Ketensamenwerking als middel voor innovatie in de bouw ... - SBR

EP Economie en PraktijkKetensamenwerkingdoorfotografiepublicatiedatumAWM editie: Perica Savanović/SBR: Diversen: 20 maart 2012: 47de architectuur voorbijnummer 47 7e jaargang maart/april 2012 — € 19,50Architectenweb MagazineInterview Melanie Schultz van HaegenC2C Inspiratiehuis 20|20 EuropeesNieuwe markten Hernieuwbaar KurkGalerie Architectuur als beeldendekunst Mode The Exchange Proces BosWater Weide Samenwerken Infratecture47

116 — AWM 47Ketensamenwerking als middel voorinnovatie in de bouw, een pleidooiDe huidige voorbeelden van ketensamenwerkingin de bouw hebbenbijna uitsluitend betrekking op deoptimalisatie van bouwprocessen.De vernieuwingen zijn bovendienvaak uitsluitend gerelateerd aan hetuitvoeringsproces. Hoe kan ketensamenwerkingleiden tot ‘meer significante’innovatie?Tekst Perica Savanović/SBR

EPEconomie en PraktijkKetensamenwerking117 — AWM 47Ketensamenwerking wordt zowel in de bouw als inandere sectoren doorgaans geassocieerd met eenverbeterde samenwerking tussen de partijen die bijeen proces betrokken zijn. In veel sectoren isverbeterde samenwerking ook inderdaad eenresultaat op zichzelf. Een voorbeeld hiervan is detransportsector. De primaire activiteit ‘transporteren/leveren’vertegenwoordigt daar de directewaarde. Een betere samenwerking genereertdaardoor direct resultaat. In de bouw daarentegen ishet resultaat (en daarmee de waarde) hoofdzakelijkvertegenwoordigd door een afgeleide van primaireactiviteiten: niet het bouwen op zich, maar hetgebouwde object.Ook in de bouw leveren de bestaande vormenvan ketensamenwerking weliswaar iets op, maar hetbetreft hier slechts optimalisaties. De complexeuitdagingen in onze gebouwde omgeving, zoals degrote energie- en duurzaamheidkwesties, vragenechter niet zozeer om meer optimalisatie (efficiëntie),maar om meer innovatie (effectiviteit). Wanneer ereenmaal sprake is van innovatie, volgt optimalisatievaak vanzelf.TWEE KEER ANDERSOm te komen tot innovaties in de bouw is hetbelangrijk dat de definitie van ketensamenwerkingniet ophoudt bij een andersoortige samenwerkingtussen traditionele bouwpartijen. Ook het voor ogenhebben van een andersoortig resultaat maakt deel uitvan het doel van ketensamenwerking.Het andersoortige van de samenwerking kan

118 — AWM 47daarbij omschreven worden als ‘anders dan detraditionele, sequentiële opeenvolging van gescheidenwerkzaamheden door verschillende partijen inde keten’. Concreet kan zich dit bijvoorbeeld uiten inhet opheffen van de scheiding van de huidige rollenen werkzaamheden van/tussen de huidige ketenpartijen.Het kan echter ook leiden tot een veranderingvan de rollen en werkzaamheden van/tussen dehuidige ketenpartijen.Het andersoortige van het resultaat heeft te makenmet de beoogde innovaties. De gewenste en nodigeverduurzaming van de gebouwde omgeving (in debreedste zin van de term) impliceert dat het resultaatvan de samenwerking in de bouw, het gebouw dus,aan niet-gangbare eisen moet voldoen. Deze nieuwe(samenstelling/set van) eisen verandert de eigenschappenvan gebouwde objecten; de bestaandevoldoen immers niet. Dat heeft als gevolg dat deidentiteit van deze objecten noodzakelijkerwijsverandert of moet veranderen. Deze nieuwe objectenontstaan weliswaar uit bestaande kennis en (deel)—Innovatie impliceert eenresultaat dat aan nietgangbareeisen voldoetoplossingen, maar kunnen niet enkel daarmeevolledig omschreven worden. Hierdoor verandertdus de (technische) omschrijving ervan. De directeconsequentie is dat er voor het verbeteren van deresultaten naast procesinnovatie, waar huidigeketensamenwerkingen zich hoofdzakelijk op richten,productinnovatie noodzakelijk is. Product is hierbijeen breed omschreven begrip, waar bouwcomponenten,bouwdelen, gebouwen, en zelfs gebieden ondervallen.INTEGRAAL IN PLAATS VANGEÏNTEGREERDEen vaak gehoorde uitspraak in de praktijk is dat opgebied van productinnovatie “alles al bedacht is”,waarbij voornamelijk gedoeld wordt op technische(deel)oplossingen. Vanuit dat standpunt ligt de focusal snel op het vinden van de partijen die dit ’alles’kennen en/of ermee kunnen werken, en ze dan beterte laten samenwerken.De stap naar ‘meer significante’ innovatie zitechter in het integraal ontwikkelen van dit ‘alles’. Endat is meer dan enkel het kiezen van geschikte(systeem)onderdelen en het daaruit voortvloeiendeproces efficiënt inrichten.Ketensamenwerking moet derhalve niet alleentot een ander samenwerkingsproces leiden, maar ooktot een ander type objectresultaat. Het effect van eendergelijke ketensamenwerking is dan ook niet alleenin kosten en in tijd uit te drukken. Het effect is vooralzichtbaar in de toegevoegde waarde van het resulterendeproduct. Het lastige is dat die toegevoegdewaarde zich niet van te voren laat omschrijven.Hoewel er een duidelijke richtlijn is, is het geenconcreet resultaat waarop aangestuurd kan worden.De toegevoegde waarde is immers de innovatie endie is niet van te voren te bepalen.Een voorbeeld waar ketensamenwerking heeftgeleid tot contextuele innovatie is het welbekendeministerie van Financiën. Een van de toegevoegdewaardes is bijvoorbeeld het atriumdak. Dat kon nietvoorafgaand aan het ontwerpproces in de vraagstelling/specificatieworden bepaald. Het was geenomschreven vraag en is pas als het resultaat van demultidisciplinaire kennisinbreng in een integraalontwerpproces ontstaan. Er is sprake van eenintegraal resultaat waarbij deeloplossingen wordengetransformeerd tot een coherente eenheid. Dit integenstelling tot voorbeelden waarbij er slechtssprake is van een geïntegreerd resultaat, waarbijdeeloplossingen worden gecombineerd tot een‘gestapeld geheel’.OPTIMALISATIE VOLGT VANZELF UITINNOVATIEWanneer partijen openstaan voor innovatie ontstaanvaak als vanzelf optimalisaties. Een grotere efficiëntieis als het ware een bijproduct van effectiviteit. Doorop de juiste manier om te gaan met ketensamenwerking,kunnen bijvoorbeeld faalkosten wordenvermeden. Faalkosten, alle onnodige kosten, zijnvaak het resultaat van beslissingen die genomen zijnop grond van onvoldoende beschikbare kennis. Dater op de beslismomenten onvoldoende kennisbeschikbaar is, komt voort uit het feit dat traditioneelde belangrijkste keuzes in het begin van een bouwprocesgenomen worden.De vroege beslismomenten komen voort uit detraditionele benaderingen, waarbij vraagontwikkeling(wat is het precies dat men wil) als een apart trajectwordt gezien. Het is een uitsluitend analytischeexercitie die als doel heeft een zo goed mogelijkomschreven programma van eisen (functioneel of indetail) te krijgen. Op dat traject volgt sequentieel deoplossingsontwikkeling; een vaak lineaire afstemmingvan vraag en aanbod. Vanuit deze hiërarchie ende op sequentiële handelingen gebaseerde verhoudingenwordt de integratie van de kennis in de ketentegengewerkt. Omdat bovendien de kaders voorverbetering van samenwerking worden versmald totoptimalisatie en kostenreductie, verlopen eventuele