De strategie van de beursgoeroes

newsroom.roularta.be
  • No tags were found...

De strategie van de beursgoeroes

BIZZ DOSSIER STRESSCALLCENTER MEMO KIEST VOOR CLUSTERS EN ZELFREGULERENDE TEAMS‘Wie grip heeft op zijn werk,haakt minder snel af’“Het beeld van de drukke callcenterjob blijft bij veel mensen spelen”, glimlachtChristine Vastenavondt, algemeen directeur van Memo. Maar via zelfsturing enruimte voor creativiteit meet ze haar bedrijf een ander imago aan. GOELE GEERAERTHet is intussen twintig jaargeleden dat Christine VastenavondtMemo uit degrond stampte, een callcentervan het andere soortzeg maar. “We werken enkel met inkomendetelefoons”, legt ze uit. “Eigenlijkfungeren we als back-up op momentendat onze klanten zelf niet telefonischbereikbaar zijn.” Memo is gegroeid uit demedische sector, waar dokters het receptionistenwerkbegonnen uit te besteden.Had de arts consult of moest hij op huisbezoek,dan nam een medewerker vanMemo het gesprek aan. Met de tijd kreegMemo almaar meer klanten, waaronderadvocaten- en boekhoudkantoren, maarook technische bedrijven gespecialiseerdin IT, hard- en software, depannagefirma’s,service-ondersteunende diensten,enzovoort. Na twintig jaar heeft Vastenavondtscallcenter 450 organisaties inzijn portfolio en telt 49 medewerkers.De groei van Memo was een mooi verhaal,maar ze bracht ook een behoorlijkewerkdruk met zich. “Callcenters staansowieso bekend om hun grote verloop.We hadden daar geen opvallende hindervan, maar we beseften wel dat we, omprofessioneel te blijven, moesten investerenin continuïteit en uitstroom zo veelmogelijk moesten proberen te vermijden”,vertelt Christine Vastenavondt. “Wewilden mensen houden door hun meerzeggenschap te geven. Wie grip heeft opzijn eigen werk, ervaart minder stress enhaakt minder snel af.”UurregelingEen eerste stap in die richting was demedewerkers mee hun uurroosters telaten bepalen, iets wat tot dan toe een taakvan het management was. “We werkende klok rond, zeven dagen op zeven. Maardat gebeurt niet volgens het klassieke“Meer verantwoordelijkheid enautonomie werken ontspannend enstimulerend, zolang het natuurlijkbinnen je capaciteiten ligt”ploegensysteem. Onze start- en stoptijdenhangen af van de noden van de klant.”Aan Memo’s telefooncentrale is eenplanningsysteem verbonden dat wordtgebruikt om de behoeften voor te stellen.“Dan zien we bijvoorbeeld dat er vijf mensennodig zijn tussen 6 en 8 uur, en driena 8 uur. Het is ook mogelijk dat die regelingenkel voor maandagen geldt, maarniet op andere momenten. Op basis vandie informatie stellen we de uurroostersop”, legt Vastenavondt uit. “Vroeger verdeeldehet management de uren onderhet personeel. Nu bepalen de medewerkerszelf, in onderling overleg, welke shiftze opnemen.”Maar daarmee bleek de werkstress nogniet van de baan. Het probleem van deuitgebreide klantenportfolio bleef bestaan.“Al onze medewerkers voerden dezelfdeopdracht uit”, verklaart Vastenavondt.“Iedereen kon op elk moment een klantvan een van de ruim 400 bedrijven aande lijn krijgen. Dat telefoontje moest wordenbeantwoord met correcte informatie,volgens de overeengekomen procedureen bovendien in de juiste taal.”Dat bleek voor de medewerkers eenschier onmogelijke opdracht. Bovendienvroeg het beantwoorden van de telefoon,afhankelijk van de klant, soms heel anderevaardigheden. “De receptioniste van eendokter moet kunnen meeleven met depatiënt, terwijl je als helpdeskmedewerkervan een IT-bedrijf vooral technischsterk moet zijn.” Met die vaststelling gingMemo aan de slag. “We stelden onzemedewerkers voor twee grote clustersvan klanten te maken: een medische eneen technische. Naargelang van hun vaardighedenen voorkeur zouden ze voor een84 28 MAART 2013 | WWW.TRENDS.BE

More magazines by this user
Similar magazines