Veiligheid tussen de oren - Inspectie SZW

Veiligheid tussen de orenGoede praktijken voor het versterkenvan de veiligheid(scultuur) in bedrijvenJanuari 2005Hanneke van den BergRob PrangerOnderzoek verricht in opdracht van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid door IVA beleidsonderzoeken adviesVEILIG AAN HET WERK1

InhoudsopgaveInleidingDeel 1Veiligheid op het werk 5Ingrediënten van interventies 7Kosten en baten van arbeidsveiligheid 9• Een gezonde afweging van kosten en baten 9• Inzicht in kosten door goede informatieverzameling 11Deel 2 Interventies en goede praktijken 13Hoofdstuk 1 Algemene kenmerken van interventies 15• Commitment 15• Concrete, haalbare doelstellingen 16• Heldere prestatie-indicatoren 17• Communicatie 17• Integrale aanpak 18• Duidelijkheid over de eind- verantwoordelijkheid 19• Duidelijkheid over de doelgroepen 19Hoofdstuk 2 Betrekken van medewerkers 21• Workshops en klankbordgroepen 21• Observatie en feedback 22• Bestaande overlegstructuren 24• Betekenis van de instrumenten voor cultuur en bewustzijn 24Hoofdstuk 3 Communicatie richting medewerkers 25• Trainingen T25• Campagnes en voorlichting 26• Digitale tools 26• Huur eventueel (tijdelijk) externe deskundigheid in 27Meer weten over 29V E I L I G A A N H E T W E R K3

Inleiding: veiligheid op het werkDe afgelopen jaren is de aandacht voor veiligheiden gezondheid op het werk sterk toegenomen,mede onder invloed van (Europese)wetgeving en arboconvenanten. Veel bedrijvenbesteden er expliciet aandacht aan in hunbeleid, communicatie en trainingen. Daarbijhanteren ze uiteenlopende instrumenten enwerkwijzen.Uit de ervaringen van bedrijven valt te leren datverbetering van de arbeidsveiligheid en gezondheidvan medewerkers samengaat met een verhogingvan de arbeidsproductiviteit en verlagingvan uitval en verzuim onder medewerkers.Waarom een handreiking?Het bieden van een veilige werkomgeving is eenbelangrijk onderdeel van de verantwoordelijkheiddie bedrijven voor het wel en wee van hunpersoneel hebben: aandacht voor veiligheid isaandacht voor medewerkers. Het resultaat isniet alleen minder arbeidsongevallen, maar ookbeter betrokken medewerkers, minder verzuimen een gunstig bedrijfsimago. In verschillendesectoren zijn inmiddels ervaringen opgedaanmet arbeidsveiligheidsbeleid en zijn initiatievengenomen om die veiligheid te verbeteren. Uitdeze voorbeelden kan veel geleerd wordendoor andere bedrijven.Dit betekent niet dat er kant-en-klare ‘recepten’uit af te leiden zijn, maar bedrijven kunnen zewel gebruiken als inspiratie en kunnen de adviezeneruit in overweging nemen. De praktijkenbij andere bedrijven kunnen ook niet zondermeer één op één over worden genomen, omdatieder bedrijf zijn eigen unieke kenmerken heeftdie zich in maatregelen ter verbetering van dearbeidsveiligheid moeten weerspiegelen. Welke(combinatie van) maatregelen passend zijn, iseen keuze van het bedrijf zelf en moet volgenuit de doelstellingen en uitgangssituatie van hetbedrijf.Wat biedt deze handreiking?Met de handreiking willen we een beeld gevenvan de initiatieven die bedrijven nemen om dearbeidsveiligheid te bevorderen (in de handreikingzullen we spreken van “interventies” tervergroting van de arbeidsveiligheid, het veiligheidsbewustzijnen een op arbeidsveiligheidgerichte bedrijfscultuur). In het bijzonder kijkenwe naar ‘goede praktijken’ (good practices) enV E I L I G A A N H E T W E R K5

de invloed daarvan op de bedrijfscultuur en hetveiligheidsbewustzijn van medewerkers. Watkunnen we uit de opgedane ervaringen leren?Welke middelen worden ingezet? Zijn succesfactorente onderscheiden wat betreft degekozen aanpak? Deze vragen staan centraal indeze handreiking.De focus op bedrijfscultuur en veiligheidsbewustzijnbetekent dat de voorbeelden in dezehandreiking niet ingaan op specifieke technischekanten van arbeidsveiligheid. Daarover bestaat welveel informatie, die goed via het internet toegankelijkis. U kunt daarvoor onder andere terechtop www.preventisme.org. Verschillende (internationale)voorbeelden van veiligheidsmaatregelenop deze site gaan in op sectorspecifieke risico’sen technische verbeteringen die hier met succeszijn toegepast. Voor informatie over wetgeving enbeleid verwijzen wij naar www.arbo.nl.Voor wie is de handreikinggeschreven?In deze handreiking besteden we vooral aandachtaan de vraag hoe bepaalde instrumentenen werkwijzen toepasbaar en haalbaar zijn voorkleinere bedrijven. Voor zulke bedrijven is hetnemen van initiatieven ten aanzien van veiligheidniet altijd eenvoudig, omdat de tijdsinvesteringen de kosten zwaarder op het bedrijf drukken.Kleinere bedrijven zijn in dat licht vooral opbranche-initiatieven of samenwerking met andere(regionale of lokale) partijen aangewezen. Aan deandere kant bestaat in kleinere bedrijven directerzicht op het werk, waardoor risicovolle situatiesten aanzien van arbeidsveiligheid eerder aan hetlicht kunnen komen.Desalniettemin blijkt het aantal goed gedocumenteerdevoorbeelden van goede praktijkenbij kleine bedrijven relatief klein. Dit vormt dereden dat we in deze handreiking relatief veelaandacht besteden aan de praktijk van groterebedrijven en initiatieven op sector- en brancheniveau.Dat neemt echter niet weg dat dezehandreiking voor MKB-bedrijven een belangrijkebron van informatie kan zijn. Het zal vooriedere zelfstandig ondernemer interessant zijnom stil te staan bij de vraag welke kosten ergemoeid zijn met onveilige werksituaties en hoestandaardmiddelen als een werkoverleg gebruiktkunnen worden om het veiligheidsbewustzijnvan medewerkers te vergroten, zonder dat hiervoorgrote investeringen gedaan worden.De handreiking kan met name van dienst zijnvoor beleidsmedewerkers en managers dieverantwoordelijk zijn voor het veiligheidsbeleidvan hun bedrijf, maar biedt ook ondernemingsradenen medewerkers in het algemeen nuttigeinformatie die hen kan helpen bij het verbeterenvan de veiligheid in hun bedrijf.Hoe is de informatie verzameld?Bij het zoeken naar goede praktijken ter verbeteringvan de arbeidsveiligheid en vergrotingvan het veiligheidsbewustzijn is gebruik gemaaktvan bestaande bronnen, die voornamelijk via hetinternet verkregen zijn. We verwijzen regelmatignaar deze bronnen, waarnaar de lezer zich kanrichten voor meer informatie.Hoe kan de handreiking wordengebruikt?De handreiking is zodanig vormgegeven, datde hoofdstukken los van elkaar te lezen zijn.Wij raden de lezer aan in elk geval deel 1 doorte nemen, aangezien daarin ingegaan wordt opzaken die in het algemeen voor iedere interventiegelden.In deel 2 volgen de daadwerkelijke interventies.Deze zijn ingedeeld naar type, waarbij de praktijkvoorbeeldenillustraties van de betreffendeinterventie geven. De praktijkvoorbeelden gevenmeestal maar een deel van de interventies weerdie in een bedrijf plaatsvinden. Meestal voerenbedrijven meerdere maatregelen uit. Omdat wegezocht hebben naar de duidelijkste voorbeeldenter illustratie van (het succes van) een interventie,hebben we ervoor gekozen niet het gehele pakketaan maatregelen van een bedrijf te beschrijven,maar alleen een specifiek onderdeel daarvan.Deze inleiding sluiten we af met het samenvattendeoverzicht “Ingrediënten van interventies” waarinwe de belangrijkste ingrediënten van de gevondengoede praktijken op een rijtje hebben gezet.6V E I L I G A A N H E T W E R K

Ingrediënten van interventiesGoede praktijken ter verbetering van dearbeidsveiligheid en vergroting van het veiligheidsbewustzijnlijken in elk geval de volgendeingrediënten te hebben (zie ook het ‘schemainterventiekader’):1 De bedrijfsleiding committeert zich aan dedoelstelling.2 Dit wordt naar de medewerkers toe uitgestraald,bijvoorbeeld door een directielid ineen project- of discussiegroep deel te latennemen.3. Er bestaat een goed zicht op de risico’s dieworden gelopen, maar dit beeld kan en moetgedurende het proces worden bijgesteld.4 De leiding heeft zicht op de kosten dieonveilige situaties in het werk met zich meebrengen(in termen van tijd of kwaliteitsverliesvan de productie).5 De aanpak is planmatig: vooraf vastgelegden volgens een duidelijk tijdpad. In het plankunnen alle activiteiten een plaats krijgen.6 Doelstellingen zijn concreet en haalbaar.7 Doelgroepen en verantwoordelijkheden zijnin kaart gebracht en afgestemd.8 Continuïteit en terugkoppeling van informatiehebben het voordeel dat de interventieactueel blijft.9 Bij de start van een interventie moet ergenoeg informatie over de werkomstandighedenzijn; te veel informatie kan devoortgang belemmeren.10 Medewerkers worden in het proces betrokken:- bij het toetsen van de risicoanalyse;- in een klankbordgroep bij de ontwikkelingvan beleid/de interventie;- als deelnemers in training, observaties, etcetera.11 De interventies zijn eenvoudig: slogansbevatten bijvoorbeeld een heldere boodschap,feedbackgesprekken worden ondersteundmet een gespreksprotocol.12 Activiteiten passen bij de taken, verantwoordelijkhedenen werkhouding van betrokkenmedewerkers.V E I L I G A A N H E T W E R K7

Schema Interventiekader1, 2, 3, 4, 6, 9Doelstelling(en)- Formulering effecten en momenten- Uiteenlegging in onderdelenVerantwoordelijkheden vanpersonen/rollen12, 5, 7 4, 9, 5Vertaling naar beleidsconsequenties5, 4, 2 6, 4, 103,8 Ervaringen inventariseren;Beschikbare en noodzakelijkeEffecten metenmiddelen (Financiën, capaciteit, tijd)Vaststellen aanpak interventieTiming en communicatie5, 10, 6 4, 10, 11Leereffecten5, 2, 11, 7Continue feedbackWerkprocessenIndividuenGroepen8V E I L I G A A N H E T W E R K

Deel 1Kosten en baten van arbeidsveiligheidVoor elke investering is de vraag relevant of zenoodzakelijk en haalbaar is, dus ook voor investeringenin arbeidsveiligheid. Ten aanzien vanarbeidsveiligheid zien we dat de wet in bedrijvengoed gevolgd wordt, maar dat men vooral inkleinere bedrijven vaak niet verder gaat dan dat.In sommige gevallen komt deze beslissing voortuit de verwachting dat extra aandacht voor ditonderwerp niet nodig is, aangezien men aande wettelijke verplichting voldoet. In anderegevallen speelt ook de verwachting dat extrainvesteringen op (korte) termijn niet wordenterugverdiend een rol.Deze twee afwegingen verdienen bijzondereaandacht en zijn vooral voor kleinere bedrijvenvan belang. We willen ze hier op twee manierenonder de aandacht brengen. Enerzijds doorin te zoomen op ervaringen uit de praktijk ophet punt van kosten en baten. Anderzijds dooreen nadere beschouwing van de risico’s: geeftde verzamelde informatie over de risico’s eenbetrouwbaar beeld van de kosten van “onveiligheid”?A. Een gezonde afweging van kostenen batenNaast wettelijke verplichtingen spelen altijdbedrijfseconomische belangen een rol in deafwegingen ten aanzien van investeringen.Inzicht in de kosten als gevolg van onveiligheiden gezondheidsrisico’s kan twijfel over investeringenwegnemen. Het GBW (Centrum voorGezondheidsbevordering op de Werkplek) steltvast dat de investeringen in de gezondheid vanmedewerkers samengaan met een verminderingvan de ziektekosten en een toename van dearbeidsproductiviteit. 1Internationale vergelijking van MKBbedrijvenUit internationaal vergelijkend onderzoek vanhet ‘European Network Workplace HealthPromotion’ (WHP) blijkt niettemin dat kleinerebedrijven in Nederland minder geneigd zijn inde gezondheid en veiligheid van medewerkersmeer te investeren dan wettelijk noodzakelijk.2 Onder kleine en middelgrote bedrijven inEuropa trof het WHP weinig initiatieven aan opbedrijfsniveau en voor Nederland leidde datertoe dat er onvoldoende informatie beschik-1Zie voor meer informatie: http:/www.gbw.nl/luxverklaring.html2Zie WHP in Europe, Report on the Current Status of Workplace Health Promotion in Small- and Medium-Sized Enterprises (SMEs).Document kan worden gedownload via de website van het GBW: www.gbw.nlV E I L I G A A N H E T W E R K9

aar was om een beeld te krijgen van de standvan zaken ten aanzien van investeringen in degezondheid en veiligheid van medewerkers.Bedrijven zijn zeer gemotiveerd om voor hunwerknemers een veilige en gezonde werkomgevingte creëren, maar de investeringskostenvormen een reële drempel. De Nederlandseprojecten die in het WHP-onderzoek werdenaangetroffen, waren meestal niet planmatig ensystematisch opgezet. Het WHP stelde vast datde bedrijven onvoldoende ondersteuning enexpertise kregen om hierin verbetering aan tebrengen. Instanties als het Centrum GBW enbrancheverenigingen zouden hierbij een ondersteunenderol moeten spelen.Winstgevendheid van de investeringenProductiviteitswinst wordt behaald doordat (tijden ziekte)kosten omlaag gaan en doordat productenvan betere kwaliteit geleverd worden.De arbeidsproductiviteit verbetert dus zowel inkwantitatief als in kwalitatief opzicht. Ter illustratie:door NYFER (wetenschappelijk economischonderzoeksbureau) is berekend dat iedere eurodie werkgevers inzetten voor verzuimpreventieeen besparing oplevert van 10 euro. 3 Er zijn inde praktijk veel voorbeelden van bedrijven waardeze winst met investeringen in de arbeidsveiligheid(scultuur) is behaald. 4De economische voordelen van veiligheidsbeleidvinden we onder andere terug in depraktijk van bedrijven als MIBRAG (zie kader)en Sermelux. Bij Sermelux (Luxemburg) wordenrelatief hoge kosten voor veiligheidsbeleidgemaakt, mede voor continue training ennieuwe machines. Toch concludeert het bedrijfdat de productiviteitswinst de investeringcompenseert 5 .Motieven en economisch perspectiefDe wetgeving die sinds de jaren ‘90 in Europageldig is, zette een groot aantal bedrijven opeen nieuw spoor. Bij het voormalig Oost-Duitse MIBRAG 6 werken 1700 medewerkers.Het bedrijf opereert in een sterk competitieveenergiemarkt. Veiligheid en gezondheidzijn door het bedrijf tot een hoofddoelstellinggemaakt en hebben een belangrijke plaatsgekregen in het managementsysteem. Dekostenbesparing die zo behaald is, boekte hetbedrijf vooral door vermindering van het aantalongevallen en van verloren werktijd.Binnen Nederland zien we dat deze economischeafweging het uitgangspunt is geweest in dehorecabranche. Hier werd in het kader van hetarboconvenant de campagne “Happy Horeca;Beter functioneren is beter renderen” gestart(zie kader).Happy HorecaDe horecabranche heeft in het kader van hetarboconvenant voor de horecabedrijven uiteenlopendeinstrumenten ontwikkeld, gericht opvermindering van de werkdruk en verbeteringvan het bedrijfsrendement. Bij enkele voorbeeldbedrijvenzijn de maatregelen getoetstom op grond van deze ervaringen de succesfactorenover te dragen aan andere bedrijvenbinnen de branche (voor meer informatie:www.arbohoreca.nl).3NVVKinfo, juni 2004: www.veiligheidskunde.nl4Op de voordelen van ongevallenpreventie wordt verder ingegaan door het Europees Agentschap voor Veiligheid en Gezondheid op hetwerk. De lezer kan onder meer factsheet nummer 28 raadplegen, die door deze instantie wordt aangeboden via dezelfde website alsgenoemd bij voetnoot 2 en ook een zeer uitgebreide inventarisatielijst bevat waarmee kosten van ongevallen in kaart gebracht kunnenworden. Daarnaast kan de lezer nog te rade gaan op de website van de NVVK, waar eveneens in uiteenlopende publicaties van deNVVKinfo aandacht aan kostenbesparing van maatregelen wordt besteed: www.veiligheidskunde.nl.5European Agency for Safety and Health at Work, The Use of Occupational Safety and Health Management Systems in the MemberStates of the European Union; Experiences at company level, ISBN 92-95007-59-X, Luxembourg, 2002, p49 e.v. Het rapport kantevens gedownload worden via http://agency.osha.eu.int/publications/reports/307/en/index.htm .6http://www.mibrag.de/html/index_e.htm10V E I L I G A A N H E T W E R K

Grafi mediaDe Grafi media ontwikkelden een besparingswijzerdie bedrijven helpt bij het inventariserenvan mogelijkheden om subsidieste ontvangen met het oog op doelstellingenbinnen het arboconvenant. Deze tool wordtenthousiast ontvangen, omdat het de bedrijvengemiddeld per medewerker een besparingvan 600,- euro kan opleveren (voor meerinformatie: www.arbografi media.nl).Een ander voorbeeld binnen Nederland zienwe terug bij de GGZ-instellingen 7 . Die instellingennamen het initiatief om gezamenlijk metde medewerkers de kosten van verzuim onderde loep te nemen. Deze “cijfers om van teschrikken” werden op die manier bespreekbaargemaakt, wat uiteindelijk resulteerde in eenfl inke daling van de verzuimcijfers. Ondanks dekosteninvestering voor het trainen van leidinggevendenen het structurele karakter van hetinitiatief, levert het de instellingen zowel eenkostenbesparing als een kwaliteitsverbeteringvan de dienstverlening op.Alles bij elkaar genomen, wordt na de investeringbij veel bedrijven een kostenneutraal ofzelfs winstgevend resultaat bereikt. Investeringenin arbeidsveiligheid blijken dus te lonen!B. Inzicht in kosten door goedeinformatieverzamelingBedrijven die het initiatief nemen om veiligheid engezondheid te bevorderen, hebben doorgaans al eenidee over de risico’s binnen het bedrijf. Vaak dient deRI&E (of een vergelijkbare meting) als startpunt, maarook het aantal ongevallen, ziekte en uitval kunnenop zich al aanleiding zijn om veiligheidsrisico’s meeraandacht te geven.Voor MKB-bedrijven is het minder vanzelfsprekenddat men zicht heeft op de manier waaropdeze informatie wordt verzameld, omdat dekennis hiervoor niet altijd noodzakelijkerwijsin huis is. Ondersteuning op dit punt is dan vanbelang. Dit blijkt ook uit internationaal onderzoekvan het Europees Agentschap 8 .Initiatief van bovenafZeer vaak is het initiatief voor een risicoanalyseafkomstig van de leiding van het bedrijf. Diemoet de beschikking hebben over de juiste envoldoende gegevens voordat gedacht kan wordenaan het ontwikkelen van interventies. Interventiesvragen doorgaans een verandering vanhouding en gedrag van medewerkers; iets datniet tot stand komt zonder dat de bedrijfsleidinghet probleem serieus neemt en het belangervan uitstraalt. De leiding moet er dan ook vanovertuigd zijn dat ze een goed beeld heeft vande kosten die met de risico’s verbonden zijn. Opdit aspect van ‘commitment’ komen we terug inhet eerste hoofdstuk van deel 2.Van risicoanalyse naar beleidDe bedrijfsleiding moet voldoende zeker zijnvan de juistheid van de uitkomsten van derisicoanalyse, voordat doelstellingen en maatregelengeformuleerd worden.Om die zekerheid te krijgen, kan men: verzamelde informatie toetsen bij betrokkenen,medewerkers of specialisten en expliciet nagaan of er belangrijke informatieontbreekt en zo ja, nagaan of het mogelijk isom die informatie alsnog te verzamelen.Hoe objectiever de verzamelde informatie is,hoe meer steun kan worden verwacht voor tenemen beslissingen en interventies.7zie onder meer hierover de website van de GGZ:www.arbo-ggz.nl/download.php?id=708Door de NVVK is daarnaast in NVVKinfo, juni 2004 een inzichtelijk overzicht gegeven van een mogelijke kostenraming: http://www.veiligheidskunde.nl/upl_documents/1336.pdf.V E I L I G A A N H E T W E R K11

Een ander belangrijk punt is dat de hoeveelheidinformatie niet groter moet zijn dan nodig. Hoecomplexer en verscheidener de informatie is, hoemoeizamer kan men op basis ervan tot keuzesen heldere doelstellingen komen. Een ‘overkill’aan informatie kan leiden tot een situatie waarinmen door de bomen het bos niet meer ziet.De vraag naar de juistheid van informatie is nietalleen bij aanvang van (nieuwe) beleidsmaatregelenvan belang. Gaandeweg het proces blijft devraag relevant of het beeld dat men van de risico’sheeft (nog steeds) klopt. Planmatig meetmomenteninlassen, biedt de mogelijkheid om (tijdig)bij te sturen. Het management houdt zo grip ophet verloop en het succes van de interventie.Geen risico’s, wel kansenZowel binnen de Grafimedia als binnen deHouthandel zien we dat de risicoanalyse op eenpositieve manier is benaderd 9 . Er wordt binnendeze branches gesproken over kansen in plaatsvan risico’s. Zo wordt een sfeer gecreëerd waarinveiligheidsrisico’s beschouwd worden als een uitdagingen niet (uitsluitend) als een probleem.Verschillende interventievormen kunnenworden ingezet om dit proces van (continue)informatieverzameling over veiligheidsrisico’s teondersteunen. In deel 2 worden verschillendevan die instrumenten besproken.Het is denkbaar dat bedrijven voor een continuerisico-inventarisatie kiezen, zoals in het geval vanAmplifon Italia (zie kader). Dit vereist echter dater in het bedrijf al in voldoende mate sprake is vaneen veiligheidscultuur en van open communicatie.Om mee van start te gaan, is een continuinventarisatieproces meestal geen aantrekkelijkeoptie: medewerkers zijn zich mogelijknog te weinig van veiligheid bewust, de ideeënzijn divers en vallen soms buiten de beoogdedoelstelling en de aanpak is ongestuurd en nietingekaderd. Hierdoor hebben direct leidinggevendenin met name grotere bedrijven delastige taak om een eerste prioritering voor debedrijfsleiding te maken. Dit heeft als risico datinformatie blijft ‘hangen’ bij het middenkader, datmedewerkers zich niet serieus genomen voelenals er niet iets met hun opmerkingen gedaanwordt en dat het draagvlak voor het nieuwebeleid wordt ondermijnd.Amplifon Italia 10Amplifon produceert en verkoopt hoortoestellen.Het bedrijf telt 1000 medewerkers,heeft een eigen R&D- afdeling en een netwerkvan ongeveer 300 winkels. De afgelopen 10jaar heeft men beleid op het gebied van veiligheiden gezondheid tot ontwikkeling gebracht.Een onderdeel daarvan vormt het jaarlijkseevaluatierapport over gezondheids- en veiligheidsrisico’s.Een belangrijke filosofie van het bedrijf is dat demedewerkers niet blind de regelgeving over veiligheiden gezondheid volgen, maar zelf de verantwoordelijkheiddragen om risico’s in het eigen werkin te schatten. Medewerkers kunnen deze risico’saandragen bij hun leidinggevenden, die vervolgensverantwoordelijk zijn voor vervolgacties.Resultaten uit risicoanalysesDe risicoanalyse biedt een goede basis om deernst en omvang van risico’s en de daarmeegemoeide kosten te bepalen. De uitkomsten uitdeze analyse zijn richtinggevend voor de invullingen aanpassing van maatregelen. Een goederisicoanalyse kenmerkt zich door getoetsteinformatie op grond waarvan een nauwkeurigeprobleemomschrijving gemaakt kan worden.9 Houthandel: Kansen benutten met de RI&E, in:Arboconvenanten: het betere werk, Ministerie van SZW, ISBN 90-9017797-3,Nijmegen januari 2004, p20 e.v.Grafi media: Geld besparen via digitale tools, in:Arboconvenanten: het betere werk, Ministerie van SZW, ISBN 90-9017797-3,Nijmegen januari 2004, p20 e.v.10 http://www.amplifon.it/index.asp. .Zie voor onderzoeksgegevens: European Agency for Safety and Health at Work, The Use ofOccupational Safety and Health Management Systems in the Member States of the European Union; Experiences at companylevel, ISBN 92-95007-59-X, Luxembourg, 2002, p46 e.v. Het rapport kan tevens gedownload worden via http://agency.osha.eu.int/publications/reports/307/en/index.htm .12V E I L I G A A N H E T W E R K

Deel 2Interventies en goede praktijkenIn dit deel van de handreiking bespreken weverschillende instrumenten die voor eeninterventie kunnen worden ingezet. In veelgevallen wordt door bedrijven voor een combinatievan interventies gekozen. Omdat wegezocht hebben naar de duidelijkste voorbeeldenvan (het succes van) een interventie, hebbenwe ervoor gekozen niet het gehele pakketaan maatregelen van een bedrijf te beschrijven,maar alleen een specifi ek onderdeel daarvan terillustratie van een bepaalde interventie.3 Communicatie richting medewerkers• Training• Campagnes en voorlichting• Digitale tools• Externe deskundigheidIn dit deel van de handreiking volgt een besprekingvan de volgende interventietypen:1 Algemene kenmerken van interventies• Commitment• Concrete en haalbare doelstellingen• Communicatie• Integrale aanpak en managementsystemen2 Het actief betrekken van medewerkersin het proces• Workshops en klankbordgroepen• Observatie en feedback• Bestaande overlegstructuren• Betekenis van de instrumenten voor cultuur en bewustzijnV E I L I G A A N H E T W E R K13

1Algemene kenmerken van interventiesDe algemene kenmerken van interventies hebbenbetrekking op de wijze waarop de interventiein het bedrijf ‘op de kaart’ wordt gezet.Het gaat dan om commitment en draagvlak,concrete en haalbare doelen, communicatie ende mogelijkheden om de aanpak van een beleideen integraal karakter te geven. Met dit laatstebedoelen we dat de aanpak aansluit op bestaandbeleid en dat de verschillende elementen van deinterventie op elkaar zijn afgestemd. We lichtendeze kenmerken hierna verder toe.CommitmentZonder uitzondering zien we in de praktijkvoorbeeldendat het management zich committeertaan de doelstellingen en aan de interventiedie daarop het antwoord is.Dit gaat verder dan een intentieverklaringof het formuleren van een ‘missionstatement’ en krijgt de status van een‘beleidsinterventie’.Een beleidsinterventie wordt verwoord in eenplanmatig en systematisch uitgewerkt plan vanaanpak. Het is veelal het antwoord op de uitkomstenvan risicoanalyses en andere informatieomtrent arbeidsomstandigheden (personeelsenquête,ongevallenfrequentie en dergelijke).Doordat het plan van aanpak zowel de concreteacties als prestatie-indicatoren en evaluatiemomentenbevat (waarover later meer), krijgtde interventie een serieuze plaats binnen hetbestaande beleid.Vervolgens is het van belang dat het manage-ment aan medewerkers laat zien dat het zichaan de doelstelling van de interventie committeert.Alleen dan is het mogelijk om ook hetnodige draagvlak bij de medewerkers te creërenen te krijgen.Het management weet wat er speelt,committeert zich aan de te nemen vervolgstappenen laat dit blijken aan demedewerkers.Om dit te bereiken, is het noodzakelijk datdoelstellingen en communicatie een plaats krijgenin beleid en in zichtbare acties van (ledenvan) het management. Hoe dit wordt ingevuld, isafhankelijk van de grootte van het bedrijf, van dewijze waarop de arbeidsorganisatie is ingerichten van de ‘cultuur’ van het bedrijf (hoe wordt inhet bedrijf gecommuniceerd, hoe kijken medewerkerstegen het management aan, wat zijngewoonlijk de omgangsvormen tussen medewerkersen management?).Gedacht kan worden aan zitting nemen in eenklankbordgroep die een paar keer per jaarsamenkomt ter ondersteuning van de projectleidervan de interventie. Maar naast formele actieszijn uiteraard ook de informele kanten van belang.De aandacht voor de interventie mag immers nietophouden als de vergaderzaal verlaten wordt.V E I L I G A A N H E T W E R K15

Zo kan het management zélf ongevallenonderzoeken of zélf met enige regelmaat veiligheidsrondesdoen. Het commitment van hetmanagement moet ook blijken uit het feit datde aandacht voor veiligheid consequent wordtdoorgevoerd. Dus ook als serieuze aandachtvoor veiligheid betekent dat er kosten meegepaard gaan.Zonder commitment van het management isdraagvlak voor interventies bij medewerkersmoeilijk te verkrijgen. Dit is een harde voorwaardewaaraan voldaan moet worden, vooralals bedrijven overwegen om kostbare investeringente doen in bijvoorbeeld ‘Behavioral BasedSafety Programs’ (vaak langdurige en kostbareprogramma’s die gebaseerd zijn op de gedachtedat bedrijfsongevallen voor het merendeel veroorzaaktworden door het gedrag van medewerkerszelf en die gericht zijn op bewustwordingen verandering van dat gedrag; voor meerinformatie zie bijvoorbeeldwww.multinationalmonitor.org/mm2000/00november/corp1.html).Concrete en haalbare doelenUit de gangbare cijfers over verzuim enongevallen kunnen vrij eenvoudig concretedoelstellingen worden afgeleid. Het strevenkan bijvoorbeeld zijn om verzuim en ongevallente verminderen. Een concrete doelstelling als‘terugdringen van tijdverlies door onveiligheid’is hiervan een voorbeeld. Nog concreter endaarmee richtinggevender zijn doelstellingenmet concrete streefgetallen. Dus ‘terugbrengenvan het aantal arbeidsongevallen met 10% tenopzichte van 2004’ in plaats van ‘terugbrengenvan het aantal arbeidsongevallen’.De beste doelstellingen zijn SMART geformuleerd:S = Specifiek (als het doel betrekking moethebben op arbeidsgerelateerd ziekteverzuim,is het goed om dat in de doelstelling op tenemen in plaats van daarin alleen te sprekenover terugdringen van ‘het’ ziekteverzuim).M = Meetbaar (een doelstelling als ‘vergrotingvan het veiligheidsbewustzijn’ is moeilijkmeetbaar, want hoe te meten of datbewustzijn gegroeid is?).A = Acceptabel (als een doelstelling niet geaccepteerdwordt door betrokkenen, zal hetmoeilijk zijn hen ertoe te bewegen zichervoor in te zetten).R = Realistisch (het aantal ongevallen reducerentot nul is nagenoeg onmogelijk; eenbedrijf voor zo’n doelstelling zetten, staatgarant voor het creëren van frustratie).T = Tijdgebonden (‘eind 2005 moet het aantalongevallen met 10% gedaald zijn tenopzichte van 2004’ maakt heel helder wanneerhet doel bereikt moet zijn).Bij een heldere omschrijving van het probleemwordt direct de ideale doelstelling van de organisatiezichtbaar. Dit ideaal kan aanvankelijk tever weg zijn of uiteenlopen voor verschillendebetrokkenen. Doelstellingen moeten haalbaarzijn, voor de organisatie als geheel en voor individuelemedewerkers voor wie ze gelden.Wordt te hoog ingezet, dan kan dit tot ongeloofbij medewerkers leiden. Zet men echter te laag in,dan wordt te weinig uitgestraald dat het managementprioriteit geeft aan de geconstateerdegevaren in het werk. Beide situaties werken dusongunstig uit op het draagvlak voor beleid.In het kader van werkdrukvermindering hebbenwe de afgelopen jaren gezien dat in arboconvenantenstreefpercentages zijn opgenomen waaraanveel organisaties (universiteiten, provincies,e.a.) zich committeerden 1 . Een meetbaar doel isvan belang om het effect van maatregelen vastte kunnen stellen, maar werkt ook motiverendvoor alle betrokkenen.Hoe concreter het doel, hoe sterkerde focus van leiding en medewerkersop dat doel.11 Zie voor het convenant van Universiteiten (HOO) en van Provinciën http://www.arbo.nl/systems/strategies/covenants/16V E I L I G A A N H E T W E R K

Concrete en haalbare doelstellingenspelen een doorslaggevende rol bij hetverkrijgen van commitment en draagvlakbij alle medewerkers in de organisatie.Prestatie-indicatorenOnder voorwaarde dat concrete en haalbaredoelstellingen geformuleerd zijn, kunnenprestatie-indicatoren worden geformuleerd.Soms vallen die met de doelstelling samen(‘vermindering van het aantal ongevallen binneneen jaar met 10% ten opzichte van 2004’ ; deprestatie-indicator is hier het aantal ongevallenin 2005).Als sprake is van een veelheid aan subdoelstellingen,zal het management behoefte hebbenaan stuurgetallen, waarin de prestaties binnende interventieactiviteiten kernachtig kunnenworden weergegeven. Dat geldt ook als doelstellingenin meer algemene formuleringen zijnverwoord (bij een doelstelling als ‘vergrotingvan het veiligheidsbewustzijn van medewerkers’kunnen prestatie-indicatoren geformuleerdworden als ‘het aantal door medewerkers zelfgemelde onveilige situaties’, ‘het aantal doormedewerkers zelf aangereikte oplossingenvoor onveilige situaties’ en ‘het aantal maal datarbeidsveiligheid in werkoverleg aan de orde isgeweest’).Deze indicatoren zullen ook aansluiten op derisicoanalyse, aangezien het daar gaat om demeting van de feitelijke risico’s. In samenhanghiermee worden de prestatie-indicatoren opvooraf vastgestelde momenten geëvalueerd.Voor grotere bedrijven kan het zinvol zijn ommeer complexe registratiesystemen te benuttenwaarmee de informatie over de prestatieswordt verzameld. Hier wordt onder anderemee gewerkt door Stork GLT VoF. Meerinformatie vindt de lezer op de website van deNVVK: www.veiligheidskunde.nl, in de NVV-Kinfo van oktober 2004.Prestatie-indicatoren maken het mogelijkom planmatig de voortgang vande interventie te evalueren en om tebeoordelen in welke mate de doelen zijnbereikt.CommunicatieConcrete en haalbare doelstellingen wordenondersteund door een goede, organisatiebredecommunicatie. Meestal zal al bij de risicoanalyseeen begin met de communicatie gemaaktworden. Het is aan te bevelen om voorafgaandaan de interventie duidelijk te hebben wanneermet medewerkers over het interventieprocesgecommuniceerd wordt en waarover en opwelke manier dit wordt gedaan. Het leverttransparantie en voorspelbaarheid op. Medewerkersworden niet overspoeld, zodat hetgewone werk niet in het gedrang komt.Investeren in relaties en goede sfeerDe Branchebegeleidingscommissie Provinciesheeft sterk ingezet op professionele communicatieom te bereiken dat het arboconvenantbij de medewerkers zou gaan leven. Daarvooris samen met een communicatieadviesbureaueen communicatieplan ontwikkeld 2 . In dit planis nauw aangesloten op de cultuur bij de provincies.Herkenbaarheid van het onderwerpwaarover wordt gecommuniceerd is bereiktmet een stripfi guur en een slogan, waarmeein één oogopslag zichtbaar wordt waaroverde informatie die wordt gecommuniceerdgaat.Dat de basishouding van medewerkers een12Zie hiervoor het bij het arboconvenant behorende Plan van Aanpak, dat gedownload kan worden via http://www.arbo.nl/systems/strategies/covenants/.V E I L I G A A N H E T W E R K17

elangrijk uitgangspunt is bij de bepaling vande manier waarop naar medewerkers wordtgecommuniceerd, is onder andere ondervondenin de timmerindustrie en de kappersbranche. 13Bij de bespreking van campagne en voorlichtingals interventievorm gaan we nader op dit aspectvan communicatie in.Communicatie is de olie voor het verloopvan het proces. Het verdient aanbevelingom voorafgaand aan de interventiede aanpak van de communicatiete bepalen en desgewenst vast te leggen.Integrale aanpak en managementsystemenInterventies staan bij een integrale aanpakniet los van andere doelen en processen inde organisatie. Een voorbeeld hiervan is hetbedrijf Ballesmar (zie kader) 14 , maar ook bij veelandere bedrijven zien we dat er van een integraleaanpak sprake is. Zo is bijvoorbeeld het arbobeleidbij de provincies (zie voorgaand kader) ingebed inhet HRM-beleid en de planning & control cyclus. Deinterventie staat dus zelden los van andere processenin de organisatie. Bij een voorlichtingscampagne zoudat tot op zekere hoogte nog wel kunnen, maar ookdan is de vraag relevant of de interventie niet botstmet andere doelstellingen van de organisatie.De integrale aanpak betekent dat de bestaandeprocessen moeten worden doorgelicht enbeoordeeld. Deze investering kan zich terugverdienen,doordat vernieuwing ook een kwaliteitsverbeteringteweegbrengt. De afstemming vanprocessen biedt daarnaast een grondige basisvoor de gewenste cultuurverandering: veiligheidspreventieis geen losstaande activiteit meer,maar is een onderdeel van de bedrijfsvoeringzelf.Continuïteit in preventieBij Ballesmar werken 142 medewerkers. Hetbedrijf produceert keramiek en tegels. Vooralhet werken met ruwe materialen levert risico’sop en veel machines vragen om vakkundigebediening.Het voornaamste doel van Ballesmar was omde preventie van ongevallen tot een integraalonderdeel van de bedrijfsvoering te maken enhieraan hoge prioriteit te geven.Om het doel te realiseren werden onderandere beleid en administratie op preventieafgestemd, medewerkers geconsulteerd,trainingen voor nieuwe medewerkers verzorgden een externe partij gevraagd omeen inspectieprogramma te ontwikkelen. Deinitiatieven raken daarmee aan alle gebiedenvan het werkproces en worden ingericht alscontinue processen. Er is geen sprake van eeneenmalige interventie.In een meer bescheiden vorm kunnen interventiesaansluiten op de bestaande systemen enprocessen, zonder dat een herziening hiervannoodzakelijk is. Dit neemt niet weg dat zehierbinnen een plaats krijgen en in overeenstemmingmoeten zijn met andere aspecten vande bedrijfsvoering. Zo kan bijvoorbeeld een verdoorgevoerde taakverdeling in de organisatiebelemmerend werken voor de actieve inbrengvan medewerkers in het inventariseren vanverbeteringen, als individuele medewerkers geentotaaloverzicht hebben over hun werkzaamheden.13Voor beide voorbeelden verwijzen we naar de publicatie Arboconvenanten: het betere werk, Ministerie van SZW, ISBN 90-9017797-3, Nijmegen januari 2004, p22 en 32.14European Agency for Safety and Health at Work, The Use of Occupational Safety and Health Management Systems in theMember States of the European Union; Experiences at company level, ISBN 92-95007-59-X, Luxembourg, 2002, p52 e.v. Hetrapport kan tevens gedownload worden via http://agency.osha.eu.int/publications/reports/307/en/index.htm.18V E I L I G A A N H E T W E R K

Managementsystemen voor grote enkleine bedrijvenDe integrale aanpak van veiligheidsbeleidkan worden ondersteund door een managementsysteemwaarin risicomanagement eenvaste plaats krijgt. Voor kleinere bedrijvendie nog weinig ervaring hebben met dit typebeleid is door de IOSH een ‘Risk ManagementToolkit’ ontwikkeld, dat te downloaden is viawww.iosh.co.uk.In een rapport over het zogeheten OSHmanagement(veiligheidsmanagement) heefthet Europees Agentschap voor Veiligheid enGezondheid op het Werk verschillende aspecten,stappen en fasen waaruit het managementsysteemis opgebouwd zeer gedetailleerdomschreven. In het rapport worden uiteenlopendepraktijkvoorbeelden aangehaald waar desystemen met succes zijn toegepast. 15Een integrale aanpak voorkomt dat zich strijdighedenbinnen een beleidsinitiatief en tussenbeleidslijnen voordoen. Komen die strijdighedenvoor, dan vormen ze een risico voor de steun(het draagvlak) voor het beleid en de uiteindelijkeresultaten.Duidelijkheid over de eindverantwoordelijkheidAlhoewel het management verantwoordelijk isvoor het eindresultaat, verdient het de voorkeurom de coördinatie van de uitvoering van eenveiligheidsproject bij één persoon te beleggen(als coördinator of projectleider). Deze draagtzorg voor de dagelijkse voortgang ten aanzienvan de gekozen interventie. De bedrijfsleidingvoorziet de coördinator van de nodige middelenen komt op evaluatie- en beslismomentenin actie. De coördinator krijgt tijd beschikbaarom zijn taken uit te voeren, waardoor ook devorderingen in het proces zichtbaar worden.Het beleggen van de coördinatie vaneen interventie bij één persoon biedt hetmanagement de noodzakelijke ondersteuningen bevordert de herkenbaarheidvan de interventie bij medewerkers.Duidelijkheid over de doelgroepenHet moet helder zijn wie wel en wie niet totde doelgroep van het beleid behoren. Voorafgaandaan de keuze van het type interventiewordt bepaald op welke functies of groepenmedewerkers het beleid gericht zal zijn. Eenduidelijke omschrijving van de doelgroep maaktde uitwerking van het beleid eenvoudiger endoelgerichter.De keuze van het type interventie en deinvulling ervan zijn mede afhankelijk vande doelgroep. Voor specialistische functieszal bijvoorbeeld eerder voor een traininggekozen worden, voor andere functies kanalgemene voorlichting juist een effectieveinterventie zijn.Het onderscheiden van de doelgroepengeeft inzicht in de omvang van de beoogdeinterventie. Waar het grote groepen medewerkersin vergelijkbare functies betreft,kan men er bijvoorbeeld voor kiezen dezemedewerkers door één of een paar van hente laten vertegenwoordigen in een klankbordgroep.Participatie van alle medewerkerskan in sommige gevallen onnodig ofniet haalbaar zijn.Duidelijkheid over de doelgroep zorgtervoor dat medewerkers gerichtaangesproken kunnen worden en huneigen verantwoordelijkheden binnende kaders van de interventie(her)kennen.15Zie http://agency.osha.eu.int, factsheet 26.V E I L I G A A N H E T W E R K19

2Het betrekken van medewerkersIn het eerste hoofdstuk is het belang van commitmenten draagvlak besproken. Iets wat we inveel goede praktijken tegen komen, is het actiefbetrekken van medewerkers in de interventie.Dit kan al beginnen tijdens de risicoanalyse,maar kan ook als een op zichzelf staandeinterventie worden beschouwd. Hierna besprekenwe enkele manieren waarop dit vorm kankrijgen.Workshops en klankbordgroepenWorkshops en klankbordgroepen kunnen voorzeer verschillende doelen worden ingezet. Zozien we dat gemeenten (zie kader) 16 dit instrumentin hebben gezet om kennisoverdracht teorganiseren. Het lijkt dan sterk op een “teachthe teacher concept”, waarbij één of enkele medewerkers(na bijvoorbeeld een training buitenhet bedrijf) hun kennis op collega’s overdragen.GemeentenMet het oog op kennisoverdracht zijn voorpersoneelsfunctionarissen en OR-leden workshopsin het hele land georganiseerd. De regionalespreiding van de deelnemers maaktehet belangrijk om de workshop goed verspreidover het hele land te houden, zodat de bijeenkomstenlaagdrempelig waren. Een leerpunt uitdeze ervaring is dat de doelgroep goed in kaartmoet worden gebracht om zo de inhoud vande workshop nauwkeurig op hun wensen enbehoeften af te stemmen. Als de doelgroep nietscherp is afgebakend, loopt men bijvoor-beeldhet risico dat de inhoud van de workshop tealgemeen wordt. Dat maakt de workshop minderinformatief.Een klankbordgroep is qua opzet vergelijkbaarmet de workshops. Ook hierin hebbende medewerkers zitting en ook hier gaat ominformatieverzameling en overdracht. In hetWaterlandziekenhuis te Purmerend maakt mengebruik van klankbordgroepen om de wensenen voorstellen tot verbetering in de organisatievan onderaf te verzamelen 17 .De ideeën die uit deze klankbordgroepen naarboven komen, worden waar mogelijk doorhet management vertaald in beleidsinitiatieven.De klankbordgroepen hebben als bijkomendvoordeel dat ze bijdragen aan het creëren vandraagvlak: medewerkers hebben een stem in hetbeleidsproces, worden gehoord en zien in depraktijk iets terug van de ideeën die zij hebbenaangedragen.16Gemeenten: Workshops bieden OR en P&O nuttige informatie, in: Arboconvenanten: het betere werk, Ministerie van SZW, ISBN 90-9017797-3,Nijmegen januari 2004, p.88 e.v.17Zie voor een meer uitgebreide beschrijvinghttp://www.arbo.nl/content/network/gbw/docs/mogp_nwsbrf_2002-2003.pdf .V E I L I G A A N H E T W E R K21

Betrokkenheid en draagvlak bij alle partijenBinnen de sociale werkvoorziening 18 is gebruikgemaakt van een drietal klankbordgroepenwaarin arbocoördinatoren zitting hebben. Deklankbordgroepen worden nauw betrokken inde ontwikkeling van instrumenten. Aanvankelijkhadden de bedrijven het idee dat zij geen invloedhadden op afspraken die binnen de kaders vanhet arboconvenant werden gemaakt. Door deklankbordgroepen is de betrokkenheid vergrooten de weerstand tegen de instru-menten dieontwikkeld zijn doorbroken.Observatie en feedbackDe techniek van observatie en feedback kandoor medewerkers zelf worden toegepast inhun werk en komt erop neer dat medewerkerselkaar observeren bij het uitvoeren vanbepaalde taken. Na de observatie bespreken deobservant en de geobserveerde wat er is waargenomenaan de hand van de aantekeningen diedoor de observant zijn gemaakt. Ook van denabespreking worden aantekeningen gemaakt.Tijdens het waarnemen kan de observant gebruikmaken van een checklist. Hierin kan menbijvoorbeeld potentieel risicovolle handelingenopnemen, waarvan de observant moet nagaanof en hoe vaak die zich voordoen.Doordat het waarnemen tijdens het werk dooriemand anders dan de uitvoerder gebeurt, isde waarneming vaak nauwkeuriger. Automatismen(routinematige handelingen die wellichttot onveilige situaties kunnen leiden) wordeneerder opgemerkt. Men kan daarbij bijvoorbeeldgeholpen worden door voorafgaand aan hettoepassen van de observatie foto’s te makenvan de werksituatie waarin onveilige situatieszich voor kunnen doen 19 . Een belangrijk bijkomendvoordeel van deze techniek is dat dedeelnemers bewuster naar risico’s kijken. Inhet geval van SPO (zie kader) 20 geldt dat veelmedewerkers de techniek in praktijk brachten,waardoor een cultuurverandering richting meerveiligheidsbewustzijn in gang werd gezet.Naast vergroting van het veiligheidsbewustzijnverschafte het instrument aanvullende infor-matievoor de risicoanalyse. Vanwege de veelheidaan informatie die deze methode oplevert, ishet van belang om vooraf helderheid te hebbenover de manier waarop de informatie zal wordengebruikt. De verwerking ervan kan bijvoorbeeldeen taak zijn van de projectleider. Maarmen kan er ook voor kiezen om het nemen vanactie op de evaluatie door direct leidinggevendente laten plaatsvinden.SABICSABIC Polyolefine GmbH (SPO) is een productielocatievoor petrochemische activiteiten.Ter bevordering van veiligheid, gezondheid enmilieu zet deze organisatie al geruime tijd instrumentenin. Het streven blijft om het aantalletselincidenten verder terug te dringen.Het organisatiebestuur nam het initiatief om detechniek van observatie en feedback in te zettenvoor dit doel. Bepaald werd dat iedere medewerkerminimaal vier keer per jaar te maken krijgtmet observatie en feedback op zijn gedrag. Demaatregel vergroot de zichtbaar-heid van risico’sen stimuleert bewustwording van medewerkers.Het initiatief kreeg de vorm van een project onderleiding van een projectleider. Nadat de risico’sper doelgroep in kaart waren gebracht, steldemen ‘veilig gedrag regels’ op. Deze dienen alschecklist en protocol voor de observaties. Ookhet feedbackproces wordt onder-steund met eenprotocol. De opgetekende ervaring wordt vervolgensnaar de projectleider teruggekoppeld.18Sociale Werkvoorziening: Klankbordgroep zorgt voor betrokkenheid, in: Arboconvenanten: het betere werk, Ministerie van SZW, ISBN90-9017797-3, Nijmegen januari 2004, p.98 e.v.19Zie ook de praktijksituatie van het bedrijf Electrocat op http://be.osha.eu.int/print/62GH7U-02 .20Zie voor een uitgebreide casebeschrijving de NVVKinfo van juli/juni 2004: Een observatie- en feedbackmethode succesvol aangepastaan de bedrijfscultuur; door G.C.J. Uitenhout; te downloaden via http://www.veiligheidskunde.nl/upl_documents/1341.pdf22V E I L I G A A N H E T W E R K

Het resultaatNieuwe kennis, een groeiend bewustzijn tenaanzien van risico’s en open communicatieover veiligheid zijn de ingrediënten van deze interventie.Samen stimuleren ze de ontwikkelingvan een veiligheidscultuur, vooral ook omdatde veranderingen door zowel de bedrijfsleidingals de medewerkers worden ondersteund. Degrote invloed van medewerkers op het resultaatvan het proces schept een sterk draagvlakvoor het beleid en is betekenisvol voor hetwel-slagen ervan.Een bijzondere succesfactorvan de manierwaarop SPO het instrument invulde, was hetrouleren van de taak als observator. Men wildevoorkomen dat observatoren in hun rol ‘sleten’.De feedbackgesprekken krijgen daardoor nietsnel een routinekarakter. Bijkomend voordeel isdat de nieuwe kennis die in de rol van observatorwordt opgedaan door een grotere groepmedewerkers wordt gedragen en in praktijkgebracht.Een paar lessen die uit het praktijkvoorbeeld geleerdkunnen worden, willen we speciaal onderde aandacht brengen.1. Beginnen bij het managementDe methode bij SPO is niet van de ene opde andere dag ingevoerd. Men heeft in eersteinstantie veel aandacht besteed aan leidinggevenden.Vooral bij grotere bedrijven vraagt heteen investering om ‘alle neuzen één kant opte krijgen’. Daarvoor is het noodzakelijk dat inde eerste plaats het management zich aan dedoelstellingen committeert en voldoende overde interventie is geïnformeerd, voordat van demedewerkers gevraagd kan worden om hunwerkwijze te veranderen, nieuwe werkmethodentoe te passen, et cetera.2. ‘No Blaim Culture’In het geval van SPO kregen observanten eencursus aangeboden voor het voeren van feedbackgesprekken.Deze training bestond uit eendagdeel scholing. Omdat de medewerkers zelfdeze techniek toepasten, verwachtte men nietdat zij de kennis hiervoor al in huis hadden. Hetfeedbackgesprek diende nadrukkelijk positief tezijn en geen weerstand op te roepen of medewerkerste demotiveren. Verloopt een feedbackgesprekop een positieve manier, dan zal dit eenopen communicatie bevorderen. De ontwikkelingvan een ‘No Blaim Culture’ (‘iedereen kanen mag fouten maken, als je er maar van wiltleren’) is dan ook inherent aan deze inter-ventie.Deze cultuurverandering vraagt in de eersteplaats een bewustzijnsverandering van hetmanagement. In een interview voor NVVKinfo(februari 2004) 21 merkt gedrags- en organi-sa-tieadviseur John Vollenbroek 22op dat medewerkerssnel geneigd zijn anderen of het toeval deschuld te geven van fouten. Door leidinggevendenkennis te laten nemen van psycho-logische(groeps)processen, kan het bewustzijn in deorganisatie groeien dat fouten normaal zijn endat ervan geleerd kan worden. Dit motiveertmedewerkers mee te denken over ver-beteringenin werkomstandigheden.3. BeperkingenUit de beschrijving van SPO blijkt dat het succesvan de interventie vooral afhankelijk is vande kwaliteit waarmee de medewerkers zelf demaatregel uitvoeren. Zij worden daarin geholpendoor protocollen, een cursus en het feit datzij zelf bekend zijn met de werk-zaamheden diezij moeten observeren en bespreken.De wijze waarop het instrument wordt toegepast,dient in iedere organisatie opnieuw teworden bekeken. Medewerkers beschikkenniet altijd over de noodzakelijke kennis en ookhiërarchische verhoudingen kunnen een fl exibeletoepassing van het instrument in de wegstaan. Die hiërarchische verhoudingen kunnentot uitdrukking komen in starre regelgeving diezelfstandig werken van medewerkers in de wegstaat.21www.veiligheidskunde.nl21Vollenbroek is gespecialiseerd in foutenmanagement en teamdevelopment (zie ook www.mensenmakenfouten.nl)V E I L I G A A N H E T W E R K23

Bestaande overlegstructurenDe meest eenvoudige manier om medewerkersin de interventie te betrekken, is door gebruikte maken van bestaande overlegstructuren, zoalswerkoverleg en functioneringsgesprekken. HetWaterlandziekenhuis, dat aan het begin vandit hoofdstuk ter sprake kwam in het kadervan klankbordgroepen, heeft ‘gezondheid’ alsvast agendapunt van verschillende overleggengeplaatst.Zeker met het oog op een integrale aanpakis het zinvol om het onderwerp van de interventieaan de orde te stellen in zulke overleggen.Hoe deze overleggen voor de interventieworden gebruikt, kan zeer uiteenlopen. Bedachtmoet worden dat de interventie wel prioriteitgegeven moet worden. In een “gewoonwerkoverleg” waar veel andere alledaagseonder-werpen aan de orde komen, loopt menhet risico dat de interventie ondergesneeuwdraakt of dat de prioriteit die aan het onderwerpgegeven moet worden onvoldoende duidelijk opde medewerkers overkomt.Hiertegenover staat dat werkoverleg en functioneringsgesprekkenbij uitstek een middel zijnom arbeidsveiligheid als “normaal” gespreksonderwerpover de dagelijkse gang van zaken(structureel) onder de aandacht van medewerkerste brengen.Een bijzonder aspect is hier dat het onderwerpbespreekbaar moet zijn. Het is denkbaar datde cultuur in een bedrijf zodanig is dat er ophet bespreken van veiligheidsrisico’s een taboerust. Een passend voorbeeld hiervan is de wijzewaarop de Belastingdienst Douane omgegaanis met het bespreekbaar maken van psychischeklachten (zie kader).Een taboe doorbrokenBij de Douane 23 kampte men met een grootaantal medewerkers dat verzuimde vanwegepsychische klachten. De belangrijkste stap bij hetoplossen van dit probleem was het bespreekbaarvan dit onderwerp, dat zich in de taboesfeerbevond. Ter ondersteuning hebben in eersteinstantie de leidinggevenden een traininggevolgd die hen hielp om over het onderwerpte praten en om te gaan met verzuimende medewerkers.Vervolgens is een boekje met “10Gouden Regels” uitgegeven. In verschillendewerkvormen komen deze Gouden Regelsaan de orde. Het proces is ondersteund metervaringsvoorlichters (medewerkers die zelfpsychische klachten gehad hebben) die tijdenseen werkoverleg hun ervaringen bespreken.Betekenis van de instrumentenvoor cultuur en bewustzijnHet actief betrekken van medewerkers bij interventiesen beleid ten aanzien van arbeidsveiligheidop de manieren die in dit hoofdstuk aan deorde zijn gekomen, houdt in dat medewerkerszelf betrokken worden bij de het onderwerp.Zij worden medeverantwoordelijk en daarnaastworden zij door de kennisoverdracht meerbewust van de praktijken van arbeidsveiligheidwat betreft hun eigen werk.23Praten over psychisch verzuim, in: Arboconvenanten: het betere werk, Ministerie van SZW, ISBN 90-9017797-3, Nijmegenjanuari 2004, p.96-97.24V E I L I G A A N H E T W E R K

3Communicatie richting medewerkersCommunicatie richting medewerkers kan alsinterventie bedoeld zijn om kennis en informatieover te dragen, om draagvlak voor maatregelente creëren, maar bijvoorbeeld ook om hetbewustzijn van arbeidsveiligheid te vergroten.We bespreken hierna veelvoorkomende interventiesuit de praktijk.TrainingTrainingen vormen in veel gevallen geen losstaandonderdeel van de interventies. Ze zijnmeestal bedoeld om kennis over te dragen opspecifi eke doelgroepen, zoals onder andere inhet voorbeeld van observatie en feedback naarvoren kwam. Ook bij de andere onderdelen diein het voorgaande hoofdstuk aan de orde kwamen,zagen we dat leidinggevenden, personeelsfunctionarissenen anderen specifi eke trainingenvolgen om met de opgedane kennis ver-volgensbeter op de praktijk te kunnen reageren. Daarwaar een kennistekort bestaat over het onderwerp,is een training een goed startpunt. Vervolgenskunnen aanvullende werkvormen wordeningezet, zodat de opgedane kennis verspreidwordt over andere leden van de organi-satie.Inhoudelijk is de keuze van een training sterkafhankelijk van de aard van het werk en deinformatiebehoefte. Bij een bibliotheek kantimemanagement een geschikte keuze zijn, in debinnenvaart een cursus Europese regelgevingten aanzien van gevaarlijke stoffen. Ook watbetreft de frequentie waarmee de informatiewordt overgedragen, kunnen geen algemeneaanwijzingen worden gegeven. Sommige trainingenmoeten bij voorkeur jaarlijks terug komen.Wil men een cultuurverandering in gang zetten,dan kan het voldoende zijn om leidinggevendeneenmalig een training aan te bieden. In alle gevallenstellen we vast dat de trainingen die gevolgdworden nauwkeurig moeten aansluiten op hetwerk en de vaardig-heden van de medewerker.Tijdelijke medewerkersTrainingen kosten tijd en geld, vooral als zeworden gegeven of ondersteund door externen.Bedrijven stellen zich de vraag of de investeringzich terugverdient. Die vraag speelt zeker alshet om tijdelijke medewerkers gaat. Dan wordtimmers geïnvesteerd in mensen die slechtstijdelijk in dienst zijn. Als het om veiligheidsrisico’sgaat, is een dergelijke investering in trainingvan tijdelijke krachten echter wel degelijk vanbelang, omdat er relatief juist veel ongevallenoptreden bij uitzendkrachten.Om met dit dilemma om te gaan, kunnen drieoplossingsrichtingen behulpzaam zijn:• Voor een deel zullen tijdelijke medewerkerskunnen ‘meeliften’ met de activiteiten die voorhun (vaste) collega’s worden aangeboden.• Waar dit niet mogelijk is, worden oplossingengezocht op de werkplek zelf. Een ervarenmedewerker kan de taak toebedeeldkrijgen om tijdelijke krachten te infor-merenen te coachen tijdens het werk.• Naarmate een bedrijf meer tijdelijke krachtenin dienst heeft, wordt dit punt belang-V E I L I G A A N H E T W E R K25

ijker. De aanpak zal dan eerder gericht zijnop een passende werving en selectie enafspraken met bijvoorbeeld uitzendbureaus.Campagnes en voorlichtingIn uiteenlopende branches en bedrijven wordtvoorlichting gegeven. Voor de campagnes wordtveelal gebruik gemaakt van media (fi lms, posters,websites, nieuwsbrief, et cetera). Een goed voorbeeldis de interventie in de kappersbranche(zie kader). Door de kosten hiervan zien we datbedrijven in het MKB meestal samenwerkingspartnerszoeken. De kappers-branche is daarvaneen goed voorbeeld.Voorlichtingscampagne in de kappersbranche 24Naar aanleiding van de doelstellingen in hetarboconvenant is in 2003 op initiatief van debranchebegeleidingscommissie de voorlichtingscampagne“Healthy hairdresser, jouw ge-zondheidtelt” 25 gestart. De communicatie is verzorgddoor een extern adviesbureau.SuccesEen belangrijke succesfactor van deze campagnevormden de klankbordgroepen waarin mensenvan de werkvloer vertegenwoordigd waren.Deze mensen beoordeelden of initia-tievenook zouden aanslaan in de praktijk. Zo is mengekomen tot een campagne die nauw aansluitbij de doelgroep. Omdat kappers vaak modebewusten visueel ingesteld zijn, ontwikkelde meneen theatervoorstelling waarin aandacht werdgeschonken aan zowel haarmode als veiligheiden gezondheid. De gedeelde interesses van dedoelgroep zijn dus gebruikt om andere informatiedichter bij de belevingswereld van kapperste brengen.SuccesfactorenUit het voorbeeld van de kappersbranche kunnenwe sterke succesfactoren afl eiden. Een voorlichtingscampagne moet nauwaansluiten bij de beleving (feitelijke kennis,interesse en werksituatie) van de medewerker.Werkhouding en werkwijze zullener niet op slag drastisch mee veranderen,maar worden bijgesteld en gestuurd in degewenste richting. De toegankelijkheid vaninformatie zorgt ervoor dat de medewerkerhet geleerde eenvoudig in haar/zijn eigenwerk kan vertalen. Om te toetsen of de voorlichtingscampagnedie aansluiting bood, heeft men mensenvan de werkvloer gevraagd op de ideeën tereageren. In de campagne is de centrale boodschapeenvoudig en helder: “Healthy hairdresser,jouw gezondheid telt”. De eenvoud in deboodschap zorgt ervoor dat de informatiedie wordt gegeven makkelijker onthoudenwordt: het schept het kader of is eenkapstok voor die informatie. De eenvoudwordt nog versterkt doordat men gebruikmaakt van beelden die direct uit de praktijkafkomstig zijn.Digitale toolsDigitale tools krijgen steeds meer aandacht,vooral bij grotere bedrijven en daar, waar opbrancheniveau wordt samengewerkt. De toolskunnen in verschillende fasen van de inter-ventie(en daaraan voorafgaande fasen) van nutzijn. Risicoanalyses, discussieforums, checklists,informatievoorzieningen en vele andere instrumentenkunnen in de vorm van een digitale toolworden aangeboden.Deze instrumenten kunnen worden afgestemdop alle doelgroepen die toegang hebben tothet inter- of intranet. Van belang is uiteraard datalle leden van de doelgroep hierover goed zijn24Zie voor een uitgebreide toelichting op deze campagnehttp://www.arbo.nl/euweek/2003/good_practices/Vakraad_Kappersbedrijf.pdf25De website behorend bij deze campagne is toegankelijk via http://www.healthyhairdresser.nl/26V E I L I G A A N H E T W E R K

geïnformeerd en weten hoe zij bij de informatiekunnen komen. Hoe dit gedaan kan worden,kan bijvoorbeeld goed worden gezien op dewebsites van de Universiteit Utrecht en de UniversiteitTwente 26 . Hier is voor medewerkers opoverzichtelijke wijze de informatievoor-zieningaangeboden.We willen de lezer er nogmaals op wijzen datvoor kleinere bedrijven die nog weinig ervaringhebben met dit type beleid, er door de IOSHeen ‘Risk Management Toolkit’ is ontwikkeld, datvrij te downloaden is via www.iosh.co.uk.Externe deskundigheidBij uiteenlopende bedrijven die in deze handreikingzijn beschreven, speelden externe des-kundigeneen rol in vormgeving en invulling van hetbeleid. Lang niet alle kennis kan immers internbinnen de organisatie aanwezig zijn. In het algemeenzijn het grotere bedrijven of branchesamenwerkingendie externe expertise inhuren.Bij de Verenigde Bouwproducten Industrie(VBI) 27 wordt met één vaste externe (branche)-deskundige gewerkt, omdat kennis omtrent risicovollearbo-onderwerpen niet noodzakelijkerwijsaanwezig is binnen het bedrijf. Men maaktede afweging om die kennis in huis te halen, maarrealiseerde zich dat ook het actueel houden vandeze kennis een investering betekent. Aangezienhet bedrijf vrij groot is (ongeveer 750 medewerkers),konden enkele medewerkers (verspreidover vestigingen) worden “vrijgemaakt”om taken te vervullen in het kader van hetarbozorgsysteem.De externe deskundige is niet eenmalig ingehuurd,maar kan worden ingeschakeld alsdaaraan behoefte is bij de medewerkers die opde uitvoering van het arbozorgsysteem toezien.Het resultaat van het inzetten van een vasteexterne arbodeskundige is dat de adviseringspeci-fi eker en doelmatiger geworden is.Deze investering in externe deskundigheidzal voor MKB-bedrijven niet altijd rendabelzijn. Deze bedrijven zullen eerder aangewezenzijn op ondersteuning vanuit bijvoorbeeld debranchevereniging en de mogelijkheden omhiervoor (lokaal of sectoraal) gerichte subsidieste benutten. Voor meer informatie over subsidiemogelijkhedenin het kader van arbobeleid:www.subsidieshop.nl.26www.uu.nl en www.utwente.nl27Samenwerking loont; door Y. Jansma en U. Looman, te download viahttp://www.veiligheidskunde.nl/upl_documents/1345.pdf.28Meer informatie vindt de lezer in de NVVKinfo van juni 2004: www.veiligheidskunde.nlV E I L I G A A N H E T W E R K27

Meer informatie over . . .1) MKB-praktijken op regionaal, sectoraal, nationaal en internationaal niveauVia de website van het Europees Agentschap voor Veiligheid en Gezondheid op het werk(www.agency.osha.eu.int) kunnen diverse rapporten worden gedownload, waaronder:European Agency for Safety and Health at Work, Promoting Health and Savety in EuropeanSmall and Medium-siced Enterprises (SMEs), ISBN 92 9191 071 6, Luxemburg 2004.European Agency for Safety and Health at Work, How to Reduce Workplace Accidents; AccidentPrevention Programmes in the Member States of the European Union, ISBN 92-95007-42-5,Luxemburg 2001.2) Praktijken met betrekking tot managementsystemenEuropean Agency for Safety and Health at Work, Systems and Programmes; The use of occupationalsafety and health managementsystems in the member states of the European Union(experiences at company level), ISBN 92 95007 59 X, Luxemburg 2002.En:Health and Safety Executive, Strategies to promote Safe Behaviour as part of a Health and ManagementSystem, Contract Research Report no. 430/2002. Te Downloaden viahttp://www.hse.gov.uk/research/crr_htm/2002/crr02430.htm.3) Veiligheidsmaatregelen gericht op specifieke onderwerpenDe ILO heeft meerdere publicaties uitgebracht over onderwerpen die de arbeidsveiligheiden gezondheid betreffen. Het betreft onder meer geweld, vrouwelijke medewerkers,trainingen en opleiding, et cetera. Alhoewel de publicaties niet specifi ek op cultuuraspectenvan veilig-heid ingaan, dragen ze bij aan een ruimer begrip van de relatie tussen organisatiekenmerkenen veiligheid. De lezer kan de publicaties vinden via de website van de ILOhttp://www.ilo.org/public/english/protection/safework/.Specifi ek voor trainingen kan het publicatieoverzicht worden geraadpleegd op http://www.ilo.org/public/english/protection/safework/publicat/iloshcat/train-ed.htm#reports.Met betrekking tot psychosociale stressrisico’s in het werk is de volgende publicatie verschenen:European Agency for Safety and Health at Work, Working on Stress; Prevention ofPsychological Risks and Stress at Work, ISBN 92 9191 012 0, Luxemburg 2002.V E I L I G A A N H E T W E R K29

4) ArboconvenantenBinnen Nederland kunnen praktijkvoorbeelden in het kader van arboconvenanten informatiefzijn daar ze veel raakvlakken vertonen met beleid in het kader van arbeidsveiligheid. Hetvolgende rapport is in dat licht met name relevant:Arboconvenanten: het betere werk; Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, ISBN90-9017797-3, januari 20045) Arbo algemeenAlgemene informatie over arbobeleid is te vinden op www.arbo.nl.6) Arbeidsveiligheid algemeenVoor algemene informatie over arbeidsveiligheid kunt u terecht op de website van het Mi-nisterie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, www.arbeidsveiligheid.szw.nl,en de websitevan de NVVK, www.veiligheidskunde.nl.30V E I L I G A A N H E T W E R K