid Brandweer. 

In hoofdstuk 2 beschrijven we wat er door organisaties en medewerkers 

kan worden gewonnen als er een goed loopbaanbeleid ontwikkeld en 

uitgevoerd wordt. Bovendien staan we in dit hoofdstuk stil bij een andere 

benadering om de kans op vroegtijdige uitval uit de bezwarende functie 

tegen te gaan, namelijk de PPMO en risicopreventie. 

In hoofdstuk 3 gaan we uitvoerig in op de plaats van 2 e loopbaanbeleid 

binnen de organisatie. Zaken die daarbij aan de orde komen, zijn de 

inbedding van het 2 e loopbaanbeleid binnen het reguliere hrm-beleid, 

maar ook de aansluiting bij actuele (beleids)ontwikkelingen binnen de 

brandweerorganisaties. In de slotparagraaf beschrijven we visies op 2 e 

loopbaanbeleid van de pilotkorpsen, maar ook van korpsen die al langer 

met 2 e loopbaanbeleid bezig zijn. 

Hoofdstuk 4 is het centrale hoofdstuk van deze handreiking, omdat we 

hierin het loopbaanmodel beschrijven. Aan het eind van het hoofdstuk 

geven we aan hoe dit model in die pilotkorpsen is uitgewerkt. Verder vindt 

u er een overzicht van enkele andere modellen, die elders ontwikkeld 

zijn. 


In hoofdstuk 5 diepen we de kaders vanuit de cao verder uit, waardoor er 

voor de beleidsontwikkelaars meer duidelijkheid komt over het speelveld 

waarbinnen loopbaanbeleid ontwikkeld en geïmplementeerd moet 

worden. Daarnaast gaan we in op de loopbaaninstrumenten die ingezet 

kunnen worden om vorm en inhoud te geven aan dat beleid: hoe kan het 

spel worden gespeeld. Ten slotte besteden we in dit hoofdstuk aandacht 

aan de rolverdeling van de spelers: de organisatie, de medewerker, de 

P&O-adviseur, de functioneel en de hiërarchisch leidinggevende en de 

loopbaanadviseur. 

Hoofdstuk 6 is vooral bedoeld voor degenen die het 2 e loopbaanbeleid 

binnen de organisatie ontwikkelen en implementeren. Er is een 

11-stappenmodel in opgenomen met het proces om tot het beleid te 

komen. 

In het kort 

In deze handleiding is er een bijzondere plaats ingeruimd voor het Model 

2 e Loopbaanbeleid en het stappenplan voor de invoering. We vatten die 

hier kort samen. 

Fasenmodel 2 e loopbaanbeleid brandweer 

Fase 1 

Instroom- en opleidingsfase 

Fase 2 

Oriëntatiefase 

Fase 3 

Ontwikkelfase 

Fase 4 

Door- en uitstroomfase 

Fase 5 

Nazorgfase 

8

Om zichtbaar te maken hoe de loopbaan van een medewerker in bezwarende 

dienst er voortaan uitziet, is het Model 2 e Loopbaan ontwikkeld. Op 

basis daarvan kunnen korpsen hun eigen beleid maken. 

Het model bestaat uit vijf fasen: de instroom- en opleidingsfase, de oriëntatiefase, 

de ontwikkelfase, de door-/uitstroomfase en de nazorgfase. 

In de instroom- en opleidingsfase wordt de medewerker aangenomen, 

wordt hij opgeleid tot medewerker basisbrandweerzorg en doet hij daar 

ervaring in op. De 2 e loopbaan lijkt nog ver weg, maar de medewerker is 

al bij de sollicitatie gewezen op de tijdelijkheid van de baan en er wordt al 

een begin gemaakt met het loopbaanplan. 

In de tweede fase, de oriëntatiefase, gaat de medewerker zich oriënteren 

op het vak dat hij na de bezwarende functie wil gaan uitoefenen. Met 

behulp van een loopbaanadviseur kijkt hij naar toekomstige interessante 

beroepen. Idealiter loopt de medewerker een of twee dagen in die 

beroepen mee om er een goed beeld van te krijgen. Als de medewerker 

een opleiding zou willen gaan volgen, kan met een zogeheten EVC-traject 

worden onderzocht welke competenties hij al heeft ontwikkeld en of dat 

vrijstellingen oplevert voor de beoogde opleiding. 

In de ontwikkelfase doet de medewerker ervaring op met de 2e loopbaan, 

bijvoorbeeld door een opleiding te volgen, stage te lopen of door detachering. 

In de vierde fase, de door-/uitstroomfase, werkt de medewerker aan het 

vinden van een nieuwe functie. Hierover maakt hij afspraken met zijn 

leidinggevende, op basis van advies van een loopbaanadviseur en/of de 

P&O-adviseur. Deze afspraken worden opgenomen in het loopbaanplan. 

In deze periode volgt hij bijvoorbeeld een sollicitatietraining. Uiteindelijk 

krijgt de medewerker een andere functie. 

In de laatste, nazorgfase wordt gekeken naar vragen als: wat als iemand 

zijn proeftijd niet vol maakt, of als het voorlopig contract bij een nieuwe 

werkgever niet wordt verlengd 

Omdat ieder korps anders is, zal het model op verschillende manieren 

worden ingevuld. Om die reden is er ook geen tijdsaanduiding per fase 

aangegeven. 


Stappenplan ontwikkeling en invoering 2 e loopbaanbeleid 

Stap 1 

Commitment en visie Bestuur, 

Manage ment en Medezeggenschap (OR/OC) 

Stap 2 

Opstarten projectorganisatie 

Stap 3 

In kaart brengen huidige situatie 

(kengetallen) 

Stap 4 

Ontwikkelen loopbaanbeleid 

Stap 5 

Inzicht in financiële consequenties 

loopbaanbeleid en overgangsrecht 

Stap 6 

Training leidinggevenden 

Stap 7 

Voorlichting en commitment 

medewerkers 

Stap 8 

Pilot met een testgroep 

Stap 9 

Bijstellen personeelsprocessen 

Stap 10 

Aanpassing regelingen en interne 

organisatie 

Stap 11 

Introductie 2 e loopbaanbeleid 

in de organisatie 

10

Het proces van beleidsontwikkeling en voorbereiding tot de invoering 

wordt in elf stappen beschreven. De stappen hoeven niet allemaal in deze 

volgorde plaats te vinden. 

Een eerste aandachtspunt is dat er in het korps voldoende draagkracht 

bestaat. De wijzigingen in de cao zijn dwingend en daardoor is er in 

veel korpsen weerstand tegen 2 e loopbaanbeleid. Die weerstand kan 

verminderd worden door duidelijk te maken waartoe het nalaten van 2 e 

loopbaanbeleid kan leiden: verhoogd uitvalsrisico bij oudere medewerkers 

bijvoorbeeld. Ook goede communicatie met de OR/OC is belangrijk. 

Stap 2 in het proces is het opstarten van de projectorganisatie. Een 

projectgroep met daarin vertegenwoordiging van het management, P&O 

en OR/OC, een projectleider en een klankbordgroep met medewerkers 

blijkt in de praktijk goed te werken. De derde stap is het in kaart brengen 

van alle relevante kenmerken van de doelgroep. Bijvoorbeeld: Wie vallen 

er precies onder de bezwarende functies Stap 4 is het ontwikkelen 

van 2 e loopbaanbeleid dat aansluit bij de specifieke korpssituatie en de 

gewenste organisatiecultuur. Dit laatste is van wezenlijk belang. De 

brandweer verandert immers van een interngerichte organisatie met 

lifetime employment naar een extern gerichte organisatie. Soms is het 

nodig om in het beleid onderscheid te maken tussen de zittende en de 

nieuwe medewerkers. Nieuwe medewerkers weten bij binnenkomst dat 

zij maximaal twintig jaar in de repressieve dienst kunnen werken. Zittende 

medewerkers hebben wellicht meer begeleiding en tijd nodig om 

verantwoordelijkheid te nemen voor hun ontwikkeling en loopbaan. 

Vervolgens is het belangrijk inzicht te krijgen in de financiële gevolgen 

van het 2 e loopbaanbeleid en het overgangsrecht. Wat zijn de kosten van 

scholing, verlet- en vervangingskosten, de loopbaanadviseur en assessments 

en EVC-trainingen Dergelijke vragen worden in de vijfde stap 

gesteld. 

In stap 6 komt de training van leidinggevenden aan bod. In het project is een 

training ontwikkeld die de leidinggevenden in de deelnemende korpsen als 

zeer zinvol ervoeren. De training is beschikbaar voor andere korpsen. 

Voorlichting aan de medewerkers is stap 7 in het proces. Goede communicatie 

is vanaf de start van het 2 e loopbaanbeleid van essentieel belang. 

Medewerkers moeten zo snel mogelijk geïnformeerd worden over de 

gevolgen van de cao. In de korpsen die deelnamen aan het project bleken 

bijeenkomsten effectief met daarna de mogelijkheid tot een gesprek met 

de P&O-adviseur. In dat gesprek kan worden ingegaan op de persoonlijke 

gevolgen. 


Draagvlak verhogen is een belangrijk doel van stap 8: het opzetten van 

een proeftraject. Meedoen met deze proef is vrijwillig, maar niet vrijblijvend. 

Meedraaien betekent onder meer dat de medewerker een gesprek 

voert met de loopbaanadviseur en interessetesten aflegt. 

In de volgende stap, stap 9, moeten personeelsprocessen worden bijgesteld. 

Zo zijn er korpsen die hun instroomeisen hebben aangepast en 

alleen nog medewerkers met minimaal mbo-niveau aannemen. In stap 10 

worden de studie-, loopbaan- en organisatorische faciliteiten aangepast. 

Verder kunnen er ook veranderingen in de personeelsvoorziening en de 

roostering nodig zijn. 

In stap 11 wordt het nieuwe beleid geïntroduceerd. Een kick-off-bijeenkomst 

en het vieren van de successen, zoals het behalen van de eerste 

diploma’s en andere loopbaanstappen, geven de introductie een feestelijk 

tintje. Door het beleid elk jaar te evalueren en indien nodig bij te stellen, 

wordt blijvend gewerkt aan de goede kwaliteit van het 2 e loopbaanbeleid. 

Leeswijzer 

De handleiding is geschreven voor verschillende doelgroepen. In de volgende 

tabel geven we voor elke doelgroep aan welke hoofdstukken voor 

hen het meest relevant zijn. 

Doelgroep 

Hoofdstukken 

Bestuurders 1, 2 

Management 1, 2, 3, 6 

OR/OC 1, 2, 3, 4, 5, 6 

Projectleider 1, 2, 3, 4, 5, 6 

P&O-adviseur 3, 4, 5, 6 

Loopbaanadviseur 5, 6 

Medewerkers 2, 4, 5 

12

1 

Opzet van het project 

1.1 Achtergrond 

In de Cao Gemeenten 2005-2007 zijn afspraken gemaakt tussen de werkgevers 

(het College voor Arbeidszaken van de VNG) en de werknemers 

(de vakbonden ABVAKABO FNV, CNV Publieke Zaak en CMHF) over het 

Functioneel Leeftijdsontslag (FLO) en de 2 e loopbaan. 

Deze cao betekende een ingrijpende wijziging voor de korpsen. Zowel 

voor de medewerkers, als voor de korpsleiding en P&O-adviseurs. 

Enerzijds doordat het concept van ‘een baan voor het leven’, dat altijd zo 

kenmerkend was voor de brandweercultuur en -familie, hiermee verlaten 

werd. Anderzijds doordat de uitwerking van de cao complex bleek. 

Om korpsen te ondersteunen bij deze omslag in denken en doen, hebben 

de sociale partners het A+O fonds Gemeenten gevraagd hiervoor in de 

periode 2007-2009 een programma te ontwikkelen. Bij de verkennende 

gesprekken met korpsen kwam één wens prominent naar voren: ontwikkel 

een leidraad voor de invoering van (2 e ) loopbaanbeleid om korpsen te 

ondersteunen en bij te dragen aan meer uniformiteit in loopbaanbeleid 

binnen de brandweersector. Dit heeft geleid tot het project Ontwikkeling 

Landelijk Model 2 e Loopbaanbeleid Brandweer waar uiteindelijk ruim 

twintig korpsen bij betrokken waren. Het bureau Visibly Consultants 

heeft de pilotkorpsen begeleid en heeft met input van de korpsen en de 

stuurgroep de handreiking ontwikkeld. 

1.2 Doelstellingen 

Het doel van dit project was brandweerkorpsen en hun medewerkers te 

ondersteunen bij het ontwikkelen en implementeren van loopbaanbeleid, 

waarin de doorstroom van een bezwarende functie naar niet-bezwarend 


werk actief wordt begeleid. Een tweede doelstelling was bij te dragen 

aan meer uniformiteit in loopbaanbeleid binnen de brandweersector. 

De focusgroep (met vertegenwoordigers van betrokken brandweerkorpsen) 

formuleerde begin 2008 de volgende wensen ten aanzien van het 

model: 

– Bied een structuur voor de ontwikkeling van een 2 e loopbaan, naast de 

ontwikkeling van de 1e loopbaan. 

– Maak indien nodig onderscheid naar de verschillende uitgangssituaties 

van medewerkers. 

– Bied een kader voor het implementatieproces (inclusief richtlijnen 

voor voorzieningen). 

– Neem praktische handreikingen op met betrekking tot de loopbaanactiviteiten. 

– Beschrijf taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (TBV’s) van 

betrokken partijen. 

– Neem formats op van portfolio’s, loopbaangesprekken, loopbaanplannen, 

et cetera. 

– Bied een stappenplan om het beleidsmodel te introduceren en te 

implementeren in het korps. 

1.3 Werkwijze 

In deze paragraaf zetten we de aanpak van het project uiteen. 

Stap 1: Inventarisatie (december 2007 - februari 2008) 

Allereerst is in de winter van 2007-2008, door middel van desktop 

research, interviews et cetera een inventarisatie gemaakt van de reeds 

ontwikkelde modellen en ervaringen die zijn opgedaan met 2 e loopbaanbeleid. 

Daarnaast hebben we onderzoek gedaan naar het materiaal en 

de ervaringen die beschikbaar waren bij de ambulancediensten en het 

ministerie van Defensie. Al die informatie is geanalyseerd en samengevat 

in een werkdocument. 

Stap 2: Ontwikkeling (geheel 2008 en januari 2009) 

Om deze handreiking te ontwikkelen is er een focusgroep opgesteld met 

vertegenwoordigers van betrokken korpsen. Deze focusgroep is vier keer 

bij elkaar gekomen, en heeft vorm en invulling gegeven aan: 

1. het loopbaanmodel en varianten daarop; 

14

2. richtlijnen voor de randvoorwaarden om het loopbaanmodel toe te 

passen (voorzieningen in termen van tijd en geld, taken, verantwoordelijkheden 

en bevoegdheden van betrokken actoren, et cetera); 

3. het stappenplan voor de implementatie van het 2 e loopbaanbeleid; 

4. de handreiking voor de sector. 

Aan de focusgroep namen 22 brandweerkorpsen deel: Regionale Brandweer 

Zuid-Holland Zuid, Brandweer Amsterdam-Amstelland, Leeuwarden, 

Groningen, Nijmegen, Tilburg, Maastricht, Hengelo, Hoorn, Zwolle, 

Enschede, Hulpverleningsdienst Gelderland-Midden, Veiligheidsregio 

Kennemerland, Emmen, Gezamenlijke Brandweer, Hollands-Midden, 

Eindhoven / Zuid-Oost Brabant, Haaglanden, Amersfoort, Brandweer 

West-Brabant Noord, Utrecht, Veiligheidsregio Rotterdam Rijnmond. 

Stap 3: Pilots (medio tot eind 2008) 

Om het Model 2 e Loopbaanbeleid te toetsen op bruikbaarheid en haalbaarheid, 

is het als pilot ingevoerd bij enkele korpsen. Er waren elf korpsen 

in de focusgroep die deel wilden nemen aan de pilot. Om voldoende 

voortgang te behouden is ervoor gekozen te starten met zes korpsen. Bij 

de keuze van de zes pilotkorpsen is onder andere gekeken naar de korpsgrootte, 

regionale spreiding en commitment vanuit MT en OR. In maart 

2008 startten de volgende zes pilotkorpsen: Groningen, Hengelo, Hoorn, 

Maastricht, Nijmegen en Tilburg. De tweede koplopersgroep bestaat uit 

de korpsen: Enschede, Zwolle, Regio Gelderland-Midden, Rozenburg en 

regio Haaglanden. 

Stap 4: Evaluatie (juni 2008 - februari 2009) 

Op verschillende momenten is bij de pilotkorpsen geëvalueerd. Met de 

resultaten van die tussenevaluaties zijn onderdelen van het model gedurende 

het proces aangescherpt en direct weer in de praktijk getoetst. 

Stap 5: Publicatie en introductie in de sector (vanaf 12 maart 2009) 

In de periode november 2008 - februari 2009 is de handreiking verder 

ontwikkeld in overleg met de pilotkorpsen, hun commandanten en ORleden, 

de focusgroep, de stuurgroep en het P&O-netwerk NVBR. Op 

12 maart 2009 biedt het A+O fonds Gemeenten de handreiking plus de 

brochure 2 e loopbaanbeleid bij de brandweer aan aan de NVBR. Daarna 

zullen NVBR en A+O fonds samenwerken bij de introductie in de sector. 


2 

Kaders 2 e loopbaanbeleid 

2.1 Achtergrond 

In de Cao Gemeenten 2005-2007 zijn afspraken gemaakt over de hervorming 

van het Functioneel Leeftijdsontslag (FLO) voor brandweerpersoneel. 

Essentie van het nieuwe beleid is dat brandweermedewerkers [1] 

voortaan voor een beperkte duur – maximaal twintig jaar – werken in een 

bezwarende functie. Dat zijn functies met een zware fysieke en psychische 

belasting die inherent is aan het werk. 

De noodzaak om tot dit nieuwe beleid te komen werd niet alleen ingegeven 

doordat de mogelijkheden voor vroegpensioen werden afgeschaft. 

Het Landelijk Overleg Gemeentelijke Arbeidsvoorwaarden (LOGA) heeft, 

in een brief [2] aan zijn leden, aangegeven dat er meerdere redenen waren 

waarom het FLO niet langer in de huidige vorm kon blijven bestaan. 

Deze redenen zijn onder andere financiële ontwikkelingen, juridische 

houdbaarheid, maatschappelijke ontwikkelingen en medische redenen. 

Doel van het nieuwe beleid is dan bijvoorbeeld ook het voorkomen van 

vroegtijdige uitval en daarmee ook een inkomensterugval te voorkomen; 

zaken die vanuit de optiek van goed werkgeverschap optimaal geregeld 

dienen te zijn. 

Met de keuze voor het nieuwe beleid houdt de Brandweer, zoals gesteld, 

echter ook rekening met een aantal financiële, juridische en maatschappelijke 

ontwikkelingen: vergrijzing en de gevolgen daarvan, het verbod op 

leeftijdsdiscriminatie en veranderingen op de arbeidsmarkt. Uit het oogpunt 

van die ontwikkelingen is de aanpassing van de cao een logische stap. 

1 Of -medewerksters: overal waar ‘hij’ staat, kan ook ‘zij’ gelezen worden. 

2 Brief LOGA, d.d. 5 juli 2006: ‘Brief aan de leden t.a.v. College. Onderwerp: uitleg 

CAR-teksten hervorming FLO’. 


De hervorming van het FLO brengt wel een fikse cultuurverandering met 

zich mee. Waar men gewend was door te werken tot het 55e levensjaar 

en een functie bij de brandweer werd beschouwd als ‘een baan voor het 

leven’, wordt nu, per individu en gedurende de gehele loopbaan, aandacht 

besteed aan persoonlijke ambities, ontwikkelbehoeften, loopbaanwensen 

en inkomenszekerheid voor de toekomst; voor een leven na de brandweer! 

2.2 Belang bij 2 e loopbaanbeleid 

Niet langer dan twintig jaar doorwerken in een bezwarende functie heeft 

een positief effect op de fysieke en mentale fitheid van medewerkers. 

Loopbaanbeleid, waarbij individueel maatwerk het uitgangspunt is, biedt 

medewerkers de mogelijkheid zich op tijd te oriënteren en voor te bereiden 

op een volgende loopbaanstap. Korpsen die al van start zijn gegaan 

met 2 e loopbaanbeleid merken dat het bewust bezig zijn met de persoonlijke 

ontwikkeling bij medewerkers, maar ook in de organisatie leidt tot 

nieuwe inzichten en ambities. 

Ook medewerkers op wie het overgangsrecht van toepassing is hebben er 

belang bij zich daadwerkelijk te oriënteren op niet-bezwarend werk. Voor 

hen geldt immers ook dat hun bezwarende functie in de loop der jaren 

tot hogere gezondheidsrisico’s leidt. En als een medewerker arbeidsongeschikt 

wordt, is het reguliere verzuimbegeleidings- en re-integratiebeleid 

van toepassing. Dat kan resulteren in een WIA-uitkering met een 

forse inkomensachteruitgang, herplaatsing in een andere functie zonder 

salarisgarantie of eventueel ontslag. Een goede voorbereiding op een 2 e 

loopbaan kan leiden tot een soepelere en waarschijnlijk aantrekkelijkere 

door- of uitstroom, minder inkomensachteruitgang, et cetera. 

Zelfs voor medewerkers in het overgangsrecht die 50 jaar of ouder zijn 

is het een belangrijk voordeel zich bij dreigende arbeidongeschiktheid te 

oriënteren op niet-bezwarend werk. Er kan bij hen geen ontslag plaatsvinden 

bij toekenning van een WIA-uitkering en bij herplaatsing geldt niet 

de instroom in de 2 e loopbaan als voorwaarde voor de inkomensgarantie. 

Maar die inkomensgarantie heeft betrekking op een bevroren inkomen, 

dat wil zeggen dat er geen indexering of iets dergelijks wordt toegepast. 

Dit kan dus wel betekenen dat er gedurende een fiks aantal jaren een 

inkomensstilstand zal zijn. Door in te stromen in een 2 e loopbaan daarentegen 

kan dit voorkomen worden. 

18

Ook voor wat betreft het pensioen is er belang bij een 2 e loopbaan. 

Veranderingen in de pensioenwet- en regelgeving maken pensioenperspectieven 

minder gunstig. Zo kan de behoefte ontstaan om langer door 

te werken om zo een beter pensioen op te bouwen. Langer doorwerken in 

een bezwarende functie kan echter alleen bij een goede gezondheid. Een 

alternatief is overstappen naar een niet-bezwarende 2 e loopbaanfunctie, 

daarin later stoppen met werken en zo meer pensioen opbouwen. 

2.3 Uitgangspunten 2 e loopbaanbeleid 

Een eerste uitgangspunt van het 2 e loopbaanbeleid is dat medewerkers 

worden voorbereid door te stromen naar een niet-bezwarende functie 

met een zo goed mogelijk toekomstperspectief. Voor de groep zittende 

medewerkers geldt een bezoldigingsgarantie die het huidige inkomensniveau 

(bezoldiging plus toelagen) garandeert. Dit is echter een bevroren 

garantie. Bij de ontwikkeling van loopbaanplannen is het daarom 

wenselijk de 2 e loopbaanfunctie zo veel mogelijk aan te (laten) sluiten bij 

het huidige bezoldigingsniveau, ook voor nieuwe medewerkers. Door de 

onregelmatigheidstoeslag (ORT) ligt het bezoldigingsniveau behoorlijk 

hoger (1 à 2 schalen) dan het salarisniveau dat past bij de inschaling in 

de brandweerfunctie (meestal schaal 6). Dit stelt dus hoge eisen aan het 

loopbaanplan. 

Een tweede uitgangspunt is dat het 2 e loopbaanbeleid praktisch, realistisch 

en haalbaar is. Bij het beleid moet rekening worden gehouden 

met de samenstelling van het personeelsbestand, de voorkeur van veel 

medewerkers om zo lang mogelijk hun huidige functie uit te oefenen, de 

capaciteiten en competenties van de medewerker, maar vooral ook met 

de nieuwe cao-afspraken. 

Verder is een algemeen uitgangspunt dat er maximaal twintig jaar in 

de bezwarende functie wordt gewerkt. Gedurende die periode worden, 

op basis van het individuele perspectief (aanstelling voor of na 1 januari 

2006, uitkomsten PPMO, persoonlijke capaciteiten en ambities) afspraken 

gemaakt over hoe na die twintig jaar verder wordt gegaan. De werknemer 

heeft daarbij in principe keuzevrijheid, maar de risico’s voor werkgever 

en werknemer en de mogelijke toekomstperspectieven vormen daarbij 

belangrijke aandachtspunten. 


2.4 Signaleren en voorkomen van problemen 

Door middel van Periodiek Preventief Medisch Onderzoek (PPMO) zal in 

de toekomst periodiek de fysieke en psychische belastbaarheid van de 

medewerkers en de te verwachten ontwikkelingen op dat gebied gemonitord 

worden. Als uit het PPMO blijkt dat de fysieke en/of psychische 

belastbaarheid van de medewerker achteruitgaat of tekortschiet, leidt 

dat tot interventies (training) om de belastbaarheid te verhogen. Een 

herhaald geconstateerde en blijvende te geringe fysieke en psychische 

belastbaarheid betekent dat de medewerker de bezwarende functie niet 

langer kan uitvoeren. 

Om vroegtijdige uitstroom wegens gezondheidsrisico’s te verminderen, 

zijn naast het PPMO andere preventieve maatregelen, zoals het minder 

bezwarend maken van functies, van belang. Hoewel dit aspect steeds 

meer aandacht krijgt binnen korpsen, gaan we daar in deze handreiking 

niet verder op in. 

20

3 

Visie op 2 e loopbaanbeleid 

Brandweer 

3.1 Inleiding 

Loopbaanbeleid definiëren wij als: alle activiteiten die, vanuit een visie op 

het functioneren (in de meest brede betekenis) van de mens in de organisatie, 

uitgevoerd worden om de juiste persoon op het juiste moment op de 

juiste plaats te hebben. Wie, wanneer en waar (naartoe) zijn belangrijke 

vragen bij loopbaanbeleid. 

Om te komen tot die meest optimale keuze van moment, plaats en persoon, 

is het belangrijk goed zicht te hebben op de mensen in de organisatie: 

wat doen ze, wat kunnen ze, wat willen ze, wat drijft hen Daarnaast 

is het van even groot belang om te weten wat de organisatie nu, maar ook 

in de toekomst, van zijn medewerkers wil of nodig heeft om de strategische 

doelen van de organisatie te halen. Het door- of uitstroommoment 

van de medewerker sluit idealiter aan op de strategische belangen en het 

ontwikkelproces van de organisatie. Daarom is het nodig het loopbaanbeleid 

goed in te bedden in het P&O-beleid en in de P&O-processen. 

In dit hoofdstuk gaan we in op het specifieke karakter van 2 e Loopbaanbeleid 

ten opzichte van regulier loopbaanbeleid, de inbedding van het 2 e 

loopbaanbeleid in het algemene P&O-beleid, de aansluiting op organisatie- 

en beleidsontwikkelingen en de visies van diverse korpsen op het 2 e 

loopbaanbeleid. 


3.2 Regulier loopbaanbeleid en 


2 e loopbaanbeleid is loopbaanbeleid met een aantal specifieke kenmerken. 

Zo geeft de Cao 2005-2007 aanwijzingen over de vragen: voor wie, 

wanneer en waar naar toe 

– Voor wie De doelgroep van het 2 e loopbaanbeleid omvat alle medewerkers 

in een bezwarende functie. Welke functies bezwarend zijn wordt 

lokaal vastgesteld. 

– Wanneer Voor medewerkers die na 1 januari 2006 in dienst kwamen 

geldt dat men na maximaal twintig jaar in een bezwarende functie door 

moet stromen naar een niet-bezwarende functie. Voor alle medewerkers 

geldt dat doorstroom urgent wordt bij dreigende arbeidsongeschiktheid. 

– Waar naartoe In de cao wordt gesproken over uitstroom naar een 

niet-bezwarende functie. Dat kan een functie zijn binnen of buiten de 

brandweer. Daarnaast wordt ervan uitgegaan dat de medewerker moet 

kunnen uitstromen naar een functie op minimaal mbo-niveau [3] . 

De toevoeging in de cao dat 2 e loopbaanbeleid ook een instrument is 

waarmee vooruitgelopen wordt op mogelijke uitval door arbeidsongeschiktheid, 

maakt het beleid niet extra bijzonder. Goed werkgeverschap 

betekent dat je rekening houdt met medewerkers met een verhoogd 

risico op uitval. 

Voor de organisatie biedt 2 e loopbaanbeleid alle voordelen die loopbaanbeleid 

in het algemeen geeft: het stelt de organisatie in staat om, op 

grond van de relevante ken- en stuurgetallen, de personele invulling van 

functies optimaal te laten aansluiten bij de strategische doelstellingen 

van de organisatie. Daarnaast kan 2 e loopbaanbeleid een extra stimulans 

zijn om gemotiveerde medewerkers binnen de organisatie te halen en 

te houden. Uit 2 e loopbaanbeleid blijkt immers dat de organisatie bij wil 

dragen aan de ontwikkeling van medewerkers en zich daarnaast inspant 

voor een goede uitstroom als het maximaal aantal bezwarende jaren is 

3 In de cao is sprake van opscholen naar mbo-niveau. Het mbo heeft echter vier 

niveaus, waarbij de niveaus 3 en 4 betere kansen bieden op de arbeidsmarkt. 

Daarnaast bieden functies op deze niveaus meer mogelijkheid een inkomensterugval 

(door het verlies van onregelmatigheidstoeslag) voor de medewerker beperkt te 

houden. 

22

ereikt of de medewerker een verhoogd risico op uitval vertoont. 

Verder prikkelt het 2 e loopbaanbeleid de medewerker na te denken over 

zijn loopbaan en daar zelf verantwoordelijkheid voor te nemen en richting 

aan te geven. De cao is daar heel expliciet over: ‘Niet naleven van de 

verplichtingen door de medewerker kan leiden tot het nemen van disciplinaire 

maatregelen met als uiterste consequentie ontslag’. 

Kortom: 2 e loopbaanbeleid heeft alle voordelen in zich die goed loopbaanbeleid 

kenmerken. Bij de implementatie van het 2 e loopbaanbeleid doet 

men er dan ook goed aan om zo spoedig mogelijk de toevoeging ‘2 e ’ te 

laten vallen en zorg te dragen voor de ontwikkeling van een evenwichtig 

loopbaanbeleid, passend bij het P&O-beleid van de organisatie. Daarmee 

verliest het concept ‘2 e loopbaan’ bij de medewerkers ook de bijzondere 

betekenis die het in eerste instantie bij het vaststellen van de cao leek te 

krijgen. 

3.3 Inbedding in P&O-beleid 

2 e loopbaanbeleid is onderdeel van het P&O-beleid van een organisatie. 

Het is een van de middelen om te komen tot een optimale personele 

invulling van de organisatie. 

Goed P&O-beleid kenmerkt zich door een evenwichtige inzet van verschillende 

personeels instrumenten. Daarom vraagt 2 e loopbaanbeleid 

om een actualisatie van zaken als werving en selectie, opleiding en scholing 

en strategische personeelsplanning. 

Werving & selectie 

Het opscholen van medewerkers tot mbo-niveau vergemakkelijkt hun 

uitstroom uit de bezwarende functie en verbetert de kansen op de 

arbeidsmarkt. Sommige korpsen kiezen ervoor om voortaan uitsluitend 

medewerkers aan te nemen met een mbo-diploma. 

Het is echter raadzaam terughoudend te zijn met hoge instapeisen [4] . 

Goed selectiebeleid maakt een match tussen wat de organisatie nu en in 

de toekomst nodig heeft en wat de medewerker biedt. In de eerste fase 

van de carrière van de medewerker is de behoefte vanuit de organisatie 

leidend. 

4 Aan instapeisen genoemd in vacatureteksten kunnen rechten worden ontleend. 


Als alle bezwarende functies binnen de organisatie minimaal een 

diploma op mbo-niveau vereisen, is selectie op dat niveau logisch en 

noodzakelijk. Als dat niveau echter niet nodig is, maar de organisatie 

daar toch op selecteert, dan ontstaat alsnog een risico. Als medewerkers 

overgekwalificeerd zijn voor hun functie, raken ze namelijk sneller uitgekeken 

op het werk en daalt hun motivatie. Dat kan leiden tot ziekteverzuim 

en vroegtijdige uitstroom. 

Bovendien biedt instromen op mbo-niveau nog geen garantie op een 

makkelijke uitstroom naar een niet-bezwarende functie twintig jaar later. 

Opleidingen en arbeidsmarkt veranderen. Daardoor kan tegen die tijd 

alsnog scholing nodig zijn. Het kan wel handig zijn om met een assesment 

na te gaan of nieuwe medewerkers voldoende capaciteiten hebben 

om op mbo-niveau geschoold te worden. 

Opleidingsbeleid 

In veel korpsen heeft het opleidingsbeleid en -budget uitsluitend betrekking 

op brandweeropleidingen. Hoe logisch dit in eerste instantie ook 

lijkt en hoe kenmerkend het ook is voor de brandweersector, het is een 

benadering die, in vergelijking met de meeste organisaties in de collectieve 

en niet-collectieve sector, achterhaald is. Om goed gekwalificeerde, 

maar ook goed gemotiveerde medewerkers te krijgen en te houden, is 

een opleidingsbeleid dat meer mogelijkheden biedt dan ontwikkeling van 

brandweerkennis en -vaardigheden, van essentiële betekenis. 

Bij goed opleidingsbeleid gaat het erom de opleidingsbehoefte van de 

organisatie in evenwicht te brengen met de opleidingsbehoefte van de 

medewerker. 

Opleidingsbehefte 

Organisatie 

Medewerker 

Gedeelde behoefte 

Tijd 

Opleidingsbehoefte van organisatie en medewerker 

Uit het voorgaande schema wordt duidelijk dat in het begin van de brandweercarrière 

de opleidingsbehoefte van de organisatie leidend is, het 

24

lauwe gebied. Organisatie en medewerker investeren in de ontwikkeling 

tot een volwaardig brandweermedewerker. De opleidingsinvesteringen 

later in de tijd worden steeds meer door de opleidingsbehoeften van de 

medewerker bepaald. Het gaat vaak om doorontwikkeling in specialistische 

functies en/of doorgroei in leidinggevende functies. Zo lang noodzaak 

en behoefte in elkanders verlengde liggen – het paarse gebied –, is 

de organisatie meestal wel bereid in deze opleidingen te investeren. 

Er kan echter ook een moment komen dat de ontwikkelbehoefte van de 

medewerker niet meer binnen de noodzaak – het rode gebied – van de 

organisatie valt. Veel korpsen zijn dan geneigd om dit soort opleidingswensen 

niet te honoreren. Immers, de organisatie heeft er geen direct 

belang meer bij en verwacht er ook geen rendement van. Juist daar kan 

men de plank mis slaan. Uit onderzoek is gebleken dat het faciliteren van 

medewerkers in hun ontwikkeling, ook als er voor de organisatie geen 

direct belang bij is, zeer zeker tot rendement leidt. Medewerkers worden 

veelal gemotiveerder voor hun werk, hebben een lager ziekteverzuim en 

tonen meer loyaliteit aan hun werkgever. Goed opleidingsbeleid maakt 

een organisatie ook tot een aantrekkelijke werkgever. Bij een krapper 

wordende arbeidsmarkt kan het helpen om gemotiveerde medewerkers 

aan te trekken. 

Bij opleiding in het kader van 2 e loopbaanbeleid bevinden we ons in het 

paarse en rode gebied van het schema: hier is de ontwikkelbehoefte van 

de medewerker om (later) goed te kunnen door- of uitstromen leidend. 

Het kan daarbij aantrekkelijk zijn om ook de organisatiebehoefte een rol 

te laten spelen. Hoe meer de belangen van organisatie en medewerker 

samenvallen, hoe makkelijker budgetten voor deze opleidingen kunnen 

worden verkregen. Dat kan ook een reden zijn om opleidingen op hboniveau 

te faciliteren in het kader van 2 e loopbaanbeleid, omdat er juist op 

dat niveau meer doorstroommogelijkheden zijn binnen de brandweer. Bij 

opleidingen op een hoger niveau is het wel raadzaam vooraf na te gaan of 

de medewerker voldoende capaciteiten en doorzettingsvermogen heeft 

om de opleiding af te ronden. Zonder steun vanuit de omgeving en het 

gezin van de medewerker is het heel moeilijk voor hem een opleiding 

naast het werk goed af te maken. 

2 e loopbaanbeleid vraagt van de organisatie te investeren in de ontwikkeling 

van de medewerker om de uitstroom naar een niet-bezwarende 

functie te optimaliseren. Dat vraagt actualisatie van het huidige opleidingsbeleid. 

Door dit te koppelen aan doelstellingen als goed werkgeverschap, 

motivatieverhoging bij de medewerker en positionering van de 


organisatie als aantrekkelijke werkgever, wordt dubbele winst behaald. 

Ten slotte wijzen we erop dat 2 e loopbaanbeleid niet per definitie tot 

scholing van de medewerker hoeft te leiden. Veel medewerkers hebben 

diploma’s en werkervaring waardoor de behoefte aan bij- of omscholing 

beperkt is. Bij hen kunnen andere middelen worden ingezet om uitstroom 

naar een niet-bezwarende functie te faciliteren, zoals: praktijkstages, 

EVC-trajecten, ondersteuning bij loopbaanoriëntatie en sollicitaties. 

Strategische personeelsplanning 

Als het gaat om de 2 e loopbaan, zoeken veel zittende medewerkers deze 

bij voorkeur binnen het eigen korps of de brandweer. Voor medewerkers 

die na 1 januari 2006 bij de brandweer kwamen, lijkt dit te veranderen. 

Om zicht te krijgen op de doorstroommogelijkheden vanuit de bezwarende 

functies is binnen het korps, de regio en de gemeente een goede 

verkenning nodig van de geschikte functies en de mate waarin deze 

beschikbaar zijn. De korpsen Zuid-Holland Zuid en Leeuwarden hebben 

zo’n verkenning uitgevoerd. Hun rapportages staan op de site van het A+O 

fonds Gemeenten (www.aeno.nl). 

Zo’n verkenning bevat een vergelijking van competentie- en functieprofielen 

van bezwarende en niet- bezwarende functies. Doorstroom wordt 

makkelijker bij beperkte discrepantie tussen beide functies. Bij de vergelijking 

wordt een selectie gemaakt van niet-bezwarende functies waarin 

men relatief makkelijk zou kunnen doorstromen. 

Om doorstroom te optimaliseren is strategische personeelsplanning van 

belang. Daarmee wordt duidelijk wie wanneer vanuit welke functie in 

aanmerking komt om door te stromen en voor welke functies (met welk 

competentieprofiel) er op welk moment een vacature wordt verwacht. 

Verwachte vraag en verwacht aanbod kunnen daarmee beter op elkaar 

worden afgestemd. 

De ervaringen met strategische personeelsplanning lopen nogal uiteen. 

Let op de volgende zaken. Voor strategische personeelsplanning is commitment 

en goede, structurele en intensieve samenwerking nodig tussen 

de betrokken partijen zoals korps, regiokorps en gemeente. Bij 2 e loopbaanbeleid 

kan het handig zijn om uit-/doorstromers een voorkeurspositie 

te geven bij de (interne) sollicitatieprocedure. Ten slotte gaat het bij 

strategische personeelsplanning om rekenmodellen en Excel-bestanden, 

maar zeker ook om het vertalen van toekomstige ontwikkelingen naar de 

eigen organisatie. Meer informatie over dit onderwerp vindt u op www. 

aeno.nl. 

26

3.4 Aansluiting op andere ontwikkelingen 

Binnen de brandweer vragen het arbeidstijdenbesluit en de regionalisering 

veel aandacht van de hrm-afdelingen. Soms gaat dat ten koste van 

de aandacht voor 2 e loopbaanbeleid. 

Toch zijn er goede redenen om snel aan de slag te gaan met 2 e loopbaanbeleid. 

Ten eerste moet er heel wat gebeuren. Zo vereist de cao dat er in 

2009 van iedere medewerker in een bezwarende functie een loopbaanplan 

ligt. De minimale eisen die aan dat plan worden gesteld vindt u op 

www.aeno.nl. 

Verder blijkt uit de ervaringen in de pilotkorpsen dat als men start met 

2 e loopbaanbeleid, de consequenties, rechten en plichten duidelijker 

worden, maar ook de mogelijkheden. Daardoor verandert weerstand en 

onrust vaak in nieuwsgierigheid, gematigd enthousiasme en persoonlijke 

ambitie. 

De invoering van 2 e loopbaanbeleid gaat sneller, gemakkelijker én effectiever 

als korpsen dit koppelen aan andere ontwikkelingen, doelstellingen 

of trajecten in de organisatie. Daarmee wordt 2 e loopbaanbeleid 

onderdeel van de organisatie-ontwikkeling. Ontwikkelingen waar 2 e 

loopbaanbeleid als van nature op kan aansluiten, zijn de regionalisering, 

goed werkgeverschap, competentiemanagement en professionalisering. 

Regionalisering 

Regionalisering is een uitstekend startpunt om 2 e loopbaanbeleid op te 

pakken. In de meeste gevallen vraagt regionalisering niet alleen actualisering 

van het lokale P&O-beleid, maar ook de ontwikkeling van een regionaal 

P&O-beleid. Daarbij komen zaken aan bod als werving en selectie, opleidingsbeleid 

en mobiliteit. Onderwerpen die nauw aan 2 e loopbaanbeleid 

verbonden zijn. 

Daarnaast kan regionalisering er ook toe leiden dat de functies binnen een 

korps anders worden ingericht, waarbij het beperken van de bezwarendheid 

van functies een van de doelen is. Naar aanleiding van de veranderingen 

in de cao wordt er opnieuw nagedacht over het minder bezwarend maken 

van bezwarende functies. Regionale korpsen bieden doordat zij groter zijn 

ook meer niet-bezwarende en combinatiefuncties. Hierdoor hebben zij ook 

meer mogelijkheden voor interne doorstroom. Kortom: regionalisering 

biedt mogelijkheden en aanknopingspunten voor 2 e loopbaanbeleid. 

Bij regionalisering vervallen de verplichtingen van de gemeente in 


het kader van 2 e loopbaanbeleid niet. Daarom moeten hierover goede 

afspraken voor de langere termijn worden vastgelegd. Zoals afspraken 

over het faciliteren van de doorstroom vanuit een bezwarende functie 

naar een niet-bezwarende functie binnen de gemeente, waarbij de valkuil 

van gedwongen winkelnering moet worden voorkomen. Het is daarom 

het overwegen waard om regionale netwerken op te zetten met andere 

overheidsinstanties of een regionale pool. 

Goed werkgeverschap 

Wat is goed werkgeverschap Ook hierin vinden ontwikkelingen plaats. 

Zo hechten werkgevers steeds meer aan de mobiliteit van medewerkers. 

Lifetime employment kan verzanden in behoudendheid, demotivatie en 

rigiditeit van de organisatie en de medewerkers. Mobiliteit brengt mens 

en organisatie in beweging. Het doel van mobiliteit is niet alleen om de 

juiste man op de juiste plaats te krijgen, maar ook om mensen te blijven 

uitdagen om nieuwe stappen te zetten en daardoor geïnspireerd te blijven, 

binnen of buiten de organisatie. 

Ook de verwachtingen, wensen en eisen ten aanzien van hun werkgever 

veranderen bij werknemers. De jongere generatie, die nu op de arbeidsmarkt 

komt, zoekt uitdaging en inspiratie. Is er niet genoeg uitdaging binnen 

organisatie A, dan vertrekt men naar organisatie B. Het P&O-thema 

‘Binden & boeien’ gaat over deze generatie: ‘Hoe kan ik de medewerkers 

zo boeien dat ze niet te snel naar buiten gaan waardoor de geïnvesteerde 

kennis verloren gaat’. Ook bij de brandweer staat deze nieuwe generatie 

aan de poort. Blijven boeien wordt dan misschien belangrijker dan doorstroom 

stimuleren. 

In veel gemeenten wordt het nut van mobiliteit steeds meer onderkend, 

wat zich vertaalt in het opzetten van (regionale) mobiliteitscentra. Het 

‘Huis van je Toekomst’ van de gemeente Nijmegen is daar een goed voorbeeld 

van. Het is aan te raden om bij 2 e loopbaanbeleid aan te sluiten bij 

deze trends in organisaties en samenleving. 

Competentiemanagement 

Zowel bij P&O als onderwijs spelen competenties een belangrijke rol. 

Het gaat daarbij om de vraag of iemand in staat is kennis en vaardigheden 

om te zetten in competent gedrag. Door deze benadering is in veel 

organisaties competentiemanagement nu een leidend P&O-instrument. 

Ook binnen de brandweer begint dit concept verder door te dringen, 

onder andere door het competentiegericht opleiden. Hiermee kunnen 

28

deze opleidingen ook beter worden vergeleken met de reguliere mbo- en 

hbo-opleidingen. Verder zien we steeds vaker dat functies binnen de 

brandweer worden beschreven in competentieprofielen en competentieniveaus. 

Deze ontwikkeling ondersteunt 2 e loopbaanbeleid. De scholing naar 

mbo-niveau wordt makkelijker als de medewerker op basis van zijn 

brandweerdiploma’s en werkervaring vrijstellingen krijgt voor zijn studie. 

EVC-trajecten zijn daar een uitstekend middel toe (zie ook paragraaf 4.3). 

Invoering van competentiemanagement en invoering van 2 e loopbaanbeleid 

gaan daarom uitstekend samen. 

Besluit kwaliteit brandweerpersoneel 

Al enige tijd werkt het ministerie van BZK samen met de VNG en de NVBR 

aan de wijziging van het huidige Besluit brandweerpersoneel. Doel van de 

wijziging is de kwaliteit van het brandweerpersoneel te verhogen én deze 

te waarborgen. Vakbekwaam blijven krijgt in dit besluit meer aandacht. 

De loopbaan binnen de brandweer laat zich in de toekomst kenmerken 

door ‘een leven lang leren en oefenen’. Daarmee komen 1e loopbaanbeleid 

en 2 e loopbaanbeleid in elkaars verlengde te liggen. Door het 1e 

en 2 e loopbaanbeleid op elkaar te laten aansluiten, kunnen korpsen hun 

medewerkers beter en met minder inspanningen begeleiden bij de tijdige 

doorstroom naar niet-bezwarend werk. 

3.5 Visies van korpsen op 2 e loopbaanbeleid 

Binnen de korpsen wordt vanuit verschillende visies op 2 e loopbaanbeleid 

vorm en inhoud gegeven aan loopbaanfasering en de inzet van 

loopbaaninstrumenten. We beschrijven de visie van vijf korpsen. Drie 

zijn pilotkorpsen (Tilburg, Nijmegen en Groningen) en twee korpsen niet 

(Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid en Brandweer Utrecht). De 

keuze van deze korpsen is willekeurig. 

In korps Tilburg [5] wordt gekozen voor een integrale aanpak, waarbij 

actualisering van alle relevante P&O-instrumenten als logisch en noodzakelijk 

wordt gezien: ‘Het spreekt voor zich dat een loopbaanbeleid geen 

op zichzelf staand onderwerp is. Natuurlijk heeft het samenhang met en 

5 Zie notitie Loopbaanbeleid brandweer. Uitgeblust maar nog niet afgebrand 


consequenties voor andere beleidsterreinen. Denk aan de selectiecriteria bij 

aanname van nieuwe medewerkers, het toenemende belang van een goede 

(strategische) personeelsplanning, competentiemanagement, de vereiste 

vaardigheden van het lijnmanagement etc.’ 

Korps Nijmegen [6] heeft als startpunt bij de pilot gekozen voor de ontwikkeling 

van een beleidsnotitie die al in 2007 werd vastgesteld door het college 

van B&W. Bij de implementatie van het 2 e loopbaanbeleid is er voor 

de benodigde cultuuromslag extra aandacht te geven: ‘Naast het leveren 

van de concrete managementinformatie wordt de pilot ook aangegrepen om 

een start te maken met een cultuuromslag binnen de brandweer. Voorheen 

diende bijna iedereen zijn functie binnen de repressieve dienst uit, totdat men 

met FLO ging. Deze cultuuromslag behelst het verlaten van de gedachte dat 

de baan bij de repressieve dienst voor het leven is. Het is een bewustwordingsproces 

waarbij er voldoende uitdaging moet zijn om toe te treden tot 

de repressieve dienst, maar het besef aanwezig moet zijn of komen dat deze 

baan tijdelijk is. De repressieve dienst van de brandweer zal moeten leren 

werken met mensen die vanaf indiensttreding bewust zijn van de noodzaak 

van een 2 e loopbaan. De focus van deze mensen kan al snel buiten deze 

repressieve dienst liggen. De paraatheid en kwaliteit van de repressieve 

dienst mag niet leiden onder de gevolgen van de 2 e loopbaan.’ 

Korps Groningen [7] stelt langdurige inzetbaarheid, gezondheid en motivatie 

centraal. Mensen moeten uitgedaagd worden en blijven doorwerken 

aan hun eigen ontwikkeling. De werknemer is daarin leidend! ‘Uitgangspunt 

voor het loopbaanbeleid is het verlengen en verbreden van de inzetbaarheid 

van medewerkers in repressieve functies opdat medewerkers gezond en 

gemotiveerd tot aan hun pensioen kunnen blijven werken. De medewerker is 

en blijft zelf verantwoordelijk voor zijn loopbaan, maar wordt daarbij ondersteund 

door een loopbaanadviseur en zijn leidinggevende.’ 

6 Zie notitie Notitie 2de Loopbaan Brandweer (definitieve versie), juni 2007 

7 Zie notitie Loopbaanbeleid Repressieve Dienst Brandweer Groningen 

30

Bij de Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid [8] komt de visie met 

betrekking tot het te ontwikkelen 2 e loopbaanbeleid duidelijk naar voren 

in het kader waarbinnen het beleid zich beweegt: 

– Bekijk het vraagstuk in samenhang: benoem de gevolgen voor in-, door- en 

uitstroombeleid, en voor de bedrijfsvoering, de organisatiecultuur, het 

beroep. 

– Focus op persoonlijke ontwikkeling en niet op ‘gedwongen opleiding’ en 

‘gedwongen uitstroom’. 

– Kijk naar de kansen van de nieuwe cao en niet (alleen) naar de bedreigingen 

– Zoek naar voorbeelden vanuit andere branches, zoals Defensie, Politie 

en Bouw/Infra, nodig sprekers uit, en/of organiseer excursies naar deze 

organisaties. 

– Introduceer een mbo-capaciteitentest als selectiecriterium bij de instroom. 

– Onderzoek waar en hoe EVC-procedures ingezet kunnen worden (in overleg 

met roc Da Vinci). 

– Zorg voor kennisborging binnen de brandweer wanneer de verblijftijd in de 

functie gaat afnemen, bij voorkeur in een niet-bezwarende functie. 

– Maak ruimte in de roosters om studie mogelijk te maken, zeker in relatie 

tot het nieuwe arbeidstijdenbesluit is dit van groot belang. 

– Faciliteer opleidingen, stages e.d, maar vraag ook een eigen (tijds)investering 

van de medewerker. 

– Train de leidinggevenden in hun nieuwe rol van loopbaancoach en zorg 

voor ondersteuning door een professionele loopbaancoach. 

Bij korps Utrecht [9] vormt 2 e loopbaanbeleid een integraal onderdeel van 

het hrm-beleid: 

‘Het loopbaanbeleid vormt onderdeel van het Personeelsbeleid, zoals de 

werving & selectie en de personeelsplanning.’ 

Daarnaast wordt in de beleidsnotitie van korps Utrecht ook een duidelijke 

visie geformuleerd op de verantwoordelijkheden van organisatie en 

medewerker met betrekking tot 2 e loopbaanbeleid: 

‘De werkgever en de medewerker stellen zich tot doel gezamenlijk zorg te 

dragen voor de ontwikkeling naar een andere loopbaan op latere leeftijd. 

8 Zie notitie Tussenrapportage project IDU fase 2, maart 2008 

9 Zie notitie Concept Tweede Loopbaanbeleid voor medewerkers in bezwarende 

functie bij de Brandweer Utrecht, Concept 18 januari 2008 


Vanwege de tijdelijkheid van de functie zal de medewerker zich gedurende 

het huidige dienstverband oriënteren op een loopbaan na het bezwarende 

werk. Hiertoe stelt de werkgever met iedere medewerker een loopbaanplan 

op. In dit loopbaanplan spreken werkgever en medewerker af, op welke wijze 

zij samen werken aan het voortzetten van de loopbaan na beëindiging van de 

werkzaamheden in de bezwarende functie. 

Bij aanvang van de bezwarende functie worden met medewerker afspraken 

gemaakt over zijn/haar te ontwikkelen competenties en opleidingen. De afdeling 

Repressie begeleidt het carriërepad van een incidentenbestrijder. 

Circa de eerste vijftien dienstjaren zal de medewerker zijn/haar persoonlijke 

ontwikkeling richten op het carrièrepad van incidentenbestrijder, zoals 

hiervoor beschreven, of een andere interne niet-bezwarende functie. De 

medewerker stelt in het jaar van in diensttreding loopbaanplan I op, gericht 

op de persoonlijke ontwikkeling in de bezwarende functie, in samenspraak 

met zijn/haar leidinggevende. Na circa vijftien dienstjaren, of zo veel eerder 

als door de leidinggevende en medewerker vastgesteld, stelt de medewerker 

loopbaanplan II op, gericht op de 2 e loopbaan. 

De werkgever faciliteert de begeleiding van de medewerker in het kader van 

de 2 e loopbaan naar iedere functie binnen of buiten de organisatie van de 

gemeente die, in het kader van het loopbaanplan, volgt op de bezwarende 

functie en die past bij de richting zoals afgesproken is in het loopbaanplan.’ 

32

4 

Fasenmodel 


4.1 Inleiding 

Het project Ontwikkeling Landelijk Model 2 e Loopbaanbeleid Brandweer 

is gestart omdat korpsen aangaven dat zij behoefte hadden aan een 

handreiking loopbaanbeleid. Zo hoefde niet elk korps het wiel uit te vinden 

en zou meer beleidseenheid binnen de sector worden gerealiseerd. 

Een van de kenmerken van de brandweersector is echter dat de korpsen 

sterk verankerd zijn in de gemeente of regio waarbinnen zij opereren. Ze 

zijn onderdeel van een gemeente of worden bestuurd door gemeenten 

(in het geval van een regionale brandweerorganisatie). Het beleid – ook 

het hrm-beleid – wordt lokaal vormgegeven. Daardoor zijn er verschillen 

bij zaken als: 

– instroomniveau nieuw personeel; 

– opleidingsniveau en specialismen zittend personeel; 

– doorstroombeleid binnen korps, gemeente of regio; 

– P&O-visie en -beleid; 

– opleidingsbeleid en -budgetten; 

– bestuurlijke organisatie (gemeentelijk of regionaal). 

Daarnaast heeft een korps ook te maken met een arbeidsmarkt die per 

regio sterk verschilt. Het te ontwikkelen 2 e loopbaanbeleid moet passen 

binnen het lokale (HR-)beleid en bij de regionale arbeidsmarkt. Dat 

maakt dat landelijke uniformiteit bij het 2 e loopbaanbeleid niet zonder 

meer te realiseren is. 


Om die redenen biedt deze handreiking een fasenmodel op hoofdlijnen. 

Met behulp van het fasenmodel kan een korps het eigen 2 e loopbaanbeleid 

ontwikkelen. Na het model beschrijven we in dit hoofdstuk hoe drie 

korpsen hun eigen variant op dit model maakten. 

Verschillende doelgroepen, één model 

De cao maakt onderscheid tussen drie groepen medewerkers. Werkgevers 

en werknemers hebben er echter belang bij om voor alle medewerkers 

loopbaanbeleid te voeren, omdat het een vorm van ontwikkelingsbeleid 

is. In deze handreiking hebben we daarom gekozen voor één 

algemeen loopbaanmodel, waarbij altijd maatwerk mogelijk is. 

4.2 Model 2 e Loopbaanbeleid 

In de loopbaan die iemand doorloopt bij de brandweer, zijn minimaal 

twee fasen te onderscheiden: de fase van de opleiding tot medewerker 

basisbrandweerzorg en de fase waarin hij zich ontwikkelt tot een ervaren 

brandweermedewerker. Ook in die tweede fase kan er nog sprake zijn 

van opleiding om tot specialisatie binnen de functie te komen. 

Vervolgens kan iemand, op grond van ambities en capaciteiten, doorgroeien 

naar een andere functie binnen of buiten de brandweer. De mate 

waarin deze derde fase door de organisatie wordt gefaciliteerd, is sterk 

afhankelijk van het loopbaan- en opleidingsbeleid binnen de organisatie. 

Vragen die daarbij aan de orde komen, zijn bijvoorbeeld: Welke functies 

zijn of komen vrij Hoe sluit de ontwikkelbehoefte van de medewerker 

aan op de behoefte van de organisatie Wat voor invloed heeft de opleiding 

op de motivatie van de medewerker voor zijn huidige functie 

In feite spreek je dan over regulier loopbaan- of mobiliteitsbeleid. 

Voor het 2 e loopbaanbeleid komt er meer bij kijken. Een logische fasering 

van een 2 e loopbaan (en daarmee ook van het 2 e loopbaanbeleid) beslaat 

vijf onderscheiden fasen, namelijk: 

Fase 1 Instroom- en opleidingsfase: tijdens deze fase wordt een medewerker 

aangenomen en opgeleid tot medewerker basisbrandweerzorg. 

Fase 2 Oriëntatiefase: tijdens de oriëntatiefase ontwikkelt de medewerker 

zich verder in zijn vak, maar oriënteert hij zich daarnaast in steeds 

sterkere mate op een mogelijke 2 e loopbaan. 

34

Fase 3 Ontwikkelfase: tijdens de ontwikkelfase vergaart de medewerker 

de benodigde kennis en ervaring ten behoeve van de gekozen 2 e loopbaanrichting. 

Fase 4 Door- en uitstroomfase: tijdens de door-/uitstroomfase richt de 

medewerker zich op de arbeidsmarkt teneinde uit te stromen naar de 2 e 

loopbaanfunctie. 

Fase 5 Nazorgfase: tijdens de nazorgfase bewaakt de organisatie of de 

gemaakte afspraken over de uitstroom van de medewerker door zowel 

organisatie als die medewerker goed worden nagekomen en wordt het 

loopbaantraject afgesloten. 

Het is in elke fase belangrijk dat alle afspraken worden nageleefd. 

Daarom moet per fase worden vastgelegd wie de afspraken gaat bewaken. 

Vaak zijn de P&O’er en de leidinggevende hiervoor de eerst aangewezene. 

De geschetste fasering is vrij logisch: alle betrokken pilotkorpsen waren 

eigenstandig tot een vergelijkbare fasering gekomen. Het verschil tussen 

de korpsen zit vooral in het aantal jaar dat zij voor een fase rekenen, de 

activiteiten en resultaten die per fase uitgevoerd en behaald moeten worden, 

en de faciliteiten die daarvoor ter beschikking worden gesteld. 

In de volgende paragrafen zetten we per fase uiteen welke loopbaanactiviteiten 

daarin centraal staan, welke resultaten worden beoogd en welke 

middelen daarvoor kunnen worden aangewend. De voortgang van elke 

fase, evenals de afspraken die daarin worden gemaakt, worden vastgelegd 

in het persoonlijk dossier en het loopbaanplan van de medewerker, 

eventueel gekoppeld aan zijn portfolio. Voorbeelden van de opzet van een 

loopbaanplan en een portfolio staan als digitale bijlage bij deze handreiking 

op de website van het A+O fonds Gemeenten (www.aeno.nl). 

Voor zittende medewerkers zal vaak individueel worden bepaald aan 

welke loopbaanfase deze persoon toe is. Dat hangt af van het aantal 

bezwarende dienstjaren, uitkomsten van het periodiek preventief 

medisch onderzoek (PPMO), de resultaten van de loopbaangesprekken en 

het loopbaanplan. 


Fasenmodel 2 e loopbaanbeleid brandweer 

Fase 1 

Instroom- en opleidingsfase 

Fase 2 

Oriëntatiefase 

Fase 3 

Ontwikkelfase 

Fase 4 

Door- en uitstroomfase 

Fase 5 

Nazorgfase 

Fase 1: Instroom- en opleidingsfase 

Loopbaanactiviteiten 

Tijdens deze periode wordt de medewerker aangenomen en opgeleid tot 

medewerker basisbrandweerzorg en doet hij ervaring op in het brandweerwezen. 

De leergangen worden verzorgd door Regionale Opleidingsinstituten, 

het NIFV en andere organisaties. Bij de keuze van leergangen 

wordt aangesloten bij de behoeften van het korps. Het opleidingstraject 

wordt vastgelegd in het loopbaanplan deel 1. 

In deze periode wordt het loopbaanplan deel 1 ontwikkeld, daarnaast 

vinden er weinig 2 e loopbaanactiviteiten plaats. 

Middelen 

De kosten voor het volgen van de operationele brandweeropleidingen, 

worden uit de reguliere budgetten van het korps betaald. 

Resultaten 

1. De medewerker is opgeleid tot medewerker basisbrandweerzorg. 

2. Loopbaanplan deel 1 is opgesteld en wordt driejaarlijks geëvalueerd 

en, indien noodzakelijk, bijgesteld. 

36

Fase 2: Oriëntatiefase 


Tijdens deze periode gaat de medewerker zich oriënteren op het vak dat 

hij tijdens zijn 2 e loopbaan wil uitoefenen en op de opleiding die daarvoor 

is vereist. Met hulp van een loopbaanadviseur of loopbaancoach worden 

diverse loopbaanactiviteiten gestart: de persoonlijke situatie van de 

medewerker wordt in kaart gebracht, de medewerker verdiept zich, 

bijvoorbeeld met een loopbaanscan [10] , in de mogelijke 2 e loopbaanrichtingen 

en stelt, rekening houdend met de uitkomsten van het PPMO, 

een oriëntatieplan op. In dat loopbaanplan deel 2 geeft hij aan op welke 

toekomstige beroepen hij zich gaat oriënteren, welke acties hij daarvoor 

wanneer gaat ondernemen, en welke middelen hij daarvoor nodig heeft. 

Het oriëntatieplan wordt besproken met de leidinggevende en de daarin 

gemaakte afspraken worden jaarlijks gemonitord tijdens het functionerings-, 

beoordelings- of POP-gesprek. 

Volgens de planning van het oriëntatieplan wordt de oriëntatieperiode 

afgesloten met deel 3 van het loopbaanplan, het ontwikkelplan. Daarin 

staat beschreven welke concrete ontwikkelactiviteiten (bijvoorbeeld 

opleiding of stage) de medewerker gaat uitvoeren ten behoeve van zijn 2 e 

loopbaan; daarbij worden ook resultaatafspraken gemaakt. Doel is dat 

de medewerker goed gekwalificeerd is voor de reguliere arbeidsmarkt 

en kan uitstromen in een functie op mbo-niveau. 

Voor medewerkers die lang geleden diploma’s hebben gehaald en 

daarna veel werkervaring hebben opgedaan, kan een ervaringscertificaat 

(EVC) interessant zijn. Tijdens een EVC-traject wordt onderzocht 

welke competenties de medewerker heeft en of dat vrijstellingen oplevert 

voor een reguliere mboopleiding. Een EVC-traject heeft vooral 

zin als de medewerker weet welke opleiding hij wil gaan volgen. In de 

praktijk blijkt dat sommige brandweermedewerkers zo met minimale 

aanvullende inspanningen een mbo-diploma kunnen halen. Zo behaalde 

een medewerker van Brandweer Groningen op basis van zijn werkervaring 

het mbo-diploma ‘Monteur elektrische installaties’. 

10 Er zijn veel loopbaaninstrumenten op de markt. Een loopbaanadviseur of -coach 

kan uitzoeken welke het beste past bij de specifieke situatie van de medewerker. 


Middelen 

Het is van belang dat de medewerker, tijdens de activiteiten ten behoeve 

van deel 2 en 3 van het loopbaanplan, gebruik kan maken van de diensten 

van een loopbaanadviseur. Daarnaast is het wenselijk dat de werkgever 

een aantal werkuren beschikbaar stelt om de oriënterende loopbaanactiviteiten 

uit te voeren. Tot slot moet rekening gehouden worden met 

de reis- en ander onkosten die medewerkers hiervoor maken. De mate 

waarin dit soort kosten gedeclareerd kunnen worden, moet worden 

opgenomen in de faciliteitenregeling(en). 

Resultaten 

1. Tussenresultaat: loopbaanplan deel 2 (oriëntatieplan) 

2. Eindresultaat: loopbaanplan deel 3 (ontwikkelplan) 

Fase 3: Ontwikkelfase 


Tijdens deze periode verricht de medewerker de ontwikkelactiviteiten 

voor de 2 e loopbaan, zoals vastgelegd in deel 3 van het loopbaanplan. 

Doelstelling is dat de medewerker goed gekwalificeerd de reguliere 

arbeidsmarkt kan betreden. Loopbaanactiviteiten in deze fase zijn er dan 

ook op gericht kennis en ervaring te vergaren voor de 2 e loopbaanfunctie 

door middel van scholing, stages, projecten, detachering, et cetera. 

Middelen 

Welke middelen een korps ter beschikking stelt, is afhankelijk van de 

studiefaciliteitenregeling in het kader van het 2 e loopbaanbeleid. Uitgangspunt 

bij de verdeling van middelen is dat het beleid niet alleen als 

uitgangspunt, maar ook als toetsingskader dient, en dat er daarnaast 

ruimte blijft voor maatwerk. Afspraken over de inzet van tijd en geld door 

zowel medewerker als werkgever worden vastgelegd in deel 3 van het 

loopbaanplan. 

Resultaten 

1. Indien al in het bezit van een diploma op mbo-niveau: aantoonbaar 

voldoende kwalificaties om de afgesproken 2 e loopbaan te starten. 

2. Opleidings-/werkervaringsafspraken uit het loopbaanplan gerealiseerd. 

38

Fase 4: Door- en uitstroomfase 


Tijdens deze periode bereidt de medewerker zich voor op het vinden van 

een nieuwe functie en daarmee het starten van de 2 e loopbaan. Afhankelijk 

van de ambities van de medewerker, wordt samen met een loopbaanadviseur 

en in samenspraak met de leidinggevende een zogeheten 

‘door-/uitstroomplan’ ontwikkeld (loopbaanplan deel 4). Hierin worden 

afspraken gemaakt over de inzet van de medewerker en de werkgever 

met betrekking tot het verlaten van de bezwarende functie. 

Middelen 

De werkgever biedt de medewerker bijvoorbeeld: 

– begeleiding van een loopbaanadviseur; 

– actieve bemiddeling; 

– een training ‘solliciteren’ en een training ‘netwerkgesprekken voeren’; 

– de mogelijkheid te solliciteren en netwerkgesprekken te voeren; 

De werkgever kan daarnaast eventueel een aantal werkuren beschikbaar 

stellen [11] om trainingen te volgen, bijvoorbeeld in het voeren van sollicitatie- 

en netwerkgesprekken. 

Resultaten 

1. Tussenresultaat: door-/uitstroomplan, loopbaanplan deel 4. 

2. Eindresultaat: de medewerker verlaat zijn bezwarende functie en 

start een 2 e loopbaan. 

Fase 5: Nazorgfase 


Tijdens deze periode is de medewerker gestart in een niet-bezwarende 

functie. Toch is daarmee de verantwoordelijkheid van de organisatie nog 

niet afgerond. Vragen die hierbij bijvoorbeeld een rol kunnen spelen zijn: 

wat als iemand zijn proeftijd niet kan afmaken, of zijn voorlopig contract 

niet wordt verlengd 

11 Leidinggevende en medewerkers kunnen bijvoorbeeld samen bepalen wat redelijkerwijs 

nodig is en hierover verantwoording af leggen in het loopbaanplan. 


Middelen 

Het is van belang om een regeling op te stellen waarin die nazorg goed 

geregeld is, ook wat betreft de rechtspositionele consequenties bij uitstroom. 

Resultaat 

Eindresultaat: De medewerker werkt in een passende niet-bezwarende 

functie. 

4.3 Varianten van korpsen 

Het Model 2 e Loopbaanbeleid Brandweer blijkt in de praktijk een handzaam 

model te zijn: het is logisch en biedt korpsen voldoende mogelijkheid 

er hun eigen invulling aan te geven. Korpsen die dit model inmiddels 

toepassen, blijken voornamelijk te verschillen in de doorlooptijd van de 

verschillende fasen en de inzet van middelen. 

In deze paragraaf beschrijven we de concept-beleidsmodellen van Zuid- 

Limburg, Groningen en Nijmegen. 

40

Loopbaanmodel Zuid Limburg (concept) 

0–5 

dienstjaren 

5–10 

dienstjaren 

10–15 

dienstjaren 

15–20 

dienstjaren 

1 e loopbaan Opleiding tot 

medewerker 

Basisbrandweerzorg 

Vervolgopleidingen 

en opbouw 

werkervaring 

Inzetten 

werk ervaring 

en bijhouden 

kennis 

Inzetten 

werk ervaring 

en bijhouden 

kennis 

2 e loopbaan Behalen 

opleiding op 

mbo niveau 3 

Oriëntatie- en ontwikkelactiviteiten 

i.h.k.v. een 2 e loopbaan (noodzaak 

of vrijwillig) 

Uitstroomactiviteiten 

Studiefaciliteiten 

Opleidingskosten: 

werkgever 

Tijdsinvestering: 

medewerker 

Mavo/havo/vwo/mbo-3 (afronding): 

werkgever vergoedt tijd en kosten 

Mbo-3 (nieuw): werkgever 

vergoedt tijd en kosten bij 

medische noodzaak 

Overige opleidingen: 

AGM/Zuid-Limburg 

Standaardvoorzieningen: 

werkgever 

faciliteert 

Overige 

afspraken: 

maatwerk 

Het loopbaanmodel van Zuid-Limburg kenmerkt zich door de volgende 

elementen: 

1. Nieuwe medewerkers die nog geen opleiding op mbo-3-niveau hebben, 

worden geacht dit op eigen gelegenheid te halen en hiermee te starten 

tijdens de eerste fase van hun aanstelling. De opleidingskosten worden 

door de werkgever vergoed. 

2. De werkgever vergoedt de tijd en kosten van opleidingen die relatief 

makkelijk tijdens diensttijd kunnen worden gevolgd en als startkwalificatie 

kunnen dienen, zoals mavo/havo/vwo en daarnaast mbo- 

3-opleidingen die in het verleden al zijn gestart, maar nog niet zijn 

afgerond. 

3. Wanneer medewerkers voor hun 2 e loopbaan een nieuwe mboopleiding 

willen of moeten volgen, dan vergoedt de werkgever alleen 

tijd en kosten wanneer er sprake is van een medische noodzaak (dus 

bijvoorbeeld bij dreigende arbeidsongeschiktheid). 

4. In alle andere gevallen geldt de algemene studiefaciliteitenregeling. 


Loopbaanmodel Groningen (concept) 

0–5 

dienstjaren 

5–10 

dienstjaren 

10–15 

dienstjaren 

15–20 

dienstjaren 

1 e loopbaan Opleiding tot 

medewerker 

Basisbrandweerzorg 

Vervolgopleidingen 

en opbouw 

werkervaring 

Inzetten 

werk ervaring 

en bijhouden 

kennis 

Inzetten 

werk ervaring 

en bijhouden 

kennis 

2 e loopbaan Oriëntatie- en ontwikkelactiviteiten 

i.h.k.v. een 2 e loopbaan (noodzaak 

of vrijwillig) 

Uitstroomactiviteiten 


nieuwe 

medewerkers 

Mbo-3 (nieuw): werkgever 

vergoedt tijd en kosten bij 


Overige opleidingen: 

AGM/Zuid-Limburg 

Standaardvoorzieningen: 

werkgever 

faciliteert 

Overige 

afspraken: 

maatwerk 


zittende 

medewerkers 

Mavo/havo/vwo/mbo-3 (afronding): werkgever 

vergoedt tijd en kosten 

Mbo-3 (nieuw): werkgever vergoedt tijd en kosten bij 


Overige opleidingen: AGM/Zuid-Limburg 

Het loopbaanmodel van Groningen kenmerkt zich door de volgende elementen: 

1. Wanneer medewerkers voor hun 2 e loopbaan een nieuwe mboopleiding 

willen of moeten volgen, dan vergoedt de werkgever alleen 

tijd en kosten wanneer er sprake is van een medische noodzaak (dus 

bijvoorbeeld bij dreigende arbeidsongeschiktheid). 

2. De werkgever vergoedt voor zittende medewerkers de tijd en kosten 

van opleidingen die relatief makkelijk tijdens diensttijd kunnen worden 

gevolgd (mavo/havo/vwo) en mbo-3-opleidingen die in het verleden al 

zijn gestart, maar nog niet zijn afgerond. 

3. In alle andere gevallen geldt de arbeidsrechtspositieregeling van de 

gemeente Groningen. 

42

Loopbaanmodel Nijmegen (concept) 

0–5 dienstjaren 6–17 dienstjaren 18–20 dienstjaren 

Ontwikkeling tot brandweermedewerker 

Bewustwording en 

oriëntatie op mogelijkheden 

Realiseren 2 e loopbaan 

Bij instroom: test op 

mbo niveau 4 

Uitgangspunt: mensen 

zo lang mogelijk voor 

repressieve dienst 

behouden 

Eventuele 

loopbaan wensen vallen 

onder eigen verantwoordelijkheid 

6–12 jaar 

Focus: behoud medewerker 

voor eigen 

functie en bewustwording 

12–18 jaar 

Oriëntatie op 2 e loopbaan 

15–18 jaar 

Start opleiding t.b.v. 2 e 

loopbaan (er wordt 1 

opleiding gefaciliteerd) 

Ontwikkeling maatwerktraject 

t.b.v. realisatie 

loopbaanstap 

Kosten (tijd en geld) tot 

mbo niveau en traject 

naar andere functie voor 

rekening werkgever 

Startkwalificatie op mbo 

niveau heeft voorrang 

boven andere opleiding 

Budget is maatgevend 

voor opleidingsmogelijkheden 

Het loopbaanmodel van Nijmegen kenmerkt zich door de volgende 

kaders: 

1. Uitgangspunt is personeel zo lang mogelijk te behouden voor de 

repressieve dienst. 

2. Bij instroom worden medewerkers getest op mbo niveau 4. Medewerkers 

vanaf 16 dienstjaren in een bezwarende functie, dienen 

minimaal mee te werken aan een oriëntatie op een andere functie en 

het vaststellen van competenties. De medewerker kan, indien nodig, 

advies inwinnen van een extern loopbaancentrum. Om de overstap 

naar ander werk gemakkelijker en veiliger te maken, kunnen stages 

en detachering worden ingezet. 

3. De periode tussen de opleiding in het kader van de 2 e loopbaan en de 

daadwerkelijke start in de 2 e loopbaan dient zo kort mogelijk te zijn. 

Opleiding op landelijk erkend mbo-diploma niveau 4 is verplicht voor 

alle mensen in dienst na 1 januari 2006 en mogelijk voor alle mensen 

met overgangsrecht. 


4. Er wordt slechts één opleiding gefaciliteerd in het kader van de 2 e 

loopbaan. Indien personeel sneller een opleiding wil volgen, kan dat 

binnen de kaders van de studieregeling volgens het Arbeidsvoorwaardenreglement 

Gemeente Nijmegen. 

5. De kosten met betrekking tot de 2 e loopbaan (komen tot mbo-niveau én 

traject naar andere functie) zijn wat tijd en geld betreft voor rekening 

van de werkgever. Het budget voor 2 e loopbaanbeleid is maatgevend 

voor de opleidingsmogelijkheden. 

44

5 

Richtlijnen, 

loopbaaninstrumenten 

en rolverdeling 

In dit hoofdstuk lichten we de kaders van 2 e loopbaanbeleid vanuit de cao 

toe, het speelveld. Daarnaast gaan we in op de loopbaaninstrumenten 

die ingezet kunnen worden: hoe het spel kan worden gespeeld. Ten slotte 

besteden we in dit hoofdstuk aandacht aan de rolverdeling van de spelers. 

5.1 Richtlijnen 

Bij 2 e loopbaanbeleid geldt: 

– Werkgever en medewerker dragen samen zorg voor de doorstroom 

naar niet-bezwarend werk. 

– Voor alle medewerkers wordt zo spoedig mogelijk een loopbaanplan 

opgesteld, voor nieuwkomers in het eerste jaar van hun aanstelling. 

– Daarna wordt het plan zo vaak als nodig, maar in ieder geval eens per 

drie jaar geactualiseerd. 

– Werkgever en medewerker zijn samen verantwoordelijk voor het 

nakomen van afspraken die de doorstroom naar niet-bezwarend werk 

mogelijk moet maken. 

– Medewerkers worden – indien nodig – minimaal geschoold tot mboniveau. 

– De werkgever vergoedt de kosten van opleidingen die in het loopbaanplan 

zijn afgesproken. 

– Bij 2 e loopbaanbeleid wordt gezocht naar niet-bezwarend werk dat past 

bij de competenties en interesses van de betrokken medewerker. 


Voor de groep nieuwe medewerkers geldt bovendien: 

– Medewerkers krijgen een aanstelling voor onbepaalde tijd, waarbij 

het uitgangspunt is dat men maximaal twintig jaar werkzaam is in de 

bezwarende functie. 

– Vanwege de tijdelijkheid van de functie zullen medewerkers zich gedurende 

dit dienstverband moeten oriënteren op een loopbaan na het 

bezwarende werk. 

Regionalisering en rechten en plichten 

Veel korpsen zijn op dit moment bezig met regionalisering. Soms leidt dat 

ertoe dat medewerkers straks niet meer in dienst zijn van de gemeente, 

maar van het regionale korps. In die gevallen moeten er goede afspraken 

worden gemaakt over het overgangsrecht met al zijn financiële consequenties 

en de verplichtingen ten aanzien van het faciliteren van de 2 e 

loopbaan en daarmee de kosten van het 2 e loopbaanbeleid. 

5.2 Loopbaaninstrumenten 

Er staat de organisatie een groot aantal handvatten ten dienste om de 

medewerker te faciliteren in zijn loopbaanontwikkeling. Dat begint bij 

loopbaantesten en/of een assessment (bijvoorbeeld in het kader van 

selectie) en kan eindigen met sollicitatie- en netwerktrainingen of, in het 

uiterste geval, een door-/uitstroomtraject ten behoeve van de uitstroom 

in een niet-bezwarende functie. In deze paragraaf behandelen we kort de 

belangrijkste instrumenten. De volgorde komt overeen met de volgorde 

waarin ze ingezet worden in de loopbaan van een medewerker. 

Testen en assessments 

Bij de werving en selectie van nieuw personeel, willen we graag weten 

wat voor vlees we in de kuip hebben. Uit onderzoek is gebleken dat een 

cv en een sollicitatiegesprek daar vaak onvoldoende duidelijkheid over 

geven. Bij zeker de helft van de sollicitaties wordt daarom tegenwoordig 

een assessment afgenomen. Een dergelijk assessment kan variëren van 

een of enkele psychologische testen tot een zeer uitgebreide screening 

van de benodigde gedragscompetenties door middel van praktijksimulaties. 

Bij de brandweer is een selectiedag al langer onderdeel van de selectieprocedure. 

De sollicitant wordt uitgebreid gescreend op eigenschappen 

46

die bij de brandweer van groot belang zijn, zoals kunnen werken onder 

grote druk, flexibiliteit en kunnen omgaan met emoties naar aanleiding 

van bepaalde verrichtingen. Daarnaast is natuurlijk een medische keuring 

verplicht. 

In het kader van het 2 e loopbaanbeleid kan het zinvol zijn om bij de selectie 

ook alvast te screenen op de mogelijke 2 e loopbaan en niet enkel op 

de gewenste functie van dat moment. Die screening zal dan minimaal 

gericht moeten zijn op de cognitieve capaciteiten van de sollicitant: wat 

is het intellectuele niveau Kan de sollicitant, indien hij nog geen mbodiploma 

heeft, dat niveau aan Door gericht te selecteren op instroom 

van medewerkers met cognitieve capaciteiten op mbo-niveau kunnen in 

een later stadium pijnlijke verassingen worden voorkomen. 

Daarnaast kan er een stap verder worden gegaan door ook al te selecteren 

op potentiële ontwikkelmogelijkheden binnen en buiten het korps. Dit 

houdt in dat er geselecteerd wordt op een breder scala aan competenties 

en op een hoger niveau dan in eerste instantie vereist is. Doorstroom 

naar een 2 e loopbaan kan daardoor te zijner tijd aanzienlijk vergemakkelijkt 

worden. 

Naast assessment ‘aan de poort’, kan het, in het kader van het 2 e loopbaanbeleid, 

ook zinvol zijn om medewerkers in een later stadium te laten 

testen. Het gaat dan om een zogeheten ‘ontwikkelassessment’. Uitgaande 

van de fasering, zoals beschreven in het model in hoofdstuk 4, gaat het 

dan om het afnemen van testen in de loop of op het eind van fase 2, de 

oriëntatiefase: de loopbaanfase waarin de medewerker zich in steeds 

sterkere mate gaat oriënteren op een mogelijke 2 e loopbaan. Het assessment 

in deze fase is van belang om beter zicht te krijgen op capaciteiten, 

loopbaanwensen en loopbaanmogelijkheden. Het gaat in deze fase dan 

ook meestal om een veel grootschaliger onderzoek dan bij het assessment 

in de selectiefase. Het zal variëren van intelligentie-, capaciteitsen 

competentietesten, tot persoonlijkheids- en beroepeninteressetesten. 

Net als bij de assessments in de selectiefase, is het bij een ontwikkelassessment 

aan te bevelen om gebruik te maken van gekwalificeerde 

assessoren of testbureaus. Loopbaanadviseurs hoeven niet altijd de 

kwalificaties in huis te hebben om een dergelijk assessment in zijn volle 

breedte uit te voeren, maar zij zijn wel de deskundigen bij uitstek om te 

achterhalen óf en welke vormen van assessment er nodig zijn en welke 

assessoren hiervoor in aanmerking komen. In de meeste gevallen hebben 

de loopbaancentra van gemeenten voldoende kwaliteit in huis om dit 

te kunnen doen; andere mogelijkheden zijn het Competence Test Centrum 


van het CWI of de meer commerciële bureaus. Natuurlijk zal bij de keuze 

het financiële aspect een rol spelen, maar dat argument mag niet ten 

koste gaan van de kwaliteit van het assessment. 

Een derde vorm van assessment, is assessment in het kader van een 

EVC-procedure. Op doel en inhoud van deze vorm van assessment gaan 

we in de betreffende paragraaf verder in. 

Functioneringsgesprek/POP-gesprek/Loopbaangesprek 

Zoals eerder gesteld is het loopbaandenken binnen de brandweer niet 

echt onderdeel van de cultuur. Het lijkt daarnaast voor veel medewerkers 

ook een vreemd gegeven dat men, vanaf de start van de aanstelling, minimaal 

eens in de drie jaar gericht moet nadenken over een 2 e loopbaan die 

jaren verder in het verschiet ligt. Ook de noodzaak van loopbaandenken 

vanuit het perspectief van mogelijke uitval, zal bij veel jonge en gezonde 

medewerkers als ‘ver van mijn bed’ worden ervaren. Dat impliceert dat 

er voor natuurlijke momenten moet worden gekozen om het denken over 

de loopbaan actueel te maken en te houden. Het portfolio is daar een 

middel toe, maar hetzelfde geldt voor de bestaande gesprekscycli. In de 

meeste organisaties worden er jaarlijks met de medewerkers functionerings- 

en/of POP-gesprekken gevoerd; een gesprek tussen leidinggevende 

en medewerker. In die gesprekken is het persoonlijk functioneren 

en de persoonlijke ontwikkeling, nu en ook in de toekomst, een agendapunt. 

Zaken die daarbij aan de orde horen te komen zijn de persoonlijke 

ambities van de medewerker, zijn ontwikkelbehoeften en eventueel de 

ontwikkelnoodzaak. Kortom: in die gesprekken draait het om de loopbaan 

van de medewerker, waarbij het accent in eerste instantie vooral ligt op 

de ontwikkeling in de huidige loopbaan. 

Uitgaande van het Model 2 e Loopbaan (hoofdstuk 4) zal in de loop van 

(loopbaan)fase 2 dat accent echter steeds meer moeten verschuiven naar 

de 2 e loopbaan in een niet-bezwarende functie. Door ook het portfolio en het 

loopbaanplan bij deze gesprekken te betrekken zal het denken over de 2 e 

loopbaan op natuurlijke wijze geactualiseerd blijven zonder dat er nieuwe, 

extra gesprekken in de gesprekkencyclus hoeven te worden opgenomen. 

In het kader van de oriëntatie en ontwikkeling op de 2 e loopbaan, is het 

loopbaangesprek natuurlijk de gespreksvorm bij uitstek. In dit gesprek 

staan de loopbaan en het loopbaanplan centraal. Dit gesprek zal in de 

meeste gevallen worden gevoerd met de direct leidinggevende in combinatie 

met het functionerings- en/of POP-gesprek. Indien gewenst kan 

48

een loopbaanadviseur bij dit gesprek de nodige ondersteuning geven. 

Naarmate de oriëntatie op en de voorbereiding van de 2 e loopbaan dichterbij 

komt (volgens het Model 2 e Loopbaan in de loop van fase 2) en het 

loopbaanplan verder geconcretiseerd moet worden, zal ook de inbreng 

van de loopbaanadviseur steeds relevanter worden. Dat kan inhouden dat 

de loopbaanadviseur vaker bij een (deel van het) gesprek tussen leidinggevende 

en medewerker wordt uitgenodigd of dat de loopbaanadviseur 

zelfstandig een aantal loopbaangesprekken met de medewerker voert. 

De leidinggevende is echter te allen tijde samen met de medewerker verantwoordelijk 

voor het ontwikkeltraject; besluiten over het loopbaanplan 

worden dan ook door de leidinggevende en niet door de loopbaanadviseur 

genomen. 

Loopbaanplan 

Een van de belangrijkste instrumenten in het kader van 2 e loopbaanbeleid 

is het loopbaanplan. Zoals gesteld in paragraaf 5.2, is de cao hier 

zeer helder over. Zowel zittende, als nieuwe medewerkers dienen een 

loopbaanplan op te stellen. Uitzondering is de groep die op 31 december 

2005 al twintig dienstjaren in de bezwarende functie werkzaam was. Dat 

loopbaanplan wordt zo vaak als nodig, maar in ieder geval eens per drie 

jaar geactualiseerd. 

Naast de algemene eisen die in de cao worden gesteld aan de vorm en 

inhoud van het loopbaanplan (voor voorbeelden zie www.aeno.nl) is de 

feitelijke invulling sterk afhankelijk van de loopbaanfase waarin de medewerker 

verkeert. We maken daarom, in aansluiting op het loopbaanmodel 

uit hoofdstuk 4, een onderverdeling in vier delen: loopbaanplan deel 1 tot 

en met 4 [12] die qua opzet en uitvoering steeds passen bij de specifieke 

loopbaanfase waarin de medewerker verkeert. 

In fase 1 is het loopbaanplan (loopbaanplan deel 1) vooral gericht op de 

ontwikkeling in de bezwarende functie. In de loop van die fase kan in dat 

ontwikkeltraject een accentverschuiving plaatsvinden naar een meer 

horizontale (specialistische functie) of verticale (leidinggevende functies) 

ontwikkeling. 

In fase 2 vindt er een verdere accentverschuiving plaats, waarbij de plannen 

voor de 2 e loopbaan in de loop van de jaren steeds concretere vormen 

aannemen. In de eerste jaren van deze fase zal er vooral sprake zijn van 

12 Zie ook de brandweerpagina van de website van het A+O fonds Gemeenten 

(www.aeno.nl). 


een algemene oriëntatie op de 2 e loopbaan, maar op het eind van die fase 

moet dat vertaald zijn naar zicht op die 2 e loopbaan en de ontwikkelbehoefte 

en -mogelijkheden om die 2 e loopbaan daadwerkelijk te effectueren. 

In het fasenmodel in hoofdstuk 4 wordt daarom ook een onderscheid 

gemaakt tussen een loopbaanplan deel 2, wat beschouwd kan worden als 

een oriëntatieplan, en een loopbaanplan deel 3, waarin het accent meer 

ligt op de ontwikkelbehoefte en ‐mogelijkheden van de medewerker. 

Dat loopbaanplan deel 3 is leidend voor de invulling van fase 3 in het 

loopbaantraject: tijdens deze periode verricht de medewerker de benodigde 

ontwikkelactiviteiten voor de 2 e loopbaan. Het zal hierbij vooral 

gaan om bij- of omscholing, trainingen, et cetera. Voor medewerkers die 

al in het bezit zijn van de benodigde diploma’s, geldt dat zij deze periode 

anderszins kunnen benutten ter voorbereiding op de 2 e loopbaan. Hierbij 

valt bijvoorbeeld te denken aan praktijkstages. 

Aan het begin van fase 4, de door-/uitstroomfase, zal in het loopbaanplan 

(deel 4) vastgesteld moeten worden hoe de overgang naar de nietbezwarende 

functie vorm moet krijgen. Daarbij wordt opgenomen wat de 

medewerker nodig heeft aan ondersteuning en welke ondersteuning de 

organisatie daarbij biedt. 

Los van de cao-verplichting om een loopbaanplan op te stellen en dit 

plan minimaal eens in de drie jaar te actualiseren, is het evident dat het 

werken met loopbaanplannen een groot aantal voordelen heeft. Het is 

voor medewerker en organisatie niet alleen een routeplanner. In feite is 

het ook een contract waarin beide partijen schriftelijk vastleggen hoe de 

route gereden gaat worden, onder welke condities dat zal gebeuren en 

wie daarbij welke verantwoordelijkheden zal nemen. 

Bij het ontwikkelen van een loopbaanplan is het belangrijk dat, zowel 

met betrekking tot de eerste opzet, als bij de noodzakelijke actualisatie 

daarvan, de medewerker hierbij ondersteund wordt. In eerste instantie 

kan die ondersteuning komen van de leidinggevende, maar naarmate het 

loopbaanplan verder geconcretiseerd moet worden, is ondersteuning van 

een loopbaanadviseur aan te bevelen. 

Portfolio en Erkenning Verworven Competenties of 

Ervaringscertificaat (EVC) 

Net als binnen organisaties is ook binnen het onderwijs het competentiedenken 

steeds verder doorgedrongen. Werd er vroeger binnen 

opleidingen nog een scherp onderscheid gemaakt tussen kennis, attitude 

en vaardigheden, nu draait alles om competentiegericht leren. Compe- 

50

tenties zijn het uiteindelijke gedragsresultaat van zaken die binnen en 

buiten opleidingen zijn aangeleerd. Het gaat daarbij steeds om de vraag 

of iemand in staat is om, op het juiste moment, het juiste, adequate 

gedrag te vertonen. Zo ja, dan is iemand competent om de betreffende 

taak uit te voeren. In hoeverre dat gedrag gebaseerd is op theoretische 

(voor)kennis, is minder relevant. Het enige dat echt relevant is, is de 

vraag of iemand competent is in zijn taak- en functie-uitoefening. Daarmee 

heeft er binnen het onderwijs een verschuiving plaatsgevonden van 

kennisgestuurd onderwijs naar competentiegestuurd onderwijs en van 

kennistoetsing naar competentietoetsing (assessment in de meest klassieke 

betekenis). Binnen opleidingen zijn de einddoelen van die opleiding 

benoemd in competentieniveaus en bijbehorende contexten. Beheers je 

de competenties op het vereiste niveau, binnen de vereiste context, dan 

voldoe je aan de eindkwalificaties van de opleiding en kom je in aanmerking 

voor een diploma. 

Veel competenties kunnen echter ook binnen andere contexten, dan die 

van een opleiding, worden ontwikkeld. Denk daarbij bijvoorbeeld aan 

werk, verenigingsleven, hobby, trainingen en stages). Het is daarom 

raadzaam om vanaf de start bij de brandweer, een portfolio op te bouwen 

met al die competenties die men gedurende zijn carrière binnen en buiten 

zijn werk ontwikkeld heeft. Indien gewenst kan dat worden vergeleken 

met het competentieprofiel van een schilder, een fotograaf of een fotomodel 

om te zien hoe ‘ver’ iemand van dat profiel vandaan zit. 

Een portfolio bestaat meestal uit: 

1. Een cv-deel met persoonlijke gegevens en feiten over opleiding en 

werkervaring; 

2. Een persoonlijke reflectie op de eigen competenties en de eigen ontwikkeling; 

3. Een dossier met bewijzen, zoals diploma’s, testresultaten, certificaten 

en producten. 

4. Eventueel kan het loopbaanplan hier aan worden toegevoegd. 

Het samenstellen van een portfolio vergt tijd en inzet, maar vooral 

continuïteit! Dat houdt in dat kans groot is dat er in eerste instantie vol 

enthousiasme mee begonnen wordt, maar dat dit enthousiasme na verloop 

van tijd wegebt, waardoor het portfolio niet meer voldoende geactualiseerd 

blijft. Net als bij het ontwikkelen van een loopbaanplan, geldt 

ook voor het portfolio dat, zowel met betrekking tot de eerste opzet, als 

bij de actualisatie van het portfolio, het van belang is de medewerker de 


nodige ondersteuning en/of stimulans te geven. Bij de start kan dat bijvoorbeeld 

bestaan uit ondersteuning of begeleiding door de P&O-medewerker 

of door een loopbaanadviseur. Om het portfolio geactualiseerd te 

houden, is het aan te bevelen om de inhoud ervan te agenderen binnen de 

jaarlijkse beoordelingscyclus (functionerings- of POP-gesprek). Daarnaast 

is het natuurlijk onderdeel van de driejaarlijkse bespreking van het 

loopbaanplan. 

Deze inzet weegt zeker op tegen het rendement dat een goede portfolio 

voor de 2 e loopbaan kan hebben. Het is in de eerste plaats voor de medewerker 

het middel bij uitstek om te reflecteren op eigen ontwikkeling, 

eigen competenties, eigen sterkten en zwakten en op die competenties 

die voor de toekomst eventueel nog ontwikkeling behoeven. Vaak leidt 

de ontwikkeling van een portfolio ertoe dat men voor het eerst echt zicht 

krijgt op de onderliggende structuur en richting van de eigen loopbaan. 

Het zet er daarnaast toe aan na te denken over capaciteiten, ambities, 

ambitieniveau en mogelijke richtingen voor de 2 e loopbaan. 

Het belangrijkste voordeel is echter dat een goed en serieus bijgehouden 

portfolio in feite een aanzet kan zijn tot een proeve van bekwaamheid die 

door opleidingen geaccepteerd en gebruikt wordt om vast te stellen aan 

welke opleidingscompetenties al voldaan is en aan welke competenties 

er binnen die opleiding nog gewerkt moet worden om een diploma te krijgen. 

Het is daarmee een hulpmiddel om versneld een opleiding te kunnen 

afronden. 

Hoe werkt dat Om als opleiding te komen tot de erkenning van al ontwikkelde 

competenties van een potentiële opleidingskandidaat, moet er 

een Erkenning Verworven Competenties (EVC)-traject worden doorlopen. 

Een dergelijk traject resulteert uiteindelijk in de toekenning van een 

ervaringscertificaat aan de medewerker. Startpunt bij een dergelijk 

traject is het competentieprofiel van de opleiding. In dat profiel wordt 

beschreven welke competenties, op welk niveau en in welke context 

beheerst moeten worden om voor een diploma in aanmerking te komen. 

Dit competentieprofiel wordt dan vergeleken met, wat genoemd wordt, 

een assessmentportfolio dat door de opleiding in samenwerking met de 

kandidaat wordt opgesteld . 

Een assessmentportfolio bestaat uit een diepteanalyse van het persoonlijke 

portfolio van de medewerker. Daarbij wordt onderzocht in hoeverre 

de eerder opgedane opleidingen en (werk)ervaringen overeenkomen met 

de vereiste competentie(niveaus). In feite worden bij de samenstelling 

52

van een assessmentportfolio alle zaken die relevant zouden kunnen 

zijn voor de te volgen opleiding, uit het persoonlijke portfolio van de 

kandidaat gefilterd. Hoe beter de opbouw van het persoonlijke portfolio 

aansluit bij de eisen die gesteld worden aan een assessmentportfolio 

van een opleiding, hoe makkelijker het voor een opleiding is om uit dat 

vergelijkingsonderzoek conclusies te trekken. Mocht er binnen de opleiding 

twijfel zijn over het feitelijke niveau van competentiebeheersing, 

dan kan een assessment in de vorm van een praktijksimulatie worden 

afgenomen. 

Eindresultaat is de uiteindelijke Erkenning Verworven Competenties in 

de vorm van een certificaat; een officieel document dat door alle opleidingen 

in Nederland wordt erkend. Vergelijking tussen EVC en benodigde 

opleidingseisen resulteert dan in een aangepast opleidingsprogramma 

met alleen die onderdelen voor het ontwikkelen van de competenties die 

nog onvoldoende beheerst worden. Het gevolg is dan dat de benodigde 

opleidingstijd korter wordt. 

EVC-trajecten worden door de meeste regionale opleidingscentra (roc’s), 

mbo- en hbo-opleidingen aangeboden. Prijzen van zo’n traject variëren, 

afhankelijk van de gedegenheid van de voorbereiding en het portfolio van 

de medewerker, globaal tussen de € 800 en € 2.000. Overigens is een van 

de belangrijkste voorwaarden voor het starten van een EVC-traject dat 

de medewerker weet welke opleiding hij wil volgen. Immers: de reeds 

verworven competenties moeten worden afgezet tegen competenties die 

nog moeten worden verworven, daarvoor is het noodzakelijk te weten 

welke dat zijn. 

Stage en detachering 

Voorbereiding op de 2 e loopbaan impliceert in lang niet alle gevallen 

scholing, laat staan dat het om langdurige scholing zou gaan. Dat heeft 

enerzijds te maken met het feit dat veel medewerkers bij instroom al 

vrij goed gekwalificeerd zijn, anderzijds komt dat doordat een EVCtraject 

de vereiste opleidingsduur aanzienlijk kan inkorten. Een extra 

mogelijkheid om medewerkers voor te bereiden op hun 2 e loopbaan is 

een stage of tijdelijke detachering in een niet-bezwarende functie. Het 

kan daarbij gaan om een functie in eigen korps, regio of gemeente of 

bij een andere organisatie. Om deze mogelijkheid buiten het korps te 

organiseren, is het noodzakelijk om samenwerkingsverbanden aan te 

gaan en daarnaast ook zicht te krijgen op welke functies het best aansluiten 

en de meeste doorstroommogelijkheden bieden. 


Doel van een stage of detachering is niet alleen dat de medewerker in 

een dergelijk leertraject ervaring opdoet en zijn competenties verder 

doorontwikkelt, het biedt tevens de mogelijkheid om te checken of de 

gewenste functie daadwerkelijk een passende functie is. Ten slotte zorgt 

stage of detachering er ook voor dat de medewerker op het moment van 

solliciteren, juist door de opgedane ervaringen in de functie en de opgedane 

kennis over de organisatie, een goede positie heeft ten opzichte van 

medesollicitanten. 

Sollicitatie- en netwerktraining 

Na twintig jaar in een bezwarende functie en een voorbereiding van een 

2 e loopbaan, zal de medewerker een aantal stappen moeten zetten om 

ook daadwerkelijk door te stromen naar die 2 e loopbaanfunctie. Dat kan 

een (te) grote stap zijn. Om die stap te vergemakkelijken kan een sollicitatie- 

en netwerktraining behulpzaam zijn. Met behulp van zo’n training 

leert de medewerker bijvoorbeeld om: 

een vacature te analyseren; 

– een sollicitatiebrief te schrijven die voldoet aan de eisen van de huidige 

markt; 

– de cv aan te passen aan de vacature; 

– zich positief en actief te presenteren, zowel in de sollicitatiebrief als in 

het gesprek; 

– een eigen relatienetwerk te creëren en uit te breiden. 

Meestal zijn dit soort trainingen afdoende om de doorstroom naar een 

niet-bezwarende functie aanzienlijk te versnellen. Loopbaanadviseurs 

zijn vaak zeer goed in staat om een dergelijk training te verzorgen. Daarnaast 

worden ze ook aangeboden door organisaties als het CWI, roc’s en 

commerciële trainingsbureaus. 

5.3 Rolverdeling 

Waar het gaat om het 2 e loopbaanbeleid, is de cao duidelijk over de rolverdeling 

en de rechten en plichten van medewerker en werkgever: 

– Werkgever en medewerker dragen gezamenlijk zorg voor de ontwikkeling 

naar een andere loopbaan op latere leeftijd. 

– Beide partijen, werkgever en medewerker, zijn samen verantwoordelijk 

voor het nakomen van afspraken die een voortgezette loopbaan mogelijk 

moeten maken. 

54

Het hierbij in gebreke blijven van een van beide partijen kan verregaande 

consequenties hebben (zie ook Cao Gemeenten, artikel 9a.8 en 9a.9). 

Naast medewerker en werkgever (de organisatie) onderscheiden we de 

volgende rollen: 

– de P&O-adviseur 

– de functioneel en de hiërarchisch leidinggevende 

– de loopbaanadviseur. 

Van de medewerker mag worden verwacht dat hij zich inzet om een 

loopbaanplan te ontwikkelen dat praktisch, realistisch en haalbaar is. 

Daarnaast mag van hem worden verwacht dat hij zich ook daadwerkelijk 

en zichtbaar inzet om door te stromen naar een 2 e loopbaan. 

Van de organisatie mag worden verwacht dat ze zowel de ontwikkeling, 

als de (driejaarlijkse) actualisering van het loopbaanplan ondersteunt 

en faciliteert. Daarnaast mag van de organisatie worden verwacht dat 

ze minimaal de kosten betaalt voor de opleiding van de medewerker tot 

mbo-niveau. Ten slotte mag van de organisatie worden verwacht dat ze 

de doorstroom van de medewerker naar een niet-bezwarende functie 

binnen het eigen korps / de eigen regio, de gemeente of daarbuiten 

faciliteert. Dit betekent dat de organisatie dus meer moet doen dan enkel 

financiële ondersteuning bieden en driejaarlijks een loopbaangesprek 

voeren. Daarmee is een optimale uitstroom immers nog niet gegarandeerd. 

Het gezamenlijke belang en de gezamenlijke verantwoordelijkheid zullen 

steeds leidend moeten zijn bij de ontwikkeling van de 2 e loopbaan. Om 

hieraan te kunnen voldoen, is het voor de organisatie van belang dat ze 

niet enkel de medewerkers in voldoende mate faciliteert, maar dat ze 

er ook voor zorgt dat de leidinggevenden hiertoe voldoende toegerust 

zijn. Wat die leidinggevenden betreft moet er, indien van toepassing, 

onderscheid gemaakt worden tussen de functioneel en de hiërarchisch 

leidinggevende. Bij functioneel leidinggevenden gaat het dan veelal om 

de bevelvoerders die een medewerker in de directe, operationele praktijk 

aansturen. Bij de hiërarchisch leidinggevenden gaat het dan om bijvoorbeeld 

de ploegchef, die een team aanstuurt en die ook verantwoordelijk is 

voor het houden van de functionerings-, POP- en loopbaangesprekken. 

In het algemeen kan gesteld worden dat er langzamerhand een verandering 

plaatsvindt in de eisen die gesteld worden aan leidinggevenden 

binnen de brandweer. Het 2 e loopbaanbeleid en de daarmee gepaard 

gaande cultuurveranderingen, zijn voorbeelden van situaties die andere 


vormen van leiderschap met zich meebrengen. Het is aan te bevelen om 

in de reguliere opleidingen voor leidinggevenden veel meer aandacht te 

besteden aan die veranderende rol, maar vooral aan de competenties en 

vaardigheden die daar bij passen. Bijvoorbeeld: denken in oplossingen en 

minder denken in problemen. 

Hoewel de functioneel leidinggevende de loopbaangesprekken niet voert, 

heeft hij wel degelijk een rol bij de ontwikkeling van een 2 e loopbaan. Hij 

is degene die door de dagelijkse samenwerking een goede kijk heeft op 

de competenties en ambities van de medewerker en hij is tevens degene 

die, door het dagelijkse contact, het loopbaandenken bij die medewerker 

kan stimuleren. Daarnaast kan het wenselijk zijn om, in wat voor vorm 

dan ook, de functioneel leidinggevende een rol te geven bij de loopbaangesprekken. 

Dat vereist bij die leidinggevende niet alleen kennis op het 

gebied van loopbaandenken, maar ook (gespreks)vaardigheden om het 

onderwerp daadwerkelijk bespreekbaar te maken en te houden. 

De rol van de hiërarchisch leidinggevende bestaat uit het voeren van 

de loopbaangesprekken, het zorg dragen voor de actualisering van het 

loopbaanplan, het faciliteren van de ontwikkeling van de medewerker in 

het kader van zijn 2 e loopbaan en het faciliteren van de daadwerkelijke 

uitstroom. Dat vereist voldoende zicht op de consequenties van de 

cao-afspraken, op de inhoud van het loopbaanbeleid en op in te zetten 

loopbaaninstrumenten. Ten slotte mag verwacht worden dat hij de 

vaardigheden en competenties heeft om effectieve loopbaangesprekken 

te voeren. Het is van belang de leidinggevenden te trainen op kennis en 

(gespreks)vaardigheden zodat zij hun rol binnen het 2 e loopbaanbeleid 

optimaal kunnen invullen. 

Bij de ontwikkeling van het 2 e loopbaanbeleid mag van de P&O-adviseur 

een leidende rol worden verwacht: loopbaanbeleid is immers P&Obeleid. 

Daarvoor moet de P&O-adviseur in ieder geval voldoende kennis 

hebben om de consequenties van de cao-veranderingen op zijn merites 

te kunnen beoordelen en daarover het management en de medewerkers 

adequaat te kunnen adviseren en ondersteunen. Een zeer belangrijk 

aspect hierbij is zicht hebben op de relevante ken- en stuurgetallen. Op 

grond van die cijfers kunnen immers consequenties van beleidsvoornemens 

worden doorberekend en kunnen individuele medewerkers, en 

dan vooral de zittende medewerkers, gewezen worden op de (financiële 

consequenties) van hun 2 e loopbaankeuzes. Dit impliceert minimaal de 

aanwezigheid van een goed, up-to-date personeelsinformatiesysteem. 

Daarnaast kan gebruik worden gemaakt van het rekenmodel van de VNG, 

56

waarmee vooral de kosten van het overgangsrecht voor de groep zittende 

medewerkers doorberekend kunnen worden [13] . 

Zoals eerder gesteld is het aan te bevelen om de loopbaangesprekken in 

te bedden in de reguliere gesprekscyclus binnen de organisatie. Het is de 

P&O-adviseur die, als adviseur van het management, moet monitoren of 

deze gesprekken ook daadwerkelijk worden gevoerd, of het loopbaanplan 

wordt opgesteld en of deze driejaarlijks wordt geactualiseerd. Jaarlijks 

kan op grond van deze informatie het loopbaanbeleid worden geëvalueerd 

en zo nodig worden bijgesteld. 

De loopbaangesprekken worden in de eerste fase van de loopbaan van 

de medewerker voornamelijk gevoerd door de leidinggevende. Naarmate 

de keuze voor een 2 e loopbaan dichterbij komt, wordt de rol van 

een loopbaanadviseur of -coach [14] echter steeds relevanter. Vanuit zijn 

specifieke expertise zal hij de individuele medewerkers adviseren bij 

of coachen in het ontwikkelen van zijn loopbaanplan. Daarbij zal een 

veelvoud aan methodieken en/of instrumenten ingezet worden. Een ontwikkelassessment 

kan daar een voorbeeld van zijn. Zoals eerder gesteld 

hoeven loopbaanadviseurs echter niet altijd de kwalificaties in huis te 

hebben om zo’n assessment in zijn volle breedte uit te voeren, maar zij 

zijn wel de deskundigen bij uitstek om te achterhalen of en welke vormen 

van assessment er nodig zullen zijn en welke assessoren hiervoor in 

aanmerking komen. Ten slotte zijn loopbaanadviseurs goed ingevoerd in 

opleidings- en loopbaanmogelijkheden. Van belang is dat de loopbaanadviseur 

een goed netwerk onderhoudt met externe partijen, waaronder 

opleidingsinstituten, het CWI, testbureaus, leveranciers van loopbaaninstrumenten, 

maar ook met de gemeente, andere overheidsinstellingen en 

het bedrijfsleven. 

Loopbaanadvies vereist een geheel eigen expertise en is niet een vak 

13 Vanwege de complexiteit van dit model hebben meerdere korpsen, zoals Korps 

Zuid-Holland Zuid hiervoor een eigen spreadsheet ontwikkeld. 

14 De functies van loopbaanadviseur en loopbaancoach zijn niet uitwisselbaar. Ze 

zijn duidelijk van elkaar onderscheiden: loopbaancoaching is een relatie creëren 

met de medewerker. Die relatie is ondersteunend om daarmee specifieke 

resultaten/veranderingen in de loopbaan van de medewerker te bereiken waar 

er eerst voor die medewerker mogelijk geen (zicht op) keuzemogelijkheden was. 

Loopbaanadvies is het aanbieden van adviezen en oplossingen met betrekking tot 

opleidings- en ontwikkelingsvraagstukken en -mogelijkheden op het gebied van 

werk. 


dat je er als P&O-adviseur even naast doet. Niet alleen om die specifieke 

expertise, maar ook om de onafhankelijkheid van het loopbaanadvies te 

garanderen, is het raadzaam om de rol van de adviseur15 niet te laten 

vervullen door de P&O-adviseur. Zou je dat wel doen, dan ontstaat het 

risico van rolverwarring, maar ook op onvoldoende draagvlak en openheid 

van de kant van de medewerker. 

15 Een algemene beschrijving van de functie van loopbaanadviseur/-coach is te vinden 

op de website van het A+O fonds (www.aeno.nl). 

58

6 

Stappenplan 


In dit hoofdstuk gaan we nader in op het proces van beleidsontwikkeling 

en -voorbereiding. Welke stappen moeten er vooraf worden gezet om 

het beleid uiteindelijk ook te kunnen implementeren We beschrijven dit 

proces in elf stappen (zie pagina 60). 

Met uitzondering van de stappen 1 en 2 is de volgorde van de stappen niet 

dwingend. Een aantal stappen kan namelijk ook tegelijkertijd worden 

doorlopen of kunnen zelfs worden omgewisseld. In de volgende paragrafen 

lichten we de stappen toe. 

6.1 Commitment en visie bestuur, management 

en medezeggenschap (OR/OC) 

Voor de ontwikkeling en implementatie van het 2 e loopbaanbeleid is het 

noodzakelijk dat er vooraf voldoende draagvlak wordt gecreëerd. Hoewel 

de opdrachtgever in de meeste gevallen het bestuur of de korpsleiding 

zal zijn, impliceert dit nog niet bij voorbaat draagvlak voor het te ontwikkelen 

beleid. Immers, de wijzigingen in de cao hebben een dwingend 

karakter wat de invoering van 2 e loopbaanbeleid betreft, waardoor er 

soms wat meer weerstand dan enthousiasme voor het onderwerp zal 

zijn. Daarnaast leert de ervaring dat er meer ontwikkelingen zijn die 

aandacht vragen binnen de brandweersector; de ontwikkeling van het 2 e 

loopbaanbeleid heeft dan ook niet per definitie de gewenste prioriteit en 

betrokkenheid. 

De betrokkenheid kan in ieder geval worden vergroot door duidelijk 

aan te geven waartoe het niet of het onvoldoende ontwikkelen van 2 e 


Stappenplan ontwikkeling en invoering 2 e loopbaanbeleid 

Stap 1 

Commitment en visie Bestuur, 

Manage ment en Medezeggenschap (OR/OC) 

Stap 2 

Opstarten projectorganisatie 

Stap 3 

In kaart brengen huidige situatie 

(kengetallen) 

Stap 4 

Ontwikkelen loopbaanbeleid 

Stap 5 

Inzicht in financiële consequenties 


Stap 6 

Training leidinggevenden 

Stap 7 

Voorlichting en commitment 

medewerkers 

Stap 8 

Pilot met een testgroep 

Stap 9 

Bijstellen personeelsprocessen 

Stap 10 

Aanpassing regelingen en interne 

organisatie 

Stap 11 

Introductie 2 e loopbaanbeleid 

in de organisatie 

60

loopbaanbeleid kan leiden, bijvoorbeeld: verhoogd uitvalrisico bij oudere 

medewerkers met alle kosten van dien, aansprakelijkheid door ingebrekestelling 

bij het niet uitvoeren van 2 e loopbaanbeleid. Een verhelderende 

methode is op hoofdlijnen een ‘worst case scenario’ en een ‘best case 

scenario’ door te berekenen en deze voor te leggen aan de bestuurders [16] . 

Naast een goede communicatie(structuur) is het echter ook van belang 

om bestuurders en management bij het ontwikkelen implementatietraject 

te betrekken, bijvoorbeeld door ze daarin een duidelijk omschreven 

rol te geven. 

Tips 

• Ook zonder een volledig zicht op de financiële consequenties is het 

best mogelijk loopbaanbeleid te formuleren. Een direct betrokken en 

sturende portefeuillehouder kan dat proces positief beïnvloeden. Richt 

je daar dus op! 

• Zorg voor regelmatig overleg met het management. Betrek het 

management door ze te wijzen op de waarde van loopbaanbeleid en 

hun rol daarin. 

• Bij een gemeentelijk korps: betrek de centrale P&O-afdeling direct bij 

het opstellen van het beleid. Daarmee is het niet alleen een probleem 

voor de brandweer. 

• Communiceer met de OR/OC en geef gehoor aan hun opmerkingen; het 

zal hun betrokkenheid vergroten. 

• Omdat aanstellingsbeleid en opleidingsbeleid onderdeel uitmaken van 

het loopbaanbeleid heeft de OR/OC instemmingsrecht 17 met betrekking 

tot het te ontwikkelen loopbaanbeleid! Informeer de raadsleden vroegtijdig, 

en laat hen een rol spelen in die ontwikkeling. Daarmee geef 

je aan dat je belang hecht aan de mening van de medewerkers. Laat 

bijvoorbeeld een lid van de OR/OC zitting nemen in de projectgroep of 

klankbordgroep! Dat draagt in grote mate bij aan de acceptatie van het 

beleid. 

16 Binnen regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid heeft men hier goede ervaringen 

mee. 

17 Zie ook artikel 27 van de Wet op de ondernemingsraden (WOR). 


6.2 Opstarten projectorganisatie 

Zorg ervoor dat de ontwikkeling van het 2 e loopbaanbeleid niet gezien 

wordt als een ‘speeltje’ van de P&O-afdeling. Het is een korpsbrede 

opdracht om, in gezamenlijkheid, tot een effectief 2 e loopbaanbeleid te 

komen, passend bij de behoeften en kenmerken van het korps. Een goede 

projectorganisatie levert daar een onmisbare bijdrage aan. 

Uit ervaring is gebleken dat een projectstructuur met daarin een projectleider, 

een projectgroep en een klankbordgroep uitstekend werkt. 

Gezien de grootschaligheid van het ontwikkelen implementatietraject is 

het raadzaam om voor een ervaren projectleider te kiezen. Dat hoeft niet 

per definitie een projectleider met een P&O-achtergrond te zijn, hoewel 

dat zeker een pre is. Mocht de projectleider geen P&O-achtergrond 

hebben, zorg er dan voor dat de ‘tweede man’ in het project een P&Oadviseur 

is! 

De projectgroep geeft, aangestuurd door de projectleider, invulling aan 

de ontwikkeling en implementatie van het 2 e loopbaanbeleid; het is de 

denktank voor dit onderwerp. Daarnaast draagt zij zorg voor de interne 

communicatie met de medewerkers en de OR/OC. Bij de samenstelling 

van deze groep is het goed om de expertise vanuit verschillende 

vakgebieden te bundelen. Kies daarom voor de participatie van minimaal 

een leidinggevende, een P&O-adviseur, een medewerker met een bezwarende 

functie en eventueel een loopbaanadviseur. Daarnaast is het aan te 

bevelen om in de projectgroep of in de klankbordgroep ook een vertegenwoordiger 

van de OR/OC op te nemen. Juist door de OR/OC een actieve 

rol (meedenken / mee spiegelen) te geven binnen de ontwikkeling van het 

2 e loopbaanbeleid, wordt de kans op draagvlak binnen de organisatie en 

bij de medewerkers vergroot. 

De klankbordgroep adviseert, vanuit een proactieve signaleringsfunctie, 

de projectgroep gevraagd en ongevraagd over de ontwikkeling en 

implementatie van het beleid. Daarnaast zorgt zij voor feedback en vangt 

zij signalen op vanuit de organisatie. Daarmee is de klankbordgroep de 

spiegel van de organisatie. De samenstelling van de klankbordgroep 

moet eveneens gemêleerd zijn, waarbij het aan te bevelen is om hierin 

overwegend de doelgroep te laten vertegenwoordigen. 

Uitgesplitst naar taken, geeft dat het volgende beeld. 

62

De projectleider: 

– vervult een sturende en aanjagende rol in project 

– legt periodiek verantwoording af aan de opdrachtgever 

– is voorzitter van de projectgroep en leidt de bijeenkomsten van de 

klankbordgroep 

– geeft aan welke middelen er nodig zijn voor het projectresultaat 

– is verantwoordelijk voor de planning en bewaking van het project 

– draagt zorg voor voortgangsrapportages en beslisdocumenten 

– draagt zorg voor communicatie met OR/OC, management en medewerkers. 

Leden van de projectgroep: 

– brengen deskundigheid in 

– dragen bij aan het realiseren van de beoogde projectresultaten 

– ondersteunen de projectleider en collega-projectmedewerkers 

– werken mee aan rapportages 

– leveren een bijdrage aan de interne communicatie met de medewerkers 

en OR/OC. 

De klankbordgroep: 

– geeft gevraagd en ongevraagd advies aan de projectleider 

– toetst de (deel)resultaten 

– zorgt voor feedback en vangt signalen op vanuit de organisatie. 

Tips 

• Ontwikkel in eerste instantie geen grootse projectplannen, maar maak 

een overzicht van activiteiten, met daaraan gekoppeld een tijdschema 

en een indicatie van de inzet die er per betrokken actor mee gemoeid 

is. 

• Plan direct voor het komende jaar voor de projectgroep en de klankbordgroep 

een maandelijkse vergadercyclus (respectievelijk twee en 

één uur per overleg). 

• Spreek af wie (minimaal een tweetal) het feitelijke werk gaat doen 

(voorbereiding vergaderingen, uitvoering geven aan activiteiten en 

afspraken, stukken schrijven en dergelijke). 

• De ontwikkeling en invoering van 2 e loopbaanbeleid kost tijd. Neem er 

de tijd voor (ga uit van een projectduur van circa 1,5 jaar). 

• Zorg voor duidelijke kaders en begin zo snel mogelijk met de communicatie 

over het proces dat doorlopen gaat worden. 


• Zorg voor borging van opgebouwde kennis binnen de organisatie. 

Externe adviseurs lossen een probleem wellicht goed op, maar hun 

expertise verlaat de organisatie ook weer. 

• Zorg voor een goede afbakening van taken, rollen en verantwoordelijkheden. 

• Investeer in een goede projectorganisatie. Dat kost tijd, maar rendeert. 

6.3 Huidige situatie in kaart brengen 

Een van de zaken die zo spoedig mogelijk moet gebeuren, voordat de 

ontwikkeling van 2 e loopbaanbeleid van start kan gaan, is het vaststellen 

van alle relevante kenmerken van de doelgroep. 

In feite begint dat bij het bepalen wat een bezwarende functie is volgens 

de richtlijnen van de cao: 

‘Als minimale definitie (Cao, artikel 9b:2 sub b) is gegeven dat een bezwarende 

functie een betrekking is met een hoge belasting: 

– door het frequent draaien van piket of het werken in roosterdiensten, 

– en deelname aan daaruit voortvloeiende werkzaamheden, 

– met als gevolg een verhoogde kans op gezondheidsklachten. 

Deze definitie is cumulatief: een functie kan slechts worden aangemerkt als 

bezwarend als het aan alle criteria voldoet. Een functie is dus niet bezwarend 

slechts op grond van het feit dat er piketdiensten worden gedraaid, of 

op grond van het feit dat er wordt deelgenomen aan de uitruk. Uiteindelijk 

is bepalend in welke mate de daaruit voortvloeiende werkzaamheden 

belastend zijn voor de gezondheid. Dit kan alleen lokaal, op basis van de 

plaatselijke invulling van de functies, worden vastgesteld. Het is dus aan de 

gemeenten zelf om lokaal vast te stellen of een functie bezwarend dan wel 

niet-bezwarend is.’ 

Als vastgesteld is om welke functies en dus ook om welke medewerkers 

het gaat, is het raadzaam om de groep te beschrijven op de hoofdkenmerken: 

– ‘zittende’ (voor 1 januari 2006) versus ‘nieuwe’ (vanaf 1 januari 2006) 

medewerkers 

– leeftijdsverdeling (vooral van belang voor de zittende groep) 

– aantal bezwarende jaren 

– niveau vooropleiding 

– doorlopen brandweeropleidingen 

64

– ziekteverzuim afgelopen jaren 

– indien voorhanden: uitslagen van fysieke en medische testen 

– instroom, doorstroom en uitstroom afgelopen jaren. 

Deze kenmerken zijn, in hun onderlinge samenhang, bepalend voor het te 

ontwikkelen beleid en het plannen van de inzet van de organisatie om de 

uitstroom naar een niet-bezwarende functie goed te faciliteren. Op grond 

van deze kenmerken kunnen er namelijk drie vragen worden beantwoord. 

De eerste vraag is de kernvraag voor ieder bedrijfskundig probleem, 

namelijk: Wat gebeurt er bij ongewijzigd beleid Of, anders gesteld: Wat 

gebeurt er als wij niets doen 

Je zou deze basisvraag ook kunnen vertalen naar de vraag: Wat heeft 

deze groep medewerkers, gezien de huidige en de te verwachten personele 

ontwikkelingen, op welk moment, minimaal (= conform de verplichtingen 

van de cao) nodig om te zijner tijd optimaal te kunnen uitstromen 

naar een niet-bezwarende functie 

De tweede vraag, die daar logischerwijs op volgt, is: Wat moet de organisatie 

minimaal inzetten om deze uitstroom zo goed mogelijk te faciliteren 

Denk daarbij ook aan de extra menskracht die eventueel ingezet 

moet worden als medewerkers in het kader van een scholingstraject niet 

(volledig) ingeroosterd kunnen worden. 

De derde vraag is dan: Wat kan en/of wil de organisatie, in het kader van 

goed werkgeverschap, nog extra inzetten 

Bij de eerste en tweede vraag gaat het erom dat je, op grond van de 

kengetallen uit verleden en heden, allereerst bepaalt wat nu feitelijk het 

probleem is. 

Bij de laatste vraag gaat het om zaken als vergoeding van opleidingskosten 

boven mbo-niveau en vergoeding van verletkosten. 

De personeelsplanning kan op grond van deze ken- en stuurgetallen 

aanzienlijk worden verbeterd. 

Tip 

• Start op tijd met het ‘boven water’ halen van de kengetallen. In de 

praktijk is gebleken dat het een vrij lastige en/of tijdrovende aangelegenheid 

kan zijn om informatie uit P-dossiers of uit het personeelsinformatiesysteem 

te halen. 


6.4 Ontwikkelen loopbaanbeleid 

Zoals we in hoofdstuk 3 al beschreven, moet het 2 e loopbaanbeleid ingebed 

worden in het P&O-beleid van de organisatie. Dat P&O-beleid zal, 

samen met de kaders vanuit de cao (zie ook paragraaf 5.2), leidend zijn 

voor vorm en inhoud van het te ontwikkelen loopbaanbeleid. Naast het 

achterhalen van de kengetallen van de doelgroep, is het daarom belangrijk 

om te weten wat de al aanwezige P&O- en/of loopbaanvisie is en wat 

de aanwezige kaders zijn met betrekking tot loopbaanbeleid, scholing en 

dergelijke. Welke regelingen worden er al binnen de organisatie gehanteerd 

en hoe verhouden die zich tot de kaders die voortkomen uit de cao 

Het is raadzaam om bij het inbedden van het 2 e loopbaanbeleid optimaal 

gebruik te maken van al ontwikkeld beleid en van de al aanwezige 

beleidsdocumenten op het gebied van P&O. 

Het ene korps zal er, bij de ontwikkeling van zijn beleid, de voorkeur aan 

geven de kaders praktisch uit te werken naar een eigenstandig pakket 

maatregelen en regelingen en daar voldoende aan hebben. Het andere 

korps zal, vanuit een uitgekristalliseerde visie op 2 e loopbaanbeleid en 

een concreet geformuleerde missie en doelstellingen, toewerken naar 

een integrale beleidsnotitie, waarin alle raakvlakken met de andere 

P&O-aspecten beschreven staan en waarin tevens wordt opgenomen hoe 

de vigerende regelingen en instrumenten geactualiseerd moeten worden. 

Zoals eerder gesteld kenmerkt de brandweer zich door eenheid in veelheid. 

Ook waar het gaat om de uitwerking van het 2 e loopbaanbeleid, 

zien we dit beeld in de praktijk terug. Het belangrijkst is echter dat er 

een beleid wordt ontwikkeld dat, qua vorm en inhoud, past bij de eigen, 

specifieke situatie van het korps, maar ook (of vooral) passend is bij de 

eigen organisatiecultuur. Het is de discrepantie tussen die vigerende cultuur 

in de organisatie en de gewenste cultuur die in dat beleid de grootst 

mogelijke aandacht zal moeten krijgen! Geen lifetime employment meer, 

maar loopbaangericht en naar buiten gericht, passend bij de eisen van de 

huidige maatschappij. 

Het is raadzaam om in het te ontwikkelen beleid en de te ontwikkelen 

maatregelen een onderscheid te maken tussen beleid en beleidsmaatregelen 

voor de zittende en voor de nieuwe medewerkers. Uit de ervaringen 

binnen de pilotkorpsen is gebleken dat het beleid voor de nieuwe medewerkers 

relatief eenvoudig van opzet kan zijn. Dit heeft te maken met het 

feit dat nieuwe medewerkers bij binnenkomst al weten dat zij maximaal 

twintig jaar in een bezwarende functie mogen werken. De fasering in hun 

66

loopbaanmodel, als ook de benodigde facilitering, is voor hen relatief 

makkelijk vast te stellen en te vertalen in beleidsmaatregelen. 

Bij de zittende groep medewerkers zijn er echter complicerende factoren 

– Medewerkers in deze groep zitten, op het moment dat het 2 e loopbaanbeleid 

geïmplementeerd wordt, in zeer verschillende fasen in hun carrière. 

Voor een 48-jarige medewerker moet bijvoorbeeld de oriëntatie-, 

ontwikkelen door-/uitstroomfase in een extreem geval (bijvoorbeeld 

bij dreigende uitval) in een tijdsbestek van een jaar worden afgerond, 

terwijl anderen daar ruim (twintig jaar) de tijd voor hebben. 

– Voor het grootste deel van de zittende medewerkers zal scholing niet 

echt problematisch hoeven te zijn, maar voor oudere medewerkers (op 

latere leeftijd ingestroomd en met veel dienstjaren) kan het starten 

van een ontwikkeltraject, met daarbij ook nog een accent op scholing, 

de nodige onrust en angst teweegbrengen. Scholing op mbo-niveau 

zou voor deze specifieke groep wel eens een ‘brug te ver’ kunnen 

zijn. Vraag je daarom af waaraan je de oudere medewerkers nog wilt 

blootstellen in het kader van 2 e loopbaanbeleid. Een training, een 

korte bijscholing of een stage kunnen voor deze groep ook uitstekende 

middelen zijn om het gewenste scholingseffect te bewerkstelligen of 

medewerkers te begeleiden naar een niet-bezwarende functie. 

– Daarnaast zit er voor deze groep extra complexiteit in het overgangsrecht, 

waardoor het soms zeer lastig is te overzien, wat financieel 

gezien een goede keuze is: gebruikmaken van dat overgangsrecht, of 

toch uitstromen naar een niet-bezwarende functie met bijvoorbeeld 

een kans op verbeterde pensioenopbouw. 

– Ten slotte is voor deze groep de vereiste cultuurverandering de meest 

ingrijpende verandering. In de ogen van veel medewerkers leidt de 

invoering van het 2 e loopbaanbeleid er namelijk toe dat de,voor de 

brandweer altijd zo kenmerkende ‘familiecultuur’ verlaten wordt. 

Uit de ervaringen in de pilotkorpsen is duidelijk geworden dat het 

draagvlak voor het 2 e loopbaanbeleid aanzienlijk breder wordt, naarmate 

medewerkers meer betrokken worden bij de ontwikkeling daarvan. Deels 

wordt dit gerealiseerd door de voorgestelde projectstructuur, met daarin 

een duidelijke taak en rol voor medewerkers en OR/OC. Daarnaast speelt 

goede communicatie hierin een belangrijke rol. Ten slotte kan er, om 

het draagvlak te vergroten en tegelijkertijd de toepasbaarheid van het 

ontwikkelde beleid te checken, gestart worden met een groep pilotmedewerkers. 

Deze groep kan in een versneld programma het gehele proces 


van de ontwikkeling van een loopbaanplan, de eventuele assessment en/ 

of het benodigde EVC-traject tot en met een stage en/of scholing doorlopen 

(zie ook paragraaf 6.8). 

Tips 

• Sluit zo goed mogelijk aan bij het huidige P&O-beleid. 

• Maak zo veel mogelijk gebruik van al aanwezige P&O-beleidsdocumenten. 

• Verdiep je in de landelijke beleidsmodellen op het gebied van 2 e loopbaan. 

• Geef daar een eigen kleuring aan door middel van workshops met de 

projectgroep en de klankbordgroep. 

• Maak in het beleid een onderscheid tussen zittende en nieuwe medewerkers; 

beide groepen hebben hun eigen, specifieke kenmerken en 

eisen. 

• Pas op dat je de oudere, zittende medewerkers niet overvraagt als het 

gaat om scholing. Voor hen zijn er ook andere mogelijkheden, zoals 

trainingen en stages. 

• Maak bij de ontwikkeling van je beleid gebruik van de expertise van 

je doelgroep. Zij weten het best wat hun mogelijkheden, ambities en 

wensen zijn! 

• Besteed aandacht aan de thuissituatie, om ook de medewerker mee te 

krijgen! 

6.5 Inzicht in financiële consequenties 


De kosten van het loopbaanbeleid zitten niet zozeer in de directe scholingskosten 

(school- en collegegeld), maar veeleer in indirecte zaken 

(verletkosten) en in het overgangsrecht. Maak daarom, met behulp van 

een financiële expert en de P&O-adviseur binnen de organisatie, een 

doorberekening van de financiële consequenties van het 2 e loopbaanbeleid. 

De volgende kengetallen moeten daarbij onderscheiden worden: 

– geplande (jaarlijkse) kosten van scholing, training, et cetera 

– verlet- en vervangingskosten 

– kosten loopbaanadviseur 

– kosten assessments en EVC-trajecten 

– in uitzonderlijk gevallen kosten outplacementtrajecten. 

68

Probeer daarnaast, op grond van ervaringen met de uitstroom in het 

verleden, een schatting te maken van de consequenties van het overgangsrecht. 

Dat laatste punt is van speciaal belang, omdat het heel 

expliciet kan maken wat de kosten voor de organisatie zijn indien de 

zittende medewerkers niet bezig gaan met 2 e loopbaanbeleid en volledig 

of gedeeltelijk gebruikmaken van hun rechten. Denk hierbij aan zaken als 

de fiscale boete bij volledig stoppen met werken vanaf het 55e levensjaar 

en 90% doorbetaling bij 50% werken vanaf het 55e levensjaar. Hoewel het 

op voorhand niet exact duidelijk is wat voor keuzes zittende medewerkers 

in de latere fase van hun loopbaan zullen maken, is het raadzaam om 

zowel een ‘worstcasescenario’, alsook een ‘bestcasescenario’ door te 

berekenen, omdat dit de bandbreedte aangeeft van de kosten van het 

overgangsrecht, die de eerstkomende twintig tot dertig jaar op het personeelsbudget 

van het korps zullen drukken. 

Een voorbeeldberekening [18] 

In deze paragraaf behandelen we na de algemene uitgangspunten achtereenvolgens 

de verletkosten, de kosten van de loopbaanadviseur en de 

overige kosten. We sluiten de paragraaf af met een beschrijving van de 

relatie tussen de kosten van het overgangsrecht FLO en de kosten van 

het loopbaanbeleid. 

Algemeen 

Om de kosten voor de uitvoering van het loopbaanbeleid te berekenen, 

kan het beste als uitgangspunt een periode van tien jaar worden genomen, 

omdat zo’n periode redelijk te overzien is. De snelle veranderingen 

in regelgeving (met name ontwikkelingen rondom pensioenleeftijd) 

maken het lastig om consequenties op nog langere termijn te overzien. 

Daarnaast is er slechts in beperkte mate zicht op ontwikkelingen zoals 

natuurlijk verloop. 

In de voorbeeldberekeningen gaan we uit van een gemiddeld korps waarbinnen 

zo’n vijftig medewerkers in aanmerking komen om aan het werk 

te gaan met 2 e loopbaanbeleid (per 1 januari 2006 minder dan twintig 

bezwarende dienstjaren). Bij die vijftig medewerkers gaat het deels om 

zittende (40) en deels om nieuwe (10) medewerkers. De berekeningen 

18 Deze cijfers zijn gebaseerd op een middelgroot korps (met circa vijftig medewerkers 

die met het 2 e loopbaanbeleid aan de slag moeten) en dienen als voorbeeld. 

Aan deze cijfers kunnen geen rechten worden ontleend. 


zijn gebaseerd op een doorberekening van de te verwachten en reeds 

gemaakte kosten in korps Leeuwarden en is verder aangevuld met de 

ervaringen in de zes pilotkorpsen. 

Verletkosten 

Wanneer vijftig medewerkers, verdeeld over de diverse fasen uit het 

loopbaanmodel, aan de slag moeten met het tweede loopbaanbeleid, dan 

is er jaarlijks circa € 100.000 (2 fte) nodig aan verletkosten voor de uitvoering 

van dat beleid. 

Kosten loopbaanadviseur 

Met vijftig medewerkers mag ervan uitgegaan worden dat er minimaal 

een gemiddelde, structurele inzet van een parttime loopbaanadviseur of 

-coach (een dag per week) nodig zal zijn. Geraamde kostenpost op jaarbasis 

is dan circa € 20.000. 

Specificatie overige kosten per fase 

Naast de kosten voor het loopbaanbeleid, het overgangsrecht en de loopbaanadviseur, 

zijn er nog enkele incidentele kosten, waaronder: 

– training leidinggevenden: circa € 1.000 per leidinggevende 

– kosten EVC-procedure: circa € 1.000 per traject 

– kosten loopbaanonderzoek: circa € 250 per traject 

– opleidingskosten (school-/collegegeld et cetera): circa € 1.500 per 

traject. 

Voor de doorberekening van deze kosten naar een kostenoverzicht op 

jaarbasis, is van de volgende veronderstellingen uitgegaan [19] : 

– Na 1 januari 2006 zijn er circa tien medewerkers nieuw in dienst 

getreden. Afgezien van het opstellen en driejaarlijks actualiseren van 

hun loopbaanplan, starten zij pas na circa tien jaar met de eerste loopbaanactiviteiten 

wanneer zij in de oriëntatiefase zijn aangekomen. Deze 

medewerkers zijn vaak in het bezit van een diploma op mbo-niveau of 

functioneren al op mbo-niveau. 

– Circa veertig zittende medewerkers moeten een 2 e loopbaan voorbereiden. 

Een aantal van hen (circa 10) start pas over vijf jaar met de 

oriëntatiefase. 

19 Bij deze berekeningen wordt uitgegaan van een aantal mogelijke beleidskeuzes 

(bijvoorbeeld vergoeding extra reiskosten in de oriëntatiefase). Deze keuzes kunnen 

voor ieder korps verschillend zijn! 

70

– Dertig medewerkers moeten in de komende vijf jaar aan de slag met 

oriëntatie en/of opleiding. 

– Voor de kosten van de oriëntatiefase wordt van het volgende uitgegaan: 

– 75% van de medewerkers zal een EVC-traject volgen. 

– Bij 50% van de medewerkers is een extern loopbaanonderzoek noodzakelijk. 

– De te declareren onkosten voor openbaar vervoer, opleidingsbeurzen 

et cetera bedragen per medewerker circa € 100; 

– Er is in dit voorbeeld voor gekozen om in de oriëntatiefase de verletkosten 

te betalen tot een maximum van 36 uur; per medewerker impliceert 

dat 36 maal € 24 (uurtarief) = totaal € 864. 

Op basis hiervan is een berekening gemaakt van de gemiddelde kosten op 

jaarbasis voor de oriëntatiefase. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen 

de eerste vijf jaar, waarin vooral zittende medewerkers activiteiten gaan 

ondernemen, en de tweede periode van vijf jaar. 

Gemiddelde kosten per medewerker voor de oriëntatiefase 

Kostensoort Factor Kosten Totaal 

EVC-traject 0,75 € 1.000,00 € 750,00 

Loopbaanonderzoek 0,5 € 250,00 € 125,00 

Acitiveiten € 100,00 € 100,00 

Verlet 36 € 24,00 € 864,00 

Totaal voor 5 jaar € 1.839,00 

op jaarbasis (5 jaar) € 367,80 

Totale kosten per periode 

Periode 2008–2013 (30 medewerkers) € 11.034,00 

Periode 2013–2018 (20 medewerkers) € 7.356,00 

Gemiddeld volgen in de ontwikkelfase vier medewerkers per jaar een 

opleiding. 

Totale opleidingskosten (lesgeld) op jaarbasis zijn dan € 6.000. Eenmaal 

in de vier jaar neemt een nieuwe leidinggevende deel aan de training of 

ondersteuningsmodule voor leidinggevenden. 

De geschatte gemiddelde kosten van de door-/uitstroomfase (daadwerkelijke 

oriëntatie op doorstroom) bedragen per medewerker 36 uur x € 

24 = € 864. Omdat er voor het zittend personeel geen door- of uitstroomverplichting 

bestaat, gaan we ervan uit dat in de komende jaren weinig 

medewerkers van deze faciliteit gebruik maken. Voor de periode 2008- 


2013 wordt, bij een korpsomvang van 50 medewerkers, uitgegaan van drie 

medewerkers per jaar en voor de periode 2013-2018 wordt uitgegaan van 

vijf medewerkers per jaar. 

Overzicht specifieke kosten periode 2008-2013 en 2013-2018 

Totale kosten op jaarbasis 2008–2013 

Totaal 

Medewerkers in oriëntatiefase € 11.034,00 

Medewerkers in outplacementfase € 518,40 

Opleidingskosten € 6.000,00 

Training leidinggevende € 250,00 

Inzet loopbaanadviseur 

poste restante 

Totaal € 17.802,40 

Totale kosten op jaarbasis 2013–2018 

Totaal 

Medewerkers in oriëntatiefase € 7.356,00 

Medewerkers in outplacementfase € 864,00 

Opleidingskosten € 6.000,00 

Training leidinggevende € 250,00 

Inzet loopbaanadviseur 

poste restante 

Totaal € 14.470,00 

Dekking 

Op basis van de bedragen uit bovenstaande tabel hebben we voor de 

komende tien jaar in beeld gebracht wat de structurele kosten voor het 

loopbaanbeleid op jaarbasis zijn, die de brandweer aanvullend binnen de 

eigen begroting moet dekken. 

Kostensoort 2008–2013 Per jaar 

Verletkosten algemeen € 1.000.000 € 100.000 

Kosten loopbaanadviseur € 200.000 €20.000 

Specifieke kosten € 32.272 € 3.227 

Totaal € 1.232.272 € 123.227 

Relatie overgangsrecht met kosten overgangsrecht FLO 

De kosten van het overgangsrecht FLO nemen af wanneer medewerkers 

hun loopbaantraject succesvol afronden en doorstromen naar hun 2 e 

loopbaanfunctie. Omdat dit met name geldt voor de groep met nog maar 

weinig dienstjaren per 1 januari 2006, worden de financiële voordelen 

hiervan pas op lange termijn zichtbaar. Immers, op het moment dat 

medewerkers kunnen doorwerken in die 2 e loopbaanfunctie, dan heeft 

dat een voordeel ten opzichte van het overgangsrecht. Dit voordeel 

bestaat eruit dat de organisatie 80% of 90% van de bezoldiging in de 

72

periode dat de medewerker 55 tot 59 jaar is, niet meer hoeft te betalen. 

Daarnaast hoeft de organisatie in het geval van 80% van de bezoldiging 

(zonder arbeidsprestatie van de medewerker) geen fiscale boete te betalen. 

Hoewel dit voor de werkgever zeer gunstig is, kunnen medewerkers 

die onder het overgangsrecht vallen niet gedwongen worden om in een 2 e 

loopbaanfunctie door te stromen. De kosten voor het overgangsrecht FLO 

zullen in de meerjarenbegroting opgenomen moeten worden en jaarlijks 

worden bijgesteld [20] . 

6.6 Training leidinggevenden 

Zoals al in paragraaf 5.4 gesteld werd, spelen zowel de functioneel als 

de hiërarchisch leidinggevenden een rol bij het loopbaanbeleid. Daarom 

moeten zij voldoende zicht hebben op de consequenties van de caoafspraken, 

de inhoud van het loopbaanbeleid en de mogelijk in te zetten 

loopbaaninstrumenten. Het vereist echter ook dat men in voldoende mate 

de competenties beheerst om het onderwerp bespreekbaar te maken en 

te houden. Bij een goede inbedding van het 2 e loopbaanbeleid is de rol 

van de leidinggevende van doorslaggevend belang. Als de leidinggevende 

onvoldoende in staat is om zijn verantwoordelijkheden hierin te nemen, 

zal het uiteindelijke resultaat onvoldoende zijn. Omdat gebleken is dat de 

hiervoor vereiste competenties bij lang niet alle leidinggevenden in voldoende 

mate ontwikkeld zijn, is een training een probaat middel om deze 

competenties (weer) op niveau te krijgen. 

Er is in het kader van de pilot 2 e loopbaanbeleid daarom een training 

ontwikkeld die bestaat uit vier ondersteuningsmodules. Deze modules, 

die elk een dagdeel in beslag nemen, zijn gecentreerd rond de thema’s 

Informeren, Instrueren, Motiveren en Reflecteren. Eindresultaat bij het 

doorlopen van die training is dat de leidinggevende: 

– kennis heeft over de consequenties van de cao-afspraken; 

– inzicht heeft in zijn eigen rol en in de rol van overige betrokkenen; 

– handvatten heeft voor begeleiding en sturing van medewerkers; 

– inzicht heeft in persoonlijke aandachtspunten voor het vervullen van 

zijn rol. 

20 Zie bijlage Toelichting Rekenmodel Kostenberekening cao-afspraken op de website 

van het A+O fonds (www.aeno.nl). 


Uit de try-out van deze training bleek dat leidinggevenden de modules 

als zeer zinvol beoordeelden en kwam daarnaast naar voren dat leidinggevenden 

de behoefte hebben om een dergelijke training met regelmaat 

te volgen zodat hun kennis en vaardigheden paraat blijven. 

Los van deze training die heel specifiek ingaat op het 2 e loopbaanbeleid 

binnen de brandweersector, is er landelijk een zeer groot aanbod van 

trainingen op het gebied van gespreksvaardigheidstechnieken (en dan 

met name functionerings-, ontwikkelen beoordelingsgesprekken) 

waarin ook de nodige kennis en vaardigheden worden aangereikt. 

6.7 Voorlichting en commitment 

medewerkers 

Een van de belangrijkste knelpunten bij de invoering van het 2 e loopbaanbeleid 

is de terughoudendheid (en soms weerstand) bij de zittende 

medewerkers. Die terughoudendheid komt voort uit het feit dat men 

vaak onvoldoende zicht heeft op de persoonlijke consequenties die de 

verandering van de cao heeft op de eigen financiële toekomst. Dat gebrek 

aan inzicht is niet verwonderlijk, omdat de uitwerking van de cao sterk 

afhangt van zaken als leeftijd en aantal bezwarende jaren. Daarnaast 

biedt het overgangsrecht voor deze groep medewerkers nogal wat keuzemogelijkheden, 

elk met zijn eigen financiële gevolgen. 

Een goede, eenduidige communicatie, vanaf de start van de ontwikkeling 

van het 2 e loopbaanbeleid, is daarom van essentieel belang. Het 

is daarom raadzaam om binnen of naast het loopbaanbeleid ook een 

communicatieplan te ontwikkelen. Belangrijke communicatiemiddelen 

daarvoor zijn intranet en nieuwsbrieven, maar ook het werkoverleg kan 

hier goed voor gebruikt worden. In verschillende pilotkorpsen komt het 

hoofd repressie, samen met de personeelsadviseur, regelmatig tijdens 

het werkoverleg de ploegen bijpraten over de voortgang en ontwikkelingen 

met betrekking tot het 2 e loopbaanbeleid. 

Daarnaast moeten de medewerkers zo snel mogelijk worden geïnformeerd 

over de consequenties van de cao. Binnen de pilotkorpsen bleken 

kleinschalige bijeenkomsten (van ploegen of teams), waarin die consequenties 

op hoofdlijnen worden uitgelegd, zeer effectief te zijn. Indien de 

medewerker daar behoefte aan heeft, moet vervolgens wel een gesprek 

met de P&O-adviseur mogelijk zijn, om de meer persoonlijke consequen- 

74

ties te bespreken. Binnenkort zijn hiervoor handige instrumenten en 

rekenmodellen te vinden op de website van de NVBR (www.nvbr.nl). 

Tips 

• Laat de commandant of het hoofd repressie, samen met de P&Oadviseur, 

aan alle ploegen/teams een voorlichting geven over de consequenties 

van de afspraken in de cao. 

• Verspreid de hand-outs van deze presentatie in de ploegen breed, 

zodat personen die niet aanwezig konden zijn bij de presentatie op 

basis van de hand-outs en de terugkoppeling van hun collega’s toch 

een redelijk beeld krijgen van het 2 e loopbaanbeleid. 

• Werk de vragen en antwoorden vanuit de presentatie uit en verspreid 

die onder de medewerkers. 

• Investeer in discussie met de medewerkers. Het is niet erg om in alle 

ploegen (bijna) dezelfde vragen te moeten beantwoorden. Het gaat 

erom dat het kwartje bij de medewerkers valt. 

• Wees eerlijk in het vertellen van de boodschap. Maak ook duidelijk 

welke zaken (nog) niet geregeld zijn en wat er op basis van het beleid 

voor de medewerkers te verwachten is. 

• Maak de presentatie interactief. 

• Houd een veegsessie voor alle medewerkers die door het rooster niet 

aanwezig konden zijn tijdens de presentatie. 

• Ontwikkel een goed communicatieplan om mensen op de hoogte te 

krijgen en houden. 

6.8 Pilot met een testgroep 

Om het draagvlak onder de medewerkers te vergroten is het, zoals we 

in paragraaf 6.4 al aangaven, een goede optie om met een testgroep van 

start te gaan. Zo’n testgroep bestaat uit vrijwillige medewerkers die een 

deel of het gehele traject van de ontwikkeling van een loopbaanplan tot 

en met het een scholingstraject doorlopen. 

Meewerken aan het traject betekent voor die vrijwillige medewerkers 

bijvoorbeeld: 

– een aantal gesprekken met de loopbaanadviseur 

– inzicht in de persoonlijke situatie (bijvoorbeeld relevante cao-afspraken) 

– afname van interesse-, persoonlijkheids- en capaciteitentesten 

– onderzoek naar: wat kan ik, wat wil ik, wat ga ik doen 


– het ontwikkelen van een loopbaanplan 

– gesprekken met de leidinggevende om concrete afspraken te maken 

– feitelijk aan de slag met het loopbaanplan 

– een bijdrage aan de totstandkoming 2 e loopbaanbeleid 

– een tijdsinvestering van maximaal 20 uur. 

Om hiermee zo veel mogelijk draagvlak te creëren, en zo veel mogelijk 

bruikbare informatie over het te voeren beleid te krijgen, is het zinvol 

om aan medewerkers duidelijk te maken dat meedoen aan de pilot wel 

vrijwillig, maar niet vrijblijvend is. 

Andere aandachtspunten: 

– Beschouw de te investeren tijd als werktijd. 

– Maak van tevoren duidelijk afspraken over wat er van alle betrokkenen 

verwacht mag en kan worden. 

– Streef bij de samenstelling van de groep vrijwillige medewerkers naar 

een zo getrouw mogelijke afspiegeling van de huidige personeelsbezetting. 

– Maak afspraken over de doorlooptijd van het project. 

Tips 

• Gebruik de vrijwillige medewerkers als ambassadeurs die aan de 

koffietafel het onderwerp bespreekbaar maken en laten zien dat het 

onderwerp leuk is, in plaats van bedreigend. 

• Maak posters met foto’s van de vrijwillige medewerkers en geef daarop 

hun motivatie om een loopbaanplan te ontwikkelen weer. Hang de posters 

op plekken die voor alle medewerkers goed zichtbaar zijn. 

6.9 Bijstellen personeelsprocessen 

In hoofdstuk 3 raadden we al aan om bij de ontwikkeling van het 2 e loopbaanbeleid 

zo veel mogelijk aan te sluiten bij het vigerende hrm-beleid. 

Daarnaast stelden we al dat actualisering van vigerend hrm-beleid en 

vigerende personeelsprocessen een logisch gevolg zou zijn van de ontwikkeling 

van het 2 e loopbaanbeleid. Dat kan beginnen met het wervingen 

selectiebeleid. Daar kiezen veel korpsen dan ook voor. In aansluiting 

op de eisen van de cao worden nog slechts medewerkers geworven met 

minimaal mbo-niveau of een mbo-diploma. De voor- en nadelen daarvan 

beschreven we al in paragraaf 3.3. 

76

Uit de ervaringen van de pilotkorpsen is duidelijk geworden dat het 

actualiseren van de rest van de verwante personeelsprocessen een 

veel lastiger klus is. Andere zaken binnen de organisatie krijgen vaak 

prioriteit en de ontwikkeling en invoering van het 2 e loopbaanbeleid wordt 

als een separaat project gezien. Dat is jammer, omdat hier toch nog wel 

enige winst te behalen is. Neem bijvoorbeeld de beoordelingscyclus en 

de bijbehorende gespreksformats: in de meeste organisaties worden er 

met de medewerkers al jaarlijks functionerings- en/of POP-gesprekken 

gevoerd. In die gesprekken draait het om de loopbaan van de medewerker, 

waarbij het accent in eerste instantie vooral ligt bij de ontwikkeling 

in de 1e loopbaan. Dat accent zal echter steeds meer moeten verschuiven 

naar de 2 e loopbaan in een niet-bezwarende functie. Door ook het 

portfolio en het loopbaanplan bij deze gesprekken te betrekken en de 

gespreksformats voor de beoordelingscyclus daaraan aan te passen, zal 

het denken over de 2 e loopbaan beter ingebed worden binnen de organisatie. 

Andere personeelsprocessen die, onder invloed van het 2 e loopbaandenken, 

mogelijk bijstelling vereisen, zijn: 

– functievorming en functiedifferentiatie 

– functiewaardering 

– personeelsvoorziening/personeelsplanning 

– personeelsontwikkeling. 

Functievorming en functiedifferentiatie 

Actualisering van de functie-inhoud zal noodzakelijk zijn wanneer: 

1. functie-eisen verhoogd worden naar mbo-niveau, of 

2. er een herverdeling van bezwarende taken binnen functies wordt 

gemaakt om daarmee het risico op vervroegde uitval tegen te gaan, of 

3. er door herverdeling van taken alleen nog geheel bezwarende en 

geheel niet-bezwarende functies overblijven. 

Functiewaardering 

Bij een verandering van de functie-inhoud is het vaak noodzakelijk om de 

waardering van functies te herzien. 


Personeelsvoorziening/personeelsplanning 

1. Het creëren van nieuwe of aangepaste functies kan leiden tot extra 

doorstroommogelijkheden. 

2. In het kader van scholing en door verminderde inzetbaarheid van 

personeel als resultaat van het overgangsrecht kunnen roostering en 

personeelsvoorziening onder druk komen te staan. 

Hierdoor wordt het noodzakelijk de personeelsvoorziening en de strategische 

personeelsplanning te actualiseren. 

Personeelsontwikkeling 

Actualisering van het scholings- en ontwikkelingsbeleid komt in paragraaf 

6.10 uitvoeriger aan de orde. 

Tips 

• Vermijd de ‘kip of het ei-situatie’: pas je eerst je processen of formats 

aan, of wacht je daar juist mee totdat je voldoende ervaringen hebt 

opgedaan Wees je ervan bewust dat het een geen absolute voorwaarde 

is voor het ander. De enige voorwaarde is dat de processen op 

het eind van de rit ook daadwerkelijk zijn aangepast! 

• Maak gebruik van de kennis die bij (pilot)korpsen aanwezig is. 

• Bij aanname kun je voorwaarden scheppen voor het behalen van een 

mbo-diploma. 

Ontwikkeling regelingen 

De belangrijkste regelingen die in het kader van het 2 e loopbaanbeleid 

ontwikkeld of aangepast moeten worden, zijn de studiefaciliteiten, de 

loopbaanfaciliteiten en de organisatorische faciliteiten. 


Doel van het loopbaanbeleid is om medewerkers optimaal voor te bereiden 

op de doorstroom naar een 2 e loopbaanfunctie. Het op peil brengen 

van de opleidingskwalificaties kan daar een belangrijk onderdeel van zijn. 

Welke opleidingskwalificaties noodzakelijk zijn, is afhankelijk van de 2 e 

loopbaanrichting/functie die de medewerker – in overleg met zijn manager 

– heeft gekozen én van de kwalificaties die de medewerker al heeft 

behaald. Die kwalificaties kunnen naast behaalde diploma’s ook bestaan 

uit een erkenning van eerder verworven competenties (EVC). 

Welke studiefaciliteiten de medewerker nodig heeft om de benodigde 

kwalificaties te halen, is dus afhankelijk van zijn individuele situatie. 

78

Dat houdt niet in dat een korps daarmee ook altijd voor maatwerk hoeft 

te kiezen. Het is aan te bevelen om minimaal een aantal vaste kaders 

te hanteren. Daarbij kan eventueel onderscheid worden gemaakt naar 

kaders voor opleidingstrajecten tot minimaal mbo-niveau en kaders voor 

opleidingen tot een hoger niveau. 

In het laatste geval moet men zich afvragen of dergelijke opleidingen nog 

onder het 2 e loopbaanbeleid vallen, of dat zij thuishoren bij de reguliere 

studiefaciliteitenregeling (van korps of gemeente). In de studiefaciliteitenregeling 

moeten ook de kaders vastgelegd worden met betrekking tot 

verletkosten, inroostering, terugbetalingsregelingen, et cetera. 

Loopbaanfaciliteiten 

In het kader van het 2 e loopbaanbeleid moet vastgelegd worden onder 

welke voorwaarden en op welk moment medewerkers een beroep kunnen 

doen op de algemene faciliteiten voor het loopbaanbeleid. Het gaat 

daarbij om zaken als loopbaanoriëntatie, het aantal gesprekken met een 

loopbaanadviseur, second opinion na assessment of na loopbaanoriëntatie, 

arbeidsmarktoriëntatie, stages en detacheringen. 

Organisatorische faciliteiten 

Om medewerkers goed te kunnen ondersteunen bij het 2 e loopbaantraject 

moet de leidinggevende minimaal voldoende zicht hebben op de consequenties 

van de cao-afspraken, de inhoud van het loopbaanbeleid en de 

mogelijk in te zetten loopbaaninstrumenten. Het vereist echter ook dat hij 

de competenties beheerst om het onderwerp daadwerkelijk bespreekbaar 

te maken en te houden. Wanneer die kennis en competenties 

onvoldoende aanwezig zijn, dan moet hij daarin ondersteund en getraind 

worden. Daar moet dus een regeling voor worden opgesteld! 

Een tweede organisatorische faciliteit is dat er één lid van het managementteam 

wordt aangewezen als verantwoordelijke voor het loopbaanbeleid. 

Daarmee wordt de betrokkenheid van het management bij het 

2 e loopbaanbeleid gewaarborgd. Van dit managementlid mag worden 

verwacht dat hij jaarlijks het loopbaanbeleid evalueert, verantwoordt en 

waar nodig bijstelt. 

Ten slotte vraagt ondersteuning bij de ontwikkeling van een 2 e loopbaan 

de inzet van een loopbaanadviseur. Vaak zal hierbij de inzet van een parttime 

loopbaanadviseur voldoende zijn. Eventueel kan er gebruikgemaakt 

worden van een loopbaanadviseur van de gemeente. Als dat niet mogelijk 

is, kan er, bij kleinere korpsen, ook gedacht worden aan samenwerkings- 


verbanden met andere korpsen om een parttime loopbaanadviseur aan te 

stellen of in te huren. 

Naast de inzet van faciliteiten om de ontwikkeling van een 2 e loopbaan 

zo goed mogelijk gestalte te geven, heeft het 2 e loopbaanbeleid ook 

op andere wijze belangrijke organisatorische consequenties. Tijdens 

de oriëntatie- en de door-/uitstroomfase, maar met name tijdens de 

opleidingsfase zijn medewerkers gedurende kortere of langere tijd niet 

beschikbaar voor de repressieve dienst. Dit betekent dat hier in het rooster 

rekening mee moet worden gehouden, terwijl daarnaast ook extra 

personele inzet noodzakelijk is. 

Uit onderzoek blijkt dat potentiële doorstroommogelijkheden vanuit de 

bezwarende functie over de gehele linie in voldoende mate aanwezig zijn. 

Dat neemt echter niet weg, dat het management van zowel brandweer 

als gemeente zich bewust moeten zijn van de verplichting die er vanuit 

de cao ligt om mee te werken aan de ontwikkeling van een 2 e loopbaan 

en het creëren van doorstroommogelijkheden. Het is niet alleen ‘het probleem 

van de medewerker’. Waar de gemeente door de regionalisering 

verder weg komt te staan van de brandweerorganisatie, en de interne 

arbeidsmarkt voor doorstroming wordt vergroot doordat er veiligheidsregio’s 

gevormd zijn, is het juist van belang dat brandweerorganisatie 

en gemeente afspraken maken over strategische personeelsplanning en 

voorkeursbeleid ten aanzien van brandweerpersoneel. Gezien de ontwikkelingen 

op de licht gespannen arbeidsmarkt, is dit ook in het belang van 

de gemeente zelf. 

6.10 Aanpassing regelingen en 

interne organisatie 

Eerder gaven we al aan dat de organisatie er, in het kader van het 2 e 

loopbaanbeleid, goed aan doet zich te bezinnen op de huidige taakinhoud 

van de verschillende functies. Door taakinhoud te herschikken kan 

er functiedifferentiatie optreden, waardoor er een herverdeling kan 

ontstaan van bezwarende en niet-bezwarende functies, met eventueel 

meer doorstroommogelijkheden binnen het korps. Een andere optie die 

uitgewerkt kan worden in het kader van het 2 e loopbaanbeleid is functies 

minder bezwarend te maken, om daarmee het risico op vroegtijdige uitval 

te minimaliseren. Beide wijzigingen zullen verregaande invloed hebben 

op de interne organisatie van het korps, dus is het van belang om eerst 

80

een goede kosten-batenanalyse te maken alvorens hiertoe over te gaan. 

De belangrijkste aanpassing in de organisatie bestaat uit de veranderingen 

in de personeelsvoorziening en daarmee in de roostering. Het 

opleidingsbeleid speelt hier een belangrijke rol in, waarbij de kaders 

over welke opleidingen in werktijd en welke in eigen tijd gevolgd mogen 

of moeten worden, doorslaggevend zijn. Daarnaast is het van essentieel 

belang om, op grond van de ken- en stuurgetallen met betrekking 

tot het personeelsverloop in relatie tot het overgangsrecht, vroegtijdig 

een inschatting te maken van de personeelsbezetting in de komende 

jaren. 

6.11 Implementatie van het nieuwe beleid 

Als de stappen die we in het vorige hoofdstuk beschreven, zorgvuldig 

en gedetailleerd zijn uitgevoerd, zal de feitelijke implementatie van het 

beleid weinig voeten in de aarde hebben. Desondanks benadrukken we 

hier nog enkele zaken die van doorslaggevende betekenis kunnen zijn. 

Voorwaarden invoering 

We stelden de pilotkorpsen de vraag wat er minimaal geregeld zou moeten 

zijn voordat het nieuwe beleid ingevoerd kan worden. Als antwoord 

daarop werden er verschillende voorwaarden geformuleerd. De meeste 

daarvan kwamen in eerdere hoofdstukken al ter sprake, maar voor de 

volledigheid hebben we ze als tips onder elkaar gezet, zodat snel kan 

worden bekeken of de organisatie klaar is om met het nieuwe beleid aan 

de slag te gaan. 

Kick-off 

In hoofdstuk 6 gaven we aan dat communicatie over het 2 e loopbaanbeleid 

en dan vooral over de individuele consequenties daarvan, van doorslaggevende 

betekenis is om draagvlak te krijgen bij de medewerkers. Mocht 

u voor de medewerkers nog geen voorlichtingsbijeenkomsten of een 

speciaal spreekuur van de P&O-adviseur over dit onderwerp voor de 

medewerkers hebben georganiseerd, dan is de feitelijke invoering van 

het nieuwe beleid een goed moment om dit alsnog te doen. 

Die eerste voorlichtingsbijeenkomst kan de vorm krijgen van een kick-off. 

Met nadruk: geef überhaupt een feestelijk en gezamenlijk karakter aan 

de aftrap van het 2 e loopbaanbeleid. Daarmee kan benadrukt worden dat 


de veranderingen in de cao gaan over nieuwe mogelijkheden, over nieuwe 

kansen en over een nieuw perspectief op het werk. 

Medewerkers verantwoordelijk maken voor eigen loopbaan 

Vanaf de start van het 2 e loopbaanbeleid moet duidelijk zijn wat ieders 

rechten, plichten, taken en verantwoordelijkheden zijn. Het is belangrijk 

dat de medewerker de ontwikkeling van een loopbaanplan, het reflecteren 

op een 2 e loopbaan en het scholingstraject niet beschouwt als een 

opgelegde verplichting. 

Maak medewerkers duidelijk dat hun werk risicovol is en er voor een 

ieder de kans bestaat dat hij/zij na verloop van tijd door fysieke en psychische 

ongemakken de functie niet meer kan uitvoeren. Een slechte 

voorbereiding op dat risico betekent onvoldoende verantwoordelijkheid 

nemen voor je eigen toekomst! 

Ook met een optimale facilitering vanuit de organisatie is de uitstroom 

naar een niet-bezwarende functie niet gegarandeerd. Het succes hangt 

met name af van de persoonlijke inzet van de medewerker gedurende het 

gehele loopbaantraject. Een afwachtende houding, waarbij de medewerker 

leunt op de organisatie, de P&O-adviseur of de loopbaanadviseur, zal 

nooit de gewenste resultaten opleveren. Verder zijn ook de ontwikkelingen 

op de arbeidsmarkt van invloed op de door- en uitstroom. 

Tip 

• Een goed loopbaantraject slaagt pas als de medewerker hier zelf, 

vanaf de start, zijn eigen verantwoordelijk in neemt. Zorg ervoor dat 

uw medewerker zich, vanaf de start, verantwoordelijk voelt! 

Sportbeleid en PPMO inzetten als personeelsinstrument 

Wie zich bewust is van het verhoogde risico dat een bezwarende functie 

met zich meebrengt zal (meer) verantwoordelijkheid moeten nemen. Dat 

geldt voor medewerkers, maar ook voor de organisatie. De organisatie 

zal specifiek beleid moeten ontwikkelen om die medewerker gedurende 

zijn loopbaan in optimale lichamelijke en psychische conditie te houden. 

Een goed sportbeleid, waarbij de medewerker optimaal gefaciliteerd 

wordt om aan zijn conditie te werken, kan veel rendement opleveren. 

Dergelijk beleid betekent niet per definitie dat er op kazernes uitgebreide 

sportfaciliteiten worden gerealiseerd, er kunnen bijvoorbeeld ook 

samenwerkingsverbanden worden aangegaan met sport- en fitnesscentra. 

Uitkomsten van het PPMO kunnen hierin een toegevoegde waarde 

82

hebben. Het PPMO geeft de organisatie immers structureel zicht op de 

feitelijke conditie van de medewerkers en kan tevens indicaties opleveren 

over daadwerkelijke risicoverhoging. Daarnaast levert het voor een 

goede trainer of sportcoach allerlei indicaties voor een individueler trainingsprogramma 

voor de medewerker. 

Kwaliteitsborging 

Om het thema loopbaanbeleid actueel te houden en te borgen binnen de 

organisatie is het belangrijk om het met regelmaat terug te laten komen 

in de gesprekscyclus, en het in de overlegstructuur van de organisatie 

een vast agendapunt te maken. Daarvoor is het van belang dat de verschillende 

stakeholders binnen en buiten de organisatie met regelmaat 

ervaringen uitwisselen. 

Dat betekent dat de projectgroep niet direct moet worden opgeheven 

wanneer het beleid geïmplementeerd is. Het is beter om de groep, 

aangevuld met externe contacten (zoals CWI en roc’s), enkele jaren 

in stand te houden en regelmatig bijeen te laten komen, bijvoorbeeld 

halfjaarlijks. Tijdens dat overleg kunnen ervaringen worden uitgewisseld 

op grond waarvan het beleid, de faciliteitenregelingen en/of de loopbaaninstrumenten 

kunnen worden bijgesteld. Zo kan de kwaliteit van het 2 e 

loopbaanbeleid geborgd worden. Het is wel nodig om het voorzitterschap 

van de projectgroep en daarmee ook de eindverantwoordelijkheid over 

het loopbaanbeleid, vanaf het moment van implementatie, bij een van de 

leden van het managementteam te leggen. 

Ook met het oog op de rechtspositionele consequenties van het 2 e loopbaanbeleid 

is het ten slotte van belang om de uitvoering van het beleid en 

de resultaten daarvan periodiek in een jaarverslag vast te leggen en te 

laten accorderen door de korpsleiding. 

Implementatie 

Voor de daadwerkelijke implementatie van het beleid zijn er verschillende 

aandachtspunten te noemen, die we als tips hebben weergegeven. 

Tips 

• Ga terug naar de ploegen en stel vragen: Wat is er tot nu toe gedaan 

Wat gaan we nu doen Wat ga jij doen 

• Maak er iets feestelijks van! 

• Zorg ervoor en toon aan dat het loopbaanbeleid geen papieren tijger is! 

• Koppel andere beleidsontwikkelingen aan het loopbaanbeleid, zoals 

vitaliteitbeleid en leeftijdsgericht personeelsbeleid. 


• Neem PPMO mee in je beleid: verhoogde medische noodzaak kan ook 

aandacht opleveren voor de extra mogelijkheden voor de medewerker. 

• Geef pilotmedewerkers een ludiek cadeau(tje). 

• Geef de pilotmedewerkers speciale aandacht, want zij zijn het visitekaartje 

van het 2 e loopbaanbeleid. 

• Zet de succesverhalen van de pilotmedewerkers ook op de nieuwe 

website www.loopbaanladder.nl van het A+O fonds Gemeenten, ter 

inspiratie van andere medewerkers en andere korpsen. 

• Communiceer zo veel mogelijk mondeling, want schriftelijke informatie 

wordt niet altijd gelezen! 

Vier je successen! 

Elke verandering is moeilijk. Dan kan het helpen om de successen te 

vieren. Laat de medewerkers die een 2 e loopbaantraject gestart zijn 

daarover vertellen in het personeelsblad of een weblog bijhouden op 

intranet. Vier de uitreiking van de ervaringscertificaten en diploma’s met 

een bijeenkomst en foto’s en filmpjes. Kortom, maak 2 e loopbaanbeleid 

tot een feest, en nodig iedereen uit. 

84


Geraadpleegde bronnen 

1. Loopbaanbeleidsdocumenten van de volgende korpsen: 

a. Brandweer Leeuwarden, Loopbaanbeleid in praktische zin 

b. Brandweer Tilburg, Loopbaanbeleid brandweer. Uitgeblust, maar 

nog niet afgebrand 

c. Brandweer Zuid Limburg, 2 e Loopbaanbeleid Zuid Limburg 

d. Brandweer Nijmegen, Notitie 2de Loopbaan Brandweer 

e. Brandweer Stad Groningen, Loopbaanbeleid Repressieve Dienst 

Brandweer Groningen 

f. Brandweer Regio Zuid-Holland Zuid, Tussenrapportage project 

UDO, fase 2 

g. Brandweer Utrecht, Concept Tweede Loopbaanbeleid voor medewerkers 

in bewzwarende functie bij de Brandweer Utrecht 

2. Websites: 

a. www.aeno.nl 

b. www.vng.nl 

c. www.car-uwo.nl 

d. www.nvbr.nl 

e. www.cwi.nl 

3. Rapport Onderzoek Doorstroommogelijkheden, Brandweer Leeuwarden, 

2008 

4. Programma Loopbaanbeleid Brandweer, A+O Fonds, 2007 

5. TNO Rapport Loopbaanbeleid bij Brandweer en Ambulance, 2005 

6. Functie- en competentieprofiel Inventarisatieformulier 

Loopbaancoach/-adviseur Gemeente Tilburg, 2008 

7. Rapportage Uitkomsten tussenevaluaties I en II Project Ontwikkeling 

Landelijk Model 2 e Loopbaanbeleid, Visibly Consultants, 2008 

8. Ondersteuningsmodule Tweede Loopbaanbeleid voor Leidinggevenden, 

Visibly Consultants, 2008 

9. Ondersteuningsmodule Tweede Loopbaanbeleid voor Loopbaanadviseurs, 

Visibly Consultants, 2008 

10. Rapport Arbeidsomstandigheden Brandweer, Coronel Instituut, 2006 

11. Rapport Monitor Loopbaanbeleid Brandweer, AStri, 2007 

12. Discussienota Loopbaangesprekken Brandweer, CINOP, 2008 

13. ‘Brief aan de leden t.a.v. College. Onderwerp: uitleg CAR-teksten hervorming 

FLO’ (Marz / CvA/ U200601116), LOGA, 2006 

14. Hand-out Workshops 2 e Loopbaanbeleid, Visbly Consultants, 2008 

15. Cao Gemeenten 2005-2007 

86

Overzicht digitale bijlagen 

De volgende bijlagen zijn digitaal te vinden op de website van het A+O 

Fonds: 

1. Checklist ontwikkeling en invoering tweede loopbaanbeleid 

2. Informatie Portfolio 

3. Format Loopbaanplan 

4. Richtlijnen CAR-UWO Vorm en Inhoud Loopbaanplan 

5. Functieprofiel Loopbaanadviseur/-coach 

6. Toelichting Rekenmodel Kostenberekening cao-afspraken 


Programma 2 e loopbaanbeleid 

brandweer 

In de periode 2007-2009 voert het A+O fonds het programma ‘2 e Loopbaanbeleid 

Brandweer’ uit. Het doel van het programma is: 

• agenderen van 2 e loopbaanbeleid ten behoeve van duurzame inzetbaarheid 

• stimuleren en ondersteunen van brandweerkorpsen bij het ontwikkelen 

van 2 e loopbaanbeleid 

• stimuleren en ondersteunen van medewerkers in bezwarende functies 

bij ontwikkelingsgericht denken en het verkennen van doorstroommogelijkheden 

naar niet-bezwarend werk. 

Het programma wordt begeleid door een stuurgroep, die als volgt is 

samengesteld: 

• Ruud Kuin; ABVAKABO FNV (voorzitter stuurgroep en voorzitter A+O 

fonds Gemeenten) 

• Judy Boere; CVA/VNG (vice-voorzitter) 

• Loek Bakker, Brandweer Groningen; 

• Sanne van Dullemen; Brandweer Amsterdam-Amstelland 

• Marcel Fränzel; gemeente Woensdrecht 

• Gerrit Jan Gorter; gemeente Zeewolde 

• Jaap van der Hoek; ABVAKABO FNV 

• Nettie Karelse; Brandweer Leeuwarden 

• Wil van Katwijk; Veiligheidsregio Rotterdam Rijnmond 

• Peter Leenders; CMHF 

• Jacco Lijffijt; ABVAKABO FNV 

• Mellanie Linde; Brandweer Zoetermeer 

• Jac Rooijmans; Regionale brandweer Zuid-Oost Noord-Brabant 

• Hans Thijsebaard; CNV Publieke Zaak 

• Michiel Verlinden; Brandweer Lelystad 

• Marion Weijts; Brandweer Maastricht 

De projecten worden in nauwe samenwerking met de sector vormgegeven 

en uitgevoerd. Actuele informatie vindt u op www.aeno.nl 


Programma 2 e loopbaan 

Communicatie 

Impulsen 

organisatie 

Pilots 

Functiegerichte 

Aanstellingskeuring 

en 

Periodiek Preventief 

Medisch Onderzoek 

PPMO 

Ontwikkeling en 

pilots Model 

Loopbaanbeleid 

Brandweer 

Stimuleringsregeling 

Loopbaanbeleid 

Brandweer 

90

eleid Brandweer 2007–2009 

Monitoring 

loopbaanbeleid 

Impulsen 

leidinggevenden 

Impulsen 

medewerkers 

Ondersteuningsmodule 

leidinggevenden 

en 

Introductie RMD 

Leergang 

Loopbaancoach 

(ook voor nietleidinggevende) 

Website, loopbaanscan 

en loopbaangesprekken 

Portfolio- EVC- en 

scholingstrajecten 


Colofon 

Opdrachtgever 

Stichting A+O fonds Gemeenten 

Projectmanager 

Marieke de Feyter 

Auteurs 

Sido de Vries en Esther Klaver, 

Visibly Consultants 

Projectmedewerker 

Annelies Knoppert 

Drukwerk 

Artoos Drukkerijen, Den Haag 

Redactie 

Marieke de Feyter 

Oplage 

500 

Vormgeving 

Ruurd Heijting, Rotterdam 

ISBN-nummer 

9789077681374 

Met dank aan 

de leden van de stuurgroep en de focusgroep 2 e loopbaanbeleid brandweer, 

alsmede het netwerk P&O van de NVBR 

Uitgave 

© Stichting Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds Gemeenten, Den Haag, 

maart 2009 

Stichting A+O fonds Gemeenten bevordert en ondersteunt vernieuwende 

activiteiten op het gebied van arbeidsmarkt en HRM-beleid. Actuele 

informatie over de verschillende projecten treft u aan op www.aeno.nl 

Rechten 

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, 

opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of 

openbaar gemaakt, in enige vorm of op enigerwijze, hetzij elektronisch, 

mechanisch door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder 

voorafgaande toestemming van de Stichting A+O fonds Gemeenten. 

Hoewel aan deze uitgave de grootst mogelijke zorg is besteed, kunnen de 

samenstellers niet aansprakelijk gesteld worden voor eventuele onjuistheden, 

noch kunnen aan de inhoud rechten worden ontleend. 

92

A+O fonds Gemeenten 

Postbus 30435 

2500 GK en Haag 

070 3738356 

secretariaat@aeno.nl 

www.aeno.nl

handreiking 2e loopbaanbeleid brandweer 01 - A+O fonds ...

Transform your PDFs into Flipbooks and boost your revenue!

handreiking 2e loopbaanbeleid brandweer 01 - A+O fonds ...

Transform your PDFs into Flipbooks and boost your revenue!

Delete template?

Save as template ?