sociaal jaarverslag 2007 - Royal Haskoning

sociaal jaarverslag 2007

inhoudsopgaveVoorwoord 3Arbeidsmarkt 4Ontwikkeling & Loopbaan 12Diversiteit 20A New Way of Working 38HRM-Beleid 44Cijfers 57De Ondernemingsraad 62Young Royal Haskoning 63

voorwoordKees Lekkerkerker directeur HRMHet thema van dit Sociaal Jaarverslag is ‘Samenwerken’.We hebben voor dit thema gekozen omdat samenwerkeneen must is voor de continuïteit van Royal Haskoning.Om oplossingen te kunnen bieden aan klanten, ominnovatief te kunnen zijn, onze markt optimaal tekunnen bewerken en om onze concurrentiekracht teversterken. Tegelijkertijd geeft samenwerking voedingaan persoonlijke ontwikkeling en uitdaging in het werk,belangrijke factoren om onze medewerkers aan ons tebinden en nieuwe collega’s te vinden.Er is een verschil in samenwerken en samen werken: samenwerken roept een beeld op van meerdere personen diegelijktijdig en op dezelfde locatie werken. Hoewel het erginspirerend en plezierig kan zijn om samen te werken, wil ditnog niet zeggen dat men ook daadwerkelijk samenwerkt.Samenwerken gaat over mensen die gezamenlijk werken aanhet bereiken van een doel. Is samen werken daarvoor eenvoorwaarde?Begin 2007 heeft Royal Haskoning het programma‘A new way of working’ geïntroduceerd, een veelomvattendprogramma van drie tot vijf jaar dat medewerkers in staatstelt de ideale balans te vinden tussen de fysieke en virtuelewerkomgevingen. Bij het Palm Island Jebel Ali-project werkenpartijen uit Nederland, Thailand en Dubai samen in eenteamstructuur: samenwerking zonder tegelijkertijd op éénlocatie aan het werk te zijn.Samen werken krijgt nog een andere vorm. We schuivengeleidelijk van het kantoor als plezierige en veilige plek omte werken, naar het kantoor dat meer als ontmoetingsplek isingericht. De inrichting van het nieuwe kantoor in Rotterdamis hiervan een voorbeeld. We kunnen allerlei methodenvoor werken op afstand bedenken; digitalisering toepassen,flexwerken et cetera. Maar voor een goede samenwerking ishet nodig dat je elkaar van tijd tot tijd ziet en spreekt. Hoegoed de technische middelen inmiddels ook zijn, persoonlijkcontact blijft noodzakelijk.In dit verslag komen de medewerkers van Royal Haskoningaan het woord over samen werken en samenwerking. Hettoont dat de kracht van ons bedrijf gebaseerd is op collega’sdie elkaar weten te vinden en met elkaar werken aan de groeivan ons bedrijf.Veel leesplezier!Kees LekkerkerkerDirecteur HRMsociaal jaarverslag 2007 >>3

arbeidsmarktOndanks de krapte op de arbeidsmarkt hield het jaar 2007 voor Royal Haskoning een krachtige personele groeiin. Een effectief hulpmiddel bij het werven van nieuwe collega’s was de wervingspremie. Aandachtspuntenvoor de toekomst zijn zaken als loopbaanbegeleiding & opleidingsmogelijkheden; openheid & communicatieen begeleiding van nieuwe medewerkers. Om gezamenlijk tot ideeën en oplossingen te komen, waardoorRoyal Haskoning haar medewerkers beter kan behouden en nieuwe medewerkers kan aantrekken, werd op4 en 5 oktober 2007 de themaconferentie ‘Vinden en Binden’ georganiseerd. Een evenement dat enthousiastwerd ontvangen door de deelnemers: leidinggevenden, senioren, HRM, PR, TD-deelnemers en leden vanYoung Royal Haskoning.Groei, instroom en uitstroomGroeiIn totaliteit realiseerde Royal Haskoning in 2007 eenautonome groei van 267 medewerkers. Inclusief acquisitieswas er sprake van een groei van 396 medewerkers.Groei populatieAantalmwk,2006Aantalmwk,2007%autonomegroei% groei incl.acquisitiesNederland 1935 2149 8,5% 11,1%VerenigdKoninkrijkBelgië/Frankrijk452 630 21,7% 39,4%114 118 3,5% –InstroomRoyal Haskoning heeft vorig jaar een grote groep instromersverwelkomd, namelijk 593 ten opzichte van 412 medewerkersin 2006.In 2007 werd in Nederland aan 67 medewerkers eenwervingspremie uitgekeerd. In 2006 werd de premie aan 19medewerkers uitgekeerd: hierbij moet worden opgemerktdat de wervingspremie startte in juni van dat jaar. BijRoyal Haskoning UK werden in 2007 16 medewerkers verblijdmet een premie.Instroom medewerkersAantalinstroom2006Aantalinstroom2007Instroom2007 t.o.v.2006Nederland 283 424 + 50%VerenigdKoninkrijkBelgië/Frankrijk123 149 + 21%6 20 + 216%UitstroomDe uitstroom in 2007 was verhoudingsgewijs ongeveer evengroot als in 2006.4

Groei, instroom en uitstroom>> Thema Conferentie ‘Vinden en Binden’>> Recruitment Center???????????????Uitstroom medewerkersAantaluitstroom2006Aantaluitstroom2007Uitstroom2007 t.o.v.2006Nederland 243 250 + 3%VerenigdKoninkrijkBelgië/Frankrijk49 51 + 0,4%6 16 + 166%In Nederland vertrokken relatief veel medewerkers in derolniveaus 8 tot en met 10. 50-plussers en medewerkersvanaf rolniveau 11 verlieten in verhouding minder vaak onzeorganisatie.De voornaamste reden om te vertrekken was ‘uitdaging’.Deze reden werd in 2007 minder vaak genoemd dan in2006. Opvallend is dat in 2007 medewerkers veel vaker‘loopbaanbegeleiding’ als reden voor hun vertrek noemden,dan in 2006. Ook als naar verbetersuggesties werd gevraagd,werd loopbaanbegeleiding vaak genoemd.Overige belangrijke vertrekredenen waren ‘doorgroeimogelijkheden’en ‘salarisperspectief’. Stond ‘bedrijfscultuur’ in2006 nog op de vierde plaats als vertrekreden, in 2007 is dezereden gezakt naar een zevende plaats.De belangrijkste verbetersuggesties die door medewerkersworden aangegeven zijn: loopbaanbegeleiding & opleidingsmogelijkheden,openheid & communicatie, aandacht voor deintroductieperiode en begeleiding van nieuwe medewerkers.Tot slot gaf een aantal vertrekkende medewerkers het signaalaf vooral aandacht te blijven besteden aan samenwerkingtussen divisies, adviesgroepen, projectteams et cetera.Bij Royal Haskoning UK zijn bijna alle medewerkers op eigeninitiatief vertrokken. Slechts 2,3% deed dit op verzoek vanRoyal Haskoning UK. De belangrijkste met naam genoemdevertrekredenen waren ‘meer verantwoordelijkheid in werk’(29,4%) en ‘verhuizing/buitenland’ (19,6%).In België/Frankrijk is het percentage uitstromers het afgelopenjaar verdubbeld. Het is in die landen niet gebruikelijk om exitinterviewste houden waardoor vertrekredenen niet werdengeregistreerd.sociaal jaarverslag 2007 >>5

arbeidsmarktThema Conferentie ‘Vinden en Binden’De arbeidsmarkt is een actueel onderwerp waar iedereorganisatie zich mee bezighoudt. De vergrijzing op dearbeidsmarkt en de economische ontwikkelingen zorgenvoor een personeelstekort. Binnen Royal Haskoning is ‘Vindenen Binden’ van medewerkers nog explicieter een onderdeelvan sociaal beleid geworden. Overigens is niet alleen dearbeidsmarkt aan het veranderen, maar ook de manierwaarop Royal Haskoning met de arbeidsmarkt communiceerten daarmee de manier van werven. Vacaturesites makenplaats voor netwerksites zoals LinkedIn. De werving vannieuwe collega’s via een eigen netwerk bleef ook in 2007 eenuitstekende manier om nieuwe medewerkers binnen te halen.Royal Haskoning NL, UK enfacilitators werken samenin workshopsOmdat het ‘Vinden en Binden’ van medewerkers eenonderwerp is dat iedereen in de organisatie aangaat, werd op4 en 5 oktober 2007 een Thema Conferentie gehouden waarleidinggevenden, senioren, HRM, PR, TD-deelnemers en ledenvan Young Royal Haskoning bij elkaar kwamen.Het doel van de conferentie was om het management ensenioren voldoende bewust te maken van de dreiging dieop Royal Haskoning afkomt met de huidige gespannenarbeidsmarkt. Daarnaast was het de bedoeling omgezamenlijk tot ideeën en oplossingen te komen, waardoorRoyal Haskoning als organisatie medewerkers kan behoudenen nieuwe medewerkers kan aantrekken.Er werden workshops gehouden over onderwerpendie belangrijk zijn bij het ‘Vinden en Binden’ vanmedewerkers. De onderwerpen van de workshopswaren:>> Performance Management>> Learning Power = Earning Power>> Challenges & Careers>> Image & Branding>> Innovation>> Recruitment>> Diversity>> A Binding Working Environment>> BrainSTORMOpeningsact Young Royal HaskoningYoung Royal Haskoning opende de conferentie met eentoneelact. De groep was merkbaar en herkenbaar aanweziggedurende de hele conferentie; zij stelde zich beschikbaar alssparringpartner en daar werd dankbaar gebruik van gemaakt.Young Royal Haskoning heeft zich hiermee bij een grootaantal managers en senioren op de kaart gezet.6

medewerker heel belangrijk is in het grote geheel. Dus:niet alleen maar binnen de kaders van je eigen divisie ofadviesgroep denken, maar ‘Haskoningbreed’. Binnen mijnadviesgroep probeer ik mensen daar ook enthousiast voor temaken.Ingrid Bonnet facilitator“De Thema Conferentie ‘Vinden en Binden’ vond ik een erggoed initiatief. Zulke evenementen moeten vaker wordengeorganiseerd. Samen met Peer was ik facilitator bij deworkshop ‘Learning Power = Earning Power’. Wat me daarhet meest van is bijgebleven is dat bleek dat leidinggevendenniet altijd het belang van opleidingen onderkennen. Sommigeadviesgroephoofden waren verbaasd dat er voornamelijk vanhen een actieve rol wordt verwacht, zowel vóór als nadat hunmedewerkers een opleiding hebben gevolgd.Peer en ik assisteerden als facilitators bij een paar onderdelenen waren verantwoordelijk voor de verslaglegging van deworkshop. Clementine van Sas, de ‘content owner’ van deworkshop, had alles van tevoren goed georganiseerd ensamen met Babette Leertouwer een taakverdeling gemaakt.Voor ons als facilitators was het een kwestie van onze roluitvoeren. Natuurlijk hadden we onze eigen inbreng. Zokwamen we op het idee om de avond van tevoren speciaaldaarvoor ontworpen bierviltjes neer te leggen om reclamete maken voor onze workshop. Na de Thema Conferentieben ik me er nog meer bewust dat de bijdrage van iedereZelf denk ik dat Royal Haskoning medewerkers binnen kanhouden door ze breder te betrekken bij de organisatie. Datkun je doen door ze naast hun projectinhoudelijke werk ooknog taken te geven binnen de organisatie, zoals bijvoorbeeldschrijven voor Groupwise, actief zijn binnen YoungRoyal Haskoning of de OR/OC. Of hen binnen hun eigenadviesgroep of divisie een maandelijkse lunchpresentatieof borrel te laten organiseren. Als je medewerkers tweeingangen geeft, kan dat mensen in evenwicht houden. Alshet even niet lekker loopt met je project, kan je weer nieuweenergie opdoen in je andere rol.Het enige minpuntje aan de Thema Conferentie vond ik datniet-genodigden er naar mijn idee zo weinig bij betrokkenzijn geweest en er slecht over zijn geïnformeerd. Zij haddenbijvoorbeeld van tevoren vragen kunnen bedenken waaropde conferentie een antwoord had moeten formuleren, danwaren ze ook benieuwd geweest naar de resultaten.Wat ik het leukste vond van de Thema Conferentie? Hettoneelstuk dat we met Young Royal Haskoning op de eersteavond hebben opgevoerd. Dat was spannend: als het nietgoed zou aanslaan, zou je voor alle leidinggevenden en seniormedewerkers te kijk staan. Gelukkig was het een groot succes,eindigend met een champagnetoast op Royal Haskoning.Iemand uit het publiek zei dat hij bij dat beeld tranen in zijnogen kreeg van ontroering.”sociaal jaarverslag 2007 >>7

arbeidsmarktJo Gray HRM Royal Haskoning UK,Workshop OpleidingenDe workshops waren interactief en naar mijn idee zijn we erzeker in geslaagd om de managers ook daadwerkelijk iets teleren. Zo hebben we ze laten inzien dat een training niet alleenmaar het volgen van een opleiding is. We hebben getracht ommanagers inzicht te geven in hun eigen rol naar medewerkerstoe, op het gebied van opleidingen. Als leidinggevenden zijnzij een voorbeeld voor hun medewerkers. Ook managersblijven zich ontwikkelen en leren nog iedere dag. Het viel meoverigens op dat iedereen erg open was. De samenwerkingmet collega’s uit Nederland opent ook je ogen voor sommigecultuurverschillen.“De Thema Conferentie was een groots evenement waarMoira Froggatt (HR-Director) en ik vanuit Royal HaskoningUK uiteraard aan hebben deelgenomen. Samen met mijnNederlandse collega Corinne de Milde (hoofd Opleidingen)heb ik een presentatie gegeven over het opleidingsaanbod bijRoyal Haskoning in Nederland en de UK. Daarnaast hebbenwe laten zien waar Royal Haskoning in de toekomst naartoewil. Nederland en de UK werken veel samen op het gebiedvan opleiding en ontwikkeling. In beide landen vinden wedit heel belangrijk. Zo verzorgen we bijvoorbeeld dezelfdetalentenprogramma’s: Potential Development (PD), TalentDevelopment (TD) en Management Development (MD).Tijdens de Thema Conferentie viel het me op dat Nederlandersheel positief staan tegenover coaching. In Engeland ligtdit anders. Zo werd me duidelijk dat er veel Nederlandsemanagers waren die zich tijdens hun loopbaan hadden latencoachen. In Engeland leeft bij managers het beeld dat je eencoach nodig hebt, als je niet kundig genoeg bent om je vakuit te oefenen. De Nederlanders gaan daar veel luchtiger meeom.Zelf denk ik dat organisaties mensen kunnen behoudendoor ervoor te zorgen dat ze zich gewaardeerd voelen. Hetmotiveert mensen als ze zich betrokken voelen bij het geheel.Opleidingen zijn een belangrijk onderdeel om mensen voor deorganisatie te behouden. In de UK is er een tekort aan goedopgeleide mensen. Aan het begin van de conferentie kregenwe een presentatie van een trendwatcher. De strekking vanhet verhaal was dat de ontwikkelingen in onze huidige wereldvol technologie heel snel gaan. Dat verhaal heeft me aan hetdenken gezet. Ik heb ingezien dat we er alles aan moetendoen om als werkgever in de race te blijven.”8

Clementine van Sas (HRM) en Babette Leertouwer hebbenmet name het inhoudelijke en organisatorische gedeeltevan de workshop verzorgd. De samenwerking met hen wasoverigens bijzonder prettig, het klikte gewoon goed. Jo Grayvan Royal Haskoning UK voegde zich pas de tweede dag vande conferentie bij onze groep. Samen met Corinne de Mildeheeft zij een presentatie gehouden over onder andere detoekomstplannen op het gebied van opleidingen binnenRoyal Haskoning zoals TD internationaal.Peer Gröning facilitator“De Thema Conferentie ‘Vinden en Binden’ was voor mijeen eyeopener. Ik heb hier met zoveel medewerkers uitverschillende divisies samengewerkt. Daardoor wordt je blikbehoorlijk verruimd. Ik was uitgenodigd om een bijdragete leveren aan de Thema Conferentie, omdat ik het TalentDevelopment-programma volg. Samen met Ingrid Bonnetheb ik als facilitator meegewerkt aan de workshop ‘LearningPower = Earning Power’. Dit hield overigens meer in danalleen een verslag schrijven over de workshop. We haddeneen voorbereidende rol en moesten spullen klaarzetten,mensen ontvangen en discussiegroepen leiden.Aan die discussiegroepen namen ook onze Britsecollega’s deel. Tijdens de discussies viel het me op, dat dewerkverhoudingen in Nederland en Engeland heel anderszijn. Je kunt echt spreken van een cultuurverschil. De relatietussen leidinggevende en medewerker is in Engeland watformeler dan in Nederland. De Britten kijken ook anderstegen opleiden en ontwikkelen aan. Training ‘on the job’ is demanier die bij hen bovenaan staat.De Thema Conferentie vond ik zeer geslaagd. Het wasuniek dat er zoveel verschillende mensen bij elkaar warendie samen hebben nagedacht over een onderwerp dat dehele organisatie aangaat. De kennismakingsavond vond ikoverigens ook goed gelukt; ik heb er een goed netwerk aanovergehouden. Zelf denk ik dat Royal Haskoning medewerkersaan zich kan binden door moeite te doen om ze echt te lerenkennen en door zich af te vragen waar behoefte aan is. Waarstaan medewerkers nu en waar kunnen ze naartoe groeienbinnen de organisatie? Ook job rotation is iets wat mensenperspectief biedt. Ik vind het ook belangrijk om na een paarjaar een andere werkomgeving te hebben. Die heb ik gelukkigbinnen Royal Haskoning gevonden, al moet ik nu wel vanNijmegen naar Amsterdam reizen. Gelukkig kan ik die reistijdgoed benutten en werk ik met mijn laptop en UMTS-card inde trein. Dat is het voordeel van ‘A new way of working’ bijRoyal Haskoning.”sociaal jaarverslag 2007 >>9

arbeidsmarktRecruitment Center: Nelly Benthaus,Jeroen de Groot en Robert van KasteelHet Recruitment CenterOm sneller en beter te kunnen inspelen op de bewegingenop de arbeidsmarkt werd in 2007 het Recruitment Centeropgezet. Deze keuze werd gemaakt omdat het wervenvan nieuwe medewerkers op de gespannen arbeidsmarkteen gerichte aanpak en de volledige aandacht vanRoyal Haskoning vereist. De medewerkers van het RecruitmentCenter introduceren zichzelf.Wie zijn jullie?Sinds juni 2007 werken Robert van Kasteel, Jeroen de Groot(recruiters) en Nelly Benthaus (HRM-secretaresse) samenin het Recruitment Center in Rotterdam. Robert en Jeroenhouden zich bezig met het werven, selecteren en matchen.Nelly is niet alleen op administratief gebied bezig voor hetRecruitment Center, maar is ook het aanspreekpunt voorde uitzendbureaus. Met deze formatie werken ze hard omhet wervingsproces goed te laten verlopen en resultaten teboeken.Robert: “De kandidaat staat centraal bij Royal Haskoning. Weonderhouden goede contacten met onze sollicitanten. Alswe niet direct kunnen matchen, kijken we of er binnen RoyalHaskoning ook nog andere plaatsingsmogelijkheden zijn.”Wat doen jullie?“Het Recruitment Center is een intern werving- enselectiebureau. Dit betekent dat het Center voor alle kantorenin Nederland, België en Frankrijk mensen kan werven,selecteren en bemiddelen voor functies en stageplaatsenbinnen Royal Haskoning.”A new way of recruiting?“Wij hebben de leidinggevenden tijdens de ThemaConferentie voorzien van instrumenten en tips waarmeezij zelf kandidaten voor hun vacatures vinden. De nieuwemanier van ‘recruiten’ is digitaal, waarbij het eigenlijkvoornamelijk draait om netwerken. Bij Royal Haskoningnemen leidinggevenden zelf regelmatig actie op het gebiedvan het werven van nieuwe medewerkers. Uiteraard zoekenwe mee om kandidaten te vinden, maar in veel gevallengeven we alleen maar wervingsadviezen.”10

Jullie werken ook veel samen met het Recruitment Centervan Royal Haskoning UK. Wat heeft dat opgeleverd in2007?“Samen met Paul Worbey hebben wij het recruitmentsysteemgeïmplementeerd en op allerlei gebieden veel kennisuitgewisseld. Onze onderlinge samenwerking was succesvolvoor een sollicitante die we hebben ontmoet op de beurs‘Vrouw & Carrière’ in Amsterdam. Wij spraken haar inNederland en zij gaf aan dat ze graag bij Royal HaskoningUK wilde werken. We hebben vervolgens contact gelegd metonze collega’s in Peterborough en hebben niet alleen voorhaar, maar ook voor haar vriend (die hydroloog is) een baangevonden. Op de Thema Conferentie ‘Vinden en Binden’ inNoordwijkerhout hebben wij samen met Paul Worbey deworkshop ’A new way of recruiting’ verzorgd. We zijn dus zekerniet solistisch bezig. Paul Worbey en Michelle Hind vormdenvorig jaar in UK het Recruitment Center. In totaal rekruteerdenzij 148 nieuwe medewerkers. Het afgelopen jaar hebben weveel samengewerkt in het kader van de implementatie vanConnexys, een informatiesysteem waarmee het werving- enselectieproces werd geautomatiseerd. Dit systeem was ookbelangrijk voor de opzet van de Royal Jobshop.”Royal JobshopSinds het laatste kwartaal van 2007 jaar bemiddelt hetRecruitment Center niet alleen sollicitanten van buitenaf,maar ook Royal Haskoning-medewerkers in het kader vanjob rotation. Daarvoor is op intranet de Royal Jobshop in hetleven geroepen, waar interne kandidaten hun gegevens ineen database kunnen invoeren. Hierdoor is het mogelijk ominterne kandidaten te matchen met interne vacatures.Robert en Jeroen: “Wij proberen zicht te houden op alledivisies van Royal Haskoning in Nederland en hebben eenbehoorlijk netwerk. Daarmee kunnen we bijvoorbeeldook medewerkers helpen als ze toe zijn aan een nieuweuitdaging. We hebben liever dat ze een nieuwe baan vindenbij Royal Haskoning dan dat ze naar een andere werkgeverstappen. In 2007 hebben we twee succesvolle ‘job rotationmatches’ gehad. Dat moeten er nog meer worden; we willenvan vertrekkers graag blijvers maken. Ook proberen we bijleidinggevenden draagvlak te creëren voor job rotation. Wevertellen ze dat er niks engs is aan job rotation en dat het zejuist veel kan opleveren.”sociaal jaarverslag 2007 >>11

ontwikkeling & loopbaanAls ‘Employer of choice’ heeft Royal Haskoning het ontwikkelen van medewerkers hoog op de agenda staan. Wijstreven niet alleen naar vakinhoudelijke ontwikkeling en verbetering, maar we stimuleren onze medewerkersook om zich persoonlijk te ontwikkelen. We zijn er trots op dat Royal Haskoning de medewerkers op dit puntveel te bieden heeft: de talentenprogramma’s, vakgerichte studies, coaching, assessments en een goedestudiekostenregeling. We hebben veel talent in huis dat blijvend geprikkeld moet worden.Een indicator voor het belang dat een organisatie hecht aan opleiden en ontwikkelen is het aantal uren en euro’sdat besteed wordt aan opleiden. In 2007 waren dat voor Nederland, het Verenigd Koninkrijk, België/Frankrijk81.555 uren en E 2.159.460,- aan out-of-pocketkosten. Het aantal uren besteed aan opleiden gerelateerd aan hettotaal aantal werkbare uren (dus exclusief ziekte, vakantie en buitengewoon verlof) levert een percentage op van1,8%. In 2006 bedroeg dit percentage 0,8%. Dit betekent dat er een behoorlijke groei heeft plaatsgevonden op hetgebied van opleiden.Leoni Zijderveld: samen werken aanontwikkelingLeoni Zijderveld is arbeids- en gezondheidspsycholoog enrunt haar eigen bedrijf onder de naam DiMens. In 1999 kwamzij via een relatie in contact met het voormalige IWACO. Leoniverzorgt coachingstrajecten en de ontwikkelingsassessmentsvoor onder andere de Potential en Talent Developmentprogramma’s.Zij is voor leidinggevenden, medewerkersen HRM een inspirerende en professionele hulp bij deontwikkeling van mensen in hun loopbaan.Leoni: “Als arbeids- en gezondheidspsycholoog richt ik me opde mens en zijn werkomgeving. Mensen hebben voldoendeuitdaging in hun werk nodig, moeten goed in hun vel zittenen hun werkomgeving moet optimaal zijn. Deze dingenzorgen ervoor dat mensen in hun loopbaan optimaal kunnenfunctioneren. Door middel van assessments breng ik hetontwikkelingspotentieel van mensen in organisaties in kaart.Verder geef ik adviezen op het gebied van stresshantering ende balans tussen privé en werk.12

• Leoni Zijderveld: samen werken aan ontwikkeling>> • Coaching binnen Coastal & Rivers>> • OpleidingenLeoni ZijderveldAls het gaat om de ontwikkeling van mensen onderscheidtRoyal Haskoning zich van veel andere organisaties doorde enorme investering in medewerkers op het gebied vanopleidingen. Royal Haskoning heeft een ruim aanbod aaninterne opleidingen en als er iets extra’s nodig is, kunnenmedewerkers ook externe opleidingen volgen. Bovendien zijnze als één van de eerste organisaties in Nederland gestartmet talentenprogramma’s. Ik heb in de loop der jaren veelRoyal Haskoning-medewerkers ontmoet. Het is meopgevallen dat het allemaal harde werkers zijn, klantgerichteen dienstbare consultants. Ik heb gezien dat er veel talent inde organisatie is. Er zijn veel jonge mensen en de organisatiestimuleert ook actief de ontwikkeling van deze medewerkers.Het lijkt erop dat de organisatie de toekomst bewustoverdraagt aan de jongere generatie. Dat vind ik mooi.De leuke kant van mijn vak en de samenwerking metRoyal Haskoning is dat veel mensen die ik heb ‘geassesst’,zich hebben ontwikkeld binnen de organisatie. Uit de groepTD’ers zijn bijvoorbeeld lijnmanagers voortgekomen die ikvervolgens weer adviseer over de ontwikkeling van hun eigenmedewerkers.Een vervelende kant van mijn werk is, dat ik ambitieuzemensen soms moet vertellen dat hun ambitie niet strooktmet het ontwikkelingspotentieel dat ik in hen zie. Sommigemensen willen meer dan zij kunnen. Dan moet je mensen ooktegen zichzelf in bescherming nemen, al heb ik wel compassiemet deze mensen.”sociaal jaarverslag 2007 >>13

ontwikkeling & loopbaanCoaching binnen Coastal & RiversVooruitgang en persoonlijke ontwikkeling bereik je niet alleen.Je leidinggevende, je collega’s maar ook een coach kunnenje verder helpen in je loopbaan. Coaching is vooral onderhoger opgeleiden populair en kan worden ingezet om watminder sterke competenties te verbeteren of te ontwikkelen.Veel mensen weten echter niet dat coaching ook dient omje aanwezige talent verder te versterken. Tijdens de ThemaConferentie ‘Vinden en Binden’ kwam naar voren dat er onderonze medewerkers een grote behoefte bestaat aan coaching.Dit blijkt ook wel, want binnen de adviesgroep Coastal &Rivers Rotterdam hebben medewerkers zelf het initiatiefgenomen om coaching binnen hun groep te stimuleren.Sjaak Jacobse (projectleider) is één van de initiatiefnemers envertelt over zijn positieve ervaringen:Sjaak: “Het viel me op dat bij Royal Haskoning veel mogelijkis op het gebied van opleiding en ontwikkeling. Er zijn binnende organisatie veel HRM-tools, maar mensen gaan niet echtbewust met elkaar in gesprek over wat ze kunnen doen omdie mogelijkheden te benutten en zelf richting te geven aanhun loopbaan. Daarom heb ik me binnen onze adviesgroepsterk gemaakt om positief te starten met coaching.Het inwerktraject bij Royal Haskoning is goed, maar deinwerkmentor begeleidt mensen maar heel kort. Wij nemenveel junioren aan en kunnen mensen meer perspectievenbieden, door ze zelfbewust te maken en te laten werken aanhun carrièreplanning.COASTAL & RIVeRS VLnR: SHARDA SOMAI, KOenVAn GeRVen, MARTIJn LIPS, MARCO WeSTRA, Een coach kan je helpen door je na te laten denken over watMARK VAn ZAnTen, BAS JOnKMAn,je kunt, wat je wilt en dit ook daadwerkelijk om te zettenSJAAK JACOBSe, eMILIe VAn BeMMeL enin concrete doelen. Daarbij is het belangrijk dat er door eenDennIS HORDIJKcoach geen dingen worden opgelegd. Een goede coach maaktmensen ergens van bewust en zet ze in beweging om zelf14

dingen in hun leven of situatie te veranderen. Een anderhoudt je een spiegel voor. Een coach kan erg waardevol zijnen je letterlijk wakker schudden.Binnen Royal Haskoning zijn wij allemaal verschillend enkunnen wij veel van elkaar leren. Als je die verschillen positiefstimuleert, kun je de diversiteit in je groep benutten, zodat jeteam als geheel sterker wordt. Anderen kunnen jou namelijkhelpen om beoogde veranderingen in te zetten. Het is ookbelangrijk dat je eigen ontwikkelingsperspectief overeenkomtmet dat van de organisatie. Je kunt je daarbij afvragen: wat isvoor mij de beste plek in de adviesgroep en in de organisatieen wie kunnen mij daarbij helpen? Binnen onze adviesgroepzijn wij nu bezig om individueel in kaart te brengen wáár wein gecoacht willen worden en door wie.OpleidingenIn het Sociaal Jaarverslag van vorig jaar citeerde de afdelingHRM Opleidingen de betekenis van ‘groei’ volgens de ‘dikke’Van Dale. ‘Het toenemen in grootte van levende wezens ofhun organen’ is daarbij vrij vertaald naar: het toenemen vankennis en vaardigheden bij individuen. Groei is niet alleen groeiin omvang, maar ook groei in de zin van ‘nieuwe dingen doen’.Bij Rijkswaterstaat ben ik zelf op informele manier gecoachten heb daar positieve ervaringen mee opgedaan. Ik hebgemerkt dat zowel de coach als ik van elkaar hebbengeleerd. Ik kreeg de ruimte om verschillende werkwijzen uitte proberen, terwijl mijn coach door mij weer frisse ideeënkreeg. Belangrijk is: wat en hoe wil je leren van elkaar?”sociaal jaarverslag 2007 >>15

ontwikkeling & loopbaantrainingsbureau Petersen Civiele Techniek, is John> De training Coaching, gegeven door Wilga Janssenvan trainingsbureau ‘De Kunst van Anders’ is eengoed voorbeeld van een nieuwe trainingsopzet.Coaching is niet nieuw, maar de manier waaropdit bureau vorm heeft gegeven aan deze materiewél. Afgemeten aan de evaluaties is de training eendoorslaand succes.Schuurmans onze interne trainer voor deze cursusgeweest. De cursus werd ‘in company’ gegeven enachttien medewerkers namen hieraan deel. Hetis bijzonder dat Royal Haskoning een technischeopleiding in-company aanbiedt. Aan deze traininghebben voornamelijk medewerkers uit de divisieInfrastructuur & Transport deelgenomen en eenpaar medewerkers van de divisie Water.>> De vierdaagse cursus RAW-systematiek (standaardvoor bestekken in grond-, weg- en waterbouw):het initiatief hiervoor kwam vanuit de divisieInfrastructuur & Transport. Naast de inzet van>> De leergang Junior Professional is opgezet, als onderdeelvan de Royal Haskoning Academy. Er is een kleurigebrochure uitgebracht met daarin alle in-companyopleidingen,gekoppeld aan onze rollen.Ontwikkelingstraject van een Junior ProfessionalLeergang PotentialDevelopment (PD)AdviesvaardighedenIIBusinessEnglishKlantgerichteAdvies-RapportenAdviesvaardighedenProject-IBeheerWorkshopWerken inRoyal HaskoningOrganisatieCommunicatievaardighedenDivisie Specifieke Opleidingen2 6 10 18 24 30 36Tijd in maandenOpleiding

Naar aanleiding van de release van een nieuwe versievan AutoCAD is op veler verzoek een AutoCADtraininggeorganiseerd voor circa 150 medewerkers.In samenwerking met trainingsbureau CADAC isdeze training goed verlopen. De deelnemers zijn zoveel mogelijk getraind op een CADAC-vestiging in debuurt van de standplaats van de medewerker.>> Een eerste training ’Commerciële PerformanceVerbetering‘ voor adviesgroephoofden heeftplaatsgevonden. Deze training heeft de potentie omook in 2008 te worden georganiseerd.In 2007 werd door de afdeling Opleidingen het voorwerkgedaan voor de Digitale Opleidingen Gids. Het maken vande workflow is uitbesteed aan Induna. Dit bedrijf zorgt voorde volledige digitale administratieve afhandeling van alletrainingen van de Royal Haskoning Academy, van aanmeldingtot uitnodiging en rapportages. Inmiddels schrijven we2008 en is het instrument voor de in-company-opleidingenvolledig te gebruiken. Medewerkers vullen geen formuliermeer in maar gebruiken de QuickLink op Bridge om toegangte krijgen tot die Digitale Opleidingen Gids. Van daaruitkunnen de medewerkers hun opleidingswens aangeven en deleidinggevende geeft digitaal zijn of haar akkoord.Alle opleidingen zijn geëvalueerd waarbij, net als vorig jaar,een score behaald werd van een kleine 8. Als gevolg van depositieve evaluaties heeft Royal Haskoning geen in-company-opleidingen hoeven schrappen, wel zijn er verbeteringenaangebracht. Een voorbeeld hiervan is het splitsen vanAdviesvaardigheden naar Adviesvaardigheden I en II. Behalvedat het rendement hiermee duidelijk is verhoogd, is ook hetonderdeel ‘Beïnvloedingsvaardigheden’ toegevoegd aan deelII van de training.NL: cijfers over trainingenIn 2007 gingen 652 medewerkers naar 55 in-companytrainingenvan Royal Haskoning. Het ging hierbij om achttienverschillende trainingen. De trainingen Adviesvaardighedenen Communicatievaardigheden spanden met elk acht editiesde kroon; Schrijven van Rapporten, Acquisitievaardighedenen Projectbeheer werden vier keer georganiseerd in éénjaar. Naast deze in-company-trainingen gingen er circa 500medewerkers naar externe, veelal technische trainingen zoalsAutoCad en VCA.sociaal jaarverslag 2007 >>17

ontwikkeling & loopbaanNet als in voorgaande jaren was er ook in 2007 weer volop‘traffic’ in het PD- en TD-circuit. In totaal namen 105medewerkers deel aan het PD- of TD-programma: 50 juniorenvolgden PD en 55 medioren TD. Onderwerpen waarop werdafgestudeerd zijn onder andere ‘Marktontwikkeling Zuid-OostVS’, ‘Levensloopbestendig Ontwikkelen’ (TD) en ‘Duurzameenergie’ (PD).NL: vooruitkijken naar 2008>> De in-company-trainingen voor secretaresses zijnvan start gegaan. De mogelijkheden hierbij zijn:>> Effectief Communiceren>> Timemanagement>> Zakelijk EngelsDe secretaresses kunnen zichzelf na overleg met deleidinggevende aanmelden voor deze trainingen. Deeerste evaluaties zijn positief. In het najaar van 2008zal een tweede training Effectief Communiceren vanstart gaan.>> PRINCE2 Integraal: een lang gekoesterde wens gaatin vervulling. In sommige divisies (met name deDivisie Milieu) is een flinke behoefte om zich dezeinternationaal erkende projectmanagementtooleigen te maken. Ook hier heeft de eerste training alplaatsgevonden. Hoewel deze als zwaar is ervaren(er wordt een officieel gecertificeerd examenafgenomen), is ook deze training positief geëvalueerd.>> Er wordt onderzocht of een aantal trainingen vande Royal Haskoning Academy door middel vane-learning kan worden aangeboden. E-learning levertmeerdere voordelen op voor zowel de medewerkerals voor Royal Haskoning. Eén van die voordelen isdat getraind kan worden op het moment dat hetde medewerker uitkomt. Maar ook is het in eenaantal gevallen mogelijk het aantal trainingsuren teverminderen door de efficiency die e-learning biedt.18

2008 brengt een tweetal nieuwigheden voor de ‘developmentleergangen’.De eerste is de ‘MD-lijn’ voor startendeadviesgroephoofden of hoofden van een afdeling binnen eenCorporate & Support Groep. Hiermee wordt invulling gegevenaan de behoefte van startende leidinggevenden om hunrol op deze cruciale positie goed vorm te geven. Zij wordengeholpen om hun kerntaak (het uitzetten van de lijnen,het aansturen van processen en mensen en het faciliterenvan een goede werkomgeving) professioneel uit te voeren.MD-lijn 1 is gestart in januari 2008. De animo is zó groot, dateind mei MD-lijn 2 van start kan gaan.Als tweede beleeft TD International in juni 2008 haar primeur.Het is een antwoord op de behoefte om (in lijn met deinternationale focus van Royal Haskoning) ook internationaalgeoriënteerde opleidingen te bieden. Niet alleen TD in eeninternationale ambiance, maar ook een programma datgericht is op ‘international business’.UK: wat was nieuw in 2007?>> In 2007 startte ‘the one day Company Inductionprogramme’. Deze succesvolle introductiedagenzorgden ervoor dat nieuwe medewerkers zich snelthuisvoelden bij Royal Haskoning>> De voorbereidingen werden getroffen voor eenspeciaal programma voor de adviesgroephoofden.Dat programma is per 1 januari 2008 van startgegaan en biedt de leidinggevende ondersteuningbij het managen van de adviesgroep op diversegebieden zoals financiën, commercie, juridischeaangelegenheden et cetera.UK: cijfers over trainingen585 medewerkers bezochten 58 trainingen (29 verschillende);dit aantal was exclusief de developmentprogramma’s zoalsPD en TD. Voor sommige trainingen was bijzonder veelanimo: de tweedaagse training Projectmanagement werdmaar liefst acht keer gegeven in acht maanden en de MSProject-training vijf keer in vier maanden. Onder deze totalenvalt ook een aantal technische opleidingen zoals ‘Hydrology& Hydraulics’ en een flink aantal ‘Concrete Courses’ opdiverse niveaus.Ook in UK draaiden een Potential Development en een TalentDevelopment programma.UK: vooruitkijken naar 2008>> Er wordt gewerkt aan het ‘Graduate DevelopmentProgramme’ waarin afgestudeerden starten met hetIntroductieprogramma en vervolgens een modulairtrainingsprogramma doorlopen en zo klaargestoomdworden voor hun rol in de organisatie.>> Tegelijk met het ‘Graduate Development Programme’wordt ingezet op een programma waarbijprofessionals na vier tot vijf jaar geaccrediteerdworden bij een extern instituut (bijvoorbeeld hetInstitute of Civil Engineers).>> Een geautomatiseerd planningssysteem vooropleidingen werd geïntroduceerd. Handig voor HRMmaar vooral ook voor leidinggevenden die op basisvan reguliere rapportages overzicht krijgen in deopleidingsactiviteiten binnen hun adviesgroep.sociaal jaarverslag 2007 >>19

Feiten en Activiteiten>> Participatie vrouwen>> Diversiteit in de Management Council>> Samen werken: man en vrouw>> Samen werken: collega’s uit andere culturenKinderen makenkennis met techniekEen team van Royal Haskoning ontwikkelde lessen rond hetthema ‘Waalsprong’, een nieuwbouwwijk aan de voet van hetkantoor in Nijmegen. In een paar maanden tijd maakte hetteam, in overleg met de school, een programma waarin dekinderen kennis konden maken met bouw, infrastructuur enmilieu, zoals dit ook in de praktijk van Royal Haskoning terugkomt.De komst van de weekendschool was een geslaagd project,dat hopelijk een jaarlijks terugkerend karakter krijgt.VrouwenpanelHet in 2005 in het leven geroepen Vrouwenpanel heeftweliswaar een goede start gehad, maar toch bleek het eind2007 nodig hier nieuw leven in te blazen. Al vrij snel kwamde behoefte aan een diversiteitsplatform naar boven, waarinook oog is voor andere dimensies van diversiteit. OmdatRoyal Haskoning niet tevreden is met de bereikte resultatenover de afgelopen jaren is teamsamenstelling, naast de focusop vrouwen, een belangrijk thema voor de komende jaren.CultuuronderzoekIn 2007 werd een cultuuronderzoek verricht door het bureauOpportunity Advies met als doel te meten hoe mannenen vrouwen denken over cultuur, diversiteit en ambities/carrièrekansen bij Royal Haskoning.Aan 520 medewerkers in Nederland, België, Frankrijk ende UK is gevraagd om online een vragenlijst in te vullen. Erwerd een onderscheid gemaakt in senior management en het‘middenkader’ (medewerkers vanaf rolniveau 8). Er werdenevenveel mannen als vrouwen uitgenodigd om te reageren.Royal Haskoning koos voor Opportunity, omdat dit bureauonze gegevens met behulp van de Cultuurbarometer kanvergelijken met die van andere bedrijven (benchmarking).sociaal jaarverslag 2007 >>21

diversiteitEnkele bevindingen:>> persoonlijke ontplooiing en samenwerking wordtdoor mannen en vrouwen van Royal Haskoning debelangrijkste waarde gevonden;>> meer dan de mannelijke respondenten vindende vrouwelijke respondenten dat stereotyperingvan invloed is op beeldvorming en gedrag in onzeorganisatie;>> de balans werk-privé wordt door de respondentenhoog gewaardeerd, hoger dan in de benchmark;>> zowel mannen als vrouwen scoren hoger opfeminiene waarden (als mensgerichtheid) en lagerop masculiene waarden (als taakgerichtheid) invergelijking tot andere organisaties;>> ambitieniveau van vrouwen en mannen in hetmiddenkader is gelijk; vrouwen zijn wel iets mindertevreden met hun huidige functie;>> goed zijn in je werk en een goede beoordeling wordtdoor zowel mannen als vrouwen als bepalendefactor gezien voor je carrière binnen Royal Haskoning;>> vrouwen hechten meer waarde aan een goedebalans werk-privé, diversiteit en positieve feedbackdan mannen; mannen op hun beurt hechten meerwaarde aan grote tijdsinzet en aanwezigheid;>> diversiteit wordt positief gewaardeerd enteamdiversiteit zelfs hoger dan bij andereorganisaties;>> vrouwen denken vaker dan mannen dat ‘veel urenmaken’ belangrijk is voor je loopbaan;>> voor het maken van een volgende carrièrestap zienvrouwen flexibel werken als een belangrijke facilitator;mannen zien dat ook zo, maar in mindere mate.Royal Haskoning gaat in 2008 met de aanbevelingen uit ditrapport aan de slag. In de tabellen hiernaast zijn nog enkeleuitkomsten weergegeven.22

Cultuurvoorkeuren (uitkomst op schaal 1 tot 7)Normen en waarden Top Midden Benchmark top Benchmark middenPersoonlijke ontplooiing 6.4 6.4 6.4 6.3Collegialiteit, samenwerking 6.4 6.0 6.3 6.2Waardering, positieve feedback 6.1 6.1 6.4 6.3Balans werk-privé 5.8 6.0 4.5 4.8Participatie besluitvorming 5.7 5.7 5.9 6.1Materiële beloning 5.5 5.0 5.4 5.1Diversiteit 5.3 5.1 5.1 5.1Risico-oriëntatie, in-/externe gerichtheid 5.1 5.0 4.3 5.1Prestatiedruk 4.6 4.1 5.1 4.7Competitie 4.4 3.7 4.9 4.3Tijdsinzet, aanwezigheid 3.8 3.2 4.3 4.0Status, hiërarchie 3.0 2.9 3.2 3.1Belemmerende factoren carrière (uitkomst op schaal 1 tot 7)Hoge werkdruk44.3Weinig beloning t.o.v. de werkzaamhedenMinder tijd voor privézaken5.15.25.55.5(Te) hoge eisen4.14.2Niet geaccepteerd wordenCompetitieve sfeerAngst het niet aan te kunnen3.33.23.43.43.44Minder flexibiteit werkzaamhedenAmbieer geen hogere funtie2.931 2 3 45644.4VrouwMansociaal jaarverslag 2007 >>23

diversiteitParticipatie vrouwenOnderstaand een impressie van de participatie van vrouwenbinnen Royal Haskoning in Nederland. We zijn bij de bepalingvan de cijfers uitgegaan van de zogenaamde doelgroep.Tot deze doelgroep behoren: alle medewerkers in deprofessionele rollen vanaf rolniveau 5 en hoger, metuitzondering van de operationele professionals in derolniveaus 5, 6 en 7 (bijvoorbeeld. Meetdienst, Tekenaars,Uitvoerders) en de operationele stafprofessionals tot en metde rolniveaus 6 (bijvoorbeeld administratief medewerkers,secretaresses, facility office medewerkers). Binnen dezedoelgroep was het voor 2007 helaas nog niet mogelijkRoyal Haskoning Dordtse Engineering, VHP en Corsmit meete nemen in de analyse. In hoofdstuk 6 (Cijfers) is de totaleparticipatie van vrouwen in de cijfers verwerkt.Allereerst wat smaakmakende feiten:>> Vrouw langst in dienst in de divisie: Anny Huberts(31 jaar, adviesgroep Chemicals Management).>> Vrouw langst in dienst in Corporate / SupportGroepen: Margo Dell’Avo (25 jaar, HRM).>> Divisie met meeste vrouwelijke adviesgroephoofdenis Ruimtelijke Ontwikkeling (4).>> De twee vrouwen met het hoogste rolniveau zijnterug te vinden in rolniveau 12; daarna volgen nogacht vrouwen in rolniveau 11. Dit is een verdubbelingin beide rolniveaus t.o.v. vorig jaar. Het aantalvrouwen in rolniveau 12 is gestegen van één naartwee en in rolniveau 11 van vier naar acht. De stijgingvan het aantal vrouwelijk adviesgroephoofdenblijft echter achter op deze cijfers, want die is gelijkgebleven op negen stuks.>> Ondanks het feit dat alle divisies (op één na)procentueel meer of hetzelfde aantal vrouwen indienst hebben, is het totale percentage vrouwenten opzichte van 2006 maar met 0,2% gestegenvan 16,8% naar 17%. Dit wordt veroorzaakt door hetin verhouding lage percentage vrouwen binnen dedivisie Bouwmanagement & Advies, na de acquisitievan BM/IM.>> Divisies: de meeste vrouwen in de divisie werken bijMilieu, 87 vrouwen. Procentueel heeft RuimtelijkeOntwikkeling de meeste vrouwen in dienst (34%).>> Corporate/Support Groepen: procentueel hebbende Corporate Groepen de meeste vrouwen in dienst(43%).>> Het opleidingsniveau van de instroom van vrouwen(en mannen) heeft de afgelopen drie jaar een dalinglaten zien. Het percentage academici daalde bijvrouwen van 88% naar 69,1% naar 57,4%. En bij demannen van 58% naar 45,6% naar 34,2%.24

Verdeling doelgroep naar divisie2006 2006Vrouw (% )2006Man (% )2007Vrouw (%)2007Man (% )Ruimtelijke Ontwikkeling 33 67 34 66Infrastructuur & Transport 8 92 9 91Bouwmanagement & Advies 18 82 13 87Architectuur & Bouw 8 92 11 89Gebouwinstallaties 4 96 4 96Industriële Installaties 2 98 4 96Milieu 25 75 26 74Water 8 92 10 90Kust & Rivieren 13 87 14 86Maritiem 2 98 7 93Azië 5 95 5 95Corporate Groepen 36 64 43 57Support Groepen 35 65 35 65Totaal 16,8 83,2 17,0 83,0sociaal jaarverslag 2007 >>25

diversiteitInstroom en Uitstroom 2006 – 2007Instroom Uitstroom2006 Man (%) Vrouw (%) Man (%) Vrouw (%)In- en uitstroom medewerkers 76,6 23,4 78,5 21,5Gemiddelde werkervaring (jaren) 6,8 5,6 14,9 9,1Leeftijd (jaren) 32,4 29,1 39,9 33,8Opleidingsniveau:>> mbo 9,4 3,6 5,1 3,1>> hbo 40,0 23,6 40,2 31,3>> wo 45,6 69,1 50,4 65,6>> Overig 5,0 3,6 4,3 0InstroomUitstroom2007 Man (%) Vrouw (%) Man (%) Vrouw (%)In- en uitstroom medewerkers 79,1 20,9 - -Gemiddelde werkervaring (jaren) 8,1 6,7 13,8 10,0Leeftijd (jaren) 33,0 31,3 38,9 36,0Opleidingsniveau:>> mbo 13,4 4,9 7,1 ->> hbo 45,9 36,1 38,1 37,0>> wo 34,2 57,4 52,2 63,0>> Overig 2,2 0,0 2,6 ->> Nog niet geregistreerd in systeem 4.3 1,6 7,1 -

Aanname man/vrouw per divisie 2006 – 20072006 2006Man (% )2006Vrouw (% )2007Man (%)2007Vrouw (% )Ruimtelijke Ontwikkeling 48 52 67 33Infrastructuur & Transport 93 7 86 14Bouwmanagement & Advies 86 14 90 10Architectuur & Bouw 91 9 80 20Gebouwinstallaties 92 8 95 5Industriële Installaties 100 0 96 4Milieu 67 33 62 38Water 93 7 84 16Kust & Rivieren 71 29 83 17Maritiem 100 0 83 17Azië 100 0 100 0Corporate Groepen 40 60 56 44Support Groepen 50 50 50 50Totaal 76,6 23,4 17,0 83,0sociaal jaarverslag 2007 >>27

diversiteitIn 2007 is ook aandacht gegeven aan diversiteit in teamsamenstelling. Om in teamverband te presteren moetindividueel talent zich kunnen ontwikkelen. Zoals het voor organisaties belangrijk is om de eigen identiteit helderte hebben en te definiëren waarin zij zich van andere bedrijven onderscheiden, is het voor ieder individu evenbelangrijk om zich bewust te zijn van de eigen identiteit en talenten. Ieder mens is uniek en heeft waarde vooranderen én voor een team.In de adviesgroepen gaat Royal Haskoning ervan uit dat eenuitgebalanceerde groep bestaat uit:>> Een gemengde samenstelling (man en vrouw)>> Een inspirerende samenstelling (gemengde culturen)>> Diversiteit in competenties>> Diversiteit in markttyperingen (Birdwatcher, Hunter,Farmer, Back office)Een evenwichtige samenstelling van een team is belangrijkvoor een effectieve samenwerking. Om inzicht te kunnenkrijgen in persoonlijkheidsverschillen in teams is bijRoyal Haskoning het afgelopen jaar het instrument de Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) geïntroduceerd. Dit is eeninternationaal bekend instrument dat uitgaat van achttienpersoonlijkheidstyperingen. De Management Councilbeproefde het instrument als eerste. Hieronder de ervaringenvan twee leden van de Management Council: René Noppeney(divisiedirecteur Water) en Erik Oostwegel (divisiedirecteurIndustriële Installaties). De uitdaging voor de lezer: ontdek depersoonlijkheidsverschillen en verschillende meningen overhun ervaringen met MBTI.Waarom MBTI voor de Management Council?René: “Royal Haskoning heeft voor MBTI gekozen, omdat het’s werelds meest gebruikte en gevalideerde instrument is ompersoonlijkheden in kaart te brengen. Natuurlijk is het maareen typering, maar wij vonden de uitkomsten zo treffenddat we enthousiast werden. Daarom hebben we binnen deManagement Council allemaal de vragenlijst ingevuld enonze eigen score berekend. Want dat is wel een van de leukedingen aan MBTI: je plaatst mensen niet in een hokje. Hetis een self-assessment dus eigenlijk plaats je jezelf in eenhokje.”Erik: “MBTI is naar mijn mening een hype. Er zijn nogal wat vandergelijke analysesystemen in omloop. MBTI kun je gebruikenom de relaties binnen een al bestaand team te optimaliseren.Het was aardig om met de Management Council te doen,maar of het in de praktijk toegepast gaat worden, naast alleswat we al hebben, weet ik nog niet.”28

MBTI IN DE MANAGEMENT COUNCILLezers zijn vast nieuwsgierig naar wat voor types er in deManagement Council zitten.René: “Ja, weet je wat ik nou zo leuk vind? Dan denk jemisschien dat de Management Council, die voor het overgrotedeel uit ingenieurs bestaat, ook heel rationeel, feitelijk ensystematisch uit de bus komt. Maar uit de MBTI-score blijktdan dat de schakering aan persoonlijkheden heel divers is.En ook best evenwichtig verdeeld. De intuïtieve karaktershouden de rationele goed in balans, de introverte karakterssorteren hetzelfde effect bij de extraverte. En misschien isdie diversiteit uiteindelijk ook juist de kracht van dit team.”Erik: “Er zitten verschillende types in de Management Council.Zonder MBTI-rapport kan ik ook wel inschatten dat de eenextravert is en de ander introvert. Sommigen gaan meer opgevoel af, anderen zijn rationeler. Daar houd je meestal welrekening mee. Zoiets doe je van nature. En als je een foutmaakt in de onderlinge communicatie, nou dan hoor je datuiteindelijk wel en stel je het vervolgens bij. MBTI zorgt er welvoor dat we het er over hebben en je je er meer van bewustwordt.”Wat vond je zelf de meest rake typering uit je eigenpersoonlijkheidsomschrijving?René: “Volgens mijn MBTI-rapport ben ik dus persoonlijkheidstypeENFJ. Extravert, Intuïtief, Systematisch enGevoelsmatig. Zelf vond ik het meest opvallend dat ik inderdaadeerder empatisch en gevoelsmatig handel dan analytisch.Opgevoed in Delft had ik dat eigenlijk niet zo verwacht.Uiteraard heb ik het rapport ook aan mijn vrouw Manon latenlezen. Wij kennen elkaar al meer dan 25 jaar en zij vond deMBTI-score ook heel treffend. Nou, dan is het zo hoor.”Erik: “Uit het MBTI-rapport kwam niet direct iets naar vorenwaar ik enorm van opkijk. Ik zie het systeem als een extra toolvoor mensen die hulp nodig hebben bij het inschatten vaneen ander. Voor we het gaan inzetten moet ik overtuigd zijnvan wat het oplevert voor het betreffende team.”sociaal jaarverslag 2007 >>29

diversiteitIn welk opzicht versterken jullie elkaar en de ManagementCouncil in zijn geheel?René: “Erik is ENTP, geloof ik, ook extravert en intuïtief, maareerder analytisch aangelegd in plaats van gevoelsmatig. Enheel spontaan. Een echte ondernemer, vind ik. Zo zijn weeen goed voorbeeld van de balans in de diversiteit binnende Management Council en vullen we elkaar en het team alsgeheel goed aan.”Erik: “Eerlijk gezegd heb ik me er niet zo in verdiept dat ik aldie lettercombinaties weet en wat het precies betekent. Devraag is of we, gezien de arbeidsmarktkrapte, de luxe hebbenonze teams samen te stellen op basis van passende MBTItypes.In onze dagelijkse praktijk gaat het om expertise,maar zeker ook beschikbaarheid. Prima om vervolgens aanteambuilding te doen, maar wat dacht je van een biertje nahet werk?”Wat zijn jullie plannen met MBTI binnenje eigen divisie?René: “Ik zou de MBTI graag ook met mijn eigen managementteamuitvoeren. Omdat je dan meer inzicht krijgt in elkaarspersoonlijkheid, verwacht ik dat we elkaar beter gaanbegrijpen en dat de communicatie dan effectiever zal zijn. Jemoet overigens wel oppassen dat je MBTI niet gaat zien alseen instrument voor ‘social engineering’ van je team. Daarbedoel ik mee, dat we wel de mens centraal moeten blijvenstellen en niet opeens krampachtig moeten gaan zoeken naarpassende MBTI-types voor een team. MBTI is geen formule.”Erik: “We hebben MBTI gedaan en ik vraag me af: wat nu?Wat gaan we er verder mee doen? Zelf vind ik dat we moetenoppassen dat we mensen in onze organisatie niet nog verdergaan begrenzen door allerlei systemen. Ik wil het gaantoepassen in mijn eigen divisie, maar als aanvulling op wat wehebben. Niet als zaligmakend. Dat biertje overigens ook niet.”Op de Royal Haskoning Thema Conferentie ‘Vinden en Binden’is het MBTI-instrument ook aangeboden als workshop. Hier isenthousiast aan deelgenomen en de workshop is als hoogstegewaardeerd. Genoeg reden voor Royal Haskoning om hiermee verder te gaan. HRM leidt in 2008 een aantal van haaradviseurs op om dit instrument in te zetten.30

Samen werken: man en vrouwJeroen en Petra Koolen zijn getrouwd met elkaaren werken samen bij Royal Haskoning.Hoe zijn jullie een team geworden?Petra: “Wij hebben elkaar leren kennen tijdens onze studietijdaan de TU in Delft. Ik woonde destijds in een studentenhuiswaar een kamer vrijkwam. Als bewoners konden wij opkandidaat-huurders stemmen. Toen Jeroen kwam, heb ik hem‘ingestemd’. Bij mij was het geen liefde op het eerste gezicht,de liefde is pas later gekomen.”Jeroen: “Toen ik Petra voor het eerst zag vond ik haar weldirect zeer interessant.”Hoe kwamen jullie samen bij Royal Haskoning terecht?Jeroen: “Na het afronden van mijn studie Civiele Techniek,ben ik naar het oosten van het land verhuisd en heb ik inNijmegen bij Royal Haskoning gesolliciteerd.”Petra: “Ik ben niet via Jeroen met Royal Haskoning in contactgekomen, maar via een detacheringbureau. Daar stond ikals stedenbouwkundige ingeschreven en zij hebben mijvoorgesteld voor een functie bij Royal Haskoning. Het is dusecht toeval dat we allebei bij dezelfde organisatie werken.Voordat ik bij Royal Haskoning in dienst trad, heb ik wel aanJeroen gevraagd of hij er bezwaar tegen had als ik ook bijRoyal Haskoning ging werken. Gelukkig was dat niet zo.”“Het is prettig dat we elkaars collega’s kennen.Wij kunnen ons dus goed in elkaars werksituatieverplaatsen.”Hoe is dat, samen bij hetzelfde bedrijf werken? Welkenadelen zitten daaraan?Jeroen: “We werkten eerst ook nog bij dezelfde divisie. Dathad als nadeel dat we minder feestjes hadden. Een andernadeel voor onze kinderen is dat we één Sinterklaasfeesthebben. Verder vind ik het praktisch gezien vooral handig datwe bij elkaar werken. We kunnen bijvoorbeeld gemakkelijksamen naar het werk fietsen.”Petra: “Het is prettig dat we elkaars collega’s kennen. Wijkunnen ons dus goed in elkaars werksituatie verplaatsen.Het heeft alleen maar voordelen dat we allebei bijRoyal Haskoning werken.”sociaal jaarverslag 2007 >>31

diversiteitWat is jullie tip om als team sterk te blijven?Jeroen: “In een relatie is het belangrijk om elkaar kansente gunnen. Als de één het wat drukker heeft, dan moet jedingen van elkaar overnemen. In onze relatie is er ook sprakevan gelijkwaardigheid en dat maakt ons als team ook sterk.”Petra: “Het is soms wel passen en meten en agenda’s naastelkaar leggen. Jeroen en ik hebben twee kinderen van drieen zes jaar: Amber en Robin. We hebben allebei een contractvoor 32 uur per week en nemen daarnaast ook nog allebeidrie uur ouderschapsverlof per week op. Soms moet één vanons overwerken en dat betekent voor de ander dat die watmeer moet doen.”Hoe zien jullie teamwork bij Royal Haskoning?Petra: “De afgelopen negen jaar heb ik binnen Royal Haskoninggezien dat de jongere garde voor een deel de plaatsen vande wat oudere garde heeft ingenomen. Er zijn nu veel jongeleidinggevenden werkzaam, die bijzonder gericht zijn opsamenwerking.”Jeroen: “Royal Haskoning is de afgelopen jaren enormgegroeid. Wat ik leuk vind, is dat Royal Haskoning alsorganisatie niet alleen lokaal bezig is, maar dat we ookprojecten in bijvoorbeeld België doen. Ik vind het in een teamaltijd belangrijk dat we dingen afstemmen en ik overleg zelfveel. Ook probeer ik betrokkenheid bij mijn collega’s te kwekendoor bijvoorbeeld krantenknipsels te delen over dingen, waarwe als team mee bezig zijn.”Hoe ziet de toekomst eruit? Gaan jullie kinderen later ookbij Royal Haskoning werken?Petra: “Jeroen gaat binnenkort de organisatie verlaten. Dat zalerg wennen worden. We genieten dus nog maar even van detijd die we samen bij Royal Haskoning kunnen doorbrengen.”Jeroen: “Onze kinderen spelen graag met Legoblokjes enK’nex. Zij zouden later dus best constructeurs kunnenworden.”32

Samen werken: collega’s uit andere culturenHugo escurra Inbañez komt oorspronkelijk uitParaguay en werkt als tekenaar bij Coastal & Rivers“Ik ben geboren in Paraguay, maar woon al tien jaar inNederland. Mijn vrouw is arts en werkte destijds in Paraguay.Zo hebben we elkaar leren kennen. Wij zijn in Paraguaygetrouwd, maar omdat mijn vrouw haar opleiding inNederland wilde afronden, zijn we verhuisd. Later zijn onzedrie kinderen hier geboren en daarom hebben we beslotenom definitief in Nederland te blijven wonen.De eerste jaren in Nederland waren intensief. Ik heb eerstde Nederlandse taal geleerd en een inburgeringscursusgevolgd. Als banenpooler ben ik via de overheid uiteindelijkin het arbeidsproces gekomen. Sinds 2005 werk ik bijRoyal Haskoning. Mijn huidige leidinggevende is Roelof Moll.Zijn vrouw en mijn vrouw zijn collega’s van elkaar en zo zijnwe met elkaar in gesprek geraakt.stempel op ons team druk. Wat ik wel heb ingebracht in deNederlandse bedrijfscultuur hier, is het kopje espresso dat ikstandaard na de lunch nuttig. Dat is in Paraguay gebruikelijk.En ik maak gemakkelijk vrienden, dat komt ook wel door mijncultuur.“WAT Me OPVALT AAn De SAMenWeRKInG HIeR, IS DATneDeRLAnDeRS nAAR MIJn InDRUK MInDeR fLexIBeLZIJn. DAT KOMT OMDAT VeeL ZAKen In neDeRLAnDSeORGAnISATIeS WORDen BeHeeRST DOOR ReGeLS.”Ik heb Civiele Techniek gestudeerd en van origine ben ikCivil Engineer. Van Roelof begreep ik dat Royal Haskoningeen AutoCAD-tekenaar tekenaar zocht. In Paraguay hebik als architect gewerkt. Het is mijn droom om IndustrieelOntwerper te worden. Daarom heb ik in de avonduren lessengevolgd aan de kunstacademie. Vanwege onze kinderen ben ikgestopt met die opleiding. Het was belangrijk dat ik als vader’s avonds thuis was. Als tekenaar krijg ik bij Royal Haskoningwel de gelegenheid om animaties te maken of 3D-ontwerpen.Zo komt mijn ‘kunstkant’ toch nog tot zijn recht.Bij Royal Haskoning staat men gelukkig open voor andereculturen. Ik denk dat dat komt omdat veel medewerkers ookin het buitenland hebben gewerkt. Zelf vind ik niet dat ik alseenling en als enige Zuid-Amerikaan in ons team een enormeWat me opvalt aan de samenwerking hier is dat Nederlandersnaar mijn indruk niet zo flexibel zijn. Daar bedoel ik mee datveel dingen in Nederlandse organisaties worden beheerstdoor regels. Dat is wel begrijpelijk, zeker als de organisatiegroot is. In het sociale leven in Nederland zie je dat ook welterug. In Paraguay en in heel Zuid-Amerika speelt het levenzich voor een groot deel buiten af. Wij nodigen graag en veelmensen bij ons thuis uit. Nederlanders zijn veel selectiever inhet ontvangen van bezoek.Voor veel Nederlanders ben ik als Zuid-Amerikaan eenbijzonderheid. Vaak zijn ze positief nieuwsgierig over waarik vandaan kom. Wat ik in Nederland heb leren waarderenis fietsen. In Paraguay is fietsen meer een sport, hier inNederland is het meer een manier van recreatie.”sociaal jaarverslag 2007 >>33

diversiteitWouter Vandekerkhove komt uit België en isadviesgroephoofd Water & Ecologie.Wat is de eerste associatie die je te binnen schiet, als jedenkt aan samenwerken met de buren?“Ik denk dan aan techniek, dus het inhoudelijke vansamenwerken met bijvoorbeeld Nederland. Ik werk veelsamen met Ben van de Wal en Hans van Poppel vanRoyal Haskoning in Den Bosch. Hans is ook mijn coach. Alswe samenwerking met Nederland zoeken is dat negen vande tien keer een kwestie van ‘technische inhuur’. De kennisvan de Nederlandse collega’s is nu nog breder dan die vanons, maar dat gaat veranderen. We zijn druk doende ook onzeeigen kennis op dat brede peil te krijgen.”Wie bel je als je die technische knowhow nodig hebt?“Eigenlijk bel ik altijd met de mensen die ik al van oudsher ken.Dat is wel typisch Belgisch denk ik. Ik denk bij samenwerken niet“Nederlanders zijn in het algemeen veelaan de kennis van een adviesgroep of divisie, maar aan de manrechtstreekser en op de man af danBelgen en dat werkt wel zo gemakkelijk.”of vrouw waarvan ik weet dat die heel goed is in zijn of haarvak. Als ik eenmaal een goed contact heb bij Coastal & Riversbijvoorbeeld, dan zal ik die man of vrouw steeds benaderen.”Moeilijk samenwerken met die Nederlanders?“Nee, dat gaat wel goed. De één heeft er wel eens meermoeite mee dan de ander, maar ik vind de samenwerkingleuk. Ik werk hier al lang en werk dus ook al lang samen metNederlanders en heb ze goed leren kennen. Nederlanderszijn in het algemeen veel rechtstreekser en op de manaf dan Belgen en dat werkt wel zo gemakkelijk. Zelf benik hier gedurende al die jaren wel gewend aan geraakt,maar niet iedereen kan er even goed mee om gaan. Belgencommuniceren vaak op een meer voorzichtige manier metelkaar. Een ‘recht voor de raap’-antwoord kan dan soms wathard aankomen.34

Hierdoor is het voor Nederlanders soms moeilijker om ‘dieBelgen’ te begrijpen. Een bescheiden ‘redelijk goed’ van deBelg wordt door de Nederlander dan wel eens geïnterpreteerdals ‘het loopt daar niet helemaal goed’, terwijl het juist primaloopt. Ik kan me goed voorstellen dat het voor Nederlandersniet altijd gemakkelijk is om ons Belgen te begrijpen.”Samenwerken met Haskoning UK en Frankrijk?“De samenwerking met Royal Haskoning UK begint voorzichtigte komen. Er is al eens iemand van hier gedetacheerd naar deUK, dus het begin is er. Met Lille werken we vooral samenvanuit Mechelen. Dat komt omdat Mechelen nogal wat‘grijs haar’ heeft en Lille kan die technische senioriteit goedgebruiken.”En de samenwerking tussen Walen en Vlamingen?Dat is hier geen probleem hoor, in tegenstelling tot depolitieke wereld. We zien wel verschil in cultuur of mentaliteitzo je wilt, maar het weerhoudt ons niet van samenwerken. Demedewerkers in Namen hebben veel onderlinge afstemming,terwijl Mechelen iets meer tegen Nederland aanleunt. Toenwe nog in één kantoor zaten hier in Mechelen was er weinig‘opmenging’, zonder dat dit vervelend was trouwens. Desfeer was gemoedelijk, het contact werd gewoon wat mindergezocht. De ‘taalkwestie’ als emotioneel onderwerp speelt bijons intern niet.”Met welke divisies wordt samengewerkt?“Administratief horen we bij de divisie Milieu, maar we doenook behoorlijk wat werk op het gebied van Water & Ecologie.En met Infrastructuur & Transport gaan we nu voor de tweedemaal inschrijven op een offerte. Eigenlijk zou ik heel graagop deze vraag willen antwoorden dat we met veel divisiessamenwerken, maar dat is helaas nog niet het geval. We staanmet open armen te wachten tot er andere divisies naar Belgiëkomen. We merken en voelen dat bureaus in België die wel eenintegraal pakket aanbieden, veel beter aan de bak komen.”sociaal jaarverslag 2007 >>35

diversiteit”BULGARen ZIJn OP HeT WeRK MeeR GeRICHT OP DeOnDeRLInGe ReLATIeS. neDeRLAnDeRS ZIJn VeeL effICIënTeROP HeT WeRK en MeeR GeRICHT OP HUn ACTIVeITen enReSULTATen.”Er zijn in Bulgarije niet veel grote bedrijven die zichbezighouden met milieubeleid en de overheid betaalt nietgoed als werkgever. Om die reden heb ik ervoor gekozen omover te stappen naar het Research Center aan de Universiteitin Wageningen (WUR) en naar Nederland te verhuizen. Ik benals stagiaire bij Royal Haskoning terechtgekomen en heb mehier beziggehouden met Milieubeleid & Afvalmanagement.Binnen de Adviesgroep Afvalmanagement en EnergieTechnologie heb ik eerst twee internationale stageprojectengedaan. Royal Haskoning vond ik direct een leuke organisatie.Het genoegen bleek wederzijds, want sinds december2007 ben ik in dienst en ik werk nu als milieuadviseur bij deadviesgroep Milieu Internationaal in Nijmegen.net als Wouter Vandekerkhove komt ook erikaUstalieva uit een andere cultuur. erika komt uitBulgarije en werkt hier als milieuadviseur.“Ik ben geboren in Sofia, de hoofdstad van Bulgarije. Ikben in mijn moederland afgestudeerd in Ecologie enMilieubescherming. Ik heb een aantal jaren gewerktals onderzoeker en als milieuadviseur bij de TechnischeUniversiteit in Sofia. In 2005 ben ik naar Nederland gekomenom aan de universiteit van Wageningen mijn Master ofScience te volgen. Ik besloot deze stap te zetten, omdat ikvond dat ik me in Sofia niet verder kon ontwikkelen.Bulgarije is een land met een prachtige natuur, heel veel leuketradities, warme mensen en heerlijk eten. Sommige Bulgaarsetradities houd ik in ere en introduceer ik bij mijn vrienden encollega’s. Eén van die tradities is het vieren van Martenitsa.Bulgaren vieren dit begin maart, aan het begin van de lente.Op 1 maart geven wij elkaar allemaal een Martenitsa, eenhandgemaakte armband met een wit en een rood poppetje.De armbanden werden vroeger gemaakt door vrouwen, dieze meegaven aan hun mannen die in de oorlog moesten gaanvechten. Ze geloofden dat er een beschermende werkingvan uitging. In Bulgarije dragen we de Martenitsa totdat weeen ooievaar voorbij zien vliegen en doen hem daarna af. Ditjaar heb ik mijn collega’s in Nijmegen ook een Martenitsagegeven. Dat vonden ze hartstikke leuk.36

Op het werk heb ik natuurlijk culturele verschillen opgemerkttussen Nederlanders en Bulgaren. Ik vind dat de Bulgaren ophet werk wat socialer zijn dan de Nederlanders. Daar bedoelik mee, dat we in Bulgarije meer gericht zijn op de onderlingerelaties. Nederlanders zijn veel efficiënter op het werk en zijnmeer gericht op hun activiteiten en resultaten. In Bulgarije ishet bijvoorbeeld heel normaal dat je ’s middags een uur metje collega’s optrekt en met hen een warme maaltijd nuttigt.Ik moet eerlijk bekennen dat ik in Nederland veel heb geleerdover samenwerken. Dat was een interessante ervaring. Later,tijdens mijn stage bij Royal Haskoning, was ik vooral onder deindruk van de brainstormsessies. Het valt me ook op dat demening van ieder individueel teamlid hier in Nederland telten serieus wordt genomen. Op de universiteit in Nederlandgedragen professoren zich zelfs als gelijken en zijn niet bangom te zeggen dat ze het antwoord op bepaalde vragen nietweten. Dat is in Bulgarije echt anders.Mijn familie woont nog in Bulgarije en natuurlijk mis ik zeallemaal. Twee keer per jaar bezoek ik ze. Ik ben van plan omvoorlopig nog een paar jaar in Nederland te blijven wonen enwerken. Ik heb hier heel veel vrienden, zowel internationale alsNederlandse. Wat ik heb overgenomen van de Nederlanders?Ik vier Sinterklaas en carnaval sinds ik hier woon. Dat is leuk!De Nederlandse fietscultuur heb ik niet overgenomen, maarvind ik wel uniek. Nergens anders ter wereld heb ik zo veelcreativiteit gezien als je let op wat mensen met een fietskunnen doen. Die kinderzitjes en fietstassen bijvoorbeeld!Ook vind ik het frappant dat Nederlanders zelfs bij regen,wind of sneeuw nog op de fiets zitten.”sociaal jaarverslag 2007 >>37

a new way of working“Royal Haskoning is een innovatief bedrijf.We zijn steeds op zoek naar slimme, effectieve ensnellere oplossingen voor de vraagstukken waar desamenleving en onze opdrachtgevers mee wordengeconfronteerd.” (bron: Mensenwerk juni 2007)>> Een brug naar de toekomst>> Innovatieve werkplek>> Virtueel team in DubaiMet deze stelling wil Royal Haskoning zich onderscheidenvan andere advies- en ingenieursbureaus en heeft daarominnovatie onderdeel gemaakt van het totale organisatiebeleid.Er wordt niet alleen gestreefd naar technologische enmarktinnovatie, maar ook naar organisatorische innovatie.Een nieuwe manier van werken, ofwel ‘A new way of working’,maakt daar deel van uit. In combinatie met ons strevenom ‘Employer of Choice’ te zijn, ontwikkelt de organisatiezich richting flexibel werken met variabele werktijden enmogelijkheden om thuis te werken.Door de technologische ontwikkelingen kunnen wetegenwoordig inloggen op werkplekken buiten kantoor, zelfsin de trein. Laptops, Blackberries, UMTS-cards en digitaalvergaderen hebben het mogelijk gemaakt dat we flexibelkunnen zijn, niet op dezelfde werkplek hoeven te zitten omtoch met elkaar te kunnen samenwerken. Dit heeft grotevoordelen. Ook internationaal kunnen we tegenwoordiggemakkelijker met elkaar communiceren en hierdoorbuitenlandse markten efficiënt bedienen.Een brug naar de toekomstImpressie van een interview met een sollicitantanno 2010Sollicitant: “Ondernemerschap spreekt me erg aan. Maar hoecommuniceer je als ‘ondernemer’ met je zakelijke relaties?”Royal Haskoning-medewerker: “Voor mijn relaties maakt hetniet uit waar ik zit. Mijn collega’s kunnen overal op de wereldeen werkomgeving creëren. Communiceren en samenwerkengaan buitengewoon makkelijk met ondersteuning vannieuwe middelen. Kijk, ik heb hier een laptop met camera.Via dit apparaat kan ik teamleden direct bereiken. Desoftware helpt me om een juiste afweging te maken welkcommunicatiemiddel ik moet inzetten. Drie jaar geledenstuurden we nog voor ieder wissewasje standaard eene-mail…”38

Kantoor George Hintzenweg, RotterdamSollicitant: “Hoe gaat dat nu?”Medewerker: “Tegenwoordig wordt het netwerk van mijnrelaties via mijn Blackberry op de hoogte gebracht van demanier waarop ze op dat moment het beste met me kunnencommuniceren. Sommige klanten worden direct doorgezetnaar een virtuele vergaderzaal. In deze virtuele ruimte kan ikook collega’s en leveranciers uitnodigen. Documenten kunnenwe zichtbaar maken. We maken steeds vaker gebruik vanactuele beelden om de voortgang van een project te bewaken.Kijk, deze camera staat gericht op het binnendijksgebied.Toevallig heb ik daar straks een fysieke bijeenkomst met deklant. Daarna gaan we een partijtje squashen en een hapjeeten in de Royal Haskoning Village...” (Bron: Hoezo toekomst!van Adèle Elemans en Pepijn Karsmakers)Vandaag, een lentedag in 2008, is het nog niet zover. Maareen projectorganisatie als Royal Haskoning moet voor eengezonde toekomst kunnen beschikken over alle informatiein een mobiele en samenwerkende organisatie. Een serieprojecten die bovenstaande ideale omstandigheden moetencreëren, zoals de introductie van Voice over IP en de upgradevan het Wide Area Network is al van start gegaan. Om metde woorden van Jan Bout (voorzitter Raad van Bestuur) tespreken: “Het is een veelomvattend programma van drie totvijf jaar dat medewerkers in staat stelt de ideale balans tevinden tussen fysieke en virtuele werkomgevingen.”sociaal jaarverslag 2007 >>39

a new way of workingHet nieuwe kantoor was niet alleen een geografischeverplaatsing of een overstap van het ene naar het anderekantoor. Het was voor alle medewerkers ook een veranderingvan werkplek, in een daadwerkelijke ‘new way of working’.Het oude concept van kleine, afzonderlijke kantoorruimteswerd vervangen door kantoortuinen, open werkruimtes metflexplekken. Royal Haskoning heeft bewust voor deze nieuwewerkplekken gekozen vanuit de visie, dat het kantoor slechtseen van de vele plaatsen is waar kan worden gewerkt. Hetkantoor is in deze context meer een ontmoetingsplek is waarwordt vergaderd en waar ideeën worden uitgewisseld.Innovatieve werkplekHet nieuwe kantoorpand van Royal Haskoning aan het adresGeorge Hintzenweg in Rotterdam is een goed voorbeeldvan ‘A new way of working’ in de praktijk. Hierbij werdendrie kantoren één. Op 3 september 2007 verhuisden demedewerkers van het kantoor aan de Hoofdweg naar hetnieuwe pand ‘De Lotus’. Een week later vertrokken allemedewerkers van de Heer Bokelweg naar het nieuwe pand.De verhuizing was een groot project waarvan René Karreman(adviesgroephoofd Regio Zuid, divisie Bouwmanagement &Advies) de trekker was. Daarnaast was er voor iedere afdelingeen verhuiscoördinator aangesteld die onder andere belastwas met de coördinatie van verhuisdozen, stickerinstructiesen communicatie. Ischa Gijzel hield als redacteur van ‘DeVerhuiskrant’ de Rotterdamse medewerkers op de hoogte.De verhuizing naar het nieuwe kantoor was met name voorde medewerkers van de afdeling Facility in Rotterdam eendrukke periode. Tijdens de opening op 13 september 2007werden zij dan ook bijzonder bedankt voor hun inspanningendoor de Raad van Bestuur.De consultants bij Royal Haskoning zijn nu al veel onderweg,gaan op bezoek bij klanten, zijn op kantoor of werken thuis.Verder beoogt Royal Haskoning met de open werkplekken ombestaande muren in kantoren af te breken en interdisciplinairesamenwerking te bevorderen. Naast open werkplekken zijner in het nieuwe pand concentratiewerkplekken en specialevergaderruimtes.Door het grootste deel van de medewerkers is het conceptpositief ervaren, al vergde het hier en daar wat aanpassingenin de werkstructuur. De evaluatie van het flexconcept zal in deloop van 2008 plaatsvinden. Het resultaat is vanzelfsprekendbelangrijk voor het gebouw in Rotterdam maar vormt ook eenrichtlijn voor mogelijke andere locaties van Royal Haskoning.40

Naast topprojecten als Palm Jebel Ali, The World en Porta Mundi, is de Ferry Terminaleen van de vele projecten waar Royal Haskoning in Dubai aan werkt. De Ferry Terminalsworden in de Dubai Creek gebouwd.Virtueel team in Dubai: watertransport inthe desertDoor de enorme bevolkingsgroei is de vraag naar vervoerin Dubai gestegen. Daarom wordt niet alleen gewerkt aanuitbreiding van een bus- en metronetwerk, maar ook aanwatertransport door middel van veerdiensten. De terminalszijn uniek qua ontwerp en uitstraling.Wat maakt de samenwerking in dit projectnu zo bijzonder?Syb van Breda (architect en verantwoordelijk voor hetontwerp van de Ferry Terminals): “De samenwerking in ditproject is nogal divers en bijzonder. Er werken niet alleenmedewerkers van Royal Haskoning aan mee, maar er zijn ookveel externe partijen bij betrokken.”Het projectteam van de Ferry Terminals in Dubai is eenvirtueel team. Vanuit verschillende locaties in Dubai,Amsterdam, Rotterdam en Nijmegen wordt digitaal metelkaar gecommuniceerd, samengewerkt en vergaderd.Gemiddeld om de zes weken komt het team ook fysiek bijelkaar, meestal in Dubai. Het menselijke contact blijft immersook belangrijk.Ivan Keogh (projectmanager, verantwoordelijk voor desuccesvolle oplevering van het project):“Ik werk al twaalf jaar in het buitenland en ben gewend omin multinationale projectteams te werken. Het ongewone aande samenwerking in dit project is, dat we als Royal Haskoningeen ongebruikelijk breed spectrum van diensten kunnenleveren aan de opdrachtgever.”Het project wordt gekenmerkt door een bredemultidisciplinaire samenwerking tussen de divisies Maritiem,Architectuur & Bouw, Milieu, Infra & Transport en IndustriëleInstallaties. Syb van Breda, Ivan Keogh, Dirk-Jan Peters enPeter Brouwers vertellen over hun manier van samenwerken.sociaal jaarverslag 2007 >>41

a new way of workingDirk-Jan Peters (constructieadviseur): “Wij zijn als teamgeformeerd, omdat de klant een heel specifiek iconischontwerp vroeg. Met deze vraag zijn wij aan de slag gegaan enhebben samengewerkt in workshops in Dubai. Hierbij werdenwe vanuit Nederland telefonisch en via e-mail ondersteund.De speciale technische uitdagingen (zoals bouwen op hetwater en boven bestaande tunnels) zorgden ervoor dat iedersinput belangrijk was.”Peter Brouwers (project engineer): “Wat ik bijzonder vind, isdat we met zoveel mensen uit verschillende vakdisciplinessamenwerken. Wat verder apart is, is dat Royal Haskoningook nog met lokale partijen werkt, de zogenaamdesubconsultants.”Welke specifieke rol hebben jullie in dit virtueleprojectteam?Syb: “Intern is het mijn verantwoordelijkheid dat allebetrokken teamleden op een coherente manier met elkaarsamenwerken zodat het eindproduct optimaal is. Naar deopdrachtgever toe vervul ik de rol van ambassadeur vanRoyal Haskoning, zeg maar de moreel eindverantwoordelijke.”Dirk-Jan: “Ik zie het als mijn taak om intern vakinhoudelijkedingen te bespreken en te corrigeren voordat een externepartij dat doet. Daar bedoel ik mee dat we op sociaal gebiedwel eens met elkaar kunnen botsen, omdat we vakinhoudelijkanders tegen zaken aankijken. Zo botsen de klassiekearchitecten soms met de klassieke ingenieurs. De architectengaan uit van een ideale wereld. De ingenieurs vertellen dearchitect echter onder welke omstandigheden dat idealeontwerp haalbaar is. Soms houdt een architect niet van dezeomstandigheden. Een goede ingenieur komt met uitstekendealternatieven en een goede architect luistert hier ook naar.Dit proces moet in het team zelf kunnen plaatsvinden. Kritiekmoet nooit van buitenaf komen.”Peter: “Naast mijn vakinhoudelijke rol ben ik goed in hetvertalen van de Arabische cultuur. Ik werk al meer dan 30 jaarin het buitenland en heb eerder in deze regio gewerkt. In deArabische cultuur is respect erg belangrijk. Bij het ‘zakendoen’is het belangrijk om dat te weten. Het is heel ongepast omongevraagd zo maar je mening ergens over te geven. InNederland zien we dat anders, maar hier in Dubai is men daarniet van gediend.”Ivan: “Ik ben de overall projectmanager. Dat betekent datik alle medewerkers uit alle verschillende divisies en desubconsultants bij elkaar breng en ze in contact breng metde opdrachtgever. Verder leid ik het team bij vergaderingen(intern en extern) en coördineer ik alle correspondentie.Dit vereist een culturele sensitiviteit en respect voor lokalenormen en waarden.”Welke moeilijkheden zijn jullie tegengekomenals team?Syb: “Dit project was het eerste project in de startfase van deadviesgroep Architectuur & Bouw in Dubai. In het begin wasik hier alleen, daarna hebben we ons team uitgebreid naaracht personen.”Ivan: “Het was naar mijn mening de grootste moeilijkheid omgoed duidelijk te krijgen wat de klant wilde en oplossingen voorbepaalde vraagstukken binnen een bepaalde tijd te vinden”.42

Dirk-Jan: “Het is normaal dat je moeilijkheden tegenkomt bijzo’n groot project als dit; gelukkig waren de problemen nietonoverkomelijk”Dat vereist aanpassing. Teamwork vraagt inspanning vanalle deelnemers. In Nederland is samenwerking meervanzelfsprekend, omdat je de meeste mensen goed kent.”Peter: “Omdat we op afstand werken, vindt veel vande informatieoverdracht digitaal plaats. Het is dan welbelangrijk dat je non-verbale informatie goed interpreteert.Ik vind overigens dat wij hier als virtueel team in Dubai heelsuccesvol zijn, juist omdat Royal Haskoning lokale partijenheeft betrokken bij de uitvoering van het project. Zij kennende lokale situatie en knelpunten veel beter dan wij.”Een van de kernwaarden bij Royal Haskoning is‘teamwork’. Hoe beïnvloedt deze kernwaarde jullie teamin het buitenland?Syb: “Het is belangrijk om het team gemotiveerd te houdenonder de uitdagende omstandigheden waarin we in Dubaimoeten functioneren. Onderschat het niet: het moet hierallemaal razendsnel, het is een heel ingewikkeld projecten de materie is zowel voor de opdrachtgever als voorRoyal Haskoning helemaal nieuw.”Wat is het voordeel van in Dubai werken?Syb: “Het is zowel leuk als heel complex tegelijk. Dubai is eensoort toren van Babel waar veel mensen van verschillendelanden en culturen samenwerken. In dit project werktRoyal Haskoning (intern en extern) met mensen uit deVerenigde Arabische Emiraten, Syrië, Libanon, de VerenigdeStaten, Eritrea, Jemen, Nederland, Irak, de Filipijnen, Ierland,India, Pakistan, Italië, Zuid-Afrika, Dubai, Egypte, Sri Lanka enDuitsland. Gelukkig spreekt iedereen Engels en verstaan weelkaar. De culturele uitdagingen zijn echter groot.”Ivan: “Ik vind het uniek dat er in Dubai sprake is van wat iknoem ‘De Verenigde Naties van Royal Haskoning’. Ik zie hetals een soort smeltkroes van de 21e eeuw. Hier wordt respectontwikkeld voor het individu en waardering voor diverseverschillende stelsels. Allerlei culturele invloeden sijpelendoor in onze teams en kantoren.”Ivan: “Royal Haskoning heeft gelukkig veel experts in huisdie bereid zijn om aan deze complexe en buitenlandseprojecten te werken. Met als resultaat dat onze klanten in hetbuitenland een groeiend vertrouwen in onze bekwaamheidhebben, zodat Royal Haskoning projecten kan doen op nieuwemarkten.”Dirk-Jan: “Ik vind dat teamwork in het buitenland veelbelangrijker is, dan wanneer je in Nederland werkt. Vaakworden de teams voor een buitenlandproject specifieksamengesteld. Daarnaast moet je als gelegenheidsteamnog een keer een nieuw team vormen met de lokale staf.Dirk-Jan: “Het voordeel om in Dubai te werken is dat demensen hier ons ertoe dwingen om het beste uit onszelf tehalen. Het respecteren en accepteren van de lokale cultuuren rolpatronen is overigens een belangrijke voorwaarde omsuccesvol samen te werken.”Peter: “Werken in Dubai heeft als voordeel dat het relatiefdichtbij is. Het is maar zeven uur vliegen vanuit Nederland.Het leefklimaat is luxe, het ontbreekt ons hier aan niets.Het kantoor van Royal Haskoning is nu overigens ook watrianter. Het kantoor bestond eerst uit vier verschillendeappartementen. Tegenwoordig is het een wat ruimer kantoor,zodat we hier niet meer zo dicht op elkaar hoeven te werken.”sociaal jaarverslag 2007 >>43

HRM-beleidKees Lekkerkerker (Directeur Human Resources),Marianne van de Ven (HR-Director NL) en MoiraFrogatt (HR-Director UK) vormen een team en staansamen aan het hoofd van de Corporate Group HumanResources Management. Ieder jaar weer hebben zijeen drukbezette agenda. Een agenda vol verbeteringvan het bestaande, en realisering van het nieuwe.>> HRM-agenda en resultaten 2007>> Integraties>> Medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO)>> Geschillencommissie>> Diversen HRM NL>> Diversen HRM UK>> Ziek en Gezond>> HRM-agenda in 2008HRM – agenda en resultaten 2007Wat stond er zoal op de agenda en wat is bereiktin 2007?>> HRM had de verantwoordelijkheid de eerste ThemeConference (TC) te organiseren. Het thema was‘Vinden en Binden’. PR en HRM hebben de handenineengeslagen en hier een succesvolle conferentievan gemaakt.>> Het personeelssysteem Profit is ookgeïmplementeerd in Royal Haskoning UK. Ditbetekent onder andere dat we op uniforme wijzecijfers kunnen rapporteren. HRM NL en UK hebbenhier nauw samengewerkt. Roald Meijer van hetHR-Service Centre heeft ruim twee maanden in deUK meegewerkt aan de implementatie.>> De eerste workflows werken. Een groot gedeelte vanhet indiensttredings- en uitdiensttredingsprocesis in een flow gezet. Ook het aanvragen van eenleaseauto gaat voortaan via een flow; een goedvoorbeeld van samenwerking tussen KIM en HRM.>> Samen met de OR en de Company Council is bijRoyal Haskoning UK gewerkt aan het implementerenvan een Europese OR. De eerste vergadering vindt in2008 plaats.>> Zowel bij Royal Haskoning UK als NL is hetintroductieprogramma voor nieuwe medewerkersverbeterd of opnieuw opgepakt.>> Er hebben veel zaken gespeeld op het gebiedvan pensioenen, zowel in NL als in de UK en deacquisities (onder andere een nieuw contract bijRoyal Haskoning Dordtse Engineering).44

De arbeidsmarktactiviteiten zijn geïntensiveerd. Ditheeft geresulteerd in het aantrekken van recruiters,deelname aan diverse beursen, contacten metopleidingsinstituten aanhalen en het verbeteren vande website.>> De Royal Jobshop is geïntroduceerd. Dit geeftmedewerkers de mogelijkheid zich aan te meldenvoor een andere baan binnen Royal Haskoning. Deeerste start is gemaakt, maar dit vraagt om het goedvan de grond te krijgen ook in 2008 nog aandacht.>> Er is hard gewerkt aan een nieuwe regeling vooruitzending (de RUM). In ons beleid wordt gestreefdnaar een regeling die meer gebaseerd is opinternationaal werken dan op alleen uitzenden. Ditzal in 2008 naar verwachting haar beslag krijgen.>> Op nadrukkelijk verzoek van de OR wordt gekeken naareen meer divers personeelsbeleid waarbij aandachtis voor verschillende doelgroepen. Royal Haskoningprobeert dit te vertalen naar een meer individueelgericht personeelsbeleid. De eerste stappen zijn gezetmaar dit vraagt nog een lange adem.>> Ook op initiatief van de OR wordt de rol van deexpert onder de loep genomen. Dit is aanleidinggeweest om in de breedte te kijken naar de inhoudvan de diverse rollen. Momenteel wordt hier nogover gediscussieerd met de Management Council ende Ondernemingsraad.IntegratiesDe afgelopen jaren hebben wij een aantal nieuwe bedrijvenaan het palet van Royal Haskoning kunnen toevoegen.Het integreren van de arbeidsvoorwaarden, dus allemaalhetzelfde pakket, vormt een belangrijk onderdeel van de totaleintegratie. In 2007 zijn de arbeidsvoorwaarden van Van Heugtenen van BM geïntegreerd. Dit is tot stand gekomen door hetsamenwerken van HRM met de Ondernemingsraadsleden vanRoyal Haskoning en de voormalige OR-leden van de betreffendebedrijven. Deze voormalige Ondernemingsraadleden hebbenzitting genomen in een Arbeidsvoorwaarden Commissie enhebben op deze wijze de belangen van de medewerkers goedkunnen vertegenwoordigen.De overname van CorsmitOp 12 juli 2007 werd Corsmit Raadgevend IngenieursbureauB.V. officieel onderdeel van Royal Haskoning. Zowel voorde organisatie als voor de divisie Architectuur & Bouwbetekende dit een grote versterking. Corsmit opereertin de utiliteitsbouwsector en behoort tot de top van ditmarktsegment. De organisatie telde op het moment vanovername 50 medewerkers. De expertise van Corsmit ligtmet name in het constructief ontwerpen en uitwerken vangeavanceerde draagconstructies van gebouwen.Corsmit heeft vele hoogbouwprojecten op haar naam staanzoals het ‘Strijkijzer’ in Den Haag, de ‘Mondriaantoren’in Amsterdam en de ‘Waterstadtorens’ in Rotterdam. Deintegrale aanpak op het gebied van structureel ontwerpmaakt dat Corsmit kan inspelen op continue veranderingen.De overname van Corsmit stelt Royal Haskoning in staat ombeter en effectief in te spelen op de vraag vanuit de markt.sociaal jaarverslag 2007 >>45

HRM-beleidRoyal Haskoning realiseerde door deze overname ook haardoelstelling om te behoren tot de top in haar marktsegment.De toekomst met Corsmit samen ziet er voorRoyal Haskoning goed uit. Corsmit werkte al nauw samenmet klanten, architecten en constructiepartners, waardooronze organisatie zowel op nationaal als internationaal gebiedvoor de toekomst goede uitbreidingsmogelijkheden ziet.Het jaar 2008 zal in het teken staan van de integratie vanarbeidsvoorwaarden.VHP en Dordtse Engineering zijn bedrijven waar we inhet verslagjaar nog mee in gesprek zijn om tot integratievan arbeidsvoorwaarden te komen. VHP is inmiddelsgeïntegreerd en voor Dordtse Engineering is instemming vande Ondernemingsraad verkregen.Medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO)Eind 2007 is voor de derde keer het tweejaarlijksemedewerkerstevredenheidsonderzoek gehouden onder allemedewerkers met een arbeidscontract bij Royal Haskoning NLof UK. In totaal zijn 2.536 personen benaderd met het verzoekdigitaal een vragenlijst in te vullen; 1.808 personen hebbende vragenlijst volledig ingevuld. Dit leverde een respons opvan 71%.Met behulp van 95 vragen, verdeeld over tien dimensies (zoalsarbeidsomstandigheden, beloning, interne communicatie,leiderschap en werkdruk) werd de tevredenheid vanmedewerkers gemeten. De vragenlijsten uit 2003 en 2005hebben als basis gediend voor de vragenlijst van 2007,met enkele kleine aanpassingen. Zo werd onder andere dedimensie ‘loyaliteit’ toegevoegd. De rapportage vond voorde eerste keer plaats met behulp van de NarrowCoach, eendigitaal enquêtemanagementsysteem.Jessica Nevels (MBI): “De resultaten konden metNarrowCoach sneller en efficiënter geanalyseerd worden.Bovendien waren de divisies hierdoor zelf in staat rapportageste maken en indien nodig verdiepingsanalyses. Hiervan is danook dankbaar gebruik gemaakt. De meeste divisies hebbenal ervaring met het systeem opgedaan dat ook succesvol isingezet voor ons klanttevredenheidsonderzoek.”Uit het resultaat van de meting blijkt dat medewerkerstevreden zijn. Geen enkele dimensie scoorde namelijk laag. Hetrapportcijfer was een 7,5 en dat is een halve punt hoger dan in2003, hetgeen in ‘MTO-land’ geldt als een uitstekende score.Wel zijn er gradaties in tevredenheid waargenomen. Nederlanden de UK verschillen in tevredenheid. De Britse en Ierse collega’slijken over het algemeen meer tevreden dan de Nederlanders;zij scoorden op zeven dimensies hoger. De Britten waardeerdenbijvoorbeeld hun leidinggevenden hoger dan de Nederlanders.De uitgezonden medewerkers gevestigd in de overigelanden daarentegen zijn een stuk minder tevreden. Dezemedewerkers waardeerden alleen loyaliteit en motivatiehoog. De eigenschap ‘Leiderschap’ waardeerden zij het laagst.Binnen de divisies waren er ook verschillen.Uit het onderzoek blijkt dat medewerkers bijRoyal Haskoning minder tevreden zijn over het salaris,huisvesting, communicatie, strategie en het beleid. Ookde werkdruk is een punt van aandacht. Veel medewerkersgeven aan dat ze het werk moeilijk kunnen loslaten endat ze er ook in privétijd mee bezig zijn. Verder blijkt datde organisatiestructuur niet voor iedereen helder is. Dealgemene conclusie van het MTO is dat Royal Haskoningeen prettige werkgever is om voor te werken. De dimensiesloyaliteit, tevredenheid en motivatie scoorden hoog. Demedewerkers gaven aan zeer tevreden te zijn over collega’s,samenwerking en leidinggevenden.46

JeSSICA neVeLSGeschillencommissieDe Geschillencommissie, opgericht in april 2002, is ontstaannaar aanleiding van de harmonisatie en integratie vande arbeidsvoorwaarden van de medewerkers van deafzonderlijke bedrijven van de Haskoning Groep. RoyalHaskoning wilde dat de integratie van medewerkers goeden rechtvaardig zou verlopen en dat medewerkers in gevalvan twijfel zich in ieder geval intern konden beroepen.Als werkgever is Royal Haskoning niet verplicht om eenGeschillencommissie te hebben, maar de organisatie vindthet van toegevoegde waarde om zo’n commissie in huis tehebben. Geschillen kunnen gaan over een juiste indeling ineen rolniveau of een juiste beoordeling van het functioneren.Ook kunnen er geschillen zijn die betrekking hebben op dearbeidsovereenkomst of de binnen Royal Haskoning geldendeprocedures.Het afgelopen jaar heeft de commissie één geschil voorgelegdgekregen. Een medewerker van een van de acquisitiestekende bezwaar aan tegen de indeling van zijn rolniveauper 1 april 2007, na de integratie van arbeidsvoorwaarden.De Geschillencommissie heeft het bezwaarschrift gegrondbevonden, omdat uit onderzoek bleek dat ‘de indeling vanhet rolniveau onvoldoende volgens de Royal Haskoningsystematiek was verricht’.Bij elke integratie worden er aan de Geschillencommissietwee leden van het geïntegreerde bedrijf toegevoegd. Eénhiervan wordt door het management voorgedragen, ééndoor de Ondernemingsraad. Deze leden voegen zich bij deGeschillencommissie als het geschil een medewerker uithet desbetreffende bedrijf aangaat. Kaspar Bonset is in hetkader van de integratie van BM/IM, ad hoc toegevoegd aande Geschillencommissie.sociaal jaarverslag 2007 >>47

HRM-beleidKaspar Bonset (juridisch adviseur BM/IM) over deGeschillencommissie“Vóór de integratie met Royal Haskoning hadden we binnenBM wel een Ondernemingsraad, maar die was niet belastmet het behandelen van individuele geschillen tussen dewerkgever en de medewerker. Als er dergelijke geschillenwaren, werd dat meestal een op een opgelost tussen dedirectie en de medewerker. Uiteraard is het binnen zo’ngrote organisatie als Royal Haskoning nodig dat zakenmeer worden geformaliseerd. De Geschillencommissie iser om individuele geschillen te behandelen die mogelijkontstaan tussen de werkgever en de medewerker.KASPAR BONSETIn 2007 is tijdens de integratie van Arbeidsvoorwaarden eengeschil ontstaan tussen de organisatie en een medewerkervan het voormalige BM. Om die reden zijn Philip Wenneker(Hoofd Adviesgroep/Projectmanager BM) en ik ad hoctoegevoegd aan de Geschillencommissie. Royal Haskoningheeft hiermee een gebaar willen maken richting BM, zodatde beoordeling van het geschil ook in de context van BM konworden geplaatst.De Geschillencommissie NL bestaat uit:Kees Lekkerkerker (Voorzitter), Piet van Putten, Tom Smit,Herman Klein Entink, René de Kok, Myriam de Jong, Erik,Zigterman en Margo Dell’Avo (secretaris).Medewerkers kunnen geschillen bij ons aanhangig makendoor binnen een bepaalde termijn een bezwaarschrift in tedienen. De Geschillencommissie beoordeelt het geschil echterniet inhoudelijk maar kijkt puur of de procedure is gevolgd.De medewerker die het bezwaarschrift heeft ingediend endegene met wie het geschil is ontstaan worden ook door onsgehoord. Als het nodig is, worden ook andere partijen gehoord.Binnen twee maanden vormt de Geschillencommissie eenoordeel en brengt dan advies uit aan de Raad van Bestuur.”48

Diversen HRM NLHet afgelopen jaar was voor HRM een druk jaar.De situatie op de arbeidsmarkt heeft Royal Haskoningertoe genoodzaakt oplossingen te presenteren om nieuwemedewerkers aan te trekken en aan ons te binden.ArbeidsvoorwaardenUit onder andere de exitinterviews en eerdergehouden medewerkerstevredenheidsonderzoeken bleek datRoyal Haskoning als werkgever minder aantrekkelijk was ophet gebied van belonen. Daarom heeft de Raad van Bestuurin goed overleg met de Ondernemingsraad besloten om desalarisschalen op bepaalde onderdelen aan te passen en extraloonruimte beschikbaar te stellen om bepaalde categorieënmedewerkers een extra verhoging te kunnen geven. Ookzijn er arbeidsmarkttoelages geïntroduceerd, om bepaaldecategorieën beroepsgroepen te kunnen aantrekken.In het beloningsgebouw zijn de salarisschalen aangepast ende maxima van de salarisschalen zijn meer variabel gemaakt.Voor medewerkers die ‘zeer goed’ of ‘excellent’ wordenbeoordeeld, werd het maximum van de schaal met 10%opgetrokken.Voor medewerkers die ‘matig’ of ‘slecht’ beoordeeld worden,werd het maximum van hun schaal met 10% verlaagd. Voordeze laatste medewerkers werd een overgangsregeling in hetleven geroepen.Om onze aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt teverhogen is met ingang van de loonronde van april tevensde mogelijkheid toegevoegd om aan bepaalde medewerkerseen bijzondere marktgerelateerde verhoging toe te kennen.Dit stimuleert leidinggevenden tevens om een proactiefbeloningsbeleid te voeren en daarmee medewerkers voorRoyal Haskoning te behouden.Per 1 oktober is om diezelfde reden aan alle medewerkers eensalarisverhoging van 1% uitgekeerd met een minimum vana 50,00.De leidinggevenden zijn gestimuleerd om deze mogelijkhedente benutten en een proactief beloningsbeleid te voeren,zodat medewerkers een reden minder hebben om elders hunloopbaan voort te zetten.Per 1 april 2007 is voor de medewerkers die met het eigenvervoer naar het werk komen, de reiskostenvergoedingverhoogd naar a 0,19 netto per kilometer tot een maximumvan twintig kilometer enkele reis.Per 1 september 2007 werd een aantal aanpassingen inde leaseregeling doorgevoerd vanuit het voornemenmilieubesparende maatregelen op allerlei terreinen in tevoeren. Met de leasemaatschappij werd afgesproken datRoyal Haskoning een bedrag per maand per auto betaaltom onze ‘footprint’ op het gebied van CO 2-uitstoot tecompenseren. Alle leaseauto’s vanaf het bouwjaar 2005werden op verzoek van Royal Haskoning, voor zover dattechnisch mogelijk was, alsnog voorzien van een roetfilter.We zijn nu nog bezig om door middel van e-learning, veelrijders een cursus zuinig rijden aan te bieden.sociaal jaarverslag 2007 >>49

HRM-beleidVan VGW naar H&SOm de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden rondalle aspecten van veiligheid, gezondheid en welzijn duidelijken goed te integreren in de organisatie, is de Support GroepQuality Management uitgebreid met de componentenHealth & Safety and Environmental (QHSE). Daarnaast is decommissie Veiligheid, Gezondheid en Welzijn VGW vervangendoor de Health & Safety (H&S) stuurgroep. Deze bestaat uitleden van de drie stafgroepen; Facilitair, HRM en QHSE eneen vertegenwoordiger van de Ondernemingsraad. Indiennodig worden deskundigen uit de organisatie door de H&Sstuurgroepingeschakeld.PreventiemedewerkersHet is wettelijk verplicht om preventiemedewerkers aan tewijzen die de uitvoering van preventietaken coördineren. Depreventiemedewerker moet in ieder geval bij de volgendedrie taken worden ingeschakeld:>> Het verlenen van medewerking aan het verrichten enopstellen van een Risico Inventarisatie & Evaluatie (RIE).In 2007 werden deze preventiemedewerkers (bedrijfshulpverleners(BHV) en ergocoaches) formeel aangesteld enzijn zij bedrijfsbreed geregistreerd. In 2008 zal er een uniformewerkwijze worden geïntroduceerd waarmee onder andereduidelijkheid voor de organisatie wordt gecreëerd over de rolvan de ergocoach, de beschikbaarheid per locatie en de wijzewaarop de coaches kunnen worden ingezet.OntruimingsoefeningenOp bijna alle vestigingen, met uitzondering vanEnschede en Groningen 1, hebben in 2007 de jaarlijkseontruimingsoefeningen plaatsgevonden; in Enschedeen Groningen 1 gebeurt dat in 2008. De BHV’ers van denieuwe locatie Rotterdam hebben eind 2007, gezien denieuwe situatie, eerst een ‘droge’ oefening gehouden(ontruimingsalarm en brandmelding centrale). In februaridit jaar heeft de daadwerkelijke ontruimingsoefeningplaatsgevonden. Nijmegen 1 werd in december 2007getroffen door een stroomstoring, wat meteen een goedeoefening bleek te zijn.>> Nauwe samenwerking met, en adviseringaan de OR over de genomen en nog te nemenarbeidsbeschermende maatregelen in het bedrijf.>> Het meewerken aan de uitvoering vanarbeidsbeschermende maatregelen of het geheelzelf uitvoeren van die maatregelen.50

Diversen HRM UKOok voor HRM in de UK was 2007 een druk jaar. Deinspanningen zijn echter beloond, want er is veel bereikt. Doorde Sunday Times is Royal Haskoning wederom uitgeroepentot een van de 100 beste werkgevers. Daarnaast ontvingRoyal Haskoning de ‘Work for Schools Award’, vanwege desamenwerking met jonge mensen en studenten in Oost-Engeland. En daar is de organisatie trots op.Voor Moira Froggatt was het haar eerste jaar als ManagerHuman Resources. Zij heeft zich sterk gemaakt om HRMbeleiden -procedures te vernieuwen en aan te passen aan dehuidige wetgeving en best practices. Hierdoor kon de HRMafdelingmeer kwaliteit leveren aan de interne klanten enbovendien de beste medewerkers aantrekken en behouden.Ook op het gebied van arbeidsvoorwaarden zijn dingenverbeterd, zoals het ouderschaps- en adoptieverlof, detandartsverzekering en de pensioenregeling.Het afgelopen jaar heeft Royal Haskoning UK veel nieuwemedewerkers aangenomen. Hiervoor moest een behoorlijkeinspanning geleverd worden. 623 sollicitatiegesprekkenzijn gevoerd en circa 200 arbeidsovereenkomstenwerden opgesteld. Bezoeken aan universiteiten ensponsorshipprogramma’s resulteerden in 40 pasafgestudeerden,die direct bij Royal Haskoning aan de slagkonden. Daarnaast konden twaalf studenten met eenfinanciële ondersteuning van Royal Haskoning en opgedanewerkervaring hun studies vervolgen.Team HRM UKIn maart werd een nieuw integraal introductieprogrammagelanceerd. In totaal hebben er zeven introductiedagenplaatsgevonden. Opleiding en ontwikkeling waren ook in2007 een belangrijk onderdeel van het sociaal beleid. Meerdan 800 medewerkers volgden trainingen en opleidingen.In navolging van HRM in Nederland is aan het eindevan het jaar het personeelsinformatiesysteem Profitgeïmplementeerd. De afstemming met HRM NL is daarmeeeen stuk vereenvoudigd, met als resultaat onder meeruniforme managementinformatie.De acquisitie van Denis Wilson Partnership heeft ook denodige ondersteuning van HRM gevraagd. De 80 medewerkersvan deze organisatie versterken en verrijken Royal Haskoningmet nieuwe kennis en vaardigheden. Aan de integratie vanDenis Wilson werd het hele jaar hard gewerkt.sociaal jaarverslag 2007 >>51

HRM-beleidDe overname van Denis Wilson PartnershipDenis Wilson Partnership Ltd. is één van de meestvooraanstaande adviesbureaus in de UK op het gebied vantransportplanning. Sinds 1979 leveren zij ook diensten ophet gebied van ontwerp van infrastructuur. De organisatiebestaat uit 80 medewerkers die vanuit vijf regionale kantorenopereren.Royal Haskoning nam Denis Wilson in april 2007 over.Aanvankelijk bleef Denis Wilson onafhankelijk opereren,terwijl de partners elkaar beter leerden kennen. Er kwammeer synergie toen de medewerkers van Denis Wilsonhun intrek namen in de kantoren van Royal Haskoning inPeterborough en Glasgow. Gedurende de tweede helftvan het jaar werd duidelijk dat een volledige integratie metRoyal Haskoning UK zeer wenselijk was. Alle medewerkerswerden regelmatig op de hoogte gehouden van deontwikkelingen en zij werden op die manier ook betrokken inhet proces.Onder leiding van Adrian Arnold (Development ServicesBusiness Group Director van Maritime UK) kwam eengedetailleerd integratieplan tot stand. Hieraan werktenverschillende medewerkers uit allerlei voorkomende functiesals projectteam mee.Eind oktober 2007 werden alle medewerkers formeel opde hoogte gebracht. Het uitgangspunt was om de fusieuiterlijk op 1 januari 2008 af te ronden. In deze tweemaanden moest veel werk worden verricht. Er moestentwee informatiesystemen op elkaar worden afgestemd,leveranciers en klanten moesten worden geïnformeerd,accounts werden samengevoegd, terwijl de dagelijksewerkzaamheden gewoon doorgingen. De Britse wetgevingschrijft voor dat medewerkers bij een overname dezelfdearbeidsvoorwaarden behouden. Veel medewerkers vanDenis Wilson waren echter geïnteresseerd om te wordenopgenomen in de arbeidsvoorwaarden van Royal Haskoningen ondertekenden een nieuwe arbeidsovereenkomst.Het is vanzelfsprekend dat alles niet zonder slag of stootverliep. Er waren de nodige hindernissen in het proces,niet alleen op technisch maar ook op sociaal gebied. Hetenthousiasme van het projectteam heeft overigens wel eenenorme bijdrage geleverd aan het succes van de integratie.Het fundament voor de nieuwe organisatie was gelegd en denieuwe medewerkers voelden zich al snel onderdeel van de‘Royal Haskoning familie’.52

Onderstaande verzuimgegevens van de diverse landen zijn onderling niet een op een metelkaar te vergelijken.Ziek en gezondZiekteverzuim NLHet verzuim van Royal Haskoning was net als voorgaandejaren, ondanks een lichte stijging (welke ook in de branche enlandelijk te zien was), in 2007 laag.Uit onderstaande cijfers blijkt dat Royal Haskoning beterscoorde op de parameters verzuimpercentage, verzuimduuren instroom tweede ziektejaar dan de branche en de landelijkeArboNed-scores. Als verzuim een indicator genoemd kanworden voor het welzijn van medewerkers, onderscheidtRoyal Haskoning zich positief ten opzichte van de branche.We zien het verzuimpercentage echter wel stijgen en datbetekent dat Royal Haskoning hier extra aandacht aan zalschenken.ZiekteverzuimcijfersOns verzuimpercentage in 2006 bedroeg bruto (dus inclusiefgedeeltelijke reïntegratie en Ziektewet) 2,7%. In 2007 is ditgestegen naar 3,1%. Het zogenaamde nettoverzuim bedroegin 2006: 2,3% en in 2007: 2,6%. Dat percentage is dus met0,3% gestegen en ondanks dat dit lager ligt dan in de branche,vraagt dit wel om een nadere analyse.Onze meldingsfrequentie ligt hoger dan de branche enook hier is een lichte stijging te zien. Omdat kort verzuimeen indicator kan zijn voor verzuimbehoefte, bijvoorbeelddoor werkdruk, is gekeken naar hoe dit is opgebouwd. Dedetailcijfers worden door HRM besproken in de divisies.>> Meldingsfrequentie 2006 RH 1.13>> Meldingsfrequentie 2006 Branche 1.22>> Meldingsfrequentie 2007 RH 1.18>> Meldingsfrequentie 2007 Branche 1.13sociaal jaarverslag 2007 >>53

HRM-beleidDe gemiddelde verzuimduur lag in 2006 op 8,6 dagen en in2007 op 9,1. In 2006 was 0,19% van de medewerkers langerdan een jaar ziek; in 2007 was dat 0,54%.Meer cijfers over 2007Royal Haskoning registreerde in 2007 2.400 ziekmeldingenmet een totaal van 19.142 ziektedagen. Op ons gemiddeldepersoneelsbestand betekent dit dat van 2.046 medewerkers38,5% zich niet één keer ziek heeft gemeld en 14% zich driekeer of vaker ziek heeft gemeld.Spreekuur op locatieVanwege de geringe belangstelling voor het spreekuur oplocatie in Nijmegen is dit opgeheven. Alleen in Rotterdamen Dordrecht is er, naast het open spreekuur bij ArboNed,nog een maandelijks spreekuur op kantoor. Voor de overigekantoren is er de mogelijkheid om gebruik te maken van hetopen spreekuur op de locatie van ArboNed.Kan het beter?Zoals gezegd: het verzuim stijgt en dit vraagt om aandacht.Uit de analyse van het verzuim blijkt dat net als voorgaandejaren de reden van ons lage verzuim ligt bij een laaglangdurig verzuim. Het korte verzuim daarentegen, en dus deverzuimfrequentie, ligt hoger dan in de branche en dat is danook opnieuw het aandachtspunt voor 2008. De redenen voorkort verzuim liggen vaak op gedragsmatig vlak en houdendaarmee een keuze in voor de medewerker om zich al dan nietziek te melden. Het verzuim is daarmee beïnvloedbaar. Doorhet voeren van gerichte verzuimgesprekken met frequenteverzuimers kunnen oorzaken achterhaald en verbeteringenbehaald worden. Leidinggevenden vervullen hierin eencruciale rol; het is aan HRM de leidinggevende daarbij zogoed mogelijk te faciliteren.Ziekteverzuim BelgiëHet ziekteverzuim bij Haskoning België in 2007 stijgt ook. Hetverzuimpercentage bedroeg 5,26. In 2006 was dit percentagenog 4,53. Het landelijke ziekteverzuimpercentage in Belgiëwas in 2007 ook hoger: gemiddeld 5,19 tegenover gemiddeld4,99 in 2006.Ziekteverzuim FrankrijkHet ziekteverzuim bij Royal Haskoning in Frankrijk is zeer laag.Oorzaak is waarschijnlijk de jonge populatie. Omdat men inFrankrijk niet echt wordt geconfronteerd met problematischziekteverzuim, is er bijvoorbeeld geen ziekteverzuimbeleid.Net als in Nederland kent men in Frankrijk welverschillende methoden en maatregelen ter preventie encontrole van ziekteverzuim, zoals ziekencontroleurs enstressreductieprogramma’s. Bij Haskoning Frankrijk maaktmen hier echter geen gebruik van.Ziekteverzuim UKHet gemiddelde ziekteverzuimpercentage in de UK wasin 2007 2,06. Dit is een zeer positieve ontwikkeling invergelijking met zowel het landelijke gemiddelde van 3,7 % alshet gemiddelde van 2006 (3,5 %).In 2007 waren er in de UK 534 medewerkers werkzaam. Zijhebben in totaal 2.515 dagen verzuimd, ofwel een gemiddeldeverzuimduur van 4,7 dag per medewerker.54

HRM-agenda in 2008Ook in 2008 heeft HRM weer een drukke agenda. In deopsomming van de activiteiten in 2007 is al een aantal malengenoemd dat de implementatie of verdere uitwerking in2008 volgt. Wat speelt er nog meer dit jaar?>> In 2008 wordt een behoorlijke push aan diversiteitgegeven.>> De introductie van MBTI zal plaats gaan vinden.Zoals eerder aangegeven wordt HRM hiervooropgeleid en wordt dit als product aangeboden.>> Onder andere uit de Thema Conferentie is naarvoren gekomen dat er behoefte is aan coaching enmentoring. We gaan hiermee aan de slag!>> Arbeidsvoorwaarden: rode draad is versimpelingen flexibilisering. We willen het AVR een nieuwgezicht geven en de bureaucratisering verminderen.Een eerste doel is reeds gehaald door een anderedetacheringsregeling. Geen stapel formulieren meerinvullen maar verwerking via Salaris Administratie.Dit scheelt veel handelingen.>> Het leasecontract met ING loopt af per oktober2008. Royal Haskoning schakelt een externe adviseurin om naar een nieuw contract te kijken. Opdracht isonder andere de mogelijkheid te onderzoeken om dehele handling te outsourcen.sociaal jaarverslag 2007 >>55

HRM-beleid>> In dit kader wordt ook gekeken naar een contractvoor onze huurauto’s. Ook hier is een efficiencyslagen een bezuinigingsslag te maken.>> De pilot ‘Variabel Belonen’ wordt in 2008 uitgebreidtot en met rolniveau 8. Er zal een enquête wordengehouden hoe de BBIC, die gekoppeld is aan variabelbelonen, wordt beleefd.>> Er wordt onderzocht of Royal Haskoning op eenandere wijze met het verzuimbeleid om kan gaan.We maken nu al een aantal jaren gebruik van eentraditionele arbodienst, maar dit kan ook anders.Bijvoorbeeld door casemanagers in te zetten en opeen andere wijze verzuim te registreren. Gezien hetstijgende verzuim wordt ook meer een bijdrage vande leidinggevende verwacht.>> Moderniseren in arbeidsvoorwaarden bij ‘werken inhet buitenland’.>> Arbeidsmarktcommunicatie gaat ook in 2008 eennadrukkelijke rol spelen. Een PD-groep: PDMix heeftheel leuke ideeën weten te genereren waar we zekergebruik van gaan maken.>> De eerste Internationale Talent Developmentbijeenkomstgaat in juni 2008 van start.Het is nog niet compleet, maar dit geeft al een aardige indrukvan de agenda voor HRM voor 2008. Wat er allemaal bereiktis, valt te lezen in het Sociaal Jaarverslag van volgend jaar!56

cijfers 2007neDeRLAnDHet aantal vrouwen steeg in 2007 van 484 medewerksters in 2006 naar 558 medewerkstersin 2007. In 2006 bestond 25,0% van het personeelsbestand uit vrouwen. In 2007 was dat25,8%. De participatie van vrouwen in onze organisatie nam toe met 0,8%.VeRDeLInG MAn/VROUW nLGeSLACHTAAnTALMan 1598Vrouw 558Aantal medewerkers 2156(31-12-2007)InSTROOM/UITSTROOM nLInstroom 405Uitstroom 258Saldo 2007 147MeDeWeRKeRS nL nAAR DIVSIe (In AAnTALLen)ruimtelijke ontwikkeling 225infrastructuur & transport 378Bouwmanagement & adVies 123arcHitectuur & Bouw 190geBouwinstallaties 211industriële installaties 188milieu 342water 158kust & riVieren 45maritiem 60azië 15corporate groepen 138support groepen 83 ReDen UIT DIenST nLVerzoek royal Haskoning 15,1%oVerig 6,4%eigen Verzoek 79%ReDen eIGen VeRZOeK (GeSPeCIfICeeRD)Positie-/salarisverbetering 15%Privéomstandigheden 6%Naar buitenland 3%Onvrede beleid 5%Nieuwe uitdaging 71% sociaal jaarverslag 2007 >>57

cijfers 2007neDeRLAnDDe gemiddelde leeftijd van onze medewerkers daalde vorig jaar. Was in de 2006 de gemiddeldeleeftijd nog 40 jaar, in 2007 bedroeg deze 39,3 jaar. Ook het opleidingsniveau veranderde tenopzichte van 2006. Iets meer hbo’ers en iets minder academici en mbo’ers.GeMIDDeLDe LeefTIJD nLGemiddelde leeftijd nL is 39,3 jaarOPLeIDInGSnIVeAU 2007 OPLeIDInGSnIVeAU 2006leeftijd 61 – 70 : 60 leeftijd 71 – 80 : 1leeftijd51 – 60 : 338leeftijd20 – 30 : 550oVerige 4,2% oVerige 5,6%mBo 20,9% mBo 21,0%wo 41,0% wo 41,6leeftijd41 – 50 : 505leeftijd31 – 40 : 702HBo 34,0% HBo 31,9%De verdeling man/vrouw van de totale populatie inNederland in de rolniveaus laat een duidelijk patroonzien. De meeste vrouwen waren vertegenwoordigd in derolniveaus 4, 5 en 6. Dit is niet verwonderlijk omdat eengroot deel van de secretaresses in deze rolniveaus zat ende vele startende vrouwen in de basisrol hierbij een handjehielpen. De mannen zijn met name sterk vertegenwoordigdvanaf rolniveau 7. In rolniveau 11 bijvoorbeeld zat slechts 1,4%van het totale aantal vrouwen en daarentegen 9,6% van hettotale aantal mannen. Alle redenen om te blijven stimulerendat er meer vrouwen naar hogere posities doorstromen ofop deze posities worden binnengehaald.MAn/VROUW In ROLnIVeAUS (In AAnTALLen)manVrouw01020304050607080910111213141516overig 58

NederlandKijkend naar de divisies werkten, zoals jaar in jaar uit het geval is, verhoudingsgewijs demeeste vrouwen bij Ruimtelijke Ontwikkeling (69,2% is vrouw). Een goede tweede plaats werdingenomen door de divisie Milieu; daar hadden de vrouwen een aandeel van 44,9%.Man/vrouw per divisie (in aantallen)ruimtelijke Ontwikkeling 92/133Infrastructuur & Transport 76/302Bouwmanagement & Advies 28/95architectuur & Bouw 33/157gebouwinstallaties 23/188industriële Installaties 27/161milieu 106/236water 24/134kust & Rivieren 10/35maritiem 6/54azië 2/13corporate Groepen 78/33support Groepen 48/35 Manvrouwsociaal jaarverslag 2007 >>59

cijfers 2007VeRenIGD KOnInKRIJKHet aantal vrouwen in de UK steeg fors. In 2006 telde de organisatie 146 vrouwen. Vertaaldnaar het totale personeelsbestand, bestond 30% van de organisatie uit vrouwen. In 2007waren dat er 172. In 2007 bestond 31% van de populatie uit vrouwen, een toename van 1%.VeRDeLInG MAn/VROUW UKGeSLACHTAAnTALMan 382Vrouw 172Aantal medewerkers 554(31-12-2007)InSTROOM/UITSTROOM UKInstroom 149Uitstroom 51Saldo 2007 98 MeDeWeRKeRS UK nAAR DIVISIe(In AAnTALLen)GeMIDDeLDe LeefTIJD UKGemiddelde leeftijd Verenigd Koninkrijk is 37,9 jaarruimtelijke ontwikkeling 0infrastructuur & transport 0Bouwmanagement & adVies 0arcHitectuur & Bouw 0geBouwinstallaties 0industriële installaties 0milieu 101water 0kust & riVieren 153maritiem 258azië 0corporate/support groepen 42 leeftijd51 – 60 : 89leeftijd41 – 50 : 97leeftijd61 – 70 : 19leeftijd 17 – 19 : 4leeftijd31 – 40 : 143leeftijd20 – 30 : 20260

BeLGIë en fRAnKRIJKIn 2006 werkten er 31 vrouwen bij Royal Haskoning in België en Frankrijk. Dit vertaald zichnaar 27% op het totale personeelsbestand. In 2007 steeg dit aantal naar 33%. Omdat ook hettotaal aantal medewerkers steeg, bleef de participatie van vrouwen hetzelfde: 27%. VeRDeLInG MAn/VROUW BeLGIë/fRAnKRIJKGeSLACHTAAnTALMan 85Vrouw 33Aantal medewerkers 118(31-12-2007)InSTROOM/UITSTROOM BeLGIë/fRAnKRIJKInstroom 19Uitstroom 16Saldo 2007 3MeDeWeRKeRS BeLGIë/fRAnKRIJK nAAR DIVISIe (In AAnTALLen) ruimtelijke ontwikkeling 0infrastructuur & transport 0Bouwmanagement & adVies 0arcHitectuur & Bouw 0geBouwinstallaties 0industriële installaties 0milieu 108water 2kust & riVieren 0maritiem 0azië 0corporate/support groepen 8 GeMIDDeLDe LeefTIJD BeLGIë/fRAnKRIJKGemiddelde leeftijd België/frankrijk is 32,6 jaarleeftijd31 – 40 : 45leeftijd41 – 50 : 9leeftijd 51 – 60 : 7leeftijd22 – 30 : 57MAn/VROUW In ROLnIVeAUSmanVrouw040506070809101114overig De meeste vrouwen in België en Frankrijk warenvertegenwoordigd in rolniveau 5 (30% van het totale aantalvrouwen was ingedeeld in dit rolniveau), rolniveau 6, (12,1%)en rolniveau 7 (21%).sociaal jaarverslag 2007 >>61

de ondernemingsraadSamenwerken binnen Royal Haskoning? De OR! Alsje binnen Royal Haskoning een plek zoekt waar overde volle breedte van ons bedrijf wordt samengewerkt,dan is het beste voorbeeld misschien wel deOndernemingsraad. De OR bestaat uit medewerkersvanuit de diverse divisies én stafgroepen en dektdaarnaast alle regio’s en de meeste kantoren. Van jongtot oud en van junior adviseurs tot senior experts;alles kom je tegen. Samen werken we binnen de ORin het belang van de totale onderneming, waarbijwe de belangen van alle medewerkers nadrukkelijkmeewegen.Eén van de leuke aspecten van deze samenwerking is dat Hierbij worden concrete afspraken gemaakt met deieder nieuw lid van de OR zich altijd eerst samen met ervarenOR-leden moet inwerken. Het werk in de OR staat inhoudelijkimmers vaak ver af van je dagelijkse taken en de kennis vanuitje opleiding. Alle commissies zijn een mix van nieuwe enervaren OR-leden.Directe samenwerkingVanuit de OR werken de leden direct samen met de Raadvan Bestuur en de divisiedirecteuren aan de toekomstvan Royal Haskoning. Ontwikkelingen op het gebiedOndernemingsraad van het nieuwe bedrijf om ook debelangen van hun medewerkers te bewaken. Iedere nieuweacquisitie krijgt ook een eigen zetel binnen de OR, zodat ersamen kan worden gewerkt om de integratie zo soepelmogelijk te laten verlopen.Samenwerking OC’sDe samenwerking tussen de OR en de onderdeelscommissies(OC) kenmerkt zich vooral door het goed en tijdig afstemmenvan zaken die specifiek zijn voor een bepaalde divisie.van arbeidsvoorwaarden, bedrijfslocaties en onzeorganisatiestructuur worden besproken en samen zoeken wedaarbij naar optimale keuzes. Deze samenwerking heeft ermede aan bijgedragen dat Royal Haskoning een sterk, gezonden leuk bedrijf is.Betrokkenheid medewerkers belangrijkDe kracht van de OR wordt mede bepaald door haarsamenstelling, maar ook door de betrokkenheid vanalle medewerkers. Daarom is het ook van belang dat bijOR-verkiezingen voldoende kandidaten beschikbaar zijn enAndere OndernemingsradenOok werkt de OR van Royal Haskoning samen met andereOndernemingsraden in het geval van bedrijfsovernames.dat alle medewerkers hun stem ook echt uitbrengen. Eengrote opkomst werkt als een krachtig mandaat richting hetmanagement van Royal Haskoning.Nog vóór de formele overname zijn er de eerste contacten.

Young Royal HaskoningYoung Royal Haskoning (YRH) is in 2005 opgerichtom jonge collega’s van allerlei divisies en kantoren incontact te brengen met elkaar, met het managementvan Royal Haskoning én met jongeren van anderebedrijven en organisaties. Tevens stimuleertYRH de ontwikkeling van jonge medewerkers,laat ze kennismaken met de vele kanten van hetinternationale bedrijf en maakt het voor hen mogelijkom ideeën en ervaringen uit te wisselen.Het jaar 2007 kende een scala aan succesvolle activiteitenvan Young Royal Haskoning. Uitstapjes naar opzienbarendeprojecten, bezoeken aan andere vestigingen in binnenenbuitenland, lezingen over aansprekende thema’s, eenmanagementgame en een Cross Selling Day, waarop de vollebreedte van Royal Haskoning zich interactief presenteerdeaan de jonge collega’s. Tot slot was er nog de Young Arena,waar jonge Royal Haskoningers discussieerden met leden vande Raad van Bestuur en de Management Council over allerleithema’s en vraagstukken waarvoor onze organisatie zichgesteld ziet.Terugblik op activiteiten 2007ArchitectuurexcursieOp 8 juni 2007 vond er een architectuurexcursie voorRoyal Haskoning-collega’s plaats, naar het NPS/VARAgebouwin Hilversum en het Frans Otten-stadion inAmsterdam. De ontwerpers zelf gaven een interessantetoelichting, aan collega’s van andere divisies en nieuwedochterondernemingen. De dag werd afgesloten met eenavontuur in een vastzittende lift op het kantoor Amsterdam.Daarna was er gelukkig de borrel. De deelnemers vonden hetzeker voor herhaling vatbaar.Duidelijk is, dat YRH een goed platform is om het werk vanjonge mensen bij Royal Haskoning een extra dimensie tegeven!sociaal jaarverslag 2007 >>63

Young Royal Haskoning‘De weg naar de top’-tipsDonderdag 22 november 2007. In de kantine van kantoorNijmegen is het een drukte van jewelste. Er doen al wekenlang geruchten de ronde over HET carrière-event voor YoungRoyal Haskoningers: ‘De weg naar de top’.In groten getale kwamen collega’s toegestroomd voor devolgende sprekers:>> Minke Booij, aanvoerster Nederlands DamesHockeyteam;>> Mark Emke, Bondscoach Olympisch Roeiteam énonze collega;>> Jacob-Jan Hart en Frank Legters, legendarisch duoHRM & lijnmanagement.De eerste twee sprekers vertelden over de weg naar eenultiem doel in de topsport. Minke sprak over haar groeitijdens haar sportcarrière, de tegenslagen en het behalen vanolympisch goud. Mark vertelde hoe hij zijn olympisch teamheeft begeleid naar een topprestatie. Jacob-Jan en Frankspraken over gefrustreerd en teleurgesteld je carrière plannenversus je relaxed ontwikkelen. Zij zetten een verrassendstatement neer met uitspraken als: “carrièrestappen zijn alseen surprise party: onverwacht, en achteraf leuk” of “doe watje leuk vindt en waar je goed in bent” en “laat je carrière maargebeuren”.Young Diversity in Young ArenaVoor jongeren die deel uitmaken van onze hedendaagsemulticulturele samenleving, wordt diversiteit ook steedsbelangrijker. Daarom besteedde Young Royal Haskoning hetafgelopen jaar ruim aandacht aan dit onderwerp. Op 14 maart2007 vond Young Diversity plaats. Op deze themamiddagwerd het onderwerp diversiteit vanuit verschillendeperspectieven belicht en besproken. Young Diversity iseen initiatief van het vrouwenpanel 2006 en Young RoyalHaskoning. Doel is om collega’s meer bewust te maken vandiversiteit binnen de organisatie en te peilen in hoeverre hetthema leeft onder de medewerkers. De insteek van de middagwas diversiteit in karaktereigenschappen en competenties, enin mindere mate geslacht, achtergrond en leeftijd. Specialegastspreker was Marry de Gaay Fortman (Commissaris bijRoyal Haskoning en partner bij Houthoff Buruma). Zij opendede middag met een presentatie over strategisch omgaan metdiversiteit. Vervolgens werd in groepsverband over dit themagediscussieerd aan de hand van verschillende casussen. Uit degoede inhoudelijk gesprekken en de gepassioneerde meningenvan de aanwezigen bleek, dat diversiteit zeker een onderwerpis dat menigeen binnen de organisatie bezighoudt.Opvallend waren de overeenkomsten tussen topsport en hetbedrijfsleven. Hoe sterke eigenschappen en te hoog gesteldedoelen konden doorslaan tot een last en teleurstelling.Kortom, ‘lol in wat je doet’ is het belangrijkste bij het bereikenvan de top.64

Bezoek aan PeterboroughBezoek kantoor Groningen en wadlopenIn de zomer van 2007 werd door de vestigingscoördinatorenvan de kantoren Groningen en Steenwijk een weekendgeorganiseerd in het noorden. Gedurende een voortreffelijkelunch werd een aantal projecten van Royal Haskoningover de Waddenzee gepresenteerd. Het aansluitendeprogrammaonderdeel was wadlopen vlak onderSchiermonnikoog. Bij Lauwersmeer stond een boot klaar omde Waddenzee op te gaan. Aan boord genoten de deelnemersvan een BBQ en een (nachtelijk) drankje. In de zeer vroegeochtend is een stevige wandeling gemaakt over dit prachtigestukje Nederland. Alweer een geslaagd evenement.Bezoek aan Peterborough, EngelandIn mei is een groep enthousiaste medewerkers van de YRHclubeen weekend naar Peterborough afgereisd. Doel waskennis te maken met collega’s in de UK en inzicht te krijgenin het werkveld van Royal Haskoning aan de andere kantvan Het Kanaal. Zaterdagochtend werden op kantoor eenrondleiding en presentaties door Engelse collega’s verzorgd.Voor de interactie stond een speeddate en een projectspelop het programma. Na de lunch werden projecten vanRoyal Haskoning bezocht. Het betrof een nieuwbouwappartementen- en winkelcomplex in de binnenstad, eenherstelproject van een oude spoorlijn en een natuurreservaatnabij de plaats Stamford. De dag werd afgesloten met eenheerlijk etentje in de oude binnenstad van Stamford, waarnahet tijd was om de pubs van Peterborough te verkennen.Zondag stond in het teken van relaxen: kop koffie bijStarbucks, lunch in een pub met live jazzmuziek en tot sloteen bezoek aan de oude stad Cambridge.Het nuttige werd met het aangename verenigd en er warenvan zowel Engelse als Nederlandse zijde louter positievereacties. Kennismaken met collega’s van vestigingen inbinnen- en buitenland, het bezoeken van projecten, hetuitwisselen van kennis en het ondergaan van de Engelse sfeermaakten dit bezoek zeer de moeite waard. Het logeren bijcollega’s droeg daar zeker aan bij.sociaal jaarverslag 2007 >>65

Young Royal HaskoningMaike De Lange en Janine RietjensCross Selling DayJob rotationJob rotation is in 2007 een ‘hot item’ binnen Royal Haskoning.Voor jonge mensen is het interessant perspectieven tehebben om binnen organisaties door te kunnen groeien.Daarom organiseerde Young Royal Haskoning een middagwaar gediscussieerd werd over de wenselijkheid en invullingvan job rotation. Vanuit alle invalshoeken van het bedrijfwerd nagedacht over wat jongeren nu eigenlijk vinden van jobrotation. De conclusie was, dat veel (jonge) medewerkers vanRoyal Haskoning interesse hebben in job rotation. Zij gavenook aan dat dit hen kan doen besluiten Royal Haskoning niette verlaten, maar eerst binnen de organisatie te kijken wathun mogelijkheden zijn. De bijeenkomst heeft geleid tot eensoort ‘stem van de jongeren’ richting HRM en de ManagementCouncil. Young Royal Haskoning heeft hun advies aan de topvan de organisatie vastgelegd in een memo.Cross Selling Day en YeaRH-partyHet nieuwe pand aan de George Hintzenweg leent zich bijuitstek voor het ontvangen van klanten maar ook voor hetorganiseren van activiteiten. Met name de benedenverdiepingen de kantine bieden voldoende ruimte en zijn door deinnovatieve inrichting inspirerend. Young Royal Haskoningmaakte dan ook dankbaar gebruik van deze mogelijkheid enorganiseerde in oktober 2007 een Cross Selling Day in hetnieuwe kantoorpand.Tijdens deze dag zijn achttien lezingen en workshops over zeshoofdthema’s verzorgd door senior en junior collega’s. Na deworkshops was er een oosters diner, gevolgd door een YeaRHparty:livemuziek, een drakendans, tai-chi en massages. DeCross Selling Day was een zeer goed geslaagd feest door dezemix van verschillende activiteiten. Ook internationaal waser belangstelling voor dit unieke evenement. Ongeveer 230jonge mensen (waaronder Engelsen, Belgen en Vietnamezen)waren er deze dag bij. Superlatieven ontbreken om de reactiesvan iedereen te beschrijven. Het was een zeer waardevol enleuk evenement dat in 2008 zeker een vervolg zal krijgen. Watwel even gezegd moet worden is, dat de Cross Selling Daymede een succes is geworden door de goede samenwerkingmet onze collega’s van de afdeling Facility, PR en cateraarSodexho.Al met al was 2007 een prachtig jaar voor YoungRoyal Haskoning en 2008 is al volop aan de gang. Daarovervolgend jaar meer!66

Dit Sociaal Jaarverslag is een uitgave van Royal HaskoningTekst Royal Haskoning – Human Resources ManagementRedactie Royal Haskoning PR & Communicatie, Westra Redactionele ProductiesFotografie Royal Haskoning en Robert Aarts Fotografische VormgevingProductie Royal Haskoning – PR & CommunicatieOntwerp Charles Whalley Advertising Ltd, UKDrukwerk Verenigde Offset Bedrijven, Hardenberg© Royal HaskoningRoyal Haskoning geeft ook een Financieel Jaarverslag 2007 uit.Mocht u hiervoor belangstelling hebben, stuur dan uw verzoek per e-mailmet uw adresgegevens naar info@royalhaskoning.com of kijk op onze websitewww.royalhaskoning.comsociaal jaarverslag 2007 >>67

Royal HaskoningBarbarossastraat 35postbus 1516500 AD Nijmegen+31 (0)24 328 42 84 telefoon+31 (0)24 323 93 46 faxinfo@royalhaskoning.com e-mailwww.royalhaskoning.com internet