DIVERSITEIT, EEN KWESTIE VAN SMAAK - Werkgoesting Uhasselt
DIVERSITEIT, EEN KWESTIE VAN SMAAK - Werkgoesting Uhasselt
DIVERSITEIT, EEN KWESTIE VAN SMAAK - Werkgoesting Uhasselt
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
<strong>DIVERSITEIT</strong>, <strong>EEN</strong> <strong>KWESTIE</strong> <strong>VAN</strong> <strong>SMAAK</strong><br />
Diversiteit integreren in de Stad Hasselt aan de hand van het 7S-instrument<br />
[voorjaar 2008]<br />
Hilda Martens, Marie De Keukelaere, Germaine Drieskens: Universiteit Hasselt<br />
Tony Berx, Martien Distels, Richard Feytons, Joost Laureys, Ramona Lemmens,<br />
Lies Lenaerts, Luc Mercken, Geert Orye, Ellen Renson, Peter Vandenbroeck,<br />
Christel Van Eygen, An Vandeput, Els Vanstraelen, Ilse van Thielen: Stad Hasselt
Inhoud<br />
Illustratie Stad Hasselt..................................................................................................................................3<br />
Inleiding.......................................................................................................................................................4<br />
Het proces.....................................................................................................................................................5<br />
Het 7S-model onder de loep.........................................................................................................................6<br />
Strategie...........................................................................................................................................................7<br />
Structuur........................................................................................................................................................15<br />
Staf.................................................................................................................................................................19<br />
Systemen........................................................................................................................................................23<br />
Sleutelvaardigheden.......................................................................................................................................31<br />
Stijl.................................................................................................................................................................33<br />
Significante waarden......................................................................................................................................36<br />
Stad Hasselt evaluatie van het 7S-instrument............................................................................................38<br />
Auteurs 7S-instrument:<br />
Hilda Martens, Marie De Keukelaere, Germaine Drieskens<br />
Toepassing in Stad Hasselt:<br />
Hilda Martens, Marie De Keukelaere, Germaine Drieskens: Universiteit Hasselt<br />
Tony Berx, Martien Distels, Richard Feytons, Joost Laureys, Ramona Lemmens,<br />
Lies Lenaerts, Luc Mercken, Geert Orye, Ellen Renson, Peter Vandenbroeck,<br />
Christel Van Eygen, An Vandeput, Els Vanstraelen, Ilse van Thielen: Stad Hasselt<br />
Diepenbeek<br />
Universiteit Hasselt, België<br />
2008<br />
D/2008/2451/36<br />
ISBN 9789089130006<br />
NUR 807<br />
© De auteurs en UHasselt<br />
foto’s / Stad Hasselt - Annemie America<br />
grafische vormgeving / www.gise.be<br />
Uitgave ontwikkeld in het kader van ”Op de rails naar diversiteit”, een project van<br />
het Europees Sociaal Fonds Vlaanderen, met Europese en Vlaamse Steun.<br />
Het Europees Sociaal Fonds (ESF) wil bijdragen tot de ontwikkeling van<br />
werkgelegenheid door het bevorderen van inzetbaarheid, ondernemerschap,<br />
aanpasbaarheid en gelijke kansen door het investeren in menselijke hulpbronnen.<br />
Meer info: www.esf-agentschap.be<br />
Omwille van de vlotte leesbaarheid gebruiken we steevast ‘hij’ als derde persoon<br />
enkelvoud. Lees a.u.b. iedere verwijzing naar ‘hij’ als ‘hij/zij’.
Illustratie Stad Hasselt<br />
VOORWOORD<br />
Toen de universiteit van Hasselt contact opnam met ons bestuur om met hen te<br />
werken rond diversiteit, hebben we snel ja gezegd. Diversiteit is voor de Stad Hasselt<br />
immers een belangrijk thema, zoals ook af te leiden is uit de beleidsverklaring voor<br />
deze legislatuur waarin uitdrukkelijk staat dat Hasselt een stad wil zijn waar aandacht<br />
is voor diversiteit, creativiteit en verdraagzaamheid. Een warme stad die er evengoed<br />
is voor minder bemiddelde mensen en voor mensen met een functiebeperking. Een<br />
stad waar iedereen cultureel, sportief en in de dagelijkse activiteiten aan zijn trekken<br />
kan komen.<br />
Vanuit de verschillende afdelingen werden medewerkers aangesproken en werd een<br />
werkgroep samengesteld, die op korte termijn heel intensief zocht naar een antwoord<br />
op de vragen: Hoe gaan wij om met diversiteit in onze organisatie? Op welke<br />
domeinen zijn we in Hasselt goed bezig? Waar kunnen we in de toekomst nog meer<br />
aandacht aan besteden?<br />
Aan de hand van het 7S-instrument, aangeleverd door de universiteit van Hasselt,<br />
kon de werkgroep alle bevindingen en suggesties mooi in kaart brengen. Via deze<br />
mooie brochure willen we het resultaat met alle collega’s delen.<br />
De brochure is geen eindpunt, integendeel. In de toekomst willen we diversiteit<br />
nog meer een plek geven op de werkvloer, zodat het waarderen en benutten van<br />
alle verschillende talenten de stad Hasselt en elke medewerker ten goede komt.<br />
Daarvoor rekenen we ook op jouw bijdrage.<br />
Veel leesplezier!<br />
Brigitte Smets<br />
Schepen van personeel
Inleiding<br />
‘Om als organisatie optimaal te profiteren van diversiteit moet er ruimte gemaakt worden voor diversiteit en<br />
moet het proces van samenwerken gemanaged worden’ (TNO rapport).<br />
Onder diversiteit verstaan we alle aspecten waarop mensen van elkaar verschillen.<br />
Voorbeelden hiervan zijn geslacht, leeftijd, etniciteit, ziekte of handicap, seksuele<br />
geaardheid, etc.<br />
Een diversiteitsbeleid omvat alle activiteiten binnen een organisatie die bijdragen<br />
aan het optimaal en duurzaam benutten van ieders talenten, rekening houdend met<br />
onderlinge verschillen en overeenkomsten (De Vries et al., 2005).<br />
‘Managen van diversiteit betekent: “een management dat niet enkel passieve<br />
tolerantie vertoont voor diversiteit, maar een management dat bereid is en ertoe in<br />
staat is om de toenemende heterogeniteit op een actieve manier te ondersteunen en<br />
te stimuleren’ (Janssen & Steyaert, 2001).<br />
Diversiteitsbeleid = het waarderen van verschillen<br />
Er bestaat geen kant- en klare manier van werken om een diversiteitbeleid te doen<br />
slagen in de organisatie. De inhoud én het proces bepalen het slagen van een<br />
diversiteitsbeleid. Iedere organisatie moet dus zelf aan de slag met het vormgeven<br />
van de inhoud (wat verstaan we onder diversiteit, hoe integreren we dit in onze visie<br />
– missie – doelen, welke acties ondernemen we) én met het vormgeven van het<br />
proces (hoe pakken we dit aan, wie betrekken we hierbij, hoe creëren we voldoende<br />
draagvlak, …).<br />
Diversiteit wordt binnen deze handleiding via het 7S-model van Peters en Waterman<br />
gekoppeld aan zeven kernelementen van de organisatie: strategie, structuur,<br />
systemen, significante waarden, staf, sleutelvaardigheden en stijl van management.<br />
Door middel van het 7S-model van Peters en Waterman (1982) krijgt men een zicht<br />
op de plaats en de integratie van het diversiteitsbeleid binnen de organisatie.<br />
Dit is een praktijkgericht instrument waarin de laatste theoretische inzichten<br />
over diversiteit verwerkt zijn.<br />
We gaan als volgt te werk:<br />
‡ Wat verstaan we onder elk van de 7 organisatie-aspecten (7S’ en) van het model?<br />
‡ Welke zijn de kernvragen i.v.m. diversiteit bij ieder organisatie-aspect?<br />
‡ Welke concrete stappen kan de organisatie nemen om ieder organisatie-aspect<br />
diversiteits-vriendelijk te maken?<br />
Deze stappen werden geput uit een samenbundeling van diverse checklists over<br />
diversiteit die momenteel op de markt zijn.<br />
Dit is de praktijktoepassing binnen Stad Hasselt.<br />
‡ Hoe wordt binnen elk organisatie-aspect diversiteit aangepakt bij Stad Hasselt?<br />
‡ Wat zijn knelpunten? Waar liggen uitdagingen? Hoe kan verder aan diversiteit<br />
gewerkt worden binnen dit aspect?<br />
‡ Wat is hun ervaring met het gebruik van het 7S-instrument geënt op diversiteit?
Het proces<br />
Een succesvol diversiteitsbeleid wordt door de organisatie zelf opgezet en<br />
vormgegeven.<br />
Daartoe geven we een aantal handvaten over hoe men dit kan organiseren.<br />
Het management<br />
De steun van het management is cruciaal om te starten met deze oefening. Het<br />
management onderschrijft de noodzaak en de voordelen van het diversiteitsbeleid,<br />
toont bereidheid om mee te werken, stelt een projectverantwoordelijke en een<br />
projectteam aan, denkt mee … .<br />
We ontwikkelden hiervoor het instrument: ‘Het verkrijgen van een draagvlak voor<br />
diversiteitsmanagement. Op de rails naar diversiteit.’ (Hilda Martens en Joke<br />
Manshoven)<br />
De projectverantwoordelijke – ‘trekker’ van het project<br />
Deze persoon is de trekker van het project. Hij / zij coördineert en/of verzamelt de<br />
nodige informatie, verwerkt en bundelt deze. Deze persoon stuurt het projectteam<br />
aan en zorgt voor de terugkoppeling naar het management.<br />
Projectteam<br />
Ter ondersteuning van de ‘trekker’ wordt een projectteam samengesteld bestaande<br />
uit de verschillende stakeholders (partijen die belang hebben bij het invoeren van een<br />
diversiteitsbeleid). We denken aan vertegenwoordigers van verschillende afdelingen,<br />
business-units, directie, leidinggevenden, communicatie, vakbonden, HR en de<br />
projectverantwoordelijke.<br />
Breder draagvlak<br />
Op cruciale momenten wordt een bredere groep in de organisatie betrokken om hun<br />
ervaringen en opvattingen te leren kennen, om hen te sensibiliseren, om advies te<br />
vragen, om adviezen en acties te toetsen, om voorstellen te implementeren, etc.<br />
Werken met focusgroepen kan daarom een succesvolle aanpak zijn.<br />
We ontwikkelen hiervoor het instrument: ‘ De toegevoegde waarde van<br />
focusgroepen.<br />
Op de rails naar diversiteit.’ (Hilda Martens, Joke Manshoven, Kellee Smet, Guido<br />
Holemans)<br />
Het integreren van het diversiteitsbeleid in het organisatiebeleid.<br />
Dit instrument is gericht op het bewerkstelligen van een geïntegreerd<br />
diversiteitsbeleid. Tijd is een belangrijke randvoorwaarde voor het slagen van deze<br />
aanpak. De analyse van de verschillende elementen uit het 7S-model kan men<br />
namelijk niet op één dag maken.
Het 7S-model onder de loep<br />
Vooraleer we starten met het invullen van het 7S-model rond het thema diversiteit<br />
lichten we eerst het model kort toe.<br />
Centraal in het model staat het idee van samenhang of congruentie tussen de<br />
verschillende organisatie-elementen of aspecten. Deze organisatie-elementen zijn<br />
strategie, structuur, systemen, stijl, sleutelvaardigheden, significante waarden en staf.<br />
Een organisatie kan maar effectief zijn als alle organisatiecomponenten in elkaars<br />
verlengde liggen (Peters en Waterman 1982). Bij organisatieverandering kan<br />
men starten in één of meerdere aspecten, maar de verandering zal maar effectief<br />
zijn als ook de andere organisatie-aspecten mee veranderd zijn. Ook de relatie<br />
met de omgeving is hierbij belangrijk. De aspecten hangen met andere woorden<br />
ook samen met de ontwikkelingen in de maatschappij. Hier zien we een duidelijk<br />
aanknopingspunt met diversiteit. Diversiteit wordt steeds belangrijker binnen onze<br />
maatschappij: onze maatschappij wordt meer divers, dus ook onze organisaties. Om<br />
het diversiteitsbeleid binnen een organisatie beter vorm te geven stellen we voor te<br />
werken met het 7S-model.<br />
Het 7S-model van Peters en Waterman (1982)<br />
STRATEGIE<br />
STRUCTUUR<br />
SYSTEMEN<br />
SIGNIFICANTE<br />
WAARDEN<br />
SLEUTEL-<br />
VAARDIGHEDEN<br />
STIJL<br />
STAF OF<br />
PERSONEEL<br />
In wat volgt bespreken we de verschillende elementen uit het 7S-model en hun<br />
relatie met diversiteit. Het instrument omvat per organisatieaspect, dus per S, drie<br />
delen. Eerst worden vragen geformuleerd, vervolgens worden mogelijke werkpunten<br />
aangekaart en tenslotte wordt besproken hoe deze aanpak toegepast is in Stad Hasselt.
Strategie ‘De strategie omvat de doelen van de organisatie en de weg er naartoe. ‘<br />
De strategie hangt nauw samen met de missie, de visie en de waarden van de organisatie<br />
Missie<br />
De missie geeft een antwoord op de vraag: waarom vinden wij, de leden van de organisatie, het<br />
zinvol, waardevol of belangrijk dat onze organisatie bestaat en blijft bestaan? Welke toegevoegde<br />
waarde willen wij leveren. De missie geeft de bestaansreden van de organisatie aan.<br />
Visie<br />
De visie geeft een met de missie in overeenstemming zijnd antwoord op de vraag: welk is het<br />
gewenste lange termijn perspectief van de organisatie; waarheen zijn wij gezamenlijk op weg?<br />
Doel<br />
Het doel geeft een antwoord op de vraag: wat willen we precies op welk moment bereikt hebben?<br />
Is diversiteit opgenomen binnen de strategie van de organisatie? Hoe helpt diversiteit de<br />
organisatiestrategie te realiseren?<br />
Wanneer een organisatie werk wil maken van een diversiteitsbeleid is het belangrijk<br />
om dit ook zichtbaar te maken in de visie van de organisatie. Op deze manier wordt de<br />
diversiteitverbintenis duidelijk voor zowel de medewerkers als de buitenwereld (klanten<br />
– stakeholders – shareholders - …). Daarnaast moeten er uiteraard doelstellingen gekoppeld<br />
worden aan diversiteit (op korte – middellange en lange termijn) en worden er best een aantal<br />
pistes ter uitvoering van de doelen geformuleerd.<br />
Uiteraard dienen de diversiteitsverantwoordelijke en het topmanagement tijdens deze fase<br />
meerdere individuele en / of groepsgesprekken te voeren.<br />
Dit zijn de kernvragen:<br />
1. Is diversiteit geïntegreerd in de huidige missie / visie van de organisatie?<br />
Zo neen, hoe kan de missie / visie aangepast worden rekening houdend<br />
met diversiteit?<br />
2. Is de visie / missie van de organisatie inzake diversiteit omgezet in<br />
doelstellingen (op korte – middellange en lange termijn)?<br />
3. Zijn deze doelstellingen voldoende concreet? Zijn de resultaten meetbaar?<br />
4. Is de weg die de organisatie wil volgen om deze doelen te bereiken op een<br />
duidelijke wijze omschreven?
Daarna kan werk gemaakt worden van de volgende stappen:<br />
1. Verbintenis aangaan<br />
a) Is het beleid rond diversiteit ingesloten in het arbeidsreglement?<br />
Is er een gedragscode uitgewerkt?<br />
b) Is een diversiteitscharter ondertekend?<br />
2. Bekendmaken<br />
a) Is de visie rond diversiteit intern bekend gemaakt?<br />
‡ via intranet, internet, bedrijfsblad, videofragment, knipselkrant,<br />
jaarverslag,…<br />
b) Is de visie rond diversiteit bekend bij externen?<br />
‡ klanten, partners, …<br />
3. Verder ontwikkelen van missie, visie en doelen i.v.m. diversiteit<br />
a) Zijn de doelstellingen voldoende concreet? Zijn de resultaten meetbaar?<br />
b) Worden risico’s, kansen en succesfactoren in het realiseren van de<br />
diversiteitsstrategie verder opgespoord en geëvalueerd?<br />
‡ Verzamelen van nuttige documenten, analyseren en vergelijken met<br />
eigen data<br />
4. Partnerschap opzoeken met organisaties die bezig zijn met diversiteit<br />
a) Actief lid zijn van een netwerk rond diversiteit<br />
b) Onderhouden van contacten met andere organisaties die werken rond<br />
diversiteit (bv. Organisaties die het Label diversiteit behaalden)<br />
c) Kiezen van klanten en leveranciers op basis van hun diversiteitsverbintenis,<br />
niet enkel op basis van economische argumenten<br />
Illustratie Stad Hasselt: Strategie<br />
Aandacht voor diversiteit werd door het stadsbestuur van Hasselt geïntegreerd in<br />
haar beleidsverklaring voor 2007-2012. Deze beleidsverklaring is te downloaden op<br />
de voor iedereen toegankelijke website: www.hasselt.be.<br />
Op de eerste pagina van de beleidsverklaring staat uitdrukkelijk dat Hasselt een<br />
stad wil zijn waar aandacht is voor diversiteit, creativiteit en verdraagzaamheid. Een<br />
warme stad die er evengoed is voor minder bemiddelde mensen en voor mensen met<br />
een functiebeperking. Een stad waar iedereen cultureel, sportief en in de dagelijkse<br />
activiteiten aan zijn trekken kan komen.<br />
Verder in de beleidsverklaring (p. 14) wordt benadrukt dat er een dienstverlening<br />
moet zijn waar iedereen zijn of haar weg vindt, een dienstverlening op maat. Zo mag<br />
geen enkele Hasselaar uit de boot vallen voor wat betreft de bereikbaarheid en de<br />
toegankelijkheid van de stadsadministratie.
Algemeen kan men stellen dat de stad Hasselt in haar beleid enerzijds aandacht wil<br />
hebben voor diversiteit naar de bevolking toe en anderzijds voor diversiteit naar haar<br />
eigen personeel toe.<br />
1. Diversiteit naar bevolking<br />
De stad Hasselt is van mening dat elke dienst afzonderlijk rekening moet houden met<br />
diversiteit binnen haar eigen werking en dat dit niet door een centraal orgaan zoals<br />
bv. een diversiteitsambtenaar moet gebeuren.<br />
Verschillende afdelingen en diensten, die rechtstreeks voor de bevolking werken,<br />
hebben in hun beleidsplan duidelijke doelstellingen i.v.m. diversiteit. Hieronder een<br />
greep uit enkele van deze beleidsverklaringen:<br />
Afdeling Cultuur:<br />
Ter voorbereiding van het meerjarenplan trok de afdeling cultuur na een SWOTanalyse<br />
de volgende conclusies:<br />
• Bepaalde doelgroepen zoals Hasselaren van allochtone origine en<br />
Hasselaren met een beperkte opleiding worden onvoldoende geraakt door het<br />
cultuuraanbod....<br />
• Er is te weinig interactie tussen de allochtone verenigingen, verzameld in de<br />
integratieraad, en de traditionele Hasseltse verenigingen, verzameld in de<br />
socioculturele raad.<br />
Van hieruit werden volgende strategische doelstellingen opgenomen in het beleidsplan:<br />
• Verenigingen, kunstenaars en individuele Hasselaren van allochtone<br />
origine nemen deel aan het reguliere culturele leven. Aanpassing van de<br />
randvoorwaarden hiervoor, zoals reglementen, worden onderzocht en zo<br />
nodig aangepast.<br />
• Operationeel doel III.2.1.: ‘De randvoorwaarden om het strategisch doel te<br />
realiseren, zoals reglementen, worden onderzocht en zo nodig aangepast.’<br />
• Operationeel doel III.2.2: ‘Er worden samenwerkingsmogelijkheden gezocht<br />
binnen erfgoed (aandacht in Het Stadsmus, wijkwandelingen, mode en<br />
culinair,...), sociocultuur en kunsten (korendag, Lens en Penseel,...).’<br />
Kortom: ‘De Hasselaren, álle Hasselaren, moeten zich goed voelen en van cultuur<br />
genieten, niet-Hasselaren moeten zich aangetrokken voelen door een cultureel<br />
klimaat om in de stad passief en liefst actief creatief te zijn.’
Afdeling Welzijn:<br />
Binnen de afdeling welzijn zijn verschillende diensten actief bezig rond diversiteit in<br />
hun beleid en werking.<br />
• Lokaal sociaal beleidsplan<br />
Het opzet van het lokaal sociaal beleid is zorgen dat elke Hasselaar een<br />
betere toegang krijgt tot zijn basisrechten. Hasselt, stad van welzijn, werkte<br />
in het lokaal sociaal beleidsplan in eerste instantie rond ‘wonen’, ‘werkeninkomen-onderwijs’<br />
en ‘zorg’. Een prioritair actiepunt rond deze thema’s<br />
is samenwerkingsverbanden verbreden en/of hertekenen om zo meer<br />
transparantie te creëren.<br />
Verder worden de eerste stappen gezet naar de uitbouw van een virtueel<br />
‘sociaal huis’. Vraagverheldering en directe toegang tot informatie zijn de<br />
eerste bouwstenen om dit te realiseren.<br />
Gedetailleerde informatie over sociaal beleid Hasselt is terug te vinden op de<br />
lokale website www.sociaalbeleidhasselt.be.<br />
• actieplan 'Agenda 22'<br />
De dienst gehandicaptenbeleid en toegankelijkheid stelde, op basis<br />
van 22 VN regels, het actieplan ‘Agenda 22’ op voor mensen met<br />
functiebeperkingen. Dit actieplan streeft naar een integrale toegankelijkheid<br />
en een geïntegreerde benadering over de diverse beleidsdomeinen.<br />
Kernpunten zijn bewustwording, toegankelijkheid van informatie, inclusief<br />
werken, mobiliteit, organisatievorming van mensen met functiebeperkingen en<br />
toegankelijkheid van cultuur. Daarnaast sloot het stadsbestuur een convenant<br />
af met VZW Toegankelijksheidsbureau, is er een meldpunt voor obstakels<br />
op het openbaar domein in het kader van toegankelijkheid en geeft het<br />
stadsbestuur een stedelijke toegankelijkheidstoelage.<br />
Art. 1 Gemeenteraadsbeslissing van 28 mei 2002<br />
Binnen de perken van de jaarlijks goedgekeurde begrotingskredieten wordt<br />
een premie voorzien voor het uitvoeren van werken die de toegankelijkheid<br />
verhogen van volgende gebouwen: handels- en horecazaken, apotheken,<br />
scholen, privégebouwen van personen met een vrij beroep in de medische<br />
en paramedische sector, privégebouwen zonder commerciële doeleinden en<br />
toegankelijk voor publiek.<br />
• Onderwijs in het kader van diversiteit<br />
Het onderwijsbeleidsplan werd opgemaakt in het kader van het decreet<br />
Flankerend Lokaal Onderwijsbeleid (21/11/07), voor de periode 2008-2012.<br />
Hierbij wordt er vertrokken vanuit de lokale situatie waarbij een stad in<br />
samenwerking met lokale actoren acties kan ontwikkelen, aanvullend<br />
op het onderwijs zelf. Een belangrijk luik in dit decreet focust op gelijke<br />
onderwijskansen waarbij aan een stad gevraagd wordt om acties te<br />
ondernemen in het kader van kleuterparticipatie, spijbelpreventie en<br />
leerplichtcontrole. Maar ook taalstimulering, ondersteunen van ouders,<br />
begeleiden van risicojongeren, brede school, werken aan een betere<br />
aansluiting op de arbeidsmarkt behoren tot de mogelijkheden Een aantal van<br />
deze acties zijn nu al opgenomen in de werking, voor de realisatie van de<br />
anderen zijn er plannen op korte of middellange termijn.<br />
10
• Lokaal minderheden beleidsplan<br />
Vanaf 1998 is elke integratiedienst verplicht om een lokaal minderhedenbeleid<br />
te voeren. De Vlaamse overheid tekent de krijtlijnen uit van het minderhedenbeleid<br />
en de gemeenten geven het vorm op lokaal niveau. De krachtlijnen<br />
van het beleid van de lokale integratiedienst Hasselt zijn: werken aan de<br />
sociale cohesie in de stad, voorzieningen en diensten toegankelijk maken<br />
voor iedereen, de inspraak en deelname aan de samenleving van elke<br />
burger verhogen, het maatschappelijk draagvlak voor diversiteit in de<br />
samenleving verhogen, de inburgering van nieuwkomers bevorderen en het<br />
woonwagenbeleid garanderen.<br />
Afdeling Sport:<br />
De afdeling sport wijdde in haar beleidsplan een volledig hoofdstuk aan diversiteit:<br />
‘Het sportbeleid heeft duidelijk de bedoeling om zoveel mogelijk inwoners aan<br />
het sporten of tenminste aan het bewegen te krijgen. Om dit te realiseren moet er<br />
specifieke aandacht gaan naar bepaalde groepen in de maatschappij die om diverse<br />
redenen niet of nauwelijks aan het sporten geraken. Dit kan gaan om socio-culturele,<br />
financiële, fysische, mentale, etnische of leeftijdsredenen. Ook éénoudergezinnen en<br />
gedetineerden zijn te stimuleren doelgroepen.<br />
2. Diversiteit naar personeel<br />
De stad Hasselt probeert rekening te houden met diversiteit zowel naar nieuwe<br />
personeelsleden toe (bij aanwerving) als naar personeelsleden die al langer in dienst zijn.<br />
Bij instroom<br />
De stad Hasselt verkiest om zich vooral op competenties te richten en niet te werken<br />
met streefcijfers of positieve discriminatie...<br />
Rekening houden met diversiteit moet de aanwerving op een zo natuurlijk mogelijke<br />
wijze gebeuren, zonder dat het kunstmatig en geforceerd overkomt.<br />
Recrutering en selectie worden verder nog in het hoofdstuk systemen belicht.<br />
Dat de stad Hasselt niet discrimineert bij de aanwerving van nieuwe personeelsleden<br />
blijkt ondermeer uit volgende diversiteitsparagraaf, die in elke gepubliceerde vacature<br />
wordt opgenomen: ‘De Stad Hasselt is geïnteresseerd in uw capaciteiten ongeacht<br />
leeftijd, afkomst, kleur, religie of geaardheid.’<br />
Tijdens de loopbaan<br />
Er werd een “werkgroep aandacht personeel” opgericht (WAP) met als<br />
doelstelling: “het verbeteren van het welvoelen van ALLE werknemers van de stad<br />
Hasselt bij hun werk”. Deze werkgroep realiseerde al talrijke initiatieven o.a. de Steps<br />
(aanspreekpersonen bij ongewenst gedrag), de werkwisselweek, de steamcheques<br />
(om per functionele eenheid aan teamvorming te doen) de opendienstendag… die de<br />
onderlinge verstandhouding tussen de verschillende personeelsleden bevorderen.<br />
Deze verschillende initiatieven worden verder bij “structuur” uitgelegd.<br />
11
Verder heeft de Stad Hasselt een beleid uitgewerkt tegen alle vormen van ongewenst<br />
gedrag op het werk.<br />
Dit leidde tot de opstelling van een welzijnsbeleidsverklaring voor een bestuur<br />
zonder ongewenst gedrag op het werk:<br />
Welzijnsbeleidsverklaring<br />
Een bestuur zonder ongewenst gedrag op het werk<br />
Het stadsbestuur streeft naar een optimale dienstverlening voor de bevolking,<br />
bezoekers, bedrijven enz…<br />
Het stadsbestuur erkent dat het personeel haar belangrijkste kapitaal is voor het<br />
bereiken van een optimale dienstverlening. Omdat het personeel zo belangrijk<br />
is, streeft het stadsbestuur ernaar dat iedere werknemer zich goed voelt op het<br />
werk…<br />
Daarom wordt ongewenst gedrag t.o.v. het personeel niet getolereerd.<br />
Onder ongewenst gedrag wordt verstaan:<br />
• racisme;<br />
• sociaal isoleren;<br />
• het werk doelbewust onmogelijk of onaangenaam maken;<br />
• roddelen;<br />
• bespotten;<br />
• seksuele intimidaties;<br />
• lichamelijk geweld;<br />
• dreigementen;<br />
Dit gedrag wordt als ongewenst beschouwd wanneer het slachtoffer zelf vindt dat<br />
het gedrag ongewenst is.<br />
Van het bestuur en van iedere werknemer van het stadsbestuur wordt verwacht<br />
dat zij zich inzetten voor het verkrijgen van een werkplek zonder ongewenst<br />
gedrag.<br />
Voor mensen die toch zouden geconfronteerd worden met ongewenst gedrag<br />
op het werk worden vertrouwenspersonen aangesteld die instaan voor<br />
psychologische opvang, begeleiding, bemiddeling en eventuele doorverwijzing<br />
van mogelijke slachtoffers.<br />
Voor wie zich schuldig maakt aan ongewenst gedrag, zal indien nodig de<br />
tuchtprocedure toegepast worden.<br />
Stad Hasselt wil een voorbeeldfunctie vervullen met de aanpak van ongewenst<br />
gedrag op het werk.<br />
namens de raad / het college<br />
De gemeentesecretaris<br />
de Burgemeester en schepenen<br />
12
CHARTER<br />
Naast deze welzijnsbeleidsverklaring werd een anti-pest-charter opgesteld. Op<br />
22 februari 2002 werd dit charter ondertekend door de Gemeenteraad, het college<br />
van Burgemeester en Schepenen en door alle leden van het managementteam.<br />
Daarnaast tekenden ook alle personeelsleden het charter en sindsdien worden ook<br />
de nieuwe personeelsleden gevraagd om dit charter te ondertekenen.<br />
Het anti-pestcharter hangt op een prominente plaats in diverse stadsgebouwen.<br />
Ter ondersteuning van het beleid tegen ongewenst gedrag op het werk werden op<br />
de diverse diensten een tiental STEPs opgeleid. Dit zijn personeelsleden die op een<br />
laagdrempelige manier bereikbaar zijn voor wie toch zou geconfronteerd worden met<br />
ongewenst gedrag op het werk. Zij fungeren ook een beetje als een vinger aan de<br />
pols. (cfr. Structuur).<br />
13
WERKPUNTEN IVM STRATEGIE<br />
Op een positieve manier omgaan met diversiteit is duidelijk een belangrijk thema bij<br />
de Stad Hasselt. Dit wordt echter niet zo expliciet naar buiten gebracht.<br />
Hoewel er nu al meer aandacht wordt gegeven aan het expliciteren van het belang<br />
van diversiteit binnen de organisatie blijft dit dus een werkpunt.<br />
Mogelijke suggesties zijn:<br />
• ondertekenen van een “diversiteitscharter”;<br />
• verder bekendmaken en benadrukken van het diversiteitenbeleid zowel naar<br />
de eigen medewerkers als naar de burger door een gericht<br />
communicatiebeleid<br />
• diversiteitsbeleid en -charter opnemen in een beleidsplan van de<br />
personeelsdienst.<br />
14
Structuur<br />
De structuur van een organisatie is het resultaat van de wijze waarop taken en verantwoordelijkheden verdeeld zijn.<br />
Het betreft dus de formele indeling in departementen, niveau’s, functies, …<br />
Is er op structureel vlak plaats gemaakt voor diversiteit?<br />
We denken hierbij aan ondersteunende functies, overleggroepen die zich bezighouden met<br />
activiteiten rond diversiteit.<br />
Een eerste belangrijke stap is afstemmen met het management welke structuren aangewezen<br />
zijn om diversiteit een duidelijke, zichtbare plaats te geven binnen de organisatie. De<br />
projectverantwoordelijke speelt hierbij een belangrijke rol. Deze persoon heeft de taak om de<br />
juiste mensen te betrekken om zo de meest geschikte structuren vorm te geven.<br />
Een tweede stap is het opzetten en onderhouden van de structuren rond diversiteit.<br />
Wat betreft de communicatie en het betrekken van de medewerkers worden er best op maat<br />
van de organisatie beslissingen genomen.<br />
Dit zijn de kernvragen:<br />
1. Is de aandacht voor diversiteit ingebed in de structuren of m.a.w. is er op<br />
structureel vlak plaats gemaakt voor diversiteit?<br />
2. Zijn deze structuren verankerd in de rest van de organisatie? Met welke<br />
organen of afdelingen zijn deze verbonden?<br />
3. Wat is de rol van het hoger management binnen deze structuren?<br />
4. Wat is de rol van de medewerkers binnen deze structuren?<br />
Daarna kan werk gemaakt worden van de volgende stappen:<br />
1. Oprichten of herorganiseren van ‘diversiteits-structuren’.<br />
a. Oprichten van nodige structuren<br />
‡ Hou hierbij rekening met de eigenheid van de organisatie, met andere woorden<br />
welke structuren blijken effectief binnen de organisatie. Indien bijvoorbeeld het<br />
werken met concrete thematische projectgroepen reeds ingeburgerd is binnen de<br />
organisatie verkiest men best deze structuren om mee verder te werken.<br />
‡ Mogelijkheden zijn: het oprichten van een ‘cel diversiteit’ met vertegenwoordigers<br />
van de kansengroepen, de vakbonden, de personeelsdirectie, hogere kaderleden;<br />
het aanduiden van een diversiteitsverantwoordelijke die het geheel coördineert<br />
2. Bekendmaken<br />
a. Maak deze structuren zichtbaar binnen de organisatie. Veranker de structuren in de organisatie,<br />
in de dagdagelijkse manier van werken. Zorg dat er weet is van ieders aandeel in de<br />
uitwerking van het diversiteitsbeleid.<br />
3. Draagvlak creëren<br />
a. Het is belangrijk om werknemers uit alle niveaus van de organisatie te betrekken bij het<br />
uitwerken van het diversiteitsbeleid. Het neemt de angst weg van de medewerkers en<br />
vergroot het vertrouwen in de ontwikkelde maatregelen.<br />
b. Probeer de verschillende beslissingsinstanties (het directiecomité, het uitvoerend comité,<br />
de projectgroepen, de dienst opleiding, selectie, loopbaanontwikkeling, werknemers- en<br />
werkgeversvertegenwoordigers) te betrekken in de structuren.<br />
15
Illustratie Stad Hasselt: Structuur<br />
Het is positief dat diversiteit in de structuur van Stad Hasselt op veel plaatsen naar boven komt en dat een<br />
aantal diensten het diversiteitsgegeven duidelijk integreren.<br />
Binnen de organisatie zijn ook verschillende werkgroepen en raden actief bezig met diversiteit. Diversiteit is dus<br />
wel degelijk ingebed in de bestaande structuur ook al is er geen aparte dienst / bevoegdheid voor diversiteit.<br />
Veel diversiteitsacties gebeuren binnen de verschillende afdelingen van de Stad Hasselt zonder dat zij de term<br />
“diversiteit” meekrijgen. Op die manier zijn ze moeilijk te herkennen, op te sporen en te verzamelen.<br />
1. Stedelijke diensten<br />
Integratiedienst<br />
De integratiedienst streeft naar een inclusief beleid zodat allochtonen, vluchtelingen,<br />
asielzoekers, mensen zonder wettig verblijf en woonwagenbewoners kunnen<br />
aansluiten bij het reguliere aanbod. Hiernaast organiseert de integratiedienst een<br />
beperkt aantal acties en projecten. Concrete initiatieven zijn o.a. de ondersteuning<br />
en betoelaging van de zelforganisaties, de wijkoverstijgende vrouwenwerking<br />
en de ondersteuning van de integratieraad. In de integratieraad zijn mensen van<br />
minderheden vertegenwoordigd. Zo is deze raad een instrument op het vlak van<br />
diversiteit.<br />
Steunpunt Onderwijs en Opvoeding<br />
Het steunpunt onderwijs en opvoeding zet zich in voor betere doorstromingskansen<br />
voor leerlingen uit kwetsbare gezinnen in het lager en secundair onderwijs met<br />
een risicoschoolloopbaan. Het kan gaan om Hasseltse gezinnen van Vlaamse<br />
of van allochtone afkomst. Hiervoor zet het Steunpunt Onderwijs en Opvoeding<br />
enerzijds zelf acties op en is het anderzijds een ondersteunende partner in het<br />
onderwijslandschap. Het wil dan ook een brug vormen tussen het leer- en leefmilieu<br />
(school - thuis) van deze kinderen/leerplichtige jongeren. De werking heeft hiervoor<br />
een nauwe samenwerking met Hasseltse basisscholen, secundaire scholen,<br />
hogescholen, centra voor Leerlingenbegeleiding, wijk- en jongerenwerking, ...<br />
2. Werkgroepen en raden<br />
STEPS<br />
De werkgroep “STEPS” staat aan de wieg van het charter tegen ongewenst gedrag<br />
dat alle personeelsleden ondertekenden. De werkgroep “STEPS” is samengesteld uit<br />
collega’s van alle niveaus en alle diensten.<br />
Zij vormen de “antennes” voor iedereen die geconfronteerd wordt met pestgedrag<br />
in eender welke vorm. “STEPS” zijn dus laagdrempelige aanspreekpunten om<br />
ongewenst gedrag te melden en aan te pakken.<br />
16
Werkgroep “Aandacht Personeel” (WAP)<br />
Deze werkgroep speelt in op diverse vragen vanuit de organisatie. Het personeel<br />
kan voorstellen doen om initiatieven op te starten die het welzijn op de werkvloer<br />
verbeteren. Waar de nood hoog is neemt WAP zelf initiatieven voor het personeel,<br />
bijvoorbeeld steamcheques om per functionele eenheid aan teambuilding te doen,<br />
fietstochten voor de diensten, de inrichting van een borstvoedingshoekje, ….<br />
Werkgroep Interne Communicatie<br />
Om de interne communicatie zo optimaal mogelijk te laten verlopen is deze<br />
werkgroep actief bezig om zowel de boodschappen als de communicatiekanalen<br />
op maat van de medewerkers te schoeien. Immers binnen een grote organisatie<br />
als het stadsbestuur is een goede interne communicatie onontbeerlijk. Zowel<br />
de communicatie tussen de afdelingen als de communicatie van bestuur en<br />
leidinggevenden naar medewerkers en andersom moet actueel en duidelijk zijn.<br />
De kanalen waarlangs deze communicatie kan en moet lopen moeten daarom zo<br />
transparant en toegankelijk mogelijk zijn.<br />
Naast het bestaande personeelsblad “Obbestad” waarin alle personeelsleden<br />
informatie over het reilen en zeilen van de stad kunnen lezen én schrijven is er ook<br />
een interne website met een massa informatie, documenten en nieuws.<br />
Dit intranet is nu aan een grondige update toe. Het medium zal een veel interactiever<br />
knooppunt van uitgebreide informatie-uitwisseling worden.<br />
Daarnaast zullen we ook inspelen op de beperkte toegangsmogelijkheden voor een<br />
aantal medewerkersgroepen tot dit communicatiekanaal tijdens de werkuren, door<br />
deze website met een inlogcode via internet open te stellen.<br />
AD HOC WERKGROEPEN<br />
Binnen de structuur van de stad is ruimte voorzien om rond concrete items<br />
afdelingsoverschrijdende werk- en/of projectgroepen op te zetten.<br />
De Stad Hasselt kent veel “losse” initiatieven/projecten waar diversiteit aan bod<br />
komt of kan komen, bijvoorbeeld rond onthaal.<br />
Deze werkgroep is opgestart vanuit de nood aan een beter onthaal van nieuwe<br />
werknemers. Het onthaalbeleid werd onder de loep genomen en de verschillende<br />
elementen en instrumenten binnen de onthaalprocedure werden aangepast<br />
op maat van nieuwe werknemers. De leden van de werkgroep komen uit de<br />
verschillende afdelingen en uit verschillende niveaus. Het gaat hier om een<br />
twaalftal personen. Zij begeleiden mee de onthaaldagen en evalueren en passen<br />
de onthaalopleidingen aan.<br />
Ook het recente meter/peterschap in het onthaal komt uit deze groep. Sinds begin<br />
2008 is de onthaalprocedure aangepast en voorgesteld in de organisatie.<br />
Raden in de Buitenschoolse kinderopvang (BKO)<br />
BKO zorgt ervoor dat er op regelmatige basis een inspraakmoment wordt<br />
georganiseerd waar ouders, personeel en de kinderen hun mening kunnen geven.<br />
De kwaliteit van de opvang wordt jaarlijks door middel van een enquête bij de ouders<br />
bevraagd. Op verschillende plaatsen zijn er tienerraden waar de tieners tijdens<br />
17
kringgesprekken hun inbreng kunnen doen. Het personeel heeft inspraak op de<br />
teamvergaderingen van de locaties.<br />
Ook is er sinds december 2007 een officiële adviesraad, het LOK waar partners<br />
van de kinderopvang en ouders samen zitten om over heel het gebeuren van<br />
kinderopvang advies te geven.<br />
Andere Adviesraden<br />
De structuur van de Stad Hasselt is vaak opgebouwd rond doelgroepen en<br />
aandachtsgebieden. Op het gebied van senioren, jeugd, toegankelijkheid, mobiliteit,<br />
wonen, cultuur, enz. zijn er adviesraden. Deze hebben op regelmatige basis<br />
inspraak in en terugkoppeling naar het Stadsbestuur.<br />
Vertegenwoordigers van deze raden zetelen vaak ook in andere stedelijke<br />
adviesraden om daar de vragen, behoeftes en suggesties van hun adviesraad mee<br />
ingang te doen vinden in de andere raden. Zo is er niet alleen communicatie tussen<br />
de raden maar ook een geïntegreerde aanpak van de diverse invalshoeken.<br />
3. Werkgroep diversiteit<br />
De werkgroep Diversiteit is in 2007 opgericht om samen na te gaan in welke mate<br />
het diversiteitsbeleid geïntegreerd is in het organisatiebeleid van de Stad Hasselt. De<br />
leden ervan komen uit een brede waaier van afdelingen: Cultuur, toerisme en Musea;<br />
Welzijn; Bevolking en Burgerlijke Stand; Technische Diensten; Sport en Personeel.<br />
AANSPREEKPUNTEN<br />
Joost Laureys, Lies Lenaerts, Martien Distels en Ellen Renson<br />
diversiteit@hasselt.be<br />
011 23 94 77<br />
WERKPUNTEN<br />
Willen en kunnen werken aan diversiteit kan alleen wanneer:<br />
• het belang ervan voor iedereen duidelijk is<br />
• er een transparante overlegstructuur is die de hele organisatie omvat<br />
• het opgenomen wordt in ieder werkoverleg zowel binnen de afdelingen als<br />
in afdelingsoverschrijdende werkgroepen en<br />
• het engagement om minstens één maal in het jaar samen te komen met<br />
de werkgroep diversiteit, om te evalueren in hoeverre de doelstellingen zijn<br />
bereikt.<br />
Deze vier voorwaarden in de praktijk brengen vat alle werkpunten voor structuur samen.<br />
18
Staf<br />
De staf van een organisatie omvat alle personeelsleden uit de verschillende personeels- en functiecategorieën.<br />
De personeelsleden hebben individuele eigenschappen, motieven en competenties (sterkten<br />
en zwakten) en daarnaast beschikt ook de totale groep over eigenschappen, motieven en<br />
competenties. Op basis van de gegevens uit het personeelsbestand kan men een analyse<br />
maken van de huidige situatie.<br />
Het diversiteitsbeleid heeft als doel en gevolg een evenredige participatie op de werkvloer te<br />
creëren. Dit houdt in dat het personeelsbestand van de organisatie een evenredige afspiegeling<br />
is van de bevolking uit de omgeving of regio van de organisatie.<br />
Het is essentieel dat de organisatie het huidige personeelsbestand doorlicht op een aantal<br />
elementen. Vervolgens heeft de organisatie er baat bij de gewenste situatie te verhelderen.<br />
Sommige organisaties kiezen er bewust voor om te werken met een aantal kwantitatieve<br />
streefdoelen, bijvoorbeeld binnen 5 jaar moet 30% van ons personeelsbestand vrouw zijn.<br />
Deze keuze brengt uiteraard grote verwachtingen met zich mee en kan in sommige gevallen de<br />
verkeerde indruk scheppen van positieve acties – positieve discriminatie (om de kwantitatieve<br />
doelen te kunnen bereiken).<br />
Andere organisaties vinden het zichzelf opleggen van kwantitatieve doelstellingen niet<br />
opportuun. Zij werken liever aan kwalitatieve acties, sensibilisering, het imago van de<br />
organisatie om zo op termijn ook te streven naar een andere samenstelling van het<br />
personeelsbestand.<br />
Voorwaarden om het personeelsbestand te kunnen doorlichten zijn:<br />
‡ Evalueren of ken- en stuurgetallen ontwikkeld moeten worden om de gewenste evolutie<br />
in het diversiteitsbeleid te kunnen nagaan<br />
‡ Diversiteit tot uiting brengen in de kwantitatieve vertegenwoordiging van verschillende<br />
personeelsgroepen<br />
‡ Diversiteit opnemen als variabele bij o.a. tevredenheidsenquêtes, … .<br />
Dit zijn de kernvragen:<br />
1. In welke mate vormt het personeel een afspiegeling van de beroepsbevolking?<br />
2. In welke mate is er in het personeelsbestand een evenredige verdeling van de<br />
diverse groepen over de verschillende functieniveaus?<br />
3. In welke mate staat de diversiteit bij het personeel in verhouding tot de diversiteit bij<br />
de klanten?<br />
4. Waar wil de organisatie binnen een aantal jaren staan? Hoe zou het personeelsbestand<br />
er dan idealiter uitzien?<br />
19
Illustratie Stad Hasselt: Staf<br />
De Stad Hasselt streeft ernaar dat het personeelsbestand een afspiegeling is van de Hasseltse bevolking. In haar<br />
personeelsbeleid probeert de stad een divers publiek aan te trekken. Er wordt niet gewerkt met quota maar het<br />
is een bewuste keuze om kansengroepen te stimuleren en niet te discrimineren (ook niet in positieve zin).<br />
LEEFTIJD<br />
Leeftijd is geen relevant selectiecriterium. De aanwervingen van het laatste jaar<br />
bewijzen dit. De jongste nieuwe werknemer was 19 en de oudste 56 jaar.<br />
Leeftijdsgroep<br />
(cijfers 31.12.07)<br />
Aantal medewerkers Aandeel in % Mannen Vrouwen<br />
19 jaar - 20 jaar 5 0,5 % 1 4<br />
21 jaar - 30 jaar 119 13 % 53 66<br />
31 jaar - 40 jaar 193 21 % 98 95<br />
41 jaar - 50 jaar 321 35 % 181 140<br />
51 jaar - 60 jaar 261 29 % 171 90<br />
61 jaar - 65 jaar 14 1,5 % 7 7<br />
Totaal 913 100 % 511 402<br />
MAN- VROUWVERHOUDING<br />
De man-, vrouwverhouding is afhankelijk van dienst tot dienst en is eveneens<br />
jobgebonden. Op de centrale werkplaatsen zijn er overwegend mannelijke<br />
werknemers. Dit is te wijten aan de instapfuncties die fysiek belastend zijn, zoals de<br />
reinigingsdienst. In de buitenschoolse opvang zijn er vooral vrouwen tewerkgesteld.<br />
Hier werkt men vooral met halftijdse functies, dit is een goede dienstregeling voor<br />
vrouwen met schoolgaande kinderen.<br />
In administratieve diensten zijn vrouwen meer vertegenwoordigd dan mannen. De<br />
mogelijkheden voor een betere afstemming werk/privéleven zouden hiervoor een<br />
verklaring kunnen zijn.<br />
Aandeel mannen/vrouwen (cijfers van 31.12.07)<br />
Mannen 56%<br />
Vrouwen 44%<br />
20
ORIGINE<br />
Hoewel de vacatures altijd vermelden dat de job open staat voor iedereen ongeacht<br />
leeftijd, sekse, geaardheid of afkomst, volstaat dit nog niet om werknemers van allochtone<br />
origine aan te trekken, zeker niet in de hogere niveaus. In de lagere loonschalen zien we<br />
duidelijk een hogere vertegenwoordiging van mensen van allochtone afkomst.<br />
De buitenschoolse opvang (BKO) werkt sinds 2003 ook samen met Agora. Agora is een<br />
organisatie die samenwerkt met VDAB en helpt oriënteren via een opleiding van de<br />
VDAB naar een tewerkstelling binnen de non-profitsector. Via een korte kijkstage in de<br />
BKO kunnen de deelnemers kennismaken met het beroepsleven om zo een gefundeerde<br />
keuze te maken in hun opleiding. Sinds die samenwerking zijn er vier allochtone<br />
begeleidsters via deze weg doorgestroomd naar de BKO.<br />
Belangrijke noot: de cijfers zijn opgesteld op basis van het selectiecriterium combinatie<br />
voornaam/achternaam en geven dus een licht vertekend beeld.<br />
Een werknemer van Duitse origine zit bijvoorbeeld ook in deze cijfers.<br />
Aantal allochtonen<br />
tewerkgesteld binnen de<br />
verschillende niveaus(*)<br />
mannen<br />
Cijfers van 31.12.07<br />
niveau<br />
leeftijdsgroep A B C D E<br />
Totaal<br />
personeel<br />
20 – 29 jaar 2 3 54<br />
30 – 39 jaar 1 1 4 6 98<br />
40 – 49 jaar 1 3 181<br />
50 – 59 jaar 1 2 169<br />
60 – 65 jaar 7<br />
Totaal 1 2 7 14 511<br />
vrouwen<br />
niveau<br />
leeftijdsgroep A B C D E<br />
Totaal<br />
personeel<br />
20 – 29 jaar 2 2 5 1 70<br />
30 – 39 jaar 3 2 4 2 95<br />
40 – 49 jaar 1 1 2 140<br />
50 – 59 jaar 3 90<br />
60 – 65 jaar 7<br />
Totaal 4 2 5 11 6 402<br />
Alg. totaal per niveau 4 3 7 18 20 913<br />
(*)<br />
A: universiteit en HOBU (master) of gelijkgesteld<br />
B: HOKT (bachelor) of gelijkgesteld<br />
C: hoger ASO en hoger TSO of gelijkgesteld<br />
D: zonder diploma<br />
E: zonder diploma (enkel voor arbeiders)<br />
21
MENSEN MET <strong>EEN</strong> (ARBEIDS)HANDICAP<br />
De Stad Hasselt streeft ernaar om in het personeelsbestand 2,5% gehandicapten<br />
in dienst te hebben. Op dit moment zijn er geen vaste procedures voor de<br />
aanwerving van gehandicapten. Het is ook een bewuste keuze binnen het<br />
huidige personeelsbeleid om mensen te werven op basis van hun (brede)<br />
competenties eerder dan een bevoordelende procedure op touw te zetten voor<br />
mensen met een handicap. Op die manier krijgen mensen kansen op basis van<br />
hun capaciteiten en kunnen zij in de organisatie flexibel worden ingezet. De<br />
cijfers op 31.12.07 waren er in totaal 10 personeelsleden die een inschrijfnummer<br />
hebben van het Vlaams Fonds (voltijdse equivalenten) op 913 personeelsleden<br />
(exclusief onderwijzend personeel), dus 1,1 %.<br />
In de nieuwe Vlaamse regelgeving, die zal ingaan op 1 januari 2009, wordt<br />
gesproken over een streefcijfer van 2% arbeidsgehandicapten ten aanzien van<br />
het volledige personeelsbestand. De definitie van ‘arbeidshandicap’ is nauwkeurig<br />
omschreven en is uitgebreid doordat ook personen met maximum een diploma<br />
buitengewoon secundair onderwijs hierin zijn opgenomen. De uitdaging voor het<br />
personeelsbeleid bestaat erin een duidelijk registratiesysteem te ontwerpen zodat<br />
mensen met een arbeidshandicap in de organisatie gekend zijn.<br />
WERKPUNTEN ivm STAF<br />
Welke bijkomende inspanningen kan de stad leveren om te werken aan een divers<br />
personeelsbeleid?<br />
• Registreren van welke mensen van West Europese afkomst zijn en welke<br />
van andere oorsprong zijn zou een duidelijker beeld geven dan de huidige<br />
registratie van mensen van allochtone origine.<br />
• Een opleiding organiseren over gewoontes en gedragingen in andere<br />
culturen die de samenwerking met en het begrip voor allochtone<br />
werknemers kan verbeteren.<br />
• Samenwerken met een organisatie zoals Agora (Buitenschoolse Opvang)<br />
kan de doorstroming van kansengroepen verhogen. Hierdoor zijn deze<br />
mensen misschien sneller geneigd om zich in te schrijven voor examens of<br />
om te solliciteren.<br />
• Het vollediger registreren van personeelsleden met een arbeidshandicap en<br />
het in kaart brengen van potentiële arbeidsplaatsen voor mensen met een<br />
arbeidshandicap geeft meer mogelijkheden om hiermee beter om te gaan.<br />
• Een visie ontwikkelen aan de hand van onder andere de volgende vragen:<br />
• Is er bij personeelsaangelegenheden ruimte voor behoeften/<br />
interesses van mensen met een andere geloofovertuiging, ziektes,<br />
handicaps,…?<br />
• Kan er in het personeelsreglement aandacht gegeven worden aan<br />
een verlofregeling voor religieuze feestdagen voor de erkende<br />
godsdiensten in België?<br />
• Is er een visie over geloofsuitingen? Kunnen vrouwen met een<br />
hoofddoek werken in de diensten van de stad?<br />
22
Systemen<br />
Onder systemen verstaan we het geheel aan werkwijzen en procedures waarmee de dagelijkse activiteiten van<br />
de organisatie geregeld worden.<br />
We stellen ons de vraag of de huidige systemen aansluiten bij en ondersteunend zijn voor<br />
een divers personeelsbestand. Hieronder worden een aantal systemen benoemd met daarbij<br />
aspecten die belangrijk zijn in het kader van een diversiteitsbeleid.<br />
Om een zicht te krijgen op de invulling van de systemen (hoe gaat het er nu aan toe) is het<br />
aangeraden om mensen uit de organisatie te betrekken. Voor het onderdeel informatiesystemen<br />
kan men bijvoorbeeld informatie verzamelen bij de afdeling communicatie. Voor het onderdeel<br />
opleidingen kan men terecht bij de opleidingsverantwoordelijken, etc.<br />
Met deze mensen kan men tevens aftoetsen in welke mate diversiteit aandacht krijgt binnen<br />
hun verantwoordelijkheidsdomein. De onderstaande aandachtspunten kunnen hierbij als richtlijn<br />
gebruikt worden.<br />
Dit zijn de kernvragen:<br />
1. Ondersteunen de systemen de ontwikkeling en realisatie van het diversiteitsbeleid<br />
binnen de organisatie? Sluiten zij aan bij een divers personeelsbestand?<br />
2. Kunnen de bestaande systemen gebruikt worden om diversiteit zichtbaar te maken<br />
binnen de organisatie?<br />
Illustratie Stad Hasselt: Systemen<br />
Systemen zijn het geheel van werkwijzen en procedures waarmee de dagelijkse activiteiten van de organisatie<br />
geregeld worden. Zij geven bij uitstek de mogelijkheid om aandacht voor diversiteit vast te leggen en in die zin<br />
te verzekeren. De laatste jaren werd er veel tijd en energie gestoken in de uitbouw van systemen en daarbij blijkt<br />
dat het aspect diversiteit ook aandacht kreeg.<br />
1. Rekruteringsbeleid<br />
Doel = neutraal rekruteringsbeleid (neutraal ongeacht afkomst, leeftijd, geslacht, arbeidshandicap, … )<br />
‡ Bekendmaken dat diversiteit belangrijk is bij de aanwerving van nieuwe<br />
medewerkers: vb. opnemen van vermelding ‘Onze organisatie hecht veel belang<br />
aan diversiteit. Daarom waarderen we de competenties van iedereen, los van<br />
leeftijd, sekse, afkomst of arbeidshandicap.’<br />
‡ Analyseren van rekruteringsprocedures op neutraliteit (t.a.v. gender, leeftijd,<br />
etniciteit etc.) en indien nodig aanpassen. Hierbij zou ook indirecte discriminatie<br />
moeten vermeden worden. (bv. maximumlengte als vereiste voor een<br />
bepaald beroep).<br />
‡ Selecteren en gebruiken van de juiste rekruteringskanalen: gericht op kansengroepen,<br />
eventueel via gespecialiseerde kanalen (organisaties, opleidingsinstanties<br />
en uitzendkantoren van kansengroepen, bv. Instant A, Manpower<br />
Unlimited).<br />
‡ Allochtone organisaties uitnodigen voor een bedrijfsbezoek, opendeurdagen,...<br />
De leden krijgen hierdoor een realistisch beeld van de organisatie en van de<br />
waarde die gehecht wordt aan diversiteit op de werkvloer.<br />
‡ Lage drempel bij solliciteren door standaard sollicitatieformulier te laten<br />
invullen en begeleiding aan te bieden bij het invullen ervan.<br />
23
• In iedere personeelsadvertentie benadrukt de stad Hasselt door de<br />
diversiteitsparagraaf dat de vacature openstaat voor personen van diverse<br />
achtergrond en beklemtoont zij gelijke behandeling tijdens de rekrutering en<br />
selectie.<br />
• Om allochtonen te bereiken wordt de vacature ook verstuurd naar<br />
zelforganisaties van mensen van allochtone origine.<br />
• De stad Hasselt heeft een eenvoudig invulformulier voor spontane sollicitaties<br />
dat ook via de website te downloaden is. De personeelsdienst begeleidt<br />
diegenen die dat wensen bij het invullen van dit formulier.<br />
• De stad Hasselt wenst een zo laag mogelijke sollicitatiedrempel in te bouwen<br />
voor iedereen.<br />
• Via speciale tewerkstellinginitiatieven bereikt de stad personen uit bepaalde<br />
kansengroepen (art 60, WEP+, mina…).<br />
2. Selectiebeleid<br />
Doel = neutraal selectiebeleid: ‘de beste wordt aangeworven, ongeacht afkomst, leeftijd, sekse,<br />
arbeidshandicap, … .’<br />
‡ Analyseren van selectieprocedures op neutraliteit<br />
(t.a.v. gender, leeftijd, etniciteit etc.) en indien nodig aanpassen.<br />
Hierbij zou ook indirecte discriminatie moeten vermeden worden.<br />
(bv. maximumlengte als vereiste voor een bepaald beroep.)<br />
‡ Selectie-instrumenten met een hoge predictieve validiteit hanteren.<br />
‡ Selecteren op basis van individuele competenties.<br />
‡ Erop toezien dat de selectiecommissies divers zijn samengesteld.<br />
• Om goed en vlot aan de Stad Hasselt te kunnen werken is een basiskennis<br />
van de Nederlandse taal nodig. Daarom volgen de medewerkers die het<br />
Nederlands minder vlot beheersen onmiddellijk na hun aanwerving een<br />
taalcursus.<br />
• Er worden geen leeftijdsvoorwaarden gesteld voor het vervullen van functies<br />
binnen de Stad Hasselt.<br />
• Voor slechtzienden worden de selectie-instrumenten aangepast.<br />
• De medische geschiktheidseisen zijn afhankelijk van de functie.<br />
Werkpunten voor het rekruterings- en selectiebeleid<br />
• De stad Hasselt heeft op de lagere niveaus weinig specialistische functies. Er<br />
zijn brede administratieve en technische uitvoeringsfuncties waardoor werving<br />
en selectie multifunctioneel gericht is. Er zou echter “ook gerichter” kunnen<br />
gewerkt worden om te kijken wat er voor kansengroepen kan gebeuren.<br />
Een blinde kandidaat is bijvoorbeeld minder geschikt voor een brede<br />
administratieve functie maar kan wel als telefonist werken.<br />
• Bij de samenstelling van iedere selectiecommissie zorgen dat er altijd zowel<br />
mannen als vrouwen in zetelen.<br />
• Tijdens de selectieprocedure meer oog hebben voor de huidige thuis- en<br />
werksituatie van de kandidaten. Daardoor krijgen de sollicitanten een onthaal<br />
dat representatief is voor het vlotte, jonge en moderne imago dat de stad wil<br />
uitdragen.<br />
24
• De (directe) leidinggevenden meer betrekken bij de selectie van hun nieuwe<br />
medewerker omdat zij nauw moeten gaan samenwerken.<br />
• Als stad meer zorg dragen voor het onthaal en de begeleiding van de<br />
kandidaten en hen meer actief informeren over de voortgang in de procedure.<br />
3. Onthaalbeleid<br />
Doel = alle nieuwe werknemers zijn welkom<br />
‡ Het belang van diversiteit mondeling toelichten aan nieuwkomers<br />
‡ Beklemtonen dat inwerken moet opgevat worden als wederzijds leren van elkaar.<br />
De nieuwkomer wordt via opleidingen, coaching, werkplekleren, etc. wegwijs gemaakt<br />
in het functioneren van de organisatie. Omgekeerd helpen de verfrissende ideeën van<br />
de nieuwe medewerker het voorkomen van bedrijfsblindheid en helpen zij de organisatie<br />
vooruit.<br />
‡ Inbouwen van feedback momenten, evaluatiemomenten voor nieuwe medewerkers<br />
‡ Ontwerpen van een onthaalbrochure voor alle nieuwe werknemers (ook stagiairs en<br />
deeltijds werkenden) waarin de aandacht voor diversiteit expliciet aan bod komt<br />
‡ Onthaalbrochure toegankelijk maken voor iedereen: geschikt taalgebruik, geen stereotypen<br />
opnemen, diversiteit in illustraties en afbeeldingen, …<br />
‡ Mentor / coach systeem invoeren voor nieuwe werknemers<br />
‡ Organiseren van de opvang van de nieuwe medewerker in zijn / haar toekomstig team<br />
‡ Kennis laten maken met vertrouwenspersoon bij ongewenste omgangsvormen<br />
Sinds 2008 is er een nieuwe onthaalprocedure voor nieuwe medewerkers.<br />
Deze procedure is het resultaat van de inspanningen van de werkgroep onthaal<br />
en de personeelsdienst. De procedure start op het moment dat de vacature is<br />
opengesteld en stopt pas een tijdje na de indiensttreding. Zowel op organisatie- als<br />
op dienstniveau zijn er nu vaste afspraken met de verschillende partners in deze<br />
procedure.<br />
• De procedures binnen de personeelsdienst werden transparant gemaakt.<br />
De nieuwkomer maakt kennis met de verschillende teams van de<br />
personeelsdienst en krijgt daar informatie over zijn eigen situatie.<br />
• Tijdens de selectie- en onthaalperiode is er regelmatig contact met de<br />
leidinggevende van de nieuwkomer.<br />
• Er zijn praktische en duidelijke onthaalbrochures voor de nieuwkomer: “Hallo<br />
collega” en voor de dienst<br />
• Peters en meters uit de verschillende afdelingen kregen een opleiding om het<br />
onthaal op de diensten te verbeteren voor de nieuwkomer.<br />
• Door de nieuwe formule zijn de welkomdag en de onthaalopleidingen nu meer<br />
op maat van de nieuwkomer.<br />
Werkpunten<br />
• Het onthaalbeleid verder bekendmaken bij alle (directe) leidinggevenden,<br />
opvolgen en waar nodig bijsturen na evaluatie met alle betrokkenen.<br />
25
4. Opleidingsbeleid<br />
Doel = opleidingsbeleid dat qua inhoud,vorm en toelatingscriteria het diversiteitsbeleid<br />
ondersteunt<br />
‡ Het opleidingsaanbod bekend maken aan alle werknemers (kansen tot leren voor<br />
iedereen even groot maken)<br />
‡ Een gelijke toegang verlenen tot opleidingen aan werknemers uit kansengroepen<br />
‡ Het opleidingsbeleid aanpassen aan de verschillende kansengroepen, m.a.w. oog<br />
hebben voor een gepaste inhoud en vorm van opleidingen<br />
‡ Indien nodig voortrajecten organiseren voor kansengroepen<br />
‡ Aanbieden van stages aan scholieren en werklozen. Hierbij moet specifiek in het oog<br />
gehouden worden in welke mate dit aanwerving als gevolg heeft.<br />
‡ Diversiteit als aandachtspunt meenemen in iedere (permanente) opleiding<br />
‡ Evalueren van de neutraliteit van het opleidingsmateriaal (handboeken, cursussen, …)<br />
‡ Opnemen van boordstatistieken over wie welke opleiding volgt<br />
‡ Opleiden van docenten: aanleren van een stimulerende rol en houding t.a.v. diversiteit.<br />
‡ Opleiden van docenten opdat zij diversiteit integreren in alle opleidingen<br />
Specifieke diversiteits-vriendelijke opleidingen:<br />
‡ Extra opleiding aanbieden rond interculturele communicatie, ongewenste<br />
omgangsvormen en intercultureel leidinggeven. Werknemers stimuleren om te leren<br />
over de andere, maar ook over zichzelf.<br />
‡ Een cursus Nederlands voor niet-Nederlandstaligen aanbieden<br />
‡ Organiseren van opleidingen voor verschillende HR-domeinen over de tewerkstelling<br />
van kansengroepen<br />
• De Stad Hasselt is erin gelukt om iedereen te betrekken bij het volgen van<br />
opleidingen. Niveau of functie is geen criterium meer om te kunnen deelnemen.<br />
• De werkgroep HiLL “Hasselt investeert in levenslustig leren” stemt de<br />
vormingsvraag en het vormingaanbod op elkaar af. Deze werkgroep is<br />
samengesteld uit vertegenwoordigers vanuit verschillende invalshoeken.<br />
• Opleidingstrajecten worden op maat van de functie (leiding/deskundige/<br />
uitvoerende) en het niveau uitgewerkt.<br />
• Aangezien op het uitvoerend niveau bij de administratie en zeker bij de<br />
technici, geen diploma is vereist, investeert de stad ruim in functiegebonden<br />
opleidingen. Daarnaast wordt er ook ruimte gemaakt voor algemeen<br />
vormende opleidingen, zoals taalopleidingen.<br />
• Sociale vaardigheden zijn een vast item in de verschillende<br />
vormingstrajecten.<br />
• Het eigen initiatief tot het volgen van opleidingen wordt aangemoedigd<br />
• Opleidingen worden ingericht op maat van doelgroepen: cursus voorbereiding<br />
op pensioen, rijbewijsopleiding, doventolk, opleidingen PC voor arbeiders…)<br />
• Onthaalopleidingen maken de nieuwkomer vertrouwd met de werking en<br />
procedures van de Stad Hasselt.<br />
Werkpunten<br />
• Registratie van gegevens om te beschikken over statistische informatie<br />
om verschillen in deelname aan opleiding op te sporen tussen niveaus,<br />
leeftijd, geslacht, aard van de gevolgde opleiding… en op basis daarvan het<br />
vormingsaanbod bij te sturen.<br />
• Leidinggevenden meer betrekken bij het opleidingsbeleid. Het<br />
opleidingsaanbod met hen communiceren en bij hen benadrukken dat ze hun<br />
medewerkers moeten aansporen om opleidingen te volgen. Leidinggevenden<br />
moeten hun medewerkers gericht aanmoedigen in functie van de jobinhoud<br />
26
van de werknemer. De leidinggevende moet overtuigd zijn van het nut van<br />
opleidingen.<br />
• De stad Hasselt zal opleidingen organiseren ‘hoe omgaan met verschillende<br />
culturen’ voor baliefuncties. Een mogelijkheid zou ook zijn om iemand aan te<br />
werven met een opleiding intercultureel werk.<br />
• Werkplekleren beschouwen als een vorm van vorming. Het idee moet meer<br />
verspreid en opgevolgd worden. Nagaan waar het goed gebeurt en stimuleren<br />
waar het nog niet gebeurt.<br />
5. Beloningsbeleid<br />
Doel = gelijk loon voor gelijk werk<br />
‡ Toepassen van een functieclassificatiesysteem<br />
‡ Toezien dat alle medewerkers goede toegang hebben tot sociale diensten<br />
‡ Extralegale voordelen koppelen aan competenties<br />
‡ Onderzoek voeren naar loongap<br />
• De Stad Hasselt werkt met vastgestelde loonbarema’s en vergoedingstelsels.<br />
• Alle sociale voorzieningen staan open voor alle personeelsleden.<br />
• Regelmatig bedankt het bestuur haar medewerkers o.a. met een frietdag,<br />
pannenkoekendag, nieuwjaarsreceptie, …<br />
Werkpunt<br />
• Het is belangrijk dat alle leidinggevenden leren hoe ze hun medewerkers<br />
kunnen waarderen en dat zij dat ook in de praktijk brengen.<br />
6. Loopbaanbeleid<br />
Doel = aan iedereen die in aanmerking komt kansen bieden op interne mobiliteit, zowel<br />
horizontaal als verticaal<br />
Een goed afstemming tussen de wensen en behoeften van de organisatie en de medewerker.<br />
‡ Aandacht hebben voor ieders specifieke ontwikkelingsnoden<br />
‡ Informatie bieden (via verschillende kanalen) over de mogelijkheden van interne<br />
mobiliteit<br />
‡ Een video realiseren over de loopbaanmogelijkheden binnen de organisatie. Vrouwen,<br />
allochtonen, gehandicapten en oudere werknemers kunnen hiermee aangezet worden<br />
tot het nadenken over hun loopbaan<br />
‡ Evalueren van promotiecriteria op hun neutraliteit, en indien nodig aanpassen van de<br />
promotiecriteria<br />
‡ Promoties baseren op duidelijke taakbeschrijvingen en op competenties, kwalificaties<br />
en ervaring vereist voor de job<br />
‡ Neutrale functieclassificatie<br />
‡ Loopbaanondersteuning aanbieden aan vrouwen die op weg zijn naar de top<br />
‡ Mobiliteit mogelijk maken via kinderopvang, flexibele arbeidstijdregelingen,<br />
telewerken, vakantie- en verlofregelingen en gemaksdiensten (wasserijservice,<br />
boodschappendienst, etc.)<br />
‡ Het item ‘diversiteit als een vast punt aanhalen bij het voeren van<br />
functioneringsgesprekken, werkoverleg, ...<br />
27
• Medewerkers van de Stad Hasselt hebben de mogelijkheid om intern te<br />
muteren.<br />
• In de uitvoeringsdiensten is het de regel dat nieuwe medewerkers beginnen<br />
binnen de sectoren (groen- en wegenonderhoud in de deelgemeenten en<br />
de binnenstad) of de reinigingsdienst. Wanneer er op een andere dienst een<br />
vacature is, kijkt men eerst of deze functie kan ingevuld worden door interne<br />
mutatie.<br />
• Op verschillende afdelingen/diensten hebben de leidinggevenden oog voor de<br />
ontplooiingskansen voor hun personeel.<br />
Werkpunten<br />
• Mutaties hebben nu soms nog een negatieve bijklank. Zeker bij de bedienden<br />
kan nog gesleuteld worden aan een positievere benadering.<br />
• Invoeren van loopbaangesprekken, niet alleen voor oudere werknemers.<br />
• De personeelsdienst zou de leidinggevenden moeten steunen om oog te<br />
hebben voor de competenties van hun medewerkers.<br />
• Systematisch exitgesprekken voeren vanuit de personeelsdienst.<br />
7. Werk-privé balans<br />
Doel = goede combinatie mogelijk maken voor verschillende groepen, zonder te vertrekken van<br />
vooroordelen<br />
‡ Flexibiliteit in het indelen van werkroosters om zo de combinatie van werk – en privéleven<br />
makkelijker te maken<br />
‡ Flexibele verlofdagen aanbieden (rekening houden met ieders religieuze feestdagen,<br />
bv. moslim geen verlof geven op Paasmaandag, eerder op Ramadan)<br />
‡ Alternatieve loopbaanpaden aanbieden<br />
‡ Tijdens selectie- en functioneringsgesprekken wijzen op de mogelijkheden om werk en<br />
privé-leven te combineren.<br />
• De meeste bedienden hebben glijdende uurroosters.<br />
• De nieuwe zomerdienstregeling geeft de medewerker de mogelijkheid werkprivé<br />
beter op elkaar af te stemmen.<br />
• Verlof voor religieuze feestdagen wordt niet geweigerd wanneer het de<br />
dienstverzekering niet in het gedrang brengt.<br />
• Er zijn verschillende mogelijkheden om minder uren te werken.<br />
• Er is een maatschappelijk assistente die oor heeft voor problemen in de<br />
combinatie werk-privé.<br />
• Voor stadspersoneel voorziet de stad extra plaatsen in twee erkende<br />
kinderdagverblijven. De Stad Hasselt wil op deze manier ondersteuning bieden aan<br />
haar personeel in het maatschappelijk probleem / tekort van kinderopvangplaatsen.<br />
Werkpunt<br />
• De problemen werk-privé moeten vaste aandacht krijgen in het leidinggeven.<br />
28
8. Samenwerking<br />
Doel = een effectief team vormen waarbij iedere medewerker zich gewaardeerd voelt<br />
‡ Aanbieden van mogelijkheden tot intervisie, teamleren, werkoverleg waarin het<br />
samenwerken tussen de diverse werknemers kan besproken worden<br />
‡ Kliekjesvorming gebaseerd op taalverschillen inperken door vertrouwen te creëren<br />
tussen de medewerkers<br />
‡ Diverse duo’s samenstellen waarbij personen gezamenlijke verantwoordelijkheid<br />
dragen<br />
‡ Organiseren van activiteiten buiten het werk per team of voor de hele organisatie<br />
‡ Ruimtes zo inrichten dat kliekjesvorming ingeperkt wordt bv. bureaus, kantine<br />
‡ Betrekken van woordvoerder van bepaalde kansengroep indien conflicten met een<br />
groep of werknemer niet intern opgelost geraken<br />
‡ Rolmodellen uit kansengroepen promoten<br />
Op gebied van samenwerking staat de Stad Hasselt al vrij ver.<br />
• Er is dienstoverleg op de meeste diensten<br />
• De interne werking en de teamgeest van het team kan versterkt worden door<br />
het gebruik van steamcheques<br />
• Er is een Werkgroep Aandacht Personeel (WAP)<br />
• De verschillende vriendenkringen bevorderen door hun activiteiten het<br />
samenhorigheidsgevoel.<br />
• Er wordt bij de Stad Hasselt veel gewerkt in project- en werkgroepen:<br />
onthaalbeleid, invoering nieuwe systemen (atlas, zarafa), HILL, …<br />
Werkpunten<br />
• Leidinggevende stimuleren om op alle diensten regelmatig teamoverleg te<br />
organiseren en ondersteunen.<br />
• De extra draag- en werklast, die komt kijken bij allerhande projecten, niet altijd<br />
bij dezelfde medewerkers leggen.<br />
• Ook andere medewerkers aanmoedigen om spontaan mee te werken aan<br />
projecten.<br />
9. Taaktoewijzing<br />
Doel = De taken toewijzen in functie van de wensen en capaciteiten van de werknemers.<br />
‡ Een aantal minder belastende functies worden voorbehouden voor personen met een<br />
medische beperking<br />
‡ Duidelijke gestructureerde taken toewijzen aan personen met een licht mentale handicap<br />
‡ Creëren van dienstenbanen voor laaggeschoolden<br />
‡ Creëren van banen voor laaggeschoolden via taaksplitsing (bv. Logistiek assistent)<br />
• Er is de mogelijkheid om bij lichamelijke klachten aangepast werk te krijgen.<br />
Het is belangrijk medewerkers te kunnen blijven tewerkstellen in een job<br />
waarin zij zich zowel fysisch als psychisch goed voelen.<br />
• De Stad Hasselt vult sociale tewerkstellingsprojecten in voor medewerkers die<br />
moeilijk in het reguliere arbeidcircuit terecht kunnen: web+, Mina, art 60, jongeren.<br />
Werkpunt<br />
• Zicht krijgen op de kansengroepen waaruit we medewerkers willen aantrekken<br />
en op de manier waarop we voor deze personen toch een aantal functies<br />
kunnen vrijmaken.<br />
29
10. Informatiesystemen<br />
Doel = algemeen bekend maken van de houding ten opzichte van diversiteit, zowel intern als<br />
extern. Hiervoor kunnen onder andere de reeds bestaande communicatiemiddelen gebruikt<br />
worden (internet, intranet, interne bedrijfsbladen, … ).<br />
‡ Intern bekend maken van de diversiteitverbintenis van de organisatie<br />
‡ Ter beschikking stellen van informatie over diversiteitsmanagement binnen de<br />
organisatie<br />
‡ Zorgen dat de ondersteunende maatregelen voor diversiteit in de verschillende<br />
systemen gepromoot en bekend worden<br />
‡ Waken over de coherentie van interne / externe communicatie<br />
• Informatiesystemen zitten momenteel overal ingebed en zijn voor de meeste<br />
medewerkers toegankelijk om informatie te vinden en te verspreiden. De nood<br />
aan een uniform systeem en duidelijke gebruiksafspraken dringt zich op.<br />
Werkpunt<br />
• Duidelijkheid scheppen binnen het interne communicatie- en<br />
informatielandschap.<br />
• Initiatieven en documenten in verband met diversiteit het “label” diversiteit<br />
meegeven bij het opslaan/ter beschikking stellen van deze informatie.<br />
Diversiteit als criterium binnen de zoekfunctie in de gegevensbank voorzien<br />
• Op het intranet kunnen we ook informatie over hoe werken rond diversiteit<br />
plaatsen met de mogelijkheid om hierop te reageren.<br />
• Diversiteitsinitiatieven ook samenbundelen om tot een uniform systeem te komen.<br />
11. Uitstroomstelsels<br />
Doel = eerlijke criteria en systemen van uittreding<br />
‡ Vertrekgesprekken voeren met werknemers die de organisatie verlaten, op die manier<br />
peilen naar redenen voor vertrek (mogelijk op basis van discriminatie)<br />
‡ Ontslagen baseren op de noden van de onderneming, met andere woorden bij<br />
ontslagen geen ‘groepen’ vooropstellen bvb oudere werknemers moeten eerst vertrekken<br />
• Oudere werknemers krijgen de kans deel te nemen aan de cursus<br />
“voorbereiding op pensioen”.<br />
• Via vrijwilligerswerk kunnen gepensioneerden nog voeling houden met de<br />
stad (Japanse tuin, musea, …)<br />
• Vriendenkring voor gepensioneerden.<br />
Werkpunt<br />
• We moeten werk maken van het systematisch organiseren van exitgesprekken<br />
• De voorbereiding op pensioen ook reeds starten op de werkplek zelf: taken<br />
door geven, afstemmen privé-werk, …<br />
30
Sleutelvaardigheden<br />
Onder sleutelvaardigheden verstaan we de kerncompetenties of meest essentiële vaardigheden, capaciteiten en<br />
attitudes van de organisatie.<br />
Uiteraard moeten de kerncompetenties van de organisatie weerspiegeld worden in de<br />
competenties van de medewerkers. Deze sleutelvaardigheden kunnen via opleidingen,<br />
werkplekleren, sensibiliseringsacties, coachingsmomenten, intervisie, teamleren, … worden<br />
bijgebracht<br />
Dit zijn de kernvragen:<br />
1. Welke combinatie van kennis en kunde overheerst?<br />
2. Waarin blinken de organisatie en haar leden uit?<br />
3. In welke mate is het personeel deskundig in het omgaan met diversiteit onder<br />
collega’s?<br />
4. In welke mate is het personeel deskundig in het omgaan met diversiteit onder<br />
klanten(groepen)?<br />
5. In welke mate kunnen leidinggevenden teams ontwikkelen met personen van<br />
diverse aard?<br />
6. In welke mate worden verschillen gewaardeerd en leiden ze echt tot synergie (in<br />
plaats van tot conflicten)?<br />
Illustratie Stad Hasselt: Sleutelvaardigheden<br />
In eerste instantie leek het een moeilijke opdracht om de vaardigheden van bijna 1000 personeelsleden samen<br />
te vatten onder enkele noemers. Toch kunnen we concluderen dat een meerderheid van de medewerkers<br />
beschikt over de volgende sleutelvaardigheden en daarmee het imago en karakter van het stadsbestuur mee<br />
vorm geven.<br />
1. Expertise, respect, flexibliteit in de basisdienstverlening<br />
• Medewerkers werken dag in dag uit aan een service naar de klant, die<br />
deskundig, respectvol en flexibel is.<br />
• Niet enkel bij de administratieve medewerkers in de baliefuncties vinden<br />
we deze vaardigheden terug. Ook de arbeiders, die door hun continue<br />
aanwezigheid op straat de ambassadeurs van de stad zijn en in die rol dikwijls<br />
worden aangesproken, vinden het belangrijk om de burgers op een vriendelijke<br />
en respectvolle manier een oplossing voor hun probleem te bieden.<br />
• Deze vaardigheden ondersteunen in belangrijke mate het omgaan met<br />
diversiteit. Zo houdt een klantvriendelijke en oplossingsgerichte houding in dat<br />
men ook out-of-the-box durft zoeken naar mogelijkheden met het oog op een<br />
oplossing, dat men poogt om de oplossing aan te passen aan de klant, enz.<br />
31
2. Technische en administratieve vaardigheden<br />
• De arbeiders van de centrale werkplaatsen beschikken als groep verder over<br />
een waaier van technische vaardigheden, die niet specifiek gerelateerd zijn<br />
aan hun jobinhoud. Deze vaardigheden maken het mogelijk dat medewerkers<br />
flexibel worden ingeschakeld en multi-inzetbaar zijn.<br />
• Bij de bedienden vallen dan weer de administratieve vaardigheden in het<br />
oog, zoals het in orde brengen van dossiers, de toepassing van wettelijke<br />
bepalingen, IT-toepassingen.<br />
3. Creatieve vaardigheden<br />
Doorheen de talrijke organisaties en evenementen proberen de medewerkers van<br />
Stad Hasselt de Hasseltse burgers en bezoekers te prikkelen met een vernieuwend<br />
en uitdagend aanbod. Hieruit blijken duidelijk de creatieve vaardigheden van onze<br />
medewerkers: zowel de ‘hersenen’ als de ‘handen’ achter deze projecten zijn in staat<br />
om een opdracht in een mum van tijd en doorheen alle mogelijke obstakels uit te<br />
werken tot een creatief en attractief geheel. Door het samenspel van vaardigheden<br />
en kennis groeien ideeën uit tot realiteit.<br />
WERKPUNTEN<br />
• Competentiedenken<br />
Al deze vaardigheden zijn duidelijk voelbaar binnen de organisatie. En hierin<br />
ligt net de opdracht: in het streven naar competentiemanagement is het<br />
nodig om zowel competenties van medewerkers als competenties vereist<br />
voor de functies te kennen, te expliciteren en met elkaar te verzoenen.<br />
We streven ernaar om alsmaar meer te gaan werken met competenties<br />
op verschillende terreinen van het personeelsbeleid: aanwerving en<br />
selectie, groeimogelijkheden in de loopbaan, evaluatie, vorming, …<br />
Competentiedenken vindt stilaan ingang in de organisatie en is het<br />
uitgangspunt voor het personeelsbeleid van de komende jaren.<br />
• Een ander werkpunt is het stimuleren van directheid. Het tekort aan<br />
een directe, duidelijke en open vorm van communicatie verhindert dat<br />
sleutelvaardigheden van mensen gekend zijn en ingezet worden in het<br />
voordeel van zowel medewerker als organisatie.<br />
• Tot slot zou taalvaardigheid een werkpunt kunnen zijn in het omgaan met<br />
diversiteit. Meteen wordt dit werkpunt genuanceerd door te constateren<br />
dat de stad Hasselt relatief goed scoort op gebied van taalvaardigheid in<br />
vergelijking met dienstverlening in sommige andere landen. Velen spreken<br />
immers meerdere talen (Nederlands, Frans, Engels). Verder kan ook wel<br />
altijd een collega aangesproken worden die de gewenste taal beheerst en<br />
hulp kan bieden als de klant geen andere taal spreekt. Meteen ook een<br />
sprekend voorbeeld van een klantvriendelijke, flexibele en oplossingsgerichte<br />
dienstverlening.<br />
32
Stijl<br />
Stijl handelt over de wijze waarop het management met de medewerkers omgaat<br />
(en hoe de managers hun tijd indelen).<br />
Diversiteitsbeleid heeft enkel kans op slagen als het ook de filosofie van de managers is<br />
(Merckx & Hellemans, 2004).<br />
Leiders vervullen een voorbeeldfunctie in de omgang met diversiteit. Goede leiders creëren<br />
enerzijds een omgeving waarbij medewerkers zich thuisvoelen en anderzijds geven zij continu<br />
sturing aan de vernieuwingsprocessen naar meer diversiteit.<br />
Opdat het diversiteitsbeleid uitgedragen wordt is het essentieel dat managers over teamgeest<br />
en een groot aanpassingsvermogen beschikken, coachend of participatief leidinggeven en<br />
sterk zijn op relationeel vlak. Daarom is het goed de leidinggevenden vanaf de opstart van het<br />
diversiteitsbeleid binnen de organisatie te betrekken. Hun gevoeligheid voor diversiteit zal op<br />
deze manier enkel toenemen.<br />
Dit zijn de kernvragen:<br />
1. Leeft er een gevoeligheid voor diversiteit bij het (top)-management en de leidinggevenden?<br />
Waaraan is dat te merken?<br />
2. In welke mate houden het management en de leidinggevenden in hun stijl van leidinggeven<br />
en communiceren rekening met de diversiteit onder het personeel?<br />
3. Vervullen de leidinggevenden een voorbeeldfunctie op dit vlak?<br />
Daarna kan werk gemaakt worden van de volgende stappen:<br />
Werkpunten voor de strategische top:<br />
‡ Leidinggevenden opleiden en sensibiliseren voor diversiteit<br />
‡ Gevoeligheid voor diversiteit meenemen als criterium bij beoordeling en promotie<br />
Werkpunten voor de leidinggevenden:<br />
‡ Openstaan voor vragen over diversiteit en er zelf adequaat naar handelen<br />
‡ Zich coachend en faciliterend opstellen t.a.v. medewerkers<br />
‡ De diverse medewerkers binden aan de organisatie door telkens te vertrekken vanuit<br />
ieders mogelijkheden en deze te waarderen<br />
‡ Diversiteitsmaatregelen bevestigen en zichtbaar maken<br />
‡ Werknemers stimuleren om naar diversiteitstrainingen te gaan<br />
‡ Ervoor zorgen dat iedere werknemer de doelen van het diversiteitsbeleid en zijn<br />
verantwoordelijkheid hierin kent<br />
‡ De werknemers leren omgaan met verschillen tussen collega’s en klanten<br />
‡ Uit gesprekken met medewerkers leren welke hinderpalen of goede praktijken voor een<br />
diversiteitsbeleid leven op de werkvloer<br />
‡ Erkennen en belonen van positieve initiatieven rond diversiteit werknemers<br />
‡ Kordaat zijn bij negatief gedrag<br />
‡ Zichzelf aanspreekbaar opstellen<br />
‡ Netwerken die gericht zijn op het bevorderen van diversiteit aanmoedigen<br />
‡ Alle werknemers stimuleren om hun loopbaan in eigen handen te nemen<br />
‡ Aandacht voor positieve feedback, constructieve kritiek en tweezijdige feedback<br />
33
Illustratie Stad Hasselt: Stijl<br />
Onder stijl verstaan we de manier waarop leidinggevenden omgaan met hun personeel. Een onmiddellijke<br />
vaststelling binnen de Stad Hasselt op dit vlak is de diversiteit in stijlen van leidinggevenden. Naargelang de<br />
afdeling en de persoon van de leidinggevende wordt een andere stijl toegepast. Wat verbindt de verschillende<br />
leidinggevenden dan qua stijl?<br />
1. Initiatief via vorming<br />
Ten eerste is men enkele jaren geleden gestart met het organiseren van<br />
vormingstrajecten voor leidinggevenden. Deze trajecten hebben als doel om<br />
leidinggevenden kennis en vaardigheden bij te brengen over o.a. leidinggeven,<br />
omgaan met weerstand, projectmanagement, veranderingsmanagement. Door hen<br />
theorie aan te reiken, technieken aan te leren en praktijkvoorbeelden te bespreken<br />
kunnen zij aan het einde van het traject het geleerde en ingeoefende uittesten<br />
tijdens een praktische oefening in de vorm van een tweedaagse. Een bijkomend<br />
voordeel van de teambuilding tijdens deze 2-jarige trajecten is dat deze groep een<br />
uitgebreider netwerk en vlottere samenwerking binnen de organisatie krijgt. Op dit<br />
moment (anno 2008) hebben alle leidinggevenden in de organisatie deze trajecten<br />
doorlopen of zijn zij hiermee bezig. De effecten worden alsmaar meer voelbaar:<br />
op verschillende diensten wordt meer aandacht besteed aan het organiseren van<br />
overlegmomenten, leidinggevenden passen vaker technieken toe die zij aangeleerd<br />
kregen in het vormingstraject (brainstormtechnieken, omgaan met weerstand,<br />
functioneringsgesprekken, ….). In de toekomst willen we in de organisatie deze<br />
kennis en vaardigheden nog meer zichtbaar maken (expliciteren en toepassen) en<br />
op elkaar afstemmen. Dit neemt niet weg dat de dominante werkstijl binnen de stad<br />
Hasselt “intuïtief inspelen op situaties” blijvend zal terug te vinden zijn in de stijl van<br />
leidinggeven.<br />
2. Rechtstreeks contact tussen leidinggevende en medewerkers<br />
Een tweede gemeenschappelijk stijl-kenmerk is de korte afstand tussen<br />
leidinggevende en zijn/haar rechtstreekse medewerkers. In het algemeen loopt<br />
het contact en de communicatie tussen beiden vrij gemoedelijk en sociaal. Zowel<br />
tijdens de werkuren als daarbuiten (tijdens organisaties van de vriendenkring,<br />
feestjes, nieuwjaarsreceptie) merken we dat de leidinggevende dicht bij zijn/haar<br />
medewerkers staat.<br />
3. Administratieve vereenvoudiging<br />
Tenslotte streven de verschillende afdelingen van stad Hasselt naar administratieve<br />
vereenvoudiging van hun documenten voor de burger en de andere medewerkers.<br />
Deze inspanningen staan soms echter in schril contrast met de opdrachten van<br />
hogere overheden die proberen om alsmaar meer taken door te schuiven naar de<br />
lokale overheden, met als gevolg een toename van planlast en administratie.<br />
34
WERKPUNTEN<br />
De kennis en vaardigheden, aangeleerd binnen de vormingstrajecten, nog meer<br />
zichtbaar maken in de organisatie (expliciteren en toepassen) en op elkaar<br />
afstemmen. Dit neemt niet weg dat de dominante werkstijl binnen de stad Hasselt<br />
(intuïtief inspelen op situaties) zich ook zal blijven manifesteren in de stijl van<br />
leidinggeven.<br />
35
Significante waarden<br />
Onder significante waarden verstaat men de fundamentele principes waar de organisatie en haar leden in<br />
geloven en naar handelen.<br />
Welke waarden manifesteren zich daadwerkelijk op de werkvloer?<br />
Het gaat om wat daadwerkelijk leeft in de organisatie.<br />
Sommige bedrijven bezitten een overwegend masculiene cultuur. Dit houdt in dat waarden<br />
zoals aanwezigheid, zichtbaarheid en competitiedrang overheersend zijn. Dit heeft als gevolg<br />
dat vrouwen belemmerd worden in de doorstroom naar de top.<br />
Wanneer waarden zoals respect, behulpzaamheid, flexibiliteit, creativiteit en complementariteit<br />
tot de bedrijfswaarden behoren, is er een hogere kans dat minderheidsgroepen gelijke<br />
groeikansen ondervinden.<br />
Dit zijn de kernvragen:<br />
1. Wat zijn de waarden die op de werkvloer leven?<br />
2. Bevorderen deze waarden het verder ontwikkelen naar een open bedrijf<br />
waar iedereen zich goed voelt?<br />
3. In welke mate worden de visie en de gewenste waarden van het hoger<br />
management (zie strategie) gedragen door het personeel?<br />
Een werkpunt is het peilen naar de heersende waarden op de werkvloer. Indien een grote<br />
afwijking bestaat tussen de gewenste waarden en de bestaande waarden van het personeel,<br />
is dit onderwerp van gesprek op diverse echelons binnen de organisatie en kunnen<br />
sensibiliseringsacties overwogen worden.<br />
Illustratie Stad Hasselt: Significante waarden<br />
1. Gelijkheid in behandeling<br />
Deze waarde wordt ruim gedragen in de organisatie. Het personeel is er erg op<br />
gesteld om binnen gelijk(w)aardige functies, een gelijke behandeling te krijgen. Dit<br />
principe wordt zeker ook belangrijk geacht in de relatie met de klanten.<br />
2. Collegialiteit<br />
Veel belang wordt ook gehecht aan een gezellige werksfeer en collegialiteit.<br />
In de eigen dienst moet het aangenaam zijn om te werken. De werknemers zijn ook<br />
fier dat ze voor de stad Hasselt werken en willen een positief imago uitdragen.<br />
3. Betrokkenheid<br />
Betrokkenheid en ruimte voor initiatief worden ook ten zeerste gewaardeerd. Via<br />
deelname aan werk- en projectgroepen, krijgt iedereen de kans om mee te werken<br />
aan de verbetering en ontwikkeling van de organisatie. Men ervaart de vrijheid om in<br />
de loopbaan zelf keuzes te kunnen maken in functie van factoren die voor de eigen<br />
persoon belangrijk zijn.<br />
36
4. Klantvriendelijkheid<br />
Op deze waarde wordt zowel door het bestuur als de top van de organisatie, een<br />
grote nadruk gelegd. Bij de evaluatie bepaalt de score voor dit criterium ongeveer<br />
een 10 à 15% van het eindresultaat. Ook in de mission statement van de stad (zie<br />
hieronder) is deze klantvriendelijkheid terug te vinden. Bij de vorming zien we ook dat<br />
deze klantvriendelijkheid ruim aan bod komt.<br />
Mission statement stad Hasselt<br />
• Onze bestaansreden is het ontwikkelen van het WELZIJN van de lokale<br />
gemeenschap, waarbij iedere bewoner op een gelijkwaardige manier kan<br />
terugvallen op de dienstverlening.<br />
• Voor het heden hebben wij tot doel de diensten maximaal te laten voldoen<br />
aan de behoeften van de gemeenschap. Hierbij willen wij constant detecteren<br />
welke de behoeften zijn, dynamisch en flexibel inspelen op de evolutie ervan<br />
en bijsturen in relatie tot de veranderde omgeving, inzichten en accenten.<br />
• Voor de toekomst stellen wij ons tot doel verdere mijlpalen uit te zetten in de<br />
stadsontwikkeling, deze ontwikkeling te sturen met duidelijke visie, met oog<br />
voor de veranderende omgeving en met aandacht voor de levenskwaliteit en<br />
willen wij de basisvoorzieningen bewaken.<br />
5. Inzet<br />
Inzet wordt door de organisatie ook erg gewaardeerd en maakt dat men ook meer<br />
kansen krijgt.<br />
6. Milieubewustheid<br />
Tenslotte valt ook op dat de stad Hasselt milieubewustheid hoog in het vaandel<br />
draagt. Naast grotere projecten als kiezen voor alternatieve en milieuvriendelijke<br />
energiebronnen, uit dit zich ook in een dagdagelijkse reflex rond kleinere dingen,<br />
zoals zuinig omgaan met elektriciteit, verwarming en materialen.<br />
WERKPUNTEN<br />
Deze significante waarden worden vlot herkend door de medewerkers van de stad.<br />
Toch blijft het zo dat er niet echt inspanningen worden gedaan om deze waarden te<br />
expliciteren en systematisch te bevragen.<br />
Een opener engagement, zeker ook van het hogere management, is op dit vlak<br />
wenselijk.<br />
Wel vinden we deze waarden impliciet terug in het evaluatiesysteem, waardoor er<br />
toch gericht gestreefd wordt om ze in de organisatie aan bod te laten komen.<br />
37
STAD HASSELT ERVARING MET HET 7 S INSTRUMENT<br />
Het stadsbestuur van Hasselt en haar administratie, willen met hun organisatie<br />
een afspiegeling zijn van de maatschappij waarin ze leven en functioneren.<br />
Omgaan met de diversiteit in deze samenleving is zeker een uitdaging waarvoor<br />
we geplaatst worden. Onder diversiteit verstaan we alle aspecten waarin mensen<br />
van elkaar verschillen. Voorbeelden hiervan zijn geslacht, leeftijd, etniciteit, ziekte<br />
of handicap, seksuele geaardheid, etc.<br />
De stad Hasselt wil een kritisch zelfonderzoek doen over de mate waarin haar<br />
organisatie open staat voor diversiteit en ook plaats geeft aan het waarderen<br />
van verschillen om hiermee meerwaarde te creëren. Zij doet dit niet enkel vanuit<br />
een zorg dat minderheidsgroepen gelijke kansen moeten krijgen, maar vanuit<br />
het inzicht dat deze diversiteit een verrijking is. Het zichzelf in vraag stellen<br />
in confrontatie met het ‘anders zijn’, is een zoektocht naar het verdiepen van<br />
haar ‘echte’ waarden. De stad Hasselt als organisatie wil een open systeem<br />
zijn, dat zich niet afsluit voor wat zich in haar omgeving afspeelt. Ze wil ook<br />
de economische realiteit om zich heen zien. De toenemende krapte op de<br />
arbeidsmarkt maakt dat we ons niet kunnen permitteren om niet open te staan<br />
voor alle verschillende mogelijke werknemers. Als we er als organisatie in slagen<br />
om op een goede manier alle verschillende capaciteiten van alle verschillende<br />
mensen te gebruiken, dan zijn we ervan overtuigd dat dit een groot concurrentieel<br />
voordeel kan betekenen. Ook wie anders is kan in de volle betekenis eigen volk<br />
zijn of worden.<br />
De stad Hasselt wil na dit zelfonderzoek dan ook actief op zoek gaan naar hoe ze<br />
deze grotere openheid voor diversiteit nog meer kan realiseren.<br />
Op de voorgaande pagina’s hebt u mee kunnen volgen wat we al doen op dit<br />
vlak en waar we nog aan kunnen werken. Wat dit laatste betreft, gaat het om een<br />
engagement en zullen we ons voortdurend evalueren om in de goede richting te<br />
blijven evolueren!<br />
De samenwerking Stad Hasselt en UHasselt kunnen we zien als een<br />
schoolvoorbeeld van een langdurige win-win relatie.<br />
Een samenwerking die al startte bij de opzet van het gelijkekansenbeleid in 2002.<br />
De Stad Hasselt werkt sindsdien niet alleen aan een gelijkekansenbeleid maar<br />
ook aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid en aan diversiteit in het algemeen.<br />
Voor dit project hebben beide partijen elkaar dus snel (terug)gevonden.<br />
In de voorbereidende vergadering met UHasselt werd de werkgroep diversiteit<br />
samengesteld. De samenstelling, het opzet en de procedure werd daarna<br />
bevestigd door het managementteam. De werkgroep, samengesteld uit<br />
medewerkers uit verschillende afdelingen en van verschillende niveaus, is zo de<br />
ideale groep om het 7S instrument uit te testen.<br />
Centraal in het 7-S-model staat de idee van samenhang of congruentie tussen<br />
de 7 verschillende organisatie-elementen. De bedoeling is per S na te gaan of en<br />
waar en hoe in dat aspect diversiteit geïntegreerd, genegeerd of tegengewerkt<br />
wordt in de realiteit van de organisatie, en wat verdere stappen zouden zijn naar<br />
meer integratie van diversiteit.<br />
38
Tijdens de eerste bijeenkomt van de werkgroep werd het 7-S-model uitgelegd,<br />
evenals de bedoeling en het gebruik ervan.<br />
Nadat de procedure en de planning voor iedereen duidelijk was, ging men van<br />
start met een brainstorm rond de eerste drie S-sen, strategie, structuur en staf.<br />
Omdat iedereen zoveel ideeën had en omdat een brainstorm nogal veel tijd<br />
vroeg, werden de overige S-sen voor de volgende bijeenkomsten telkens per<br />
twee voorbereid.<br />
De vierde S, systemen, was het enige werkpunt van de tweede bijeenkomst.<br />
Tijdens de derde en laatste bijeenkomst kwamen sleutelvaardigheden, stijl en<br />
significante waarden aan bod. Na de inventarisatie per S stelde de werkgroep<br />
een aantal prioriteiten voorop.<br />
Naar de toekomst toe zag de werkgroep voldoende (prioritaire) werkpunten om<br />
diversiteit op de agenda te houden.<br />
De werkgroepleden hebben hierin zelf een taak. Binnen het stadsbestuur ligt de<br />
keuze niet op het institutionaliseren van een probleem of opdracht maar wel op<br />
het mede-verantwoordelijk maken van medewerkers die deze opdracht in hun<br />
werkterrein kunnen integreren.<br />
De werkgroepleden zijn nu doordrongen van de opdracht en de af te leggen weg.<br />
Zij zien ook de mogelijkheden die binnen hun werking liggen om te werken aan<br />
diversiteit en kunnen de stap naar mobilisatie in initiatieven rond diversiteit met<br />
volle overtuiging zetten.<br />
Daarnaast kunnen zij, door hun raakpunten met een aantal werkgroepen, daar de<br />
keuze maken om ook aan diversiteit aandacht en concrete invulling te geven.<br />
De werkgroep laat de inzichten die zij verworven hebben doordringen in de hele<br />
organisatie.<br />
De eerst volgende stap is het resultaat van de werkgroep voorleggen aan het<br />
managementteam en hun engagement vragen voor de werkpunten die uit het<br />
onderzoek naar voor komen. Ook het College van Burgemeester en Schepenen<br />
wordt gevraagd om zich achter de werkpunten op vlak van diversiteitenbeleid te<br />
scharen.<br />
Vervolgens wordt dit engagement kenbaar gemaakt aan de hele organisatie (via<br />
een flyer).<br />
Begin 2009 wordt gepeild naar de resultaten van de werkpunten die we ons nu,<br />
begin 2008, hebben gesteld. De werkgroep diversiteit volgt dit op, zodat al deze<br />
voornemens geen dode letter blijven.<br />
Zij zal hierover jaarlijks rapporteren aan het College van Burgemeester en<br />
Schepenen en het managementteam.<br />
39
Referentielijst<br />
ACV, ABVV & ACLVV (2007). Leergids voor diversiteit op de werkvloer.<br />
Blanpain B., Belet B., Fasseur J. P., Hoornaert S., Scheepers S. & Van de Voorde M. (2007)<br />
Diversiteit op de werkvloer. Naar een personeelsbeleid van verschil. Brugge, Vanden Broele.<br />
De Vries, S., van de Ven C., Nuyens, M., Stark, K., van Schie, J., van Sloten, G.C. (2005). Diversiteit op de<br />
werkvloer: hoe werkt dat? Voorbeelden van diversiteitsbeleid in de praktijk. Hoofddorp: TNO Kwaliteit van Leven.<br />
Doyen G., Lamberts M., Janssens M. (2002). Diversiteitsmanagement in de praktijk.<br />
Leuven: Hoger Instituut voor Arbeid (K.U. Leuven)<br />
FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg, Algemene directie Werkgelegenheid en Arbeidsmarkt & Cel<br />
Kleurrijk Ondernemen. (2007). Label Gelijkheid en Diversiteit.<br />
Afgehaald op 14 augustus 2007, van http://www.werk.belgie.be/publicationDefault.aspx?id=7972<br />
http://www.werk.belgie.be/defaultTab.aspx?id=8138<br />
Janssens M. (2002). Kritische succesfactoren van een diversiteitsbeleid. Brochure Ministerie van Vlaamse<br />
Gemeenschap. Brussel: Print Marketing<br />
Kolb D. , Rubin I., Osland J. (1991). The Organizational Behavior reader. New Jersey: Prentice- Hall<br />
Lambrechts F., Martens H. & Poisquet J. (2007). Generatief leren tussen en in organisaties.<br />
Develop. Kwartaaltijdschrift voor Human Resources. Development, 3(3), 20-36.<br />
Martens H., Lambrechts F., Manshoven J. & Vandenberk A. (2006). Wat kunnen bedrijven doen om hun<br />
werknemers met plezier effectief en efficiënt “langer” aan de slag te houden. Social Profit Jaarboek, p.151-160<br />
Manshoven J. & Martens H. (2007). Op de rails naar diversiteit. De toegevoegde waarde van focusgroepen. Over.<br />
Werk. Tijdschrift van het Steunpunt Werkgelegenheid, Arbeid en Vorming, 17(2), 108-112.<br />
Martens H. & Manshoven J. (2007). ‘Het verkrijgen van een draagvlak voor een diversiteitsmanagement’<br />
Diepenbeek, Universiteit Hasselt, ISBN 9789089130044.<br />
Martens H., Manshoven J., Smet K. & Holemans G.(2007). ‘De toegevoegde waarde van focusgroepen’.<br />
Diepenbeek, Universiteit Hasselt, ISBN 9789089130051.<br />
Martens H., De Keukelaere M. & Manshoven J.(2007). ‘Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van<br />
het 7S-model’. Diepenbeek, Universiteit Hasselt , ISBN 9789089130068.<br />
Martens H. & Manshoven J. (2007). Un management de la diversité s’appuie sur une plateforme suffisament<br />
large. Un instrument do-it-yourself. Diepenbeek, Universiteit Hasselt, ISBN 9789089130075.<br />
Martens H., Manshoven J., Smet K. & Holemans G.(2007). La valeur ajoutée des groupes de rencontre. Un instrument<br />
do-it-yourself. Diepenbeek, Universiteit Hasselt ISBN 9789089130082.<br />
Martens H., De Keukelaere, M. & Manshoven J.(2007). ‘Intégrer la diversité dans l’organisationau moyen du<br />
modèle 7S’. Un instrument do-it-yourself. Diepenbeek, Universiteit Hasselt, ISBN 9789089130099.<br />
Martens H., Jordens P.& Lambrechts F. (2007). Werken aan werkgoesting. Op weg naar een leeftijdsbewust<br />
personeelsbeleid. Train-the-trainer-werkinstrument CD-rom. Diepenbeek, Universiteit Hasselt, ISBN<br />
9789089130136<br />
Merckx G. & Hellemans M. (2004). Rijkdom van verscheidenheid. Diversiteit op de werkvloer. Antwerpen-<br />
Apeldoorn: Garant<br />
Peters, T. & Waterman, R. (1982). In search of excellence. New York, Harper and Row