Presentatie Wiesje ten Hoor

New perspectivesRabobankManagement DevelopmentRabobankHRR Management & Talent DevelopmentWiesje ten Hoor

Content1. Profiel en Organisatie2. MD Strategie3. MD Proces4. Development

Profiel Rabobank Groep• Internationale financiële dienstverlener op coöperatieve grondslag– Retailbanking, wholesalebanking, vermogensbeheer, leasing, vastgoed enverzekeren– 10 miljoen klanten wereldwijd– Actief in 48 landen– 682 buitenlandse vestigingsplaatsen– 58.714 fte• Coöperatief kernbedrijf: 141 zelfstandige lokale Rabobanken– 7,6 miljoen klanten– 1,8 miljoen leden– 911 vestigingen– 27.322 fte• Hoogste kwalificatie vankredietwaardigheid door S&P,Moody’s en DBRS

Onze waardenHet belang van onze klanten en leden staat centraal• Het bieden van de best mogelijke financiële diensten voor de klant• Het bieden van continuïteit van onze dienstverlening in hetlangetermijnbelang van de klant• Betrokkenheid van de bank bij de klant en zijn omgevingKernwaarden Rabobank GroepRespectIntegriteitProfessionaliteitDuurzaamheidMerkwaarden RabobankBetrokkenDichtbijToonaangevend

Onze ambitie• In Nederland de grootste, beste en meest innovatieve financiëledienstverlener zijn• Internationaal de beste food & agribank zijn met een sterkeaanwezigheid in de belangrijkste food & agrilanden in de wereld• Mondiaal excelleren op het gebied van duurzaam ondernemen enbankieren

Programme1. Profiel en Organisatie2. MD Strategie3. MD Proces4. DevelopmentMD VisieRabobankStrategieManagementissues/agendaMDpolicy/strategieMD Evaluatie/DashboardMD acties/processen

Rabobank MD MissieDe Rabobank MD Missie:De juiste persoon op de juiste plekop het juiste moment,om de Rabobank strategischeambities waar te kunnenmaken.Om proactief zorg te kunnen dragenvoor lange- en korte termijnopvolgingsplanning voor sleutelposities

Onze MD Doelstelling:Key talent managent risico’s managen!PortfolioReadinessTransitieNew HiresVacatureLeiderschapprofielTalent IdentificatieMentoring, Coachen,TOP Programma’s:Talent Development:Leadership PipelineOpvolgingsmanagement

Onze (MD) StrategieHaal hetjuiste talentbinnen ….Beloon enbouw aanPerformanceBouw eensterke TalentPipelineOntwikkelcapabeleopvolgersReview deMD populatieCreëer en bouw een organisatie/proces die/dat werkt over de domeinen heen:Groepsbreed Samenwerken

Onze Management Development ProcessenWie vervullen onze strategischeposities nu en in de toekomst?1.SelectieWie zijn de beste mensen dievoldoen aan onze strategischebusiness-behoeftes ?5.Opvolgings-PlanningRabobankLeiderschapCompetenties2. PerformanceManagementWat is deperformance tenaanzien vanbusiness doelen encompetenties?Welke leermogelijkhedenzijnnodig voor hetondersteunen vanontwikkeling?4. TalentOntwikkeling3. TalentIdentificatieWat is hun potentieel?Welke ontwikkelingsstappenmoeten zemaken?11

Onze MD CyclusPerformance management en Talent Management integraalmanagenPerformanceManagementIndicators of potential:Strategic HRsuccessionplanningTalent/PotentialreviewDo they get it: IntellectDo they want it: DriveTalentDevelopmentMD reviewCan they do it right: interpersonalCan they deliver: Versatility

PotentieelPerformance Potentieel MatrixPPM Slecht Redelijk Goed ZeergoedTalent(2 niveaus kunnen groeien)Verticale groeier(1 niveau kunnen groeien)PotentialsUitmuntendHorizontale groeier(Groei binnen huidige functie/ niveau)Potentieel bereiktDemotie5% 15% 50% 20% 10%Performance

Talent identificatie voor de diverse Talent poolsExecutivesSr. Executive potentials (SP’s)Executive Potentials (EP’s)SK ASK BSK Potentials10/11Potentials8/9147

Inhoud1. Rabobank Strategie2. HR/MD strategie3. Rabobank Leiderschapprofiel4. Bijlagen15

Managen van een dynamische leiderschapsstrategie:kan zowel performance als ons marktvoordeel verbeterenOrganisatieStrategieOntwikkelingen(Financiële)marktenVerbeterdePerformanceSelectieLeiderschapStrategieOpvolgingsPlanningPerformanceManagementHet juisteTalentRabobankKern Profiel/LeiderschapCompetentiesTalentOntwikkelingTalentIdentificatie

Strategisch Kader1. Gezonde BalansverhoudingenMarktfocus/Klantfocus2. Grotere nadruk op de zakelijkeMarktStrategische Visie3. Implementatie van Rabobank2010Inspirator/Bevlogen4. In het buitenland scherpere focusop kernactiviteiten5. Scherpere focus voor dochtersop toegevoegde waarde voorstrategische doelenGroepsbreed samenwerkenUitdager/OndernemendOutput / Resultaatgericht

Rabobank Kernprofiel: de 6 (Leiderschap)CompetentiesMarktfocus/KlantfocusMaakt ontwikkelingen in de marktvan financiële dienstverlening leidendvoor eigen (lokale) ondernemingsplan.Output/ResultaatgerichtStuurt op daadwerkelijkrealiseren van concreet entastbaar resultaat.Strategische visieOntwikkelt vanuit decoöperatieve basis en vanuit dekern- en merkwaarden eenstrategische visie voor het eigendomein.Inspirator/BevlogenStimuleert en ontwikkeltindividuen en teams om dedoelen te verwezenlijken.Uitdaging/Aanjager/OndernemendInitieert innovatieve oplossingenom het resultaat beter te maken,durft risico’s aan te gaan.Groepsbreed samenwerkenBouwt verbindingen tussen mensenen groepsonderdelen met het oog opduurzaam succes.

Leiderschap Potentieel IndicatorNaamMarkt/KlantFocusStrategischeVisieInspiratorBevlogenGroepsbreed UitdagerSamenwerkenAanjagerOndernemendOutputResultaatgerichtJan JansenJan Klaasen1 = te ontwikkelen 2 = naar verwachting 3 = boven verwachting

Wat zijn de elementen? In het kader van leiderschap?wat heb ikgedaanErvaringCompetentiesKennisenopleidingwat weet ikwie ben ikPersoonlijkheidwat kan ik!

Competentietaal RabobankOverzicht CompetentietaalMarkt/KlantfocusStrategischevisieInspirator/bevlogenGroepsbreedsamenwerkenUitdager/aanjager/ondernemendOutput/resultaatgerichtKlantfocusStrategieontwikkelenImpact Samenwerken Initiatief ResultaatgerichtheidOmgevingsgerichtheidDoelen stellen enoperationaliserenOvertuigingskrachtOrganisatiesensitiviteitBesluitvaardigheidKwaliteitsgerichtheidCommerciëlegerichtheidOordeelsvormingCommunicatiekrachtStijlflexibiliteit Innoveren Organiseren enmonitorenOnderhandelen Coachen Aandacht vooranderenVerandervermogenSturing gevenMaatschappelijkverantwoordhandelen.Ontwikkelgericht Teams bouwen Veerkracht DelegerenNetwerken

Programme1. Profile and Organisation2. HR/MD Strategy3. MD Process4. Development

Design Principles Development FrameworkTwo models:1. The leadership pipeline ( Ram Charan2. Career development phases of BT Novations1. Six Leadership Passages:1. From Managing Self to Managing Others2. From Managing Others to Managing Managers3. From Managing Managers to Functional Manager4. From Functional Manager to Business Manager5. From Business Manager to Group Manager6. From Group Manager to Enterprise Manager2. Career stages1. Working under close supervision/Depending on others2. Contributing independently3. Contributing through others4. Providing direction to (project) managers5. Providing direction to the entire organisation

Career Development NavigatorProfessionalFunctionalManagerGeneralmanagerProviding directionto the entireorganizationProf/MasterStrategicleaderStrategicleaderStrategicProviding directionto (project)managersGids/GuideManagingFunctionalmanagersManaging Cross-FunctionalmanagersTacticalContributingthrough othersSeniorVak specialistTeamleader/ProjectleaderGeneralist/General ManagerContributingindependentlyWorking underclose supervisionMedior/JuniorStarterOperational