01-28-Pdilemma06

marleenjg

01-28-Pdilemma06

Dilemma #1 Collectiviteit versus bedrijfsbelang4Duurzaamheid versusorganisatiebelang5P+ SPECIAL 2015P+ SPECIAL 2015Binnen advies- en ingenieursbureau Witteveen+Bos in Deventer had net een groep oud-directieleden geadviseerd datmaatschappelijk verantwoord ondernemen een hype was waarop niet echt serieus gefocust moest worden. Toentrad Jacobiene Ritsema aan als adviseur buitenland. Tegen de stroom in zette ze MVO binnen de organisatie op dekaart. Het is niet meer weg te denken, maar “het blijft een worsteling binnen een systeem waarin winst makencentraal staat.” In deel 1 van deze serie over de zes grootste dilemma’s van MVO-managers aandacht voor hetspanningsveld tussen collectief en organisatiebelang.Dilemma: Duurzaamheid vereist hetopkomen voor het collectieve belang, terealiseren in een cultuur waar het eigenbedrijfsbelang centraal staat.Van: MVO-manager Jacobiene Ritsemavan Witteveen+Boszame ontwikkeling schrijven voor Kazachstan,Kirgizië en Tadzjikistan. Ik woonde indie tijd in Kazachstan. Na het project kwamik terug en vroeg Witteveen+Bos of ik bijhet bedrijf wilde blijven. Ik dacht: Leuk,adviseur buitenland, maar we moetengewoon aan de slag met MVO, want daarvooris de tijd nu rijp en dit is de organisatiewaar het moet gebeuren. Ik ben daarmeebegonnen en kreeg al vrij snel steun vaneen van de directieleden, wat heel belangrijkis.”Witteveen+Bos telt ruim negenhonderdwerknemers. Het levert wereldwijd advieseningenieursdiensten voor projecten in desec-toren water, infrastructuur, milieu enbouw. Binnen de organisatie heeft MVOinmiddels een duidelijke plek gekregen.Een paar wapenfeiten. Het jaarlijkse CSRrapportneemt een steeds belangrijkerplaats in binnen het bedrijf. Witteveen+Bosstelt zich ten doel om de energie-efficiëntievan haar bedrijfsvoering te verbeteren enwaar mogelijk energiegebruik en uitstootvan broeikasgassen te verminderen. Hetbedrijf rapporteert sinds 2012 halfjaarlijkshaar emissie-inventaris, de doelstellingenen de voortgang op deze doelstellingen. Ener is nu een branchegerichte toelichtingZe noemt Witteveen+Bos “een walhallavoor iedere MVO-manager”. Wantingenieurs zijn per definitie mensen die“de maatschappij zo goed mogelijk willeninrichten ten behoeve van de mens. Zoworden ingenieurs ook opgeleid.” JacobieneRitsema (1962) is sinds vijf jaar CSRcoördinatoren adviseur duurzaamheid bijdit advies- en ingenieursbureau. Ze heeft,vertelt ze in de lichte vergaderzaal van denevenvestiging in Amsterdam, haar functiezelf gecreëerd.“Toen ik aantrad, was er net vastgesteld datMVO een hype was.” Ze lacht uitbundig.“En dat daar niet serieus op gefocust moestworden. Ik kwam in dienst nadat ik net deopleiding MVO-management aan de Erasmus-universiteithad afgerond. Daarvoorwas ik als freelance teamleider van eenEU-project voor duurzame ontwikkelingvoor Witteveen+Bos aan de slag geweest. Ikmoest een nationale strategie voor duurvoorde CO2-prestatieladder beschikbaar,die wordt ingezet door RWS.Is dit allemaal Ritsema’s verdienste? “Ikheb daarin veel initiatief genomen. Maaringenieurs zijn per definitie bezig met hetinrichten van de maatschappij. Mijn eyeopenerhier was: iedereen is op heel integerewijze bezig om dat zo goed mogelijk tedoen. Het zijn allemaal mensen die zichbewust zijn van hun verantwoordelijkheidten opzichte van de maatschappij. Zo zit erook innovatiedrang bij de meesten vanmijn collega’s. Zij willen dingen uitvindenwaardoor het leven beter wordt, zeker optechnisch vlak.”Dat uitgangspunt, zegt Ritsema, maaktehet voor haar gemakkelijker om haar functiein te vullen. “En vooral ook om zelfgemotiveerd daarin te zijn, om potentie tezien, om al die mogelijkheden te zien.Want die zijn er heel veel. Ik heb wel eenstrijd moeten leveren en lever die nogsteeds, maar dat heeft te maken met deveranderingen die je teweeg wilt brengenen dat is per definitie ingewikkeld. Daarnaastben ik iemand die duurzaamheid enduurzame ontwikkeling in abstractie zieten in die zin ook voor de muziek uitloopt.Ik denk in duurzame principes, in hoe dewereld eruit zou moeten zien en hoe je de>CSR-coördinator en adviseurduurzaamheid Jacobiene Ritsema:“Het in stand houden van jeorganisatie, dus hetorganisatiebelang , werkt tegeninnovatieve constructies, andereeconomische modellen, anderefinancieringsstructuren.”


Dilemma #2 Strak plan versus flexibel beleidWegomlegging8P+ SPECIAL 2015De MVO-doelen zijn al enige tijd geleden geformuleerd, hoewel ze regelmatig worden bijgesteld. Maar de praktijk isweerbarstig, zo merken Mark Konings en Daniela Voinea van de afdeling Corporate Responsibility van ASML inVeldhoven. Het bedrijf produceert machines die hoogwaardige chips fabriceren, technische hoogstandjes die nopentot voortdurend innoveren. En dat staat soms op gespannen voet met de MVO-doelen. “We blijven meesturen en9P+ SPECIAL 2015bewaken waar we voor staan”, zegt Konings. In deel 2 van deze serie over de zes grootste dilemma’s van MVOmanagersaandacht voor de flexibiliteit van MVO-beleid binnen een organisatie.Dilemma: MVO-managers moeten eenhelder plan maken, maar duurzaamheidis zo continu in beweging dat er geenvaststaande roadmap mogelijk is.Van: Mark Konings en Daniela Voinea,Corporate Responsibility ASMLHet terrein aan De Run in Veldhoven iszo groot, dat er een plattegrondje aante pas moet komen. Het interview metsenior manager corporate responsibility and businesscontinuity Mark Konings en manager corporateresponsibility Daniela Voinea vindt plaatsin gebouw acht, op de twaalfde verdieping,waar het uitzicht op de zonnige weiden enbossen in de omgeving naar andere bezighedendoet verlangen. Op dit terrein werkencirca achtduizend mensen. Elders heeftASML nog zo’n vijfduizend mensen aan hetwerk, in de VS en Azië. De finale van allebusiness van dit bedrijf vindt in Veldhovenzelf plaats. Hier worden zo’n tweehonderdmachines per jaar gemaakt, vier types dieallemaal hoogwaardige chips kunnenproduceren.Bij de gewone consument zal ASML danook niet erg bekend zijn, hoewel de chipswel dichtbij landen: in bijvoorbeeld mobieletelefoons van bekende merken. Hetbedrijf werkt met ongeveer tachtig toeleveranciersuit Europa, Azië en de VS, en heeftklanten over de hele wereld. Vandaar datbusiness continuity een belangrijk element inde bedrijfsvoering is. “Het draait hier ombeleid op de korte termijn”, licht Koningstoe. “Reageren op natuurrampen, calamiteitenen storingen. Toen de tsunami inJapan plaatsvond, werd een leverancier vaneen van onze toeleveranciers getroffen. Datwas voor ons een wake-up-call, omdat hetinvloed heeft op onze productie. Daarophebben we nu beleid ontwikkeld, zodat deimpact van dit soort onvoorspelbare gebeurtenissenzo klein mogelijk blijft.”Dit kortetermijnbeleid is sinds novembervorig jaar samengevoegd met het MVObeleidop de lange termijn. Voinea werkt al2,5 jaar als MVO-manager bij ASML, Koningsis daar nu als hoofd aan toegevoegd.Samen vormen ze de afdeling corporateresponsibility. Maar aandacht voor duurzaamheidwas er al langer, zegt Voinea. “Inhet begin was er een focus op milieu, gezondheiden veiligheid en de sociale componenten dat is langzaam verbreed naarduurzaamheid en een vastgelegde CRstrategie.”Zo’n tachtig toeleveranciers die ook nogeens 80 à 90 procent van de onderdelen inde machines aanleveren, dat vraagt omnauwe samenwerking. “We werken in eenopen structuur samen”, zegt Konings. “Weontwikkelen als het ware samen.” Weinigtoeleveranciers zitten in Azië, benadrukkenbeiden; het merendeel komt uit deWesterse wereld. Alle toeleveranciers hebbeneen gedragscode ondertekend dieontworpen is door de EICC, de ElectronicIndustry Citizenship Coalition, die detechnologische industrie helpt bij hetverduurzamen van de sector. “We vragenom self-assessments, maar we doen ook zelfaudits”, vult Voinea aan. “Ze worden getoetstlangs de zogenoemde QLTCS-lijn: opquality, logistics, technology en cost managementen sustainability.”Het proces richting MVO is in de loop derjaren bij ASML steeds zichtbaarder geworden,niet alleen door het inrichten van eenCR-afdeling, maar ook door de benoemingvan een zogenoemde Corporate Risk andSustainability Board. Op basis van eenrichtlijn van het Global Reporting Initiativezijn de belangrijkste thema’s door desenior managers op een rij gezet. Daaruitzijn achttien thema’s voort-gekomen, diedeels voor het bedrijf en deels in het algemeenvan belang zijn. Zo zijn er afsprakenover ‘verantwoordelijk gedrag en efficiënteprocessen’, waarvan ondernemingsethieken mensenrechten, maar ook conflict mineralenonderdeel uitmaken. Daarnaastzijn er concrete streefdoelen die gekoppeldzijn aan het technologische leiderschap vanhet bedrijf, duurzaam personeelsbeleid enduurzame relaties met klanten en toeleveranciers.“We zitten nog in het proces van meten”,zegt Konings. “Onze doelen voor 2010-2015lopen ten einde. Uitdaging voor het komendejaar is de strategie voor 2015-2020 tedefiniëren en te onderzoeken hoe we dedoelen gaan meten.”Het bedrijf ontwerpt het nieuwste van denieuwste technologie en dat maakt de>Daniela Voinea en Mark Konings van de CR-afdeling van ASML:“Je ziet dat de hele organisatie op innovatie gefocust is en daardoorblijft er minder tijd over voor duurzaamheid in productontwikkeling.”


Dilemma #3 Eigen initiatief versus delegeren12Herijken13P+ SPECIAL 2015van leiderschapP+ SPECIAL 2015MVO-beleid was er al binnen Amsterdam RAI toen Marjolijn Krul in 2011 als MVO-manager begon, want deorganisatie deed al heel veel op het vlak van people, planet en profit. Haar uitdaging zag ze vooral in de procesmatigekant: hoe creëer je een breed draagvlak en maak je mensen medeverantwoordelijk? “Duurzaamheid is heel breed, hetis een containerbegrip. MVO-managers moeten er iets praktisch van maken en mensen helpen bewust te kiezen.”Dilemma: Als MVO-manager kun je veelbereiken door initiatief te nemen totverandering, maar je loopt daardoor welhet risico dat de voortgang van dieverandering te veel van jou afhankelijkwordt.Van: Marjolijn Krul, MVO-manager RAIZe is slechts twee dagen per week MVOmanagerbij Amsterdam RAI. De anderedagen vult ze met het managen vanprojecten binnen deze organisatie. MarjolijnKrul (1981) ziet daarvan vooral devoordelen. “Het is een mooie combinatie.Als projectmanager leer je de organisatiegoed kennen en dat is handig bij het implementerenvan het MVO-beleid. Hetcombineren van deze twee banen gaathartstikke goed, mits je zelf je grenzenaangeeft en er flexibel mee omgaat.”RAI Amsterdam telt zo’n 400 medewerkers.In 2008 werd voor het eerst een fulltimeMVO-manager aangesteld, die eenvijfjarenplan opstelde. “Tijdens de crisisschoof zij door naar een andere baan”,vertelt Krul in de nieuwe Social Hub op deonderste verdieping van het Elicium vande RAI, waar personeel in alle rust kanoverleggen en werken. “De directie besloothaar niet te vervangen, maar twintigMVO-ambassadeurs aan te stellen. Dit zijnmedewerkers met een intrinsieke motivatievoor MVO. Uitvoering van het vijfjarenplanbleek echter lastig, omdat niemandvan de ambassadeurs een primaireMVO-focus had; ze deden dit naast hunreguliere baan. Daarom ben ik in 2011aangesteld.”Krul vloog er met volle motivatie in. “Ikwilde heel graag deze baan”, zegt ze. Lachend:“Nu kan ik eindelijk mijn innerlijkegeitenwollensokken uitleven. Op demiddelbare school was ik al bezig metduurzaamheid. Daar heb ik er bijvoorbeeldmet een paar leerlingen voor gezorgddat we duurzame koffie konden drinken.Later was ik nog betrokken bij een Postbus-51-spotjeover biologisch eten. Diedrive is door mijn studie bedrijfskundeniet veranderd. Ik ben altijd blijven lezenen leren over duurzaamheid.”De baan kwam drie jaar geleden vrij enKrul stapte meteen naar de directeur dieMVO onder zijn hoede heeft. “Deze baanwil ik hebben, zei ik. Natuurlijk moest iknog even solliciteren, maar ik ben hetgeworden. En ik vind het ook heel leuk.Het is een leuk bedrijf en ik krijg er energievan. Hier heeft iedereen zo veel ideeën overduurzaamheid. Er is bijvoorbeeld eenafdeling die spontaan besloot de koffieprutin te zamelen voor het maken van oesterzwamkroketjes.‘Het zou zo leuk zijn alsdie in het aanbod van het Grand Café kwamen’,zeiden ze. MVO is hier een organischproces.”Aan MVO doet Amsterdam RAI veel. “Wedoen heel veel, ik ben echt beretrots”, zegtKrul. Binnen verschillende thema’s wordtgewerkt aan duurzaamheid, zoals energieen klimaat, mobiliteit en water. Een paarwapenfeiten: alle elektriciteit bij AmsterdamRAI, ook voor de exposanten en bezoekers,is afkomstig van duurzame energiebronnen.Omdat er geen fossiele brandstoffenworden gebruikt, is deCO2-uitstoot heel laag. Het RAI Elicium isenergiezuinig gebouwd en verbruikt 60procent minder energie dan te doen gebruikelijk.Van de 45 duizend ton afval diejaarlijks door beurzen en congressen bijAmsterdam RAI wordt geproduceerd,wordt 50 procent direct gescheiden. De RAIvoert een duurzaam inkoopbeleid en ondersteuntorganisaties bij het duurzaamorganiseren van een evenement.Nog een opmerkelijk wapenfeit: sindsseptember 2011 vaart er een elektrischaange-dreven schip van Mokum Mariteamdoor de grachten naar Amsterdam RAI, als >Marjolijn Krul is MVO-manager bij Amsterdam RAI:“Je moet ervoor oppassen dat het beleid van jouafhankelijk wordt. Door de invoering van een structuurmet een board en beleidsterreineigenaren heb ik meermensen medeverantwoordelijk gemaakt.”


Advies Nyenrode professor André Nijhof:“Verduurzamen is een werkwoord”14P+ SPECIAL 2015“Hoe meer mensen, hoe sterker het MVO”en mooie illustratie van het herijken van leiderschap”, noemt“Eassociate professor André Nijhof van de Nyenrode BusinessUniversiteit de aanpak van MVO-manager Marjolijn Krul binnenAmsterdam RAI . Hij beschouwt dit als dé manier om MVO niet te veelafhankelijk van één persoon te maken. Wel is het zaak de juiste balanstussen top-down en bottom-up te vinden. “In onze masterclassDuurzaam Ondernemen gaan we altijd in op het stimuleren van hetsocial intrapreneurship.”Blijft de verantwoordelijkheid en het initiatief tot MVO te veel aan éénpersoon hangen, dan lopen organisaties het risico dat bij vertrek van diepersoon het beleid instort. “Dat zag je indertijd ook bij Amsterdam RAI:toen de MVO-manager naar een andere functie vertrok, liep het vast”,zegt Nijhof. “Je hebt iemand nodig die impulsen geeft. Marjolijn heeftdit goed opgepakt en verbreed naar een MVO Board en het aanstellenvan ‘beleidsterreineigenaren’.”Binnen Amsterdam RAI heerst een goede dynamiek, vindt Nijhof. Somsgaan de plannen bottom-up, soms top-down. “Het is cruciaal dat jeanderen hierin meeneemt. Verduurzamen is een werkwoord,maatschappelijk verantwoord ondernemen eveneens. Iedereen moetmee. Daarom luidt mijn algemene advies: hoe meer mensen je mee kuntkrijgen, hoe sterker MVO in de organisatie naar voren komt.”De manier waarop managers zo’n draagvlak creëren kan verschillen. “Jedenkt al snel aan interne betrokkenheid, maar duurzaamheid betreftalle stakeholders. Triodos doet dit bijvoorbeeld door af en toe voor eendirectievergadering enkele klanten uit te nodigen, want zij hebben ookeen visie en kunnen hun mening inbrengen. Ik weet uit bronnen dat zedit als een van de meest impactvolle bijeenkomsten beschouwen. Jekunt dus niet alleen intern, maar ook extern de dialoog zoeken endaarmee medeverantwoordelijkheid creëren.”Nijhof noemt nog een voorbeeld. Nieuwe inkoopmanagers bij de Hemazijn verplicht in hun eerste jaar bij twee toeleveranciers in hetbuitenland enkele dagen op bezoek te gaan en met hen in gesprek tegaan. Ze kunnen dan ter plekke zien wat ‘vrijwillig overwerk’ op dewerkvloer betekent of hoe kinderopvang bij dat bedrijf uitpakt. En zekunnen met eigen ogen de arbeidsomstandigheden zien. “De gedachtehierachter is dat als je op papier instructies geeft, dit vaak tot dodeletters leidt. Je kunt beter gesprekken voeren, dat heeft meer impact enje geeft zo’n toeleverancier dan de kans leiderschap te tonen en metMVO aan de slag te gaan. Bij maatschappelijk verantwoordondernemen ligt de nadruk op actie. Daarom vind ik dit een betere termdan het Engelse corporate social responsibility. Daarin zit meer eenoordeel opgesloten: hoe sociaal verantwoord ben jij? In ondernemen zital actie opgesloten, en daar draait het om.”De juiste balans vinden tussen top-down en bottom-up is nog eenuitdaging, stelt Nijhof. “In onze masterclass gaan we in op het socialintrapreneurship. Dit betekent dat een organisatie ruimte biedt aanmedewerkers om zich als ondernemers te gedragen op een socialemanier. Uit onderzoek blijkt dat 30 procent van de werknemers demindset heeft om op basis van maatschappelijke betrokkenheid metideeën te komen en die ook zelf uit te werken. Zoals in het voorbeeldvan Marjolijn met de koffieprut en de oesterzwammen. In de realiteitgebeurt dit niet vaak, omdat organisaties er niet op ingesteld zijn. Daarliggen nog kansen; je kunt in je organisatie een onderstroom creërendie nieuwe ideeën naar boven haalt en de vrijheid biedt die uit tevoeren.”Ook top-down zijn er manieren te vinden, bijvoorbeeld door MVOonderdeel van de hele planning- en controlecyclus te laten zijn. “Nu isdie vaak op de financiële kant gericht, maar de people- en planet-kant isook heel belangrijk en maakt je organisatie krachtig. Een praktischeinvulling hiervan is mee te doen aan de Transparantie Benchmark vanhet ministerie van Economische Zaken. Ik hoor vaak van bedrijven datze in het begin denken dat dit vooral belangrijk is wat betreft deexterne stakeholders, want zo creëren ze transparantie. Maar tijdenshet traject ontdekken ze dat deze methode ook intern veel inzicht eninformatie geeft over de stand van zaken van MVO binnen deorganisatie.”a.nijhof@nyenrode.nl15P+ SPECIAL 2015> milieuvriendelijk alternatief voor vervoervan afval over de weg. Met een volle ladingkan Mokum Mariteam– de inzameling vanretourvracht meegerekend – vijf à zessvrachtwagens vervangen.Het zijn vooruitstrevende acties binneneen branche die nogal ‘traditioneel’ is,volgens Krul. “Je merkt dat de verschillentussen bedrijven groot zijn. We zijn bijvoorbeeldheel goed in afvalscheiding.Iedereen, van groot tot klein, kan afvalaanbieden. Op de vloer lopen onze milieucontroleursom exploitanten te adviserenover afval. Sommige partijen vinden datleuk en denken mee, anderen zeggen: leukvoor jullie. We zijn een facilitair bedrijf; wekunnen alleen informeren.”Toen Krul de draad van haar voorgangsteroppakte, had ze nog twee jaar van het uitgestippeldeMVO-beleid te gaan. “Ik benlangzaam gaan nadenken hoe we dit verderkonden uitbouwen. Het was beleid datdoor één persoon was bedacht en in devooral benut om kennis op te doen en degang van zaken te bestuderen.”Inhoudelijk bleek Amsterdam RAI al eenheel eind op weg. Kruls uitdaging werd eenandere. “Ik wilde het beleid meer structuurgeven, wat formeler in de organisatie vastleggen.Het leek me verstandig om eenMVO Board samen te stellen. We hebbenmet verschillende divisies te maken, endaar wilde ik draagvlak creëren. Samen metdie divisies ben ik eind 2012 aan de slaggegaan met het formuleren van het nieuwebeleid. Daaruit is voorjaar 2013 op 15 beleidsterreineneen ambitie opgesteld. ”Vervolgens zijn er evenveel ‘beleidsterreineigenaren’gevonden met wie ze op zoekging naar een andere aanpak. “Ze hebbenallemaal voor hun eigen divisie op verschillendebedrijfsterreinen de ambities geformuleerd.Per terrein was er één verantwoordelijke.Wat had hij nodig om zijnMVO-ambitie te bereiken? Met dat uitgangspuntwerden doelstellingen en activiteitenInmiddels liggen er 15 MVO-plannen.“Die zijn heel concreet, maar moeten nogzichtbaar worden gemaakt voor iedereen.Onze aanpak is nog steeds ‘work in progress’.Dit jaar moet het in de organisatiegegoten worden.” Welk plan vindt ze echtbijzonder? Krul kan niet goed kiezen, wanter gebeurt zo veel. Dan noemt ze de bouwvan het nieuwe multifunctionele vergaderencongresgebouw Amtrium. “Daarvoorhebben we het Breeam Excellent-certificaatvan de Dutch Green Building Councilgekregen. Dit is een keurmerk voor deduurzaamheid van een gebouw. De standaardhiervoor is met ons en met de ontwikkelingvan het gebouw neergezet. HetAmtrium heeft bijvoorbeeld zonnepanelen,een verticale tuin met kruiden die wein het restaurant kunnen gebruiken, enveel natuurlijk licht.”De organisatie heeft meer keurmerken inde wacht gesleept. Zoals het Gouden keurmerkvan de EarthCheck dankzij een stabielbedrijf het gouden Green Key-keurmerkvoor duurzame bedrijven in de markt vanvergader- en congreslo-caties. En daarmeekomt de ambitie om in de congres- enevenementenindustrie Europese koploperte zijn op het gebied van duurzaamheiddichterbij.“Wat ons helpt, is zichtbaarheid”, steltKrul. “Dat wij als eerste in Europa hetGouden Earth Check-certificaat hebbenontvangen, dat zegt iets. We zijn als medewerkersallemaal trots op dergelijke resultaten.Iedereen snapt dat we duurzaamwerken, maar niet iedereen ziet de mogelijkhedenop de eigen werkplek. Daar ligtvoor mij nog een uitdaging.”De 15 beleidsterreineigenaren, de MVO-Board en de 22 MVO-ambassadeurs helpenhaar aardig op weg. “Ik wilde het zelfgraag op deze manier organiseren. In hetbegin merkte ik heel sterk dat mensen meteennaar mij keken: hoe gaan we dit aanpakken?In die zin klopt het dilemma wel:beleidsterreineigenaren heb ik meer mensenmedeverantwoordelijk gemaakt.”Krul waarschuwt voor een veelvoorkomendevalkuil. “MVO-managers lopenmeestal ver voor de troepen uit. Daarmeebereik je wel heel veel, maar je moet jeacties ook goed afstemmen op het typeorganisatie, ervoor zorgen dat de veranderingenen het tempo erin passen. En datkan als je de afdelingsmanagers bij hetbeleid betrekt.”Duurzaamheid is heel breed, stelt Krul,“het is een containerbegrip. Medewerkersdenken al snel dat ze het beste jongetje vande klas moeten zijn als je begint met duurzaamheid.Maar MVO gaat juist om bewustekeuzes. MVO-managers moeten hetklein maken, het containerbegrip omzettenin iets praktisch en mensen helpenbewust te kiezen. Het is niet zwart of wit,alles of niets. Mensen moeten beseffen datelk stapje helpt. Daarom is een gezamenlijkeorganisatie was ingebracht. Voor sommigeafdelingen was dat lastig, omdat het nietuit henzelf kwam. Het eerste jaar heb ikgeformuleerd. In sessies rond dethema’s people, planet en profit hebben wedie doorgesproken.”Marjolijn Krul : “Dat wij als eerste in Europahet Gouden EarthCheck-certificaat hebbenontvangen, dat zegt iets.”gevoerd MVO-beleid, de manier waar-op ze omgaan met het afval, water en energieen het HRM-beleid. Ook kreeg hetje moet ervoor oppassen dat het beleid vanjou afhankelijk wordt. Door de invoeringvan deze structuur met een board en de aanpak zo belangrijk.”m.krul@rai.nl


Dilemma #4 Directiesteun versus breed draagvlak16MVO alsorganisatiekarakteristiek17P+ SPECIAL 2015Is MVO een stokpaardje van de directie? Van de MVO-manager? Of van de werkvloer? Als het goed geïmplementeerdwordt, gaat het in de genen zitten en wordt MVO van iedereen. MVO-manager Wendy van Beest (1977) is samen metP+ SPECIAL 2015een collega aan de slag gegaan om het interne en externe MVO-beleid in de haarvaten van de bank NIBC te krijgen. Enmet succes. Lachend zegt ze: “Zij het dat de vleesloze dag uit den boze blijft.”Dilemma: Aan de ene kant is het voor deMVO-manager cruciaal om de steun tehebben van een persoon in de directie,maar als dat ene directielid vertrekt,wordt daarmee de bodem onder hetdraagvlak weggetrokken.Van: MVO-manager Wendy van Beestvan de bank NIBCPal tegenover het Vredespaleis in DenHaag staat een groot modern gebouwmet een bescheiden logo: NIBC. Voorheenheette deze bank de Nationale Investeringsbank,in 1945 opgericht om de wederopbouwvan Nederland te financieren.NIBC richt zich nu op financiering enleningen voor grote gebeurtenissen, zoalsovernames, fusies of overdrachten binnenfamiliebedrijven. Verder verleent het adviesen investeert het mee in projecten.Sinds 2008 is het voor particulieren mogelijkonline te sparen bij NIBC en sinds vorigjaar verstrekt de bank ook hypotheken viaderden. De bank telt zo’n zeshonderdmedewerkers en heeft (kleinere) vestigingenin Brussel, Frankfurt en Londen.Wendy van Beest vormt sinds vier jaarsamen met een collega de MVO-afdelingvan de bank. “Daarvoor was ik assistent vande CEO. Ik was hier op tijdelijke basis inverband met een verlof van een collega.Toen kwam er een nieuwe CFO, die zei dathet hele MVO-stuk binnen de bank beterkon en dat we hier actiever mee aan de slagmoesten. Hij heeft een aantal mensen bijelkaar gezocht die hier affiniteit mee hadden.Zelf had ik altijd wel iets met duurzaamheid,met verantwoord omgaan metdeze wereld.”Hun eerste stap was het in kaart brengenvan al bestaande MVO-initiatieven. “Deene afdeling wist soms niet wat de anderedeed, dus er bestond ook geen samenhang.Uiteindelijk hebben wij hierop beleidgeschreven.” Het beleidskader ontwikkeldenze in samenspraak met mensen uit desectoren. “Bijvoorbeeld de sector olie engas: hoe ga je daar mee om? Wat zijn destandaarden? Hoe zit het met milieuzaken,hoe gaan die bedrijven om met hun personeel?We hebben samen met hen gekekenwat het beste beleid hierin is. In het beginvonden ze dat moeilijk en soms zeiden wij:‘Maar we gaan toch nog een stapje verder inde criteria.’ Uiteindelijk heeft dit wel geholpenin het draagvlak.”Daarna stelden ze een soort toolkit samen,een instrument dat medewerkers kunnengebruiken als ze met de klant aan de slaggaan. Van Beest legt uit: “Daarin zittenvragen als: hoe gaan klanten om met derechten van de werknemers? Ook zit er eenlijst van landen met een verhoogd risico in.Daarnaast zijn er een aantal dingen die weuitsluiten. Bijvoorbeeld clustermunitie,dat is sowieso wettelijk verboden. Maar wekijken ook met verhoogde aandacht naarde tabaksindustrie. Wij doen wel aan olie-en gasfinanciering. Er zijn inderdaad duurzamebanken die dit uitsluiten, maar wijvinden dat de wereld nog niet kan draaienzonder olie en gas. Dan moet dat maarliever met bedrijven die daar verantwoordmee omgaan. We gaan altijd met de klantin gesprek, we zoeken altijd de dialoog,want we willen wel iets op gang brengen.Doel is de missie verder te brengen.”Die missie luidt: voor middelgrote bedrijvenen ondernemers wil NIBC de bank vanhun eerste keus zijn. “Als afdeling hebbenwe hier aan toegevoegd: bedrijven die opeen duurzame manier opereren zijn debedrijven van de toekomst.”Het MVO-beleid intern is inmiddels goedop orde, zegt Van Beest. “Maar dat was inhet begin een lastig proces. Mensen houdenvan nature niet van verandering. Extrachecks in hun werk, daar zitten mensenniet op te wachten. Sommigen omarmdenhet, maar er was ook weerstand.” Sinds2010 wordt binnen NIBC ieder jaar eenmedewerkerstevredenheid-onderzoekgedaan. De belangrijkste MVO-vraag in ditonderzoek is of medewerkers weten watNIBC op MVO-gebied doet. “De bekendheidmet ons beleid is sinds 2010 significanttoegenomen. We hebben dan ook veelinterne trainingen georganiseerd, specialistenin huis gehaald die voorlichtinggaven en via een nieuwsbrief zo veel mogelijkgecommuniceerd. We gingen constanthet gesprek aan. Als mensen aangaven datze het lastig vonden om bepaalde vragen >MVO-managerWendy van Beestvan NIBC:“Als collega’saangaven dat zehet lastig vondenom bepaaldeMVO-vragen aanklanten te stellen,boden we aanmee te gaan.”


Advies Nyenrode professor André Nijhof:“Het gaat om de balans tussen structuur, cultuur en gedrag”“Lakmoesproef voor MVO”18P+ SPECIAL 2015Een goed voorbeeld van radicaal bottom-up beleid, zo ziet associateprofessor André Nijhof van de Nyenrode Business Universiteit hetproces binnen NIBC. “Meestal gaat het top-down, als het initiatief vande CEO komt. Het was een bewuste keuze om alle medewerkers erbij tebetrekken. Dat maakt NIBC uniek.”In het interview met Wendy van Beest komt duidelijk hetspanningsveld naar voren, vindt Nijhof: “De topman wil met MVO aande slag, maar de organisatie moet wel mee. Het is heel mooi als hetbeleid getrokken wordt vanuit de top, maar dat maakt MVO welkwetsbaar. Dan wordt het al snel gezien als hobby en houden mensenafstand van het beleid. Vertrekt de topman, dan is het risico aanwezigdat hij het MVO-beleid meeneemt.”Hoe diep zit MVO verankerd in je organisatie?Die proof of the pudding wordt duidelijk bij overname van het bedrijf ofvertrek van een topman, zegt Nijhof. “Als het zo verankerd zit, zoalsbijvoorbeeld bij Unilever, waar juist de toeleveranciers graag met ditbedrijf samenwerken vanwege het duurzaamheidsbeleid, dan is hetniet zo gemakkelijk om het MVO-beleid af te schaffen. Dan merkt eenopkoper vanzelf dat zo’n bedrijf zo goed loopt vanwege dat MVObeleid.Als-ie dat niet zou merken, dan is dat vooral dom.”Hij noemt ook het voorbeeld van L’Oréal, dat in 2006 de ‘natuurlijke’cosmeticaketen Body Shop opkocht. “L’Oréal heeft zelfs het beleid vanBody Shop gebruikt om andere delen in haar bedrijf te verduur-zamen.Dan weet je dat je het MVO-beleid onafhankelijk van de persoon hebtgemaakt. Zo’n overname is de lakmoesproef voor MVO.”NIBC zat vier jaar geleden nog in een situatie waarin geen MVO-beleidbestond en er nog geen samenhang was in de MVO-activiteiten. “Hetmodel van Ken Wilber is niet alleen nuttig bij de invoering van eenMVO-beleid, zoals Wendy van Beest al zei. Met dit model is ookonderzoek gedaan naar geslaagde invoeringen. Daaruit blijkt dat 40procent van de succesfactoren te maken heeft met structuurelementenzoals een checklist, e-learning-tools en een gedragscode binnen deorganisatie. Maar 60 procent zit in andere elementen, zoals de cultuurvan de organisatie, het gedrag van de medewerkers en de mindset vande medewerkers. Als het MVO-beleid puur afhankelijk is van dedirecteur, dan krijg je die laatste drie factoren niet van de grond. Hetgaat dus om de balans tussen structuur, cultuur en gedrag.”a.nijhof@nyenrode.nl19P+ SPECIAL 2015>Wendy van Beest: “Net toen we MVO-beleidhadden opgesteld over de maximale leeftijdvan schepen die we nog wilden financieren,kwam er een deal langs met schepen die ouderwaren.”aan klanten te stellen, boden we aan mee tegaan. Uiteindelijk zijn we nu zover dat hetgeheel is geaccepteerd als vast onderdeelvan het transactieproces.”Speciale aandacht in het maken van MVObeleidging uit naar de invulling van hetprofit-beleid. “We vinden het belangrijk opeen sociale manier in onze omgeving testaan. Voorheen deden we aan sponsoring,maar we wilden ook onze medewerkersbetrekken bij de projecten. We zijn eenbedrijf in Den Haag dat destijds was opgezetvoor de wederopbouw in Nederland.Een waterput slaan in Afrika is een prachtiggebaar, maar in Den Haag is ook nog veel tedoen.”De criteria die de bank hierin hanteert zijnjeugd, educatie en lokaal. “We hebbenbijvoorbeeld een budget-coachingsprojectopgezet voor vmbo-leerlingen. In basisscholenvoeren we een educatieproject overkunst, in samenwerking met het Mauritshuis.Medewerkers vinden dit ontzettendleuk, want zij komen meestal niet in achterstandswijken.Verder is NIBC partnervan de Our Oceans Challenge, het platformwaar ondernemers en uitvinders hun ideeënvoor een schone en gezonde oceaanuitwisselen en verbeteren. We hebben eenaantal medewerkers die hier enthousiastmee aan de slag zijn gegaan.”Hobbels bij de invoering waren er ook.“We hadden net ons beleid klaar”, verteltVan Beest. “Daarin is onder andere onsscheepvaartbeleid opgenomen, waarinstaat hoe oud schepen maximaal mogenzijn, willen we er nog in investeren. Eenpaar weken erna werd een deal geslotenwaarin de schepen net wat ouder waren.‘Kunnen we het beleid dan niet aanpassen?’was de reactie. De deal ging uiteindelijk omandere redenen niet door, maar het wasnatuurlijk niet de bedoeling om dit beleidweer te gaan veranderen.”Van Beest noemt nog een voorbeeld. “Wehadden een brainstormsessie met eenaantal interne medewerkers over duurzaamheid.Wat konden we nog meer doen?Daar werd best veel over eten gesproken enhet idee ontstond om een keer per week eenvleesloze dag in te voeren. Dat viel heelslecht bij een aantal andere collega’s. Wijmochten niet bepalen wanneer zij wel ofgeen vlees zouden eten.” Lachend: “Wehebben het drie weken aangekeken en toenweer teruggedraaid. Dit had z’n weerslagop alles wat we daarna als afdeling deden entoen merkte ik hoe snel zaken die je hebtopgebouwd weer kunnen verdwijnen.”Inmiddels zijn er veel biologische productenin de kantine. “Ons restaurant wordtvoor een deel door medewerkers van Albrongerund en die hebben onze ideeëngoed opgepakt. Ze gaan een keer per weeknaar de vegetarische slager en ze hebbenhem een keer uitgenodigd in ons restaurantte komen wokken. Dat had een positiefeffect, mensen konden proeven hoelekker vleesvervangers konden zijn. Datwas een echte eyeopener.”Verder is het pand gerenoveerd, is eenwarmte/koudeopslag aangelegd en is hetgehele gebouw CO2-neutraal gemaakt.“We hebben ook onze eigen inkoopvoorwaardengeformuleerd. Medewerkerskunnen nu flexibeler werken en mogen eenaantal uren aan sociale projecten besteden.Inmiddels hebben we flink wat hybride enelektrische leaseauto’s en een eigen oplaadpaaldie door de Hagenaren ’s avonds en inhet weekend ook gebruikt kunnen worden.”Het MVO-beleid dat de bank naar de klantenvoert staat op intranet en zit nu verwevenin de checks die de medewerkers moetendoen. “Je ziet nu dat ze inmiddels wetenwat daar bij hoort. Het beleid verandertwel, en als dat zo is, schuiven we aan bij dewekelijkse vergaderingen om uit te leggenwat anders wordt. We hebben het MVObeleidbinnen een half jaar ingevoerd.”Van Beest heeft drie jaar geleden de master-“Essentieel in dit proces is mensenmedeverantwoordelijk maken endegenen met een intrinsiekemotivatie erbij te betrekken”class Duurzaam Ondernemen op de NyenrodeBusiness University gevolgd. “Ik vondhet vooral leerzaam om mensen te ontmoetendie met soortgelijke problemen worstelen.In de les werd met het model vanKen Wilber gewerkt om te zien in welkefase van de beleidsinvoering een bedrijf zat.Dat heb ik in het begin vaak gebruikt. Waarzijn we nu en wat is de volgende stap?Vooral in de tijd dat er nog weerstand leefdebinnen de organisatie, had ik daar veelaan.”Het geformuleerde dilemma waarin denoodzaak van verankering van het MVObeleidin alle lagen van de organisatie duidelijkwordt, herkent Van Beest. “In hetbegin van het traject is het heel belangrijkdat je de steun hebt van de directie. Wehadden het nodig dat de CEO zei: ‘Daarmaken we tijd voor.’ Dat helpt om de zakenop de werkvloer te laten landen. Nu zittenalle afspraken ingebed in het proces en hetsysteem. Op iedere afdeling zitten mensendie hier kansen in zien, zodat de directepush vanuit het bestuur minder belangrijkis geworden. Essentieel in dit proces ismensen medeverantwoordelijk maken endegenen met een intrinsieke motivatieerbij betrekken.”Bij nieuwe stappen is volgens Van Beest diespecifieke steun weer wel nodig. “Als bijvoorbeeldbesloten wordt om in een bepaaldesector alleen nog maar duurzameprojecten te doen en te financieren, danbetekent dit voor een team nogal een omslag.Juist dan heb je weer een back-up vande directie nodig.”Dus de directeur die ooit zei ‘We gaan numet MVO aan de slag’, kon rustig vertrekken?Van Beest moet lachen. Die directeur?Die is er nog steeds. Maar het beleid is nietmeer van hem alleen afhankelijk.wendy.van.beest@nibc.com


Advies Nyenrode professor André Nijhof:‘Wordt MVO als iets extra’s beschouwd of zit het verweven inde manier van zakendoen?’22P+ SPECIAL 2015“MVO is meer dan liefdadigheid”In Europa – met Nederland, Engeland en de Scandinavische landen alskoploper – wordt MVO al jaren gekoppeld aan de impact die eenorganisatie via de bedrijfsprocessen heeft op de maatschappij. Ook hetJapanse bedrijf Ricoh heeft die aanpak, constateert associate professorAndré Nijhof van de Nyenrode Business Universiteit. “Ricoh laat ziendat het MVO-beleid krachtiger wordt als het een natuurlijk onderdeelwordt van de relaties die je hebt met klanten.”Tijdens seminars hoort Nijhof regelmatig vragen als: ‘Leuk hoor, dezeideeën over MVO, maar wat gebeurt er als het bedrijf in een crisisterechtkomt?’ “De gedachte die hierachter zit is dat MVO een soortluxe is die een bedrijf zich in goede tijden wel kan veroorloven, maar diein slechte tijden snel wordt geschrapt. En zolang MVO niet meer is danliefdadigheid – je besteedt een deel van de winst aan goede doelen – isdit risico inderdaad volop aanwezig. We zien dat geregeld bijAmerikaanse bedrijven, omdat in de VS MVO vaak primair als charitywordt gezien.” Maar, stelt Nijhof, juist in tijden van crisis worden weons bewust van de problemen in een maatschappij. “Het is niet voorniets dat Triodos en de Rabobank veel extra klanten hebben gekregenjuist bij het uitbreken van de financiële crisis. En bij Ricoh was hethelemaal geen discussiepunt.”Hij noemt het “opvallend” dat de MVO-manager en de marketingdirector van Ricoh gezamenlijk een interview gaven. “Als MVO bijmarketing wordt ondergebracht, kan het vooroordeel ontstaan datMVO dan niet meer zal zijn dan window dressing. Daarmee wordtbedoeld dat er een façade voor de buitenwereld wordt gecreëerd en erintern weinig gebeurt. Ricoh laat zien dat het ook anders kan. Sterkernog, ze laten zien dat het MVO-beleid krachtiger wordt als het eennatuurlijk onderdeel wordt van de relaties die je hebt met klanten. Ikdurf de stelling wel aan te gaan dat op langere termijn een MVO-beleidgeen kans van slagen heeft als de marketing director er niet bij wordtbetrokken.”De centrale vraag hierin is: wordt MVO als iets extra’s beschouwd of zithet verweven in de manier van zakendoen? “Een slecht voorbeeld hierinis ABN Amro dat aanvankelijk, ruim tien jaar geleden, voortvarendbezig was met MVO, ook in zijn buitenlandse vestigingen. Naaraanleiding van de kredietcrisis is die ambitie eruit gehaald. De bankheeft bijvoorbeeld nog wel groenfondsen, maar er worden weinignieuwe MVO-initiatieven ontwikkeld. Ook heb ik de indruk dat je alsklant van ABN Amro tegenwoordig nauwelijks merkt hoe MVO in debedrijfsvoering naar voren komt.”Voor de Masterclass Duurzaam Ondernemen heeft Nijhof lang gezochtnaar één tool of theorie die aangeeft hoe de verbinding tussen deinterne en externe kant van een bedrijf vormgegeven kan worden.“Mijn conclusie is dat er vele wegen naar de kern leiden en je echt alspersoon op zoek moet naar de methode die past bij jouw bedrijf.Daarbij helpt het om je te laten inspireren door good practices zoalsRicoh, Interface en nog vele andere bedrijven. Ook merk ik datdeelname aan de MVO-transparantiebenchmark van het ministerievan Economische Zaken hierbij behulpzaam is. Deze benchmark heeftcriteria van strategievorming tot operationele processen en van hetbetrekken van stakeholders naar het eigen commitment. Daardoor kunje nooit hoog scoren op de transparantiebenchmark als je niet bij MVOeen goede verbinding hebt tussen de interne en externe kant van eenbedrijf.”a.nijhof@nyenrode.nl23P+ SPECIAL 2015> van een kopieerapparaat of printer, ontstaatveruit de grootste impact als hetproduct door onze klanten het productgebruiken. Dat is 60 tot 80 procent van delevensloopimpact, dus daar is ook de meestewinst te behalen. Dat is te verklaren,want alles wat daarvóór gebeurt, gaat ineen paar uur op de meest efficiënte manier.Terwijl ons product misschien wel zestigmaanden intensief door onze klant wordtgebruikt. Energie en papier hebben degrootste impact.”Daarop heeft Ricoh allerlei initiatievenbedacht rond duurzaam printen; het wereldwijdeHet bedrijf biedt klanten oplossingen aandie hen helpen duurzamer te worden. Zegebruiken een methode om de CO2-footprintvan de klant te bepalen. De oplossingendraaien om energie-efficiëntie, hetspaarzaam omgaan met grondstoffen enhet zorgen voor prettig werken. Dat laatstebetekent bijvoorbeeld het aanleveren vanapparatuur die weinig of geen geluidmaakt of gebruikersvriendelijke oplossingenheeft bij problemen.Spaarzamer omgaan met grondstoffenkomt voor een deel neer op recycling. Maarproductie tot distributie, bedrijfslocatiesen recycling.’ Is het die vervlechting dieMVO op de agenda heeft gehouden? Ricohhad in 2011 een zwaar jaar, waarin nietalleen de recessie het zwaarst gevoeld werd,maar essentiële vestigingen van het bedrijfook nog werden geteisterd door natuurrampen.Het bedrijf ontkwam er bovendien niet aanom te reorganiseren vanwege veranderingenop de internationale markt, waaronderdigitalisering. Vriesendorp: “Ricoh haddaarnaast een aantal bedrijven overgenomen,dorp. “En dat is een voordeel: niet alleklanten zijn in dezelfde mate geraakt doorde recessie. Daarnaast zijn onze relaties metklanten langdurig; zestig-maanden-servicecontractenzijn gebruikelijk in onzeindustrie. We zagen dat sommige klantende beslissing om hun printer-fleet te vervangensoms door de recessie uitstelden enhun lopende contracten verlengden. Datlanger gebruiken van apparaten draagt ookbij aan verduurzaming.”Toch heeft Ricoh zich op het gebied vanMVO moeten heroriënteren: de marktOlivier Vriesendorp en Nicolette Kraay overeen obstakel voor de circulaire economie:“Omdat we machines en onderdelenhergebruiken die al een eerste leven hebbengehad, denken sommige klanten dat ze nietgoed meer zijn.”printvolume blijkt vooralsnogvrij stabiel, als je de afname van print alsgevolg van digitalisering afzet tegen detoename in opkomende markten. “Het isnu echt een marketingonderwerp geworden.De volgende fase is het aan-bieden vaninstrumenten voor een duurzame kantoororganisatie.Ricoh richt zich naast documentgerichteoplossingen ook op anderediensten en producten, onder andere op hetgebied van IT-infrastructuur en visuelecommunicatie. Onze industrie leent zich erredelijk goed voor om controle uit te oefenenop de milieu-impact van klanten, omdatwij met hen directe en langdurige relatieshebben.”dat levert ook problemen op. Vriesendorp:“Omdat we machines en onderdelen hergebruikendie al een eerste leven hebbengehad, denken sommige klanten dat zeniet goed meer zijn. De perceptie is dat dekwaliteit minder is, terwijl we alle kritischeonderdelen vervangen en hetzelfde servicecertificaatbieden. Het heeft ook een duidelijkfinancieel voordeel. We proberen deredenering van onze klanten te begrijpenen beter te communiceren over de zin vanwat wij resource conservation noemen.”Kortom: Ricoh is grondig bezig met MVO.Of, zoals het bedrijf zelf op zijn websitemeldt: ‘Onze duurzaamheidsstrategie isvervlochten met al onze activiteiten, vanwaardoor er dubbelfuncties ontston-den.” Kraay noemt het ‘heroriëntatie’. InNederland moesten zo’n honderd medewerkersnaar een andere baan omzien en datwerd gevoeld. “Deze reorganisatie is echtermet veel oog voor het menselijke aspectaangepakt”, zegt Kraay. Maar op MVO is indat jaar en daarna nooit afgedongen. “BijRicoh blijft MVO op de agenda”, stelt ze.“We hebben een directie die in duurzaamheidgelooft.” Vriesendorp: “Er is nooitbezuinigd op duurzaamheid, omdat hetdiep in ons bedrijf zit.”De recessie heeft ook geen invloed gehadop de verduurzaming van de klanten.“Ricoh’s klanten zijn divers”, zegt Vriesenveranderdeen er was veel turbulentie diede aandacht vroeg van de directieagenda,ook in Nederland. “In 2012 zijn wij verhuisdnaar ons nieuwe hoofdkantoor inDen Bosch, waar het nieuwe werken werdgeïntroduceerd”, vertelt Kraay. “Daarkwamen heel veel zaken samen. Daarnazijn we gaan nadenken over een volgendestap in duurzaamheid: hoe nu verder? Wezijn met vijftien senior managers een dagin een inno-vatiehuis gaan zitten, onderleiding van MVO Nederland, van wie wepartner zijn. We wilden antwoorden: watbetekent MVO voor jou? Wil je er wat mee?En hoe zie je de toekomst van MVO in jeeigen werkzaamheden? Daar is een grootcommitment afgegeven: ja, we willen hierecht mee verder.”Naar aanleiding van deze sessie is een heleroadmap ontstaan voor de komende vierjaar. “Met concrete doelstellingen op devier pijlers, waarop Ricoh zijn beleid baseert:integriteit bij bedrijfsactiviteiten,harmonie met het milieu, harmonie met demaatschappij en respect voor mensen. Datis onze marsroute voor de komende tijd.”Het uitgesproken commitment van desenior managers betekende voor Kraay heelveel. “Het was een afspraak die we metelkaar maakten. We geloven hierin en wewillen hieraan werken. Wat mij heel ergheeft geholpen is het besef dat de sales- enmarketingafdelingen van Ricoh MVO alseen vanzelfsprekend onderdeel ervaren.Deze afdelingen vormen het epicentrumvan dit bedrijf. Daar wordt gecreëerd,gebouwd en getraind. Daar zijn budgetsbeschikbaar en expertise. Samen met dedirectie pakken zij de handschoen op. Datmaakt dat mijn werk van een byway naar eenhighway is gegaan. Het is niet meer alleenmijn kruistocht.”nicolette.kraay@ricoh.nlolivier.vriesendorp@ricoh-europe.com


Advies Nyenrode professor André Nijhof:“NS toont leiderschap”“Koplopers laten zich niet door financieel rendement leiden,die nemen hun maatschappelijke verantwoordelijkheid enzorgen dat ze gaandeweg de business case creëren”26P+ SPECIAL 2015e energiemarkt raakt ons allemaal. Op dat maatschappelijke“Dbelang kunnen bedrijven heel wat invloed hebben, constateertassociate professor André Nijhof van de Nyenrode BusinessUniversiteit. “NS heeft beseft dat het met zijn keuze voor groeneenergie een enorme impact op de reguliere markt zou hebben. Daarinheeft het bedrijf zijn verantwoordelijkheid genomen.”Alle goede MVO-bedoelingen ten spijt: als een bedrijf niet oppast,werkt het ontwrichtend op de markt. “Juist dat heeft me getriggerd”,zegt Nijhof. “Het dilemma gaat over de impact die een bedrijf kanhebben op iets wat van maatschappelijk belang is, in dit geval deenergiemarkt. Een onderneming heeft die impact altijd, niet alleenbinnen de eigen muren, maar ook op de omgeving, de nationaleeconomie en de markt. Daarom is het belangrijk na te denken over dejuiste beslissing.”Nijhof gebruikt hiervoor het zandlopermodel als metafoor. “Aan de enekant heb je miljoenen consumenten en aan de andere kant heel veelkleine leveranciers. In het midden van die zandloper zitten een paargrote bedrijven die de zaak en zelfs hele ketens in beweging kunnenkrijgen. In campagnes en acties richten we ons vaak op die partijen,omdat zij het verschil kunnen maken. Je kunt je afvragen of het terechtis dat Shell vaak negatief in het nieuws komt vanwege zijn gedrag inNigeria. Er zijn tenslotte meer bedrijven die zich net zo gedragen. Nee,dat is dus niet terecht. Maar het is wel logisch, want Shell zit midden inde zandloper. Als je zo’n grote speler meekrijgt, dan kun je grotestappen maken. Dat blijkt ook uit het Initiatief Duurzame Handel, datmet grote bedrijven en ngo’s rond de tafel zit om producten en handelte verduurzamen. Als je die partijen over de streep krijgt, dan heeft dateen grote impact.”Vaak ligt het spotlight op de verduurzaming van een hele keten, maarNijhof vindt dat NS het omgekeerde doet. Het bedrijf neemt zelf deverantwoordelijkheid. “Het toont commitment, leiderschap. Het is zichbewust van zijn positie en neemt daarvoor verantwoordelijkheid.”De winst/verliesrekening van de milieu-impact noemt Nijhof een goedinitiatief. “Het maken van zo’n rekening is een vrij prille ontwikkelingdie hopelijk over vijf jaar een regulier onderdeel is van alle bedrijven. Ikheb er wel een kanttekening bij, als de sociale component hierinontbreekt. NS heeft ook haar sociaal economische impact berekend,zodat de drie P’s in balans zijn. Daarnaast bestaat het gevaar dat eenonderneming pas in beweging komt als op voorhand helder is datMVO-initiatieven een goed maatschappelijk rendement opleveren. Datis een verkeerd uitgangspunt, want niet alle maatschappelijke kostenzijn te vertalen naar euro’s. Koplopers laten zich hier ook niet doorleiden, die nemen hun maatschappelijke verantwoordelijkheid enzorgen dat ze gaandeweg de business case creëren.”In zijn masterclass Duurzaam Ondernemen gaat Nijhof altijd aan dehand van het kwadrantenmodel van Ken Wilber in op de sleutelfactorendie MVO binnen een bedrijf tot een succes maken. “Uit onderzoekblijkt dat het succes voor 40 procent afhangt van zaken als rapportage,gedragscodes en audits, maar voor 60 procent van de cultuur binnen deorganisatie en de mindset en het gedrag van individuele personen. Datis een mooi gegeven, want dat betekent dat iedereen de mogelijkheidheeft om een verschil te maken.”Nijhof blikt tevreden terug op deze zesdelige serie over de dilemma’swaar MVO-managers in Nederland mee te maken hebben. “Geen enkelbedrijf is 100 procent maatschappelijk verantwoord ondernemer, datblijkt nu ook weer. Het is goed dat de diverse dilemma’s zijn besproken.Die transparantie om over alle hobbels te spreken is een kenmerk vaneen gezonde bedrijfsvoering. Zijn we er nu? Ik denk dat er nog veel meerkleine en grote dilemma’s bestaan dan we in de serie hebben kunnenbelichten, maar het is wel een meerwaarde geweest om deze MVOmanagersaan het woord te laten over hun praktijk.”a.nijhof@nyenrode.nl27P+ SPECIAL 2015>wekken van de energie die we verbruiken.Daar ligt onze uitdaging. Daarnaast speeltNS een belangrijke rol in de sociale cohesie:ontmoeten en verbinden zijn belangrijkethema’s in ons beleid. Het gaat over 1,2miljoen treinreizen per dag. Maar het gaatniet over treinen, het gaat in dit geval overmensen. Mensen die met elkaar reizen. Alsje de krant leest, weet je dat daar nog eenCarola Wijdoogen:“Het gaat om degedachte achter datpartnerschap; je kuntsamen met eenpartner een slag slaanom de wereld teverduurzamen.”wereld te winnen is. Ook daar ligt eenuitdaging.”Wijdoogen heeft nóg een thema: transparantie.Sinds 2014 presenteert NS als eerstein Nederland een winst/verliesrekening.“Daarmee hebben we in euro’s inzichtelijkgemaakt wat nu de verschillende componentenvan onze milieu-impact de maatschappijkosten. Tegelijkertijd hebben wegekeken naar wat het oplevert om een automobilistper trein te laten reizen. Dit geeftmeer informatie over de sturing: we hebbeninderdaad gezien dat onze CO2-uitstoot degrootste veroorzaker is van de milieu-impact.Nieuw inzicht was ook dat het landgebruikeen behoorlijke impact heeft, hetbeslag dat je met stations op grondgebruiklegt.”Het vaststellen van het MVO-beleid is metveel overleg gepaard gegaan, zegt Wijdoogen.“Het was al snel duidelijk dat het energieverbruikmet stip op 1 staat, want wezijn een van de grootste elektriciteitsverbruikersin Nederland. Mobiliteit vreetenergie. Met onze stakeholders hebben wehet doel gesteld om tussen 2005 en 2020 50procent efficiënter met onze energie om tegaan. Ik denk dat dat zeer ambitieus is.Daarnaast willen we de hele energievraagvergroenen op een unieke manier, namelijkbijdragen aan de energietransitie.”In mei 2014 sloot NS een duurzaam energiecontractaf met leverancier Eneco voor delevering van tractie-elektriciteit. “Een ruimdrie jaar durend, complex traject, maarbuitengewoon boeiend”, zegt Wijdoogen.“We wilden overgaan op groene stroom,maar daarmee niet de reguliere energiemarktverstoren. Dit hele idee begon meteen droom. Samen met Michiel van Roozendaal,directievoorzitter NedTrain enportefeuillehouder Duurzaamheid in onzedirectie, heb ik zorgvuldig onderzocht wathet beste is voor NS. We ondervonden interngeen weerstand, maar het was wel eeningewikkelde weg, want we moesten overelke stap nadenken. Wat hoort wel thuis ineen langetermijncontract en wat niet?Nadenken over het risicoprofiel, over detechnologie: wat voor soort groene stroom.Wel of geen bijstook van biomassa?”NS voerde een verplicht Europees aanbestedingstrajecten consulteerde zo veelmogelijk partijen. De groene stroom dieNS gaat gebruiken is afkomstig uit nieuwewindparken op zee en op land, die de komendejaren stapsgewijs in gebruik wor-den genomen in onder meer Nederland,Scandinavië en België. NS maakt dus geenaanspraak op bestaande duurzame energiebronnen,waardoor het aanbod van groenestroom op de energiemarkt flink zal groeien.De additionele elektriciteit komt neerop 1,4 terra wattuur, vergelijkbaar met hetenergieverbruik van alle Amsterdamsehuishoudens per jaar. NS zal daarvan 1,2terra wattuur verbruiken. De overige 0,2terra wattuur wordt gebruikt door de anderespoor-vervoerders.“In deze beslissing hebben we goed geluisterdnaar onze stakeholders”, legt Wijdoogenuit. “Een optie was zelf te gaan investerenin windparken, maar de ngo’s en stakeholdersmet wie we in gesprek waren,zeiden: ga niet investeren, maar zet je inkoopkrachtin om te zorgen dat energiebedrijvenzelf gaan investeren in groenestroom. We hebben de energiemarkt geconsulteerden ook de ngo’s. We zijn nu eenpartnerschap aangegaan met Eneco voor deduur van tien jaar. Zo’n duurzame afnamestelt het bedrijf in staat om te investeren ingroene stroom. Het contract betekent eenzekere financiering en daarmee een impulsaan de groene energiemarkt.”Is het een best practice voor andere bedrijven?“Ik denk van wel”, zegt Wijdoogen.In samenwerking met onder andereMVO Nederland biedt ze masterclasses aanvoor geïnteresseerde bedrijven. “Misschienis het voor sommige bedrijven moeilijk omeen tienjarig contract af te sluiten, omdatze niet weten waar ze dan zullen staan.Maar vijf jaar maakt ook al een verschil.Dus niet op korte termijn via de commodity-marktgaan inkopen, maar juist eenlangetermijnrelatie aangaan met één energiepartij,zodat die de kans krijgt te vergroenen.Het gaat om de gedachte achterdat partnerschap; je kunt samen met eenpartner een slag slaan om de wereld teverduurzamen. We geloven in de toegevoegdewaarde van zo’n samenwerking.”carola.wijdoogen@ns.nl


Deze speciale editie vanP+ werd gemaakt door eenonafhankelijke redactie.P+ is het mediaplatform overmaatschappelijk verantwoordondernemen in Nederland.P+ werd in 2002 opgericht.www.p-plus.nlDeze Special is mede mogelijkgemaakt door de volgendepartners en Ricoh, die hetdrukwerk verzorgde.“Uit onderzoek blijkt dat het succes van MVO voor 40 procent afhangt van zaken alsrapportage, gedragscodes en audits, maar voor 60 procent van de cultuur binnen deorganisatie en de mindset en het gedrag van individuele personen. Dat is een mooi gegeven,want dat betekent dat iedereen de mogelijkheid heeft om een verschil te maken.”Associate professor André Nijhof van de Nyenrode Business Universiteit geeft commentaarop elk dilemma in deze Special.Deze artikelen verschenen eerder als serie in P+ People Planet Profit.FSC-LOGOHoofdredactieJan BomRedactie en eindredactieAstrid van UnenFotografieAnne Hamers, NS en ministerie van Economische ZakenVormgevingB5/Boudewijn Boer en studio 10/Tineke Kooistra

More magazines by this user
Similar magazines